Procesinės motyvacijos teorijos, priešingai nei esminės teorijos, pagrįstos poreikiais ir su jais susijusiais veiksniais, lemiančiais žmonių elgesį, į motyvaciją žiūri iš kitos perspektyvos. Juose analizuojama, kaip žmogus paskirsto pastangas įvairiems tikslams pasiekti ir kaip pasirenka konkretų elgesio tipą. Tie. Individo elgesį lemia situacijos pojūtis, su ja susiję lūkesčiai, savo galimybių įvertinimas ir pasirinkto elgesio pasekmės.

Procesų teorijos pripažįsta poreikių egzistavimą, tačiau daro prielaidą, kad žmonių elgesį lemia ne tik jie.

Remiantis procesų teorijomis, individo elgesys taip pat yra suvokimo ir lūkesčių, susijusių su konkrečia situacija, bei galimų pasirinkto elgesio tipo pasekmių funkcija. Yra šios pagrindinės motyvacijos proceso teorijos:

1. Viktoro Vroomo lūkesčių teorija.

4. Edvino Loko tikslų nustatymo teorija. 1. Viktoro Vroomo lūkesčių teorija.

V. Vroomo teorija remiasi tuo, kad poreikio buvimas nėra vienintelė būtina sąlyga, skatinanti žmogų siekti tam tikro tikslo. Žmogus turi būti įsitikinęs, kad toks elgesys, kurį ji pasirinko, iš tikrųjų leis patenkinti jo poreikius. Pavyzdžiui, dauguma žmonių tikisi, kad baigę koledžą gausite geresnį darbą. V. Vroomas tai pavadino lūkesčių teorija, neatmesdamas aktyvaus poreikių vaidmens motyvavimo procese.

Lūkesčiai – tai žmonių įsitikinimai apie tai, kiek jų veiksmai duos tam tikrų rezultatų. Jis nustatomas remiantis situacijos analize, gebėjimu ją įvertinti ir savo galimybėmis, intuicija, žiniomis, patirtimi, įtakoja žmogaus veiklą ir norą pasiekti savo tikslą. Laukimas yra tikimybinė kategorija, jo skaitinė charakteristika svyruoja nuo 0 iki 1.

Aktyvus poreikis, pagal V. Vroomo teoriją, nėra vienintelė būtina sąlyga žmogaus motyvacijai pasiekti savo tikslą.

Teorija remiasi trimis esminėmis tarpusavio priklausomybėmis:

o „darbo sąnaudų (pastangų) – rezultatų“ santykis;

o „rezultato ir atlygio“ santykis;

o valentingumas (atitinkamos atlygio vertės viltis, pasitenkinimas atlygiu).

Lūkesčiai santykių sistemoje: darbo sąnaudos (pastangos) – rezultatai yra įdėtų pastangų ir gautų rezultatų santykis. Jei žmonės jaučia, kad nėra tiesioginio ryšio tarp jų įdėtų pastangų ir pasiektų rezultatų, tai, remiantis lūkesčių teorija, motyvacija susilpnės ir mažės. Šių santykių gali nebūti dėl nepakankamo darbuotojo pasirengimo ar išsilavinimo arba darbuotojui nebuvo suteikta galimybė dirbti. Šis lūkesčių tipas taip pat vadinamas pirmojo tipo rezultatų laukimu.

Lūkesčiai santykių rezultatų sistemoje – atlygis yra tam tikro konkretaus atlygio ar atlygio už pasiektą rezultatų lygį lūkesčiai. Šiuo atveju, kaip ir ankstesniame, jei žmogus nejaus ryšio tarp pasiektų rezultatų ir norimo atlygio, nusilps ir motyvacija dirbti. Šis lūkesčių tipas dar vadinamas antrojo tipo rezultatų laukimu.

Šiuose santykiuose rezultatas turi būti vertinamas ir kaip žmogaus veiklos produktas, ir kaip pasekmė, susijusi su jo gavimu (atlygis ar bausmė).

Lūkesčių teorijoje svarbią vietą užima trečiasis motyvacijos veiksnys

Valencija arba paskatos ar atlygio vertė. Valencija yra suvokiamas santykinio pasitenkinimo ar nepasitenkinimo laipsnis, atsirandantis gavus tam tikrą atlygį. Jei rezultatas turėjo vertę, tai valentingumas yra teigiamas, jei požiūris į rezultatą yra neigiamas, tada valentingumas yra neigiamas, jei požiūris yra lygus, valentingumas yra nulis. Šiuo atveju bendro rezultato valentingumas yra visų rezultatų rezultatas. Kadangi skirtingi žmonės turi skirtingus poreikius ir norus dėl apdovanojimų, tam tikras atlygis nustatomas pagal pasiektus rezultatus ir gali neturėti jiems jokios vertės. Todėl motyvacija tokiu atveju nusilps. Šis valentingumas taip pat vadinamas antrosios rūšies rezultato valentiškumu.

Jei kurio nors iš šių trijų veiksnių reikšmė yra nereikšminga, motyvacija bus nepakankama ir darbo rezultatai bus žemi.

Bendra veiklos motyvacija bus nustatyta kaip privačių motyvų produktas. Jei bent vieno iš jų vertė yra maža, tada bendra motyvacija bus silpna, ir atvirkščiai. Taigi motyvacijos sėkmei svarbi optimali žmonių asmeninių galimybių, laukiamo atlygio ir jo vertės pusiausvyra.

Kad motyvacija būtų veiksminga, vadovas turi sukurti glaudų ryšį tarp rezultatų ir atlygio. Tai reiškia, kad vadovas turi išmanyti pavaldžių darbuotojų elgesio motyvacinę struktūrą ir turėti pakankamai aukštus pirmos ir antros rūšies lūkesčius bei teigiamą antrojo tipo valentiškumą (t. y. žinoti, kad tam tikri darbo rezultatai priklauso nuo jų pastangos, o po to – atlygis).

Taigi, be žmogaus realizuojamų poreikių, vadovaujasi ir teisingo atlygio viltimi.

2. Johno Adamso teisingumo teorija.

Teisingumo teorija teigia, kad žmonės subjektyviai nustato gauto atlygio ir sunaudotų pastangų santykį ir lygina jį tiek su ankstesniais laikotarpiais, tiek su kitų panašų darbą dirbančių žmonių atlygiu.

Jei žmogus jaus, kad su juo, kaip ir su kitais, elgiamasi teisingai, o jos darbas yra tinkamai įvertintas, ji bus laiminga ir veikli. Ir atvirkščiai, jei palyginimas rodo disbalansą ir neteisingumą, pvz. Jeigu žmogus tiki, kad už tą patį darbą jo kolega gavo daugiau atlygio, tuomet jam pradeda kilti psichologinė įtampa. Dėl to reikia motyvuoti šį darbuotoją, sumažinti įtampą ir ištaisyti disbalansą, kad būtų atkurtas teisingumas.

Taigi tie darbuotojai, kurie jaučiasi gaunantys per mažą atlyginimą, palyginti su kitais, gali dirbti ne taip intensyviai arba siekti didesnio atlygio. Tie darbuotojai, manantys, kad jiems permoka, sieks išlaikyti tame pačiame lygyje ir net padidinti darbo intensyvumą. Pagal Adamso teoriją, kiekvienas žmogus visada mintyse įvertina santykį:

Išlaidos apima ne tik žmogaus pastangas atlikti konkretų darbą, bet ir jos amžių, kvalifikaciją, darbo stažą įmonėje, organizacijoje, socialinę padėtį ir kitus veiksnius. Reikia atsiminti, kad išlaidų ir naudos vertinimas yra gana subjektyvus. Jei po visų vertinimų ir palyginimų žmogus padaro išvadą, kad pažeidimų nėra, tai motyvuojantys veiksniai ir toliau veikia normaliai. Jei pažeidimas yra stebimas, asmuo demotyvuojamas, dėl to krenta darbo efektyvumas ir mažinamas verslo aktyvumas, reikalaujama padidinti atlyginimą ir pagerinti darbo sąlygas, nelegaliais būdais didinti pajamas ar net paleidžiamas į laisvę. Jei žmogui permokama, ji neplanuoja keisti savo elgesio.

Žmonės gali atkurti pusiausvyrą, pakeisdami įdėtų pastangų lygį arba pakeisdami gauto atlygio lygį.

Valdymo tikslais teisingumo teorija reiškia, kad jei žmonės nesuvokia, kad jiems yra teisingai atlyginama, jie stengsis sumažinti savo darbo intensyvumą.

Įmonių vadovai šią problemą gali išspręsti šiais būdais:

♦ aiškios, suprantamos ir paprastos darbo apmokėjimo sistemos sukūrimas (pareigūnų atlyginimai arba tarifinis atlygis + priedas);

♦ kiekvieno darbuotojo bendro darbo užmokesčio dydžio paslaptį;

♦ galimybę atvirai diskutuoti prieštaringai vertinamais su atlyginimais susijusiais klausimais, kuriant palankų moralinį ir psichologinį klimatą.

3. Lymano Porterio teorija – Edward Lawler.

L. Porteris ir E. Lawleris sukūrė sudėtingą motyvacijos proceso teoriją, kuri sujungė lūkesčių teorijos ir teisingumo teorijos elementus. Jų modelis, parodytas 6.10 pav., apima penkis kintamuosius:

♦ išeikvotos pastangos;

♦ gautų rezultatų suvokimas;

♦ atlyginimas;

♦ pasitenkinimo laipsnis;

♦ darbuotojo vaidmens įvertinimas.

Ryžiai. 6.10. Porterio-Lawlerio motyvacijos modelis

Pagal Porter-Lawler modelį pasiekti rezultatai priklauso nuo darbuotojo pastangų, jo sugebėjimų ir savybių.

savybes, taip pat nuo jo suvokimo apie savo vaidmenį darbo procese. Darbuotojo pastangų lygį lemia atlygio vertė ir pasitikėjimo laipsnis, kad toks pastangų lygis pasieks konkretų lygį, tai yra, už šias pastangas bus tinkamai atlyginta Žmogus patenkins savo poreikius per atlygį už pasiektus rezultatus .

Be to, Porter-Lawler teorija nustato ryšį tarp atlygio ir rezultatų, t.y. žmogus savo poreikius tenkina per atlygį už pasiektus rezultatus, o, kas labai svarbu, produktyvus darbas teikia malonumą darbuotojui.

Siekdami geriau suprasti, kaip Porteris ir Lawleris paaiškina motyvacijos mechanizmą, žingsnis po žingsnio analizuosime jų modelį. Pagal modelį darbuotojo pasiekti rezultatai priklauso nuo 3 kintamųjų: įdėtų pastangų (3), žmogaus gebėjimų ir jam būdingų savybių (4), taip pat nuo jo suvokimo apie savo vaidmenį darbo procese (5). ).

Savo ruožtu įdėtų pastangų lygis priklauso nuo atlygio vertės (1) ir nuo to, kiek asmuo tiki, kad egzistuoja ryšys tarp pastangų išlaidų ir galimo atlygio (2). Pasiekus reikiamą veiklos rezultatų lygį (6), gali būti gautas vidinis atlygis (7a), pvz., vadovo pagyrimas ar premija. Taškinė linija tarp veiklos ir išorinio atlygio reiškia, kad gali būti ryšys tarp veiklos ir suvokiamo atlygio. Faktas yra tas, kad šie apdovanojimai atspindi atlygio galimybes, kurias nustato konkretaus darbuotojo vadovas ir visa organizacija.

Taškinė linija tarp veiklos rezultatų ir atlygio, kuris suvokiamas kaip teisingas (8), naudojama norint parodyti, kad pagal teisingumo teoriją žmonės turi savo atlygio už tam tikrus rezultatus teisingumo įvertinimą. Pasitenkinimas (9) – tai išorinis ir vidinis atlygis, atsižvelgiant į jų teisingumą (8). Pasitenkinimas yra atlygio vertingumo matas (1). Šis įvertinimas turės įtakos žmogaus suvokimui apie būsimas situacijas.

Porter-Lawler modelis parodo, kaip svarbu integruoti tokias sąvokas kaip pastangos, gebėjimai, našumas, atlygis, pasitenkinimas ir suvokimas į vieną, tarpusavyje susijusią motyvacijos teoriją.

Tyrimai patvirtino Porterio ir Laurero požiūrį, kad aukšti rezultatai yra pagrindinė bendro darbuotojų pasitenkinimo priežastis, o ne jo pasekmė. Teorija įrodė, kad motyvacija nėra paprastas priežasties ir pasekmės grandinės elementas. Ji labai prisidėjo prie motyvacijos supratimo.

Taip pat buvo nagrinėjamas motyvacijos mechanizmas per pagalbos asmens elgsenos aspektus bei jo pasirinkto tipo galimų pasekmių siekiant tikslo įvertinimas.

4. Edvino Loko tikslų nustatymo teorija.

E. Locke'o teorija remiasi tuo, kad žmonės subjektyviai supranta įmonės tikslą kaip savo ir stengiasi jį pasiekti, o mėgaudamiesi dirbdami tam tikrą darbą Darbo produktyvumą daugiausia lemia tokios tikslų savybės kaip jiems priklausymas, jų sudėtingumas ir kt.

Jei tikslai realūs, tai kuo jie aukštesni, tuo didesnių rezultatų žmogus pasiekia juos vykdydamas. Būtent tikslų aiškumas ir tikrumas, jų nustatymo aiškumas ir konkretumas lemia aukštus rezultatus. Kuo didesni tikslai darbuotojui priimtini, tuo atkakliau jis stengsis juos įgyvendinti, nepaisant sudėtingumo, konkretumo ar kitų kliūčių. Jei tikslai nėra realūs, jie nustoja būti motyvacijos priemone.

Sėkmingam tikslų įgyvendinimui ypatingą vaidmenį atlieka palankus darbo organizavimas ir darbuotojų gebėjimai.

Remiantis tikslų siekimo teorija, darbuotojų motyvacijai didelę įtaką turi gautas rezultatas. Jei jis teigiamas, darbuotojas lieka savimi patenkintas, o motyvacija didėja, jei ji neigiama arba „nulis“, motyvacija mažėja. Reikia atsižvelgti į tai, kad pasitenkinimui ar nepasitenkinimui pasiektu rezultatu įtakos turi ir jo vidinis bei išorinis vertinimas.

Taigi, analizuodamas įvairias motyvacijos teorijas, D. S. Sinkas padarė tokias išvadas:

o analizuodami motyvaciją turite sutelkti dėmesį į veiksnius, skatinančius ar sustiprinančius veiksmus, įskaitant poreikius, motyvus ir paskatas;

o motyvacija yra orientuota į procesą ir susijusi su elgesio, pastangų krypties, tikslo ir atlygio, kurio tikimasi dėl atlikto darbo, pasirinkimu.

Amerikiečių ekonomistas ir sociologas T. Veblenas paneigė idėją apie ekonominį žmogų, tai yra apie žmogų, kuris veikia kaip naudingumo maksimizatorius, arba, paties T. Vebleno žodžiais tariant, kaip „žaibiškas apsisprendimas malonumai ir skausmai, arba mažas kamuoliukas, kuris išrieda veikiamas paskatų, kurie svaido ją pirmyn ir atgal, bet tuo pat metu ji lieka nepajudinama.

Vartojimo tikslas, tikėjo T. Veblenas, nėra materialinių poreikių tenkinimas. Šiuolaikinė industrinė visuomenė leidžia be didelių sunkumų patenkinti gyvybinius žmonių poreikius.

Užtat vartojimas šiuolaikinėje visuomenėje tampa visuomenės statuso didinimo priemone, kuri užtikrinama, kaip tikėjo T. Veblenas, „akį traukiantis vartojimas“. Dauguma ekonomistų laikosi nuomonės, kad žmonės, kaip taisyklė, daro racionalų pasirinkimą, sistemingai lygindami poreikių patenkinimo laipsnį iš tam tikrų išlaidų su aukomis, kurias jie turi paaukoti.

Taigi, noras dirbti priklauso ne tiek nuo metinio atlyginimo dydžio, kiek nuo to, ką žmogus dirbs. Kol darbuotojas tikės, kad dirbdamas kurį laiką jis uždirbs daugiau, nei kainuos šis konkretus laikas, tol jis dirbs ir bendra jo nauda padidės. Ir atvirkščiai, kuo mažesnė grąža, tuo pelningiau sutrumpinti eksploatavimo laiką.

K. Eklundas pažvelgė į atlygio sistemą ir į tai, kiek pajamų išlyginimo politika gali nueiti nepadarydamas žalos ekonomikai.

Atlyginimo sistemos formavimas turėtų paskatinti darbuotojus imtis iniciatyvos, tobulinti įgūdžius, diegti naujas idėjas. Pajamų išlyginimas taip pat labai svarbus. Tai leidžia mažas pajamas gaunantiems darbuotojams pagerinti išsilavinimą ir pagerinti sveikatos priežiūrą.

Be materialinių paskatų yra ir moralinių, norisi be jokio atlygio prisidėti prie ekonomikos gerinimo.

K. Eklundas mano, kad aiškaus atsakymo į klausimą, kiek svarbios moralinės paskatos, lyginant su materialinėmis, nėra. jų lyginamoji reikšmė įvairiose šalyse ir skirtingais laikais skiriasi ir priklauso nuo istorinių tradicijų, politinės ideologijos ir teisinių nuostatų.

Amerikiečių ekonomistas A. Lafferis išgarsėjo devintojo dešimtmečio pradžioje vadinamąja Laferio kreive. Per dideli mokesčiai mažina žmonių norą dirbti. Kuo didesnis mokesčių tarifas, tuo mažiau darbuotojų dirbs legaliai. Jei mokesčio tarifas padidės, tai po kurio laiko jis pasieks tokį lygį, kai niekas nenori dirbti ir mokėti šių mokesčių, o valstybė negaus tam tikro dydžio pajamų. Tai yra, dideli mokesčiai neigiamai veikia žmonių norą dirbti ir mokėti mokesčius.

V. Ouchi sukūrė teoriją „2“, pagal kurią aukšto gamybos efektyvumo pasiekimas grindžiamas individualiomis pastangomis naudojant tris pagrindinius teorijos įsakymus – pasitikėjimą, taktą ir intymumą. Tai reiškia, kad kiekvienas žmogus gali veikti savo nuožiūra ir dirbti savarankiškai, be kontrolės, nes jis pasitiki. Griežta kontrolė mažina motyvaciją ir stabdo kūrybinį laisvės vystymąsi.

Atsižvelgiant į šias teorijas, vis tiek reikia pastebėti, kad, deja, industrinė visuomenė nepakankamai išnaudoja žmogaus intelektualinį potencialą (norą panaudoti savo žinias ir patirtį). Pateiktos teorijos padeda teorines žinias pritaikyti praktiškai bet kurioje veiklos srityje.

Motyvacijos proceso teorijos

Turinio motyvacijos teorijos remiasi poreikiais ir su jais susijusiais veiksniais, lemiančiais žmonių elgesį. Procesų teorijos į motyvaciją žiūri iš kitos perspektyvos. Jie apibūdina, kas nukreipia elgesį siekiant konkretaus tikslo ir kaip žmogus pasirenka tam tikrą elgesio modelį. Šios teorijos neginčija poreikių egzistavimo, bet teigia, kad žmonių elgesį lemia Ne tik juos. Remiantis šiomis teorijomis, tai taip pat priklauso nuo individo suvokimo ir lūkesčių dėl konkrečios situacijos bei nuo galimų jo pasirinkto elgesio stiliaus pasekmių.

Yra trys pagrindinės motyvacijos proceso teorijos: lūkesčių teorija, teisingumo teorija ir Porterio-Lawlerio modelis.

Laukimo teorija

Laukimo teorija, pirmiausia siejamas su Viktoro Vroomo kūryba ir remiasi idėja, kad aktyvaus poreikio buvimas nėra vienintelė sąlyga, kad individas turėtų motyvą nukreipti savo elgesį konkretaus tikslo siekimui; jis taip pat turi tikėtis, kad toks elgesys iš tikrųjų sukels pasitenkinimą arba pasieks tai, ko jis nori.

Lūkesčiai

Lūkesčiai gali būti vertinamas kaip asmens vertinimas dėl konkretaus įvykio tikimybės. Pavyzdžiui, dauguma žmonių tikisi, kad baigę koledžą gaus gerą darbą ir, jei sunkiai dirbs, gaus paaukštinimą. Kalbant apie motyvaciją darbo vietoje, lūkesčių teorija pabrėžia tris veiksnius: pastangas-rezultatus; rezultatai – atlygis ir atlygio valencija. Pastangos-rezultato lūkesčiai(U – P) atspindi įdėtų pastangų ir pasiektų rezultatų santykį. Pavyzdžiui, pardavėjas gali tikėtis, kad jei per savaitę paskambins dešimčia žmonių daugiau nei įprastai, pardavimai padidės 15 %; gamyklos darbuotojas gali tikėtis, kad jei pagerins produkciją ir produktų kokybę, jis gaus paaukštinimą. Bet, žinoma, šie žmonės gali tikėtis, kad jų pastangos Ne ves prie norimų rezultatų, o jei jie nemato tiesioginio ryšio tarp įdėtų pastangų ir vėlesnių rezultatų, tai, remiantis lūkesčių teorija, jų motyvacija sumažės. Taip gali nutikti dėl netinkamos darbuotojo savigarbos, dėl nepakankamo pasirengimo darbui arba dėl nepakankamų įgaliojimų atlikti užduotį.

Spektaklio lūkesčiai – apdovanojimai(P - B) yra tam tikro atlygio už tam tikrus pasiektus rezultatus laukimas. Taigi pardavimo agentas gali tikėtis, kad padidinęs pardavimus 15%, gaus 10% premiją arba narystę išskirtinėje sporto salėje; o darbuotojas gali tikėtis, kad padidėjus laipsniui jam bus padidintas atlyginimas arba jis bus paskirtas meistru.

Tokiu atveju vėlgi, jei žmogus nejaus aiškaus ryšio tarp pasiektų rezultatų ir norimo atlygio, motyvacija dirbti nusilps. Pavyzdžiui, jei pardavėjas mano, kad dėl dešimties papildomų skambučių per dieną pardavimų apimtis padidės 15 proc., tačiau mano, kad tikimybė gauti tinkamą kompensaciją už pasiektus rezultatus yra maža, jis gali atsisakyti skambinti. Lygiai taip pat, jei žmogus yra įsitikinęs, kad jo pasiekti rezultatai bus apdovanoti, bet įdėdamas protingų pastangų negali jų pasiekti, jo motyvacija taip pat nusilps.

Trečias veiksnys, turintis įtakos motyvacijai pagal lūkesčių modelį, yra valencija, t.y. atlygio žmogui vertė. Valencija– Tai numatomas santykinio žmogaus pasitenkinimo ar nepasitenkinimo laipsnis dėl konkretaus atlygio gavimo. Kadangi visi žmonės turi skirtingus poreikius ir norus gauti atlygį, konkretus atlygis, siūlomas už pasiektus rezultatus, jiems gali nebūti vertingas. Tęskime savo pavyzdžius. Už atliktą darbą pardavimo agentui gali būti padidintas atlyginimas, kai jis tikėjosi, pavyzdžiui, paaukštinimo. Jei valentingumas yra mažas, tai yra, siūlomo atlygio vertė tam tikram asmeniui yra maža, tada, remiantis lūkesčių teorija, sumažės ir motyvacija dirbti.

Todėl galime daryti išvadą, kad jei bet koks iš šių trijų veiksnių bus nepakankami, tada ir žmogaus motyvacija, ir našumas bus žemi. Ryšys tarp šių veiksnių gali būti išreikštas tokia formule (taip pat žr. 13.4 pav.):

Motyvacija = U – R? R – V? valentingumas

Ryžiai. 13.4. Vroomo motyvacijos modelis.

Lūkesčių teorija valdymo praktikoje

Vadovams, siekiantiems pagerinti darbo jėgos motyvaciją, lūkesčių teorija pateikia nemažai naudingų patarimų.

Kadangi žmonių poreikiai labai skirtingi, tą patį atlygį jie vertina skirtingai; Tai reiškia, kad vadovai turėtų tai suderinti su konkretaus darbuotojo poreikiais. Neretai darbuotojas gauna atlygį ir tik tada įvertina. Pavyzdžiui, siekdama padidinti agentų motyvaciją, vienos draudimo bendrovės vadovybė paskelbė, kad planą įvykdžiusieji per dvi savaites įmonės lėšomis vyks su žmonomis į Havajus. Įsivaizduokite vadovų nuostabą, kai paaiškėjo, kad vieni geriausių darbuotojų nustojo vykdyti kvotą. Paaiškėjo, kad nemokamą kelionę į Havajus su žmona suvokia ne visi darbuotojai kaip atlygį.

Be to, norint veiksmingai motyvuoti, būtina nustatyti aiškų rezultatų ir atlygio ryšį, tai yra apdovanoti žmones už efektyvų darbą ir atimti atlygį už blogą darbą.

Vadovai turi kelti aukštus, bet realistiškus lūkesčius savo pavaldinių veiklai ir stengtis jiems perteikti, kad jie gali juos pasiekti visomis pastangomis. Tai, kaip darbuotojai vertina savo stipriąsias puses, labai priklauso nuo to, ko iš jų tikisi vadovybė. Aptardamas šią problemą, teoretikas ir vadybos konsultantas S. Livingstonas teigia:

Vadovo požiūris į pavaldinį tam tikru mastu priklauso nuo to, ko jis iš jo tikisi. Jei jo lūkesčiai dideli, pavaldiniai linkę puikiai dirbti; jei jis daug nesitiki iš žmonių, tikėtina, kad jų veikla bus žema. Tarsi galioja įstatymas, pagal kurį pavaldinių darbo rezultatai didėja arba mažėja pagal vadovo lūkesčius.

Vieno žmogaus lūkesčių galingą įtaką kito elgesiui jau seniai pripažino gydytojai, bihevioristai, o pastaruoju metu ir pedagogai. Tačiau idėja, kad vadovybės lūkesčiai daro didelę įtaką jų pavaldinių individualiems ir grupės rezultatams, dar nesulaukė plataus pripažinimo.

Be to, tam, kad darbuotojas galėtų tikėtis, kad jis gali pasiekti tokį darbo lygį, kuris reikalingas jam vertingiems atlygiams gauti, jam turi būti suteikta pakankamai įgaliojimų atlikti pavestą užduotį ir tinkamai apmokyti. užtikrinti reikiamą profesinio pasirengimo lygį.

Apskritai tyrimai patvirtina lūkesčių teorijos pagrįstumą. Tačiau tuo pat metu kai kurie jos kritikai mano, kad būtina atlikti tyrimus, kuriuose būtų atsižvelgta į individualius ir organizacinius situacinius veiksnius, o kiti reikalauja toliau plėtoti techninius, konceptualius ir metodologinius šios teorijos aspektus. 13.1 langelyje aprašoma, kaip galima sukurti klimatą, kad būtų motyvuota darbo jėga.

Teisingumo teorija

Kitas paaiškinimas, kaip žmonės paskirsto savo pastangas savo tikslams pasiekti, yra pateiktas teisingumo teorija. Jame teigiama, kad žmonės subjektyviai nustato gaunamo atlygio ir įdedamų pastangų santykį ir lygina šį santykį su kitų panašų darbą dirbančių žmonių rezultatais. Jei palyginimas rodo disbalansą (neteisybę), tai yra, jei, darbuotojo nuomone, jo kolega už tą patį darbą gavo daugiau atlygio, jame kyla psichologinė įtampa. Dėl to jis patirs motyvą sumažinti šią įtampą ir atkurti pusiausvyrą (teisingumo motyvas).

Jis gali tai padaryti sumažindamas įdėtų pastangų lygį arba bandydamas pakeisti gautą atlygį. Vadinasi, tie, kurie jaučia, kad jiems per mažai moka, gali dirbti mažiau intensyviai arba siekti didesnio atlyginimo. Tuo pačiu metu žmonės, manantys, kad jiems permoka, sieks išlaikyti tame pačiame lygyje ir net padidinti darbo intensyvumą. Tyrimai parodė, kad žmonės, kurie jaučia, kad nėra tinkamai atlyginami, yra linkę dirbti mažiau stropiai, o tie, kurie jaučia, kad yra apdovanoti daugiau, nei turėtų būti, mažiau linkę keistis.

13.1 langelis

Kaip sukurti atmosferą, kuri padidintų darbuotojų motyvaciją

Debbie L. Wriston tvirtina, kad Majamyje įsikūrusi Ryder System, Inc. suformuluota darbuotojų išlaikymo politika, dėl kurios ši įmonė tapo viena pažangiausių darbuotojų santykių srityje.

„Firmos filosofija – priversti žmones pajusti, kad jų darbas yra sudėtingas ir įdomus. Jie turi jaustis kaip unikalus indėlis į įmonės sėkmę ir kad įmonė juos už tai pripažįsta, švenčia ir apdovanoja“, – sako Wriston.

„Ryder System“ yra krovinių vežimo, didmeninės prekybos ir kitų verslo paslaugų pramonės įmonių tinklo patronuojanti įmonė, įskaitant „Ryder Trucks“. 200 000 Ryder darbuotojų JAV ir Kanadoje uždirba didesnius atlyginimus nei kitų didesnių įmonių darbuotojai. Įmonės darbuotojai dažnai paaukštinami su galimybe tobulinti profesinius įgūdžius kaip atlygį, net jei tai susiję su perėjimu į kitą skyrių.

Ryder savo darbuotojams siūlo lengvatines akcijų pirkimo programas, o norintys praplėsti savo įgūdžius gali pasinaudoti konsultantų ir instruktorių paslaugomis.

Tačiau įmonė taip pat pripažįsta, kad darbuotojai turėtų turėti teisę į privatumą. Čia buvo sukurtas poilsio komitetas, organizuojantis darbuotojų ir jų šeimų laisvalaikio užsiėmimus, pavyzdžiui, keliones į Disney World.

Pasak Wriston, „Šiuos principus sukurti prireikė daug laiko, tačiau šiandien suprantame, kad vadovybės požiūris į darbuotojus yra nepaprastai svarbus įmonės sėkmei. Vadovas turi sukurti darbuotojų motyvacijai palankų klimatą. Ir labai svarbu atsiminti, kad žmogus nuolat tobulėja.“

Ryder darbuotojų darbo grupė parengė šiuos vadovybės požiūrio į darbuotojus principus.

„Stengiamės:

Kurti abipusio pasitikėjimo, pagarbos ir paramos atmosferą darbo aplinkoje;

Skirkite kiekvienam prasmingą darbą, skatinantį tobulinti žinias ir įgūdžius;

Nustatyti aiškius tikslus ir uždavinius bei teisingus standartus;

Teikti darbuotojams grįžtamąjį ryšį apie jų veiklos rezultatus;

Suteikti darbuotojams galimybes augti ir atskleisti savo potencialą;

Suteikti visiems vienodas galimybes priimant į darbą ir paaukštinant pareigas, remiantis vien darbuotojų kompetencija, žiniomis ir patirtimi;

Pateikite darbuotojams elgesio pavyzdį, skatinantį būti atvirus, nuoširdžius ir sąžiningus;

Pripažinti, kad reikia balanso tarp darbo ir asmeninio gyvenimo, šeimos ir bendruomenės veiklos“.

Šaltinis. Elizabeth Roberts, „Korporacijos sumažino apyvartą naudodamos geresnius stilius, Bene? ts“, Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, 1983 m. gruodžio 5 d., p. 8, 9.

Teisingumo teorija valdymo praktikoje

Pagrindinė teisingumo teorijos reikšmė vadovams yra ta, kad kol žmonės netikės, kad jiems bus teisingai atlyginta, jie dės mažiau pastangų. Tačiau reikia atminti, kad teisingumo suvokimas ir vertinimas yra santykinis, o ne absoliutus. Žmonės lygina save su kolegomis savo organizacijoje arba su kitų organizacijų darbuotojais, atliekančiais panašų darbą. Kadangi žmonių, manančių, kad jiems atlyginama nesąžiningai, produktyvumas, kaip taisyklė, mažėja, jiems reikia paaiškinti esamo skirtumo priežastis. Pavyzdžiui, kolegos didesnis atlyginimas gali būti dėl jo didesnės patirties, kurios dėka jis dirba geriau. Jei atlygio skirtumas atsirado dėl darbo efektyvumo skirtumų, mažesnę atlygį gaunantiems žmonėms būtina paaiškinti, kad padidėjus darbo efektyvumui atlygis tikrai padidės.

Kai kurios organizacijos nesąžiningo atlyginimo problemą bando spręsti bandydamos įmokų sumas laikyti paslaptyje. Deja, tai ne tik sunku įgyvendinti techniškai, bet ir žmonės įtaria neteisybę net ten, kur jos nėra. Be to, kaip matyti iš lūkesčių teorijos, taip elgdamasi organizacija negalės pasinaudoti teigiamu motyvaciniu poveikiu, kurį sukelia atlyginimo padidinimas, susijęs su paaukštinimu.

Porterio-Lawlerio modelis

Tyrėjai L. Porter ir E. Lawler sukūrė išsamią motyvacijos proceso teoriją, kuri sujungia lūkesčių teorijos ir teisingumo teorijos elementus. Jų modelis (13.5 pav.) apima penkis kintamuosius: pastangas, suvokimą, rezultatus, atlygį ir pasitenkinimą. Remiantis Porter-Lawler modeliu, rezultatai priklauso nuo darbuotojo pastangų, jo sugebėjimų, asmeninių savybių ir savo vaidmens suvokimo. Pastangų lygis skiriasi priklausomai nuo suvokiamos atlygio vertės ir lūkesčių, kad tam tikru pastangų lygiu bus pasiektas tam tikras atlygis. Be to, ši teorija nustato ryšį tarp atlygio ir veiklos rezultatų; visų pirma individas savo poreikius tenkina per atlygį, gautą už konkrečius rezultatus.

Norėdami geriau suprasti, kaip Porteris ir Lawleris paaiškina motyvaciją, pažvelkime į jų modelį žingsnis po žingsnio. Skaičiai skliausteliuose atitinka skaičius Fig. 13.5. Pagal Porterio-Lawlerio modelį individo veiklos rezultatai (6) priklauso nuo trijų kintamųjų: pastangų (3), gebėjimų ir asmeninių savybių (4) bei savo vaidmens suvokimo (5). Savo ruožtu pastangos priklauso nuo atlygio tam tikram asmeniui vertės (1) ir nuo jo lūkesčių dėl jo pastangų ir galimo atlygio ryšio (2). Pasiekus norimą veiklos lygį (6), asmuo gali gauti vidinį atlygį (7, A), pavyzdžiui, pasitenkinimo atliktu darbu, savo kompetencija ir savigarba jausmui; ir išoriniams apdovanojimams (7, b), pavyzdžiui, vadovo ar jūsų darbo grupės pagyrimas, premija, paaukštinimas.

Ryžiai. 13.5. Porterio-Lawlerio modelis.

Šaltinis. Lymanas W. Porteris ir Edwardas E. Lawleris, Vadovų aukštis ir našumas(Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Atgaminti leidėjui leidus.

Taškinė linija tarp veiklos ir išorinio atlygio rodo, kad tarp jų gali nebūti jokio ryšio. Taip yra todėl, kad šie atlygiai atspindi atlygio galimybes, kurias konkrečiam darbuotojui suteikė jo vadovas ar organizacija. Taškinė linija tarp rezultatų ir sąžiningo atlygio (8) yra skirta parodyti, kad pagal teisingumo teoriją asmenys savaip suvokia už tam tikrus rezultatus gauto atlygio teisingumą. Pasitenkinimas (9) yra išorinių ir vidinių apdovanojimų pasekmė (7, A Ir b) remiantis jų suvoktu teisingumu (8). Šis pasitenkinimas tampa informacija pavaldiniui apie tai, kiek vertingas jam šis atlygis (1), o tai turės įtakos jo atlygio suvokimui ateityje.

Porterio–Lawlerio modelis valdymo praktikoje

Viena iš svarbiausių Porterio ir Lawlerio teorijos išvadų yra ta rezultatas kelia pasitenkinimą. Tai visiškai prieštarauja daugelio vadovų nuomonei. Ankstyvųjų žmonių santykių teorijų paveikti vadovai dažnai mano, kad šis pasitenkinimas lemia aukštus darbo rezultatus; kitaip tariant, kad laimingi darbuotojai dirba geriau. Porteris ir Lawleris, priešingai, mano, kad būtent gerai atlikto darbo jausmas lemia pasitenkinimą ir, greičiausiai, geresnius darbo rezultatus.

Tyrimai linkę paremti šias Porterio ir Lawlerio išvadas. Apskritai, jų modelis buvo galingas indėlis į motyvacijos supratimą. Ji parodė, kad motyvacija nėra paprastas priežasties ir pasekmės ryšys, ir parodė, kaip svarbu integruoti tokias sąvokas kaip pastangos, gebėjimai, rezultatai, atlygis, pasitenkinimas ir suvokimas į vieną sistemą.