Бальна система стимулювання персоналу. Удосконалення системи матеріального заохочення працівників підприємства

3.2 Удосконалення преміювання працівників Соціально-економічне дослідження, проведене розділ 2, виявило ряд недоліків у побудові системи преміювання для підприємства, що підтверджується результатами опитування працівників. У зв'язку з чим автор роботи пропонує внести суттєві корективи в систему преміювання. По-перше, необхідно диференційовано підходити до преміювання різних категорій персоналу. Це означає, що умови та показники преміювання повинні відображати кінцеві результати праці, на виконання яких можуть впливати безпосередньо працівники певних категорій персоналу. У такому разі працівники зможуть відчувати тісніший зв'язок між результатами своєї роботи та розміром винагороди. Саме цього, як показало опитування, у ТОВ «СЕР» не спостерігається. Для робітників пропонується таке. Перехід на новий варіант відрядної оплати праці (див. пункт 3.1) вимагає перегляду показника преміювання – виконання та перевиконання нормованого місячного завдання, оскільки новий варіант відрядної оплати праці вже містить механізм стимулювання виробітку. В іншому випадку використання цього показника було б дублюванням (див. формулу 3.2). Враховуючи, що у структурі собівартості будівельного підприємства (додаток) витрати на матеріали, паливо займають істотну роль після витрат на оплату праці, рекомендується як умову преміювання запровадити показник економії матеріалів (палива). Для визначення розміру та шкали преміювання виходимо з наступного. Сума коштів, що направляються на преміювання за пропонованою системою, не повинна перевищувати розміру чинного фонду преміювання. Тому за виконання плану (завдання) розмір премії встановлюється за старою шкалою, що діє – 25% до зарплати, причому максимальний розмір премії також залишається без зміни – 40% до зарплати. Для встановлення розміру премії за кожен відсоток понад план пропонується провести аналіз (зібрати дані). Об'єкт: вироблення однієї бригади. Тоді середнє значення за підсумками даного аналізу прийняти за план (завдання), а максимальне значення буде відповідати 40% премії. Далі необхідно визначити розмір премії за кожен відсоток понад план: різницю між максимальним і мінімальним розміром премії (40% і 25%) розділити на різницю між максимальною питомою вагою дорогої та ділової деревини (за даними аналізу) та середнім його значенням (теж за даними аналізу ). Тобто визначаємо, скільки відсотків премії посідає збільшення одиницю частки виконаного виду робіт. Розрахуємо економічний ефект від запровадження цієї системи, який виявляється у зростанні прибутку. Зростання прибутку при цьому можна розрахувати за формулою (3.4): Рк = Цср1 * (а,) (3.4) де Рк - зростання прибутку за рахунок підвищення питомої ваги виконаного виду робіт, %; ЦСР1 - планова відпускна ціна 1 м2, руб.; а – зростання середньої відпускної ціни, %; В2 - обсяг виробництва, м2; П1 - обсяг прибутку у звітному році, руб. Для розрахунку скористаємося вартості виконаних робіт 2000 р. – 139,8 руб., обсяг виробництва 1999 р. – 240,6 тис. м2, обсяг прибутку 2000 р. – 15343,9 тис. руб. 3%, тоді Рк = 139,8*3*240,6/15343,9=6,6%. Економія матеріалів (паливо тощо) є важливим резервом зниження собівартості продукції. Економія матеріалів позначиться на загальних результатах роботи підприємства, що дозволить збільшити прибуток підприємства. Зростання прибутку у разі можна розрахувати за такою формулою (3.5): Рм = М/П1 * а (3.5) де Рм – зростання прибутку підприємства, отриманий результаті економії матеріалів, %; М - річна витрата матеріалів за нормами, які діяли у звітному році, руб.; а – відсоток зниження норм витрати матеріалів, що передбачається досягти у плановому році; П1 - обсяг прибутку у звітному році, руб. Звітні дані ТОВ «СЕР» не дозволяють точно визначити величину річної витрати матеріалів, тому скористаємося додатком Д, «а» встановимо на рівні 10%. Тоді величина Рм становитиме: * 10 = 3,6%. Через війну економії матеріалів зростання прибутку становитиме 5,5 тис. крб. 3.3 Удосконалення використання прибутку на оплату праці Фонд матеріального стимулювання, утворений з допомогою прибутку підприємства, дозволяє, передусім, якісно змінити спрямованість матеріальних стимулів. Це відноситься як до ІТП, так і робітникам. До створення ФМП необхідно вирішити такі вопросы: 1.Освіта ФМП; 2.Розподіл ФМП за напрямами використання; 3.Розподіл ФМП за категоріями працівників; 4.Визначення розміру та шкали преміювання. Розмір ФМП, створюваного для підприємства, залежить головним чином результатів роботи підприємства. Ця залежність є основою створення дієвої матеріальної зацікавленості колективу підвищення ефективності виробництва. У практиці підприємств ФМП утворюється з урахуванням фондообразующих нормативів. У цьому розрізняють два способу освіти ФМП: 1.За темпи зростання виробництва; 2.Від маси прибутку. У першому випадку враховуються два фондоутворювальні нормативи - одне зростання прибутку (реалізації продукції), інший - за рівень рентабельності: Мо = Ф * (КП + Кр * Р), (3.6) де Мо - фонд матеріального заохочення, утворений за умови виконання плану прибутку та рентабельності; Ф - фонд зарплати всього персоналу; КП - норматив освіти ФМП за кожний відсоток зростання прибутку; Кр - норматив освіти ФМП за кожний відсоток зростання рівня рентабельності; Р – рентабельність. У другий випадок встановлюється один фондообразующий норматив – рівень прибутку: Мо = Пр*Км, (3.7) де П – прибуток підприємства; км - норматив освіти ФМП від маси прибутку. Необхідно наголосити, що необґрунтований розмір ФМП може призвести до неоптимального поєднання економічних інтересів підприємства (наприклад, до зниження інвестиційної активності). Пропонується встановлювати нормативи фондоутворювальних показників таким чином, щоб максимальний розмір ФМП був на рівні 10% від фонду заробітної плати. Нині це співвідношення 5,4%. Розробці положень про преміювання працівників із ФМП передує розподіл ФМП за напрямами та категоріями працівників. Це дозволяє створити зацікавленість працівників усіх категорій у досягненні найвищих результатів роботи за всіма показниками. Пропонується витрачати ФМП за такими напрямами: 1. Одночасне заохочення працівників, які відзначилися під час виконання особливо важливих виробничих завдань; 2. Винагорода за підсумками роботи протягом року; 3. Поточне преміювання (таблиця 3.2); Таблиця 3.2 - Поточне преміювання

особистий внесок працівника у виконання виробничих завдань та вивчення техніко-економічних показників; стаж безперервної роботи для підприємства; дисципліна праці.

Антосенков Є., Кокін Ю. Реформа заробітної плати - очікування та реальність. // Економіст. 1997. №4. С.5-12. Веснін В.Р. Основи менеджменту. М.: Тріада, 1997. 206 с. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. М.: Изд-во МДУ, 1995. 416 з. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутий менеджер. М.: Справа, 1991. 320 с. Галькович Р.С. Основи менеджменту. М: ІНФРА-М, 1998. 189 с. Генкін Б.М. Оплата праці умовах початку ринкової економіки. Л.: ЛДНТП, 1991. 348с. Глухів В.В. Основи менеджменту. С.-Пб.: Спец.література, 1995. 452 с. Глухів В.В., Козлов А.В. Оплата праці: Навчальний посібник. С-Пб.: Вид-во техніч. унив-та, 1991. 380с. Губанов С. Система організації та заохочення праці (досвід методичної розробки) // Економіст. 1996. №3. С. 6-24. Жуков Л.І., Горшков В.В. Довідковий посібник з праці та заробітної плати. М.: Фінанси та статистика, 1990. 120с. Заробітня плата. Видання друге перероблене та доповнене. М.: Філін, 1996. 361 с. Комаров М.А. Менеджмент. М.: ЮНІТІ, 1998. 342 с. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. // Людина та праця. 1997. №10. З. 33-40. Кричевський Р.Л. Якщо ви керівник. М.: Справа, 1993. 65с. Ладанов І.Д. Практичний менеджмент. М.: Ніка, 1992. 112с. Максимцов М.М, Ігнатьєва А.В. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998. 365 з. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М.: Справа, 1992.373 с. Мілюков А. І. Механізм стимулювання високоефективної праці І.: Економіка, 1992. 240с. Мінін Е. В., Щербаков В. І.. Заробітна плата: питання та відповіді: Довідково-методичний посібник. Н.: Профіздат, 1989. 511 с. Мотивація діяльності: Навчальний посібник/За ред. Г.П. Гагарінській. Самара: СамДТУ, 1997. 356с. Нікіфорова А.А. Оплата праці керівників фірм (підприємств) у країнах із розвиненою ринковою економікою. // Праця там. 1995. №1. З. 3-16. Осипов З. Л. Хабаровськ: випробуваний цікаві варіант оплати праці // Людина і працю. 1996. № 12. З. 5 - 12. Павлов У. Як оплачувати працю директора. // Економіка життя й. 1994. №17. С. 13. Управління персоналом організації: Підручник/За ред. А Я. Кібанова. М: Інфра-М. 1997. 512 с. Хоскінг А. Курс підприємництва, М: Міжнародні відносини. М: Наука, 1993. 350с. Шиляєв В.П. Стимулювання праці. Кіров: Справа, 1993. 386с. Щаділова С.М. Розрахунок заробітної плати на підприємствах усіх форм власності. М.: Наука, 1998. 367с. Щербаков В.І. Новий механізм оплати праці. М: Економіка, 1992. 354 с. Економіка підприємства/За ред. Волкова О.І. М.: Інфра - М,1997. 532 с. Економіка підприємства/За ред. Горфінкеля В.Я. М.: ЮНІТІ, 1997. 355 с. Яковлєв Р. Парадокси реформування оплати праці. // Людина та праця. 1993. №4. С.52-58.

1. Оплата праці як фактор мотивації персоналу на підприємстві

   Документ

   Якими б не були погляди на трудову мотивацію, неможливо заперечувати, що компенсація (оплата праці) відіграє виключно важливу роль у залученні, мотивуванні та збереженні в адекватності робочої сили.

2. Положення про нову систему оплати праці працівників муніципальних загальноосвітніх установ муніципальної освіти

   Документ

   1.1. Положення про оплату праці працівників муніципальних загальноосвітніх установ муніципального освіти – Шиловський муніципальний район Рязанської області розроблено відповідно до Трудового кодексу Російської Федерації,

3. Методичні рекомендації щодо запровадження нової системи оплати праці працівників загальноосвітніх установ

   Методичні рекомендації

   1. Ця інструкція розроблена для фахівців місцевих адміністрацій, муніципальних органів управління освітою та підвідомчих їм загальноосвітніх установ з метою забезпечення єдиних підходів до вирішення організаційних

4. Навчально-тематичний план курсів підвищення кваліфікації за програмою Нова стимулююча система оплати праці у загальній освіті: сутність

   Навчально-тематичний план

   Нова стимулююча система оплати праці у загальній освіті: сутність, зміст, механізми запровадження: Програми спеціальної підготовки та навчально-методичні матеріали.

5. Положення про систему оплати праці працівників муніципального загальноосвітнього закладу ліцею №18

   Документ

   Нова система оплати праці як чинник посилення мотиваційної основи управління педагогічним персоналом ліцею. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Удосконалення методів економічного стимулювання персоналу ТОВ "Фенікс" має ґрунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці та рівнем доходів підприємства, а також ефективністю праці самого працівника. Існуюча для підприємства система преміювання не ставить розмір оплати праці залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу, орієнтуючись на виробничі плани підрозділів. Вона покликана лише запобігати порушенням трудової дисципліни. Для ефективнішого впливу матеріальних стимулів на персонал необхідно запровадити більш диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці всім працівників. Ті компоненти, які істотно впливають на підвищення продуктивності праці в існуючій системі, продовжують використовувати в новоствореній системі мотивації.

Існуюча на ТОВ "Фенікс" сьогодні система оплати праці поєднує кілька форм оплати праці, які реалізуються для окремих груп персоналу.

Аналіз можливих форм організації системи оплати праці на підприємстві за запропонованою технологією, виходячи з мети зміни поточної економічної ситуації показав, що існуюча система має бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації та побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких оцінюватиметься ефективність праці кожного працівника.

Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється "поділ між ними та компанією додаткового прибутку, який був отриманий в результаті підвищення продуктивності або якості".

У цьому розглядається продуктивність всього підприємства чи виробничого ділянки, т. е. групова чи колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а чи не обраних. Зазначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, які отримують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди пов'язані з кінцевим результатом.

Це і службовці, і робітники-почасники.

Розрахунок параметрів системи участі працівників у прибутку ТОВ "Фенікс" представимо в табл. 3.3.

Таблиця 3.3 - Динаміка частки витрат на оплату праці у виручці ТОВ "Фенікс"

Проведений аналіз показує, що частка витрат на оплату праці у виручці підприємства досить мала, що обумовлено високим ступенем автоматизації виробництва, і при використанні як джерела для формування преміального фонду ставки в 0,5-0,7% від виручки стимулюючий вплив системи буде вкрай низьким. Водночас у підприємства спостерігається тенденція до зростання частки витрат на оплату праці, що пов'язано з розвитком системи преміювання на підприємстві у 2012 році. Тому для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань у 30% від приросту валового прибутку, що становитиме за даними рентабельності виробництва ТОВ "Фенікс" за 2010-2011 роки. (15,61%) становитиме 4,68% від виручки підприємства (нетто).

Цей показник дозволить врахувати, як на результати діяльності підприємства, як збільшення продуктивність праці, і збільшення кількості відпрацьованого співробітниками часу. Таким чином, загальний відсоток приросту прибутку, який спрямовується на формування преміального фонду оплати праці персоналу, за проектом становитиме 9,37% від приросту обсягу реалізованої продукції. При впровадженні запропонованої системи слід орієнтуватися на розроблені в менеджменті методи та умови застосування систем участі працівників у прибутку.

Основні умови ефективності застосування систем участі працівників у прибутку:

1. Участь у прибутку неефективна, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку та вирішення виробничих проблем, шляхів удосконалення виробництва. Головне - зрозуміти, що системи участі у прибутку - це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб керувати процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалення виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.

2. Визначення розміру премій має базуватися таких показниках, куди працівники можуть надати реальний вплив, тобто. на що вони можуть вплинути (насамперед, на краще), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих ділянках. 3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі у прибутку чи розподілі вигод від підвищення продуктивності. Такі системи повинні розроблятися вузьким колом фахівців чи керівників. Початковою основою створення системи участі працівників у прибутку можуть стати запропоновані параметри формування додаткового преміального фонду. Поділ створюваного преміального фонду має здійснюватись за нормативами, які розробляються за участю працівниками. Раціонально сформуватиме розподіл одержуваного фонду за двома напрямками: преміювання працівників за результатами діяльності підприємства в цілому та за результатами індивідуального вкладу працівників. Детальні параметри розподілу преміального фонду повинні встановлюватись за участю працівників, щоб бути зрозумілими їм. Індивідуальне матеріальне стимулювання для підприємства має бути детально розроблено. Насамперед, це стосується встановлення індивідуальних премій у системі управління за цілями, а також запровадження додаткових премій за понаднормові роботи та раціоналізаторські пропозиції. При розподілі преміального фонду та встановлення додаткових стимулюючих надбавок необхідно особливу увагу приділяти системі соціальних виплат.

Дослідження показують, що роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників останніми роками помітно зросте.

У діючій системі матеріального та соціально-психологічного стимулювання ТОВ "Фенікс" основний акцент робиться на оплачені відпустки; сплачені дні тимчасової непрацездатності.

Загальний перелік соціальних виплат підприємству слід обговорити за участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами та гарантіями на даний момент на ТОВ "Фенікс" можуть стати: оплачені святкові дні; сплачений час на обід; медичне страхування для підприємства; додаткове пенсійне страхування для підприємства; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці; купівля працівниками акцій. Об'єднуючи всі запропоновані та вже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання ми можемо навести наступний перелік форм отримання економічного доходу працівниками, покликаними стимулювати їхню трудову діяльність:

1. Заробітна плата (основна заробітна плата та додаткова: премії та надбавки).

2. Бонуси (разові виплати з прибутку організації (винагороди та премії).

3. Участь у прибутку (встановлена ​​частка виручки з якого формується заохочувальний фонд).

4. Участь в акціонерному капіталі (купівля акцій та отримання дивідендів, купівля акцій за пільговими цінами).

5. Плани додаткових виплат (субсидування ділових та особистих витрат залежно від результату праці).

6. Ощадні фонди (організація ощадних фондів працівників організації з виплатою процентов).

7. Відрахування до пенсійного фонду (створюється власний, альтернативний державному пенсійному фонду, куди провадяться відрахування).

8. Асоціація отримання кредитів (встановлення пільгових кредитів). Всі дані форми стимулювання повинні застосовуватися для визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не матимуть характеру різко зростаючих. Використання таких необхідно здійснювати поступово, причому одна форма може бути джерелом для іншої (наприклад, ощадні фонди - джерела кредитів). Удосконалення в систему оплати праці необхідно розробити для кожної категорії персоналу та внести до положення про оплату та преміювання праці на підприємстві. Пропоновані умови преміювання матимуть більш диференційований вплив на кожного їх співробітника та зможуть стимулювати роботу окремих категорій працівників. Економічні методи управління повинні в запропонованій системі будуть реалізовуватися наступним чином: керівники проекту складають план і склад грошових виплат та іншого матеріального стимулювання в залежності від результату праці кожного працівника, ґрунтуючись на загальному переліку форм стимулювання, розроблених у створюваній системі оплати праці.

При розробці та вдосконаленні економічних методів управління підприємством управлінського персоналу ТОВ "Фенікс" необхідно враховувати, що найбільша ефективність впливу економічних методів у менеджменті досягається при їх поєднанні з іншими методами (підкріплення економічних методів організаційно-розпорядчими та доповнення матеріального стимулювання соціально-психолог.

Для впровадження запропонованої системи матеріального стимулювання та підвищення професійного рівня середньої та нижчої управлінської ланки ТОВ "Фенікс" на початковий період впровадження нової системи оплати праці необхідно створити матричну структуру управління проектом.

Оцінюючи економічну ефективність застосування розробленої системи оплати праці, відзначимо, що основний економічний показник, який впливає нова система мотивації праці -- це продуктивність персоналу протягом цілісного виробничого процесу.

Зростання продуктивності праці, додаткової зайнятості працівників у періоди збільшення ємності попиту за існуючого технологічного процесу дозволить збільшити обсяги виробництва та збуту продукції. Основні витрати на проектовану систему матеріального стимулювання полягають у відрахуванні відсотка від суми приросту виручки підприємства на формування змінної частини оплати праці за системою участі працівників у прибутку підприємства. Запланований відсоток відрахувань, заснований на підставі даних обліку підприємства, дорівнює 4,68% від приросту обсягу реалізованої продукції, що складе при нормативному рівні рентабельності виробничої діяльності 30% від приросту прибутку підприємства. Відповідно, 70% досягнутого приросту виручки підприємства становитимуть економічну вигоду від запровадження нової системи оплати праці ТОВ "Фенікс", тобто забезпечать приріст чистого прибутку підприємства. Реалізація запропонованої програми при досягненні приросту обсягу збуту на 3% від рівня 2011 дозволить збільшити загальний фонд оплати праці ТОВ "Фенікс" в 3 рази, отримавши при цьому приріст валового прибутку в розмірі 18 млн. руб. (21% рівня 2011 року) (табл. 3.4).

Таблиця 3.4 - Прогноз ефективності ведення системи участі працівників у прибутку на ТОВ "Фенікс"

Для досягнення запропонованої системою матеріального стимулювання необхідного рівня ефективності необхідно доповнити економічну систему стимулювання адекватними соціально-психологічними заходами стимулювання.

Система соціально-психологічних факторів в управлінні стимулюванням персоналу

Говорячи про використання соціально-психологічних методів стимулювання персоналу необхідно зазначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання є відкритість і довірливість у відносинах між керівництвом та працівниками: постійне та точне інформування про виробничо-економічну ситуацію, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічені дії, успішність їх реалізації.

Розглянуті вище заходи щодо розвитку системи мотивації персоналу на ТОВ "Фенікс" неминуче вимагають удосконалення застосування соціально-психологічних методів та концепцій управління персоналом на підприємстві. Можна виділити три основні напрямки удосконалення використання соціально-психологічних методів у мотивації персоналу:

Підтримка сприятливого психологічного клімату у колективі, розвиток системи управління конфліктами,

Формування та розвиток організаційної культури.

Розглянемо докладніше можливості розвитку мотивації у зазначених напрямках.

Психологічний клімат у колективі одна із найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю колективу та задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

Комфортний психологічний клімат - це ситуація, коли всі зайняті цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений ним, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги. Комфортний психологічний клімат не означає, що люди, які працюють в організації, є друзями. Дружба та кохання порушують психологічний клімат. Це надто сильні почуття, які висувають підвищені вимоги до тих, хто бере участь у цих відносинах, що часто призводить до порушення комфортного психологічного клімату. Виникає дуже сильне емоційне забарвлення там, де мають бути ділові відносини.

Нормальний психологічний клімат не створюється одного дня, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-яка дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.

Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, вміння виконувати функції управління, але це означає, що з ідеальному психологічному кліматі у цій організації немає конфліктів. Вони будуть обов'язково, тому що конфлікт - це різні точки зору на те саме явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу.

Управлінському персоналу ТОВ "Фенікс" при розвитку системи управління конфліктами необхідно орієнтуватися на те, що, незважаючи на неминучість конфліктів, необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів особливо важливо. Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшення групового співробітництва та ефективності організації. Менеджеру слід намагатися попередити деструктивний конфлікт, контролюючи конструктивні конфлікти, що виникають в організації. У разі виникнення деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт по суті (знайти причину та по можливості ліквідувати її, досягти певного компромісу), намагаючись при цьому згладити дисфункціональні наслідки конфлікту. Для цього можна використовувати такі групи методів:

Обмеження взаємодії конфліктуючих сторін, застосування координаційних механізмів (наприклад, розмежування повноважень між підлеглими), що призводять до ліквідації основних причин конфлікту та колективу, що об'єднує.

Методи, що об'єднують конфліктуючі сторони, що задають їм спільну мету. Наприклад, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей (спільних цілей для конфліктуючих підрозділів, співробітників тощо).

Методи, що стимулюють співробітників до самостійного виходу з конфлікту, або сприяння його вирішенню: створення системи винагород та стимулювання безконфліктної поведінки та сприяння вирішенню наявного конфлікту тощо.

Для попередження деструктивних конфліктів та можливого перетікання конструктивних конфліктів у деструктивні на підприємстві може бути налагоджена певна система попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їх позитивних наслідків конфліктів. Така система може включати в себе низку заходів: чітке визначення та роз'яснення вимог до роботи для всіх структурних підрозділів та посадових осіб, створення та підтримання сприятливого мікроклімату в організації та культурі організації, постановка та розвиток організаційних цілей, стимулювання участі працівників у вирішенні загальноорганізаційних проблем, налагодження механізму зворотний зв'язок у системі комунікації організації, створення механізму залагодження розбіжності інтересів і виникаючих проблем (організаційні наради, можливість звернення з пропозицією чи проханням до відповідальним чи вищим особам) тощо. Така система дозволить керівникам під час виявляти конфлікти, що виникають, ефективно виявляти їх причини, швидко починати управління конфліктними ситуаціями, а отже, і запобігати найважчим наслідкам деструктивних конфліктів, такі як формалізацію відносин, психологічний антагонізм і практично завжди наступне за ними зниження загальної результативності роботи. Таким чином, створення на підприємстві системи запобігання конфліктним ситуаціям, стимулювання їх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування системи управління на підприємстві, підтримання сприятливого психологічного клімату у трудовому колективі.

Чималу роль розвитку та перебігу конфліктних ситуацій і підтримці сприятливого мікроклімату у колективі грає організаційна культура.

Основні методи формування та підтримки організаційної культури, які можуть бути використані ТОВ "Фенікс":

Поведінка керівника. Безумовно, керівнику слід розпочати із себе. Давно доведено, що найкраще засвоюють нові собі зразки поведінки через наслідування. Керівник має стати прикладом, рольової моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, які передбачається закріпити та розвинути у підлеглих.

Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що з закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має звернення як до розуму до емоцій, до найкращим почуттям працівників: " Ми повинні стати першими! " , " Найвища якість -- це запорука нашої перемоги над конкурентами! ", "У нашій організації працюють найкращі фахівці!", "Цей рік стане переломним для нашої компанії".

Реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях. Відношення, що культивується в організації, до людей, до їх помилок особливо яскраво проявляється в критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладі працівника, помилка якого коштувала компанії мільйони доларів. Запрошений до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке ж було його подив, коли йому було запропоновано новий відповідальний напрямок роботи. "Ваше навчання обійшлося нам надто дорого, щоб ми розкидалися такими працівниками", - почув він від президента компанії.

Навчання персоналу. Навчання та підвищення кваліфікації персоналу покликане не лише передавати працівникам необхідні знання та розвивати у них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди та закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз'яснення того, яку поведінку організація очікує від своїх працівників, яка поведінка заохочуватиметься, підкріплюватиметься, вітатиметься.

Розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників. Принципи побудови системи стимулювання та її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те ставлення до справи, ті норми поведінки та робочі результати, в яких знаходить найбільш повне вираження змісту та основна спрямованість культивованої та підтримуваної керівництвом оргкультури. Непослідовність і розбіжність слова і справи тут неприпустимі, оскільки навіть одноразове порушення встановлених принципів стимулювання одразу викликає різке падіння довіри до політики, яку проводить керівництво.

Критерії відбору до організації. Яких працівників ми хочемо бачити в організації: професіоналів, які володіють необхідними знаннями та досвідом, або ж для нас не менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності та норми поведінки, що вже склалися в організації та складові ядро ​​її організаційної культури. Підтримка оргкультури у реалізації основних управлінських функций. Значний вплив на оргкультуру надає те, яке поведінка персоналу підтримується, а яке пригнічується при практиці управління, що склалася. Наскільки вітаються керівництвом прояви самостійності та ініціативи з боку підлеглих.

Організаційні традиції та порядки. Організаційна культура закріплюється і транслюється у традиціях та порядках, що діють в організації, При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступи від встановленого (або декларованого) порядку. Наприклад, якщо раптом з якихось причин керівництво одне, іноді не змогло провести щомісячне підбиття підсумків роботи з привітанням і нагородженням кращих працівників, те, що не тільки порушує встановлені правила, а й показує неготовність керівництва розділяти декларовані цінності, що, природно , знижує ентузіазм і бажання персоналу "викладатися" на роботі.

Широке використання корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упаковці готової продукції, у рекламних матеріалах, оформленні підприємства, транспортних засобів, робочому одязі, сувенірній продукції) позитивно відбивається на відношенні персоналу до компанії, підвищує відданість працівників своїй організації та почуття гордості за свою організацію.

Щоб оцінити впливом геть результативність праці соціально- економічних методів мотивації необхідно реалізовувати їх за незмінності інших складових комплексу стимулювання, зокрема матеріальних стимулів.

У такий спосіб можна буде відстежити ступінь впливу нематеріального стимулювання на продуктивність праці та співвіднести його з впливом матеріального заохочення та вибрати найбільш оптимальну.

У запропонованій для ТОВ "Фенікс" поліпшеній системі мотивації

персоналу визначальними чинниками стимулювання будуть система матеріального стимулювання та програма управління кар'єрним розвитком. Методи ж соціально-психологічної мотивації мають допоміжний, хоч і не менш важливий характер.

Через війну дослідження відзначимо такі висновки. У межах виділених напрямів удосконалення стимулювання персоналу слід здійснити такі заходи:

Для формування системи управління кар'єрою:

Провести створення основ функціонування системи розвитку кар'єри співробітників на основі впровадження управління з цілей, навчання та управління адаптацією та професійною орієнтацією, роботи з резервом на висування, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування хорошої комунікаційної системи на підприємства, публічного систематичного інформування про вакансії у фірмі ;

На основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи підприємства та використовуваних методів стимулювання. Для підвищення економічного стимулювання існуюча на ТОВ "Фенікс" сьогодні система оплати праці має бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації та побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких оцінюватиметься ефективність праці кожного працівника.

Для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань 4,68% від виторгу підприємства. Розподіл створюваного преміального фонду має здійснюватися за нормативами, що розробляються за участю працівниками, щоб бути зрозумілими їм. Також може бути вдосконалено чинний список соціальних виплат.

Додатковими соціально-економічними виплатами та гарантіями на даний момент на ТОВ "Фенікс" можуть стати: оплачені святкові дні; сплачений час на обід; медичне страхування для підприємства; додаткове пенсійне страхування для підприємства; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці; купівля працівниками акцій. Загальний перелік соціальних виплат підприємству слід обговорити за участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

Для удосконалення соціально-психологічних методів мотивації персоналу ТОВ "Фенікс" необхідно:

Підтримка сприятливого психологічного клімату у колективі з урахуванням розвитку системи управління конфліктами,

Формування та розвиток організаційної культури на основі.

Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з удосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників у результатах своєї праці та ефективність усієї системи управління підприємством.

3.1 Впровадження нової системи преміювання

Заробітна плата, будучи основним джерелом доходів трудящих, є формою винагороди за працю та формою матеріального стимулювання їхньої праці, вона спрямована на винагороду працівників за виконану роботу, на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Тому правильна організація зарплати безпосередньо впливає темпи зростання продуктивність праці, стимулює підвищення кваліфікації трудящих.

Основне завдання організації оплати праці полягає в тому, щоб поставити оплату праці в залежність від кількості та якості трудового вкладу кожного працівника, і тим самим підвищити функцію оплати праці, що стимулює.

Аналіз системи оплати праці працівників на філії ВАТ «Гомельдрев» «Паркетний завод», проведений у другому розділі, показав, що в умовах господарювання існуюча система оплати та стимулювання праці, а саме, погодинно-преміальна та відрядно-преміальна, не достатньою мірою стимулює працівників збільшення обсягів виробництва, зростання продуктивність праці.

Відрядно-преміальна система оплати праці стимулює робітників на випереджаюче зростання продуктивність праці, т.к. за кожний відсоток перевиконання плану робітник отримує фіксовану величину премії.

Крім того, існуюча система оплати праці робітників не залежить від ефективності діяльності підприємства і, зокрема, від співвідношення темпів зростання виробітку та середньомісячної заробітної плати, тому не може знижувати негативний вплив зовнішніх та внутрішніх факторів, що, зрештою, призводить до перевитрати фонду оплати праці

Спираючись на вищевикладене, необхідно змінити принциповий підхід до формування матеріальної винагороди, а саме:

премії працівник повинен не втрачати, а заробляти її;

необхідно скоротити кількість показників преміювання, одночасно збільшивши і загальний розмір преміювання та частку кожного показника у ньому.

Слід також зважити на положення Декрету Президента Республіки Білорусь від 23.01.2009 №2 «Про стимулювання працівників організацій галузей економіки».

Для підвищення якості та продуктивності праці на етапі виготовлення продукції, диференціації оцінки праці кожного працівника з урахуванням особистого внеску у результати виробничої діяльності підрозділу пропонується переглянути систему преміювання працівників зайнятих цими роботами. Так, наприклад, для фахівців основного виробництва умови преміювання повинні бути пов'язані з якістю виробленої продукції та отриманням прибутку від реалізації продукції.

Важливим завданням є розробка такого механізму матеріального стимулювання, який націлював колектив підприємства та окремих працівників на досягнення високих кінцевих результатів.

Стимулами виступають будь-які блага (потреби людини), отримання яких передбачають трудову діяльність, тобто. благо стає стимулом праці, якщо вона формує мотив праці. Іншими словами, говорячи про мотиви праці, ми ведемо мову про працівника, який прагне отримати благо за допомогою трудової діяльності (мотив), а говорячи про стимули - про органи управління, що володіють набором благ, необхідних працівникові і надають їх йому за умови ефективної трудової діяльності.

Стимулювання праці є ефективним лише в тому випадку, коли органи управління вміють домагатися та підтримувати той рівень роботи, за який платять.

Мета стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати її робити краще (більше) того, що зумовлено трудовими відносинами. Ця мета може бути досягнута лише за системного підходу та стимулювання праці. При організації заробітної плати керівників та спеціалістів використовується система посадових окладів , яка є абсолютним розміром місячної заробітної плати, яка встановлюється відповідно до займаної посади.

В умовах наростаючої конкурентної боротьби підвищення віддачі від працівників організації стає вирішальною конкурентною перевагою.

Висока віддача від працівників організації – це результат цілеспрямованих зусиль у галузі кадрового менеджменту. Неможливо розраховувати максимально повне розкриття потенціалу персоналу без забезпечення високої ефективності управління персоналом. Численні дослідження у країнах показують чітку взаємозв'язок ефективності управління персоналом і результатів роботи організації загалом. Оцінка ефективності управління персоналом включає два види оцінки. Це оцінка економічної ефективності (продуктивність, собівартість, рентабельність, якість праці персоналу) та оцінка соціальної ефективності (настрій працівників на роботу з високою віддачею в її інтересах, ступінь задоволення основних потреб працівників).

Для повного обліку в посадових окладах відмінностей у кваліфікації, складності та відповідальності виконуваних робіт запроваджено поняття «категорія спеціалістів». Кваліфікаційна категорія відображає ступінь фактичної кваліфікації фахівців, рівень їх ділових якостей, уміння самостійно та творчо виконувати доручену роботу. Кваліфікаційна категорія та оклад спеціалістів встановлюється керівником підприємства на основі рекомендацій атестаційних комісій. Присвоєння спеціалісту наступної кваліфікаційної категорії провадиться за умови його професійного зростання та виконання робіт вищого ступеня складності. Посадові оклади керівників підприємств, їх заступників, лінійних керівників, а також керівників структурних підрозділів встановлюються залежно від віднесення підприємств до груп з оплати праці, які враховують масштаби підприємства та рівень управління.

При розробці та вдосконаленні схем посадових окладів для працівників підприємств необхідно враховувати такі вимоги:

Посадові оклади повинні мати абсолютне зростання оплати від нижчої групи до вищої;

Диференційоване кваліфікаційне категорування;

Посадові оклади фахівців повинні враховувати значущість окремих видів виробництв (складність виробленої продукції);

Середній оклад по «вилці» нижчестоящої групи має дорівнювати мінімального окладу вищестоящої групи, а максимальний оклад по «вилці» окладу – вищої кваліфікаційної групи.

Посадові оклади керівників підприємств можуть збільшуватись у встановленому порядку:

За забезпечення зростання обсягів виробництва (робіт, послуг) наростаючим підсумком з початку року у порівнянних цінах порівняно з відповідним періодом попереднього року за умови збільшення обсягу реалізованої продукції, рентабельності виробництва;

створення додаткових у порівнянні з попереднім роком робочих місць;

Збільшення частки продукції загальному обсязі реалізованої продукції, експортованої за валюту . Необхідно прив'язати оплату праці керівника до результатів діяльності організації

Відділи та допоміжні виробництва мають бути зацікавлені у підвищенні якості та отриманні прибутку (або підвищенні рентабельності). Наприклад, преміювання працівників збуту та маркетингу має проводитися з метою підвищення матеріальної зацікавленості у збільшенні обсягів реалізації продукції, що випускається підприємством, виконання встановленого завдання з постачання продукції на експорт, а також зменшення наявної дебіторської заборгованості.

Величина преміального фонду для матеріального стимулювання відвантаження та експорту пропонується встановлювати у розмірі:

– У певному відсотку від суми, що надійшла на розрахунковий рахунок підприємства за договорами – постачання продукції на експорт. У разі реалізації продукції за ціною, нижчою за відпускну, затверджену протоколом цін за погодженням з директором з маркетингу, директором з економіки, головним бухгалтером, виплата передбаченої премії повинна проводитись у розмірі 50% від нарахованої.

- У відсотку від суми, що надійшла на розрахунковий рахунок підприємства за реалізацію продукції підприємствам Республіки Білорусь.

Рішення про розмір преміювання конкретного працівника приймається директором з маркетингу, начальниками відділів та керівниками груп залежно від ступеня участі працівника у виконанні договору.

p align="justify"> При формуванні преміального фонду за базову величину за обсягом реалізації приймається щомісячне затверджене заступником директора з маркетингу - начальником відділу планове завдання групам продажів за обсягом реалізації поточного місяця, в сумі складової не менш затвердженого генеральним директором. Якщо фактичний рівень обсягу реалізації звітного місяця є меншим, ніж встановлений плановий обсяг реалізації продукції, то преміальний фонд зменшується на відповідну величину падіння рівня обсягів реалізації.

Слід також наголосити на малоефективності такого показника преміювання як індивідуальний коефіцієнт якості праці. У принципі, цей показник не піддається конкретному обчисленню. До того ж його пов'язують із умовою «відсутність порушення техніки безпеки». Дотримуватись правил техніки безпеки – це прямі обов'язки працівників. Тому пропонується замінити його показником, який безпосередньо впливатиме на ефективність роботи підприємства, наприклад, рентабельність виробництва.

Таким чином, у зв'язку з вищевикладеним, можна сформулювати низку рекомендацій щодо мотивації праці працівників філії ВАТ «Гомельдрев» «Паркетний завод».

З метою матеріального стимулювання пропонується вдосконалити систему преміювання:

а) Насамперед, необхідно вибрати трохи більше двох, трьох показників преміювання з визначенням пріоритетних напрямів стимулювання діяльності підприємства. Чинний показник - виконання плану за обсягом виробництва товарної продукції не зацікавлює досягнення кінцевого процесу виробництва продукції її реалізації та отримання прибутку. Звісно ж, що сьогодні у зв'язку з фінансовою кризою та падінням обсягу продажу та прибутку такими показниками мають стати:

– зниження відсотка співвідношення залишків готової продукції та обсягів виробництва – стимулюватиме збільшення відвантаження та реалізації;

- зростання рентабельності реалізованої продукції - стимулюватиме зростання прибутку та зниження собівартості.

б) Слід враховувати положення декрету Президента Республіки Білорусь у від 23.01.2009 №2 «Про стимулювання працівників організацій галузей економіки». Декрет передбачає велику гнучкість при встановленні величини додаткових виплат працівникові і навіть сам розмір преміальних виплат і надбавок різного роду може становити до 80% від окладу.

Слід погодитися з думкою багатьох фахівців, що цей Декрет дозволяє підприємствам посилити стимулюючу роль заробітної плати підвищення прибутковості та ефективності роботи підприємства. Більше того, він дозволяє розробити систему преміювання, яка адекватно враховує внесок кожного фахівця в досягнення кінцевого результату.

Так, не секрет, що 30% преміальних, що виплачувались до того на підприємстві, багатьма сприймалися як фіксована доплата до окладу, що знижувало її стимулюючу роль. Тим часом тут криється резерв особливо для молодих та енергійних співробітників за рахунок своєї активнішої роботи не лише компенсувати невисоку внаслідок їхнього віку надбавку за стаж, а й заробити премію більш високу, ніж існуюча нині. Головне, щоб премія не була постійною доплатою, а зароблялася щомісяця, її розмір залежав від реального трудового вкладу працівника.

в) Слід також наголосити і на складності застосування діючої системи преміювання для розрахунку. І для вирішення зазначеного вище завдання, система преміювання повинна бути простою в розрахунках, щоб кожен працівник сам міг, використовуючи прості та однозначні методи, розрахувати на скільки збільшиться його заробітна плата при досягненні того чи іншого показника.

г) Необхідно врахувати пропозиції фахівців, які рекомендують не застосовувати штрафні санкції, оскільки працівника краще преміювати, ніж штрафувати.

З вищевикладеного доцільно запропонувати до використання наступний підхід. Максимальна величина премій та надбавок може бути встановлена ​​на рівні 80% від окладу. При цьому ця величина складатиметься з надбавок, передбачених чинним законодавством (за стаж, за роботу у нічний час або у шкідливих умовах праці тощо) та власне премії.

Розглянемо цю пропозицію з прикладу відділу маркетингу. Преміальний фонд пропонується сформувати із розрахунку 80% від окладу за мінусом передбачених працівникові надбавок. Очевидно, що у кожного співробітника відділу через різницю в їх трудових стажах величина фонду, що залишилася для преміювання, буде різною. Проте кількість співробітників відділу порівняно невелика, а стаж роботи кожного так само як і інші передбачені його посадою та умовами праці надбавки не є секретом, що дозволить легко реалізувати процедуру розрахунку величини преміального фонду кожного співробітника.

Для того щоб нарахувати премію конкретному співробітнику і остання носила дійсно стимулюючий характер необхідно визначити низку критеріїв і надати кожному їх вагове значення відповідно до значущості останніх. Виконання чи невиконання кожного з цих показників і буде базою для розрахунку величини заробленої співробітником премії.

Вочевидь, що з співробітників різних відділів необхідно розробити свої критерії (перелік техніко-економічних показників), зміну яких результати праці співробітника мають значний вплив. Так, для співробітників відділу маркетингу, зайнятих проблемами пошуку нових ринків та збільшенням обсягу збуту продукції, підвищення її конкурентоспроможності, проведення активних піар-акцій, що дозволяють продавати продукцію за вищою ціною (як наслідок з більшою рентабельністю) тощо. як такі критерії можуть бути названі:

- Виконання головних показників по відділу (наприклад, досягнення певного рівня продажів за місяць);

- Зниження співвідношення складських запасів до виробленої продукції, в тому числі по продукції, що користується меншим попитом;

- Збільшення рентабельності продукції.

Кожен із цих критеріїв перебуває в тій чи іншій залежності від праці маркетологів, а отже, може бути використаний як мірила ефективності їхньої роботи протягом місяця та підстави для нарахування премії. Тим часом не всі критерії рівнозначні, скажімо, вплив співробітника на збільшення продажів більш очевидний, ніж його вплив на підвищення рентабельності. Цю обставину можна врахувати шляхом запровадження вагових коефіцієнтів для різних критеріїв. Так, наприклад, можна запропонувати такі ваги, які представлені в таблиці 3.1 - вагові значення критеріїв преміювання.

Таблиця 3.1 - Вагові значення критеріїв преміювання

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Поняття преміювання, особливості його організації на сучасному підприємстві. Методика визначення економічної ефективності системи преміювання, її правове регулювання. Розрахунок собівартості однієї лампочки. Основні механізми ціноутворення.

курсова робота , доданий 28.09.2014


Премії: їхня сутність, показники преміювання на підприємстві. Організація, нормування та оплата праці на підприємствах АПК. Сутність та методики розрахунку системи преміювання на підприємствах АПК. Місце преміювання у різних системах оплати праці.

курсова робота , доданий 28.08.2010


Коротка організаційно-економічна характеристика підприємства ВАТ Корунд. Розрахунок економії фонду оплати праці внаслідок скорочення втрат робочого дня та вдосконалення структури кадрів. Впровадження нової системи преміювання працівників.

курсова робота , доданий 24.02.2017


Основні засади преміювання для підприємства. Підстави нарахування премії. Умови позбавлення чи зниження її розміру. Застосування коефіцієнта трудового участі в оцінці індивідуального вкладу працівників. Нормування праці спеціалістів та службовців.

курсова робота , доданий 14.04.2016


Система показників та умов преміювання: сутність, елементи. Умови для стимулювання кількісних та якісних результатів діяльності робітників. Формування, регулювання та оцінка ефективності системи преміювання працівників підприємства.

курсова робота , доданий 03.12.2013


Особливості організації оплати праці Чунської дистанції шляху. Матеріальне заохочення. Система преміювання. Порядок використання фонду оплати праці для преміювання працівників. Шляхи вдосконалення оплати праці працівників залізничного транспорту

звіт з практики, доданий 01.09.2013


Завдання оплати праці для підприємства. Загальна характеристика контрактної системи, її функції та обов'язкові умови під час укладання договору. Особливості системи доплат та надбавок, їх види та вимоги до застосування. Специфіка преміювання працівників.

контрольна робота , доданий 09.12.2010

Індикатори ефективності управління компанією – високі економічні показники, стійке становище над ринком, конкурентоспроможність, стабільність. До них можна віднести специфічні показники: результативність співробітників, низька плинність кадрів, задоволеність і лояльність персоналу, дотримання дисципліни та відсутність конфліктів. На жаль, один чистий оклад не може цього забезпечити; він також не має належного стимулюючого впливу на співробітників. Саме тому виникли всілякі системи преміювання, основне завдання яких – мотивувати працівників, надихати їх, висловлюючись офіційно, на подальші трудові звершення. Бальна система стимулювання персоналу якнайкраще відповідає вищезгаданим цілям.

Як видно з назви, при використанні такої системи персонал отримує свою оцінку, або бали. Вони показують, які здібності, професійне зростання кожного співробітника та інші якості: організованість, відповідальність, працьовитість, уміння планувати робочий час, працювати у команді тощо. Відповідно до набраних балів співробітнику нараховується премія.

При бальній системі преміювання слід врахувати ключовий момент: постановка завдань, планування роботи та підбиття підсумків прив'язані до виконання завдань, які можуть ставитися окремому співробітнику, підрозділу та організації в цілому.

Проект з розробки та впровадження нової системи стимулювання та оплати праці (її модель схематично показана на малюнку) вимагає не лише участі фахівців HR-підрозділу, а й підтримки керівництва компанії та функціональних служб, а отже – їхньої зацікавленості. Для успішного виконання проекту необхідно сформувати робочу групу, здатну врахувати всі особливості діяльності організації. Так, під час створення системи керівництво має враховувати загальну стратегію, плани, політику підприємства тощо. Відповідно, глави підрозділів формують конкретні завдання для відділів та співробітників, вимоги до якості роботи та своєчасного виконання внутрішніх регламентів. Служба персоналу визначає норми, стандарти та проводить моніторинг рівня оплати праці у своєму сегменті ринкової економіки. Важливо, щоб обговорювали роботу, пов'язану з посадовими обов'язками, а не самі співробітники. Для об'єктивності розподілу стимулюючих виплат у компанії створюється балансова комісія, склад якої обирається простою більшістю голосів загальних зборах трудового колективу терміном на рік.

Модель бальної системи стимулювання персоналу

Отримані бали фіксуються у спеціальних оціночних бланках, щоб підбиваючи підсумки, комісія з розподілу стимулюючих виплат (балансова комісія) змогла визначити конкретний розмір бонусу. Оскільки такі завдання, як складання професіограм, графіка відпусток, планів навчання, кар'єрних сходів та/або формування списку кадрового резерву, можуть бути разовими, отже, найменування робіт та показники оцінки за ними формуються за необхідності. Причому будь-який співробітник компанії має право ознайомитися з оцінкою власної професійної діяльності та за незгоди подати заяву на апеляцію, що робить цю систему винагороди справедливою.

Думка експерта

Валерій Чемеков,
кандидат психологічних наук, один з провідних фахівців та практиків з грейдування,
оцінки та розвитку персоналу в Росії та СНД, професійний тренер та коуч, автор низки статей
у кадрових періодичних виданнях

Підхід автора до оцінки вкладу персоналу та визначення розміру премій має право на існування. Адже добре відомі і широко застосовуються технології KPI, засновані на об'єктивних, а головне – вимірних критеріях: обсягах продажів, фінансових показниках, термінах та ін. комірцям», топ-менеджерам. А що робити з оцінкою праці тих, хто «віддалений» від економічних та операційних процесів компанії? Так, працівники бек-офісу немає SMART-задач, і, на відміну праці менеджерів, внесок «клерків» (наприклад, бухгалтерів, кадровиків тощо.) складно оцінювати з допомогою об'єктивних критеріїв. Але як визначити ступінь виконання ними рутинних функцій? Запропонована у статті методика дозволяє оцінювати якість виконання посадових обов'язків та кількість витраченої при цьому праці.

Безумовно, така оцінка суб'єктивна, оскільки ґрунтується на експертній думці, проте її об'єктивність забезпечується роботою цілого колективу – балансової комісії. Крім того, автор справедливо зазначає, що успіх такої технології залежить від включеності керівника: його участі не лише у заходах щодо оцінки, а й у постановці цілей та щоденному контролі над працівником. Таким чином, методика спонукає керівників бути зацікавленими у процесі управління та відповідальніше підходити до оцінки праці підлеглих. Цінно й те, що працівник знає, внаслідок чого йому нараховані чи нараховані бали, тобто. отримує зворотний зв'язок про свою працю.

Разом з тим читачеві хотілося б бачити, який механізм (критерії) нарахування балів і як визначається максимальна кількість балів на підрозділ. Очевидно також, що не всі критерії оцінки мають однакову тимчасову перспективу. Так, завдання планування та проекти – «складання професіограм», «складання графіків відпусток», «складання планів навчання», «формування списку кадрового резерву» та «планування кар'єрних сходів» – можуть ставитися не кожного тижня і навіть не кожного місяця, а, наприклад, щоквартально, і тоді винагорода за цими критеріями може бути квартальною.

Автор вказала на кілька об'єктів оцінки, головний із них – ступінь виконання посадових обов'язків, а також кількість та якість праці. Якщо вважати, що ступінь виконання обов'язків і кількість витраченої праці – це те саме, і саме це вимірюється за допомогою методики, то оцінка якості праці залишається за її рамками. Але ж критерій якості праці дуже актуальний для працівників, для яких цей інструмент призначений.

У ст. 135 Трудового кодексу РФ зазначено: «Системи оплати праці, включаючи розміри тарифних ставок, окладів (посадових окладів), доплат та надбавок компенсаційного характеру, у тому числі за роботу в умовах, що відхиляються від нормальних, системи доплат і надбавок стимулюючого характеру та системи преміювання встановлюються колективними договорами, угодами, локальними нормативними актами відповідно до трудового законодавства та інших нормативних правових актів, що містять норми трудового права».

Тому дана система докладно описується у відповідному локальному документі (зразок див. у додатку). Положення про бальну систему преміювання персоналу складається з наступних розділів:

1. Загальні положення.
2. Порядок встановлення стимулюючих виплат.
3. Порядок позбавлення стимулюючих виплат.
4. Діяльність комісії з розподілу виплат стимулюючого характеру.
5. Заключні положення.

Оціночні бланки за кожним бізнес-процесом є табличну форму з графами: найменування посади, найменування робіт, критерій оцінки, бали (плановані і фактичні). Стимулюючі виплати розподіляються балансовою комісією, що становить зведену таблицю результативності роботи працівників за підсумками місяця. Вираховується сума балів кожного співробітника, потім підсумовуються всі бали щодо кожного бізнес-процесу. Вартість одного бала (тобто сума стимулюючих виплат кожного співробітника) визначається шляхом поділу суми стимулюючих виплат підрозділу на загальну кількість балів за підрозділом (на кількість працівників). Наочно можна подати у вигляді формули:

Фонд стимулюючих виплат відділу персоналу – 60 000 крб.

Чисельність відділу: 3 особи.

Шкала з оцінками 2-бальна (для простоти): 0 – не зроблено, 1 – зроблено без нарікань.

Максимальна кількість балів з кожної посади у кожному підрозділі має бути рівним; у разі воно становить 14 балів.

Керівник відділу персоналу (1) набрала 12 балів.

Менеджер з персоналу (2) набрала 10 балів.

Фахівець із кадрів (3) набрала 13 балів.

Максимальна кількість балів за підрозділом: 14? 3 = 42 бали.

В результаті, використовуючи наведену вище формулу, отримаємо суму, яка становить стимулюючу додаток до посадового окладу співробітника:

Sстим. співробітника (1) = 60 000: 42? 12 = 17143 руб.

Sстим. співробітника (2) = 60 000: 42? 10 = 14286 руб.

Sстим. співробітника (3) = 60 000: 42? 13 = 18571 руб.

Разом за підрозділом (відділ персоналу): 50 000 руб.

Далі ці суми кожного співробітника зазначаються у протоколі, який підписується всіма членами балансової комісії, присутніми на засіданні. Виплати працівникам здійснюються виходячи з наказу керівника підприємства.

Якщо порівнювати бальну систему із популярною сьогодні системою KPI's (від англ. Key Performance Indicators), то ключові відмінності цих систем полягають у наступному:

• у бальній системі кількість показників не обмежена кількома (зазвичай 3–5) ключовими показниками ефективності;
• бальна система спирається на показники виконання посадових обов'язків, а не абстрактні KPI;
• нарахування балів не залежить від співробітників, які займають високі посади або мають великий економічний чи фінансовий вплив на показники компанії, оскільки бали зараховуються не за досягнення цілей, а за виконання функцій. Тому результати "клерків" бек-офісу не сильно залежать від результатів "білих комірців", які заробляють гроші.

Використання бальної системи для оцінки результативності роботи та мотивування персоналу, незважаючи на складність та високі вимоги до кваліфікації співробітників, які проводять оцінку, при правильному застосуванні сприяє створенню атмосфери справедливості у взаємодії керівника та підлеглих, стимулює зростання відповідальності та самостійності, підвищує задоволеність працівників виконуваною роботою та їх прихильність своєї організації та підрозділу. Оцінюючи персонал в такий спосіб, керівник може підвищити ефективність підприємства міста і успішно ним керувати, т.к. Використання цієї системи дозволяє перейти від оціночних інструментів до системи управління персоналом.

додаток

Зразок положення про стимулювання персоналу

Тетяна Скоробогатова – експерт журналу «Кадровик»

• Мотивація, Стимулювання, Оплата праці, KPI, Пільги та Компенсації