Beich, E. Afaceri de consultanţă. Fundamentele profesionalismului / trans. din engleza - St.Petersburg. : Peter, 2006. - 272 p. 3.

Biswas S., Twitchell D. Ghid de consultanță în management / trad. din engleza - M.: Williams, 2004. - 288 p. 4.

Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. Consultanta in management pentru organizatii corporative. - M.: Infra-M, 2002. - 192 p. 5.

Bobrova, I.I., Zimin, V.A. Consultanta. Audit în Federația Rusă, CSI și în străinătate. - M.: Unipravex, 2002. - 360 p. 6.

Bobrova I.I., Zimin V.A. Consultanta stil golf. Marketing strategic al serviciilor de consultanță pentru afaceri. - M.: Vershina, 2005. - 384 p. 7.

Vasiliev, G.A., Deeva, E.M. Consultanță in management. - M.: Unitate-DANA, 2004. - 255 p. 8.

Weber, A.V., Danilov, V.D. Tehnologii de cunoștințe în consultanță și managementul întreprinderilor. - M.: Știință și tehnologie, 2003. - 176 p. 9.

Goncharuk, V. A. Algoritmi pentru transformarea în afaceri. - M.: Delo, 2001. - 296 p. 10.

Goncharuk, V.A. Consultanta de marketing. - M.: Delo, 1998. - 251 p. unsprezece.

Gulkovsky, A.V., Rysyuk, V.N. Consultanta in management/ghid de pregatire pentru examene. - M.: Yurkniga, 2004. - 288 p. 12.

Gentle, R. Cum să faci o carieră în consultanță? / per. din engleza - St.Petersburg. : Neva, 2003. - 192 p. 13.

Zilberman, M. Consulting. Metode și tehnologii / trans. din engleza - St.Petersburg. : Peter, 2005. - 432 p. 14.

Ivanov, M.S., Ferber, M.V. Ghid pentru servicii de consultanță în marketing. - M.: Alpina Business Books, 2003. -

Ivanov, M.A., Shusterman, D.M. Organizația ca instrument. Mentalitatea rusă și practica de afaceri. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 392 p. 16.

Kalyanov, G.N. Consultanta pentru automatizarea intreprinderilor. - M.: Sinteg, 1997. - 316 p. 17.

Kapustin, P.A. Consultanta in management pentru directori. - St.Petersburg. : Presa de afaceri, 2000. - 160 p. 18.

Consultanta viitorului: Curs expres / ed. Karen Lee / trad. din engleza - M.: FAIR PRESS, 2004. - 256 p. 19.

Consultanta in Rusia. Introducere în metodele profesionale de lucru.: Un ghid practic / ed. A.P. Posadsky. - M.: Infra-M, 1998. - 302 p. 20.

Consultanță în management, sau cum să vă îmbunătățiți afacerea / ed. K. Makhema. - Per. din engleza - M.: FAIR PRESS, 2005. - 392 p. 21.

Kotlyarevsky, Yu.L. Consultanta in management in Rusia. - Rostov-n/D. : Phoenix, 2004. - 352 p. 22.

Krasovsky, Yu.D. Scenarii de consultanță organizațională / manual de instruire. - M.: OJSC „Tipografia „Novosti”, 2000. - 366 p. 23.

Krol, L. Consulting. În căutarea unui gen. - M.: Companie independentă „Clasa”, 2002. - 336 p. 24.

Crossman, F. Cum să faci bani în consultanță. - St.Petersburg. : Peter, 2000. - 240 p. 25.

Meister, D. Conducerea unei companii prestatoare de servicii profesionale / trans. din engleza - M.: Editura Alpina, 2003. - 414 p. 26.

Makham, K. Consultanta in management / trad. din engleza - M.: Afaceri și servicii, 1999. - 267 p. 27.

Marinko, G.I. Consultanta in management/manual. - M.: Infra-M, 2005. - 381 p. 28.

Mitchell, J. Calea către inima clientului / trad. din engleza - St.Petersburg. : Peter, 2005. - 224 p. 29.

Moroz, Yu. Consultanță în management: nimic nu este mai simplu. - M.: Phoenix, 2004. - 224 p. treizeci.

Nigel, M.L. Consultanta pentru manageri. - Rostov-n/D. : Phoenix, 1997. - 512 p. 31.

Olshansky, D., Penkov, V. Consultanță politică. - St.Petersburg. : Peter, 2005. - 448 p. 32.

Olshevsky, A.S. RI anti-criză și consultanță. - St.Petersburg. : Peter, 2003. - 432 p. 33.

Posadsky, A.P. Fundamentele de consultanță/manual pentru profesorii disciplinelor economice și de afaceri. - M.: Şcoala Superioară de Economie a Universităţii de Stat, 1999. - 240 p. 34.

Prigojin, A.I. Metode de dezvoltare a organizațiilor. - M.: MCFR, 2003. - 864 p. 35.

Pyatenko, S.V. Selectarea unui auditor și consultant. - M.: FBK-PRESS, 1998. - 205 p. 36.

Pyatenko, S.V. Organizarea muncii auditorului și consultantului. - M.: FBK-PRESS, 2001. - 376 p. 37.

Rumyantseva, Z.P., Aleshnikova, V.I. Linii directoare pentru jocul de afaceri „Consultanță în management”. - M.: Universitatea de Stat de Educație, 1998. - 48 p. 38.

Tourette-Turgy, K. Consulting. - St.Petersburg. : Neva, 2004. - 128 p. 39.

Consultanță in management. Introducere în profesie / sub. ed. M. Kubra. - M.: Planum, 2004. - 976 p. 40.

Utkin, E.A. Consultanta. - M.: Ekmos, 2000. - 255 p. 41.

Shura, P. Consultanta in management. Ghid pentru piata serviciilor profesionale. - M.: Kommersant XXI, Editura Alpina, 2002. - 264 p. 42.

Yuksvyarav, R.K., Khabakuk, M.Ya., Leiman Y.I. Consultanță în management: teorie și practică. - M.: Economie, 1988. - 240 p.

Sursă: Tokmakova N.O., Andriyanova M.V.. CONSULTANTA DE MANAGEMENT / complex educațional și metodologic. - M.: Editura. Centrul EAOI. - 271 p.. 2009(original)

Introducere

Capitolul 1. Bazele teoretice ale consultanţei în management

1.2 Metode de consultanță în management

1.3 Caracteristicile consultanților independenți

1.4 Etapele dezvoltării consultanței de management în Rusia

1.5 Etape, etape și faze ale interacțiunii dintre consultant și managerul de personal

1.6 Istoricul consultanței în managementul resurselor umane

2.3 Analiza practicii de utilizare a consultanței independente în sistemul de management

2.4 Analiza structurii de management al personalului la SA Silvinit folosind metode independente de consultanta

3.1 Descrierea studiului

Concluzie

Bibliografie

Aplicații

Înmânează

Introducere

Mediul extern dinamic în condiții moderne impune întreprinderilor să răspundă în mod adecvat la schimbări. Răspunsul său poate fi dezvoltat atât prin eforturi proprii, cât și cu ajutorul unei forțe externe, care în acest studiu este înțeleasă ca asistență de consultanță. Oricum, indiferent de modul în care s-au efectuat schimbările la un anumit obiect de management, sub influența acestora se produc următoarele: formarea de noi modele de management care să aducă modificări practicii de management; o creștere a sarcinii asupra unui sistem de management specific, care actualizează problema formării unei noi baze teoretice și metodologice pentru managementul în ansamblu.

Necesitatea adaptării în timp util a întreprinderilor rusești la condițiile economice moderne a predeterminat interesul de cercetare în consultanța în management ca domeniu de practică publică. Consultanța în management se caracterizează în prezent printr-o dezvoltare dinamică, atât în ​​Occident, cât și în Rusia. Mai mult decât atât, în condițiile economice moderne ale Rusiei, dezvoltarea celui mai complex, integrativ tip al acesteia este de o importanță deosebită: consultanță privind restructurarea întreprinderilor rusești.

Mulți experți cred pe bună dreptate că consultanța în management își datorează apariția interesului antreprenorilor de a crește eficiența producției, iar interesul pentru aceasta crește semnificativ în cazurile în care consultanța devine un atribut al avantajului competitiv. Varietatea tipurilor de afaceri implică o gamă destul de largă de servicii, de ex. Încă de la începutul apariției, acest tip de activitate socială s-a diversificat.

În opinia noastră, tocmai această caracteristică a consultanței în management, ca tip special de activitate diversificată, a condus la faptul că, în ciuda prezenței unui număr de școli de consultanță care dezvoltă propriile abordări și metode de consultanță, o poziție unificată. nu s-a format în definirea esenţei consultanţei. Acest fapt este clar confirmat de cercetările asupra problemelor teoretice și practice ale consultanței în management în lucrările autorilor autohtoni și străini: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigozhina și alții.

În opinia noastră, cercetările moderne în domeniul consultanței în management vizează în principal: analizarea situațiilor tipice din activitățile de management și consultanță și elaborarea de recomandări practice pentru consultanți și manageri cu privire la utilizarea tehnicilor și tehnologiilor de management și consultanță dezvoltate ținând cont de rezultatele această analiză; diseminarea experienței de consultanță practică și metodologică atât în ​​rândul consultanților, cât și al managerilor; îmbunătățirea procesului de instruire pentru manageri și consultanți; analiza rezultatelor testării noilor tehnici și tehnologii de consultanță și management; analiza conceptelor de consiliere existente; generalizarea experienței practice în consultanță și management la principii teoretice; formarea unei înțelegeri comune a problemelor tipice ale organizațiilor și a unei înțelegeri comune a metodelor de rezolvare a acestora în rândul liderilor și consultanților organizaționali.

Unii cercetători străini consideră că în industria de consultanță nu există prea mult decalaj între formularea recomandărilor și implementarea acestora, deoarece consultanții, indiferent de specializarea lor, sunt conștienți de responsabilitatea de a aduce schimbări eficiente în organizația client. În opinia noastră, această poziție caracterizează mai degrabă starea dorită decât cea reală a acestui domeniu de activitate, atât în ​​Rusia, cât și în Occident. În acest sens, se pune problema îmbunătățirii consultanței în management.

Condițiile din ce în ce mai complexe ale managementului modern necesită dezvoltarea constantă a conceptelor teoretice de management și a tehnologiilor de management aplicate. Purtătorii de noi cunoștințe teoretice și aplicative privind problemele de management sunt specialiștii în consultanță în management, care joacă un rol din ce în ce mai important în procesul de management. Consultanta in management ca domeniu special al activitatii profesionale reprezinta asistenta experta din partea specialistilor in management si este conceputa, pe baza analizei stiintifice a situatiilor specifice de productie, sa dezvolte cele mai adecvate modalitati de imbunatatire a eficientei unei intreprinderi si a metodelor de implementare a acestora. , folosind realizările științei moderne de management.

În condiții dificile din Rusia, combinarea dezvoltărilor științifice cu activități reale de management devine o necesitate urgentă. Este necesitatea practicii de management pentru un consultant profesionist care este bine familiarizat atât cu știința producției, cât și cu știința managementului și este chemat să conecteze știința și practica prin consultanță în management, ceea ce determină relevanța studiului.

Scopul studiului: studierea practicii utilizării metodelor de consultanță și atragerea de consultanți independenți în sistemul de management.

Obiectivele cercetării:

1. Studiul surselor teoretice pe tema de cercetare.

2. Analiza practicii utilizării metodelor de consultanță în practica managementului.

3. Analiza la OJSC „Silvinit” a sistemului existent de politică de personal folosind metodele de consultanță în management operațional.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale consultanţei în management

1.1 Esența, scopul, obiectivele și etapele consultanței în management

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

Primul are o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele o definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci ajută cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și identifică o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Greiner și Robert Metzger, „Consultanța în management este un serviciu de consultanță contractuală care oferă servicii organizațiilor prin persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să asiste dacă este necesar. , implementarea deciziilor.” Aceste două abordări pot fi considerate complementare.

În special, Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management (FEACO) dă următoarea definiție: „Consultanța în management constă în oferirea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistarea în implementarea lor”. Asociația Americană a Consultanților Economici și de Management (ACME) și Institutul Consultanților de Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Pentru a dezvălui pe deplin conceptul de activități de consultanță, considerăm oportun să analizăm modificările în formulările existente de consultanță în management (Anexa 1) și schimbările în principiile de bază ale activităților de consultanță (Anexa 2). Dacă la începutul anilor 1980. Acestea conţineau doar principii referitoare la caracteristicile profesionale ale serviciilor de consultanţă, dar pe măsură ce ne-am îndreptat către o economie de piaţă, acestea au fost completate de caracteristicile de consultanţă ca activitate de afaceri.

Analiza formulărilor prezentate nu oferă niciun motiv pentru a lua ca model pe vreuna dintre ele, întrucât fiecare dintre ele surprinde doar un anumit aspect al activității de consultanță. Prin urmare, simbioza formulărilor activităților de consultanță ca formă specifică de activitate poate oferi o definiție mai completă și mai sistematică.

Oferim următoarea definiție a activităților de consultanță.

Consultanța în management este un tip de activitate profesională intelectuală în care un consultant calificat oferă consiliere obiectivă și independentă care contribuie la managementul de succes al unei organizații client.

Teoreticienii occidentali ai consultanței în management identifică următoarele trăsături caracteristice ale consultanței în management.

În primul rând, consultanții oferă asistență profesională directorilor. Consultanții cu experiență lucrează prin multe organizații și învață să-și folosească experiența pentru a ajuta clienții noi și vechi într-o varietate de situații. În consecință, ei sunt capabili să recunoască tendințele comune și cauzele comune ale problemelor. Mai mult, consultanții profesioniști monitorizează constant literatura de specialitate privind problemele de management și dezvoltarea teoriilor metodelor și sistemelor de management, precum și situația pieței. Astfel, acţionează ca o legătură între teoria managementului şi practică.

În al doilea rând, consultanții oferă în principal sfaturi. Aceasta înseamnă că ei sunt doar consilieri și nu au putere directă de a decide asupra schimbărilor și de a le implementa. Consultanții sunt responsabili pentru calitatea și caracterul complet al consilierii. Clienții poartă toată responsabilitatea care decurge din acceptarea sfaturilor.

Și în al treilea rând, consilierea este un serviciu independent. Consultantul evaluează situația, oferă recomandări despre ce să facă clientului, fără să se gândească la modul în care acest lucru i-ar putea afecta propriile interese. Consultantul trebuie să aibă următoarele tipuri de independență: financiară, administrativă, politică, emoțională. Toate acestea impun cerințe mari asupra calității și eficienței serviciilor de consultanță și determină ca acestea să fie concentrate pe interesele clientului.

Scopul final al consilierii este de a ajuta clientul să facă schimbări progresive în organizația sa. Consultantul ajută la identificarea și rezolvarea problemelor tehnice specifice, abordând în același timp problemele umane și aspectele schimbării organizaționale.

Sarcina principală a consultanței este identificarea și găsirea modalităților de rezolvare a problemelor existente. Serviciile de consultanță sunt furnizate atât sub formă de consultații unice, cât și sub formă de proiecte de consultanță. Există multe diviziuni ale procesului de consultanță în etape (, , , etc.). Orice proiect de consultanță include următoarele etape principale:

· diagnosticare (identificarea problemelor);

· dezvoltarea de soluții;

· implementarea solutiilor.

Posadsky A.P. constată ] că procesul de consultanță, pe lângă etapa de proiect, include etapele pre-proiect și post-proiect. Pasul principal al etapei pre-proiect este recunoașterea de către client că are o problemă pe care ar dori să o rezolve cu ajutorul consultanților. Această recunoaștere este rezultatul unui proces bidirecțional: pe de o parte, conștientizarea de către client a existenței unei probleme ca atare, pe de altă parte, formarea de către manager a dorinței de a încredința dezvoltarea unei soluții la problemă. consultanti. De obicei, un client o selectează competitiv dintre mai multe propuneri pe cea care i se potrivește cel mai bine din punct de vedere al calității și prețului, iar apoi încheie un contract cu consultantul ales de el.

Etapa post-proiect constă în analizarea schimbărilor intervenite în organizația clientului, rezolvarea problemelor legate de posibila extindere a proiectului în legătură cu noi probleme – fie identificate în timpul implementării proiectului, fie apărute ca urmare a organizaţie realizând o nouă stare ca urmare a proiectului. În cadrul acestei etape, se efectuează decontări financiare finale între client și consultant și autoanaliză a activităților consultantului pentru a înțelege experiența acumulată pentru a fi utilizată în alte proiecte.

Un proiect de consultanță poate dura de la câteva zile la câteva luni. La rezolvarea problemelor se folosește o abordare integrată, care ține cont de interconectarea diferitelor aspecte ale activităților întreprinderii. Pentru a obține o eficiență maximă în implementarea proiectelor de consultanță, este creată o echipă de proiect, care include experți în diverse domenii și manageri care gestionează derularea proiectului. La luarea deciziilor, la diagnosticarea problemelor și la formularea de recomandări, metodele de organizare a muncii colective a echipei de proiect sunt utilizate pe scară largă.

Obiectivul principal al proiectului de consultanță este de a obține cea mai înaltă calitate posibilă a soluției problemei, respectând în același timp constrângerile financiare și de timp. Consultanța de proces este o metodă de dezvoltare și schimbare a organizațiilor. Scopul utilizării acestei metode este creșterea productivității și/sau îmbunătățirea climatului psihologic din organizație, realizată cu participarea unui consultant extern independent. Accentul se pune nu numai pe rezolvarea problemelor curente ale organizației, ci și pe dobândirea abilităților de a analiza, evalua și rezolva problemele clienților. În acest sens, consultantul trebuie să îndeplinească două sarcini: pe de o parte, să monitorizeze soluționarea problemelor existente, pe de altă parte, să arate modalități prin care organizația poate rezolva în mod independent problemele stringente în viitor. Gradul de implicare a clientului într-un proiect de consultanță variază în funcție de tipul de servicii de consultanță. Prin compararea timpului petrecut de personalul clientului și a rezultatelor muncii consultantului, se poate determina gradul necesar de implicare a personalului în activitățile consultantului.

Eficacitatea muncii consultantului va fi minimă dacă clientul nu participă deloc la ea. În plus, această eficiență crește pe măsură ce implicarea clientului crește și după atingerea punctului optim, eficiența începe să scadă, prin urmare, clientul începe să-și facă munca pentru consultant. Desigur, curba acestui grafic se va modifica în funcție de tipul de probleme care se rezolvă, de stadiul sau faza proiectului de consultanță și, bineînțeles, de tipul serviciilor de consultanță în sine.

În consultanța de specialitate, clientul oferă consultantului informații, îi controlează activitățile, își asimilează recomandările și ia decizii de management adecvate. Într-un proces de proces, clientul, pe lângă cele de mai sus, participă la elaborarea recomandărilor și, într-un caz de instruire, personalul clientului alocă timp suplimentar la sesiunile de instruire. În proiecte specifice sau în diferitele lor etape, pot fi utilizate combinații ale tuturor celor trei tipuri de consultanță enumerate, iar apoi devine expert-proces, proces-formare, expert-formare etc. Munca consultantului începe cu faptul că o anumită condiție este recunoscută ca nesatisfăcătoare și există posibilitatea de a o corecta. O astfel de muncă se încheie atunci când a avut loc o schimbare în această stare care poate fi considerată o îmbunătățire. Munca unui consultant include interacțiunea între diferite tipuri de activități de afaceri și afectează aspecte tehnologice, economice, financiare, juridice, psihosociologice, politice și alte aspecte ale activităților organizației. Toate schimbările concepute și implementate cu ajutorul unui consultant ar trebui să îmbunătățească calitatea managementului și să crească eficiența organizației.

Există mai multe sarcini tipice de consultanță în funcție de calitatea sau nivelul situației cu care se confruntă organizația client:

· sarcina de a corecta o situație care s-a înrăutățit;

· o sarcină de a îmbunătăți o situație care există deja;

· sarcina de a crea o situație complet nouă.

De asemenea, trebuie remarcate două aspecte ale posibilelor schimbări în organizația client:

· latura tehnica, legata de natura problemei manageriale sau comerciale cu care se confrunta clientul; consultantul găsește modalități de analiza și rezolvare;

· latura umană, adică relația dintre consultant și client, reacția oamenilor din organizația clientului la schimbări; consultantul ajută la planificarea și implementarea acestor relații.

Consultanța eficientă arată cum să faceți față acestor două aspecte ale schimbării într-o organizație. Aceste probleme sunt interconectate și consultantul trebuie să înțeleagă acest lucru. „Schimbarea este esența consultanței în management. Dacă diferitele forme de misiuni de consultanță au o caracteristică comună, aceasta este asistența în planificarea și implementarea schimbării în organizațiile client.”

Caracteristicile modificărilor sunt următoarele:

· în ce măsură este importantă aprobarea lor de către personal pentru implementarea lor cu succes;

· cât de profund este impactul schimbărilor asupra întreprinderii;

· cât de pregătită este întreprinderea pentru schimbări.

1.2 Metode de consultanță în management

Consultanța în management este înțeleasă ca asistență profesională de la specialiști în management la managerii de afaceri și personalul de management al diverselor organizații, constând în soluții dezvoltate în comun bazate pe analiza problemelor existente în funcționarea și/sau potențialul de dezvoltare ulterioară a organizațiilor. Conducerea oricărei companii trebuie să țină cont de schimbarea condițiilor de afaceri.

Activitatea de consultanta este un domeniu de servicii profesionale. Caracterul expert al unei astfel de asistențe înseamnă că se realizează la solicitarea managerului interesat și are un caracter consultativ. Consultantul ajută, facilitează, dezvoltă, antrenează etc. Consultantul nu ia decizii, el pregătește și calculează alternative. Toată responsabilitatea pentru luarea deciziilor revine șefului organizației. Avantajele consultanței față de formare constau într-o abordare specific individuală, „pe fragmente”. Consultantul dezvoltă și oferă doar ceea ce, în opinia sa, este necesar pentru o anumită organizație într-o situație dată. Consultanța în management conectează știința managementului cu practica managementului: dacă organizațiile de cercetare și proiectare oferă recomandări standard, atunci consultantul de management le „leagă” de specificul organizației client.

Avantajul consultanților de management față de manageri este independența și imparțialitatea opiniilor, o perspectivă mai largă. Ei au informații extinse într-o mare varietate de domenii ale managementului și economiei (datorită volumului de muncă mai mic cu problemele actuale de management) și se concentrează pe studierea pe scară largă a problemei și transferul experienței altor organizații (aceasta se referă în principal la consultanții externi). Consultanta in management este asigurata de specialisti din diverse domenii. Avocați, economiști, marketeri, analiști, psihologi și sociologi oferă sfaturi.

Unul dintre cele mai noi și mai promițătoare tipuri de consultanță de pe piața noastră este externalizarea și „angajarea directorilor”. Externalizarea se bazează pe transferul total sau parțial al funcțiilor de rutină ale unei întreprinderi (de exemplu, contabilitate, calcul fiscal, managementul personalului etc.) către o firmă de consultanță pentru a-și concentra propriile eforturi pe rezolvarea problemelor strategice cheie. „Angajarea directorilor” se folosește atunci când există o absență temporară a conducerii sau o concediere recentă. Dezvoltare organizațională și munca de birou sau administrare, deși sunt tipuri separate de consultanță, am clasificat ca consultanță în management.

Servicii precum managementul finanțelor corporative și contabilitatea de gestiune sunt, de asemenea, relativ noi și sunt foarte relevante în timpul tranziției la standardele occidentale de management al resurselor financiare. Scopul principal al creării unui sistem de raportare managerială este de a oferi managerilor întreprinderii informații oportune și necesare pentru a lua decizii eficiente de management. Implementarea aproape tuturor serviciilor se bazează pe o analiză a fluxurilor financiare existente și așteptate ale întreprinderii. Cea mai eficientă și recomandată metodologie este „Seturile de instrumente de afaceri” eficiente adaptate condițiilor rusești, pregătite de un grup de companii străine, printre care Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, precum și specialiști din cadrul International Executive Service Corps.

1.3 Caracteristicile consultanților independenți

Obiectul consultanței pentru consultanții de management este întotdeauna prima persoană a organizației (managerul) cu toate problemele sale - financiare, de personal, sociale etc. Consultanții de management pot fi împărțiți în cel puțin două grupe: specialiști și generaliști sau generaliști. Experții oferă inovații. Ei se mențin la curent cu toate noile evoluții dintr-un anumit domeniu de cunoaștere.

Generaliștii oferă metode. Aceștia se ocupă de mai multe domenii de management și se concentrează pe interacțiunea, coordonarea și integrarea lor. În consultanța „valorică”, consultanții specialiști (ideologi, inovatori, formatori) „insufla” noi orientări de valoare în organizația client prin training, training socio-psihologic, tehnologii de negociere și lucru în grup. Această consultanță are loc cu participarea consultanților la lucrări de calitate „totală”, în management și în focalizarea organizației pe client.

Generaliștii oferă consultanță pentru rezolvarea problemelor unui proces sau proiect. Aceștia sunt de obicei implicați în diagnostice organizaționale preliminare, negocieri cu clienții, planificarea și coordonarea sarcinilor, tragerea de concluzii, prezentarea propunerilor finale clienților etc. Generaliștii îndeplinesc funcții de supraveghere și conducere. La consultanta asupra unui proiect, consultantul diagnosticeaza problemele si ofera solutii. Generaliștii oferă consultații cu privire la: obiective organizaționale, strategie organizațională, structură organizațională, cultură organizațională, tip de dezvoltare organizațională, leadership, conflicte etc.

În consultanța în management, un generalist creează o situație pentru personalul organizației, care își identifică ei înșiși starea și, după ce și-a dat seama, găsește modalități de a-și rezolva problemele, dificultățile, ideile.

Cu toate acestea, scopul nu este să contrastăm generaliștii și specialiștii, ci să-și îmbină abilitățile și abilitățile pentru a obține un efect general mai mare. Multe firme de consultanță au atât specialiști, cât și generaliști, între care există o anumită diviziune a muncii.

Există, de asemenea, o diviziune în consultanți externi și interni. Consultanții externi sunt independenți, au o vastă experiență și oferă servicii clienților pe baza unui acord corespunzător. Consultanții interni sunt specialiști cu normă întreagă în economie și managementul unei anumite organizații.

Remarcăm calitățile cheie ale consultanților: interese publice largi; încredere în sine: obiectivitate, prudență, echilibru mental și intelectual; flexibilitate mentală: validitate și perseverență în găsirea de soluții, abilități analitice, gândire tactică și strategică; aptitudini tehnice: pregătire academică, tehnici de lucru practic; experiență: din munca în întreprinderi, din activitatea de consultant; cunoștințe despre industrie și subiectul de consultanță: teoretic, practic.

Să ne uităm la principalele sarcini pe care le îndeplinesc consultanții.

1. Consultanții de management general rezolvă probleme legate de însăși existența unei afaceri și perspectivele acesteia.

2. Consultanții în administrație rezolvă problemele asociate cu conducerea unei afaceri, de ex. ajuta la optimizarea managementului organizatiei.

3. Consultanții în management financiar oferă asistență în rezolvarea a trei sarcini principale: găsirea surselor de finanțare și utilizarea eficientă a acestora; analiza activităților financiare ale organizației și îmbunătățirea eficienței acesteia; consolidarea pe termen lung a poziţiei financiare a organizaţiei.

4. Consultanții de resurse umane ajută managerii în optimizarea atragerii și utilizării resurselor umane.

5. Consultanții de marketing facilitează funcționarea organizației în așa fel încât produsele produse să fie achiziționate de către consumator.

6. Consultanții în managementul producției rezolvă probleme legate de inginerie, audit și control al calității etc.

7. Consultanții în tehnologia informației rezolvă probleme legate de proiectarea și implementarea tehnologiilor informaționale într-o întreprindere.

8. Consultanții pentru servicii de specialitate rezolvă probleme de specialitate care nu au legătură cu niciunul dintre tipurile de servicii enumerate și se deosebesc de acestea prin metode, obiecte sau natura cunoștințelor introduse.

Pentru a obține succesul, un consultant ar trebui (în mod ideal): să cunoască metodele care sunt folosite atunci când lucrează cu o organizație în diverse aspecte ale activității organizaționale; cunoaște domeniile de aplicare a acestor metode și limitările acestora, să le poată selecta în funcție de sarcină și ținând cont de condițiile (limitările) existente și să le aplice sistematic, cuprinzător; tehnologizați-vă la maximum munca, reducându-vă activitățile de la artă la tehnologie, cunoașteți succesiunea pașilor care cel mai probabil conduc la succes în consultanță, formulați clar rezultatul muncii și modalitățile de realizare a acestuia; nu vă fie teamă să utilizați tehnologiile informaționale și să puteți determina care dintre ele sunt cele mai eficiente în fiecare caz specific.

Aceste cerințe pot fi îndeplinite de firme și echipe de consultanți care au la dispoziție specialiști multidisciplinari cu experiență, cu gândire sistemică, capabili să privească problema în ansamblu și să ofere o soluție eficientă care ține cont de toate aspectele problemei.

Condiții necesare pentru eficacitatea soluției:

 complexitatea abordărilor utilizate, adică utilizarea metodelor din diverse domenii de consultanță în management, ținând cont de compatibilitatea lor reciprocă și de situația specifică

 completitudinea deciziei în sensul că decizia trebuie să conțină nu doar recomandări despre cum și ce trebuie făcut, ci și un set de măsuri pentru implementarea acestora și, în plus, decizia trebuie implementată în practică (altfel nu este o decizie în sensul deplin al cuvântului). Acest lucru necesită din partea consultantului nu numai capacitatea de a „veni, să-și dea seama și să ofere ceva”, ci și capacitatea de a implementa într-o anumită organizație ceea ce și-a propus (folosind din nou complex de metode).

1.4 Etapele dezvoltării consultanței de management în Rusia

Începutul dezvoltării tehnologiilor de consultanță în management în Rusia datează din anii douăzeci ai acestui secol, când mișcarea pentru organizarea științifică a muncii, care a devenit prototipul consultanței în management în forma sa modernă, câștiga putere peste tot, iar teoria organizațională se dezvolta, de asemenea, și s-a studiat experiența occidentală în îmbunătățirea producției. În această direcție au lucrat organizații precum Institutul Central al Muncii, Trustul de Instalații, Orgstroy, stația experimentală CIT, Stația de Organizare și Orgburo.

Principalele direcții de dezvoltare a științei managementului au fost abordarea sistemelor, analiza și modelarea matematică, activitățile serviciului pentru studierea și îmbunătățirea procesului de producție și management, conceptul de „mecanism al relațiilor oficiale”, ingineria socială, doctrina grafice organizatorice, sistemul de stimulente materiale pentru lucrătorii avansați, selecția profesională, birourile centrale de informare-cercetare, crearea de „baze de date” și alte evoluții ale primului sfert de secol. Principalul lucru în activitățile institutelor și laboratoarelor rusești ale NOT a fost crearea de concepte sistematizate în domeniul organizării și managementului muncii. În același timp, cel mai important model în dezvoltarea tehnologiei informației și a managementului în anii 1920 a fost combinația dintre cercetarea metodologică și cea aplicată specific. Cercetarea academică din această perioadă a fost strâns legată de munca practică. Majoritatea institutelor de cercetare au fost și centre de raționalizare. De un interes deosebit sunt modalitățile de introducere a cunoștințelor științifice în producție, experiența de raționalizare și de consiliere a trusturilor de consultanță autonome, cum ar fi „Instalarea” Institutului Central al Muncii, „Orgstroy” a Institutului de Tehnologie de Management și altele. .

În anii douăzeci, așa-numitele „jocuri organe” au fost folosite pentru a pregăti organizatori, unul dintre inițiatorii cărora a fost V.V. Dobrynin. Și în 1932, sub conducerea lui Birshtein M.M. Primul joc de afaceri din lume a fost dezvoltat și desfășurat pe tema „Desfășurarea producției în atelierul de asamblare al unei fabrici de mașini de scris nou construite în perioada de pornire”.

De fapt, membrii NOT au fost prototipurile consultanților interni și externi la întreprinderi. În anii treizeci și cincizeci, toate activitățile de îmbunătățire a managementului au fost reduse.

În anii şaizeci situaţia s-a schimbat. Reforma economică a contribuit la creșterea independenței. Stimularea inițiativei personale a încurajat nu numai studiul economiei, ci și teoria managementului, modelele de dezvoltare a colectivelor de muncă și metodele de gestionare a acestora. Prin urmare, renașterea interesului pentru mișcarea NOT, apariția traducerilor unor lucrări ale oamenilor de știință occidentali despre management, marketing, consultanță în management, psihologie managerială și analiza sistemelor de management occidentale au părut destul de firești. Cele mai importante dintre aceste lucrări sunt discutate în primul paragraf.

În stadiul actual de dezvoltare a consultanței în management, se formează și se aprobă institutul de consultanță externă și internă și se formează o piață a serviciilor de consultanță profesională. Apar comunități profesionale, cum ar fi „Asociația Consultanților pentru Management și Dezvoltare Organizațională (AKUOR)”, „Asociația Consultanților în Economie și Management (AKEU)”, Clubul Consultanților Politici și de Afaceri din Moscova, precum și singura școală de Consultanţi de Management din Rusia .

În prezent, în Rusia există multe opinii cu privire la problemele consultanței în management. Există multe școli, abordări și tehnici care iau în considerare problemele organizaționale și dezvoltă modalități de a le rezolva. Piața serviciilor de consultanță care a apărut recent în Rusia este un exemplu izbitor în acest sens.

Una dintre caracteristicile managementului în Rusia este subestimarea tehnologiilor sociale. Acest lucru se datorează atât condițiilor istorice ale dezvoltării țării, cât și structurii guvernării existente. Această atitudine se datorează și izolării cercetării științifice de practică, de sarcinile specifice unor industrii specifice, în timp ce știința, prin dezvoltarea problemelor fundamentale, este capabilă să acorde prioritate în crearea de noi tehnologii și produse, extinde baza de resurse și informații. de producție și creșterea rolului participării creative umane în dinamica sistemelor organizaționale și tehnice. În special, tehnologiile de consultanță pot fi îmbogățite semnificativ prin apelarea la sociologie și cunoștințe sociologice.

Ultimul deceniu în Rusia se caracterizează printr-o creștere a numărului de firme specializate care oferă clienților o gamă largă de servicii în domeniul consultanței în management: reinginiere a proceselor de afaceri; selectarea și implementarea unui sistem informațional corporativ, managementul schimbărilor organizaționale. Această gamă de servicii ajută clienții să îmbunătățească procesele interne, crescând astfel eficiența companiei. Consultanta in management este o munca comuna a consultantului si a clientului asupra dezvoltarii intreprinderii, al carei rezultat este o imbunatatire reala a performantelor companiei.

Munca colaborativă poate consta în mai multe etape: studiul întreprinderii și diagnosticarea acesteia: analiza structurii de conducere a întreprinderii, analiza financiară a activităților întreprinderii, analiza climatului psihologic, analiza fluxurilor de informații, analiza problemelor de distribuție a produselor; implementarea recomandărilor: desfășurarea de consultări periodice cu managerii întreprinderii cu privire la implementarea planului de acțiune; monitorizarea periodică a rezultatelor muncii desfășurate; rezumarea si discutarea raportului asupra muncii depuse de conducerea societatii. Servicii suplimentare: organizare de programe de formare si stagii de practica, atat in Rusia cat si in strainatate, organizare de prezentari, organizare de campanii de publicitate si PR. Reingineria proceselor de afaceri are ca scop efectuarea unei analize amănunțite a proceselor existente și introducerea de îmbunătățiri ale proceselor de afaceri care pot oferi rapid rezultate pozitive pentru companie, precum și formularea cerințelor pentru viitorul sistem informațional al întreprinderii. Una dintre principalele probleme ale companiilor care operează în Rusia este eficiența scăzută și fiabilitatea informațiilor de management.

1.5 Etape, etape și faze ale interacțiunii dintre consultant și managerul de personal

Succesul asistenței de consultanță depinde în mare măsură de pregătirea corectă a procesului de consultanță. Modelul de proces propus mai jos reflectă etapele sale, care la rândul lor constau dintr-un număr de etape succesive. Adesea pașii se suprapun sau sunt executați în paralel. Și nu orice serviciu de consultanță urmează diagrama „ideală” pentru toate elementele. Logica construirii procesului de consultanță depinde în mare măsură atât de consultant, cât și de client. Proiectarea procesului de consultanță poate fi influențată de relația consultant-client, precum și de factori externi (situația economică, financiară, politică etc.).

Procesul de consultanță se propune a fi împărțit în etape: preliminar, pre-proiect, proiectare și post-proiect.

În etapa preliminară a procesului de consultanță, managerul devine conștient de existența unei probleme și de necesitatea rezolvării acesteia și recunoaște că pentru rezolvarea problemei este necesară atragerea unui consultant extern. În aceeași etapă, se efectuează căutarea surselor de informații despre consultanți, colectarea și analiza informațiilor despre consultanții înșiși, serviciile acestora și condițiile de bază de cooperare. În acest stadiu, consultanții ruși se confruntă în prezent cu cele mai mari dificultăți. Paradoxul este că, pe de o parte, întreprinderea are nevoie urgentă de a diagnostica și analiza problemele, de a elabora recomandări pentru depășirea crizei și de a atrage investiții pentru dezvoltarea afacerii, iar pe de altă parte, nu este capabilă să atragă consultanți calificați. și să plătească pentru ei munca și, prin urmare, întreprinderea este nevoită să rămână în condițiile unei crize agravante.

Principalele proceduri care se decid în fiecare etapă a consilierii sunt prezentate în tabel. 1.

tabelul 1

Etape, etape și proceduri de consiliere

1.6 Istoricul consultanței în managementul resurselor umane

Originea consultanței în management a fost cauzată de căutarea constantă de către antreprenori a unor noi mijloace de creștere a eficienței producției, încercările specialiștilor în management de a găsi o aplicație comercială pentru abilitățile lor și logica dezvoltării științei și practicii organizaționale.

Cunoașterea istoriei ajută la înțelegerea capacităților, eficacității și dezavantajelor actuale ale consilierii.

Managementul în societatea umană a existat din timpuri imemoriale. Orice structura de guvernare, orice activitate organizationala presupune ca exista un obiect de control (ceea ce este controlat) si un subiect de control (cel care controleaza).

Știința managementului a început să se dezvolte intens abia de la începutul secolului XX. Din perioadele anterioare ale activității umane, au ajuns la noi doar informații fragmentare dispersate, care conțin o analiză și o generalizare a experienței manageriale.

Deci, de exemplu, cartea „Învățăturile lui Ptahhotep” (Egiptul Antic, 2000-1500 î.Hr.) conține sfaturi pentru șef - subiectul managementului: „... fii calm când asculți cuvintele petiționarului; nu-l împinge înainte de a-și elibera sufletul de ceea ce a vrut să-ți spună. O persoană lovită de nenorocire vrea să-și revarsă sufletul chiar mai mult decât să obțină o soluție favorabilă problemei sale.” Sfaturi similare pot fi găsite în literatura modernă de management.

În Grecia Antică, Platon a vorbit despre necesitatea specializării proceselor de producție. Socrate, analizând activitățile managerilor din diverse domenii de activitate, a vorbit despre lucrul general care stă la baza muncii lor: „Sarcina principală este de a pune persoana potrivită la locul potrivit și de a se asigura că instrucțiunile sale sunt îndeplinite”.

În Roma antică, Cato cel Bătrân (234 -149 î.Hr.) l-a sfătuit pe proprietarul pământului să se uite cât de mult au progresat lucrările, ce s-a făcut și ce mai rămânea de făcut. După aceasta, trebuie să ceară managerului un raport cu privire la munca depusă și o explicație de ce o parte din aceasta nu a fost finalizată.” De asemenea, a fost sfătuit să se ofere managerului un plan de lucru pentru anul.

„Know-how” managerial a fost transmis din generație în generație în cercurile restrânse ale elitei manageriale.

Omul de stat italian Machiavelli (1469 - 1527) a adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea gândirii manageriale. El, în special, a spus: „Inteligenta unui conducător este mai întâi judecată după ce fel de oameni îi apropie; dacă aceștia sunt oameni loiali și capabili, atunci poți întotdeauna să fii încrezător în înțelepciunea lui, pentru că le-a fost capabil să recunoască abilitățile și să le păstreze devotamentul.”

Această strălucită idee managerială îi aparține și lui Machiaveli: „Mulți cred că unii dintre suveranii care sunt reputați a fi înțelepți își datorează gloria nu lor înșiși, ci sfatului bun al asociaților lor, dar această părere este greșită. Căci regula, care nu cunoaște excepție, spune: „Este inutil să dai un sfat bun unui suveran care nu posedă înțelepciune”.

În Rusia, reformele administrației publice ale lui Petru I au jucat un rol semnificativ, care au afectat diverse domenii de activitate managerială. Recomandările către directorul de producție din acea vreme sunt interesante: „Directorul, la sfârșitul fiecărui an, și anume în luna decembrie, trebuie să întocmească declarații despre provizii și muncitori cel târziu pe data de 20, astfel încât achizițiile de bunuri la târgurile și alte lucruri pot fi discutate și determinate fără a pierde timpul, fă-o.”

Gândirea managementului a primit o dezvoltare rapidă după revoluția industrială, care a avut loc în Europa la mijlocul secolului al XVIII-lea. Abordările tehnice și metodologice pentru simplificarea proceselor de muncă și creșterea eficienței muncii și a muncii în întreprindere a cercetătorilor au fost diferite și în unele cazuri chiar s-au contrazis reciproc. Cu toate acestea, toți credeau în aplicarea metodei științifice pentru a rezolva problemele industriale.

De exemplu, pentru SUA din 1850 până în 1915. Această perioadă a fost caracterizată de dezvoltarea rapidă a industriei. Dezvoltarea rețelei feroviare a transformat fracul într-o piață uriașă a muncii care avea nevoie de un management eficient. În primul rând, au înflorit acele întreprinderi în care antreprenorii au acordat atenția cuvenită metodelor de management.

F. Taylor a propus un sistem de „management științific”, pe care l-a caracterizat astfel: „Știința în loc de abilitățile tradiționale; armonie în loc de contradicție; colaborare în loc de muncă individuală; performanță maximă în loc să limiteze performanța; dezvoltarea fiecărui muncitor în parte la productivitatea maximă și bunăstarea maximă de care dispune.”

Adepții lui Taylor au avut, de asemenea, o contribuție semnificativă la dezvoltarea metodelor științifice de management. Astfel, soții Gilbreth au dezvoltat o metodă de analiză a micromișcărilor unui muncitor cu determinarea ulterioară a secvențelor și seturilor lor standard. Ei au identificat 17 mișcări de bază ale mâinii, numite terbligs (Giloret în citire inversă).

G. Gann a introdus un program liniar în practica managementului, care face posibilă planificarea și verificarea implementării unor seturi de lucru destul de complexe. Graficele, sau așa cum sunt denumite „diagrame Gantt”, au devenit predecesorii graficelor de rețea utilizate pe scară largă în practica de planificare, fiind parte integrantă a acestora. Diagramele Gantt sunt utilizate pe scară largă în planificarea calendaristică modernă a activităților întreprinderii.

Consultanta, care a aparut din miscarea managementului stiintific, s-a concentrat in principal pe probleme de productivitate si eficienta a operatiunilor fabricii, organizarea rationala a muncii, studiul miscarilor de munca si a consumului de timp, eliminarea risipei si reducerea costurilor de productie.

Întreaga zonă a primit inițial numele de „organizație de producție”. Practicienii, numiți adesea „experți în eficiență”, erau respectați pentru dăruirea, abordarea metodică și rezultatele lor. Cu toate acestea, intervențiile lor au provocat adesea teamă și ostilitate în rândul muncitorilor și sindicaliștilor, deoarece aceștia erau adesea nemiloși. Dar de-a lungul timpului au apărut noi domenii de management și, în consecință, munca de organizare a producției și a muncii a scăzut.

Nu toate problemele fabricilor și fabricilor au putut fi rezolvate cu ajutorul experților în managementul producției și în eficiență. Acest lucru a condus la o extindere a interesului pentru alte aspecte ale organizării afacerilor și la nașterea unor noi domenii de consultanță. Una dintre primele firme de consultanță moderne a fost fondată la Chicago în 1914 de către Edwin Boose sub numele Business Research Service.

În anii 1920, E. Mayo, care a condus Experimentul Hawthorne, a dat impuls cercetărilor privind consilierea în domeniul relațiilor dintre membrii echipei. Lucrări de consiliere importante privind managementul resurselor umane și motivația a fost lansată de M. Parker Follett. Interesul pentru vânzări și marketing mai eficiente a fost trezit de oameni precum englezul G. Wathead, autorul cărții „Principles of Commerce”, scrisă în 1917. O serie de firme de consultanță au fost înființate în anii 1920.

Serviciile de consiliere financiară, inclusiv finanțarea afacerilor și controlul financiar al operațiunilor, au crescut, de asemenea, rapid. Noii consultanți aveau o experiență contabilă și experiență de lucru cu firme de contabili publici autorizați. Unul dintre ei a fost James O. McKinsey, un susținător al teoriei managementului general și al diagnosticului atent al întreprinderii de afaceri, care și-a fondat propria firmă de consultanță în 1925.

În anii 1920 - 1930. consultanța în management a câștigat recunoaștere nu numai în SUA și Marea Britanie, ci și în Franța, Germania, Cehoslovacia și alte țări industrializate. Cu toate acestea, domeniul de aplicare și aplicațiile sale au rămas limitate. Existau doar câteva companii, prestigioase, dar mai degrabă mici, iar serviciile lor erau folosite în principal de marile corporații industriale.

Consultanții au rămas necunoscuți de marea majoritate a firmelor mici și mijlocii. Pe de altă parte, au început să vină sarcini de la guverne: acesta a fost începutul consultanței în sectorul public. Consilierea guvernelor și armatelor a jucat un rol important în timpul celui de-al Doilea Război Mondial. Statele Unite și-au dat seama că războiul era principala amenințare la adresa guvernării și că victoria pe câmpul de luptă necesita mobilizarea celor mai bune forțe de conducere ale națiunii.

În plus, cercetarea operațională și alte tehnici noi, utilizate inițial în scopuri militare, și-au găsit rapid drum în managementul corporativ și social, schimbând munca consultanților.

Construcțiile postbelice, creșterea rapidă a activității de afaceri combinată cu accelerarea schimbărilor tehnologice, dezvoltarea rapidă a economiilor unor țări și internaționalismul industriei, comerțului și finanțelor din lume au creat oportunități deosebit de favorabile și cererea de consultanță în management. . 1950-1960 - „Anii de aur” ai consultanței - perioada în care au fost înființate majoritatea organizațiilor de consultanță existente în prezent, când afacerea de consultanță a dobândit puterea și reputația tehnică de care se bucură acum.

În prezent, consultanța în management a devenit una dintre cele mai eficiente forme de afaceri. În ultimii ani, industria serviciilor de audit și consultanță a fost una dintre cele mai dinamice în curs de dezvoltare din economia globală. Creșterea medie anuală a fost de peste 10%, iar pentru companiile lider de pe piață a ajuns la 20%.

Capitolul 2. Analiza consultanței în management la SA Silvinit

Societatea pe acțiuni „Silvinit” este cel mai mare complex minier și industrial rusesc pentru extracția și producerea de îngrășăminte cu potasiu și diferite tipuri de săruri. Compania dezvoltă singurul zăcământ Verkhnekamskoe din Rusia (al doilea în lume) de săruri de potasiu-magneziu, ale cărui rezerve industriale se ridică la 3,8 miliarde de tone de minereu (în termeni de 100% K2O). OJSC Silvinit este succesorul legal al Uzinei de potasiu din Solikamsk (1934), care este fondatorul industriei de potasiu din Rusia.

SA „Silvinit” este astăzi un complex minier și industrial modern, care include trei departamente miniere cu un ciclu de producție complet, un departament de construcție a minelor, un port industrial și un departament de transport feroviar.

Produsele SA Silvinit au o cerere constantă în țară și pe piața mondială. Îngrășămintele cu potasiu sunt furnizate în toate regiunile Federației Ruse și exportate în peste 60 de țări din întreaga lume. Carnalitul îmbogățit, care este materia primă pentru metalul de magneziu „înaripat”, asigură producerea a jumătate din magneziul metalic produs în Rusia. Fiecare a treia tonă de săruri tehnice din țară este produsă la SA Silvinit. Confirmarea garantată a capacității SA Silvinit de a produce produse de înaltă calitate a fost certificatul internațional pentru sistemul de calitate ISO 9001:2000 seria, primit de întreprindere în anul 2000.

2.1 Istoria înființării SA Silvinit

În 1907, Nikolai Ryazantsev, un tehnician la Salina din Troitsk, a colectat mostre de săruri galbene, roșii și roșii închise în timp ce fora puțul Lyudmilinskaya din Solikamsk. Farmacistul local Vlasov a stabilit că sarea roșie este bogată în potasiu. Cu toate acestea, șeful laboratorului Comitetului Geologic din Sankt Petersburg, germanul Galfhausen, a tras concluzia inversă despre probele trimise de Ryazantsev: „cel mai nesemnificativ procent de potasiu a fost găsit în sărurile de Solikamsk. Astfel de săruri nu au nicio semnificație industrială.” Există o versiune conform căreia o astfel de concluzie a apărut numai în interesul industriei germane de potasiu. Cert este că la începutul secolului al XX-lea. Doar Germania producea îngrășăminte cu potasiu în întreaga lume.

Și abia în 1925, celebrul geolog, profesor la Universitatea din Perm și membru al guvernului Kolchak care a scăpat în mod miraculos de represiunea bolșevică, Pavel Preobrazhensky, a descoperit zăcământul Verkhnekamskoye de săruri de potasiu-magneziu din Solikamsk.

Literal, în anul următor, Prezidiul Comitetului de Planificare de Stat al URSS a decis să înceapă organizarea industriei potasiului în URSS „pe baza Solikamsk și a zăcămintelor cele mai apropiate de acestea”. Construcția unei fabrici de potasiu în Solikamsk a fost declarată un proiect de construcție șoc al întregii uniuni împreună cu construcția Magnitka sau DneproGES.

Pentru a organiza producția de săruri de potasiu, prelucrarea și comercializarea acestora, a fost organizat Potassium Trust. V.I. Zof a fost numit primul său președinte, iar mai târziu, în 1930, Vladimir Tsifrinovici. A devenit primul director al Prima Uzină de Potasiu, unde în noaptea de 19 aprilie 1930 au fost obținute primele găleți de potasiu.

La 14 martie 1934, printr-o rezoluție a Consiliului Muncii și Apărării, a fost pusă în funcțiune Uzina de potasiu din Solikamsk, numită după aniversarea a 10 ani de la Revoluția din octombrie, și acum OJSC Silvinit.

2.2 Indicatori financiari și economici ai SA Silvinit

Figura 1 prezintă o diagramă care arată producția de îngrășăminte cu potasiu pentru anii 2000-2007. (milioane de tone)

Fig.1. Producția de îngrășăminte cu potasiu

Până în 1998, Silvinit a reușit să stabilizeze declinul producției de la începutul anilor 1990. În 1998, s-a decis restabilirea capacității de producție la nivelul de proiectare - 2,5 milioane de tone de potasiu în conținut de nutrienți 100%. În 2004, această sarcină a fost finalizată: Silvinit a produs 4,2 milioane de tone de îngrășăminte în termeni fizici și pentru prima dată în toată istoria de 70 de ani a întreprinderii a atins o utilizare a capacității de 100%. În acea perioadă, a fost dezvoltat programul „Plus Million”, care prevede o creștere a productivității la 5 milioane de tone pe an până în 2006. Astăzi, programul Plus Million continuă: în 2009, Silvinit plănuiește să atingă o producție stabilă de 6 milioane de tone de clorură de potasiu pe an.

Geografia proviziilor

De la începutul noului mileniu, a avut loc o creștere constantă a consumului de clorură de potasiu în lume. Potrivit experților Asociației Internaționale a Producătorilor de Îngrășăminte Minerale (IFA), în general, între 1999 și 2007, consumul global de clorură de potasiu a crescut cu 20% și s-a ridicat la 26,2 milioane de tone de K2O în 2006.

Silvinit își livrează produsele în peste 50 de țări din apropiere și de departe. În mod tradițional, principalii cumpărători de produse Silvinit sunt China, India, Brazilia, țările din Europa de Est, Asia de Sud-Est, Coreea de Sud și Japonia.

La sfârșitul anului 2007, Silvinit ocupa locul cinci în lume în rândul producătorilor de îngrășăminte cu potasiu. Principalii competitori ai Silvinit OJSC pe piata mondiala sunt: ​​Potash Corp.; Mosaic ULC (Canada); ICL (Israel), Kali und Salz (Germania); Compania Arabă de Potasiu (Iordania); RUE PA Belaruskali (Belarus), OJSC Uralkali (Rusia).

Figura 2 prezintă structura livrărilor de export de îngrășăminte cu potasiu pe regiune.

Fig.2. Structura livrărilor de export de îngrășăminte cu potasiu

2.3 Analiza practicii de utilizare a consultanței independente în sistemul de management

Timp de mulți ani, practica de utilizare a consultanților la OJSC Silvinit a fost de natură pe termen scurt, episodic, eforturile consultanților au fost dispersate și bazate în primul rând pe inițiativa personală. În prezent, conceptul de management la SA Silvinit se află într-un stadiu de dezvoltare în care se elaborează logica teoriei, adică un set de reguli în cadrul acestei teorii. Managerii s-au confruntat cu sarcina de a depăși decalajul existent, în principal prin auto-organizare ridicată, interacțiune și integrare cu experiența managerială acumulată în cadrul teoriei organizațiilor și managementului modern.

Există trei motive care au făcut necesară atragerea de consultanți independenți la Silvinit OJSC: apariția unor companii profesionale de consultanță autohtone care ar putea reduce dependența țării de experții străini; adaptarea optimă a know-how-ului de management la condițiile specifice din Rusia de către profesioniști locali; reducerea utilizării de specialiști străini scumpi, ceea ce va reduce costul părții de consultanță a multor proiecte, va economisi valută și, de asemenea, va pune aceste servicii la dispoziție clienților locali, inclusiv micii antreprenori.

De mulți ani, Silvinit OJSC are relații de afaceri cu o firmă de consultanță care efectuează audituri obligatorii și suport informațional pentru contabilitate și contabilitate de gestiune.

În timpul tranziției către o abordare de marketing a managementului, o mare asistență în domeniul consultanței operaționale a fost oferită de compania de consultanță Bovykin și K. De asemenea, consultanta operationala in domeniul planificarii strategice si dezvoltarii organizationale, management financiar, management si selectie de personal, organizarea productiei de bunuri si servicii a fost realizata de urmatoarele firme de consultanta: Euromanagement, Compania de Consultanta Perm, Sisteme de Personal, FINEX.

Pe baza celor de mai sus, în opinia noastră, este necesar să se efectueze o analiză a sistemului de management al personalului pentru a crește productivitatea producției de produse la OJSC Silvinit.

Relevanța acestui domeniu este evidentă, în primul rând, pentru că întreprinderea care are un sistem de management al personalului bine dezvoltat se dezvoltă cel mai eficient.

Principalele aspecte ale influenței factorului uman asupra creșterii eficienței OJSC Silvinit sunt: ​​selecția și promovarea personalului; pregătirea lor; coeficientul maxim de constanță al componenței salariaților; îmbunătățirea evaluării materiale și morale a muncii muncitorilor. Toate acestea fac parte din politica de personal a întreprinderii, care stă la baza managementului muncii.

O analiză a structurii serviciilor prestate de firmele de consultanță în management la SA Silvinit în perioada 2007-2009 a dat următoarele rezultate: 31% - servicii de consultanță privind managementul operațiunilor și proceselor, inclusiv probleme de reorganizare a afacerii și managementul calității totale, 17% - consultanță pe probleme de strategie corporativă, 17% - consultanță în strategia tehnologiei informației, 16% - consultanță în dezvoltarea afacerii, 11% - consultanță în design organizațional, 6% - consultanță financiară, 2% - servicii de marketing și vânzări. Toate aceste rezultate sunt prezentate în Fig. 3:

Orez. 3. Analiza structurii serviciilor de consultanta la SA Silvinit

În prezent, în domeniul consultanței în management la SA Silvinit, se observă o tendință pronunțată de specializare mai mare. Din ce în ce mai mult, managerii OJSC Silvinit sunt interesați să lucreze cu companii care nu se prezintă ca experți universali în rezolvarea problemelor de afaceri, dar au specialiști cu cunoștințele și experiența necesare, de exemplu, într-o zonă funcțională sau într-o anumită zonă a industrie.

Analiza de consultanță a fost realizată de următoarele companii: în domeniul planificării strategice și dezvoltării organizaționale: Euromanagement, firma de consultanță Bovykin și K; in domeniul managementului financiar: firma de consultanta Perm; în domeniul managementului și selecției personalului: „Grupul de companii IT”, „Sisteme de personal”; în domeniul organizării producţiei de bunuri şi servicii: FINEX.

2.4. Analiza structurii de management al personalului la SA Silvinit folosind metode independente de consultanta

Politica de personal și funcțiile de management al personalului la SA Silvinit sunt îndeplinite de departamentul de personal. Departamentul HR a funcționat ca un departament separat din 1965. Pe baza recomandărilor unui audit independent, în 2005 a fost transformat într-un serviciu de management al personalului, incluzând șeful serviciului, adjunctul acestuia și directorii de personal (12 persoane în total).

Managerii HR efectuează următoarele tipuri de muncă: planificare, selecție, recrutare, selecție, plasare, eliberare de personal; formarea angajatilor, orientarea in cariera, adaptarea, recalificarea, certificarea, evaluarea nivelului de calificare, promovarea profesionala; organizarea plăţii şi stimulentele muncii, motivare, securitate.

Astăzi, serviciul de management al personalului al OJSC Silvinit funcționează în baza următoarelor acte conceptuale care reglementează activitățile personalului în diverse aspecte ale activității organizației: reglementări privind personalul, reglementările privind salarizarea, reglementările privind dezvoltarea profesională a personalului, un contract colectiv din 2005, reglementări privind sistemul de formare continuă a personalului, reglementări privind certificarea managerilor, reglementări privind angajarea, adaptarea, reglementările privind rezerva de conducere, standardul SA Silvinit pentru certificarea locurilor de muncă.

Serviciul a creat: un consiliu al inovatorilor, un serviciu de soluționare a conflictelor de muncă. Politica de personal a SA Silvinit este prezentată în Fig. 4.

Orez. 4. Politica de personal a SA Silvinit

Capitolul 3. Recomandări pentru îmbunătățirea eficienței consultanței manageriale la OJSC Silvinit

3.1 Descrierea studiului

Studiul a fost realizat la RU-2 al SA Silvinit.

Subiectul studiului îl reprezintă locurile de muncă la SA Silvinit.

Scopul consultanței este analiza și modelarea locurilor de muncă la OJSC Silvinit.

Eficiența utilizării forței de muncă în sine, a instrumentelor și a mijloacelor de producție și, în consecință, productivitatea muncii, costul producției, calitatea acesteia și mulți alți indicatori economici ai funcționării întreprinderii depind în mare măsură de modul în care sunt organizate locurile de muncă.

Analiza postului a inclus etapa de colectare sistematică și analiză a informațiilor despre conținutul muncii, cerințele pentru lucrători și condițiile în care se desfășoară munca.

Analiza locului de muncă a constat din următoarele etape, prezentate în Figura 5.

Orez. 5. Etapele analizei locului de muncă

Patru metode au fost utilizate individual sau în combinație pentru a obține informațiile necesare analizei la locul de muncă:

1. observatie;

2. interviu (interviu);

3. chestionare;

4. lista responsabilităţilor angajaţilor.

Cu oricare dintre aceste metode, se colectează mai întâi date despre locul de muncă, apoi se studiază procesul în sine, care implică analiza sarcinilor de lucru pe care persoana le îndeplinește.

Sursa de informații de bază pentru analiză au fost chestionarele prezentate în Anexa 3 și propuse de A.E.Luzin.

Timpul estimat pentru cercetare este de 3,5 luni, numărul de angajați implicați este de cel puțin 3 manageri.

3.2 Concluzii privind consultarea

În urma studiului, a devenit posibil să se determine responsabilitățile funcționale pentru fiecare angajat al organizației și cerințele de calificare pentru angajații înșiși. Analiza locurilor de muncă a făcut posibilă organizarea cât mai eficientă a activităților companiei, asigurarea plasării corecte a lucrătorilor și a volumului de muncă rațional.

În urma studiului, se prevede că rata de rotație a personalului va scădea cu până la 10%, iar veniturile din vânzări vor crește cu 20% (datorită utilizării raționale a timpului de lucru).

Analiza postului este strâns legată de dezvoltarea programelor de management al personalului și este utilizată în următoarele domenii:

Întocmirea unei descrieri a locului de muncă (include în întregime un scurt rezumat al esenței procesului de muncă, îndatoririle angajatului și gradul de responsabilitate a acestuia, precum și câteva informații despre condițiile de muncă;

Specificația fluxului de lucru. Caietul de sarcini indică caracteristicile personale ale angajatului necesare pentru finalizarea acestui proces;

Proiect la locul de muncă. Informațiile obținute în urma analizei sunt utilizate pentru dezvoltarea sau modificarea structurii elementelor, responsabilităților și sarcinilor asociate acestui post;

Selectarea angajaților și angajarea acestora: informațiile analitice sunt luate în considerare la selectarea angajaților pentru un anumit post. Analiza ajută la selectarea candidaților care vor lucra cu eficiență maximă și se vor simți confortabil în acest loc de muncă;

Evaluarea productivității muncii prin compararea productivității muncii efective și „planificate”. Analiza procesului de muncă este utilizată pentru a calcula un nivel etic „acceptabil” al productivității muncii pentru un anumit loc de muncă;

Formarea personalului și îmbunătățirea calificărilor. Informațiile obținute din analiza fluxului de lucru sunt folosite pentru a dezvolta și implementa programe de formare și dezvoltare profesională. O fișă a postului ajută la identificarea abilităților și abilităților necesare pentru a efectua un anumit proces;

Planificarea și promovarea carierei. Deplasarea lucrătorilor de la o poziție la alta, de la o operațiune sau proces la alta primește o bază de informare clară și detaliată;

Salariu. Salariile sunt de obicei legate direct de aptitudini, abilități, condiții de muncă, riscuri pentru sănătate etc. Analiza postului oferă o bază de referință pentru comparație și remunerarea adecvată a lucrătorilor;

Siguranță. Siguranța procesului de lucru depinde de amplasarea corectă a locurilor de muncă, de respectarea anumitor standarde, echipamente și alte condiții. Ce este inerent unui anumit proces de lucru și ce fel de muncitori sunt necesari pentru a-l finaliza. Aceste informații și informații similare pot fi obținute prin analiza locului de muncă.

Prima variantă de rezolvare a problemei presupune elaborarea fișelor postului pe baza analizei postului.

A doua abordare a dezvoltării fișelor de post reflectă o viziune neconvențională a problemei - o fișă de post poate servi ca un adevărat instrument de management al afacerii doar dacă a fost elaborată pe baza unei atitudini informale față de acest document. La elaborarea unei fișe a postului, ca unul dintre cele mai importante documente organizaționale interne, se poate formula următorul scop: crearea unui document care să permită reglarea în timp real a activităților unui angajat în cadrul unei anumite poziții din structura și sistemul de management. a organizatiei.

Secvența sarcinilor de rezolvat pentru atingerea acestui obiectiv poate fi prezentată ca în Fig. 6.

Orez. 6. Etape de elaborare a fișelor de post pe baza specificațiilor procesului de afaceri.

Activitățile de elaborare a fișelor de post ar trebui să înceapă cu definirea și specificarea procesului de afaceri, parte din care este activitatea unui anumit angajat al organizației. Un proces de afaceri este un set de pași (tipuri) interni de activitate, începând cu una sau mai multe intrări și terminând cu crearea produselor necesare clientului. Scopul fiecărui proces de afaceri este de a oferi clientului un produs sau serviciu, adică. produse care îl mulțumesc din punct de vedere al costului, durabilității, serviciului și calității. Numai prin clarificarea procesului de afaceri este posibil să se definească clar rolul și locul sarcinilor pe care le rezolvă în acest proces.

Pentru a determina ce ar trebui să facă un angajat în sfera funcției sale, este necesar să se efectueze o analiză sistematică a activităților sale. Evidențiați principalul lucru - scopul activității sale. Formulați-i pașii (sarcinile) legate de atingerea scopului. Împărțiți rezolvarea problemelor într-o secvență de operații (responsabilități) interdependente. Formulați criterii pentru evaluarea eficienței activităților unui angajat în domeniul de aplicare dat al activității sale. Pentru a putea evalua calitatea rezultatului obtinut de un angajat al unei organizatii este necesara crearea unei scale de rating si dezvoltarea unui sistem de criterii de performanta. Raportarea adecvată a unui angajat către supervizorul său imediat este o parte importantă a sistemului de management al organizației. Orice raportare este percepută negativ de către personal, deoarece fiecare angajat vede în ea, în primul rând, o încălcare a libertății personale. Cu toate acestea, raportarea competentă (conform parametrilor clari) nu este doar un element al legăturii dintre deciziile de management și rezultatele implementării lor efective, ci și unul dintre instrumentele care vă permit să sistematizați activitățile personalului și să vă învățați subordonații să structureze. timpul lor de lucru.

Pentru a crea o fișă a postului, aveți nevoie de următoarele informații:

· cui raportează direct angajatul și despre ce probleme;

· cine îi mai dă (îi poate da) instrucțiuni și asupra ce probleme;

· de la cine și în ce interval de timp primește informațiile necesare și ce fel de informații;

· ce informații și în ce interval de timp le transmite și cine le solicită;

· care sunt principalele sarcini rezolvate de angajat (domenii de activitate); care sunt responsabilitățile sale funcționale;

· în ce domenii și câte cunoștințe ar trebui să aibă el personal și colegii săi din catedră;

· ce anume ar trebui să poată face și ce ar trebui să poată face el;

· care ar trebui să fie nivelul său general de educație și nivelul colegilor săi; ce drepturi trebuie să aibă pentru a-și implementa în mod eficient îndatoririle; care ar trebui să fie măsura responsabilității;

· cum ar trebui să comunice cu lumea exterioară, despre ce probleme și în ce volum de informații; în ce condiții activitățile angajatului pot fi considerate complet de succes; ce informații generalizate despre performanța angajatului și în ce interval de timp ar trebui furnizate supervizorului său imediat.

Atunci când se analizează informațiile primite, este necesar să se oficializeze activitățile personalului, să se specifice activitățile angajatului, să se împartă în mod clar competențele și domeniile de responsabilitate ale specialiștilor și să se elimine funcțiile paralele. În plus, munca depusă va face posibilă utilizarea informațiilor colectate la certificarea personalului, precum și determinarea zonelor de creștere a angajaților. Durata estimată a proiectului este de 4 luni, numărul de angajați implicați: cel puțin trei recrutori și cel puțin trei recrutori asistenți, șeful departamentului de recrutare și un avocat, numărul experților implicați este de 2.

Pentru a estima rata de rotație a personalului, este necesar să se analizeze dinamica următorilor indicatori (Tabelul 1):

Coeficientul cifrei de afaceri de acceptare (RPC):

numarul de personal angajat

Raportul de rotație a eliminării (K in):

numărul de angajați plecați

numărul mediu de personal

Rata de rotație a personalului (Kt.k.):

numărul de angajați care demisionează singuri

dorinta si pentru incalcari ale disciplinei muncii

numărul mediu de personal

Coeficientul de constanță al componenței personalului întreprinderii (Kp.s.):

numărul de angajați care au lucrat tot anul

numărul mediu de personal

tabelul 1

Calculul ratelor de rotație a personalului

Productivitatea muncii este definită ca raportul dintre valoarea producției brute și numărul de ore-muncă lucrate.

PT la = 527520 / 45080 = 11,7 mii de ruble.

PT după = 633024 / 41867 = 15,2 mii de ruble.

După implementarea evenimentului, productivitatea muncii a crescut cu 3,5 mii de ruble.

Creșterea globală a productivității muncii se calculează folosind formula:

ΔPTtotal= (Q * t înainte de * 100)/Q * t după

unde Q este producția brută în termeni fizici ca rezultat al implementării evenimentului, c;

t înainte, după - costurile forței de muncă pentru 1 chinta de produs înainte și după implementarea evenimentului:

ΔPTtot = (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) = 129,19%

Acest lucru indică faptul că, ca urmare a implementării evenimentului, creșterea globală a productivității muncii a crescut cu 20%.

Astfel, se preconizează că rata de rotație a personalului va scădea la 5-8% (mulțumită acordării salariatului cu drepturi și puteri reale) și o creștere a veniturilor din vânzări cu 20% (mulțumită noului sistem dezvoltat de stimulente materiale și morale). și utilizarea rațională a timpului de lucru). De asemenea, datorită utilizării mai eficiente a timpului de lucru, se preconizează creșterea numărului de contracte încheiate cu 10% și a numărului de clienți atrași cu 10%.

În etapa de introducere a fișelor postului, este necesar să se țină cont de faptul că angajații, de regulă, reacționează dureros la dezvoltarea oricăror reglementări pentru activitățile lor în general și la o încercare de a-și oficializa activitățile în special. Prin urmare, procesul de implementare a fișelor postului în practicile companiei poate fi dificil.

Utilizarea de înaltă calitate a fișelor postului personalului va contribui la o mai bună înțelegere de către manager a situației din companie, la identificarea în timp util a deficiențelor din activitățile organizației și va oferi oportunitatea de a face schimbări adecvate și direcționate fără a rupe sistemul de lucru, așa cum un întreg. În plus, munca efectuată va face posibilă utilizarea informațiilor colectate la certificarea personalului, precum și determinarea zonelor de creștere a angajaților și evaluarea mai precisă a nevoii de personal a organizației. Astfel, elaborarea și implementarea corectă și corectă a fișelor posturilor de personal va permite conducerii companiei să crească eficiența managementului personalului și să îmbunătățească calitatea deciziilor de management.

Fig.7. Efect economic și social din introducerea fișelor posturilor.

La elaborarea reglementărilor, este necesar să se determine etapele individuale ale procesului de implementare, ordinea interacțiunii dintre participanți și fluxul de informații în procesul de realizare a muncii.

Reglementările sunt o modalitate de oficializare a procedurilor de management. O etapă este înțeleasă ca o parte a procesului de implementare, care acoperă lucrările interconectate privind implementarea sa și se termină cu crearea unui produs de documentație sau informație complex sau unic.

O descriere detaliată a etapelor este dată în tabel. 2.

masa 2

La elaborarea fișelor postului, respectarea normelor legale general acceptate și a cerințelor stabilite pentru structură, text și design este de cea mai mare importanță. Printre documentele de reglementare naționale actuale, trebuie menționat în primul rând GOST R 6.30-97, care conține cerințele de bază pentru pregătirea documentelor organizaționale. Fișa postului se întocmește indicând detaliile cerute pentru formularul destinat tuturor documentelor interne: denumirea organizației, denumirea documentului, data și locul întocmirii acestuia.

1. Denumirea exactă a funcției și locul angajatului în companie - această secțiune stabilește subordonarea directă și funcțională a angajatului, înlocuirea cu funcție în timpul absenței etc.

2. Domenii de activitate (sau funcții) - un tip stabil, separat de activitate la care participă angajatul.

3. Responsabilități funcționale – operațiuni specifice atribuite salariatului și/sau forma de participare la implementarea acestora.

4. Facilități – loc de muncă, echipamente tehnologice și de comunicații, mijloace de transport, echipamente de birou etc., puse la dispoziție angajatului pentru îndeplinirea sarcinilor sale funcționale.

5. Drepturi care sunt acordate unui angajat de a accesa resursele organizației.

6. Puterile sunt un tip special de drepturi asociate cu funcțiile administrative și cu luarea deciziilor.

7. Responsabilitatea este nevoia stabilită de a răspunde pentru acțiunile cuiva în cadrul îndatoririlor, drepturilor și puterilor stabilite anterior.

8. Regulamente – documente pe care un angajat trebuie să le respecte în activitățile sale curente.

9. În plus, fișa postului poate conține o parte opțională: un profil profesional, care include cerințe mai specifice pentru un candidat pentru un post, cerințe profesionale, calități personale, date biografice care nu sunt prezentate angajaților și servesc drept ghid pentru specialişti în managementul personalului în căutarea şi selecţia personalului .

10. În companiile mari care au implementat tehnici de control, fișele postului pot include criterii de evaluare a performanței unui angajat care ocupă un anumit post.

Elaborarea unui plan de implementare a proiectului

Planul de implementare a proiectului este prezentat în Tabelul 3.

Tabelul 3

Planul de implementare a proiectului

Factorul 1. Calificarea și potențialul personalului

Factorul 2. Înțelegerea clară a obiectivelor proiectului de către toți participanții

Factorul 3. Respectarea filozofiei SA Silvinit și a filozofiei companiei de consultanță

Factorul 4. Resurse materiale și de muncă ale SA Silvinit

Factorul 5. Conformitatea deciziei de conducere alese cu sarcina efectivă care se confruntă SA Silvinit

Factorul 6. Capacitatea angajaților Silvinit OJSC de a se uni într-o echipă.

Pe baza caracteristicilor consultanței în management la OJSC Silvinit evidențiate în Capitolul 2, oferim următoarele recomandări pentru creșterea eficienței acestor activități.

1. Principalul instrument de activitate al unui consultant independent ar trebui să fie utilizarea tehnologiei, ale cărei caracteristici principale sunt:

- o abordare cuprinzătoare, sistematică a organizației: lucrul cu toate aspectele activităților sale, identificarea, dezvoltarea și convenirea cu Clientul asupra principiilor de bază pentru rezolvarea problemei și, pe baza acestor principii, dezvoltarea soluției în sine;

- completitudinea ciclului de servicii de consultanta: de la examinarea preliminara la schimbari directe in functionarea organizatiei in toate aspectele afectate;

- utilizarea cât mai largă a tehnologiilor informatice moderne.

2. Utilizarea tehnologiei „Leader” în activități de consultanță în management.

Conform acestei tehnologii, lucrul cu JSC Silvinit (în mod ideal) ar trebui să fie format din trei etape succesive (a se vedea Fișa (Schema 1)), fiecare dintre acestea, la rândul său, constă din mai multe seturi de lucru (a se vedea Fișa (schemele 2 și 3)). .

Succesiunea etapelor corespunde acestui demers de lucru cu OJSC Silvinit, conform căreia consultantul:

 se familiarizează mai întâi cu problemele Silvinit OJSC (denumit în continuare Client) și efectuează diagnostice (Etapa I din Diagrama 1)

 împreună cu Clientul, stabilește principiile pe baza cărora va fi elaborată o soluție cuprinzătoare a problemelor (Etapa II din Diagrama 1)

 împreună cu Clientul, dezvoltă o soluție și o implementează (Faza III din Diagrama 1).

Pe scurt și simplificat, esența abordării este următoarea:

 identificarea problemelor

 dezvoltarea principiilor pentru rezolvarea acestora

 dezvoltarea unei soluţii cuprinzătoare la probleme şi implementarea ei în practică.

Seturile corespunzătoare de lucrări efectuate în cadrul tehnologiei Leader unificate sunt prezentate în Diagrama 3.

Să aruncăm o privire mai atentă la ce seturi de lucru sunt efectuate în fiecare etapă, structura acestora și ce rezultate primește Clientul după fiecare etapă și set de lucru.

Prima etapă este diagnosticarea stării actuale a SA Silvinit

Primul lucru pe care un consultant trebuie să-l facă atunci când vine într-o organizație este să înțeleagă situația existentă, să se familiarizeze cu starea de fapt, cu problemele care există în organizație.

Diagnosticarea în această etapă începe și se desfășoară în totalitate ca o activitate vizată a consultantului, iar apoi diagnosticele sunt efectuate într-un mod de monitorizare continuă care urmărește schimbările curente din organizație în comparație cu poziția sa inițială.

În același timp, etapa de diagnosticare poate fi autosuficientă - în cazul în care consultantul oferă Clientului viziunea sa „din exterior” asupra stării de fapt în organizație, iar Clientul utilizează apoi în mod independent informațiile pe care le primește .

Diagnosticul stării organizației include în primul rând:

 identificarea şi structurarea problemelor existente şi potenţiale ale organizaţiei

 identificarea capacităţilor actuale şi a rezervelor ascunse ale organizaţiei.

Principalele aspecte diagnosticabile ale organizației (vezi Diagrama 3):

1. financiar și economic (structura fluxurilor financiare, structura costurilor și profiturilor, poziția pe piață etc.)

2. organizațional și de producție (sistemul proceselor de afaceri, structura funcțională și organizatorică, structura și starea tehnologiilor de producție)

3. socio-psihologic (climat psihologic al organizației, cultura corporativă, sistemul de stimulare și motivare, gradul de pregătire a personalului pentru a efectua schimbări etc.).

Diagnosticarea afectează toate subsistemele organizației (marketing, producție, finanțe, publicitate, personal).

Diagnosticarea este o etapă foarte importantă a muncii de consultanță cu o organizație. Pe parcursul cursului său:

 consultantul face cunoștință cu organizația, primește informații, care ulterior devin punctul de plecare pentru elaborarea unui set de decizii și a unui set de măsuri de influențare a organizației, prin urmare diagnosticul se realizează cuprinzător sub toate aspectele

 Clientul primește o „vedere exterioară” a propriei organizații, ideile sale (uneori „vagi”) despre natura și interrelațiile problemelor organizaționale se adâncesc și devin sistematice

 există un proces de cunoaștere reciprocă și de „macinare” între consultant și Client

 consultantul face „estimări” inițiale ale metodelor pe care le va folosi în lucrul cu organizația și cum

 începe căutarea „agenților de transformare” în organizație - factori, oameni - care au cea mai mare influență asupra proceselor organizaționale și care pot fi utilizați pentru procesul de schimbare organizațională

 în același moment, începe să se formeze o „echipă de proiect” - o echipă de oameni chemați să-l ajute atât pe consultant în munca sa (să ofere informații, să discute probleme, să convină asupra unui punct de vedere comun și a unei abordări comune), cât și organizarea lor - să fie „conductorii” unei noi înțelegeri, idei noi, tehnologii, relații.

Rezultatul diagnosticului este:

1. concluzie analitică care conţine

 o imagine holistică sistematică a stării organizației, care stă la baza dezvoltării opțiunilor și luării deciziilor de management pentru a rezolva cuprinzător problemele și a utiliza capacitățile organizației

2. o nouă, mai profundă conștientizare a stării organizației de către personalul acesteia și, în primul rând, de către management și „echipa de proiect”.

La a doua etapă - dezvoltarea complexului doctrinar al SA Silvinit - este necesară adaptarea acestuia la specificul organizației.

Structura complexului doctrinar al organizației este prezentată în Diagrama 2.

Complexul doctrinar al organizației include:

 misiunea organizaţiei

 strategia de organizare

 filosofia organizaţiei.

Misiunea stabilește principalele direcții ale mișcării organizației, poziția organizației față de procesele și fenomenele care au loc în interiorul și în afara acesteia. Prin urmare, misiunea organizației include:

 rolul social, orientat spre exterior al organizaţiei

 importanţa organizaţiei pentru cei care lucrează în ea.

În plus, misiunea în forma sa cea mai generală definește:

 forme de procese care au loc în ea.

O organizație are nevoie de o misiune pentru ca managementul său de vârf să aibă o bază pentru coordonarea intereselor diferitelor entități implicate direct în activitățile sale.

Rezultatele dezvoltării misiunii sunt:

 creșterea gradului de conștientizare a organizării sale ca subiect independent în lumea înconjurătoare

 furnizarea subiecților mediului extern cu o idee generală despre ceea ce este organizația, formându-și imaginea („orientată spre exterior” sensul misiunii)

 dezvoltarea bazelor pentru construirea de relaţii „organizaţie-individ” şi „individ-individ” care să fie adecvate situaţiei actuale pentru diverse grupuri de persoane ale căror interese influenţează activităţile organizaţiei

 promovarea unității în cadrul organizației și crearea unui spirit corporativ, oferind oportunități pentru un management mai eficient al organizației (sensul „orientat spre interior” al misiunii).

Următorul pas după elaborarea misiunii, care este de a crește productivitatea OJSC Silvinit, este specificarea acesteia, care are loc sub forma stabilirii obiectivelor strategice (de bază, concepute pentru mai mulți  3-5  ani) ale organizației și ale ulterioare. dezvoltarea strategiei organizației și a filozofiei organizației.

Merge așa.

Pe baza misiunii organizației, aceasta determină „ce vrem să realizăm” (obiective strategice), „ce și când vom face” (strategia organizațională) și „cum o vom face” (filozofie organizațională).

Apoi urmează desfășurarea unei imagini a procesului de implementare a obiectivelor strategice. Merge pe două căi paralele.

Prima modalitate este de a specifica, „desfășura” aspectele „de fond” ale misiunii și obiectivelor strategice și de a dezvolta strategia organizației.

Dezvoltarea unei strategii de activitate de către o organizație vă permite să transferați managementul unei organizații de la un proces care „iese” sub influența unor factori externi și interni care apar aleatoriu, la activități sistematice pentru a obține anumite rezultate cu posibilitatea de:

 evaluarea atingerii acestor rezultate după un anumit sistem de criterii

 aplicarea unor influenţe adecvate de management.

Strategia organizației este elaborată în comun de o echipă de manageri superiori ai organizației și un consultant pe baza unei analize inițiale a posibilelor opțiuni și a selecției dintre acestea.

Rolul principal al consultantului în acest proces este de a asigura o productivitate ridicată a muncii în echipă și suport metodologic al procesului.

Rezultatele muncii de formulare a strategiei sunt comunicate întregului personal al organizației.

Ca urmare a dezvoltării unei strategii pentru organizație, devine clar:

 principalele obiective strategice ale organizaţiei, plan de timp pentru realizarea lor

 procesele principale ale activităților organizației și conținutul acestora, justificarea financiară și economică și formele organizatorice și manageriale

 opțiuni pentru comportamentul organizației cauzate de schimbările din mediul extern și intern

2. personalul (în primul rând managementul) care desfășoară acțiuni coordonate pentru atingerea și ajustarea obiectivelor strategice ale organizației.

Determinarea strategiei unei organizații implică în mod necesar dezvoltarea ulterioară a următoarelor produse: un plan de dezvoltare strategică (plan de afaceri) și un sistem de management strategic, care include: un set de procese de afaceri, al căror scop principal este realizarea procesului de dezvoltare strategică. managementul activităților organizației; personal instruit  executant al acestor procese de afaceri; suport metodologic pentru activităţile personalului din sistemul de management strategic.

Procesele de afaceri ale sistemului de management strategic vă permit: să monitorizați schimbările din mediul intern și extern al organizației; în „timp real”, proiectați modalități prin care organizația să răspundă la aceste schimbări și să implementeze această reacție; prezice posibile opțiuni pentru dinamica mediului intern și extern al organizației.

Sistemul de management strategic ca subsistem organizațional vă permite: să faceți din managementul strategic baza activităților atât ale organizației în ansamblu, cât și ale tuturor diviziilor sale separat; trece de la gestionarea unei organizații ca reacție la fapte care s-au întâmplat deja la managementul pe baza tendinței emergente în dezvoltarea mediului intern și extern al organizației într-un mod proactiv.

Ca urmare a creării și funcționării eficiente a unui sistem de management strategic, organizația încetează să mai fie complet dependentă de mediul extern, are ocazia de a se adapta în timp util la mediul extern, de a obține noi oportunități calitativ și, prin urmare, de a crea condițiile necesare și de a elimina obstacole în calea atingerii obiectivelor sale.

Dezvoltarea organizației are loc în concordanță cu tendințele de dezvoltare ale mediului intern și extern și, drept consecință:

 crește rezistența organizației la diverse schimbări

 riscurile sunt reduse (de exemplu, proiecte de investiții ale activităților curente sau de dezvoltare)

 creste competitivitatea organizatiei.

A doua modalitate de a dezvolta imaginea procesului de implementare a obiectivelor strategice este de a specifica, „desfășura” aspectele „formale” ale misiunii și de a dezvolta filozofia organizației.

Aceste principii (formulate în termeni de „cum”, „în ce fel”) servesc drept bază pentru dezvoltarea formelor de relații între subiecții actori - norme de relații între angajații organizației, norme de atitudine față de clienți, concurenți, parteneri, sisteme. de stimulente și motivare pentru personal etc. (Vezi diagrama 2).

Filosofia organizației este o continuare a misiunii organizației și determină rezultate și procese semnificative din punct de vedere social pentru atingerea scopurilor.

Filosofia corporativă servește ca unul dintre instrumentele de coordonare a intereselor individuale ale angajaților și ale organizației în ansamblu.

Filosofia organizațională este formată din:

 ipoteze de bază la care membrii organizaţiei le aderă în acţiunile lor

 valorile împărtășite de membrii organizației

 convingeri

 așteptări

 standarde de comportament.

Principalul rezultat al dezvoltării unei filozofii organizaționale este că șeful organizației primește o pârghie suplimentară asupra managementului organizației.

În plus, filosofia organizațională este un factor foarte eficient care crește stabilitatea unei organizații (în special a uneia mari). Acest lucru este deosebit de important în momentele de criză și schimbări rapide în mediul extern al organizației, când fluxul de informații „cad” asupra conducerii de vârf a organizației nu poate fi procesat calitativ de către aceștia, iar managerii de mijloc trebuie să ia decizii în mod independent în multe aspecte - și anume, un sistem general de principii cunoscut de toată lumea îi ajută să ia decizia corectă.

Acest lucru se realizează datorită următorilor factori:

 organizația creează baza unui sistem unificat de „reguli de joc” pentru angajații săi și organizația în ansamblu

 angajații sunt clar conștienți de locul lor în organizație, cunosc principiile pe baza cărora trebuie să își bazeze comportamentul în interiorul și în afara organizației

 conducătorii organizației înțeleg principiile pe baza cărora trebuie luate deciziile de management (referite în primul rând de formele proceselor de activitate)

 canalele de informare din organizaţie sunt organizate corespunzător

 comportamentul angajatului contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei

 creşte eficienţa organizaţiei ca organism integral.

La a treia etapă are loc elaborarea și implementarea soluțiilor la problemele OJSC Silvinit legate de îmbunătățirea politicii de personal.

După elaborarea principiilor urmează etapa de rezolvare directă a problemelor organizației.

Elaborarea de soluții la problemele organizaționale se realizează în cadrul pachetelor de lucru discutate mai jos.

Pe de o parte, soluțiile la acele probleme care se referă mai degrabă la aspectele „de fond” ale activităților organizației sunt dezvoltate „pe baza” strategiei organizației. Acest lucru se întâmplă în cadrul următoarelor pachete de lucru:

Stabilirea contabilității de gestiune și financiară, care cuprinde: sisteme: stabilirea prețurilor, managementul costurilor, bugetarea, politicile contabile (planul de conturi, sistemul de tranzacții comerciale standard), metodele de elaborare și luare a deciziilor de management;

Reorganizarea proceselor de afaceri: dezvoltarea structurii proceselor de afaceri ale organizației, a unui sistem de proceduri de afaceri, dezvoltarea unei structuri organizatorice și funcționale, a unui sistem de fișe de post, dezvoltarea unui mecanism de flux de documente;

Proiectarea conceptuală, integrarea, dezvoltarea și implementarea sistemelor informaționale: sisteme de suport și luare a deciziilor, sisteme de management operațional, sisteme automate de control al proceselor (APCS).

Pe de altă parte, soluțiile la acele probleme care se referă mai degrabă la aspectele „formale” ale activităților organizației sunt dezvoltate „pe baza” filozofiei organizației. Acest lucru se întâmplă în cadrul următoarelor seturi de lucru: dezvoltarea politicii de personal, dezvoltarea unui sistem de dezvoltare a personalului, care include: managementul personalului, programul de certificare a personalului, programele de dezvoltare a personalului, dezvoltarea unui sistem de stimulare a personalului.

Să luăm în considerare mai întâi detaliile aspectelor „formale” (cap. 2 și 3).

Politica de personal este necesară deoarece dezvoltarea unei organizații necesită în mod constant implementarea multor funcții de management al personalului care trebuie coordonate între ele: planificarea nevoii de angajați, recrutarea, adaptarea noilor angajați în organizație, promovarea angajaților promițători, concedierea datorată. la inadecvarea profesională sau vârsta etc. În plus, de exemplu, într-o organizație mare pot exista angajați care nu își folosesc pe deplin capacitățile, cunoștințele și abilitățile.

Politica de personal include următoarele aspecte:

 principii generale şi priorităţi ale obiectivelor

 politica organizatorică și de personal (planificarea nevoilor, recrutarea, promovarea, relocarea, concedierea, crearea unei rezerve de angajați)

 politica organizatorica si de munca (conditii de munca, masuri de siguranta)

 politica informaţională (principiile sistemului de flux informaţional)

 politica financiară (principiile repartizării fondurilor, bazele sistemului de compensare)

 politica de dezvoltare a personalului (principii pentru pregătirea programelor de dezvoltare a personalului)

 evaluarea performanţelor.

Rezultatele dezvoltării politicii de personal:

 Planul de acțiune al politicii de resurse umane și planul financiar pentru o anumită perioadă (de exemplu, 3, 6, 12 luni, 2 ani, 5 ani:)

 un set de materiale privind lucrul cu personalul: documente legale, programe de testare etc.

 alegerea adecvată a metodelor speciale (proprietate) de lucru cu personalul

 reducerea fluctuaţiei de personal

 utilizarea maximă a potenţialului angajaţilor la toate nivelurile

 îmbunătățirea climatului psihologic și creșterea coerenței muncii în echipă

 creşterea productivităţii muncii prin utilizarea optimă a potenţialului profesional al angajaţilor

 reducerea costurilor de timp și materiale la concedierea și angajarea angajaților, precum și a celor asociate cu adaptarea unui nou angajat

 asistenţă managerului în luarea deciziilor privind angajarea şi concedierea

 existenţa unui set de metode adecvate de planificare a resurselor umane şi de selecţie a personalului folosind un sistem clar de criterii

 conștientizarea clară a relației dintre planificarea resurselor umane și performanța organizațională.

Construirea unui sistem de simulare și motivare a personalului include:

 studiul ponderii diverșilor factori (materiali și intangibili) care influențează interesul angajaților pentru conținutul, formele și rezultatele muncii

 crearea unei structuri salariale

 crearea de instrumente de stimulare (care vizează în primul rând creșterea productivității și calității performanței angajaților în munca zilnică curentă)

 crearea de instrumente de motivare (care vizează utilizarea potențialului creativ al angajaților, stăpânirea de noi funcții, prezentarea de idei noi)

 dezvoltarea și reorganizarea sistemului de remunerare și a sistemului de revizuire periodică a acestuia.

Rezultate:

 sistem de remunerare flexibil și adecvat, care să îndeplinească cerințele de corectitudine și să țină cont de rezultatele reale ale activităților angajaților, cerințele noii tehnologii, motivând o productivitate ridicată

 stabilizarea personalului, bazată pe satisfacția ridicată (și nu numai materială) a angajaților cu rezultatele muncii lor, posibilitatea dezvăluirii potențialului lor creativ în cadrul organizației

 creșterea „marjei de siguranță” a organizației, deosebit de importantă în momentul crizelor organizaționale

 creșterea „băncii de idei” a organizației prin creșterea potențialului creativ al angajaților

 reducerea numărului de situații conflictuale, îmbunătățirea climatului psihologic și a culturii corporative datorită conștientizării angajaților cu privire la corectitudinea remunerației pentru munca lor.

Sistemul de dezvoltare a personalului este format din:

 managementul personalului

 program de certificare a personalului

 programe de dezvoltare a personalului.

Manualul personalului este un document care precizează regulile (un set de norme de bază) de comportament al angajaților în diverse situații de viață atât în ​​cadrul echipei, cât și în afara acesteia.

Secțiunile principale ale Manualului personalului:

 relaţiile de muncă - procedura de angajare şi concediere a salariaţilor

 relații în cadrul echipei:

- relații verticale - între un șef și un subordonat (un „portret” al unui șef și al unui subordonat, principii de delegare a autorității și responsabilității, creșterea carierei și profesionale, luarea în considerare a conflictelor de muncă etc.)

- relatii orizontale - cu colegii

- relatia angajat-organizatie)

 relaţiile cu mediul extern:

- cu clientii

- parteneri

- concurenți

 programul de lucru al angajaților - zile și orele de lucru, întârzieri, absențe și absenteism

 disciplina financiară a angajaţilor

 siguranta

 condiții de muncă și beneficii pentru angajați - concediu anual, asigurări medicale și de pensie, studii

 sistem de menţinere şi perfecţionare a activităţilor - procedura de realizare şi luare în considerare a propunerilor, de rezolvare a problemelor, de remunerare.

Manualul personalului este elaborat pe baza principiilor stabilite în filosofia corporativă și este continuarea organică a acestora.

Rezultatul elaborării Manualului de personal:

 facilitează adaptarea noilor angajaţi la echipă

 creșterea gradului de conștientizare în rândul angajaților cu privire la organizarea lor ca o singură echipă

 se îmbunătăţeşte cultura organizaţională

 echipa se adaptează mai uşor la schimbările din mediul extern şi intern al organizaţiei

 apare un sistem de criterii de evaluare a comportamentului angajatului, care este deosebit de important la rezolvarea situaţiilor conflictuale

 mai puțină energie a personalului de conducere este cheltuită pentru gestionarea echipei.

Certificarea personalului este un set de activități în timpul cărora șeful organizației primește o înțelegere clară a punctelor forte și a punctelor slabe ale personalului disponibil în organizație.

Rezultatele certificării aduc o mulțime de informații valoroase, pe baza cărora puteți stabili și ajusta cerințele de calificare pentru personal, puteți planifica în mod competent activitățile de formare ulterioară și puteți selecta angajații care sunt cel mai potrivit pentru organizație.

Rezultatele certificării personalului sunt următoarele:

 obţinerea de informaţii multidimensionale despre fiecare angajat al organizaţiei

 obţinerea oportunităţii de a utiliza în mod optim potenţialul fiecărui angajat

 identificarea candidaţilor pentru promovare, relocare, concediere

 obţinerea oportunităţii repartizării optime a responsabilităţilor, determinarea ariilor şi gradului de responsabilitate a angajatului

 obţinerea unei baze pentru planificarea activităţilor de îmbunătăţire a calificărilor personalului din organizaţie

 formarea cerinţelor pentru un angajat care ocupă o anumită funcţie în organizaţie, elaborarea planurilor profesionale.

Sistemul de dezvoltare a personalului este o condiție importantă pentru menținerea competitivității organizației. Chiar și cu cea mai înaltă calitate a bunurilor sau serviciilor produse de o companie, pentru a obține succesul este necesar ca toate părțile companiei să funcționeze rapid, fără probleme și profesional. Acest lucru este valabil mai ales în contextul unui mediu extern în schimbare rapidă al organizației și al imposibilității de a prezice dezvoltarea acesteia pe termen lung.

Toate acestea necesită un nivel ridicat de calificare a personalului organizației, capacitatea oamenilor, în special a managerilor, de a lua deciziile corecte, de a interacționa clar între ele folosind cele mai moderne cunoștințe în diverse domenii ale activității organizaționale. Nu este o coincidență că se recunoaște că personalul cu înaltă calificare este capitalul cel mai valoros al oricărei organizații.

Programele de formare avansată sunt compilate pentru angajații de la diferite niveluri ale ierarhiei:

 angajaţii obişnuiţi ai organizaţiei

 manageri de mijloc

 manageri superiori.

Programele de pregătire avansată sunt întocmite ținând cont de specificul fiecărui angajat și de domeniul de activitate al acestuia și pot fi dezvoltate pentru:

 joburi tipice (de exemplu, manageri de vânzări și manageri de contract ai departamentului de vânzări)

 grupuri de angajați (de exemplu, departamentul de vânzări în ansamblu)

 personal.

Programele de formare avansată pot acoperi următoarele domenii: managementul personalului, managementul timpului, team-building, managementul proiectelor, mediul extern al organizației, managementul activității, analiza sistemului (bazele managementului sistemului unei organizații, analiza problemelor etc.).

Programele de formare avansată sunt dezvoltate ținând cont de rezultatele certificării personalului și servesc drept unul dintre instrumentele de implementare a politicii de personal a organizației.

Programele de dezvoltare a personalului pot fi implementate sub diferite forme:

 curs teoretic (prelegeri) la diverse discipline

 seminarii, ore practice

 traininguri (formarea echipei, comunicarea telefonică, comunicarea interpersonală etc.)

 consultarea individuală.

Rezultatele implementării programelor de dezvoltare a personalului:

 creşterea eficienţei personalului

 îmbunătățirea calității produsului

 îmbunătățirea culturii organizaționale bazată pe o abordare mai calificată a soluționării problemelor organizaționale

 creşterea nivelului de management regulat

 stabilizarea personalului pe baza organizaţiei oferind oportunităţi de dezvoltare profesională, profesională şi personală angajaţilor.

Să luăm în considerare detalierea aspectelor „de fond” (Schemele 2 și 3).

Reorganizarea activităților întreprinderii este un ansamblu de măsuri care vizează modificarea conținutului activităților organizației, căutarea și dezvoltarea modului cel mai potrivit de a-l construi.

În timpul reorganizării activităților întreprinderii, se desfășoară următoarele grupe de muncă:

1. înfiinţarea contabilităţii financiare şi de gestiune

2. reorganizarea structurii proceselor de activitate ale organizației

3. proiectarea conceptuală a unui sistem informaţional al întreprinderii.

Organizarea competentă a sistemului financiar și contabil de gestiune (care include un sistem de management al costurilor, bugetare, mecanisme de sprijinire a deciziilor) formează un punct cheie în înființarea managementului oricărei organizații. Folosind metode și mecanisme de planificare, distribuție și control al costurilor, este posibil să se organizeze managementul eficient al unei întreprinderi în orice condiții externe de afaceri.

Rezultatele construirii unui sistem financiar și contabil de gestiune:

 reflectarea optimă a tranzacțiilor comerciale în toate secțiunile contabilității, obținând informații detaliate despre toate tranzacțiile comerciale

 simplificarea activității curente ca urmare a formării unui sistem unificat de reflectare a tranzacțiilor comerciale în conturile contabile

 controlul eficient al surselor de costuri

 planificarea la scară completă a distribuirii și utilizării resurselor

 capacitatea de a transfera rapid metodele contabile către un sistem de automatizare

 generarea la timp și rapidă a raportării necesare pentru orice nivel de detaliu folosind un sistem de automatizare ca mecanism de organizare eficientă a muncii

 obţinerea de către conducerea organizaţiei de mecanisme care să ajute la elaborarea deciziilor strategice şi tactice.

Reorganizarea proceselor de afaceri ale organizației include:

1. dezvoltarea structurii proceselor de afaceri ale organizației, un sistem de proceduri de afaceri

2. dezvoltarea unei structuri organizatorice si functionale, a unui sistem de fise de post

3. dezvoltarea unui mecanism de flux de documente.

Un sistem de proceduri de afaceri este un singur proces de afaceri conceput optim al unei organizații, constând dintr-un set de procese de afaceri mai mici (proceduri și operațiuni), conectate prin intrări și ieșiri, înregistrate în documente.

În sistemul procedurilor de afaceri, activitățile organizației sunt prezentate ca un singur proces, care permite un management holistic și, prin urmare, rezolvarea eficientă a problemelor stringente ale organizației.

Un sistem bine construit de proceduri organizatorice vă permite să stabiliți legături orizontale între departamente, ceea ce face ca procesul decizional să fie mult mai eficient.

Un sistem holistic, logic consistent de proceduri de afaceri asigură integrarea sistemică a organizației. Principiile de bază ale dezvoltării sale sunt:

 abordarea individuală a fiecărei organizaţii

 o descriere detaliată corectă a activităților țintă ale organizației

 o abordare strictă de reglementare a proiectării sistemului de management al activităţii unei organizaţii.

Rezultatele dezvoltării unei organizări a proceselor de afaceri și a unui sistem de proceduri de afaceri:

 un sistem holistic de procese ale activității organizaționale, care este în primul rând necesar pentru luarea deciziilor de management pentru îmbunătățirea organizației

 identificarea zonelor cele mai critice şi semnificative ale procesului activităţii organizaţionale

 optimizarea alocării resurselor

 integritatea managementului activităților țintă, care vă permite să rezolvați cuprinzător și holistic, și nu local, problemele actuale de funcționare și dezvoltare.

Structura organizatorică și funcțională a organizației este distribuția proceselor de afaceri ale organizației între locurile de muncă și diviziile organizației, formând structura diviziilor organizației (ținând cont de sarcinile acestora și de subordonarea ierarhică).

Dezvoltarea structurii organizatorice și funcționale a organizației include:

 proiectul structurii normative organizatorice şi funcţionale a organizaţiei

 determinarea „portretelor funcționale” de posturi, cerințe pentru locuri de muncă individuale

 descrierea procesului de implementare a structurilor funcţionale şi organizatorice proiectate normativ.

Sistemul de fișe de post este un sistem de fișe de post: sarcini, subordonare, drepturi și responsabilități, funcții îndeplinite, metode de implementare a funcțiilor, proceduri de raportare, proceduri de lucru cu documente. Structura organizatorică și funcțională și sistemul de fișe de post vor permite:

 să stabilească un mecanism clar de interacţiune între departamente

 să creeze pentru fiecare angajat al organizației o înțelegere exactă nu numai a responsabilităților sale de serviciu, ci și a metodelor de îndeplinire a acestora, ceea ce va economisi timp la implementarea lor

 datorită unei descrieri precise și detaliate a fiecărei proceduri, reduc subiectivitatea interpretării de către angajat a atribuțiilor sale și, prin urmare, obiectivează întregul proces al activității organizaționale

 reducerea probabilității unor situații neprevăzute (de urgență) datorită implementării corecte a fișelor postului

 să răspundă în mod adecvat și eficient la situațiile de urgență emergente datorită mecanismului de adaptare, care este parte integrantă a sistemului de control proiectat.

Mecanismul fluxului de documente este un sistem de informare documentat unificat al organizației.

Mecanismul fluxului de documente este un factor de integrare important, atât unind diviziunile din cadrul organizației, cât și conectând organizația cu mediul ei extern (sistemic). Datorită naturii integratoare a mecanismului de flux de documente, ineficiența acestuia afectează în mod semnificativ funcționarea cu succes nu numai a departamentelor individuale, ci și a organizației în ansamblu și se poate manifesta:

 în restricții privind corectitudinea deciziilor de management, deoarece aceasta depinde în primul rând de completitudinea și fiabilitatea suportului informațional

 în costuri nerezonabil de mari ale resurselor pentru colectarea informațiilor necesare desfășurării procedurilor organizaționale

 în dificultăţile de desfăşurare a activităţilor de reconstrucţie a organizaţiei din lipsa infrastructurii informaţionale necesare

 dificultăţi în planificarea evenimentelor organizaţionale de amploare din cauza suportului informaţional incomplet şi lipsei de unitate şi integritate a fluxurilor informaţionale.

Mecanismul fluxului de documente include: formulare de documente (scop, câmpuri de informații, proiectarea formularelor), rute de flux de documente, procedura de completare a documentelor (câmpuri de informații), procedura de utilizare a informațiilor.

Rezultatele dezvoltării unui mecanism de flux de documente sunt: ​​îmbunătățirea calității deciziilor de management prin creșterea: eficienței furnizării informațiilor, a caracterului complet al informațiilor, a fiabilității informațiilor; eliminarea cazurilor de pierdere de informații; eficientizarea accesului la informații în conformitate cu reglementări clar definite (fiecare angajat știe cum - în urma efectuării carei proceduri și în ce document - poate obține datele necesare); reducerea costurilor cu resursele pentru menținerea schimbului de informații; separarea accesului la lucru cu informații; creșterea securității afacerii; modelul informațional al unei organizații poate deveni prototipul unui sistem automatizat de flux de documente (computer).

Sistemul informațional în organizație

Un proces de afaceri clar organizat al organizației, un sistem de contabilitate și un sistem de flux de documente permit organizației să utilizeze pe scară largă tehnologiile informatice moderne.

Următoarele pachete de lucru de dezvoltare și implementare sunt asociate acestora:

 sisteme de sprijin și luare a deciziilor

 sisteme de management operațional

Sistemul informațional ca bază pentru o contabilitate și management eficient într-o organizație

Calitatea soluției depinde de fiabilitatea și caracterul complet al informațiilor furnizate, de viteza furnizării acesteia și de ușurința procesării.

Dacă pentru fiabilitatea și completitudinea informațiilor este suficient un sistem de contabilitate și flux de documente clar organizat, legat de procesul de afaceri al organizației, atunci pentru a crește viteza de furnizare și ușurința procesării informațiilor, cea mai eficientă soluție este sistemul informatic unificat al organizației ( CSI).

CIS unificat al organizației: „repară” sistemul de contabilitate al organizației și structura procesului de afaceri asociat; este o întruchipare „electronică” a fluxului de documente al organizației; consolidează metodele de dezvoltare și luare a deciziilor de management.

Sistemele informatice se impart in:

 sisteme de management operațional

 sisteme de sprijin și luare a deciziilor.

Sistemele de management operațional vă permit să introduceți și să stocați informațiile necesare managerului într-un format de date unificat și să primiți rapoarte necesare managementului operațional al organizației.

Sistemele automate de control al procesului sunt concepute pentru controlul operațional al procesului tehnologic bazat pe preluarea computerizată a informațiilor din echipamente și controlul modului de funcționare al acestuia.

Sistemele de suport pentru decizii vă permit să analizați datele stocate în funcție de criteriile necesare unui manager atunci când ia decizii de management la orice nivel.

Sistemul informațional ca „agent de transformare” în procesul de consultanță și dezvoltare organizațională

Rolul sistemului informatic în procesul de rezolvare a problemelor unei organizații poate fi foarte mare.

Cert este că unul dintre cele mai dificile momente în consultanță este implementarea soluției dezvoltate de consultant.

Acest lucru se datorează faptului că orice schimbare în organizație este asociată cu:

 cu nevoia de a schimba comportamentul angajaților săi (iar natura umană rezistă mereu schimbării)

 cu o modificare a echilibrului de interese ale angajaţilor, grupurilor, departamentelor etc., care există în echilibru dinamic în orice organizaţie.

Prin urmare, în timpul consultării ar trebui să se acorde o atenție deosebită metodelor de implementare a soluțiilor.

Este mai ușor de realizat procesul de schimbare organizațională dacă fiecare angajat știe clar „ce vrea de la el”, „cum ar trebui să o facă”, „ce va primi pentru a face asta” și „cu ce îl amenință. ” În plus, procesul de schimbare depinde în mare măsură de cât de interesați sunt managerii de nivel mediu și inferior în el.

Concluzie

Ca urmare a muncii depuse, am: studiat surse teoretice pe tema de cercetare; a fost analizată practica utilizării metodelor de consultanță în practica managementului; a fost realizată o analiză a sistemului de politică de personal existent la OJSC Silvinit folosind metodele de consultanță în management operațional; Recomandări specifice au fost elaborate sub forma unui raport de consultant.

Iată principalele rezultate teoretice ale studiului:

1. Consultanța în management este un tip de activitate profesională intelectuală, în cadrul căreia un consultant calificat oferă consultanță obiectivă și independentă care contribuie la managementul de succes al unei organizații client.

2. Sarcina principală a consultanței este identificarea și găsirea modalităților de rezolvare a problemelor existente. Orice proiect de consultanta cuprinde urmatoarele etape principale: diagnosticare (identificarea problemelor); dezvoltarea solutiilor; implementarea solutiilor.

3. Consultanta in management se intelege ca asistenta profesionala de la specialisti in management catre managerii de afaceri si personalul de management al diverselor organizatii, constand in solutii dezvoltate in comun bazate pe analiza problemelor existente in functionarea si/sau potentialul de dezvoltare ulterioara a organizatiilor.

4. Pentru a obține succesul, un consultant ar trebui (în mod ideal): să cunoască metodele care sunt folosite atunci când lucrează cu o organizație în diverse aspecte ale activității organizaționale; cunoaște domeniile de aplicare a acestor metode și limitările acestora, să le poată selecta în funcție de sarcină și ținând cont de condițiile (limitările) existente și să le aplice sistematic, cuprinzător; tehnologizați-vă la maximum munca, reducându-vă activitățile de la artă la tehnologie, cunoașteți succesiunea pașilor care cel mai probabil conduc la succes în consultanță, formulați clar rezultatul muncii și modalitățile de realizare a acestuia; nu vă fie teamă să utilizați tehnologiile informaționale și să puteți determina care dintre ele sunt cele mai eficiente în fiecare caz specific.

5. Remarcăm calitățile cheie ale consultanților: interese publice largi; încredere în sine: obiectivitate, prudență, echilibru mental și intelectual; flexibilitate mentală: validitate și perseverență în găsirea de soluții, abilități analitice, gândire tactică și strategică; aptitudini tehnice: pregătire academică, tehnici de lucru practic; experiență: din munca în întreprinderi, din activitatea de consultant; cunoștințe despre industrie și subiectul de consultanță: teoretic, practic.

Astfel, scopul lucrării, care este studierea practicii utilizării metodelor de consultanță și atragerea de consultanți independenți în sistemul de management, a fost îndeplinit, obiectivele au fost atinse.

Bibliografie

1. Aleshnikova V.I. Utilizarea consultanților profesioniști. - M., 2007. – P. 143

2. Goncharuk V.A. Consultanta de marketing. – M.: Delo, 2008. – P. 87

3. Vergasov O.P. Consultanta - consilier al intreprinzatorului // Comert exterior.- 2002. - Nr.10. – pp. 24-26.

4. Goncharuk V.A. Consultanta de marketing. M.: Delo, 2008. – P. 98.

5. Consultanta europeana in management: teorie, metodologie, practica: proiect // Probleme de teorie si practica managementului. – 2000. – Nr. 6. – p. 112-114.

6. Elmashev O.K. Consultanță în management: probleme de teorie și practică. - Izhevsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Consultanță în management ca afacere // Management în Rusia și în străinătate, iulie-august, 2007. – pp. 70-79.

8. Komarov V.F. Programul de lucru al laboratorului de consultanță în management - Novosibirsk, 2008.

9. Consultanta in Ucraina. – Kiev: Asociația „Ukrconsulting”, 2006.

10. Cooper A. Activităţi de consultanţă într-o economie de piaţă // Contabilitate. – 2001. – Nr. 2. – pp. 14-17.

11. Cooper A. Expertiza economica si consultanta pentru manageri // Probleme de teoria si practica managementului. – 2001. – Nr. 2. – p. 102-105.

12. Khol J. Eficiența deciziilor de management / Traducere din cehă. M.: Progres, 2005. 195 p.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Informații și consultanță în management. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 p.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Probleme de teorie și practică a consultanței în management. Izhevsk, 2006. – P. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Firme de consultanță în management din țările capitaliste. M.: Economie, 2005. – P. 132.

16. Makarevici V.N. Ceai de băut prin oglindă (din experiența de consultanță în management) // Cercetare sociologică. – 2001. – Nr. 12. – P. 57-62.

17. Makham K. Consultanta in management. - M.: Afaceri și servicii, 2007. – 288 p.

18. Nisevici E.V., Mukhanova E.B. si altele.Probleme de formare si dezvoltare a infrastructurii inovatoare. – M.: Institutul de Economie al Academiei Ruse de Științe, 2001.

19. Ondrak D. Program de consultanta in management pentru intreprinderi mici // Probleme de teoria si practica managementului. – 2001. – Nr. 5-6. – p. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Centre de consultanță multidisciplinare pentru sprijinirea întreprinderilor mici. Teoria și practica managementului. 2007. – Nr. 3.

21. Posadsky A.P., Hainisch S.V. Servicii de consultanță în Rusia. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 p.

22. Posadsky A.P. Bazele consultanței. - M.: Şcoala Superioară de Economie a Universităţii de Stat, 2006. - 240 p.

23. Prigojin A.I. Sociologia organizatiilor. M.: 2005. 257 p.

24. Prigozhin A. Formarea de consultanță în management în Rusia. Teoria și practica managementului. 2007. – Nr. 3.

25. Prokopenko I. Consultanță în management ca serviciu // Probleme de teoria managementului. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Diagnosticare de management: (experienta practica si recomandari). - M.: Economie, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formarea pieței de consultanță în management. // Jurnalul economic rus. - Numarul 3. – 2003. – P.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Nu există soluții gata făcute. // Piata de capital. 2008. – Nr. 23-24.

29. Sobolev V.M. Formarea infrastructurii de piață într-o economie de tranziție de tip industrial: Dis...doc. Eco. Științe: - Harkov, 2006.

30. Consultanta in management / Ed. M. Kubra. În 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.1. 319 p.

31. Consultanta in management / Ed. M. Kubra. În 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.2. 323 p.

32. Consultanță în management la unitățile de producție și economice ale țărilor membre CMEA. / Ed. L.F.Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. – 182 p.

33. Utkin E.A. Consultanta. – M.: EKMOS, 2008, - 256 p.

34. Chakyrov K. Consultanta in management - organizarea proceselor. - Sofia, 2006.

35. Shane E.H. Consultant și strategie de dezvoltare // Probleme de teorie și practică de management. 2001. – Nr. 4. – P. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Y., Leimann J.A. Consultanță în management: teorie și practică. – M.: Economie, 2008.

Anexa 1 Definirea conceptelor de consultanță în management (MC)

Anexa 2

Principii de bază ale activităților de consultanță

Anexa 3

Chestionar de analiză a muncii

Dragă coleg! Pentru a ne organiza și mai bine munca, vă rog să completați cu atenție și respect acest formular. Acest lucru vă va ajuta să înțelegeți cum să construiți cel mai eficient relații de afaceri în compania noastră.

Când completați chestionarul (secțiunea 1), încercați să enumerați cât mai detaliat munca pe care o desfășurați, precum și să descrieți cu cine interacționați atunci când efectuați această muncă, care sunt informațiile inițiale și rezultatul (nu neapărat toate coloanele va fi completat).

Când vă enumerați dorințele și sugestiile (secțiunea 2), încercați să fiți atent. Nu trebuie să completați toate rândurile; încercați să vă concentrați pe ceea ce credeți că este cel mai important. Poate că comentariile tale vor viza 1 punct, dar tocmai în acest punct ar trebui să fie utile nu numai pentru tine personal, ci și pentru colegii și managerii tăi.

Când descrieți calitățile de afaceri și personale necesare pentru a îndeplini un loc de muncă (Secțiunea 3), nu vă gândiți la dvs. personal, ci la angajatul care ocupă această funcție (calitățile dvs. personale pot depăși setul minim de cerințe).

Succes și mulțumesc pentru colaborare!

1. Principalele tipuri de muncă.

2. Dorințe, sugestii, comentarii.

Pentru acele puncte pe care le considerați potrivite, adăugați dorințele, sugestiile, comentariile dvs.

paragraful _____

De asemenea, este necesar să interacționați cu ________________________________

Pentru a face această treabă mai bine ai nevoie de ____________________

Cele mai mari dificultăți în muncă apar din cauza _______________

Fără a aduce atingere cazului, acțiuni precum __________ pot fi excluse

Aș dori, de asemenea, să adaug ________________________________________________

3. Calități profesionale, de afaceri și personale.

Ce cunoștințe profesionale sunt necesare pentru a efectua munca (adică cunoștințele minime fără de care munca nu poate fi efectuată): ___________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ce cunoștințe profesionale nu sunt necesare, dar ar fi de dorit pentru o mai bună performanță a muncii: _______________________

Ce abilități de afaceri sunt necesare pentru a îndeplini postul: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ce calități personale sunt necesare pentru a lucra eficient în această poziție:________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Chestionar pentru analiza locului de munca

1. Care este scopul principal al muncii tale.

2. Cum ați descrie finalizarea cu succes și rezultatul muncii dvs.

3. Responsabilitățile tale de serviciu (ce sunt acestea și cum le îndepliniți, care dintre ele sunt cele mai importante)

a) zilnic;

b) periodic (durata perioadei);

c) sarcini pe care le îndepliniți, dar considerați inutile;

d) dacă îndepliniți sarcini care nu fac parte din cerințele locului dvs. de muncă. Dacă răspunsul este da, atunci indicați care dintre ele;

d) altele.

4. Ce educație și calificări sunt necesare pentru a îndeplini cerințele locului dvs. de muncă.

5. Ce experiență este necesară pentru a îndeplini cerințele locului dvs. de muncă.

6. Ce abilități sunt necesare pentru a îndeplini cerințele locului dvs. de muncă.

7. Cât de des experimentați stres fizic la locul de muncă?

8. Stresul emoțional (indicați toate experiențele neplăcute și nedorite pe care le întâlniți la locul de muncă, cât de des se întâmplă acest lucru).

9. Sănătate și siguranță (ce factori și cât de des afectează sănătatea și securitatea la locul de muncă).

10. Dacă gestionați alți oameni, descrieți ce acțiuni întreprindeți la locul de muncă pentru a îndeplini această sarcină.

Înmânează

1. Aleshnikova V.I. Utilizarea consultanților profesioniști. - M., 2007. - P. 143

2. Goncharuk V.A. Consultanta de marketing. - M.: Delo, 2008. - P. 87

3. Vergasov O.P. Consultanta - consilier al intreprinzatorului // Comert exterior.- 2002. - Nr.10. - pp. 24-26.

4. Goncharuk V.A. Consultanta de marketing. M.: Delo, 2008. - P. 98.

5. Consultanta europeana in management: teorie, metodologie, practica: proiect // Probleme de teorie si practica managementului. - 2000. - Nr. 6. - p. 112-114.

6. Elmashev O.K. Consultanță în management: probleme de teorie și practică. - Izhevsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Consultanta in management ca afacere // Management in Rusia si in strainatate, iulie-august, 2007. - pp. 70-79.

8. Komarov V.F. Programul de lucru al laboratorului de consultanță în management - Novosibirsk, 2008.

9. Consultanta in Ucraina. - Kiev: Asociația „Ukrconsulting”, 2006.

10. Cooper A. Activităţi de consultanţă într-o economie de piaţă // Contabilitate. - 2001. - Nr. 2. - pp. 14-17.

11. Cooper A. Expertiza economica si consultanta pentru manageri // Probleme de teoria si practica managementului. - 2001. - Nr. 2. - P. 102-105.

12. Khol J. Eficiența deciziilor de management / Traducere din cehă. M.: Progres, 2005. 195 p.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Informații și consultanță în management. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 p.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Probleme de teorie și practică a consultanței în management. Izhevsk, 2006. - P. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Firme de consultanță în management din țările capitaliste. M.: Economie, 2005. - P. 132.

16. Makarevici V.N. Ceai de băut prin oglindă (din experiența de consultanță în management) // Cercetare sociologică. - 2001. - Nr. 12. - P. 57-62.

17. Makham K. Consultanta in management. - M.: Afaceri și servicii, 2007. - 288 p.

18. Nisevici E.V., Mukhanova E.B. si altele.Probleme de formare si dezvoltare a infrastructurii inovatoare. - M.: Institutul de Economie al Academiei Ruse de Științe, 2001.

19. Ondrak D. Program de consultanta in management pentru intreprinderi mici // Probleme de teoria si practica managementului. - 2001. - Nr. 5-6. - p. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Centre de consultanță multidisciplinare pentru sprijinirea întreprinderilor mici. Teoria și practica managementului. 2007. - Nr. 3.

21. Posadsky A.P., Hainisch S.V. Servicii de consultanță în Rusia. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 p.

22. Posadsky A.P. Bazele consultanței. - M.: Şcoala Superioară de Economie a Universităţii de Stat, 2006. - 240 p.

23. Prigojin A.I. Sociologia organizatiilor. M.: 2005. 257 p.

24. Prigozhin A. Formarea de consultanță în management în Rusia. Teoria și practica managementului. 2007. - Nr. 3.

25. Prokopenko I. Consultanță în management ca serviciu // Probleme de teoria managementului. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Diagnosticare de management: (experienta practica si recomandari). - M.: Economie, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formarea pieței de consultanță în management. // Jurnalul economic rus. - Numarul 3. - 2003. - P.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Nu există soluții gata făcute. // Piata de capital. 2008. - Nr. 23-24.

29. Sobolev V.M. Formarea infrastructurii de piață într-o economie de tranziție de tip industrial: Dis...doc. Eco. Științe: - Harkov, 2006.

30. Consultanta in management / Ed. M. Kubra. În 2v. - M.: Interexpert, 2002. - T.1. 319 p.

31. Consultanta in management / Ed. M. Kubra. În 2v. - M.: Interexpert, 2002. - T.2. 323 p.

32. Consultanță în management la unitățile de producție și economice ale țărilor membre CMEA. / Ed. L.F.Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. - 182 p.

33. Utkin E.A. Consultanta. - M.: EKMOS, 2008, - 256 p.

34. Chakyrov K. Consultanta in management - organizarea proceselor. - Sofia, 2006.

35. Shane E.H. Consultant și strategie de dezvoltare // Probleme de teorie și practică de management. 2001. - Nr. 4. - P. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Y., Leimann J.A. Consultanță în management: teorie și practică. - M.: Economie, 2008.