Beich, E. Konsultacijų verslas. Profesionalumo pagrindai / vert. iš anglų kalbos - Sankt Peterburgas. : Petras, 2006. - 272 p. 3.

Biswa S., Twitchell D. Vadybos konsultavimo vadovas / vert. iš anglų kalbos - M.: Williams, 2004. - 288 p. 4.

Blinovas A.O., Butyrinas G.N., Dobrenkova E.V. Vadybos konsultacijos įmonių organizacijoms. - M.: Infra-M, 2002. - 192 p. 5.

Bobrova, I.I., Ziminas, V.A. Konsultavimas. Auditas Rusijos Federacijoje, NVS ir užsienyje. - M.: Unipravex, 2002. - 360 p. 6.

Bobrova I.I., Ziminas V.A. Golfo stiliaus konsultacijos. Konsultacinių verslo paslaugų strateginė rinkodara. - M.: Vershina, 2005. - 384 p. 7.

Vasiljevas, G.A., Deeva, E.M. Vadybos konsultacijos. - M.: Vienybė-DANA, 2004. - 255 p. 8.

Weberis, A.V., Danilovas, V.D. Konsultavimo ir įmonės valdymo technologijų išmanymas. - M.: Mokslas ir technika, 2003. - 176 p. 9.

Gončarukas, V. A. Verslo transformacijos algoritmai. - M.: Delo, 2001. - 296 p. 10.

Gončarukas, V.A. Marketingo konsultacijos. - M.: Delo, 1998. - 251 p. vienuolika.

Gulkovskis, A.V., Rysyukas, V.N. Vadybos konsultacijų/paruošimo egzaminams vadovas. - M.: Yurkniga, 2004. - 288 p. 12.

Gentle, R. Kaip padaryti konsultavimo karjerą? / per. iš anglų kalbos - Sankt Peterburgas. : Neva, 2003. - 192 p. 13.

Zilberman, M. Konsultacijos. Metodai ir technologijos / vert. iš anglų kalbos - Sankt Peterburgas. : Petras, 2005. - 432 p. 14.

Ivanovas, M.S., Ferberis, M.V. Rinkodaros konsultavimo paslaugų vadovas. - M.: Alpina Business Books, 2003. -

Ivanovas, M.A., Shustermanas, D.M. Organizacija kaip jūsų įrankis. Rusiškas mentalitetas ir verslo praktika. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 392 p. 16.

Kaljanovas, G.N. Konsultacijos įmonės automatizavimo klausimais. - M.: Sinteg, 1997. - 316 p. 17.

Kapustinas, P.A. Vadybos konsultacijos vadovams. - Sankt Peterburgas. : Verslo spauda, ​​2000. - 160 p. 18.

Ateities konsultavimas: Greitasis kursas / red. Karen Lee / vert. iš anglų kalbos - M.: MUGĖS SPAUDA, 2004. - 256 p. 19.

Konsultacijos Rusijoje. Supažindinimas su profesiniais darbo metodais.: Praktinis vadovas / red. A.P. Posadskis. - M.: Infra-M, 1998. - 302 p. 20.

Vadybos konsultacijos, arba kaip pagerinti savo verslą / red. K. Makhema. - Per. iš anglų kalbos - M.: MUGĖS SPAUDA, 2005. - 392 p. 21.

Kotlyarevskis, Yu.L. Vadybos konsultacijos Rusijoje. - Rostovas n/D. : Phoenix, 2004. - 352 p. 22.

Krasovskis, Yu.D. Organizacinių konsultacijų scenarijai / mokymo vadovas. - M.: OJSC "Spaustuvė "Novosti", 2000. - 366 p. 23.

Krol, L. Konsultavimas. Žanro paieška. - M.: Nepriklausoma įmonė "Klasė", 2002. - 336 p. 24.

Crossman, F. Kaip užsidirbti pinigų konsultuojant. - Sankt Peterburgas. : Petras, 2000. - 240 p. 25.

Meister, D. Profesionalias paslaugas teikiančios įmonės valdymas / vert. iš anglų kalbos - M.: Leidykla Alpina, 2003. - 414 p. 26.

Makham, K. Vadybos konsultacijos / vert. iš anglų kalbos - M.: Verslas ir paslauga, 1999. - 267 p. 27.

Marinko, G.I. Vadybos konsultacijos/vadovėlis. - M.: Infra-M, 2005. - 381 p. 28.

Mitchell, J. Kelias į kliento širdį / vert. iš anglų kalbos - Sankt Peterburgas. : Petras, 2005. - 224 p. 29.

Moroz, Yu. Vadybos konsultacijos: nieko nėra paprasčiau. - M.: Feniksas, 2004. - 224 p. trisdešimt.

Nigelas, M.L. Konsultacijos vadovams. - Rostovas n/D. : Phoenix, 1997. - 512 p. 31.

Olshansky, D., Penkov, V. Politinis konsultavimas. - Sankt Peterburgas. : Petras, 2005. - 448 p. 32.

Olševskis, A.S. Antikrizinis RI ir konsultavimas. - Sankt Peterburgas. : Petras, 2003. - 432 p. 33.

Posadskis, A.P. Konsultavimo pagrindai / vadovas ekonomikos ir verslo disciplinų mokytojams. - M.: Valstybinio universiteto aukštoji ekonomikos mokykla, 1999. - 240 p. 34.

Prigožinas, A.I. Organizacijų kūrimo metodai. - M.: MCFR, 2003. - 864 p. 35.

Pyatenko, S.V. Auditoriaus ir konsultanto parinkimas. - M.: FBK-PRESS, 1998. - 205 p. 36.

Pyatenko, S.V. Auditoriaus ir konsultanto darbo organizavimas. - M.: FBK-PRESS, 2001. - 376 p. 37.

Rumyantseva, Z.P., Aleshnikova, V.I. Verslo žaidimo „Vadybos konsultacijos“ gairės. - M.: Valstybinis edukologijos universitetas, 1998. - 48 p. 38.

Tourette-Turgy, K. Konsultacijos. - Sankt Peterburgas. : Neva, 2004. - 128 p. 39.

Vadybos konsultacijos. Supažindinimas su profesija / sub. red. M. Kubra. - M.: Planum, 2004. - 976 p. 40.

Utkin, E.A. Konsultavimas. - M.: Ekmos, 2000. - 255 p. 41.

Šura, P. Vadybos konsultacijos. Profesionalių paslaugų rinkos vadovas. - M.: Kommersant XXI, leidykla Alpina, 2002. - 264 p. 42.

Yuksvyarav, R.K., Khabakuk, M.Ya., Leiman Y.I. Vadybos konsultacijos: teorija ir praktika. - M.: Ekonomika, 1988. - 240 p.

Šaltinis: Tokmakova N.O., Andriyanova M.V.. VADYBOS KONSULTACIJOS / edukacinis ir metodinis kompleksas. - M.: Leidykla. EAOI centras. - 271 p.. 2009 m(originalas)

Įvadas

1 skyrius. Vadybos konsultavimo teoriniai pagrindai

1.2 Vadybos konsultavimo metodai

1.3 Nepriklausomų konsultantų charakteristikos

1.4 Vadybos konsultavimo plėtros etapai Rusijoje

1.5 Konsultanto ir personalo vadovo sąveikos etapai, etapai ir fazės

1.6 Personalo valdymo konsultavimo istorija

2.3 Nepriklausomo konsultavimo naudojimo valdymo sistemoje praktikos analizė

2.4 UAB „Silvinit“ personalo valdymo struktūros analizė nepriklausomo konsultavimo metodais

3.1 Tyrimo aprašymas

Išvada

Bibliografija

Programos

Dalomoji medžiaga

Įvadas

Dinamiška išorinė aplinka šiuolaikinėmis sąlygomis reikalauja, kad įmonės adekvačiai reaguotų į pokyčius. Jo atsakas gali būti sukurtas tiek jo paties pastangomis, tiek išorinės jėgos pagalba, kuri šiame tyrime suprantama kaip konsultacinė pagalba. Tačiau, nepaisant to, kaip buvo atlikti pakeitimai konkrečiame valdymo objekte, jų įtakoje atsiranda: formuojasi nauji valdymo modeliai, keičiantys valdymo praktiką; konkrečios vadybos sistemos apkrovos padidėjimas, o tai aktualizuoja naujos teorinės ir metodinės vadybos, kaip visumos, pagrindo formavimo problemą.

Būtinybė laiku pritaikyti Rusijos įmones prie šiuolaikinių ekonominių sąlygų iš anksto nulėmė mokslinį susidomėjimą valdymo konsultacijomis kaip viešosios praktikos sritimi. Vadybos konsultacijos šiuo metu pasižymi dinamiška plėtra tiek Vakaruose, tiek Rusijoje. Be to, šiuolaikinėmis Rusijos ekonominėmis sąlygomis ypač svarbu plėtoti jos sudėtingiausią integracinį tipą: konsultuoti Rusijos įmonių restruktūrizavimo klausimais.

Daugelis ekspertų pagrįstai mano, kad vadybos konsultacijos atsiranda dėl verslininkų susidomėjimo didinti gamybos efektyvumą, o susidomėjimas ja žymiai išauga tais atvejais, kai konsultavimas tampa konkurencinio pranašumo atributu. Verslo rūšių įvairovė suponuoja gana platų paslaugų spektrą, t.y. Nuo pat atsiradimo pradžios ši socialinė veikla buvo įvairi.

Mūsų nuomone, būtent ši valdymo konsultavimo, kaip ypatingos diversifikuotos veiklos rūšies, ypatybė lėmė tai, kad nepaisant daugybės konsultavimo mokyklų, kuriančių savo konsultavimo metodus ir metodus, buvo suformuota vieninga pozicija. nebuvo suformuota apibrėžiant konsultavimo esmę. Šį faktą aiškiai patvirtina vadybos konsultavimo teorinių ir praktinių klausimų tyrimai šalies ir užsienio autorių darbuose: V.I. Alešnikova, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marševa, V. Yu. Oziry, A.P. Posadskis, A.I. Prigožina ir kt.

Mūsų nuomone, šiuolaikiniai tyrimai vadybos konsultavimo srityje iš esmės yra skirti: išanalizuoti tipines vadybos ir konsultacinės veiklos situacijas ir parengti praktines rekomendacijas konsultantams ir vadovams dėl valdymo ir konsultavimo metodų bei technologijų, sukurtų atsižvelgiant į vadybos ir konsultavimo rezultatus. ši analizė; praktinės ir metodinės konsultavimo patirties sklaida tiek tarp konsultantų, tiek tarp vadovų; vadovų ir konsultantų mokymo proceso tobulinimas; naujų konsultavimo ir valdymo metodų ir technologijų testavimo rezultatų analizė; esamų konsultavimo koncepcijų analizė; praktinės konsultavimo ir vadybos patirties apibendrinimas iki teorinių principų; bendro supratimo apie tipines organizacijų problemas ir bendro supratimo apie jų sprendimo būdus formavimas tarp organizacijų vadovų ir konsultantų.

Kai kurie užsienio mokslininkai mano, kad konsultacijų pramonėje nėra didelio atotrūkio tarp rekomendacijų formulavimo ir jų įgyvendinimo, nes konsultantai, nepaisant jų specializacijos, suvokia atsakomybę už efektyvius pokyčius kliento organizacijoje. Mūsų nuomone, ši pozicija apibūdina pageidaujamą, o ne tikrąją šios veiklos srities būklę tiek Rusijoje, tiek Vakaruose. Šiuo atžvilgiu iškyla valdymo konsultavimo tobulinimo klausimas.

Vis sudėtingesnės šiuolaikinės vadybos sąlygos reikalauja nuolatinio teorinių valdymo koncepcijų ir taikomųjų valdymo technologijų tobulinimo. Naujų teorinių ir taikomųjų žinių apie vadybos problemas nešėjai yra vadybos konsultavimo specialistai, kurių vaidmuo valdymo procese tampa vis svarbesnis. Vadybos konsultavimas, kaip speciali profesinės veiklos sritis, yra vadybos specialistų ekspertinė pagalba ir yra skirta, remiantis moksline konkrečių gamybos situacijų analize, sukurti tinkamiausius būdus įmonės efektyvumui didinti ir jų įgyvendinimo būdus. , pasitelkiant šiuolaikinio vadybos mokslo pasiekimus.

Sunkiomis Rusijos sąlygomis mokslo pažangą derinti su realia valdymo veikla tampa neatidėliotina būtinybė. Būtent vadybos praktikos poreikis profesionaliam konsultantui, gerai išmanančiam tiek gamybos, tiek vadybos mokslus ir pašauktam per vadybos konsultacijas sujungti mokslą su praktika, lemia tyrimo aktualumą.

Tyrimo tikslas: ištirti konsultavimo metodų naudojimo ir nepriklausomų konsultantų pritraukimo praktiką valdymo sistemoje.

Tyrimo tikslai:

1. Teorinių šaltinių tyrinėjimo tema studijavimas.

2. Konsultavimo metodų naudojimo vadybos praktikoje praktikos analizė.

3. UAB „Silvinit“ esamos personalo politikos sistemos analizė naudojant veiklos valdymo konsultavimo metodus.

1 skyrius. Vadybos konsultavimo teoriniai pagrindai

1.1 Vadybos konsultavimo esmė, tikslas, tikslai ir etapai

Yra daug valdymo konsultavimo apibrėžimų. Yra du pagrindiniai konsultavimo būdai.

Pirmasis apima platų funkcinį konsultavimo požiūrį. Fritzas Steele'as tai apibrėžia taip: „Konsultacijų procesas turiu omenyje bet kokią pagalbos formą, susijusią su užduoties ar užduočių serijos turiniu, procesu ar struktūra, kai konsultantas pats nėra atsakingas už užduoties atlikimą, bet padeda. tie, kurie už tai atsakingi“.

Antrasis metodas konsultavimą vertina kaip specialią profesionalią paslaugą ir nustato keletą savybių, kurias ji turėtų turėti. Pasak Larry'io Greinerio ir Roberto Metzgerio, „Vadybos konsultacijos yra sutarčių konsultavimo paslauga, teikianti paslaugas organizacijoms per specialiai apmokytus ir kvalifikuotus asmenis, kurie padeda kliento organizacijai nustatyti valdymo problemas, jas analizuoti, teikia rekomendacijas tų problemų sprendimui ir prireikus padeda. , sprendimų įgyvendinimas“. Šie du metodai gali būti laikomi vienas kitą papildančiais.

Visų pirma, Europos ekonomikos ir vadybos konsultantų asociacijų federacija (FEACO) pateikia tokį apibrėžimą: „Vadybos konsultacijos – tai nepriklausomų patarimų ir pagalbos teikimas valdymo klausimais, įskaitant problemų ir (arba) galimybių nustatymą ir įvertinimą, tinkamų priemonių teikimą ir pagalbą. juos įgyvendinant“. Amerikos ekonomikos ir vadybos konsultantų asociacija (ACME) ir Vadybos konsultantų institutas (IMC) laikosi to paties apibrėžimo.

Siekiant visapusiškai atskleisti konsultacinės veiklos sampratą, manome, kad tikslinga išanalizuoti esamų valdymo konsultavimo formuluočių pokyčius (1 priedas) ir pagrindinių konsultacinės veiklos principų pokyčius (2 priedas). Jei devintojo dešimtmečio pradžioje. Juose buvo pateikti tik principai, susiję su konsultacinių paslaugų profesinėmis ypatybėmis, tačiau, einant rinkos ekonomikos link, juos papildė konsultavimo kaip verslo veiklos ypatumai.

Pateiktų formuluočių analizė neduoda pagrindo nė vienos iš jų laikyti pavyzdžiu, nes kiekviena iš jų fiksuoja tik tam tikrą konsultacinės veiklos aspektą. Todėl konsultacinės veiklos, kaip specifinės veiklos formos, formuluočių simbiozė gali suteikti išsamesnį ir sistemingesnį apibrėžimą.

Siūlome tokį konsultacinės veiklos apibrėžimą.

Vadybos konsultavimas – tai intelektinės profesinės veiklos rūšis, kai kvalifikuotas konsultantas teikia objektyvius ir nepriklausomus patarimus, prisidedančius prie sėkmingo kliento organizacijos valdymo.

Vakarų vadybos konsultavimo teoretikai išskiria tokius būdingus valdymo konsultavimo bruožus.

Pirma, konsultantai teikia profesionalią pagalbą vadovams. Patyrę konsultantai dirba daugelyje organizacijų ir mokosi panaudoti savo patirtį, kad padėtų naujiems ir seniems klientams įvairiose situacijose. Vadinasi, jie geba atpažinti bendras tendencijas ir bendras problemų priežastis. Be to, profesionalūs konsultantai nuolat stebi vadybos problemų literatūrą ir vadybos metodų bei sistemų teorijų raidą, situaciją rinkoje. Taigi jie veikia kaip grandis tarp valdymo teorijos ir praktikos.

Antra, konsultantai daugiausia pataria. Tai reiškia, kad jie yra tik patarėjai ir neturi tiesioginės galios priimti sprendimus dėl pakeitimų ir juos įgyvendinti. Už konsultacijų kokybę ir išsamumą atsako konsultantai. Klientai prisiima visą atsakomybę, kuri kyla iš patarimų priėmimo.

Ir trečia, konsultavimas yra nepriklausoma paslauga. Konsultantas įvertina situaciją, pateikia rekomendacijas, ką daryti klientui, negalvodamas, kaip tai gali paveikti jo paties interesus. Konsultantas turi turėti šių tipų nepriklausomumą: finansinį, administracinį, politinį, emocinį. Visa tai kelia aukštus reikalavimus konsultavimo paslaugų kokybei ir efektyvumui bei lemia jų orientavimą į kliento interesus.

Galutinis konsultavimo tikslas yra padėti klientui atlikti laipsniškus pokyčius savo organizacijoje. Konsultantas padeda nustatyti ir išspręsti konkrečias technines problemas, spręsdamas žmogiškąsias problemas ir organizacinių pokyčių aspektus.

Pagrindinis konsultavimo uždavinys – nustatyti ir rasti esamų problemų sprendimo būdus. Konsultavimo paslaugos teikiamos tiek vienkartinių konsultacijų, tiek konsultacinių projektų forma. Yra daug konsultavimo proceso skirstymo į etapus (, , , ir kt.). Bet koks konsultacinis projektas apima šiuos pagrindinius etapus:

· diagnostika (problemų nustatymas);

· sprendimų kūrimas;

· sprendimų įgyvendinimas.

Posadskis A.P. pažymi ], kad konsultavimo procesas, be projekto etapo, apima etapus prieš projektą ir po projekto. Pirminis priešprojektinio etapo žingsnis yra kliento pripažinimas, kad jis turi problemą, kurią jis norėtų išspręsti padedamas konsultantų. Šis pripažinimas yra dvipusio proceso rezultatas: viena vertus, kliento suvokimas apie problemos egzistavimą, kita vertus, vadovo noro pavesti problemos sprendimo kūrimą suformuluoti. konsultantai. Paprastai klientas iš kelių pasiūlymų konkurenciniu būdu atrenka tą, kuris jam labiausiai tinka kokybės ir kainos atžvilgiu, o tada sudaro sutartį su pasirinktu konsultantu.

Poprojektinį etapą sudaro kliento organizacijoje įvykusių pokyčių analizė, su galimu projekto išplėtimu susijusių klausimų sprendimas, susijęs su naujomis problemomis, kurios buvo nustatytos įgyvendinant projektą arba kylančios dėl organizacija, įgyvendindama projektą pasiekusi naują būseną. Šio etapo metu taip pat atliekami galutiniai finansiniai atsiskaitymai tarp kliento ir konsultanto bei konsultanto veiklos savianalizė, siekiant suvokti įgytą patirtį panaudoti kituose projektuose.

Konsultavimo projektas gali trukti nuo kelių dienų iki kelių mėnesių. Sprendžiant problemas, taikomas integruotas požiūris, kuriame atsižvelgiama į įvairių įmonės veiklos aspektų tarpusavio ryšį. Siekiant maksimalaus efektyvumo įgyvendinant konsultacinius projektus, sudaroma projekto komanda, kurioje dirba įvairių dalykų ekspertai ir projekto eigą valdantys vadovai. Priimant sprendimus, diagnozuojant problemas ir teikiant rekomendacijas plačiai taikomi kolektyvinio projekto komandos darbo organizavimo metodai.

Pagrindinis konsultacinio projekto tikslas – pasiekti aukščiausios kokybės problemos sprendimo, laikantis finansinių ir laiko apribojimų. Procesų konsultavimas – tai organizacijų kūrimo ir keitimo metodas. Šio metodo panaudojimo tikslas – padidinti produktyvumą ir/ar pagerinti psichologinį klimatą organizacijoje, pasiekiamas dalyvaujant nepriklausomam, išoriniam konsultantui. Dėmesys skiriamas ne tik aktualių organizacijos problemų sprendimui, bet ir įgūdžių analizuoti, vertinti ir spręsti klientų problemas įgijimui. Šia prasme konsultantas turi atlikti dvi užduotis: viena vertus, stebėti esamų problemų sprendimą, kita vertus, parodyti būdus, kaip organizacija galėtų savarankiškai spręsti aktualius klausimus ateityje. Kliento įtraukimo į konsultacinį projektą laipsnis skiriasi priklausomai nuo konsultavimo paslaugų tipo. Lyginant kliento darbuotojų sugaištą laiką ir konsultanto darbo rezultatus, galima nustatyti reikiamą personalo įsitraukimo į konsultanto veiklą laipsnį.

Konsultanto darbo efektyvumas bus minimalus, jei klientas jame visiškai nedalyvaus. Be to, šis efektyvumas didėja didėjant kliento įsitraukimui ir pasiekus optimalų tašką efektyvumas pradeda kristi, todėl klientas pradeda dirbti už konsultantą savo darbą. Žinoma, šio grafiko kreivė keisis priklausomai nuo sprendžiamų problemų tipo, konsultacinio projekto etapo ar etapo ir, žinoma, nuo pačių konsultavimo paslaugų tipo.

Ekspertinio konsultavimo metu klientas teikia konsultantui informaciją, kontroliuoja jo veiklą, įsisavina jo rekomendacijas ir priima atitinkamus valdymo sprendimus. Proceso procese klientas, be minėtų dalykų, dalyvauja rengiant rekomendacijas, o mokymo atveju kliento personalas skiria papildomo laiko mokymams. Konkrečiuose projektuose ar įvairiuose jų etapuose gali būti naudojami visų trijų išvardintų konsultavimo tipų deriniai, o tuomet tai tampa ekspertiniu-procesu, procesiniu mokymu, ekspertiniu mokymu ir pan. Konsultanto darbas prasideda nuo to, kad kažkokia sąlyga pripažįstama nepatenkinama ir atsiranda galimybė ją ištaisyti. Toks darbas baigiamas, kai įvyksta šios būklės pasikeitimas, kurį galima laikyti pagerėjimu. Konsultanto darbas apima įvairių verslo veiklos rūšių sąveiką ir turi įtakos technologiniams, ekonominiams, finansiniams, teisiniams, psichosociologiniams, politiniams ir kitiems organizacijos veiklos aspektams. Visi su konsultanto pagalba sugalvoti ir įgyvendinti pokyčiai turėtų pagerinti valdymo kokybę ir padidinti organizacijos efektyvumą.

Priklausomai nuo situacijos, su kuria susiduria kliento organizacija, kokybės ar lygio, yra keletas tipiškų konsultavimo užduočių:

· pablogėjusios situacijos taisymo užduotis;

· užduotis pagerinti jau esamą situaciją;

· užduotis sukurti visiškai naują situaciją.

Taip pat reikėtų atkreipti dėmesį į du galimų kliento organizacijos pokyčių aspektus:

· techninė pusė, susijusi su vadybinės ar komercinės problemos, su kuria susiduria klientas, pobūdžiu; konsultantas randa būdų tai analizuoti ir išspręsti;

· žmogiškoji pusė, t.y. konsultanto ir kliento santykiai, kliento organizacijos žmonių reakcija į pokyčius; konsultantas padeda planuoti ir įgyvendinti šiuos santykius.

Veiksmingos konsultacijos parodo, kaip spręsti šiuos du organizacijos pokyčių aspektus. Šios problemos yra tarpusavyje susijusios ir konsultantas turi tai suprasti. "Pokyčiai yra valdymo konsultavimo esmė. Jei įvairios konsultavimo užduočių formos turi vieną bendrą bruožą, tai pagalba planuojant ir įgyvendinant pokyčius klientų organizacijose."

Pakeitimų ypatybės yra šios:

· kiek jų sėkmingam įgyvendinimui svarbus darbuotojų pritarimas;

· koks gilus pokyčių poveikis įmonei;

· kiek įmonė pasirengusi pokyčiams.

1.2 Vadybos konsultavimo metodai

Vadybos konsultavimas suprantamas kaip profesionali vadybos specialistų pagalba įvairių organizacijų verslo vadovams ir vadovaujančiam personalui, susidedanti iš bendrai sukurtų sprendimų, pagrįstų esamų organizacijų funkcionavimo ir (arba) tolesnio plėtros galimybių analize. Bet kurios įmonės vadovybė turi atsižvelgti į besikeičiančias verslo sąlygas.

Konsultacinė veikla yra profesionalių paslaugų sritis. Ekspertinis tokios pagalbos pobūdis reiškia, kad ji teikiama suinteresuoto vadovo prašymu ir yra patariamojo pobūdžio. Konsultantas padeda, palengvina, vysto, apmoko ir t.t. Konsultantas nepriima sprendimų, jis ruošia ir skaičiuoja alternatyvas. Visa atsakomybė už sprendimų priėmimą tenka organizacijos vadovui. Konsultavimo pranašumai, palyginti su mokymais, slypi konkretaus individualaus, „dalinio“ požiūryje. Konsultantas kuria ir teikia tik tai, kas, jo nuomone, yra būtina konkrečiai organizacijai tam tikroje situacijoje. Vadybos konsultacijos vadybos mokslą sieja su vadybos praktika: jei tyrimų ir projektavimo organizacijos siūlo standartines rekomendacijas, tai vadybos konsultantas jas „pririša“ prie kliento organizacijos specifikos.

Vadybos konsultantų pranašumas prieš vadovus – nepriklausomumas ir pažiūrų nešališkumas, platesnis žvilgsnis. Jie turi daug informacijos apie įvairias vadybos ir ekonomikos sritis (dėl mažesnio darbo krūvio su dabartinėmis valdymo problemomis) ir yra orientuoti į platų problemos tyrimą ir kitų organizacijų patirties perdavimą (tai daugiausia susiję su išorės konsultantais). Vadybos konsultacijas teikia įvairių sričių specialistai. Konsultuoja teisininkai, ekonomistai, rinkodaros specialistai, analitikai, psichologai, sociologai.

Vienas iš naujų ir perspektyviausių konsultavimo būdų mūsų rinkoje yra užsakomosios paslaugos ir „direktorių samdymas“. Užsakomųjų paslaugų teikimas pagrįstas įprastų įmonės funkcijų (pavyzdžiui, buhalterinės apskaitos, mokesčių skaičiavimo, personalo valdymo ir kt.) visišku ar daliniu perdavimu konsultacinei firmai, siekiant sutelkti savo pastangas pagrindinių strateginių problemų sprendimui. „Direktorių samdymas“ naudojamas, kai laikinai nėra vadovybės arba neseniai atleidžiama iš darbo. Organizacijos plėtra ir biuro darbas ar administravimas, nors tai yra atskiros konsultavimo rūšys, mes priskyrėme vadybos konsultacijas.

Tokios paslaugos kaip įmonių finansų valdymas ir valdymo apskaita taip pat yra gana naujos ir labai aktualios pereinant prie vakarietiškų finansinių išteklių valdymo standartų. Pagrindinis valdymo ataskaitų sistemos sukūrimo tikslas – suteikti įmonių vadovams savalaikę ir reikalingą informaciją efektyviems valdymo sprendimams priimti. Beveik visų paslaugų įgyvendinimas grindžiamas esamų ir numatomų įmonės finansinių srautų analize. Veiksmingiausia ir rekomenduojamiausia metodika – efektyvūs Rusijos sąlygoms pritaikyti „Verslo įrankių rinkiniai“, kuriuos parengė grupė užsienio kompanijų, įskaitant „Arthur Andersen“, „Carana Corporation“, „Deloitte Touche Tohmatsu International“, taip pat Tarptautinio vykdomųjų paslaugų korpuso specialistai.

1.3Nepriklausomų konsultantų charakteristikos

Vadybos konsultantų konsultavimo objektas visada yra pirmasis organizacijos asmuo (vadovas) su visomis savo problemomis – finansinėmis, personalinėmis, socialinėmis ir kt. Vadybos konsultantus galima suskirstyti į bent dvi grupes: specialistus ir generalistus arba generalistus. Specialistai siūlo naujovių. Jie nuolat informuoja apie visus naujus tam tikros žinių srities pokyčius.

Generalistai siūlo metodus. Jie susiduria su keliomis valdymo sritimis ir daugiausia dėmesio skiria jų sąveikai, koordinavimui ir integracijai. „Vertybės“ konsultacijoje specialistai konsultantai (ideologai, novatoriai, instruktoriai) per mokymus, socialinius-psichologinius mokymus, derybų technologijas ir darbą grupėse „įdiegia“ kliento organizacijoje naujas vertybines orientacijas. Šis konsultavimas vyksta konsultantams dalyvaujant darbe, susijusiame su „visiška“ kokybe, valdymu ir organizacijos orientavimu į klientą.

Generalistai teikia proceso ar projekto problemų sprendimo konsultacijas. Dažniausiai jie dalyvauja preliminarioje organizacinėje diagnostikoje, derybose su klientais, užduočių planavimu ir derinimu, išvadų darymu, galutinių pasiūlymų teikimu klientams ir kt. Generalistai atlieka priežiūros ir valdymo funkcijas. Konsultuodamas dėl projekto konsultantas diagnozuoja problemas ir siūlo sprendimus. Generalistai teikia konsultacijas: organizacijos tikslai, organizacijos strategija, organizacijos struktūra, organizacijos kultūra, organizacijos plėtros tipas, lyderystė, konfliktai ir kt.

Vadybos konsultacijoje generalistas sukuria situaciją organizacijos personalui, kuris pats identifikuoja savo būklę, o tai suvokęs randa būdų, kaip išspręsti savo problemas, sunkumus, idėjas.

Tačiau esmė yra ne priešpriešinti generalistus ir specialistus, o sujungti jų įgūdžius ir gebėjimus, kad būtų pasiektas didesnis bendras efektas. Daugelyje konsultacinių firmų dirba ir specialistai, ir generalistai, tarp kurių yra tam tikras darbo pasidalijimas.

Taip pat skirstomi į išorės ir vidaus konsultantus. Išoriniai konsultantai yra nepriklausomi, turi didelę patirtį ir teikia paslaugas klientams pagal atitinkamą susitarimą. Vidiniai konsultantai yra visą darbo dieną dirbantys konkrečios organizacijos ekonomikos ir valdymo specialistai.

Atkreipiame dėmesį į pagrindines konsultantų savybes: platus viešasis interesas; pasitikėjimas savimi: objektyvumas, apdairumas, protinė ir intelektinė pusiausvyra; protinis lankstumas: pagrįstumas ir atkaklumas ieškant sprendimų, analitiniai gebėjimai, taktinis ir strateginis mąstymas; techniniai įgūdžiai: akademinis pasirengimas, praktinio darbo technikos; patirtis: iš darbo įmonėse, nuo konsultanto darbo; pramonės ir konsultavimo dalyko išmanymas: teorinis, praktinis.

Pažvelkime į pagrindines užduotis, kurias atlieka konsultantai.

1. Bendrieji valdymo konsultantai sprendžia problemas, susijusias su pačiu verslo egzistavimu ir jo perspektyvomis.

2. Administracijos konsultantai sprendžia su verslo valdymu susijusias problemas, pvz. padėti optimizuoti organizacijos valdymą.

3. Finansų valdymo konsultantai padeda sprendžiant tris pagrindinius uždavinius: finansavimo šaltinių radimą ir efektyvų panaudojimą; organizacijos finansinės veiklos analizė ir jos efektyvumo didinimas; ilgalaikis organizacijos finansinės padėties stiprinimas.

4. Žmogiškųjų išteklių konsultantai padeda vadovams optimizuoti žmogiškųjų išteklių pritraukimą ir panaudojimą.

5. Marketingo konsultantai palengvina organizacijos funkcionavimą taip, kad pagamintą produkciją pirktų vartotojas.

6. Gamybos valdymo konsultantai sprendžia problemas, susijusias su inžinerija, auditu ir kokybės kontrole ir kt.

7. Informacinių technologijų konsultantai sprendžia problemas, susijusias su informacinių technologijų projektavimu ir diegimu įmonėje.

8. Specializuotų paslaugų konsultantai sprendžia specializuotas problemas, kurios nesusijusios su nė viena iš išvardintų paslaugų rūšimis ir skiriasi nuo jų metodais, objektais ar diegiamų žinių pobūdžiu.

Siekdamas sėkmės konsultantas turėtų (idealiu atveju): žinoti metodus, kurie naudojami dirbant su organizacija įvairiais organizacijos veiklos aspektais; išmanyti šių metodų taikymo sritis ir jų apribojimus, gebėti juos parinkti priklausomai nuo užduoties ir atsižvelgiant į esamas sąlygas (ribojimus) ir taikyti sistemingai, visapusiškai; maksimaliai technologizuoti savo darbą, redukuojant savo veiklą nuo meno iki technologijų, žinoti žingsnių seką, kuri greičiausiai lemia sėkmę konsultuojant, aiškiai suformuluoti darbo rezultatą ir būdus jam pasiekti; nebijoti naudotis informacinėmis technologijomis ir gebėti nustatyti, kurios iš jų yra efektyviausios kiekvienu konkrečiu atveju.

Šiuos reikalavimus gali patenkinti įmonės ir konsultantų komandos, turinčios patyrusių, daugiadisciplinių, sisteminio mąstymo specialistų, gebančių pažvelgti į problemą kaip visumą ir pasiūlyti veiksmingą sprendimą, kuriame atsižvelgiama į visus problemos aspektus.

Būtinos sąlygos, kad sprendimas būtų veiksmingas:

 taikomų metodų sudėtingumas, tai yra įvairių valdymo konsultavimo sričių metodų naudojimas, atsižvelgiant į jų tarpusavio suderinamumą ir konkrečią situaciją

 sprendimo išsamumas ta prasme, kad sprendime turi būti ne tik rekomendacijos, kaip ir ką daryti, bet ir priemonių rinkinys joms įgyvendinti, be to, sprendimas turi būti įgyvendinamas praktiškai (kitaip tai nėra sprendimas visa to žodžio prasme). Tam iš konsultanto reikia ne tik gebėjimo „ateiti, išsiaiškinti ir ką nors pasiūlyti“, bet ir gebėjimo įgyvendinti konkrečioje organizacijoje tai, ką jis pasiūlė (vėl naudojant metodų kompleksas).

1.4 Vadybos konsultavimo plėtros etapai Rusijoje

Vadybos konsultavimo technologijų plėtros pradžia Rusijoje siekia šio amžiaus XX dešimtmetį, kai visur stiprėjo judėjimas už mokslinį darbo organizavimą, tapęs vadybos konsultavimo prototipu šiuolaikine forma, o organizacinė teorija. taip pat vystėsi, buvo tiriama Vakarų patirtis tobulinant gamybą. Šia kryptimi dirbo tokios organizacijos kaip Centrinis darbo institutas, Instaliacijos fondas, Orgstroy, eksperimentinė stotis CIT, Organizavimo stotis ir Orgburo.

Pagrindinės vadybos mokslo raidos kryptys buvo sisteminis požiūris, matematinė analizė ir modeliavimas, gamybos ir valdymo proceso tyrimo ir tobulinimo tarnybos veikla, „oficialių santykių mechanizmo“ samprata, socialinė inžinerija, vadybos doktrina. organizaciniai grafikai, pažangių darbuotojų materialinio skatinimo sistema, profesionalų atranka, centriniai informacijos ir tyrimų biurai, „duomenų bazių“ kūrimas ir kiti pirmojo amžiaus ketvirčio pokyčiai. Pagrindinis dalykas Rusijos institutų ir NOT laboratorijų veikloje buvo susistemintų koncepcijų kūrimas darbo organizavimo ir valdymo srityje. Tuo pat metu svarbiausias informacinių technologijų ir vadybos raidos modelis XX a. 2 dešimtmetyje buvo metodologinių ir konkrečiai taikomųjų tyrimų derinimas. Akademiniai tyrimai šiuo laikotarpiu buvo glaudžiai susipynę su praktiniu darbu. Dauguma mokslinių tyrimų institutų taip pat buvo racionalizacijos centrai. Ypač domina mokslo žinių diegimo į gamybą būdai, savarankiškų konsultacinių fondų, tokių kaip Centrinio darbo instituto „Instaliacija“, Vadybos technologijos instituto „Orgstroy“ ir kt., racionalizavimo ir konsultacinio darbo patirtis. .

Dešimtajame dešimtmetyje organizatoriams buvo ruošiami vadinamieji „orgos žaidimai“, kurių vienas iniciatorių buvo V. V. Dobryninas. Ir 1932 m., vadovaujant Birshtein M.M. Buvo sukurtas ir vykdomas pirmasis pasaulyje verslo žaidimas tema „Gamybos diegimas naujai pastatytos rašomųjų mašinėlių gamyklos surinkimo ceche paleidimo laikotarpiu“.

Tiesą sakant, NOT nariai buvo įmonių vidaus ir išorės konsultantų prototipai. Ketvirtajame ir šeštajame dešimtmetyje visa veikla, skirta pagerinti valdymą, buvo apribota.

Šeštajame dešimtmetyje padėtis pasikeitė. Ekonominė reforma prisidėjo prie nepriklausomybės didinimo. Asmeninės iniciatyvos skatinimas skatino studijuoti ne tik ekonomiką, bet ir vadybos teoriją, darbo kolektyvų raidos dėsningumus, jų valdymo metodus. Todėl susidomėjimo NOT judėjimu atgimimas, Vakarų mokslininkų darbų vertimų atsiradimas vadybos, rinkodaros, valdymo konsultavimo, vadybos psichologijos, Vakarų vadybos sistemų analizės temomis atrodė gana natūralus. Svarbiausi iš šių darbų aptariami pirmoje pastraipoje.

Dabartiniame valdymo konsultavimo plėtros etape formuojamas ir tvirtinamas išorinio ir vidinio konsultavimo institutas, formuojasi profesionalių konsultavimo paslaugų rinka. Kuriasi profesionalų bendruomenės, tokios kaip „Vadybos ir organizacijų plėtros konsultantų asociacija (AKUOR)“, „Ekonomikos ir vadybos konsultantų asociacija (AKEU)“, Maskvos verslo ir politikos konsultantų klubas, taip pat vienintelė mokykla. vadybos konsultantų Rusijoje.

Šiuo metu Rusijoje yra daug požiūrių į valdymo konsultavimo problemas. Yra daug mokyklų, požiūrių ir metodų, kurie svarsto organizacines problemas ir kuria būdus joms spręsti. Ryškus to pavyzdys – pastaruoju metu Rusijoje besiformuojanti konsultacinių paslaugų rinka.

Vienas iš vadybos bruožų Rusijoje yra socialinių technologijų nuvertinimas. Tai lemia tiek istorinės šalies raidos sąlygos, tiek esamos valdymo struktūra. Tokį požiūrį lemia ir mokslinių tyrimų izoliacija nuo praktikos, nuo specifinių konkrečių ūkio šakų uždavinių, o mokslas, plėtodamas esmines problemas, gali teikti prioritetą kuriant naujas technologijas ir produktus, plėsti išteklių ir informacijos bazę. didinti žmogaus kūrybinio dalyvavimo vaidmenį organizacinių ir techninių sistemų dinamikoje. Visų pirma, konsultavimo technologijas galima gerokai praturtinti atsigręžus į sociologiją ir sociologines žinias.

Pastarąjį dešimtmetį Rusijoje daugėja specializuotų firmų, teikiančių klientams įvairias paslaugas valdymo konsultavimo srityje: verslo procesų pertvarkymas; įmonės informacinės sistemos parinkimas ir diegimas, organizacinių pokyčių valdymas. Šis paslaugų spektras padeda klientams tobulinti vidinius procesus ir taip padidinti įmonės efektyvumą. Vadybos konsultavimas – tai bendras konsultanto ir kliento darbas plėtojant įmonę, kurio rezultatas – realus įmonės veiklos pagerėjimas.

Bendradarbiavimas gali susidėti iš kelių etapų: įmonės tyrimas ir jos diagnostika: įmonės valdymo struktūros analizė, įmonės veiklos finansinė analizė, psichologinio klimato analizė, informacijos srautų analizė, produktų platinimo problemų analizė; rekomendacijų įgyvendinimas: reguliarios konsultacijos su įmonių vadovais dėl veiksmų plano įgyvendinimo, nuolatinis atlikto darbo rezultatų stebėjimas; įmonės vadovybės nuveiktų darbų ataskaitos apibendrinimas ir aptarimas. Papildomos paslaugos: mokymo programų ir stažuočių organizavimas tiek Rusijoje, tiek užsienyje, prezentacijų organizavimas, reklamos ir PR kampanijų organizavimas. Verslo procesų pertvarkymas yra skirtas atlikti išsamią esamų procesų analizę ir įdiegti verslo procesų patobulinimus, kurie gali greitai duoti teigiamų rezultatų įmonei, taip pat suformuluoti reikalavimus būsimai įmonės informacinei sistemai. Viena pagrindinių Rusijoje veikiančių įmonių problemų – menkas valdymo informacijos efektyvumas ir patikimumas.

1.5 Konsultanto ir personalo vadovo sąveikos etapai, etapai ir fazės

Konsultacinės pagalbos sėkmė labai priklauso nuo tinkamo konsultavimo proceso pasirengimo. Toliau siūlomas proceso modelis atspindi jo etapus, kurie savo ruožtu susideda iš kelių vienas po kito einančių etapų. Dažnai žingsniai sutampa arba atliekami lygiagrečiai. Ir ne kiekviena konsultavimo paslauga atitinka „idealią“ visų elementų schemą. Konsultavimo proceso konstravimo logika labai priklauso ir nuo konsultanto, ir nuo kliento. Konsultavimo proceso planavimui įtakos gali turėti konsultanto ir kliento santykiai, taip pat išoriniai veiksniai (ekonominė, finansinė, politinė situacija ir kt.).

Konsultavimo procesą siūloma suskirstyti į etapus: preliminarus, priešprojektinis, projektinis ir poprojektinis.

Preliminariame konsultavimo proceso etape vadovas suvokia problemos egzistavimą ir poreikį ją spręsti bei pripažįsta, kad problemai išspręsti būtina pritraukti išorės konsultantą. Tame pačiame etape vykdoma informacijos apie konsultantus šaltinių paieška, informacijos apie pačius konsultantus, jų teikiamas paslaugas, pagrindines bendradarbiavimo sąlygas rinkimas ir analizė. Būtent šiame etape Rusijos konsultantai šiuo metu išgyvena didžiausius sunkumus. Paradoksas yra tai, kad, viena vertus, įmonei labai reikia diagnozuoti ir analizuoti problemas, parengti rekomendacijas krizei įveikti, pritraukti investicijų verslo plėtrai, kita vertus, ji negali pritraukti kvalifikuotų konsultantų. ir mokėti už juos dirba, todėl įmonė yra priversta likti sunkėjančios krizės sąlygomis.

Pagrindinės procedūros, dėl kurių sprendžiama kiekviename konsultavimo etape, pateikiamos lentelėje. 1.

1 lentelė

Konsultavimo etapai, etapai ir procedūros

1.6 Personalo valdymo konsultavimo istorija

Vadybos konsultavimo atsiradimą lėmė nuolatinė verslininkų naujų gamybos efektyvumo didinimo priemonių paieška, vadybos specialistų bandymai rasti komercinį savo gebėjimų pritaikymą, organizacinio mokslo ir praktikos raidos logika.

Istorijos žinios padeda suprasti dabartines konsultavimo galimybes, efektyvumą ir trūkumus.

Valdymas žmonių visuomenėje egzistavo nuo neatmenamų laikų. Bet kokia valdžios struktūra, bet kokia organizacinė veikla suponuoja, kad yra kontrolės objektas (kas kontroliuojama) ir kontrolės subjektas (tas, kuris kontroliuoja).

Intensyviai vadybos mokslas pradėjo vystytis tik nuo XX amžiaus pradžios. Iš ankstesnių žmogaus veiklos laikotarpių mus pasiekė tik fragmentiška išsklaidyta informacija, kurioje yra valdymo patirties analizė ir apibendrinimas.

Taigi, pavyzdžiui, knygoje „Ptahhotepo mokymai“ (Senovės Egiptas, 2000–1500 m. pr. Kr.) yra patarimų viršininkui – valdymo temai: „... būk ramus, kai klausaisi peticijos pateikėjo žodžių; neatstumkite jo, kol jis neatlaisvins jo sielos nuo to, ką norėjo jums pasakyti. Nelaimės ištiktas žmogus nori dar labiau išlieti sielą, nei pasiekti palankų savo problemos sprendimą. Panašių patarimų galima rasti ir šiuolaikinėje vadybos literatūroje.

Senovės Graikijoje Platonas kalbėjo apie gamybos procesų specializacijos poreikį. Sokratas, analizuodamas vadovų veiklą įvairiose veiklos srityse, kalbėjo apie bendrą dalyką, kuris yra jų darbo pagrindas: „Pagrindinė užduotis yra pastatyti reikiamą žmogų į reikiamą vietą ir užtikrinti, kad jo nurodymai būtų vykdomi“.

Senovės Romoje Catonas Vyresnysis (234 -149 m. pr. Kr.) patarė žemės savininkui pasižiūrėti, kiek pažengę darbai, kas nuveikta ir kas liko nuveikti. Po to jis turi pareikalauti iš vadovo ataskaitos apie atliktus darbus ir paaiškinimą, kodėl dalis jų nebuvo atlikta“. Taip pat patarta vadovui pateikti metų darbo planą.

Vadybinė „know-how“ buvo perduodama iš kartos į kartą siauruose vadovų elito sluoksniuose.

Italų valstybės veikėjas Makiavelis (1469 - 1527) daug prisidėjo prie valdymo minties ugdymo. Jis ypač sakė: „Valdovo intelektas pirmiausia vertinamas pagal tai, kokius žmones jis suartina; Jei tai ištikimi ir gabūs žmonės, visada galite būti tikri jo išmintimi, nes jis sugebėjo atpažinti jų sugebėjimus ir išlaikyti jų atsidavimą.

Ši puiki vadybinė idėja taip pat priklauso Machiaveli: „Daugelis mano, kad kai kurie valdovai, kurie, kaip manoma, yra išmintingi, savo šlovę skolingi ne sau, o geriems savo bendražygių patarimams, tačiau ši nuomonė yra klaidinga. Neišimčių nepažįstanti taisyklė sako: „Nenaudinga duoti gerų patarimų valdovui, kuris pats neturi išminties“.

Rusijoje reikšmingą vaidmenį atliko Petro I viešojo administravimo reformos, kurios palietė įvairias valdymo veiklos sritis. Įdomios rekomendacijos to meto gamybos vadovui: „Vadovui kiekvienų metų pabaigoje, būtent gruodžio mėnesį, reikia ne vėliau kaip iki 20 d. surašyti išrašus apie atsargas ir darbuotojus, kad prekių pirkimai š. muges ir kitus dalykus galima diskutuoti ir apsispręsti negaištant laiko, darykite tai“.

Valdymo mąstymas sparčiai vystėsi po pramonės revoliucijos, įvykusios Europoje XVIII amžiaus viduryje. Techniniai ir metodologiniai požiūriai į darbo procesų supaprastinimą bei tyrėjų darbo ir įmonės darbo efektyvumą buvo skirtingi, o kai kuriais atvejais net prieštaraujantys vienas kitam. Tačiau jie visi tikėjo mokslinio metodo taikymu pramonės problemoms spręsti.

Pavyzdžiui, JAV nuo 1850 iki 1915 m. Šis laikotarpis pasižymėjo sparčia pramonės plėtra. Geležinkelių tinklo plėtra fraką pavertė viena didžiule darbo rinka, kuriai reikėjo efektyvaus valdymo. Pirmiausia klestėjo tos įmonės, kuriose verslininkai deramą dėmesį skyrė valdymo metodams.

F. Tayloras pasiūlė „mokslinio valdymo“ sistemą, kurią apibūdino taip: „Mokslas vietoj tradicinių įgūdžių; harmonija vietoj prieštaravimo; bendradarbiavimas vietoj individualaus darbo; maksimalus našumas, o ne ribojant našumą; kiekvieno darbuotojo tobulėjimą iki didžiausio našumo ir maksimalios gerovės.

Taylor pasekėjai taip pat daug prisidėjo prie mokslinio valdymo metodų kūrimo. Taigi, Gilbrethų sutuoktiniai sukūrė metodą, leidžiantį analizuoti darbuotojo mikrojudesius ir vėliau nustatyti jų standartines sekas ir rinkinius. Jie nustatė 17 pagrindinių rankos judesių, vadinamų terbligais (Giloret atvirkščiai).

G. Gannas į valdymo praktiką įdiegė linijinį grafiką, kuris leidžia planuoti ir tikrinti gana sudėtingų darbų komplektų įgyvendinimą. Grafikai arba kitaip vadinami „Ganto diagramomis“ tapo tinklo grafikų, plačiai naudojamų planavimo praktikoje, pirmtakais, kurie buvo neatskiriama jų dalis. Ganto diagramos plačiai naudojamos šiuolaikiniame kalendoriniame įmonės veiklos planavime.

Konsultavimas, kilęs iš mokslinio vadybos sąjūdžio, daugiausia koncentravosi į gamyklos veiklos našumo ir efektyvumo, racionalaus darbo organizavimo, darbo judėjimo ir laiko sąnaudų tyrimo, atliekų šalinimo ir gamybos kaštų mažinimo klausimus.

Visa ši sritis iš pradžių buvo pavadinta „gamybos organizavimu“. Praktikuojantys specialistai, dažnai vadinami „efektyvumo ekspertais“, buvo gerbiami už savo atsidavimą, metodinį požiūrį ir rezultatus. Tačiau jų įsikišimas dažnai keldavo darbuotojų ir profesinių sąjungų narių baimę ir priešiškumą, nes jie dažnai buvo negailestingi. Tačiau laikui bėgant atsirado naujų valdymo sferų ir atitinkamai sumažėjo gamybos ir darbo organizavimo darbų.

Ne visas gamyklų ir gamyklų problemas pavyko išspręsti pasitelkus gamybos valdymo ir efektyvumo ekspertus. Tai paskatino domėjimąsi kitais verslo organizavimo aspektais ir naujų konsultavimo sričių gimimą. Vieną iš pirmųjų modernių konsultacinių firmų 1914 m. Čikagoje įkūrė Edwinas Boose'as, pavadinimu Business Research Service.

1920-aisiais E. Mayo, atlikęs Hawthorne eksperimentą, davė impulsą konsultavimo tyrimams komandos narių santykių srityje. Svarbų konsultacinį darbą žmogiškųjų išteklių valdymo ir motyvavimo klausimais pradėjo M. Parker Follett. Susidomėjimą efektyvesniais pardavimais ir rinkodara sukėlė tokie žmonės kaip anglas G. Watheadas, 1917 m. parašytos knygos „Komercijos principai“ autorius. XX a. 2 dešimtmetyje buvo įkurta nemažai konsultacinių firmų.

Taip pat sparčiai augo finansinių konsultacijų paslaugos, įskaitant verslo finansavimą ir operacijų finansinę kontrolę. Naujieji konsultantai turėjo buhalterinio išsilavinimo ir patirties dirbant su atestuotų buhalterių įmonėmis. Vienas iš jų buvo James O. McKinsey, bendrosios vadybos teorijos ir kruopščios verslo įmonės diagnostikos šalininkas, 1925 metais įkūręs savo konsultacinę įmonę.

1920 – 1930 m. vadybos konsultacijos sulaukė pripažinimo ne tik JAV ir Didžiojoje Britanijoje, bet ir Prancūzijoje, Vokietijoje, Čekoslovakijoje ir kitose pramoninėse šalyse. Tačiau jo taikymo sritis ir pritaikymas liko ribotos. Buvo tik kelios įmonės, prestižinės, bet gana nedidelės, o jų paslaugomis daugiausia naudojosi stambios pramonės korporacijos.

Konsultantai liko nežinomi didžiajai daugumai mažų ir vidutinių įmonių. Kita vertus, užduočių pradėjo ateiti iš vyriausybių: tai buvo viešojo sektoriaus konsultavimo pradžia. Antrojo pasaulinio karo metu svarbus vaidmuo teko vyriausybėms ir kariuomenei. Jungtinės Valstijos suprato, kad karas yra pagrindinė grėsmė valdymui ir kad pergalei mūšio lauke reikia sutelkti geriausias tautos lyderio pajėgas.

Be to, operacijų tyrimai ir kitos naujos technikos, iš pradžių naudotos kariniams tikslams, greitai atsidūrė įmonių ir socialiniame valdyme, pakeisdamos konsultantų darbą.

Pokario statybos, spartus verslo aktyvumo augimas kartu su technologinių pokyčių įsibėgėjimu, sparti kai kurių šalių ekonomikų plėtra, pramonės, prekybos ir finansų tarptautiškumas pasaulyje sukūrė ypač palankias galimybes ir paklausą vadybos konsultacijoms. . 1950–1960 m - Konsultavimo „auksiniai metai“ – laikotarpis, kai buvo įkurta dauguma šiuo metu veikiančių konsultacinių organizacijų, kai konsultacijų verslas įgijo tokią galią ir techninę reputaciją, kokią turi dabar.

Šiuo metu valdymo konsultacijos tapo viena efektyviausių verslo formų. Pastaraisiais metais audito ir konsultavimo paslaugų pramonė buvo viena dinamiškiausiai besivystančių pasaulio ekonomikoje. Vidutinis metinis augimas siekė daugiau nei 10%, o pirmaujančioms rinkoje įmonėms siekė 20%.

2 skyrius. Vadybos konsultavimo UAB „Silvinit“ analizė

Atviroji akcinė bendrovė „Silvinit“ yra didžiausias Rusijos kasybos ir pramonės kompleksas, skirtas kalio trąšų ir įvairių rūšių druskų gavybai ir gamybai. Bendrovė plėtoja vienintelį Rusijoje (antrą pasaulyje) Verkhnekamskoe kalio-magnio druskų telkinį, kurio pramoninės atsargos siekia 3,8 mlrd. tonų rūdos (100% K2O). OJSC Silvinit yra Solikamsko kalio gamyklos (1934 m.), kuri yra Rusijos kalio pramonės įkūrėja, teisinė įpėdinė.

UAB „Silvinit“ šiandien yra modernus kasybos ir pramonės kompleksas, kurį sudaro trys kasybos padaliniai su visu gamybos ciklu, kasyklų statybos skyrius, pramoninis uostas ir geležinkelio transporto skyrius.

UAB „Silvinit“ produkcija turi nuolatinę paklausą šalyje ir pasaulinėje rinkoje. Kalio trąšos tiekiamos į visus Rusijos Federacijos regionus ir eksportuojamos į daugiau nei 60 pasaulio šalių. Praturtintas karnalitas, kuris yra „sparnuoto“ magnio metalo žaliava, užtikrina pusės Rusijoje pagaminamo metalinio magnio gamybą. Kas trečia tona techninių druskų šalyje pagaminama UAB „Silvinit“. Garantuotas UAB „Silvinit“ gebėjimo gaminti aukštos kokybės produkciją patvirtinimas – tarptautinis kokybės sistemos ISO 9001:2000 serijos sertifikatas, kurį įmonė gavo 2000 m.

2.1 UAB „Silvinit“ įkūrimo istorija

1907 metais Troicko druskos gamyklos technikas Nikolajus Riazancevas, Solikamske gręždamas Liudmilinskajos gręžinį, surinko geltonų, raudonų ir tamsiai raudonų druskų pavyzdžius. Vietinis vaistininkas Vlasovas nustatė, kad raudonojoje druskoje yra daug kalio. Tačiau Geologijos komiteto Sankt Peterburge laboratorijos vedėjas vokietis Galfhauzenas dėl Riazancevo atsiųstų mėginių padarė priešingą išvadą: „Solikamsko druskose rastas nereikšmingiausias procentas kalio. Tokios druskos neturi pramoninės reikšmės. Yra versija, kad tokia išvada atsirado tik dėl Vokietijos kalio pramonės interesų. Faktas yra tas, kad XX a. Tik Vokietija visame pasaulyje gamino kalio trąšas.

Ir tik 1925 m. garsus geologas, Permės universiteto profesorius ir Kolchako vyriausybės narys, stebuklingai išvengęs bolševikų represijų, Pavelas Preobraženskis Solikamske atrado Verchnekamskoje kalio-magnio druskų telkinį.

Žodžiu, kitais metais SSRS valstybinio planavimo komiteto prezidiumas nusprendė pradėti organizuoti SSRS kalio pramonę „Solikamsko ir artimiausių jų telkinių pagrindu“. Kalio gamyklos statyba Solikamske kartu su Magnitkos ar DneproGES statyba buvo paskelbta visos sąjungos smūgio statybos projektu.

Kalio druskų gamybai, jų perdirbimui ir prekybai organizuoti buvo įkurtas Kalio trestas. Pirmuoju jos pirmininku buvo paskirtas V. I. Zofas, o vėliau, 1930 m., Vladimiras Cifrinovičius. Jis tapo pirmuoju Pirmosios kalio gamyklos direktoriumi, kur 1930 metų balandžio 19-osios naktį buvo gauti pirmieji kibirai kalio.

1934 m. kovo 14 d. Darbo ir gynybos tarybos nutarimu buvo pradėta eksploatuoti Solikamsko kalio gamykla, pavadinta Spalio revoliucijos 10-mečio proga, o dabar OJSC Silvinit.

2.2 UAB „Silvinit“ finansiniai ir ekonominiai rodikliai

1 paveiksle parodyta diagrama, rodanti kalio trąšų gamybą 2000–2007 m. (milijonai tonų)

1 pav. Kalio trąšų gamyba

Iki 1998 m. „Silvinit“ sugebėjo stabilizuoti 10-ojo dešimtmečio pradžios gamybos nuosmukį. 1998 m. buvo nuspręsta atkurti gamybinius pajėgumus iki projektinio lygio – 2,5 mln. tonų kalio 100% maistinių medžiagų. 2004 metais ši užduotis buvo atlikta: „Silvinit“ pagamino 4,2 mln. tonų fizinių trąšų ir pirmą kartą per visą 70 metų įmonės istoriją pasiekė 100% pajėgumų išnaudojimą. Per tą laikotarpį buvo sukurta programa „Plius milijonas“, numatanti iki 2006 m. padidinti našumą iki 5 mln. tonų per metus. Šiandien programa „Plius milijonas“ tęsiasi: 2009 metais „Silvinit“ planuoja pasiekti stabilią 6 mln. tonų kalio chlorido per metus gamybą.

Tiekimo geografija

Nuo naujojo tūkstantmečio pradžios pasaulyje nuolat auga kalio chlorido vartojimas. Tarptautinės mineralinių trąšų gamintojų asociacijos (IFA) ekspertų teigimu, 1999–2007 m. pasaulinis kalio chlorido suvartojimas išaugo 20% ir 2006 m. sudarė 26,2 mln. tonų K2O.

„Silvinit“ tiekia savo produkciją į daugiau nei 50 artimų ir tolimų užsienio šalių. Tradiciškai pagrindiniai Silvinit gaminių pirkėjai yra Kinija, Indija, Brazilija, Rytų Europos šalys, Pietryčių Azija, Pietų Korėja ir Japonija.

2007 metų pabaigoje „Silvinit“ užėmė penktą vietą pasaulyje tarp kalio trąšų gamintojų. Pagrindiniai Silvinit OJSC konkurentai pasaulinėje rinkoje yra: Potash Corp.; Mosaic ULC (Kanada); ICL (Izraelis), Kali und Salz (Vokietija); Arab Potash Company (Jordanija); RUE PA Belaruskali (Baltarusija), OJSC Uralkali (Rusija).

2 paveiksle parodyta kalio trąšų eksporto struktūra pagal regionus.

2 pav. Kalio trąšų eksporto tiekimo struktūra

2.3 Nepriklausomo konsultavimo naudojimo valdymo sistemoje praktikos analizė

Ilgus metus UAB „Silvinit“ konsultantų naudojimosi praktika buvo trumpalaikio, epizodinio pobūdžio, konsultantų pastangos buvo išsklaidytos ir grįstos pirmiausia asmenine iniciatyva. Šiuo metu UAB „Silvinit“ valdymo koncepcija yra tokioje raidos stadijoje, kai kuriama teorijos logika, tai yra taisyklių rinkinys šios teorijos rėmuose. Vadovai susidūrė su užduotimi įveikti esamą spragą, daugiausia per aukštą saviorganizaciją, sąveiką ir integraciją su valdymo patirtimi, sukaupta organizacijos teorijos ir šiuolaikinio valdymo rėmuose.

Yra trys priežastys, dėl kurių reikėjo pritraukti nepriklausomus konsultantus į OJSC „Silvinit“: profesionalių vietinių konsultacinių kompanijų, kurios galėtų sumažinti šalies priklausomybę nuo užsienio ekspertų, atsiradimas; optimalus vietinių specialistų vadybos žinių pritaikymas specifinėms Rusijos sąlygoms; sumažinti brangių užsienio specialistų naudojimą, o tai leis sumažinti daugelio projektų konsultacinės dalies kaštus, sutaupyti užsienio valiutos, o taip pat šios paslaugos bus prieinamos vietos klientams, tarp jų ir smulkiesiems verslininkams.

Jau daug metų OJSC „Silvinit“ palaiko verslo ryšius su konsultacine įmone, kuri atlieka privalomus auditus ir informacinį palaikymą apskaitos ir valdymo apskaitai.

Pereinant prie rinkodaros požiūrio į valdymą, didelę pagalbą operatyvinio konsultavimo srityje suteikė konsultacijų bendrovė „Bovykin“ ir „K. Taip pat veiklos konsultacijas strateginio planavimo ir organizacijų plėtros, finansų valdymo, personalo valdymo ir atrankos, prekių ir paslaugų gamybos organizavimo srityse vykdė šios konsultacinės įmonės: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personal Systems, FINEX.

Remiantis tuo, kas išdėstyta, mūsų nuomone, norint padidinti OJSC „Silvinit“ produktų gamybos našumą, būtina atlikti personalo valdymo sistemos analizę.

Šios srities aktualumas akivaizdus visų pirma todėl, kad efektyviausiai vystosi įmonė, kuri turi gerai išvystytą personalo valdymo sistemą.

Pagrindiniai žmogiškojo faktoriaus įtakos didinant OJSC „Silvinit“ veiklos efektyvumą aspektai yra: personalo atranka ir skatinimas; jų paruošimas; maksimalus darbuotojų sudėties pastovumo koeficientas; gerinant materialinį ir moralinį darbuotojų darbo vertinimą. Visa tai yra įmonės personalo politikos dalis, kuria grindžiamas jos darbo valdymas.

UAB „Silvinit“ valdymo konsultacinių firmų teikiamų paslaugų struktūros analizė 2007-2009 metais davė šiuos rezultatus: 31% - konsultacinės paslaugos veiklos ir procesų valdymo klausimais, įskaitant verslo pertvarkymo ir visuotinės kokybės vadybos klausimus, 17% - konsultacijos. įmonės strategijos klausimais, 17% - konsultacijos informacinių technologijų strategijos klausimais, 16% - konsultacijos verslo plėtros klausimais, 11% - konsultacijos organizacijos projektavimo klausimais, 6% - finansinės konsultacijos, 2% - rinkodaros ir pardavimo paslaugos. Visi šie rezultatai pateikti 3 pav.:

Ryžiai. 3. UAB „Silvinit“ konsultavimo paslaugų struktūros analizė

Šiuo metu UAB „Silvinit“ vadybos konsultacijų srityje ryški tendencija didinti specializaciją. OJSC „Silvinit“ vadovai vis dažniau domisi darbu su įmonėmis, kurios neprisistato kaip universalios verslo problemų sprendimo ekspertės, tačiau turi specialistų, turinčių reikiamų žinių ir patirties, pavyzdžiui, funkcinėje srityje ar konkrečioje verslo srityje. industrija.

Konsultavimo analizę atliko šios įmonės: strateginio planavimo ir organizacijų plėtros srityje: Euromanagement, konsultacinė įmonė Bovykin ir K; finansų valdymo srityje: Permės konsultacinė įmonė; personalo valdymo ir atrankos srityje: „IT įmonių grupė“, „Personalo sistemos“; prekių ir paslaugų gamybos organizavimo srityje: FINEX.

2.4. UAB „Silvinit“ personalo valdymo struktūros analizė nepriklausomo konsultavimo metodais

Personalo politiką ir personalo valdymo funkcijas UAB „Silvinit“ vykdo personalo skyrius. Personalo skyrius veikė kaip atskiras skyrius nuo 1965 m. Remiantis nepriklausomo audito rekomendacijomis, 2005 metais ji pertvarkyta į personalo valdymo tarnybą, kurioje dirba tarnybos vadovas, jo pavaduotojas ir personalo vadovai (iš viso 12 žmonių).

Personalo vadovai atlieka šių tipų darbus: planavimas, atranka, įdarbinimas, atranka, įdarbinimas, personalo atleidimas; darbuotojų mokymas, profesinis orientavimas, adaptacija, perkvalifikavimas, atestavimas, įgūdžių lygio vertinimas, profesinis skatinimas; darbo apmokėjimo ir darbo skatinimo organizavimas, motyvacija, saugumas.

Šiandien UAB „Silvinit“ personalo valdymo tarnyba veikia remdamasi šiais konceptualiais aktais, reglamentuojančiais personalo veiklą įvairiais organizacijos veiklos aspektais: personalo nuostatais, darbo apmokėjimo nuostatais, personalo kvalifikacijos tobulinimo nuostatais, kolektyvine sutartimi nuo m. 2005 m., Darbuotojų tęstinio mokymo sistemos nuostatai, Vadovų atestavimo nuostatai, Įdarbinimo, adaptacijos nuostatai, Valdymo rezervo nuostatai, UAB „Silvinit“ darbo vietų atestavimo standartas.

Tarnyba sukūrė: novatorių tarybą, darbo ginčų sprendimo tarnybą. UAB „Silvinit“ personalo politika pateikta pav. 4.

Ryžiai. 4. UAB „Silvinit“ personalo politika

3 skyrius. Rekomendacijos vadybos konsultavimo efektyvumui didinti OJSC Silvinit

3.1 Tyrimo aprašymas

Tyrimas atliktas UAB „Silvinit“ RU-2.

Studijos objektas – UAB „Silvinit“ darbo vietos.

Konsultacijos tikslas – analizuoti ir modeliuoti darbo vietas OJSC Silvinit.

Pačios darbo jėgos, įrankių ir gamybos priemonių panaudojimo efektyvumas ir atitinkamai darbo našumas, produkcijos savikaina, jos kokybė ir daugelis kitų ekonominių įmonės funkcionavimo rodiklių labai priklauso nuo darbo vietų organizavimo.

Darbo analizė apėmė informacijos apie darbo turinį, reikalavimus darbuotojams ir darbo atlikimo sąlygas sistemingo rinkimo ir analizės etapą.

Darbo vietos analizė susideda iš šių etapų, parodytų 5 pav.

Ryžiai. 5. Darbo vietos analizės etapai

Norint gauti informaciją, reikalingą darbo vietos analizei, buvo naudojami keturi metodai atskirai arba kartu:

1. stebėjimas;

2. interviu (interviu);

3. anketos;

4. darbuotojo pareigų sąrašas.

Taikant bet kurį iš šių metodų, pirmiausia renkami duomenys apie darbo vietą, o vėliau tiriamas pats procesas, kurio metu žiūrima į darbo užduotis, kurias atlieka žmogus.

Pagrindinės analizės informacijos šaltinis buvo 3 priede pateikti ir A. E. Luzin pasiūlyti klausimynai.

Numatomas tyrimo laikas – 3,5 mėnesio, dalyvaujančių darbuotojų skaičius – ne mažiau kaip 3 vadovai.

3.2 Išvados dėl konsultavimo

Atlikus tyrimą, atsirado galimybė nustatyti kiekvieno organizacijos darbuotojo funkcines pareigas bei kvalifikacinius reikalavimus patiems darbuotojams. Darbo vietų analizė leido efektyviausiai organizuoti įmonės veiklą, užtikrinti teisingą darbuotojų įdarbinimą, racionalų darbo krūvį.

Dėl atlikto tyrimo prognozuojama, kad darbuotojų kaitos tempas sumažės iki 10%, o pardavimo pajamos padidės 20% (dėl racionalaus darbo laiko panaudojimo).

Darbo analizė yra glaudžiai susijusi su personalo valdymo programų kūrimu ir naudojama šiose srityse:

Darbo vietos aprašo parengimas (visas jame trumpai apibendrinama darbo proceso esmė, darbuotojo pareigos ir jo atsakomybės laipsnis, taip pat šiek tiek informacijos apie darbo sąlygas;

Darbo eigos specifikacija. Specifikacijoje nurodomos darbuotojo asmeninės savybės, būtinos šiam procesui užbaigti;

Darbo vietos projektas. Analizės metu gauta informacija naudojama su šia darbo pozicija susijusių elementų, pareigų ir užduočių struktūrai kurti ar modifikuoti;

Darbuotojų atranka ir jų priėmimas: atrenkant darbuotojus konkrečioms pareigoms atsižvelgiama į analitinę informaciją. Analizė padeda atrinkti pretendentus, kurie dirbs maksimaliai efektyviai ir jausis šiame darbe patogiai;

Darbo našumo vertinimas lyginant faktinį ir „planinį“ darbo našumą. Darbo procesų analizė naudojama tam tikros darbo vietos „priimtinam“ etiniam darbo našumo lygiui apskaičiuoti;

Personalo mokymas ir kvalifikacijos kėlimas. Informacija, gauta iš darbo eigos analizės, naudojama rengiant ir įgyvendinant mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo programas. Darbo aprašymas padeda nustatyti įgūdžius ir gebėjimus, reikalingus tam tikram procesui atlikti;

Karjeros planavimas ir skatinimas. Darbuotojų judėjimas iš vienos pareigos į kitą, iš vienos operacijos ar proceso į kitą gauna aiškią ir išsamią informacinę bazę;

Atlyginimas. Darbo užmokestis dažniausiai yra tiesiogiai susijęs su įgūdžiais, gebėjimais, darbo sąlygomis, rizika sveikatai ir kt. Darbo analizė suteikia pagrindą palyginimui ir tinkamam darbuotojų atlyginimui;

Saugumas. Darbo proceso sauga priklauso nuo teisingos darbo vietų išdėstymo, tam tikrų standartų, įrangos ir kitų sąlygų laikymosi. Kas būdinga tam tikram darbo procesui ir kokių darbuotojų reikia jam atlikti. Šią ir panašią informaciją galima gauti atliekant darbo analizę.

Pirmasis problemos sprendimo variantas apima pareigybių aprašymų kūrimą, pagrįstą darbo analize.

Antrasis požiūris į pareigybių aprašymų rengimą atspindi netradicinį požiūrį į problemą – pareigybės aprašymas gali būti tikras verslo valdymo įrankis tik tuo atveju, jei jis buvo parengtas remiantis neformaliu požiūriu į šį dokumentą. Rengiant pareigybės aprašymą, kaip vieną iš svarbiausių vidinių organizacinių dokumentų, galima suformuluoti tokį tikslą: sukurti dokumentą, kuris leistų realiu laiku reguliuoti darbuotojo veiklą konkrečioje pareigybėje struktūroje ir valdymo sistemoje. organizacijos.

Spręstinų užduočių seka šiam tikslui pasiekti gali būti pateikta kaip 6 pav.

Ryžiai. 6. Pareigybių aprašymų rengimo etapai remiantis verslo proceso specifikacija.

Pareigybių aprašymų rengimo veikla turėtų prasidėti nuo verslo proceso apibrėžimo ir patikslinimo, kurio dalis yra konkretaus organizacijos darbuotojo veikla. Verslo procesas – tai vidinių veiklos žingsnių (tipų) visuma, pradedant vienu ar keliais įėjimais ir baigiant klientui reikalingų produktų kūrimu. Kiekvieno verslo proceso tikslas – pasiūlyti klientui prekę ar paslaugą, t.y. produktų, kurie jį tenkina kainos, ilgaamžiškumo, aptarnavimo ir kokybės požiūriu. Tik išaiškinus verslo procesą galima aiškiai apibrėžti jo sprendžiamų užduočių vaidmenį ir vietą šiame procese.

Norint nustatyti, ką darbuotojas turėtų daryti pagal savo pareigas, būtina atlikti sistemingą jo veiklos analizę. Pabrėžkite pagrindinį dalyką – jo veiklos tikslą. Suformuluokite jo žingsnius (užduotis), susijusius su tikslo pasiekimu. Suskaidykite problemų sprendimą į tarpusavyje susijusių operacijų (atsakomybių) seką. Suformuluokite darbuotojo veiklos efektyvumo vertinimo kriterijus tam tikroje jo darbo srityje. Tam, kad būtų galima įvertinti organizacijos darbuotojo gauto rezultato kokybę, būtina sukurti vertinimo skalę ir parengti veiklos kriterijų sistemą. Tinkamas darbuotojo atsiskaitymas jo tiesioginiam vadovui yra svarbi organizacijos valdymo sistemos dalis. Bet koks pranešimas personalo vertinamas neigiamai, nes kiekvienas darbuotojas jame visų pirma įžvelgia asmeninės laisvės pažeidimą. Tačiau kompetentinga (pagal aiškius parametrus) atskaitomybė yra ne tik valdymo sprendimų ir realaus jų įgyvendinimo rezultatų ryšio elementas, bet ir vienas iš įrankių, leidžiančių sisteminti personalo veiklą ir išmokyti pavaldinius struktūrizuoti. jų darbo laikas.

Norėdami sukurti darbo aprašymą, jums reikia šios informacijos:

· kam darbuotojas tiesiogiai atsiskaito ir kokiais klausimais;

· kas dar duoda (gali duoti) jam nurodymus ir kokiais klausimais;

· iš ko ir per kokį laikotarpį jis gauna reikiamą informaciją ir kokią informaciją;

· kokią informaciją ir per kokį laikotarpį jis pateikia ir kas jos prašo;

· kokias pagrindines užduotis sprendžia darbuotojas (veiklos sritys); kokios jo funkcinės pareigos;

· kokiose srityse ir kiek žinių jis pats ir jo kolegos katedroje turėtų turėti;

· ką tiksliai jie turėtų sugebėti ir ką jis turėtų daryti;

· koks turėtų būti bendras jo ir kolegų išsilavinimo lygis; kokias teises jis turi turėti, kad galėtų veiksmingai vykdyti savo pareigas; koks turėtų būti atsakomybės matas;

· kaip jis turėtų bendrauti su išoriniu pasauliu, kokiais klausimais ir kokia apimtimi informacija; kokiomis sąlygomis darbuotojo veikla gali būti laikoma visiškai sėkminga; kokia apibendrinta informacija apie darbuotojo veiklą ir per kokį laikotarpį turėtų būti pateikta jo tiesioginiam vadovui.

Analizuojant gautą informaciją, būtina įforminti personalo veiklą, patikslinti darbuotojo veiklą, aiškiai paskirstyti specialistų įgaliojimus ir atsakomybės sritis, panaikinti lygiagrečias funkcijas. Be to, atliktas darbas leis panaudoti surinktą informaciją atestuojant personalą, taip pat nustatyti darbuotojų augimo sritis. Numatoma projekto trukmė – 4 mėnesiai, dalyvaujančių darbuotojų skaičius: ne mažiau kaip trys atrankos darbuotojai ir ne mažiau kaip trys atrankos padėjėjai, atrankos skyriaus vedėjas ir teisininkas, dalyvaujančių ekspertų skaičius – 2.

Norint prognozuoti darbuotojų kaitos tempą, būtina išanalizuoti šių rodiklių dinamiką (1 lentelė):

Priėmimo apyvartos koeficientas (RPC):

samdomų darbuotojų skaičius

Šalinimo apyvartos santykis (K in):

išėjusių darbuotojų skaičius

vidutinis personalo skaičius

Darbuotojų kaitos rodiklis (Kt.k.):

darbuotojų, kurie išėjo iš darbo savarankiškai, skaičius

norą ir už darbo drausmės pažeidimus

vidutinis personalo skaičius

Įmonės personalo sudėties pastovumo koeficientas (Kp.s.):

ištisus metus dirbusių darbuotojų skaičius

vidutinis personalo skaičius

1 lentelė

Darbuotojų kaitos rodiklių skaičiavimas

Darbo našumas apibrėžiamas kaip bendrosios produkcijos vertės ir dirbtų žmogaus valandų skaičiaus santykis.

PT iki = 527520 / 45080 = 11,7 tūkst.

PT po = 633024 / 41867 = 15,2 tūkst.

Įgyvendinus renginį, darbo našumas išaugo 3,5 tūkst.

Bendras darbo našumo augimas apskaičiuojamas pagal formulę:

ΔPTbendras = (Q * t prieš * 100) / Q * t po

kur Q yra bendroji produkcija fizine išraiška dėl įvykio įgyvendinimo, c;

t prieš, po - darbo sąnaudos 1 centneriui produkto prieš ir po renginio įgyvendinimo:

ΔPTtot = (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) = 129,19 %

Tai rodo, kad įgyvendinus renginį bendras darbo našumo padidėjimas išaugo 20 proc.

Taigi prognozuojama, kad darbuotojų kaita sumažės iki 5-8% (dėl darbuotojui suteiktų daiktinių teisių ir įgaliojimų), o pardavimo pajamos padidės 20% (dėl naujai sukurtos materialinio ir moralinio skatinimo sistemos). ir racionalus darbo laiko panaudojimas). Taip pat dėl ​​efektyvesnio darbo laiko panaudojimo tikimasi, kad užbaigtų sutarčių skaičius padidės 10 proc., o pritrauktų klientų – 10 proc.

Pareigybių aprašymų įvedimo etape būtina atsižvelgti į tai, kad darbuotojai paprastai skausmingai reaguoja į bet kokių jų veiklos reglamentų kūrimą apskritai ir bandymą įforminti savo veiklą konkrečiai. Todėl pareigybių aprašymų diegimas įmonės praktikoje gali būti sudėtingas.

Kokybiškas personalo pareigybių aprašymų naudojimas padės vadovui geriau suprasti situaciją įmonėje, laiku nustatyti organizacijos veiklos trūkumus, suteiks galimybę atlikti adekvačius ir kryptingus pokyčius nepažeidžiant darbo sistemos. visas. Be to, atliktas darbas leis panaudoti surinktą informaciją atestuojant personalą, taip pat nustatyti darbuotojų augimo sritis, tiksliau įvertinti organizacijos personalo poreikį. Taigi, teisingas ir teisingas personalo pareigybių aprašymų rengimas ir įgyvendinimas leis įmonės vadovybei padidinti personalo valdymo efektyvumą ir pagerinti valdymo sprendimų kokybę.

7 pav. Ekonominis ir socialinis poveikis nuo pareigybių aprašymų įvedimo.

Rengiant reglamentus būtina nustatyti atskirus įgyvendinimo proceso etapus, dalyvių sąveikos tvarką ir informacijos srautą atliekant darbus.

Nuostatai yra valdymo procedūrų įforminimo būdas. Etapas suprantamas kaip įgyvendinimo proceso dalis, apimanti tarpusavyje susijusį jo įgyvendinimo darbą ir baigiant kompleksinės ar vienos dokumentacijos ar informacinio produkto sukūrimu.

Išsamus etapų aprašymas pateiktas lentelėje. 2.

2 lentelė

Rengiant pareigybių aprašymus itin svarbu laikytis visuotinai priimtų teisės normų ir nustatytų sandaros, teksto ir dizaino reikalavimų. Tarp galiojančių nacionalinių norminių dokumentų pirmiausia reikėtų paminėti GOST R 6.30-97, kuriame pateikiami pagrindiniai organizacinių dokumentų rengimo reikalavimai. Pareigybės aprašymas sudaromas nurodant visus vidaus dokumentams skirtos formos rekvizitus: organizacijos pavadinimą, dokumento pavadinimą, jo parengimo datą ir vietą.

1. Tikslus pareigų pavadinimas ir darbuotojo vieta įmonėje - šiame skyriuje nustatomas tiesioginis ir funkcinis darbuotojo pavaldumas, pakeitimas pareigomis nebuvimo metu ir pan.

2. Veiklos sritys (ar funkcijos) - stabili, atskira veiklos rūšis, kurioje dalyvauja darbuotojas.

3. Funkcinės pareigos – darbuotojui pavestos konkrečios operacijos ir/ar dalyvavimo jas vykdant forma.

4. Patalpos – darbuotojui jo funkcinėms pareigoms atlikti suteikiama darbo vieta, technologinė ir ryšių įranga, susisiekimo priemonės, biuro įranga ir pan.

5. Teisės, kurios suteikiamos darbuotojui prieiti prie organizacijos išteklių.

6. Įgaliojimai yra speciali teisių rūšis, susijusi su administracinėmis funkcijomis ir sprendimų priėmimu.

7. Atsakomybė – tai nusistovėjęs poreikis atsakyti už savo veiksmus anksčiau nustatytų pareigų, teisių ir įgaliojimų ribose.

8. Nuostatai – dokumentai, kuriais darbuotojas privalo vadovautis eidamas savo veiklą.

9. Be to, pareigybės aprašyme gali būti neprivaloma dalis: profesinis profilis, kuriame pateikiami konkretesni reikalavimai kandidatui į pareigas, profesiniai reikalavimai, asmeninės savybės, biografiniai duomenys, kurie nerodomi darbuotojams ir yra orientyras personalo valdymo specialistai personalo paieškoje ir atrankoje .

10. Didelėse įmonėse, kurios įdiegė kontrolės būdus, pareigybių aprašymuose gali būti nurodyti tam tikras pareigas užimančio darbuotojo veiklos vertinimo kriterijai.

Projekto įgyvendinimo plano rengimas

Projekto įgyvendinimo planas pateiktas 3 lentelėje.

3 lentelė

Projekto įgyvendinimo planas

1 veiksnys. Personalo kvalifikacija ir potencialas

2 veiksnys. Visiems dalyviams aiškus projekto tikslų supratimas

3 veiksnys. Atitikimas UAB „Silvinit“ filosofijai ir konsultacinės įmonės filosofijai

4 faktorius. UAB „Silvinit“ materialiniai ir darbo ištekliai

5 veiksnys. Pasirinkto valdymo sprendimo atitiktis faktinei UAB „Silvinit“ užduočiai

6 faktorius. OJSC „Silvinit“ darbuotojų gebėjimas susijungti į komandą.

Remdamiesi 2 skyriuje išdėstytomis vadybos konsultavimo AB „Silvinit“ ypatybėmis, siūlome šias rekomendacijas, kaip padidinti šios veiklos efektyvumą.

1. Pagrindinis nepriklausomo konsultanto veiklos įrankis turėtų būti technologijų, kurių pagrindiniai bruožai yra:

- visapusiškas, sistemingas požiūris į organizaciją: darbas su visais jos veiklos aspektais, identifikuojant, plėtojant ir su Klientu susitarus dėl pagrindinių problemos sprendimo principų ir, remiantis šiais principais, plėtojant patį sprendimą;

- konsultavimo paslaugų ciklo užbaigtumas: nuo išankstinio patikrinimo iki tiesioginių organizacijos funkcionavimo pokyčių visais paveiktais aspektais;

- kuo platesnis šiuolaikinių informacinių kompiuterinių technologijų panaudojimas.

2. „Leader“ technologijos panaudojimas vadybos konsultacinėje veikloje.

Pagal šią technologiją darbas su UAB „Silvinit“ (idealiu atveju) turėtų būti sudarytas iš trijų nuoseklių etapų (žr. dalomąją medžiagą (1 schema)), kurių kiekvienas savo ruožtu susideda iš kelių darbų rinkinių (žr. dalomąją medžiagą (schemos 2 ir 3)) .

Etapų seka atitinka šį požiūrį į darbą su OJSC Silvinit, pagal kurį konsultantas:

 pirmiausia susipažįsta su OJSC Silvinit problemomis (toliau Klientas) ir atlieka diagnostiką (I etapas 1 diagramoje)

 kartu su Klientu nustato principus, kuriais remiantis bus kuriamas kompleksinis problemų sprendimas (II etapas 1 diagramoje)

 kartu su Klientu parengia sprendimą ir jį įgyvendina (1 diagramos III etapas).

Trumpai ir supaprastintai, požiūrio esmė yra tokia:

 problemų nustatymas

 jų sprendimo principų kūrimas

 kompleksinio problemų sprendimo kūrimas ir jo įgyvendinimas praktikoje.

Atitinkami darbų, atliekamų taikant vieningą „Leader“ technologiją, rinkiniai parodyti 3 diagramoje.

Pažiūrėkime atidžiau, kokie darbų komplektai yra atliekami kiekviename etape, jų struktūra ir kokius rezultatus Klientas gauna po kiekvieno etapo ir darbų komplekto.

Pirmasis etapas – UAB „Silvinit“ esamos būklės diagnostika

Pirmiausia konsultantas, atvykęs į organizaciją, turėtų suprasti esamą situaciją, susipažinti su reikalų būkle, organizacijoje egzistuojančiomis problemomis.

Diagnostika šiame etape prasideda ir atliekama visapusiškai kaip tikslinė konsultanto veikla, o vėliau diagnostika atliekama nuolatinio stebėjimo režimu, kuris seka esamus pokyčius organizacijoje, palyginti su pradine padėtimi.

Tuo pačiu metu diagnostikos etapas gali būti savarankiškas - tuo atveju, kai konsultantas pateikia Klientui savo „iš išorės“ vaizdą apie organizacijos reikalų būklę, o tada Klientas savarankiškai naudojasi gauta informacija. .

Organizacijos būklės diagnozė visų pirma apima:

 esamų ir galimų organizacijos problemų nustatymas ir struktūrizavimas

 esamų organizacijos galimybių ir paslėptų rezervų nustatymas.

Pagrindiniai diagnozuojami organizacijos aspektai (žr. 3 diagramą):

1. finansinė ir ekonominė (finansų srautų struktūra, kaštų ir pelno struktūra, padėtis rinkoje ir kt.)

2. organizacinė ir gamybos (verslo procesų sistema, funkcinė ir organizacinė struktūra, gamybos technologijų struktūra ir būklė)

3. socialiniai-psichologiniai (psichologinis organizacijos klimatas, įmonės kultūra, skatinimo ir motyvavimo sistema, personalo pasirengimo vykdyti pokyčius laipsnis ir kt.).

Diagnostika veikia visas organizacijos posistemes (rinkodarą, gamybą, finansus, reklamą, personalą).

Diagnostika yra labai svarbus konsultacinio darbo su organizacija etapas. Jo metu:

 konsultantas susipažįsta su organizacija, gauna informaciją, kuri vėliau tampa atspirties tašku kuriant sprendimų kompleksą ir priemonių rinkinį paveikti organizaciją, todėl diagnozė atliekama kompleksiškai visais aspektais.

 Klientas gauna savo organizacijos „vaizdą iš išorės“, jo idėjos (kartais „neaiškios“) apie organizacinių problemų prigimtį ir tarpusavio ryšius gilėja ir tampa sistemingos.

 tarp konsultanto ir Kliento vyksta abipusio pažinimo ir „įsitrinimo“ procesas.

 konsultantas daro pirminius „įverčius“, kokius metodus jis naudos dirbdamas su organizacija ir kaip

 pradedama ieškoti „transformacijos agentų“ organizacijoje – veiksnių, žmonių – kurie turi didžiausią įtaką organizacijos procesams ir kuriuos galima panaudoti organizacijos pokyčių procesui.

 tuo pačiu metu pradeda formuotis „projekto komanda“ - žmonių komanda, kuri kviečiama padėti konsultantui jo darbe (suteikti informaciją, aptarti problemas, susitarti dėl bendro požiūrio ir bendro požiūrio), ir jų organizacija – būti naujo supratimo, naujų idėjų, technologijų, santykių „laidininkais“.

Diagnostikos rezultatas yra:

1. analitinė išvada, kurioje yra

 sistemingai holistinį organizacijos būklės vaizdą, kuris yra pagrindas plėtojant pasirinkimus ir priimant valdymo sprendimus, siekiant kompleksiškai spręsti problemas ir panaudoti organizacijos galimybes.

2. naujas, gilesnis organizacijos būklės suvokimas jos personalo ir pirmiausia vadovybės bei „projekto komandos“.

Antrajame etape – UAB „Silvinit“ doktrininio komplekso kūrime – būtina jį pritaikyti prie organizacijos specifikos.

Organizacijos doktrininio komplekso struktūra parodyta 2 diagramoje.

Į organizacijos doktrinų kompleksą įeina:

 organizacijos misija

 organizacijos strategija

 organizacijos filosofija.

Misija nustato pagrindines organizacijos judėjimo kryptis, organizacijos poziciją jos viduje ir už jos ribų vykstančių procesų ir reiškinių atžvilgiu. Todėl organizacijos misija apima:

 socialinis, į išorę orientuotas organizacijos vaidmuo

 organizacijos svarba joje dirbantiems.

Be to, bendriausia misija apibrėžia:

 joje vykstančių procesų formos.

Organizacijai reikia misijos, kad jos aukščiausioji vadovybė turėtų pagrindą derinti įvairių jos veikloje tiesiogiai dalyvaujančių subjektų interesus.

Misijos kūrimo rezultatai yra šie:

 didinti savo, kaip savarankiško subjekto, organizacijos suvokimą aplinkiniame pasaulyje

 suteikti išorinės aplinkos subjektams bendrą supratimą apie tai, kas yra organizacija, formuoti jos įvaizdį („išoriškai orientuota“ misijos reikšmė).

 esamai situacijai adekvačių santykių „organizacija-individas“ ir „individas-individas“ kūrimo pagrindų sukūrimas įvairioms žmonių grupėms, kurių interesai turi įtakos organizacijos veiklai.

 skatinti vienybę organizacijos viduje ir kurti korporatyvinę dvasią, suteikiant galimybes efektyvesniam organizacijos valdymui (misijos „į vidų orientuota“ prasmė).

Kitas žingsnis, sukūrus misiją, didinti OJSC „Silvinit“ produktyvumą, yra jos specifikacija, kuri pasireiškia strateginių (pagrindinių, skirtų keliems  3-5  metams) organizacijos ir tolesnių tikslų iškėlimas. organizacijos strategijos ir organizacijos filosofijos kūrimas.

Tai vyksta taip.

Remiantis organizacijos misija, ji nustato „ką norime pasiekti“ (strateginiai tikslai), „ką ir kada darysime“ (organizacinė strategija), „kaip tai darysime“ (organizacinė filosofija).

Tada atsiranda strateginių tikslų įgyvendinimo proceso vaizdas. Jis eina dviem lygiagrečiais keliais.

Pirmasis būdas – patikslinti, „įdiegti“ „esminius“ misijos ir strateginių tikslų aspektus bei sukurti organizacijos strategiją.

Organizacijos veiklos strategijos kūrimas leidžia perkelti organizacijos valdymą iš proceso, kuris „iškyla“ veikiant atsitiktinai atsirandantiems išoriniams ir vidiniams veiksniams, į sistemingą veiklą siekiant tam tikrų rezultatų su galimybe:

 šių rezultatų pasiekimo vertinimas pagal tam tikrą kriterijų sistemą

 tinkamų valdymo įtakų taikymas.

Organizacijos strategiją, remdamasi pirmine galimų variantų analize ir atranka iš jų, kartu kuria vyresniųjų organizacijos vadovų komanda ir konsultantas.

Pagrindinis konsultanto vaidmuo šiame procese – užtikrinti aukštą komandinio darbo produktyvumą ir metodinį proceso palaikymą.

Su strategijos formavimo darbo rezultatais pranešama visam organizacijos personalui.

Sukūrus organizacijos strategiją, tampa aišku:

 pagrindiniai strateginiai organizacijos tikslai, laiko planas jiems pasiekti

 pagrindiniai organizacijos veiklos procesai ir jų turinys, finansinis ir ekonominis pagrindimas bei organizacinės ir vadybinės formos

 organizacijos elgesio variantai, sąlygoti išorinės ir vidinės aplinkos pokyčių

2. personalas (pirmiausia vadovybė), atliekantis koordinuotus veiksmus organizacijos strateginiams tikslams pasiekti ir koreguoti.

Nustatant organizacijos strategiją būtinai reikia toliau plėtoti šiuos produktus: strateginį plėtros planą (verslo planą) ir strateginio valdymo sistemą, kuri apima: verslo procesų rinkinį, kurio pagrindinis tikslas yra vykdyti strateginį procesą. organizacijos veiklos valdymas; apmokytas personalas  šių verslo procesų vykdytojas; strateginio valdymo sistemos personalo veiklos metodinė pagalba.

Strateginio valdymo sistemos verslo procesai leidžia: stebėti organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos pokyčius; „realiu laiku“ sukurkite būdus, kaip organizacija galėtų reaguoti į šiuos pokyčius ir įgyvendinti šią reakciją; numatyti galimus organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos dinamikos variantus.

Strateginio valdymo sistema kaip organizacijos posistemis leidžia: strateginį valdymą paversti tiek visos organizacijos, tiek visų jos padalinių veiklos pagrindu atskirai; pereiti nuo organizacijos valdymo kaip reakcijos į jau įvykusius faktus prie valdymo, remiantis išryškėjančia organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos plėtros tendencija aktyviu režimu.

Sukūrus ir efektyviai funkcionuojant strateginio valdymo sistemai, organizacija nustoja būti visiškai priklausoma nuo išorinės aplinkos, įgyja galimybę laiku prisitaikyti prie išorinės aplinkos, įgyti kokybiškai naujų galimybių ir taip sukurti reikiamas sąlygas bei pašalinti. kliūtis kelyje siekiant savo tikslų.

Organizacijos vystymasis vyksta pagal vidinės ir išorinės aplinkos vystymosi tendencijas ir dėl to:

 didėja organizacijos atsparumas įvairiems pokyčiams

 sumažėja rizika (pavyzdžiui, investiciniai dabartinės veiklos ar plėtros projektai)

 didėja organizacijos konkurencingumas.

Antras būdas formuoti strateginių tikslų įgyvendinimo proceso įvaizdį – konkretizuoti, „diegti“ „formalius“ misijos aspektus, plėtoti organizacijos filosofiją.

Šie principai (suformuluoti žodžiais „kaip“, „kaip“) yra pagrindas kuriant veikiančių subjektų santykių formas - organizacijos darbuotojų santykių normas, požiūrio į klientus, konkurentus, partnerius, sistemas normas. darbuotojų skatinimo ir motyvavimo ir kt. (Žr. 2 diagramą).

Organizacijos filosofija yra organizacijos misijos tąsa ir lemia socialiai reikšmingus rezultatus bei procesus tikslams pasiekti.

Įmonės filosofija yra vienas iš instrumentų derinant atskirų darbuotojų ir visos organizacijos interesus.

Organizacijos filosofiją sudaro:

 pagrindinės prielaidos, kurių organizacijos nariai laikosi savo veiksmuose

 vertybės, kuriomis dalijasi organizacijos nariai

 įsitikinimai

 lūkesčiai

 elgesio standartai.

Pagrindinis organizacijos filosofijos kūrimo rezultatas yra tas, kad organizacijos vadovas gauna papildomų svertų virš organizacijos valdymo.

Be to, organizacijos filosofija yra labai efektyvus veiksnys, didinantis organizacijos (ypač didelės) stabilumą. Tai ypač svarbu krizių ir greitų organizacijos išorinės aplinkos pokyčių momentais, kai aukščiausios organizacijos vadovams „krentantis“ informacijos srautas negali būti jų kokybiškai apdorotas, o viduriniosios grandies vadovams tenka savarankiškai priimti sprendimus. daugeliu atžvilgių – būtent bendra visiems žinomų principų sistema padeda priimti teisingą sprendimą.

Tai pasiekiama dėl šių veiksnių:

 organizacija sukuria vieningos „žaidimo taisyklių“ sistemos pagrindą savo darbuotojams ir visai organizacijai.

 darbuotojai aiškiai suvokia savo vietą organizacijoje, žino principus, kuriais remdamiesi turi grįsti savo elgesį organizacijoje ir už jos ribų

 organizacijos vadovai supranta principus, kuriais remiantis turi būti priimami valdymo sprendimai (pirmiausia susiję su veiklos procesų formomis)

 tinkamai organizuoti informacijos kanalai organizacijoje

 darbuotojų elgesys prisideda prie organizacijos tikslų siekimo

 didėja organizacijos kaip vientiso organizmo efektyvumas.

Trečiajame etape kuriami ir įgyvendinami OJSC Silvinit problemų, susijusių su personalo politikos tobulinimu, sprendimai.

Sukūrus principus, seka tiesioginio organizacijos problemų sprendimo etapas.

Organizacinių problemų sprendimų kūrimas vykdomas pagal toliau aptartus darbo paketus.

Viena vertus, sprendimai toms problemoms, kurios yra labiau susijusios su „esminiais“ organizacijos veiklos aspektais, kuriami „remiantis“ organizacijos strategija. Tai vyksta pagal šiuos darbo paketus:

Valdymo ir finansinės apskaitos sukūrimas, į kurį įeina: sistemos: kainodara, sąnaudų valdymas, biudžetas, apskaitos politika (sąskaitų planas, standartinių verslo operacijų sistema), valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo metodai;

Verslo procesų pertvarkymas: organizacijos verslo procesų struktūros, verslo procedūrų sistemos sukūrimas, organizacinės ir funkcinės struktūros, pareigybių aprašymų sistemos sukūrimas, dokumentų srauto mechanizmo sukūrimas;

Informacinių sistemų koncepcinis projektavimas, integravimas, kūrimas ir diegimas: sprendimų palaikymo ir sprendimų priėmimo sistemos, veiklos valdymo sistemos, automatizuotos procesų valdymo sistemos (APCS).

Kita vertus, tų problemų, kurios labiau susijusios su „formaliaisiais“ organizacijos veiklos aspektais, sprendimai kuriami „remiantis“ organizacijos filosofija. Tai vyksta atliekant šiuos darbus: personalo politikos kūrimas, personalo tobulinimo sistemos kūrimas, kuris apima: personalo valdymą, personalo atestavimo programą, personalo tobulinimo programas, personalo skatinimo sistemos kūrimą.

Pirmiausia panagrinėkime „formalių“ aspektų detales (2 ir 3 sk.).

Personalo politika būtina, nes kuriant organizaciją nuolat reikia įgyvendinti daugybę personalo valdymo funkcijų, kurios turi būti derinamos tarpusavyje: darbuotojų poreikio planavimas, įdarbinimas, naujų darbuotojų adaptavimas organizacijoje, perspektyvių darbuotojų skatinimas, atleidimas pagal terminą. į profesinį netinkamumą ar amžių ir pan. Be to, pavyzdžiui, didelėje organizacijoje gali būti darbuotojų, kurie nevisiškai išnaudoja savo galimybes, žinias ir įgūdžius.

Personalo politika apima šiuos aspektus:

 bendrieji principai ir tikslų prioritetai

 organizacinė ir personalo politika (poreikio planavimas, įdarbinimas, paaukštinimas, perkėlimas, atleidimas, darbuotojų rezervo sukūrimas)

 organizacinė ir darbo politika (darbo sąlygos, atsargumo priemonės)

 informacijos politika (informacijos srautų sistemos principai)

 finansų politika (lėšų paskirstymo principai, kompensavimo sistemos pagrindai)

 personalo tobulinimo politika (personalo tobulinimo programų rengimo principai)

 veiklos vertinimas.

Personalo politikos kūrimo rezultatai:

 Personalo politikos veiksmų planas ir finansinis planas tam tikram laikotarpiui (pvz., 3, 6, 12 mėnesių, 2 metams, 5 metams:)

 medžiagos apie darbą su personalu rinkinys: teisiniai dokumentai, testavimo programos ir kt.

 tinkamas specialių (patentuotų) darbo su personalu metodų pasirinkimas

 darbuotojų kaitos mažinimas

 maksimaliai išnaudoti visų lygių darbuotojų potencialą

 psichologinio klimato gerinimas ir komandinio darbo darnos didinimas

 darbo našumo didinimas optimaliai panaudojant darbuotojų profesinį potencialą

 laiko ir materialinių sąnaudų mažinimas atleidžiant ir priimant darbuotojus, taip pat susijusias su naujo darbuotojo adaptacija

 pagalba vadovui priimant sprendimus dėl priėmimo į darbą ir atleidimo

 tinkamų metodų, skirtų žmogiškųjų išteklių planavimui ir personalo atrankai, naudojant aiškią kriterijų sistemą, buvimas

 aiškiai suvokti ryšį tarp žmogiškųjų išteklių planavimo ir organizacijos veiklos.

Personalo modeliavimo ir motyvavimo sistemos kūrimas apima:

 įvairių (materialinių ir nematerialių) veiksnių, turinčių įtakos darbuotojo susidomėjimui darbo turiniu, formomis ir rezultatais, svorio tyrimas.

 darbo užmokesčio struktūros sukūrimas

 skatinamųjų priemonių kūrimas (visų pirma siekiant padidinti darbuotojų einamojo kasdieninio darbo našumą ir kokybę)

 motyvacijos priemonių kūrimas (siekiama panaudoti darbuotojų kūrybinį potencialą, įsisavinti naujas funkcijas, kelti naujas idėjas)

 darbo apmokėjimo sistemos ir jos periodinės peržiūros sistemos kūrimas ir pertvarkymas.

Rezultatai:

 lanksti ir adekvati atlygio sistema, atitinkanti sąžiningumo reikalavimus ir atsižvelgianti į realius darbuotojų veiklos rezultatus, naujų technologijų reikalavimus, motyvuojanti aukštą darbo našumą

 personalo stabilizavimas, pagrįstas dideliu darbuotojų pasitenkinimu (ir ne tik materialiu) savo darbo rezultatais, galimybe atskleisti savo kūrybinį potencialą organizacijoje.

 organizacijos „saugumo ribos“ didinimas, ypač svarbus organizacinių krizių metu

 organizacijos „idėjų banko“ didinimas didinant darbuotojų kūrybinį potencialą

 konfliktinių situacijų skaičiaus mažinimas, psichologinio klimato ir įmonės kultūros gerinimas dėl darbuotojų supratimo apie teisingą atlyginimą už savo darbą.

Personalo tobulinimo sistemą sudaro:

 personalo valdymas

 personalo atestavimo programa

 personalo tobulinimo programos.

Personalo vadovas – tai dokumentas, nurodantis taisykles (pagrindinių normų rinkinį) darbuotojų elgesiui įvairiose gyvenimo situacijose tiek kolektyve, tiek už jos ribų.

Pagrindiniai personalo vadovo skyriai:

 darbo santykiai – darbuotojų priėmimo į darbą ir atleidimo iš darbo tvarka

 santykiai komandoje:

- vertikalūs santykiai - tarp viršininko ir pavaldinio (viršininko ir pavaldinio „portretas“, valdžios ir atsakomybės delegavimo principai, karjeros ir profesinis augimas, darbo ginčų nagrinėjimas ir kt.)

- horizontalūs santykiai - su kolegomis

- darbuotojo ir organizacijos santykiai)

 santykiai su išorine aplinka:

- su klientais

- Partneriai

- konkurentai

 darbuotojų darbo laikas – darbo dienos ir valandos, vėlavimas, neatvykimas į darbą ir pravaikštos

 darbuotojų finansinė drausmė

 saugumas

 darbuotojų darbo sąlygos ir išmokos – kasmetinės atostogos, sveikatos ir pensijų draudimas, išsilavinimas

 veiklos palaikymo ir tobulinimo sistema - pasiūlymų teikimo ir svarstymo, problemų sprendimo tvarka, atlyginimas.

Personalo vadovas yra sukurtas remiantis įmonės filosofijoje išdėstytais principais ir yra jų organiškas tęsinys.

Personalo vadovo kūrimo rezultatas:

 palengvina naujų darbuotojų adaptaciją kolektyve

 padidėjęs darbuotojų supratimas apie save kaip vieną komandą

 gerėja organizacinė kultūra

 komanda lengviau prisitaiko prie išorinės ir vidinės organizacijos aplinkos pokyčių

 atsiranda darbuotojų elgesio vertinimo kriterijų sistema, kuri ypač svarbi sprendžiant konfliktines situacijas

 mažiau vadovaujančio personalo energijos sunaudojama vadovaujant komandai.

Personalo atestavimas – tai veiklų visuma, kurios metu organizacijos vadovas gauna aiškų supratimą apie organizacijoje turimo personalo stipriąsias ir silpnąsias puses.

Sertifikavimo rezultatai suteikia daug vertingos informacijos, kuria remiantis galima nustatyti ir koreguoti kvalifikacinius reikalavimus personalui, kompetentingai planuoti tolesnio mokymo veiklą bei atrinkti organizacijai tinkamiausius darbuotojus.

Personalo sertifikavimo rezultatai yra tokie:

 daugiamatės informacijos gavimas apie kiekvieną organizacijos darbuotoją

 galimybė optimaliai išnaudoti kiekvieno darbuotojo potencialą

 kandidatų į paaukštinimą, perkėlimą, atleidimą nustatymas

 galimybė optimaliai paskirstyti pareigas, nustatyti darbuotojo atsakomybės sritis ir laipsnį

 gauti pagrindą planuoti organizacijos personalo kvalifikacijos tobulinimo veiklą

 reikalavimų tam tikras pareigas organizacijoje užimančiam darbuotojui formavimas, profesinių planų rengimas.

Personalo tobulinimo sistema yra svarbi organizacijos konkurencingumo palaikymo sąlyga. Net ir esant aukščiausios kokybės įmonės gaminamoms prekėms ar paslaugoms, norint pasiekti sėkmės būtina, kad visos įmonės dalys dirbtų greitai, sklandžiai ir profesionaliai. Tai ypač aktualu sparčiai besikeičiančios organizacijos išorinės aplinkos kontekste, negalint numatyti jos vystymosi ilgalaikėje perspektyvoje.

Visa tai reikalauja aukšto lygio organizacijos personalo kvalifikacijos, žmonių, ypač vadovų, gebėjimo priimti teisingus sprendimus, aiškiai bendrauti tarpusavyje naudojant moderniausias žinias įvairiose organizacijos veiklos srityse. Neatsitiktinai pripažįstama, kad aukštos kvalifikacijos darbuotojai yra vertingiausias bet kurios organizacijos kapitalas.

Išplėstinės mokymo programos sudaromos įvairių hierarchijos lygių darbuotojams:

 eiliniai organizacijos darbuotojai

 viduriniosios grandies vadovai

 vyresnieji vadovai.

Išplėstinės mokymo programos sudaromos atsižvelgiant į kiekvieno darbuotojo specifiką ir jo profesinės veiklos sritį ir gali būti rengiamos:

 tipiniai darbai (pavyzdžiui, pardavimų vadybininkai ir pardavimo skyriaus sutarčių vadovai)

 darbuotojų grupės (pavyzdžiui, visas pardavimo skyrius)

 asmeniškai.

Išplėstinės mokymo programos gali apimti šias sritis: personalo valdymą, laiko valdymą, komandos formavimą, projektų valdymą, išorinę organizacijos aplinką, veiklos valdymą, sistemų analizę (organizacijos sistemos valdymo pagrindai, problemų analizė ir kt.).

Išplėstinės mokymo programos rengiamos atsižvelgiant į personalo sertifikavimo rezultatus ir yra viena iš įrankių įgyvendinant organizacijos personalo politiką.

Personalo tobulinimo programos gali būti įgyvendinamos įvairiomis formomis:

 įvairių disciplinų teorinis (paskaitų) kursas

 seminarai, praktiniai užsiėmimai

 mokymai (komandos formavimas, bendravimas telefonu, tarpasmeninis bendravimas ir kt.)

 individuali konsultacija.

Personalo tobulinimo programų įgyvendinimo rezultatai:

 personalo efektyvumo didinimas

 produktų kokybės gerinimas

 organizacijos kultūros tobulinimas, paremtas kvalifikuotu požiūriu į organizacinių problemų sprendimą

 reguliaraus valdymo lygio didinimas

 personalo stabilizavimas, remiantis organizacija, suteikiančia darbuotojams profesinio, karjeros ir asmeninio augimo galimybes.

Panagrinėkime „esminių“ aspektų detalizavimą (2 ir 3 schemos).

Įmonės veiklos pertvarkymas yra priemonių rinkinys, skirtas pakeisti organizacijos veiklos turinį, ieškoti ir sukurti tinkamiausią būdą jam kurti.

Reorganizuojant įmonės veiklą, atliekamos šios darbų grupės:

1. finansinės ir valdymo apskaitos nustatymas

2. organizacijos veiklos procesų struktūros pertvarkymas

3. konceptualus įmonės informacinės sistemos projektavimas.

Kompetentinga finansų ir valdymo apskaitos sistemos (kuri apima išlaidų valdymo sistemą, biudžeto sudarymą, sprendimų palaikymo mechanizmus) organizavimas yra esminis taškas kuriant bet kurios organizacijos valdymą. Naudojant planavimo, paskirstymo ir sąnaudų kontrolės metodus ir mechanizmus, galima organizuoti efektyvų įmonės valdymą bet kokiomis išorinėmis verslo sąlygomis.

Finansinės ir valdymo apskaitos sistemos sukūrimo rezultatai:

 optimalus ūkinių operacijų atspindys visose apskaitos skyriuose, išsamios informacijos apie visas verslo operacijas gavimas

 supaprastinti einamąjį darbą, sukūrus vieningą verslo operacijų apskaitos apskaitos sistemą.

 efektyvi išlaidų šaltinių kontrolė

 visapusiškas išteklių paskirstymo ir naudojimo planavimas

 gebėjimas greitai perkelti apskaitos metodus į automatizavimo sistemą

 savalaikis ir greitas reikalingų bet kokio detalumo ataskaitų generavimas, naudojant automatizavimo sistemą kaip efektyvaus darbo organizavimo mechanizmą

 organizacijos vadovybei gauti mechanizmus, padedančius rengti strateginius ir taktinius sprendimus.

Organizacijos verslo procesų pertvarkymas apima:

1. organizacijos verslo procesų struktūros, verslo procedūrų sistemos kūrimas

2. organizacinės ir funkcinės struktūros, pareigybių aprašymų sistemos sukūrimas

3. dokumentų srauto mechanizmo sukūrimas.

Verslo procedūrų sistema – tai vienas optimaliai suprojektuotas organizacijos verslo procesas, susidedantis iš mažesnių verslo procesų (procedūrų ir operacijų), sujungtų įvestimis ir išvestimis, užfiksuotų dokumentuose, visumos.

Verslo procedūrų sistemoje organizacijos veikla pristatoma kaip vientisas procesas, leidžiantis holistiškai valdyti, taigi efektyviai spręsti aktualias organizacijos problemas.

Puikiai sukurta organizacinių procedūrų sistema leidžia užmegzti horizontalius ryšius tarp padalinių, todėl sprendimų priėmimo procesas tampa daug efektyvesnis.

Holistinė, logiškai nuosekli verslo procedūrų sistema užtikrina sisteminę organizacijos integraciją. Pagrindiniai jo kūrimo principai yra šie:

 individualus požiūris į kiekvieną organizaciją

 tikslus išsamus organizacijos tikslinės veiklos aprašymas

 griežtas reguliavimo požiūris į organizacijos veiklos valdymo sistemos kūrimą.

Verslo procesų organizavimo ir verslo procedūrų sistemos kūrimo rezultatai:

 holistinė organizacijos veiklos procesų sistema, kuri pirmiausia reikalinga priimant valdymo sprendimus, siekiant tobulinti organizaciją

 svarbiausių ir reikšmingiausių organizacinės veiklos proceso sričių nustatymas

 išteklių paskirstymo optimizavimas

 tikslinės veiklos valdymo vientisumas, leidžiantis kompleksiškai ir holistiškai, o ne lokaliai spręsti aktualias funkcionavimo ir plėtros problemas.

Organizacijos organizacinė ir funkcinė struktūra yra organizacijos verslo procesų paskirstymas tarp darbo vietų ir organizacijos padalinių, formuojant organizacijos padalinių struktūrą (atsižvelgiant į jų užduotis ir hierarchinį pavaldumą).

Organizacijos organizacinės ir funkcinės struktūros kūrimas apima:

 normatyvinės organizacijos organizacinės ir funkcinės struktūros projektą

 pareigybių „funkcinių portretų“, reikalavimų individualiems darbams nustatymas

 normatyvinių funkcinių ir organizacinių struktūrų įgyvendinimo proceso aprašymas.

Pareigybių aprašymų sistema – tai pareigybių aprašymų sistema: užduotys, pavaldumas, teisės ir pareigos, atliekamos funkcijos, funkcijų įgyvendinimo būdai, atsiskaitymo tvarka, darbo su dokumentais tvarka. Organizacinė ir funkcinė struktūra bei pareigybių aprašymų sistema leis:

 sukurti aiškų padalinių sąveikos mechanizmą

 sukurti kiekvienam organizacijos darbuotojui tikslų supratimą ne tik apie savo darbo pareigas, bet ir jų atlikimo būdus, kurie sutaupys laiko jų įgyvendinimui

 dėl tikslaus ir detalaus kiekvienos procedūros aprašymo sumažinti darbuotojo pareigų aiškinimo subjektyvumą ir taip objektyvizuoti visą organizacinės veiklos procesą

 sumažinti nenumatytų (avarinių) situacijų tikimybę dėl tikslaus pareigybių aprašymų įgyvendinimo

 tinkamai ir veiksmingai reaguoti į iškylančias avarines situacijas dėl prisitaikymo mechanizmo, kuris yra neatskiriama sukurtos kontrolės sistemos dalis.

Dokumentų srauto mechanizmas yra vieninga dokumentuota organizacijos informacinė sistema.

Dokumentų srauto mechanizmas yra svarbus integruojantis veiksnys, tiek vienijantis padalinius organizacijos viduje, tiek jungiantis organizaciją su jos išorine (sistemine) aplinka. Dėl dokumentų srauto mechanizmo integracinio pobūdžio jo neefektyvumas daro didelę įtaką ne tik atskirų padalinių, bet ir visos organizacijos sėkmingam funkcionavimui ir gali pasireikšti:

 valdymo sprendimų teisingumo apribojimuose, nes tai pirmiausia priklauso nuo informacijos paramos išsamumo ir patikimumo

 nepagrįstai dideles resursų sąnaudas informacijai, reikalingai organizacinėms procedūroms atlikti, rinkimui

 sunkumai vykdant organizacijos rekonstrukcijos veiklą, nes trūksta reikiamos informacinės infrastruktūros

 sunkumai planuojant didelio masto organizacinius renginius dėl nepilno informacinio palaikymo ir informacijos srautų vienybės bei vientisumo stokos.

Dokumentų srauto mechanizmas apima: dokumentų formas (paskirtis, informaciniai laukai, blankų dizainas), dokumentų srauto maršrutus, dokumentų pildymo tvarką (informacinius laukus), informacijos naudojimo tvarką.

Dokumentų srauto mechanizmo kūrimo rezultatai yra: valdymo sprendimų kokybės gerinimas didinant: informacijos teikimo efektyvumą, informacijos išsamumą, informacijos patikimumą; informacijos praradimo atvejų pašalinimas; racionalizuoti prieigą prie informacijos pagal aiškiai apibrėžtus reglamentus (kiekvienas darbuotojas žino, kaip – ​​atlikdamas kokią procedūrą ir kuriame dokumente – gali gauti reikiamus duomenis); išteklių sąnaudų mažinimas informacijos mainams palaikyti; prieigos prie darbo su informacija atskyrimas; verslo saugumo didinimas; organizacijos informacinis modelis gali tapti automatizuoto (kompiuterinio) dokumentų srauto sistemos prototipu.

Informacinė sistema organizacijoje

Aiškiai organizuotas organizacijos verslo procesas, apskaitos sistema ir dokumentų srautų sistema leidžia organizacijai plačiai naudoti šiuolaikines kompiuterines informacines technologijas.

Su jais susieti šie kūrimo ir įgyvendinimo darbų paketai:

 paramos ir sprendimų priėmimo sistemos

 veiklos valdymo sistemos

Informacinė sistema kaip efektyvios apskaitos ir valdymo organizacijoje pagrindas

Sprendimo kokybė priklauso nuo pateiktos informacijos patikimumo ir išsamumo, jos pateikimo greičio, apdorojimo paprastumo.

Jei informacijos patikimumui ir išsamumui pakanka aiškiai sutvarkytos apskaitos ir dokumentų srautų sistemos, susietos su organizacijos veiklos procesu, tai informacijos teikimo greičiui ir informacijos apdorojimo paprastumui padidinti efektyviausias sprendimas yra vieninga organizacijos kompiuterinė informacinė sistema ( NVS).

Organizacijos vieninga MIS: „sutvarko“ organizacijos apskaitos sistemą ir su ja susijusią verslo procesų struktūrą; yra „elektroninis“ organizacijos dokumentų srauto įkūnijimas; įtvirtina valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo metodus.

Informacinės sistemos skirstomos į:

 veiklos valdymo sistemos

 paramos ir sprendimų priėmimo sistemos.

Operatyvaus valdymo sistemos leidžia įvesti ir saugoti vadovui reikalingą informaciją vieningu duomenų formatu bei gauti ataskaitas, reikalingas organizacijos operatyviniam valdymui.

Automatizuotos procesų valdymo sistemos skirtos operatyviam technologinio proceso valdymui, paremtam kompiuterizuotu informacijos gavimu iš įrangos ir jos darbo režimo valdymu.

Sprendimų palaikymo sistemos leidžia analizuoti saugomus duomenis pagal kriterijus, būtinus vadovui priimant valdymo sprendimus bet kuriame lygyje.

Informacinė sistema kaip „transformacijos agentas“ konsultavimo ir organizacijos plėtros procese

Informacinės sistemos vaidmuo organizacijos problemų sprendimo procese gali būti labai didelis.

Faktas yra tas, kad vienas sunkiausių momentų konsultuojant yra konsultanto sukurto sprendimo įgyvendinimas.

Taip yra dėl to, kad bet koks organizacijos pasikeitimas yra susijęs su:

 su poreikiu keisti savo darbuotojų elgesį (o žmogaus prigimtis visada priešinasi pokyčiams)

 pasikeitus darbuotojų, grupių, padalinių ir kt. interesų pusiausvyrai, kuri egzistuoja dinaminėje pusiausvyroje bet kurioje organizacijoje.

Todėl ypatingas dėmesys konsultacijų metu turėtų būti skiriamas sprendimų įgyvendinimo būdams.

Organizacinių pokyčių procesą lengviau vykdyti, jei kiekvienas darbuotojas aiškiai žino, „ko iš jo nori“, „kaip jis turėtų tai padaryti“, „ką gaus už tai“ ir „kuo tai jam gresia. “ Be to, pokyčių procesas labai priklauso nuo to, kiek tuo suinteresuoti viduriniosios ir žemesnės grandies vadovai.

Išvada

Atlikto darbo rezultate: studijavome teorinius šaltinius tiriama tema; išanalizuota konsultavimo metodų naudojimo valdymo praktikoje praktika; atlikta OJSC Silvinit esamos personalo politikos sistemos analizė operatyvinio valdymo konsultavimo metodais; Konkrečios rekomendacijos buvo parengtos konsultanto ataskaitos forma.

Štai pagrindiniai teoriniai tyrimo rezultatai:

1. Vadybos konsultavimas – tai intelektinės profesinės veiklos rūšis, kurios metu kvalifikuotas konsultantas teikia objektyvius ir nepriklausomus patarimus, prisidedančius prie sėkmingo kliento organizacijos valdymo.

2. Pagrindinis konsultavimo uždavinys – nustatyti ir rasti esamų problemų sprendimo būdus. Bet koks konsultacinis projektas apima šiuos pagrindinius etapus: diagnostika (problemų nustatymas); sprendimų kūrimas; sprendimų įgyvendinimas.

3. Vadybos konsultavimas suprantamas kaip profesionali vadybos specialistų pagalba įvairių organizacijų verslo vadovams ir vadovaujančiam personalui, susidedanti iš bendrai sukurtų sprendimų, pagrįstų esamų organizacijų funkcionavimo ir/ar tolesnio plėtros galimybių analize.

4. Siekdamas sėkmės konsultantas turėtų (idealiu atveju): išmanyti metodus, kurie naudojami dirbant su organizacija įvairiais organizacijos veiklos aspektais; išmanyti šių metodų taikymo sritis ir jų apribojimus, gebėti juos parinkti priklausomai nuo užduoties ir atsižvelgiant į esamas sąlygas (ribojimus) ir taikyti sistemingai, visapusiškai; maksimaliai technologizuoti savo darbą, redukuojant savo veiklą nuo meno iki technologijų, žinoti žingsnių seką, kuri greičiausiai lemia sėkmę konsultuojant, aiškiai suformuluoti darbo rezultatą ir būdus jam pasiekti; nebijoti naudotis informacinėmis technologijomis ir gebėti nustatyti, kurios iš jų yra efektyviausios kiekvienu konkrečiu atveju.

5. Atkreipiame dėmesį į pagrindines konsultantų savybes: platus viešasis interesas; pasitikėjimas savimi: objektyvumas, apdairumas, protinė ir intelektinė pusiausvyra; protinis lankstumas: pagrįstumas ir atkaklumas ieškant sprendimų, analitiniai gebėjimai, taktinis ir strateginis mąstymas; techniniai įgūdžiai: akademinis pasirengimas, praktinio darbo technikos; patirtis: iš darbo įmonėse, nuo konsultanto darbo; pramonės ir konsultavimo dalyko išmanymas: teorinis, praktinis.

Taigi darbo tikslas – ištirti konsultavimo metodų naudojimo praktiką ir nepriklausomų konsultantų pritraukimą valdymo sistemoje – įvykdytas, tikslai pasiekti.

Bibliografija

1. Aleshnikova V.I. Profesionalių konsultantų naudojimas. - M., 2007. – P. 143

2. Gončarukas V.A. Marketingo konsultacijos. – M.: Delo, 2008. – P. 87

3. Vergasovas O.P. Konsultavimas - verslininko patarėjas // Užsienio prekyba.- 2002. - Nr.10. – 24-26 p.

4. Gončarukas V.A. Marketingo konsultacijos. M.: Delo, 2008. – P. 98.

5. Europos vadybos konsultavimas: teorija, metodika, praktika: projektas // Vadybos teorijos ir praktikos problemos. – 2000. – Nr.6. – 112-114 p.

6. Elmaševas O.K. Vadybos konsultacijos: teorijos ir praktikos klausimai. - Iževskas: Udmurtija, 2007 m

7. Efremovas V.S. Vadybos konsultavimas kaip verslas // Vadyba Rusijoje ir užsienyje, 2007 m. liepos-rugpjūčio mėn. – 70-79 p.

8. Komarovas V.F. Vadybos konsultacinės laboratorijos darbo programa.- Novosibirskas, 2008 m.

9. Konsultavimas Ukrainoje. – Kijevas: asociacija „Ukrconsulting“, 2006 m.

10. Cooperis A. Konsultacinė veikla rinkos ekonomikos sąlygomis // Apskaita. – 2001. – Nr.2. – 14-17 p.

11. Cooperis A. Ekonominė ekspertizė ir vadovų konsultavimas // Vadybos teorijos ir praktikos problemos. – 2001. – Nr.2. – 102-105 p.

12. Khol J. Valdymo sprendimų efektyvumas / Išversta iš čekų k. M.: Pažanga, 2005. 195 p.

13. Ladenko I.S., Polyakovas V.G. Valdymo žvalgyba ir konsultavimas. Novosibirskas: Nauka, 2002. 176 p.

14. Luzinas A.E., Elmaševas O.K. Vadybos konsultavimo teorijos ir praktikos klausimai. Iževskas, 2006. – P. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Kapitalistinių šalių valdymo konsultacinės įmonės. M.: Ekonomika, 2005. – P. 132.

16. Makarevičius V.N. Arbatos gėrimas per stiklą (iš vadybos konsultavimo patirties) // Sociologinis tyrimas. – 2001. – Nr.12. – P. 57-62.

17. Makham K. Vadybos konsultacijos. - M.: Verslas ir paslaugos, 2007. – 288 p.

18. Nisevičius E.V., Mukhanova E.B. ir kt.. Inovatyvios infrastruktūros formavimo ir plėtros problemos. – M.: Rusijos mokslų akademijos Ekonomikos institutas, 2001 m.

19. Ondrakas D. Konsultacinė programa vadybos klausimais mažoms įmonėms // Vadybos teorijos ir praktikos problemos. – 2001. – Nr.5-6. – 155-158 p.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Daugiadisciplininiai konsultaciniai centrai, skirti remti smulkųjį verslą. Valdymo teorija ir praktika. 2007. – Nr.3.

21. Posadsky A.P., Hainisch S.V. Konsultacinės paslaugos Rusijoje. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 p.

22. Posadsky A.P. Konsultavimo pagrindai. - M.: Valstybinio universiteto aukštoji ekonomikos mokykla, 2006. - 240 p.

23. Prigožinas A.I. Organizacijų sociologija. M.: 2005. 257 p.

24. Prigožinas A. Vadybos konsultavimo formavimasis Rusijoje. Valdymo teorija ir praktika. 2007. – Nr.3.

25. Prokopenko I. Vadybos konsultavimas kaip paslauga // Vadybos teorijos problemos. - M., 2008 m.

26. Rapoport V.Sh. Valdymo diagnostika: (praktinė patirtis ir rekomendacijos). - M.: Ekonomika, 2008 m.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Vadybos konsultacijų rinkos formavimasis. // Rusijos ekonomikos žurnalas. - Nr.3. – 2003. – P.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Nėra paruoštų sprendimų. // Kapitalo rinka. 2008. – Nr.23-24.

29. Sobolevas V.M. Rinkos infrastruktūros formavimas pramoninio tipo pereinamojo laikotarpio ekonomikoje: Dis...doc. Ekonom. Mokslai: - Charkovas, 2006 m.

30. Vadybos konsultavimas / Red. M. Kubra. Į 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.1. 319 p.

31. Vadybos konsultavimas / Red. M. Kubra. Į 2v. - M.: Interekspertas, 2002. – T.2. 323 psl.

32. Vadybos konsultacijos CMEA šalių narių gamybos ir ekonomikos objektuose. / Red. L.F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. – 182 p.

33. Utkin E.A. Konsultavimas. – M.: EKMOS, 2008, - 256 p.

34. Čakyrovas K. Vadybos konsultavimas – procesų organizavimas. – Sofija, 2006 m.

35. Shane'as E.H. Konsultantas ir plėtros strategija // Vadybos teorijos ir praktikos problemos. 2001. – Nr.4. – P. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Y., Leimann J.A. Vadybos konsultacijos: teorija ir praktika. – M.: Ekonomika, 2008.

1 priedas Vadybos konsultavimo (MC) sąvokų apibrėžimas

2 priedas

Pagrindiniai konsultacinės veiklos principai

3 priedas

Darbo analizės anketa

Gerbiamas kolega! Siekdami dar geriau organizuoti savo darbą, prašau atidžiai ir pagarbiai užpildyti šią formą. Tai padės suprasti, kaip efektyviausiai užmegzti verslo santykius mūsų įmonėje.

Pildydami anketą (1 dalis) stenkitės kuo detaliau surašyti atliekamus darbus, taip pat aprašyti su kuo bendraujate atlikdami šį darbą, kokia pradinė informacija ir rezultatas (nebūtinai visi stulpeliai bus užpildytas).

Išvardindami savo pageidavimus ir pasiūlymus (2 dalis), stenkitės būti apgalvoti. Neprivalote pildyti visų eilučių; pabandykite sutelkti dėmesį į tai, kas, jūsų manymu, yra svarbiausia. Galbūt jūsų komentarai bus susiję su 1 balu, tačiau būtent šiuo klausimu jie turėtų būti naudingi ne tik jums asmeniškai, bet ir jūsų kolegoms bei vadovams.

Apibūdindami verslo ir asmenines savybes, reikalingas darbui atlikti (3 skyrius), galvokite ne apie save asmeniškai, o apie šias pareigas einantį darbuotoją (Jūsų asmeninės savybės gali viršyti minimalius reikalavimus).

Sėkmės ir ačiū už bendradarbiavimą!

1. Pagrindinės darbo rūšys.

2. Linkėjimai, pasiūlymai, pastabos.

Dėl tų punktų, dėl kurių manote, kad tai tinkama, pridėkite savo pageidavimus, pasiūlymus, pastabas.

_____ dalis

Taip pat būtina bendrauti su ________________________________________

Norint geriau atlikti šį darbą, reikia ____________________

Didžiausi sunkumai darbe kyla dėl _______________

Nepažeidžiant bylos, tokie veiksmai kaip __________ gali būti atmesti

Taip pat norėčiau pridėti__________________________________________________

3. Profesinės, dalykinės ir asmeninės savybės.

Kokių profesinių žinių reikia darbui atlikti (tai yra minimalių žinių, be kurių darbas negali būti atliktas): _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Kokios profesinės žinios nėra būtinos, bet pageidautinos geresniam darbų atlikimui: _______________________

Kokių verslo įgūdžių reikia norint atlikti darbą: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Kokių asmeninių savybių reikia norint efektyviai dirbti šias pareigas:________________________________________________________________________________________________________________________________________

Klausimynas darbo vietos analizei

1. Koks pagrindinis jūsų darbo tikslas.

2. Kaip apibūdintumėte sėkmingą savo darbo užbaigimą ir rezultatą.

3. Jūsų darbo pareigos (kas jos yra ir kaip jas atliekate, kurios iš jų yra svarbiausios)

a) kasdien;

b) periodinis (laikotarpio trukmė);

c) pareigas, kurias atliekate, bet laikote nereikalingomis;

d) ar atliekate pareigas, kurios nėra jūsų darbo vietai keliamų reikalavimų dalis. Jei atsakymas yra teigiamas, nurodykite, kurie iš jų;

d) kiti.

4. Kokio išsilavinimo ir kvalifikacijos reikia, kad atitiktų Jūsų darbovietės reikalavimus.

5. Kokios patirties reikia norint atitikti Jūsų darbo vietos reikalavimus.

6. Kokių įgūdžių reikia, kad atitiktų Jūsų darbo vietos reikalavimus.

7. Kaip dažnai savo darbo vietoje patiriate fizinį stresą?

8. Emocinis stresas (nurodykite visus nemalonius ir nepageidaujamus išgyvenimus, su kuriais susiduriate savo darbo vietoje, kaip dažnai tai nutinka).

9. Sveikata ir sauga (kokie veiksniai ir kaip dažnai turi įtakos sveikatai ir saugai jūsų darbo vietoje).

10. Jei vadovaujate kitiems žmonėms, apibūdinkite, kokių veiksmų atliekate savo darbo vietoje, kad atliktumėte šią užduotį.

Dalomoji medžiaga

1. Aleshnikova V.I. Profesionalių konsultantų naudojimas. - M., 2007. - P. 143

2. Gončarukas V.A. Marketingo konsultacijos. - M.: Delo, 2008. - P. 87

3. Vergasovas O.P. Konsultavimas - verslininko patarėjas // Užsienio prekyba.- 2002. - Nr.10. - 24-26 p.

4. Gončarukas V.A. Marketingo konsultacijos. M.: Delo, 2008. - P. 98.

5. Europos vadybos konsultavimas: teorija, metodika, praktika: projektas // Vadybos teorijos ir praktikos problemos. - 2000. - Nr.6. - 112-114 p.

6. Elmaševas O.K. Vadybos konsultacijos: teorijos ir praktikos klausimai. - Iževskas: Udmurtija, 2007 m

7. Efremovas V.S. Vadybos konsultavimas kaip verslas // Vadyba Rusijoje ir užsienyje, 2007 m. liepos-rugpjūčio mėn. - p. 70-79.

8. Komarovas V.F. Vadybos konsultacinės laboratorijos darbo programa.- Novosibirskas, 2008 m.

9. Konsultavimas Ukrainoje. - Kijevas: asociacija „Ukrconsulting“, 2006 m.

10. Cooperis A. Konsultacinė veikla rinkos ekonomikos sąlygomis // Apskaita. - 2001. - Nr. 2. - 14-17 p.

11. Cooperis A. Ekonominė ekspertizė ir vadovų konsultavimas // Vadybos teorijos ir praktikos problemos. - 2001. - Nr. 2. - P. 102-105.

12. Khol J. Valdymo sprendimų efektyvumas / Išversta iš čekų k. M.: Pažanga, 2005. 195 p.

13. Ladenko I.S., Polyakovas V.G. Valdymo žvalgyba ir konsultavimas. Novosibirskas: Nauka, 2002. 176 p.

14. Luzinas A.E., Elmaševas O.K. Vadybos konsultavimo teorijos ir praktikos klausimai. Iževskas, 2006. - P. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Kapitalistinių šalių valdymo konsultacinės įmonės. M.: Ekonomika, 2005. - P. 132.

16. Makarevičius V.N. Arbatos gėrimas per stiklą (iš vadybos konsultavimo patirties) // Sociologinis tyrimas. - 2001. - Nr 12. - P. 57-62.

17. Makham K. Vadybos konsultacijos. - M.: Verslas ir paslaugos, 2007. - 288 p.

18. Nisevičius E.V., Mukhanova E.B. ir kt.. Inovatyvios infrastruktūros formavimo ir plėtros problemos. - M.: Rusijos mokslų akademijos Ekonomikos institutas, 2001 m.

19. Ondrakas D. Konsultacinė programa vadybos klausimais mažoms įmonėms // Vadybos teorijos ir praktikos problemos. - 2001. - Nr.5-6. - 155-158 p.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Daugiadisciplininiai konsultaciniai centrai, skirti remti smulkųjį verslą. Valdymo teorija ir praktika. 2007. – Nr.3.

21. Posadsky A.P., Hainisch S.V. Konsultacinės paslaugos Rusijoje. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 p.

22. Posadsky A.P. Konsultavimo pagrindai. - M.: Valstybinio universiteto aukštoji ekonomikos mokykla, 2006. - 240 p.

23. Prigožinas A.I. Organizacijų sociologija. M.: 2005. 257 p.

24. Prigožinas A. Vadybos konsultavimo formavimasis Rusijoje. Valdymo teorija ir praktika. 2007. – Nr.3.

25. Prokopenko I. Vadybos konsultavimas kaip paslauga // Vadybos teorijos problemos. - M., 2008 m.

26. Rapoport V.Sh. Valdymo diagnostika: (praktinė patirtis ir rekomendacijos). - M.: Ekonomika, 2008 m.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Vadybos konsultacijų rinkos formavimas. // Rusijos ekonomikos žurnalas. - Nr.3. - 2003. - P.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Nėra paruoštų sprendimų. // Kapitalo rinka. 2008. - Nr.23-24.

29. Sobolevas V.M. Rinkos infrastruktūros formavimas pramoninio tipo pereinamojo laikotarpio ekonomikoje: Dis...doc. Ekonom. Mokslai: - Charkovas, 2006 m.

30. Vadybos konsultavimas / Red. M. Kubra. Į 2v. - M.: Interexpert, 2002. - T.1. 319 p.

31. Vadybos konsultavimas / Red. M. Kubra. Į 2v. - M.: Interexpert, 2002. - T.2. 323 psl.

32. Vadybos konsultacijos CMEA šalių narių gamybos ir ekonomikos objektuose. / Red. L.F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. - 182 p.

33. Utkin E.A. Konsultavimas. - M.: EKMOS, 2008, - 256 p.

34. Čakyrovas K. Vadybos konsultavimas – procesų organizavimas. – Sofija, 2006 m.

35. Shane'as E.H. Konsultantas ir plėtros strategija // Vadybos teorijos ir praktikos problemos. 2001. – Nr.4. - P. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Y., Leimann J.A. Vadybos konsultacijos: teorija ir praktika. - M.: Ekonomika, 2008 m.