Verslo procesų pertvarkymas įmonėje: pasaulio ir Rusijos praktika. Verslo procesų reinžinerijos projektavimo metodinis pagrindas

Verslo procesas – tai aiškiai apibrėžta operacijų visuma, atliekama su konkrečiu algoritmu ir siekiant konkretaus rezultato, kuris iš esmės svarbus įmonei.

Verslo procesas ne visada sutampa su konkretaus skyriaus atsakomybės sritimi. Paprastai joje dalyvauja darbuotojai iš įvairių įmonės padalinių.

Šio mokslo pradininkas – M. Hammeris. Jis pabrėžė: „Verslo procesas peržengia funkcines ribas, todėl verslo procesai turi tokią struktūrą:

1. - strateginis planavimas (įmonės tikslų ir politikos formavimas);

2. - gamyba (nuo žaliavų įsigijimo iki produkcijos išsiuntimo);

3. - naujo produkto kūrimas (nuo koncepcijos kūrimo iki pavyzdžio sukūrimo);

4. - pardavimai (nuo potencialaus kliento identifikavimo iki užsakymo gavimo);

5. - užsakymo įvykdymas (nuo užsakymo pateikimo iki apmokėjimo gavimo).“

„Kaip yra“ ir „Kaip turėtų“ yra 2 standartiniai pagrindiniai procesų valdymo metodai.

Kai pereinate iš vienos būsenos į kitą, verslo procesas optimizuojamas.

1. Verslo procesų pertvarkymas

Reinžinerija egzistuoja 15 metų (nuo 1997 m.). Tai reiškia staigų verslo veiklos rodiklių padidėjimą. Reinžinerija reiškia ne lėtus rezultatus, o greitą gilių ir visapusiškų esminių valdymo sistemos pokyčių įgyvendinimą, t.y. efektyvumo augimo proveržis dešimtis ir šimtus kartų.

Taigi revoliucinio įmonės veiklos pertvarkymo metodas, radikalus jos verslo pertvarkymas, vadinamas reinžinerija.

Reinžinerijos autorius jį apibrėžė taip: „Esminis verslo procesų permąstymas ir radikalus pertvarkymas, siekiant žymiai pagerinti tokius pagrindinius šiuolaikinio verslo veiklos rodiklius kaip išlaidos, kokybė, paslaugų lygis ir efektyvumas“.

2. Pagrindinės reinžinerijos sąvokos

Fundamentalus pertvarkymas yra atsakymas į klausimą „Kodėl turėtume daryti tai, ką darome?“, „Kodėl turėtume daryti taip, kaip darome? Šiuo atveju reinžinerija pirmiausia nustato „ką įmonė turi daryti“, o tik po to „kaip tai padaryti“, t.y. koncentruojasi į tai, KAS TURI BŪTI.

Radikalus pertvarkymas- radikalizmas reiškia dalykų ir situacijų keitimą pačioje jų šaknyje. Verslo reinžinerijoje radikalizmas reiškia visų esamų struktūrų ir procedūrų išmetimą ir naujų veiklos būdų įgyvendinimą.

Koordinačių pertvarkymas- laipsniško kokybės gerinimo programos įgyvendinimas, t.y. šiuo atveju verslo pertvarkymas taikomas tik tada, kai skubiai reikia „sprogstamojo“ poveikio.

3. Verslo proceso tobulinimo būdai

Yra 2 būdai, kaip pagerinti verslo procesą:

Pertvarkymas yra evoliucinis pokytis;

Pertvarkymas yra revoliucinis pokytis.

Reinžinerija – tai radikalus verslo procesų pakeitimas svarbiausiomis kryptimis. Bet kokiu atveju procesas turi būti kruopščiai dokumentuotas. Tam naudojami 3 aprašymo būdai:

1. tekstinė – formuluotės forma, kuri turėtų būti suprantama visiems proceso dalyviams.

2. naudojant lenteles, pareigybių aprašymus – standartinės dokumentų srauto formos apriboja formuluotę, kad būtų išvengta neatitikimų.

3. grafinė forma – procesai atsispindi diagramų ir diagramų pavidalu.

4. Pagrindiniai verslo procesų pertvarkymo principai

1. Atsakomybės sutelkimas (keli darbai jungiami į vieną);

2. Valdžios delegavimas kartu su savikontrole (operatyvinius sprendimus priima vietos darbuotojai);

3. Natūrali proceso tvarka, lygiagreti arba nuosekli;

4. Darbai atliekami ten, kur jį galima atlikti efektyviausiai, iki pat proceso perdavimo klientui;

5. Sumažėja patvirtinimų, patikrinimų ir kontrolės apimtys (vadovų kontrolę, esant galimybei, pakeičia vartotojų vykdoma šio proceso rezultatų kontrolė);

6. Reikėtų pašalinti visus darbus, kurie nesukuria pridėtinės vertės vartotojui.

Verslo procesai yra svarbiausias pertvarkymo apibrėžimo elementas ir sunkiausiai suprantami vadovams.

Verslo procesai – tai horizontalios vidinės ir tarpusavyje susijusios funkcinės veiklos hierarchijos, kurių galutinis tikslas yra produktų ar atskirų jų komponentų išleidimas.

Yra šios verslo procesų kategorijos:

Procesai, tiesiogiai užtikrinantys produktų gamybą;

Planavimo ir valdymo procesai;

Išteklių procesai;

Transformacijos procesai.

Verslo procesui būdinga:

Esama verslo proceso įgyvendinimo technologija;

Esama verslo sistemos struktūra;

Įrangos automatizavimo įrankiai; mechanizmai, užtikrinantys verslo proceso įgyvendinimą.

5. Pagrindiniai verslo procesų efektyvumo vertinimo rodikliai

1. Tam tikros kokybės pagamintos produkcijos kiekis, apmokamas tam tikrą laiko intervalą.

2. Produkto vartotojų skaičius.

3. Tipinių operacijų, kurias reikia atlikti gaminant gaminius per tam tikrą laiko intervalą, skaičius.

4. Gamybos kaštai.

5. Tipinių operacijų trukmė.

6. Investicijos į gamybą.

6. Verslo pokyčiai, kurie nėra pertvarkymas

1. Reinžinerija negali būti tiesiogiai tapatinama su verslo procesų automatizavimu, t.y. verslo procesų automatizavimas naudojant informacines technologijas.

2. Programinė įranga, kurios užduotis yra perrašyti pasenusias informacines sistemas, paremtas šiuolaikinėmis technologijomis.

3. Reinžinerija nėra nei viena pertvarkymas, nei mažėjantis matmuo- šie terminai reiškia įmonės pajėgumų sumažėjimą.

4. Organizacinės struktūros keitimas yra restruktūrizavimas, o pertvarkymas susijęs su verslo procesais.

5. Pertvarkymas nėra kokybės gerinimas ir ne pasaulinis kokybės valdymas, nors pertvarkymas ir kokybės valdymas skiria pagrindinį vaidmenį verslo procesams, tačiau yra esminis skirtumas:

a) kokybės vadyba priima esamus procesus ir stengiasi juos tobulinti;

b) reinžinerija pakeičia esamus procesus visiškai naujais.

10. Pagrindinės reinžinerijos savybės

Reinžinerija yra verslo procesų pertvarkymas, siekiant radikaliai pagerinti įmonės veiklą. Verslo pertvarkymui reikia viską pradėti nuo nulio. Vykdant pertvarkymą, senos formuluotės praranda prasmę, nes Svarbu, kaip įmonė nori organizuoti savo darbą šiandien, atsižvelgdama į šiandieninę rinkos paklausą.

Pagrindinės reinžinerijos savybės yra šios:

1. atsisakyti pasenusių taisyklių ir požiūrių į verslo procesą ir pradėti jį nuo nulio;

2. esamų įmonėje sistemų, struktūrų ir procedūrų nepaisymas. Radikaliai keičiasi ūkinės veiklos metodai;

3. lemiantys reikšmingus veiklos rodiklių pokyčius.

11. Pagrindinės verslo situacijos, kai reikalingas pertvarkymo įsikišimas

Pertvarkymas yra būtinas, kai reikia labai didelių patobulinimų. Yra 3 pagrindinės situacijos, kai reikia pertvarkymo įsikišimo:

1. - Sąlygomis, kai įmonė yra gilios krizės būsenoje. Šią krizę galima išreikšti nekonkurencingu išlaidų lygiu, masiniu vartotojų atsisakymu įsigyti įmonės produkto.

2. - Esant tokioms sąlygoms, kai esama įmonės padėtis gali būti vertinama kaip patenkinama, tačiau jos veiklos prognozės yra nepalankios. Įmonė susiduria su nepageidaujamomis situacijomis – konkurencingumo, pelningumo ir paklausos lygiuose.

3. - Reinžinerijos galimybių įgyvendinimą nevykdo profesionalai, nors jų užduotis yra paspartinti atotrūkį tarp artimiausių konkurentų ir sukurti unikalius konkurencinius pranašumus.

12. Pertvarkymo veiklos dalyviai ir jų funkcijos

Norint įgyvendinti pertvarkymo procesus, būtina suformuoti organizacinę struktūrą, kuriai vadovautų pagrindiniai jos dalyviai.

Pertvarkymo projekto vadovas- vienas iš aukščiausių įmonės vadovų, vadovaujantis reinžinerijos veiklai. Lyderio funkcijos:

Organizacinės pareigos

Ideologinis pertvarkymo projekto pagrindimas

Bendros naujovių, entuziazmo ir atsakomybės dvasios kūrimas komandoje

Lyderis turi turėti didelę vidinę energiją.

Valdymo komitetas sudaro:

Įmonės vyresniosios vadovybės nariai

Pertvarkymo vadovas

Verslo procesų vadovai.

Proceso stebėjimo funkcija

Tikslų koordinavimo ir strategijos pertvarkymo funkcija

Įvairių darbo kolektyvų interesų derinimas

Konfliktinių situacijų tarp darbo kolektyvų sprendimas.

Nesant komiteto, šias funkcijas atlieka projekto vadovas.

Vadovas, teikiantis operatyvinį valdymą.

Atlieka formalų vadovo padėjėjo vaidmenį

Kuria reinžinerijos būdus ir įrankius

Atsakingų verslo procesų vadovų mokymai ir veiksmų koordinavimas

Pagalba organizuojant darbo komandas.

13. Reinžinerijos rūšys

Reinžinerijos mokyklos:

1. Amerikietiška mokykla - viską sugriauname ir vėl sujungiame, „būti“, tikslas: sukurti naują IP arba pakeisti esamą

2. Rusų mokykla – „minkštasis pertvarkymas“.

1. optimizavimo tikslas

2. pasirinkti įmonei svarbiausius kriterijus

A) pelno dydis

B) Įmonės rinkos dalis

B) įmonės paslaugų kokybė

3. įmonės elektros energijos tiekimo klasifikacija

4. pasirenkant tuos, kurie neša pelną

5. Pagal juos sukuriame maitinimo modelį

Pirmiausia užbaigiame (optimizuojame) tuos procesus, kurie duoda pelną (pirminiai), tada pagalbinius.

Reinžinerijoje yra 2 veiklos rūšys:

1) krizių pertvarkymas, kai kalbame apie itin sudėtingų organizacijos problemų sprendimą.

2) plėtros reinžinerija, kuri taikoma, kai organizacijai apskritai sekasi gerai, tačiau jos plėtros dinamika pablogėjo ir konkurentai pradeda pranokti.

Plėtros pertvarkymas gali lemti pastebimą pagerėjimą, tačiau tik laipsniškai, palyginti su esamu verslo lygiu. Taip atsitinka dėl menkavertės papildomos veiklos atsisakymo; perkelti ribas tarp skyrių ir deleguoti įgaliojimus, siekiant padidinti našumą ir taupyti reikiamus išteklius.

Krizinis tiek verslo procesų, tiek visos organizacijos pertvarkymas reikalauja iš naujo perplanuoti, visų pirma, santykius tarp tiekėjų ir vartotojų. Bet kokia reinžinerijos veikla turi būti atliekama nuodugniai ir nuodugniai išnagrinėjus, atskleidžiant tiek trūkumus, tiek paslėptas žmonių, procesų, informacijos ir technologijų galimybes.

Atlikus išsamią analizę, nustatomos sritys, kuriose reikia tobulinti verslo procesus valdant ir supaprastinant.

14. Organizacinė veikla per verslo procesus

Norint užtikrinti efektyvią organizacijos veiklą, pakanka tik 3–10 pagrindinių verslo procesų.

Yra 3 tipinių verslo procesų tipai:

1. Strategijos kūrimas.

2. Naujo produkto kūrimas.

3. Užsakymų vykdymas.

Pertvarkymo programos mastas priklauso nuo to, kiek pagrindinių verslo procesų ji apims. Daugumai Rusijos įmonių krizės pertvarkymas yra aktualiausias, nes jos susiduria su bankroto problema, todėl pertvarkymo užduotys yra šios:

Įmonės struktūrinių padalinių informacinių išteklių konsolidavimas ir integruotos įmonės informacijos valdymo sistemos sukūrimas.

Užtikrinti bendrą kaštų mažinimą ir turėti galimybę lanksčiai reaguoti į rinkos situacijos pokyčius valdymo sistemoje.

15. Objektų pertvarkymas

Verslo modelis yra įmonės pagrindinių verslo procesų, susijusių su jų sąveika su įmonės verslo aplinka, vaizdas.

Būsimas įmonės įvaizdis yra supaprastintas originalo vaizdas, atspindintis pagrindines jos savybes ir neatsižvelgiant į smulkias detales.

Pertvarkymo procesas grindžiamas šiomis 2 sąvokomis:

Ateities įmonės įvaizdis

Verslo modelis

Reinžinerijos objektai yra Ne organizacijos, bet procesai. Įmonės pertvarkomos Ne pardavimų skyriuose, bet šių skyrių personalo atliktas darbas.

Kiekviena įmonė turi šiuos pertvarkymo objektus:

a) produkto kūrimas – nuo ​​produkto koncepcijos sukūrimo iki jos sukūrimo;

b) pardavimai – nuo ​​potencialaus kliento identifikavimo iki užsakymo gavimo;

c) užsakymo įvykdymas – nuo ​​užsakymo pateikimo iki apmokėjimo gavimo;

d) verslo proceso kaip objekto aptarnavimas – nuo ​​prašymo pareikšti pretenzijas gavimo iki iškilusios problemos sprendimo.

16. Pagrindiniai reinžinerijos etapai

1. Formuojamas norimas įmonės įvaizdis – tai vyksta įmonės strategijos ir jos gairių rėmuose;

2. Sukuriamas įmonės realaus ar esamo verslo modelis - atkuriama veiksmų ir darbų sistema, per kurią įmonė įgyvendina savo tikslus;

3. Kuriamas naujas verslo modelis (tiesioginis pertvarkymas):

a) atrinkti verslo procesai pertvarkomi

b) formuojamos naujos personalo funkcijos

c) sukuriamos informacinės sistemos, reikalingos pertvarkymui

d) išbandomas naujas verslo modelis (preliminarus taikymas ribotu mastu);

4. Naujo verslo modelio įvedimas į įmonės ekonominę realybę.

17. Pagrindiniai darbo metodai ir formos, kurie sudaro reinžinerijos pagrindą

1. Kelios darbo procedūros sujungiamos į vieną – vyksta horizontalus proceso suspaudimas. Jei neįmanoma visų proceso etapų sujungti į vieną darbą, tada sukuriama komanda, kuri yra atsakinga už šį procesą.

2. Atlikėjai sprendimus priima patys – reinžinerijos metu atliekamas ne tik horizontalus, bet ir vertikalus procesų suspaudimas – tai vyksta dėl savarankiško atlikėjo sprendimo priėmimo, t.y. Didesnio autoriteto suteikimas darbuotojams ir kiekvieno vaidmens didinimas įmonės darbe lemia reikšmingą žmonių produktyvumo augimą.

3. Proceso etapai atliekami natūralia tvarka.

4. Procesai turi skirtingas vykdymo parinktis.

5. Darbai atliekami ten, kur reikia

6. Sumažinamas patikrinimų ir kontrolės veiksmų skaičius

7. Patvirtinimų skaičius sumažinamas iki minimumo

8. Paskirtasis vadovas suteikia vieną kontaktinį punktą, t.y. atlieka buferio tarp sudėtingo proceso ir kliento vaidmenį.

9. Vyrauja mišrus centralizuotas – decentralizuotas požiūris į valdymą.

18. Verslo procesų modeliavimo metodikos

Praktikoje reinžinerija turi prasidėti nuo tinkamiausios verslo proceso aprašymo (modeliavimo) metodikos parinkimo.

Veiksmingiausias yra:

1. - Blokas - verslo proceso diagrama, susidedanti iš stačiakampių (žyminčių veiksmus), deimantų (žyminčių priimtus sprendimus) ir rodyklių, jungiančių šiuos elementus tarpusavyje ir vienas su kitu.

2. - Verslo proceso žodinis aprašymas, atsakymas į klausimus KAS? PSO? KUR? KAIP? KAM? ir kodėl? o taip pat kiek kainuoja laikas ir pinigai priimant sprendimus, laukiant ir atliekant veiksmus verslo procese.

Šie modeliai yra paprasti ir akivaizdūs, tačiau verslo procese kylančių problemų sudėtingumas reikalauja efektyvesnių modelių ir metodikų. Tam yra kompiuterinės programos.

19. Pertvarkymo įrankiai

Pertvarkymo sistema apjungia pagrindinių šiuolaikinių informacinių technologijų galimybes, kurios pritaikomos naudojant šiuos įrankius:

Grafinė, į tikslą orientuota kalba modeliams ir projektams apibūdinti;

Rekonstruojamų procesų animacijos ir modeliavimo įrankiai;

Dirbtinio intelekto metodai, skirti pilnai ir adekvačiai pateikti ekspertų žinias apie procesus.

Visa tai atveria prieigą prie tiesioginio verslo procesų modeliavimo ir rekonstrukcijos naujai vartotojų grupei – vadovams.

20. Pertvarkymas Rusijoje

Pertvarkymas yra svarbus Rusijos verslui, nes reikia didelių pokyčių. Vidaus sąlygomis verslo procesai, verslo procedūros, apskaitos praktikos reglamentai nesusiformuoja – be jų pertvarkymas neįmanomas.

Pagrindiniai pokyčių valdymo proceso komponentai yra šie:

Pačios įmonės pasirengimo pokyčiams vertinimas;

Sukurkite šių pakeitimų įgyvendinimo planą.

Rusijos vadovams siūloma tokia pertvarkymo potencialo panaudojimo metodika:

1. nustatantis verslo plėtros kryptį

2. nustatant projekto apimtį ir galutinius tikslus

3. specialistų atliekamas proceso planavimas

4. organizacijos struktūros ir personalo politikos nustatymas

5. technologijų palaikymas

6. fizinės infrastruktūros apibrėžimas (pastatai, įranga)

7. įmonės vidaus politikos įgyvendinimas ir galiojančių teisės aktų poveikio įvertinimas

8. išteklių telkimas projekto įgyvendinimui

Prieš du šimtus metų Adamas Smithas padarė nuostabų atradimą: pramoninę gamybą reikia suskirstyti į paprasčiausias ir pagrindines operacijas. Jis parodė, kad darbo pasidalijimas skatina produktyvumo augimą

MASKAVOS VERSLUMO IR TEISĖS INSTITUTAS

kursinis darbas

pagal discipliną

"strateginis valdymas"

„verslo procesų pertvarkymas“

ATLIKTA Lisovaya A.V.

PATIKRINO A.M. Godinas

Maskva 2003 m

Įvadas. 3

Kas yra reinžinerija. 5

Reinžinerija – kas tai? 5

Reinžinerijos veiklos dalyviai ir jų funkcijos. 10

Reinžinerijos tipai. 13

Pertvarkymas veikloje. 16

Pagrindiniai reinžinerijos etapai ir principai. 16

Verslo procesų modeliavimo metodikos. 21

Pertvarkymo įrankiai. 25

Pertvarkymo teorija praktikoje. 28

Reinžinerija ir jos perspektyvos. 29

Pertvarkymas Rusijoje. 32

Išvada. 37

Nuorodos: 40

Įvadas.

Prieš du šimtus metų Adamas Smithas padarė nuostabų atradimą: pramoninę gamybą reikia suskirstyti į paprasčiausias ir pagrindines operacijas. Jis parodė, kad darbo pasidalijimas padidina produktyvumą, nes darbuotojai, susitelkę į vieną užduotį, tampa labiau kvalifikuotais meistrais ir geriau atlieka savo darbą. Ir per visą 19 ir 20 amžių žmonės organizavo, kūrė ir valdė įmones remdamiesi Adamo Smitho darbo pasidalijimo principu.

Tačiau šiuolaikiniame pasaulyje tiesiog atidžiai pažvelkite į bet kurią įmonę – nuo ​​gatvės prekystalio iki tarptautinio milžino, pavyzdžiui, „Microsoft“ ar „Coca-Cola“ – ir pamatysite, kad įmonių veikla susideda iš daugybės pasikartojančių verslo procesų, kurių kiekvienas kuri yra veiksmų ir sprendimų seka, skirta tam tikram tikslui pasiekti. Kliento užsakymo priėmimas, prekių pristatymas klientui, atlyginimų mokėjimas darbuotojams – visa tai yra verslo procesai.

Visiškai akivaizdu, kad įmonės efektyvumą (taigi ir įmonės pelningumą, konkurencingumą ir vertę) daugiausia lemia verslo procesų įgyvendinimo šioje įmonėje efektyvumas. Devintojo dešimtmečio viduryje, kai išsivysčiusių šalių (ir, visų pirma, JAV) įmonių ekstensyvaus augimo galimybės jau seniai buvo išnaudotos, valdymo technologijų specialistai ieškojo galimybių radikaliai padidinti įmonės efektyvumą, pelningumą ir vertę. verslą, atkreipė dėmesį į probleminį verslo procesų įgyvendinimo efektyvumą.

Ir jie išsiaiškino, kad net ir įmonėse, kurios yra pažengusios vadybos technologijų požiūriu, yra galimybių padidinti atskirų padalinių ir visos įmonės efektyvumą ne procentiniais punktais, o tiesiogine prasme kelis kartus optimizuojant (arba kaip tai daroma). tapo madinga sakyti) verslo procesų pertvarkymas įvairiuose įmonės lygiuose – nuo ​​įmonių iki atskirų padalinių ir darbo grupių.

Paaiškėjo, kad net išsivysčiusių šalių „geriausiose iš geriausių“ įmonėse daugelis, o kartais net tokių strategiškai svarbių verslo procesų, kaip, pavyzdžiui, naujų produktų kūrimas, įgyvendinami taip neefektyviai, kad laiko ir išteklių sąnaudos. vieną kartą galima sumažinti dešimtimis (!).
(pavyzdžiui, nuo kelių savaičių iki kelių valandų), nepakenkiant šio verslo proceso atliekamos užduoties kokybei.
Rusijos įmonėse atlikti tyrimai davė panašių rezultatų (kaip ir buvo galima tikėtis).

Šis atradimas davė postūmį kurti naują valdymo discipliną, vadinamą verslo procesų reinžinerija, taip pat savo metodiką (tiksliau metodiką), terminiją, įrankius, specialistų rengimo sistemą ir kt. Būtent pertvarkymas tapo vienu iš svarbiausių sėkmingo Amerikos įmonių restruktūrizavimo svertų, leidžiančių joms sėkmingai „atstatyti“ devintajame dešimtmetyje, susigrąžinti pasaulinę lyderystę efektyvumo srityje ir užtikrinti precedento neturintį Amerikos ekonomikos ir akcijų rinkos augimą (kuris iki šiol nebuvo sėkmingas). sustojo beveik dešimtmetį). Būtent pertvarkymas tapo metodu, kuris naujai verslo revoliucijai reiškė tai, ką darbo specializacija reiškė ankstesnei revoliucijai.

„Emst & Young“ duomenimis, 100 didžiausių Šiaurės Amerikos bankų 1999 m. išleido apie 3,9 mlrd. USD vien savo padalinių pertvarkymui. Per pastaruosius pusantrų metų JAV vyriausybė inicijavo daugiau nei 250 pertvarkymo projektų, o šiandieninė verslo procesų reinžinerijos palaikymo įrankių rinka vertinama daugiau nei
100 milijonų dolerių ir auga maždaug 60% per metus.

Kas yra reinžinerija.

Reinžinerija – kas tai?

Radikali restruktūrizacija visų pirma yra verslo procesų pertvarkymo esmė. Žodis „perestroika“ čia labiausiai siejamas su perestroika, kurią Sovietų Sąjunga patyrė 1985–1991 m. Tiesa, supervalstybė negalėjo atlaikyti tokio „sukratymo“. Netikėtai sau ir visam pasauliui ji subyrėjo. 10 metų praktinio reinžinerijos patirtis išsivysčiusiose šalyse rodo, kad maždaug 50-70% įmonių, kurios pertvarkė savo verslo procesus, jei ne „žlugo“, nepasiekė tų reikšmingų rezultatų, dėl kurių buvo verta patirti tokį stiprų „stresą“. . Tačiau likę 30-50% įmonių, kurios turėjo drąsos „peržengti Rubikoną“, atskyrusį jaukų ir saugų jų verslo uostą nuo nuožmios konkurencijos vandenyno audrų ir uraganų, visam pasauliui parodė, kad „žaidimas yra verta žvakės“, pasiekęs šuolį verslo veiklos rodiklių augimą. Per trumpą laiką visos įmonės, nepaisant jų noro ir suvokimo, kad reikia gilių vidinių pokyčių, kuriuos sukelia objektyvūs, neišvengiami dinamiški išorinės verslo aplinkos pokyčiai, yra pasmerktos, kad išvengtų išnykimo, pertvarkyti savo verslo procesus. .

Verslo procesų pertvarkymas iš esmės skiriasi nuo madingų vadybos tendencijų, kurios per pastaruosius 30–40 metų persekiojo viena kitą, tokių kaip valdymas pagal tikslus, diversifikacija, lyginamoji analizė, visuotinės kokybės valdymas, o tai reiškia nuolatinį „prieauginį“, laipsnišką žingsnių tobulinimas ir kt.

Verslo procesų pertvarkymas reiškia ne nuolatinius, bet nereikšmingus pokyčius, lemiančius nedidelį „prieauginį“ (vienetais ar net dešimtimis procentų) įmonės veiklos rodiklių pagerėjimą.
Sėkmingai atlikto pertvarkymo – spartaus gilių ir visapusiškų esminių valdymo sistemos pokyčių – rezultatas – įmonė pasiekia reikšmingą, „proveržio“ efektyvumo padidėjimą (dešimtis ir šimtus kartų). Reinžinerijos specifika ta, kad esamų daugiau
Per 250 metų siaura specializacija ir dėl to kartojamas atsakomybės perkėlimas tiek gamyboje, tiek ypač valdyme atgyveno savo laiką ir dabar vėl integruojamas į galutinius verslo procesus, už kuriuos prisiimama atsakomybė nuo pradžios iki galo. bendraminčių grupės, kurias vienija komandinė dvasia, galinti atlikti įvairius darbus. Be to, darbas komandoje apima ne tiek visuotinį ir nuolatinį pritarimą ir meilę bet kokiems jos narių poelgiams, kiek kūrybiškas diskusijas ir nuomonių susidūrimą, siekiant sukurti geriausius nestandartinius sprendimus. Kaip sakė garsus škotų filosofas ir ekonomistas Davidas Hume'as: „Tiesa kyla iš draugų nesutarimų“.

Atsirado revoliucinio įmonės veiklos pertvarkymo metodas, radikalus jos verslo restruktūrizavimas, vadinamas reinžinerija.
Vakarai praėjusio amžiaus 80-aisiais. Pertvarkymo teorijos įkūrėjai yra Michaelas Hammeris ir Jamesas Champy, išleidę knygą „Reengineering the Corporation: A Manifesto for a Business Revolution“. Autoriai reinžineriją apibrėžė kaip „esminį verslo procesų permąstymą ir radikalų pertvarkymą, siekiant žymiai pagerinti pagrindinius šiuolaikinio verslo veiklos rodiklius, tokius kaip sąnaudos, kokybė, paslaugų lygis ir reagavimas“.

Leiskite mums atskleisti pagrindines sąvokas, naudojamas šiame apibrėžime:

. „Fundamentalus“: reikia gauti atsakymus į svarbiausius klausimus apie įmonės veiklą: „Kodėl turėtume daryti tai, ką darome?“, „Kodėl turėtume daryti taip, kaip darome? Pertvarkymas pirmiausia nustato

KĄ turi daryti įmonė, ir tik tada KAIP tai padaryti.

Nieko iš ankstesnės patirties pertvarkymas garantuoja išsaugojimą. Jis ignoruoja tai, kas yra, ir koncentruojasi į tai, kas turėtų būti.

. „Radikalus“: radikalumas reiškia dalykų pakeitimą pačioje jų šaknyje. Pertvarkant verslą radikalus reiškia išmesti visas esamas struktūras ir procedūras bei diegti naujus veiklos būdus.

. „Kardinalas“: jei įmonės pelnas sumažėjo tik 10%, jei jos sąnaudos tik keliais procentais didesnės nei planuota, jei kokybės rodiklį reikia pagerinti tik šiek tiek, jei klientų aptarnavimas reikalauja tik tam tikro pagreitinimo, tada įmonei visiškai nereikia verslo pertvarkymo. Šiuo atveju taikomi įprasti metodai, pavyzdžiui, laipsniško kokybės gerinimo programos. Verslo pertvarkymas naudojamas tik tada, kai skubiai reikia „sprogstamojo“ poveikio.

. „Verslo procesai“: ši sąvoka yra pati svarbiausia verslo reinžinerijos apibrėžime, tačiau ją sunkiausiai suvokia vadovai. Tai yra horizontalios vidinės ir tarpusavyje susijusios funkcinės veiklos hierarchijos, kurių galutinis tikslas yra išlaisvinti gaminį ar atskirus jo komponentus.

Yra šios verslo procesų kategorijos:

Procesai, tiesiogiai užtikrinantys produktų gamybą;

Planavimo ir valdymo procesai;

Išteklių procesai;

Transformacijos procesai.

Verslo procesui būdinga:

Esama verslo proceso įgyvendinimo technologija;

Esama verslo sistemos struktūra;

Proceso įgyvendinimą užtikrinančios automatizavimo priemonės, įrenginiai, mechanizmai ir kt.

Pagrindiniai verslo procesų efektyvumo vertinimo rodikliai yra šie:

Tam tikros kokybės pagamintos produkcijos kiekis, apmokamas tam tikrą laiko intervalą;

Produkto vartotojų skaičius;

Tipinių operacijų, kurias reikia atlikti gaminant produktus per tam tikrą laiko intervalą, skaičius;

Gamybos kaštai;

Tipinių operacijų trukmė;

Investicijos į produkcijos gamybą.

Taip pat būtina atsižvelgti į kai kurias klaidingas nuomones apie pertvarkymą ir nustatyti, kurie pakeitimai nėra verslo pertvarkymas:
1. Nepaisant svarbaus vaidmens, kurį informacinės technologijos atlieka verslo procesų pertvarkyme, pertvarkymo negalima tiesiogiai tapatinti su verslo procesų automatizavimu. Verslo procesų automatizavimas naudojant informacines technologijas automatizuoja esamą procesą su visais jo trūkumais ir nekelia sau pagrindinio pertvarkymo uždavinio – naujo proceso sukūrimo, siekiant radikaliai pagerinti jo efektyvumą.
2. Kai kurie vartotojai verslo pertvarkymą painioja su programinės įrangos pertvarkymu, kurio užduotis yra perrašyti – šiuolaikinių technologijų pagrindu – pasenusias informacines sistemas, nekeičiant pačių automatizuotų procesų.
3. Pertvarkymas nėra nei restruktūrizavimas, nei matmenų mažinimas. Šie terminai reiškia įmonės pajėgumų mažinimą, pvz., gamybos pajėgumų mažinimą, siekiant patenkinti dabartinius mažesnius poreikius. Pavyzdžiui, GM automobilių paklausa rinkoje mažėja, todėl reikia minimaliomis sąnaudomis atnaujinti gamybą, kad būtų sumažintas gaminamų automobilių skaičius.

Pertvarkymas, skirtingai nei pertvarkymas ir matmenų mažinimas, siekia padaryti daugiau, o ne mažiau.
4. Pertvarkymas nėra reorganizavimas ar „organizacijų derinimas“, nors

„Išlyginimas“ gali būti pertvarkymo rezultatas. Skirtingai nuo reorganizavimo ir derinimo, kurie susiję su organizacinėmis struktūromis, pertvarkymas susijęs su procesais.

Daugelis įmonių savo bėdų priežastį mato biurokratijoje ir bando su ja kovoti. Tai klaidingas požiūris. Tradicinėje hierarchinėje organizacinėje struktūroje, kai procesai yra fragmentiški ir vykdomi padaliniuose, be biurokratijos kils chaosas. Biurokratija yra klijai, sujungiantys tradicinės organizacijos padalinius. Atsikratyti biurokratijos galima tik pertvarkydamas, atkuriantis procesų vientisumą.
5. Pertvarkymas jokiu būdu nėra kokybės gerinimas ar pasaulinis kokybės valdymas. Nors tiek reinžinerija, tiek kokybės vadyba teikia pagrindinį vaidmenį verslo procesams, yra esminis skirtumas: kokybės valdymas perima esamus procesus ir bando juos tobulinti, o pertvarkant esamus procesus pakeičiama naujais.

Reinžinerija – tai verslo procesų pertvarkymas (perprojektavimas), siekiant radikalaus, laipsniško įmonės veiklos tobulinimo.
Verslo pertvarkymas reikalauja pradėti iš naujo, pradedant nuo nulio. Tai reiškia, kad reikia išmesti didžiąją dalį sukauptos dviejų šimtmečių pramonės valdymo patirties, pamiršti, kaip buvo atliktas darbas masinės rinkos eroje, ir nuspręsti, kaip tai padaryti dabar geriausiai. Vykdant verslo pertvarkymą, seni pareigybių pavadinimai ir seni organizaciniai vienetai – skyriai, padaliniai, grupės ir pan. – praranda prasmę. Reinžinerijoje svarbu, kaip šiandien norime organizuoti darbą, atsižvelgdami į paklausą šiandieninėje rinkoje ir šių dienų technologijų galimybes. Taigi, analizuodami tai, kas išdėstyta pirmiau, pabrėžkite pertvarkymo savybes:

Pasenusių taisyklių ir požiūrių atmetimas ir verslo proceso pradžia nuo nulio, kas leidžia įveikti neigiamą esamų ekonominių dogmų poveikį;

Esamų įmonės sistemų, struktūrų ir procedūrų nepaisymas ir radikalus verslo veiklos keitimas

– jei neįmanoma pertvarkyti savo verslo aplinkos, tuomet galite perdaryti savo verslą;

Tai lemia reikšmingus veiklos rodiklių pokyčius (kitaip nei ankstesniais).

Pertvarkymas yra būtinas, kai reikia labai didelių patobulinimų, pavyzdžiui, šios 3 pagrindinės situacijos, kai reikia įsikišti:

1. Sąlygomis, kai įmonė yra gilios krizės būsenoje.

Šią krizę galima išreikšti aiškiai nekonkurencingu kaštų lygiu, masiniu vartotojų atmetimu įmonės gaminiu ir pan.

2. Esant tokioms sąlygoms, kai esama įmonės padėtis gali būti vertinama kaip patenkinama, tačiau jos veiklos prognozės yra nepalankios. Įmonė susiduria su nepageidautinomis tendencijomis konkurencingumo, pelningumo, paklausos lygio ir kt.

3. Klestinčios, sparčiai augančios ir agresyvios organizacijos užsiima reinžinerijos galimybių įgyvendinimu. Jų užduotis – greitai padidinti pranašumą prieš artimiausius konkurentus ir sukurti unikalius konkurencinius pranašumus.

Reinžinerijos veiklos dalyviai ir jų funkcijos.

Pirmąją vietą užima reinžinerijos projekto vadovas – vienas aukščiausių įmonės vadovų, vadovaujantis reinžinerijos veiklai. Be organizacinių įsipareigojimų, jis yra atsakingas už idėjinį pertvarkymo projekto pagrindimą, sukuriant bendrą naujoviškumo, entuziazmo ir atsakomybės dvasią. Lyderis turi turėti didelę vidinę energiją.

Antrasis dalyvis – valdymo komitetas, kurį sudaro įmonės vyresniosios vadovybės nariai, reinžinerijos vadovas ir procesų vadovai. Atlieka stebėsenos, tikslų derinimo ir strategijų pertvarkymo, įvairių darbo grupių interesų derinimo ir konfliktinių situacijų tarp jų sprendimo funkcijas. Jei komiteto nėra, jo funkcijas atlieka reinžinerijos vadovas.

Ypatingą vietą užima vadovas, atsakingas už viso verslo pertvarkymo operatyvinį valdymą. Jis dažnai atlieka formalų pertvarkymo vadovo padėjėjo vaidmenį. Jo atliekamos funkcijos – reinžinerijos metodų ir priemonių kūrimas, procesų savininkų mokymas ir koordinavimas, pagalba organizuojant darbo komandas.

Atminkite, kad procesų vadovai yra vadovai, kurių kiekvienas yra atsakingas už atskiro verslo proceso atnaujinimą. Jei organizacija procesų neapibrėžia kaip tokių, funkciniai vadovai veikia kaip tokie. Vadovas formuoja komandą šiam procesui pertvarkyti ir sudaro sąlygas jos darbui. Jis taip pat atlieka stebėjimo ir kontrolės funkcijas. Taigi proceso vadovas yra savotiškas šio proceso pertvarkymo klientas.

Pertvarkymo darbo komanda – tai įmonės darbuotojų grupė (metodininkai, administratoriai, gaminių kokybės užtikrinimo, dokumentacijos, koordinavimo darbuotojai), taip pat išorės dalyviai (konsultantai, kūrėjai). Visi jie atlieka tiesioginį konkretaus proceso pertvarkymo darbą.

Sparčiai besikeičianti aplinka gali pakenkti pastangoms laipsniškai tobulinti verslo procesus, todėl patobulinimai gali būti nedideli. Be to, toks tobulėjimas gali būti per lėtas ir per vėlu. Todėl vienas iš lemiamų pertvarkymo sėkmės veiksnių yra jo įgyvendinimo greitis.
Kadangi pertvarkymas apima radikalų nusistovėjusių valdymo funkcijų ir vadovų atliekamo darbo pobūdžio pakeitimą, šį procesą turi inicijuoti ir jam vadovauti aukščiausioji įmonės vadovybė, o jos vadovas turi tapti reinžinerijos „fanatiku“. O fanatikas pagal išskirtinio britų politinio ir valstybės veikėjo Winstono Churchillio apibrėžimą yra „žmogus, kuris negali pakeisti savo nuomonės ir nenori keisti diskusijos temos“.

Ne mažiau svarbiu reinžinerijos sėkmės (ar nesėkmės) veiksniu reikėtų laikyti darbuotojų pasiryžimą ryžtingai ir greitai pertvarkyti ne tik korporacijos organizacinę struktūrą, bet ir (svarbiausią ir, ko gero, sunkiausią). ) - kardinaliai pakeisti patį kiekvieno darbuotojo darbo pobūdį ir jo darbo aplinką (pasiruošimas ir gebėjimas atlikti išplėstą darbų spektrą, būti atsakingam ne tik už savo veiksmus, bet ir už komandinio darbo rezultatus).

Komandų, atliekančių verslo procesų pertvarkymą, formavimas reikalauja didelių investicijų, reikalingų pirminei verslo procesų analizei, jų pertvarkymui ir vėlesniam diegimui į organizacijos praktiką.

Pasak J. Morgan, pertvarkymas apima „organizacijų pavertimą mašinomis“. Nors tam tikra prasme ši metafora suponuoja korporacijos priklausomybę nuo vidinių ir išorinių akcininkų, kurie reikalauja tokių planų pakeitimų, kurie užtikrintų verslo sėkmę, iš tikrųjų ji vaizdžiai išreiškia jausmų ir reikalų, rūpesčių ir nerimo, siekių ir ambicijų pavaldumą. darbuotojų, siekiant strateginių tikslų, korporacijos net tada, kai jos yra labiausiai pažeidžiamos ir pažeidžiamiausios ir, paradoksalu, tuo pačiu galingiausios ir pajėgiausios. Lyderystė yra galinga ir efektyvi tik dėl jos gebėjimo motyvuoti darbuotojus keisti individualų ir kolektyvinį elgesį norima sėkmės linkme.

Jei vadovas iš tikrųjų turi mažai galių, tai dažnai jo pavaldiniai nėra pakankamai iniciatyvūs. Vadovo galia pasireiškia ir patvirtina savarankiški ir iniciatyvūs pavaldinių veiksmai.

Akivaizdus kiekvieno darbuotojo individualaus indėlio į bendrą reikalą nuvertinimas yra nesuderinamas su sėkmingu verslo procesų pertvarkymu ir radikaliais organizaciniais pokyčiais. Verslo procesų pertvarkymas reikalauja, kad vadovybė sukurtų ir perteiktų bendrą supratimą apie organizacijos pageidaujamą ateitį ir jų indėlį ją siekiant, sukurtų aplinką ir infrastruktūrą, kuri aktyviai palaikytų darbuotojų mokymąsi ir profesinį augimą, ir teiktų darbuotojams gaires priėmimo procese. ne pagal nepajudinamas normas, nustatytas kartą ir visiems laikams (dažnai kaip psichologinio apdorojimo rezultatas), o kūrybinės vaizduotės, fantazijos, išradingumo ir išradingumo.

Reinžinerijos tipai.

Pertvarkant paprastai yra du labai skirtingi veiklos tipai:

Krizių reinžinerija (verslo procesų perprojektavimas ir pertvarkymas), kai kalbame apie itin sudėtingų organizacijos problemų sprendimą, kai viskas susiklostė labai blogai ir reikia priemonių komplekso, kuris panaikintų „karštuosius ligos taškus“;

Plėtros pertvarkymas (verslo procesų tobulinimas), kuris taikomas, kai organizacijai apskritai sekasi gerai, tačiau jos plėtros dinamika pablogėjo, o konkurentai pradeda pranokti.

K. Coulson-Thomas teigimu, plėtros pertvarkymas gali lemti pastebimą pagerėjimą, tačiau tik „prieauginį“ esamo verslo lygio atžvilgiu. Šis tobulėjimas vyksta pašalinus menkavertę papildomą veiklą, perkeliant ribas tarp padalinių ir deleguojant įgaliojimus, siekiant padidinti našumą ir taupyti reikiamus išteklius. Priešingai nei paprasčiausias tobulinimas, pertvarkymas apima radikalius, esminius pokyčius. Tai gali reikšti tiek verslo procesų, tiek visos organizacijos pertvarkymą, tiek santykių su tiekėjais ir vartotojais krizę. Toks pertvarkymas vykdomas nuodugniai ir nuodugniai išnagrinėjus, atskleidžiant tiek žmonių, procesų, informacijos ir technologijų trūkumus ir paslėptas neišnaudotas galimybes, tiek apgalvojus naujus efektyvios jų sąveikos būdus.

Kruopščios ir visapusiškos analizės dėka dažnai galima atrasti dideles verslo procesų tobulinimo sritis supaprastinant procesus. Taigi, tam tikro verslo proceso greitį ir kokybę galima padidinti lygiagrečiai vykdant tokias veiklas, kurios anksčiau buvo atliekamos nuosekliai, arba apibendrinant ir susisteminant svarbiausią informaciją (surenkamą kritiniais verslo proceso eigos taškais). .

Pastangos įgyvendinti patobulinimus turi būti gana galingos ir koncentruotos. D. Milleris mano, kad supaprastinimas gali būti susijęs su visu verslo procesu arba atskirais jo fragmentais. Kiti verslo proceso tobulinimo būdai, neapsiribojant vien supaprastinimu, reikalauja gilesnio ir radikalesnio įsikišimo į viso darbo struktūrą ir verslo proceso organizavimą.

Daugumos organizacijų veiklai palaikyti paprastai pakanka tik 3–10 pagrindinių verslo procesų. Tačiau be atitinkamos analizės ir vadinamosios įžvalgos jų nustatyti neįmanoma
(intuicija). Verslo procesus retai galima apibūdinti tradicinėmis valdymo struktūromis, tuo labiau – tarp tradicinių veiklų. Paprastai būna trijų tipų tipiniai verslo procesai: strategijos kūrimas, naujo produkto kūrimas, užsakymų vykdymas. Pertvarkymo programos mastas priklauso nuo to, kiek pagrindinių verslo procesų ji apims. Konkrečių verslo situacijų, kylančių realių bandymų pertvarkyti ir pertvarkyti verslo procesus procese, tyrimo rezultatai rodo tiek reikšmingas sėkmes, pasiektas daugeliu atvejų, tiek nesėkmes ir nusivylimus.

Verslo procesų perplanavimas ir pertvarkymas gali sudaryti sąlygas organizacijai sukurti glaudesnio bendradarbiavimo tarp tiekėjų ir klientų galimybes.

Pavyzdžiui, per šiek tiek daugiau nei metus sėkmingai pertvarkydama „užsakymų vykdymo“ verslo procesą, „Bell Atlantic Corporation“ sutrumpino šio verslo proceso įgyvendinimo laiką (užsakymų, skirtų verslo klientams prijungti prie komunikacijos vykdymą, vykdymą). didelės spartos duomenų perdavimo ir vaizdo ryšius teikiančių kanalų) nuo 30 dienų iki 3 ir taip sugebėjo ne tik išlaikyti esamą klientų ratą, bet ir pritraukti daug naujų klientų, tai yra žymiai išplėsti savo verslo mastą.

Įmonės transformacija apima ryžtingą tradiciškai nusistovėjusios praktikos atmetimą, pagrindinių verslo procesų ir organizacijos struktūros pokyčių nustatymą, permąstymą, persvarstymą ir įgyvendinimą. Transformacija apima esminį atliekamo darbo esmės ir pobūdžio pasikeitimą. Tokiems esminiams pokyčiams palaikyti reikia, pasak P.
McHugh, J. Merley ir W. Wheeler, taikant integruotą (sisteminį) požiūrį į žmogiškuosius išteklius, mokymus ir personalo tobulinimą, keičiant valdymo struktūrą ir pagrindinius verslo procesus, kuriuos sėkmingai įgyvendinus galima pasiekti sinerginį efektą
(tam tikro proceso ar reiškinio komponentų bendro veikimo teigiamo rezultato perteklius, palyginti su kiekvieno iš jų atskiro veikimo rezultatų suma).

Daugeliui Rusijos įmonių krizės pertvarkymas yra aktualiausias šiandien, nes jos susiduria su gyvenimo ar mirties problema.

Pertvarkymo užduotys apima įmonės struktūrinių padalinių informacinių išteklių apjungimą ir integruotos įmonės informacijos valdymo sistemos, veikiančios realiu laiku, sukūrimą, remiantis objektyviais duomenimis apie finansinius ir medžiagų srautus visose įmonės veiklos srityse, užtikrinant bendrą kaštų mažinimą. ir gebėjimas lanksčiai reaguoti į rinkos situacijos pokyčius.

Pertvarkymas veikloje.

Pagrindiniai reinžinerijos etapai ir principai.

Pertvarkymo procesas grindžiamas dviem pagrindinėmis sąvokomis: „ateities įmonės įvaizdis“ ir „verslo modelis“. Būsimas įmonės įvaizdis yra supaprastintas originalo vaizdas, atspindintis pagrindines jos savybes ir neatsižvelgiant į smulkias detales. Verslo modelis – tai įmonės pagrindinių verslo procesų, vykstančių sąveikaujant su įmonės verslo aplinka, vaizdas. Modeliai sudaromi ir apskaičiuojami naudojant specialias kompiuterines programas.
Verslo modeliai leidžia nustatyti pagrindinių verslo padalinio procesų ypatybes ir jų restruktūrizavimo – pertvarkymo poreikį.

Taigi pertvarkymo objektas yra ne organizacijos, o procesai.
Įmonės pertvarko ne pardavimo ar gamybos padalinius, o tų padalinių personalo atliekamą darbą.

Vienas iš būdų pagerinti procesų, kurie kartu formuoja įmonės verslą, valdymą – suteikti jiems pavadinimus, atspindinčius pradinę ir galutinę būseną. Šie pavadinimai turėtų atspindėti visus darbus, atliekamus nuo proceso pradžios iki pabaigos.
Sąvoka „gamyba“, skambanti kaip padalinio pavadinimas, labiau tinka procesui, vykstančiam nuo žaliavų pirkimo iki galutinio produkto išsiuntimo momento. Tuo pačiu principu galima pavadinti kai kuriuos kitus pasikartojančius procesus, pavyzdžiui:
. „produkto kūrimas“ – nuo ​​koncepcijos kūrimo iki prototipo kūrimo;
. „pardavimas“ – nuo ​​potencialaus kliento identifikavimo iki užsakymo gavimo;
. „užsakymo įvykdymas“ – nuo ​​užsakymo pateikimo iki apmokėjimo;
. „paslauga“ - nuo užklausos gavimo iki problemos sprendimo.

Nustačius procesus, reikia nuspręsti, kuriuos iš jų reikia pertvarkyti ir kokia tvarka.
Todėl visą pertvarkymo procesą galima suskirstyti į etapus:

Pagrindiniai pertvarkymo etapai:

I. Susiformuoja norimas įmonės įvaizdis. Ateities įvaizdžio formavimas vyksta kuriant įmonės strategiją, pagrindines jos gaires ir būdus joms pasiekti.

II. Sukuriamas įmonės realaus ar esamo verslo modelis. Čia atkuriama (rekonstruojama) veiksmų ir darbų sistema, per kurią įmonė realizuoja savo tikslus. Atliekamas detalus pagrindinių įmonės veiklos aprašymas ir dokumentacija, įvertinamas jų efektyvumas.

III. Kuriamas naujas verslo modelis. Dabartinis verslas pertvarkomas – tiesioginis pertvarkymas. Norint sukurti atnaujintą verslo modelį, atliekami šie veiksmai:

1) Atrinkti verslo procesai pertvarkomi. Sukuriamos efektyvesnės darbo procedūros (užduotys, kurios sudaro verslo procesus). Nustatomos technologijos (įskaitant informaciją) ir jų taikymo būdai;

2) Formuojamos naujos personalo funkcijos. Patikslinami pareigybių aprašymai, nustatoma optimali motyvavimo sistema, organizuojami darbo kolektyvai, rengiamos specialistų mokymo ir perkvalifikavimo programos;

3) Sukuriamos informacinės sistemos, reikalingos reinžinerijai: nustatoma įranga ir programinė įranga, formuojama specializuota verslo informacinė sistema. Informacinės paramos, reikalingos pertvarkymui, lygis daro prielaidą, kad informacija turi būti prieinama kiekvienam pertvarkymo projekto dalyviui bet kurioje verslo padalinio vietoje, galbūt vienu metu skirtingose ​​vietose ji gali būti vienareikšmiškai interpretuojama;

4) Naujasis modelis yra testuojamas – jo preliminarus naudojimas ribotu mastu.

IV. Naujo verslo modelio įvedimas į ekonominę įmonės realybę.

Visi naujojo verslo modelio elementai įgyvendinami praktiškai. Čia svarbu sumanus integravimas ir perėjimas nuo senų procesų prie naujų, kad procesų vykdytojai nejaustų disharmonijos darbo aplinkoje ir nepatirtų darbinio streso būsenos. Perėjimo elastingumą daugiausia lemia parengiamojo darbo kruopštumas.

Pagrindinis verslo pertvarkymo tikslas yra smarkiai paspartinti įmonės reakciją į vartotojų reikalavimų pokyčius (arba numatyti tokius pokyčius), tuo pačiu sumažinant visų rūšių išlaidas. Išvardinkime pagrindinius verslo procesų pertvarkymo principus:
1. Kelios darbo procedūros sujungiamos į vieną. Dažniausias perplanuotų procesų bruožas yra „montavimo linijos“ technologijos nebuvimas, kai paprastos užduotys arba darbo procedūros atliekamos kiekvienoje darbo vietoje. Atlieka skirtingų darbuotojų, dabar jie integruoti į vieną – vyksta horizontalus proceso suspaudimas. Jei neįmanoma visų proceso etapų sujungti į vieną darbą, tada sukuriama komanda, kuri yra atsakinga už šį procesą. Kai komandoje yra keli žmonės, neišvengiamai atsiranda vėlavimų ir klaidų, kurios atsiranda perduodant darbą tarp komandos narių. Tačiau nuostoliai čia ženkliai mažesni nei tradiciniame darbo organizavime, kai atlikėjai atsiskaito skirtingiems įmonės padaliniams, galimai esantiems skirtingose ​​teritorijose. Be to, tradicinėje organizacijoje sunku, o kartais ir neįmanoma nustatyti, kas atsakingas už greitą ir kokybišką darbų atlikimą. Skaičiuojama, kad horizontalus suspaudimas pagreitina procesą apie 10 kartų.
2. Atlikėjai priima savarankiškus sprendimus. Pertvarkymo metu įmonės atlieka ne tik horizontalų, bet ir vertikalų procesų suspaudimą. Taip nutinka dėl savarankiško atlikėjo sprendimų priėmimo tais atvejais, kai tradiciniu darbo organizavimu jis turėjo kreiptis į valdymo hierarchiją. Tradiciniame darbo organizavime, orientuotame į masinės produkcijos gamybą, buvo daroma prielaida, kad atlikėjai neturi nei laiko, nei žinių, reikalingų sprendimams priimti. Reinžinerija atmeta šias prielaidas, o tai gana natūralu, atsižvelgiant į masinės gamybos ir šiuolaikinio išsilavinimo atmetimą. Suteikus darbuotojams didesnį autoritetą ir padidinus kiekvieno jų vaidmenį įmonės darbe, pastebimai išauga jų produktyvumas.
3. Proceso etapai atliekami natūralia tvarka. Procesų pertvarkymas išlaisvina jus nuo linijinio darbo procedūrų išdėstymo, būdingo tradiciniam požiūriui, leidžiant, kur įmanoma, lygiagretinti procesus.
4. Procesai turi skirtingas vykdymo parinktis. Tradicinis procesas yra orientuotas į masinių produktų gamybą masinei rinkai, todėl jis turi būti vykdomas vienodai, nepriklausomai nuo pradinių sąlygų, visoms galimoms proceso sąnaudoms. Šiais laikais didelis rinkos dinamiškumas lemia tai, kad procesas turi turėti skirtingas vykdymo versijas, priklausomai nuo konkrečios situacijos, rinkos sąlygų ir pan. Tradiciniai procesai būna gana sudėtingi – juose atsižvelgiama į įvairias išimtis ir ypatingus atvejus. Nauji procesai, skirtingai nei tradiciniai, yra aiškūs ir paprasti – kiekvienas variantas orientuotas tik į vieną ją atitinkančią situaciją.
5. Darbai atliekami ten, kur tinka. Tradicinėse įmonėse jį organizuoja funkciniai padaliniai: užsakymų skyrius, transporto skyrius ir pan., o jei, pavyzdžiui, dizaino skyriui reikia naujo pieštuko, tai užsakymo skyriui pateikia užklausą. Jis susiranda gamintoją, pasidera kainą, pateikia užsakymą, apžiūri prekę, sumoka už ją ir perduoda dizaineriams. Visa tai yra gana švaistoma ir lėta. Atlikta vienoje iš įmonių

JAV analizė parodė, kad tradiciniu darbo paskirstymu įmonės vidinės išlaidos įsigyjant 3 dolerius kainuojantį akumuliatorių buvo

100 USD Be to, buvo nustatyta, kad 35 % visų užsakymų buvo užsakymai, kurių kaina mažesnė nei 500 USD. Taigi pertvarkymas paskirsto darbą per padalinių ribas, pašalinant nereikalingą integraciją, o tai padidina viso proceso efektyvumą.
6. Sumažinamas patikrinimų ir kontrolės veiksmų skaičius. Patikrinimai ir kontrolės veiksmai tiesiogiai nesukuria materialinių vertybių, todėl pertvarkymo uždavinys yra juos sumažinti iki ekonomiškai įmanomo lygio. Tradiciniuose procesuose gausu panašių žingsnių, kurių vienintelis tikslas – stebėti, kaip atlikėjai laikosi nustatytų taisyklių. Deja, praktikoje dažnai paaiškėja, kad patikrinimų ir kontrolės veiksmų kaina viršija reikalingos prekės užsakymo išlaidas. Pertvarkymas siūlo labiau subalansuotą požiūrį. Užuot tikrinęs kiekvieną atliktą darbą, perkurtas procesas dažnai sujungia šias užduotis ir atlieka patikrinimus bei kontrolės veiksmus atidėtu būdu, o tai žymiai sumažina procesų laiką ir sąnaudas.
7. Patvirtinimų skaičius sumažinamas iki minimumo. Kitas darbų tipas, kuris nesukuria tiesioginės vertės klientui, yra patvirtinimai. Pertvarkymo tikslas yra sumažinti koordinavimą sumažinant išorinius kontaktinius taškus. Kaip ir 5 dalyje, mes kalbame apie funkcinių skyrių suliejimą.
8. „Įgaliotas“ vadovas suteikia vieną kontaktinį tašką. Mechanizmas

„Įgalintas“ vadovas naudojamas, kai proceso žingsniai yra sudėtingi arba paskirstyti taip, kad jų negali sujungti maža komanda. „Įgaliotas“ vadovas atlieka buferio tarp sudėtingo proceso ir kliento vaidmenį. Jis elgiasi su klientu taip, lyg būtų atsakingas už visą procesą. Kad atliktų šį vaidmenį, vadovas turi gebėti atsakyti į klientų klausimus ir spręsti jo problemas, turėdamas prieigą prie visų naudojamų informacinių sistemų ir visų atlikėjų.
9. Vyrauja mišrus centralizuotas/decentralizuotas požiūris.

Šiuolaikinės technologijos leidžia įmonėms visiškai autonomiškai veikti padalinių lygmeniu, išlaikant galimybę naudoti centralizuotus duomenis. Centralizacijos ir decentralizacijos privalumų derinimo svarbą galima iliustruoti bankų darbo pavyzdžiu. Dirbdami su didelėmis korporacijomis, daugelis bankų užmezga nepriklausomus finansinius santykius su tuo pačiu klientu per skirtingus padalinius. Šis decentralizuotas požiūris gali sukelti chaosą, nes kiekvienas padalinys stebi tik tą rinkos dalį, kuri atitinka jo profilį. Leiskite pateikti jums realią situaciją, kai bankas vienam iš savo klientų nustatė maksimalią paskolą

20 milijonų dolerių. Dėl šio banko decentralizavimo kiekvienas jo padalinys šiam klientui išdavė po 20 mln., ir dėl to klientas gavo kelis kartus didesnę paskolą, nei planavo bankas, o tai paaiškėjo tik po kliento bankroto.

Verslo procesų modeliavimo metodikos.

Kaip reinžineriją įgyvendinti praktiškai? Pirmiausia reikia pasirinkti tinkamiausią verslo procesų aprašymo (ar modeliavimo) metodiką. Paprasčiausi (bet kartais labai veiksmingi, ypač pradiniame pertvarkymo etape) yra šie:

1. Verslo procesų schema, susidedanti iš stačiakampių

(žymi veiksmus), deimantus (žymi priimtus sprendimus) ir strėles, jungiančias šiuos elementus tarpusavyje ir tarpusavyje;

2. Verslo proceso žodinis aprašymas, atsakant į klausimus kas, kas, kur, kaip, kodėl ir kodėl, taip pat kiek kainuoja laiko ir pinigų sprendimams priimti, laukti ir imtis veiksmų verslo procese.

Deja, be neabejotinų privalumų – paprastumo ir akivaizdumo – ši metodika nėra pakankamai vizuali ir patogi verslo proceso įgyvendinimo efektyvumui nustatyti. Todėl buvo sukurta daug veiksmingesnių metodikų, iš kurių labiausiai paplitusios yra šios:

Struktūrinės analizės ir projektavimo (SASD) metodika. Ši metodika pagrįsta klasikine ir labai sėkminga programinės įrangos ir informacinių sistemų struktūrinio projektavimo metodika. Kadangi kuriant taikomąsias programas ir informacines sistemas tenka nuolat susidurti su įvairiais informaciniais procesais, nenuostabu, kad tam sukurtos metodikos pasirodė gana tinkamos modeliuoti verslo procesus.

SADT metodika yra tolesnis struktūrinės analizės ir projektavimo metodologijos tobulinimas.

IDEF metodika. Tai bene giliausiai išplėtota ir plačiausia metodika, leidžianti aprašyti ne tik verslo procesus, bet ir funkcinius blokus (pavyzdžiui, marketingą ar finansus), įvairius įmonės objektus ir veiksmus su jais.

(pavyzdžiui, visas kliento užsakymo apdorojimo ir įvykdymo procesų kompleksas), taip pat įmonės verslo padalinių ir visos įmonės raidos būklė ir dinamika. IDEF metodika susideda iš 14 komponentų, iš kurių svarbiausi yra: o IDEF0 (funkcinio bloko modeliavimo metodika); o IDEF1 (informacijos srautų įmonėje modeliavimo metodika); o IDEF2 (įmonės plėtros dinamikos modeliavimo metodika); o IDEF3 (verslo procesų įmonėje dokumentavimo metodika); o IDEF4 (įvairių objektų įmonėje ir veiksmų su jais aprašymo metodika); o IDEF5 (esamos įmonės būklės ir jos kaitos tendencijų apibūdinimo metodika).

Užduotys, kurias reikia išspręsti pertvarkymo metu, paprastai pasižymi dideliu sudėtingumu ir didele atsakomybe. Pirmųjų šios srities plėtros metų nesėkmių patirtis parodė, kad sėkmingas pertvarkymas negali būti atliktas be tvirto metodinio pagrindo.
Minėtas verslo procesų pertvarkymo metodikas sukūrė pirmaujančios pasaulyje konsultacinės firmos.

Istoriškai dauguma konsultacinių firmų savo pertvarkymo metodus grindė informacinių sistemų kūrimo CASE technologija.
Čia galime pažymėti tokias gerai žinomas įmones kaip Gemini Consulting – Construct metodika ir Andersen Consulting – Eagle metodika. P. Harmon pažymi, kad jų dėmesys skiriamas informacinių technologijų specialistams ir orientuotas į pagalbinių informacinių sistemų kūrimą.

Tačiau reinžinerijoje dalyvauja dviejų tipų specialistai – rekonstruojamo verslo srities profesionalai ir informacinių sistemų kūrėjai. Reinžinerijos patirtis rodo, kad išties sėkmingas ir inovatyvus informacinių technologijų diegimas yra unikalus kūrybinis procesas: įmonių vadovai ir technologai, susipažinę su informacinių technologijų metodais, patys atranda atradimus dėl jų panaudojimo savo specifiniame versle. Tuo pačiu, kuriant kokybiškas informacines sistemas, būtinas ir informacinių technologijų specialistų dalyvavimas.
Iškyla bendros kalbos radimo problema, kuri trukdo integruoti modernias sudėtingų sistemų modeliavimo ir kūrimo technologijas: objektinius metodus, CASE technologijas, žinių inžineriją, procesų modeliavimą ir greito taikomųjų programų kūrimo metodus RAD (Rapid). .
Programų kūrimas). Būtent ši tendencija dabar pastebima kuriant verslo procesų pertvarkymo metodikas ir priemones.

Objektinis modeliavimas dabar yra pripažintas pagrindine BPR metodika. Tradiciškai kurdami įmonės informacines sistemas kūrėjai rėmėsi duomenimis. Dėl to jų požiūris į sistemos modeliavimą buvo sutelktas į duomenų apie realaus pasaulio esybes ir jų ryšius apibūdinimą, bet ne į šių subjektų elgesį. Kadangi pertvarkymas yra orientuotas į procesą, o ne į duomenis, tradiciniai metodai pasirodė netinkami. Objektinis metodas kol kas yra vienintelis metodas, leidžiantis apibūdinti duomenis apie esybes ir jų elgesį. Be to, tai leidžia kurti skaidrius, lengvai modifikuojamus verslo modelius ir informacines sistemas, leidžiančias pakartotinai panaudoti atskirus komponentus.

CASE technologijos buvo naudojamos reinžinerijoje beveik nuo pat jos įkūrimo. Tačiau jų dėmesys informacinių sistemų kūrėjams lėmė tai, kad dabar jas pradedama derinti su kitomis šiuolaikinėmis technologijomis – pirmiausia objektinėmis.

Imitacinis modeliavimas suteikia ne tik išsamiausią modelių atvaizdavimą neprogramuojančiam vartotojui, bet ir išsamiausias tokių modelių analizės priemones. Srauto diagramų pavidalu kuriami modeliai, kuriuose atvaizduojamos pagrindinės įmonėje naudojamos darbo procedūros, aprašoma jų elgsena, taip pat informacijos ir medžiagų srautai tarp jų. Tačiau tikrų modeliavimo modelių kūrimas yra gana daug darbo reikalaujantis procesas, o jų detali analizė, kuri neapsiriboja paprasčiausiu laiko ir sąnaudų statistikos rinkimu, dažnai reikalauja specialaus vartotojo mokymo. Darbo procedūroms aprašyti gali prireikti papildomo programavimo.

Norint įveikti šiuos sunkumus, dabar naudojami žinių inžinerijos metodai. Pirma, jų pagalba modeliuose galima tiesiogiai pavaizduoti menkai formalizuotas vadovų žinias apie verslo procesus ir ypač apie darbo procedūras. Antra, išspręsta sumanios galutinio vartotojo sąsajos su sudėtingais modelių analizės įrankiais sukūrimo problema.

Greiti taikomųjų programų kūrimo metodai leidžia sutrumpinti pagalbinių informacinių sistemų kūrimo laiką, todėl yra naudojami ne tik pertvarkant įmonę, bet ir evoliucinės plėtros stadijoje, kartu nuolat keičiant ir tobulinant įmonės informaciją. sistemos. Šiuolaikinis laikotarpis pasižymi aktyviu perėjimu prie integruotų metodikų ir priemonių naudojimo.

Pertvarkymo įrankiai.

Integruotą požiūrį į reinžinerijos palaikymą galima pamatyti naudojant vieną iš perspektyvių verslo procesų pertvarkymo įrankių – „ReThink“ sistemą, kurią sukūrė „Gensym“ (JAV). Ši sistema apjungia pagrindinių šiuolaikinių informacinių technologijų galimybes: grafinę objektinę kalbą modeliams ir projektams apibūdinti, animacijos ir modeliavimo priemones rekonstruojamiems procesams, dirbtinio intelekto metodus, leidžiančius išsamiai ir adekvačiai atvaizduoti ekspertines žinias apie procesus. Visa tai atvėrė prieigą prie tiesioginio verslo procesų modeliavimo ir rekonstrukcijos naujai vartotojų grupei – vadovams. Skaidrios interaktyvios grafikos derinys su realaus laiko procesų modeliavimo galimybėmis leidžia jiems savarankiškai, be programuotojų pagalbos, savo idėjas paversti darbo procesų modeliais.

„ReThink“ sistema sukurta įrankių rinkinio pagrindu ir yra į problemas orientuota programa, leidžianti kūrėjams naudoti ne tik specializuotus verslo procesų modeliavimo įrankius, bet ir universalius rinkinio įrankius, skirtus sukurti intelektualias į objektus orientuotas realiojo laiko valdymo sistemas. .

Diagramos, susidedančios iš blokų ir jungčių, naudojamos verslo procesų modeliams pavaizduoti. Blokai reiškia užduotis verslo procesuose, o ryšiai – subjektų srautus: dokumentus, informaciją, taip pat elementus, kurie atsiranda versle, pavyzdžiui, atsargines dalis ar parduodamų produktų pakuotes. Sistema įgyvendina daugybę standartinių blokų, kurie gali būti naudojami kaip surinkimo elementai kuriant beveik bet kokio proceso darbo modelius, pavyzdžiui: užklausų šaltinis, sprendimų priėmimas, užduočių apdorojimas. Blokų savybes ir elgesį galima apibūdinti tiek tiksliaisiais, tiek atsitiktiniais dydžiais. Jei reikia, kūrėjas iš naujo apibrėžia blokų elgesį arba apibrėžia naujas klases, naudodamas integruotus pagrindinius įrankius.

Objektinė ReThink sistemos orientacija leidžia kurti suprantamus ir pakankamai vizualius verslo procesų modelius, kas supaprastina sistemos kūrimą ir naudojimą neprogramuojantiems vartotojams. Objektai, sukurti modeliuojant verslo procesus, tampa natūraliu pagrindu kuriant informacines sistemas, palaikančias šiuos procesus. Šia prasme ReThink sistemos įrankiai gali būti laikomi CASE įrankių plėtra.

ReThink palaiko darbo srautų animaciją imituojant įmonės veiklą. Dėl šios priežasties vadovas turi galimybę tiesiogiai stebėti modelių veikimą, o tai padidina jo pasitikėjimą modeliavimo rezultatais. Ši sistema leidžia kurti hierarchinius modelius, kurie leidžia aprašyti procesus su įvairaus detalumo laipsniu. Tai garantuoja paprastumą ir natūralumą kuriant sudėtingus didelių įmonių modelius (1 pav.).

1 paveikslas.

Hierarchinio modelio pavyzdys.

Visi modelių elementai, įskaitant proceso išteklius, gali būti modifikuojami tiesiogiai vykdymo metu, o pakeitimų rezultatai matomi iškart po jų įvedimo.

Kintamieji parametrai ir išmatuoti rodikliai rodomi atskirame scenarijaus lange, po kurio, paleidus modelį, automatiškai sugeneruojama ataskaita. Be to, sistema leidžia naudoti scenarijus objektyviam alternatyvių projektų palyginimui: tas pats scenarijus, apibūdinantis tam tikrą iš anksto nustatytą išorinio pasaulio elgesį, gali būti naudojamas skirtingiems modeliams paleisti. Ataskaitoje pateikti rezultatai yra šių modelių palyginimo ir vertinimo pagrindas.

Kurdama „ReThink“ sistemą „Gensym“ nesiekė pasiūlyti jokios konkrečios pertvarkymo metodikos. Jos užduotis – sukurti patogų universalų įrankį įvairioms metodikoms įgyvendinti. Sistema pirmiausia skirta konsultacinėms firmoms ir didelių įmonių informacijos skyriams, kad įgyvendintų savo originalias idėjas pertvarkymo srityje.

Šiandien „ReThink“ naudojasi kelios įmonės, įskaitant JAV patentų biurą ir „Xerox“, kuri perkūrė savo 3 milijardų dolerių metinį medžiagų pirkimo skyrių. „Xerox“ iš pradžių naudojo ABC paketą pertvarkymui
FlowCharter ir sukurtas filialo veikimo modelis apėmė 17 procesų ir
314 veikimo procedūrų. Modelio analizė parodė, kad 70% procedūrų buvo neproduktyvios. Tada buvo sukurtas naujas pirkimų proceso modelis, kuriame iš viso buvo numatytos 42 darbo procedūros. Susidūrus su tokiu ženkliai sumažėjusiu procedūrų skaičiumi, įmonės vadovybė kėlė klausimą apie naujos organizacijos gyvybingumą: ar, investavus į skyriaus rekonstrukciją, įmonė susidurs su rimtomis nenumatytomis problemomis? Siūlomam projektui pagrįsti buvo nuspręsta panaudoti ReThink sistemą, kurios pagalba buvo numatyta ištirti katedros planuojamo darbo organizavimo modeliavimo modelį. Dėl to keli procesai turėjo būti iš naujo suprojektuoti, todėl pagerėjo dizaino kokybė ir sumažėjo pertvarkymo nesėkmės rizika.

Pertvarkymo teorija praktikoje.

Viso dėmesio pritraukimas pertvarkymo idėjoms ir praktikoms (pavyzdžiui, vien JAV, kur iki 90-ųjų vidurio reinžinerija buvo naudojama daugiau nei du trečdaliai didžiausių įmonių, atstovaujančių pačius įvairiausius šalies ekonomikos sektorius, vien 1994 m. buvo išleista tik daugiau nei 7 milijardai JAV dolerių) paaiškinama ne mažiau kaip pasaulio ekonomikos įžengimu į plataus informacinių technologijų, pagrįstų masine kompiuterizacija ir plačiu interneto naudojimu, naudojimo erą.

Pateiksime keletą reinžinerijos galimybių įgyvendinimo praktikoje pavyzdžių, kurie atspindi pagrindinius pertvarkymo proceso bruožus, taip pat pabrėžia informacinių technologijų vaidmenį.

Pavyzdžiui, bendrovė „IBM Credit“, įdiegusi kompiuterinį tinklą į esamą organizacinę ir valdymo sistemą, paskolos paraiškų nagrinėjimą paspartintų tik 10 proc. Tuo pačiu metu pertvarkytų verslo procesų kompiuterizavimas padidino našumą daugiau nei 90 proc.

„Ford“ galėtų pašalinti 100 iš 500 savo tiekėjų apskaitos skyriaus darbuotojų, kompiuterizuodamas esamą mokėjimo tiekėjams procesą, o pertvarkydamas procesą ir vėliau jį kompiuterizuodamas galėtų sumažinti savo darbuotojų skaičių 400 šiame skyriuje.

Naudodamas modernias kompiuterinio projektavimo darbo vietas „Kodak“ galėtų vos keliomis dienomis sutrumpinti esamą naujų produktų ir būtinos technologinės įrangos kūrimo procesą. Tačiau kompiuterizavus pertvarkytą procesą, kūrimo laikas sutrumpėjo 50 %.

„General Motors“ Saturno gamykla atvėrė savo duomenų bazę tiekėjams. Tai leido panaikinti oficialių dalių užsakymų siuntimo fazę - dabar tiekėjai patys pristato reikiamus komponentus per suplanuotą laiką, nes jau žino gamybos poreikius ir gamyklos darbo grafiką. Dėl to pavyko atsikratyti daug laiko atimančio susirašinėjimo ir tris kartus sumažinti darbuotojų skaičių detalių pirkimo skyriuje.

Šiais metais Unisys Corp. baigė šešių mėnesių pertvarkymo projektą Transporto departamente. Kai projekto kaina yra 746 tūkst. USD, tikimasi sutaupyti 2 mln. USD per metus.

Reinžinerija ir jos perspektyvos.

Vos prieš kelerius metus Vakaruose verslo procesų pertvarkymas buvo labai svarbus bet kurio konsultanto prioritetų sąraše, o Jamesas Champy ir
Michaelas Hammeris, ypač perkamiausios knygos „Reengineering the Corporation“ autorius, tuo metu buvo vadinamas guru. Šiandien? Daugelis žmonių jau galvoja, kad pertvarkymas atėjo ir praėjo. Tačiau taip nėra.

Iš tiesų, kai įmonės pradėjo didžiąją dalį šio darbo atlikti savo viduje, konsultacinės įmonės turėjo rasti ką nors kita parduoti. Vyksta daug pertvarkymų, o ateityje bus padaryta dar daugiau.

Šiandien yra dar du veiksniai, lemiantys pertvarkymo vystymąsi. Viena – elektroninės prekybos augimas, antrasis – sparti ERP (įmonės išteklių planavimo) sistemų plėtra.

Pirmiausia pakalbėkime apie elektroninę prekybą. Kai ką nors perkate iš internetinės parduotuvės, tikitės, kad pirkinys bus pristatytas kitą dieną. Kaip tai atsitinka? Tiesą sakant, siekdamos užtikrinti, kad gautume būtent tai, ką užsakome, šiose parduotuvėse prekiaujančios įmonės turi iš naujo išrasti visą tiekimo grandinę. Jie turi pastatyti arba sukurti visiškai naują sandėlį, visiškai naują logistikos sistemą ir visiškai naują pristatymo sistemą. Priešingu atveju įmonė negaus pelno.

Dėl ERP sistemų. Iš esmės ERP pardavėjai sako: palikite mums kelis milijonus dolerių ir gausite naują įmonę, kuriai nereikės pertvarkyti. O procesai tokiose sistemose yra kitokie, efektyvesni už senuosius procesus. Tačiau juos palaiko sistema, o ne įmonė. Ir tada įmonės iš tikrųjų turi pakeisti savo procesus, kad prisitaikytų prie sistemos.
Bet tai dar ne viskas. Paimkime kaip pavyzdį Traveller^s ir susijungimą
Citicorp. Jei viskas, ką jie daro, yra panaikinti pertekliškumą, nieko iš to nebus. Tačiau jei jie gali sukurti finansinių paslaugų įmonę, kurią mes suvokiame kitaip, tada gims visiškai naujo tipo įmonė. Žmonės nori su pinigais daryti tris dalykus: sąskaitą, investuoti ir išleisti. Žvelgiant iš vartotojų perspektyvos, su kiekviena iš šių veiklų susiję skirtingi procesai, o finansinių paslaugų įmonės paprastai vykdo tik vieną ar dvi veiklas. Bet tarkime, kad galime kreiptis į tikrai gerai veikiančią įmonę, kuri gali padėti mums atlikti visus tris veiksmus, ir tai padaryti elektroniniu būdu. Bet ar ne toks buvo tikrasis pertvarkymas visą laiką? Pertvarkymas visada prasidėjo nuo klausimų: „Kaip galite permąstyti savo verslo valdymo būdą? Kaip galite iš naujo įsivaizduoti savo veiklą, kad pasiektumėte augimo? Būtent tokia yra pertvarkymo esmė.

Pertvarkymas Rusijoje.

Pertvarkymas Rusijos verslui būtinas, nes reikalauja didelių pokyčių. Be to, daugumai įmonių reikia pertvarkyti krizę.

Buitinėmis nesusiformavusių verslo procesų ir verslo procedūrų sąlygomis, jau nekalbant apie specifinį apskaitos praktikos reglamentavimą, verslo procesų pertvarkymas pradine šio termino prasme yra praktiškai neįmanomas (nes iš esmės nėra ką pertvarkyti). Turėtume kalbėti apie inžinerines (!) verslo procedūras ir verslo apskaitos (ir valdymo – primenu) praktikas. Bet kaip tik čia gali iškilti kita problema - pakeisti nusistovėjusią praktiką bus nelengva. O situacija visiškai nelogiška - „pabandykime“ (prisimink posakį – „nėra nieko pastovesnio už laikinus sprendimus“. Ir dar kartą prisiminkite, kodėl tai istoriškai, kaip taisyklė, galioja nesėkmingiems, probleminiams (švelniai tariant) sprendimams.

Ypatingas situacijos sudėtingumas kyla dėl to, kad paprastai kompiuterinių sistemų ir konsultavimo paslaugų pardavėjai (tiekėjai), pirmieji – dažnai dėl kompetencijos stokos, bet visada dėl abiejų – nesistengia vartotojui suteikti teisingas supratimas apie jo laukiančius sunkumus. Beje, tai galioja ne tik Vakarų įmonėms, bet ir tuo pačiu, jei ne didesniu mastu, Rusijos tiekėjų įmonėms. Pastarieji linkę apeliuoti į savo produkto „pritaikomumą“ prie vidaus sąlygų, pamiršdami, kad pagal statistiką sėkmingo panašaus sudėtingumo programinės įrangos produktų diegimo procentas taip pat yra gana panašus (ir dažnai ne Rusijos „pritaikytų“) naudai. pokyčius).

Kalbant apie konsultantų darbą, yra dar viena reikšminga problema. Faktas yra tas, kad, kaip jau minėta, vidaus sąlygomis reikalingas verslo procesų pertvarkymas, kuris, kaip taisyklė, nėra aiškiai suformuluotas. Natūralu, kad klientas tyliai tikisi, kad ši inžinerija bus atlikta įdiegus sistemą. Tačiau konsultantas daro tik tai, ką jam liepė. Jei įdiegimas buvo užsakytas, tai reiškia, kad esamus verslo procesus reikia įsprausti į sistemos rėmus.
Verslo procesų pertvarkymas? Prašau, už šiek tiek pinigų, žinoma! Rezultatas dažnai būna blogas.

Pristatant vakarietiškas sistemas, iškyla dar vienas gana įdomus aspektas. Faktas yra tas, kad beveik visos sistemos palaiko verslo valdymo technologijas, kurios Vakarų praktikoje laikomos standartinėmis, pavyzdžiui, statistinio atsargų valdymo, medžiagų poreikio planavimo, tiekimo grandinės valdymo ir kt. Rusijos situacija tokių sistemų atžvilgiu yra „atradimas
Amerika“. Tai yra, realiai rinkoje veikiančiose įmonėse, kaip taisyklė, jos intuityviai supranta tokių technologijų esmę, tačiau laiko jas savo išradimu ir ne itin nori galvoti apie galimybes, kurios atsiveria įsigyjant aukštos kokybės sistema, tačiau jie itin skausmingai reaguoja į menkiausią neatitikimą su esamais „originaliais pokyčiais“
(arba – „specifiniai poreikiai“, dažnai miglotai suformuluoti) įgytos (laikomos įgyti) sistemos galimybės ar ypatumai.

Jei vis dėlto nutolsime nuo neigiamos problemos vizijos, tuomet, atsižvelgiant į Rusijos ekonomikos specifiką, rekomenduojama pradėti nuo bandomojo projekto toje veiklos srityje, kurioje jis gali atnešti tinkamos sėkmės. Įmonės vadovybė galės įvertinti galimus metodikos taikymo rezultatus kitose organizacijos veiklos srityse. Verslo procesų pertvarkymo projektų įgyvendinimas lemia esminius jo metodų pokyčius organizacijoje. Todėl pokyčių proceso valdymas yra itin svarbus. Nėra vietos skubėjimui, nepakankamam finansavimui ar nesugebėjimui spręsti vidinio pasipriešinimo pokyčiams.

Pagrindiniai pokyčių valdymo proceso komponentai yra organizacijos pasirengimo jiems vertinimas ir jų įgyvendinimo plano parengimas. Pokyčių procese dalyvaujančių darbuotojų vaidmenys turi būti aiškiai apibrėžti.
Pokyčių iniciatoriai turi turėti įgaliojimus priimti sprendimus dėl pakeitimų ir juos įgyvendinti. Taip pat labai svarbus vaidmuo organizacijoje formalios galios neturinčių, tačiau savo įtaką komandoje galinčių panaudoti pokyčių procesui inicijuoti. Konsultantai siūlo tokį metodą Rusijai, kaip panaudoti pertvarkymo potencialą.

1. Verslo plėtros krypties nustatymas. Šiame etape organizacija išsiaiškina savo veiklos tikslus ir principus, išsprendžia nemažai svarbių klausimų, pavyzdžiui, nustato pagrindines rinkas, klientų grupes ir pagrindinius jų poreikius. Tokiu atveju galite orientuotis į konkurentų rezultatus ar kitų įmonių patirtį.

2. Nustatyti projekto apimtį ir galutinius tikslus, kuriems įgyvendinti naudojami analizės ir modeliavimo įrankiai, pvz., duomenų srautų diagramos ir esamų veiklos rezultatų palyginimo su planuojamais laikotarpiui po projekto įgyvendinimo technikos.

3. Procesų planavimas, kurį atlieka specialistai, dirbantys su atskirų procesų projektavimu. Kartu keliami tokie tikslai kaip gamybos ciklo laiko sumažinimas, valdymo funkcijos optimizavimas18 ir kt. Nustatyta proceso vertinimo ir jo efektyvumo stebėjimo sistema.

4. Organizacijos struktūros ir personalo politikos nustatymas. Norint užtikrinti efektyvų naujų procesų funkcionavimą, būtina patikslinti infrastruktūrą. Turi būti išanalizuota ir nustatyta siūlomo sprendimo organizacinė ir personalo reikšmė. Svarbu nustatyti, kokiais verslo kultūros principais turėtų būti grindžiamas naujasis organizacijos modelis. Tai padės nustatyti įvairius struktūrinius padalinius, darbo santykius, įgaliojimų pasiskirstymą, leis numatyti pareigybių skaičių ir tipus, reikiamą darbuotojų kvalifikacijos lygį ir jų mokymo poreikį. Taip pat naudinga sukurti darbo jėgos planavimo modelį.

5. Technologijų palaikymas, kai formuluojami reikalavimai naujų technologijų funkcinėms, techninėms ir eksploatacinėms charakteristikoms bei įvertinamas jų poveikis organizacijos darbui. Remiantis tuo, parenkamos technologijos, kurios yra efektyvios konkrečiai organizacijai.

6. Fizinės infrastruktūros nustatymas, kai nustatomos patalpų, įrangos charakteristikos (sudėtis, vieta, paskirtis, funkcinės savybės ir kt.), derinami patalpų planai ir projektai bei būtinos gyvybę palaikančios sistemos.

(energetikos sistema, vandentiekis, vėdinimas ir kt.).

7. Įmonės vidaus politikos įgyvendinimas ir galiojančių teisės aktų poveikio įvertinimas. Nurodomos sritys, kuriose būtini vidaus politikos pakeitimai, įgyvendinant pasirinktus sprendimus. Paprastai tokių pakeitimų poreikis nustatomas anksčiau projekto metu ir kuo anksčiau reikia apsispręsti, ar galimas politikos pakeitimas, ar nauji procesai turi būti grindžiami esamais.

8. Užtikrinamas išteklių telkimas projekto įgyvendinimui, planuojant naujus procesus, siekiant greičiausių ir efektyviausių rezultatų. Sudaromas galutinis išlaidų biudžetas (įskaitant kapitalo ir įgyvendinimo išlaidas), įvertinama su kiekvienu verslo sprendimu susijusi nauda ir rizika. Siekiant užtikrinti sėkmingą projekto įgyvendinimą, įgyvendinama pokyčių valdymo strategija. Darbo plane įrašyti tikslai, terminai, problemos, ištekliai ir atsakingi asmenys už kiekvieną sritį. Norint optimizuoti darbo planą ir stebėti jų įgyvendinimo eigą, būtina naudoti automatizuotus planavimo įrankius.

9. Įgyvendinimas. Pertvarkymo procese tampa įmanoma pasiekti greitą sėkmę su minimaliu išteklių įtraukimu.

Svarbu tai įgyvendinti pagreitintu tempu. Norint patikrinti sukurtų metodų ir rekomendacijų efektyvumą naujų verslo procesų kūrimui, kaip jau įsitikino praktika, dažniausiai reikia atlikti bandomuosius (pilotinius) projektus, skirtus parodyti jų gyvybingumą ir efektyvumą. Tačiau įgyvendinimo esmė yra įgyvendinimo plane aprašyta veikla.

Tokių projektų įgyvendinimas reikalauja didelių pastangų. Būtina sudaryti specialistų komandą, kurioje turėtų būti: vienas iš organizacijos vadovų, projektavimo grupės kiekvienam procesui, kuriam vyksta pertvarkymas, įgyvendinimo grupės, kurios gali sutapti su projektavimo grupėmis, taip pat priežiūros komitetas, reikalingas projektui koordinuoti. ir susidedantis iš autoritetingų organizacijos atstovų ir išorės konsultantų.

Rusijos sąlygomis strateginis įmonės uždavinys yra modernizuoti ir žymiai padidinti verslo efektyvumą, įgyvendinant visapusišką pertvarkymo programą, įskaitant kokybišką pagrindinių verslo procesų tobulinimą kartu diegiant naujas informacines technologijas.

Šiuolaikinėje Rusijoje teisėkūros veikla yra tokia didelė, kad per mėnesį priimama iki 1000 dokumentų, kurie iš viso įveda dar kelis tūkstančius pakeitimų. Kad nepatektų į pasenusios informacijos pinkles ir nepadarytų brangiai kainuojančių klaidų, kiekvienas verslas turi turėti patikimą įrankį teisiniams klausimams spręsti. Šie klausimai kyla kiekvieną kartą, kai tenka sudaryti kitą sutartį su partneriu arba kurti naujo tipo paslaugą. Didelėse organizacijose šiuos procesus būtinai kontroliuoja specialūs padaliniai – teisinės tarnybos. Rengiant sutartis dažnai pasitelkiami kitų padalinių specialistai, kurie taip pat turi žinoti naujausius teisės aktų pokyčius. Racionalus šios problemos sprendimas šio verslo proceso pertvarkymo požiūriu atrodo centralizuotos teisinės informacijos paslaugos, prie kurios gali naudotis visi suinteresuoti struktūriniai padaliniai, naudojimas. Konsultanto teisinių nuorodų sistema, kuri aktyviai naudojama daugelyje Rusijos bankų, tapo tokia priemone daugeliui tūkstančių specialistų Rusijoje ir užsienyje.

Išvada.

Verslas, kuris neinvestuoja į pokyčius, rizikuoja savo sugebėjimu išlikti rinkoje, tačiau vien tik pokyčių troškimas nėra išlikimo konkurencijos sąlygomis garantija. Reikia sumaniai valdyti šiuos pokyčius.

Verslo procesų pertvarkymo pasekmės:

1. Perėjimas nuo funkcinių skyrių prie procesų komandų.

2. Atlikėjo kūryba keičiasi iš paprasto į įvairiapusį.

3. Keičiasi reikalavimai darbuotojams: nuo kontroliuojamo pavestų užduočių vykdytojo iki savarankiškų sprendimų priėmimo.

4. Keičiasi reikalavimai darbuotojų mokymui: nuo mokymo kursų iki išsilavinimo.

5. Keičiasi darbo efektyvumo ir atlygio vertinimas: nuo veiklos vertinimo iki rezultatų vertinimo.

6. Paaukštinimo kriterijus keičiasi nuo darbo rezultatų iki gebėjimo atlikti darbą.

7. Keičiasi atlikėjo tikslas: nuo viršininko poreikių tenkinimo iki klientų poreikių tenkinimo.

8. Vadovų funkcijos keičiasi iš supervizorinės į koučingą.

9. Organizacinė struktūra keičiasi iš hierarchinės į daugiau

"butas".

10. Administracinės funkcijos keičiasi iš sekretoriaus į vadovavimą.

Štai keletas dalykų, apie kuriuos verslininkai, nusprendę imtis verslo pertvarkymo, turėtų pagalvoti:
. Pertvarkymas turi būti aiškiai susietas su esama verslo, rinkos ir organizacijos strategija. Jei šis ryšys nebus atsektas, jokie bendri susitikimai nepadės.
. Atsakingi už pertvarkymą turėtų būti personalo vadovai, kurie yra užsiėmę savo atnaujinimo programų įgyvendinimu. Jai taip pat reikia stipresnio palaikymo iš darbuotojų, kuriuos išsekino beveik dešimtmetį trukusių mažinimų.
. Yra keletas veiksmingų būdų, kaip paskatinti darbuotojų motyvaciją, susijusią su pertvarkymu. Viena iš jų – išsilavinimo lygio kėlimas. Pertvarkymo judėjimas šiai problemai skyrė tik dalį dėmesio, kurį jai skyrė kokybės valdymas.
. Tie, kurie vadovauja pertvarkymo pastangoms, turi atidžiai apsvarstyti, kaip jų programos ir projektai turėtų būti integruoti su kitomis svarbiomis organizacijos tobulinimo pastangomis, tokiomis kaip kokybės lyderystė, klientų pasitenkinimas ir išsaugojimas bei ekonominės pridėtinės vertės kūrimas.
. Pertvarkymas turi ryžtingiausiai parodyti savo gebėjimą turėti įtakos visai įmonei, o ne tik atskiroms funkcijoms. Priešingu atveju reinžinerija bus vertinama kaip dar vienas įrankis, kuriuo administracija gali „pataisyti“ savo esamus rezultatus, pamiršdama apie svarbiausias jai pavestas užduotis kurti kažką naujo, kurti rinką ir siekti augimo.

Deja, iškyla ir kitų klausimų, į kuriuos taip pat reikia atsakyti, geriausia prieš pasikeitimus įmonėje. Toks kaip:
. Kodėl pertvarkymas kai kuriais atvejais veikia, o kitais ne?
. Kokios galimos įmonių, kurios žengė į pertvarkymo kelią, klaidos ir apsiskaičiavimai?
. Kaip įmonės personalas priima pokyčius, nes žmonės, skirtingai nei gamybos procesai, negali radikaliai pasikeisti per vieną naktį?
. Kokie yra darbo saugumo problemos sprendimai, nes su pertvarkymu darbuotojų reikės mažiau?
. O kaip dėl darbo standartų ir darbo sąlygų tiems, kurie liko?

Yra žinoma daugumos Amerikos korporacijų, kurios, neatlaikiusios Japonijos įmonių konkurencijos, patyrė gilią krizę, patirtis. Nuo to laiko daugumai pavyko atstatyti ir atgauti savo konkurencingumą. Vienas iš jų naudotų metodų buvo pertvarkymas. Ši patirtis ir šie valdymo metodai šiandien yra labai svarbūs Rusijai. Daugumos SSRS laikotarpiu sukurtų pramonės įmonių reikia radikaliai pertvarkyti savo darbą. Norėdami tai patvirtinti, tiesiog apsilankykite artimiausioje gamykloje.

Bibliografija:

1. Utkin E.A. „Verslo reinžinerija. Verslo atnaujinimas“, EKMOS, M-1998;
2. Medžiaga iš svetainės www.bkg.ru, ypač A. A. Bykovos, J. Thomaso straipsniai.

Cody;
3. Žurnalas „Įmonės valdymas“, Nr. 6 – 2002, Verslo procesų reinžinerija: madinga medicina?
4. Svetainės www2.osp.ru medžiaga, E. Popovo, M. Šapoto straipsnis „Verslo procesų pertvarkymas ir informacinės technologijos“;
5. Harvardo verslo mokyklos serveris, pokalbis su Jamesu Ciampi,

„Reinžinerija mirė? Netikėk tuo...“;
6. „Pertvarkymas: kokia jo nauda?“, Olegas Čeremnychas, M.V.A. ANT Management partneris;
7. Medžiaga iš svetainės www.consultng.netprom.ru, ypač Genadijaus straipsnis

Vernikova „Kas yra reinžinerija“;
8. Medžiaga iš svetainės www.interface.ru, Sergejaus Kolesnikovo straipsnis

„Eskizai iš gamtos verslo procesų pertvarkymo Rusijoje tema“.

Organizacijos, kurios buvo sukurtos seniai, dažniausiai naudoja pasenusias valdymo idėjas. Dėl to įmonės tampa mažiau konkurencingos. Pertvarkymo poreikis atsiranda, kai reikia transformuoti verslo procesus ir realizuoti visas turimas galimybes. Tai yra adekvati priemonė, jei įmonė stengiasi išsilaikyti tarp konkurentų ir gerinti savo pozicijas rinkoje.

Kas yra verslo procesų pertvarkymas?

Inžinerija yra verslo kūrimo įrankių rinkinys. Naudojami metodai turėtų padėti siekti tikslų. Verslo procesas – tai visuma veiksmų, kuriais siekiama sukurti kokybiškus ir konkurencingus produktus. Reinžinerija yra didelio masto verslo procesų pertvarkymas. Užtikrina spartų visų pagrindinių rodiklių, tokių kaip kaina, kokybė, aptarnavimas ir plėtros greitis, gerėjimą. Reinžinerija turi šias savybes:

• Fundamentalumas. Nagrinėjamas procesas yra didelio masto.
• Radikalumas. Proceso metu atliekamos paviršutiniškos, bet gilios transformacijos. Keičiasi visa esama sistema.
• Šokinėja. Pertvarkymas yra aktualus, jei reikia 500–1000% padidinti našumą. Jei našumą reikia pagerinti 10–100%, turėtumėte naudoti kitus įrankius.

Jei verslo interesų gerinimas nesiskiria pagal nagrinėjamas savybes, jis turės kitą pavadinimą.

Pertvarkymo ir paprasto tobulinimo skirtumai

Pažvelkime į pagrindinius pertvarkymo ir tobulinimo skirtumus:

• Paprastas tobulinimas apima laipsnišką našumo gerinimą. Pertvarkymas įgauna radikalų pobūdį.
• Tobulinimas vykdomas remiantis jau esamais procesais. Pertvarkant verslo procesai įgyvendinami nuo nulio.
• Paprasti patobulinimai įgyvendinami per trumpą laiką, tačiau visiški pakeitimai užtruks ilgai.
• Pertvarkant nauji procesai įvedami iš viršaus į apačią. Tobulėjant, būna atvirkščiai.
• Patobulinimai yra siauros apimties, o pertvarkymas yra platus.

Pertvarkymui būdinga padidėjusi rizika. Paprasti patobulinimai kelia vidutinę riziką.

Kurioms organizacijoms aktualus pertvarkymas?

Kaip jau minėta, reinžinerija yra didelės rizikos, todėl praktikuojama ne itin dažnai. Prieš darydami pakeitimus, turite išanalizuoti, ar jie tikrai reikalingi. Panagrinėkime atvejus, kai reikalingas pertvarkymas:

• Konkursą pralaimėjusios organizacijos. Įmonė gali prarasti konkurencingumą dėl gana aukštų produktų kainų ir žemos kokybės. Jei įmonė šiuo atveju nieko nedarys, ji bus sužlugdyta.
• Organizacijos, kurių veikloje kyla problemų. Pavyzdžiui, rinkoje atsirado naujas konkurentas, pasikeitė tikslinė auditorija, pasikeitė ekonominis kontekstas.
• Įmonė, kuri neturi jokių sunkumų ir nori užimti dar didesnę rinkos dalį. Paprastai tai yra lyderiaujančios įmonės, kurių rinkodaros politika yra agresyvi.

TAVO ŽINIAI! Prieš imantis pertvarkymo, būtina išanalizuoti, ar įmonė turi pertvarkai reikalingų išteklių.

Pagrindiniai reinžinerijos etapai

Pertvarkymas yra padalintas į keturis etapus:

1. Norimo organizacijos įvaizdžio formavimas. Šiame etape nustatomi prioritetai ir plėtros kryptys tikslams pasiekti.
2. Dabartinių verslo procesų analizė. Analizuojama įmonės būklė ir nustatomas veiklos modelis.
3. Naujų verslo procesų kūrimas. Formuojami ir išbandomi verslo procesai.
4. Naujų verslo procesų įvedimas. Vykdomas visapusiškas įgyvendinimas.

Tai tik apytikslė verslo procesų įgyvendinimo schema. Praktikoje nagrinėjami etapai įgyvendinami lygiagrečiai.

Verslo procesų formavimo principai

Įmonėje diegiami verslo procesai gali būti labai įvairūs. Tačiau jie turi bendrų savybių. Panagrinėkime principus, kuriais remiantis formuojami bet kokie procesai:

1. Procesų integravimas ir horizontalus suspaudimas. Tai apima procesų formavimą taip, kad darbą galėtų atlikti minimalus specialistų skaičius (idealiu atveju vienas darbuotojas). Suteikia galimybę sumažinti darbuotojų skaičių įmonėje, taip pat pagreitinti darbą. Svarbiausias elementas taip pat yra klaidų skaičiaus sumažinimas. Kuo mažiau klaidų, tuo mažiau darbuotojų reikia jas ištaisyti.
2. Atsakomybės decentralizavimas. Dalis atsakomybės pervedama darbuotojams. Tai daro rutininį darbą kūrybiškesnį ir padidina veiklos greitį įmonėje.
3. Įgyvendinimo logika. Tradicinė tvarka – linijinis (nuoseklus) darbų atlikimas. Patobulinta tvarka – lygiagretus problemų sprendimas. Taip sutaupoma laiko.
4. Verslo procesų diversifikavimas. Tradiciniai verslo procesai pasižymi didesniu sudėtingumu ir detalumu. Pertvarkymas gali išspręsti šią problemą.
5. Įvairių tipų verslo procesų formavimas.Šiuolaikinė rinka nuolat keičiasi. Tokiomis sąlygomis būtina numatyti įvairius verslo procesus.
6. Valdymo racionalizavimas. Nuolatiniai patikrinimai ir kaštai valdymo procesams – visa tai lėtina įmonės plėtrą, įsisavina išteklius ir neatneša materialinio pelno. Dėl šios priežasties tikrinimų skaičius mažinamas.
7. Užduočių sprendimo tvarkos keitimas. Nuolatinis sprendimų tvirtinimas taip pat lėtina verslo procesus ir neduoda pelno. Dėl šios priežasties jų yra iki minimumo.
8. Pasinaudojus centralizavimu. Centralizavimo elementai palaikomi IT priemonėmis, kurios įgalina savarankišką veiklą naudojant centralizuotus duomenis.

Transformacija užtikrina modernių verslo procesų įdiegimą išlaikant tradicinio šališkumo privalumus.

Verslo procesų pertvarkymo rūšys

Verslo procesų transformacija klasifikuojama pagal situacinius kriterijus:

1. Krizės reinžinerija. Aktualu, jei įmonė atsidūrė ant bankroto slenksčio, prarado konkurencingumą, pablogėjo produkcijos kokybė.
2. Besivystantis. Metodas taikomas, jei įmonė užima normalią poziciją, tačiau nori užimti dar didesnę rinkos dalį.

Pertvarkymas taip pat skirstomas į kategorijas, atsižvelgiant į transformacijos pobūdį:

1. Evoliucinis. Verslo procesai keičiasi palaipsniui arba visiškai keičiasi, tačiau organizacija nepereina prie naujos verslo formos.
2. Revoliucinis. Vyksta visiškas pertvarkymas.

Tai yra, transformacijos skiriasi įgyvendinimo mastu.

Verslo procesų pertvarkymo etapai

Transformacija yra padalinta į šiuos etapus:

1. Pasiruošimas transformacijai. Išanalizuojamas pertvarkymo galimybės ir paruošiami reikalingi ištekliai.
2. Planavimas. Sudaroma komisija, kurioje dalyvauja specialistai. Jame gali būti 5-30 darbuotojų. Viskas priklauso nuo įmonės dydžio. Komisija sudaro pertvarkos planą.
3. Pertvarkymas. Procesai analizuojami ir keičiami atsižvelgiant į rinkos ir įmonės prognozes.
4. Konversija. Sudaroma konversijos komanda, kurios funkcija yra planuoti perėjimo procesus.
5. Vystymų įgyvendinimas. Anksčiau parengtas planas vykdomas.

Be kompetentingos įmonės būklės analizės ir planavimo sėkmingas pertvarkų įgyvendinimas neįmanomas.

Klaidos ir rizika įgyvendinant transformacijas

Nesistemingas požiūris į pertvarką, neteisingas įmonės veiklos vertinimas, nuoseklumo ir pakankamų išteklių trūkumas – visa tai lemia, kad pertvarkymas neužtikrina užsibrėžtų tikslų pasiekimo. Įmonė pertvarkai išleidžia daug pinigų, tačiau naujų verslo procesų įgyvendinti nepavyksta.

Verslo procesų optimizavimo rezultatas – įmonės veiklos struktūros pokyčiai, kuriais siekiama didinti esamų verslo procesų efektyvumą. Kada reikalingas optimizavimas? Visų pirma, optimizavimas – tai palyginti nedideli pakeitimai, kuriais siekiama pagerinti verslo procesus. Tai yra, optimizavimas, kaip verslo procesų tobulinimo priemonė, reikalinga būtent tada, kai nereikia esminių pokyčių. Kai atsiranda toks poreikis, paprastai naudojamas metodas, vadinamas verslo procesų pertvarkymu. Ją sudaro pagrindinių įmonės procesų pertvarkymas. Į pagrindinių reinžinerijos tikslų sąrašą įtrauktas verslo procesų sąnaudų, jiems skiriamo laiko ir juose dalyvaujančių darbuotojų skaičiaus mažinimas. Paprastai taikant šį metodą keičiasi padalinių užduotys ir įmonės organizacinė struktūra.

J. Champy ir M. Hammeris yra termino „reinžinerija“ autoriai ir jie jį apibrėžė kaip esminį įmonių verslo procesų permąstymą ir radikalų pertvarkymą, siekiant esminių pagrindinių svarbių veiklos rodiklių – sąnaudų, kokybės, patobulinimų. paslaugos ir temos“. Taigi pertvarkymas yra esminis pokytis, kuriuo siekiama kelis kartus padidinti verslo procesų efektyvumą.

Verslo procesų optimizavimo metodo pasirinkimo problema sprendžiama tiriant įmonės rodiklius. Tiksliau, būtina juos išanalizuoti, norint suprasti, koks didelis skirtumas tarp faktinių ir planuojamų rodiklių.

Verta suprasti, kad svarbu pagrįstai pasirinkti verslo procesus, kuriuos reikia pertvarkyti. Nedidelių procesų pakeitimas gali neturėti reikšmingų pokyčių, tačiau net ir nedideli pagrindinių procesų pakeitimai gali žymiai pagerinti efektyvumą.

Taigi logiška pateikti kriterijus, leidžiančius nustatyti verslo procesus, kuriuos reikia optimizuoti. Jie gali būti:

• Strateginė proceso svarba įmonei
• Finansinė proceso reikšmė įmonei
• Proceso svarba įmonės valdymo sistemoje
• Proceso dažnis

Verslo procesų pertvarkymas yra sudėtingas ir daug laiko reikalaujantis uždavinys, kurio sprendimą reikia žiūrėti labai atsakingai. Vienas iš pagrindinių sėkmingo ir efektyvaus verslo procesų pertvarkymo veiksnių yra specifinės metodinės bazės buvimas. Pasaulyje pirmaujančių konsultacinių kompanijų patirtis leido sukurti nemažai reinžinerijos metodikų.

Reinžinerijos tikslais CASE technologijos buvo naudojamos gana ilgą laiką. Daugelis konsultacinių firmų savo požiūrį į pertvarkymą grindė informacinių sistemų kūrimo CASE technologijomis.

Kaip apibrėžta anksčiau, pertvarkymas yra esminis įmonių verslo procesų permąstymas ir radikalus pertvarkymas, siekiant esminių jų svarbiausių veiklos rodiklių – sąnaudų, kokybės ir temų – patobulinimų. Šiuo atveju įmonę reikia vertinti kaip objektą, kurį galima statyti, projektuoti ar perprojektuoti pagal inžinerinius principus.

Pertvarkymas nėra vienintelis būdas pakeisti įmonės valdymo sistemą. Šis metodas turi savo privalumų ir trūkumų.

Verslo procesų transformacijos skirstomos į evoliucinius ir revoliucinius tipus. Evoliucinis tipas yra restruktūrizavimas, revoliucinis tipas yra pertvarkymas. Šie metodai turi skirtingą poveikį organizacijos struktūrai. Evoliucinis pertvarkymas apima įvairių verslo procesų vidinės integracijos optimizavimą, neįvedant reikšmingų organizacijos funkcionavimo pakeitimų. Revoliucinis pertvarkymas, priešingai, susideda iš visų verslo procesų pertvarkymo ir tai lemia visišką įmonės perorientavimą į naują verslo rūšį.

Kodėl iš viso iškyla pertvarkymo poreikis? Taip yra dėl šiuolaikinės rinkos specifikos. Pavyzdžiui, gaminami produktai pakeitė savo orientaciją į įvairių grupių ir vartotojų patenkinimą, o ne į masinį vartotoją, arba plėtra vyksta tada, kai prekės nebėra „vietinės“. Tai taip pat apima didėjančią informacinių technologijų vaidmens svarbą kuriant, gaminant ir parduodant produktus.

Norint atlikti pertvarkymą, svarbu rasti atsakymus į šiuos klausimus:

• Kodėl įmonė daro tai, ką daro?
• Kodėl įmonė naudoja šiuos konkrečius metodus siekdama savo tikslų?
• Ko įmonė siekia, t.y. Kokia įmone dėl to ji turi tapti?

Kaip minėta anksčiau, egzistuoja procesai, priešingai nei tradicinis įmonės veiklos tipas. Juk jei įmonė turi hierarchinę struktūrą, itin sunku įvertinti atliekamų pakeitimų efektyvumą, tačiau susitelkiant į procesus atsiranda nesunkiai įvertinamos charakteristikos, tokios kaip kaina, trukmė, kokybė ir klientų pasitenkinimo laipsnis.

Taip pat labai svarbus veiksnys kokybiškam pertvarkymui yra įmonės perėjimas prie naujų informacinių technologijų naudojimo. Informacinių technologijų panaudojimas gali atsispindėti tiek esminiais darbuotojų veiklos pokyčiais, tiek visišku esamų verslo procesų pakeitimu.

Apskritai, pats verslo procesų pertvarkymo technologijų atsiradimas prasidėjo dėl tų šiuolaikinių informacinių technologijų pažangos, kurios yra atsakingos už tai, kad verslo procesų dalyviai greičiau ir patikimiau būtų sujungti į vieną technologinę grandinę, palyginti su tradiciniais organizaciniais valdymo ir koordinavimo metodais. .

Neabejotinai būtina suprasti, kaip vyksta pertvarkymo procesas. Žemiau yra diagrama (1 pav.), atspindinti laipsnišką pertvarkymo įgyvendinimą.

Kaip matyti pateiktoje diagramoje, pradiniai etapai yra esamų problemų nustatymas ir procesų nustatymas.

Atvirkštinė inžinerija apima esamų verslo procesų tyrimą. Šiame etape sudaromos pagrindinės verslo procesų diagramos, kurios būtinos norint suprasti viso verslo proceso esmę ir nustatyti verslo procesų pertvarkymo kryptis.

Tiesioginė inžinerija apima naujų verslo procesų kūrimą. Ją sudaro naujų verslo procesų modeliavimas. Tokiu atveju sukuriami keli verslo procesų modeliai.

• Idealus modelis yra tai, ko galima pasiekti ateityje ir ko reikia siekti.
• Realus modelis – tai modelis, kurį galima pasiekti per priimtiną laiką, atsižvelgiant į turimus išteklius.

Tikrasis modelis turi būti sukurtas taip, kad ateityje būtų galimybė pereiti prie idealaus modelio.

Nustačius pagrindines verslo procesų pertvarkymo kryptis, kuriami pagalbiniai posistemiai, atsakingi už naujos verslo organizavimo sistemos funkcionavimo palaikymą.

1 pav. Pertvarkymo etapai

Verslo procesų pertvarkymo įrankiai.

Kaip minėta anksčiau, informacinių technologijų plėtra ir tam tikri pasiekimai šioje srityje prisidėjo prie technologijų pertvarkymo atsiradimo. Šiuo metu neįmanoma įsivaizduoti pertvarkymo be tam tikrų įrankių. Juos galima suskirstyti į:

Maitinimo modeliavimo sistemos

Maitinimo modeliavimo sistemos

BP valdymo ir analizės sistemos

BP įgyvendinimo sistemos

BP modeliavimo sistemos apima tokius produktus kaip ARIS, BPWIN, Microsoft Visio. Kiekvienas programinės įrangos produktas, kaip taisyklė, turi savo žymėjimų rinkinį, kuris išsamiai aprašytas vartotojo vadove.

Modeliavimo sistemos arba modeliavimo modeliavimas yra rimtas pertvarkymo įrankis. Šis metodas apima proceso vykdymo pagreitinto laiko režimu modeliavimą. Šis metodas leidžia nuspėti rezultatus, o tai yra pagrindo jį naudoti kuriant naują verslą.

BPM sistemos atlieka tokias funkcijas kaip verslo procesų stebėjimas, modeliavimas ir vykdymas. Jie leidžia nustatyti trūkumus ir tobulinti verslo procesus.

ERP sistemos suteikia galimybę gauti reikalingą informaciją apie esamą įmonės padėtį priimant veiklos sprendimus. Paprastai tariant, ERP sistemos yra pagrindas kuriant ir automatizuojant pagrindinius įmonės verslo procesus, integruotą veiklos planavimą ir apskaitą.

Perėjimą prie ERP skatina poreikis tobulinti organizacijos verslo procesus. Tai padeda pagerinti verslo procesų efektyvumą, informacijos skaidrumą ir kokybę, naudojimo paprastumą, taip pat suteikia galimybę integruotis su kitomis informacinėmis sistemomis.

Vienaip ar kitaip, vis dar išlieka nepakankamo tokio požiūrio į vadybą klausimų išaiškinimo problema. Tačiau pažanga akivaizdi nuolat tobulėjančios programinės įrangos ir verslo procesų aprašymo žymėjimų fone. Informacinių technologijų naudojimas tapo pagrindiniu veiksniu naudojant reinžineriją, todėl yra daug priemonių efektyviausiam rezultatui pasiekti. Kiekviename pertvarkymo etape daug informacinių sistemų. Ir, nepaisant to, kad reinžinerijos naudojimas vis dar yra rimta priemonė, gana ilgas ir daug darbo reikalaujantis procesas, informacinių technologijų gausa leidžia aiškiai apibrėžti reikalingas priemones, priklausomai nuo tikslų ir uždavinių, kuriuos reikia pasiekti. .

Revoliucinio įmonės veiklos pertvarkymo metodas, radikalus jos verslo restruktūrizavimas, kuris vadinamas verslo procesų pertvarkymas, pasirodė Vakaruose praėjusio amžiaus 80-ųjų pabaigoje. Pertvarkymo teorijos įkūrėjai yra Michaelas Hammeris ir Jamesas Champy. Jie apibrėžė pertvarkymą kaip „ iš esmės permąstyti ir radikaliai pertvarkyti verslo procesus, kad būtų pasiekti reikšmingi pagrindiniai šiuolaikinio verslo veiklos rodikliai, tokie kaip kaina, kokybė, paslaugų lygis ir reagavimas.».

Kitaip tariant, verslo procesų pertvarkymas (BPR) Skirtingai nuo daugybės pastaraisiais dešimtmečiais žinomų metodų, skirtų palaipsniui gerinti įmonių darbą, tai iš esmės reiškia ryžtingą, greitą ir gilų organizacijos ir valdymo pagrindų pertvarkymą įmonėje.

Reinžinerijos specifika yra ta, kad daugiau nei 250 metų gyvuojanti siaura Adamo Smitho specializacija ir iš to kylantis daugkartinis atsakomybės perkėlimas gamyboje ir ypač vadyboje neatitinka šiuolaikinių reikalavimų. Šiuo metu vyksta gamybos ir valdymo pertvarkos į galutinius verslo procesus, Atsakomybę, už kurią nuo pradžios iki pabaigos prisiima bendraminčių grupės, kurias vienija komandinė dvasia, galinti atlikti įvairiausius darbus.

Pagrindinės RBP sąvokos apima sąvokas „pagrindiniai“, „radikalūs“, „esminiai“ ir „procesai“:

1. Fundamentalus. BPO prasideda „tuščiu lapu“ - jokių paruoštų pasiūlymų, nieko iš anksto nustatyto. Įmonė, pradedanti pertvarkyti, turėtų vengti tradicinių metodų. BPO visų pirma skirtas nustatyti, ką įmonė iš tikrųjų turėtų daryti, o tik tada – kaip tai daryti. BBP niekas nėra savaime suprantamas dalykas. RBP ignoruoja koks jis yra nukreiptasį tai, kas turėtų būti.

2. Radikalus. Radikalus pertvarkymas reiškia ėjimą prie pačių reiškinių šaknų: nedaryti kosmetinių pakeitimų ar maišyti esamas sistemas, o ryžtingai atmesti viską, kas paseno. Radikalus BPO pertvarkymas pašalina visas esamas struktūras ir praktiką ir apima visiškai naujų darbo būdų išradimą. Vykdyti verslo pertvarkymą yra tas pats, kas sukurti verslą iš naujo, o ne tobulinti esamą verslą, jo nemodernizuoti ar keisti.

3. Esminis. BPR neturi nieko bendra su mažais laipsniškais ar daliniais patobulinimais, bet yra sukurtas taip, kad užtikrintų bendrą galingą rezultatų augimą. BPO reikalingas tik tada, kai jaučiamas poreikis padaryti didelį proveržį. Daliniai patobulinimai reikalauja subtilaus, subtilaus požiūrio; reikšmingi patobulinimai pasiekiami tik ryžtingai nupjaunant viską, kas sena ir pasenusi, ir pakeičiant tai kažkuo nauju ir perspektyviu.

4. Procesai. Verslo procesus galima apibrėžti kaip įvairių veiklų visuma, kuriai kaip įvestis naudojami vieno ar kelių rūšių ištekliai, o dėl šių veiklų produkcija yra vartotojui vertingas produktas ar paslauga. Į užduotį orientuotas mąstymas – darbo suskaidymas į paprasčiausius komponentus ir paskirstymas atitinkamiems specialistams – buvo įmonės organizacinės struktūros pagrindas pastaruosius du šimtmečius. Suskaidyti procesai, būdingi tradicinėms įmonėms, lemia labai specializuotas darbo užduotis ir padalinių organizacijas. BPO apima integruotų procesų, generuojančių įvairiapuses darbo užduotis, kūrimą, kurių įgyvendinimą geriausiai galima organizuoti per procesų komandas.

Taigi BPR nereiškia nuolatinių, bet nereikšmingų pokyčių, lemiančių nedidelį „prieauginį“ (vienetais ar net dešimtimis procentų) įmonės veiklos rodiklių pagerėjimą. Dėl sėkmingo RBP, t.y. greitas gilių ir visapusiškų esminių vadybos sistemos pokyčių įgyvendinimas – įmonė pasiekia reikšmingą, „proveržį“ efektyvumo padidėjimą (dešimtis ir šimtus kartų).

Į pagrindinį savybių RBP apima:

· Pasenusių taisyklių ir požiūrių atsisakymas ir verslo proceso pradžia nuo nulio, kas leidžia įveikti neigiamą esamų ekonominių dogmų poveikį;

· Įmonės esamų sistemų, struktūrų ir procedūrų nepaisymas ir radikalus veiklos būdo keitimas – jei neįmanoma pertvarkyti verslo aplinkos, tuomet galite perdaryti savo verslą;

· Lemia reikšmingus veiklos rodiklių pokyčius (kito dydžio nei ankstesniųjų).

Pertvarkymas yra būtinas, kai reikia labai didelių patobulinimų, tokių kaip šie 3 pagrindinės situacijos reikalaujantis įsikišimo:

1. Sąlygomis, kai įmonė yra gilios krizės būsenoje. Šią krizę galima išreikšti aiškiai nekonkurencingu išlaidų lygiu, masiniu vartotojų atsisakymu įsigyti įmonės produkto ir pan.

2. Esant tokioms sąlygoms, kai esama įmonės padėtis gali būti laikoma patenkinama, tačiau jos veiklos prognozės yra nepalankios. Įmonė susiduria su nepageidautinomis tendencijomis konkurencingumo, pelningumo, paklausos lygio ir kt.

3. BPR galimybių įgyvendinimu užsiima klestinčios, sparčiai augančios ir „agresyvios“ organizacijos. Jų užduotis – greitai padidinti pranašumą prieš artimiausius konkurentus ir sukurti unikalius konkurencinius pranašumus.

RBP dalyviai yra:

- BPR projekto vadovas;

- Valdymo komitetas;

- vadovas, teikiantis operatyvinį valdymą;

- procesų vadovai;

- pertvarkymo darbo komanda.

Užimama pirmoji vieta BPR projekto vadovas- vienas iš aukščiausių įmonės vadovų, vadovaujantis reinžinerijos veiklai. Be organizacinių įsipareigojimų, jis yra atsakingas už idėjinį pertvarkymo projekto pagrindimą, sukuriant bendrą naujoviškumo, entuziazmo ir atsakomybės dvasią. Lyderis turi turėti didelę vidinę energiją.

Antrasis dalyvis - Valdymo komitetas, kurią sudaro įmonės aukščiausios vadovybės nariai, BPO vadovas ir procesų vadovai. Vykdo stebėsenos, RBP tikslų ir strategijos derinimo, įvairių darbo grupių interesų derinimo ir konfliktinių situacijų tarp jų sprendimo funkcijas. Jei komiteto nėra, jo funkcijas atlieka RBP vadovas.

Užima ypatingą vietą vadovas, teikiantis operatyvinį valdymą RBP apskritai. Jis dažnai atlieka oficialią BPO vadovo padėjėjo pareigas. Jo atliekamos funkcijos – RBP metodų ir priemonių kūrimas, procesų savininkų mokymas ir koordinavimas, pagalba organizuojant darbo komandas.

Procesų vadovai– tai vadovai, kurių kiekvienas yra atsakingas už atskiro verslo proceso atnaujinimą. Jei organizacija procesų neapibrėžia kaip tokių, funkciniai vadovai veikia kaip tokie. Vadovas formuoja komandą šiam procesui pertvarkyti ir sudaro sąlygas jos darbui. Jis taip pat atlieka stebėjimo ir kontrolės funkcijas. Taigi proceso vadovas yra savotiškas šio proceso pertvarkymo klientas.

Darbo komanda— įmonių darbuotojų grupė (metodininkai, administratoriai, gaminių kokybės užtikrinimo, dokumentavimo, derinimo darbuotojai), taip pat išorės dalyviai (konsultantai, kūrėjai). Visi jie atlieka tiesioginį konkretaus proceso pertvarkymo darbą.

Pagrindiniai RBP atlikimo būdai yra šie:

· Keli darbai sujungiami į vieną. Nustatomas konkretus asmuo, atsakingas už visus proceso etapus nuo pradžios iki pabaigos. Dėl to yra kas nors, galintis atsakyti į visus kliento klausimus. Šis asmuo dažnai vadinamas klientų vadybininku. Tais atvejais, kai vienas asmuo negali susidoroti su visu proceso darbu, organizuojama panašių funkcijų ir pareigų grupė.

· Darbuotojai patys priima sprendimus. Skirtingai nuo periodinio savarankiško sprendimų priėmimo, kuris yra natūralu bet kuriame realiame darbe, šiuo atveju sprendimų priėmimas įtraukiamas į darbuotojo funkcines pareigas. Šis požiūris taikomas tiek darbuotojams, tiek vadovams.

· Proceso žingsniai atliekami natūralia tvarka. Ši procedūra nėra nustatyta direktyvoje. Jį nustato darbuotojai darbo eigoje ir pagal faktinę situaciją. Daugelį veiksmų galima atlikti lygiagrečiai.

· Procesai turi kelias versijas. Tai labai svarbu esant kitokioms sąlygoms nei masinė pramoninė gamyba.

· Darbai atliekami ten, kur yra prasmingiausia ir naudingiausia. Darbas neturi būti sutelktas į atitinkamus žingsnius aplink atitinkamus specialistus, kurie gali būti įsikūrę įvairiose vietose (patalpose, pastatuose).

· Sumažėja kontrolės patikrinimų ir valdymo apimtys. Kadangi vadyba nekuria tiesioginės pridėtinės vertės, ji diegiama tik tose darbo srityse, kur tai ekonomiškai prasminga.

· Dėl panašios priežasties patvirtinimų skaičius sumažinamas iki minimumo.

· Daugiausia naudojamos tiek centralizuotos, tiek decentralizuotos operacijos. Tikslas – išnaudoti abiejų požiūrių privalumus.

Nors tiek pertvarkymas, tiek kokybės valdymas (TQM) teikia pagrindinį vaidmenį verslo procesams, yra esminis skirtumas: kokybės valdymas. priima esamus procesus ir bando juos tobulinti, o reinžinerija pakeičia esamus procesus naujais.