Beich, E. Poslovanje konsaltinga. Osnove profesionalizma / prev. sa engleskog - St. Petersburg. : Peter, 2006. - 272 str. 3.

Biswas S., Twitchell D. Vodič za savjetovanje o upravljanju / trans. sa engleskog - M.: Williams, 2004. - 288 str. 4.

Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. Menadžment konsalting za korporativne organizacije. - M.: Infra-M, 2002. - 192 str. 5.

Bobrova, I.I., Zimin, V.A. Konsalting. Revizija u Ruskoj Federaciji, ZND i inostranstvu. - M.: Unipravex, 2002. - 360 str. 6.

Bobrova I.I., Zimin V.A. Savjetovanje u stilu golfa. Strateški marketing konsultantskih poslovnih usluga. - M.: Veršina, 2005. - 384 str. 7.

Vasiliev, G.A., Deeva, E.M. Menadžment konsalting. - M.: Jedinstvo-DANA, 2004. - 255 str. 8.

Weber, A.V., Danilov, V.D. Tehnologije znanja u konsaltingu i menadžmentu preduzeća. - M.: Nauka i tehnologija, 2003. - 176 str. 9.

Gončaruk, V. A. Algoritmi za transformaciju u poslovanju. - M.: Delo, 2001. - 296 str. 10.

Gončaruk, V.A. Marketing konsalting. - M.: Delo, 1998. - 251 str. jedanaest.

Gulkovsky, A.V., Rysyuk, V.N. Menadžment savjetovanje/vodič za pripremu ispita. - M.: Yurkniga, 2004. - 288 str. 12.

Gentle, R. Kako napraviti karijeru u konsaltingu? / lane sa engleskog - St. Petersburg. : Neva, 2003. - 192 str. 13.

Zilberman, M. Consulting. Metode i tehnologije / prev. sa engleskog - St. Petersburg. : Peter, 2005. - 432 str. 14.

Ivanov, M.S., Ferber, M.V. Vodič za marketinške konsultantske usluge. - M.: Alpina Business Books, 2003. -

Ivanov, M.A., Šusterman, D.M. Organizacija kao vaš alat. Ruski mentalitet i poslovna praksa. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 392 str. 16.

Kalyanov, G.N. Savjetovanje za automatizaciju poduzeća. - M.: Sinteg, 1997. - 316 str. 17.

Kapustin, P.A. Menadžment konsalting za rukovodioce. - St. Petersburg. : Business press, 2000. - 160 str. 18.

Savjetovanje budućnosti: Ekspresni kurs / ur. Karen Lee / trans. sa engleskog - M.: FAIR PRESS, 2004. - 256 str. 19.

Konsalting u Rusiji. Uvod u profesionalne metode rada.: Praktični vodič / ur. A.P. Posadsky. - M.: Infra-M, 1998. - 302 str. 20.

Menadžment konsalting, ili kako poboljšati svoje poslovanje / ur. K. Makhema. - Per. sa engleskog - M.: FAIR PRESS, 2005. - 392 str. 21.

Kotlyarevsky, Yu.L. Menadžment konsalting u Rusiji. - Rostov-n/D. : Phoenix, 2004. - 352 str. 22.

Krasovsky, Yu.D. Scenariji organizacionog savjetovanja / priručnik za obuku. - M.: OJSC "Štamparija "Novosti", 2000. - 366 str. 23.

Krol, L. Consulting. U potrazi za žanrom. - M.: Samostalna kompanija "Klasa", 2002. - 336 str. 24.

Crossman, F. Kako zaraditi novac u konsaltingu. - St. Petersburg. : Peter, 2000. - 240 str. 25.

Meister, D. Menadžment kompanije koja pruža stručne usluge / trans. sa engleskog - M.: Alpina Publisher, 2003. - 414 str. 26.

Makham, K. Menadžment konsalting / trans. sa engleskog - M.: Posao i usluge, 1999. - 267 str. 27.

Marinko, G.I. Menadžment konsalting/udžbenik. - M.: Infra-M, 2005. - 381 str. 28.

Mitchell, J. Put do srca klijenta / prev. sa engleskog - St. Petersburg. : Peter, 2005. - 224 str. 29.

Moroz, Yu. Menadžment konsalting: ništa nije jednostavnije. - M.: Phoenix, 2004. - 224 str. trideset.

Najdžel, M.L. Savjetovanje za menadžere. - Rostov-n/D. : Phoenix, 1997. - 512 str. 31.

Olshansky, D., Penkov, V. Političko savjetovanje. - St. Petersburg. : Peter, 2005. - 448 str. 32.

Olshevsky, A.S. Antikrizni RI i konsalting. - St. Petersburg. : Peter, 2003. - 432 str. 33.

Posadsky, A.P. Osnove konsaltinga / priručnik za nastavnike ekonomskih i poslovnih disciplina. - M.: Visoka ekonomska škola Državnog univerziteta, 1999. - 240 str. 34.

Prigozhin, A.I. Metode razvoja organizacija. - M.: MCFR, 2003. - 864 str. 35.

Pyatenko, S.V. Odabir revizora i konsultanta. - M.: FBK-PRESS, 1998. - 205 str. 36.

Pyatenko, S.V. Organizacija rada revizora i konsultanta. - M.: FBK-PRESS, 2001. - 376 str. 37.

Rumjanceva, Z.P., Alešnjikova, V.I. Smjernice za poslovnu igru ​​“Management Consulting”. - M.: Državni univerzitet za obrazovanje, 1998. - 48 str. 38.

Tourette-Turgy, K. Consulting. - St. Petersburg. : Neva, 2004. - 128 str. 39.

Menadžment konsalting. Uvod u struku / pod. ed. M. Kubra. - M.: Planum, 2004. - 976 str. 40.

Utkin, E.A. Konsalting. - M.: Ekmos, 2000. - 255 str. 41.

Šura, P. Menadžment konsalting. Vodič za tržište profesionalnih usluga. - M.: Kommersant XXI, Alpina Publisher, 2002. - 264 str. 42.

Yuksvyarav, R.K., Khabakuk, M.Ya., Leiman Y.I. Upravljačko savjetovanje: teorija i praksa. - M.: Ekonomija, 1988. - 240 str.

Izvor: Tokmakova N.O., Andriyanova M.V.. SAVJETOVANJE ZA UPRAVLJANJE / obrazovno-metodološki kompleks. - M.: Izdavačka kuća. EAOI centar. - 271 str.. 2009(original)

Uvod

Poglavlje 1. Teorijske osnove menadžment konsaltinga

1.2 Metode savjetovanja o upravljanju

1.3 Karakteristike nezavisnih konsultanata

1.4 Faze razvoja menadžment konsaltinga u Rusiji

1.5 Faze, faze i faze interakcije između konsultanta i menadžera osoblja

1.6 Istorija savjetovanja za upravljanje ljudskim resursima

2.3 Analiza prakse korišćenja nezavisnog konsaltinga u sistemu upravljanja

2.4 Analiza strukture upravljanja osobljem u AD Silvinit korišćenjem nezavisnih konsultantskih metoda

3.1 Opis studije

Zaključak

Bibliografija

Prijave

Handout

Uvod

Dinamično spoljašnje okruženje u savremenim uslovima zahteva od preduzeća da adekvatno reaguju na promene. Njegov odgovor se može razviti kako vlastitim naporima, tako i uz pomoć vanjske sile, što se u ovoj studiji podrazumijeva kao konsultantska pomoć. Međutim, bez obzira na to kako su promjene izvršene na konkretnom objektu upravljanja, pod njihovim uticajem dolazi do: formiranja novih modela upravljanja koji unose promjene u praksu upravljanja; povećanje opterećenja određenog sistema upravljanja, čime se aktuelizuje problem formiranja nove teorijske i metodološke osnove za menadžment u celini.

Potreba za pravovremenim prilagođavanjem ruskih preduzeća savremenim ekonomskim uslovima predodredila je istraživački interes za menadžment konsalting kao oblast javne prakse. Menadžment konsalting trenutno karakteriše dinamičan razvoj, kako na Zapadu tako i u Rusiji. Štaviše, u savremenim ekonomskim uslovima Rusije, razvoj njenog najsloženijeg, integrativnog tipa je od posebnog značaja: konsalting o restrukturiranju ruskih preduzeća.

Mnogi stručnjaci s pravom smatraju da menadžment konsalting svoj nastup duguje interesu preduzetnika za povećanje efikasnosti proizvodnje, a interesovanje za njega značajno raste u slučajevima kada konsalting postaje atribut konkurentske prednosti. Raznolikost vrsta poslovanja podrazumijeva prilično širok spektar usluga, tj. Od samog početka svog pojavljivanja ova vrsta društvene djelatnosti bila je raznolika.

Po našem mišljenju, upravo ova karakteristika menadžment konsaltinga, kao posebne vrste raznovrsne delatnosti, dovela je do toga da, uprkos prisustvu većeg broja konsultantskih škola koje razvijaju sopstvene pristupe i metode savetovanja, jedinstven stav nije formirana u definisanju suštine konsaltinga. Ovu činjenicu jasno potvrđuju istraživanja teorijskih i praktičnih pitanja menadžment konsaltinga u radovima domaćih i stranih autora: V.I. Alešnjikova, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigožina i drugi.

Prema našem mišljenju, savremena istraživanja u oblasti menadžment konsaltinga uglavnom su usmjerena na: analizu tipičnih situacija u upravljačkim i konsultantskim aktivnostima i razvijanje praktičnih preporuka za konsultante i menadžere o korištenju tehnika i tehnologija upravljanja i savjetovanja razvijenih uzimajući u obzir rezultate ovu analizu; širenje praktičnog i metodološkog konsultantskog iskustva među konsultantima i menadžerima; unapređenje procesa obuke za menadžere i konsultante; analiza rezultata testiranja novih tehnika i tehnologija savjetovanja i upravljanja; analiza postojećih koncepata savjetovanja; generalizacija praktičnog iskustva u konsaltingu i menadžmentu na teorijske principe; formiranje zajedničkog razumijevanja tipičnih problema organizacija i zajedničkog razumijevanja metoda za njihovo rješavanje među organizacionim liderima i konsultantima.

Neki strani istraživači smatraju da u konsultantskoj industriji ne postoji veliki jaz između formulisanja preporuka i njihove implementacije, jer su konsultanti, bez obzira na specijalizaciju, svjesni odgovornosti za donošenje djelotvornih promjena u organizaciji klijenta. Po našem mišljenju, ova pozicija karakteriše željeno, a ne stvarno stanje ove oblasti djelovanja, kako u Rusiji tako i na Zapadu. S tim u vezi postavlja se pitanje poboljšanja menadžment konsaltinga.

Sve složeniji uslovi savremenog menadžmenta zahtevaju stalni razvoj teorijskih koncepata menadžmenta i primenjenih tehnologija upravljanja. Nosioci novih teorijskih i primijenjenih znanja o problemima upravljanja su stručnjaci za konsalting menadžmenta, koji imaju sve značajniju ulogu u procesu upravljanja. Menadžment konsalting kao posebna oblast profesionalne delatnosti predstavlja stručnu pomoć stručnjaka menadžmenta i osmišljen je da, na osnovu naučne analize konkretnih proizvodnih situacija, razvije najprikladnije načine za poboljšanje efikasnosti preduzeća i metode njihove implementacije. , koristeći dostignuća savremene nauke o menadžmentu.

U teškim ruskim uslovima, kombinovanje naučnog razvoja sa stvarnim aktivnostima upravljanja postaje hitna potreba. Relevantnost studije određuje potreba upravljačke prakse za stručnim konsultantom koji dobro poznaje i nauku o proizvodnji i menadžmentu i koji je pozvan da poveže nauku i praksu kroz menadžment konsalting.

Svrha studije: proučavanje prakse korišćenja konsalting metoda i privlačenja nezavisnih konsultanata u sistem upravljanja.

Ciljevi istraživanja:

1. Proučavanje teorijskih izvora na temu istraživanja.

2. Analiza prakse upotrebe konsalting metoda u praksi upravljanja.

3. Analiza u OJSC “Silvinit” postojećeg sistema kadrovske politike primenom metoda operativnog menadžment konsaltinga.

Poglavlje 1. Teorijske osnove menadžment konsaltinga

1.1 Suština, svrha, ciljevi i faze savjetovanja menadžmenta

Postoji mnogo definicija menadžment konsaltinga. Postoje dva glavna pristupa savjetovanju.

Prvi ima širok funkcionalni pogled na savjetovanje. Fritz Steele to definira na sljedeći način: „Pod procesom konsultacija podrazumijevam bilo koji oblik pomoći u vezi sa sadržajem, procesom ili strukturom zadatka ili niza zadataka u kojima konsultant nije sam odgovoran za izvršenje zadatka, ali pomaže oni koji su za to odgovorni.”

Drugi pristup razmatra savjetovanje kao posebnu stručnu uslugu i identifikuje niz karakteristika koje ono treba da ima. Prema Larryju Greineru i Robertu Metzgeru, „Management consulting je ugovorna savjetodavna usluga koja pruža usluge organizacijama putem posebno obučenih i kvalifikovanih pojedinaca koji pomažu organizaciji klijenta da identificira probleme upravljanja, analizira ih, daje preporuke za rješavanje tih problema i pomaže ako je potrebno , provođenje odluka.” Ova dva pristupa se mogu smatrati komplementarnima.

Konkretno, Evropska federacija asocijacija ekonomskih i upravljačkih konsultanata (FEACO) daje sljedeću definiciju: „Konsultantsko savjetovanje o menadžmentu sastoji se od pružanja neovisnih savjeta i pomoći o pitanjima upravljanja, uključujući identifikaciju i procjenu problema i/ili prilika, preporuku odgovarajućih mjera i pomoć u njihovoj implementaciji." Američko udruženje konsultanata za ekonomiju i menadžment (ACME) i Institut menadžment konsultanata (IMC) pridržavaju se iste definicije.

U cilju potpunog razotkrivanja koncepta konsultantske delatnosti, smatramo prikladnim analizirati promene u postojećim formulacijama menadžment konsaltinga (Prilog 1) i promene u osnovnim principima konsultantske delatnosti (Prilog 2). Ako je početkom 1980-ih. Oni su sadržali samo principe koji se tiču ​​profesionalnih karakteristika konsultantskih usluga, ali kako smo krenuli ka tržišnoj ekonomiji, dopunjeni su karakteristikama konsaltinga kao poslovne delatnosti.

Analiza predstavljenih formulacija ne daje razloga da se bilo koja od njih uzme za model, jer svaka od njih obuhvata samo određeni aspekt konsultantske djelatnosti. Dakle, simbioza formulacija konsultantskih aktivnosti kao specifičnog oblika aktivnosti može dati potpuniju i sistematičniju definiciju.

Nudimo sljedeću definiciju konsultantskih aktivnosti.

Upravljačko savjetovanje je vrsta intelektualne profesionalne djelatnosti u kojoj kvalifikovani konsultant daje objektivne i nezavisne savjete koji doprinose uspješnom upravljanju organizacijom klijenta.

Zapadni teoretičari menadžment konsaltinga identifikuju sledeće karakteristične karakteristike menadžment konsaltinga.

Prvo, konsultanti pružaju profesionalnu pomoć rukovodiocima. Iskusni konsultanti rade kroz mnoge organizacije i uče da koriste svoje iskustvo kako bi pomogli novim i starim klijentima u raznim situacijama. Posljedično, oni su u stanju prepoznati zajedničke trendove i uobičajene uzroke problema. Štaviše, stručni konsultanti stalno prate literaturu o problemima upravljanja i razvoju teorija metoda i sistema upravljanja, kao i tržišnu situaciju. Dakle, oni djeluju kao veza između teorije upravljanja i prakse.

Drugo, konsultanti uglavnom daju savjete. To znači da su oni samo savjetnici i nemaju direktnu moć da odlučuju o promjenama i da ih implementiraju. Za kvalitet i kompletnost savjeta odgovorni su konsultanti. Klijenti snose svu odgovornost koja proizilazi iz prihvatanja saveta.

I treće, savjetovanje je samostalna usluga. Konsultant procjenjuje situaciju, daje preporuke šta da radi klijentu, ne razmišljajući o tome kako bi to moglo utjecati na njegove vlastite interese. Konsultant mora imati sljedeće vrste nezavisnosti: finansijsku, administrativnu, političku, emocionalnu. Sve to postavlja visoke zahtjeve za kvalitetom i efikasnošću konsultantskih usluga i dovodi do njihove usmjerenosti na interese klijenta.

Krajnji cilj savjetovanja je pomoći klijentu da napravi progresivne promjene u svojoj organizaciji. Konsultant pomaže u identifikaciji i rješavanju specifičnih tehničkih problema dok se bavi ljudskim problemima i aspektima organizacijskih promjena.

Glavni zadatak savjetovanja je identificirati i pronaći načine za rješavanje postojećih problema. Konsultantske usluge se pružaju kako u obliku jednokratnih konsultacija, tako iu obliku konsultantskih projekata. Postoje mnoge podjele procesa savjetovanja u faze (, , , itd.). Svaki konsultantski projekat uključuje sljedeće glavne faze:

· dijagnostika (prepoznavanje problema);

· razvoj rješenja;

· implementacija rješenja.

Posadsky A.P. napominje ] da proces konsultacija, pored faze projekta, uključuje faze prije projekta i nakon projekta. Primarni korak pred-projektne faze je prepoznavanje od strane klijenta da ima problem koji bi želio da riješi uz pomoć konsultanata. Ovo prepoznavanje je rezultat dvosmjernog procesa: s jedne strane, svijest klijenta o postojanju problema kao takvog, s druge, formiranje želje menadžera da razvoj rješenja problema povjeri konsultanti. Obično klijent na konkurentnom principu od nekoliko ponuda bira onaj koji mu najviše odgovara po kvalitetu i cijeni, a zatim sklapa ugovor sa konsultantom po svom izboru.

Postprojektna faza sastoji se od analize promjena koje su se dogodile u organizaciji klijenta, rješavanja pitanja u vezi sa mogućim proširenjem projekta u vezi s novim problemima – bilo uočenim tokom implementacije projekta, ili nastalim kao rezultat organizacija koja kao rezultat projekta postiže novo stanje. Kao dio ove faze, također se provode konačna finansijska poravnanja između klijenta i konsultanta i samoanaliza aktivnosti konsultanta kako bi se sagledalo iskustvo stečeno za korištenje u drugim projektima.

Konsalting projekat može trajati od nekoliko dana do nekoliko mjeseci. Prilikom rješavanja problema koristi se integrirani pristup koji uzima u obzir međusobnu povezanost različitih aspekata aktivnosti preduzeća. Kako bi se postigla maksimalna efikasnost u realizaciji konsultantskih projekata, formira se projektni tim koji uključuje stručnjake iz različitih predmetnih oblasti i menadžere koji upravljaju napretkom projekta. Prilikom donošenja odluka, dijagnosticiranja problema i davanja preporuka, široko se koriste metode za organizaciju kolektivnog rada projektnog tima.

Osnovni cilj konsultantskog projekta je postizanje što većeg kvaliteta rješenja problema uz poštovanje finansijskih i vremenskih ograničenja. Procesno savjetovanje je metoda za razvoj i promjenu organizacija. Svrha upotrebe ove metode je povećanje produktivnosti i/ili poboljšanje psihološke klime u organizaciji, što se postiže uz učešće nezavisnog, eksternog konsultanta. Fokus nije samo na rješavanju tekućih problema organizacije, već i na sticanju vještina za analizu, evaluaciju i rješavanje problema klijenata. U tom smislu, konsultant mora obaviti dva zadatka: s jedne strane, pratiti rješavanje postojećih problema, s druge, pokazati načine da organizacija samostalno rješava goruća pitanja u budućnosti. Stepen uključenosti klijenata u konsultantski projekat varira u zavisnosti od vrste konsultantskih usluga. Upoređujući vrijeme provedeno od strane osoblja klijenta i rezultata rada konsultanta, moguće je utvrditi potreban stepen uključenosti osoblja u rad konsultanta.

Efikasnost rada konsultanta biće minimalna ako klijent uopšte ne učestvuje u tome. Dalje, ova efikasnost raste kako se povećava angažman klijenta i nakon dostizanja optimalne tačke, efikasnost počinje da opada, stoga klijent počinje da radi svoj posao za konsultanta. Naravno, kriva ovog grafikona će se mijenjati ovisno o vrsti problema koji se rješava, o fazi ili fazi konsultantskog projekta i, naravno, o vrsti same konsultantske usluge.

U stručnom konsaltingu, klijent daje konsultantu informacije, kontroliše njegove aktivnosti, asimilira njegove preporuke i donosi odgovarajuće upravljačke odluke. U procesu procesa, klijent, pored navedenog, učestvuje u izradi preporuka, au slučaju obuke, klijentovo osoblje provodi dodatno vrijeme na treninzima. U konkretnim projektima ili u njihovim različitim fazama mogu se koristiti kombinacije sva tri navedena tipa konsaltinga, a onda to postaje ekspert-proces, proces-obuka, ekspert-obuka itd. Rad konsultanta počinje činjenicom da je neko stanje prepoznato kao nezadovoljavajuće i postoji mogućnost da se to ispravi. Takav rad se završava kada se u ovom stanju dogodi promjena koja se može smatrati poboljšanjem. Rad konsultanta obuhvata interakciju različitih vrsta poslovnih aktivnosti i utiče na tehnološke, ekonomske, finansijske, pravne, psihosociološke, političke i druge aspekte aktivnosti organizacije. Sve promjene osmišljene i implementirane uz pomoć konsultanta trebale bi poboljšati kvalitet upravljanja i povećati efikasnost organizacije.

Postoji nekoliko tipičnih konsultantskih zadataka u zavisnosti od kvaliteta ili nivoa situacije sa kojom se suočava organizacija klijenta:

· zadatak ispravljanja situacije koja se pogoršala;

· zadatak da se poboljša situacija koja već postoji;

· zadatak stvaranja potpuno nove situacije.

Također treba napomenuti dva aspekta mogućih promjena u organizaciji klijenta:

· tehnička strana, koja se odnosi na prirodu menadžerskog ili komercijalnog problema sa kojim se suočava klijent; konsultant pronalazi načine da to analizira i riješi;

· ljudska strana, tj. odnos između konsultanta i klijenta, reakcija ljudi u klijentovoj organizaciji na promjene; konsultant pomaže u planiranju i implementaciji ovih odnosa.

Učinkovito savjetovanje pokazuje kako se nositi s ova dva aspekta promjene u organizaciji. Ovi problemi su međusobno povezani i konsultant to mora razumjeti. "Promjena je suština menadžment konsaltinga. Ako različiti oblici konsultantskih zadataka imaju jednu zajedničku karakteristiku, to je pomoć u planiranju i implementaciji promjena u organizacijama klijenata."

Karakteristike promjena su sljedeće:

· u kojoj mjeri je njihovo odobrenje od strane osoblja važno za njihovu uspješnu implementaciju;

· koliko je dubok uticaj promena na preduzeće;

· koliko je preduzeće spremno za promene.

1.2 Metode savjetovanja o upravljanju

Menadžment konsalting podrazumijeva stručnu pomoć stručnjaka menadžmenta poslovnim menadžerima i upravljačkom osoblju različitih organizacija, koja se sastoji u zajednički razvijenim rješenjima na osnovu analize postojećih problema u funkcionisanju i/ili potencijala za dalji razvoj organizacija. Menadžment svake kompanije mora da računa sa promjenjivim uslovima poslovanja.

Savjetodavna djelatnost je oblast profesionalnih usluga. Stručna priroda takve pomoći znači da se ona sprovodi na zahtjev zainteresovanog rukovodioca i da je savjetodavne prirode. Konsultant pomaže, olakšava, razvija, obučava itd. Konsultant ne donosi odluke, on priprema i izračunava alternative. Sva odgovornost za donošenje odluka pada na čelnika organizacije. Prednosti savjetovanja u odnosu na obuku leže u specifično individualnom pristupu „po komadima“. Konsultant razvija i isporučuje samo ono što je, po njegovom mišljenju, neophodno datoj organizaciji u datoj situaciji. Menadžment konsalting povezuje nauku o menadžmentu sa praksom menadžmenta: ako istraživačke i dizajnerske organizacije nude standardne preporuke, onda ih konsultant za menadžment „vezuje” za specifičnosti organizacije klijenta.

Prednost menadžerskih konsultanata u odnosu na menadžere je nezavisnost i nepristrasnost pogleda, širi pogled. Imaju opsežne informacije u raznim oblastima menadžmenta i ekonomije (zbog manjeg opterećenja trenutnim problemima upravljanja), a fokusirani su na široko proučavanje problema i prenošenje iskustava drugih organizacija (ovo se uglavnom odnosi na eksterne konsultante). Menadžment konsalting pružaju stručnjaci iz različitih oblasti. Savjetuju pravnici, ekonomisti, trgovci, analitičari, psiholozi i sociolozi.

Jedna od novih i najperspektivnijih vrsta konsaltinga na našem tržištu je outsourcing i „angažovanje direktora“. Outsourcing se zasniva na potpunom ili djelimičnom prenošenju rutinskih funkcija preduzeća (na primjer, računovodstvo, obračun poreza, upravljanje osobljem, itd.) na konsultantsku firmu kako bi koncentrirala vlastite napore na rješavanje ključnih strateških problema. “Zapošljavanje direktora” se koristi kada postoji privremena odsutnost uprave ili nedavno otpuštanje. Organizacioni razvoj i kancelarijski rad ili administraciju, iako su to zasebne vrste konsaltinga, svrstavamo u menadžment konsalting.

Usluge kao što su upravljanje korporativnim finansijama i upravljačko računovodstvo su takođe relativno nove i veoma su relevantne tokom tranzicije na zapadne standarde upravljanja finansijskim resursima. Glavni cilj kreiranja sistema za izvještavanje o menadžmentu je da se menadžerima preduzeća obezbijedi pravovremene i neophodne informacije za donošenje efektivnih upravljačkih odluka. Realizacija gotovo svih usluga zasniva se na analizi postojećih i očekivanih finansijskih tokova preduzeća. Najefikasnija i najpreporučljivija metodologija je efektivni „Business Toolkits“ prilagođen ruskim uslovima, koji je pripremila grupa stranih kompanija, uključujući Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, kao i specijaliste iz Međunarodnog korpusa izvršne službe.

1.3 Karakteristike nezavisnih konsultanata

Predmet konsultovanja menadžerskih konsultanata je uvek prva osoba organizacije (menadžer) sa svim svojim problemima – finansijskim, kadrovskim, socijalnim itd. Menadžment konsultanti se mogu podeliti u najmanje dve grupe: specijalisti i generalisti ili generalisti. Stručnjaci nude inovacije. Oni su u toku sa svim novostima u određenoj oblasti znanja.

Generalisti nude metode. Oni se bave nekoliko oblasti upravljanja i fokusiraju se na njihovu interakciju, koordinaciju i integraciju. U „vrednosnom“ savetovanju, specijalisti konsultanti (ideolozi, inovatori, treneri) „usađuju“ nove vrednosne orijentacije u organizaciju klijenta kroz obuku, socio-psihološku obuku, tehnologije pregovaranja i rad u grupama. Ovo savjetovanje se odvija uz učešće konsultanata u radu na „totalnom“ kvalitetu, u upravljanju i fokusiranju organizacije na klijenta.

Generalisti pružaju konsultacije za rješavanje problema u procesu ili projektu. Obično su uključeni u preliminarnu organizacionu dijagnostiku, pregovore sa klijentima, planiranje i koordinaciju zadataka, donošenje zaključaka, predstavljanje konačnih prijedloga klijentima itd. Generalisti obavljaju nadzorne i upravljačke funkcije. Prilikom savjetovanja na projektu, konsultant dijagnosticira probleme i nudi rješenja. Generalisti pružaju konsultacije o: organizacionim ciljevima, strategiji organizacije, organizacionoj strukturi, organizacionoj kulturi, vrsti organizacionog razvoja, liderstvu, konfliktima itd.

U menadžment konsaltingu, generalista stvara situaciju za osoblje organizacije, koji sami identifikuju svoje stanje i, shvativši to, pronalaze načine da riješe svoje probleme, poteškoće, ideje.

Međutim, poenta nije u tome da se suprotstavljaju generalisti i specijalisti, već da se kombinuju njihove vještine i sposobnosti kako bi se postigao veći ukupni učinak. Mnoge konsultantske firme imaju i specijaliste i generale, između kojih postoji određena podjela rada.

Postoji i podjela na eksterne i interne konsultante. Eksterni konsultanti su nezavisni, imaju veliko iskustvo i pružaju usluge klijentima na osnovu odgovarajućeg ugovora. Interni konsultanti su stalni stručnjaci za ekonomiju i menadžment određene organizacije.

Uočavamo ključne kvalitete konsultanata: široki javni interesi; samopouzdanje: objektivnost, razboritost, mentalna i intelektualna ravnoteža; mentalna fleksibilnost: valjanost i upornost u pronalaženju rješenja, analitičke sposobnosti, taktičko i strateško razmišljanje; tehničke vještine: akademska priprema, praktične tehnike rada; iskustvo: od rada u preduzećima, od konsultantske delatnosti; poznavanje industrije i predmeta savjetovanja: teorijsko, praktično.

Pogledajmo glavne zadatke koje obavljaju konsultanti.

1. Konsultanti za generalni menadžment rješavaju probleme vezane za samo postojanje biznisa i njegove izglede.

2. Administrativni konsultanti rješavaju probleme vezane za vođenje biznisa, npr. pomoći u optimizaciji upravljanja organizacijom.

3. Konsultanti za finansijski menadžment pružaju pomoć u rješavanju tri glavna zadatka: pronalaženje izvora finansiranja i njegovo efikasno korištenje; analizu finansijskih aktivnosti organizacije i poboljšanje njene efikasnosti; dugoročno jačanje finansijske pozicije organizacije.

4. Konsultanti za ljudske resurse pomažu menadžerima u optimizaciji privlačenja i korištenja ljudskih resursa.

5. Marketinški konsultanti olakšavaju funkcionisanje organizacije na način da će proizvedeni proizvodi biti kupljeni od strane potrošača.

6. Konsultanti za upravljanje proizvodnjom rješavaju probleme vezane za inženjering, reviziju i kontrolu kvaliteta itd.

7. Konsultanti za informacione tehnologije rešavaju probleme vezane za projektovanje i implementaciju informacionih tehnologija u preduzeću.

8. Konsultanti za specijalizovane usluge rešavaju specijalizovane probleme koji se ne odnose ni na jednu od navedenih vrsta usluga i razlikuju se od njih po metodama, objektima ili prirodi znanja koja se uvode.

Da bi postigao uspjeh, konsultant bi trebao (idealno): poznavati metode koje se koriste u radu sa organizacijom u različitim aspektima organizacijskih aktivnosti; poznaju oblasti primene ovih metoda i njihova ograničenja, umeju da ih izaberu u zavisnosti od zadatka i uzimajući u obzir postojeće uslove (ograničenja) i primenjuju ih sistematski, sveobuhvatno; maksimalno tehnologizirati svoj rad, svodeći svoje aktivnosti sa umjetnosti na tehnologiju, poznavati redoslijed koraka koji najvjerovatnije dovode do uspjeha u konsaltingu, jasno formulirati rezultat rada i načine kako ga postići; ne plašite se koristiti informacione tehnologije i biti u mogućnosti da odredite koje su od njih najefikasnije u svakom konkretnom slučaju.

Ove zahtjeve mogu ispuniti firme i timovi konsultanata koji imaju na raspolaganju iskusne, multidisciplinarne stručnjake sa sistemskim razmišljanjem koji su u stanju sagledati problem u cjelini i ponuditi efikasno rješenje koje uzima u obzir sve aspekte problema.

Neophodni uslovi za delotvornost rešenja:

 složenost korišćenih pristupa, odnosno upotreba metoda iz različitih oblasti menadžment konsaltinga, uzimajući u obzir njihovu međusobnu kompatibilnost i specifičnu situaciju

 kompletnost odluke u smislu da odluka mora sadržavati ne samo preporuke kako i šta učiniti, već i set mjera za njihovu implementaciju, a štaviše, odluka mora biti sprovedena u praksi (inače nije odluka u punom smislu te riječi). Ovo od konsultanta zahteva ne samo sposobnost da „dođe, smisli i ponudi nešto“, već i sposobnost da implementira u konkretnoj organizaciji ono što je predložio (ponovo koristeći kompleks metoda).

1.4 Faze razvoja menadžment konsaltinga u Rusiji

Početak razvoja tehnologija menadžment konsaltinga u Rusiji datira iz dvadesetih godina ovog veka, kada je svuda jačao pokret za naučnu organizaciju rada, koji je postao prototip menadžment konsaltinga u svom modernom obliku, a organizaciona teorija takođe se razvijao, a proučavano je zapadnjačko iskustvo u poboljšanju proizvodnje. U tom pravcu radile su organizacije kao što su Centralni institut rada, Instalacioni trust, Orgstroy, eksperimentalna stanica CIT, Organizacijska stanica i Orgbiro.

Glavni pravci razvoja nauke o menadžmentu bili su sistemski pristup, matematička analiza i modeliranje, aktivnosti službe za proučavanje i unapređenje procesa proizvodnje i upravljanja, koncept „mehanizma službenih odnosa“, društveni inženjering, doktrina organizacioni rasporedi, sistem materijalnog podsticaja naprednih radnika, profesionalna selekcija, centralni informaciono-istraživački biroi, kreiranje „baza podataka“ i drugi razvoji prve četvrtine veka. Glavna stvar u aktivnostima ruskih instituta i laboratorija NOT-a bila je stvaranje sistematizovanih koncepata u oblasti organizacije rada i upravljanja. Istovremeno, najvažniji obrazac u razvoju informacione tehnologije i menadžmenta 1920-ih bila je kombinacija metodoloških i specifično primijenjenih istraživanja. Akademsko istraživanje u ovom periodu bilo je usko isprepleteno sa praktičnim radom. Većina istraživačkih instituta bili su i centri za racionalizaciju. Posebno su interesantni načini uvođenja naučnih saznanja u proizvodnju, iskustvo racionalizacije i savetodavnog rada samonosnih konsultantskih fondova, kao što su „Instalacija“ Centralnog instituta za rad, „Orgstroy“ Instituta za tehnologiju menadžmenta i dr. .

Dvadesetih godina za obuku organizatora korištene su takozvane „orga igre“, čiji je jedan od inicijatora bio V. V. Dobrinjin. A 1932. godine, pod vodstvom Birshteina M.M. Prva poslovna igra na svijetu razvijena je i provedena na temu „Razmještanje proizvodnje u montažnoj radnji novoizgrađene fabrike pisaćih mašina u periodu pokretanja“.

U stvari, NI članovi su bili prototip internih i eksternih konsultanata u preduzećima. Tridesetih i pedesetih godina sve aktivnosti na poboljšanju upravljanja su obustavljene.

Šezdesetih godina situacija se promijenila. Ekonomske reforme doprinijele su povećanju nezavisnosti. Podsticanje lične inicijative podstaklo je proučavanje ne samo ekonomije, već i teorije upravljanja, obrazaca razvoja radnih kolektiva i metoda upravljanja njima. Stoga je oživljavanje interesovanja za pokret NE, pojava prevoda radova zapadnih naučnika o menadžmentu, marketingu, menadžment konsaltingu, psihologiji upravljanja i analizi zapadnih sistema menadžmenta izgledalo sasvim prirodno. Najvažniji od ovih radova razmatrani su u prvom paragrafu.

U sadašnjoj fazi razvoja menadžment konsaltinga formira se i odobrava institut eksternog i internog konsaltinga i formira tržište profesionalnih konsultantskih usluga. Pojavljuju se profesionalne zajednice, kao što su „Udruženje konsultanata za menadžment i organizacioni razvoj (AKUOR)“, „Udruženje konsultanata u ekonomiji i menadžmentu (AKEU)“, Moskovski klub poslovnih i političkih konsultanata, kao i jedina škola menadžment konsultanata u Rusiji.

Trenutno u Rusiji postoji mnogo stavova o problemima menadžment konsaltinga. Postoje mnoge škole, pristupi i tehnike koje razmatraju organizacione probleme i razvijaju načine za njihovo rješavanje. Tržište konsultantskih usluga koje se nedavno pojavilo u Rusiji je upečatljiv primjer toga.

Jedna od karakteristika menadžmenta u Rusiji je potcjenjivanje društvenih tehnologija. To je zbog istorijskih uslova razvoja zemlje i strukture postojeće uprave. Ovakav stav je i zbog izolacije naučnog istraživanja od prakse, od specifičnih zadataka konkretnih industrija, dok je nauka, razvijajući fundamentalne probleme, u stanju da pruži prioritet u kreiranju novih tehnologija i proizvoda, proširi resursnu i informatičku bazu. proizvodnje, te povećati ulogu ljudskog kreativnog učešća u dinamici organizacionih i tehničkih sistema. Konkretno, konsultantske tehnologije se mogu značajno obogatiti okretanjem sociologiji i sociološkim znanjima.

Poslednju deceniju u Rusiji karakteriše porast broja specijalizovanih firmi koje klijentima pružaju niz usluga u oblasti menadžment konsaltinga: reinženjering poslovnih procesa; izbor i implementacija korporativnog informacionog sistema, upravljanje organizacionim promenama. Ovaj niz usluga pomaže klijentima da poboljšaju interne procese, čime se povećava efikasnost kompanije. Menadžment konsalting je zajednički rad konsultanta i klijenta na razvoju preduzeća, čiji je rezultat stvarno poboljšanje performansi kompanije.

Zajednički rad može se sastojati od nekoliko faza: proučavanje preduzeća i njegova dijagnostika: analiza upravljačke strukture preduzeća, finansijska analiza aktivnosti preduzeća, analiza psihološke klime, analiza tokova informacija, analiza problema distribucije proizvoda; sprovođenje preporuka: održavanje redovnih konsultacija sa rukovodiocima preduzeća o sprovođenju akcionog plana, redovno praćenje rezultata obavljenog posla; sumiranje i razmatranje izvještaja o radu rukovodstva kompanije. Dodatne usluge: organizacija programa obuke i praksi, kako u Rusiji tako iu inostranstvu, organizacija prezentacija, organizacija reklamnih i PR kampanja. Reinženjering poslovnih procesa ima za cilj provođenje temeljne analize postojećih procesa i uvođenje poboljšanja poslovnih procesa koja mogu brzo dati pozitivne rezultate za kompaniju, kao i formulisati zahtjeve za budući informacioni sistem preduzeća. Jedan od glavnih problema kompanija koje posluju u Rusiji je niska efikasnost i pouzdanost upravljačkih informacija.

1.5 Faze, faze i faze interakcije između konsultanta i menadžera osoblja

Uspjeh konsultantske pomoći u velikoj mjeri zavisi od pravilne pripreme konsultantskog procesa. Model procesa koji je predložen u nastavku odražava njegove faze, koje se sastoje od niza uzastopnih faza. Često se koraci preklapaju ili se izvode paralelno. I ne prati svaka konsultantska usluga „idealan“ dijagram toka za sve elemente. Logika konstruisanja procesa savetovanja u velikoj meri zavisi i od konsultanta i od klijenta. Na dizajn konsultantskog procesa može uticati odnos konsultant-klijent, kao i eksterni faktori (ekonomska, finansijska, politička situacija, itd.).

Predlaže se da se proces savjetovanja podijeli u faze: preliminarni, pred-projektni, dizajn i post-projektni.

U preliminarnoj fazi procesa savjetovanja, menadžer postaje svjestan postojanja problema i potrebe njegovog rješavanja te uviđa da je za rješavanje problema potrebno privući vanjskog konsultanta. U istoj fazi vrši se potraga za izvorima informacija o konsultantima, prikupljanje i analiza informacija o samim konsultantima, njihovim uslugama i osnovnim uslovima saradnje. Upravo u ovoj fazi ruski konsultanti trenutno imaju najveće poteškoće. Paradoks je da je, s jedne strane, preduzeću prijeko potrebno dijagnosticiranje i analiziranje problema, razvijanje preporuka za izlazak iz krize i privlačenje investicija za razvoj poslovanja, as druge strane, nije u mogućnosti privući kvalifikovane konsultante. i plaćaju za njih rad, pa je stoga preduzeće prinuđeno da ostane u uslovima pogoršanja krize.

Glavne procedure o kojima se odlučuje u svakoj fazi savjetovanja prikazane su u tabeli. 1.

Tabela 1

Faze, faze i procedure savjetovanja

1.6 Istorija savjetovanja za upravljanje ljudskim resursima

Nastanak menadžment konsaltinga uzrokovan je stalnom potragom poduzetnika za novim sredstvima povećanja efikasnosti proizvodnje, pokušajima stručnjaka menadžmenta da pronađu komercijalnu primjenu svojim sposobnostima, te logikom razvoja organizacijske nauke i prakse.

Poznavanje istorije pomaže da se razumeju trenutne mogućnosti, efikasnost i nedostaci savetovanja.

Menadžment u ljudskom društvu postoji od pamtivijeka. Svaka struktura vlasti, bilo koja organizaciona aktivnost pretpostavlja da postoji objekat kontrole (ono što se kontroliše) i subjekt kontrole (onaj koji kontroliše).

Nauka o menadžmentu počela je da se intenzivno razvija tek od početka dvadesetog veka. Iz ranijih perioda ljudske djelatnosti do nas su dopirale samo fragmentarne rasute informacije koje sadrže analizu i generalizaciju upravljačkog iskustva.

Tako, na primjer, knjiga “Ptahhotepova učenja” (Drevni Egipat, 2000-1500 pne) sadrži savjete šefu - subjektu upravljanja: “... budi miran kada slušaš riječi molitelja; nemojte ga odgurnuti prije nego što oslobodi svoju dušu onoga što vam je htio reći. Osoba koju je pogodila nesreća želi da izlije svoju dušu čak i više nego da postigne povoljno rješenje za svoj problem.” Slični savjeti se mogu naći u modernoj literaturi o menadžmentu.

U staroj Grčkoj, Platon je govorio o potrebi specijalizacije proizvodnih procesa. Sokrat je, analizirajući aktivnosti menadžera u različitim oblastima djelovanja, govorio o općem što čini osnovu njihovog rada: „Glavni zadatak je postaviti pravu osobu na pravo mjesto i osigurati da se njegove upute izvršavaju.”

U Starom Rimu, Katon Stariji (234. -149. pne.) savjetovao je vlasnika zemlje da pogleda dokle je posao napredovao, šta je urađeno i šta je ostalo da se uradi. Nakon toga mora zahtijevati od rukovodioca izvještaj o obavljenom poslu i objašnjenje zašto dio nije završen.” Također je savjetovano da se menadžeru da plan rada za godinu.

Menadžerski “know-how” prenosio se s generacije na generaciju u uskim krugovima menadžerske elite.

Italijanski državnik Makijaveli (1469. - 1527.) dao je značajan doprinos razvoju upravljačke misli. On je, posebno, rekao: „O inteligenciji vladara prvo se sudi po tome kakve mu ljude približava; ako su to lojalni i sposobni ljudi, onda uvijek možete biti sigurni u njegovu mudrost, jer je bio u stanju prepoznati njihove sposobnosti i zadržati njihovu odanost.”

Ova briljantna menadžerska ideja pripada i Makijaveliju: „Mnogi vjeruju da neki od vladara koji su na glasu kao mudri duguju svoju slavu ne sebi, već dobrim savjetima svojih saradnika, ali ovo mišljenje je pogrešno. Jer pravilo, koje ne poznaje izuzetak, kaže: „Beskorisno je davati dobar savet suverenu koji i sam ne poseduje mudrost.”

U Rusiji su reforme javne uprave Petra I odigrale značajnu ulogu, što je uticalo na različita područja aktivnosti upravljanja. Zanimljive su preporuke tadašnjem rukovodiocu proizvodnje: „Upravnik na kraju svake godine, odnosno u decembru mjesecu, treba da sastavi obračune o zalihama i radnicima najkasnije do 20., kako bi nabavke zaliha na o sajmovima i drugim stvarima se može razgovarati i odrediti bez gubljenja vremena, uradi to.”

Menadžerska misao dobila je brz razvoj nakon industrijske revolucije, koja se dogodila u Evropi sredinom 18. stoljeća. Tehnički i metodološki pristupi pojednostavljivanju procesa rada i povećanju efikasnosti rada i poduzetničkog rada istraživača bili su različiti, au nekim slučajevima čak i kontradiktorni. Međutim, svi su vjerovali u primjenu naučne metode za rješavanje proizvodnih problema.

Na primjer, za SAD od 1850. do 1915. godine. Ovaj period karakteriše brz razvoj industrije. Razvoj željezničke mreže pretvorio je frak u jedno ogromno tržište rada koje je zahtijevalo efikasno upravljanje. Pre svega, cvetala su ona preduzeća u kojima su preduzetnici posvetili dužnu pažnju metodama upravljanja.

F. Taylor je predložio sistem “naučnog upravljanja”, koji je okarakterisao na sljedeći način: “Nauka umjesto tradicionalnih vještina; harmonija umjesto kontradikcije; saradnja umjesto individualnog rada; maksimalne performanse umjesto ograničavanja performansi; razvoj svakog pojedinog radnika do maksimalne produktivnosti i maksimalnog blagostanja koji su mu dostupni.”

Tejlorovi sljedbenici su također dali značajan doprinos razvoju naučnih metoda upravljanja. Tako su supružnici Gilbreth razvili metodu za analizu mikro pokreta radnika uz naknadno određivanje njihovih standardnih sekvenci i skupova. Identificirali su 17 osnovnih pokreta ruke, nazvanih terbligs (Giloret u obrnutom čitanju).

G. Gann je u praksu upravljanja uveo linearni raspored, koji omogućava planiranje i provjeru implementacije prilično složenih setova poslova. Grafovi, ili kako se inače nazivaju „Gantovi dijagrami“, postali su prethodnici mrežnih grafova koji se široko koriste u praksi planiranja, kao njihov sastavni dio. Gantovi dijagrami se široko koriste u modernom kalendarskom planiranju aktivnosti preduzeća.

Konsalting, koji je proizašao iz pokreta naučnog menadžmenta, koncentrisao se uglavnom na pitanja produktivnosti i efikasnosti fabričkog poslovanja, racionalne organizacije rada, proučavanja kretanja rada i utroška vremena, eliminacije otpada i smanjenja troškova proizvodnje.

Cijelo ovo područje je prvobitno dobilo naziv “organizacija proizvodnje”. Praktičari, koji se često nazivaju „stručnjacima za efikasnost“, cijenjeni su zbog svoje posvećenosti, metodičkog pristupa i rezultata. Međutim, njihove intervencije često su izazivale strah i neprijateljstvo među radnicima i sindikalistima, jer su često bili nemilosrdni. Ali s vremenom su se pojavila nova područja upravljanja i, shodno tome, smanjio se rad na organizaciji proizvodnje i rada.

Nisu svi problemi fabrika i fabrika mogli biti rešeni uz pomoć stručnjaka za upravljanje proizvodnjom i efikasnosti. To je dovelo do ekspanzije interesovanja za druge aspekte organizacije poslovanja i rađanja novih oblasti konsaltinga. Jednu od prvih modernih konsultantskih firmi osnovao je u Chicagu 1914. Edwin Boose pod imenom Business Research Service.

Dvadesetih godina prošlog vijeka E. Mayo, koji je vodio Hawthorneov eksperiment, dao je poticaj istraživanjima o savjetovanju u oblasti odnosa između članova tima. Važan savjetodavni rad o upravljanju ljudskim resursima i motivaciji bio je pionir M. Parker Follett. Interes za efikasniju prodaju i marketing pobudili su ljudi poput Engleza G. Watheada, autora knjige “Principles of Commerce”, napisane 1917. godine. Brojne konsultantske firme su osnovane 1920-ih.

Usluge finansijskog savjetovanja, uključujući financiranje poslovanja i finansijsku kontrolu poslovanja, također su brzo rasle. Novi konsultanti su imali računovodstveno iskustvo i iskustvo u radu sa firmama certificiranih javnih računovođa. Jedan od njih bio je James O. McKinsey, zagovornik opšte teorije menadžmenta i pažljive dijagnoze poslovnog preduzeća, koji je 1925. osnovao sopstvenu konsultantsku firmu.

Tokom 1920-ih - 1930-ih godina. Menadžment konsalting je stekao priznanje ne samo u SAD i Velikoj Britaniji, već iu Francuskoj, Nemačkoj, Čehoslovačkoj i drugim industrijalizovanim zemljama. Međutim, njegov obim i primjena ostali su ograničeni. Bilo je svega nekoliko kompanija, prestižnih, ali prilično malih, a njihove usluge su koristile uglavnom velike industrijske korporacije.

Konsultanti su ostali nepoznati velikoj većini malih i srednjih preduzeća. S druge strane, zadaci su počeli da stižu od vlada: ovo je bio početak konsultovanja javnog sektora. Savjetovanje vlada i vojski igralo je važnu ulogu tokom Drugog svjetskog rata. Sjedinjene Države su shvatile da je rat primarna prijetnja upravljanju i da je pobjeda na bojnom polju zahtijevala mobilizaciju najboljih vodećih snaga nacije.

Osim toga, operativno istraživanje i druge nove tehnike, koje su se prvobitno koristile u vojne svrhe, brzo su našle svoj put u korporativnom i društvenom menadžmentu, mijenjajući rad konsultanata.

Poslijeratna izgradnja, brzi rast poslovne aktivnosti u kombinaciji sa ubrzanjem tehnoloških promjena, brzi razvoj ekonomija nekih zemalja i internacionalizam industrije, trgovine i finansija u svijetu stvorili su posebno povoljne mogućnosti i potražnju za savjetovanjem u menadžmentu. . 1950-1960 - „Zlatne godine“ konsaltinga – period kada je osnovana većina konsultantskih organizacija koje trenutno postoje, kada je konsultantski posao stekao moć i tehničku reputaciju koju sada uživa.

Trenutno je menadžment konsalting postao jedan od najefikasnijih oblika poslovanja. Proteklih godina, industrija revizorskih i konsultantskih usluga bila je jedna od najdinamičnijih u razvoju u globalnoj ekonomiji. Prosječan godišnji rast iznosio je više od 10%, a za vodeće kompanije na tržištu dostigao je 20%.

Poglavlje 2. Analiza menadžment konsaltinga u AD Silvinit

Otvoreno akcionarsko društvo "Silvinit" je najveći ruski rudarski i industrijski kompleks za vađenje i proizvodnju kalijevog đubriva i raznih vrsta soli. Kompanija razvija jedino u Rusiji (drugo u svijetu) Verkhnekamskoe nalazište kalijum-magnezijumskih soli, čije industrijske rezerve iznose 3,8 milijardi tona rude (u smislu 100% K2O). OJSC Silvinit je pravni nasljednik Solikamske tvornice potaše (1934), koja je osnivač industrije potaše u Rusiji.

AD "Silvinit" danas je moderan rudarsko-industrijski kompleks koji obuhvata tri rudarska odeljenja sa zaokruženim proizvodnim ciklusom, odeljenje izgradnje rudnika, industrijsku luku i odeljenje železničkog saobraćaja.

Proizvodi AD Silvinit su u stalnoj potražnji u zemlji i na svjetskom tržištu. Kalijeva đubriva se isporučuju u sve regije Ruske Federacije i izvoze u više od 60 zemalja svijeta. Obogaćeni karnalit, koji je sirovina za „krilati“ metal magnezijuma, obezbeđuje proizvodnju polovine metalnog magnezijuma proizvedenog u Rusiji. Svaka treća tona tehničke soli u zemlji se proizvodi u AD Silvinit. Garantovana potvrda sposobnosti JSC Silvinit da proizvodi visokokvalitetne proizvode bio je međunarodni sertifikat za sistem kvaliteta serije ISO 9001:2000, koji je preduzeće dobilo 2000. godine.

2.1 Istorijat nastanka JSC Silvinit

Godine 1907. Nikolaj Rjazancev, tehničar u Troickoj solani, prikupio je uzorke žute, crvene i tamnocrvene soli dok je bušio Ljudmilinsku bušotinu u Solikamsku. Lokalni farmaceut Vlasov utvrdio je da je crvena so bogata kalijumom. Međutim, šef laboratorije Geološkog komiteta u Sankt Peterburgu, Nemac Galfhauzen, doneo je suprotan zaključak o uzorcima koje je poslao Rjazancev: „najneznačajniji procenat kalijuma pronađen je u solima Solikamska. Takve soli nemaju industrijski značaj.” Postoji verzija da se takav zaključak pojavio isključivo u interesu njemačke industrije potaše. Činjenica je da je početkom 20.st. Samo Njemačka je proizvodila potašna đubriva širom svijeta.

I tek 1925. godine, poznati geolog, profesor na Univerzitetu u Permu i član Kolčakove vlade koji je nekim čudom izbjegao boljševičku represiju, Pavel Preobraženski, otkrio je Verkhnekamskoye ležište kalijum-magnezijumskih soli u Solikamsku.

Bukvalno sljedeće godine, Prezidijum Državnog planskog odbora SSSR-a odlučio je da započne organiziranje industrije kalija u SSSR-u "na bazi Solikamska i njemu najbližih nalazišta". Izgradnja tvornice kalija u Solikamsku proglašena je projektom svesavezne udarne gradnje zajedno s izgradnjom Magnitke ili DneproGES-a.

Za organizaciju proizvodnje kalijumovih soli, njihove prerade i plasmana, organizovan je Kalijumski fond. Za njegovog prvog predsjednika imenovan je V. I. Zof, a kasnije, 1930. godine, Vladimir Cifrinovich. Postao je prvi direktor Prve fabrike kalijuma, gde su u noći 19. aprila 1930. godine dobijene prve kante kalijuma.

Dana 14. marta 1934. godine, odlukom Vijeća za rad i obranu, puštena je u rad Solikamska tvornica potaša nazvana po 10. godišnjici Oktobarske revolucije, a sada OJSC Silvinit.

2.2 Finansijski i ekonomski pokazatelji AD Silvinit

Na slici 1 prikazan je dijagram proizvodnje potašnih đubriva za period 2000-2007. (miliona tona)

Fig.1. Proizvodnja potašnih đubriva

Do 1998. Silvinit je uspio stabilizirati pad proizvodnje ranih 1990-ih. Godine 1998. doneta je odluka da se proizvodni kapacitet vrati na projektovani nivo - 2,5 miliona tona kalijuma sa 100% hranljivim sadržajem. 2004. godine ovaj zadatak je završen: Silvinit je proizveo 4,2 miliona tona đubriva u fizičkom smislu i prvi put u čitavoj 70-godišnjoj istoriji preduzeća dostigao 100% iskorišćenost kapaciteta. U tom periodu razvijen je program „Plus Million“ koji je omogućio povećanje produktivnosti na 5 miliona tona godišnje do 2006. godine. Danas se program Plus Million nastavlja: u 2009. Silvinit planira dostići stabilnu proizvodnju od 6 miliona tona kalijum hlorida godišnje.

Geografija zaliha

Od početka novog milenijuma, u svijetu se bilježi stalni porast potrošnje kalijum hlorida. Prema ekspertima Međunarodnog udruženja proizvođača mineralnih đubriva (IFA), generalno, između 1999. i 2007. globalna potrošnja kalijum hlorida porasla je za 20% i iznosila je 26,2 miliona tona K2O u 2006.

Silvinit svoje proizvode isporučuje u više od 50 zemalja bližeg i daljeg inostranstva. Tradicionalno, glavni kupci Silvinit proizvoda su Kina, Indija, Brazil, zemlje istočne Evrope, jugoistočne Azije, Južna Koreja i Japan.

Silvinit je krajem 2007. godine zauzeo peto mjesto u svijetu među proizvođačima potašnog đubriva. Glavni konkurenti Silvinit OJSC na svetskom tržištu su: Potash Corp.; Mosaic ULC (Kanada); ICL (Izrael), Kali und Salz (Njemačka); Arab Potash Company (Jordan); RUE PA Belaruskali (Bjelorusija), OJSC Uralkali (Rusija).

Na slici 2 prikazana je struktura izvoznih zaliha potašnih đubriva po regionima.

Fig.2. Struktura izvoznih zaliha potašnih đubriva

2.3 Analiza prakse korišćenja nezavisnog konsaltinga u sistemu upravljanja

Dugi niz godina praksa korišćenja konsultanata u OJSC Silvinit bila je kratkoročne, epizodne prirode; napori konsultanata bili su disperzirani i bazirani prvenstveno na ličnoj inicijativi. Trenutno je koncept upravljanja u AD Silvinit u fazi razvoja kada se razrađuje logika teorije, odnosno skup pravila u okviru ove teorije. Menadžeri su bili suočeni sa zadatkom prevazilaženja postojećeg jaza, uglavnom kroz visoku samoorganizaciju, interakciju i integraciju sa upravljačkim iskustvom akumuliranim u okviru teorije organizacije i savremenog menadžmenta.

Tri su razloga zbog kojih je bilo potrebno privlačenje nezavisnih konsultanata u Silvinit OJSC: pojava profesionalnih domaćih konsultantskih kuća koje bi mogle smanjiti ovisnost zemlje o stranim stručnjacima; optimalno prilagođavanje znanja menadžmenta specifičnim uslovima Rusije od strane domaćih stručnjaka; smanjenje upotrebe skupih stranih stručnjaka, što će smanjiti troškove konsultantskog dijela mnogih projekata, uštedjeti devize, a ujedno učiniti ove usluge dostupnim domaćim klijentima, uključujući i male poduzetnike.

Silvinit OJSC dugi niz godina ima poslovne odnose sa konsultantskom kućom koja vrši obavezne revizije i informatičku podršku za računovodstvo i upravljačko računovodstvo.

Prilikom prelaska na marketinški pristup menadžmentu veliku pomoć u oblasti operativnog konsaltinga pružila je konsultantska kuća Bovykin i K. Takođe, operativni konsalting u oblasti strateškog planiranja i organizacionog razvoja, finansijskog menadžmenta, upravljanja i selekcije kadrova, organizacije proizvodnje roba i usluga obavljale su sledeće konsultantske kuće: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personal Systems, FINEX.

Na osnovu navedenog, po našem mišljenju, potrebno je izvršiti analizu sistema upravljanja kadrovima kako bi se povećala produktivnost proizvodnje proizvoda u Silvinit OJSC.

Relevantnost ove oblasti je očigledna, prije svega, jer se najefikasnije razvija preduzeće koje ima dobro razvijen sistem upravljanja kadrovima.

Glavni aspekti uticaja ljudskog faktora na povećanje efikasnosti Silvinit OJSC su: izbor i unapređenje kadrova; njihova priprema; maksimalni koeficijent konstantnosti sastava zaposlenih; poboljšanje materijalne i moralne ocjene rada radnika. Sve je to dio kadrovske politike preduzeća, koja je u osnovi njegovog upravljanja radom.

Analiza strukture usluga koje su pružale konsultantske firme za menadžment u JSC Silvinit tokom 2007-2009 dala je sledeće rezultate: 31% - konsultantske usluge o upravljanju operacijama i procesima, uključujući pitanja reorganizacije poslovanja i upravljanja ukupnim kvalitetom, 17% - konsalting o pitanjima korporativne strategije, 17% - savjetovanje o strategiji informacionih tehnologija, 16% - savjetovanje o razvoju poslovanja, 11% - savjetovanje o organizacijskom dizajnu, 6% - financijsko savjetovanje, 2% - usluge marketinga i prodaje. Svi ovi rezultati su prikazani na slici 3:

Rice. 3. Analiza strukture konsultantskih usluga AD Silvinit

Trenutno, u oblasti menadžment konsaltinga u AD Silvinit, postoji izražena tendencija ka većoj specijalizaciji. Menadžeri OJSC Silvinit sve više su zainteresirani za rad s kompanijama koje se ne predstavljaju kao univerzalni stručnjaci u rješavanju poslovnih problema, ali imaju specijaliste sa potrebnim znanjem i iskustvom, na primjer, u funkcionalnoj oblasti ili u određenoj oblasti industrija.

Konsultantsku analizu izvršile su sledeće kompanije: iz oblasti strateškog planiranja i organizacionog razvoja: Euromanagement, konsultantska kuća Bovykin i K; u oblasti finansijskog menadžmenta: Permska konsultantska kompanija; u oblasti upravljanja i selekcije kadrova: “IT Grupa kompanija”, “Kadrovski sistemi”; u oblasti organizovanja proizvodnje roba i usluga: FINEX.

2.4. Analiza strukture upravljanja osobljem AD Silvinit korišćenjem nezavisnih konsultantskih metoda

Kadrovsku politiku i funkcije upravljanja kadrovima u JSC Silvinit obavlja kadrovska služba. Odjeljenje ljudskih resursa djeluje kao poseban odjel od 1965. godine. Na osnovu preporuka nezavisne revizije, 2005. godine transformisana je u službu za upravljanje kadrovima, uključujući šefa službe, njegovog zamjenika i kadrovske rukovodioce (ukupno 12 ljudi).

Menadžeri ljudskih resursa obavljaju sljedeće vrste poslova: planiranje, selekcija, zapošljavanje, selekcija, raspoređivanje, otpuštanje kadrova; obuka zaposlenih, karijerno vođenje, adaptacija, prekvalifikacija, sertifikacija, procjena nivoa vještina, profesionalno napredovanje; organizacija plaćanja i stimulacija rada, motivacija, sigurnost.

Služba za upravljanje kadrovima OJSC Silvinit danas posluje na osnovu sledećih konceptualnih akata koji regulišu rad osoblja u različitim aspektima delatnosti organizacije: pravilnik o kadrovima, pravilnik o naknadama, pravilnik o stručnom usavršavanju kadrova, kolektivni ugovor od god. 2005, pravilnik o sistemu kontinuiranog usavršavanja kadrova, pravilnik o sertifikaciji rukovodilaca, pravilnik o prijemu, adaptaciji, pravilnik o rezervi upravljanja, standard AD Silvinit za sertifikaciju radnih mesta.

Služba je formirala: Vijeće inovatora, Službu za rješavanje radnih sporova. Kadrovska politika JSC Silvinit predstavljena je na Sl. 4.

Rice. 4. Kadrovska politika AD Silvinit

Poglavlje 3. Preporuke za poboljšanje efikasnosti menadžment konsaltinga u OJSC Silvinit

3.1 Opis studije

Studija je sprovedena na RU-2 JSC Silvinit.

Predmet studije su radna mjesta u AD Silvinit.

Svrha savjetovanja je analiza i modeliranje radnih mjesta u OJSC Silvinit.

Efikasnost korišćenja samog rada, oruđa i sredstava za proizvodnju i, shodno tome, produktivnost rada, cena proizvoda, njegov kvalitet i mnogi drugi ekonomski pokazatelji funkcionisanja preduzeća u velikoj meri zavise od toga kako su radna mesta organizovana.

Analiza poslova obuhvatala je fazu sistematskog prikupljanja i analize informacija o sadržaju posla, zahtjevima prema radnicima i uslovima u kojima se posao obavlja.

Analiza radnog mjesta sastojala se od sljedećih faza, prikazanih na slici 5.

Rice. 5. Faze analize radnog mjesta

Četiri metode su korištene pojedinačno ili u kombinaciji kako bi se dobile informacije potrebne za analizu radnog mjesta:

1. posmatranje;

2. intervju (intervju);

3. upitnici;

4. spisak obaveza zaposlenih.

Bilo kojom od ovih metoda prvo se prikupljaju podaci o radnom mjestu, a zatim se proučava sam proces koji podrazumijeva sagledavanje radnih zadataka koje osoba obavlja.

Izvor osnovnih informacija za analizu bili su upitnici predstavljeni u Dodatku 3, a koje je predložio A.E. Luzin.

Predviđeno vrijeme istraživanja je 3,5 mjeseca, broj uključenih zaposlenih je najmanje 3 menadžera.

3.2 Zaključci o konsaltingu

Kao rezultat studije, postalo je moguće utvrditi funkcionalne odgovornosti za svakog zaposlenika organizacije i kvalifikacijske zahtjeve za same zaposlenike. Analiza radnih mjesta omogućila je da se najefikasnije organiziraju aktivnosti kompanije, osigura pravilan raspored radnika i racionalno opterećenje posla.

Kao rezultat studije, predviđa se smanjenje fluktuacije osoblja do 10% i povećanje prihoda od prodaje za 20% (zbog racionalnog korištenja radnog vremena).

Analiza poslova je usko povezana sa razvojem programa upravljanja kadrovima i koristi se u sledećim oblastima:

Priprema opisa radnog mjesta (u cijelosti sadrži kratak sažetak suštine procesa rada, dužnosti zaposlenog i stepena njegove odgovornosti, kao i neke podatke o uslovima rada;

Specifikacija toka posla. Specifikacija ukazuje na lične karakteristike zaposlenog neophodne za završetak ovog procesa;

Projekt radnog mjesta. Informacije dobijene kao rezultat analize koriste se za razvoj ili modifikaciju strukture elemenata, odgovornosti i zadataka povezanih sa ovim radnim mjestom;

Odabir zaposlenih i njihovo zapošljavanje: analitičke informacije uzimaju se u obzir prilikom odabira zaposlenika za određenu poziciju. Analiza pomaže u odabiru kandidata koji će raditi maksimalno efikasno i osjećati se ugodno na ovom poslu;

Procjena produktivnosti rada upoređivanjem stvarne i „planirane“ produktivnosti rada. Analiza radnog procesa se koristi za izračunavanje “prihvatljivog” etičkog nivoa produktivnosti rada za određeno radno mjesto;

Obuka i usavršavanje kadrova. Informacije dobijene analizom toka posla koriste se za razvoj i implementaciju programa obuke i stručnog usavršavanja. Opis posla pomaže u identifikaciji vještina i sposobnosti potrebnih za obavljanje datog procesa;

Planiranje karijere i napredovanje. Kretanje radnika s jedne pozicije na drugu, iz jedne operacije ili procesa u drugu dobija jasnu i detaljnu informacijsku osnovu;

Plata. Plate su obično direktno povezane sa vještinama, sposobnostima, uslovima rada, zdravstvenim rizicima itd. Analiza poslova daje osnovu za poređenje i odgovarajuću naknadu radnika;

Sigurnost. Sigurnost procesa rada ovisi o pravilnoj lokaciji radnih mjesta, poštivanju određenih standarda, opreme i drugih uslova. Šta je svojstveno datom procesu rada i kakvi radnici su potrebni da bi se on završio. Ove i slične informacije mogu se dobiti analizom posla.

Prva opcija za rješavanje problema uključuje izradu opisa poslova na osnovu analize posla.

Drugi pristup razvoju opisa poslova odražava nekonvencionalan pogled na problem – opis poslova može poslužiti kao pravi alat za upravljanje poslovanjem samo ako je razvijen na osnovu neformalnog stava prema ovom dokumentu. Prilikom izrade opisa poslova, kao jednog od najvažnijih internih organizacionih dokumenata, može se formulisati sledeći cilj: kreirati dokument koji će omogućiti regulisanje aktivnosti zaposlenog u realnom vremenu na određenoj poziciji u strukturi i sistemu upravljanja. organizacije.

Redoslijed zadataka koje treba riješiti da bi se postigao ovaj cilj može se prikazati kao na slici 6.

Rice. 6. Faze izrade opisa poslova na osnovu specifikacije poslovnog procesa.

Aktivnosti na izradi opisa poslova treba da počnu sa definisanjem i specifikacijom poslovnog procesa, čiji je deo delatnost određenog zaposlenog u organizaciji. Poslovni proces je skup internih koraka (vrsta) aktivnosti, počevši od jednog ili više ulaza i završavajući kreiranjem proizvoda potrebnih klijentu. Svrha svakog poslovnog procesa je ponuditi klijentu proizvod ili uslugu, tj. proizvodi koji ga zadovoljavaju u smislu cijene, trajnosti, usluge i kvalitete. Samo pojašnjavanjem poslovnog procesa moguće je jasno definisati ulogu i mjesto zadataka koje rješava u ovom procesu.

Da bi se utvrdilo šta zaposleni treba da radi u okviru svoje funkcije, potrebno je izvršiti sistematsku analizu njegovih aktivnosti. Istaknite glavnu stvar - svrhu njegove aktivnosti. Formulirati njegove korake (zadatke) vezane za postizanje cilja. Razdvojite rješavanje problema u niz međusobno povezanih operacija (odgovornosti). Formulisati kriterijume za procenu efektivnosti aktivnosti zaposlenog u datom delokrugu njegovog posla. Da bi se mogao ocijeniti kvalitet rezultata koji zaposlenik u organizaciji postiže, potrebno je kreirati ljestvicu ocjene i razviti sistem kriterija uspješnosti. Adekvatno izvještavanje zaposlenog svom neposrednom rukovodiocu važan je dio sistema upravljanja u organizaciji. Svako prijavljivanje se negativno percipira od strane osoblja, jer svaki zaposleni u tome vidi, prije svega, povredu lične slobode. Međutim, kompetentno (prema jasnim parametrima) izvještavanje nije samo element veze između upravljačkih odluka i rezultata njihove stvarne implementacije, već i jedan od alata koji vam omogućava da sistematizirate aktivnosti osoblja i naučite svoje podređene strukturiranju. njihovo radno vrijeme.

Za kreiranje opisa posla potrebne su vam sljedeće informacije:

· kome zaposleni direktno odgovara i o kojim pitanjima;

· ko mu još daje (može dati) uputstva i o kojim pitanjima;

· od koga iu kom roku dobija potrebne informacije i kakve informacije;

· koje informacije iu kom roku podnosi i ko ih traži;

· koji su glavni zadaci koje zaposleni rješava (područja djelovanja); koje su njegove funkcionalne odgovornosti;

· u kojim oblastima i koliko znanja treba da imaju on lično i njegove kolege u odeljenju;

· šta tačno oni treba da mogu da urade, a šta on treba da bude u stanju da uradi;

· kakav treba da bude njegov opšti obrazovni nivo i nivo njegovih kolega; koja prava mora da ima da bi efikasno sprovodio svoje dužnosti; šta treba da bude mera odgovornosti;

· kako treba da komunicira sa spoljnim svetom, o kojim pitanjima iu kom obimu informacija; pod kojim uslovima se aktivnosti zaposlenika mogu smatrati potpuno uspješnim; koje uopštene informacije o učinku zaposlenog iu kom roku treba dati njegovom neposrednom rukovodiocu.

Prilikom analize primljenih informacija potrebno je formalizirati aktivnosti osoblja, specificirati aktivnosti zaposlenika, jasno podijeliti ovlasti i područja odgovornosti stručnjaka i eliminirati paralelne funkcije. Osim toga, obavljeni rad omogućit će korištenje prikupljenih informacija prilikom certificiranja osoblja, kao i određivanje područja za rast zaposlenih. Predviđeno trajanje projekta je 4 mjeseca, broj uključenih radnika: najmanje tri regrutera i najmanje tri pomoćnika regruta, šef odjela za zapošljavanje i pravnik, broj uključenih stručnjaka je 2.

Za predviđanje stope fluktuacije osoblja potrebno je analizirati dinamiku sljedećih indikatora (tabela 1):

Koeficijent obrta prihvata (RPC):

broj angažovanog osoblja

Koeficijent obrta odlaganja (K in):

broj zaposlenih koji su otišli

prosječan broj osoblja

Stopa fluktuacije osoblja (Kt.k.):

broj zaposlenih koji su sami dali otkaz

želje i za kršenje radne discipline

prosječan broj osoblja

Koeficijent konstantnosti sastava osoblja preduzeća (Kp.s.):

broj zaposlenih koji su radili cijelu godinu

prosječan broj osoblja

Tabela 1

Obračun stope fluktuacije osoblja

Produktivnost rada se definiše kao omjer vrijednosti bruto proizvodnje i broja radnih sati.

PT do = 527520 / 45080 = 11,7 hiljada rubalja.

PT nakon = 633024 / 41867 = 15,2 hiljade rubalja.

Nakon implementacije događaja, produktivnost rada porasla je za 3,5 hiljada rubalja.

Ukupni rast produktivnosti rada izračunava se pomoću formule:

ΔPTukupno= (Q * t prije * 100)/Q * t poslije

gdje je Q bruto učinak u fizičkom smislu kao rezultat implementacije događaja, c;

t prije, poslije - troškovi rada po 1 kvintalu proizvoda prije i nakon realizacije događaja:

ΔPTtot = (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) = 129,19%

Ovo ukazuje da je kao rezultat realizacije događaja ukupno povećanje produktivnosti rada povećano za 20%.

Tako se predviđa smanjenje stope fluktuacije na 5-8% (zahvaljujući davanju stvarnih prava i ovlašćenja zaposlenima) i povećanje prihoda od prodaje za 20% (zahvaljujući novorazvijenom sistemu materijalnih i moralnih podsticaja). i racionalno korišćenje radnog vremena). Takođe, zahvaljujući efikasnijem korištenju radnog vremena, očekuje se povećanje broja sklopljenih ugovora za 10% i broja privučenih klijenata za 10%.

U fazi uvođenja opisa poslova potrebno je uzeti u obzir da zaposleni, po pravilu, bolno reaguju na izradu bilo kakvih propisa za njihovu djelatnost općenito, a posebno na pokušaj formalizacije svojih aktivnosti. Stoga proces implementacije opisa poslova u praksu kompanije može biti težak.

Kvalitetno korišćenje opisa poslova zaposlenih doprineće boljem razumevanju situacije u kompaniji od strane menadžera, blagovremenom identifikovanju nedostataka u aktivnostima organizacije i pružiće mogućnost da se izvrše adekvatne i ciljane promene bez narušavanja sistema rada kao što je cjelina. Osim toga, obavljeni rad omogućit će korištenje prikupljenih informacija prilikom certificiranja osoblja, kao i određivanje područja za rast zaposlenih i preciznije procjene potrebe organizacije za osobljem. Dakle, ispravan i ispravan razvoj i implementacija kadrovskih opisa poslova omogućiće menadžmentu kompanije da poveća efikasnost upravljanja kadrovima i poboljša kvalitet upravljačkih odluka.

Fig.7. Ekonomski i društveni efekat od uvođenja opisa poslova.

Prilikom izrade propisa potrebno je odrediti pojedinačne faze procesa implementacije, redosled interakcije učesnika i protok informacija u procesu obavljanja poslova.

Propisi su način formalizacije upravljačkih procedura. Faza se podrazumijeva kao dio procesa implementacije, koji obuhvata međusobno povezane radove na njegovoj implementaciji i završava stvaranjem složene ili jedinstvene dokumentacije ili informacijskog proizvoda.

Detaljan opis faza dat je u tabeli. 2.

tabela 2

Prilikom izrade opisa poslova, poštovanje opšteprihvaćenih zakonskih normi i utvrđenih zahtjeva za strukturu, tekst i dizajn je od najveće važnosti. Među važećim nacionalnim regulatornim dokumentima prije svega treba spomenuti GOST R 6.30-97, koji sadrži osnovne zahtjeve za pripremu organizacionih dokumenata. Opis posla se sastavlja u kojem se navode detalji potrebni za obrazac namijenjen svim internim dokumentima: naziv organizacije, naziv dokumenta, datum i mjesto izrade.

1. Tačan naziv radnog mjesta i mjesto zaposlenog u kompaniji - ovaj odjeljak utvrđuje direktnu i funkcionalnu podređenost zaposlenog, zamjenu po poziciji za vrijeme odsustva i tako dalje.

2. Područja aktivnosti (ili funkcije) - stabilna, posebna vrsta aktivnosti u kojoj zaposleni učestvuje.

3. Funkcionalne odgovornosti – specifične operacije koje su dodeljene zaposlenom i/ili oblik učešća u njihovoj realizaciji.

4. Objekti – radno mesto, tehnološka i komunikaciona oprema, prevozna sredstva, kancelarijska oprema i dr., obezbeđeni zaposlenom za obavljanje njegovih funkcionalnih poslova.

5. Prava koja se daju zaposleniku da pristupi resursima organizacije.

6. Ovlašćenja su posebna vrsta prava vezanih za administrativne funkcije i odlučivanje.

7. Odgovornost je ustanovljena potreba da se za svoje postupke odgovara u okviru prethodno utvrđenih dužnosti, prava i ovlašćenja.

8. Propisi – dokumenti kojih se zaposleni mora pridržavati u svojim tekućim aktivnostima.

9. Pored toga, opis posla može sadržavati i fakultativni dio: profesionalni profil, koji uključuje konkretnije zahtjeve za kandidata za poziciju, profesionalne uslove, lične kvalitete, biografske podatke koji se ne prikazuju zaposlenima i služe kao smjernica za stručnjaci za upravljanje kadrovima u traženju i odabiru kadrova.

10. U velikim kompanijama koje su implementirale tehnike kontrolinga, opisi poslova mogu uključivati ​​kriterijume za procenu učinka zaposlenog koji zauzima datu poziciju.

Izrada plana implementacije projekta

Plan implementacije projekta prikazan je u tabeli 3.

Tabela 3

Plan implementacije projekta

Faktor 1. Kvalifikacija i potencijal osoblja

Faktor 2. Jasno razumijevanje ciljeva projekta od strane svih učesnika

Faktor 3. Usklađenost sa filozofijom JSC Silvinit i filozofijom konsultantske kompanije

Faktor 4. Materijalni i radni resursi AD Silvinit

Faktor 5. Usklađenost izabrane upravljačke odluke sa stvarnim zadatkom sa kojim se suočava JSC Silvinit

Faktor 6. Sposobnost zaposlenih u Silvinit OJSC da se udruže u tim.

Na osnovu karakteristika menadžment konsaltinga u OJSC Silvinit navedenih u Poglavlju 2, nudimo sledeće preporuke za povećanje efikasnosti ovih aktivnosti.

1. Glavni alat aktivnosti nezavisnog konsultanta treba da bude upotreba tehnologije, čije su glavne karakteristike:

- sveobuhvatan, sistematičan pristup organizaciji: rad na svim aspektima njenih aktivnosti, identifikovanje, razvijanje i dogovaranje sa Klijentom osnovnih principa za rešavanje problema i na osnovu ovih principa razvijanje samog rešenja;

- kompletnost ciklusa konsultantskih usluga: od preliminarnog pregleda do direktnih promena u funkcionisanju organizacije u svim zahvaćenim aspektima;

- najšira moguća upotreba savremenih informacionih kompjuterskih tehnologija.

2. Upotreba “Leader” tehnologije u poslovima menadžment konsaltinga.

Prema ovoj tehnologiji, rad sa JSC Silvinit (idealno) trebao bi se sastojati od tri uzastopne faze (vidi Handout (Shema 1)), od kojih se svaka, zauzvrat, sastoji od nekoliko setova rada (vidi Handout (Sheme 2 i 3)) .

Redoslijed faza odgovara ovom pristupu radu sa OJSC Silvinit, prema kojem konsultant:

 prvo se upoznaje sa problemima Silvinit OJSC (u daljem tekstu Klijent) i vrši dijagnostiku (I faza na dijagramu 1)

 zajedno sa Klijentom utvrđuje principe na osnovu kojih će se razvijati sveobuhvatno rješenje problema (Faza II na dijagramu 1)

 zajedno sa Klijentom razvija rješenje i implementira ga (III faza na dijagramu 1).

Ukratko i pojednostavljeno, suština pristupa je sljedeća:

 identifikovanje problema

 razvoj principa za njihovo rješavanje

 razvoj sveobuhvatnog rješenja problema i njegova primjena u praksi.

Odgovarajući skupovi poslova koji se obavljaju u okviru objedinjene Leader tehnologije prikazani su na dijagramu 3.

Pogledajmo pobliže koji se setovi radova izvode u svakoj fazi, njihovu strukturu i kakve rezultate klijent dobija nakon svake faze i niza radova.

Prva faza je dijagnostika trenutnog stanja AD Silvinit

Prvo što konsultant treba da uradi kada dođe u organizaciju jeste da razume postojeću situaciju, da se upozna sa stanjem stvari, sa problemima koji postoje u organizaciji.

Dijagnostika u ovoj fazi počinje i provodi se u potpunosti kao ciljana aktivnost konsultanta, a zatim se dijagnostika vrši u kontinuiranom načinu praćenja koji prati trenutne promjene u organizaciji u odnosu na njenu početnu poziciju.

Istovremeno, dijagnostička faza može biti samodovoljna - u slučaju kada konsultant klijentu pruži svoj „spolja“ pogled na stanje u organizaciji, a klijent potom samostalno koristi informacije koje dobije. .

Dijagnoza stanja organizacije prvenstveno uključuje:

 identifikaciju i strukturiranje postojećih i potencijalnih problema organizacije

 identifikacija trenutnih sposobnosti i skrivenih rezervi organizacije.

Glavni dijagnostički aspekti organizacije (vidi dijagram 3):

1. finansijsko-ekonomski (struktura finansijskih tokova, struktura troškova i dobiti, pozicija na tržištu itd.)

2. organizaciono-proizvodni (sistem poslovnih procesa, funkcionalna i organizaciona struktura, struktura i stanje proizvodnih tehnologija)

3. socio-psihološki (psihološka klima organizacije, korporativna kultura, sistem podsticaja i motivacije, stepen spremnosti osoblja za provođenje promena i dr.).

Dijagnostika utiče na sve podsisteme organizacije (marketing, proizvodnja, finansije, oglašavanje, kadrovi).

Dijagnostika je veoma važna faza konsultantskog rada sa organizacijom. Tokom svog kursa:

 konsultant upoznaje organizaciju, dobija informacije koje kasnije postaju polazna osnova za izradu seta odluka i seta mjera za uticaj na organizaciju, stoga se dijagnoza sprovodi sveobuhvatno u svim aspektima

 Klijent dobija „spoljašnji pogled“ na sopstvenu organizaciju, njegove ideje (ponekad „nejasne“) o prirodi i međusobnim odnosima organizacionih problema produbljuju se i postaju sistematične

 postoji proces međusobnog upoznavanja i „brušenja“ između konsultanta i klijenta

 konsultant pravi početne „procjene“ koje metode će koristiti u radu sa organizacijom i kako

 počinje potraga za „transformacionim agensima“ u organizaciji – faktorima, ljudima – koji imaju najveći uticaj na organizacione procese i koji se mogu koristiti za proces organizacione promene

 istog trenutka počinje da se formira „projektni tim“ – tim ljudi koji je pozvan da pomogne i konsultantu u njegovom radu (pruži informacije, diskutuje o problemima, dogovara se oko zajedničkog gledišta i zajedničkog pristupa), i njihova organizacija – da budu “provodnici” novog shvatanja, novih ideja, tehnologija, odnosa.

Dijagnostički rezultat je:

1. analitički zaključak koji sadrži

 sistematski holistička slika stanja organizacije, koja je osnova za razvoj opcija i donošenje upravljačkih odluka u cilju sveobuhvatnog rješavanja problema i korištenja mogućnosti organizacije

2. nova, dublja svijest o stanju organizacije od strane osoblja i prije svega menadžmenta i „projektnog tima“.

U drugoj fazi - razvoju doktrinarnog kompleksa JSC Silvinit - potrebno ga je prilagoditi specifičnostima organizacije.

Struktura doktrinarnog kompleksa organizacije prikazana je na dijagramu 2.

Doktrinarni kompleks organizacije uključuje:

 misija organizacije

 strategiju organizacije

 filozofija organizacije.

Misija postavlja glavne pravce kretanja organizacije, poziciju organizacije prema procesima i pojavama koji se dešavaju unutar i izvan nje. Dakle, misija organizacije uključuje:

 društvena, eksterno orijentisana uloga organizacije

 važnost organizacije za one koji u njoj rade.

Osim toga, misija u svom najopštijem obliku definira:

 oblici procesa koji se u njemu odvijaju.

Organizaciji je potrebna misija kako bi njeno najviše rukovodstvo imalo osnovu za koordinaciju interesa različitih subjekata koji su direktno uključeni u njene aktivnosti.

Rezultati razvoja misije su:

 povećanje stepena svijesti o organizaciji sebe kao samostalnog subjekta u svijetu koji ga okružuje

 pružanje subjektima vanjskog okruženja opće ideje o tome šta je organizacija, formiranje njenog imidža („spoljno orijentisano“ značenje misije)

 razvoj osnova za izgradnju odnosa „organizacija-pojedinac” i „pojedinac-pojedinac” koji su adekvatni trenutnoj situaciji za različite grupe ljudi čiji interesi utiču na aktivnosti organizacije

 promovisanje jedinstva unutar organizacije i stvaranje korporativnog duha, pružanje mogućnosti za efikasnije upravljanje organizacijom („interno orijentisano“ značenje misije).

Sljedeći korak nakon razvoja misije, a to je povećanje produktivnosti Silvinit OJSC, je njena specifikacija, koja se javlja u obliku postavljanja strateških (osnovnih, dizajniranih za nekoliko  3-5  godina) ciljeva organizacije i naknadnih razvoj strategije organizacije i filozofije organizacije.

To ide ovako.

Na osnovu misije organizacije, ona određuje „šta želimo postići” (strateški ciljevi), „šta i kada ćemo uraditi” (organizacijska strategija) i „kako ćemo to učiniti” (organizacijska filozofija).

Zatim dolazi do postavljanja slike procesa implementacije strateških ciljeva. Ide na dva paralelna puta.

Prvi način je specificiranje, „raspoređivanje“ „sadržajnih“ aspekata misije i strateških ciljeva i razvoj strategije organizacije.

Razvoj strategije aktivnosti od strane organizacije omogućava vam da prebacite upravljanje organizacijom sa procesa koji „nastaje“ pod uticajem nasumično nastalih spoljašnjih i unutrašnjih faktora, na sistematske aktivnosti za postizanje određenih rezultata uz mogućnost:

 procjena ostvarenosti ovih rezultata prema određenom sistemu kriterijuma

 primjena adekvatnih upravljačkih uticaja.

Strategiju organizacije zajednički razvija tim viših menadžera organizacije i konsultant na osnovu inicijalne analize mogućih opcija i izbora između njih.

Glavna uloga konsultanta u ovom procesu je da obezbijedi visoku produktivnost timskog rada i metodološku podršku procesa.

Rezultati rada na formulisanju strategije se saopštavaju celom osoblju organizacije.

Kao rezultat razvoja strategije organizacije, postaje jasno:

 glavni strateški ciljevi organizacije, vremenski plan za njihovo postizanje

 glavni procesi aktivnosti organizacije i njihov sadržaj, finansijska i ekonomska opravdanost i organizacioni i upravljački oblici

 varijante ponašanja organizacije uzrokovane promjenama u vanjskom i unutrašnjem okruženju

2. osoblje (prvenstveno rukovodstvo) koje provodi koordinirane akcije za postizanje i prilagođavanje strateških ciljeva organizacije.

Utvrđivanje strategije organizacije nužno podrazumeva dalji razvoj sledećih proizvoda: strateškog plana razvoja (biznis plana) i sistema strateškog upravljanja, koji obuhvata: skup poslovnih procesa čija je osnovna svrha sprovođenje procesa strateškog planiranja. upravljanje aktivnostima organizacije; obučeno osoblje  izvršilac ovih poslovnih procesa; metodološka podrška aktivnostima kadrova u sistemu strateškog upravljanja.

Poslovni procesi sistema strateškog upravljanja omogućavaju vam: praćenje promjena u unutrašnjem i eksternom okruženju organizacije; u “realnom vremenu” osmisliti načine na koje će organizacija odgovoriti na ove promjene i implementirati ovu reakciju; predvidjeti moguće opcije za dinamiku unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije.

Sistem strateškog upravljanja kao organizacioni podsistem omogućava vam da: strateško upravljanje učinite osnovom aktivnosti kako organizacije u cjelini, tako i svih njenih odjela zasebno; od upravljanja organizacijom kao reakcije na činjenice koje su se već desile preći na upravljanje na osnovu novonastalog trenda u razvoju unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije u proaktivnom modu.

Kao rezultat stvaranja i efikasnog funkcionisanja sistema strateškog upravljanja, organizacija prestaje da bude u potpunosti ovisna o spoljašnjem okruženju, dobija mogućnost da se na vreme prilagodi spoljašnjem okruženju, dobije kvalitativno nove mogućnosti i na taj način stvori potrebne uslove i ukloni. prepreke na putu ka ostvarenju svojih ciljeva.

Razvoj organizacije odvija se u skladu sa trendovima razvoja unutrašnjeg i eksternog okruženja, a kao posledica toga:

 raste otpor organizacije na različite promjene

 smanjeni su rizici (npr. investicioni projekti tekućih aktivnosti ili razvoja)

 povećava se konkurentnost organizacije.

Drugi način da se razvije imidž procesa implementacije strateških ciljeva je preciziranje, „raspoređivanje“ „formalnih“ aspekata misije i razvoj filozofije organizacije.

Ovi principi (formulisani u terminima „kako“, „na koji način“) služe kao osnova za razvijanje oblika odnosa između subjekata koji deluju – norme odnosa između zaposlenih u organizaciji, norme odnosa prema klijentima, konkurentima, partnerima, sistemima. podsticaja i motivacije osoblja itd. (Pogledajte dijagram 2).

Filozofija organizacije je nastavak misije organizacije i određuje društveno značajne rezultate i procese za postizanje ciljeva.

Korporativna filozofija služi kao jedan od alata za koordinaciju interesa pojedinačnih zaposlenih i organizacije u cjelini.

Organizacionu filozofiju formiraju:

 osnovne pretpostavke kojih se članovi organizacije pridržavaju u svom djelovanju

 vrijednosti koje dijele članovi organizacije

 vjerovanja

 očekivanja

 standardi ponašanja.

Glavni rezultat razvoja organizacijske filozofije je da šef organizacije dobija dodatnu polugu nad upravljanjem organizacijom.

Osim toga, organizacijska filozofija je vrlo efikasan faktor koji povećava stabilnost organizacije (posebno velike). Ovo je posebno važno u trenucima kriza i brzih promjena u vanjskom okruženju organizacije, kada tok informacija koji „padaju“ na vrh menadžmenta organizacije ne može kvalitetno da se obradi, a srednji menadžeri moraju samostalno donositi odluke u mnogo aspekata - naime, opšti sistem principa poznatih svima pomaže im da donesu ispravnu odluku.

To se postiže zahvaljujući sljedećim faktorima:

 organizacija stvara osnovu jedinstvenog sistema „pravila igre“ za svoje zaposlene i organizaciju u cjelini

 zaposleni su jasno svjesni svog mjesta u organizaciji, znaju principe na osnovu kojih treba da zasnivaju svoje ponašanje unutar i izvan organizacije

 lideri organizacije razumiju principe na osnovu kojih se moraju donositi upravljačke odluke (prvenstveno vezane za oblike procesa aktivnosti)

 informacioni kanali u organizaciji su pravilno organizovani

 ponašanje zaposlenih doprinosi postizanju ciljeva organizacije

 povećava se efikasnost organizacije kao integralnog organizma.

U trećoj fazi odvija se razvoj i implementacija rješenja za probleme OJSC Silvinit u vezi sa unapređenjem kadrovske politike.

Nakon razvoja principa, slijedi faza direktnog rješavanja problema organizacije.

Razvoj rješenja organizacionih problema odvija se u okviru radnih paketa o kojima se govori u nastavku.

S jedne strane, rješenja za one probleme koji se više odnose na „sadržajne“ aspekte aktivnosti organizacije razvijaju se „na osnovu“ strategije organizacije. Ovo se dešava u okviru sledećih radnih paketa:

Uspostavljanje upravljačkog i finansijskog računovodstva koje obuhvata: sisteme: određivanje cijena, upravljanje troškovima, budžetiranje, računovodstvene politike (kontni plan, sistem standardnih poslovnih transakcija), metode za izradu i donošenje upravljačkih odluka;

Reorganizacija poslovnih procesa: razvoj strukture poslovnih procesa organizacije, sistema poslovnih procedura, razvoj organizacione i funkcionalne strukture, sistema opisa poslova, razvoj mehanizma toka dokumenata;

Konceptualno projektovanje, integracija, razvoj i implementacija informacionih sistema: sistemi za podršku odlučivanju i odlučivanju, sistemi operativnog upravljanja, automatizovani sistemi upravljanja procesima (APCS).

S druge strane, rješenja za one probleme koji se više odnose na „formalne“ aspekte aktivnosti organizacije razvijaju se „na osnovu“ filozofije organizacije. Ovo se dešava u okviru sljedećih sklopova poslova: razvoj kadrovske politike, razvoj sistema razvoja kadrova koji uključuje: upravljanje kadrovima, program sertifikacije kadrova, programe razvoja kadrova, razvoj sistema stimulacije kadrova.

Razmotrimo prvo detalje o „formalnim“ aspektima (Poglavlje 2 i 3).

Kadrovska politika je neophodna jer razvoj organizacije stalno zahtijeva implementaciju mnogih funkcija upravljanja kadrovima koje moraju biti međusobno usklađene: planiranje potreba za zaposlenima, zapošljavanje, adaptacija novih zaposlenika u organizaciji, unapređenje perspektivnih radnika, otpuštanje zbog otkaza. na profesionalnu nepodobnost ili godine i sl. Osim toga, na primjer, u velikoj organizaciji može biti zaposlenih koji ne koriste u potpunosti svoje sposobnosti, znanja i vještine.

Kadrovska politika uključuje sljedeće aspekte:

 opći principi i prioriteti ciljeva

 organizaciona i kadrovska politika (planiranje potreba, zapošljavanje, napredovanje, preseljenje, otpuštanje, stvaranje rezerve zaposlenih)

 organizaciona i politika rada (uslovi rada, mere predostrožnosti)

 informatička politika (principi sistema protoka informacija)

 finansijska politika (principi raspodjele sredstava, osnove sistema naknada)

 politika razvoja kadrova (principi za pripremu programa razvoja kadrova)

 evaluacija učinka.

Rezultati razvoja kadrovske politike:

 Akcioni plan kadrovske politike i finansijski plan za određeni period (npr. 3, 6, 12 mjeseci, 2 godine, 5 godina :)

 set materijala za rad sa kadrovima: pravni dokumenti, programi testiranja itd.

 adekvatan izbor posebnih (vlasničkih) metoda rada sa kadrovima

 smanjenje fluktuacije osoblja

 maksimalno iskorišćenje potencijala zaposlenih na svim nivoima

 poboljšanje psihološke klime i povećanje koherentnosti timskog rada

 povećanje produktivnosti rada kroz optimalno korišćenje profesionalnog potencijala zaposlenih

 smanjenje vremenskih i materijalnih troškova prilikom otpuštanja i zapošljavanja radnika, kao i onih vezanih za adaptaciju novog radnika

 pomoć rukovodiocu u donošenju odluka o prijemu i otpuštanju

 postojanje skupa adekvatnih metoda za planiranje ljudskih resursa i selekciju kadrova koristeći jasan sistem kriterijuma

 jasna svijest o odnosu između planiranja ljudskih resursa i organizacijskog učinka.

Izgradnja sistema za simulaciju i motivaciju osoblja uključuje:

 proučavanje težine različitih (materijalnih i nematerijalnih) faktora koji utiču na interesovanje zaposlenih za sadržaj, forme i rezultate rada

 kreiranje strukture plata

 kreiranje poticajnih alata (usmjerenih prvenstveno na povećanje produktivnosti i kvaliteta rada zaposlenih u tekućem svakodnevnom radu)

 kreiranje motivacijskih alata (usmjerenih na korištenje kreativnog potencijala zaposlenih, ovladavanje novim funkcijama, iznošenje novih ideja)

 razvoj i reorganizacija sistema nagrađivanja i sistema njegove periodične revizije.

Rezultati:

 fleksibilan i adekvatan sistem nagrađivanja koji zadovoljava zahtjeve pravičnosti i uzima u obzir stvarne rezultate aktivnosti zaposlenih, zahtjeve nove tehnologije, motivirajući visoku produktivnost

 stabilizacija kadrova, zasnovana na visokom zadovoljstvu (i ne samo materijalnom) zaposlenih rezultatima njihovog rada, mogućnost otkrivanja njihovog kreativnog potencijala unutar organizacije

 povećanje “marže sigurnosti” organizacije, posebno važno u vrijeme organizacijskih kriza

 povećanje „banke ideja“ organizacije povećanjem kreativnog potencijala zaposlenih

 smanjenje broja konfliktnih situacija, poboljšanje psihološke klime i korporativne kulture zbog svijesti zaposlenih o pravičnosti naknade za njihov rad.

Sistem razvoja kadrova čine:

 upravljanje osobljem

 program sertifikacije osoblja

 programi razvoja osoblja.

Kadrovski priručnik je dokument koji precizira pravila (skup osnovnih normi) ponašanja zaposlenih u različitim životnim situacijama kako unutar tima tako i izvan njega.

Glavni odjeljci Priručnika za osoblje:

 radni odnosi – postupak zapošljavanja i otpuštanja radnika

 odnosi unutar tima:

- vertikalni odnosi - između šefa i podređenog („portret“ šefa i podređenog, principi delegiranja ovlaštenja i odgovornosti, karijerno i profesionalno napredovanje, razmatranje radnih sporova itd.)

- horizontalni odnosi - sa kolegama

- odnos zaposleni-organizacija)

 odnosi sa spoljnim okruženjem:

- sa klijentima

- partneri

- takmičari

 radno vrijeme zaposlenih - dani i sati rada, kašnjenja, odsustva i izostanci

 finansijska disciplina zaposlenih

 sigurnost

 uslovi rada i beneficije za zaposlene - godišnji odmor, zdravstveno i penziono osiguranje, obrazovanje

 sistem održavanja i unapređenja djelatnosti – postupak davanja i razmatranja prijedloga, rješavanje problema, naknada.

Kadrovski priručnik je razvijen na osnovu principa postavljenih u korporativnoj filozofiji i njihov je organski nastavak.

Rezultat izrade Priručnika za kadrove:

 olakšava adaptaciju novih zaposlenih u tim

 povećana svijest zaposlenih o organizaciji sebe kao jedinstvenog tima

 poboljšava se organizaciona kultura

 tim se lakše prilagođava promjenama u vanjskom i unutrašnjem okruženju organizacije

 Javlja se sistem kriterijuma za procenu ponašanja zaposlenih, što je posebno važno pri rešavanju konfliktnih situacija

 manje energije rukovodećeg osoblja se troši na upravljanje timom.

Sertifikacija osoblja je skup aktivnosti tokom kojih šef organizacije dobija jasno razumijevanje o prednostima i slabostima osoblja koje je dostupno u organizaciji.

Rezultati sertifikacije donose mnogo vrijednih informacija na osnovu kojih možete postaviti i prilagoditi kvalifikacijske zahtjeve za osoblje, kompetentno planirati aktivnosti daljeg usavršavanja i odabrati zaposlenike koji su najprikladniji za organizaciju.

Rezultati certifikacije osoblja su sljedeći:

 dobijanje višedimenzionalnih informacija o svakom zaposlenom u organizaciji

 dobijanje mogućnosti za optimalno korišćenje potencijala svakog zaposlenog

 identifikacija kandidata za unapređenje, preseljenje, otpuštanje

 dobijanje mogućnosti za optimalnu raspodjelu odgovornosti, utvrđivanje područja i stepena odgovornosti zaposlenog

 dobijanje osnove za planiranje aktivnosti na unapređenju kvalifikacija osoblja u organizaciji

 formiranje uslova za zaposlenog na određenoj poziciji u organizaciji, izrada profesionalnih planova.

Sistem razvoja kadrova je važan uslov za održavanje konkurentnosti organizacije. Čak i uz najviši kvalitet robe ili usluga koje kompanija proizvodi, za postizanje uspjeha potrebno je da svi dijelovi kompanije rade brzo, glatko i profesionalno. Ovo posebno važi u kontekstu eksternog okruženja organizacije koja se brzo menja, i nemogućnosti dugoročnog predviđanja njenog razvoja.

Sve to zahtijeva visok nivo kvalifikacije osoblja organizacije, sposobnost ljudi, posebno menadžera, da donose ispravne odluke, jasno komuniciraju jedni s drugima koristeći najsavremenija znanja u različitim oblastima organizacijskog djelovanja. Nije slučajno što se prepoznaje da je visokokvalifikovano osoblje najvredniji kapital svake organizacije.

Programi napredne obuke se sastavljaju za zaposlene na različitim nivoima hijerarhije:

 obični zaposlenici organizacije

 srednji menadžeri

 viši menadžeri.

Programi napredne obuke sastavljaju se uzimajući u obzir specifičnosti svakog zaposlenika i područje njegove profesionalne aktivnosti i mogu se razvijati za:

 tipični poslovi (na primjer, menadžeri prodaje i ugovorni menadžeri odjela prodaje)

 grupe zaposlenih (na primjer, odjel prodaje u cjelini)

 lično.

Programi napredne obuke mogu pokrivati ​​sljedeće oblasti: upravljanje osobljem, upravljanje vremenom, izgradnja tima, upravljanje projektima, eksterno okruženje organizacije, upravljanje aktivnostima, sistemska analiza (osnove sistemskog upravljanja organizacijom, analiza problema itd.).

Programi napredne obuke razvijaju se uzimajući u obzir rezultate sertifikacije osoblja i služe kao jedan od alata za provođenje kadrovske politike organizacije.

Programi razvoja kadrova mogu se implementirati u različitim oblicima:

 teorijski (predavački) kurs iz različitih disciplina

 seminari, praktična nastava

 treninzi (formiranje tima, telefonska komunikacija, interpersonalna komunikacija itd.)

 individualne konsultacije.

Rezultati implementacije programa razvoja kadrova:

 povećanje efikasnosti osoblja

 poboljšanje kvaliteta proizvoda

 unapređenje organizacione kulture na osnovu kvalifikovanijeg pristupa rešavanju organizacionih problema

 povećanje nivoa redovnog upravljanja

 stabilizacija kadrova zasnovana na organizaciji pružanja mogućnosti za profesionalni, karijerni i lični rast zaposlenima.

Hajde da razmotrimo detalje „sadržajnih“ aspekata (šeme 2 i 3).

Reorganizacija aktivnosti preduzeća je skup mjera usmjerenih na promjenu sadržaja aktivnosti organizacije, traženje i razvoj najpogodnijeg načina za njeno izgrađivanje.

Prilikom reorganizacije delatnosti preduzeća obavljaju se sledeće grupe poslova:

1. uspostavljanje finansijskog i upravljačkog računovodstva

2. reorganizacija strukture procesa aktivnosti organizacije

3. idejni projekat informacionog sistema preduzeća.

Kompetentna organizacija sistema finansijskog i upravljačkog računovodstva (koji uključuje sistem upravljanja troškovima, budžetiranje, mehanizme za podršku odlučivanju) predstavlja ključnu tačku u postavljanju upravljanja bilo kojom organizacijom. Koristeći metode i mehanizme za planiranje, distribuciju i kontrolu troškova, moguće je organizovati efikasno upravljanje preduzećem pod bilo kojim eksternim uslovima poslovanja.

Rezultati izgradnje sistema finansijskog i upravljačkog računovodstva:

 optimalan prikaz poslovnih transakcija u svim dijelovima računovodstva, dobijanje detaljnih informacija o svim poslovnim transakcijama

 pojednostavljenje tekućeg rada kao rezultat formiranja jedinstvenog sistema za prikazivanje poslovnih transakcija na računovodstvenim računima

 efektivna kontrola izvora troškova

 cjelovito planiranje distribucije i korištenja resursa

 mogućnost brzog prenosa računovodstvenih metoda u sistem automatizacije

 blagovremeno i brzo generisanje potrebnog izveštavanja bilo kog nivoa detalja korišćenjem sistema automatizacije kao mehanizma za efikasnu organizaciju rada

 dobijanje od strane menadžmenta organizacionih mehanizama koji pomažu u razvoju strateških i taktičkih odluka.

Reorganizacija poslovnih procesa organizacije uključuje:

1. razvoj strukture poslovnih procesa organizacije, sistema poslovnih procedura

2. razvoj organizacione i funkcionalne strukture, sistema opisa poslova

3. razvoj mehanizma toka dokumenata.

Sistem poslovnih procedura je jedinstven optimalno dizajniran poslovni proces organizacije, koji se sastoji od skupa manjih poslovnih procesa (procedura i operacija), povezanih ulazima i izlazima, evidentiranih u dokumentima.

U sistemu poslovnih procedura, aktivnosti organizacije su predstavljene kao jedinstven proces, koji omogućava holistički menadžment, a samim tim i efikasno rešavanje gorućih problema organizacije.

Dobro izgrađen sistem organizacionih procedura omogućava uspostavljanje horizontalnih veza između odeljenja, što proces donošenja odluka čini mnogo efikasnijim.

Holistički, logički konzistentan sistem poslovnih procedura osigurava sistemsku integraciju organizacije. Glavni principi njegovog razvoja su:

 individualni pristup svakoj organizaciji

 tačan detaljan opis ciljnih aktivnosti organizacije

 strog regulatorni pristup dizajnu sistema upravljanja aktivnostima organizacije.

Rezultati razvoja organizacije poslovnih procesa i sistema poslovnih procedura:

 holistički sistem procesa organizacionog djelovanja, koji je prije svega neophodan za donošenje upravljačkih odluka za unapređenje organizacije

 identifikaciju najkritičnijih i najznačajnijih oblasti procesa organizacione aktivnosti

 optimizacija alokacije resursa

 integritet upravljanja ciljnim aktivnostima, koji vam omogućava da sveobuhvatno i holistički, a ne lokalno, rješavate aktuelne probleme funkcionisanja i razvoja.

Organizaciona i funkcionalna struktura organizacije je raspodjela poslovnih procesa organizacije između radnih mjesta i odjela organizacije, formirajući strukturu odjela organizacije (uzimajući u obzir njihove zadatke i hijerarhijsku podređenost).

Razvoj organizacione i funkcionalne strukture organizacije obuhvata:

 nacrt normativne organizacione i funkcionalne strukture organizacije

 utvrđivanje “funkcionalnih portreta” pozicija, uslova za pojedinačna radna mjesta

 opis procesa implementacije normativno dizajniranih funkcionalnih i organizacionih struktura.

Sistem opisa poslova je sistem opisa poslova: zadaci, podređenost, prava i odgovornosti, funkcije koje se obavljaju, načini realizacije funkcija, procedure izvještavanja, procedure za rad sa dokumentima. Organizaciona i funkcionalna struktura i sistem opisa poslova omogućiće:

 uspostaviti jasan mehanizam za interakciju između odjeljenja

 stvoriti za svakog zaposlenog u organizaciji tačno razumijevanje ne samo njegovih radnih obaveza, već i metoda za njihovo izvršavanje, što će uštedjeti vrijeme na njihovoj implementaciji

 zahvaljujući preciznom i detaljnom opisu svake procedure, smanjiti subjektivnost službenikovog tumačenja njegovih dužnosti i na taj način objektivizirati cjelokupni proces organizacijskog djelovanja

 smanjiti vjerovatnoću nepredviđenih (hitnih) situacija zbog tačne implementacije opisa poslova

 adekvatno i efikasno reagovati na vanredne situacije koje se javljaju zahvaljujući mehanizmu prilagođavanja, koji je sastavni deo projektovanog sistema upravljanja.

Mehanizam toka dokumenata je jedinstven dokumentovani informacioni sistem organizacije.

Mehanizam toka dokumenata je važan integrirajući faktor, koji ujedinjuje odjeljenja unutar organizacije i povezuje organizaciju sa njenim vanjskim (sistemskim) okruženjem. Zbog integrativne prirode mehanizma toka dokumenata, njegova neefikasnost značajno utiče na uspješno funkcionisanje ne samo pojedinih odjela, već i organizacije u cjelini i može se manifestirati:

 u ograničenjima ispravnosti upravljačkih odluka, jer to prvenstveno zavisi od potpunosti i pouzdanosti informacione podrške

 u neopravdano visokim troškovima resursa za prikupljanje informacija neophodnih za sprovođenje organizacionih procedura

 u teškoćama sprovođenja aktivnosti na rekonstrukciji organizacije zbog nedostatka potrebne informacione infrastrukture

 teškoće u planiranju velikih organizacionih događaja zbog nepotpune informacione podrške i nedostatka jedinstva i integriteta tokova informacija.

Mehanizam toka dokumenata obuhvata: obrasce dokumenata (svrha, informaciona polja, dizajn obrazaca), rute toka dokumenata, proceduru popunjavanja dokumenata (informaciona polja), proceduru korišćenja informacija.

Rezultati razvoja mehanizma toka dokumenata su: poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka povećanjem: efikasnosti pružanja informacija, potpunosti informacija, pouzdanosti informacija; eliminisanje slučajeva gubitka informacija; pojednostavljenje pristupa informacijama u skladu sa jasno definisanim propisima (svaki zaposleni zna kako - kroz provođenje koje procedure i u kom dokumentu - može doći do potrebnih podataka); smanjenje troškova resursa za održavanje razmjene informacija; razdvajanje pristupa radu sa informacijama; povećanje sigurnosti poslovanja; informacioni model organizacije može postati prototip automatizovanog (kompjuterskog) sistema toka dokumenata.

Informacioni sistem u organizaciji

Jasno organizovan poslovni proces organizacije, računovodstveni sistem i sistem toka dokumenata omogućavaju organizaciji da široko koristi savremene kompjuterske informacione tehnologije.

Sljedeći razvojni i implementacijski radni paketi su povezani s njima:

 sistemi podrške i donošenja odluka

 operativni sistemi upravljanja

Informacioni sistem kao osnova za efikasno računovodstvo i upravljanje u organizaciji

Kvalitet rješenja ovisi o pouzdanosti i potpunosti datih informacija, brzini njihovog pružanja i lakoći obrade.

Ako je za pouzdanost i potpunost informacija dovoljan jasno organizovan sistem računovodstva i toka dokumenata vezan za poslovni proces organizacije, onda je za povećanje brzine pružanja i lakoće obrade informacija najefikasnije rešenje jedinstveni kompjuterski informacioni sistem organizacije ( CIS).

Ujedinjeni CIS organizacije: „popravlja“ računovodstveni sistem organizacije i pripadajuću strukturu poslovnog procesa; je “elektronsko” oličenje toka dokumenata organizacije; objedinjuje metode za razvoj i donošenje upravljačkih odluka.

Informacioni sistemi se dele na:

 operativni sistemi upravljanja

 sistemi podrške i donošenja odluka.

Sistemi operativnog upravljanja omogućavaju vam da unesete i pohranite informacije potrebne za menadžera u jedinstvenom formatu podataka i primate izvještaje potrebne za operativno upravljanje organizacijom.

Automatizovani sistemi upravljanja procesima su projektovani za operativno upravljanje tehnološkim procesom zasnovano na kompjuterizovanom preuzimanju informacija iz opreme i kontroli njenog režima rada.

Sistemi za podršku odlučivanju omogućavaju vam da analizirate pohranjene podatke prema kriterijima neophodnim za menadžera prilikom donošenja upravljačkih odluka na bilo kojem nivou.

Informacioni sistem kao „agens transformacije“ u procesu konsaltinga i organizacionog razvoja

Uloga informacionog sistema u procesu rješavanja problema jedne organizacije može biti veoma visoka.

Činjenica je da je jedan od najtežih trenutaka u konsaltingu implementacija rješenja koje je izradio konsultant.

To je zbog činjenice da je svaka promjena u organizaciji povezana sa:

 sa potrebom da promijeni ponašanje svojih zaposlenih (a ljudska priroda se uvijek opire promjenama)

 sa promjenom ravnoteže interesa zaposlenih, grupa, odjela itd., koja postoji u dinamičkoj ravnoteži u svakoj organizaciji.

Stoga posebnu pažnju tokom konsultacija treba posvetiti metodama implementacije rješenja.

Lakše je sprovesti proces organizacione promene ako svaki zaposleni jasno zna „šta hoće od njega“, „kako treba da uradi“, „šta će dobiti za to“ i „čime mu to preti. ” Osim toga, proces promjene u velikoj mjeri zavisi od toga koliko su menadžeri srednjeg i nižeg nivoa zainteresovani za njega.

Zaključak

Kao rezultat obavljenog rada, mi smo: proučavali teorijske izvore na temu istraživanja; analizirana je praksa korištenja konsultativnih metoda u praksi upravljanja; izvršena je analiza postojećeg sistema kadrovske politike u OJSC Silvinit metodom operativnog menadžment konsaltinga; Konkretne preporuke su razvijene u formi konsultantskog izvještaja.

Evo glavnih teorijskih rezultata studije:

1. Menadžment konsalting je vrsta intelektualne profesionalne aktivnosti, tokom koje kvalifikovani konsultant daje objektivne i nezavisne savete koji doprinose uspešnom upravljanju organizacijom klijenta.

2. Glavni zadatak konsaltinga je da identifikuje i pronađe načine za rešavanje postojećih problema. Svaki konsultantski projekat uključuje sljedeće glavne faze: dijagnostiku (prepoznavanje problema); razvoj rješenja; implementacija rješenja.

3. Menadžment konsalting podrazumeva se kao stručna pomoć stručnjaka menadžmenta poslovnim menadžerima i upravljačkom osoblju različitih organizacija, koja se sastoji u zajednički razvijenim rešenjima na osnovu analize postojećih problema u funkcionisanju i/ili potencijala za dalji razvoj organizacija.

4. Da bi postigao uspjeh, konsultant bi trebao (idealno): poznavati metode koje se koriste u radu sa organizacijom u različitim aspektima aktivnosti organizacije; poznaju oblasti primene ovih metoda i njihova ograničenja, umeju da ih izaberu u zavisnosti od zadatka i uzimajući u obzir postojeće uslove (ograničenja) i primenjuju ih sistematski, sveobuhvatno; maksimalno tehnologizirati svoj rad, svodeći svoje aktivnosti sa umjetnosti na tehnologiju, poznavati redoslijed koraka koji najvjerovatnije dovode do uspjeha u konsaltingu, jasno formulirati rezultat rada i načine kako ga postići; ne plašite se koristiti informacione tehnologije i biti u mogućnosti da odredite koje su od njih najefikasnije u svakom konkretnom slučaju.

5. Uočavamo ključne kvalitete konsultanata: široki javni interesi; samopouzdanje: objektivnost, razboritost, mentalna i intelektualna ravnoteža; mentalna fleksibilnost: valjanost i upornost u pronalaženju rješenja, analitičke sposobnosti, taktičko i strateško razmišljanje; tehničke vještine: akademska priprema, praktične tehnike rada; iskustvo: od rada u preduzećima, od konsultantske delatnosti; poznavanje industrije i predmeta savjetovanja: teorijsko, praktično.

Time je svrha rada, a to je izučavanje prakse korišćenja konsultantskih metoda i privlačenja nezavisnih konsultanata u sistem upravljanja, ispunjena, ciljevi su ostvareni.

Bibliografija

1. Aleshnikova V.I. Korišćenje profesionalnih konsultanata. - M., 2007. – Str. 143

2. Gončaruk V.A. Marketing konsalting. – M.: Delo, 2008. – Str. 87

3. Vergasov O.P. Savjetovanje - savjetnik poduzetnika // Vanjska trgovina - 2002. - br. 10. – str. 24-26.

4. Gončaruk V.A. Marketing konsalting. M.: Delo, 2008. – Str. 98.

5. Europski menadžment konzalting: teorija, metodologija, praksa: projekt // Problemi teorije i prakse upravljanja. – 2000. – br. 6. – str. 112-114.

6. Elmashev O.K. Menadžment konsalting: Pitanja teorije i prakse. - Izhevsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Menadžment konsalting kao biznis // Menadžment u Rusiji i inostranstvu, jul-avgust, 2007. – str. 70-79.

8. Komarov V.F. Program rada laboratorije za menadžment konsalting - Novosibirsk, 2008.

9. Konsalting u Ukrajini. – Kijev: Udruženje “Ukrconsulting”, 2006.

10. Cooper A. Konsultantske aktivnosti u tržišnoj ekonomiji // Računovodstvo. – 2001. – br. 2. – str. 14-17.

11. Cooper A. Ekonomska ekspertiza i savjetovanje za menadžere // Problemi teorije i prakse menadžmenta. – 2001. – br. 2. – str. 102-105.

12. Khol J. Efikasnost upravljačkih odluka / Prevod s češkog. M.: Progres, 2005. 195 str.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Upravljačka inteligencija i savjetovanje. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 str.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Pitanja teorije i prakse menadžment konsaltinga. Iževsk, 2006. – Str. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Upravljačke konsultantske firme kapitalističkih zemalja. M.: Ekonomija, 2005. – Str. 132.

16. Makarevich V.N. Ispijanje čaja kroz ogledalo (iz iskustva menadžmenta) // Sociološka istraživanja. – 2001. – br. 12. – str. 57-62.

17. Makham K. Menadžment konsalting. - M.: Posao i usluge, 2007. – 288 str.

18. Nisevich E.V., Mukhanova E.B. i dr. Problemi formiranja i razvoja inovativne infrastrukture. – M.: Ekonomski institut Ruske akademije nauka, 2001.

19. Ondrak D. Program savjetovanja o menadžmentu za mala poduzeća // Problemi teorije i prakse menadžmenta. – 2001. – br. 5-6. – str. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Multidisciplinarni konsultantski centri za podršku malim preduzećima. Teorija i praksa menadžmenta. 2007. – br. 3.

21. Posadsky A.P., Hainisch S.V. Konsultantske usluge u Rusiji. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 str.

22. Posadsky A.P. Osnove konsaltinga. - M.: Visoka ekonomska škola Državnog univerziteta, 2006. - 240 str.

23. Prigozhin A.I. Sociologija organizacija. M.: 2005. 257 str.

24. Prigozhin A. Formiranje menadžment konsaltinga u Rusiji. Teorija i praksa menadžmenta. 2007. – br. 3.

25. Prokopenko I. Upravljačko savjetovanje kao usluga // Problemi teorije upravljanja. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Dijagnostika menadžmenta: (praktično iskustvo i preporuke). - M.: Ekonomija, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formiranje tržišta menadžment konsaltinga. // Ruski ekonomski časopis. - br. 3. – 2003. – P.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Ne postoje gotova rješenja. // Tržište kapitala. 2008. – br. 23-24.

29. Sobolev V.M. Formiranje tržišne infrastrukture u tranzicionoj ekonomiji industrijskog tipa: Dis...doc. Econ. nauke: - Harkov, 2006.

30. Menadžment konsalting / Ed. M. Kubra. U 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.1. 319 str.

31. Menadžment konsalting / Ed. M. Kubra. U 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.2. 323 pp.

32. Menadžment konsalting u proizvodnim i ekonomskim objektima zemalja članica SMEA. / Ed. L.F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. – 182 str.

33. Utkin E.A. Konsalting. – M.: EKMOS, 2008, – 256 str.

34. Chakyrov K. Menadžment konsalting - organizacija procesa. - Sofija, 2006.

35. Shane E.H. Konsultant i strategija razvoja // Problemi teorije i prakse upravljanja. 2001. – br. 4. – str. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Y., Leimann J.A. Upravljačko savjetovanje: teorija i praksa. – M.: Ekonomija, 2008.

Aneks 1 Definicija koncepata menadžment konsaltinga (MC)

Dodatak 2

Osnovni principi konsultantske delatnosti

Dodatak 3

Upitnik za analizu rada

Poštovani kolega! Kako bismo još bolje organizirali naš rad, molim vas da pažljivo i s poštovanjem popunite ovaj formular. Ovo će vam pomoći da shvatite kako najefikasnije izgraditi poslovne odnose u našoj kompaniji.

Prilikom popunjavanja upitnika (odjeljak 1), pokušajte što detaljnije navesti posao koji obavljate, kao i opisati s kim ste u interakciji prilikom obavljanja ovog posla, koje su početne informacije i rezultat (neće sve kolone obavezno popuniti).

Kada navodite svoje želje i prijedloge (odjeljak 2), pokušajte biti pažljivi. Ne morate ispuniti sve redove; pokušajte se fokusirati na ono što mislite da je najvažnije. Možda će se vaši komentari ticati 1 točke, ali upravo u tom smislu bi trebali biti korisni ne samo vama lično, već i vašim kolegama i menadžerima.

Kada opisujete poslovne i lične kvalitete potrebne za obavljanje posla (Odjeljak 3), ne mislite na sebe lično, već na zaposlenog koji zauzima ovu poziciju (Vaši lični kvaliteti mogu premašiti minimalni skup zahtjeva).

Sretno i hvala na saradnji!

1. Glavne vrste poslova.

2. Želje, prijedlozi, komentari.

Za one tačke za koje smatrate da su prikladne, dodajte svoje želje, sugestije, komentare.

Stav _____

Takođe je neophodna interakcija sa ________________________________

Da biste bolje obavili ovaj posao potrebno vam je __________________

Najveće poteškoće u radu nastaju zbog _______________

Bez štete po predmet, radnje kao što je __________ mogu biti isključene

Takođe bih želeo da dodam _______________________________________

3. Profesionalne, poslovne i lične kvalitete.

Koje stručno znanje je potrebno za obavljanje posla (odnosno minimum znanja bez kojeg se posao ne može obaviti): ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Koja stručna znanja nisu neophodna, ali bi bila poželjna za bolje obavljanje posla: _______________________

Koje poslovne vještine su potrebne za obavljanje posla: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Koje lične kvalitete su potrebne za efikasan rad na ovoj poziciji:________________________________________________________________________________________________________________________________

Upitnik za analizu radnog mjesta

1. Šta je glavna svrha vašeg rada.

2. Kako biste opisali uspješan završetak i rezultat vašeg rada.

3. Vaše poslovne obaveze (šta su i kako ih obavljate, koje su od njih najvažnije)

a) dnevno;

b) periodični (trajanje perioda);

c) dužnosti koje obavljate, ali smatrate nepotrebnim;

d) da li obavljate poslove koji nisu dio uslova za vaše radno mjesto. Ako je odgovor da, onda navedite koje;

d) drugi.

4. Koje obrazovanje i kvalifikacije su potrebne da biste ispunili zahtjeve vašeg radnog mjesta.

5. Koje iskustvo je potrebno da ispunite zahtjeve vašeg radnog mjesta.

6. Koje vještine su potrebne da bi se ispunili zahtjevi vašeg radnog mjesta.

7. Koliko često doživljavate fizički stres na svom radnom mjestu?

8. Emocionalni stres (navedite sva neprijatna i neželjena iskustva sa kojima se susrećete na svom radnom mestu, koliko često se to dešava).

9. Zdravlje i sigurnost (koji faktori i koliko često utiču na zdravlje i sigurnost na vašem radnom mjestu).

10. Ako upravljate drugim ljudima, opišite koje radnje poduzimate na svom radnom mjestu da biste izvršili ovaj zadatak.

Handout

1. Aleshnikova V.I. Korišćenje profesionalnih konsultanata. - M., 2007. - Str. 143

2. Gončaruk V.A. Marketing konsalting. - M.: Delo, 2008. - Str. 87

3. Vergasov O.P. Savjetovanje - savjetnik poduzetnika // Vanjska trgovina - 2002. - br. 10. - str. 24-26.

4. Gončaruk V.A. Marketing konsalting. M.: Delo, 2008. - Str. 98.

5. Europski menadžment konzalting: teorija, metodologija, praksa: projekt // Problemi teorije i prakse upravljanja. - 2000. - br. 6. - str. 112-114.

6. Elmashev O.K. Menadžment konsalting: Pitanja teorije i prakse. - Izhevsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Menadžment konsalting kao biznis // Menadžment u Rusiji i inostranstvu, jul-avgust, 2007. - str. 70-79.

8. Komarov V.F. Program rada laboratorije za menadžment konsalting - Novosibirsk, 2008.

9. Konsalting u Ukrajini. - Kijev: Udruženje “Ukrconsulting”, 2006.

10. Cooper A. Konsultantske aktivnosti u tržišnoj ekonomiji // Računovodstvo. - 2001. - br. 2. - str. 14-17.

11. Cooper A. Ekonomska ekspertiza i savjetovanje za menadžere // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2001. - br. 2. - str. 102-105.

12. Khol J. Efikasnost upravljačkih odluka / Prevod s češkog. M.: Progres, 2005. 195 str.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Upravljačka inteligencija i savjetovanje. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 str.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Pitanja teorije i prakse menadžment konsaltinga. Izhevsk, 2006. - Str. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Upravljačke konsultantske firme kapitalističkih zemalja. M.: Ekonomija, 2005. - P. 132.

16. Makarevich V.N. Ispijanje čaja kroz ogledalo (iz iskustva menadžmenta) // Sociološka istraživanja. - 2001. - br. 12. - P. 57-62.

17. Makham K. Menadžment konsalting. - M.: Posao i usluge, 2007. - 288 str.

18. Nisevich E.V., Mukhanova E.B. i dr. Problemi formiranja i razvoja inovativne infrastrukture. - M.: Ekonomski institut Ruske akademije nauka, 2001.

19. Ondrak D. Program savjetovanja o menadžmentu za mala poduzeća // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2001. - br. 5-6. - str. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Multidisciplinarni konsultantski centri za podršku malim preduzećima. Teorija i praksa menadžmenta. 2007. - br. 3.

21. Posadsky A.P., Hainisch S.V. Konsultantske usluge u Rusiji. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 str.

22. Posadsky A.P. Osnove konsaltinga. - M.: Visoka ekonomska škola Državnog univerziteta, 2006. - 240 str.

23. Prigozhin A.I. Sociologija organizacija. M.: 2005. 257 str.

24. Prigozhin A. Formiranje menadžment konsaltinga u Rusiji. Teorija i praksa menadžmenta. 2007. - br. 3.

25. Prokopenko I. Upravljačko savjetovanje kao usluga // Problemi teorije upravljanja. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Dijagnostika menadžmenta: (praktično iskustvo i preporuke). - M.: Ekonomija, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formiranje tržišta menadžment konsaltinga. // Ruski ekonomski časopis. - br. 3. - 2003. - P.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Ne postoje gotova rješenja. // Tržište kapitala. 2008. - br. 23-24.

29. Sobolev V.M. Formiranje tržišne infrastrukture u tranzicionoj ekonomiji industrijskog tipa: Dis...doc. Econ. nauke: - Harkov, 2006.

30. Menadžment konsalting / Ed. M. Kubra. U 2v. - M.: Interexpert, 2002. - T.1. 319 str.

31. Menadžment konsalting / Ed. M. Kubra. U 2v. - M.: Interexpert, 2002. - T.2. 323 pp.

32. Menadžment konsalting u proizvodnim i privrednim objektima zemalja članica SMEA. / Ed. L.F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. - 182 str.

33. Utkin E.A. Konsalting. - M.: EKMOS, 2008, - 256 str.

34. Chakyrov K. Menadžment konsalting - organizacija procesa. - Sofija, 2006.

35. Shane E.H. Konsultant i strategija razvoja // Problemi teorije i prakse upravljanja. 2001. - br. 4. - str. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Y., Leimann J.A. Upravljačko savjetovanje: teorija i praksa. - M.: Ekonomija, 2008.