Конкурентно предимство на фирмите в глобален мащаб. Защита на конкурентните предимства

Бизнес стратегиите печелят, когато се основават на устойчиво конкурентно предимство. М. Портър смята, че позицията на компанията в индустрията се определя от конкурентното предимство. В крайна сметка, една фирма превъзхожда конкурентите си, ако има силно конкурентно предимство – т.е. ако потребителското изживяване е по-добро от това на конкурентите и е в състояние да противодейства на влиянието на конкурентните сили. Конкурентно предимство се постига, когато една компания предлага на купувача продукт с такава стойност, който той едва ли ще намери никъде другаде. Създавайки предимство, компанията определя по-високи цени за стоките си и печели високи печалби. Конкурентното предимство може да бъде икономическо, психологическо или икономико-психологическо. Икономическото предимство е особено важно на бизнес пазарите, на които купувачите са водени от желанието да увеличат рентабилността на собствената си компания.

Конкурентното предимство идва не от тези, които имат неограничени ресурси, а от тези, които мислят градивно. Високата възвръщаемост на инвестициите не винаги е условие за дългосрочен растеж на една компания.

Конкурентното предимство на компанията е в най-бързото предоставяне на клиентите на нови информационни услуги и продукти, които ще оформят пазарите на бъдещето. Има много начини за постигане на конкурентно предимство: произвеждайте висококачествени продукти, предоставяйте отлично обслужване на клиентите, предлагайте по-ниски цени от конкурентите, имате по-добро географско местоположение, разполагайте със собствена технология, разработвайте и представяйте нов продукт за по-кратко време, имате добре позната търговска марка и репутация, предоставяща на клиентите допълнителна стойност за парите им (съчетаваща добро качество, добро обслужване и разумни цени). В същото време, за да успее да създаде конкурентно предимство, компанията трябва да предложи на клиентите това, което считат за най-приемливо за тях - добър продукт на ниска цена или продукт с подобрено качество, но по-скъп.

Всички видове конкурентни предимства на предприятието от гледна точка на начините за постигане на определени конкурентни позиции могат да бъдат разделени на две групи:

1) предимства от нисък ред;

2) предимства от висок ред.

Предимствата от нисък ред са свързани с възможността за използване на евтина: работна ръка; материали (суровини); енергия. Ниският порядък на конкурентните предимства се дължи на факта, че те са много нестабилни и могат лесно да бъдат загубени или поради нарастващите цени и заплати, или поради факта, че тези евтини производствени ресурси също могат да бъдат използвани (или наддадени) от вашите конкуренти . С други думи, предимствата от нисък ред са предимства с ниска устойчивост, неспособни да осигурят предимства пред конкурентите за дълго време.

Предимствата от висок клас обикновено включват: уникални продукти; уникална технология и специалисти; добра репутация на компанията. Ако конкурентно предимство се постига чрез пускането на пазара на уникални продукти въз основа на техните собствени дизайнерски разработки, тогава, за да унищожат такова предимство, конкурентите трябва или да разработят подобни продукти, или да измислят нещо по-добро, или да получат тези тайни в най-ниската цена. Всички тези начини изискват много разходи, усилия и време от състезателя. Това означава, че за известно време компанията се оказва на водеща и недостижима позиция, тоест е устойчиво конкурентна.

Конкурентното предимство на една компания се определя от това колко ясно може да организира отношенията си с доставчици и потребители. Чрез по-добро организиране на тези връзки, една компания може да спечели конкурентно предимство (фиг. 2). Редовните и навременни доставки могат да намалят оперативните разходи на фирмата и да намалят необходимите нива на запаси.

Фиг.2

Веригата на стойността на една компания е система от нейни дейности, между които има връзки. Тези взаимоотношения възникват, когато методът на една дейност влияе върху разходите или ефективността на други (Фигура 3).

Ориз. 3

Връзките често водят до факта, че допълнителните разходи за избор на отделни дейности един към друг се изплащат в бъдеще. Например, по-скъпите дизайни и компоненти или по-добрият контрол на качеството могат да намалят разходите за следпродажбено обслужване. Фирмите трябва да поемат такива разходи като част от своята стратегия в името на конкурентното предимство.

Най-типичните причини за иновации, които дават конкурентни предимства на една компания са:

1) Нови технологии. Промените в технологията могат да създадат нови възможности за разработване на нови продукти, нови начини за маркетинг, производство или доставка и подобрения в свързаните услуги. Именно това най-често предшества стратегически важни иновации. Нови индустрии се появяват, когато промяна в технологията направи възможен нов продукт. Промени в ръководството е най-вероятно да настъпят в индустрии, където драматичните промени в технологиите правят знанията и активите на предишни лидери в индустрията остарели.

2) Нови или променени клиентски заявки. Често конкурентното предимство възниква или сменя собственика си, когато клиентите имат напълно нови нужди. Фирмите, които вече са се установили на пазара, може да не забележат това или да не са в състояние да реагират правилно, тъй като отговорът на тези изисквания изисква създаване на нова верига на стойността.

3) Появата на нов индустриален сегмент. Тук има възможност не само да се достигне до нова група показатели, но и да се намери нов, по-ефективен начин за производство на определени видове продукти или да се формират нови подходи към определена група клиенти.

4) Промени в цената на производствените компоненти. Конкурентното предимство често се променя поради промени в абсолютните или относителни разходи за компоненти като труд, суровини, енергия, транспорт, комуникации, медии или оборудване. Това показва промяна в условията с доставчиците или възможността за използване на нови или различни компоненти. Една фирма постига конкурентно предимство, като се адаптира към новите условия, докато конкурентите са вързани за ръцете и краката чрез инвестиции и тактики, адаптирани към старите условия.

5) Промени в правителствените разпоредби. Промените в политиката в области като стандарти, опазване на околната среда, нови индустриални изисквания и търговски ограничения са други общи стимули за иновации, които водят до конкурентно предимство. Съществуващите лидери на пазара са се адаптирали към определени правителствени разпоредби и когато те внезапно се променят, бизнесът може да не е в състояние да отговори адекватно на тези промени.

Конкурентната стратегия на компанията включва бизнес подходите и инициативите, които тя използва за привличане на клиенти, конкуренция и укрепване на позицията си на пазара. Целта е съвсем проста: да ръководите бизнеса си етично и честно с вашите конкуренти, да постигнете конкурентно предимство на пазара и да създадете своя клиентела: кръг от лоялни клиенти. Конкурентната стратегия на компанията обикновено включва както нападателни, така и защитни действия, предприети в зависимост от промените в пазарната ситуация. В допълнение, конкурентната стратегия предвижда краткосрочни тактически ходове за незабавна реакция на ситуацията и дългосрочни действия, от които зависят бъдещите конкурентни способности на компанията и нейната позиция на пазара.

Конкурентната стратегия е по-тесен по обхват от бизнес стратегията. Бизнес стратегията разглежда не само въпроса за това как да се конкурира, но също така отразява функционалните стратегии, действия и планове на ръководството за работа в различни индустриални условия, както и как мениджърите решават стратегически проблеми. Конкурентната стратегия се занимава единствено с плановете на ръководството да се конкурира и да предостави допълнителна стойност на клиентите.

Има пет възможности за подход към конкурентната стратегия на компанията:

1) Стратегия за лидерство в разходите осигурява намаляване на общите разходи за производство на продукт или услуга, което привлича голям брой купувачи.

2) Стратегия за широка диференциация има за цел да придаде на продуктите на компанията специфични характеристики, които ги отличават от продуктите на конкурентни компании, което спомага за привличането на повече клиенти.

3) Стратегия за оптимални разходи дава възможност на клиентите да получат повече стойност за парите си чрез комбинация от ниски разходи и широка продуктова диференциация. Предизвикателството е да се осигурят оптимални разходи и цени спрямо производителите на продукти със сходни характеристики и качество.

4) Фокусирана стратегия или стратегия за пазарна ниша, базирана на ниски разходи , е насочен към тесен сегмент от купувачи, където компанията изпреварва своите конкуренти поради по-ниските производствени разходи.

5) Формулирана стратегия или стратегия за пазарна ниша, базирана на продуктова диференциация, има за цел да предостави на представителите на избрания сегмент стоки или услуги, които най-добре отговарят на техните вкусове и изисквания.

Ориз. 4

Изборът на една от петте конкурентни стратегии – лидерство в разходите, широка диференциация, разходи с добавена стойност, фокусирана ниска цена или фокусирана диференциация – трябва да създаде конкурентно предимство. Конкурентното предимство и позицията на компанията на пазара трябва да бъдат защитени от копиране от конкуренти и да бъдат привлекателни за купувачите.

Стратегията за постигане на лидерство в разходите е оправдана в следните случаи:

продуктите, произведени в индустрията, се различават малко един от друг (разликите в имената на марките са незначителни);

повечето купувачи са чувствителни към цената и купуват най-евтините продукти;

има много малко начини за постигане на продуктова диференциация, която ще задоволи клиентите;

повечето купувачи използват продукта по същия начин, така че изискванията към него от купувачите не се различават;

разходите на купувача за преминаване от един продавач, тоест от една марка към друга, са ниски или равни на нула;

Има много купувачи и те имат значителна сила да влияят върху нивото на цените.

За да получи предимство в разходите, една компания трябва да бъде по-умела от конкурентите в контролирането на структурата и потока на разходите или да намери начини за намаляване на разходите по цялата верига на стойността. Успехът съпътства тези компании, чието конкурентно предимство се основава на постоянното търсене на начини за спестяване на пари по цялата верига на стойността. Те са много умели в намирането на начини за намаляване на разходите на своя бизнес.

Стратегиите за диференциация създават конкурентно предимство чрез въвеждане на допълнителни атрибути и характеристики в продуктите на компанията, които конкурентите нямат. Това, което една фирма може да направи, за да създаде стойност за клиентите, е основата на диференциацията. Успех на диференциацията се състои в способността на компанията да намали разходите на купувача за използване на продукти, да отговори по-пълно на изискванията на купувача или да увеличи моралното удовлетворение на купувача от продуктите на компанията. Устойчивата диференциация обикновено се основава на уникалните вътрешни умения и мъжество на компанията, до които конкурентите нямат лесен достъп.

Стратегията за разходи и ползи съчетава стратегически усилия за намаляване на разходите със стратегически усилия за извършване на незначителни подобрения в качеството на продукта, услугата, производителността или външния вид. Целта на стратегията е да предостави на получателя повече стойност за парите му; с други думи, доближаване до конкурентите по основните точки, които определят параметрите „качество - услуга - характеристики - външен вид“, и побеждаване по отношение на разходите за извършване на всички необходими промени в продукта. Успехът на стратегията за оптимални разходи идва, когато една компания има уникален опит в създаването на по-добър продукт или услуга на по-ниска цена от своите конкуренти. Основното предимство на компанията в този случай е възможността едновременно да намали разходите за единица продукция и да направи съответните промени в продукта или услугата.

Конкурентното предимство на фокуса е свързано както с постигане на ниски разходи при обслужване на целева пазарна ниша, така и с развиване на способността да се предлага на купувачите в ниша продукт, който е различен от продуктите на конкурентите. С други думи, фокусът може да се основава на разходите или може да се основава на диференциация. Тази стратегия работи добре, когато:

изискванията на клиентите за конкретен продукт са различни;

няма други конкуренти, опитващи се да се специализират в този сегмент;

компанията няма възможност да работи в по-широк сегмент или на пазара като цяло;

Клиентските сегменти се различават значително по размер, темпове на растеж, рентабилност и влиянието на петте сили на конкуренцията, които правят някои сегменти по-привлекателни от други.

Има голямо разнообразие от нападателни действия, които могат да поддържат конкурентно предимство. Тези действия могат да бъдат насочени към силните или слабите страни на конкурентите, те могат да допринесат за завземането на незаето пространство или широкомащабна офанзива на много фронтове, да имат характер на партизанска война или превантивни удари. Обект на атака могат да бъдат лидери, компании, следващи лидера, малки или слаби компании в бранша.

Стратегическите подходи за защита на позицията на компанията могат да бъдат както следва:

правят се опити за укрепване на съществуващата позиция на компанията;

постоянно развитие и актуализиране на продуктите, което помага да се избегне остаряването на продуктите;

принуждавайки конкурентите да се откажат дори от опити за започване на нападателни действия.

Мениджърите трябва да разберат, че наборът от стратегически опции е очертан и ограничен:

първо, естеството на индустрията и условията на конкуренция в нея;

второ, конкурентоспособността на самата компания, нейната пазарна позиция и възможности.

По този начин конкурентните предимства на предприятието са реални или потенциални компетенции и способности, характеристики на неговите производствени, финансови, маркетингови и други дейности, които позволяват на предприятието в конкурентна среда да реализира икономическите си интереси с по-висока степен на ефективност от неговите състезатели. Всички видове конкурентни предимства на предприятието от гледна точка на начините за постигане на определени конкурентни позиции могат да бъдат разделени на две групи: предимства от нисък ред и предимства от висок ред. Конкурентното предимство и позицията на компанията на пазара трябва да бъдат защитени от копиране от конкуренти и да бъдат привлекателни за купувачите.

За да създаде и поддържа конкурентни предимства, както и да засили конкурентните позиции на пазара, всяка компания трябва да има подходяща стратегия. Има пет възможности за подход към конкурентната стратегия на компанията: стратегия за лидерство в разходите; стратегия за широка диференциация; оптимална разходна стратегия; фокусирана стратегия или стратегия за пазарна ниша, базирана на ниски разходи; формулирана стратегия или стратегия за пазарна ниша, базирана на продуктова диференциация.

Проблемът за анализиране на конкурентоспособността на едно предприятие е сложен и комплексен, тъй като конкурентоспособността се състои от много различни фактори. Този анализ обаче е необходим на предприятието за извършване на редица дейности, като: разработване на основните направления за създаване и производство на продукти, които се търсят; оценка на перспективите за продажба на конкретни видове продукти и формиране на продуктова гама; определяне на цените на продуктите и др. Сложността на категорията конкурентоспособност се определя от разнообразието от подходи и методи за нейния анализ.

Честно казано, конкурентни предимства- Това е тема, към която имам двойствено отношение. От една страна, възстановяването на компания от конкуренти на пазара е много интересна задача. Особено когато компанията на пръв поглед е като всички останали и не се отличава с нищо особено. По този въпрос имам принципна позиция. Убеден съм, че всеки бизнес може да се възстанови, дори да е един от хиляда и да търгува на цени над средните за пазара.

Видове конкурентни предимства

Условно всички конкурентни предимства на всяка организация могат да бъдат разделени на две големи групи.

1. Натурални (цена, условия, условия на доставка, авторитет, клиенти и др.)
2. Изкуствени (персонален подход, гаранции, промоции и др.)

Естествените ползи имат по-голяма тежест, защото представляват фактическа информация. Изкуствените предимства са по-скоро манипулация, която при правилно използване може значително да засили първата група. Ще се върнем към двете групи по-долу.

Сега идва забавната част. Дори ако една компания се смята за същата като всички останали, е по-ниска от конкурентите по отношение на цените и вярва, че не се откроява по никакъв начин, тя все още има естествени предимства, плюс това може да бъде направена изкуствена. Просто трябва да отделите малко време, за да ги намерите и формулирате правилно. И тук всичко започва с конкурентен анализ.

Конкурентен анализ, който не съществува

Знаете ли кое е най-удивителното нещо в Runet? 80-90% от фирмите не правят анализ на конкуренцията и не подчертават предимствата на компанията въз основа на нейните резултати. Това е всичко, но това, което имате достатъчно време и енергия в повечето случаи, е да погледнете вашите конкуренти и да откъснете някои елементи от тях. Това е цялата настройка. И именно тук клишетата растат главоломно. Кой според вас пръв измисли израза „Млада и динамично развиваща се компания”? Няма значение. Мнозина го взеха и... тихомълком го осиновиха. На тишина. По същия начин се появиха и клишетата:

• Индивидуален подход
• Висококвалифициран професионализъм
• Високо качество
• Първокласно обслужване
• Конкурентни цени

И много други, които всъщност не са конкурентни предимства. Дори само защото никоя компания със здрав разум не би казала, че служителите й са аматьори, а качеството е малко по-лошо от никакво.

Като цяло съм изненадан от отношението на някои бизнесмени. Ако говорите с тях, всичко „някак си“ работи за тях, поръчките „някак си“ минават, има печалба - и добре. Защо да измисляте, описвате и броите нещо? Но веднага щом нещата започнат да стават трудни, тогава всички си спомнят за маркетинга, диференцирането от конкурентите и предимствата на компанията. Трябва да се отбележи, че никой не брои парите, които са загубени поради такъв несериозен подход. Но това също е печалба. Може да бъде...

В 80-90% от случаите бизнесът на Runet не провежда конкурентен анализ и не показва предимствата на компанията на своите клиенти.

Всичко това обаче има и положителна страна. Когато никой не показва своите предимства, е по-лесно да се възстанови. Това означава, че е по-лесно да привлечете нови клиенти, които търсят и сравняват.

Конкурентни предимства на продукти (продукти)

Има и друга сериозна грешка, която много фирми правят, когато формулират ползите. Но тук си струва веднага да споменем, че това не се отнася за монополистите. Същността на грешката е, че на клиента се показват предимствата на продукта или услугата, но не и на компанията. На практика това изглежда така.

Ето защо е много важно правилно да се постави акцент и да се изведат на преден план ползите и емоциите, които човек получава и изпитва при работа с организацията, а не от закупуването на самия продукт. Пак казвам, това не се отнася за монополисти, които произвеждат продукт, който е неразривно свързан с тях.

Основни конкурентни предимства: естествени и изкуствени

Време е да се върнем към разновидностите на ползите. Както вече казах, те могат да бъдат разделени на две големи групи. Ето ги и тях.

Група № 1: естествени (действителни) ползи

Представителите на тази група съществуват сами, като факт. Само много хора не пишат за тях. Някои го смятат за очевидно, други защото се крият зад корпоративни клишета. Групата включва:

Цена- едно от най-силните конкурентни предимства (особено когато няма други). Ако вашите цени са по-ниски от тези на вашите конкуренти, напишете колко. Тези. не „ниски цени“, а „цени 20% под пазарните“. Или „Цени на едро към дребно“. Числата играят ключова роля, особено когато работите в корпоративния сегмент (B2B).

Време (време). Ако доставяте стоки от днес за днес, кажете го. Ако доставяте до отдалечени райони на страната за 2-3 дни, кажете ни за това. Много често въпросът за времето за доставка е много остър и ако сте разработили добре логистиката, тогава напишете конкретно къде и за колко можете да доставите стоките. Отново избягвайте абстрактни клишета като „бърза/бърза доставка“.

Опит.Ако вашите служители се интересуват от това, което продавате, и знаят всички тънкости на вашия бизнес, пишете за това. Купувачите обичат да работят с професионалисти, с които могат да се консултират. Освен това, когато купуват продукт или услуга от опитен продавач, клиентите се чувстват по-сигурни, което ги доближава до покупката от вас.

Специални условия.Ако имате специални условия за доставка (разсрочено плащане, отложено плащане, отстъпки, наличие на шоурум, географско местоположение, широка складова програма или асортимент и др.). Всичко, което конкурентите нямат, ще свърши работа.

Власт.Сертификати, дипломи, дипломи, големи клиенти или доставчици, участия в изложения и други доказателства, които повишават значимостта на вашата компания. Статутът на признат експерт е голяма помощ. Това е, когато служителите на компанията говорят на конференции, имат добре популяризиран канал в YouTube или дават интервюта в специализирани медии.

Тясна специализация.Представете си, че имате автомобил Мерцедес. И пред вас има два сервиза: специализиран сервиз, който се занимава само с Mercs, и мултидисциплинарен, който ремонтира всичко - от УАЗ до трактори. Към кой сервиз ще се обърнете? Залагам на първото, дори и да е с по-високи цени. Това е един от видовете уникално предложение за продажба (USP) - вижте по-долу.

Други реални ползи.Например, може да имате по-широка гама от продукти от вашите конкуренти. Или специална технология, която другите нямат (или която всеки има, но за която конкурентите не пишат). Всичко може да се случи тук. Основното е, че имате нещо, което другите нямат. Като факт. Това също представлява вашето USP.

Група № 2: изкуствени предимства

Особено обичам тази група, защото помага много в ситуации, в които компанията на клиента няма никакви предимства като такава. Това е особено вярно в следните случаи:

1. Млада фирма, която току-що навлиза на пазара, няма клиенти, няма случаи, няма прегледи. Като опция специалистите напускат по-голяма компания и организират своя собствена.
2. Компанията заема ниша някъде по средата: тя няма широка гама, като големите търговски вериги, и няма тясна специализация. Тези. продава стоки, като всички останали, на цени малко над средните за пазара.
3. Компанията има някои корекции, но е същата като конкурентите си. Тези. всеки в нишата използва едни и същи реални предимства: отстъпки, опит и т.н.

И в трите случая въвеждането на изкуствени предимства помага. Те включват:

Добавената стойност.Например, вие продавате лаптопи. Но не можете да се конкурирате по цена с по-голям продавач. След това използвате трик: инсталирайте операционна система и основен набор от програми на вашия лаптоп, като го продавате малко повече. С други думи, създавате добавена стойност. Това включва и различни промоции а ла „Купи и спечели...“, „При закупуване на апартамент – тениска подарък“ и др.

Персонална настройка.Работи чудесно, когато всички наоколо се крият зад корпоративни клишета. Същността му е, че показвате лицето на компанията (например директора) и въвличате. Работи чудесно в почти всяка ниша: от продажба на детски играчки до блиндирани врати.

Отговорност.Много силно предимство, което използвам активно на уебсайта на моята лаборатория. Комбинира се перфектно с предходната точка. Хората обичат да работят с хора, които не се страхуват да поемат отговорност за продуктите и/или услугите, които продават.

Отзиви.При условие, че са истински. Колкото по-авторитетен е човекът, който ви дава обратна връзка, толкова по-силно е въздействието върху аудиторията (вижте тригера „”). Прегледите на бланка с печат и подпис работят по-добре.

Демонстрация.Най-добрата презентация е демонстрация. Да кажем, че нямате други предимства. Или има, но имплицитно. Направете ясно представяне на това, което продавате. Ако това са услуги, покажете как ги предоставяте, направете видео. В същото време е важно да поставите акцентите правилно. Например, ако проверявате всеки продукт за функционалност, кажете ни за него. И това ще бъде предимство за вашата компания.

Случаи.Това е един вид визуална демонстрация на решени проблеми (завършени проекти). Винаги препоръчвам да ги описвате, защото работят чудесно за продажби. Но има ситуации, когато няма дела. Това важи особено за младите компании. След това можете да направите така наречените изкуствени калъфи. Идеята е проста: направете услуга на себе си или на хипотетичен клиент. Като опция - на реален клиент по взаимно съгласие (в зависимост от вида на услугите, ако е възможно). По този начин ще имате случай, който можете да покажете и да демонстрирате своята компетентност.

Уникално предложение за продажба.Вече говорихме за това малко по-високо. Същността му е, че въвеждате някакъв детайл или разкривате информация, която ви отличава от вашите конкуренти. Вземете мен например. Предоставям копирайтинг услуги. Но много специалисти предоставят широка гама от копирайтинг услуги. И моето USP е, че гарантирам резултати, изразени в числа. Тези. Работя с числа като обективен показател за представяне. И е закачливо. Можете да научите повече за USP в.

Как да намерите и правилно да опишете предимствата на компанията

Както вече казах, твърдо вярвам, че всяка компания има своите предимства (и недостатъци, но това вече няма значение :)). Дори да е силна средна селянка и да продава всичко като всички останали. И дори да ви се струва, че вашата компания не се отличава с нищо, най-лесният начин да разберете ситуацията е да попитате директно клиентите, които вече работят с вас. Бъдете готови, че отговорите може да ви изненадат.

Най-лесният начин да разберете силните страни на вашата компания е да попитате клиентите си защо са избрали именно вас.

Някой ще каже, че работи с вас, защото сте по-близо (географски). Някои ще кажат, че вдъхвате доверие, а други просто са ви харесали. Съберете и анализирайте тази информация и това ще увеличи печалбите ви.

Но това не е всичко. Вземете лист хартия и напишете силните и слабите страни на вашата компания. Обективно. Като духом. С други думи, какво имате и какво нямате (или все още нямате). В същото време се опитайте да избегнете абстракциите, като ги замените с конкретика. Вижте примерите.

Не за всички предимства може и трябва да се пише на един и същи сайт. Въпреки това, на този етап задачата е да се запишат колкото се може повече силни и слаби страни на предприятието. Това е важна отправна точка.

Вземете химикал и хартия. Разделете листа на две колони и в едната запишете предимствата на фирмата, а във втората - недостатъците. Може и с чаша кафе. Не гледайте офиката, тя е там само за атмосферата.

Да, имаме, но това

Вижте примерите:

Схванахте идеята. Това ви дава няколко вида конкурентни предимства:

1. Естествен (фактическа информация, която имате, която ви отличава от вашите конкуренти)
2. Изкуствени (усилватели, които също ви отличават от конкурентите - гаранции, персонален подход и др.)
3. „Превключвателите“ са недостатъци, които се превръщат в предимства. Те допълват първите две точки.

Малък трик

Използвам този трик от време на време, когато не е възможно да покажа напълно силните си страни, а също и в редица други случаи, когато имам нужда от нещо по-„тежко“. Тогава не просто пиша предимствата на компанията, а ги комбинирам с ползите, които клиентът получава от продукта или услугата. Оказва се нещо като „експлозивна смес“.

Вижте как изглежда това на практика.

• Беше:Опит 10 години
• стана:Спестяване на бюджет до 80% благодарение на 10 години опит

Или друг пример.

• Беше:Ниски цени
• стана:Цената е с 15% по-ниска, плюс 10% намаление на транспортните разходи благодарение на собствения автопарк.

Можете да научите подробно как правилно да формирате обезщетения от.

Резюме

Днес разгледахме видовете основни конкурентни предимства на една компания и, използвайки примери, разгледахме как да ги формулираме правилно. В същото време е важно да разберете, че всичко, което направихме днес, трябва по подразбиране да бъде част от конкурентната стратегия (ако се разработва). С други думи, всичко ще работи по-добре, когато е свързано в една система.

Наистина се надявам, че информацията в тази статия ще разшири вашите възможности и ще ви позволи да провеждате конкурентен анализ по-ефективно. От своя страна, ако имате въпроси, задайте ги в коментарите.

Сигурна съм, че ще успеете!

(UKP) е стабилна във времето стойност, значимост, създадена от компания за нейните потребители, в рамките на единна пазарна стратегия, основана на специална комбинация от ресурси и възможности, която не може да бъде повторена от конкурентите за дълго време.

Терминът устойчиво конкурентно предимствоидва от английското "устойчиво конкурентно предимство" (SCA).

Устойчиво конкурентно предимство- е резултат от рационална комбинация от изключителни ресурси и ценни за потребителите възможности, които са изключително ограничени и трудни за възпроизвеждане. Въпросът не е толкова в самите способности и ресурси, а в уникалността и стабилността на техните комбинации. Фирмите, използващи такива комбинации, се фокусират върху колективното обучение и координирането на усилията на всички служители за изграждане на специфични колективни компетенции.

Трайност на конкурентното предимствозависи от скоростта, с която ресурсите и способностите, на които се основава, се амортизират или остаряват.

Целта на устойчивото конкурентно предимство– дават на собственика пазарно предимство сред конкурентите, а често и първенство на пазара. Устойчивото конкурентно предимство позволява на бизнеса да поддържа и подобрява конкурентната си позиция на пазара и да оцелее в борбата с конкурентите.

Класификация на конкурентните предимства. Съществува доста ясна класификация на конкурентните предимства на компанията. Основата на тази класификация е теорията на М. Портър за конкурентното предимство.

Видове конкурентни предимства:

• лидерство в разходите (ниски разходи);
• диференциация;
• фокусиране

Първите два типа могат да се разглеждат в широк или тесен формат, което води до третия тип жизнеспособна конкурентна стратегия.

Критерии за уникално конкурентно предимство:

В най-общ смисъл, устойчивото конкурентно предимство отговаря на четири критерия:

• осигуряват ползи за потребителите;
• те са уникални и не могат да бъдат повторени от конкуренти;
• те са стабилни във времето

Източници на конкурентно предимство:

• създаване на уникално предложение за продажба (USP, unique selling proposition - USP);
• създаване на иновации;
• ефективно лидерство;

От стратегическа гледна точка, устойчиво конкурентно предимствозависи от способността на фирмата да мобилизира политическа и културна подкрепа за използването на ценни ресурси. В икономическата теория има три концепции, които обхващат основните източници на формиране на конкурентно предимство на фирмата в съвременната икономика: институционален, пазарИ ресурс.

В рамките на институционалния подходИзточникът на конкурентно предимство е интеграцията на компанията в заобикалящата я бизнес среда, нейното информационно поле и системата от индустриални и пазарни отношения.

Пазарна концепциясе основава на факта, че успехът на една компания в конкуренцията зависи от спецификата на индустрията, вида и мащаба на конкуренцията, както и от. върху поведението на самата фирма на пазара.

Ресурсен подходсе основава на твърдението, че пазарната позиция на една компания се основава на уникалната комбинация от нейните материални и нематериални ресурси и тяхното управление, следователно уникалната комбинация от оригинални и трудни за копиране специфични видове ресурси действа като източник на конкурентно предимство .

Идеята за устойчиво уникално конкурентно предимствобеше обявено през 1984 г., когато Дж. Дей предложи типовете стратегии, които биха помогнали да се направи конкурентното предимство устойчиво. Терминът SCA (устойчиво конкурентно предимство) се появява през 1985 г., когато М. Портър дефинира основните видове конкурентни стратегии на фирмите: ниски разходи и диференциация, позволяваща постигане на устойчиво конкурентно предимство.

Най-ясната формулировка на концепцията за SCA (SCA) е представена през 1991 г. от Барни: „Може да се каже, че една фирма има устойчиво конкурентно предимство, ако прилага стратегия за създаване на стойност и предимства, които не могат да бъдат незабавно приложени от нито един съществуващ или потенциален конкурент, фактът, че тези други конкуренти не са в състояние да копират, компенсира ползите, получени от тази стратегия."

Устойчивото конкурентно предимство не се ограничава само до фирмите, но също и за региони и държави.

За разлика от конкурентоспособността на продукта, конкурентоспособността на една организация не може да бъде постигната за кратък период от време. Конкурентоспособността на една организация има кумулативен ефект и се постига чрез дългосрочна и безупречна работа на пазара.

Брой импресии: 17461

За да работи успешно едно предприятие на пазара, то трябва да има предимство пред организации, които произвеждат подобни продукти или предоставят подобни услуги. Конкурентното предимство е концентрирана проява на превъзходство над конкурентите в различни области на дадена организация, измерено чрез икономически, както и финансови показатели. Не трябва да се разбира като потенциална възможност за предприятие. Това не е възможност, а факт, който възниква в резултат на реалните предпочитания на определен кръг купувачи. В бизнеса конкурентното предимство е една от основните, основни цели и резултат от икономическата дейност на предприятието. За постигането на тази цел са необходими усилията на целия екип на организацията.

Конкурентно предимство може да се появи, ако вашето предприятие има ниска цена на стоки или услуги, високо ниво на продуктова диференциация, оптимална иновация и сравнително бърз отговор на пазарните нужди. Това включва производителност на труда и квалификация на персонала, висок професионализъм на мениджърите и високо ниво на стратегическо управление.

Конкурентното предимство е сравнително по своята същност, тъй като може да бъде идентифицирано само чрез влияние върху ефективността на продажбите.

Броят на предпочитаните избори от страна на респондентите може да служи като отражение на оценката на продукта, която е резултат от маркетингов анализ.

В специална позиция са продукти, които имат уникални характеристики, които нямат аналози. Такива продукти, които имат абсолютни конкурентни предимства, имат (в допълнение към уникалната стойност) и факта, че за известно време преодоляват границите на конкуренцията и са монополисти на пазара. Но този тип монопол, подкрепян от държавата, се консолидира чрез метода на патентоване на нови характеристики на продукта. Тези абсолютни предимства ще създадат допълнителен стимул за научно и технологично развитие, което ще спомогне за развитието на конкуренцията.

Конкурентното предимство на всеки икономически субект не може да бъде универсално, то може да бъде само относително.

За постигането му са необходими цял набор от мерки, но те може да не са достатъчни, тъй като външните фактори могат да бъдат по-силни.

Теорията на Портър за конкурентното предимство е посветена на анализа на влиянието на различни фактори върху организацията. В работата си „Международна конкуренция” (1990) той стига до следния извод: глобалните конкурентни предимства на националните предприятия зависят най-вече от макроикономическата и социална среда, в която те работят в страната. Макросредата се определя не само от производствени фактори, но и от фактори като търсене на вътрешния пазар; развитие на свързани отрасли; ниво на управление в страната; ниво на конкуренция; държавна икономическа политика; случайни събития (война, неочаквани открития и др.). Наличието на тези шест фактора до голяма степен определя конкурентните предимства на организациите, отраслите и държавите на глобалния пазар.

Светът не стои неподвижен, информацията се актуализира непрекъснато, а участниците на пазара търсят маркетингови идеи, начини за правене на бизнес и нови възгледи за своя продукт. Всеки бизнес е тестван за сила от своите конкуренти, така че при разработването на стратегия за развитие е разумно да се вземат предвид тяхното влияние, пазарен дял, позиции и поведение.

Какво е конкурентно предимство

Конкурентното предимство е определено превъзходство на компания или продукт над други участници на пазара, което се използва за укрепване на позицията му при достигане на планираното ниво на печалба. Конкурентното предимство се постига чрез предоставяне на клиента на повече услуги, по-високо качество на продуктите, относителна евтиност на стоките и други качества.

Конкурентно предимство за бизнеса осигурява:

– перспективи за дългосрочен растеж;

– стабилност на работата;

– получаване на по-висока норма на печалба от продажба на стоки;

– създаване на бариери за нови играчи при навлизане на пазара.

Нека отбележим, че конкурентни предимства винаги могат да бъдат намерени за всеки тип бизнес. За да направите това, трябва да извършите компетентен анализ на вашия продукт и продукта на конкурента.

Какви видове конкурентни предимства има?

Какво ви позволява да създавате конкурентни предимства за бизнеса? Има 2 варианта за това. На първо място, самият продукт може да осигури конкурентни предимства. Един вид конкурентно предимство е цената на продукта. Купувачите често предпочитат да закупят продукт само защото е евтин спрямо други оферти с подобни свойства. Поради ниската си цена, даден продукт може да бъде закупен дори ако не предоставя голяма потребителска стойност на купувачите.

Второто конкурентно предимство е диференциацията. Например, когато даден продукт има отличителни характеристики, които го правят по-привлекателен за потребителя. По-специално, диференциацията може да бъде постигната чрез характеристики, които не са свързани с потребителските свойства. Например поради търговската марка.

Ако една компания създаде конкурентно предимство за своя продукт, тя може уникално да разграничи своята позиция на пазара. Това може да се постигне чрез монополизиране на част от пазара. Вярно е, че такава ситуация противоречи на пазарните отношения, тъй като купувачът е лишен от възможността да избира. На практика обаче много компании не само си осигуряват такова конкурентно предимство на продукта, но и го поддържат за доста дълго време.

4 критерия за оценка на конкурентните предимства

полезност. Предложеното конкурентно предимство трябва да бъде от полза за операциите на компанията и също така трябва да повиши рентабилността и развитието на стратегията.

Уникалност. Конкурентното предимство трябва да отличава продукта от неговите конкуренти, а не да ги копира.

Сигурност. Важно е законово да защитите конкурентното си предимство и да направите копирането му възможно най-трудно.

Стойност за целевата аудитория на бизнеса.

Стратегии за конкурентно предимство

1. Лидерство в разходите.Благодарение на тази стратегия компанията получава приходи над средните за индустрията поради ниската себестойност на производството си, въпреки високата конкуренция. Когато една компания получи по-висок процент на печалба, тя може да реинвестира тези средства, за да поддържа продукта, да информира за него или да победи конкурентите поради по-ниски цени. Ниските разходи осигуряват защита от конкуренти, тъй като приходите се запазват в условия, които не са достъпни за другите участници на пазара. Къде можете да използвате стратегия за лидерство в разходите? Тази стратегия се използва, когато има икономии от мащаба или когато има перспектива за постигане на по-ниски разходи в дългосрочен план. Тази стратегия се избира от компании, които не могат да се конкурират в индустрията на продуктово ниво и работят с диференциационен подход, осигуряващ отличителни характеристики на продукта. Тази стратегия ще бъде ефективна, когато има голям дял потребители, които са чувствителни към цената.

• Информация за конкурентите: 3 правила за нейното събиране и използване

Тази стратегия често изисква унификация и опростяване на продукта, за да се улеснят производствените процеси и да се увеличат производствените обеми. Може също така да изисква високо ниво на първоначална инвестиция в оборудване и технология за намаляване на разходите. За да бъде тази стратегия ефективна, е необходим внимателен контрол на трудовите процеси, дизайна и разработването на продукта, с ясна организационна структура.

Лидерството в разходите може да бъде постигнато чрез определени възможности:

– ограничен достъп на предприятието до получаване на евтини ресурси;

– компанията има възможност да намали производствените разходи поради натрупан опит;

– управлението на производствения капацитет на компанията се основава на принципа, който насърчава икономии от мащаба;

– компанията осигурява стриктно управление на нивата на своите запаси;

– строг контрол на режийните и производствените разходи, изоставяне на малки операции;

– наличие на технология за най-евтино производство в индустрията;

– стандартизирана продукция на фирмата;

2 стъпки за изграждане на конкурентно предимство

Александър Мариенко, мениджър проекти на групата компании A Dan Dzo, Москва

Няма ясни инструкции за създаване на конкурентно предимство, като се вземе предвид индивидуалността на всеки пазар. В такава ситуация обаче можете да се ръководите от определен логически алгоритъм:

Определете целевата аудитория, която ще купи вашия продукт или ще повлияе на това решение.

Определете реалната нужда на такива хора, свързана с вашите услуги или продукти, която все още не е удовлетворена от доставчиците.

2. Диференциация. Когато работи с тази стратегия, компанията предоставя уникални свойства на своя продукт, които са важни за целевата аудитория. Следователно те ви позволяват да зададете по-висока цена за продукта в сравнение с конкурентите.

Стратегията за продуктово лидерство изисква:

– продуктът трябва да има уникални свойства;

– възможност за създаване на репутация на висококачествен продукт;

– висококвалифицирани служители;

– способност за защита на конкурентно предимство.

Предимството е възможността да се продава продуктът на по-високи цени от средните за индустрията, като се избягва пряката конкуренция. Благодарение на тази стратегия е възможно да се постигне по-добра ангажираност и лоялност към марката, при условията на компетентно изграждане на асортимента и наличието на конкурентни предимства.

Рискове или недостатъци от използването на диференцирана маркетингова стратегия:

– възможна е значителна разлика в цените, поради което дори уникалните качества на продукта няма да привлекат достатъчен брой купувачи;

– един продукт може да загуби своята уникалност, когато неговите предимства се копират от по-евтини продукти.

Тази стратегия се използва за наситени пазари от компании, които са готови да направят големи инвестиции в промоция. Няма нужда да говорим за ниска цена - тя ще бъде по-висока от средната за пазара. Това обаче се компенсира от възможността за продажба на продукта на по-високи цени.

3. Ниша лидерство или фокус.Стратегията включва защита от основни конкуренти и заместващи продукти. В този случай е възможно да се постигне висока норма на печалба чрез по-ефективно задоволяване на нуждите на тясна аудитория от потребители. Тази стратегия може да се основава на всякакъв вид конкурентно предимство - широтата на предлагания асортимент или по-ниската цена на продукта.

В този случай компанията е с ограничен пазарен дял, но не се нуждае от значителни инвестиции за разработване на продукта, което е шанс за оцеляване на малките предприятия.

Рискове и недостатъци от използването на стратегия за фокусиране:

– има голяма вероятност от големи разлики в цените на продуктите спрямо водещите марки на пазара, което може да изплаши целевата аудитория;

– вниманието на големите пазарни участници се пренасочва към нишовите сегменти, в които компанията работи;

– сериозна опасност от намаляване на разликата между нуждите на индустрията и пазарната ниша.

Къде да използвате стратегия за нишово лидерство? Работата с тази стратегия е препоръчителна за малки компании.Най-ефективна е, когато пазарът е наситен, има силни играчи, когато разходите са високи или разходите не са конкурентни в сравнение с лидерите на пазара.

Три етапа на стратегия за обслужване

Етап I. Иновация. Когато някой от участниците на пазара въведе нещо ново по отношение на обслужването на клиентите. През този период компанията се откроява с наличието на ново конкурентно предимство.

Етап II. Пристрастяване. Предлаганата услуга става позната на потребителите и постепенно се въвежда аналог в дейността на конкурентите.

Етап III. Изискване. За потребителите тази оферта се превръща в неразделен елемент от услуга или продукт, превръщайки се в стандарт.

Как да проверите нивото на обслужване във вашата компания

• Провеждане на неофициални проучвания. Главният изпълнителен директор и другите мениджъри трябва да разберат мненията на потребителите относно предлаганата услуга.
• Провеждане на официални проучвания (фокус групи). Би било рационално да включите както потребителите, така и представители на всички отдели на вашата компания за тези събития.
• Наемете външни консултанти за проучване на служителите на компанията. При външни консултанти стойността на отговорите се увеличава (при по-откровени отговори).

Как да подобрим услугата

Татяна Григоренко, управляващ партньор на 4B Solutions, Москва

Нека да разгледаме общи съвети за подобряване на обслужването в компаниите.

1. Изненадайте, повлияйте на емоциите. Обикновено на посетителите в офиса се предлага пакетиран чай или разтворимо кафе. Решихме да изненадаме приятно нашите клиенти - на посетителя се предлага избор от 6 вида професионално приготвено кафе, 6 отлични сорта чай с авторски шоколад за десерт.

2. Нарушавайте правилата. На днешния пазар е неефективно да бъдеш като всички останали; трябва да си по-добър от останалите.

3. Вслушвайте се в клиентите си. Трябва ли да питате клиентите си какво би им било интересно?

Как да създадем конкурентно предимство

Когато развивате конкурентно предимство, има девет критерия за успешен вариант, които трябва да имате предвид:

1) Уникалност.

2) Дългосрочни. Конкурентното предимство трябва да представлява интерес за най-малко три години.

3) Уникалност.

4) Достоверност.

5) Привлекателност.

6) Have ReasonstoBelieve (причина за доверие). Конкретни причини, които ще накарат купувачите да повярват.

7) Бъдете по-добри. Купувачите трябва да разберат защо този продукт е по-добър от другите.

8) Имайте обратното. Трябва да има пълна противоположност на пазара. В противен случай това няма да бъде конкурентно предимство.

9) Краткост. Трябва да се побере в изречение от 30 секунди.

Етап 1. Правим списък с всички предимства

Ползите от продукта се търсят, както следва:

– питаме купувачите какви конкурентни предимства се надяват да получат от вашия продукт;

– направете подробен списък на всички свойства, които продуктът притежава, въз основа на характеристиките от модела „маркетингов микс”:

1) Продукт

Какво можете да кажете за продукта:

– функционалност;

– символи на марката: лого, име, корпоративна идентичност;

– външен вид: опаковка, дизайн;

– необходимо качество на продукта: от позицията на целевия пазар;

– обслужване и поддръжка;

– асортимент, вариативност.

2) Цена

Какво можете да кажете за цената:

– ценова стратегия за навлизане на пазара;

– цена на дребно: продажната цена на даден продукт трябва задължително да съответства на желаната цена на дребно, само ако компанията не се превърне в последното звено в цялата дистрибуторска верига.

– ценообразуване за различни канали за продажба; приемат се различни цени в зависимост от конкретно звено в дистрибуторската верига, конкретен доставчик;

– пакетно ценообразуване: с едновременна продажба на няколко фирмени продукта на специални цени;

– политика относно промоционални събития;

– наличие на сезонни промоции или отстъпки;

– възможност за ценова дискриминация.

3) Място на продажба

Необходимо е продуктът да бъде на пазара на точното място, за да може купувачът да го види и закупи в правилния момент.

Какво можете да кажете за мета продажбите:

– пазари за продажба или на които се планира продажбата на стоки;

– дистрибуционни канали за продажба на стоки;

– вид и условия на разпространение;

– условия и правила за излагане на стоките;

– въпроси на логистиката и управлението на запасите.

4) Промоция

Промоцията в този случай включва всички маркетингови комуникации за привличане на вниманието на целевата аудитория към продукта, с формиране на знания за продукта и ключови свойства, формиране на необходимост от закупуване на продукта и повторни покупки.

Какво можете да кажете за промоцията:

– стратегия за промоция: издърпване или натискане. Стратегията Push включва прокарване на стоки през търговската верига чрез стимулиране на посредниците и търговския персонал. Издърпване – „издърпване“ на продукти през дистрибуторската верига чрез стимулиране на потребителите, крайното търсене на техния продукт;

– целеви стойности на знания, лоялност към марката и потребление сред целевата аудитория;

– необходим маркетингов бюджет, SOV в сегмента;

– география на вашето общуване;

– комуникационни канали за контакт с потребителите;

– участие в специализирани шоута и събития;

– медийна стратегия на вашия бранд;

– PR стратегия;

– промоции за следващата година, събития, насочени към стимулиране на продажбите.

5) Хора

– служители, които представляват вашия продукт и компания;

– търговски персонал в контакт с целевите потребители на продукта;

– потребители, които са „лидери на общественото мнение“ в своята категория;

– производители, от които може да зависи качеството и цената на продукта;

– към тази група принадлежат и привилегировани потребителски групи, включително VIP клиенти и лоялни клиенти, които генерират продажби за компанията.

Какво можете да кажете за работата с хора:

– програми за създаване на мотивация, с развитие на съответните компетенции и умения сред служителите;

– методи за работа с хора, от които зависи мнението на потребителската аудитория;

– програми за обучение и лоялност на своя търговски персонал;

– методи за събиране на обратна връзка.

6) Процес

Това се отнася за пазара на услуги и B2B пазара. „Процес“ се отнася до взаимодействието между компанията и потребителите. Именно това взаимодействие представлява основата за пазаруване на пазара с формирането на потребителска лоялност.

• Уникално предложение за продажба: примери, съвети за развитие

Можете да говорите за програми за подобряване на процеса на предоставяне на услуги на вашите целеви клиенти. Целта е осигуряване на максимално комфортни условия за клиентите при закупуване и ползване на предлаганата услуга.

7) Физическа среда

Това важи и за пазара на услуги и B2B. Този термин описва какво заобикаля купувача по време на покупката на услуга.

Стъпка 2: Класирайте всички предимства

За оценка на списъка е най-подходяща тристепенна скала на важността на характеристиките:

1 точка - ползата от тази характеристика за целевите потребители не е ценна;

2 точки - ползата не е основна, което стимулира покупката на продукта на първо място;

3 точки - получената полза е едно от най-значимите свойства на предлаганата услуга.

Стъпка #3. Сравнете списъка с предимствата с конкурентите

Полученият списък от характеристики трябва да се сравни с вашите конкуренти според два принципа: наличието на това свойство в конкурента, дали състоянието на конкурента е по-добро или вашето.

Стъпка #4. Търсете абсолютни конкурентни предимства

Сред източниците на абсолютни конкурентни предимства трябва да се отбележи следното:

– продуктът е уникален поради едно или няколко свойства;

– уникалност в комбинация от свойства;

– специални компоненти на състава на продукта, уникална комбинация от съставки;

– определени действия се извършват по-добре, по-ефективно и бързо;

– характеристики на външен вид, форма, опаковка, начин на продажба или доставка;

– създаване и внедряване на иновации;

– уникални технологии, методи за създаване на продукт, патенти;

– квалификация на персонала и уникалност на неговия човешки капитал;

– способността да осигурите минимални разходи във вашата индустрия, като същевременно предполагате по-високи печалби;

– специални условия за продажба и следпродажбено обслужване за потребителите;

– наличие на достъп до ограничени суровини и ресурси.

Стъпка #5. Търсете „фалшиви“ конкурентни предимства

Първи ход. Бъдете първите, които обявиха свойствата на продуктите на конкурентите, преди те още да са ги съобщили на своята целева аудитория;

Индикатор за ефективност. Създаване на собствен индикатор за измерване на ефективността;

Любопитство и интерес. Можете да се откроите благодарение на фактор, който не се счита за решаващ при покупката, но ще ви позволи да привлечете вниманието на целевата аудитория.

Стъпка #6. Направете план за развитие и контрол

След като идентифицирате конкурентно предимство, трябва да формулирате два допълнителни плана за маркетингови действия - план за развитие на вашето конкурентно предимство през следващите няколко години и план за поддържане на релевантността на представеното предимство.

Как да анализираме текущите конкурентни предимства

Етап 1. Направете списък с параметри за оценка

Създайте списък с ключови конкурентни предимства на вашия продукт и конкуренти.

За оценка е най-подходяща тристепенна скала, по която се оценяват:

1 точка = параметърът не се отразява напълно в конкурентните предимства на продукта;

2 точки = параметърът не се отразява напълно в конкурентното предимство;

3 точки = параметърът е напълно отразен.

Етап 3. Направете план за развитие

Формирайте своя план за действие, насочен към подобряване на конкурентното предимство на компанията. Необходимо е да се планират подобрения по точки за оценка, които са получили по-малко от три точки.

Как да развием конкурентни предимства

Конкурентното поведение на пазара може да бъде три вида:

Творчески. Прилагане на мерки за създаване на нови компоненти на пазарните отношения за получаване на конкурентно предимство на пазара;

Адаптивна. Отчитане на иновативните промени в производството, изпреварване на конкурентите по отношение на модернизацията на производството;

Осигуряване и гарантиране. В основата е желанието за запазване и стабилизиране на получените конкурентни предимства и пазарни позиции в дългосрочен план чрез разширяване на асортимента, подобряване на качеството и допълнителни услуги за потребителите.

Продължителността на запазване на конкурентните предимства зависи от:

Източник на конкурентно предимство. Може да бъде конкурентно предимство от висок и нисък порядък. Предимството от нисък порядък се изразява в възможността за използване на евтини суровини, труд, компоненти, материали, горива и енергийни ресурси. В същото време конкурентите могат лесно да постигнат предимства от нисък порядък, като копират и търсят своите източници на тези предимства. Предимството на евтината работна ръка може да доведе и до негативни последици за предприятието. С ниските заплати на майсторите и шофьорите те могат да бъдат привлечени от конкурентите. Предимствата на високата поръчка са отличната репутация на фирмата, специално обучен персонал и производствено-техническа база.

Броят на очевидните източници на конкурентно предимство в предприятието. По-големият брой конкурентни предимства на едно предприятие ще усложни по-сериозно задачите на неговите преследвачи и конкуренти;

Постоянна модернизация на производството.

Как да оцелеем в криза и да запазим конкурентно предимство

Александър Идрисов, управляващ партньор на StrategyPartners, Москва

1. Дръжте пръста си на пулса на събитията. Един от служителите трябва да събира и анализира информация за състоянието и тенденциите на пазара, как тези тенденции могат да повлияят на бизнеса, като вземе предвид проучването на потребителските предпочитания, динамиката на търсенето, данните за инвеститорите и конкурентите.

2. Разработете най-песимистичната прогноза за вашата компания.

3. Фокусирайте се върху плащащите клиенти.

4. Фокусирайте се върху тесен кръг от задачи. Трябва внимателно да проучите бизнес модела на вашата компания. Това не означава, че трябва да премахнете всички области на вашата дейност. Но си струва да се съсредоточите върху тесен кръг от задачи, като изоставите второстепенни задачи или области, които могат да бъдат възложени на външни изпълнители.

• Преформулиране, или как да се справим с възраженията на клиентите

5. Обмислете сливане с конкуренти. Много компании вече са готови за съюзи с конкуренти при взаимно изгодни условия.

6. Поддържайте връзки с потенциални инвеститори. Особено важно условие по време на криза е да не губите контакт с инвеститорите, по-добре е да ги активирате, когато е възможно.

Информация за автора и фирмата

Александър Мариенко, мениджър проекти на групата компании A Dan Dzo, Москва. Завършва Факултета по финанси на Държавния университет в Нижни Новгород. Участвал в проекти (повече от 10, шест от които като мениджър), насочени към повишаване на рентабилността на бизнеса на компаниите и решаване на техните системни проблеми.

Джон ШоулПрезидент на ServiceQualityInstitute, Минеаполис (Минесота, САЩ). Смятан за основател на стратегията за обслужване. На 25-годишна възраст основава фирма, специализирана в обучение на компании за култура на обслужване. Автор на пет най-продавани книги по темата за услугите, преведени на 11 езика и продадени в повече от 40 страни.

ServiceQualityInstituteсъздадена от Джон Шоул през 1972 г. Специализира в разработването и прилагането на стратегии за услуги в компаниите. Специалистите на ServiceQualityInstitute са обучили повече от 2 милиона души. Главният офис се намира в Минеаполис, клоновете са разположени по целия свят (в 47 страни), техният дял е 70% от общия брой представителства на компанията. В Русия ServiceQualityInstitute и John Shoal са представени от ServiceFirst.

Татяна Григоренко, управляващ партньор на 4B Solutions, Москва.

4B Solutions Companyоснована през 2004 г. Предоставя аутсорсинг и консултантски услуги. Области на специализация: подобряване на системите за обслужване на клиенти, управление на кризи, професионална правна и счетоводна поддръжка на бизнеса. Персоналът на фирмата е над 20 души. Сред клиентите са Асоциацията на бизнес авиацията, Triol Corporation, заводът за металорежещи машини Rafamet (Полша), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup и веригата бутици Gaastra.

Александър Идрисов, управляващ партньор на StrategyPartners, Москва.

StrategyPartners.Сфера на дейност: стратегическо консултиране. Организационна форма: LLC. Местоположение: Москва. Численост на персонала: около 100 души. Основни клиенти (завършени проекти): компании Атлант-М, Атлант Телеком, Восток, ГАЗ, МТС, Прес Хаус, Разгуляй, Росенергоатом, Руски Машини, Талосто, "Тракторни заводи", "Уралсвязинформ", "Царицыно", издателства "Просвещение" “, „Ексмо“, Министерство на информационните технологии и комуникациите на Руската федерация, Министерство на регионалното развитие на Руската федерация, пристанище Мурманск, Росприроднадзор, администрации на Архангелска, Нижни Новгород, Томска област и Красноярска територия, компания Avantix.