Функции на организацията в съвременната организация. Поява на HR функции

Подобно на други служби, отдел Човешки ресурси има своя собствена йерархия на длъжностите, която е неразделна част от цялостната организационна структура. Отделите, секторите или групите се ръководят от мениджъри на средно ниво - директори или ръководители на отдели, подчинени на вицепрезидента по човешки ресурси. Основната им задача е да организират работата на поверената им система за управление на персонала, както и да предоставят експертни съвети на своя ръководител. Трябва да се повтори, че услугите за човешки ресурси, извършвани от различните отдели

функциите и тяхното значение за организацията могат да се различават значително, като в същото време позицията на ръководителите на отдели в организационната йерархия също може да се различава. Например, приносът на директора по възнагражденията за постигането на целите на компанията може да бъде значително по-голям от приноса на ръководителя на административния сектор, въпреки факта, че и двете позиции се отчитат директно на вицепрезидента по човешки ресурси.

Директорите и ръководителите на отдели ръководят работата на специалистите по компенсации, професионалното обучение и развитие, счетоводството на персонала и др. Тези работници изпълняват аналитични функции, провеждат професионално обучение, разработват процедури за управление на персонала, подготвят материали за вземане на решения от ръководителите, т.е. действат като функционални експерти и изпълнители на ключови задачи за управление на човешките ресурси. За да изпълняват успешно служебните си задължения, специалистите трябва да притежават професионални познания в областта на управлението на човешките ресурси, придобити чрез практическа работа и обучение, както и разбиране на спецификата на дейността на организацията. Работата на целия отдел изисква помощта на секретари, техници, шофьори и друг технически персонал, чиято компетентност пряко влияе върху ефективността на останалите служители.

Броят на служителите в отдел Човешки ресурси зависи от много фактори - големината на организацията, вида на нейната дейност, спецификата на задачите, които поставя, традиции, финансово състояние, етап на развитие. Многобройните опити да се изчисли "оптималното съотношение" между общия брой служители на една компания и размера на отдела за човешки ресурси досега са били неуспешни. Различни проучвания дават много противоречиви резултати за това колко служители на една организация има един специалист по човешки ресурси - тази цифра варира от 30 до 2000. В същото време доста ясно се вижда следната тенденция: броят на служителите на една организация на един служител на отдела за човешки ресурси се увеличава с развитието и усъвършенстването му. Младите организации изискват повече внимание от специалистите по човешки ресурси, отколкото зрелите.

2.4. Кой трябва да управлява персонала:

преки ръководители или специалисти

на човешките ресурси?

Организациите се състоят от подразделения, ангажирани с основни дейности (например топене на стомана в металургичен завод, производство на обувки във фабрика за обувки, обучение на студенти в университет), и подразделения, които не са пряко включени в основните дейности, но осигуряват нормалното функциониране на организацията (закупуване на суровини, изплащане на заплати). табла, ремонт на автомобили). Често се наричат ​​подразделения от първия тип и техните лидери линеен или оперативен, Аагрегати от втори тип функционален илипомощни звена.

За компания, чиято основна цел е да увеличи максимално възвръщаемостта на акционерите чрез производство, продажби и обслужване на копирни машини, преките мениджъри са - генерален директор, ръководители на завода, отдели за продажби и техническо обслужване, ръководители на магазини, регионални директори по продажби и услуги, бригадири и майстори;

функционални мениджъри - финансов директор, ръководител на отдел "Снабдяване", директор "Човешки ресурси". Във военния полк ситуацията е подобна: командирът на полк, батальон, рота, взвод и отделение са линейни ръководители, а началникът на щаба, началникът на финансовия отдел, началникът на свръзките и началникът на физическата подготовка - функционални мениджъри.

Линейните мениджъри са пряко отговорни за постигането на целите на организацията и съответно имат правомощията да вземат решения за това как да използват ресурсите, с които разполага, т.е. решения за производство, продажби, покупки, персонал и бойни операции. Функционалните служби са лишени от такива правомощия, тяхната роля е да подпомагат дейността на ресорните отдели и да предоставят експертни съвети с цел подобряване на ефективността на решенията, взети от ресорните ръководители. Отделът за покупки не решава самостоятелно кои машини да бъдат закупени за завода - това е компетенцията на неговия директор, но представители на тази служба дават подробни препоръки по този въпрос на прекия ръководител, които имат значителна тежест при вземането на решения.

Отделът за човешки ресурси е функционален или спомагателен отдел, неговите служители не участват пряко в основните дейности на организацията - не пекат хляб, не ремонтират копирни машини, не продават коли и не се бият. Решенията в областта на управлението на персонала - за наемане и освобождаване, назначаване на нова длъжност, назначаване на професионално обучение, увеличение на заплатите - се вземат от онези ръководители, чиито подчинени са под въпрос. Служителите по човешки ресурси действат като експертни съветници на прекия ръководител по тези въпроси. Когато решава дали да увеличи заплатите на служителите по поддръжката на копирна машина, специалистът по компенсации предоставя на мениджъра информация за това как предложеното увеличение ще се отрази на разходите за труд на отдела, какви последици може да има за цялата организация и какъв е местният пазар на труда. , колко конкурентен ще бъде компенсационният пакет след преразглеждането му и т.н., а също така предлага решение, например да се увеличи с 20% заплати само на сервизните механици, а компенсациите на останалите служители на отдела остават непроменени. Мениджърът има право да приеме или отхвърли предложеното решение (като вземе предвид фактори, които може да са неизвестни на специалиста по човешки ресурси), но трябва внимателно да оцени риска от пренебрегване на съвета на професионалист.

Наличието на линейни и функционални подразделения съдържа потенциален конфликт във взаимоотношенията им, което на практика води до развитието на две тенденции – игнориране на функционалната експертиза и замяна на линейните ръководители с функционални.

Първата тенденция е, че преките мениджъри отказват на отдела за човешки ресурси (или други звена за поддръжка) правото да участват в управлението, пренебрегват професионалната експертиза и намаляват ролята на специалистите до администриране и изпълнение на „линейни“ поръчки. Тази позиция може да доведе до много катастрофални резултати за цялата организация. Дълго време ръководството на инженеринговата компания пренебрегваше предложенията на отдела за човешки ресурси за увеличаване на заплатите на работниците в завода, като се позоваваше на тежкото финансово състояние. Кризата избухна един ден, когато фабриката напусна 28 най-квалифицираните оператори и ръководството беше принудено да спре най-сложните машини при 15 дни. Компанията претърпя загуби, хиляди пъти по-големи от предложеното увеличение на заплатите.

Втората тенденция е точно обратната - преките ръководители делегират на отдела за човешки ресурси правото да вземат решения по целия кръг от въпроси на управлението на персонала или по значителен брой от тях. Логиката на такива мениджъри е изключително проста: "Аз съм твърде зает с производството (продажби, обслужване, бойна подготовка и т.н.), за да се занимавам и с персонал. Има специален отдел за това." Тази практика е и много опасна, тъй като отделът за човешки ресурси не винаги разполага с достатъчно информация за вземане на оптимални решения за организацията, както и с необходимите правомощия за изпълнение на тези решения. Компанията, която произвежда и монтира вентилационно оборудване, претърпя значителни финансови загуби и нанесе сериозни щети на репутацията си, тъй като беше принудена да отложи доставката на съоръжението на клиента за една седмица поради отсъствието на монтажник от работното място, изпратен от отдела за професионално обучение за обучение в друг град.

Премахването на противоречието между линейните и функционалните отдели изглежда възможно чрез намиране на оптималната (за всяка организация собствена) връзка между делегирането на определени правомощия за вземане на решения на отдела за човешки ресурси и запазването на някои от най-важните решения в изключителната компетентност на прекия мениджър. на всяко йерархично ниво. Например, едва ли е препоръчително да се вземе решение за избор на система на заплащане на ниво цех или регионален отдел на голяма компания; това трябва да се направи от централния отдел за човешки ресурси. В същото време работата на конкретен служител може и трябва да бъде оценена от прекия му началник, а не от директора по човешки ресурси на цялата организация.

Противоречието между линейните и функционалните ръководители и опитите за разрешаването му са отразени в концепцията двойна или солидарна отговорност, в съответствие с което както линейните мениджъри, така и специалистите по човешки ресурси са отговорни за изпълнението на основната задача на управлението на човешките ресурси - повишаване на ефективността на тяхното използване. Отделът по човешки ресурси решава този проблем чрез създаване на общи условия (системи, процедури, програми), които улесняват реализацията на потенциала на всеки служител и следи за тяхното прилагане. Линейните мениджъри извършват ежедневно управление на хората, т.е. накарайте тези системи да работят. Това разпределение на отговорностите ви позволява да използвате възможностите на всяка от страните - експертизата в областта на управлението на персонала и професионализмът на специалистите по човешки ресурси се съчетават с разбиране на спецификата на организацията, опит и директен контакт с хора от преките мениджъри , което значително улеснява тяхното сътрудничество.

краткоСЪДЪРЖАНИЕ

Управлението на хората има почти същата древна история като човечеството, тъй като се появява едновременно с появата на първите форми на човешки организации - племена, общности, кланове. С икономическото развитие и появата на големи организации управлението на човешките ресурси се превърна в специална управленска функция, изискваща специализирани знания и умения. Организациите са създали специални звена, състоящи се от хора с такива знания и умения – отдели за човешки ресурси. С развитието на научно-техническия прогрес и усложняването на организациите през втората половина на 20-ти век функциите на тези отдели се разширяват - администрирането на обезщетенията и поддържането на връзки със синдикатите се допълва от подбора, обучението и развитието на персонала , създаването на компенсационни системи, кариерно развитие, комуникация - и значението им за организациите. Ефективността на отделите по човешки ресурси в съвременните организации зависи преди всичко от два фактора: професионалната компетентност на техните служители и успешното взаимодействие с линейните мениджъри на всички нива.

ключДУМИ

Отдел човешки ресурси- функционално подразделение на организация, занимаваща се с управление на персонала. Други имена са отдел персонал, отдел персонал, отдел човешки ресурси.

пряк ръководител- ръководител на звено, който се занимава с основните дейности на организацията и е пряко отговорен за изпълнението на нейните цели. Пример: генерален директор, директор на завод, бригадир.

функционален специалист (управител)- служител (началник) на отдел, който осигурява нормалното функциониране на линейни звена и в този смисъл изпълнява „спомагателни“ функции. Пример: вицепрезидент на човешките ресурси, ръководител на доставките, ръководител на екип за обучение, експерт по компенсации.

споделена отговорност- концепцията за взаимодействие между отдела за човешки ресурси и линейните мениджъри, според която те са отговорни за ефективното използване на човешките ресурси на организацията, а отделът за човешки ресурси решава този проблем чрез създаване на системи за управление на персонала, а линейните мениджъри, като използват тези системи в ежедневната практика на управление на своите служители.

въпросиЗА ПРЕГЛЕД И ОБСЪЖДАНЕ

1. Каква е причината за възникването на управлението на хора като специален вид дейност? Какви са основните проблеми на управлението на персонала в племенна общност от ловци, работилница за производство на ботуши, в която работят 5 наемни работници, военен кораб и модерен университет?

2. Кога и защо започват да възникват първите HR отдели? Какви са спецификите на управлението на персонала по време на индустриалната революция, в началото на 20 век, през 50-те и 60-те години и сега? Какво обяснява тези времеви разлики?

3. Каква е ролята на отдела за човешки ресурси в управлението на една съвременна организация? Каква може да бъде структурата на този отдел? Какъв е размерът на отдела за човешки ресурси?

4. Каква е двойната роля на вицепрезидента по човешки ресурси в една съвременна корпорация? Какви качества трябва да притежава един „идеален“ вицепрезидент? Какви качества и умения са необходими на служителите в отдел Човешки ресурси, за да изпълняват успешно функциите си?

5. Какво е противоречието между линейни и функционални отдели? Как това противоречие може да повлияе на развитието на организацията? Как може да се намали това противоречие? Какво е необходимо за ефективно взаимодействие между отдел „Човешки ресурси“ и ръководителите на ресорните отдели?

1 Решенията, свързани с преместването, уволнението и обучението на персонала, не само бяха взети, но и подготвени от първите ръководители и представители на КПСС

Структурното звено за управление на човешките ресурси на голяма организация се ръководи от вицепрезидента, който е пряко подчинен на първия ръководител на организацията - президента, генералния директор и др. В по-малките организации подобна функция може да се изпълнява от директор или ръководител на отдел, но той остава пряко подчинен на ръководителя на организацията.

Позицията на мениджъра по човешки ресурси във вътрешната йерархия отразява двойствената му роля в управлението на организацията. От една страна, той е ръководител на определена функционална служба – отдел човешки ресурси; от друга страна, член на висшето ръководство на цялата организация. Като функционален мениджър той осигурява подбор, обучение и развитие, оценка и възнаграждение, управлява служителите от своя отдел, като член на висшето ръководство на компанията той споделя, заедно с други мениджъри, отговорността за управлението на цялата организация, участва при обсъждане на въпроси на развитието, които са най-важни за компанията, и определяне на стратегия. В същото време той действа предимно като специалист в областта на управлението на хора, като вътрешен консултант по този въпрос за други мениджъри. Въпреки това, в допълнение към компетентността в своята професионална област, той трябва да разбира общите закони на развитие на организацията, да познава пазара, конкурентите, произвежданите продукти, предоставяните услуги и да има стратегическо мислене. Тези изисквания за професионални знания се отнасят за всички специалисти по управление на човешките ресурси.

Структурата на тази служба може да включва и отдели, които съответстват на основните елементи на системите за управление на персонала: подбор, обучение и развитие, оценка, компенсация. В зависимост от големината на фирмата, спецификата на дейността и традициите, тази структура може да включва още: отдел по трудови стандарти, отдел по заплати, охрана на труда и околната среда (особено във фирми, занимаващи се с дейности, свързани с повишен риск за човешкото здраве и околната среда), вътрешноорганизационна комуникация, офис управление, служебен автопарк.

Броят на служителите в отдел Човешки ресурси зависи от големината на организацията, вида на нейната дейност, спецификата на задачите, които стои пред нея, традициите, финансовото състояние, етапа на развитие на организацията, както и личностните и професионални характеристики на Мениджърът. Остава открит въпросът колко служители трябва да има на един HR специалист. Броят варира от 30 до 200; В същото време има закономерност: броят на служителите на една организация на служител в отдела за човешки ресурси се увеличава с нейното развитие.

Взаимодействие с пряк ръководител

И HR специалист

Прекият ръководител е ръководителят, който ръководи отдела, занимаващ се с основна дейност (обучение на студенти в университет, печене на хляб в пекарна и др.); Специалистът по човешки ресурси принадлежи към функционално или поддържащо звено.

Линейните мениджъри са пряко отговорни за постигането на целите на организацията; следователно те са упълномощени да вземат решения относно производството, продажбите, покупките и персонала. Отдел „Човешки ресурси“ е лишен от такива правомощия, неговата роля е да подпомага дейността на ресорните отдели и да предоставя експертни съвети на ресорните ръководители с цел подобряване на ефективността на техните решения. Решенията в областта на управлението на персонала - за наемане и освобождаване, назначаване на нова длъжност, назначаване на професионално обучение, увеличение на заплатите и др. - се вземат от онези ръководители, чиито подчинени са под въпрос. Служителите от отдел Човешки ресурси действат като експертни съветници на прекия ръководител по тези въпроси.

На практика между тези мениджъри винаги има потенциален конфликт, който може да доведе до развитие на две тенденции – игнориране на функционалната експертиза или замяна на линейните мениджъри с функционални. Опитът за намиране на разрешение на това противоречие е отразен в концепцията двойна или солидарна отговорност: както линейните мениджъри, така и специалистите по човешки ресурси са отговорни за изпълнението на основната задача на управлението на човешките ресурси - повишаване на ефективността на тяхното използване. Отделът по човешки ресурси решава този проблем чрез създаване на общи условия (системи, процедури, програми), които улесняват реализацията на потенциала на всеки служител и следи за тяхното прилагане. Линейните мениджъри извършват ежедневно управление на хората, т.е. накарайте тази система да работи.

ПРАКТИКУМ

Задача No1.

(материали, използвани от S.I. Shekshnya, 1997)

Мултинационалната корпорация Сатурн започна своята дейност в Русия със създаването на три съвместни предприятия „Изток“, „Център“, „Запад“. На заседание на Съвета на директорите, посветено на организационната структура, възникнаха разногласия при обсъждането на английския и руския вариант на структурата на отдела за управление на човешките ресурси (фиг. 1).

1) Какви са причините за възникналите разногласия?

2) Формулирайте идеи за ролята на службата за човешки ресурси от британската страна и руската страна.

3) Как могат да се сближат позициите на страните?

(партньорска опция на английски)

Отдел за управление на човешките ресурси

(опция руски партньор)

ориз. 1

Задача No2.

Ръководството на предприятието реши да провежда състезания по професионални умения ежегодно.

а) Определяне на основните етапи от тренировъчната програма и състезателната програма;

б) какво трябва да бъде участието на преките ръководители и специалистите по човешки ресурси на всеки етап;

в) изготвя проект на съответната заповед.

Задача No3.

По решение на ръководството предприятието извършва цялостна оценка на занаятчиите. За провеждане на оценката отговаря служителят в отдел „Човешки ресурси” Иванов. Един от компонентите на оценяването е оценката на професионалните знания. В работата си Иванов е срещал затруднения при изготвянето на тестови задачи за оценка на технологичните знания, които службата на главния технолог е трябвало да подготви. Задачите не са изготвени навреме, ръководителят на службата обяснява това с натовареността на служителя, на когото е поверено това; задачата е делегирана на друг служител. Вчера изтече новоназначеният срок, тестовите задачи не са готови. Служителят обясни: „Нямам време за това и като цяло ние не сме организация за обучение.“

8. Повишаване ефективността на персонала на базата на рационализация на структурите и персонала, управление на дисциплината.

9. Подобряване на организацията на заплащане и стимулиране

служители на организацията (анализ на работните места; разделяне на персонала по категории; разработване на форми и системи за плащане; разработване на компенсационен пакет; организиране на процеса на оценка на работата на служителите; наблюдение на повишенията и ротацията на служителите).

10. Осигуряване на спазване на трудовото законодателство при работа с персонала.

11. Непрекъснато усъвършенстване на формите и методите за управление на персонала въз основа на въвеждането на съвременни научно обосновани, включително компютърни, технологии за работа с персонала, униформа

документация за управление на досиета на персонала.

12. Консултиране и изготвяне на препоръки към ръководството на организацията по въпросите на законосъобразната защита срещу незаконни атаки върху дейността на компанията.

13.Организиране на защитата на живота и здравето на служителите и имуществото на организацията, включително пожарна безопасност, прилагане на мерки за безопасност.

14. Осъществяване на представителни функции от името на организацията във външни организации, свързани с изпълнението на задачите на звеното, изпълнява функциите на звеното за връзки с обществеността и медиите.

За да се осигури по-ясна позиция на HR функцията в организацията, е полезно да се дефинират официално правата, които се предоставят на този отдел. Често списъкът с такива права може да изглежда така:

Да прави предложения на ръководството за подобряване на дейността на организацията и други структурни звена.

Участвайте в изготвянето на дългосрочни планове за развитие на организацията, изготвяне на нейните бюджети.

Привличане на консултанти, физически и юридически лица за работа в рамките на утвърдения бюджет със сключване на договорни споразумения.

Поискайте необходимата информация до степента, необходима за решаване на проблемите на устройството.

Изисквайте в рамките на установените разпоредби и утвърдени образци необходимите официални документи.

Наблюдавайте разположението и правилното използване на работниците, състоянието на трудовата дисциплина в отделите на компанията

Правете предложения до управителя за насърчаване или прилагане по предписания начин на дисциплинарни мерки, предвидени от закона срещу служители на организацията, които са виновни за нарушаване на закона, решения на управителните органи на дружеството, заповеди и инструкции на висшето ръководство и други разпоредби на организацията.
5. Взаимодействие на звеното за управление на човешките ресурси с други структурни звена на организацията

В реалната руска практика, за съжаление, много рядко се срещат официално установени взаимоотношения между отдела по персонала и други структури на организацията. Много съвременни предприятия обаче правят това, като смятат, че такава формализация е добра помощ за избягване на потенциални конфликтни ситуации между структурни подразделения.

Вариант на такава формализация може да изглежда така. Отдел за управление на човешките ресурси:

Заедно с ръководителите на други структурни подразделения на организацията той разработва кадрова политика и планове за нейното прилагане, като взема предвид конкретните условия за предстоящия период и прави предложения за разглеждане от ръководството на компанията.

Периодично (веднъж годишно или при поискване) представя на ръководството на организацията аналитични бележки за ситуацията с персонала, като идентифицира проблеми и предложения за тяхното решаване.

Съвместно с финансовия отдел анализира материалните и социалните стимули за пълно реализиране на потенциала на всеки служител.

Контакти с административно-стопанската служба по въпроси, свързани със задоволяване на социално-битовите потребности на служителите (бързо медицинско обслужване, хранене, доставка на промишлени и хранителни стоки, транспорт и др.).

Заедно със службата за сигурност разработва предложения за предотвратяване на изтичане на търговска информация на организацията, проверка на лоялността на служителите, осигуряване на безопасни условия на труд и разрешаване на проблеми, възникващи в екстремни ситуации.

Обикновено съвременните предприятия създават определен набор от правила, разпоредби и стандарти за работа с персонала, който се нарича политика за човешките ресурси на компанията. Идеологията на управление на персонала във всяка конкретна компания е различна и зависи от много фактори. Организационна култура, етап на развитие на предприятието, мисия и цели на компанията. Общо управление на организацията: принципи и процес, цялостна стратегия.

Формализираната политика може например да се състои от следните раздели:

Бизнес ръководство

Заплата и бонуси

Бизнес пътувания

Уикенди и ваканции

Процес на оценка на изпълнението

Медицинска поддръжка

Образованието и обучението

Гъвкав работен график

Политика на отворените врати

Професионална компетентност в работата

Конфиденциалност

Набиране и наемане на персонал

Стажанти в компанията

Извънреден труд и работа през почивните дни

Разрешителни за работа и регистрация

Обяви за работа

злополуки

Какво трябва да знаете за компанията

По-долу е дадена версия на един от разделите на политиката на съвременна руска компания.

Празници и почивни дни

Мишена

На служителите се предоставят платени почивни дни, за да могат да си починат и да се занимават с лични дела. Всички служители имат право на годишен отпуск, както е посочено в трудовия им договор.

Област на приложение

Служителите, обхванати от този документ, са служители на предприятието на пълен и непълен работен ден.

Политика

Всеки отдел/отдел трябва да представи плана за годишния отпуск на своите служители на отдел „Човешки ресурси“ не по-късно от 31 януаритекуща година.

След като служител започне работа за компанията, той започва да печели платен отпуск. Служителят може да вземе дни отпуск веднага след успешното приключване на изпитателния период.

Неизползваният отпуск за предходната година може да се пренесе за текущата година. Преди обаче служителят трябва да упражни правото си на платен отпуск 31 марттекуща година. Обезщетение за неизползван отпуск се предоставя само когато служителят подаде писмо за напускане.

По време на изпитателния срок не се предоставя платен отпуск.

Почивни дни - събота, неделя, официални държавни празници на Руската федерация.

Служителят има право на допълнителни платени почивни дни през

в следните случаи:

Смърт на близък роднина - 2 дни,

Сериозно заболяване на близък член на семейството - Ден 1,

Сватба на служител - 2 дни,

Раждане на дете - 1 ден,

Преместване на друго местоживеене - Ден 1 (при условие, че

преместването не е свързано с уволнение от работа).

Общият брой на допълнителните платени почивни дни не трябва да надвишава 7 (седем) дни годишно. Ако тези дни не са използвани, те не могат да бъдат добавени към годишния отпуск.

Искането за допълнителни почивни дни трябва да бъде направено писмено. Заявлението на служителя трябва да бъде одобрено от прекия ръководител/началник на звеното и представено за осчетоводяване в отдел „Човешки ресурси“.

Работникът или служителят има право на допълнителен неплатен отпуск, но не повече от 14 (четиринадесет) дни годишно и при условията, посочени по-горе.

Специални обстоятелства, свързани с платен или неплатен отпуск в съответствие със закона, като отпуск по майчинство, военна служба, изпълнение на държавни или обществени задължения и т.н., трябва да бъдат доведени до вниманието на ръководството на Компанията възможно най-рано. Те са разрешени в съответствие с действащото законодателство.

Човешките ресурси и преките мениджъри са отговорни за прилагането на тази политика, включително получаването на необходимите одобрения.

Служителите носят отговорност за неразрешено отсъствие от работа. Работата по Политиката обикновено се извършва по инициатива на общото ръководство на звеното за управление на човешките ресурси. В същото време преките ръководители и специалисти от други подразделения на предприятието (правен отдел, отдел по труда и заплатите и др.) участват пряко в разработването на конкретни разпоредби на Политиката. Разбира се, разпоредбите на Политиката подлежат на редовен преглед и изменение в съответствие с промените, настъпващи в предприятието. Политиката се одобрява по правило от най-висшия орган на предприятието - събранието на акционерите, съвета на директорите, управителния съвет.

Повечето руски предприятия, исторически наследили съветския стил на управление, възлагат на отделите по персонала само счетоводна и статистическа роля и спомагателна позиция в организационната структура на компанията. Предприятията, създадени в полулегални условия на бизнес с възможност за получаване на баснословни свръхпечалби, все още не са узрели до съвременното разбиране за важността на цивилизованото управление на човешките ресурси. В резултат типичното приятно изключение са само акционерните дружества със значителен дял на чужд капитал. Съответното място в организационната структура заемат отделите по персонала в руски предприятия на компании OTIS, Pepsi-Cola, Nokia, Procter & Gambleи т.н.

Сериозното отношение към персонала, традиционно за западната управленска култура, като основен ресурс на компанията, се пренася в практиката на руските компании с участието на чужд капитал.

Горните причини очевидно определят ниските изисквания при подбора на кандидати за длъжността ръководител на отдела за персонал и съответно ниското професионално ниво на всички служители на персонала.

По време на проучване на мениджъри на 10 различни предприятия от системата на RAO GAZPROM , например 90% отговарят, че идеалният началник на кадровата служба е военен пенсионер, тъй като той внимателно, точно и навреме изготвя и предава необходимите отчети. С други думи, има силно убеждение, че за управлението на персонала няма абсолютно никаква нужда от специални знания, квалификация или обучение, а основната функция на служителя по персонала е счетоводството и отчетността.

Съответно недостигът на специалисти по управление на персонала в изследваните предприятия е изкуствено малък (15,5%). В същото време компаниите с чужд капитал смятат, че намирането на специалист по управление на човешките ресурси дори със средна квалификация на руския пазар на труда не е по-лесно от намирането на финансов директор.

От друга страна, престижът на специалността кадровик е много нисък. Например, от анкетираните 123 обещаващи мениджъри от резерва за висши управленски позиции във водещи предприятия в Санкт Петербург, нито един не е изразил желание да работи професионално в областта на управлението на персонала. В същото време всички смятат тази работа за изключително важна

осигурявайки висока ефективност и конкурентоспособност на своите компании, сравнително пълно представят съвременното съдържание на работа с персонала. Не е случайно, че според работодателите професията на директора по човешки ресурси е на 6-то място сред 100-те най-дефицитни професии.Изглежда, че основните причини за несъответствието на работата на отделите по персонала на повечето руски предприятия със съвременните изискванията са:

Неразбиране от страна на собствениците и мениджърите на важността на ефективното използване на човешките ресурси;

Слаба запознатост на бизнес мениджърите със съвременните концепции за управление на човешките ресурси;

Ниска професионална квалификация на служителите в отдела за персонал.
Контролни въпроси

1. Какво може да бъде мястото на звеното човешки ресурси в организацията?

низация на съвременното предприятие?

2. Какви са основните функции на звеното за управление на човешките ресурси?

ресурси?

3. Предложете възможни структури за звеното за управление на човешките ресурси

техническите ресурси на вашето предприятие?

4. Каква е политиката на компанията по отношение на човешките ресурси?

5. Кои са основните причини за лошото представяне на управленските звена

човешки ресурси в руски предприятия?

Пряко подчинени на вицепрезидента по човешки ресурси са ръководителите на ключови служби или отдели, чиито имена повече или по-малко съответстват на основните елементи на системите за управление на персонала - подбор, обучение и развитие, оценка, възнаграждение. В зависимост от големината на фирмата, спецификата на дейността и традициите, броят и наименованието на отделите по човешки ресурси, както и броят на служителите, работещи в тях, може да варира. По този начин една организация може да има пълноценни отдели за заплати, обезщетения, връзки със служителите (ако съществуват силни синдикати), професионално развитие и комуникационни отдели, докато друга има всички тези функции, комбинирани в отделите за възнаграждения и връзки със служителите. Управлението на наемането, счетоводството на персонала и професионалното обучение и развитие също често се комбинират в рамките на един отдел. В много организации отделите по човешки ресурси включват функции, които не са съвсем традиционни за управление на персонала, като защита на труда и околната среда (обикновено отделен сектор, особено в компании, занимаващи се с дейности, свързани с повишен риск за човешкото здраве и околната среда), вътрешно организационна комуникация, администрация, управление на офиси, управление на фирмен автопарк. Много често такива „поддържащи услуги“ се обединяват в административен и икономически отдел, чийто ръководител се отчита директно на ръководителя на отдела за човешки ресурси на организацията (виж Фиг. 11).

Подобно на други служби, отдел Човешки ресурси има своя собствена йерархия на длъжностите, която е неразделна част от цялостната организационна структура. Отделите, секторите или групите се ръководят от мениджъри на средно ниво - директори или ръководители на отдели, подчинени на вицепрезидента по човешки ресурси. Основната им задача е да организират работата на поверената им система за управление на персонала, както и да предоставят експертни съвети на своя ръководител. Трябва да се повтори, че функциите, изпълнявани от различните отдели на службата за човешки ресурси, и тяхното значение за организацията могат да се различават значително, като в същото време позицията на ръководителите на отдели в организационната йерархия също може да се различава. Например, приносът на директора по възнагражденията за постигането на целите на компанията може да бъде значително по-голям от приноса на ръководителя на административния сектор, въпреки факта, че и двете позиции се отчитат директно на вицепрезидента по човешки ресурси.

Директорите и ръководителите на отдели контролират работата на специалистите по компенсация, професионално обучение и развитие, счетоводство на персонала и др. Тези служители изпълняват аналитични функции, провеждат професионално обучение, разработват процедури за управление на персонала, подготвят материали за вземане на решения от ръководителите, т.е. действат в роли на функционални експерти и изпълнители на ключови задачи за управление на човешките ресурси. За да изпълняват успешно служебните си задължения, специалистите трябва да притежават професионални познания в областта на управлението на човешките ресурси, придобити чрез практическа работа и обучение, както и разбиране на спецификата на дейността на организацията. Работата на целия отдел изисква помощта на секретари, техници, шофьори и друг технически персонал, чиято компетентност пряко влияе върху ефективността на останалите служители.

Броят на служителите в отдел Човешки ресурси зависи от много фактори - големината на организацията, вида на нейната дейност, спецификата на задачите, които поставя, традиции, финансово състояние, етап на развитие. Многобройните опити да се изчисли „оптималното съотношение“ между общия брой служители на една компания и размера на отдела за човешки ресурси досега са били неуспешни. Различни проучвания дават много противоречиви резултати за това колко служители на една организация има един специалист по човешки ресурси - тази цифра варира от 30 до 2000. В същото време доста ясно се вижда следната тенденция: броят на служителите на една организация на един служител на отдела за човешки ресурси се увеличава с развитието и усъвършенстването му. Младите организации изискват повече внимание от специалистите по човешки ресурси, отколкото зрелите.

Организациите се състоят от подразделения, ангажирани с основни дейности (например топене на стомана в металургичен завод, производство на обувки във фабрика за обувки, обучение на студенти в университет), и подразделения, които не са пряко включени в основните дейности, но осигуряват нормалното функциониране на организацията (закупуване на суровини, изплащане на заплати). табла, ремонт на автомобили). Често се наричат ​​подразделения от първия тип и техните лидери линеен или оперативен, Аагрегати от втори тип функционаленили помощни звена.

За компания, чиято основна цел е да максимизира доходите на акционерите чрез производство, продажба и сервиз на копирни машини, линейните мениджъри са генералният директор, ръководителите на завода, отделите за продажби и техническо обслужване, мениджъри на магазини, регионални директори по продажби и услуги, бригадири и бригадири ;

функционални мениджъри - финансов директор, ръководител на отдел "Снабдяване", директор "Човешки ресурси". Във военния полк ситуацията е подобна: командирът на полка, командирите на батальони, роти, взводове и отделения са линейни ръководители, а началникът на щаба, началникът на финансовото звено, началникът на свръзките и началникът на физ. обучение са функционални мениджъри.

Линейните мениджъри са пряко отговорни за постигането на целите на организацията и съответно са упълномощени да вземат решения за това как да използват ресурсите, с които разполага, т.е. решения за производство, продажби, покупки, персонал и бойни операции. Функционалните служби са лишени от такива правомощия, тяхната роля е да подпомагат дейността на ресорните отдели и да предоставят експертни съвети с цел подобряване на ефективността на решенията, взети от ресорните ръководители. Отделът за покупки не взема независимо решение кои машини да бъдат закупени за завода - това е от компетенцията на неговия директор, но представителите на тази служба дават подробни препоръки по този въпрос на прекия ръководител, които имат значителна тежест при решение правене.

Отделът за човешки ресурси е функционален или спомагателен отдел, неговите служители не участват пряко в основните дейности на организацията - не пекат хляб, не ремонтират копирни машини, не продават коли и не се бият. Решенията в областта на управлението на персонала - за наемане и освобождаване, назначаване на нова длъжност, назначаване на професионално обучение, увеличение на заплатите - се вземат от онези ръководители, чиито подчинени са под въпрос. Служителите по човешки ресурси действат като експертни съветници на прекия ръководител по тези въпроси. Когато решава дали да увеличи заплатите на служителите по поддръжката на копирна машина, специалистът по компенсации предоставя на мениджъра информация за това как предложеното увеличение ще се отрази на разходите за труд на отдела, какви последици може да има за цялата организация и какъв е местният пазар на труда. , колко конкурентен ще бъде компенсационният пакет след преразглеждането му и т.н., а също така предлага решение, например да се увеличат заплатите само на сервизните механици с 20%, като компенсацията на останалите служители на отдела остане непроменена. Мениджърът има право да приеме или отхвърли предложеното решение (като вземе предвид фактори, които може да са неизвестни на специалиста по човешки ресурси), но трябва внимателно да оцени риска от пренебрегване на съвета на професионалист.

Съществуват значителни несъответствия между идеята за това какво трябва да бъде услугата за управление на персонала и действителната услуга и нейните функции, разпръснати в много структурни подразделения на организация или предприятие. В допълнение към отдела за персонала, функциите за управление на персонала в много предприятия се изпълняват от отдела по труда и заплатите, отдела за планиране, профсъюзната организация, отдела по безопасност, службата на главния технолог, отдела за техническо обучение и др. Много работа по подбора , разполагането и използването на персонала се извършва от линейни ръководители, често които нямат специални знания или време за това. Многофункционалните служби за човешки ресурси са призовани да променят ситуацията. Ефективността на тези услуги зависи от:

От структурата на службата и конкретизиране на функциите на всяко структурно звено;

Взаимосвързана работа на структурните звена в самата служба;

Кадрово обезпечаване на сервиза и др.

Основната структура на службата за управление на персонала или службата за персонал на предприятието няма общоприета форма, но се предлагат варианти за структурата на такава услуга. В същото време те се фокусират върху стандартен набор от работи и прилагането на стратегически подход в политиката за персонала и стратегията за развитие на организацията.

Решаването на проблема за създаването и функционирането на службата за персонал беше улеснено от Постановление на правителството на Руската федерация от 4 ноември 1993 г. № 1137 „За организацията на работата в областта на обучението на персонал за пазарна икономика, ”, който предвижда мерки, насочени не само към обучение на персонала, но и към трансформиране на отделите по персонала в служби за управление на персонала. По-специално, на тези служби са поверени отговорностите за планиране и прогнозиране на нуждата от персонал, организиране на работа по професионален подбор и кариерно ориентиране, формиране на високопрофесионален резерв, поставяне, обучение на персонал и тяхното рационално използване.

Управлението на персонала в търговските организации има свои собствени характеристики. Според консултантските компании, когато една организация има 50-70 служители, в нейния персонал се появява мениджър по човешки ресурси, чиито отговорности включват целия спектър от кадрови въпроси, но реалните правомощия и време са достатъчни само за търсене на нови служители и водене на кадрови досиета. Факт е, че мениджърът, който определя стратегията за развитие на организацията, не е готов да делегира правомощия за формулиране и прилагане на политики за персонала, избор на ключови фигури и кариерно израстване.

В големи компании с доста развита организационна структура и персонал от най-малко 100-150 души ролята, отговорността и правомощията на службата за управление на персонала нарастват. Структурата на услугата може да включва:

директор „Човешки ресурси” с ранг заместник генерален директор, началник отдел;

Специалист по развитие на персонала, ангажиран, заедно с ръководството на отдела, в разработването и организирането на система за мотивация на персонала; подготовка и провеждане на атестация; разработване на длъжностни характеристики и други нормативни документи; организиране на обучение; формиране на кадрови резерв; ротация и кариерно израстване на служителите;

Мениджър обучение, чиито отговорности включват организиране на обучение и провеждане на обучения;

Мениджър по подбор на персонал, който търси, оценява, подбира кандидати, организира интервюта, работи с агенции за подбор на персонал, използва интернет сайтове при набиране на персонал;

Служител-инспектор, отговорен за поддържането на досиета на персонала и разработването на длъжностни характеристики.

Компанията "HiTech Group" ( http:// www. htg. ru/ ) беше проведено проучване на тема „Какво управлява един HR мениджър?“

Резултатите от проучването показват, че броят на служителите за управление на персонала в повечето компании варира от 2 до 10 души. В същото време на един служител в сферата на услугите се падат средно 93 фирмени служители (максималната стойност е 1:278 в търговията; минималната стойност е 1:33 в ИТ сектора).

В приблизително 70% от компаниите ръководителят на отдела по човешки ресурси се отчита пред висшите служители на компанията.

В повечето компании набирането на персонал отнема малко по-малко от половината от работното време. Набирането на персонал отнема най-много работно време в телекомуникационните и консултантските компании. Половината от работното ми време се изразходва за набиране на персонал от 1T компании.

Воденето на кадрови досиета не е част от функциите на HR службите в 16% от анкетираните компании.

Воденето на досиета на персонала отнема най-много време на търговските дружества.

Тъй като в ИТ компаниите основният фокус е върху подбора на персонала, управлението на досиетата на персонала не се извършва изцяло, тоест частично е включено във функциите на мениджъра по човешки ресурси, „в съкратена форма“.

Така ИТ компаниите обръщат най-голямо внимание на адаптацията, вероятно поради същата причина – недостигът на кадри в ИТ индустрията. Те също така създават и прилагат специални програми, насочени към адаптиране и задържане на персонала.

Въз основа на цялата информация по-горе можем да направим изводи за това какъв всъщност е средният HR мениджър.

За всички мениджъри без изключение първото и основно място във функционалността е набирането на персонал.

Струва си да се отбележи, че управлението на досиета на персонала, както и обучението и развитието на персонала също заемат далеч от последните места в живота на мениджърите по човешки ресурси. Не може да се каже същото за мотивацията, възнаграждението и управлението на структурата: това обикновено не е част от функциите на мениджъра по човешки ресурси.

Що се отнася до областите на отговорност, ситуацията тук е следната: независимо от областта, всеки е отговорен за спазването на изискванията на трудовото законодателство, както, строго погледнато, за изпълнението на плана за наемане.

Но с текучеството на персонала ситуацията е малко по-различна: по-голямата част от мениджърите по човешки ресурси, разбира се, носят отговорност, но не всички и вероятно не винаги.

Здравето и безопасността при работа не е функция на човешките ресурси.

Бюджетните позиции за обучение, корпоративни събития и понякога набиране и подбор на персонал са отговорност на мениджърите по човешки ресурси.

Почти всеки HR има право да прави вписвания в трудовата книжка, но не и да подписва заповеди чрез пълномощник.

Най-често при назначаване, както и при освобождаване, преместване и др. HR има право на съвещателен глас и много рядко - на решаващ глас.

Така че, въз основа на резултатите от проучването, можем да направим някои общи изводи, които характеризират HR услугите в съвременните търговски компании в Русия.

Основният извод, за съжаление, е следният: HR мениджърите в преобладаващата част от случаите и от формална гледна точка не управляват нищо, тъй като нямат волята да подписват или да вземат решения.

Често мениджърът по човешки ресурси действа като отговорен изпълнителен директор в процеса на контрол, например спазването на техническите разпоредби или бюджета.

Ясно се вижда следната тенденция: в по-голямата част от случаите правомощията и отговорността за изпълнението на даден процес не съвпадат. Например, мениджърът по човешки ресурси отговаря за нивото на текучество на персонала, но в дейности, насочени към намаляване на текучеството, той може само да дава препоръки.

Основно задачите на HR мениджъра остават същите – набиране на персонал и работа в офиса. По-често от преди HR управлява процесите на обучение на персонала или HR е натоварен с организирането на корпоративни събития.

Съвременният пазар на труда и цената на персонала като ресурс на компанията правят корекции в работата на HR службите. Следователно най-широката функционалност се намира в компании, зависими от персонала, тоест в компании, където персоналът е ключовият ресурс на предприятието (например ИТ сектор).

Документацията, която HR службите разработват, често е с ниско качество и дълбочина на разработка и е юридически безупречна, но напълно формална.

Все още сме много далече от европейските корпоративни стандарти и като качество, и като съдържание: на Запад много по-често се регулират процесите и резултатите, а у нас се регулират функциите.

Досега най-популярният корпоративен стандарт сред мениджърите по човешки ресурси остава длъжностната характеристика. Може да се предположи, че поради липсата на права и правомощия в процесите на управление на персонала, мениджърът по човешки ресурси поема разработването на длъжностни характеристики, въпреки че в съвременните условия този подход има все по-тясно приложение и носи все по-малко реална практическа полза.

Глобалният извод от изследването може да се формулира по следния начин: управлението на човешките ресурси е било и остава задача на преките мениджъри, повечето служби за човешки ресурси не контролират областите на отговорност, които могат да им бъдат възложени.

Специалистите по човешки ресурси работят в тясно сътрудничество с държавната служба по заетостта и компаниите за набиране на персонал, които предоставят услуги за набиране и обучение, организират бизнес обучения, консултантски услуги и др.

Търговските трудови борси (ТБ) са организации, които предоставят платени услуги по заетостта на населението. БТ взимат пари за влизане в базата данни и предоставяне на информация за свободни работни места, както и определена сума при наемане на работа. Някои взимат такса за направление за интервю с работодател. Понякога таксата за влизане в базата данни става единственият източник на доходи за BT.

Работодателите на BT не вземат пари, но не претендират, че набират висококачествен персонал, а изпращат кандидати, които са подходящи само по формални причини. BT не носи отговорност пред работодателя за предоставените услуги.

Английската дума recruitment означава нещо подобно: „набиране на новобранци, попълване на редиците“. Фирмата за подбор на персонал предоставя посреднически услуги при подбор на персонал за различни организации въз основа на техните заявки.

Агенциите за подбор на персонал (агенции за подбор на персонал) са организации, които предоставят услуги за подбор на персонал за фирми-контрагенти.

chikov. Фирмите предоставят гаранции за свършената работа: ако по време на изпитателния период се окаже, че избраният специалист не отговаря на компанията (или обратното), те търсят нов кандидат безплатно. Такива случаи обаче са много редки. Агенциите за подбор на персонал не вземат пари от кандидатите (кандидатите).

Специален вид дейност по набиране на персонал е хедхънтингът (от английския head hunting - „лов на глава“). Подобни агенции донякъде се открояват от общия брой набиращи персонал поради спецификата на тяхната дейност. С две думи, хедхънтърите решават проблеми с персонала на високо ниво, които възникват при големите компании клиенти. Работата на хедхънтърите е да анализират определена област от бизнеса за наличието на необходимите специалисти (почти винаги успешно работещи в други компании), да идентифицират кандидати, които най-добре отговарят на всички изисквания и, разбира се, да привлекат един от тях. Функциите на служителите по управление на персонала включват и работа с интернет ресурси за подбор на персонал.