21.09.2019

Experiência em gestão de pessoas em países estrangeiros. Os principais tipos desses modelos. A formação avançada dos trabalhadores pode ser realizada

A criação da produção está sempre associada às pessoas que trabalham na empresa. Princípios de produção corretos, sistemas e procedimentos ideais desempenham um papel importante. No entanto, o sucesso operacional depende de pessoas específicas, dos seus conhecimentos, competências, qualificações, disciplina, motivação, capacidade de resolução de problemas e receptividade à aprendizagem.

A base do conceito de gestão de pessoas de uma organização atualmente é o papel crescente da personalidade do colaborador, o conhecimento das suas atitudes motivacionais, a capacidade de formá-las e direcioná-las de acordo com as tarefas que a organização enfrenta. A situação criada no nosso país, as mudanças nos sistemas económicos e políticos trazem simultaneamente grandes oportunidades e sérias ameaças a todos os indivíduos, e introduzem um grau significativo de incerteza na vida de quase todas as pessoas.

A gestão de pessoas nesta situação adquire particular relevância e significado: permite generalizar e implementar todo um conjunto de questões de adaptação humana às condições externas, tendo em conta o factor pessoal na construção do sistema de gestão de pessoas de uma organização.

A gestão de pessoas é um processo de gestão sistemática e sistematicamente organizada, com o objetivo tanto de garantir o funcionamento eficaz do processo operacional como de satisfazer as necessidades das pessoas no seu desenvolvimento profissional e pessoal.

Uma das funções mais importantes do serviço de gestão de pessoas é organizar o processo de formação de pessoal, melhorando a sua qualificação e ativando recursos humanos. Tudo isto só pode ser alcançado com a formação constante do pessoal, a melhoria das suas qualificações e a determinação estratégica da orientação profissional das pessoas num determinado momento e numa determinada produção.

Mas a política estatal que se desenvolveu na Rússia no domínio dos recursos humanos revelou-se ineficaz: as escolas profissionais foram significativamente enfraquecidas, não existe um sistema para o desenvolvimento do pessoal empresarial e as ligações anteriores entre a educação profissional e o trabalho profissional foram destruído. O mercado de profissões e o mercado de serviços educacionais na Rússia praticamente não estão interligados.

O caminho escolhido para a transição da Rússia para o mercado não correspondeu às esperanças nele depositadas. Os principais resultados de vários anos de reforma económica radical são mais do que conhecidos: o declínio da produção, o empobrecimento da população; desemprego, greves, mudanças demográficas desfavoráveis, especialmente nas regiões centrais da Rússia, etc. A ruptura dos laços económicos habituais aumenta ainda mais a manifestação de todos os processos acima mencionados e de outros processos negativos.

A evolução do sistema de gestão que surgiu nas primeiras fases da reforma económica ocorre nas condições específicas do período de transição. Suas características importantes são:

Instabilidade nas ligações entre empresas e coordenação insuficiente das suas atividades;

Liberdade de actividade económica devido ao sistema jurídico existente;

Instabilidade da esfera regulatória e da política econômica.

Sem dúvida, a questão do pessoal é de natureza estratégica, tanto para as grandes empresas de sucesso como para as pequenas empresas.

O mercado de serviços educativos revelou-se praticamente desequilibrado com as reais necessidades do mercado de trabalho qualificado. O nível de qualidade dos trabalhadores das empresas é significativamente inferior às exigências impostas ao mercado de trabalho internacional.

O sistema de gestão de pessoal na maioria das empresas não corresponde à estratégia de reformas de mercado, o que dificulta significativamente a capacidade de implementar programas de estabilização sustentável, revitalização da produção e reestruturação estrutural da economia, melhorando a qualidade e a competitividade dos produtos russos.

A prática atual na área de gestão de pessoas não proporciona uma renovação qualitativa de pessoal, especialistas e gestores. As empresas também carecem de um sistema unificado de trabalho com pessoal, principalmente um sistema de estudo de habilidades e inclinações com base científica, promoção profissional e profissional dos funcionários. As funções de gestão de pessoal estão dispersas pelos vários serviços, departamentos e divisões da empresa, de uma forma ou de outra envolvidas na resolução de questões de pessoal. A falta da coordenação necessária não permite uma gestão eficaz do pessoal.

Por isso, via de regra, os departamentos de RH ainda não conseguem assumir o papel de serviços que proporcionariam, por exemplo, todo o conjunto de medidas para garantir a qualidade na seleção e colocação de pessoal em todos os níveis.

Deve-se notar também que há uma erosão dos valores tradicionais, o que leva a graves perturbações nas crenças e valores pessoais. O estresse, a pressão e a incerteza estão cada vez mais presentes na maioria das formas de vida organizacional. Acrescentemos a isto a falta de informação em quase todas as áreas da vida económica. Como resultado, surge um clima de incerteza quando as atividades das empresas visam principalmente a sobrevivência quotidiana.

Portanto, nestas condições, a gestão eficaz da empresa e dos recursos humanos torna-se especialmente importante.

Para não repetir os erros do passado, é muito importante fazer ajustes significativos na estratégia económica e implementar uma série de decisões organizacionais e estruturais. Para eliminar esses tipos de deficiências, é necessário um planejamento de desenvolvimento de pessoal. Em primeiro lugar, trata-se de planejar a movimentação natural de pessoal - aposentadoria, demissão por doença, estudo, serviço militar, etc. Isto não é difícil de fazer, mas é importante preparar uma substituição equivalente em tempo hábil. O mais difícil é fortalecer o potencial da equipe e aumentar a sua competitividade.

Em segundo lugar, é necessário formar e melhorar significativamente as qualificações do corpo diretivo em gestão, marketing, inovação, gestão de pessoal e uma série de outras disciplinas, tendo em conta as peculiaridades da atual situação económica e do mercado russo. A formação de uma indústria de serviços empresariais deverá tornar-se um dos principais problemas da política de investimento estrutural. O conjunto de programas utilizados no processo de formação e reciclagem de gestores deve atender às novas e crescentes exigências dos gestores. Os programas devem centrar os gestores na avaliação da eficácia da gestão e, como resultado, no aumento da competitividade através da utilização máxima dos recursos humanos no trabalho, em oposição ao crescimento económico alcançado através de investimentos de capital adicionais.

Em terceiro lugar, é importante que os objetivos e valores corporativos sejam percebidos pela força de trabalho como próprios. Portanto, é necessária sua propaganda e trabalho constante com a equipe. Ao mesmo tempo, a condição para o surgimento do interesse pelos assuntos da empresa é a avaliação objetiva dos resultados do trabalho do colaborador e o reconhecimento dos seus méritos por parte da administração e dos colegas, bem como a oportunidade de mostrar iniciativa.

Se antes, durante muitos anos, a grande maioria das empresas russas seguia uma política de gestão de pessoal de acordo com um esquema muito específico: escolher um especialista entre uma vasta gama de candidatos a emprego, contratá-lo, talvez um pouco de “formação adicional” no local de trabalho trabalho, e seu trabalho uniforme em benefício de sua família para a empresa. Agora, este esquema requer ajustes significativos.

Durante o período de crise econômica que a Rússia moderna vem vivenciando há algum tempo, a principal direção do trabalho com o pessoal deve ser considerada o desenvolvimento e a ênfase principal não nos incentivos materiais e monetários para os trabalhadores, mas nos incentivos materiais, não monetários e os intangíveis.

Trabalhar com pessoal no mercado atual em desenvolvimento dinâmico é um dos fatores-chave para aumentar a competitividade empresarial. A eficácia de uma organização é determinada não tanto pela utilização de um determinado sistema de gestão, mas pela forma como os seus elementos se adaptam às condições de produção e de mercado em que opera.

O estudo e a aplicação de métodos eficazes de gestão de pessoas permitir-nos-ão melhorar qualitativamente a organização do trabalho dos colaboradores e uni-los numa única equipa.

EM Nos últimos anos, a prática da gestão de pessoas tem visto claramente o entrelaçamento dos seus diferentes modelos: americano, japonês e europeu ocidental.

Isto demonstra o processo de internacionalização da gestão moderna. Uma etapa importante neste processo foi a assimilação das ideias da abordagem sistêmica, o desenvolvimento de diferentes modelos de organização como sistema - não apenas funcional, mas também que se desenvolve, com base no qual uma nova abordagem para forma-se a gestão de pessoas - gestão de recursos humanos.

Na teoria e prática modernas de gestão de pessoal em empresas de países industrializados, dominam duas abordagens diametralmente opostas - americana e japonesa.

Americano - dispõe sobre a determinação inicial do modelo de qualificação profissional de “cargo” e “puxar para cima” os empregados mais adequados conforme esquema “cargo - empregado”. As características do sistema de gestão nas empresas americanas são as seguintes: o pessoal é considerado a principal fonte de aumento da eficiência produtiva; ele recebe uma certa autonomia; a seleção é feita com base em critérios como escolaridade, experiência prática de trabalho, compatibilidade psicológica, capacidade de trabalhar em equipe; concentre-se na estreita especialização de gerentes, engenheiros, cientistas.

Os gestores americanos estão tradicionalmente focados em valores e resultados individuais. Todas as atividades de gestão nas empresas americanas baseiam-se no mecanismo de responsabilidade individual, na avaliação de resultados individuais e no desenvolvimento de expressões quantitativas de metas de curto prazo. As decisões de gestão, via de regra, são tomadas por pessoas específicas e responsáveis pela sua implementação.

As condições de trabalho típicas são:

Reduzir o volume de trabalho nos serviços centrais e reduzir o aparelho administrativo;

Lista mais ampla de profissões e descrições de cargos;

Transição para formas flexíveis de remuneração;

Unindo engenheiros, cientistas e trabalhadores de produção em equipes transversais - grupos-alvo do projeto Tradicionalmente, nos países industrializados, no Canadá e nos EUA, tanto as pequenas como as grandes empresas aderem a uma política aberta de “entrada-saída”, na qual o recrutamento O procedimento é simples, portanto um trabalhador pode ser dispensado ou deslocado caso a empresa necessite.

O modelo japonês prevê um estudo inicial dos pontos fortes e fracos da personalidade de um funcionário e a seleção de um local de trabalho adequado para ele (o sistema “funcionário - cargo”).

O modelo japonês é caracterizado pelo foco em:

Perspectivas de trabalho de longo prazo em uma empresa;

Qualidade da educação e potencial pessoal do trabalhador;

A remuneração é determinada de forma abrangente, tendo em conta a idade, tempo de serviço, escolaridade e capacidade para cumprir a tarefa atribuída;

Participação dos trabalhadores em sindicatos, que são criados dentro da organização e não dentro da indústria.

Os princípios básicos da gestão de pessoas são:

Entrelaçamento de interesses e esferas de vida da empresa e dos colaboradores;

Elevada dependência dos colaboradores da empresa, proporcionando garantias significativas em troca da lealdade à empresa e da vontade de proteger os seus interesses;

Prioridade às formas coletivas, incentivando a cooperação laboral dentro da empresa em pequenos grupos;

Um clima de igualdade entre os colaboradores independente de seus cargos;

Manter o equilíbrio de influências e interesses das três principais forças que asseguram a atividade da empresa: gestores, investidores e colaboradores.

No Japão, não existe tradição de classificar os trabalhadores em três categorias (altamente qualificados, semiqualificados e não qualificados). Todos os trabalhadores não são qualificados no momento da contratação. Eles certamente irão melhorar suas habilidades. Além disso, não existe um limite claro entre o pessoal técnico e de engenharia e os trabalhadores.

Na Europa e nos EUA, as responsabilidades profissionais do engenheiro, técnico e trabalhador estão claramente definidas. Ambos os modelos - americano e japonês - têm prós e contras. Portanto, na prática mundial tem havido uma tendência de utilização de um sistema misto de gestão de recursos humanos.

Filosofia russa de gestão de pessoalé muito diversificado e depende da forma de propriedade, das características regionais e industriais e do tamanho da organização. As grandes organizações por ações, criadas a partir das estatais, preservam as tradições anteriores e caracterizam-se por uma clara disciplina, coletivismo e parcimônia, proporcionam o aumento do padrão de vida dos trabalhadores e a preservação dos benefícios e garantias sociais no novo Condições económicas.

O mercado de trabalho e seus conceitos básicos. Emprego e desemprego.

Recursos trabalhistas como categoria econômica caracteriza uma população que possui capacidades físicas e intelectuais.

A base dos recursos de trabalho- população activa: homens (dos 16 aos 59 anos) e mulheres (dos 16 aos 54 anos), com excepção dos deficientes não activos dos grupos 1-2 e dos não activos em idade activa que recebem pensões (preferencial ou velhice). A população empregada na produção, mais velha e mais jovem que a idade activa, é a segunda componente da força de trabalho.

Uma das principais características da população como produtor de bens materiais é potencial de trabalho . O potencial de trabalho é entendido como um conjunto de diversas qualidades que determinam a capacidade para o trabalho. Essas qualidades são determinadas por:

A capacidade e inclinação do trabalhador para o trabalho, o seu estado de saúde, resistência, tipo de sistema nervoso, ou seja, todos os parâmetros, características do potencial físico e psicológico;

A quantidade de conhecimentos gerais e especiais, competências e habilidades laborais que determinam a capacidade de trabalhar com uma determinada qualificação;

O nível de consciência e responsabilidade, maturidade social, convicção ideológica, interesses e necessidades do indivíduo.

Mercado de trabalho - parte integrante da estrutura de uma economia de mercado, entendida como um sistema de relações sociais associadas à compra e venda de mão-de-obra. A formação do mercado de trabalho envolve o desenvolvimento de certos princípios e métodos de construção da estrutura e dos mecanismos de funcionamento.

Além dos indicadores económicos, o mercado de trabalho é influenciado por fatores sociais: mortalidade, fecundidade, migração demográfica.

Dependendo do escala do espaço econômico, o mercado de trabalho é formado nos níveis macro e micro, ou seja, dentro e fora da empresa. Que. diferenciar dois tipos de mercado de trabalho: externo e interno, que estão intimamente interligados e interagem entre si.

Os mercados de trabalho também se distinguem pela extensão espacial e pela dependência administrativo-territorial, ou seja, mercado nacional, regional, internacional, local.

Por grau de maturidade: mercado de trabalho fragmentado ou parcial, regulamentado e paralelo; por características demográficas: mercado de jovens, idosos; de acordo com características profissionais; pela natureza das relações sociais e de trabalho: profissionalmente - mercados abertos e mercados internos fechados.

Funcionários - este é o quadro principal de funcionários da organização que desempenha diversas funções produtivas e econômicas.

Em outras palavras, pessoal são todas as pessoas que trabalham em uma determinada empresa.

EMPREGO- participação da população nas atividades laborais, incluindo estudo, serviço militar, tarefas domésticas, cuidado de crianças e idosos. O emprego é considerado uma atividade socialmente útil para os cidadãos, que, em regra, lhes proporciona rendimentos.

Pessoas empregadas incluem empregados, autônomos (empresários, agricultores), militares. O nível de emprego, ou seja, o envolvimento nos processos de trabalho, depende da relação entre o número de população em idade ativa e os empregos, bem como da correspondência dos empregos com a capacidade dos trabalhadores para os utilizar, limitada pela profissão, especialização, experiência de trabalho, conhecimento e habilidade. Pleno emprego significa a provisão quase completa de empregos para a população trabalhadora.

Emprego de meio período implica a oportunidade de conseguir um emprego a tempo parcial durante um período sazonal. O subemprego é uma fonte de desemprego.

Políticas de emprego e formação- política governamental destinada a aumentar a eficiência do mercado de trabalho e a reduzir o desemprego e a prever:

Organização da formação profissional;

Fornecimento de informações sobre empregos;

Anti-discriminação.

Desemprego – Trata-se de um fenómeno socioeconómico em que parte da população economicamente activa (força de trabalho) não está empregada no sector produtivo. Os desempregados, juntamente com os empregados, formam a força de trabalho do país. O desemprego aparece como um excesso de oferta de trabalho em relação à procura.

Formulários básicos:

Desemprego friccional associado ao movimento de pessoas de um trabalho para outro, de uma área para outra. A razão para esta forma de desemprego é que tanto as pessoas como os empregos são heterogéneos, pelo que é necessário um certo tempo para a “busca mútua”.

Desemprego voluntário está associada ao despedimento de trabalhador por vontade própria, por salários ou condições de trabalho insatisfatórias.

Desemprego estrutural está associada às mudanças tecnológicas, bem como ao facto de o mercado de bens e serviços estar em constante mudança: surgem novos bens que substituem os antigos que não são procurados. Neste sentido, as empresas estão a reconsiderar a estrutura dos seus recursos e, em particular, dos recursos laborais. Via de regra, a introdução de novas tecnologias leva ao despedimento de parte da força de trabalho ou à reconversão de pessoal.

Desemprego involuntário associado a uma redução nos volumes de produção.

Desemprego institucional ocorre quando a própria organização do mercado de trabalho não é suficientemente eficiente: a informação sobre as vagas é incompleta, os subsídios de desemprego são sobrestimados, os impostos sobre o rendimento são subestimados.

Desemprego sazonal está associada a volumes desiguais de produção realizada por determinadas indústrias em diferentes períodos de tempo, ou seja, em alguns meses a procura de mão-de-obra nestas indústrias aumenta, noutros diminui. As indústrias que se caracterizam por flutuações sazonais nos volumes de produção incluem principalmente a agricultura e a construção.

Desemprego cíclico associada à insuficiente procura agregada de bens e serviços, o que provoca um aumento do desemprego nas indústrias onde esses bens são produzidos.

Desemprego oculto típico da economia doméstica. A sua essência reside no facto de, em condições de utilização incompleta dos recursos empresariais provocadas pela crise económica, as empresas não despedirem trabalhadores, mas sim transferi-los para horários de trabalho reduzidos (semana ou jornada de trabalho a tempo parcial), ou enviá-los em trabalho forçado. licença sem vencimento. Formalmente, esses trabalhadores não podem ser reconhecidos como desempregados, mas na verdade o são.

Desemprego de longa duração: em qualquer sociedade existe uma camada de pessoas que não quer trabalhar.

Desemprego ideal– isto é desemprego, cujo nível é igual ao natural, normal. O desemprego natural caracteriza a melhor reserva de mão de obra para a economia, capaz de realizar rapidamente movimentos intersetoriais e inter-regionais, dependendo das flutuações da demanda e das necessidades de produção resultantes.

Política de pessoal e planejamento de pessoal.

A política de pessoal de uma organização é um conjunto de princípios, métodos e formas que visam formar uma equipe altamente qualificada e coesa, capaz de atender à estratégia da organização. Seu desenvolvimento também é influenciado pelo ambiente externo, pela consciência e pelas relações interpessoais, e pelas características da percepção do ambiente externo.

O principal objeto da política de pessoal é o pessoal da organização. O pessoal é o principal e decisivo fator de produção. De trabalhadores qualificados, seu prof. a formação e as qualidades empresariais dependem da eficiência da produção. Objetivos da política de pessoal: demitir ou reter funcionários;

treine você mesmo os trabalhadores ou procure quem já possui formação;

recrutar de fora ou retreinar funcionários;

recrutar trabalhadores adicionais ou contentar-se com o número existente;

Na escolha de uma política de pessoal, são levados em consideração fatores inerentes ao ambiente externo e interno da empresa (requisitos de produção, condições de mercado, demanda de trabalho). A política de RH deve estar intimamente ligada ao desenvolvimento estratégico da empresa

A política de pessoal deve fornecer uma abordagem individual aos seus funcionários

Ser economicamente justificado (capacidades financeiras reais) Formulários de política de pessoal:

Requisitos para a força de trabalho; atitude em relação à estabilidade da equipe; atitude em relação à natureza da formação de novos funcionários;

Atitude em relação à movimentação de pessoal dentro da empresa

A política de pessoal visa criar uma força de trabalho coesa, responsável, altamente desenvolvida e altamente produtiva.

1. passivo (sem programa, modo de resposta a emergências e liquidação após)

2. reativo (controle de sintomas de situação negativa, + atendimento emergencial)

3. preventivo (previsões de desenvolvimento, diagnósticos, programas de curto prazo para o desenvolvimento de pessoal de serviço)

4. ativo (diagnóstico, prognóstico, remédios, programas anticrise direcionados)

5. racional (tudo está disponível + planejamento de longo prazo)

6. aventureiro (tem de tudo, mas não de alta qualidade, grande risco)

7. aberto (transparente para todos os candidatos)

8. fechado (substituição apenas de fonte interna)

O planejamento de pessoal é uma atividade direcionada e com base científica de uma organização com o objetivo de fornecer empregos no momento certo e na quantidade certa e de acordo com as qualificações exigidas pelo empregador. O planejamento de pessoal responde às seguintes perguntas:

Quantos trabalhadores, que qualificações, quando e onde serão necessários

Como atrair o pessoal certo e reduzir o desnecessário

Como aproveitar melhor as habilidades de um funcionário

Como combinar o conhecimento dos funcionários com os requisitos organizacionais

O objetivo do CP é dotar a empresa da mão-de-obra necessária e determinar os custos inevitáveis.

Níveis de planejamento de pessoal:

1) O planejamento estratégico (longo prazo) de 3 a 10 anos é parte integrante do planejamento estratégico da organização. Decisões de planejamento estratégico Decisões fundamentais e orientadoras tornam-se a base para o planejamento tático (6*8% de todos os tempos).

2) o planejamento tático (médio prazo) de 1 a 3 anos deve ser estritamente focado nas metas estabelecidas pelo estrategista. planejamento de pessoal. Implementado pela gestão intermédia da organização (50*8% do tempo total). O planejamento tático de pessoal pode ser considerado como uma espécie de ponte entre o planejamento estratégico global de longo prazo e o planejamento operacional.

3) Operacional com pessoal. planejamento até 1 ano está focado em atingir metas operacionais individuais. O plano operacional contém metas definidas com precisão e atividades específicas para atingir essas metas, e tais recursos materiais, indicação de seu tipo, quantidade e tempo.

A essência do planejamento de pessoalé proporcionar às pessoas empregos no momento certo e na quantidade necessária, de acordo com suas habilidades e necessidades de produção. Os locais de trabalho, do ponto de vista da produtividade e da motivação, devem permitir que os trabalhadores desenvolvam da melhor forma as suas capacidades, aumentem a eficiência laboral, cumpram os requisitos de criação de condições de trabalho dignas e de garantia de emprego.

O planejamento de pessoal é implementado através da implementação de toda uma gama de atividades inter-relacionadas, combinadas em plano operacional para trabalhar com pessoal. O plano operacional reflete:

- Estratégias de RH(desenvolvimento dos fundamentos da política de pessoal, criação de oportunidades de emprego e progressão profissional dos colaboradores, garantindo o desenvolvimento de pessoal para realizar novos trabalhos qualificados e adaptá-los às mudanças nas condições de produção):

- objetivos de pessoal(determinação dos objetivos específicos da organização e de cada colaborador decorrentes da estratégia de pessoal);

- tarefas de pessoal(dotar a empresa no momento certo, na quantidade certa e com as qualificações adequadas do pessoal necessário para atingir os seus objetivos);

- eventos de pessoal(desenvolvimento de um plano de ação de pessoal para atingir os objetivos específicos da organização e de cada funcionário, determinação de custos para a implementação do plano de ação de pessoal).

O plano operacional contém:

- planejamento de atração de pessoal(atividades de recrutamento e admissão de pessoal para atender às necessidades futuras de pessoal de fontes internas e externas);

- planejamento de adaptação trabalhista(primária, ou seja, a adaptação de jovens sem experiência profissional, e secundária - a adaptação de trabalhadores com experiência);

- planejar a liberação ou redução de pessoal(o excesso de mão de obra surge devido à racionalização da produção e da gestão);

- planejar o uso de pessoal(além de levar em consideração as características de qualificação, na determinação do local de trabalho é necessário levar em consideração o estresse mental e físico de uma pessoa);

- planejamento de treinamento de pessoal(treinamento no trabalho e fora do trabalho);

- planejamento de carreira empresarial, avanço profissional(a partir do momento em que o funcionário é admitido na organização e terminando com a previsão de demissão, é necessário organizar uma promoção sistemática horizontal a vertical através do sistema de cargos ou empregos);

- planejamento de custos de pessoal.

Na prática da gestão de pessoas dos últimos anos, percebe-se claramente o entrelaçamento dos seus diversos modelos: americano, japonês e europeu ocidental. Isto demonstra o processo de internacionalização da gestão moderna. Uma etapa importante neste processo foi a assimilação das ideias de uma abordagem sistêmica, o desenvolvimento de vários modelos de organização como sistema - não apenas funcional, mas também que se desenvolve, com base no qual uma nova abordagem para foi formada a gestão de pessoas - gestão de recursos humanos.

Na teoria e prática modernas de gestão de pessoal em empresas de países industrializados, dominam duas abordagens diametralmente opostas - americana e japonesa.

Americano - envolve a determinação inicial do modelo de qualificação profissional de “cargo” e “puxar” os trabalhadores mais adequados de acordo com o esquema “cargo - empregado”. As características do sistema de gestão nas empresas americanas são as seguintes: o pessoal é considerado a principal fonte de aumento da eficiência produtiva, recebe uma certa autonomia; a seleção é feita de acordo com critérios como escolaridade, experiência prática de trabalho, compatibilidade psicológica, capacidade de trabalhar em equipe, foco na estreita especialização de gestores, engenheiros, cientistas.

As condições de trabalho típicas são:

redução do volume de trabalho nos serviços centrais e redução do aparelho administrativo;

uma lista mais ampla de profissões e descrições de cargos;

transição para formas flexíveis de remuneração;

unindo engenheiros, cientistas e trabalhadores de produção em equipes transversais - grupos de design e tarefas.

Nos países industrializados, no Canadá e nos EUA, tanto as pequenas como as grandes empresas aderem a uma política aberta de “entrada-saída”, em que o procedimento de recrutamento é simples, para que um trabalhador possa ser libertado ou transferido se a empresa necessitar.

O modelo japonês é caracterizado pelo foco em:

perspectiva de longo prazo de trabalho em uma empresa;

qualidade da educação e potencial pessoal do colaborador;

a remuneração é determinada de forma abrangente, tendo em conta a idade, a experiência profissional, a escolaridade e a capacidade para desempenhar a tarefa;

participação dos trabalhadores nos sindicatos, que são criados dentro da organização e não na indústria.

Os princípios básicos da gestão de pessoas são:

entrelaçamento de interesses e esferas de vida da empresa e dos colaboradores;

elevada dependência dos colaboradores da empresa, proporcionando garantias significativas em troca da lealdade à empresa e do desejo de proteger os seus interesses;

prioridade às formas coletivas, incentivando a cooperação laboral dentro da empresa em pequenos grupos;

um clima de igualdade entre os colaboradores, independentemente de seus cargos;

manter o equilíbrio de influências e interesses das três principais forças que asseguram a atividade da empresa: gestores, investidores e colaboradores.

No Japão, não existe tradição de classificar os trabalhadores em três categorias (altamente qualificados, semiqualificados e não qualificados). Todos os trabalhadores estão qualificados no momento da contratação. Eles certamente irão melhorar suas habilidades. Além disso, não existe uma fronteira clara entre o pessoal técnico e de engenharia e os trabalhadores.

Introdução

A relevância da pesquisa. As condições operacionais modernas das empresas industriais exigem a criação de um sistema eficaz de gestão de pessoal para a empresa e o desenvolvimento do seu potencial de pessoal.

Nesta situação, há necessidade de um repensar teórico dos processos de pessoal, desenvolvimento de uma metodologia para a formação de estratégias e táticas para o aproveitamento efetivo do pessoal das empresas industriais, contribuindo para a ascensão e desenvolvimento da indústria nacional, garantindo a sua competitividade. nos mercados doméstico e mundial.

O nível insuficientemente elevado de formação profissional de parte do pessoal das empresas industriais dificulta a sua adaptação às exigências modernas, o que torna o desenvolvimento teórico de mecanismos socioeconómicos para a formação e reprodução de trabalhadores altamente qualificados das empresas industriais com um elevado nível de ensino geral e especializado particularmente significativo e relevante.

Deve-se notar que, atualmente, um problema particularmente grave que as empresas industriais enfrentam é a criação de serviços de gestão de pessoal que atendam aos requisitos da gestão moderna, seus próprios sistemas eficazes de formação, reciclagem e formação avançada de pessoal, incluindo trabalhadores de empresas industriais, uma vez que foi criado na União Soviética. Às vezes, o sistema de formação profissional foi praticamente eliminado.

Ao mesmo tempo, na investigação científica existente, não é dada atenção suficiente aos problemas de formação de um sistema eficaz de gestão de pessoal para as empresas industriais e de preservação do seu potencial de recursos humanos, do conceito, da prática e das perspectivas para o seu desenvolvimento, criando o seu próprio sistema de formação eficaz. , reciclagem e formação avançada dos funcionários da empresa, um sistema de busca e seleção de pessoal de gestão.

Praticamente não existe metodologia para desenvolver e criar um sistema eficaz de gestão do desenvolvimento profissional e qualitativo do potencial de pessoal das empresas industriais. A quantidade e a qualidade das publicações disponíveis não correspondem à severidade e relevância da resolução dos problemas relevantes.

O problema da gestão de pessoal nas empresas industriais é um dos problemas mais importantes da gestão moderna, é relevante e requer consideração sistemática.

Objeto pesquisa é experiência estrangeira em gestão de pessoal.

Assunto pesquisa são os processos de gestão de pessoal de uma empresa em um sistema de relações econômicas de mercado.

O objetivo desta tese é estudar a experiência estrangeira em gestão de pessoal empresarial e aplicá-la nas condições russas.

Especificando o objetivo, deve-se destacar que no decorrer da redação do trabalho deverão ser resolvidas as seguintes tarefas:

· familiarização com a parte teórica de gestão de pessoas;

· revisão dos sistemas de gestão de pessoal em alguns países estrangeiros;

· avaliação do estado do sistema de gestão de pessoal na OJSC NefAZ, como exemplo da aplicação da experiência estrangeira em gestão de pessoal nas condições russas modernas.

A base de informações do estudo é composta por um conjunto de literatura especializada e científica, leis e regulamentos, dados estatísticos; pesquisas econômicas sobre o tema; literatura de referência e periódica; monografias sobre análise e contabilidade.

Capítulo 1. Sistema de gestão de pessoal empresarial

1.1 Gestão de recursos humanos: conceito e abordagens

Uma empresa (organização, empresa), sendo um sistema produtivo e económico integral, pode, no entanto, ser representada como um conjunto dos seus elementos constituintes (subsistemas), naturalmente interligados (interagindo) entre si. O número de tais subsistemas pode ser diferente e depende do conceito estabelecido durante a decomposição. Assim, alguns autores distinguem o técnico, o administrativo (gerencial) e o humano, ou pessoal-cultural, como subsistemas. Outros distinguem duas partes na gestão da produção (empresa): gestão de atividades e gestão de pessoas. O gerenciamento de atividades consiste no planejamento de atividades, definição de tarefas de produção, criação de um sistema de medição do trabalho executado e monitoramento da conclusão das tarefas. A gestão de pessoas inclui garantir a cooperação entre todos os membros da força de trabalho, políticas de pessoal, treinamento, informação, motivação dos colaboradores e outros componentes importantes do trabalho de um líder como gestor. É possível encontrar na literatura outras opções de estruturação do sistema produtivo e econômico. Contudo, chama-se a atenção para o facto de a componente pessoal ser quase sempre destacada como parte integrante do sistema de gestão, o que não é acidental. A área de atividade mais importante de qualquer empresa (organização, empresa) foi e continua a ser a oferta de mão-de-obra: a captação de mão-de-obra, a sua formação necessária, a criação de condições para a sua utilização racional.

O sistema de produção, seus componentes materiais e pessoais são influenciados por muitos fatores. Os equipamentos e a tecnologia estão mudando, o que determina os requisitos da força de trabalho, o foco de seu treinamento especial, o nível de habilidade, etc. A composição da força de trabalho muda sob a influência de fatores objetivos e subjetivos (por exemplo, a composição dos trabalhadores muda sob a influência da rotatividade de pessoal, um processo natural e contínuo de crescimento da qualificação, premissas motivacionais em relação à mudança de trabalho, etc. ). É necessária uma influência constante da gestão na estrutura dos empregos, no número e na composição dos trabalhadores.

Um tipo específico de atividade de gestão, cujo objeto é um grupo de trabalhadores - pessoal, é denominado gestão de pessoal (pessoal).

Nos últimos anos, outros conceitos têm sido amplamente utilizados na literatura e na prática científica: gestão de recursos humanos, gestão de trabalho, gestão de pessoal, gestão de recursos humanos, gestão de fator humano, política de pessoal, trabalho de pessoal, etc., de uma forma ou de outra relacionada a humanos atividade laboral, gestão do seu comportamento no trabalho.

A literatura traduzida, com a sua terminologia diferente, característica das diferentes escolas de gestão, também introduz grandes discrepâncias. Os termos mais comuns são:

Administração de pessoal - gestão de pessoal (recrutamento, controle, colocação, formação, utilização dos recursos humanos da empresa), relações entre pessoal administrativo e subordinados; “relações humanas” na indústria;

Gestão de pessoal – gestão de pessoal (incluindo seleção, formação, condições de trabalho, remuneração, questões de segurança); relações de trabalho; relações entre administração e funcionários individuais;

Relações de pessoal - gestão de pessoal, etc. Como muitas vezes acontece, ao tentar definir e revelar o conteúdo de um determinado conceito, os autores centram-se nos mais importantes, na sua opinião, aspectos, tarefas, formas de manifestação, etc. Assim, quando falamos em gestão de recursos laborais, referimo-nos à parte da população pertencente a esta categoria, que está sujeita à influência e regulação sistemática da sociedade na fase de formação, distribuição e utilização num contexto territorial.

O conceito de “gestão de pessoal (pessoal)” tem um significado próximo ao conceito de “gestão de recursos humanos”. Em ambos os casos, o objeto de influência gerencial é o mesmo, a diferença está na abordagem específica do empregado, da sua força de trabalho como recurso.

Com uma abordagem tecnocrática, as decisões de gestão estão subordinadas principalmente aos interesses da produção (maximização da produção, cumprimento de um plano, etc.): o número e a composição dos trabalhadores são determinados com base na tecnologia utilizada, na divisão tecnológica e operacional do trabalho, o determinado ritmo de produção, cooperação laboral intraprodutiva, etc. d. Assim, a gestão de pessoas é, por assim dizer, absorvida pelo processo de gestão da produção e reduz-se à seleção de pessoal com características profissionais e de qualificação adequadas e à sua colocação em função das tarefas de organização da produção e do trabalho.

Uma abordagem humanística da gestão de pessoas implica a criação de condições de trabalho e de conteúdos que reduzam o grau de alienação do trabalhador da sua atividade laboral e dos demais trabalhadores. Portanto, de acordo com este conceito, o funcionamento da produção e, mais importante, a sua eficácia (eficiência), depende em grande parte não só da conformidade do número e da qualificação profissional da força de trabalho com os requisitos de equipamentos e tecnologia, mas também do nível de motivação dos trabalhadores, o grau de consideração dos seus interesses e etc., o que requer mais atenção para ter em conta os interesses do trabalhador como indivíduo: aumentar o conteúdo do trabalho, melhorar as condições de trabalho, concretizar as aspirações pessoais de uma pessoa, a sua ideias sobre o local de trabalho entre objetivos de vida, etc.

Com esta abordagem, a “gestão de pessoal” é interpretada de forma mais ampla. As decisões de gestão vão além das disposições puramente económicas e baseiam-se nas disposições da sociologia, da fisiologia e da psicologia do trabalho.

O desenvolvimento do conceito de gestão de pessoas seguiu o caminho da superação da abordagem tecnocrática do homem como máquina, conectando seus recursos motivacionais, fatores sócio-psicológicos para o crescimento da produtividade do trabalho e da eficiência produtiva, e maior consideração dos interesses do empregado como um indivíduo.

A gestão de recursos humanos adoptou os princípios fundamentais da teoria científica da gestão, tais como a utilização da análise científica para determinar como executar as tarefas, a selecção dos trabalhadores mais adequados para o trabalho, a prestação de formação adequada aos trabalhadores, a utilização sistemática e correcta de incentivos financeiros, etc.

Uma contribuição particularmente grande foi dada pela escola das “relações humanas”, cuja formação está associada à teoria da motivação de E. Mayo. Os princípios de gestão de pessoas que ela desenvolveu são proclamados levando em consideração os desejos e expectativas das pessoas e das relações interpessoais. Escolas posteriores de gestão científica também enfatizaram a combinação da racionalidade da organização com a satisfação dos funcionários com suas atividades.

Estes requisitos estão consubstanciados no conceito comportamental de gestão, centrado na utilização de vários métodos de motivação: gestão por objetivos, enriquecimento do trabalho, participação dos colaboradores na gestão (gestão participativa).

A prática generalizada de trabalhar com pessoal, focada no consumo de mão de obra em condições de emprego estável, bem como em estruturas organizacionais rígidas, está sendo substituída por novos modelos de gestão que prevêem:

Criar condições para ampliação de conhecimentos, aprimoramento de competências e autoaperfeiçoamento contínuo;

A utilização de “pacotes” de programas motivacionais para ampliar os poderes dos colaboradores na tomada de decisões empresariais;

Formação de novos valores morais compartilhados por todos os colaboradores da empresa;

Utilização flexível e adaptativa dos “recursos humanos”, aumentando a atividade criativa e organizacional do pessoal, formando uma cultura organizacional humanizada.

Assim, a nova ideologia de gestão de pessoal baseia-se em grande parte na motivação dos funcionários. A atitude do funcionário em relação ao trabalho é formada sob a influência das aspirações, dos objetivos de vida, da possibilidade de autoexpressão e autorrealização e do conteúdo do trabalho. Assim, os principais fatores de motivação para o trabalho são:

Reconhecimento no trabalho;

Conquistas no trabalho;

Responsabilidade e independência;

Oportunidade de ascensão profissional;

Oportunidade de desenvolvimento da personalidade do funcionário.

A segurança no emprego, as condições de trabalho, o nível de remuneração, a natureza das relações interpessoais numa equipa de trabalhadores, etc. Portanto, abordagens fundamentalmente novas à gestão de pessoal estão em grande parte relacionadas ao conceito de qualidade de vida no trabalho.

1.2 Essência e objetivos da gestão

É claro que a gestão da produção é feita por meio de uma pessoa: por meio de pessoas, são feitos alguns ajustes nos aspectos técnicos, tecnológicos e organizacionais do processo produtivo. Mas os próprios trabalhadores são o objecto da gestão. Isto diz respeito principalmente à quantidade e qualidade da força de trabalho, à formação do potencial de trabalho, ao seu desenvolvimento e utilização, à motivação do comportamento laboral, às relações laborais e pessoais, etc.

E para revelar o conteúdo deste tipo específico de atividade de gestão, esclareçamos primeiro qual é o objeto e o sujeito da gestão. O objeto da gestão é um trabalhador individual, bem como uma certa combinação deles, atuando como trabalhador coletivo. A totalidade dos colaboradores pode incluir tanto todo o pessoal da empresa (organização, firma), que está sujeito às decisões gerais de gestão, como o pessoal de uma unidade estrutural (departamento, oficina) ou célula de produção (equipa).

Uma característica distintiva de um grupo de trabalhadores como objeto de gestão é uma certa interligação das atividades dos trabalhadores em função de objetivos comuns, o que os caracteriza como uma equipe.

Os sujeitos da gestão de pessoas são um conjunto de especialistas que desempenham funções relevantes como funcionários de serviços de pessoal, bem como gestores de todos os níveis que desempenham funções de gestão em relação aos seus subordinados.

Determinar a necessidade de pessoal, tendo em conta a estratégia de desenvolvimento da empresa, o volume de produção de produtos e serviços;

Formação da composição numérica e qualitativa do pessoal (sistema de recrutamento, colocação);

Política de pessoal (relação com o mercado de trabalho externo e interno, liberação, redistribuição e reciclagem de pessoal);

Sistema de formação geral e profissional;

Adaptação dos colaboradores da empresa;

Pagamento e incentivos ao trabalho, um sistema de incentivos materiais e morais; - avaliação de desempenho e certificação de pessoal, sua orientação para incentivar e promover os funcionários com base nos resultados do trabalho e no valor do funcionário para a empresa; - sistema de desenvolvimento de pessoal ( formação e reconversão profissional, aumentando a flexibilidade de utilização na produção, garantindo o crescimento profissional e de qualificação através do planeamento da carreira profissional (laboral); - relações interpessoais entre trabalhadores, entre trabalhadores, administração e organismos públicos;

A actividade de um serviço de pessoal multifuncional como órgão responsável pela prestação de mão-de-obra à empresa e pela protecção social fiável do trabalhador.

Os objetivos da gestão de pessoal de uma empresa (organização) são: - aumentar a competitividade da empresa nas condições de mercado; - aumentar a eficiência da produção e do trabalho, em particular a obtenção do lucro máximo;

Garantir elevada eficiência social do funcionamento da equipa.

O cumprimento bem-sucedido das metas estabelecidas requer a resolução de problemas como:

Garantir a necessidade de mão de obra do empreendimento nos volumes e qualificações exigidas;

Alcançar uma relação razoável entre a estrutura organizacional e técnica do potencial de produção e a estrutura do potencial de trabalho;

Aproveitamento pleno e eficaz do potencial do colaborador e da equipe de produção como um todo;

Proporcionar condições para um trabalho altamente produtivo, elevado nível de organização, motivação, autodisciplina, desenvolvendo hábitos de interação e cooperação nos colaboradores;

Consolidar o funcionário na empresa, formando uma equipe estável como condição para recuperação dos recursos gastos com mão de obra (atração, desenvolvimento de pessoal);

Garantir a concretização dos desejos, necessidades e interesses dos trabalhadores em relação ao conteúdo do trabalho, condições de trabalho, tipo de emprego, oportunidades de qualificação profissional e progressão profissional, etc.; - coordenação dos objectivos produtivos e sociais (equilibrar os interesses dos a empresa e os interesses dos trabalhadores, a eficiência económica e social);

Aumentar a eficiência da gestão de pessoal, atingindo os objetivos de gestão e reduzindo os custos trabalhistas.

A eficácia da gestão de pessoal e a implementação mais completa dos objetivos definidos dependem em grande parte da escolha das opções para a construção do próprio sistema de gestão de pessoal empresarial, do conhecimento do mecanismo de seu funcionamento e da escolha das tecnologias e métodos de trabalho mais adequados com pessoas.

1.3 Metodologia de gestão de recursos humanos

O controle no sentido cibernético é, como se sabe, uma influência proposital sobre um sistema e seus elementos, a fim de preservar a estrutura e o estado do sistema ou transferi-lo para outro estado de acordo com a finalidade de funcionamento e desenvolvimento deste sistema .

Os objetivos da regulação em geral são garantir, manter e prevenir determinadas consequências, dependendo da natureza específica das manifestações por parte do objeto de controle.

O coletivo de trabalho é uma espécie de sistema de “Pessoal”, estruturalmente constituído por elementos interligados. Possui uma estrutura interna própria, uma vez que os colaboradores diferem nas suas funções, categorias, profissões e muitas outras características: demográficas (género, idade), económicas (experiência, formação, motivação), sócio-psicológicas (disciplina, capacidade de interação), etc. O sistema em si parece bastante complexo, uma vez que se caracteriza por muitas ligações entre elementos tanto horizontalmente (entre funcionários) como verticalmente (entre divisões estruturais, órgãos de gestão, etc.).

A gestão de pessoas baseia-se na determinação da trajetória de desenvolvimento do sistema “Pessoal” e na regulação do seu comportamento em dinâmica de acordo com o desenvolvimento do ambiente externo, as contradições internas e as tarefas da empresa (organização, empresa) como produção e sistema econômico.

Em relação ao pessoal de uma empresa, gestão significa o desenvolvimento e implementação da influência gerencial sobre a totalidade das características do potencial de trabalho do empregado e da equipe, a fim de alinhá-los tanto com as tarefas atuais da empresa e na sua estratégia de desenvolvimento, a necessidade de aproveitar plenamente as oportunidades associadas ao papel do fator humano na produção moderna. Portanto, as decisões de gestão visam não apenas os trabalhadores individuais como elementos do sistema “Pessoal”, mas também a manutenção das relações de produção entre eles, à própria estrutura do sistema, às suas proporções, ao comportamento do sistema como um todo, seu desenvolvimento.

O estado do sistema "Pessoal" é determinado tanto pelos seus próprios objetivos quanto pelos objetivos de produção. A força de trabalho empregada na empresa deve corresponder ao fator material de produção (o equipamento utilizado, a tecnologia que determina a organização da produção e do trabalho). Assim, por um lado, existem empregos com as suas exigências para os trabalhadores em termos de qualificações, formação, qualidades pessoais, por outro lado, existem trabalhadores com diferentes qualidades, formação profissional e qualificações. A gestão de recursos humanos envolve influenciar ambas as partes para garantir a conformidade exigida. Esta é uma tarefa difícil, uma vez que tanto os requisitos para os empregados como para o próprio pessoal da empresa mudam.

A gestão é realizada nas seguintes áreas:

Mudanças no número de empregados e nas formas de emprego;

Mudança na estrutura de pessoal;

Mudanças na motivação do pessoal, etc.

Para tanto, são utilizados diversos métodos relacionados à tecnologia de RH: seleção, contratação, requisitos de contratação, treinamento e promoção, avaliação e remuneração, etc.

O funcionamento estável do sistema e a sua fiabilidade dependem em grande parte da resposta rápida a perturbações emergentes (“falhas”) no sistema. Avaliar o estado do sistema e a sua mudança sob a influência de qualquer decisão de gestão tomada exige ter em conta estas ligações e antecipar respostas negativas a diferentes níveis. E como é difícil dar rapidamente tal resposta, é necessário apostar em métodos de gestão que garantam ou estimulem a sua auto-organização. Ao mesmo tempo, deve-se também levar em conta esta característica do sistema “Pessoal”: a reação a uma situação que surge sob a influência de fatores internos e externos muitas vezes não é imediata; mesmo medidas tomadas prontamente só podem ter efeito após um certo tempo (intervalo de tempo).

O mecanismo de controle é um sistema de controles, meios e métodos que visa atender às necessidades da empresa de mão de obra na quantidade, qualidade exigida e em determinado prazo. Os objetivos de gestão são alcançados através da implementação de certos princípios e métodos.

Os princípios interpretados na teoria da gestão como regras estáveis para a atividade consciente das pessoas no processo de gestão são determinados pela ação de leis objetivas. Os métodos atuam como formas de implementar princípios.

Os princípios em geral representam os pontos de partida de uma teoria, doutrina, ciência. No decorrer do acúmulo de informações empíricas sobre as atividades propositais das pessoas, seu estudo de análise e generalização, houve uma seleção de tudo aquilo de positivo que formou a base dos princípios e regras de comportamento, ação, trabalho, gestão, criação condições que garantam a actividade eficaz dos indivíduos e das equipas de trabalho.Os princípios subjacentes a uma gestão eficaz de pessoas são bastante diversos. São de natureza multinível (geral, privada, especial, individual) e aplicam-se a diferentes áreas de atividade (gestão do trabalho à escala de toda a sociedade, indústria, empresa, trabalhador individual). Dentre os princípios gerais como ferramentas de gestão de pessoas estão: científico, planejado, abrangente (sistemático), continuidade, normativo, custo-benefício, interessado, responsável, etc.

Os princípios particulares incluem a conformidade das funções de gestão com os objetivos de produção; individualização do trabalho com pessoal (individualização da seleção de pessoal, levando em consideração a vontade de determinado funcionário, individualização na liberação, promoção, pagamento com base no resultado do trabalho, etc.); democratização do trabalho com o pessoal (levando em consideração a opinião coletiva dos colaboradores na tomada das decisões mais importantes sobre pessoal, preenchimento competitivo de vagas, democracia nos métodos de gestão e estilo de liderança, etc.); informatização do trabalho do pessoal, garantindo o seu nível suficiente para a tomada de decisões informadas; seleção de pessoal para a equipe de produção primária, levando em consideração a compatibilidade psicológica, etc.

A situação é semelhante com os métodos utilizados na gestão de pessoal. Entre eles estão os gerais, amplamente utilizados na gestão de outros objetos (produção, economia nacional como um todo): administrativos, econômicos, sociais - e um grande número de métodos específicos e privados. Assim, os métodos administrativos, que se caracterizam pela influência centralizada direta do sujeito sobre o objeto da gestão, incluem: estabilizador organizacional (leis, estatutos, normas, instruções, regulamentos, etc.), administrativo (ordens, instruções), disciplinar ( estabelecimento e implementação de formas de responsabilidade).

Os métodos económicos são todo um sistema de motivos e incentivos que encorajam todos os trabalhadores a trabalhar frutuosamente para o bem comum. Os métodos sociais estão associados às relações sociais, à influência moral e psicológica. Com a ajuda deles, os sentimentos cívicos e patrióticos são ativados, as orientações de valores das pessoas são reguladas através da motivação, normas de comportamento, criação de um clima sócio-psicológico, estímulo moral, planejamento social e política social na empresa (organização).

A gestão de pessoal deve basear-se nos princípios de uma abordagem sistemática e de uma gestão orientada para o programa.

Construir a gestão de pessoal com base nos princípios de uma abordagem e análise sistêmica significa abranger todo o pessoal da empresa, vinculando decisões específicas dentro de um subsistema, levando em consideração seu impacto em todo o sistema como um todo, analisando e tomando decisões sobre pessoal, levando em conta o ambiente externo e interno e a totalidade das inter-relações.

A necessidade de uma abordagem integrada e orientada para o programa deve-se ao facto de certos tipos de atividades no âmbito da gestão de pessoal não serem realizadas isoladamente, mas em conjunto com os objetivos de gestão.

Na gestão de pessoal como processo, vários processos particulares são diferenciados:

* planejamento - determinação dos objetivos de gestão, meios para alcançá-los, modelagem e previsão do objeto de gestão;

* organização - trabalho de pessoal: orientação profissional, seleção profissional, captação de mão de obra, contratação, colocação em empregos, formação profissional, melhoria da organização do trabalho, melhoria das condições de trabalho, etc.;

* regulamentação - movimentação intershop, interprofissional e de qualificação da força de trabalho, alterações no quadro de pessoal, níveis salariais, etc.;

* controle - controle do número, racionalidade de uso, cumprimento do cargo ocupado, execução de ordens de pessoal, etc.; * contabilidade - obtenção de informações sobre mudanças na composição do pessoal, manutenção de relatórios estaduais e internos sobre o pessoal, etc.

1.4 Tecnologia de controle

Para uma gestão eficaz é necessário conhecer o mecanismo de funcionamento do processo em estudo, todo o sistema de fatores que provocam a sua alteração, bem como os meios de influenciar esses fatores. Consequentemente, podemos falar de um determinado mecanismo para o funcionamento do sistema de gestão de pessoal e a utilização de diversas ferramentas para influenciar o funcionário, ou seja, sobre uma determinada tecnologia de trabalho com pessoal.

Na sua forma mais geral, tecnologia são as técnicas, habilidades ou serviços utilizados para produzir mudanças específicas em algum material. O sociólogo Charles Perrow escreve sobre a tecnologia como um meio de transformar matérias-primas – sejam pessoas, informações ou materiais físicos – em produtos e serviços desejados. Lewis Davies dá um conceito mais amplo de tecnologia: "Tecnologia é a combinação de habilidades qualificadas, equipamentos, infraestrutura, ferramentas e, consequentemente, conhecimento técnico necessário para provocar as mudanças desejadas em materiais, informações ou pessoas." As influências gerenciais sobre o objeto da gestão - o pessoal da empresa - podem ser direcionadas diretamente ao empregado ou à sua totalidade como célula produtiva, bem como a fatores do ambiente interno e externo em que ocorre o processo de trabalho. Neste último caso, podemos falar de um impacto indireto no objeto de controle.

Existem vários tipos de tecnologias:

Multi-link, que se refere a uma série de tarefas inter-relacionadas executadas sequencialmente;

Intermediário - como a prestação de serviços de um grupo de pessoas a outro na resolução de problemas específicos;

Individual – com especificação de técnicas, habilidades e serviços em relação a um funcionário individual.

Um exemplo de implementação de tecnologias multi-link na gestão de pessoas é a adoção de decisões de gestão em cada fase da vida profissional de um trabalhador numa empresa (contratação, formação, adaptação, atividade laboral direta, etc.) com as suas especificidades inerentes, correspondentes tarefas e métodos de influência de gestão. As tecnologias intermediárias são utilizadas no decorrer da interação entre o serviço de pessoal e os chefes das divisões estruturais da empresa na implementação de políticas de pessoal, seleção de pessoal, sua avaliação, etc.

As tecnologias individuais centram-se em grande parte na gestão do comportamento das pessoas durante o trabalho e baseiam-se na utilização de métodos de motivação laboral, psicologia social e, sobretudo, métodos de regulação das relações interpessoais, etc.

Na gestão de pessoas é importante saber quais objetivos podem ser alcançados por meio de determinados meios de influência, como e por meio de que isso é realizado. O arsenal de ferramentas aqui utilizadas (métodos, técnicas de trabalho com pessoal, expressos em diversas formas organizacionais) é bastante diversificado: - planejamento de pessoal;

Mudar a gestão;

Otimização do número e estrutura de pessoal, regulação dos movimentos laborais; - desenvolvimento de regras de admissão, colocação e despedimento de trabalhadores; - estruturação do trabalho, seu novo layout, formação de novos conteúdos de trabalho, responsabilidades profissionais;

Gestão de custos de pessoal como forma de influenciar o desenvolvimento do potencial laboral dos colaboradores;

Organização do trabalho como forma de criar um ambiente propício ao máximo desempenho do executor no processo de trabalho;

Gestão da carga horária, otimização da estrutura do horário de trabalho;

Avaliação e controle de atividades;

Política de remuneração do trabalho, seus elevados resultados; prestação de serviços sociais como forma de motivação, estabilização da equipa; - acordos tarifários entre a administração e a equipa; - métodos sócio-psicológicos (métodos de eliminação de situações de conflito, garantia de interacção, etc.);

Formação da cultura corporativa, etc.

Capítulo 2. Principais direções de aplicação da experiência estrangeira nas condições russas modernas

2.1 Japão

As empresas japonesas não são apenas unidades económicas, mas também, em grande medida, organizações sociais. Cada empresa possui sua própria filosofia corporativa, que enfatiza conceitos como sinceridade, harmonia, cooperação e contribuição para a melhoria da sociedade. Os principais factores que determinam o prestígio de uma empresa no Japão são o seu estatuto jurídico, a quota de mercado controlada, a adesão à bolsa de valores e a filosofia empresarial. Esses indicadores são mais significativos do que o preço das ações ou o nível de lucratividade. O prestígio de uma empresa determina o seu acesso a fontes financeiras externas e a capacidade de atrair pessoas com elevado potencial.

Seu reconhecimento na sociedade depende muito do prestígio da empresa para a qual o japonês trabalha. Na consciência pública, a vida profissional é equivalente à vida pessoal; a sobrevivência e o desenvolvimento individual de uma pessoa dependem da sobrevivência e do desenvolvimento da empresa em que trabalha. Nessas condições, o funcionário se identifica com sua empresa e está pronto para compartilhar seu destino.

Princípios organizacionais de uma empresa japonesa:

Orientação de mercado.

Inovação contínua.

Atenção não às funções individuais, mas às suas inter-relações.

O estilo de gestão japonês é baseado na persuasão e não na coerção. O patrão não se distingue da massa de subordinados, a sua tarefa não é gerir o trabalho que os outros realizam, mas facilitar a interação dos colaboradores, proporcionar-lhes o apoio e assistência necessários e formar relações harmoniosas. Via de regra, as empresas japonesas não possuem descrições detalhadas de cargos e as disposições sobre divisões estruturais são de natureza geral. O trabalhador enviado para trabalhar recebe apenas um certificado de nomeação, informando que a partir de tal e tal data é nomeado para tal ou tal departamento para tal ou qual categoria tarifária, sem indicar funções específicas, áreas de responsabilidade ou duração do trabalho. Ao ingressar na unidade, o colaborador domina as operações trabalhistas e as peculiaridades do relacionamento interpessoal da equipe com o apoio dos colegas de trabalho e do superior imediato. A organização dos locais de trabalho e das instalações de produção promove o trabalho coletivo de todas as formas possíveis. Uma das principais diferenças gerenciais entre as empresas americanas e japonesas é a natureza diferente de sua orientação temporal. As empresas japonesas prestam mais atenção ao seu desenvolvimento a longo prazo.

Existem também diferenças significativas na operação do mecanismo de controle. O controlo nas empresas japonesas distingue-se pela sua concentração nas mãos de trabalhadores comuns e pela sua “orientação para o processo”. Dentro da empresa existe troca de informações, contatos frequentes e tomadas de decisão baseadas no princípio do consenso.

Na utilização e desenvolvimento de RH, as empresas japonesas preferem que seus funcionários sejam “generalistas”, ou seja, possuíam ampla experiência e conhecimentos que correspondiam aos objetivos e interesses desta empresa em particular, enquanto nos EUA as empresas procuram especialistas cujo conhecimento e experiência possam ser utilizados em qualquer outra empresa para este tipo de trabalho.

As principais características que têm impacto direto na mobilização de recursos humanos no Japão incluem: emprego vitalício, salários de acordo com o tempo de serviço, sindicatos empresariais, mercado de trabalho intraempresa, formação industrial intraempresa, rotação do sistema de contratação colectiva e tomada de decisão colectiva, prestação social intraempresa, sistemas de consultas conjuntas entre trabalhadores e empresários, círculos de controlo de qualidade. Alguns investigadores não consideram todas estas estruturas exclusivamente japonesas, reconhecendo a sua presença em graus variados noutros países desenvolvidos, mas todos concordam que foi nas grandes empresas japonesas que tiveram o seu desenvolvimento mais completo e eficaz.

O sistema de emprego vitalício, ou outro nome para ele – garantia de emprego de longo prazo, é muito difundido no Japão. Segundo especialistas, abrange cerca de 35% dos funcionários, mas nas grandes empresas - até 50% e mais. O sistema envolve a contratação de um trabalhador imediatamente após a formatura em uma instituição de ensino e de forma informal, ou seja, legalmente não registrado, mantendo seu lugar na empresa até a aposentadoria compulsória. Se a situação do mercado for favorável para a empresa, o “teto previdenciário” poderá ser aumentado, mas os funcionários em idade de aposentadoria serão transferidos para salários mais baixos. De acordo com a psicologia do emprego vitalício, um funcionário não muda de uma organização para outra. A organização cuida dele durante toda a vida e não consegue romper facilmente a aliança com o funcionário. Se o próprio funcionário sair da empresa ou for demitido, isso afetará seriamente sua futura carreira.

As empresas japonesas selecionam e contratam cuidadosamente os seus gestores de recursos humanos, e os gestores passam muito tempo avaliando informalmente o trabalho dos subordinados. Normalmente, um funcionário de uma empresa japonesa recebe uma nova atribuição após dois ou três anos e sabe que a qualidade do desempenho de suas funções determinará a natureza de sua próxima atribuição.

Um papel importante na gestão dos recursos humanos no Japão é desempenhado pelos sindicatos empresariais, que são criados com base na empresa e reúnem os trabalhadores permanentes. Eles incluem trabalhadores “brancos” e “operários”, e os líderes são eleitos exclusivamente entre eles. O trabalhador permanente permanece filiado ao sindicato e por ele é protegido durante todo o período de trabalho na empresa. Por esta razão, os sindicatos japoneses são frequentemente referidos como o “segundo departamento de RH”, a função de RH de uma empresa. A negociação coletiva torna-se não uma negociação entre a administração e o sindicato, mas uma coordenação ou consulta na tomada de decisões entre dois departamentos de recursos humanos da mesma empresa.

Um aspecto essencial na formação do RH de uma empresa é a prática de formação profissional interna. Cada empresa prepara o RH para si e busca que seu funcionário não seja um especialista restrito trabalhando em qualquer empresa, mas que seja versátil e multifuncional no cumprimento de suas metas e objetivos.

O processo de rotação nas empresas japonesas também é altamente funcional porque a própria organização do processo de produção e gestão nas empresas tem a natureza de um contrato de produção com “responsabilidade dispersa” pelo trabalho executado.

Entre as características importantes da organização do trabalho que estimulam e mobilizam a participação activa dos trabalhadores nos assuntos das suas empresas estão também os sistemas permanentes de consultas conjuntas, nos quais gestores e trabalhadores trocam regularmente informações sobre os seus assuntos e planos. Operam em 70% das grandes empresas japonesas e desempenharam um papel importante na reestruturação relativamente rápida e suave das empresas japonesas com a introdução de robôs e tecnologia informática.

Uma fonte adicional de mobilização de recursos humanos é o facto de as empresas japonesas assumirem, como diz U. Ouchi, “cuidado holístico” para com os seus empregados. Uma parte significativa das suas despesas com RH é realizada sob a forma de despesas com necessidades sociais (construção de habitação, assistência médica e atividades de lazer). Esta atividade das empresas japonesas visa fortalecer o vínculo dos seus colaboradores, na sua integração emocional e espiritual. Todos os anos, são realizadas cerimônias coloridas para inscrever oficialmente novos recrutas na empresa. O programa de formação dos contratados por uma empresa é por vezes concebido para vários anos e inclui não só uma extensa formação profissional, mas também o estudo da história, dos objetivos e dos princípios da empresa. Às vezes, as empresas usam métodos de treinamento religioso. Para reforçar a solidariedade do grupo, os novos colaboradores poderão ser alojados temporariamente no dormitório da empresa.

Uma característica da gestão japonesa é o uso de um sistema burocrático. As suas características relacionadas com o respeito pelo próprio estatuto do líder, o coletivismo, a racionalização, a impessoalidade e a justiça são consistentes com as características culturais tradicionais da região do Extremo Oriente.

As principais características da gestão do trabalho nas empresas japonesas são as seguintes:

Flexibilidade na distribuição do trabalho e rotação dos trabalhadores;

Mobilidade e formação de longo prazo do RH;

A utilização de mecanismos que interessem os colaboradores nos resultados do seu trabalho;

Organização flexível do sistema de incentivos financeiros;

Disciplina rigorosa no local de trabalho;

Concentre-se no desenvolvimento da República Checa.

Estas características estão associadas ao princípio do emprego de longa duração, reforçado pela confiança mútua dos trabalhadores e da gestão, bem como pelo desejo de manter relações harmoniosas.

As empresas japonesas têm dois departamentos que não possuem análogos exatos em sua estrutura nas organizações ocidentais. Um deles é o chamado departamento de assuntos gerais (“somu bu”)”, que trata de questões jurídicas, relações internas, relações com acionistas, agências governamentais, associações comerciais e empresas relacionadas, documentação e, muitas vezes, compras. O outro é o departamento de recursos humanos, gestão de pessoal, RH, que muitas vezes é um desdobramento do “so-bu” e dele se separa quando a empresa atinge um determinado porte.

Nas maiores corporações, o gestor que lidera a área de trabalho de RH é membro do conselho e ocupa o cargo de diretor de RH; O chefe e os funcionários do departamento de gestão de RH estão subordinados a ele. Muitas vezes, as funções do diretor de RH (ou seja, uma pessoa que protege os interesses dos acionistas, cuja candidatura é aprovada pela assembleia geral de acionistas) e do chefe do departamento de gestão de RH (ou seja, um funcionário) são combinadas em uma pessoa . Este estatuto especial é tido em conta no pagamento dos salários e é especialmente significativo no processo de negociação colectiva, quando esta pessoa parece representar ambas as partes.

O principal documento que regula as relações trabalhistas em uma empresa é o regulamento trabalhista intraempresa. Todas as empresas com 10 ou mais empregados são obrigadas a registar os seus regulamentos internos no gabinete local de normas laborais. A cláusula trabalhista funciona como um contrato de trabalho. Determina condições de trabalho, remuneração, requisitos para empregados permanentes; mantido no departamento de pessoal.

Nas empresas onde existe sindicato, outro documento básico é o acordo coletivo de trabalho. No seu conteúdo e significado prático, é semelhante à oferta de emprego. O que o diferencia é que define o estatuto da organização sindical e dos seus membros na empresa.

O planejamento de RH, intimamente ligado ao planejamento corporativo, ainda é uma raridade no Japão. De acordo com as condições empresariais modernas, considera-se suficiente cumprir as seguintes regras:

Uma vez contratado, não se deve demitir-se, exceto em circunstâncias extraordinárias;

Ao atingir o limite de idade, o empregado deverá se aposentar ou ser transferido para trabalho temporário. Normalmente, as empresas japonesas monitoram cuidadosamente apenas um indicador de longo prazo - a estrutura etária equilibrada do RH. Há duas razões para isso:

1. Financeiro. Todos os anos, um determinado número de funcionários que atingiram o limite de idade e recebem o maior salário devem pedir demissão. Isso reduz significativamente os custos salariais, uma vez que são substituídos por graduados que ganham menos na empresa.

2. Organizacional e estrutural. Manter uma determinada estrutura etária facilita o avanço na carreira.

Orçamento. Ao estar em contacto constante com outros departamentos e conhecer as suas necessidades anuais, o RH cria previsões da força de trabalho de toda a empresa para o próximo ano orçamental. Os custos trabalhistas estimados são previstos. Finalmente, o RH tem os seus próprios requisitos orçamentais, sendo o recrutamento, a formação e os custos sociais os mais caros. Nos últimos dez anos, o orçamento anual do departamento, excluindo salários e despesas sociais estatutárias, ascendeu a cerca de 4% dos fundos laborais por ano.

O recrutamento, a formação de pessoal, a sua promoção, a aplicação de medidas disciplinares, sanções e despedimentos, a resolução de questões relacionadas com remunerações e condições de trabalho, benefícios sociais e relações laborais são prerrogativas do departamento de gestão de RH (os chefes de departamento podem fazer as suas propostas, eles são consultados antes de tomar uma decisão).

Ao longo do tempo. Nas empresas japonesas, o trabalho extraordinário é visto de forma positiva. Primeiro, a sua utilização é mais económica do que o recrutamento de mão-de-obra adicional para satisfazer a procura flutuante. Em segundo lugar, traz rendimentos adicionais aos empregados. As horas extras não são aqui consideradas manifestação de incompetência dos gestores de produção ou de planejamento inadequado da utilização da mão de obra. Com o consentimento dos representantes dos trabalhadores (ou sindicato), as horas extras poderão ser atribuídas a qualquer momento e por qualquer período. Como resultado, em muitas empresas, cerca de 10-15% do salário mensal dos trabalhadores regulares provém de horas extras. Porém, hoje em dia os jovens trabalhadores, via de regra, procuram evitar horas extras, pois para eles o tempo livre é muitas vezes mais importante do que os rendimentos adicionais.

Problemas sociais. Além dos benefícios sociais obrigatórios (seguro de doença, desemprego e acidentes de trabalho) e das pensões de velhice, as empresas japonesas têm muitos outros programas sociais. Habitação e dormitórios, oportunidades recreativas, programas culturais, empréstimos habitacionais, subsídios para almoço e compras de supermercado e negócios são todos administrados centralmente pelo Departamento de Gestão de RH. Além disso, o leque de problemas que resolve inclui questões de benefícios pagos, por exemplo, durante a transferência territorial de um funcionário da empresa. O Departamento de Gestão de Recursos Humanos organiza as questões de fixação do funcionário em um novo local. Os funerais dos colaboradores e dos seus familiares são também organizados e custeados pela Direção de Gestão de RH.

Questões de recrutamento. O ideal para uma empresa japonesa é recrutar uma força de trabalho permanente de graduados que permaneceriam na empresa até atingirem o limite de idade.

Os principais requisitos para os candidatos são precisão, consciência e boa vontade.

Numa empresa japonesa, acredita-se geralmente que a especialização, a divisão do trabalho e a ênfase na iniciativa individual podem prejudicar a eficiência da empresa como um todo. Portanto, o trabalho em grupo e a cooperação são mais frequentemente incentivados, com ênfase nos interesses de toda a corporação. O recrutamento de trabalhadores centra-se na satisfação dos interesses gerais da empresa e não no desempenho de uma função específica num determinado local. Os novos funcionários são recrutados pela empresa e não por um gestor individual. Na melhor das hipóteses, a empresa convida novos trabalhadores, indicando uma ampla gama de empregos: produção, vendas, trabalho administrativo, etc. Mesmo quando o trabalho se torna desnecessário, os contratados não são demitidos. A empresa oferece reciclagem e transferência para outros locais. Graduados sem experiência profissional são recrutados todos os anos, e a empresa gradualmente os leva ao nível adequado de habilidade e assimilação da cultura corporativa. Assim, preserva-se a estrutura etária da força de trabalho, que é um importante indicador do dinamismo organizacional e da capacidade de inovação técnica. Nos relatórios financeiros anuais das empresas japonesas, a idade média dos funcionários é sempre informada.

No Japão, foi adotada a seguinte escala ampliada de posições:

Especialista de terceira classe (graduado universitário);

Especialista de segunda classe (trabalhador comum);

Especialista de primeira classe (trabalhador comum);

Candidato típico para um cargo de gestão

Gerente de terceira classe (administrador líder ou engenheiro);

Gerente da segunda categoria (chefe adjunto de departamento, chefe de departamento, chefe adjunto de departamento);

Gerente de primeira classe (chefe adjunto de departamento e engenheiro-chefe);

Chefe de departamento, diretor.

O sistema salarial no Japão é baseado nos seguintes princípios básicos:

O montante da remuneração é determinado principalmente por factores sociais e não económicos;

A renda individual é definida levando-se em consideração quanto recebem os demais funcionários da empresa;

O sistema é consistente com o princípio do emprego a longo prazo.

Uma tendência característica na organização dos salários no Japão no período pós-guerra pode ser considerada uma diminuição nas diferenças na estrutura e no valor dos rendimentos de várias categorias de pessoal, em particular, trabalhadores e gestores. O princípio mais importante da remuneração é a “justiça”, ou seja, aplicação de um procedimento de pagamento uniforme em todos os níveis hierárquicos. As funções de gestão da folha de pagamento nas empresas japonesas são centralizadas e transferidas para o departamento de gestão de RH. Os chefes de departamento não lidam com essas questões e geralmente não sabem quanto recebem seus subordinados.

Ambos os lados da relação de trabalho encaram os salários numa perspectiva de longo prazo. Um empresário que contrata um graduado de uma instituição de ensino espera trabalhar nesta empresa por pelo menos 30 anos e receber dela cerca de 200 milhões de ienes durante sua vida profissional. Por sua vez, um jovem que ingressa em uma empresa espera um aumento estável de rendimentos. O salário inicial é bastante baixo e depende do nível de escolaridade, a sua dimensão é determinada pelo mercado de trabalho (as diferenças no nível dos salários iniciais entre empresas são insignificantes). O crescimento adicional depende de fatores que operam dentro da empresa. Neste sentido, podemos dizer que no Japão não existe um salário “médio” para a indústria ou para uma determinada profissão. A renda do empregado inclui: remuneração mensal; pagamentos adicionais sazonais (bônus); verbas rescisórias.

A remuneração mensal é composta por uma parte fixa e uma parte variável. A sua parte constante é um valor fixo, cujo valor é revisto anualmente pela administração de forma independente ou em resultado de negociações com o sindicato. É composto pelo salário base e adicionais mensais. Nas empresas que utilizam um sistema de categorias de qualificação tarifária, existem tabelas para cada bloco ampliado de trabalho, por exemplo, para o setor de produção, vendas, para trabalhos de escritório, etc., mas as diferenças entre elas são insignificantes. Todos os anos, o trabalhador permanente recebe um aumento no nível de qualificação caso não tenha sofrido sanções disciplinares ou casos de afastamento prolongado do trabalho. Independentemente do aumento salarial anual intra-empresa, as tabelas tarifárias são revistas quase todos os anos como resultado de negociações entre a administração e os sindicatos.

O número e o valor dos pagamentos adicionais mensais como parte permanente da remuneração nas diferentes empresas não são iguais. Os pagamentos adicionais são divididos em quatro categorias principais:

1. Pagamentos adicionais por trabalho. Seus principais tipos são: para competências profissionais específicas; por falta ao trabalho.

2. Subsídios por condições de trabalho. Estes incluem: subsídios para a realização de trabalhos pesados e perigosos, bem como para trabalho em regime de turnos ou em local remoto. Os pagamentos adicionais nesta categoria são atribuídos apenas aos trabalhadores.

3. Pagamentos adicionais por nível de responsabilidade. Muitas empresas pagam a mais apenas pelo nível de responsabilidade (bônus posicional). A maioria das empresas tem um valor fixo para esses pagamentos, enquanto outras têm um intervalo.

4. Pagamentos adicionais relacionados ao nível de custo de vida.

A parte variável dos salários inclui principalmente a remuneração por horas extras.

Os seguintes elementos da prática de gestão de RH intra-empresa funcionam para garantir o desenvolvimento científico e tecnológico de uma empresa japonesa:

1. As grandes empresas possuem um sistema claramente desenvolvido de seleção e colocação de pessoal. Ao vincular fortemente os funcionários permanentes à empresa, os serviços de gestão de RH são capazes de resolver com eficácia uma ampla gama de problemas de gestão de RH. Um ponto específico é a separação entre os procedimentos de contratação e a colocação de pessoal. Ao iniciar um emprego permanente, os novos funcionários não sabem com antecedência onde exatamente irão trabalhar.

2. As transferências internas de pessoal para outros cargos e cargos (rodízio) são realizadas de forma sistemática. Isto garante a mobilidade do RH dentro da empresa, a troca de melhores práticas e o estabelecimento de comunicações interpessoais. Algumas empresas (Mitsubishi, Matsushita, Sony), no âmbito de uma carreira individual, estabeleceram regras para a progressão na carreira (por exemplo, mudar de emprego pelo menos três vezes em 14 anos) e padrões para o número total de pessoal “rotativo” (5% durante um ano).

3. Desenvolvido sistema de treinamento e treinamento avançado de pessoal. Em particular, os sistemas de autoformação e mentoria no local de trabalho estão a ser activados propositadamente.

4. Sistemas de incentivos materiais e morais que funcionam bem.

Uma condição necessária para um trabalho eficaz é o estabelecimento de uma coordenação clara de todas as partes da organização e o fortalecimento da produção e da disciplina de trabalho. “Antes de enfrentar os desafios do aumento da produtividade e da qualidade, é necessário garantir a continuidade e a estabilidade do processo produtivo”, observa um executivo japonês.

O alto nível de disciplina de trabalho e produção nas empresas japonesas tornou possível implementar com sucesso tecnologias organizacionais progressivas:

"Entrega na hora certa." As entregas de peças e materiais por meio de canais interlojas e interfábricas, inclusive subcontratados, são realizadas de acordo com mapas desenvolvidos com precisão de minuto. Tudo isto exige um elevado grau de coordenação das ações dos diversos serviços, a utilização de modernos meios de transporte, técnicos e de informação. Como resultado, os atrasos interoperacionais e os estoques nos principais locais de montagem são minimizados e aumenta a responsabilidade de todos os serviços por um ritmo claro de trabalho.

Sistema Kanban. Desenvolvido no início dos anos 70 na empresa Toyota Jidosha como um mecanismo organizacional para o fornecimento interno de peças e materiais em contêineres com cartões de aplicação especiais, nos quais os clientes indicavam a quantidade de peças necessárias e o horário exato de sua entrega. De forma aprimorada, o sistema kanban nas empresas Honda Jidosha, Kawasaki, Nissan, Yamaha e várias outras foi integrado com sucesso na produção flexível. O complexo mecanismo Kanban requer tanto um alto nível de automação, o uso de computadores e robótica, quanto uma rigorosa disciplina de produção, boa interação e coordenação dos esforços do pessoal da empresa.

A experiência das empresas japonesas modernas mostra que as inovações técnicas e organizacionais só proporcionam às empresas o efeito desejado quando são coordenadas com questões de gestão do trabalho. As medidas para a reconstrução técnica das empresas existentes, a rápida atualização tecnológica, a introdução de sistemas de produção flexíveis, a formação de centros de processamento de informação, a informatização e a robotização devem estar diretamente ligadas à mudança nos mecanismos de gestão de RH.

Um componente importante do mecanismo de gestão de RH nas empresas japonesas é um extenso sistema de desenvolvimento social. Isto é bem ilustrado pelo exemplo da empresa Toyota Jidosha, cujo sistema de desenvolvimento social tem como parâmetros iniciais:

A faixa etária dos colaboradores é de 18 a 75 anos;

Ciclo de vida do trabalhador, tendo em conta a vida familiar: solteiro ou solteiro - casamento - construção de família - maturidade - preparação para a velhice - gozar a vida na velhice;

Interesses dominantes nas diferentes fases: lazer e autodesenvolvimento - casar e ter filhos - construir uma casa - criar e educar os filhos - preparar-se para a velhice - casar com filhos;

A prática japonesa desencoraja diferenças acentuadas na taxa de promoção em idade jovem. As diferenças começam no nível do chefe de departamento. A vantagem desse sistema é que ele permite que mesmo quem comete erros conte com um avanço bem-sucedido. E como temos muitas pessoas capazes, dá tempo de escolher as mais dignas.

2.2 EUA

O trabalho sobre gestão de recursos humanos nos Estados Unidos baseia-se numa ampla base de investigação, assistência consultiva e infra-estrutura de gestão desenvolvida.

A abordagem moderna, utilizada nas corporações americanas mais eficazes, distingue-se por uma expansão significativa do conteúdo, formas e métodos de trabalho com o pessoal da empresa; crescimento do nível profissional de especialistas em serviços de gestão de recursos humanos; aumentar a participação dos fundos gastos por estes serviços nos custos totais de produção; usando a mais recente tecnologia de informação. Estas mudanças na gestão de RH estendem-se nos Estados Unidos ao trabalho com gestores e especialistas (em relação aos executores comuns, as funções dos serviços de gestão de recursos humanos mudaram muito pouco na maioria das corporações). Quase todas as principais inovações nesta área funcional da atividade de gestão destinavam-se a trabalhar com categorias de pessoal altamente remuneradas e ou não se aplicavam a outras categorias de pessoal, ou foram feitas posteriormente e de forma mais limitada.

Tradicionalmente, nos Estados Unidos, os serviços de pessoal representam os interesses dos empresários nas relações com os trabalhadores organizados em sindicatos. O trabalho concentra-se nas áreas de relações trabalhistas, cujas responsabilidades incluem: - negociação com sindicatos; assegurar os requisitos estipulados no contrato de trabalho; organizar a contratação de mão de obra. Isso esgota as funções dos serviços de pessoal em relação ao pessoal de produção (mais registro de arquivos pessoais, registro e execução de decisões de gestores de linha sobre questões de pessoal). Em geral, as empresas americanas desenvolveram dois tipos de sistemas autônomos de gestão de recursos humanos. A sua distinção reflecte as diferenças legais entre as duas categorias de pessoal que existem na legislação laboral dos EUA; mas é, em última análise, determinado por factores socioeconómicos mais gerais.

Os sistemas mais complexos e diversos são os sistemas de trabalho com pessoal de gestão no nível mais alto da hierarquia organizacional, bem como no nível médio. Nos modernos sistemas de gestão de pessoal, é atribuída especial importância à formação sistemática de gestores para cargos de chefia e a uma seleção particularmente cuidadosa dos candidatos a esses cargos. Algumas empresas estabeleceram em sua estrutura organizacional serviços de sede que proporcionam, de forma estritamente individual, a consideração de questões relacionadas ao planejamento de treinamento, promoção e substituição de pessoal de gestão de alto nível. Assim, desde 1974, na General Electric, existe uma divisão, afastada da subordinação do vice-presidente de pessoal e subordinada diretamente ao presidente do conselho de administração, que trabalha apenas com gestores seniores (500-600 pessoas; o número total de gestores e especialistas da empresa ultrapassa 100 mil (humano). Com esta categoria de pessoal, bem como com representantes do grupo de candidatos do escalão inferior de gestão, é realizado o estudo mais cuidadoso dos esquemas de substituição, planos individuais de desenvolvimento de carreira, seleção e acompanhamento da implementação de programas de formação e educação . Todos os anos, os planos de sucessão são revistos detalhadamente pelos três principais executivos da empresa – o presidente do conselho de administração, o vice-presidente e o vice-presidente de recursos humanos.

As grandes empresas utilizam melhor e mais eficazmente a psicologia dos funcionários, incutindo-lhes o “senso de vitória” que é caro a todos os americanos. Eles respeitam suas tradições e, a partir delas, formam os principais valores da organização. Nas corporações americanas, dizem; "Queremos nos considerar vencedores. Empresas exemplares devem provar que não há razão para não criarmos sistemas que comprovem continuamente esse ponto."

Nas principais empresas americanas, a ênfase principal está no desenvolvimento da concorrência informal entre os criadores de novos produtos e novas formas de serviço. Portanto, são utilizados vários métodos e meios para estimular a atividade competitiva entre o pessoal da empresa.

O desenvolvimento de estruturas técnicas e tecnológicas e a formação de novos sistemas de produção impõem exigências crescentes aos métodos de gestão. Isto se aplica principalmente aos níveis inferiores e médios de gestão. No trabalho dos líderes desses níveis de gestão, as questões mais importantes não são a produção, mas sim as questões de pessoal. As deficiências neste sentido, multiplicadas pela taxa de crescimento acelerado da produtividade do trabalho, conduzem inevitavelmente a uma diminuição do desempenho económico da empresa e a uma perda de competitividade.

As seguintes conclusões sobre as tendências nas práticas de gestão de recursos humanos baseiam-se nos resultados de um estudo encomendado pela Comissão de Recursos Humanos do Governo dos EUA:

1. O desenvolvimento da tecnologia e da tecnologia é um dos principais fatores que provocam uma redução constante do emprego no setor produtivo. Atualmente, a crescente integração dos sistemas industriais e de informação assume particular importância. Provoca mudanças estruturais, a movimentação de pessoal dos departamentos de produção para os serviços de informação. Como resultado, espera-se um maior crescimento no número de pessoal de gestão, trabalhadores altamente qualificados de uma ampla gama de perfis, engenheiros e especialistas técnicos e cientistas. Com a redução geral da necessidade de pessoal da indústria, verifica-se um aumento significativo dos requisitos para a sua qualificação.

Não há dúvida de que cada unidade de produção se contentará com cada vez menos trabalhadores, aumentando o papel de cada um deles. A tarefa do gestor nestas condições é garantir que os colaboradores tenham grande interesse nos resultados do seu trabalho.

2. A empresa do futuro é caracterizada por um elevado nível de mobilidade de pessoal. Alguns investigadores acreditam que dentro de alguns anos a força de trabalho de uma empresa moderna consistirá num núcleo permanente de trabalhadores competentes, altamente qualificados e altamente remunerados e numa força de trabalho temporária em mudança, cuja dimensão é ditada pelas flutuações dos volumes de produção. Isto afectará inevitavelmente as responsabilidades de um gestor de nível inferior, que terá menos trabalhadores permanentes sob o seu comando, mas haverá necessidade de gerir o pessoal temporário e regular a relação entre trabalhadores permanentes e temporários. Finalmente, você precisará calcular constantemente a demanda real de mão de obra.

3. Até agora, existe uma opinião generalizada entre os gestores de que a automação leva à perda de qualificação dos colaboradores da organização. No entanto, a experiência mostra que apenas as oficinas e fábricas automatizadas se revelaram lucrativas onde a administração procurou melhorar o nível de qualificação do pessoal e definir as tarefas de produção em conformidade.

4. Os requisitos para as qualificações dos gestores de base estão a mudar. Segundo alguns investigadores, o leque das suas responsabilidades será gradualmente reduzido, sendo até possível a integração das funções de gestor de base e de engenheiro. As responsabilidades de um novo tipo de especialista incluirão, em primeiro lugar, garantir o funcionamento ininterrupto dos equipamentos.

5. Até recentemente, a formação e a formação avançada de pessoal nas empresas americanas eram supervisionadas pelo serviço de gestão de recursos humanos. Mas a responsabilidade individual dos executores aumenta e, com ela, aumenta o interesse dos gestores em aumentar o nível de competência dos trabalhadores. Os gestores assumem cada vez mais o papel de formadores, preparando o pessoal para futuras mudanças na produção.

De acordo com as opiniões predominantes na indústria americana, o desenvolvimento de medidas para aumentar o nível de produtividade do trabalho é da responsabilidade da gestão. Nas novas condições, garantir o crescimento da eficiência da organização passará a ser uma preocupação constante de todos os colaboradores; As questões de melhoria dos métodos de trabalho e aumento da sua eficiência em cada local de trabalho tornar-se-ão de suma importância. Muitas empresas, percebendo isso, já estão desenvolvendo planos de longo prazo para formação e desenvolvimento profissional de seus colaboradores.

6. As mudanças na natureza do trabalho e da gestão também estão a moldar novas tendências em matéria de remuneração. O objecto dos incentivos é o nível de qualificações, experiência e competências, e não o volume de produção. A prática, contudo, mostra que tais sistemas de pagamentos são complexos, requerem um desenvolvimento cuidadoso e ainda são ineficazes.

7. Nas empresas do futuro, a estrutura organizacional não será formada em torno de unidades funcionais, mas com base em decisões de gestão. O ciclo tecnológico na produção automatizada baseia-se na presença de uma fonte comum de informação para todas as unidades produtivas.

8. O desenvolvimento de sistemas de produção modernos é um processo longo, caracterizado pela introdução gradual de novas tecnologias, expansão e mudança da gama de produtos, melhoria constante, substituição frequente de materiais e aumento dos requisitos de qualidade. O processo de reestruturação da gestão não será menos demorado e complexo. As tentativas de transferir mecanicamente novos métodos de gestão para as estruturas existentes, via de regra, não trazem sucesso.

2.3 Alemanha

Os serviços de gestão de RH ocupam uma das posições de liderança no aparato de gestão de organizações governamentais e empresas privadas. Suas atividades visam o desempenho das seguintes funções:

Dotar todas as áreas de produção dos trabalhadores necessários;

Desenvolvimento de medidas de estímulo à atividade dos colaboradores; seu foco em trabalho altamente produtivo e eficiente;

Garantir formação contínua e formação avançada a todos os colaboradores.

A estrutura dos serviços de gestão de RH é determinada pela implementação das funções acima. Na estrutura geral do serviço destaca-se especialmente a divisão que assegura o recrutamento de pessoal de gestão. Está diretamente subordinado a um dos secretários de Estado dos ministérios e departamentos ou ao presidente de empresa privada.

Há um número bastante elevado de especialistas de departamentos que lidam com questões de RH em organizações governamentais em comparação com as privadas. Então, se com um efetivo total de 16 mil pessoas. Na empresa "Rheinbraun" 30 funcionários trabalham com pessoal, enquanto no Ministério da Economia e Tecnologia da República Federal da Alemanha, em cujo aparelho trabalham apenas 1.650 pessoas, 35 especialistas trabalham no serviço de gestão de RH.

Nas grandes empresas alemãs, o trabalho de gestão geral de pessoal é realizado por serviços especiais, cujo número depende do número de empregados: para 130-150 empregados - um empregado. Na grande maioria das empresas, os serviços de gestão de RH não tratam apenas de questões de pessoal: também são encarregados de algumas funções económicas, como o cálculo da folha de pagamentos. Recentemente, tem-se verificado uma tendência de aumento do número de serviços de gestão de pessoal nas empresas.

O trabalho na área da gestão de RH depende da situação da sua implementação. Os fatores nesta situação incluem variáveis como regulamentação governamental, condições de mercado, tecnologia, relações com sindicatos, objetivos e estratégias da organização, sua estrutura, princípios de gestão utilizados, características do pessoal envolvido, etc. atividades para gerenciar RH.

Assim, a empresa Rhinebraun desenvolveu os seguintes princípios de gestão:

A necessidade de proporcionar autonomia aos colaboradores nas áreas onde tenham experiência e conhecimento;

Problemas e tarefas comuns só podem ser resolvidos coletivamente;

O gestor não deve apenas esperar que os funcionários trabalhem, mas também ajudá-los a trabalhar de acordo com suas capacidades;

Os conhecimentos e capacidades dos colaboradores devem corresponder às tarefas que lhes são atribuídas;

O gestor deve levar em consideração as expectativas e necessidades dos colaboradores que desejam ser informados, aprovados e ter suas necessidades atendidas;

As avaliações dos funcionários devem ser justas, refletir seus pontos fortes e fracos e esclarecer suas habilidades.

Tais princípios exigem atenção especial ao trabalho com a gestão da organização, pois são eles que arcam com o ônus principal da implementação desses princípios. Isto implica definir como um dos principais objetivos do trabalho do serviço: a seleção em cada nível de gestores que possam cumprir as suas funções com total independência e total responsabilidade.

Para garantir o trabalho eficaz dos funcionários, o gestor deve:

Informar atempada e regularmente os colaboradores sobre tudo o que esteja direta ou indiretamente relacionado com o seu trabalho ou com eles pessoalmente;

Informar os colaboradores em que áreas devem melhorar as suas competências;

Promover o crescimento da qualificação profissional dos colaboradores.

Ao selecionar especialistas para cargos de liderança, as organizações alemãs são guiadas pela regra de escolhê-los entre suas fileiras. Mas às vezes, para eliminar o nepotismo, os líderes são escolhidos de fora. Um dos principais fatores na seleção de gestores é a capacidade de trabalhar com pessoas e compreendê-las.

Apesar das especificidades da gestão de RH, que sempre existe em cada empresa específica, todas as grandes organizações na Alemanha têm aproximadamente os mesmos sistemas de gestão de pessoal e sistemas de remuneração para trabalhadores e pessoal de gestão.

As atividades de gestão de pessoas são consideradas uma das principais funções da gestão da organização, que, via de regra, é supervisionada por um dos membros do conselho ou pelo próprio presidente do conselho.

Na Alemanha, é dada muita atenção ao planeamento dos custos dos recursos humanos, o que envolve a tomada em consideração de factores situacionais quantitativos e qualitativos.

Os custos com pessoal são divididos em básicos e adicionais. As principais despesas incluem salários. Os investimentos adicionais em RH incluem toda uma gama de despesas que abrangem toda a esfera social (habitação, benefícios, cuidados médicos, etc.) e questões de gestão de pessoal (seleção de pessoal, avaliação, formação avançada, etc.).

A condição mais importante para a implementação das tarefas de planeamento de recursos humanos na indústria alemã é o funcionamento eficaz do serviço de gestão de recursos humanos.

Treinamento de pessoal. A importância que a Alemanha atribui às questões de formação de pessoal merece atenção. Assim, em 1988, a empresa Mannesmann gastou 127 milhões de marcos (cerca de 20 mil marcos por aluno) em formação de pessoal. 335 pessoas estão envolvidas em questões de treinamento na preocupação.

A empresa Thyssen faz um rodízio de funcionários administrativos entre as empresas, mas com a condição de que os salários permaneçam estáveis. Isto é feito para melhorar competências, melhorar o contacto entre gestores e criar condições que incutam em cada colaborador um sentido de unidade de preocupação.

Certificação de trabalhadores. A avaliação na preocupação Shleman-Zimar é realizada pelo supervisor imediato com base em 8 indicadores do ano anterior. Nas fichas de avaliação contendo questões sobre as qualificações do colaborador e sua atitude perante o trabalho, o gestor atribui uma classificação, após a qual essa classificação é discutida em conversa pessoal com o colaborador. Na maioria dos casos, o gestor e o funcionário chegam a um acordo geral sobre as avaliações. Em caso de discordância com a avaliação recebida, o colaborador entra em contato com um gestor superior. Existe uma opção adicional para entrar em contato com o conselho de empresa.

As fichas de avaliação de todos os anos de trabalho na empresa ficam guardadas no arquivo pessoal de cada colaborador e seu conteúdo é sigiloso.

Salário. A remuneração do pessoal de produção é baseada em acordos tarifários unificados que determinam o pagamento de acordo com a tarifa e diversos tipos de pagamentos adicionais, tendo em conta condições específicas de trabalho, duração das férias, abonos à tarifa, condições de rescisão de contratos, horário de trabalho ( duração da semana de trabalho, turnos, trabalho aos sábados e domingos). Desvios no acordo tarifário dos requisitos da lei “Sobre Acordos Tarifários” só são possíveis para melhor.

Os acordos salariais também estipulam que o empregado não tem o direito de divulgar suas informações salariais a qualquer outra pessoa da organização.

Capítulo 3. Principais direções de aplicação da experiência estrangeira nas condições russas modernas (usando o exemplo do NefAZ OJSC)

A Open Joint Stock Company "Neftekamsk Automobile Plant" (abreviada como OJSC "NefAZ") foi registrada pela Resolução do Chefe da Administração de Neftekamsk nº 915 de 24 de junho de 1999. Localização da OJSC "NefAZ" - 452950, República de Bashkortostan, Neftekamsk, Rodovia Yanaulskoye, 3 NefAZ OJSC faz parte do KamAZ OJSC.

O sistema de gestão de pessoas compreende uma série de etapas: formação, utilização, estabilização e gestão propriamente dita (Fig. 1).

GESTÃO DE PESSOAL

Arroz. 1 – Etapas do sistema de gestão de pessoas

O uso racional do pessoal da empresa é condição indispensável para garantir o processo produtivo ininterrupto e o sucesso da implementação dos planos de produção. Para efeitos de análise, todo o pessoal deve ser dividido em pessoal industrial e não industrial. O pessoal da produção industrial (IPP) inclui as pessoas envolvidas em operações laborais relacionadas com as atividades principais da empresa, e o pessoal não industrial inclui os funcionários de instituições culturais, restauração, medicina, etc., de propriedade da empresa.

Os trabalhadores do PPP são divididos em trabalhadores e empregados. Os funcionários incluem gerentes, especialistas e outros funcionários (contabilidade de escritório, etc. pessoal). Os trabalhadores são divididos em principais e auxiliares.

Um passo importante na análise da utilização de pessoal por uma empresa é estudar a movimentação da mão de obra. A análise é realizada ao longo de vários anos com base nos seguintes indicadores: rotatividade de pessoal, produtividade do trabalho e remuneração.

Rotatividade de trabalhadores desempenha um grande papel nas atividades da empresa. O pessoal permanente que trabalha na empresa há muito tempo melhora as suas qualificações, domina profissões afins, navega rapidamente em qualquer ambiente atípico, cria um determinado ambiente de negócios na equipa e, portanto, influencia ativamente o nível de produtividade do trabalho. Para estudar as razões da rotatividade de pessoal, devem ser realizadas periodicamente pesquisas e observações sociológicas, a fim de estudar as mudanças em curso na composição qualitativa dos trabalhadores, gestores e especialistas, ou seja, nas qualificações, experiência profissional, especialidade, escolaridade, idade, etc. Demissões de trabalhadores durante as demissões, os volumes de produção não são levados em consideração no cálculo dos indicadores de rotatividade de pessoal.

Análise do movimento dos trabalhadores

Indicadores	2004	2005	2006	Desvios
Indicadores	2004	2005	2006	2005 a 2004	2006 a 2005
1. Número médio de funcionários, pessoas.	8800	9200	9600	+400	+400
2. Número de demitidos, total Inclui. a seu próprio pedido por violação da disciplina trabalhista por outras razões
3.Número de funcionários contratados, pessoas.	260	220	130	-40	-90
4. Número de funcionários que trabalharam o ano inteiro, pessoas.	8660	9120	9550	+460	+430
5. Taxa de rotatividade para alienação, (linha 2/linha 1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. Taxa de rotatividade de admissões, (página 3/página 1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. Coeficiente de composição constante, (p.4/p.1)	0,984	0,991	0,995	-	-

Uma análise do movimento de trabalhadores mostrou que o número médio de trabalhadores em 2006 aumentou 400 pessoas em comparação com 2005. O número de pessoas despedidas a seu pedido em 2006 em comparação com 2005 diminuiu 110 pessoas. O número de pessoas internadas em 2006 diminuiu 90 pessoas em relação a 2005. O número de colaboradores que trabalharam o ano inteiro em 2006 aumentou em 430 pessoas em relação a 2005.

O aumento da necessidade de recursos trabalhistas é explicado pelo fato do plano de produção ter aumentado.

Produtividade do trabalho- este é um indicador que caracteriza o nível de custo do trabalho vital para a produção de uma unidade de produção. Também pode ser definido como a quantidade de produção produzida por trabalhador PPP ou um trabalhador por unidade EU hora (ano, trimestre, mês, dia, hora). Este indicador merece atenção especial, uma vez que dele depende o nível de muitos outros indicadores - o volume de produtos produzidos, o nível do seu custo, as despesas do fundo salarial, etc.

Ao analisar a produtividade do trabalho, é necessário estabelecer o grau de implementação do plano e a dinâmica de crescimento, as razões das mudanças no nível de produtividade do trabalho. Tais motivos podem ser mudanças no volume de produção e no número de pessoal de produção, o uso de mecanização e automação, a presença ou eliminação de paradas intra-turno e de dia inteiro, o estado da regulamentação trabalhista, etc.

O indicador geral da produtividade do trabalho (produção por trabalhador ou por trabalhador) depende em grande parte da intensidade material de tipos individuais de produtos, do volume de suprimentos cooperativos e da estrutura dos produtos. Uma avaliação mais objetiva da produtividade do trabalho é fornecida por um indicador calculado com base na produção líquida, ou seja, por volume de produção menos custos de materiais e depreciação de ativos fixos.

Uma maior taxa de crescimento da produtividade do trabalho, calculada pelo volume de produtos a preços grossistas, em comparação com a taxa de crescimento da produtividade do trabalho, calculada por produtos líquidos, indica uma mudança na estrutura e gama de produtos no período de relatório em comparação com o anterior período e um aumento na produção devido ao maior consumo de materiais.

A comparação do nível de produtividade do trabalho do ano de referência com o ano anterior permite-nos avaliar a dinâmica da produtividade do trabalho no ano. A produtividade do trabalho é calculada por funcionário do PPP e por trabalhador. A presença destes dois indicadores permite-nos analisar as mudanças na estrutura do pessoal da empresa. Uma taxa de crescimento mais elevada da produtividade do trabalho por empregado da empresa industrial em comparação com a taxa de crescimento da produtividade do trabalho de um trabalhador indica um aumento na proporção de trabalhadores no número total de empresas industriais e uma diminuição na proporção de empregados. Aumento da participação de funcionários, incl. gestores e especialistas, só se justifica se daí resultar um aumento da produtividade do trabalho de todo o pessoal do PPP devido a uma maior organização da produção, do trabalho e da gestão. Por exemplo, mecanização e principalmente automação do processo produtivo, etc.

Análise dos níveis salariais

Indicadores	2004	ano de 2005	2006	Desvios, mil rublos
Indicadores	2004	ano de 2005	2006	2005 a 2004	2006 a 2005
1. Receita de vendas de produtos, mil rublos.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2. Número médio anual de funcionários, pessoas.	8800	9200	9600	+400	+400
3.Salário médio anual por 1 funcionário, esfregue.	8650	9118	9847	+468	+729
4.Produtividade do trabalho, mil rublos, (página 1/página 2)	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5. Índice de produtividade do trabalho	X	1,19	1,35	-	-
6. Índice salarial	X	1,05	1,08	-	-

Índice de produtividade do trabalho:

2006 484,16/358,38=1,35

2005 358,38/300,36=1,19

Índice salarial:

2006 9847/9118=1,08

2005 9118/8650=1,05

Análise de nível remunerações mostrou que a receita de vendas em 2006 aumentou 1.350.923 mil rublos. em comparação com 2005. O número médio anual de empregados em 2006 aumentou 460 pessoas em comparação com 2005, e o salário médio anual por empregado aumentou 729 rublos. Como você pode ver, a produtividade do trabalho aumentou 125,78 mil rublos. Pode-se concluir que devido ao aumento do quadro de pessoal e aos aumentos salariais, aumentou o interesse dos colaboradores em aumentar a produtividade.

A integralidade da utilização dos recursos laborais pode ser avaliada pelo número de dias e horas trabalhadas por um trabalhador no período analisado, bem como pelo grau de utilização do fundo de tempo de trabalho. Essa análise é realizada para cada categoria de empregados, para cada unidade de produção e para a empresa como um todo.

Uso de recursos de mão de obra da empresa

Indicadores	2004	ano de 2005	2006	Desvios, mil rublos
Indicadores	2004	ano de 2005	2006	2005 a 2004	2006 a 2005
1. Número médio anual de funcionários, pessoas.	8800	9200	9600	+400	+400
2. Dias trabalhados por 1 trabalhador por ano, dias.	260	252	260	-8	+8
3. Horas trabalhadas por um trabalhador por ano, h.	1705	1769	1936	231	167
4. Média de dias úteis, horas (página 3/página 2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

Como mostram os dados acima, apesar de o número médio anual de empregados em 2006 ter aumentado 400 pessoas em relação a 2005, o número de dias trabalhados por 1 trabalhador também aumentou 8 dias. Vemos que o número de horas trabalhadas por um funcionário em 2006 aumentou 167 horas em relação a 2005. E a jornada média de trabalho aumentou 0,43 horas.

Podemos concluir que os recursos trabalhistas da OJSC NefAZ foram integralmente utilizados em 2006 (possivelmente devido à redução de licenças médicas, absenteísmo e férias adicionais com autorização da administração).

Análise da utilização dos recursos laborais, o crescimento da produtividade do trabalho deve ser considerado em estreita ligação com remunerações. Com o crescimento da produtividade do trabalho, são criadas condições reais para o aumento dos salários. Ao mesmo tempo, os fundos para pagamento devem ser utilizados de tal forma que a taxa de crescimento da produtividade do trabalho supere a taxa de crescimento do seu pagamento. Somente sob esta condição são criadas oportunidades reais para aumentar o ritmo da expansão da produção.

Os salários fazem parte da renda nacional do país, distribuídos de acordo com a quantidade e qualidade da mão de obra despendida. O crescimento dos rendimentos reais e o nível de bem-estar material dos trabalhadores dependem dos salários. A empresa é obrigada a utilizar o salário como o meio mais importante de estimular o crescimento da sua produtividade, acelerando o progresso científico e tecnológico, melhorando a qualidade dos produtos, aumentando a eficiência da produção e fortalecendo a disciplina. Para isso, a própria empresa determina as formas e sistemas de remuneração dos trabalhadores, sem permitir equalização; introduz vários pagamentos adicionais (para combinar profissões, aumentar o volume de trabalho executado, etc.). Neste caso, os pagamentos adicionais podem ser pagos sem quaisquer restrições, mas às custas e dentro dos limites das poupanças do fundo salarial dos trabalhadores despedidos. Os fundos para salários devem ser utilizados de tal forma que a taxa de crescimento da produtividade do trabalho supere a taxa de crescimento dos salários. Somente sob tais condições são criadas oportunidades para aumentar a taxa de reprodução ampliada.

Ao analisar a utilização do fundo de salários, é importante estudar os dados sobre o rendimento médio dos trabalhadores, as suas variações, bem como os factores que determinam o seu nível.

O número médio anual de funcionários em 2006 aumentou 400 pessoas em comparação com 2005. Além disso, o número de RSiS (gestores, especialistas e funcionários) aumentou em 128 pessoas de 2004 a 2006, e o número de trabalhadores também aumentou em 672 pessoas. Os indicadores de produtos comercializáveis em 2006 aumentaram em 1.350.923 mil rublos. em comparação com 2005. O salário médio mensal do RSiS aumentou 87 mil rublos. desde 2005.

Fundo de trabalho e salário

Indicadores	2004	ano de 2005	2006	Desvios, mil rublos
				2005 a 2004	2006 a 2005
1. Produtos comerciais, mil rublos.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2. Número médio anual de funcionários, pessoas: total Inclui. RSiS
3. Salário médio mensal total, mil rublos: total Inclui. RSiS
4. Folha de pagamento, mil rublos. Total Inclui. RSiS

Com base na tabela, podemos concluir que o aumento do salário médio anual dos trabalhadores é causado principalmente pelo aumento das horas trabalhadas, pelo aumento da jornada média de trabalho e pelo aumento do volume de produtos comercializáveis.

Numa economia de mercado, um dos factores decisivos para a eficiência e competitividade de uma organização é garantir recursos humanos de elevada qualidade.

O objetivo da política de pessoal e social do NefAZ OJSC é garantir um equilíbrio ideal dos processos de atualização e manutenção da composição numérica e qualitativa do pessoal no seu desenvolvimento de acordo com as necessidades da organização, os requisitos da legislação em vigor, e o situação do mercado de trabalho.

As políticas sociais e de pessoal estão entre as maiores prioridades nas atividades do NefAZ OJSC.

A política de pessoas visa, em primeiro lugar, a formação de uma equipe eficiente e capaz de resolver com eficiência e rapidez os problemas que a Empresa enfrenta. Para atingir este objetivo, a NefAZ OJSC realiza sistematicamente trabalhos que visam aumentar o nível profissional dos colaboradores, melhorando a seleção e colocação de pessoal e desenvolvendo oportunidades para o rápido crescimento profissional de colaboradores proativos e com pensamento criativo.

A base para o trabalho com o pessoal do NefAZ OJSC é um sistema abrangente de gestão de pessoal: criação de condições para o trabalho produtivo e consciente dos colaboradores, melhoria dos incentivos materiais e morais, formação de pessoal qualificado e possibilidade de seu crescimento profissional.

O número de pessoal atualmente disponível no NefAZ OJSC satisfaz a necessidade de recursos de mão de obra da produção para produzir o volume de produtos planejado para 2007.

A idade média dos trabalhadores da fábrica é de 35 anos (em 2005 - 36 anos). No NefAZ OJSC foi realizada formação e contratação sistemática de jovens trabalhadores e especialistas, a estrutura de pessoal é mostrada na Figura 2.

Os principais objetivos da Empresa no trabalho com pessoal são:

1. implementar uma política ativa de pessoal baseada na criação de um sistema eficaz de gestão de pessoal e de processos sociais;

2. proporcionar condições de iniciativa e atividade criativa aos colaboradores, tendo em conta as suas características individuais e competências profissionais;

3. desenvolvimento de um sistema de motivação material, social e moral do pessoal, relacionando estreitamente a atividade económica da Empresa com o contributo de cada colaborador;

4. criação de um sistema permanente de formação, formação avançada e reciclagem de pessoal;

5. realizar diagnósticos médicos, psicológicos, profissionais e de adaptação do pessoal da Empresa, a fim de garantir a confiabilidade e segurança dos trabalhadores.

Arroz. 2 – Estrutura de pessoal por idade

O requisito mais importante do NefAZ OJSC para seus funcionários, jovens e qualificados, é a capacidade de atualizar e ampliar constantemente seus conhecimentos.

Dinâmica de formação de pessoal nos últimos quatro anos 2003-2006. no OJSC NefAZ é apresentado em diagramas. O plano de 2003 foi tomado como indicador base de 100%.Em conexão com o desenvolvimento de novos produtos - ônibus urbanos e suburbanos, bem como o recebimento de um certificado de sistema de qualidade, a partir de 2004, aumentou a necessidade de treinamento de pessoal.

Treinamento de pessoal

	Nome	2003		2004		2005		2006
	Nome	plano	facto	plano	facto	plano	facto	plano	facto
1	Treinamento e reciclagem de trabalhadores	50	52	50	62	50	61	100	221
2	Melhoria das qualificações dos trabalhadores, incluindo:	470	549	470	616	490	569	695	1109
- cursos de produção e economia	65	84	65	106	65	79	80	141
- formar trabalhadores para uma segunda profissão	70	94	70	96	70	81	100	255
- cursos direcionados	300	319	300	370	320	371	480	660
- escola de métodos avançados de trabalho	20	34	20	26	20	21	20	22
- cursos de capatazes	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Treinamento avançado para gestores e especialistas	150	179	150	167	180	188	450	552
Em percentagem em comparação com 2003

Uma das principais prioridades da Empresa é o seu desenvolvimento como uma organização empresarial moderna e autodidata, pelo que foram criadas e estão em constante melhoria condições para o desenvolvimento profissional e o crescimento na carreira dos colaboradores.

As áreas prioritárias são: transição para uma aprendizagem inovadora; desenvolvimento do sistema de formação e melhoria dos métodos de formação dos colaboradores da Empresa; formação de uma escola de mentoria.

Na formação da “Política da OJSC NefAZ” no domínio da qualidade, é tido em consideração o factor que a eficiência de uma empresa é constituída pela eficiência na utilização de todos os recursos, incluindo cada colaborador. A solução óptima para as questões de selecção, colocação e avaliação de pessoal é um critério e garantia da competitividade e sustentabilidade da NefAZ OJSC no mercado, um indicador da qualidade da organização da gestão, o factor mais importante de sucesso na competição hoje.

O procedimento geral de avaliação de pessoal é a certificação dos colaboradores, realizada de acordo com o Regulamento desenvolvido.

O principal objetivo da certificação não é monitorar o desempenho, mas sim identificar reservas e motivação para aumentar o nível de produtividade dos colaboradores.

A certificação de pessoal é considerada uma combinação de várias avaliações:

· avaliação das atividades produtivas, resultados trabalhistas;

· avaliação da disciplina de trabalho;

· avaliação regular.

O processo de certificação pode ser dividido em quatro etapas principais.

1. Fase preparatória: preparação do pedido de certificação, aprovação da comissão de certificação, preparação e reprodução da documentação, informando a força de trabalho sobre o momento e as características da certificação.

2. Formação da composição da comissão de certificação e sua aprovação: diretor geral (presidente); Chefe do Departamento de Recursos Humanos (Vice-Presidente); chefe da unidade onde está sendo realizada a certificação (membro); consultor jurídico (membro); e é necessário convidar um psicólogo social.

3. A etapa principal: organização dos trabalhos da comissão de certificação das divisões da empresa, avaliação das contribuições individuais dos colaboradores, preenchimento dos questionários de “Certificação”, tratamento informático dos resultados.

4. Fase final: resumir os resultados da certificação, tomar decisões pessoais sobre a promoção dos colaboradores, enviá-los para estudar, transferir ou despedir colaboradores que não tenham obtido a certificação.

Os resultados da avaliação e certificação regulares dos funcionários são usados para diversos fins, principalmente:

· aumentar o papel estimulante do pagamento;

· impacto positivo na motivação dos funcionários;

· planeamento da formação profissional;

· desenvolvimento profissional e planejamento de carreira;

· formação de reserva de pessoal administrativo;

· ao selecionar pessoal;

· ao tomar decisões sobre recompensas.

A necessidade constante da empresa em aumentar a produtividade do trabalho, para isso, antes de mais nada, é necessária uma mão de obra de alta qualidade. Portanto, o fator mais importante para o funcionamento eficaz de uma empresa é a reciclagem contínua do pessoal. Existe uma relação direta entre as qualificações de um trabalhador e a eficiência do seu trabalho: quanto mais elevada for a sua classificação, maior será a sua produtividade laboral. Os trabalhadores qualificados levam significativamente menos tempo para concluir o mesmo trabalho do que os trabalhadores menos qualificados. Trabalhadores mais qualificados dominam novos equipamentos, tecnologias e métodos de organização do trabalho de forma mais rápida e eficiente. Graças à sua formação educacional e profissional superior, esses trabalhadores têm a oportunidade de “ver” tecnologicamente muito mais do que suas responsabilidades imediatas no processo produtivo. Isto é o que determina em grande parte um maior grau de satisfação com o trabalho.

A formação de pessoal é o processo de aquisição de conhecimentos teóricos e competências práticas pelos colaboradores na medida das características de qualificação exigidas ao nível de qualificação inicial.

A reciclagem de pessoal significa formar funcionários qualificados, a fim de alterar seu perfil profissional para alcançar a conformidade das qualificações de pessoal com os requisitos.

O desenvolvimento de pessoal é o processo de melhoria de conhecimentos teóricos e competências práticas, a fim de melhorar as competências profissionais dos trabalhadores, dominando equipamentos e tecnologias avançadas, orientação laboral, produção e gestão.

A NefAZ OJSC pratica um sistema contínuo de formação profissional dos colaboradores, sendo que o número de níveis de formação depende da complexidade da profissão e da especialidade. Esta formação contínua é necessária porque na economia mundial existem mais de 400 mil tipos de atividades, reunidas em 48 mil profissões, e esta circunstância exige a melhoria contínua do sistema de formação.

A reconversão do pessoal, em muitos casos, era de natureza formal, uma vez que muitas vezes os trabalhadores eram enviados para melhorar as suas competências porque, de acordo com o plano, tinham de frequentar cursos uma vez a cada 5 anos.

A formação de pessoal dentro da empresa deve-se aos seguintes motivos:

1) desenvolvimento insuficiente da rede de instituições de ensino fixas;

2) períodos de formação relativamente curtos, que permitem à empresa colmatar a escassez de trabalhadores sem custos significativos;

3) possibilidade de utilização de equipamentos modernos para formação de trabalhadores, disponíveis na empresa e não disponíveis em instituição de ensino permanente.

Existem três formas de formação dos trabalhadores de uma empresa: individual, em grupo e em cursos.

Com um formulário individual, cada aluno recebe um trabalhador ou mestre altamente qualificado que conduz seu treinamento.

O formulário de grupo é utilizado em grandes empresas. Este grupo recebe conhecimentos teóricos através de estudos independentes ou com a ajuda de engenheiros do departamento de formação industrial. Para tanto, são criadas salas de aula especiais.

O formulário do curso também é utilizado em grandes empresas e o treinamento ocorre em 2 etapas:

· em grupos de estudos numa base de formação e produção especialmente criada para o efeito;

· nos locais de trabalho em oficinas existentes.

A formação avançada dos trabalhadores pode ser realizada:

· em cursos técnicos e de produção;

· nas escolas para estudar métodos de trabalho avançados;

· em cursos direcionados.

É realizada formação avançada para gestores e especialistas:

· em institutos de formação avançada;

· em faculdades de treinamento avançado em universidades.

O tempo de formação dos dirigentes e especialistas é contabilizado no tempo total de serviço, durante o qual lhes é pago um salário médio e outras remunerações. Qualquer forma de formação, reciclagem e formação avançada deve basear-se em alguns factores motivadores e só neste caso será eficaz.

A necessidade constante da empresa em aumentar a produtividade do trabalho e melhorar os conhecimentos teóricos obriga-nos a formar sistematicamente o pessoal e a melhorar a sua qualificação. Existe uma relação direta entre a qualificação de um funcionário e a eficiência do seu trabalho.

Educação:

Para adquirir um nível inicial de qualificação, os colaboradores são treinados. Na maioria das vezes, são aulas individuais. Cada novo funcionário da fábrica conta com um mentor que o ensina de forma teórica e prática. Além disso, o mestre ministra aulas com a equipe uma vez a cada 2 meses para aprimorar as habilidades dos trabalhadores.

Em agosto de 2006, a fábrica de automóveis inaugurou uma nova linha de pintura. Para utilizar efetivamente esses equipamentos e mantê-los, seis funcionários da empresa foram encaminhados para cursos de três meses. Após o curso, seis receberam classificação superior.

O treinamento oportuno e de alta qualidade, a reciclagem e o treinamento avançado de pessoal são o fator mais importante na operação eficaz de uma fábrica de automóveis.

A fábrica atribui grande importância à formação do pessoal de gestão. Seu objetivo é desenvolver as competências e habilidades necessárias para que os funcionários desempenhem com eficácia suas responsabilidades e objetivos profissionais. O desenvolvimento de liderança bem-sucedido requer análise e planejamento cuidadosos.

Na fábrica de automóveis, o planejamento da formação do pessoal gerencial foi realizado por meio da avaliação de desempenho de cada um dos gestores. De acordo com isso, foram planejados cursos de palestras em toda a cidade para mestres.

Aqui os artesãos melhoram o seu nível de qualificação, a sua capacidade de trabalhar com pessoas e conhecem as novas tecnologias introduzidas na fábrica. Com o objetivo de trabalhar de forma mais eficiente na empresa e melhorar as competências e aptidões necessárias ao cumprimento das tarefas e objetivos da fábrica, foi realizado um seminário a nível republicano para o pessoal de engenharia da empresa. Os cursos de formação avançada para engenheiros de instalações estão planeados para Junho de 2007.

Nos últimos 2 anos, a empresa transferiu pessoal diversas vezes. Basicamente, os gerentes de nível inferior mudavam de loja em loja por um período de três meses a um ano. Isso se deveu ao propósito de familiarizar os gestores com diversos aspectos da atividade. Esse conhecimento é necessário para um trabalho mais bem-sucedido e para a preparação para a transferência para cargos mais elevados.

Um trabalho sistemático e sistemático para melhorar os níveis profissionais também é realizado com os gestores seniores. Todos os trabalhadores técnicos e de engenharia fazem cursos sistematicamente em Ufa e Naberezhnye - Chelny. Com base nisso, podemos concluir que o pessoal de gestão da empresa aprimora de forma sistemática, sistemática e contínua seus conhecimentos, competências e habilidades.

Mas a empresa também enfrenta algumas dificuldades. Basicamente, são problemas financeiros: a fábrica nem sempre consegue custear cursos, viagens de negócios ou seminários. Na maioria das vezes, isso não depende tanto da empresa, mas de fatores externos que afetam os lucros e os custos.

A ênfase principal no sistema de incentivos de pessoal está nos métodos de incentivos materiais. De acordo com o Código do Trabalho da Federação Russa, a fábrica estabelece de forma independente o tipo, sistema de remuneração, tarifas e salários oficiais, bem como formas de incentivos materiais. As regras básicas de remuneração e bónus estão consagradas no Regulamento de Remuneração dos Colaboradores da OJSC NefAZ, aprovado por despacho do Diretor Geral. Todos os colaboradores recém-admitidos são obrigados a familiarizar-se com este Regulamento.

A fábrica prossegue uma política de garantia da estabilidade do sistema remuneratório: assegura o salário mínimo garantido por lei; os colaboradores são notificados da introdução de novas e alterações nas condições remuneratórias estabelecidas com uma antecedência máxima de 2 meses.

A empresa utiliza a remuneração como o meio mais importante de estimular o trabalho consciente. Os rendimentos individuais dos trabalhadores da fábrica são determinados pela sua contribuição pessoal de trabalho, pela qualidade do trabalho, pelos resultados da produção e das atividades económicas da fábrica e não estão limitados ao valor máximo.

Os trabalhadores são remunerados a taxas aprovadas pela empresa, à peça, e os contratados ao abrigo de um contrato de trabalho ou de um contrato de direito civil são remunerados nos termos e condições previstos nestes contratos.

O trabalho dos colaboradores do NefAZ OJSC é remunerado e incentivado de acordo com o sistema remuneratório aprovado pelo Diretor Geral em acordo com a comissão sindical. O salário de cada empregado é determinado com base nas qualificações do trabalhador e do empregado, na complexidade do trabalho executado, no tempo trabalhado, nas condições de trabalho, nos resultados finais, geralmente coletivos, do trabalho e na contribuição pessoal do empregado. O salário do trabalhador que cumpriu as suas obrigações laborais não pode ser inferior ao mínimo de subsistência. Os salários individuais não estão limitados a valores máximos.

Os funcionários são remunerados com base em tarifas e salários.

Os vencimentos oficiais dos dirigentes, especialistas e colaboradores são fixados pelo Diretor-Geral, de acordo com o cargo e qualificação do colaborador e são formalizados pelo grupo remuneratório sob a forma de quadro de pessoal.

A parte tarifária do salário é calculada de acordo com a categoria (salário) atribuída ao empregado e o tempo trabalhado. A atribuição dos trabalhos executados a determinadas categorias tarifárias e a atribuição de categorias de qualificação aos trabalhadores é efectuada de acordo com as tarifas de trabalho aprovadas e acordadas com a comissão sindical do OJSC.

Para trabalho em locais de trabalho com condições especiais de trabalho (trabalho pesado, trabalho com condições de trabalho perigosas, Artigo 82 do Código do Trabalho da Federação Russa), o pagamento é estabelecido de acordo com os cartões de certificação do local de trabalho emitidos na forma prescrita e é cancelado durante o trabalho as condições melhoram. O pagamento adicional é feito no valor do percentual estabelecido na Carteira de Certificação do Trabalho sobre o salário-hora estabelecido do trabalhador pelo tempo efetivamente trabalhado.

A remuneração por desvios das condições normais de trabalho nos fins de semana, feriados, horas extras, trabalho noturno e noturno é considerada através do correspondente aumento das horas de trabalho adicionais remuneradas.

Adicionalmente contado:

1. para trabalho em feriados e finais de semana - 2 horas, para cada hora trabalhada em feriados ou finais de semana;

2. para horas extras:

- nas primeiras duas horas trabalhadas horas extras - 1,5 horas por cada hora;

- para horas extras subsequentes – 2 horas para cada hora;

A organização dos trabalhos anteriores é realizada apenas com o consentimento do colaborador.

Para trabalhos noturnos e noturnos, é feito um pagamento fixo no valor de:

· para o trabalho noturno, é aplicado um coeficiente de 1,2 à tarifa horária do empregado para as horas trabalhadas à noite;

· para o trabalho noturno, é aplicado um coeficiente de 1,4 ao salário-hora do empregado pelas horas trabalhadas à noite.

O fundo salarial dos trabalhadores principais é determinado com base na intensidade de trabalho estabelecida na produção dos produtos e no nível médio de trabalho.

Além do fundo salarial principal, é provisionado um valor para pagamentos de acordo com o Código do Trabalho (para trabalho noturno, noturno, para trabalho com condições especiais de trabalho), pagamentos adicionais por combinação de trabalho e bônus mensais.

A forma de remuneração dos trabalhadores principais é por peça (individual, coletiva). Os salários dos trabalhadores principais na modalidade de remuneração por peça são calculados com base em encomendas de trabalhos por peça (coletivos e individuais), certificadas pelo encarregado da obra e pelo inspetor de controle de qualidade.

Para reforçar o interesse material dos trabalhadores no cumprimento das tarefas estabelecidas, aumentando a eficiência produtiva, o sistema remuneratório prevê incentivos à formação avançada, aumentando o volume e a qualidade dos produtos (trabalho); estimulação de áreas especiais de atividade económica, foram introduzidos incentivos financeiros adicionais para os trabalhadores.

Os salários dos trabalhadores, tanto principais como auxiliares, consistem na parte principal (fixa) do salário e na parte adicional do salário.

A parte constante da remuneração é determinada pelo salário, que consta do quadro de pessoal de cada departamento - a tarifas horárias que caracterizam a complexidade do trabalho (vários níveis de qualificação do colaborador).

A remuneração adicional (parte variável) é feita no valor de 100% do rendimento por peça do trabalhador principal da produção no mês, sujeito a:

· cumprimento do volume de produção da oficina em mil rublos. - 20%;

· cumprimento da taxa média de entrega de produtos desde a primeira apresentação por mês em 100% - 65%;

· cumprimento do indicador de limpeza e cultura de produção no local, equipe no local de trabalho - 15%;

· atingir a taxa média de entrega de produtos desde a primeira apresentação por mês em 90% - 20%. O tamanho específico é determinado de acordo com a escala de cálculo;

· não é acumulado o cumprimento da taxa média de entrega dos produtos desde a primeira apresentação do mês em 85% ou menos;

· o cálculo da remuneração adicional com base na taxa média de entrega dos produtos desde a primeira apresentação é realizado de forma diferenciada;

· as informações sobre o cumprimento dos indicadores de volume de produção (incluindo rublos) da oficina são apresentadas ao chefe do departamento de produção, acordadas com o chefe do departamento de produção e aprovadas pelo diretor de produção;

· informações sobre a limpeza e cultura de produção do local e da brigada são fornecidas ao BTK da oficina, acordadas com o chefe da oficina e aprovadas quanto à qualidade - pelo vice-diretor geral;

· as informações sobre a entrega dos produtos da primeira apresentação em média por mês são fornecidas pelo responsável pela oficina BTK, acordadas com o responsável pela oficina e aprovadas quanto à qualidade pelo vice-diretor geral.

A remuneração adicional para os principais trabalhadores da produção é feita dentro do fundo salarial padrão estabelecido para a oficina.

Para trabalhadores com salário por peça, os salários para todo o período de pagamento são calculados com base em dados de documentos primários que registram a produção, recibos de pagamento adicionais e outros documentos.

Entre os métodos de estimulação sócio-psicológica utilizados na empresa, destacam-se também a otimização da organização do local de trabalho, a criação de salas de descanso, a organização de férias gerais de produção, etc.

Assim, a gestão de pessoal empresarial é realizada através de uma combinação de métodos de gestão administrativa, económica e sócio-psicológica. A base do sistema de incentivos ao pessoal é a utilização de métodos organizacionais e técnicos que otimizam a construção de um sistema de gestão da eficiência do trabalho. Os métodos sócio-psicológicos utilizados pelo NefAZ OJSC proporcionam eficazmente o estímulo espiritual, criando um clima psicológico favorável na equipa e um sentimento de pertença à organização. O montante estável da remuneração do pessoal estabelecido na empresa evita o aumento da rotatividade do pessoal e reduz o custo de procura de novos recursos laborais. Em termos de utilização de métodos económicos de incentivos, a empresa tem reservas para melhorar o processo de gestão, melhorando o sistema de incentivos materiais ao pessoal através da utilização de novas formas de remuneração, nomeadamente métodos de gestão como a participação dos trabalhadores nos lucros da organização , participação dos funcionários na gestão.

Fórmulas de cálculo de salários, trabalhadores principais e auxiliares

Tipo de salário	Salários por tempo		Salário por peça
Tipo de salário	Funcionários	trabalhadores	Salário por peça
Salário básico	ZP = (O/T para Para) Para.	ZP = (C * Para) * K.	ZP = (RkEp)K; Rk = Chtr * N.
Salário adicional	ZP = [(O / Tk * Para) * P ] * K; 2.Trabalhar nos dias de folga: ZP = [(O / Tk * Tv) * 2 ] * K; ZP = [(O/Tk * Tc) * 1,5(2,0)] K; 4.Trabalho à noite: ZP = [(O / Tk Tvech) * 1,2)] * K; 5.Trabalhar à noite: ZP = [(O / Tk * Tn) * 1,4] * K.	1. Salário incluindo bônus: ZP = [(C * Para) + Pr] * K; 2.Trabalhar nos dias de folga: ZP = [(C TV)2] K; 3. Fazer horas extras: ZP = [(C Tc) * 1,5(2,0)] * K; 4.Trabalho à noite: ZP = [(S * Tvech) * 1,2] * K; 5.Trabalhar à noite: ZP = [(C * Tn) * 1,4] * K. 6.Trabalho em condições perigosas: ZP =[(S * Para) * Vr]* K.	1. Salário incluindo bônus: ZP = [(Rk * Ep) + Pr] * K; 2.Trabalhar nos dias de folga: ZP = [(Rk * Epv) * 2] * K; 3. Fazer horas extras: ZP = [(C * Tc)* 1,5(2,0)] K; 4.Trabalho à noite: ZP = [(S Tvech) * 1,2] * K; 5.Trabalhar à noite: ZP = [(C * Tn) * 1,4] * K; 6.Trabalho em condições perigosas: ZP =[(S * Para) * Vr]* K.
Onde ZP é o salário mensal, (esfregar); О – salário do funcionário, (esfregar.); P – bônus de engenharia como percentual do salário, varia de acordo com o volume de vendas de produtos no mês, (%); Tk – número de dias úteis (horas) conforme cronograma deste mês, (dias, horas); Esse é o número de dias (horas) trabalhados neste mês, (dias, horas); TV – número de horas trabalhadas nos finais de semana deste mês, (horas); Тс - número de horas extras realizadas neste mês, (horas); Tvech - número de horas trabalhadas no período noturno deste mês, (horas); Тн - número de horas noturnas trabalhadas neste mês, (horas); K – coeficiente regional (1,15); C – salário-hora do trabalhador de acordo com a categoria atribuída, (esfregar.); Pr – gratificação aos trabalhadores distribuída pela comissão de saldo, (esfregar.); Вр – percentual de pagamentos adicionais por nocividade, (%); Рк – preço por unidade de produtos manufaturados, (esfregar); Ep – quantidade de produtos fabricados por um trabalhador por mês, (peças); Chtr – tarifa horária de trabalho, dependendo do tipo de trabalho, (esfregar); N – tempo padrão de fabricação de uma unidade de produto, (horas); Епв – quantidade de produtos fabricados por um trabalhador em um dia de folga, (esfregar.).

Cálculo de salários de empregados, trabalhadores principais e auxiliares

Tipos de salários	Tipos de pagamento	Funcionário	Trabalhador auxiliar	Trabalhador principal
Salário básico	Trabalho por peça	-	-	Rk = 7,46 * 0,84 = 6,27 esfregar. Salário = (6,27 * 150) * 1,15 = 1.081,6 rublos.
	Baseado no tempo	Salário = (2.000/21 * 20) * 1,15 = 2.190,5 rublos.	Salário = (6,38 * 168) * 1,15 = 1.232,6 rublos.	-
	Salário incluindo bônus.	Salário = [(2000/21 * 20) * 1,5]* 1,15 = 3.285,7 rublos.	Salário = [(6,38 * 168) + 400] * 1,15 = 1.577,6 rublos	Salário = [(6,27 * 150) + 400] * 1,15 = 1.541,6 rublos.
Salário adicional	1.Trabalhe em um dia de folga:	Salário = [(2.000/168 * 8) * 2] * 1,15 = 219,0 rublos.	Salário = [(6,38 * 18) * 2 ] * 1,15 = 264,1 rublos.	Salário = [(6,27 * 20) * 2 ] * 1,15 = 288,4 rublos.
	2. Fazer horas extras:	Salário = [(2000/168 * 2) * 1,5] * 1,15 = 41,0 rublos.	Salário = [(6,38 * 2) * 1,5 ] * 1,15 = 22,0 rublos.	Salário = (6,97 * 2) * 1,5 ] * 1,15 = 23,9 rublos.
	3.Trabalho à noite:	Salário = [(2000/168 * 6) * 1,2] * 1,15 = 98,6 rublos.	Salário = [(6,38 * 6) * 1,2 ] * 1,15 = 52,8 rublos.	Salário = (6,97 * 6) * 1,2 ] * 1,15 = 57,7 rublos.
4.Trabalhar à noite:	Salário = [(2000/168 * 2) * 1,4] * 1,15 = 38,3 rublos.	Salário = [(6,38 * 2) * 1,4 ] * 1,15 = 20,5 rublos.	Salário = (6,97 * 2) * 1,4 ] * 1,15 = 22,4 rublos.
5.Trabalhar em condições perigosas	-	Salário = [(6,38 * 168) * 15% ] * 1,15 = 161,9 esfregar.	Salário = (6,97 * 168) * 15% ] * 1,15 = 202,0 esfregar.
Total:	396,9	521,3	594,4
Total de salários acumulados		3682,6	2098,9	2136,0

De acordo com uma análise interna realizada por funcionários do departamento de pessoal da NefAZ OJSC, foi revelado que os principais motivos para a demissão de especialistas são:

1. baixos salários;

2. insatisfação com a equipe (às vezes com o gestor);

3. posição instável do funcionário na fábrica;

4. falta de perspectiva.

Para que um funcionário se consolide no ambiente de trabalho, sugerimos que os gestores prestem atenção a algumas nuances dessa questão.

Em primeiro lugar, o aspecto económico.

Uma das principais formas de garantir um especialista no local de trabalho são os incentivos financeiros:

1. Dinheiro.

Em primeiro lugar, trata-se de salários - compensação pela contribuição laboral dos trabalhadores para as atividades da fábrica. É preciso avaliar corretamente o trabalho de um especialista e expressá-lo do ponto de vista financeiro, sem causar prejuízos à organização ou ao próprio funcionário.

Porém, se alguém não está satisfeito com sua situação financeira, isso não significa que o gestor deva aumentar seu salário. Esse problema pode ser resolvido com pagamentos únicos na forma de bônus, remuneração, como recompensa pelo trabalho executado. O fundo de incentivos materiais, formado a partir do lucro da empresa, permitirá, em primeiro lugar, mudar qualitativamente o rumo dos incentivos materiais. Isto se aplica tanto ao RSiS quanto aos trabalhadores. Para criar um FMP é necessário resolver os seguintes problemas:

1. Formação do FMP;

2. Distribuição do PMF por áreas de utilização;

4. Determinação do tamanho e escala dos bônus.

O tamanho do FMP criado na empresa depende principalmente dos resultados da empresa. Essa dependência é a base para a criação de um efetivo interesse material da equipe em aumentar a eficiência produtiva. Na prática das empresas, o FMP é formado com base em padrões de formação de fundos. Neste caso, existem dois métodos de formação de FMP:

1. Pela taxa de crescimento da produção;

2. Da massa de lucros.

No primeiro caso, são levados em consideração dois padrões de formação de fundos - um para o crescimento do lucro (vendas de produtos), outro para o nível de rentabilidade:

Mo = F * (KP + Kr*P),

onde Mo é um fundo de incentivo material constituído sujeito ao cumprimento do plano de lucro e rentabilidade;

F – fundo salarial de todo o pessoal;

KP – o padrão para a formação do FMP para cada percentual de crescimento do lucro;

Kr é o padrão para a formação do FMP para cada aumento percentual no nível de lucratividade;

P – rentabilidade.

No segundo caso, é estabelecido um padrão de formação de fundos - para o nível de lucro:

Mo = Pr*Km,

onde P é o lucro da empresa;

Km é o padrão para a formação do FMP com base na massa de lucro.

Deve ser enfatizado que um tamanho irracional do FMP pode levar a uma combinação não ideal dos interesses económicos da empresa (por exemplo, a uma diminuição na atividade de investimento). Propõe-se estabelecer padrões para indicadores de formação de fundos de forma que o tamanho máximo do fundo fique no nível de 10% do fundo salarial. Agora a proporção é de 5,4%.

A elaboração das disposições sobre gratificações aos empregados do FMP é precedida da distribuição do FMP por áreas e categorias de trabalhadores. Isso permite despertar o interesse dos colaboradores de todas as categorias em alcançar os melhores resultados de desempenho em todos os indicadores. Propõe-se gastar o FMF nas seguintes áreas:

1. Incentivo único aos colaboradores que se destacaram no desempenho de tarefas produtivas particularmente importantes;

2. Remuneração com base no resultado do trabalho do exercício;

Depois de determinado e dividido em áreas, o FMP deverá ser dividido em duas partes dentro de cada área: um fundo de bônus para trabalhadores e um fundo de bônus para engenheiros e funcionários.

Você também pode melhorar a posição de um especialista fornecendo-lhe vouchers, tratamento gratuito, alimentação gratuita, mediante pagamento de despesas de transporte e encaminhamento para treinamento por conta da fábrica.

Estes métodos de incentivos materiais, que visam a resolução dos problemas económicos de um especialista, visam a plena concretização do potencial laboral existente do trabalhador, afetando os seus interesses pessoais.

Em segundo lugar, o aspecto psicológico.

A maneira como uma pessoa se sente internamente no local de trabalho. Um gestor competente deve transmitir a todos a sua necessidade e importância nos negócios da fábrica. OJSC NefAZ opera não só graças às suas oficinas principais, mas também através de outros departamentos auxiliares e de serviço. Cada especialista, no desempenho de suas funções, dá sua contribuição para o desenvolvimento da planta, e todo funcionário deve saber disso.

Para um estado psicológico confortável, é necessária a utilização de incentivos imateriais, o que implica ações do gestor para incentivar ou punir o funcionário, bem como a utilização de métodos de incentivo que não estejam relacionados ao dispêndio direto de recursos.

As ações do gerente podem ser:

· exemplo pessoal;

· elogios individuais e públicos;

· apoio em situações difíceis e aprovação em caso de falhas temporárias;

· discussão confidencial com o colaborador sobre violações e desvios dos resultados desejados, que termina com o registro dos acordos;

· premiação pública daqueles que se distinguiram com certificados de honra e presentes valiosos;

· melhorar a organização e as condições de trabalho (por exemplo: através da melhoria do equipamento material do local de trabalho, escolhendo um modo de trabalho aceitável para um especialista);

· inscrição na reserva de pessoal administrativo;

· avanço na carreira.

Em terceiro lugar, o aspecto social.

Um fator importante que influencia a estabilidade de um funcionário é sua posição social na equipe. Se não houver demanda social, o especialista naturalmente buscará um ambiente mais confortável, um líder mais leal.

Para atender às necessidades sociais dos trabalhadores no processo de trabalho coletivo, você deve:

1. dar-lhes um trabalho que lhes permita comunicar durante o trabalho;

2. realizar reuniões periódicas com os subordinados;

3. informar sobre as inovações e assuntos do NefA3 OJSC;

4. tentar não destruir grupos informais que tenham surgido se não causarem danos reais à planta ou a um indivíduo;

5. Conheça pessoalmente cada um de seus subordinados.

Para satisfazer as necessidades de reconhecimento do funcionário (autoestima e respeito dos outros), você pode:

1. oferecer um trabalho mais significativo;

2. aprecia e incentiva muito os resultados do seu trabalho;

3. obrigar com direitos e poderes adicionais;

4. proporcionar formação e reciclagem que aumentem o seu nível de competência.

O gestor precisa prestar atenção especial aos relacionamentos negativos na equipe. Nesse caso, é necessário erradicar as relações hostis, amenizando as situações de conflito e prevenindo-as, ou transferir o especialista para outro cargo, alterando assim a equipe de trabalho.

Aqui estão os principais aspectos que um gestor deve prestar atenção para garantir um especialista no local de trabalho. Porém, só é possível obter um resultado positivo considerando todas as nuances como um todo, comparando os interesses do funcionário com os interesses do NefAZ OJSC.

Na prática, será aceito o seguinte pagamento:

· Até primeiro de setembro, serão emitidos 3.000 rublos para cada criança da família.

Muitos funcionários que trabalhavam há bastante tempo e pediram demissão por insatisfação com os salários, ao saber dos próximos pagamentos, optaram por retornar à fábrica, o que teve um efeito muito bom na qualidade dos produtos, ou seja, o volume de defeitos diminuiu. .

Se assumirmos que ainda mais, depois de satisfazer certas necessidades dos trabalhadores, as pessoas com experiência e competências regressarão na medida do possível, então não haverá motivo para despedimento, o especialista empresarial ganhará uma posição segura no local de trabalho.

O estímulo à carreira hoje atrai cada vez mais a atenção de gestores de empresas sérias. Permite explorar o potencial interno dos colaboradores, combinando todo um conjunto de medidas para estimular o trabalho eficaz e desenvolver o potencial profissional dos colaboradores. Antes de prosseguirmos com a concepção do sistema de gestão de carreira do NefAZ OJSC, consideraremos os princípios de gestão do desenvolvimento de carreira de pessoal desenvolvidos na gestão de pessoal.

Carreira (do francês com ariera) – “avanço bem-sucedido em uma ou outra área de atividade (social, oficial, científica, profissional).” A carreira é o resultado da posição e comportamento consciente de uma pessoa na área de trabalho, associada ao crescimento oficial ou profissional. A pessoa constrói uma carreira - a trajetória de seu movimento - ela mesma, de acordo com as características da realidade intra e extraorganizacional e, o mais importante, com seus próprios objetivos, desejos e atitudes. Podemos identificar diversas trajetórias fundamentais do movimento de uma pessoa dentro de uma profissão ou organização, que levarão a diferentes tipos de carreiras:

· Carreira profissional - crescimento de conhecimentos, competências, habilidades. A carreira profissional pode seguir a linha da especialização (aprofundamento numa linha de movimento escolhida no início do percurso profissional) ou da transprofissionalização (domínio de outras áreas da experiência humana, associada, antes, à expansão de ferramentas e áreas de atuação) .

· Carreira intraorganizacional – associada à trajetória de movimentação de uma pessoa na organização. Pode seguir a linha:

carreira vertical – crescimento do emprego;

carreira horizontal – promoção dentro da organização, por exemplo, atuação em departamentos diferentes do mesmo nível hierárquico;

carreira centrípeta – avanço ao núcleo da organização, centro de controle, inclusão cada vez mais profunda nos processos de tomada de decisão.

Ao se reunir com um novo colaborador, o gestor de RH deve levar em consideração o estágio da carreira que ele atravessa atualmente. Isto pode ajudar a esclarecer os objetivos da atividade profissional, o grau de dinamismo e, mais importante, as especificidades da motivação individual.

A fase da carreira (como ponto do eixo temporal) nem sempre está associada à fase de desenvolvimento profissional. Uma pessoa que está em fase de avanço dentro de outra profissão pode ainda não ser um profissional de alto nível. Portanto, é importante separar a fase da carreira – período de desenvolvimento pessoal e a fase de desenvolvimento profissional – períodos de domínio da atividade.

É óbvio que para manter os incentivos internos de um colaborador é necessário organizar certos tipos de movimentos e mudanças de carreira. Uma condição importante para o desenvolvimento direcionado do potencial interno de um funcionário e o uso eficaz de seu potencial é o planejamento de carreira.

Um sistema abrangente de gestão de processos de carreira deve incluir objetivos, funções, tecnologias, princípios, estrutura e pessoal de gestão de carreira inter-relacionados. Os objetivos do sistema de gestão de processos de carreira devem decorrer dos objetivos gerais do sistema de gestão de pessoas, mas ao mesmo tempo ter as especificidades desta área de atuação da organização no domínio da gestão de recursos humanos. Os objetivos do sistema de gerenciamento de processos de carreira do OJSC NefAZ podem incluir:

· formação, desenvolvimento e utilização racional do potencial profissional de cada gestor e da organização como um todo;

· assegurar a continuidade da experiência profissional e da cultura da organização;

· alcançar o entendimento mútuo entre a organização e o gestor nas questões do seu desenvolvimento e promoção;

· criar condições favoráveis para o desenvolvimento e promoção de pessoal dentro do espaço organizacional, etc.

As principais funções do sistema de gerenciamento de processos de pedreira da OJSC NefAZ de acordo com os objetivos serão:

· investigação de problemas relacionados com a identificação das necessidades de pessoal de gestão, seu desenvolvimento e promoção; previsão de movimentos em cargos-chave de gestão;

· planear o desenvolvimento profissional (estudos, estágios, etc.), procedimentos de avaliação e transferências de funções (promoção, rotação) dos gestores, bem como o processo de carreira da empresa como um todo, incluindo o desenvolvimento de um espaço organizacional de acordo com o objetivos e capacidades da empresa, necessidades e competências do pessoal (neste caso, o desenvolvimento não deve limitar-se apenas ao desenho organizacional, mas incluir ativamente a formalização de outros vetores de carreira - construção de uma grelha de qualificação, escada de estatuto);

· organização de processos de formação (incluindo noções básicas de autogestão de carreira), avaliação, adaptação e orientação profissional, concursos para preenchimento de vagas de gestão;

· intensificar as aspirações profissionais dos gestores, criando condições favoráveis à autogestão da carreira: automarketing (autoapresentação, autopromoção), autogestão;

· regulação dos processos de carreira, prevenção e prevenção de fenómenos de crise, desvios da norma, incluindo o surgimento do carreirismo;

· coordenação e coordenação das ações das diversas partes do sistema de gestão de carreiras;

· monitorizar o desempenho das funções, avaliando a eficácia da gestão dos processos de carreira com base num determinado sistema de indicadores.

A eficácia da implementação das funções do sistema de gestão de processos de carreira do OJSC “NefAZ” pode ser alcançada através da sua integração, combinação em diversas tecnologias, entre as quais, juntamente com tecnologias universais de pessoal como gestão por objetivos, formação, adaptação e carreira gestão de orientação, também devem ser utilizadas carreiras específicas: trabalho com reserva para promoção, aconselhamento psicológico individual sobre questões de carreira, modelagem de plano de carreira.

A oferta da empresa de oportunidades de desenvolvimento de carreira aos funcionários pode variar desde simples programas de treinamento até serviços de consultoria mais detalhados para melhorar planos de carreira futuros. Estes programas, se aplicados de forma racional, não exigem grandes despesas, embora possam ter um impacto motivador significativo.

O programa criado para oportunidades de promoção no NefAZ OJSC deve incluir os seguintes serviços:

1) fornecer ampla informação sobre os cargos vagos e as qualificações necessárias para ocupá-los;

2) indicar o sistema pelo qual funcionários qualificados podem se candidatar a essas vagas;

3) ajudar os funcionários a definir metas de carreira;

4) incentivar um diálogo significativo entre funcionários e seus gestores sobre objetivos de carreira.

O objetivo geral dos programas de desenvolvimento de carreira é combinar as necessidades e objetivos do funcionário com as oportunidades de avanço atuais ou futuras disponíveis na empresa.

Um pré-requisito para o funcionamento eficaz e o impacto estimulante de um sistema de gestão de carreira é a formação de um bom sistema de comunicação na empresa. OJSC NefAZ pode utilizar informações públicas sistemáticas sobre vagas na empresa. Uma prática eficaz deste tipo requer mais do que um simples aviso num quadro de avisos. Na organização das informações sobre as vagas, devem ser atendidas as seguintes condições:

· os colaboradores são informados não só sobre as vagas disponíveis, mas também sobre as movimentações e promoções efetivas;

· a informação é prestada pelo menos cinco a seis semanas antes do anúncio do recrutamento externo;

· as regras eleitorais são abertas e vinculativas para todos;

· os padrões e instruções de seleção são formulados de forma clara e clara;

· todos têm a oportunidade de experimentar:

· os empregados que se candidataram, mas não obtiveram o cargo, são notificados por escrito dos motivos da recusa.

As atividades propostas podem lançar as bases para o funcionamento do sistema de gestão de carreiras na empresa. No futuro, com base no estudo das necessidades e interesses dos colaboradores, no aprofundamento do sistema de carreiras da empresa e nos métodos de incentivos utilizados. De uma forma geral, é necessário referir que o sistema de aconselhamento de carreira pode prestar uma assistência considerável à gestão de uma empresa no que diz respeito à compreensão do sistema de motivação dos seus colaboradores e à adaptação dos métodos e sistemas de motivação utilizados.

Assim, um esforço bem concebido para desenvolver um sistema de gestão de carreira de uma empresa pode ajudar os funcionários a identificar as suas próprias necessidades de progresso, fornecer informações sobre oportunidades de carreira adequadas dentro da empresa e equilibrar as necessidades e objetivos do funcionário com os da organização. A formação de tal sistema pode reduzir a obsolescência dos recursos humanos, que são tão onerosos para a empresa.

A estrutura de gestão da OJSC NefAZ é muito complexa. Isto se deve, em primeiro lugar, à enorme gama de produtos produzidos. Mostra claramente que o rácio é bastante racional; se o considerarmos em termos gerais, verifica-se que para um gestor existem 5 trabalhadores e empregados a ele subordinados, mas, claro, esta análise é relativa, uma vez que na prática um gestor pode ter 5 subordinados e o outro 15.

Conclusão

Durante o trabalho, foram tiradas as seguintes conclusões do primeiro capítulo:

1) O pessoal da empresa passa a ser o principal objeto da gestão, que está principalmente associada aos processos que ocorrem na sociedade para proteger os interesses dos trabalhadores, bem como ao papel crescente do fator humano no processo produtivo.

2) A gestão de recursos humanos é importante para todas as organizações – grandes e pequenas, comerciais e sem fins lucrativos, industriais e do setor de serviços. Ao mesmo tempo, a gestão de pessoas é um processo bastante complexo, impossível sem o conhecimento adequado dos métodos, princípios, estilos de gestão de pessoas e sem desenvolver um conceito de gestão adequado.

3) O sistema de gestão de pessoal inclui: planejamento de pessoal; desenvolvimento de equipe; estratégia de RH; Educação; remuneração, incentivos financeiros.

4) A implementação das metas e objetivos de gestão do potencial de pessoal de uma empresa é realizada através da política de pessoal. A política de pessoal é entendida como um conjunto de princípios fundamentais que são implementados pelo serviço de pessoal de uma empresa. O serviço de pessoal é um conjunto de estruturas e divisões especializadas, juntamente com os funcionários nelas empregados, destinadas a gerir o pessoal no âmbito da política de pessoal escolhida. A finalidade do serviço de pessoal não está apenas na implementação e estratégia de desenvolvimento de pessoal, mas também na utilização da legislação trabalhista e na implementação de programas sociais. O trabalho eficaz do serviço de pessoal é o primeiro passo para o sucesso na gestão dos recursos humanos na empresa e na adopção do Conceito da política estatal de pessoal da República da Bielorrússia para 2001-2005. proporcionará um nível adequado de conhecimento e condições para seu aprimoramento.

Como resultado da análise com base nos dados do segundo capítulo, podem-se tirar as seguintes conclusões: estudando os fundamentos teóricos e a experiência da gestão de pessoas no exterior, podemos alcançar um sucesso real em nossa economia com base na gestão de pessoas eficaz e sua contínua melhoria.

Com base no terceiro capítulo do trabalho, podem ser feitas as seguintes propostas:

1) JSC NefAZ, sendo uma grande empresa, possui bons funcionários e tem chances reais de aumentar o volume de vendas, reduzir custos e, consequentemente, aumentar os lucros e a lucratividade.

2) O aumento constante da eficiência da produção e da qualidade do trabalho, a maior influência do progresso científico e tecnológico no ritmo do desenvolvimento industrial exigem um aumento contínuo do nível de educação e qualificação empresarial do pessoal. A este respeito, a formação profissional dos trabalhadores do NefAZ OJSC está a tornar-se cada vez mais importante.

3) Avaliando a eficácia da gestão de pessoal no NefAZ OJSC, pode-se notar que ela é de alto nível, o que se deve em grande parte tanto ao alto nível de remuneração quanto à presença de pessoal adequado (gerente de RH) que está envolvido na avaliação pessoal de eficiência do trabalho e desenvolver medidas específicas para melhorar a produtividade e a qualidade do trabalho.

Literatura

1. Bizyukov P.V. Serviço de gestão de pessoas: funções, tipologias, modelos // Sociol. pesquisar - 2007. - N 5.

3. Burakanova G. Estilo gerencial e eficácia gerencial // Probl. teoria e prática ex. - 2003. - N 4. - P.112-117.

4. Vandersmissen E. Gestão de pessoas: uma abordagem intangível // Excelência empresarial. - Nº 11.

5. Verkhorobin V.I. Métodos modernos de gestão de pessoal / V.I. Verkhorobin, O.S. Lelekova // Dinheiro e crédito. - 2003. - N 8.

6. Voronin A.Yu. Problemas de inteligência artificial e gestão de pessoal de organizações de exploração geológica / Voronin A.Yu., Voronin Yu.A. - Novosibirsk: IVMIMG, 2005.

7. Gail T. Liderança criativa // Diretor de informação. Serviços. - 2007. - N 11.

8. Gnedenko M.V. Organização da gestão de pessoal / Gnedenko M.V., Zhivaeva V.V., Gnedenko V.V. // Vamos progredir. Ciências Naturais. - 2004.

9. Goncharov V.V. Guia para pessoal de alta administração: em 3 volumes. T.3. - M.: MNIIPU, 2001.

10. Gutgarts R.D. Tecnologias de informação na gestão de pessoas. - M., 2001.

11. Dzin S. Novas tendências em gestão de pessoal nas empresas chinesas modernas // Vestn. Moscou un-ta. Ser.18. Sociologia e ciência política. - 2009. - Nº 1.

12. Dryakhlov N. Sistemas de motivação de pessoal na Europa Ocidental e nos EUA / N. Dryakhlov, E. Kupriyanov // Probl. teoria e prática ex. - 2002. - N 2.

13. Zhuravlev P.V. Gestão de recursos humanos: experiência dos países industrializados: livro didático. subsídio / P.V. Zhuravlev, Yu.G. Odegov, N.A. Volgin. - M.: Exame, 2002.

14. Zinov V.G. Gestão da inovação: Pessoal. - M.: Delo, 2005.

15. Izhbulatova O. Gestão estratégica de recursos humanos de uma organização / O. Izhbulatova, E. Dudanov // Problema. teoria e prática de gestão. - 2009. - N 4.

16. Kravchenko K.A. Construção organizacional e gestão de pessoas de uma grande empresa. - M.: Acadêmico. Projeto, 2005.

17. Konareva L.A. Gestão participativa e motivação de pessoal // EUA-Canadá: economia, política, cultura. - 2008. - N 9.

18. Leonova A.A. Gestão de Recursos Humanos: Arte ou Ciência? // Dinheiro e crédito. - 1998. - N 9.

19. Lobanov V. Gestão de pessoal administrativo sênior (experiência da Holanda e dos EUA) // Economista. - 2000. - N 4.

20. Maryuta A. Formas de melhorar a eficiência da gestão financeira e económica das empresas e a sua competitividade // Probl. teoria e prática de gestão. - 2008. - N 8.

21. Maslov V. Sobre gestão estratégica de pessoal // Problema. teoria e prática ex. - 2002. - N 5.

22. Modelos e métodos de gestão de pessoas/ed. E. B. Morgunova. - M., 2001.

23. Ovchinnikov D.L. Sobre o sistema de gestão de pessoal no Japão moderno // Problemas atuais dos tempos modernos. Ciências. - 2004. - N 4.

24. Problemas de gestão de recursos humanos na fase atual: Interuniversidade. Sentado. / São Petersburgo. Universidade de Economia e Finanças; Redkol. E.R. Sarukhanov. - São Petersburgo, 1992.

25. Rudyk E. Gestão do trabalho na Rússia: sobre a questão do uso da experiência japonesa // Ros. economia. revista - 2002. - Nº 1.

26. Sapunov M.K. Desenvolvimento de programas direcionados em gestão de pessoas // Dinheiro e Crédito. - 2005. - N 12.

27. Svirina I. Gestão de pessoal de uma organização como categoria científica e tarefa prática // Poder. - 2006. - N 11.

28. Seltsovsky P.A. Política de pessoal nas condições de crise do sistema de administração pública // Sots.-human. conhecimento. - 2006. - N 6.

29. Simakina S.V. Interação entre gestor e subordinado no processo de avaliação de desempenho das atividades // Dinheiro e Crédito. - 2008. - N 2.

30. Sinyavets T. O papel do sistema de gestão de pessoas no aumento do valor de mercado da empresa // Probl. teoria e prática de gestão. - 2008. - N 2.

31. Sinyavets T.D. Fundamentos de gestão de pessoas // Métodos de gestão da qualidade. - 2007. - N 6.

32. Snikhovskaya I.V. A gestão de pessoas é a base do mecanismo de gestão das atividades de inovação // Concorrência. - 2009. - N 2.

33. Sorokina N.V. Cultura de um líder moderno // Diretório do chefe de uma instituição cultural. - 2008. - N 11.

34. Spivak V.A. Comportamento organizacional e gestão de pessoas: livro didático. mesada. - São Petersburgo: Pedro, 2000.

35. Udalov F.E. Experiência, temperamento e eficácia de um gestor / F.E. Udalov, O.F. Alekhina // fertilização in vitro. - 2009. - N 9.

36. Gestão de pessoal: por que descrever os cargos passo a passo em direção a um Balanced Scorecard // Expert. - 2004. - N 37.

37. Gestão de pessoas: livro didático. - M., 2008.

38. Gestão de pessoal: enciclopédia/ed. Kibanova A.Ya. - M., 2009.

Anexo 1

Características da gestão de recursos humanos

gestão de RH

Gestão de Recursos Humanos

Gestão vertical de subordinados, “pessoal” é uma função separada

Uma função de pessoal centralizada desempenhada pelo “departamento de RH”; especialistas planejam, motivam, etc. O pessoal é gerenciado por gerentes de linha

O planejamento de pessoal é uma consequência do plano de produção e uma reação a ele; o relacionamento é unilateral.

O objetivo é garantir que temos as pessoas certas, no lugar certo, na hora certa e libertar pessoas desnecessárias. Os funcionários são tratados como “fator de produção” e são “colocados” como peças de um jogo de xadrez.

A política de pessoal visa alcançar um compromisso entre os parceiros económicos e sociais.

Gestão horizontal e cuidado de todos os recursos, ênfase na formação de equipes

A função descentralizada de pessoal é implementada na gestão de linha. Este último é responsável por administrar todos os recursos da unidade e atingir as metas. Especialistas em RH fornecem suporte ao gerenciamento de linha.

O planeamento de recursos humanos está totalmente integrado no planeamento empresarial; comunicação bidirecional.

O objetivo é combinar os recursos humanos, qualificações e potenciais existentes com a estratégia e os objetivos da empresa. Os colaboradores são tratados como objetos de estratégia e investimento corporativo, fator de vantagem competitiva.

A gestão de recursos humanos visa desenvolver uma cultura corporativa coesa e forte e equilibrar as necessidades contínuas de uma organização integrada com o ambiente de negócios envolvente.

Apêndice 2

As etapas mais importantes no desenvolvimento da gestão de pessoas

Estágios de desenvolvimento da empresa	Principais características da empresa	Características básicas da gestão de pessoas
EU Origem da empresa	A empresa acaba de ser criada, distingue-se pelo empreendedorismo e é gerida pelo proprietário	Gerenciar assuntos pessoais, salários, contratações e demissões; PM muitas vezes não é formal, vago; todos os negócios são feitos manualmente
II Crescimento Funcional	Ocorre especialização técnica; divisões, linhas de produção e mercado estão crescendo; a estrutura organizacional é formalizada	Encontrar os funcionários certos para apoiar o crescimento; treinamento para cargos específicos; aparece o chefe do departamento de pessoal; o processamento de dados salariais e alguns outros é automatizado. A cultura corporativa ainda não faz parte do programa de gestão
III Crescimento controlado	Administração racional; profissionalização da gestão de recursos escassos; outras empresas são compradas A produção está se diversificando; a competição por recursos e controle sobre investimentos está se intensificando	Gestor de pessoal com status superior; maior automatização das informações de pessoal, incluindo perfis de qualificação; crescimento do profissionalismo; a função de RH está gradualmente integrada no ambiente empresarial envolvente e está mais consciente dele; PM torna-se mais focado nos resultados do negócio
4 Integração Funcional	Diversificação, descentralização, a estrutura da organização é construída em torno de produtos e centros de lucro, gestão de projetos e matrizes; é dada mais ênfase à integração; a estrutura organizacional é mais plana e horizontal	O PM está focado na integração de diversas funções (treinamento, remuneração, contratação e demissão, comunicação, etc.); expandir a cooperação com outros gestores; planejamento de longo prazo; projetos interdisciplinares; ênfase na produtividade, eficiência, flexibilidade; a tecnologia da informação é amplamente utilizada no planeamento, análise e avaliação; desenvolvimento de qualificações de integração; as flutuações externas no ambiente de negócios são conhecidas e integradas na gestão de mudanças. A prática do PM foi elaborada
V Integração Estratégica	Colaboração, cultura de grupo; integração horizontal multifuncional; maior adaptabilidade a mudanças frequentes; planejamento estratégico; a estrutura é construída em torno de centros de lucro atendidos por gerentes locais e funcionais e suas equipes	A PM é construída em torno da estratégia da empresa e é parte integrante dela; análise sistemática do ambiente externo e avaliação do seu possível impacto; papel ativo na tomada de decisões de gestão; planejamento de desenvolvimento de pessoal de longo prazo; ênfase na eficiência, a gestão de recursos humanos é de responsabilidade do presidente da empresa ou de seu primeiro vice

Apêndice 3

Avaliação dos resultados de desempenho empresarial

Avaliação de resultados

__________________ ________________________

(nome) (período de avaliação)

___________________________________________________

(tipo de atividade) (esfera)

Critério	Resultado
	Melhor	Ótimo	Bom	Normal	Ruim
	5	4	3	2	1
1. Qualidade do trabalho
Usando o resultado Conformidade com regulamentos e instruções Comunicação com os meios de produção Ordem no local de trabalho Excelência profissional Conhecimento profissional
2. Escopo do trabalho
Passar tempo trabalhando sem casamento Excerto Resistência Prazos
3. Comportamento no local de trabalho
Consciência de custos Confiabilidade Cooperação Iniciativa, propostas de inovação Possibilidade de utilização em outros locais de trabalho Disposição para assumir responsabilidades
4. Guia (para gestores)
Planejamento, gestão operacional, delegação de autoridade Vigilância e controle Sucesso do evento, motivação dos funcionários Informação Assistência ao funcionário Diferenciação de avaliação Cooperação como iguais

Nota: Apenas os critérios que são importantes para um determinado local de trabalho devem ser considerados. A pontuação global para os quatro grupos de critérios não deve ser a média aritmética dos critérios individuais.