बेइच, ई. परामर्श व्यवसाय। व्यावसायिकता के मूल सिद्धांत / ट्रांस। अंग्रेज़ी से - सेंट पीटर्सबर्ग। : पीटर, 2006. - 272 पी. 3.

बिस्वास एस., ट्विचेल डी. प्रबंधन परामर्श / ट्रांस के लिए गाइड। अंग्रेज़ी से - एम.: विलियम्स, 2004. - 288 पी। 4.

ब्लिनोव ए.ओ., ब्यूटिरिन जी.एन., डोब्रेनकोवा ई.वी. कॉर्पोरेट संगठनों के लिए प्रबंधन परामर्श. - एम.: इंफ्रा-एम, 2002. - 192 पी। 5.

बोब्रोवा, आई.आई., ज़िमिन, वी.ए. परामर्श. रूसी संघ, सीआईएस और विदेशों में ऑडिट। - एम.: यूनीप्रवेक्स, 2002. - 360 पी। 6.

बोब्रोवा आई.आई., ज़िमिन वी.ए. गोल्फ शैली परामर्श. परामर्श व्यवसाय सेवाओं का रणनीतिक विपणन। - एम.: वर्शिना, 2005. - 384 पी। 7.

वासिलिव, जी.ए., दीवा, ई.एम. प्रबंधन परामर्श। - एम.: यूनिटी-दाना, 2004. - 255 पी। 8.

वेबर, ए.वी., डेनिलोव, वी.डी. परामर्श और उद्यम प्रबंधन में ज्ञान प्रौद्योगिकियों। - एम.: विज्ञान और प्रौद्योगिकी, 2003. - 176 पी। 9.

गोंचारुक, वी.ए. व्यवसाय में परिवर्तन के लिए एल्गोरिदम। - एम.: डेलो, 2001. - 296 पी। 10.

गोंचारुक, वी.ए. विपणन परामर्श. - एम.: डेलो, 1998. - 251 पी। ग्यारह।

गुलकोवस्की, ए.वी., रिस्युक, वी.एन. प्रबंधन परामर्श/परीक्षा तैयारी मार्गदर्शिका। - एम.: युर्कनिगा, 2004. - 288 पी। 12.

जेंटल, आर. कंसल्टेंसी में करियर कैसे बनाएं? / गली अंग्रेज़ी से - सेंट पीटर्सबर्ग। : नेवा, 2003. - 192 पी। 13.

ज़िल्बरमैन, एम. परामर्श। तरीके और प्रौद्योगिकियां / ट्रांस। अंग्रेज़ी से - सेंट पीटर्सबर्ग। : पीटर, 2005. - 432 पी। 14.

इवानोव, एम.एस., फ़रबर, एम.वी. विपणन परामर्श सेवाओं के लिए मार्गदर्शिका. - एम.: एल्पिना बिजनेस बुक्स, 2003. -

इवानोव, एम.ए., शस्टरमैन, डी.एम. संगठन आपके उपकरण के रूप में. रूसी मानसिकता और व्यावसायिक अभ्यास। - एम.: एल्पिना बिजनेस बुक्स, 2004. - 392 पी। 16.

कल्याणोव, जी.एन. उद्यम स्वचालन के लिए परामर्श. - एम.: सिंटेग, 1997. - 316 पी। 17.

कपुस्टिन, पी.ए. अधिकारियों के लिए प्रबंधन परामर्श. - सेंट पीटर्सबर्ग। : बिजनेस प्रेस, 2000. - 160 पी। 18.

भविष्य का परामर्श: एक्सप्रेस कोर्स/एड। करेन ली/ट्रांस. अंग्रेज़ी से - एम.: फेयर प्रेस, 2004. - 256 पी। 19.

रूस में परामर्श. काम के पेशेवर तरीकों का परिचय: एक व्यावहारिक मार्गदर्शिका / संस्करण। ए.पी. पोसाडस्की। - एम.: इंफ्रा-एम, 1998. - 302 पी। 20.

प्रबंधन परामर्श, या अपने व्यवसाय/एड को कैसे बेहतर बनाएं। के. माखेमा. - प्रति. अंग्रेज़ी से - एम.: फेयर प्रेस, 2005. - 392 पी। 21.

कोटलियारेव्स्की, यू.एल. रूस में प्रबंधन परामर्श। - रोस्तोव-एन/डी। : फीनिक्स, 2004. - 352 पी। 22.

क्रासोव्स्की, यू.डी. संगठनात्मक परामर्श परिदृश्य/प्रशिक्षण मैनुअल। - एम.: ओजेएससी "प्रिंटिंग हाउस "नोवोस्ती", 2000. - 366 पी। 23.

क्रोल, एल. परामर्श। एक शैली की खोज की जा रही है. - एम.: स्वतंत्र कंपनी "क्लास", 2002. - 336 पी। 24.

क्रॉसमैन, एफ. परामर्श में पैसे कैसे कमाएं। - सेंट पीटर्सबर्ग। : पीटर, 2000. - 240 पी। 25.

मिस्टर, डी. पेशेवर सेवाएं प्रदान करने वाली कंपनी का प्रबंधन/ट्रांस। अंग्रेज़ी से - एम.: अल्पना प्रकाशक, 2003. - 414 पी। 26.

माखम, के. प्रबंधन परामर्श/ट्रांस. अंग्रेज़ी से - एम.: व्यवसाय और सेवा, 1999. - 267 पी। 27.

मैरिंको, जी.आई. प्रबंधन परामर्श/पाठ्यपुस्तक। - एम.: इंफ्रा-एम, 2005. - 381 पी। 28.

मिशेल, जे. ग्राहक के दिल का रास्ता / ट्रांस। अंग्रेज़ी से - सेंट पीटर्सबर्ग। : पीटर, 2005. - 224 पी। 29.

मोरोज़, यू. प्रबंधन परामर्श: कुछ भी सरल नहीं है। - एम.: फीनिक्स, 2004. - 224 पी। तीस।

निगेल, एम.एल. प्रबंधकों के लिए परामर्श. - रोस्तोव-एन/डी। : फीनिक्स, 1997. - 512 पी। 31.

ओल्शान्स्की, डी., पेनकोव, वी. राजनीतिक परामर्श। - सेंट पीटर्सबर्ग। : पीटर, 2005. - 448 पी। 32.

ओल्शेव्स्की, ए.एस. संकट-विरोधी आरआई और परामर्श। - सेंट पीटर्सबर्ग। : पीटर, 2003. - 432 पी। 33.

पोसाडस्की, ए.पी. आर्थिक और व्यावसायिक विषयों के शिक्षकों के लिए परामर्श/मैनुअल की मूल बातें। - एम.: स्टेट यूनिवर्सिटी हायर स्कूल ऑफ इकोनॉमिक्स, 1999. - 240 पी। 34.

प्रिगोझिन, ए.आई. संगठनों के विकास के तरीके. - एम.: एमसीएफआर, 2003. - 864 पी। 35.

पायटेंको, एस.वी. एक लेखा परीक्षक और सलाहकार का चयन करना। - एम.: एफबीके-प्रेस, 1998. - 205 पी। 36.

पायटेंको, एस.वी. लेखापरीक्षक एवं सलाहकार के कार्य का संगठन। - एम.: एफबीके-प्रेस, 2001. - 376 पी। 37.

रुम्यंतसेवा, जेड.पी., अलेशनिकोवा, वी.आई. बिजनेस गेम "प्रबंधन परामर्श" के लिए दिशानिर्देश। - एम.: स्टेट यूनिवर्सिटी ऑफ एजुकेशन, 1998. - 48 पी। 38.

टॉरेट-टरगी, के. परामर्श। - सेंट पीटर्सबर्ग। : नेवा, 2004. - 128 पी। 39.

प्रबंधन परामर्श। पेशे का परिचय/उप. ईडी। एम कुबरा. - एम.: प्लैनम, 2004. - 976 पी। 40.

उत्किन, ई.ए. परामर्श. - एम.: एकमोस, 2000. - 255 पी। 41.

शूरा, पी. प्रबंधन परामर्श। व्यावसायिक सेवा बाज़ार के लिए मार्गदर्शिका. - एम.: कोमर्सेंट XXI, अल्पाइना प्रकाशक, 2002. - 264 पी। 42.

युक्सव्यारव, आर.के., खाबाकुक, एम.वाई.ए., लीमन वाई.आई. प्रबंधन परामर्श: सिद्धांत और व्यवहार। - एम.: अर्थशास्त्र, 1988. - 240 पी।

स्रोत: टोकमाकोवा एन.ओ., एंड्रियानोवा एम.वी.. प्रबंधन परामर्श / शैक्षिक और कार्यप्रणाली परिसर। - एम.: पब्लिशिंग हाउस। ईएओआई केंद्र। - 271 पी.. 2009(मूल)

परिचय

अध्याय 1. प्रबंधन परामर्श की सैद्धांतिक नींव

1.2 प्रबंधन परामर्श विधियाँ

1.3 स्वतंत्र सलाहकारों की विशेषताएँ

1.4 रूस में प्रबंधन परामर्श के विकास के चरण

1.5 सलाहकार और कार्मिक प्रबंधक के बीच बातचीत के चरण, चरण और चरण

1.6 मानव संसाधन प्रबंधन परामर्श का इतिहास

2.3 प्रबंधन प्रणाली में स्वतंत्र परामर्श का उपयोग करने की प्रथा का विश्लेषण

2.4 स्वतंत्र परामर्श विधियों का उपयोग करके जेएससी सिल्विनिट में कार्मिक प्रबंधन संरचना का विश्लेषण

3.1 अध्ययन का विवरण

निष्कर्ष

ग्रन्थसूची

अनुप्रयोग

थिसिस

परिचय

आधुनिक परिस्थितियों में गतिशील बाहरी वातावरण के लिए उद्यमों को परिवर्तनों के प्रति पर्याप्त रूप से प्रतिक्रिया करने की आवश्यकता होती है। उनकी प्रतिक्रिया को उनके स्वयं के प्रयासों और बाहरी ताकत की मदद से विकसित किया जा सकता है, जिसे इस अध्ययन में परामर्श सहायता के रूप में समझा जाता है। हालाँकि, इस बात की परवाह किए बिना कि किसी विशिष्ट प्रबंधन वस्तु में परिवर्तन कैसे किए गए, उनके प्रभाव में निम्नलिखित होता है: नए प्रबंधन मॉडल का गठन जो प्रबंधन अभ्यास में परिवर्तन करते हैं; एक विशिष्ट प्रबंधन प्रणाली पर भार में वृद्धि, जो समग्र रूप से प्रबंधन के लिए एक नया सैद्धांतिक और पद्धतिगत आधार बनाने की समस्या को साकार करती है।

आधुनिक आर्थिक परिस्थितियों के लिए रूसी उद्यमों के समय पर अनुकूलन की आवश्यकता ने सार्वजनिक अभ्यास के एक क्षेत्र के रूप में प्रबंधन परामर्श में अनुसंधान रुचि को पूर्व निर्धारित किया। प्रबंधन परामर्श वर्तमान में पश्चिम और रूस दोनों में गतिशील विकास की विशेषता है। इसके अलावा, रूस की आधुनिक आर्थिक परिस्थितियों में, इसके सबसे जटिल, एकीकृत प्रकार के विकास का विशेष महत्व है: रूसी उद्यमों के पुनर्गठन पर परामर्श।

कई विशेषज्ञ ठीक ही मानते हैं कि प्रबंधन परामर्श का स्वरूप उत्पादन दक्षता बढ़ाने में उद्यमियों की रुचि के कारण है, और इसमें रुचि उन मामलों में काफी बढ़ जाती है जहां परामर्श प्रतिस्पर्धी लाभ का एक गुण बन जाता है। व्यवसाय के प्रकारों की विविधता से तात्पर्य सेवाओं की काफी विस्तृत श्रृंखला से है, अर्थात्। अपनी उपस्थिति की शुरुआत से ही, इस प्रकार की सामाजिक गतिविधि विविध थी।

हमारी राय में, एक विशेष प्रकार की विविध गतिविधि के रूप में प्रबंधन परामर्श की यही विशेषता है, जिसने इस तथ्य को जन्म दिया है कि, कई परामर्श स्कूलों की उपस्थिति के बावजूद, जो अपने स्वयं के दृष्टिकोण और परामर्श के तरीकों को विकसित कर रहे हैं, एक एकीकृत स्थिति परामर्श के सार को परिभाषित करने में गठन नहीं किया गया है। घरेलू और विदेशी लेखकों के कार्यों में प्रबंधन परामर्श के सैद्धांतिक और व्यावहारिक मुद्दों पर शोध से इस तथ्य की स्पष्ट रूप से पुष्टि होती है: वी.आई. अलेशनिकोवा, एम. कुबरा, ए.ई. लुज़िना, वी.आई. मार्शेवा, वी.यू. ओज़िरी, ए.पी. पोसाडस्की, ए.आई. प्रिगोझिना और अन्य।

हमारी राय में, प्रबंधन परामर्श के क्षेत्र में आधुनिक अनुसंधान का मुख्य उद्देश्य है: प्रबंधन और परामर्श गतिविधियों में विशिष्ट स्थितियों का विश्लेषण करना और परिणामों को ध्यान में रखते हुए विकसित प्रबंधन और परामर्श तकनीकों और प्रौद्योगिकियों के उपयोग पर सलाहकारों और प्रबंधकों के लिए व्यावहारिक सिफारिशें विकसित करना। यह विश्लेषण; सलाहकारों और प्रबंधकों दोनों के बीच व्यावहारिक और पद्धति संबंधी परामर्श अनुभव का प्रसार; प्रबंधकों और सलाहकारों के लिए प्रशिक्षण प्रक्रिया में सुधार; परामर्श और प्रबंधन की नई तकनीकों और प्रौद्योगिकियों के परीक्षण के परिणामों का विश्लेषण; मौजूदा परामर्श अवधारणाओं का विश्लेषण; सैद्धांतिक सिद्धांतों के लिए परामर्श और प्रबंधन में व्यावहारिक अनुभव का सामान्यीकरण; संगठनों की विशिष्ट समस्याओं की एक सामान्य समझ का गठन और संगठनात्मक नेताओं और सलाहकारों के बीच उन्हें हल करने के तरीकों की एक सामान्य समझ का गठन।

कुछ विदेशी शोधकर्ताओं का मानना ​​है कि परामर्श उद्योग में सिफारिशों के निर्माण और उनके कार्यान्वयन के बीच बहुत अधिक अंतर नहीं है, क्योंकि सलाहकार, उनकी विशेषज्ञता की परवाह किए बिना, ग्राहक संगठन में प्रभावी बदलाव लाने की जिम्मेदारी के बारे में जानते हैं। हमारी राय में, यह स्थिति रूस और पश्चिम दोनों में, गतिविधि के इस क्षेत्र की वास्तविक स्थिति के बजाय वांछित की विशेषता बताती है। इस संबंध में, प्रबंधन परामर्श में सुधार का प्रश्न उठता है।

आधुनिक प्रबंधन की बढ़ती जटिल स्थितियों के लिए सैद्धांतिक प्रबंधन अवधारणाओं और व्यावहारिक प्रबंधन प्रौद्योगिकियों के निरंतर विकास की आवश्यकता होती है। प्रबंधन समस्याओं पर नए सैद्धांतिक और व्यावहारिक ज्ञान के वाहक प्रबंधन परामर्श विशेषज्ञ हैं, जो प्रबंधन प्रक्रिया में तेजी से महत्वपूर्ण भूमिका निभा रहे हैं। व्यावसायिक गतिविधि के एक विशेष क्षेत्र के रूप में प्रबंधन परामर्श प्रबंधन विशेषज्ञों से विशेषज्ञ सहायता का प्रतिनिधित्व करता है और इसे विशिष्ट उत्पादन स्थितियों के वैज्ञानिक विश्लेषण के आधार पर, किसी उद्यम की दक्षता में सुधार के लिए सबसे उपयुक्त तरीके और उनके कार्यान्वयन के तरीकों को विकसित करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। , आधुनिक प्रबंधन विज्ञान की उपलब्धियों का उपयोग करते हुए।

कठिन रूसी परिस्थितियों में, वैज्ञानिक विकास को वास्तविक प्रबंधन गतिविधियों के साथ जोड़ना एक तत्काल आवश्यकता बन जाता है। यह एक पेशेवर सलाहकार के लिए प्रबंधन अभ्यास की आवश्यकता है जो उत्पादन और प्रबंधन विज्ञान दोनों से अच्छी तरह से परिचित है और उसे प्रबंधन परामर्श के माध्यम से विज्ञान और अभ्यास को जोड़ने के लिए कहा जाता है जो अध्ययन की प्रासंगिकता निर्धारित करता है।

अध्ययन का उद्देश्य: परामर्श विधियों का उपयोग करने और प्रबंधन प्रणाली में स्वतंत्र सलाहकारों को आकर्षित करने की प्रथा का अध्ययन करना।

अनुसंधान के उद्देश्य:

1. शोध विषय पर सैद्धांतिक स्रोतों का अध्ययन।

2. प्रबंधन अभ्यास में परामर्श विधियों के उपयोग के अभ्यास का विश्लेषण।

3. परिचालन प्रबंधन परामर्श के तरीकों का उपयोग करके कार्मिक नीति की मौजूदा प्रणाली का ओजेएससी "सिल्विनिट" में विश्लेषण।

अध्याय 1. प्रबंधन परामर्श की सैद्धांतिक नींव

1.1 प्रबंधन परामर्श का सार, उद्देश्य, उद्देश्य और चरण

प्रबंधन परामर्श की कई परिभाषाएँ हैं। परामर्श के दो मुख्य दृष्टिकोण हैं।

पहला परामर्श का व्यापक कार्यात्मक दृष्टिकोण लेता है। फ़्रिट्ज़ स्टील इसे इस प्रकार परिभाषित करते हैं: "परामर्श की प्रक्रिया से मेरा तात्पर्य किसी कार्य या कार्यों की श्रृंखला की सामग्री, प्रक्रिया या संरचना के संबंध में किसी भी प्रकार की सहायता से है जिसमें सलाहकार स्वयं कार्य को पूरा करने के लिए ज़िम्मेदार नहीं है, लेकिन मदद करता है जो लोग इसके लिए ज़िम्मेदार हैं।”

दूसरा दृष्टिकोण परामर्श को एक विशेष पेशेवर सेवा मानता है और कई विशेषताओं की पहचान करता है जो इसमें होनी चाहिए। लैरी ग्रीनर और रॉबर्ट मेट्ज़गर के अनुसार, "प्रबंधन परामर्श एक अनुबंध सलाहकार सेवा है जो विशेष रूप से प्रशिक्षित और योग्य व्यक्तियों के माध्यम से संगठनों को सेवाएं प्रदान करती है जो ग्राहक संगठन को प्रबंधन समस्याओं की पहचान करने, उनका विश्लेषण करने, उन समस्याओं को हल करने के लिए सिफारिशें करने और यदि आवश्यक हो तो सहायता करने में मदद करते हैं। , निर्णयों का कार्यान्वयन।” इन दोनों दृष्टिकोणों को पूरक माना जा सकता है।

विशेष रूप से, यूरोपियन फेडरेशन ऑफ एसोसिएशन ऑफ इकोनॉमिक एंड मैनेजमेंट कंसल्टेंट्स (FEACO) निम्नलिखित परिभाषा देता है: "प्रबंधन परामर्श में प्रबंधन मामलों पर स्वतंत्र सलाह और सहायता प्रदान करना शामिल है, जिसमें समस्याओं और/या अवसरों की पहचान करना और उनका आकलन करना, उचित उपायों की सिफारिश करना और सहायता करना शामिल है।" उनके कार्यान्वयन में।" अमेरिकन एसोसिएशन ऑफ इकोनॉमिक एंड मैनेजमेंट कंसल्टेंट्स (एसीएमई) और इंस्टीट्यूट ऑफ मैनेजमेंट कंसल्टेंट्स (आईएमसी) एक ही परिभाषा का पालन करते हैं।

परामर्श गतिविधियों की अवधारणा को पूरी तरह से प्रकट करने के लिए, हम प्रबंधन परामर्श के मौजूदा फॉर्मूलेशन (परिशिष्ट 1) में बदलाव और परामर्श गतिविधियों के बुनियादी सिद्धांतों (परिशिष्ट 2) में बदलाव का विश्लेषण करना उचित मानते हैं। यदि 1980 के दशक की शुरुआत में. उनमें परामर्श सेवाओं की व्यावसायिक विशेषताओं से संबंधित केवल सिद्धांत शामिल थे, लेकिन जैसे-जैसे हम एक बाजार अर्थव्यवस्था की ओर बढ़े, उन्हें व्यावसायिक गतिविधि के रूप में परामर्श की विशेषताओं से पूरक बनाया गया।

प्रस्तुत फॉर्मूलेशन का विश्लेषण उनमें से किसी को भी मॉडल के रूप में लेने का कोई कारण नहीं देता है, क्योंकि उनमें से प्रत्येक परामर्श गतिविधि के केवल एक निश्चित पहलू को पकड़ता है। इसलिए, गतिविधि के एक विशिष्ट रूप के रूप में परामर्श गतिविधियों के निर्माण का सहजीवन एक अधिक संपूर्ण और अधिक व्यवस्थित परिभाषा प्रदान कर सकता है।

हम परामर्श गतिविधियों की निम्नलिखित परिभाषा प्रस्तुत करते हैं।

प्रबंधन परामर्श एक प्रकार की बौद्धिक व्यावसायिक गतिविधि है जिसमें एक योग्य सलाहकार वस्तुनिष्ठ और स्वतंत्र सलाह प्रदान करता है जो ग्राहक संगठन के सफल प्रबंधन में योगदान देता है।

प्रबंधन परामर्श के पश्चिमी सिद्धांतकार प्रबंधन परामर्श की निम्नलिखित विशिष्ट विशेषताओं की पहचान करते हैं।

सबसे पहले, सलाहकार अधिकारियों को पेशेवर सहायता प्रदान करते हैं। अनुभवी सलाहकार कई संगठनों के माध्यम से काम करते हैं और विभिन्न स्थितियों में नए और पुराने ग्राहकों की मदद करने के लिए अपने अनुभव का उपयोग करना सीखते हैं। परिणामस्वरूप, वे सामान्य प्रवृत्तियों और समस्याओं के सामान्य कारणों को पहचानने में सक्षम होते हैं। इसके अलावा, पेशेवर सलाहकार प्रबंधन समस्याओं और प्रबंधन विधियों और प्रणालियों के सिद्धांतों के विकास के साथ-साथ बाजार की स्थिति पर साहित्य की लगातार निगरानी करते हैं। इस प्रकार, वे प्रबंधन सिद्धांत और व्यवहार के बीच एक कड़ी के रूप में कार्य करते हैं।

दूसरे, सलाहकार मुख्य रूप से सलाह देते हैं। इसका मतलब यह है कि वे केवल सलाहकार हैं और उनके पास परिवर्तनों पर निर्णय लेने और उन्हें लागू करने की सीधी शक्ति नहीं है। सलाहकार सलाह की गुणवत्ता और पूर्णता के लिए जिम्मेदार हैं। सलाह स्वीकार करने से उत्पन्न होने वाली सारी ज़िम्मेदारी ग्राहक वहन करते हैं।

और तीसरा, परामर्श एक स्वतंत्र सेवा है। सलाहकार स्थिति का आकलन करता है, ग्राहक को क्या करना चाहिए इसके बारे में सिफारिशें देता है, बिना यह सोचे कि इससे उसके हितों पर क्या प्रभाव पड़ सकता है। सलाहकार के पास निम्नलिखित प्रकार की स्वतंत्रता होनी चाहिए: वित्तीय, प्रशासनिक, राजनीतिक, भावनात्मक। यह सब परामर्श सेवाओं की गुणवत्ता और दक्षता पर उच्च मांग रखता है और उन्हें ग्राहक के हितों पर केंद्रित करता है।

परामर्श का अंतिम लक्ष्य ग्राहक को उसके संगठन में प्रगतिशील परिवर्तन करने में मदद करना है। सलाहकार मानवीय समस्याओं और संगठनात्मक परिवर्तन के पहलुओं को संबोधित करते हुए विशिष्ट तकनीकी समस्याओं को पहचानने और हल करने में मदद करता है।

परामर्श का मुख्य कार्य मौजूदा समस्याओं की पहचान करना और उनके समाधान के तरीके खोजना है। परामर्श सेवाएँ एकमुश्त परामर्श और परामर्श परियोजनाओं दोनों के रूप में प्रदान की जाती हैं। परामर्श प्रक्रिया को कई चरणों (, , , आदि) में विभाजित किया गया है। किसी भी परामर्श परियोजना में निम्नलिखित मुख्य चरण शामिल होते हैं:

· निदान (समस्याओं की पहचान);

· समाधानों का विकास;

· समाधानों का कार्यान्वयन.

पोसाडस्की ए.पी. टिप्पणियाँ ] कि परामर्श प्रक्रिया में, परियोजना चरण के अलावा, पूर्व-परियोजना और परियोजना-पश्चात चरण भी शामिल हैं। प्री-प्रोजेक्ट चरण का प्राथमिक चरण ग्राहक द्वारा यह पहचानना है कि उसके पास एक समस्या है जिसे वह सलाहकारों की मदद से हल करना चाहता है। यह मान्यता दो-तरफ़ा प्रक्रिया का परिणाम है: एक ओर, किसी समस्या के अस्तित्व के बारे में ग्राहक की जागरूकता, दूसरी ओर, समस्या के समाधान के विकास को सौंपने की प्रबंधक की इच्छा का गठन सलाहकार। आमतौर पर, एक ग्राहक प्रतिस्पर्धात्मक रूप से कई प्रस्तावों में से उस प्रस्ताव का चयन करता है जो गुणवत्ता और कीमत के मामले में उसके लिए सबसे उपयुक्त हो, और फिर अपनी पसंद के सलाहकार के साथ एक अनुबंध में प्रवेश करता है।

पोस्ट-प्रोजेक्ट चरण में ग्राहक संगठन में हुए परिवर्तनों का विश्लेषण करना, नई समस्याओं के संबंध में परियोजना के संभावित विस्तार से संबंधित मुद्दों को हल करना शामिल है - या तो परियोजना के कार्यान्वयन के दौरान पहचाने गए, या इसके परिणामस्वरूप उत्पन्न हुए। परियोजना के परिणामस्वरूप एक नया राज्य प्राप्त करने वाला संगठन। इस चरण के भाग के रूप में, ग्राहक और सलाहकार के बीच अंतिम वित्तीय समझौता और अन्य परियोजनाओं में उपयोग के लिए प्राप्त अनुभव को समझने के लिए सलाहकार की गतिविधियों का आत्म-विश्लेषण भी किया जाता है।

एक परामर्श परियोजना में कई दिनों से लेकर कई महीनों तक का समय लग सकता है। समस्याओं को हल करते समय, एक एकीकृत दृष्टिकोण का उपयोग किया जाता है, जो उद्यम की गतिविधियों के विभिन्न पहलुओं के अंतर्संबंध को ध्यान में रखता है। परामर्श परियोजनाओं के कार्यान्वयन में अधिकतम दक्षता प्राप्त करने के लिए, एक परियोजना टीम बनाई जाती है, जिसमें विभिन्न विषय क्षेत्रों के विशेषज्ञ और प्रबंधक शामिल होते हैं जो परियोजना की प्रगति का प्रबंधन करते हैं। निर्णय लेते समय, समस्याओं का निदान करते समय और सिफारिशें करते समय, परियोजना टीम के सामूहिक कार्य को व्यवस्थित करने के तरीकों का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है।

परामर्श परियोजना का मुख्य उद्देश्य वित्तीय और समय की कमी का अनुपालन करते हुए समस्या के समाधान की उच्चतम संभव गुणवत्ता प्राप्त करना है। प्रक्रिया परामर्श संगठनों को विकसित करने और बदलने की एक विधि है। इस पद्धति का उपयोग करने का उद्देश्य उत्पादकता बढ़ाना और/या संगठन में मनोवैज्ञानिक माहौल में सुधार करना है, जो एक स्वतंत्र, बाहरी सलाहकार की भागीदारी से हासिल किया जाता है। ध्यान न केवल संगठन की वर्तमान समस्याओं को हल करने पर है, बल्कि ग्राहक समस्याओं का विश्लेषण, मूल्यांकन और समाधान करने के कौशल हासिल करने पर भी है। इस अर्थ में, सलाहकार को दो कार्य करने होंगे: एक ओर, मौजूदा समस्याओं के समाधान की निगरानी करना, दूसरी ओर, संगठन को भविष्य में महत्वपूर्ण मुद्दों को स्वतंत्र रूप से हल करने के तरीके दिखाना। किसी परामर्श परियोजना में ग्राहक की भागीदारी की डिग्री परामर्श सेवाओं के प्रकार के आधार पर भिन्न होती है। ग्राहक के कर्मचारियों द्वारा बिताए गए समय और सलाहकार के काम के परिणामों की तुलना करके, सलाहकार की गतिविधियों में कर्मचारियों की भागीदारी की आवश्यक डिग्री निर्धारित करना संभव है।

यदि ग्राहक इसमें बिल्कुल भी भाग नहीं लेता है तो सलाहकार के कार्य की प्रभावशीलता न्यूनतम होगी। इसके अलावा, जैसे-जैसे ग्राहक की भागीदारी बढ़ती है, यह दक्षता बढ़ती है और इष्टतम बिंदु पर पहुंचने के बाद, दक्षता कम होने लगती है, इसलिए, ग्राहक सलाहकार के लिए अपना काम करना शुरू कर देता है। बेशक, इस ग्राफ का वक्र हल की जा रही समस्याओं के प्रकार, परामर्श परियोजना के चरण या चरण और निश्चित रूप से, परामर्श सेवाओं के प्रकार के आधार पर बदल जाएगा।

विशेषज्ञ परामर्श में, ग्राहक सलाहकार को जानकारी प्रदान करता है, उसकी गतिविधियों को नियंत्रित करता है, उसकी सिफारिशों को आत्मसात करता है और उचित प्रबंधन निर्णय लेता है। एक प्रक्रिया प्रक्रिया में, ग्राहक, उपरोक्त के अलावा, सिफारिशों के विकास में भाग लेता है और, एक प्रशिक्षण मामले में, ग्राहक का स्टाफ प्रशिक्षण सत्रों पर अतिरिक्त समय खर्च करता है। विशिष्ट परियोजनाओं में या उनके विभिन्न चरणों में, सूचीबद्ध तीनों प्रकार के परामर्श के संयोजन का उपयोग किया जा सकता है, और फिर यह विशेषज्ञ-प्रक्रिया, प्रक्रिया-प्रशिक्षण, विशेषज्ञ-प्रशिक्षण आदि बन जाता है। सलाहकार का काम इस तथ्य से शुरू होता है कि कुछ स्थिति को असंतोषजनक माना जाता है और इसे ठीक करने का अवसर मिलता है। ऐसा कार्य तब समाप्त होता है जब इस स्थिति में कोई परिवर्तन आ जाए जिसे सुधार माना जा सके। एक सलाहकार के कार्य में विभिन्न प्रकार की व्यावसायिक गतिविधियों की सहभागिता शामिल होती है और यह संगठन की गतिविधियों के तकनीकी, आर्थिक, वित्तीय, कानूनी, मनोवैज्ञानिक, राजनीतिक और अन्य पहलुओं को प्रभावित करता है। एक सलाहकार की सहायता से किए गए और कार्यान्वित किए गए सभी परिवर्तनों से प्रबंधन की गुणवत्ता में सुधार होना चाहिए और संगठन की दक्षता में वृद्धि होनी चाहिए।

ग्राहक संगठन द्वारा सामना की गई स्थिति की गुणवत्ता या स्तर के आधार पर कई विशिष्ट परामर्श कार्य हैं:

· बिगड़ी हुई स्थिति को सुधारने का कार्य;

· पहले से मौजूद स्थिति को सुधारने का कार्य;

· एक सर्वथा नई परिस्थिति निर्मित करने का कार्य।

ग्राहक संगठन में संभावित परिवर्तनों के दो पहलुओं पर भी ध्यान दिया जाना चाहिए:

· तकनीकी पक्ष, ग्राहक के सामने आने वाली प्रबंधकीय या व्यावसायिक समस्या की प्रकृति से संबंधित; सलाहकार इसका विश्लेषण और समाधान करने के तरीके ढूंढता है;

· मानवीय पक्ष, अर्थात्. सलाहकार और ग्राहक के बीच संबंध, परिवर्तन के प्रति ग्राहक के संगठन में लोगों की प्रतिक्रिया; सलाहकार इन संबंधों की योजना बनाने और उन्हें लागू करने में सहायता करता है।

प्रभावी परामर्श से पता चलता है कि किसी संगठन में परिवर्तन के इन दो पहलुओं से कैसे निपटना है। ये समस्याएं आपस में जुड़ी हुई हैं और सलाहकार को इसे समझना चाहिए। "परिवर्तन प्रबंधन परामर्श का सार है। यदि परामर्श कार्यों के विभिन्न रूपों में एक सामान्य विशेषता है, तो वह ग्राहक संगठनों में परिवर्तन की योजना बनाने और उसे लागू करने में सहायता है।"

परिवर्तनों की विशेषताएँ इस प्रकार हैं:

· उनके सफल कार्यान्वयन के लिए कर्मचारियों द्वारा उनकी स्वीकृति किस हद तक महत्वपूर्ण है;

· परिवर्तनों का उद्यम पर कितना गहरा प्रभाव पड़ता है;

· उद्यम परिवर्तनों के लिए कितना तैयार है.

1.2 प्रबंधन परामर्श विधियाँ

प्रबंधन परामर्श को प्रबंधन विशेषज्ञों से लेकर विभिन्न संगठनों के व्यवसाय प्रबंधकों और प्रबंधन कर्मियों को पेशेवर सहायता के रूप में समझा जाता है, जिसमें संगठनों के कामकाज और/या आगे के विकास की संभावनाओं में मौजूदा समस्याओं के विश्लेषण के आधार पर संयुक्त रूप से विकसित समाधान शामिल होते हैं। किसी भी कंपनी के प्रबंधन को बदलती व्यावसायिक स्थितियों के साथ तालमेल बिठाना पड़ता है।

परामर्श गतिविधि पेशेवर सेवाओं का एक क्षेत्र है। ऐसी सहायता की विशेषज्ञ प्रकृति का अर्थ है कि यह इच्छुक प्रबंधक के अनुरोध पर किया जाता है और प्रकृति में सलाहकार है। सलाहकार मदद करता है, सुविधा देता है, विकास करता है, प्रशिक्षण देता है, आदि। सलाहकार निर्णय नहीं लेता, वह विकल्प तैयार करता है और उनकी गणना करता है। निर्णय लेने की सारी जिम्मेदारी संगठन के प्रमुख पर आती है। प्रशिक्षण की तुलना में परामर्श के लाभ विशेष रूप से व्यक्तिगत, "टुकड़े-टुकड़े" दृष्टिकोण में निहित हैं। सलाहकार केवल वही विकसित और वितरित करता है, जो उसकी राय में, किसी दिए गए स्थिति में किसी संगठन के लिए आवश्यक है। प्रबंधन परामर्श प्रबंधन के विज्ञान को प्रबंधन अभ्यास से जोड़ता है: यदि अनुसंधान और डिजाइन संगठन मानक सिफारिशें पेश करते हैं, तो प्रबंधन सलाहकार उन्हें ग्राहक संगठन की विशिष्टताओं से जोड़ता है।

प्रबंधकों की तुलना में प्रबंधन सलाहकारों का लाभ विचारों की स्वतंत्रता और निष्पक्षता, व्यापक दृष्टिकोण है। उनके पास प्रबंधन और अर्थशास्त्र के विभिन्न क्षेत्रों में व्यापक जानकारी है (वर्तमान प्रबंधन समस्याओं के साथ कम कार्यभार के कारण), और वे समस्या का व्यापक अध्ययन करने और अन्य संगठनों के अनुभव को स्थानांतरित करने पर केंद्रित हैं (यह मुख्य रूप से बाहरी सलाहकारों से संबंधित है)। प्रबंधन परामर्श विभिन्न क्षेत्रों के विशेषज्ञों द्वारा प्रदान किया जाता है। वकील, अर्थशास्त्री, विपणक, विश्लेषक, मनोवैज्ञानिक और समाजशास्त्री सलाह देते हैं।

हमारे बाजार में परामर्श के नए और सबसे आशाजनक प्रकारों में से एक आउटसोर्सिंग और "निदेशकों की नियुक्ति" है। आउटसोर्सिंग किसी उद्यम के नियमित कार्यों (उदाहरण के लिए, लेखांकन, कर गणना, कार्मिक प्रबंधन, आदि) को एक परामर्श फर्म को पूर्ण या आंशिक हस्तांतरण पर आधारित है ताकि प्रमुख रणनीतिक समस्याओं को हल करने पर अपने स्वयं के प्रयासों को केंद्रित किया जा सके। "निदेशकों की नियुक्ति" का उपयोग तब किया जाता है जब प्रबंधन की अस्थायी अनुपस्थिति या हाल ही में बर्खास्तगी हुई हो। संगठनात्मक विकास और कार्यालय कार्य या प्रशासन, हालांकि वे अलग-अलग प्रकार के परामर्श हैं, हमने उन्हें प्रबंधन परामर्श के रूप में वर्गीकृत किया है।

कॉर्पोरेट वित्त प्रबंधन और प्रबंधन लेखांकन जैसी सेवाएँ भी अपेक्षाकृत नई हैं और वित्तीय संसाधन प्रबंधन के पश्चिमी मानकों में परिवर्तन के दौरान बहुत प्रासंगिक हैं। प्रबंधन रिपोर्टिंग प्रणाली बनाने का मुख्य लक्ष्य उद्यम प्रबंधकों को प्रभावी प्रबंधन निर्णय लेने के लिए समय पर और आवश्यक जानकारी प्रदान करना है। लगभग सभी सेवाओं का कार्यान्वयन उद्यम के मौजूदा और अपेक्षित वित्तीय प्रवाह के विश्लेषण पर आधारित है। सबसे प्रभावी और अनुशंसित पद्धति रूसी परिस्थितियों के अनुकूल प्रभावी "बिजनेस टूलकिट" है, जिसे विदेशी कंपनियों के एक समूह द्वारा तैयार किया गया है, जिसमें आर्थर एंडरसन, कैराना कॉर्पोरेशन, डेलॉइट टॉचे तोहमात्सू इंटरनेशनल, साथ ही अंतर्राष्ट्रीय कार्यकारी सेवा कोर के विशेषज्ञ शामिल हैं।

1.3स्वतंत्र सलाहकारों की विशेषताएँ

प्रबंधन सलाहकारों के लिए परामर्श का उद्देश्य हमेशा अपनी सभी समस्याओं - वित्तीय, कार्मिक, सामाजिक, आदि के साथ संगठन का पहला व्यक्ति (प्रबंधक) होता है। प्रबंधन सलाहकारों को कम से कम दो समूहों में विभाजित किया जा सकता है: विशेषज्ञ और सामान्यवादी या सामान्यवादी। विशेषज्ञ नवप्रवर्तन की पेशकश करते हैं। वे ज्ञान के किसी विशेष क्षेत्र में सभी नए विकास से खुद को अपडेट रखते हैं।

सामान्यवादी तरीके पेश करते हैं। वे प्रबंधन के कई क्षेत्रों से निपटते हैं और उनकी बातचीत, समन्वय और एकीकरण पर ध्यान केंद्रित करते हैं। "मूल्य" परामर्श में, विशेषज्ञ सलाहकार (विचारक, नवप्रवर्तक, प्रशिक्षक) प्रशिक्षण, सामाजिक-मनोवैज्ञानिक प्रशिक्षण, बातचीत प्रौद्योगिकियों और समूहों में काम के माध्यम से ग्राहक संगठन में नए मूल्य अभिविन्यास "स्थापित" करते हैं। यह परामर्श "कुल" गुणवत्ता, प्रबंधन और संगठन को ग्राहक पर केंद्रित करने के काम में सलाहकारों की भागीदारी के साथ होता है।

सामान्यवादी किसी प्रक्रिया या परियोजना के लिए समस्या-समाधान परामर्श प्रदान करते हैं। वे आमतौर पर प्रारंभिक संगठनात्मक निदान, ग्राहकों के साथ बातचीत, कार्यों की योजना और समन्वय, निष्कर्ष निकालना, ग्राहकों को अंतिम प्रस्ताव प्रस्तुत करना आदि में शामिल होते हैं। जनरलिस्ट पर्यवेक्षी और प्रबंधन कार्य करते हैं। किसी परियोजना पर परामर्श करते समय, सलाहकार समस्याओं का निदान करता है और समाधान प्रदान करता है। सामान्यवादी निम्नलिखित पर परामर्श प्रदान करते हैं: संगठनात्मक लक्ष्य, संगठनात्मक रणनीति, संगठनात्मक संरचना, संगठनात्मक संस्कृति, संगठनात्मक विकास का प्रकार, नेतृत्व, संघर्ष, आदि।

प्रबंधन परामर्श में, एक सामान्यवादी संगठन के कर्मियों के लिए एक स्थिति बनाता है, जो स्वयं अपनी स्थिति की पहचान करते हैं, और इसे महसूस करते हुए, अपनी समस्याओं, कठिनाइयों, विचारों को हल करने के तरीके ढूंढते हैं।

हालाँकि, बात सामान्यवादियों और विशेषज्ञों की तुलना करने की नहीं है, बल्कि अधिक समग्र प्रभाव प्राप्त करने के लिए उनके कौशल और क्षमताओं को संयोजित करने की है। कई परामर्श फर्मों में विशेषज्ञ और सामान्य विशेषज्ञ दोनों होते हैं, जिनके बीच श्रम का एक निश्चित विभाजन होता है।

बाहरी और आंतरिक सलाहकारों में भी एक विभाजन है। बाहरी सलाहकार स्वतंत्र होते हैं, उनके पास व्यापक अनुभव होता है और वे उचित समझौते के आधार पर ग्राहकों को सेवाएँ प्रदान करते हैं। आंतरिक सलाहकार किसी विशेष संगठन के अर्थशास्त्र और प्रबंधन में पूर्णकालिक विशेषज्ञ होते हैं।

हम सलाहकारों के प्रमुख गुणों पर ध्यान देते हैं: व्यापक सार्वजनिक हित; आत्मविश्वास: निष्पक्षता, विवेक, मानसिक और बौद्धिक संतुलन; मानसिक लचीलापन: समाधान खोजने में वैधता और दृढ़ता, विश्लेषणात्मक क्षमता, सामरिक और रणनीतिक सोच; तकनीकी कौशल: शैक्षणिक तैयारी, व्यावहारिक कार्य तकनीक; अनुभव: उद्यमों में काम करने से, सलाहकार के रूप में कार्य करने से; उद्योग का ज्ञान और परामर्श का विषय: सैद्धांतिक, व्यावहारिक।

आइए उन मुख्य कार्यों पर नजर डालें जो सलाहकार करते हैं।

1. सामान्य प्रबंधन सलाहकार किसी व्यवसाय के अस्तित्व और उसकी संभावनाओं से संबंधित समस्याओं का समाधान करते हैं।

2. प्रशासन सलाहकार व्यवसाय चलाने से जुड़ी समस्याओं का समाधान करते हैं, जैसे संगठन के प्रबंधन को अनुकूलित करने में सहायता करें।

3. वित्तीय प्रबंधन सलाहकार तीन मुख्य कार्यों को हल करने में सहायता प्रदान करते हैं: वित्तपोषण के स्रोत खोजना और उसका प्रभावी उपयोग; संगठन की वित्तीय गतिविधियों का विश्लेषण और उसकी दक्षता में सुधार; संगठन की वित्तीय स्थिति का दीर्घकालिक सुदृढ़ीकरण।

4. मानव संसाधन सलाहकार मानव संसाधनों के आकर्षण और उपयोग को अनुकूलित करने में प्रबंधकों की सहायता करते हैं।

5. विपणन सलाहकार संगठन के कामकाज को इस तरह से सुविधाजनक बनाते हैं कि उत्पादित उत्पाद उपभोक्ता द्वारा खरीदे जाएंगे।

6. उत्पादन प्रबंधन सलाहकार इंजीनियरिंग, ऑडिटिंग और गुणवत्ता नियंत्रण आदि से संबंधित समस्याओं का समाधान करते हैं।

7. सूचना प्रौद्योगिकी सलाहकार किसी उद्यम में सूचना प्रौद्योगिकी के डिजाइन और कार्यान्वयन से संबंधित समस्याओं का समाधान करते हैं।

8. विशिष्ट सेवाओं के लिए सलाहकार विशेष समस्याओं का समाधान करते हैं जो किसी भी सूचीबद्ध प्रकार की सेवाओं से संबंधित नहीं हैं और विधियों, वस्तुओं या पेश किए जा रहे ज्ञान की प्रकृति में उनसे भिन्न हैं।

सफलता प्राप्त करने के लिए, एक सलाहकार को (आदर्श रूप से): संगठनात्मक गतिविधि के विभिन्न पहलुओं में किसी संगठन के साथ काम करते समय उपयोग की जाने वाली विधियों को जानना चाहिए; इन विधियों के अनुप्रयोग के क्षेत्रों और उनकी सीमाओं को जानें, कार्य के आधार पर और मौजूदा स्थितियों (सीमाओं) को ध्यान में रखते हुए उनका चयन करने में सक्षम हों और उन्हें व्यवस्थित, व्यापक रूप से लागू करें; अपने काम को अधिकतम रूप से तकनीकी बनाएं, अपनी गतिविधियों को कला से प्रौद्योगिकी तक कम करें, उन चरणों के अनुक्रम को जानें जो परामर्श में सफलता की ओर ले जाते हैं, कार्य के परिणाम और इसे प्राप्त करने के तरीकों को स्पष्ट रूप से तैयार करते हैं; सूचना प्रौद्योगिकियों का उपयोग करने से न डरें और यह निर्धारित करने में सक्षम हों कि प्रत्येक विशिष्ट मामले में उनमें से कौन सबसे प्रभावी है।

इन आवश्यकताओं को फर्मों और सलाहकारों की टीमों द्वारा पूरा किया जा सकता है जिनके पास अनुभवी, सिस्टम सोच वाले बहु-विषयक विशेषज्ञ हैं जो समस्या को समग्र रूप से देखने में सक्षम हैं और एक प्रभावी समाधान पेश करते हैं जो समस्या के सभी पहलुओं को ध्यान में रखता है।

समाधान की प्रभावशीलता के लिए आवश्यक शर्तें:

 उपयोग किए गए दृष्टिकोणों की जटिलता, अर्थात्, प्रबंधन परामर्श के विभिन्न क्षेत्रों से विधियों का उपयोग, उनकी पारस्परिक अनुकूलता और विशिष्ट स्थिति को ध्यान में रखते हुए

 निर्णय की पूर्णता इस अर्थ में है कि निर्णय में न केवल कैसे और क्या करना है, इस पर सिफारिशें शामिल होनी चाहिए, बल्कि उनके कार्यान्वयन के लिए उपायों का एक सेट भी होना चाहिए, और इसके अलावा, निर्णय को व्यवहार में लागू किया जाना चाहिए (अन्यथा यह निर्णय नहीं है) शब्द के पूर्ण अर्थ में)। इसके लिए सलाहकार से न केवल "आने, इसका पता लगाने और कुछ पेश करने" की क्षमता की आवश्यकता होती है, बल्कि एक विशिष्ट संगठन में लागू करने की क्षमता भी होती है जो उसने प्रस्तावित किया था (फिर से उपयोग करना) तरीकों का जटिल).

1.4 रूस में प्रबंधन परामर्श के विकास के चरण

रूस में प्रबंधन परामर्श प्रौद्योगिकियों के विकास की शुरुआत इस सदी के बीसवें दशक में हुई, जब श्रम के वैज्ञानिक संगठन के लिए आंदोलन, जो अपने आधुनिक रूप में प्रबंधन परामर्श का प्रोटोटाइप बन गया, हर जगह ताकत हासिल कर रहा था, और संगठनात्मक सिद्धांत भी विकसित हो रहा था, और उत्पादन में सुधार के पश्चिमी अनुभव का अध्ययन किया गया था। सेंट्रल इंस्टीट्यूट ऑफ लेबर, इंस्टालेशन ट्रस्ट, ऑर्गस्ट्रॉय, प्रायोगिक स्टेशन सीआईटी, ऑर्गेनाइजिंग स्टेशन और ऑर्गब्यूरो जैसे संगठनों ने इस दिशा में काम किया।

प्रबंधन विज्ञान के विकास की मुख्य दिशाएँ सिस्टम दृष्टिकोण, गणितीय विश्लेषण और मॉडलिंग, उत्पादन और प्रबंधन प्रक्रिया के अध्ययन और सुधार के लिए सेवा की गतिविधियाँ, "आधिकारिक संबंधों के तंत्र" की अवधारणा, सामाजिक इंजीनियरिंग, सिद्धांत थे। संगठनात्मक कार्यक्रम, उन्नत श्रमिकों के लिए सामग्री प्रोत्साहन की प्रणाली, पेशेवर चयन, केंद्रीय सूचना-अनुसंधान ब्यूरो, "डेटाबेस" का निर्माण और सदी की पहली तिमाही के अन्य विकास। एनओटी के रूसी संस्थानों और प्रयोगशालाओं की गतिविधियों में मुख्य बात श्रम संगठन और प्रबंधन के क्षेत्र में व्यवस्थित अवधारणाओं का निर्माण था। साथ ही, 1920 के दशक में सूचना प्रौद्योगिकी और प्रबंधन के विकास में सबसे महत्वपूर्ण पैटर्न पद्धतिगत और विशेष रूप से लागू अनुसंधान का संयोजन था। इस अवधि के दौरान अकादमिक अनुसंधान व्यावहारिक कार्यों के साथ घनिष्ठ रूप से जुड़ा हुआ था। अधिकांश शोध संस्थान युक्तिकरण केंद्र भी थे। उत्पादन में वैज्ञानिक ज्ञान को पेश करने के तरीके, स्व-सहायक परामर्श ट्रस्टों के युक्तिकरण और सलाहकार कार्य का अनुभव, जैसे केंद्रीय श्रम संस्थान की "स्थापना", प्रबंधन प्रौद्योगिकी संस्थान के "ऑर्गस्ट्रॉय" और अन्य, विशेष रुचि के हैं। .

बीस के दशक में, आयोजकों को प्रशिक्षित करने के लिए तथाकथित "ऑर्गा गेम्स" का उपयोग किया जाता था, जिसके आरंभकर्ताओं में से एक वी.वी. डोब्रिनिन थे। और 1932 में, बिर्स्टीन एम.एम. के नेतृत्व में। दुनिया का पहला बिजनेस गेम "स्टार्ट-अप अवधि के दौरान एक नवनिर्मित टाइपराइटर प्लांट की असेंबली शॉप में उत्पादन की तैनाती" विषय पर विकसित और संचालित किया गया था।

वास्तव में, एनओटी सदस्य उद्यमों में आंतरिक और बाहरी सलाहकारों के प्रोटोटाइप थे। तीस और पचास के दशक में प्रबंधन में सुधार की सभी गतिविधियाँ बंद कर दी गईं।

साठ के दशक में स्थिति बदल गयी. आर्थिक सुधार ने स्वतंत्रता बढ़ाने में योगदान दिया। व्यक्तिगत पहल को प्रोत्साहित करने से न केवल अर्थशास्त्र, बल्कि प्रबंधन सिद्धांत, कार्य समूहों के विकास के पैटर्न और उन्हें प्रबंधित करने के तरीकों के अध्ययन को भी बढ़ावा मिला। इसलिए, एनओटी आंदोलन में रुचि का पुनरुद्धार, प्रबंधन, विपणन, प्रबंधन परामर्श, प्रबंधन मनोविज्ञान और पश्चिमी प्रबंधन प्रणालियों के विश्लेषण पर पश्चिमी वैज्ञानिकों द्वारा कार्यों के अनुवाद की उपस्थिति काफी स्वाभाविक लग रही थी। इनमें से सबसे महत्वपूर्ण कार्यों की चर्चा पहले पैराग्राफ में की गई है।

प्रबंधन परामर्श के विकास के वर्तमान चरण में, बाहरी और आंतरिक परामर्श संस्थान का गठन और अनुमोदन किया जा रहा है, और पेशेवर परामर्श सेवाओं के लिए एक बाजार बनाया जा रहा है। पेशेवर समुदाय उभर रहे हैं, जैसे "एसोसिएशन ऑफ कंसल्टेंट्स ऑन मैनेजमेंट एंड ऑर्गनाइजेशनल डेवलपमेंट (एकेयूओआर)", "एसोसिएशन ऑफ कंसल्टेंट्स इन इकोनॉमिक्स एंड मैनेजमेंट (एकेईयू)", मॉस्को क्लब ऑफ बिजनेस एंड पॉलिटिकल कंसल्टेंट्स, साथ ही एकमात्र स्कूल रूस में प्रबंधन सलाहकारों की.

वर्तमान में रूस में प्रबंधन परामर्श की समस्याओं पर कई विचार हैं। ऐसे कई स्कूल, दृष्टिकोण और तकनीकें हैं जो संगठनात्मक समस्याओं पर विचार करते हैं और उन्हें हल करने के तरीके विकसित करते हैं। हाल ही में रूस में उभर रहा परामर्श सेवाओं का बाज़ार इसका एक ज्वलंत उदाहरण है।

रूस में प्रबंधन की विशेषताओं में से एक सामाजिक प्रौद्योगिकियों को कम आंकना है। यह देश के विकास की ऐतिहासिक परिस्थितियों और मौजूदा शासन की संरचना दोनों के कारण है। यह रवैया वैज्ञानिक अनुसंधान को अभ्यास से, विशिष्ट उद्योगों के विशिष्ट कार्यों से अलग करने के कारण भी है, जबकि विज्ञान, मूलभूत समस्याओं को विकसित करके, नई प्रौद्योगिकियों और उत्पादों के निर्माण में प्राथमिकता प्रदान करने, संसाधन और सूचना आधार का विस्तार करने में सक्षम है। उत्पादन की, और संगठनात्मक और तकनीकी प्रणालियों की गतिशीलता में मानव रचनात्मक भागीदारी की भूमिका में वृद्धि। विशेष रूप से, समाजशास्त्र और समाजशास्त्रीय ज्ञान की ओर रुख करके परामर्श प्रौद्योगिकियों को महत्वपूर्ण रूप से समृद्ध किया जा सकता है।

रूस में पिछले दशक में विशेष फर्मों की संख्या में वृद्धि हुई है जो ग्राहकों को प्रबंधन परामर्श के क्षेत्र में कई प्रकार की सेवाएँ प्रदान करती हैं: व्यवसाय प्रक्रिया पुनर्रचना; कॉर्पोरेट सूचना प्रणाली का चयन और कार्यान्वयन, संगठनात्मक परिवर्तनों का प्रबंधन। सेवाओं की यह श्रृंखला ग्राहकों को आंतरिक प्रक्रियाओं को बेहतर बनाने में मदद करती है, जिससे कंपनी की दक्षता बढ़ती है। प्रबंधन परामर्श उद्यम के विकास पर सलाहकार और ग्राहक का संयुक्त कार्य है, जिसके परिणामस्वरूप कंपनी के प्रदर्शन में वास्तविक सुधार होता है।

सहयोगात्मक कार्य में कई चरण शामिल हो सकते हैं: उद्यम और उसके निदान का अध्ययन: उद्यम की प्रबंधन संरचना का विश्लेषण, उद्यम की गतिविधियों का वित्तीय विश्लेषण, मनोवैज्ञानिक जलवायु का विश्लेषण, सूचना प्रवाह का विश्लेषण, उत्पाद वितरण समस्याओं का विश्लेषण; सिफारिशों का कार्यान्वयन: कार्य योजना के कार्यान्वयन पर उद्यम प्रबंधकों के साथ नियमित परामर्श करना; किए गए कार्य के परिणामों की नियमित निगरानी; कंपनी के प्रबंधन द्वारा किए गए कार्यों पर रिपोर्ट का सारांश और चर्चा। अतिरिक्त सेवाएँ: रूस और विदेश दोनों में प्रशिक्षण कार्यक्रमों और इंटर्नशिप का संगठन, प्रस्तुतियों का संगठन, विज्ञापन और पीआर अभियानों का संगठन। व्यवसाय प्रक्रिया पुनर्रचना का उद्देश्य मौजूदा प्रक्रियाओं का गहन विश्लेषण करना और व्यवसाय प्रक्रिया में सुधार लाना है जो कंपनी के लिए शीघ्रता से सकारात्मक परिणाम प्रदान कर सके, साथ ही उद्यम की भविष्य की सूचना प्रणाली के लिए आवश्यकताओं को तैयार कर सके। रूस में काम करने वाली कंपनियों की मुख्य समस्याओं में से एक प्रबंधन जानकारी की कम दक्षता और विश्वसनीयता है।

1.5 सलाहकार और कार्मिक प्रबंधक के बीच बातचीत के चरण, चरण और चरण

परामर्श सहायता की सफलता काफी हद तक परामर्श प्रक्रिया की उचित तैयारी पर निर्भर करती है। नीचे प्रस्तावित प्रक्रिया मॉडल इसके चरणों को दर्शाता है, जिसमें बदले में कई क्रमिक चरण शामिल होते हैं। अक्सर चरण ओवरलैप होते हैं या समानांतर में निष्पादित होते हैं। और प्रत्येक परामर्श सेवा सभी तत्वों के लिए "आदर्श" फ़्लोचार्ट का पालन नहीं करती है। परामर्श प्रक्रिया के निर्माण का तर्क काफी हद तक सलाहकार और ग्राहक दोनों पर निर्भर करता है। परामर्श प्रक्रिया का डिज़ाइन सलाहकार-ग्राहक संबंधों के साथ-साथ बाहरी कारकों (आर्थिक, वित्तीय, राजनीतिक स्थिति, आदि) से प्रभावित हो सकता है।

परामर्श प्रक्रिया को चरणों में विभाजित करने का प्रस्ताव है: प्रारंभिक, पूर्व-प्रोजेक्ट, डिज़ाइन और पोस्ट-प्रोजेक्ट।

परामर्श प्रक्रिया के प्रारंभिक चरण में, प्रबंधक को किसी समस्या के अस्तित्व और उसे हल करने की आवश्यकता के बारे में पता चलता है और यह पहचानता है कि समस्या को हल करने के लिए बाहरी सलाहकार को आकर्षित करना आवश्यक है। उसी चरण में, सलाहकारों के बारे में जानकारी के स्रोतों की खोज, स्वयं सलाहकारों, उनकी सेवाओं और सहयोग की बुनियादी शर्तों के बारे में जानकारी का संग्रह और विश्लेषण किया जाता है। यह इस स्तर पर है कि रूसी सलाहकार वर्तमान में सबसे बड़ी कठिनाइयों का सामना कर रहे हैं। विरोधाभास यह है कि, एक ओर, उद्यम को समस्याओं का निदान और विश्लेषण करने, संकट से उबरने के लिए सिफारिशें विकसित करने और व्यवसाय विकास के लिए निवेश आकर्षित करने की सख्त जरूरत है, और दूसरी ओर, यह योग्य सलाहकारों को आकर्षित करने में सक्षम नहीं है। और उनके काम के लिए भुगतान करें, और इसलिए, उद्यम एक गंभीर संकट की स्थिति में रहने के लिए मजबूर है।

काउंसलिंग के प्रत्येक चरण में तय की जाने वाली मुख्य प्रक्रियाएँ तालिका में प्रस्तुत की गई हैं। 1.

तालिका नंबर एक

परामर्श के चरण, चरण एवं प्रक्रियाएँ

1.6 मानव संसाधन प्रबंधन परामर्श का इतिहास

प्रबंधन परामर्श की उत्पत्ति उद्यमियों द्वारा उत्पादन दक्षता बढ़ाने के नए साधनों की निरंतर खोज, प्रबंधन विशेषज्ञों द्वारा अपनी क्षमताओं के लिए व्यावसायिक अनुप्रयोग खोजने के प्रयासों और संगठनात्मक विज्ञान और अभ्यास के विकास के तर्क के कारण हुई।

इतिहास का ज्ञान परामर्श की वर्तमान क्षमताओं, प्रभावशीलता और नुकसान को समझने में मदद करता है।

मानव समाज में प्रबंधन अनादि काल से अस्तित्व में है। कोई भी सरकारी संरचना, कोई भी संगठनात्मक गतिविधि यह मानती है कि नियंत्रण की एक वस्तु है (जिसे नियंत्रित किया जाता है) और नियंत्रण का एक विषय है (वह जो नियंत्रित करता है)।

प्रबंधन का विज्ञान बीसवीं सदी की शुरुआत से ही गहन रूप से विकसित होना शुरू हुआ। मानव गतिविधि के शुरुआती दौर से, केवल खंडित बिखरी हुई जानकारी ही हम तक पहुंची है, जिसमें प्रबंधन अनुभव का विश्लेषण और सामान्यीकरण शामिल है।

इसलिए, उदाहरण के लिए, पुस्तक "द टीचिंग्स ऑफ पटाहोटेप" (प्राचीन मिस्र, 2000-1500 ईसा पूर्व) में बॉस को सलाह दी गई है - प्रबंधन का विषय: "... जब आप याचिकाकर्ता के शब्दों को सुनें तो शांत रहें; इससे पहले कि वह अपनी आत्मा को यह बता दे कि वह आपसे क्या कहना चाहता है, उसे दूर न करें। दुर्भाग्य से त्रस्त व्यक्ति अपनी समस्या का अनुकूल समाधान प्राप्त करने से भी अधिक अपनी आत्मा का त्याग करना चाहता है।” इसी तरह की सलाह आधुनिक प्रबंधन साहित्य में पाई जा सकती है।

प्राचीन ग्रीस में, प्लेटो ने उत्पादन प्रक्रियाओं की विशेषज्ञता की आवश्यकता के बारे में बात की थी। सुकरात ने गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों में प्रबंधकों की गतिविधियों का विश्लेषण करते हुए, उस सामान्य चीज़ के बारे में बात की जो उनके काम का आधार बनती है: "मुख्य कार्य सही व्यक्ति को सही जगह पर रखना और यह सुनिश्चित करना है कि उसके निर्देशों का पालन किया जाए।"

प्राचीन रोम में, कैटो द एल्डर (234 -149 ईसा पूर्व) ने जमीन के मालिक को यह देखने की सलाह दी कि काम कितना आगे बढ़ा है, क्या किया गया है और क्या किया जाना बाकी है। इसके बाद, उसे प्रबंधक से किए गए काम पर एक रिपोर्ट मांगनी होगी और स्पष्टीकरण देना होगा कि इसका कुछ हिस्सा पूरा क्यों नहीं हुआ। प्रबंधक को वर्ष भर की कार्य योजना देने की भी सलाह दी गयी.

प्रबंधकीय "जानकारी" प्रबंधकीय अभिजात वर्ग के संकीर्ण दायरे में पीढ़ी-दर-पीढ़ी हस्तांतरित होती रही।

इतालवी राजनेता मैकियावेली (1469 - 1527) ने प्रबंधन विचार के विकास में महत्वपूर्ण योगदान दिया। उन्होंने विशेष रूप से कहा: “एक शासक की बुद्धिमत्ता का आकलन सबसे पहले इस बात से किया जाता है कि वह किस तरह के लोगों को अपने करीब लाता है; यदि ये वफादार और सक्षम लोग हैं, तो आप हमेशा उसकी बुद्धि पर भरोसा रख सकते हैं, क्योंकि वह उनकी क्षमताओं को पहचानने और उनकी भक्ति बनाए रखने में सक्षम था।

यह शानदार प्रबंधकीय विचार भी मैकियावेली का है: “कई लोग मानते हैं कि कुछ संप्रभु जो बुद्धिमान माने जाते हैं, उनकी महिमा स्वयं के लिए नहीं, बल्कि अपने सहयोगियों की अच्छी सलाह के कारण होती है, लेकिन यह राय गलत है। नियम के लिए, जो कोई अपवाद नहीं जानता, कहता है: "उस शासक को अच्छी सलाह देना बेकार है जिसके पास खुद बुद्धि नहीं है।"

रूस में, पीटर I के सार्वजनिक प्रशासन सुधारों ने एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाई, जिसने प्रबंधन गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों को प्रभावित किया। उस समय के उत्पादन प्रबंधक के लिए सिफारिशें दिलचस्प हैं: "प्रबंधक को, प्रत्येक वर्ष के अंत में, अर्थात् दिसंबर के महीने में, 20 तारीख से पहले आपूर्ति और श्रमिकों के बारे में विवरण संकलित करने की आवश्यकता होती है, ताकि आपूर्ति की खरीद की जा सके। मेलों और अन्य चीजों पर बिना समय बर्बाद किए चर्चा और निर्णय लिया जा सकता है, ऐसा करें।”

18वीं शताब्दी के मध्य में यूरोप में हुई औद्योगिक क्रांति के बाद प्रबंधन विचारधारा का तेजी से विकास हुआ। कार्य प्रक्रियाओं को सरल बनाने और शोधकर्ताओं के श्रम और उद्यम कार्य की दक्षता बढ़ाने के लिए तकनीकी और पद्धतिगत दृष्टिकोण अलग-अलग थे और कुछ मामलों में एक-दूसरे के विपरीत भी थे। हालाँकि, वे सभी औद्योगिक समस्याओं को हल करने के लिए वैज्ञानिक पद्धति को लागू करने में विश्वास करते थे।

उदाहरण के लिए, संयुक्त राज्य अमेरिका के लिए 1850 से 1915 तक। इस अवधि में उद्योग का तीव्र विकास हुआ। रेलवे नेटवर्क के विकास ने टेलकोट को एक विशाल श्रम बाजार में बदल दिया, जिसे प्रभावी प्रबंधन की आवश्यकता थी। सबसे पहले, वे उद्यम फले-फूले जिनमें उद्यमियों ने प्रबंधन विधियों पर पर्याप्त ध्यान दिया।

एफ. टेलर ने "वैज्ञानिक प्रबंधन" की एक प्रणाली का प्रस्ताव रखा, जिसे उन्होंने इस प्रकार दर्शाया: "पारंपरिक कौशल के बजाय विज्ञान;" विरोधाभास के बजाय सामंजस्य; व्यक्तिगत कार्य के बजाय सहयोग; प्रदर्शन को सीमित करने के बजाय अधिकतम प्रदर्शन; प्रत्येक व्यक्तिगत श्रमिक का अधिकतम उत्पादकता और अधिकतम कल्याण के लिए विकास।

टेलर के अनुयायियों ने वैज्ञानिक प्रबंधन विधियों के विकास में भी महत्वपूर्ण योगदान दिया। इस प्रकार, गिलब्रेथ पति-पत्नी ने अपने मानक अनुक्रमों और सेटों के निर्धारण के साथ एक कार्यकर्ता के सूक्ष्म आंदोलनों का विश्लेषण करने के लिए एक विधि विकसित की। उन्होंने हाथ की 17 बुनियादी गतिविधियों की पहचान की, जिन्हें टेरब्लिग्स (रिवर्स रीडिंग में गिलोरेट) कहा जाता है।

जी. गैन ने प्रबंधन अभ्यास में एक रैखिक अनुसूची पेश की, जिससे काम के काफी जटिल सेटों के कार्यान्वयन की योजना बनाना और जांचना संभव हो गया। ग्राफ़, या जैसा कि उन्हें अन्यथा "गैंट चार्ट" कहा जाता है, योजना अभ्यास में व्यापक रूप से उपयोग किए जाने वाले नेटवर्क ग्राफ़ के पूर्ववर्ती बन गए, जो उनका अभिन्न अंग थे। उद्यम गतिविधियों की आधुनिक कैलेंडर योजना में गैंट चार्ट का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है।

परामर्श, जो वैज्ञानिक प्रबंधन आंदोलन से उत्पन्न हुआ, मुख्य रूप से कारखाने के संचालन की उत्पादकता और दक्षता, तर्कसंगत कार्य संगठन, श्रमिक आंदोलनों और समय की खपत का अध्ययन, अपशिष्ट को खत्म करने और उत्पादन लागत में कमी के मुद्दों पर केंद्रित था।

इस पूरे क्षेत्र को मूल रूप से "उत्पादन का संगठन" नाम दिया गया था। अभ्यासकर्ताओं को, जिन्हें अक्सर "दक्षता विशेषज्ञ" कहा जाता है, उनके समर्पण, व्यवस्थित दृष्टिकोण और परिणामों के लिए सम्मान दिया जाता था। हालाँकि, उनके हस्तक्षेप से अक्सर श्रमिकों और ट्रेड यूनियनवादियों के बीच भय और शत्रुता पैदा होती थी, क्योंकि वे अक्सर निर्दयी होते थे। लेकिन समय के साथ, प्रबंधन के नए क्षेत्र सामने आए और तदनुसार, उत्पादन और श्रम को व्यवस्थित करने का काम कम हो गया।

कारखानों एवं कारखानों की सभी समस्याओं का समाधान उत्पादन प्रबंधन एवं दक्षता विशेषज्ञों की सहायता से नहीं किया जा सकता। इससे व्यावसायिक संगठन के अन्य पहलुओं में रुचि का विस्तार हुआ और परामर्श के नए क्षेत्रों का जन्म हुआ। पहली आधुनिक परामर्श फर्मों में से एक की स्थापना 1914 में शिकागो में एडविन बूज़ द्वारा बिजनेस रिसर्च सर्विस के नाम से की गई थी।

1920 के दशक में, हॉथोर्न प्रयोग का संचालन करने वाले ई. मेयो ने टीम के सदस्यों के बीच संबंधों के क्षेत्र में परामर्श पर शोध को प्रोत्साहन दिया। मानव संसाधन प्रबंधन और प्रेरणा पर महत्वपूर्ण सलाहकारी कार्य की शुरुआत एम. पार्कर फोलेट ने की थी। अधिक प्रभावी बिक्री और विपणन में रुचि 1917 में लिखी गई पुस्तक "प्रिंसिपल्स ऑफ कॉमर्स" के लेखक, अंग्रेज जी. वाथेड जैसे लोगों द्वारा जगाई गई थी। 1920 के दशक में कई परामर्श फर्मों की स्थापना की गई थी।

व्यापार वित्तपोषण और संचालन के वित्तीय नियंत्रण सहित वित्तीय सलाहकार सेवाएं भी तेजी से बढ़ी हैं। नए सलाहकारों के पास लेखांकन पृष्ठभूमि और प्रमाणित सार्वजनिक लेखाकारों की फर्मों के साथ काम करने का अनुभव था। उनमें से एक जेम्स ओ. मैकिन्से थे, जो सामान्य प्रबंधन सिद्धांत और व्यावसायिक उद्यम के सावधानीपूर्वक निदान के समर्थक थे, जिन्होंने 1925 में अपनी खुद की परामर्श फर्म की स्थापना की।

1920 - 1930 के दशक में। प्रबंधन परामर्श को न केवल संयुक्त राज्य अमेरिका और ग्रेट ब्रिटेन में, बल्कि फ्रांस, जर्मनी, चेकोस्लोवाकिया और अन्य औद्योगिक देशों में भी मान्यता मिली है। हालाँकि, इसका दायरा और अनुप्रयोग सीमित रहे। वहाँ केवल कुछ ही कंपनियाँ थीं, प्रतिष्ठित, बल्कि छोटी, और उनकी सेवाओं का उपयोग मुख्य रूप से बड़े औद्योगिक निगमों द्वारा किया जाता था।

अधिकांश छोटी और मध्यम आकार की कंपनियों के लिए सलाहकार अज्ञात रहे। दूसरी ओर, सरकारों से कार्यभार मिलना शुरू हो गया: यह सार्वजनिक क्षेत्र परामर्श की शुरुआत थी। द्वितीय विश्व युद्ध के दौरान सरकारों और सेनाओं को सलाह देने ने महत्वपूर्ण भूमिका निभाई। संयुक्त राज्य अमेरिका ने महसूस किया कि युद्ध शासन के लिए प्राथमिक खतरा था और युद्ध के मैदान पर जीत के लिए देश की सर्वश्रेष्ठ नेतृत्व शक्तियों को संगठित करना आवश्यक था।

इसके अलावा, संचालन अनुसंधान और अन्य नई तकनीकों, जो शुरू में सैन्य उद्देश्यों के लिए उपयोग की जाती थीं, ने तेजी से कॉर्पोरेट और सामाजिक प्रबंधन में अपना रास्ता बना लिया, जिससे सलाहकारों का काम बदल गया।

युद्ध के बाद के निर्माण, तकनीकी परिवर्तन में तेजी के साथ व्यावसायिक गतिविधि की तीव्र वृद्धि, कुछ देशों की अर्थव्यवस्थाओं का तेजी से विकास और दुनिया में उद्योग, व्यापार और वित्त के अंतर्राष्ट्रीयवाद ने प्रबंधन परामर्श के लिए विशेष रूप से अनुकूल अवसर और मांग पैदा की। . 1950-1960 - परामर्श के "स्वर्णिम वर्ष" - वह अवधि जब वर्तमान में मौजूद अधिकांश परामर्श संगठनों की स्थापना की गई थी, जब परामर्श व्यवसाय ने वह शक्ति और तकनीकी प्रतिष्ठा हासिल कर ली थी जो अब उसे प्राप्त है।

वर्तमान में, प्रबंधन परामर्श व्यवसाय के सबसे प्रभावी रूपों में से एक बन गया है। पिछले वर्षों में, ऑडिट और परामर्श सेवा उद्योग वैश्विक अर्थव्यवस्था में सबसे अधिक गतिशील रूप से विकसित होने वाले उद्योगों में से एक रहा है। औसत वार्षिक वृद्धि 10% से अधिक थी, और बाज़ार में अग्रणी कंपनियों के लिए यह 20% तक पहुँच गई।

अध्याय 2. जेएससी सिल्विनिट में प्रबंधन परामर्श का विश्लेषण

ओपन ज्वाइंट स्टॉक कंपनी "सिल्विनिट" पोटाश उर्वरकों और विभिन्न प्रकार के नमक के निष्कर्षण और उत्पादन के लिए सबसे बड़ा रूसी खनन और औद्योगिक परिसर है। कंपनी रूस में पोटेशियम-मैग्नीशियम लवण का एकमात्र (दुनिया में दूसरा) वेरखनेकमस्को जमा विकसित कर रही है, जिसका औद्योगिक भंडार 3.8 बिलियन टन अयस्क (100% K2O के संदर्भ में) है। ओजेएससी सिल्विनिट सोलिकामस्क पोटाश प्लांट (1934) का कानूनी उत्तराधिकारी है, जो रूस में पोटाश उद्योग का संस्थापक है।

जेएससी "सिल्विनिट" आज एक आधुनिक खनन और औद्योगिक परिसर है, जिसमें पूर्ण उत्पादन चक्र, एक खान निर्माण विभाग, एक औद्योगिक बंदरगाह और एक रेलवे परिवहन विभाग के साथ तीन खनन विभाग शामिल हैं।

जेएससी सिल्विनिट के उत्पादों की देश और दुनिया के बाजार में लगातार मांग है। पोटाश उर्वरकों की आपूर्ति रूसी संघ के सभी क्षेत्रों में की जाती है और दुनिया भर के 60 से अधिक देशों में निर्यात किया जाता है। समृद्ध कार्नेलाइट, जो "पंखों वाली" मैग्नीशियम धातु के लिए कच्चा माल है, रूस में उत्पादित धात्विक मैग्नीशियम के आधे का उत्पादन सुनिश्चित करता है। देश में हर तीसरे टन तकनीकी नमक का उत्पादन जेएससी सिल्विनिट में होता है। उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों का उत्पादन करने के लिए जेएससी सिल्विनिट की क्षमता की गारंटीकृत पुष्टि 2000 में उद्यम द्वारा प्राप्त गुणवत्ता प्रणाली आईएसओ 9001: 2000 श्रृंखला के लिए अंतर्राष्ट्रीय प्रमाण पत्र था।

2.1 जेएससी सिल्विनिट के निर्माण का इतिहास

1907 में, ट्रोइट्स्क साल्टवर्क्स के एक तकनीशियन, निकोलाई रियाज़ांत्सेव ने सोलिकामस्क में ल्यूडमिलिंस्काया कुएं की ड्रिलिंग करते समय पीले, लाल और गहरे लाल नमक के नमूने एकत्र किए। स्थानीय फार्मासिस्ट व्लासोव ने निर्धारित किया कि लाल नमक पोटेशियम से भरपूर है। हालाँकि, सेंट पीटर्सबर्ग में भूवैज्ञानिक समिति की प्रयोगशाला के प्रमुख, जर्मन गैलफ़हाउसेन ने रियाज़ांत्सेव द्वारा भेजे गए नमूनों के बारे में विपरीत निष्कर्ष निकाला: "सोलिकामस्क लवण में पोटेशियम का सबसे नगण्य प्रतिशत पाया गया था।" ऐसे नमक का कोई औद्योगिक महत्व नहीं है।” एक संस्करण है कि ऐसा निष्कर्ष केवल जर्मन पोटाश उद्योग के हित में सामने आया है। तथ्य यह है कि 20वीं सदी की शुरुआत में। दुनिया भर में केवल जर्मनी ही पोटाश उर्वरकों का उत्पादन करता था।

और केवल 1925 में, प्रसिद्ध भूविज्ञानी, पर्म विश्वविद्यालय के प्रोफेसर और कोल्चाक सरकार के सदस्य, जो चमत्कारिक ढंग से बोल्शेविक दमन से बच गए, पावेल प्रीओब्राज़ेंस्की ने सोलिकामस्क में पोटेशियम-मैग्नीशियम लवण के वेरखनेकमस्कॉय जमा की खोज की।

वस्तुतः अगले वर्ष, यूएसएसआर राज्य योजना समिति के प्रेसिडियम ने यूएसएसआर में "सोलिकमस्क और उनके निकटतम जमा के आधार पर" पोटेशियम उद्योग का आयोजन शुरू करने का निर्णय लिया। सोलिकामस्क में पोटेशियम संयंत्र के निर्माण को मैग्निट्का या डेनेप्रोजीईएस के निर्माण के साथ-साथ एक ऑल-यूनियन शॉक निर्माण परियोजना घोषित किया गया था।

पोटेशियम लवण के उत्पादन, उनके प्रसंस्करण और विपणन को व्यवस्थित करने के लिए पोटेशियम ट्रस्ट का आयोजन किया गया था। वी.आई. ज़ोफ़ को इसका पहला अध्यक्ष नियुक्त किया गया, और बाद में, 1930 में, व्लादिमीर त्सिफ़्रिनोविच को। वह पहले पोटाश प्लांट के पहले निदेशक बने, जहां 19 अप्रैल, 1930 की रात को पोटेशियम की पहली बाल्टी प्राप्त की गई थी।

14 मार्च, 1934 को, श्रम और रक्षा परिषद के एक प्रस्ताव द्वारा, अक्टूबर क्रांति की 10वीं वर्षगांठ के नाम पर सोलिकमस्क पोटाश प्लांट और अब ओजेएससी सिल्विनिट को परिचालन में लाया गया।

2.2 जेएससी सिल्विनिट के वित्तीय और आर्थिक संकेतक

चित्र 1 2000-2007 के लिए पोटाश उर्वरकों के उत्पादन को दर्शाने वाला एक आरेख दिखाता है। (मिलियन टन)

चित्र .1। पोटाश उर्वरकों का उत्पादन

1998 तक, सिल्विनिट 1990 के दशक की शुरुआत में उत्पादन में गिरावट को स्थिर करने में कामयाब रहा। 1998 में, उत्पादन क्षमता को डिज़ाइन स्तर पर बहाल करने का निर्णय लिया गया - 100% पोषक तत्व सामग्री में 2.5 मिलियन टन पोटेशियम। 2004 में, यह कार्य पूरा हो गया: सिल्विनिट ने भौतिक रूप से 4.2 मिलियन टन उर्वरकों का उत्पादन किया और उद्यम के पूरे 70 साल के इतिहास में पहली बार 100% क्षमता उपयोग तक पहुंच गया। उस अवधि के दौरान, "प्लस मिलियन" कार्यक्रम विकसित किया गया था, जिसमें 2006 तक उत्पादकता में 5 मिलियन टन प्रति वर्ष की वृद्धि प्रदान की गई थी। आज, प्लस मिलियन कार्यक्रम जारी है: 2009 में, सिल्विनिट ने प्रति वर्ष 6 मिलियन टन पोटेशियम क्लोराइड के स्थिर उत्पादन तक पहुंचने की योजना बनाई है।

आपूर्ति का भूगोल

नई सहस्राब्दी की शुरुआत के बाद से, दुनिया में पोटेशियम क्लोराइड की खपत में लगातार वृद्धि हुई है। इंटरनेशनल एसोसिएशन ऑफ मिनरल फर्टिलाइजर मैन्युफैक्चरर्स (आईएफए) के विशेषज्ञों के अनुसार, सामान्य तौर पर, 1999 और 2007 के बीच, पोटेशियम क्लोराइड की वैश्विक खपत 20% बढ़ी और 2006 में 26.2 मिलियन टन K2O हो गई।

सिल्विनिट अपने उत्पादों को विदेशों के निकट और सुदूर 50 से अधिक देशों में आपूर्ति करता है। परंपरागत रूप से, सिल्विनिट उत्पादों के मुख्य खरीदार चीन, भारत, ब्राजील, पूर्वी यूरोप के देश, दक्षिण पूर्व एशिया, दक्षिण कोरिया और जापान हैं।

2007 के अंत में, सिल्विनिट ने पोटाश उर्वरक उत्पादकों के बीच दुनिया में पांचवां स्थान हासिल किया। विश्व बाजार में सिल्विनिट ओजेएससी के मुख्य प्रतिस्पर्धी हैं: पोटाश कॉर्प; मोज़ेक यूएलसी (कनाडा); आईसीएल (इज़राइल), काली अंड साल्ज़ (जर्मनी); अरब पोटाश कंपनी (जॉर्डन); आरयूई पीए बेलारूसकाली (बेलारूस), ओजेएससी यूरालकाली (रूस)।

चित्र 2 क्षेत्र के अनुसार पोटाश उर्वरकों की निर्यात आपूर्ति की संरचना को दर्शाता है।

अंक 2। पोटाश उर्वरकों की निर्यात आपूर्ति की संरचना

2.3 प्रबंधन प्रणाली में स्वतंत्र परामर्श का उपयोग करने की प्रथा का विश्लेषण

कई वर्षों से, ओजेएससी सिल्विनिट में सलाहकारों का उपयोग करने की प्रथा अल्पकालिक, एपिसोडिक प्रकृति की थी; सलाहकारों के प्रयास बिखरे हुए थे और मुख्य रूप से व्यक्तिगत पहल पर आधारित थे। वर्तमान में, जेएससी सिल्विनिट में प्रबंधन अवधारणा विकास के चरण में है जब सिद्धांत के तर्क, यानी इस सिद्धांत के ढांचे के भीतर नियमों का एक सेट, पर काम किया जा रहा है। प्रबंधकों को मौजूदा अंतर को दूर करने के कार्य का सामना करना पड़ा, मुख्य रूप से संगठन सिद्धांत और आधुनिक प्रबंधन के ढांचे के भीतर संचित प्रबंधन अनुभव के साथ उच्च स्व-संगठन, बातचीत और एकीकरण के माध्यम से।

ऐसे तीन कारण हैं जिनकी वजह से सिल्विनिट ओजेएससी में स्वतंत्र सलाहकारों को आकर्षित करना आवश्यक हो गया: पेशेवर घरेलू परामर्श कंपनियों का उद्भव जो विदेशी विशेषज्ञों पर देश की निर्भरता को कम कर सकती हैं; स्थानीय पेशेवरों द्वारा रूस की विशिष्ट परिस्थितियों के लिए प्रबंधन जानकारी का इष्टतम अनुकूलन; महंगे विदेशी विशेषज्ञों के उपयोग को कम करना, जिससे कई परियोजनाओं के परामर्श भाग की लागत कम हो जाएगी, विदेशी मुद्रा की बचत होगी, और ये सेवाएँ छोटे उद्यमियों सहित स्थानीय ग्राहकों को भी उपलब्ध हो सकेंगी।

कई वर्षों से, सिल्विनिट ओजेएससी का एक परामर्श कंपनी के साथ व्यावसायिक संबंध रहा है जो लेखांकन और प्रबंधन लेखांकन के लिए अनिवार्य ऑडिट और सूचना समर्थन प्रदान करता है।

प्रबंधन के लिए विपणन दृष्टिकोण में परिवर्तन के दौरान, परामर्श कंपनी बोवीकिन और के द्वारा परिचालन परामर्श के क्षेत्र में बड़ी सहायता प्रदान की गई थी। इसके अलावा, रणनीतिक योजना और संगठनात्मक विकास, वित्तीय प्रबंधन, कार्मिक प्रबंधन और चयन, वस्तुओं और सेवाओं के उत्पादन के संगठन के क्षेत्र में परिचालन परामर्श निम्नलिखित परामर्श कंपनियों द्वारा किया गया था: यूरोमैनेजमेंट, पर्म कंसल्टिंग कंपनी, कार्मिक सिस्टम, फिनेक्स।

उपरोक्त के आधार पर, हमारी राय में, सिल्विनिट ओजेएससी में उत्पाद उत्पादन की उत्पादकता बढ़ाने के लिए कार्मिक प्रबंधन प्रणाली का विश्लेषण करना आवश्यक है।

इस क्षेत्र की प्रासंगिकता सबसे पहले स्पष्ट है, क्योंकि जिस उद्यम में एक अच्छी तरह से विकसित कार्मिक प्रबंधन प्रणाली होती है वह सबसे प्रभावी ढंग से विकसित होती है।

सिल्विनिट ओजेएससी की दक्षता बढ़ाने पर मानव कारक के प्रभाव के मुख्य पहलू हैं: कर्मियों का चयन और पदोन्नति; उनकी तैयारी; कर्मचारियों की संरचना की स्थिरता का अधिकतम गुणांक; श्रमिकों के काम के भौतिक और नैतिक मूल्यांकन में सुधार करना। यह सब उद्यम की कार्मिक नीति का हिस्सा है, जो इसके श्रम प्रबंधन का आधार है।

2007-2009 के दौरान जेएससी सिल्विनिट में प्रबंधन परामर्श फर्मों द्वारा प्रदान की गई सेवाओं की संरचना के विश्लेषण से निम्नलिखित परिणाम मिले: 31% - व्यवसाय पुनर्गठन और कुल गुणवत्ता प्रबंधन के मुद्दों सहित संचालन और प्रक्रियाओं के प्रबंधन पर परामर्श सेवाएं, 17% - परामर्श कॉर्पोरेट रणनीति के मुद्दों पर, 17% - सूचना प्रौद्योगिकी रणनीति पर परामर्श, 16% - व्यवसाय विकास पर परामर्श, 11% - संगठनात्मक डिजाइन पर परामर्श, 6% - वित्तीय परामर्श, 2% - विपणन और बिक्री सेवाएं। ये सभी परिणाम चित्र 3 में प्रस्तुत किए गए हैं:

चावल। 3. जेएससी सिल्विनिट में परामर्श सेवाओं की संरचना का विश्लेषण

वर्तमान में, जेएससी सिल्विनिट में प्रबंधन परामर्श के क्षेत्र में अधिक विशेषज्ञता की ओर एक स्पष्ट प्रवृत्ति है। तेजी से, ओजेएससी सिल्विनिट के प्रबंधक उन कंपनियों के साथ काम करने में रुचि रखते हैं जो व्यावसायिक समस्याओं को हल करने में खुद को सार्वभौमिक विशेषज्ञ के रूप में पेश नहीं करते हैं, लेकिन आवश्यक ज्ञान और अनुभव वाले विशेषज्ञ हैं, उदाहरण के लिए, एक कार्यात्मक क्षेत्र में या किसी विशिष्ट क्षेत्र में। उद्योग।

परामर्श विश्लेषण निम्नलिखित कंपनियों द्वारा किया गया था: रणनीतिक योजना और संगठनात्मक विकास के क्षेत्र में: यूरोमैनेजमेंट, परामर्श कंपनी बोवीकिन और के; वित्तीय प्रबंधन के क्षेत्र में: पर्म परामर्श कंपनी; कार्मिक प्रबंधन और चयन के क्षेत्र में: "आईटी कंपनियों का समूह", "कार्मिक प्रणाली"; वस्तुओं और सेवाओं के उत्पादन को व्यवस्थित करने के क्षेत्र में: FINEX।

2.4. स्वतंत्र परामर्श विधियों का उपयोग करके जेएससी सिल्विनिट में कार्मिक प्रबंधन संरचना का विश्लेषण

जेएससी सिल्विनिट में कार्मिक नीति और कार्मिक प्रबंधन कार्य कार्मिक विभाग द्वारा किए जाते हैं। मानव संसाधन विभाग 1965 से एक अलग विभाग के रूप में कार्य कर रहा है। एक स्वतंत्र ऑडिट की सिफारिशों के आधार पर, 2005 में इसे एक कार्मिक प्रबंधन सेवा में बदल दिया गया, जिसमें सेवा के प्रमुख, उनके डिप्टी और कार्मिक प्रबंधक (कुल 12 लोग) शामिल थे।

मानव संसाधन प्रबंधक निम्नलिखित प्रकार के कार्य करते हैं: योजना, चयन, भर्ती, चयन, नियुक्ति, कर्मियों की रिहाई; कर्मचारी प्रशिक्षण, कैरियर मार्गदर्शन, अनुकूलन, पुनर्प्रशिक्षण, प्रमाणन, कौशल स्तर का मूल्यांकन, पेशेवर पदोन्नति; भुगतान और श्रम प्रोत्साहन, प्रेरणा, सुरक्षा का संगठन।

आज, OJSC सिल्विनिट की कार्मिक प्रबंधन सेवा संगठन की गतिविधियों के विभिन्न पहलुओं में कर्मियों की गतिविधियों को विनियमित करने वाले निम्नलिखित वैचारिक कृत्यों के आधार पर संचालित होती है: कर्मियों पर नियम, पारिश्रमिक पर नियम, कर्मियों के व्यावसायिक विकास पर नियम, एक सामूहिक समझौता। 2005, सतत प्रशिक्षण प्रणाली कर्मियों पर विनियम, प्रबंधकों के प्रमाणीकरण पर विनियम, नियुक्ति, अनुकूलन पर विनियम, प्रबंधन रिजर्व पर विनियम, कार्यस्थलों के प्रमाणीकरण के लिए जेएससी सिल्विनिट के मानक।

सेवा ने बनाया है: नवप्रवर्तकों की एक परिषद, श्रम विवादों को हल करने के लिए एक सेवा। जेएससी सिल्विनिट की कार्मिक नीति चित्र में प्रस्तुत की गई है। 4.

चावल। 4. जेएससी सिल्विनिट की कार्मिक नीति

अध्याय 3. ओजेएससी सिल्विनिट में प्रबंधन परामर्श की दक्षता में सुधार के लिए सिफारिशें

3.1 अध्ययन का विवरण

यह अध्ययन जेएससी सिल्विनिट के आरयू-2 में किया गया।

अध्ययन का विषय जेएससी सिल्विनिट में कार्यस्थल है।

परामर्श का उद्देश्य ओजेएससी सिल्विनिट में कार्यस्थलों का विश्लेषण और मॉडल बनाना है।

स्वयं श्रम, उपकरण और उत्पादन के साधनों का उपयोग करने की दक्षता और, तदनुसार, श्रम उत्पादकता, उत्पादन की लागत, इसकी गुणवत्ता और उद्यम के कामकाज के कई अन्य आर्थिक संकेतक काफी हद तक इस बात पर निर्भर करते हैं कि कार्यस्थल कैसे व्यवस्थित होते हैं।

कार्य विश्लेषण में कार्य की सामग्री, श्रमिकों की आवश्यकताओं और कार्य करने की स्थितियों के बारे में जानकारी के व्यवस्थित संग्रह और विश्लेषण का चरण शामिल था।

कार्यस्थल विश्लेषण में निम्नलिखित चरण शामिल थे, जैसा कि चित्र 5 में दिखाया गया है।

चावल। 5. कार्यस्थल विश्लेषण के चरण

कार्यस्थल विश्लेषण के लिए आवश्यक जानकारी प्राप्त करने के लिए चार तरीकों का उपयोग व्यक्तिगत रूप से या संयोजन में किया गया था:

1. अवलोकन;

2. साक्षात्कार (साक्षात्कार);

3. प्रश्नावली;

4. कर्मचारी जिम्मेदारियों की सूची.

इनमें से किसी भी तरीके के साथ, पहले कार्यस्थल के बारे में डेटा एकत्र किया जाता है, और फिर प्रक्रिया का अध्ययन किया जाता है, जिसमें व्यक्ति द्वारा किए जाने वाले कार्य कार्यों को देखना शामिल होता है।

विश्लेषण के लिए बुनियादी जानकारी का स्रोत परिशिष्ट 3 में प्रस्तुत और ए.ई. लुज़िन द्वारा प्रस्तावित प्रश्नावली थी।

शोध के लिए अनुमानित समय 3.5 महीने है, इसमें शामिल कर्मचारियों की संख्या कम से कम 3 प्रबंधक है।

3.2 परामर्श पर निष्कर्ष

अध्ययन के परिणामस्वरूप, संगठन के प्रत्येक कर्मचारी के लिए कार्यात्मक जिम्मेदारियां और स्वयं कर्मचारियों के लिए योग्यता आवश्यकताओं को निर्धारित करना संभव हो गया। कार्यस्थलों के विश्लेषण से कंपनी की गतिविधियों को सबसे प्रभावी ढंग से व्यवस्थित करना, श्रमिकों की सही नियुक्ति और तर्कसंगत कार्यभार सुनिश्चित करना संभव हो गया।

अध्ययन के परिणामस्वरूप, यह अनुमान लगाया गया है कि स्टाफ टर्नओवर दर में 10% तक की कमी आएगी और बिक्री राजस्व में 20% की वृद्धि होगी (कार्य समय के तर्कसंगत उपयोग के कारण)।

नौकरी विश्लेषण का कार्मिक प्रबंधन कार्यक्रमों के विकास से गहरा संबंध है और इसका उपयोग निम्नलिखित क्षेत्रों में किया जाता है:

कार्यस्थल के विवरण की तैयारी (पूर्ण रूप से इसमें कार्य प्रक्रिया के सार, कर्मचारी के कर्तव्यों और उसकी जिम्मेदारी की डिग्री के साथ-साथ काम करने की स्थिति के बारे में कुछ जानकारी का संक्षिप्त सारांश शामिल है;

कार्यप्रवाह विशिष्टता. विनिर्देश इस प्रक्रिया को पूरा करने के लिए आवश्यक कर्मचारी की व्यक्तिगत विशेषताओं को इंगित करता है;

कार्यस्थल परियोजना. विश्लेषण के परिणामस्वरूप प्राप्त जानकारी का उपयोग इस नौकरी की स्थिति से जुड़े तत्वों, जिम्मेदारियों और कार्यों की संरचना को विकसित करने या संशोधित करने के लिए किया जाता है;

कर्मचारियों का चयन और उनकी नियुक्ति: किसी विशिष्ट पद के लिए कर्मचारियों का चयन करते समय विश्लेषणात्मक जानकारी को ध्यान में रखा जाता है। विश्लेषण उन आवेदकों का चयन करने में मदद करता है जो अधिकतम दक्षता के साथ काम करेंगे और इस नौकरी में सहज महसूस करेंगे;

वास्तविक और "योजनाबद्ध" श्रम उत्पादकता की तुलना करके श्रम उत्पादकता का आकलन करना। कार्य प्रक्रिया विश्लेषण का उपयोग किसी विशेष कार्यस्थल के लिए श्रम उत्पादकता के "स्वीकार्य," नैतिक स्तर की गणना करने के लिए किया जाता है;

कार्मिक प्रशिक्षण और योग्यता में सुधार। वर्कफ़्लो विश्लेषण से प्राप्त जानकारी का उपयोग प्रशिक्षण और व्यावसायिक विकास कार्यक्रमों को विकसित और कार्यान्वित करने के लिए किया जाता है। नौकरी विवरण किसी दी गई प्रक्रिया को निष्पादित करने के लिए आवश्यक कौशल और क्षमताओं की पहचान करने में मदद करता है;

कैरियर योजना एवं पदोन्नति. श्रमिकों की एक स्थिति से दूसरे स्थिति तक, एक संचालन या प्रक्रिया से दूसरे तक की आवाजाही को स्पष्ट और विस्तृत सूचना आधार प्राप्त होता है;

वेतन। वेतन आम तौर पर सीधे कौशल, क्षमताओं, कामकाजी परिस्थितियों, स्वास्थ्य जोखिमों आदि से जुड़ा होता है। नौकरी विश्लेषण श्रमिकों की तुलना और उचित पारिश्रमिक के लिए आधार रेखा प्रदान करता है;

सुरक्षा। कार्य प्रक्रिया की सुरक्षा कार्यस्थलों के सही स्थान, कुछ मानकों, उपकरणों और अन्य शर्तों के अनुपालन पर निर्भर करती है। किसी दी गई कार्य प्रक्रिया में क्या अंतर्निहित है और इसे पूरा करने के लिए किस प्रकार के श्रमिकों की आवश्यकता है। यह और इसी तरह की जानकारी नौकरी विश्लेषण के माध्यम से प्राप्त की जा सकती है।

समस्या को हल करने के पहले विकल्प में नौकरी विश्लेषण के आधार पर नौकरी विवरण विकसित करना शामिल है।

नौकरी विवरण विकसित करने का दूसरा दृष्टिकोण समस्या के एक अपरंपरागत दृष्टिकोण को दर्शाता है - एक नौकरी विवरण एक वास्तविक व्यवसाय प्रबंधन उपकरण के रूप में तभी काम कर सकता है जब इसे इस दस्तावेज़ के प्रति अनौपचारिक दृष्टिकोण के आधार पर विकसित किया गया हो। नौकरी विवरण विकसित करते समय, सबसे महत्वपूर्ण आंतरिक संगठनात्मक दस्तावेजों में से एक के रूप में, निम्नलिखित लक्ष्य तैयार किया जा सकता है: एक दस्तावेज़ बनाना जो संरचना और प्रबंधन प्रणाली में एक विशिष्ट स्थिति के भीतर किसी कर्मचारी की गतिविधियों के वास्तविक समय विनियमन की अनुमति देगा। संगठन का.

इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए हल किए जाने वाले कार्यों का क्रम चित्र 6 में प्रस्तुत किया जा सकता है।

चावल। 6. व्यवसाय प्रक्रिया की विशिष्टता के आधार पर नौकरी विवरण विकसित करने के चरण।

नौकरी विवरण विकसित करने की गतिविधियाँ व्यावसायिक प्रक्रिया की परिभाषा और विशिष्टता के साथ शुरू होनी चाहिए, जिसका एक हिस्सा संगठन के एक विशिष्ट कर्मचारी की गतिविधि है। एक व्यावसायिक प्रक्रिया गतिविधि के आंतरिक चरणों (प्रकारों) का एक सेट है, जो एक या अधिक इनपुट से शुरू होती है और ग्राहक के लिए आवश्यक उत्पादों के निर्माण के साथ समाप्त होती है। प्रत्येक व्यावसायिक प्रक्रिया का उद्देश्य ग्राहक को एक उत्पाद या सेवा प्रदान करना है, अर्थात। ऐसे उत्पाद जो उन्हें लागत, स्थायित्व, सेवा और गुणवत्ता के मामले में संतुष्ट करते हैं। केवल व्यावसायिक प्रक्रिया को स्पष्ट करने से ही इस प्रक्रिया में हल किए जाने वाले कार्यों की भूमिका और स्थान को स्पष्ट रूप से परिभाषित करना संभव है।

यह निर्धारित करने के लिए कि किसी कर्मचारी को अपने पद के दायरे में क्या करना चाहिए, उसकी गतिविधियों का व्यवस्थित विश्लेषण करना आवश्यक है। मुख्य बात पर प्रकाश डालें - उसकी गतिविधि का उद्देश्य। लक्ष्य प्राप्ति से संबंधित इसके चरण (कार्य) तैयार करें। समस्या समाधान को परस्पर संबंधित कार्यों (जिम्मेदारियों) के अनुक्रम में विभाजित करें। किसी कर्मचारी के कार्य के दिए गए दायरे के भीतर उसकी गतिविधियों की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए मानदंड तैयार करें। किसी संगठन के कर्मचारी द्वारा प्राप्त परिणाम की गुणवत्ता का मूल्यांकन करने में सक्षम होने के लिए, रेटिंग स्केल बनाना और प्रदर्शन मानदंड की एक प्रणाली विकसित करना आवश्यक है। किसी कर्मचारी की अपने तत्काल पर्यवेक्षक को पर्याप्त रिपोर्टिंग संगठन में प्रबंधन प्रणाली का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है। किसी भी रिपोर्टिंग को कर्मचारियों द्वारा नकारात्मक रूप से माना जाता है, क्योंकि प्रत्येक कर्मचारी इसमें सबसे पहले व्यक्तिगत स्वतंत्रता का उल्लंघन देखता है। हालाँकि, सक्षम (स्पष्ट मापदंडों के अनुसार) रिपोर्टिंग न केवल प्रबंधन निर्णयों और उनके वास्तविक कार्यान्वयन के परिणामों के बीच संबंध का एक तत्व है, बल्कि उन उपकरणों में से एक है जो आपको कर्मियों की गतिविधियों को व्यवस्थित करने और अपने अधीनस्थों को संरचना सिखाने की अनुमति देता है। उनके कार्य समय.

नौकरी विवरण बनाने के लिए, आपको निम्नलिखित जानकारी की आवश्यकता है:

· कर्मचारी सीधे किसे और किन मुद्दों पर रिपोर्ट करता है;

· उसे और कौन और किन मुद्दों पर निर्देश देता है (दे सकता है);

· उसे किससे और किस समय सीमा में आवश्यक जानकारी प्राप्त होती है और किस प्रकार की जानकारी मिलती है;

· वह कौन सी जानकारी, और किस समय सीमा के भीतर प्रस्तुत करता है, और कौन इसका अनुरोध करता है;

· कर्मचारी द्वारा हल किए जाने वाले मुख्य कार्य क्या हैं (गतिविधि के क्षेत्र); उसकी कार्यात्मक जिम्मेदारियाँ क्या हैं;

· उन्हें व्यक्तिगत रूप से और विभाग में उनके सहयोगियों को किस क्षेत्र में और कितना ज्ञान होना चाहिए;

· वास्तव में उन्हें क्या करने में सक्षम होना चाहिए, और उसे क्या करने में सक्षम होना चाहिए;

· उसका सामान्य शैक्षणिक स्तर और उसके सहकर्मियों का स्तर क्या होना चाहिए; अपने कर्तव्यों को प्रभावी ढंग से लागू करने के लिए उसके पास क्या अधिकार होने चाहिए; जिम्मेदारी का पैमाना क्या होना चाहिए;

· उसे बाहरी दुनिया से कैसे संवाद करना चाहिए, किन मुद्दों पर और कितनी मात्रा में जानकारी देनी चाहिए; किन परिस्थितियों में कर्मचारी की गतिविधियों को पूर्णतः सफल माना जा सकता है; कर्मचारी के प्रदर्शन के बारे में क्या सामान्यीकृत जानकारी और उसके तत्काल पर्यवेक्षक को किस समय सीमा के भीतर प्रदान की जानी चाहिए।

प्राप्त जानकारी का विश्लेषण करते समय, कर्मियों की गतिविधियों को औपचारिक बनाना, कर्मचारी की गतिविधियों को निर्दिष्ट करना, विशेषज्ञों की शक्तियों और जिम्मेदारी के क्षेत्रों को स्पष्ट रूप से विभाजित करना और समानांतर कार्यों को समाप्त करना आवश्यक है। इसके अलावा, किए गए कार्य से कर्मियों को प्रमाणित करते समय एकत्रित जानकारी का उपयोग करना संभव हो जाएगा, साथ ही कर्मचारी वृद्धि के क्षेत्रों का निर्धारण करना भी संभव हो जाएगा। परियोजना की अनुमानित अवधि 4 महीने है, इसमें शामिल कर्मचारियों की संख्या: कम से कम तीन भर्तीकर्ता और कम से कम तीन सहायक भर्तीकर्ता, भर्ती विभाग के प्रमुख और एक वकील, शामिल विशेषज्ञों की संख्या 2 है।

स्टाफ टर्नओवर दर की भविष्यवाणी करने के लिए, निम्नलिखित संकेतकों की गतिशीलता का विश्लेषण करना आवश्यक है (तालिका 1):

स्वीकृति टर्नओवर गुणांक (आरपीसी):

नियोजित कार्मिकों की संख्या

निपटान टर्नओवर अनुपात (K इंच):

छोड़ने वाले कर्मचारियों की संख्या

कार्मिकों की औसत संख्या

स्टाफ टर्नओवर दर (Kt.k.):

ऐसे कर्मचारियों की संख्या जो स्वयं नौकरी छोड़ देते हैं

इच्छा और श्रम अनुशासन के उल्लंघन के लिए

कार्मिकों की औसत संख्या

उद्यम कर्मियों की संरचना की स्थिरता का गुणांक (Kp.s.):

पूरे वर्ष काम करने वाले कर्मचारियों की संख्या

कार्मिकों की औसत संख्या

तालिका नंबर एक

स्टाफ टर्नओवर दरों की गणना

श्रम उत्पादकता को सकल उत्पादन के मूल्य और काम किए गए मानव-घंटे की संख्या के अनुपात के रूप में परिभाषित किया गया है।

पीटी से = 527520/45080 = 11.7 हजार रूबल।

पीटी के बाद = 633024/41867 = 15.2 हजार रूबल।

आयोजन के कार्यान्वयन के बाद, श्रम उत्पादकता में 3.5 हजार रूबल की वृद्धि हुई।

श्रम उत्पादकता में समग्र वृद्धि की गणना सूत्र का उपयोग करके की जाती है:

ΔPTकुल= (क्यू * टी पहले * 100)/क्यू * टी बाद

जहां Q घटना के कार्यान्वयन के परिणामस्वरूप भौतिक रूप से सकल उत्पादन है, c;

पहले, बाद में - घटना के कार्यान्वयन से पहले और बाद में प्रति 1 क्विंटल उत्पाद पर श्रम लागत:

ΔPTtot = (22608 सी * 2.39 * 100) / (22608 सी * 1.85) = 129.19%

इससे पता चलता है कि आयोजन के कार्यान्वयन के परिणामस्वरूप, श्रम उत्पादकता में कुल वृद्धि 20% बढ़ गई।

इस प्रकार, यह अनुमान लगाया गया है कि स्टाफ टर्नओवर दर 5-8% तक कम हो जाएगी (कर्मचारी को वास्तविक अधिकार और शक्तियां प्रदान करने के लिए धन्यवाद) और बिक्री राजस्व में 20% की वृद्धि होगी (सामग्री और नैतिक प्रोत्साहन की नई विकसित प्रणाली के लिए धन्यवाद) और कार्य समय का तर्कसंगत उपयोग)। इसके अलावा, कामकाजी समय के अधिक कुशल उपयोग के कारण, बंद अनुबंधों की संख्या में 10% और आकर्षित ग्राहकों की संख्या में 10% की वृद्धि होने की उम्मीद है।

नौकरी विवरण पेश करने के चरण में, यह ध्यान रखना आवश्यक है कि कर्मचारी, एक नियम के रूप में, सामान्य रूप से अपनी गतिविधियों के लिए किसी भी नियम के विकास और विशेष रूप से अपनी गतिविधियों को औपचारिक बनाने के प्रयास पर दर्दनाक प्रतिक्रिया करते हैं। इसलिए, नौकरी विवरण को कंपनी प्रथाओं में लागू करने की प्रक्रिया कठिन हो सकती है।

कर्मचारियों के नौकरी विवरणों का उच्च गुणवत्ता वाला उपयोग कंपनी में स्थिति के प्रबंधक द्वारा बेहतर समझ में योगदान देगा, संगठन की गतिविधियों में कमियों की समय पर पहचान करेगा, और कार्य प्रणाली को तोड़े बिना पर्याप्त और लक्षित परिवर्तन करने का अवसर प्रदान करेगा। पूरा। इसके अलावा, किए गए कार्य से कर्मियों को प्रमाणित करते समय एकत्रित जानकारी का उपयोग करना संभव हो जाएगा, साथ ही कर्मचारी वृद्धि के क्षेत्रों का निर्धारण करना और कर्मियों के लिए संगठन की आवश्यकता का अधिक सटीक आकलन करना संभव हो जाएगा। इस प्रकार, कार्मिक नौकरी विवरण का सही और सही विकास और कार्यान्वयन कंपनी प्रबंधन को कार्मिक प्रबंधन की दक्षता बढ़ाने और प्रबंधन निर्णयों की गुणवत्ता में सुधार करने की अनुमति देगा।

चित्र 7. नौकरी विवरण की शुरूआत से आर्थिक और सामाजिक प्रभाव।

विनियम विकसित करते समय, कार्यान्वयन प्रक्रिया के व्यक्तिगत चरणों, प्रतिभागियों के बीच बातचीत के क्रम और कार्य करने की प्रक्रिया में सूचना के प्रवाह को निर्धारित करना आवश्यक है।

विनियम प्रबंधन प्रक्रियाओं को औपचारिक बनाने का एक तरीका है। एक चरण को कार्यान्वयन प्रक्रिया के एक भाग के रूप में समझा जाता है, जिसमें इसके कार्यान्वयन पर परस्पर संबंधित कार्य शामिल होता है और जटिल या एकल दस्तावेज़ीकरण या सूचना उत्पाद के निर्माण के साथ समाप्त होता है।

चरणों का विस्तृत विवरण तालिका में दिया गया है। 2.

तालिका 2

नौकरी विवरण विकसित करते समय, आम तौर पर स्वीकृत कानूनी मानदंडों और संरचना, पाठ और डिजाइन के लिए स्थापित आवश्यकताओं का अनुपालन अत्यंत महत्वपूर्ण है। वर्तमान राष्ट्रीय नियामक दस्तावेजों में सबसे पहले GOST R 6.30-97 का उल्लेख करना चाहिए, जिसमें संगठनात्मक दस्तावेजों की तैयारी के लिए बुनियादी आवश्यकताएं शामिल हैं। नौकरी का विवरण सभी आंतरिक दस्तावेजों के लिए इच्छित फॉर्म के लिए आवश्यक विवरण दर्शाते हुए तैयार किया गया है: संगठन का नाम, दस्तावेज़ का नाम, इसकी तैयारी की तारीख और स्थान।

1. पद का सटीक नाम और कंपनी में कर्मचारी का स्थान - यह खंड कर्मचारी की प्रत्यक्ष और कार्यात्मक अधीनता, अनुपस्थिति के दौरान पद द्वारा प्रतिस्थापन आदि स्थापित करता है।

2. गतिविधि के क्षेत्र (या कार्य) - एक स्थिर, अलग प्रकार की गतिविधि जिसमें कर्मचारी भाग लेता है।

3. कार्यात्मक जिम्मेदारियां - कर्मचारी को सौंपे गए विशिष्ट संचालन और/या उनके कार्यान्वयन में भागीदारी का रूप।

4. सुविधाएं - कार्यस्थल, तकनीकी और संचार उपकरण, परिवहन के साधन, कार्यालय उपकरण, और इसी तरह, कर्मचारी को उसके कार्यात्मक कर्तव्यों को पूरा करने के लिए प्रदान किया जाता है।

5. अधिकार जो किसी कर्मचारी को संगठन के संसाधनों तक पहुंचने के लिए दिए जाते हैं।

6. शक्तियाँ प्रशासनिक कार्यों और निर्णय लेने से जुड़े एक विशेष प्रकार के अधिकार हैं।

7. जिम्मेदारी पहले से स्थापित कर्तव्यों, अधिकारों और शक्तियों के ढांचे के भीतर किसी के कार्यों के लिए जवाब देने की स्थापित आवश्यकता है।

8. विनियम - दस्तावेज़ जिनका एक कर्मचारी को अपनी वर्तमान गतिविधियों में पालन करना चाहिए।

9. इसके अलावा, नौकरी विवरण में एक वैकल्पिक भाग शामिल हो सकता है: एक पेशेवर प्रोफ़ाइल, जिसमें किसी पद के लिए उम्मीदवार के लिए अधिक विशिष्ट आवश्यकताएं, पेशेवर आवश्यकताएं, व्यक्तिगत गुण, जीवनी संबंधी डेटा शामिल होते हैं जो कर्मचारियों को नहीं दिखाए जाते हैं और एक मार्गदर्शक के रूप में काम करते हैं। कर्मियों की खोज और चयन में कार्मिक प्रबंधन विशेषज्ञ।

10. बड़ी कंपनियों में जिन्होंने नियंत्रण तकनीकों को लागू किया है, नौकरी विवरण में किसी दिए गए पद पर रहने वाले कर्मचारी के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए मानदंड शामिल हो सकते हैं।

एक परियोजना कार्यान्वयन योजना का विकास

परियोजना कार्यान्वयन योजना तालिका 3 में प्रस्तुत की गई है।

टेबल तीन

परियोजना कार्यान्वयन योजना

कारक 1. कार्मिकों की योग्यता एवं क्षमता

कारक 2. सभी प्रतिभागियों द्वारा परियोजना लक्ष्यों की स्पष्ट समझ

कारक 3. जेएससी सिल्विनिट के दर्शन और परामर्श कंपनी के दर्शन का अनुपालन

कारक 4. जेएससी सिल्विनिट की सामग्री और श्रम संसाधन

कारक 5. जेएससी सिल्विनिट के सामने आने वाले वास्तविक कार्य के साथ चुने गए प्रबंधन निर्णय का अनुपालन

कारक 6. सिल्विनिट ओजेएससी कर्मचारियों की एक टीम में एकजुट होने की क्षमता।

अध्याय 2 में उल्लिखित ओजेएससी सिल्विनिट में प्रबंधन परामर्श की विशेषताओं के आधार पर, हम इन गतिविधियों की दक्षता बढ़ाने के लिए निम्नलिखित सिफारिशें प्रदान करते हैं।

1. एक स्वतंत्र सलाहकार की गतिविधि का मुख्य उपकरण प्रौद्योगिकी का उपयोग होना चाहिए, जिसकी मुख्य विशेषताएं हैं:

- संगठन के लिए एक व्यापक, व्यवस्थित दृष्टिकोण: इसकी गतिविधियों के सभी पहलुओं के साथ काम करना, समस्या को हल करने के लिए बुनियादी सिद्धांतों पर ग्राहक की पहचान करना, विकसित करना और सहमत होना और इन सिद्धांतों के आधार पर स्वयं समाधान विकसित करना;

- परामर्श सेवाओं के चक्र की पूर्णता: प्रारंभिक परीक्षा से लेकर सभी प्रभावित पहलुओं में संगठन के कामकाज में प्रत्यक्ष परिवर्तन तक;

- आधुनिक सूचना कंप्यूटर प्रौद्योगिकियों का यथासंभव व्यापक उपयोग।

2. प्रबंधन परामर्श गतिविधियों में "लीडर" तकनीक का उपयोग।

इस तकनीक के अनुसार, जेएससी सिल्विनिट (आदर्श रूप से) के साथ काम में तीन क्रमिक चरण शामिल होने चाहिए (हैंडआउट देखें (योजना 1)), जिनमें से प्रत्येक में, बदले में, काम के कई सेट शामिल हैं (हैंडआउट देखें (योजना 2 और 3)) .

चरणों का क्रम ओजेएससी सिल्विनिट के साथ काम करने के इस दृष्टिकोण से मेल खाता है, जिसके अनुसार सलाहकार:

 सबसे पहले सिल्विनिट ओजेएससी (इसके बाद क्लाइंट) की समस्याओं से परिचित होता है और निदान करता है (चित्र 1 में चरण I)

 ग्राहक के साथ मिलकर उन सिद्धांतों को निर्धारित करता है जिनके आधार पर समस्याओं का व्यापक समाधान विकसित किया जाएगा (आरेख 1 में चरण II)

 क्लाइंट के साथ मिलकर एक समाधान विकसित करता है और उसे लागू करता है (आरेख 1 में चरण III)।

संक्षेप में और सरलीकृत तरीके से, दृष्टिकोण का सार इस प्रकार है:

 समस्याओं की पहचान करना

 उनके समाधान के लिए सिद्धांतों का विकास

 समस्याओं के व्यापक समाधान का विकास और व्यवहार में उसका कार्यान्वयन।

एकीकृत लीडर प्रौद्योगिकी के ढांचे के भीतर किए गए कार्यों के संबंधित सेट चित्र 3 में दिखाए गए हैं।

आइए इस बात पर करीब से नज़र डालें कि प्रत्येक चरण में कार्य के कौन से सेट किए जाते हैं, उनकी संरचना क्या होती है और प्रत्येक चरण और कार्य के सेट के बाद क्लाइंट को क्या परिणाम मिलते हैं।

पहला चरण जेएससी सिल्विनिट की वर्तमान स्थिति का निदान है

किसी संगठन में आने पर एक सलाहकार को सबसे पहली चीज जो करनी चाहिए वह है मौजूदा स्थिति को समझना, मामलों की स्थिति से परिचित होना, संगठन में मौजूद समस्याओं से परिचित होना।

इस स्तर पर निदान शुरू होता है और सलाहकार की लक्षित गतिविधि के रूप में पूर्ण रूप से किया जाता है, और फिर निदान एक सतत निगरानी मोड में किया जाता है जो संगठन में इसकी प्रारंभिक स्थिति की तुलना में वर्तमान परिवर्तनों को ट्रैक करता है।

उसी समय, निदान चरण आत्मनिर्भर हो सकता है - उस स्थिति में जब सलाहकार ग्राहक को संगठन में मामलों की स्थिति के बारे में "बाहर से" दृष्टिकोण प्रदान करता है, और ग्राहक स्वतंत्र रूप से प्राप्त जानकारी का उपयोग करता है .

संगठन की स्थिति के निदान में मुख्य रूप से शामिल हैं:

 संगठन की मौजूदा और संभावित समस्याओं की पहचान और संरचना

 संगठन की वर्तमान क्षमताओं और छिपे हुए भंडार की पहचान।

संगठन के मुख्य निदान योग्य पहलू (चित्र 3 देखें):

1. वित्तीय और आर्थिक (वित्तीय प्रवाह की संरचना, लागत और मुनाफे की संरचना, बाजार की स्थिति, आदि)

2. संगठनात्मक और उत्पादन (व्यावसायिक प्रक्रियाओं की प्रणाली, कार्यात्मक और संगठनात्मक संरचना, उत्पादन प्रौद्योगिकियों की संरचना और स्थिति)

3. सामाजिक-मनोवैज्ञानिक (संगठन का मनोवैज्ञानिक माहौल, कॉर्पोरेट संस्कृति, प्रोत्साहन और प्रेरणा प्रणाली, परिवर्तन करने के लिए कर्मचारियों की तत्परता की डिग्री, आदि)।

निदान संगठन की सभी उपप्रणालियों (विपणन, उत्पादन, वित्त, विज्ञापन, कार्मिक) को प्रभावित करता है।

डायग्नोस्टिक्स किसी संगठन के साथ परामर्श कार्य का एक बहुत ही महत्वपूर्ण चरण है। इसके पाठ्यक्रम के दौरान:

 सलाहकार संगठन को जानता है, जानकारी प्राप्त करता है, जो बाद में संगठन को प्रभावित करने के लिए निर्णयों का एक सेट और उपायों का एक सेट विकसित करने के लिए शुरुआती बिंदु बन जाता है, इसलिए निदान सभी पहलुओं में व्यापक रूप से किया जाता है।

 ग्राहक को अपने संगठन का "बाहरी दृष्टिकोण" प्राप्त होता है, संगठनात्मक समस्याओं की प्रकृति और अंतर्संबंधों के बारे में उसके विचार (कभी-कभी "अस्पष्ट") गहरे और व्यवस्थित हो जाते हैं

 सलाहकार और ग्राहक के बीच आपसी परिचय और "मिलने" की एक प्रक्रिया होती है

 सलाहकार प्रारंभिक "अनुमान" लगाता है कि वह संगठन के साथ काम करने में किन तरीकों का उपयोग करेगा और कैसे

 संगठन में "परिवर्तन एजेंटों" की खोज शुरू होती है - कारक, लोग - जिनका संगठनात्मक प्रक्रियाओं पर सबसे अधिक प्रभाव होता है और जिनका उपयोग संगठनात्मक परिवर्तन की प्रक्रिया के लिए किया जा सकता है

 उसी क्षण, एक "प्रोजेक्ट टीम" बनना शुरू हो जाती है - लोगों की एक टीम को अपने काम में सलाहकार दोनों की मदद करने के लिए बुलाया जाता है (जानकारी प्रदान करना, समस्याओं पर चर्चा करना, एक सामान्य दृष्टिकोण और एक सामान्य दृष्टिकोण पर सहमत होना), और उनका संगठन - एक नई समझ, नए विचारों, प्रौद्योगिकियों, रिश्तों का "संवाहक" बनना है।

निदान परिणाम है:

1. विश्लेषणात्मक निष्कर्ष युक्त

 संगठन की स्थिति की एक व्यवस्थित रूप से समग्र तस्वीर, जो समस्याओं को व्यापक रूप से हल करने और संगठन की क्षमताओं का उपयोग करने के लिए विकल्प विकसित करने और प्रबंधन निर्णय लेने का आधार है

2. अपने कर्मचारियों और सबसे पहले, प्रबंधन और "प्रोजेक्ट टीम" द्वारा संगठन की स्थिति के बारे में एक नई, गहरी जागरूकता।

दूसरे चरण में - जेएससी सिल्विनिट के सैद्धांतिक परिसर का विकास - इसे संगठन की बारीकियों के अनुकूल बनाना आवश्यक है।

संगठन के सैद्धांतिक परिसर की संरचना चित्र 2 में दिखाई गई है।

संगठन के सैद्धांतिक परिसर में शामिल हैं:

 संगठन का मिशन

 संगठन रणनीति

 संगठन का दर्शन.

मिशन संगठन के आंदोलन की मुख्य दिशाएँ, उसके अंदर और बाहर होने वाली प्रक्रियाओं और घटनाओं के प्रति संगठन की स्थिति निर्धारित करता है। इसलिए, संगठन के मिशन में शामिल हैं:

 संगठन की सामाजिक, बाह्य उन्मुख भूमिका

 इसमें काम करने वालों के लिए संगठन का महत्व।

इसके अलावा, मिशन अपने सबसे सामान्य रूप में परिभाषित करता है:

 इसमें होने वाली प्रक्रियाओं के रूप।

एक संगठन को एक मिशन की आवश्यकता होती है ताकि उसके शीर्ष प्रबंधन के पास उसकी गतिविधियों में सीधे शामिल विभिन्न संस्थाओं के हितों के समन्वय के लिए एक आधार हो।

मिशन विकास के परिणाम हैं:

 आसपास की दुनिया में एक स्वतंत्र विषय के रूप में स्वयं के संगठन के बारे में जागरूकता की डिग्री बढ़ाना

 बाहरी वातावरण के विषयों को एक सामान्य विचार प्रदान करना कि संगठन क्या है, इसकी छवि बनाना (मिशन का "बाहरी रूप से उन्मुख" अर्थ)

 "संगठन-व्यक्तिगत" और "व्यक्तिगत-व्यक्तिगत" संबंधों के निर्माण के लिए नींव का विकास जो लोगों के विभिन्न समूहों के लिए वर्तमान स्थिति के लिए पर्याप्त हैं जिनके हित संगठन की गतिविधियों को प्रभावित करते हैं

 संगठन के भीतर एकता को बढ़ावा देना और कॉर्पोरेट भावना पैदा करना, संगठन के अधिक प्रभावी प्रबंधन के लिए अवसर प्रदान करना (मिशन का "आंतरिक रूप से उन्मुख" अर्थ)।

मिशन को विकसित करने के बाद अगला कदम, जो सिल्विनिट ओजेएससी की उत्पादकता को बढ़ाना है, इसकी विशिष्टता है, जो संगठन के रणनीतिक (बुनियादी, कई  3-5  वर्षों के लिए डिज़ाइन किए गए) लक्ष्य निर्धारित करने और उसके बाद के रूप में होती है। संगठन की रणनीति और संगठन के दर्शन का विकास।

यह इस प्रकार चलता है।

संगठन के मिशन के आधार पर, यह निर्धारित करता है कि "हम क्या हासिल करना चाहते हैं" (रणनीतिक लक्ष्य), "हम क्या और कब करेंगे" (संगठनात्मक रणनीति), और "हम इसे कैसे करेंगे" (संगठनात्मक दर्शन)।

इसके बाद रणनीतिक लक्ष्यों को लागू करने की प्रक्रिया की एक छवि की तैनाती आती है। यह दो समानांतर पथों पर चलता है।

पहला तरीका मिशन और रणनीतिक लक्ष्यों के "मौलिक" पहलुओं को निर्दिष्ट करना, "तैनात करना" और संगठन की रणनीति विकसित करना है।

किसी संगठन द्वारा एक गतिविधि रणनीति का विकास आपको किसी संगठन के प्रबंधन को उस प्रक्रिया से स्थानांतरित करने की अनुमति देता है जो बेतरतीब ढंग से होने वाले बाहरी और आंतरिक कारकों के प्रभाव में "उभरती" है, संभावना के साथ कुछ परिणाम प्राप्त करने के लिए व्यवस्थित गतिविधियों में:

 मानदंडों की एक निश्चित प्रणाली के अनुसार इन परिणामों की उपलब्धि का आकलन

 पर्याप्त प्रबंधन प्रभावों का अनुप्रयोग।

संगठन की रणनीति संभावित विकल्पों के प्रारंभिक विश्लेषण और उनमें से चयन के आधार पर संगठन के वरिष्ठ प्रबंधकों और एक सलाहकार की एक टीम द्वारा संयुक्त रूप से विकसित की जाती है।

इस प्रक्रिया में सलाहकार की मुख्य भूमिका टीम वर्क की उच्च उत्पादकता और प्रक्रिया के पद्धतिगत समर्थन को सुनिश्चित करना है।

रणनीति निर्माण कार्य के परिणाम संगठन के सभी कर्मियों को सूचित किए जाते हैं।

संगठन के लिए एक रणनीति विकसित करने के परिणामस्वरूप, यह स्पष्ट हो जाता है:

 संगठन के मुख्य रणनीतिक लक्ष्य, उनकी उपलब्धि के लिए समय योजना

 संगठन की गतिविधियों की मुख्य प्रक्रियाएं और उनकी सामग्री, वित्तीय और आर्थिक औचित्य और संगठनात्मक और प्रबंधकीय रूप

 बाहरी और आंतरिक वातावरण में परिवर्तन के कारण संगठन के व्यवहार के विकल्प

2. संगठन के रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने और समायोजित करने के लिए समन्वित कार्य करने वाले कार्मिक (मुख्य रूप से प्रबंधन)।

किसी संगठन की रणनीति का निर्धारण आवश्यक रूप से निम्नलिखित उत्पादों के आगे के विकास को दर्शाता है: एक रणनीतिक विकास योजना (व्यवसाय योजना) और एक रणनीतिक प्रबंधन प्रणाली, जिसमें शामिल हैं: व्यावसायिक प्रक्रियाओं का एक सेट, जिसका मुख्य उद्देश्य रणनीतिक की प्रक्रिया को पूरा करना है। संगठन की गतिविधियों का प्रबंधन; प्रशिक्षित कार्मिक  इन व्यावसायिक प्रक्रियाओं के निष्पादक; रणनीतिक प्रबंधन प्रणाली में कर्मियों की गतिविधियों के लिए पद्धतिगत समर्थन।

रणनीतिक प्रबंधन प्रणाली की व्यावसायिक प्रक्रियाएं आपको इसकी अनुमति देती हैं: संगठन के आंतरिक और बाहरी वातावरण में परिवर्तनों की निगरानी करना; "वास्तविक समय" में, संगठन के लिए इन परिवर्तनों पर प्रतिक्रिया देने और इस प्रतिक्रिया को लागू करने के तरीके डिज़ाइन करें; संगठन के आंतरिक और बाहरी वातावरण की गतिशीलता के लिए संभावित विकल्पों की भविष्यवाणी करें।

एक संगठनात्मक उपप्रणाली के रूप में रणनीतिक प्रबंधन प्रणाली आपको इसकी अनुमति देती है: रणनीतिक प्रबंधन को संपूर्ण संगठन और उसके सभी प्रभागों की अलग-अलग गतिविधियों का आधार बनाना; किसी संगठन को उन तथ्यों की प्रतिक्रिया के रूप में प्रबंधित करने से आगे बढ़ें जो पहले से ही घटित हो चुके हैं, संगठन के आंतरिक और बाहरी वातावरण के विकास में उभरती प्रवृत्ति के आधार पर सक्रिय मोड में प्रबंधन करना।

एक रणनीतिक प्रबंधन प्रणाली के निर्माण और प्रभावी कामकाज के परिणामस्वरूप, संगठन पूरी तरह से बाहरी वातावरण पर निर्भर होना बंद कर देता है, उसे बाहरी वातावरण के लिए समय पर अनुकूलन करने, गुणात्मक रूप से नए अवसर प्राप्त करने और इस तरह आवश्यक शर्तें बनाने और हटाने का अवसर मिलता है। अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के रास्ते में बाधाएँ।

संगठन का विकास आंतरिक और बाहरी वातावरण के विकास के रुझान के अनुसार होता है, और इसके परिणामस्वरूप:

 विभिन्न परिवर्तनों के प्रति संगठन का प्रतिरोध बढ़ जाता है

 जोखिम कम हो जाते हैं (उदाहरण के लिए, वर्तमान गतिविधियों या विकास की निवेश परियोजनाएं)

 संगठन की प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ती है।

रणनीतिक लक्ष्यों को लागू करने की प्रक्रिया की छवि विकसित करने का दूसरा तरीका मिशन के "औपचारिक" पहलुओं को निर्दिष्ट करना, "तैनात करना" और संगठन के दर्शन को विकसित करना है।

ये सिद्धांत ("कैसे", "किस तरीके से" के संदर्भ में तैयार किए गए) अभिनय विषयों के बीच संबंधों के रूपों को विकसित करने के आधार के रूप में कार्य करते हैं - संगठन के कर्मचारियों के बीच संबंधों के मानदंड, ग्राहकों, प्रतिस्पर्धियों, भागीदारों, प्रणालियों के प्रति दृष्टिकोण के मानदंड कर्मियों के लिए प्रोत्साहन और प्रेरणा आदि। (आरेख 2 देखें)।

संगठन का दर्शन संगठन के मिशन की निरंतरता है और लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए सामाजिक रूप से महत्वपूर्ण परिणाम और प्रक्रियाएं निर्धारित करता है।

कॉर्पोरेट दर्शन व्यक्तिगत कर्मचारियों और समग्र रूप से संगठन के हितों के समन्वय के लिए एक उपकरण के रूप में कार्य करता है।

संगठनात्मक दर्शन का निर्माण होता है:

 बुनियादी धारणाएँ जिनका संगठन के सदस्य अपने कार्यों में पालन करते हैं

 संगठन के सदस्यों द्वारा साझा किए गए मूल्य

 विश्वास

 उम्मीदें

 व्यवहार के मानक.

संगठनात्मक दर्शन के विकास का मुख्य परिणाम यह है कि संगठन के प्रमुख को संगठन के प्रबंधन पर अतिरिक्त लाभ प्राप्त होता है।

साथ ही, संगठनात्मक दर्शन एक बहुत प्रभावी कारक है जो किसी संगठन (विशेषकर बड़े संगठन) की स्थिरता को बढ़ाता है। यह संकट के क्षणों और संगठन के बाहरी वातावरण में तेजी से बदलाव के दौरान विशेष रूप से महत्वपूर्ण है, जब संगठन के शीर्ष प्रबंधन पर "गिरने" वाली सूचना का प्रवाह उनके द्वारा गुणात्मक रूप से संसाधित नहीं किया जा सकता है, और मध्य प्रबंधकों को स्वतंत्र रूप से निर्णय लेना पड़ता है कई मायनों में - अर्थात्, सभी को ज्ञात सिद्धांतों की एक सामान्य प्रणाली उन्हें सही निर्णय लेने में मदद करती है।

यह निम्नलिखित कारकों के कारण हासिल किया गया है:

 संगठन अपने कर्मचारियों और समग्र रूप से संगठन के लिए "खेल के नियमों" की एकीकृत प्रणाली का आधार बनाता है

 कर्मचारी संगठन में अपने स्थान के बारे में स्पष्ट रूप से जानते हैं, उन सिद्धांतों को जानते हैं जिनके आधार पर उन्हें संगठन के अंदर और बाहर अपने व्यवहार को आधार बनाना होगा।

 संगठन के नेता उन सिद्धांतों को समझते हैं जिनके आधार पर प्रबंधन निर्णय लिए जाने चाहिए (मुख्य रूप से गतिविधि प्रक्रियाओं के रूपों से संबंधित)

 संगठन में सूचना चैनल ठीक से व्यवस्थित हैं

 कर्मचारी का व्यवहार संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने में योगदान देता है

 एक अभिन्न अंग के रूप में संगठन की कार्यक्षमता बढ़ती है।

तीसरे चरण में, कार्मिक नीति में सुधार से संबंधित ओजेएससी सिल्विनिट की समस्याओं के समाधान का विकास और कार्यान्वयन होता है।

सिद्धांतों के विकास के बाद संगठन की समस्याओं के सीधे समाधान का चरण आता है।

संगठनात्मक समस्याओं के समाधान का विकास नीचे चर्चा किए गए कार्य पैकेजों के ढांचे के भीतर किया जाता है।

एक ओर, उन समस्याओं का समाधान जो संगठन की गतिविधियों के "मौलिक" पहलुओं से संबंधित हैं, संगठन की रणनीति के "आधार पर" विकसित किए जाते हैं। यह निम्नलिखित कार्य पैकेजों के ढांचे के भीतर होता है:

प्रबंधन और वित्तीय लेखांकन की स्थापना, जिसमें शामिल हैं: सिस्टम: मूल्य निर्धारण, लागत प्रबंधन, बजट, लेखांकन नीतियां (खातों का चार्ट, मानक व्यापार लेनदेन की प्रणाली), प्रबंधन निर्णय लेने और विकसित करने के तरीके;

व्यावसायिक प्रक्रियाओं का पुनर्गठन: संगठन की व्यावसायिक प्रक्रियाओं की संरचना का विकास, व्यावसायिक प्रक्रियाओं की एक प्रणाली, एक संगठनात्मक और कार्यात्मक संरचना का विकास, नौकरी विवरण की एक प्रणाली, दस्तावेज़ प्रवाह तंत्र का विकास;

सूचना प्रणालियों का वैचारिक डिजाइन, एकीकरण, विकास और कार्यान्वयन: निर्णय समर्थन और निर्णय लेने की प्रणाली, परिचालन प्रबंधन प्रणाली, स्वचालित प्रक्रिया नियंत्रण प्रणाली (एपीसीएस)।

दूसरी ओर, उन समस्याओं का समाधान जो संगठन की गतिविधियों के "औपचारिक" पहलुओं से संबंधित हैं, संगठन के दर्शन के "आधार पर" विकसित किए जाते हैं। यह कार्य के निम्नलिखित सेटों के ढांचे के भीतर होता है: कार्मिक नीति का विकास, कार्मिक विकास प्रणाली का विकास, जिसमें शामिल हैं: कार्मिक प्रबंधन, कार्मिक प्रमाणन कार्यक्रम, कार्मिक विकास कार्यक्रम, कार्मिक प्रोत्साहन प्रणाली का विकास।

आइए पहले हम "औपचारिक" पहलुओं (अध्याय 2 और 3) के विवरण पर विचार करें।

कार्मिक नीति आवश्यक है क्योंकि किसी संगठन के विकास के लिए लगातार कई कार्मिक प्रबंधन कार्यों के कार्यान्वयन की आवश्यकता होती है जिन्हें एक-दूसरे के साथ समन्वित किया जाना चाहिए: कर्मचारियों की आवश्यकता की योजना बनाना, भर्ती करना, संगठन में नए कर्मचारियों का अनुकूलन, होनहार कर्मचारियों की पदोन्नति, देय बर्खास्तगी पेशेवर अनुपयुक्तता या उम्र आदि के लिए। इसके अलावा, उदाहरण के लिए, एक बड़े संगठन में ऐसे कर्मचारी हो सकते हैं जो अपनी क्षमताओं, ज्ञान और कौशल का पूरी तरह से उपयोग नहीं कर रहे हैं।

कार्मिक नीति में निम्नलिखित पहलू शामिल हैं:

 सामान्य सिद्धांत और लक्ष्यों की प्राथमिकताएँ

 संगठनात्मक और स्टाफिंग नीति (योजना, भर्ती, पदोन्नति, स्थानांतरण, बर्खास्तगी, कर्मचारियों के रिजर्व के निर्माण की आवश्यकता)

 संगठनात्मक और श्रम नीति (कामकाजी स्थितियां, सुरक्षा सावधानियां)

 सूचना नीति (सूचना प्रवाह प्रणाली के सिद्धांत)

 वित्तीय नीति (धन वितरण के सिद्धांत, मुआवजा प्रणाली की मूल बातें)

 कार्मिक विकास नीति (कार्मिक विकास कार्यक्रम तैयार करने के सिद्धांत)

 प्रदर्शन मूल्यांकन.

कार्मिक नीति के विकास के परिणाम:

 एक निश्चित अवधि के लिए मानव संसाधन नीति कार्य योजना और वित्तीय योजना (उदाहरण के लिए, 3, 6, 12 महीने, 2 वर्ष, 5 वर्ष:)

 कर्मियों के साथ काम करने पर सामग्री का एक सेट: कानूनी दस्तावेज, परीक्षण कार्यक्रम, आदि।

 कर्मियों के साथ काम करने के विशेष (मालिकाना) तरीकों का पर्याप्त विकल्प

 स्टाफ टर्नओवर में कमी

 सभी स्तरों पर कर्मचारियों की क्षमता का अधिकतम उपयोग

 मनोवैज्ञानिक माहौल में सुधार और टीम वर्क में सामंजस्य बढ़ाना

 कर्मचारियों की व्यावसायिक क्षमता के इष्टतम उपयोग के माध्यम से श्रम उत्पादकता बढ़ाना

 कर्मचारियों को बर्खास्त करने और काम पर रखने के साथ-साथ एक नए कर्मचारी के अनुकूलन से जुड़े समय और सामग्री लागत में कमी

 नियुक्ति और बर्खास्तगी पर निर्णय लेने में प्रबंधक को सहायता

 मानदंडों की एक स्पष्ट प्रणाली का उपयोग करके मानव संसाधन नियोजन और कार्मिक चयन के लिए पर्याप्त तरीकों के एक सेट का अस्तित्व

 मानव संसाधन नियोजन और संगठनात्मक प्रदर्शन के बीच संबंधों के बारे में स्पष्ट जागरूकता।

कर्मियों को अनुकरण और प्रेरित करने के लिए एक प्रणाली के निर्माण में शामिल हैं:

 काम की सामग्री, रूपों और परिणामों में कर्मचारियों की रुचि को प्रभावित करने वाले विभिन्न (भौतिक और अमूर्त) कारकों के महत्व का अध्ययन

 वेतन संरचना का निर्माण

 प्रोत्साहन उपकरणों का निर्माण (मुख्य रूप से वर्तमान दैनिक कार्य के कर्मचारी प्रदर्शन की उत्पादकता और गुणवत्ता में वृद्धि करना)

 प्रेरणा उपकरणों का निर्माण (कर्मचारियों की रचनात्मक क्षमता का उपयोग करना, नए कार्यों में महारत हासिल करना, नए विचारों को आगे बढ़ाना)

 पारिश्रमिक प्रणाली और इसकी आवधिक समीक्षा के लिए प्रणाली का विकास और पुनर्गठन।

परिणाम:

 लचीली और पर्याप्त पारिश्रमिक प्रणाली जो निष्पक्षता की आवश्यकताओं को पूरा करती है और कर्मचारियों की गतिविधियों के वास्तविक परिणामों, नई तकनीक की आवश्यकताओं, उच्च उत्पादकता को प्रेरित करती है, को ध्यान में रखती है।

 अपने काम के परिणामों के साथ कर्मचारियों की उच्च संतुष्टि (और न केवल सामग्री) के आधार पर कर्मियों का स्थिरीकरण, संगठन के भीतर उनकी रचनात्मक क्षमता को प्रकट करने की संभावना

 संगठन की "सुरक्षा का मार्जिन" बढ़ाना, विशेष रूप से संगठनात्मक संकट के समय महत्वपूर्ण है

 कर्मचारियों की रचनात्मक क्षमता को बढ़ाकर संगठन के "विचारों के बैंक" को बढ़ाना

 अपने काम के लिए पारिश्रमिक की निष्पक्षता के बारे में कर्मचारियों की जागरूकता के कारण संघर्ष स्थितियों की संख्या में कमी, मनोवैज्ञानिक माहौल और कॉर्पोरेट संस्कृति में सुधार।

कार्मिक विकास प्रणाली का गठन होता है:

 कार्मिक प्रबंधन

 कार्मिक प्रमाणन कार्यक्रम

 कर्मचारी विकास कार्यक्रम।

कार्मिक मैनुअल एक दस्तावेज है जो टीम के भीतर और उसके बाहर विभिन्न जीवन स्थितियों में कर्मचारियों के व्यवहार के लिए नियमों (बुनियादी मानदंडों का एक सेट) को निर्दिष्ट करता है।

कार्मिक मैनुअल के मुख्य भाग:

 श्रम संबंध - कर्मचारियों को काम पर रखने और निकालने की प्रक्रिया

 टीम के भीतर रिश्ते:

- ऊर्ध्वाधर संबंध - बॉस और अधीनस्थ के बीच (बॉस और अधीनस्थ का "चित्र", अधिकार और जिम्मेदारी के प्रतिनिधिमंडल के सिद्धांत, कैरियर और पेशेवर विकास, श्रम विवादों पर विचार, आदि)

- क्षैतिज संबंध - सहकर्मियों के साथ

- कर्मचारी-संगठन संबंध)

 बाहरी वातावरण के साथ संबंध:

- ग्राहकों के साथ

- साझेदार

- प्रतिस्पर्धी

 कर्मचारियों के काम के घंटे - काम के दिन और घंटे, देरी, अनुपस्थिति और अनुपस्थिति

 कर्मचारियों का वित्तीय अनुशासन

 सुरक्षा

 कर्मचारियों के लिए काम करने की स्थितियाँ और लाभ - वार्षिक अवकाश, चिकित्सा और पेंशन बीमा, शिक्षा

 गतिविधियों को बनाए रखने और सुधारने की प्रणाली - प्रस्ताव बनाने और उन पर विचार करने, समस्याओं को हल करने, पारिश्रमिक देने की प्रक्रिया।

कार्मिक मैनुअल कॉर्पोरेट दर्शन में निर्धारित सिद्धांतों के आधार पर विकसित किया गया है और यह उनकी जैविक निरंतरता है।

कार्मिक नियमावली के विकास का परिणाम:

 टीम में नए कर्मचारियों के अनुकूलन की सुविधा प्रदान करता है

 संगठन के कर्मचारियों के बीच स्वयं को एक टीम के रूप में समझने की जागरूकता बढ़ी

 संगठनात्मक संस्कृति में सुधार होता है

 टीम संगठन के बाहरी और आंतरिक वातावरण में बदलावों को अधिक आसानी से अपनाती है

 कर्मचारी व्यवहार का आकलन करने के लिए मानदंडों की एक प्रणाली दिखाई देती है, जो संघर्ष स्थितियों को हल करते समय विशेष रूप से महत्वपूर्ण है

 प्रबंधन कर्मियों की कम ऊर्जा टीम के प्रबंधन पर खर्च होती है।

कार्मिक प्रमाणन गतिविधियों का एक समूह है जिसके दौरान संगठन के प्रमुख को संगठन में उपलब्ध कर्मियों की ताकत और कमजोरियों की स्पष्ट समझ प्राप्त होती है।

प्रमाणन परिणाम बहुत सारी मूल्यवान जानकारी लाते हैं, जिसके आधार पर आप कर्मियों के लिए योग्यता आवश्यकताओं को निर्धारित और समायोजित कर सकते हैं, आगे की प्रशिक्षण गतिविधियों की योजना बना सकते हैं और उन कर्मचारियों का चयन कर सकते हैं जो संगठन के लिए सबसे उपयुक्त हैं।

कार्मिक प्रमाणन के परिणाम इस प्रकार हैं:

 संगठन के प्रत्येक कर्मचारी के बारे में बहुआयामी जानकारी प्राप्त करना

 प्रत्येक कर्मचारी की क्षमता का सर्वोत्तम उपयोग करने का अवसर प्राप्त करना

 पदोन्नति, स्थानांतरण, बर्खास्तगी के लिए उम्मीदवारों की पहचान

 जिम्मेदारियों को सर्वोत्तम ढंग से वितरित करने, कर्मचारी की जिम्मेदारी के क्षेत्रों और डिग्री का निर्धारण करने का अवसर प्राप्त करना

 संगठन में कर्मियों की योग्यता में सुधार के लिए गतिविधियों की योजना बनाने के लिए आधार प्राप्त करना

 संगठन में एक निश्चित पद धारण करने वाले कर्मचारी के लिए आवश्यकताओं का गठन, पेशेवर योजनाओं का विकास।

संगठन की प्रतिस्पर्धात्मकता बनाए रखने के लिए कार्मिक विकास प्रणाली एक महत्वपूर्ण शर्त है। किसी कंपनी द्वारा उत्पादित वस्तुओं या सेवाओं की उच्चतम गुणवत्ता के साथ भी, सफलता प्राप्त करने के लिए यह आवश्यक है कि कंपनी के सभी हिस्से तेजी से, सुचारू रूप से और पेशेवर रूप से काम करें। यह संगठन के तेजी से बदलते बाहरी वातावरण और लंबी अवधि के लिए इसके विकास की भविष्यवाणी करने की असंभवता के संदर्भ में विशेष रूप से सच है।

इन सबके लिए संगठन के कर्मियों की उच्च स्तर की योग्यता, लोगों, विशेष रूप से प्रबंधकों की सही निर्णय लेने की क्षमता, संगठनात्मक गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों में सबसे आधुनिक ज्ञान का उपयोग करके स्पष्ट रूप से एक-दूसरे के साथ बातचीत करने की आवश्यकता होती है। यह कोई संयोग नहीं है कि यह माना जाता है कि उच्च योग्य कर्मचारी किसी भी संगठन की सबसे मूल्यवान पूंजी होते हैं।

पदानुक्रम के विभिन्न स्तरों पर कर्मचारियों के लिए उन्नत प्रशिक्षण कार्यक्रम संकलित किए गए हैं:

 संगठन के सामान्य कर्मचारी

 मध्य प्रबंधक

 वरिष्ठ प्रबंधक।

उन्नत प्रशिक्षण कार्यक्रम प्रत्येक कर्मचारी की विशिष्टताओं और उसकी व्यावसायिक गतिविधि के क्षेत्र को ध्यान में रखते हुए संकलित किए जाते हैं और इन्हें इसके लिए विकसित किया जा सकता है:

 विशिष्ट नौकरियाँ (उदाहरण के लिए, बिक्री प्रबंधक और बिक्री विभाग के अनुबंध प्रबंधक)

 कर्मचारियों के समूह (उदाहरण के लिए, संपूर्ण बिक्री विभाग)

 व्यक्तिगत रूप से.

उन्नत प्रशिक्षण कार्यक्रम निम्नलिखित क्षेत्रों को कवर कर सकते हैं: कार्मिक प्रबंधन, समय-प्रबंधन, टीम-निर्माण, परियोजना प्रबंधन, संगठन का बाहरी वातावरण, गतिविधि प्रबंधन, सिस्टम विश्लेषण (किसी संगठन के सिस्टम प्रबंधन की मूल बातें, समस्या विश्लेषण, आदि)।

उन्नत प्रशिक्षण कार्यक्रम कार्मिक प्रमाणन के परिणामों को ध्यान में रखते हुए विकसित किए जाते हैं और संगठन की कार्मिक नीति को लागू करने के लिए उपकरणों में से एक के रूप में कार्य करते हैं।

कर्मचारी विकास कार्यक्रम विभिन्न रूपों में कार्यान्वित किए जा सकते हैं:

 विभिन्न विषयों में सैद्धांतिक (व्याख्यान) पाठ्यक्रम

 सेमिनार, व्यावहारिक कक्षाएं

 प्रशिक्षण (टीम गठन, टेलीफोन संचार, पारस्परिक संचार, आदि)

 व्यक्तिगत परामर्श।

कर्मचारी विकास कार्यक्रमों के कार्यान्वयन के परिणाम:

 कर्मचारियों की कार्यकुशलता बढ़ाना

 उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार

 संगठनात्मक समस्याओं को हल करने के लिए अधिक योग्य दृष्टिकोण के आधार पर संगठनात्मक संस्कृति में सुधार करना

 नियमित प्रबंधन का स्तर बढ़ाना

 कर्मचारियों को पेशेवर, कैरियर और व्यक्तिगत विकास के अवसर प्रदान करने वाले संगठन के आधार पर कर्मियों का स्थिरीकरण।

आइए "मौलिक" पहलुओं (योजना 2 और 3) के विवरण पर विचार करें।

उद्यम गतिविधियों का पुनर्गठन उपायों का एक समूह है जिसका उद्देश्य संगठन की गतिविधियों की सामग्री को बदलना, इसे बनाने का सबसे उपयुक्त तरीका खोजना और विकसित करना है।

उद्यम गतिविधियों के पुनर्गठन के दौरान, कार्य के निम्नलिखित समूह निष्पादित किए जाते हैं:

1. वित्तीय और प्रबंधन लेखांकन स्थापित करना

2. संगठन की गतिविधि प्रक्रियाओं की संरचना का पुनर्गठन

3. एक उद्यम सूचना प्रणाली का वैचारिक डिजाइन।

वित्तीय और प्रबंधन लेखांकन प्रणाली का सक्षम संगठन (जिसमें लागत प्रबंधन प्रणाली, बजट, निर्णय समर्थन तंत्र शामिल है) किसी भी संगठन के प्रबंधन को स्थापित करने में एक महत्वपूर्ण बिंदु बनता है। योजना, वितरण और लागत नियंत्रण के तरीकों और तंत्रों का उपयोग करके, किसी भी बाहरी व्यावसायिक परिस्थितियों में किसी उद्यम के प्रभावी प्रबंधन को व्यवस्थित करना संभव है।

वित्तीय और प्रबंधन लेखा प्रणाली के निर्माण के परिणाम:

 लेखांकन के सभी अनुभागों में व्यावसायिक लेनदेन का इष्टतम प्रतिबिंब, सभी व्यावसायिक लेनदेन पर विस्तृत जानकारी प्राप्त करना

 लेखांकन खातों में व्यावसायिक लेनदेन को प्रतिबिंबित करने के लिए एक एकीकृत प्रणाली के गठन के परिणामस्वरूप वर्तमान कार्य का सरलीकरण

 लागत स्रोतों का प्रभावी नियंत्रण

 संसाधन वितरण और उपयोग की पूर्ण पैमाने पर योजना

 लेखांकन विधियों को स्वचालन प्रणाली में शीघ्रता से स्थानांतरित करने की क्षमता

 कार्य के प्रभावी संगठन के लिए एक तंत्र के रूप में स्वचालन प्रणाली का उपयोग करके किसी भी स्तर के विवरण की आवश्यक रिपोर्टिंग समय पर और तेजी से तैयार करना

 संगठन के प्रबंधन द्वारा ऐसे तंत्र प्राप्त करना जो रणनीतिक और सामरिक निर्णय विकसित करने में मदद करते हैं।

संगठन की व्यावसायिक प्रक्रियाओं के पुनर्गठन में शामिल हैं:

1. संगठन की व्यावसायिक प्रक्रियाओं की संरचना का विकास, व्यावसायिक प्रक्रियाओं की एक प्रणाली

2. एक संगठनात्मक और कार्यात्मक संरचना का विकास, नौकरी विवरण की एक प्रणाली

3. दस्तावेज़ प्रवाह तंत्र का विकास।

व्यावसायिक प्रक्रियाओं की एक प्रणाली किसी संगठन की एक एकल इष्टतम रूप से डिज़ाइन की गई व्यावसायिक प्रक्रिया है, जिसमें दस्तावेज़ों में दर्ज इनपुट और आउटपुट से जुड़ी छोटी व्यावसायिक प्रक्रियाओं (प्रक्रियाओं और संचालन) का एक सेट शामिल होता है।

व्यावसायिक प्रक्रियाओं की प्रणाली में, संगठन की गतिविधियों को एक एकल प्रक्रिया के रूप में प्रस्तुत किया जाता है, जो समग्र प्रबंधन की अनुमति देता है, और इसलिए संगठन की गंभीर समस्याओं को प्रभावी ढंग से हल करता है।

संगठनात्मक प्रक्रियाओं की एक अच्छी तरह से निर्मित प्रणाली आपको विभागों के बीच क्षैतिज संबंध स्थापित करने की अनुमति देती है, जो निर्णय लेने की प्रक्रिया को और अधिक कुशल बनाती है।

व्यावसायिक प्रक्रियाओं की एक समग्र, तार्किक रूप से सुसंगत प्रणाली संगठन के प्रणालीगत एकीकरण को सुनिश्चित करती है। इसके विकास के मुख्य सिद्धांत हैं:

 प्रत्येक संगठन के लिए व्यक्तिगत दृष्टिकोण

 संगठन की लक्षित गतिविधियों का सटीक विस्तृत विवरण

 किसी संगठन की गतिविधि प्रबंधन प्रणाली के डिजाइन के लिए एक सख्त नियामक दृष्टिकोण।

एक व्यवसाय प्रक्रिया संगठन और व्यावसायिक प्रक्रियाओं की एक प्रणाली विकसित करने के परिणाम:

 संगठनात्मक गतिविधि की प्रक्रियाओं की एक समग्र प्रणाली, जो संगठन को बेहतर बनाने के लिए प्रबंधन निर्णय लेने के लिए मुख्य रूप से आवश्यक है

 संगठनात्मक गतिविधि की प्रक्रिया के सबसे महत्वपूर्ण और महत्वपूर्ण क्षेत्रों की पहचान

 संसाधन आवंटन का अनुकूलन

 लक्ष्य गतिविधियों के प्रबंधन की अखंडता, जो आपको कामकाज और विकास की वर्तमान समस्याओं को स्थानीय रूप से नहीं, बल्कि व्यापक और समग्र रूप से हल करने की अनुमति देती है।

संगठन की संगठनात्मक और कार्यात्मक संरचना संगठन के कार्यस्थलों और प्रभागों के बीच संगठन की व्यावसायिक प्रक्रियाओं का वितरण है, जो संगठन के प्रभागों की संरचना बनाती है (उनके कार्यों और पदानुक्रमित अधीनता को ध्यान में रखते हुए)।

संगठन की संगठनात्मक और कार्यात्मक संरचना के विकास में शामिल हैं:

 संगठन की मानक संगठनात्मक और कार्यात्मक संरचना का मसौदा तैयार करें

 पदों के "कार्यात्मक चित्र" का निर्धारण, व्यक्तिगत नौकरियों के लिए आवश्यकताएँ

 मानक रूप से डिज़ाइन किए गए कार्यात्मक और संगठनात्मक संरचनाओं को लागू करने की प्रक्रिया का विवरण।

नौकरी विवरण की प्रणाली नौकरी विवरण की एक प्रणाली है: कार्य, अधीनता, अधिकार और जिम्मेदारियां, निष्पादित कार्य, कार्यों को लागू करने के तरीके, रिपोर्टिंग प्रक्रियाएं, दस्तावेजों के साथ काम करने की प्रक्रियाएं। संगठनात्मक और कार्यात्मक संरचना और नौकरी विवरण की प्रणाली अनुमति देगी:

 विभागों के बीच बातचीत के लिए एक स्पष्ट तंत्र स्थापित करना

 संगठन के प्रत्येक कर्मचारी के लिए न केवल उसकी नौकरी की जिम्मेदारियों की, बल्कि उन्हें निष्पादित करने के तरीकों की भी सटीक समझ बनाएं, जिससे उनके कार्यान्वयन पर समय की बचत होगी।

 प्रत्येक प्रक्रिया के सटीक और विस्तृत विवरण के लिए धन्यवाद, कर्मचारी की अपने कर्तव्यों की व्याख्या की व्यक्तिपरकता को कम करें और इस प्रकार संगठनात्मक गतिविधि की पूरी प्रक्रिया को वस्तुनिष्ठ बनाएं।

 नौकरी विवरण के सटीक कार्यान्वयन के कारण अप्रत्याशित (आपातकालीन) स्थितियों की संभावना कम करें

 अनुकूलन तंत्र की बदौलत उभरती आपातकालीन स्थितियों में पर्याप्त और प्रभावी ढंग से प्रतिक्रिया करें, जो डिज़ाइन किए गए नियंत्रण प्रणाली का एक अभिन्न अंग है।

दस्तावेज़ प्रवाह तंत्र संगठन की एक एकीकृत प्रलेखित सूचना प्रणाली है।

दस्तावेज़ प्रवाह तंत्र एक महत्वपूर्ण एकीकृत कारक है, जो संगठन के भीतर विभाजनों को एकजुट करता है और संगठन को उसके बाहरी (प्रणालीगत) वातावरण से जोड़ता है। दस्तावेज़ प्रवाह तंत्र की एकीकृत प्रकृति के कारण, इसकी अक्षमता न केवल व्यक्तिगत विभागों, बल्कि संपूर्ण संगठन के सफल कामकाज को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करती है और स्वयं प्रकट हो सकती है:

 प्रबंधन निर्णयों की शुद्धता पर प्रतिबंध में, क्योंकि यह मुख्य रूप से सूचना समर्थन की पूर्णता और विश्वसनीयता पर निर्भर करता है

 संगठनात्मक प्रक्रियाओं को पूरा करने के लिए आवश्यक जानकारी एकत्र करने के लिए संसाधनों की अनुचित रूप से उच्च लागत

 आवश्यक सूचना बुनियादी ढांचे की कमी के कारण संगठन के पुनर्निर्माण के लिए गतिविधियों को करने में कठिनाइयों का सामना करना पड़ता है

 अपूर्ण सूचना समर्थन और सूचना प्रवाह की एकता और अखंडता की कमी के कारण बड़े पैमाने पर संगठनात्मक कार्यक्रमों की योजना बनाने में कठिनाइयाँ।

दस्तावेज़ प्रवाह तंत्र में शामिल हैं: दस्तावेज़ प्रपत्र (उद्देश्य, सूचना क्षेत्र, प्रपत्रों का डिज़ाइन), दस्तावेज़ प्रवाह मार्ग, दस्तावेज़ भरने की प्रक्रिया (सूचना फ़ील्ड), जानकारी का उपयोग करने की प्रक्रिया।

दस्तावेज़ प्रवाह तंत्र विकसित करने के परिणाम हैं: प्रबंधन निर्णयों की गुणवत्ता में वृद्धि करके सुधार करना: जानकारी प्रदान करने की दक्षता, जानकारी की पूर्णता, जानकारी की विश्वसनीयता; सूचना हानि के मामलों को समाप्त करना; स्पष्ट रूप से परिभाषित नियमों के अनुसार सूचना तक पहुंच को सुव्यवस्थित करना (प्रत्येक कर्मचारी जानता है कि कैसे - किस प्रक्रिया के निष्पादन के परिणामस्वरूप और किस दस्तावेज़ में - वह आवश्यक डेटा प्राप्त कर सकता है); सूचना विनिमय बनाए रखने के लिए संसाधन लागत कम करना; सूचना के साथ काम करने तक पहुंच का पृथक्करण; व्यावसायिक सुरक्षा बढ़ाना; किसी संगठन का सूचना मॉडल एक स्वचालित (कंप्यूटर) दस्तावेज़ प्रवाह प्रणाली का प्रोटोटाइप बन सकता है।

संगठन में सूचना प्रणाली

संगठन की एक स्पष्ट रूप से संगठित व्यावसायिक प्रक्रिया, एक लेखा प्रणाली और एक दस्तावेज़ प्रवाह प्रणाली संगठन को आधुनिक कंप्यूटर सूचना प्रौद्योगिकियों का व्यापक रूप से उपयोग करने की अनुमति देती है।

निम्नलिखित विकास और कार्यान्वयन कार्य पैकेज उनसे जुड़े हैं:

 समर्थन और निर्णय लेने की प्रणाली

 परिचालन प्रबंधन प्रणाली

किसी संगठन में प्रभावी लेखांकन और प्रबंधन के आधार के रूप में सूचना प्रणाली

समाधान की गुणवत्ता प्रदान की गई जानकारी की विश्वसनीयता और पूर्णता, इसके प्रावधान की गति और प्रसंस्करण में आसानी पर निर्भर करती है।

यदि जानकारी की विश्वसनीयता और पूर्णता के लिए संगठन की व्यावसायिक प्रक्रिया से जुड़ी स्पष्ट रूप से व्यवस्थित लेखांकन और दस्तावेज़ प्रवाह प्रणाली पर्याप्त है, तो प्रावधान की गति बढ़ाने और सूचना प्रसंस्करण में आसानी के लिए, सबसे प्रभावी समाधान संगठन की एकीकृत कंप्यूटर सूचना प्रणाली है ( सीआईएस)।

संगठन का एकीकृत सीआईएस: संगठन की लेखा प्रणाली और संबंधित व्यवसाय प्रक्रिया संरचना को "ठीक" करता है; संगठन के दस्तावेज़ प्रवाह का एक "इलेक्ट्रॉनिक" अवतार है; प्रबंधन निर्णय लेने और विकसित करने के तरीकों को समेकित करता है।

सूचना प्रणालियों को इसमें विभाजित किया गया है:

 परिचालन प्रबंधन प्रणाली

 समर्थन और निर्णय लेने की प्रणाली।

परिचालन प्रबंधन प्रणालियाँ आपको प्रबंधक के लिए आवश्यक जानकारी को एकीकृत डेटा प्रारूप में दर्ज करने और संग्रहीत करने और संगठन के परिचालन प्रबंधन के लिए आवश्यक रिपोर्ट प्राप्त करने की अनुमति देती हैं।

स्वचालित प्रक्रिया नियंत्रण प्रणालियाँ उपकरण से सूचना की कम्प्यूटरीकृत पुनर्प्राप्ति और उसके ऑपरेटिंग मोड के नियंत्रण के आधार पर तकनीकी प्रक्रिया के परिचालन नियंत्रण के लिए डिज़ाइन की गई हैं।

निर्णय समर्थन प्रणालियाँ आपको किसी भी स्तर पर प्रबंधन निर्णय लेते समय प्रबंधक के लिए आवश्यक मानदंडों के अनुसार संग्रहीत डेटा का विश्लेषण करने की अनुमति देती हैं।

परामर्श और संगठनात्मक विकास की प्रक्रिया में "परिवर्तन के एजेंट" के रूप में सूचना प्रणाली

किसी संगठन की समस्याओं को सुलझाने की प्रक्रिया में सूचना प्रणाली की भूमिका बहुत अधिक हो सकती है।

तथ्य यह है कि परामर्श में सबसे कठिन क्षणों में से एक सलाहकार द्वारा विकसित समाधान को लागू करना है।

यह इस तथ्य के कारण है कि संगठन में कोई भी परिवर्तन निम्न से जुड़ा है:

 अपने कर्मचारियों के व्यवहार को बदलने की आवश्यकता के साथ (और मानव स्वभाव हमेशा परिवर्तन का विरोध करता है)

 कर्मचारियों, समूहों, विभागों आदि के हितों के संतुलन में बदलाव के साथ, जो किसी भी संगठन में गतिशील संतुलन में मौजूद होता है।

इसलिए, परामर्श के दौरान समाधान लागू करने के तरीकों पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए।

संगठनात्मक परिवर्तन की प्रक्रिया को अंजाम देना आसान है यदि प्रत्येक कर्मचारी स्पष्ट रूप से जानता है कि "वे उससे क्या चाहते हैं," "उसे यह कैसे करना चाहिए," "ऐसा करने के लिए उसे क्या मिलेगा," और "इससे उसे क्या खतरा है।" ” इसके अलावा, परिवर्तन की प्रक्रिया काफी हद तक इस बात पर निर्भर करती है कि मध्य और निचले स्तर के प्रबंधक इसमें कितनी रुचि रखते हैं।

निष्कर्ष

किए गए कार्य के परिणामस्वरूप, हमने: शोध विषय पर सैद्धांतिक स्रोतों का अध्ययन किया; प्रबंधन अभ्यास में परामर्श विधियों का उपयोग करने की प्रथा का विश्लेषण किया गया; ओजेएससी सिल्विनिट में मौजूदा कार्मिक नीति प्रणाली का विश्लेषण परिचालन प्रबंधन परामर्श के तरीकों का उपयोग करके किया गया था; विशिष्ट सिफ़ारिशें एक सलाहकार की रिपोर्ट के रूप में विकसित की गईं।

यहां अध्ययन के मुख्य सैद्धांतिक परिणाम दिए गए हैं:

1. प्रबंधन परामर्श एक प्रकार की बौद्धिक पेशेवर गतिविधि है, जिसके दौरान एक योग्य सलाहकार वस्तुनिष्ठ और स्वतंत्र सलाह प्रदान करता है जो ग्राहक संगठन के सफल प्रबंधन में योगदान देता है।

2. परामर्श का मुख्य कार्य मौजूदा समस्याओं की पहचान करना और उनके समाधान के उपाय खोजना है। किसी भी परामर्श परियोजना में निम्नलिखित मुख्य चरण शामिल होते हैं: निदान (समस्याओं की पहचान करना); समाधान का विकास; समाधानों का कार्यान्वयन.

3. प्रबंधन परामर्श को प्रबंधन विशेषज्ञों से लेकर विभिन्न संगठनों के व्यवसाय प्रबंधकों और प्रबंधन कर्मियों को पेशेवर सहायता के रूप में समझा जाता है, जिसमें संगठनों के कामकाज और/या आगे के विकास की संभावनाओं में मौजूदा समस्याओं के विश्लेषण के आधार पर संयुक्त रूप से विकसित समाधान शामिल होते हैं।

4. सफलता प्राप्त करने के लिए, एक सलाहकार को (आदर्श रूप से): संगठनात्मक गतिविधि के विभिन्न पहलुओं में किसी संगठन के साथ काम करते समय उपयोग की जाने वाली विधियों को जानना चाहिए; इन विधियों के अनुप्रयोग के क्षेत्रों और उनकी सीमाओं को जानें, कार्य के आधार पर और मौजूदा स्थितियों (सीमाओं) को ध्यान में रखते हुए उनका चयन करने में सक्षम हों और उन्हें व्यवस्थित, व्यापक रूप से लागू करें; अपने काम को अधिकतम रूप से तकनीकी बनाएं, अपनी गतिविधियों को कला से प्रौद्योगिकी तक कम करें, उन चरणों के अनुक्रम को जानें जो परामर्श में सफलता की ओर ले जाते हैं, कार्य के परिणाम और इसे प्राप्त करने के तरीकों को स्पष्ट रूप से तैयार करते हैं; सूचना प्रौद्योगिकियों का उपयोग करने से न डरें और यह निर्धारित करने में सक्षम हों कि प्रत्येक विशिष्ट मामले में उनमें से कौन सबसे प्रभावी है।

5. हम सलाहकारों के प्रमुख गुणों पर ध्यान देते हैं: व्यापक सार्वजनिक हित; आत्मविश्वास: निष्पक्षता, विवेक, मानसिक और बौद्धिक संतुलन; मानसिक लचीलापन: समाधान खोजने में वैधता और दृढ़ता, विश्लेषणात्मक क्षमता, सामरिक और रणनीतिक सोच; तकनीकी कौशल: शैक्षणिक तैयारी, व्यावहारिक कार्य तकनीक; अनुभव: उद्यमों में काम करने से, सलाहकार के रूप में कार्य करने से; उद्योग का ज्ञान और परामर्श का विषय: सैद्धांतिक, व्यावहारिक।

इस प्रकार, कार्य का उद्देश्य, जो परामर्श विधियों का उपयोग करने और प्रबंधन प्रणाली में स्वतंत्र सलाहकारों को आकर्षित करने के अभ्यास का अध्ययन करना है, पूरा हो गया है, उद्देश्य प्राप्त हो गए हैं।

ग्रन्थसूची

1. अलेशनिकोवा वी.आई. पेशेवर सलाहकारों का उपयोग. - एम., 2007. - पी. 143

2. गोंचारुक वी.ए. विपणन परामर्श. - एम.: डेलो, 2008. - पी. 87

3. वर्गासोव ओ.पी. परामर्श - उद्यमी के सलाहकार // विदेश व्यापार। - 2002. - नंबर 10। - पृ. 24-26.

4. गोंचारुक वी.ए. विपणन परामर्श. एम.: डेलो, 2008. - पी. 98.

5. यूरोपीय प्रबंधन परामर्श: सिद्धांत, कार्यप्रणाली, अभ्यास: परियोजना // प्रबंधन सिद्धांत और अभ्यास की समस्याएं। - 2000. - नंबर 6. - पृ. 112-114.

6. एल्माशेव ओ.के. प्रबंधन परामर्श: सिद्धांत और व्यवहार के मुद्दे। - इज़ेव्स्क: उदमुर्तिया, 2007

7. एफ़्रेमोव वी.एस. एक व्यवसाय के रूप में प्रबंधन परामर्श // रूस और विदेश में प्रबंधन, जुलाई-अगस्त, 2007। - पीपी. 70-79।

8. कोमारोव वी.एफ. प्रबंधन परामर्श प्रयोगशाला का कार्य कार्यक्रम। - नोवोसिबिर्स्क, 2008।

9. यूक्रेन में परामर्श। - कीव: एसोसिएशन "Ukrconsulting", 2006।

10. कूपर ए. एक बाजार अर्थव्यवस्था में परामर्श गतिविधियाँ // लेखांकन। - 2001. - नंबर 2. - पृ. 14-17.

11. कूपर ए. प्रबंधकों के लिए आर्थिक विशेषज्ञता और परामर्श // प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार की समस्याएं। - 2001. - नंबर 2. - पृ. 102-105.

12. खोल जे. प्रबंधन निर्णयों की दक्षता / चेक से अनुवादित। एम.: प्रगति, 2005.195 पी.

13. लाडेंको आई.एस., पॉलाकोव वी.जी. प्रबंधन खुफिया और परामर्श. नोवोसिबिर्स्क: नौका, 2002. 176 पी।

14. लुज़िन ए.ई., एल्माशेव ओ.के. प्रबंधन परामर्श के सिद्धांत और अभ्यास के मुद्दे। इज़ेव्स्क, 2006. - पी. 91.

15. लुज़िन ए.ई., ओज़िरा वी.यू. पूंजीवादी देशों की प्रबंधन परामर्श फर्में। एम.: अर्थशास्त्र, 2005. - पी. 132.

16. मकारेविच वी.एन. दिखने वाले शीशे से चाय पीना (प्रबंधन परामर्श के अनुभव से) // समाजशास्त्रीय अनुसंधान। - 2001. - नंबर 12. - पी. 57-62.

17. मखम के. प्रबंधन परामर्श। - एम.: व्यवसाय और सेवा, 2007. - 288 पी.

18. निसेविच ई.वी., मुखानोवा ई.बी. और अन्य। नवीन बुनियादी ढांचे के गठन और विकास की समस्याएं। - एम.: रूसी विज्ञान अकादमी का अर्थशास्त्र संस्थान, 2001।

19. ओन्ड्रैक डी. छोटे उद्यमों के प्रबंधन पर परामर्श कार्यक्रम // प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार की समस्याएं। – 2001. – क्रमांक 5-6. - पृ. 155-158.

20. पेट्रोसियन डी., खुबीव आर. छोटे व्यवसायों का समर्थन करने के लिए बहुविषयक परामर्श केंद्र। प्रबंधन का सिद्धांत और अभ्यास. 2007. - नंबर 3.

21. पोसाडस्की ए.पी., हैनिस्क एस.वी. रूस में परामर्श सेवाएँ। - एम.: फिनस्टैटिनफॉर्म, 2005, - 171 पी।

22. पोसाडस्की ए.पी. परामर्श की मूल बातें. - एम.: स्टेट यूनिवर्सिटी हायर स्कूल ऑफ इकोनॉमिक्स, 2006। - 240 पी।

23. प्रिगोझिन ए.आई. संगठनों का समाजशास्त्र। एम.: 2005. 257 पी.

24. प्रिगोझिन ए. रूस में प्रबंधन परामर्श का गठन। प्रबंधन का सिद्धांत और अभ्यास. 2007. - नंबर 3.

25. प्रोकोपेंको I. एक सेवा के रूप में प्रबंधन परामर्श // प्रबंधन सिद्धांत की समस्याएं। - एम., 2008.

26. रापोपोर्ट वी.एस.एच. प्रबंधन निदान: (व्यावहारिक अनुभव और सिफारिशें)। - एम.: अर्थशास्त्र, 2008.

27. रुम्यंतसेवा जेड, अलेशनिकोवा वी. प्रबंधन परामर्श बाजार का गठन। // रूसी आर्थिक जर्नल। - नंबर 3। - 2003. - पी.44-53.

28. सव्रुक ए., क्रास्युक आर. कोई तैयार समाधान नहीं हैं। // पूंजी बाजार। 2008. - संख्या 23-24।

29. सोबोलेव वी.एम. औद्योगिक प्रकार की एक संक्रमणकालीन अर्थव्यवस्था में बाजार के बुनियादी ढांचे का गठन: डिस...डॉक। इकोन. विज्ञान: - खार्कोव, 2006।

30. प्रबंधन परामर्श/एड. एम कुबरा. 2v में. - एम.: इंटरएक्सपर्ट, 2002. - टी.1. 319 पी.

31. प्रबंधन परामर्श/एड. एम कुबरा. 2v में. - एम.: इंटरएक्सपर्ट, 2002. - टी.2. 323 पी.पी.

32. सीएमईए सदस्य देशों के उत्पादन और आर्थिक सुविधाओं पर प्रबंधन परामर्श। / ईडी। एल.एफ. डेमार्टसेवा। एम.: एमएनआईआईपीयू, 2006. - 182 पी.

33. उत्किन ई.ए. परामर्श. - एम.: ईकेएमओएस, 2008, - 256 पी।

34. चाकिरोव के. प्रबंधन परामर्श - प्रक्रिया संगठन। - सोफिया, 2006।

35. शेन ई.एच. सलाहकार और विकास रणनीति // प्रबंधन सिद्धांत और व्यवहार की समस्याएं। 2001. - नंबर 4. - पृ. 102-104.

36. युक्सव्यारव आर.के., खाबाकुक एम.वाई., लीमैन जे.ए. प्रबंधन परामर्श: सिद्धांत और व्यवहार। - एम.: अर्थशास्त्र, 2008.

परिशिष्ट 1 प्रबंधन परामर्श (एमसी) की अवधारणाओं की परिभाषा

परिशिष्ट 2

परामर्श गतिविधियों के बुनियादी सिद्धांत

परिशिष्ट 3

कार्य विश्लेषण प्रश्नावली

प्रिय सहयोगी! हमारे काम को और भी बेहतर ढंग से व्यवस्थित करने के लिए, मैं आपसे इस फॉर्म को सावधानीपूर्वक और सम्मानपूर्वक भरने के लिए कहता हूं। इससे आपको यह समझने में मदद मिलेगी कि हमारी कंपनी में व्यावसायिक संबंधों को सबसे प्रभावी ढंग से कैसे बनाया जाए।

प्रश्नावली (अनुभाग 1) भरते समय, आपके द्वारा किए गए कार्य को यथासंभव विस्तार से सूचीबद्ध करने का प्रयास करें, साथ ही यह भी बताएं कि इस कार्य को करते समय आप किसके साथ बातचीत करते हैं, प्रारंभिक जानकारी और परिणाम क्या हैं (जरूरी नहीं कि सभी कॉलम हों) भरा जाएगा)।

अपनी इच्छाओं और सुझावों को सूचीबद्ध करते समय (धारा 2), विचारशील होने का प्रयास करें। आपको सभी पंक्तियाँ भरने की ज़रूरत नहीं है; आप जो सबसे महत्वपूर्ण समझते हैं उस पर ध्यान केंद्रित करने का प्रयास करें। शायद आपकी टिप्पणियाँ 1 बिंदु की चिंता करेंगी, लेकिन ठीक इसी बिंदु पर वे न केवल आपके लिए व्यक्तिगत रूप से, बल्कि आपके सहकर्मियों और प्रबंधकों के लिए भी उपयोगी होनी चाहिए।

किसी कार्य को करने के लिए आवश्यक व्यावसायिक और व्यक्तिगत गुणों का वर्णन करते समय (धारा 3), अपने बारे में व्यक्तिगत रूप से न सोचें, बल्कि इस पद पर आसीन कर्मचारी के बारे में सोचें (आपके व्यक्तिगत गुण आवश्यकताओं के न्यूनतम सेट से अधिक हो सकते हैं)।

शुभकामनाएँ और आपके सहयोग के लिए धन्यवाद!

1. मुख्य प्रकार के कार्य.

2. शुभकामनाएं, सुझाव, टिप्पणियाँ।

जिन बिंदुओं पर आप उचित समझें, उनके लिए अपनी इच्छाएँ, सुझाव, टिप्पणियाँ जोड़ें।

अनुच्छेद _____

__________________________________ के साथ बातचीत करना भी आवश्यक है

इस कार्य को बेहतर ढंग से करने के लिए आपको ____________________ की आवश्यकता है

काम में सबसे बड़ी कठिनाइयाँ _______________ के कारण उत्पन्न होती हैं

मामले पर प्रतिकूल प्रभाव डाले बिना, __________ जैसी कार्रवाइयों को बाहर रखा जा सकता है

मैं ______________________________________________ भी जोड़ना चाहूंगा

3. व्यावसायिक, व्यावसायिक और व्यक्तिगत गुण।

कार्य करने के लिए किस पेशेवर ज्ञान की आवश्यकता है (अर्थात् न्यूनतम ज्ञान जिसके बिना कार्य नहीं किया जा सकता):

कौन सा पेशेवर ज्ञान आवश्यक नहीं है, लेकिन काम के बेहतर प्रदर्शन के लिए वांछनीय होगा: ________________________

कार्य करने के लिए किन व्यावसायिक कौशलों की आवश्यकता होती है:

इस पद पर प्रभावी ढंग से काम करने के लिए किन व्यक्तिगत गुणों की आवश्यकता है:

कार्यस्थल विश्लेषण के लिए प्रश्नावली

1. आपके कार्य का मुख्य उद्देश्य क्या है?

2. आप अपने कार्य के सफल समापन और परिणाम का वर्णन कैसे करेंगे?

3. आपकी नौकरी की ज़िम्मेदारियाँ (वे क्या हैं, और आप उन्हें कैसे निभाते हैं, उनमें से कौन सबसे महत्वपूर्ण हैं)

दैनिक;

बी) आवधिक (अवधि की अवधि);

ग) कर्तव्य जो आप निभाते हैं लेकिन अनावश्यक मानते हैं;

घ) क्या आप ऐसे कर्तव्य निभाते हैं जो आपके कार्यस्थल की आवश्यकताओं का हिस्सा नहीं हैं। यदि उत्तर हां है, तो कौन सा बताएं;

घ) अन्य।

4. आपके कार्यस्थल की आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए किस शिक्षा और योग्यता की आवश्यकता है।

5. आपके कार्यस्थल की आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए किस अनुभव की आवश्यकता है।

6. आपके कार्यस्थल की आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए किन कौशलों की आवश्यकता है।

7. आप अपने कार्यस्थल पर कितनी बार शारीरिक तनाव का अनुभव करते हैं?

8. भावनात्मक तनाव (अपने कार्यस्थल पर आपके सामने आने वाले सभी अप्रिय और अवांछित अनुभवों को इंगित करें, ऐसा कितनी बार होता है)।

9. स्वास्थ्य और सुरक्षा (आपके कार्यस्थल में कौन से कारक और कितनी बार स्वास्थ्य और सुरक्षा को प्रभावित करते हैं)।

10. यदि आप अन्य लोगों को प्रबंधित करते हैं, तो वर्णन करें कि इस कार्य को पूरा करने के लिए आप अपने कार्यस्थल में क्या कार्रवाई करते हैं।

थिसिस

1. अलेशनिकोवा वी.आई. पेशेवर सलाहकारों का उपयोग. - एम., 2007. - पी. 143

2. गोंचारुक वी.ए. विपणन परामर्श. - एम.: डेलो, 2008. - पी. 87

3. वर्गासोव ओ.पी. परामर्श - उद्यमी के सलाहकार // विदेश व्यापार। - 2002. - नंबर 10। - पृ. 24-26.

4. गोंचारुक वी.ए. विपणन परामर्श. एम.: डेलो, 2008. - पी. 98.

5. यूरोपीय प्रबंधन परामर्श: सिद्धांत, कार्यप्रणाली, अभ्यास: परियोजना // प्रबंधन सिद्धांत और अभ्यास की समस्याएं। - 2000. - नंबर 6. - पृ. 112-114.

6. एल्माशेव ओ.के. प्रबंधन परामर्श: सिद्धांत और व्यवहार के मुद्दे। - इज़ेव्स्क: उदमुर्तिया, 2007

7. एफ़्रेमोव वी.एस. एक व्यवसाय के रूप में प्रबंधन परामर्श // रूस और विदेश में प्रबंधन, जुलाई-अगस्त, 2007। - पीपी. 70-79।

8. कोमारोव वी.एफ. प्रबंधन परामर्श प्रयोगशाला का कार्य कार्यक्रम। - नोवोसिबिर्स्क, 2008।

9. यूक्रेन में परामर्श। - कीव: एसोसिएशन "Ukrconsulting", 2006।

10. कूपर ए. एक बाजार अर्थव्यवस्था में परामर्श गतिविधियाँ // लेखांकन। - 2001. - नंबर 2। - पृ. 14-17.

11. कूपर ए. प्रबंधकों के लिए आर्थिक विशेषज्ञता और परामर्श // प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार की समस्याएं। - 2001. - नंबर 2। - पी. 102-105.

12. खोल जे. प्रबंधन निर्णयों की दक्षता / चेक से अनुवादित। एम.: प्रगति, 2005.195 पी.

13. लाडेंको आई.एस., पॉलाकोव वी.जी. प्रबंधन खुफिया और परामर्श. नोवोसिबिर्स्क: नौका, 2002. 176 पी।

14. लुज़िन ए.ई., एल्माशेव ओ.के. प्रबंधन परामर्श के सिद्धांत और अभ्यास के मुद्दे। इज़ेव्स्क, 2006. - पी. 91।

15. लुज़िन ए.ई., ओज़िरा वी.यू. पूंजीवादी देशों की प्रबंधन परामर्श फर्में। एम.: अर्थशास्त्र, 2005. - पी. 132.

16. मकारेविच वी.एन. दिखने वाले शीशे से चाय पीना (प्रबंधन परामर्श के अनुभव से) // समाजशास्त्रीय अनुसंधान। - 2001. - नंबर 12. - पी. 57-62.

17. मखम के. प्रबंधन परामर्श। - एम.: व्यवसाय और सेवा, 2007. - 288 पी।

18. निसेविच ई.वी., मुखानोवा ई.बी. और अन्य। नवीन बुनियादी ढांचे के गठन और विकास की समस्याएं। - एम.: रूसी विज्ञान अकादमी का अर्थशास्त्र संस्थान, 2001।

19. ओन्ड्रैक डी. छोटे उद्यमों के प्रबंधन पर परामर्श कार्यक्रम // प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार की समस्याएं। - 2001. - संख्या 5-6। - पृ. 155-158.

20. पेट्रोसियन डी., खुबीव आर. छोटे व्यवसायों का समर्थन करने के लिए बहुविषयक परामर्श केंद्र। प्रबंधन का सिद्धांत और अभ्यास. 2007. - नंबर 3.

21. पोसाडस्की ए.पी., हैनिस्क एस.वी. रूस में परामर्श सेवाएँ। - एम.: फिनस्टैटिनफॉर्म, 2005, - 171 पी।

22. पोसाडस्की ए.पी. परामर्श की मूल बातें. - एम.: स्टेट यूनिवर्सिटी हायर स्कूल ऑफ इकोनॉमिक्स, 2006। - 240 पी।

23. प्रिगोझिन ए.आई. संगठनों का समाजशास्त्र। एम.: 2005. 257 पी.

24. प्रिगोझिन ए. रूस में प्रबंधन परामर्श का गठन। प्रबंधन का सिद्धांत और अभ्यास. 2007. - नंबर 3.

25. प्रोकोपेंको I. एक सेवा के रूप में प्रबंधन परामर्श // प्रबंधन सिद्धांत की समस्याएं। - एम., 2008.

26. रापोपोर्ट वी.एस.एच. प्रबंधन निदान: (व्यावहारिक अनुभव और सिफारिशें)। - एम.: अर्थशास्त्र, 2008.

27. रुम्यंतसेवा जेड, अलेशनिकोवा वी. प्रबंधन परामर्श बाजार का गठन। // रूसी आर्थिक जर्नल। - नंबर 3। - 2003. - पी.44-53।

28. सव्रुक ए., क्रास्युक आर. कोई तैयार समाधान नहीं हैं। // पूंजी बाजार। 2008. - संख्या 23-24।

29. सोबोलेव वी.एम. औद्योगिक प्रकार की एक संक्रमणकालीन अर्थव्यवस्था में बाजार के बुनियादी ढांचे का गठन: डिस...डॉक। इकोन. विज्ञान: - खार्कोव, 2006।

30. प्रबंधन परामर्श/एड. एम कुबरा. 2v में. - एम.: इंटरएक्सपर्ट, 2002. - टी.1. 319 पी.

31. प्रबंधन परामर्श/एड. एम कुबरा. 2v में. - एम.: इंटरएक्सपर्ट, 2002. - टी.2. 323 पी.पी.

32. सीएमईए सदस्य देशों के उत्पादन और आर्थिक सुविधाओं पर प्रबंधन परामर्श। / ईडी। एल.एफ. डेमार्टसेवा। एम.: एमएनआईआईपीयू, 2006. - 182 पी।

33. उत्किन ई.ए. परामर्श. - एम.: ईकेएमओएस, 2008, - 256 पी।

34. चाकिरोव के. प्रबंधन परामर्श - प्रक्रिया संगठन। - सोफिया, 2006।

35. शेन ई.एच. सलाहकार और विकास रणनीति // प्रबंधन सिद्धांत और व्यवहार की समस्याएं। 2001. - नंबर 4. - पी. 102-104.

36. युक्सव्यारव आर.के., खाबाकुक एम.वाई., लीमैन जे.ए. प्रबंधन परामर्श: सिद्धांत और व्यवहार। - एम.: अर्थशास्त्र, 2008.