p align="justify"> Процесуальні теорії мотивацій, на відміну від змістовних, засновані на потребах і пов'язаних з ними факторах, що визначають поведінку людей, розглядають мотивацію з іншого боку. Вони аналізується те, як людина розподіляє зусилля задля досягнення різних цілей як і вибирає конкретний тип поведінки. Тобто. поведінка особистості визначається відчуттям ситуації, очікуваннями, пов'язаними з нею, оцінкою своїх можливостей та наслідків обраного типу поведінки.

Процесуальні теорії визнають існування потреб, але припускають, що поведінка людей визначається як ними.

Відповідно до процесуальних теорій поведінка особистості є також функцією сприйняття та очікування, пов'язаних з конкретною ситуацією, та можливих наслідків обраного типу поведінки. Існують такі основні процесуальні теорії мотивації:

1. Теорія очікувань Віктора Врума.

4. Теорія постановки цілей Едвіна Лока. 1. Теорія очікувань Віктора Врума.

Теорія У. Врума ґрунтується на тому, що наявність потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина має бути впевнена в тому, що обраний нею тип поведінки справді призведе до задоволення її потреб. Більшість людей, наприклад, очікують, що закінчення ними вищих навчальних закладів дасть змогу отримати найкращу роботу. В. Врум назвав це теорією очікувань, не відкидаючи активну роль потреби у мотиваційному процесі

Очікування - уявлення людей про те, якою мірою їх дії призведуть до певних результатів. Воно визначається, виходячи з аналізу ситуації, здатності оцінити її та свої можливості, інтуїції, знання, досвіду та впливає на активність людини, її прагнення до поставленої мети. Очікування є ймовірнісною категорією, його чисельна характеристика змінюється у діапазоні від 0 до 1.

Активна потреба, за теорією В. Врума, не єдина необхідна умова мотивації людини для досягнення своєї мети.

Теорія ґрунтується на трьох критично важливих взаємозалежностях:

o співвідношення "витрати праці (зусилля) - результати";

o співвідношення "результат - винагорода";

o валентність (надії на достатню цінність винагороди, задоволення винагородою).

Очікування в системі відносин витрати праці (зусилля) – результати – це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами. Якщо люди відчувають, що прямий зв'язок між витраченими ними зусиллями та досягнутими результатами немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація слабшатиме, зменшуватиметься. Цей взаємозв'язок може бути відсутнім внаслідок недостатньої підготовки чи навчання працівника, працівникові не дали можливості працювати. Цей вид очікування ще називають очікуванням результатів першого роду.

Очікування у системі відносин результати - винагорода є очікування певної певної винагороди чи заохочення за досягнутий рівень результатів. У цьому випадку, як і в попередньому, якщо людина не відчуватиме взаємозв'язку між досягнутими результатами та бажаною нагородою, мотивація праці також слабшатиме. Такий вид очікування називають ще очікуванням на результати другого роду.

У цих співвідношеннях результат слід розглядати і як продукт діяльності людини, і як наслідок, пов'язаний з її отриманням (винагорода чи покарання).

Теоретично очікувань важливе місце посідає третій чинник мотивації.

Валентність, чи цінність заохочення чи винагороди. Валентність - це передбачуваний ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. Якщо результат мав цінність, то валентність позитивна, якщо відношення до результату негативне – то валентність негативна, якщо відношення дорівнює – валентність нульова. При цьому валентність загального результату є рівнодією всіх результатів. Оскільки в різних людей потреби та бажання щодо винагороди різні, то певна винагорода визначається відповідно до досягнутих результатів і може не мати для них жодної цінності. Тому мотивація і в цьому випадку послаблюватиметься. Це валентність ще називають валентністю результату другого роду.

Якщо значення будь-якого з цих трьох факторів буде незначним, то мотивація буде недостатньою та результати праці низькими.

Загальна мотивація діяльності визначатиметься як добуток приватних мотивацій. Якщо значення хоча одного з них буде малим, то загальна мотивація буде слабкою, і навпаки. Таким чином, для успіху мотивації важливе значення має оптимальне співвідношення особистих можливостей людей, очікуваної винагороди та ступеня її цінності.

Для ефективної мотивації менеджеру необхідно встановити тісне співвідношення результатів та винагороди. Тобто керівник повинен знати мотиваційну структуру поведінки підлеглих працівників, а вони повинні мати досить високий рівень очікувань першого та другого роду та позитивну валентність другого роду (тобто знати, що від їхніх зусиль залежать певні результати праці, за якими слідує винагорода).

Отже, крім усвідомлених людиною потреб, нею керує надію на справедливу винагороду.

2. Теорія справедливості Джона Адамса.

Теорія справедливості свідчить, що люди суб'єктивно визначають ставлення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім зіставляють її як із попередніми періодами, і з винагородою інших людей, виконують аналогічну работу.

Якщо людина відчуває справедливе ставлення до себе, як і до інших і належну оцінку своєї праці, вона буде задоволена і проявлятиме активність. І навпаки, якщо порівняння свідчить про дисбаланс і несправедливість, тобто. людина вважає, що його колега отримав за таку ж роботу більшу винагороду, то у неї виникає психологічна напруга. В результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Отже, ті працівники, які вважають, що їм недоплачують проти іншими, можуть почати працювати менш інтенсивно чи прагнути підвищити винагороду. Ті ж працівники, які вважають, що їм переплачують, прагнутимуть підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні і навіть підвищувати її. За теорією Адамса, кожна людина завжди на думку оцінює співвідношення:

До витрат включаються як зусилля людини до виконання конкретної роботи, а й її вік, кваліфікація, стаж роботи для підприємства, у створенні, соціальний статус та інші чинники. Слід пам'ятати, що оцінка витрат та результатів є досить суб'єктивною. Якщо результаті всіх оцінок і зіставлень людина робить висновок, що порушень немає, то мотивувальні чинники діють нормально й далі. Якщо порушення відстежуються - відбувається демотивація особистості, внаслідок чого ефективність праці падає і людина знижує свою ділову активність, вимагає підвищення заробітної плати та покращення умов праці, використовує протизаконні методи збільшення доходу, або навіть звільняється. Якщо ж людині переплачують – вона не плануватиме змінювати свою поведінку.

Люди можуть відновити баланс, змінивши рівень зусиль, що витрачаються, або змінити рівень отриманої винагороди.

Для цілей управління висновок теорії справедливості полягає в тому, що поки люди не вважатимуть, що вони отримують справедливу винагороду, вони намагатимуться знизити інтенсивність праці.

Вирішення цієї проблеми управлінцями підприємств може здійснюватися такими шляхами:

♦ створення чіткої, зрозумілої та простої системи оплати праці (посадові оклади або тарифна ставка винагорода + премія);

♦ збереженням розміру сумарного заробітку кожного працівника у таємниці;

♦ можливістю відкрито обговорювати спірні питання, пов'язані з винагородою, створення сприятливого морально-психологічного клімату.

3. Теорія Лімана Портера – Едварда Лоулера.

Л. Портер та Е. Лоулер розробили комплексну процесійну теорію мотивації, яка поєднувала в собі елементи теорії очікувань та теорії справедливості. У їхній моделі, представленій на малюнку 6.10, фігурують п'ять змінних:

♦ витрачені зусилля;

♦ сприйняття одержаних результатів;

♦ винагорода;

♦ ступінь задоволення;

♦ оцінка ролі працівника.

Мал. 6.10. Модель мотивації Портера-Лоулера

Відповідно до моделі Портера-Лоулера досягнуті результати залежать від докладених зусиль працівника, його здібностей і характерних соб-

властивостям, а також від усвідомлення ним своєї ролі у процесі праці. Рівень докладених зусиль працівника визначається цінністю винагороди і ступенем упевненості у цьому, що цей рівень зусиль призведе до конкретному рівню, тобто ці зусилля будуть гідно вознаграждены. Людина задовольняє потреби у вигляді винагород за досягнуті результати.

Понад те, теоретично Портера-Лоулера встановлюється співвідношення винагороди й результатів, тобто. людина задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результати, і, що дуже важливо, результативна праця приносить задоволення працівникові.

Щоб краще зрозуміти, як Портер і Лоулер пояснюють механізм мотивації, послідовно розберемо їх модель. Згідно з моделлю результати, досягнуті співробітником, залежать від 3 змінних: витрачених зусиль (3), здібностей та характерних властивостей людини (4), а також від усвідомлення ним своєї ролі у процесі праці (5).

Рівень зусиль, що витрачаються у свою чергу, залежить від цінності винагороди (1) та того, наскільки людина вірить у існування зв'язку між витратами зусиль та можливою винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішніх винагород (7а), таких як похвали керівника, премія. Пунктирна лінія між результативністю та зовнішньою винагородою означає, що може існувати зв'язок між результативністю та винагородою, яка йому здається. Справа в тому, що ці винагороди відображають можливості винагороди, які визначає керівник цього співробітника та організації загалом.

Пунктирна лінія між результативністю та винагородою, яка сприймається як справедливе (8), використана для того, щоб показати, що згідно з теорією справедливості люди мають свою оцінку ступеня справедливості винагороди, яку видають за ті чи інші результати. Задоволення (9) - це зовнішні та внутрішні винагороди з урахуванням їхньої справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка впливатиме на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Модель Портера - Лоулера показує, наскільки важливо поєднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення та сприйняття у рамках єдиної взаємопов'язаної теорії мотивації.

Дослідження підтвердили думку Портера та Лоурера про те, що висока результативність є основною причиною повного задоволення працівника, а не її наслідком. Теорія довела, що мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Вона зробила основний внесок у розуміння мотивації.

Також розглядався механізм мотивації через поведінкові аспекти особистості сприяння та оцінку можливих наслідків обраного її типу під час досягнення мети.

4. Теорія постановки цілей Едвіна Лока.

Теорія Е. Лока виходить з того, що люди суб'єктивно розуміють мету підприємства, як свою особисту і намагаються досягти її, при цьому отримуючи задоволення від виконання певної роботи. Результативність праці багато в чому визначається такими характеристиками цілей як належність до них, їх складність тощо .

Якщо цілі реальні, чим вони вище, тим більших результатів досягає людина у процесі їх виконання. Саме ясність та визначеність цілей, чіткість та конкретність їх постановки, призводить до високих результатів. Чим вища допустимість цілей для працівника, тим наполегливіше він намагатиметься виконати їх, незважаючи на складність, специфічність, або якісь інші перепони. Якщо цілі не реальні – вони перестають бути засобом мотивації.

Особливу роль успішної реалізації цілей набуває саме сприятлива організація праці та здібності працівників.

Відповідно до теорії постановки цілей на мотивацію працівників дуже впливає і отриманий результат. Якщо він позитивний, працівник залишається задоволеним собою і мотивація підвищується. Якщо негативний чи "нульовий" - мотивація падає. Слід враховувати, що на задоволеність чи незадоволеність досягнутим результатом впливає також його внутрішня та зовнішня оцінка.

Так, аналізуючи різні теорії мотивації, Д. С. Сінк зробив такі висновки:

o аналізуючи мотивацію, треба зосередитися на чинниках, які спонукають до дії чи посилюють її, включають потреби, мотиви та спонукання;

o мотивація орієнтується на процес і має відношення до вибору поведінки, напрями зусиль, мети та винагороди, на яку розраховують в результаті виконаної роботи.

Американський економіст і соціолог Т. Веблен спростовував думку про економічну людину, тобто про людину, яка виступає як максимізація корисності, або, кажучи словами самого Т. Веблена, як "блискавичне визначення задоволень і неприємностей, або маленької кульки розкочується під дією стимулів , Які кидають її туди-сюди, але в той же час вона залишається незворушною».

Мета споживання, вважав Т. Веблен, у тому, щоб задовольнити матеріальні потреби. Сучасне індустріальне суспільство дозволяє легко задовольняти життєві потреби людей.

Натомість, споживання у суспільстві стає засобом підвищеного статусу щодо суспільства, що забезпечується, як вважав Т. Веблен, "споживанням, що впадає у вічі". Більшість економістів дотримуються думки, що люди, як правило, роблять раціональний вибір, систематично зіставляючи ступінь задоволення потреб, одержують від певної витрати з тими жертвами, які вони мають понести.

Отже, бажання працювати залежить не так від кількості щорічної заробітної плати, як від того, заради чого людина працюватиме. Поки працівник вважає, що працюючи деякий час, отримуватиме більше, ніж цей певний час йому коштуватиме, доти він працюватиме, і зростатиме його сукупна користь. І навпаки, чим віддача менша, тим вигідніше зменшити час роботи.

Еклунд розглядав систему винагород і наскільки далеко може зайти політика вирівнювання доходів, не завдаючи при цьому шкоди економіці.

Формування системи винагород має спонукати працівників виявляти ініціативу, підвищувати свою кваліфікацію та впроваджувати нові ідеї. Також дуже важливим є вирівнювання доходів. Це дозволяє працівникам, які мають малі доходи, підвищити рівень освіти та медичного обслуговування.

Крім матеріальних стимулів, існують моральні, є бажання зробити внесок у вдосконалення господарства без жодних винагород.

К. Еклунд вважає, що немає однозначної відповіді питанням, наскільки важливі моральні стимули проти матеріальними. їх порівняльне значення різноманітне у різних країнах і за час і залежить від історичних традицій, політичної ідеології, положеннями законодавства.

Американський економіст А. Лаффер на початку 80-х років прославився так званою "Кривою Лаффера". Занадто великі податки зменшують у людей бажання працювати. Що ставка податку, то менше працівники працюватимуть легально. Якщо ставка податку підвищуватиметься, то через деякий час вона досягне такого рівня, за якого ніхто не захоче працювати та сплачувати ці податки, а держава не отримає певної кількості доходу. Тобто високі податки негативно впливають на бажання людей працювати та сплачувати податки.

В. Оучі вивів теорію "2", згідно з якою досягнення високої результативності виробництва ґрунтується на індивідуальних зусиллях з використанням трьох головних заповідей теорії - довіри, такту та близькості. Тобто кожна людина здатна діяти на свій розсуд і працювати автономно, без контролю, оскільки вона має довіру. Жорсткий контроль знижує мотивацію, стримує творчий розвиток свободи.

Розглядаючи ці теорії, все ж таки необхідно відзначити, що, на жаль, індустріальне суспільство недостатньо використовує інтелектуальний потенціал людини (готовність використовувати свої знання та досвід). Викладені теорії мають допомогу у застосуванні теоретичних знань практично у будь-якій сфері діяльності.

Процесуальні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах та пов'язаних з ними факторах, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію з іншого погляду. Вони описують, що спрямовує поведінка досягнення тієї чи іншої мети і як людина вибирає ту чи іншу модель поведінки. Ці теорії не заперечують існування потреб, але стверджують, що поведінка людей визначається не тількиними. Відповідно до цих теорій воно залежить також від сприйняття та очікувань індивіда щодо конкретної ситуації та від можливих наслідків обраного ним стилю поведінки.

Існує три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікування, теорія справедливості та модель Портера – Лоулера.

Теорія очікування

Теорія очікування, передусім, асоціюється з роботами Віктора Врума і виходить з ідеї, що наявність активної потреби перестав бути єдиним умовою у тому, щоб індивідуум мав мотив направити своє поведінка досягнення конкретної мети; він також повинен очікувати, що цей стиль поведінки фактично призведе до задоволення чи отримання бажаного.

Очікування

Очікуванняможна як оцінку індивідуумом ймовірності конкретної події. Більшість людей, наприклад, очікують, що закінчивши коледж, вони отримають хорошу роботу, а якщо працювати з повною віддачею, тебе підвищать. У зв'язку з мотивацією робочому місці теорія очікування підкреслює три чинника: зусилля– результати; результати – винагорода та валентність винагороди. Очікування щодо зусиль – результатів(У – Р) відображають взаємозв'язок між витраченими зусиллями та досягнутими результатами. Наприклад, торговий агент може очікувати, що, якщо він зателефонує на тиждень на десять осіб більше, ніж зазвичай, обсяг збуту зросте на 15%; робітник заводу може очікувати, що й він підвищить обсяг вироблення і якість продукції, йому підвищать розряд. Але, звичайно, ці люди можуть очікувати, що їх зусилля неприведуть до бажаних результатів, а якщо вони не бачать прямої залежності між зусиллями, що витрачаються, і наступними результатами, то за теорією очікування їх мотивація знизиться. Це може статися через неправильну самооцінку працівника, через недостатню його підготовку до даної роботи або через відсутність у нього достатніх повноважень для виконання поставленого завдання.

Очікування щодо результатів – винагороди(Р – В) – це очікування певної винагороди за певні досягнуті результати. Так, торговий агент може очікувати, що збільшивши обсяг збуту на 15%, він отримає премію в розмірі 10% або абонемент до ексклюзивного тренажерного залу; а робітник може очікувати, що в результаті підвищення розряду йому збільшать зарплату або призначать його бригадиром.

У цьому випадку, знову ж таки, якщо людина не відчуватиме чіткого взаємозв'язку між досягнутими результатами та бажаною винагородою, мотивація до праці ослабне. Наприклад, якщо торговий агент упевнений, що десять додаткових дзвінків на день дадуть збільшення обсягу збуту на 15%, але вважає, що ймовірність адекватної винагороди за досягнуті результати невелика, він може відмовитися від цих дзвінків. Точно так, якщо людина впевнена, що досягнуті нею результати будуть винагороджені, але при розумній витраті зусиль їй їх не досягти, її мотивація теж послабшає.

Третій чинник, що впливає мотивацію за моделлю очікування, – валентність, т. е. цінність винагороди в людини. Валентність- Це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення людини в результаті отримання конкретної винагороди. Оскільки всі люди мають різні потреби та бажання щодо винагород, конкретна винагорода, запропонована за досягнуті результати, може не мати для них цінності. Продовжимо наші приклади. За виконану роботу торговому агенту можуть підвищити зарплату, тоді як він розраховував, наприклад, підвищення на службі. Якщо валентність низька, т. е. цінність запропонованого винагороди для даного індивідуума низька, теоретично очікування мотивація до праці також знизиться.

Отже, можна зробити висновок, що якщо будь-якийіз цих трьох чинників буде неадекватний, те й мотивація, і показники ефективності праці людини будуть низькими. Взаємозв'язок між цими факторами можна виразити такою формулою (див. також рис. 13.4):

Мотивація = У - Р? Р - У? валентність

Мал. 13.4.Модель мотивації Врума.

Теорія очікувань у практиці менеджменту

Менеджерам, які прагнуть підвищити мотивацію робочої сили, теорія очікувань дає цілу низку корисних порад.

Оскільки потреби в людей найрізноманітніші, одна й та сама винагорода вони оцінюють по-різному; отже, менеджерам слід співвіднести його до потреб конкретного співробітника. Досить часто працівник отримує винагороду і лише після цього оцінює її. Наприклад, з метою підвищення мотивації агентів, керівництво однієї страхової компанії оголосило, що ті, хто виконають план за два тижні, за рахунок фірми поїдуть з дружинами на Гаваї. Яким же було здивування керівників, коли виявилося, що деякі найкращі працівники перестали виконувати норму. Виявилося, що безкоштовна поїздка на Гаваї з дружиною сприймалася як винагорода не всіма працівниками.

Крім того, для ефективної мотивації необхідно встановити чітку залежність між результатами та винагородою, тобто винагороджувати людей за ефективну роботу та позбавляти винагороди за погану.

Менеджери повинні сформувати високі, але реалістичні очікування щодо результатів діяльності підлеглих і постаратися навіяти їм, що вони здатні їх досягти, доклавши максимум зусиль. Те, як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, на що очікує від них керівництво. Обговорюючи цю проблему, теоретик та консультант з питань менеджменту С. Лівінгстон стверджує:

Ставлення менеджера до підлеглого певною мірою залежить від цього, чого він від нього чекає. Якщо його очікування великі, підлеглі, зазвичай, працюють добре; якщо він не чекає від людей багато чого, їхня продуктивність, швидше за все, буде низькою. Начебто є закон, яким ефективність праці підлеглих зростає чи знижується відповідно до очікуваннями менеджера.

Потужний вплив очікувань однієї людини на поведінку іншої вже давно визнано лікарями, біхевіористами, а нещодавно – педагогами. А ось ідея, що очікування менеджменту серйозно впливають на індивідуальну та групову ефективність праці їхніх підлеглих, досі не отримала широкого визнання.

Крім того, щоб працівник очікував, що зможе досягти рівня ефективності, необхідної для отримання винагороди, яка має для нього цінність, йому треба надати повноваження, достатні для виконання поставленого завдання, а також провести відповідні тренінги, забезпечивши необхідний рівень професійної підготовки.

Загалом, дослідження підтверджують правоту теорії очікувань. Проте, одні її критики вважають, що необхідно провести дослідження, які дозволили б врахувати індивідуальні та організаційні ситуативні фактори, а інші вимагають доопрацювати технічні, концептуальні та методологічні аспекти цієї теорії. У урізанні 13.1 розповідається, як можна створити клімат, що сприяє мотивації робочої сили.

Теорія справедливості

Інше пояснення того, як люди розподіляють свої зусилля, досягаючи своїх цілей, дає теорія справедливості. Вона свідчить, що суб'єктивно визначають співвідношення отриманого ними винагороди до витраченим ними зусиллям і порівнюють цей коефіцієнт з показниками інших, виконують аналогічну работу. Якщо порівняння вказує на дисбаланс (несправедливість), тобто, якщо, на думку співробітника, його колега отримав за таку ж роботу більшу винагороду, у ньому виникає психологічна напруга. В результаті він відчуватиме мотив зняти цю напругу і відновити баланс (мотив справедливості).

Він може зробити це, або знизивши рівень затрачуваних зусиль, або спробувавши змінити винагороду. Отже, ті, хто вважають, що їм недоплачують, можуть або почати працювати менш інтенсивно або прагнути підвищити зарплату. Водночас люди, які вважають, що їм переплачують, прагнутимуть підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні і навіть підвищити її. Дослідження показали, що люди, які вважають, що їх винагороджують неадекватно, прагнуть працювати менш старанно, а ті, хто вважають, що їхня винагорода більша, ніж слід, не схильні щось змінювати.

Врізання 13.1

Як створити клімат, що підвищує мотивацію персоналу

Деббі Л. Рістон стверджує, що розташована в Майямі фірма Ryder System, Inc. сформулювала політику утримання працівників, яка зробила цю компанію однією з найбільш передових у сфері взаємовідносин із персоналом.

«Філософія фірми полягає в тому, щоб навіяти людям, що їхня робота складна та цікава. Вони повинні відчувати, що роблять унікальний внесок в успіх фірми, а вона визнає це, відзначає і винагороджує їх», – каже Рістон.

Ryder System – материнська компанія, що володіє мережею сервісних фірм компаній у сфері вантажних перевезень, оптової торгівлі та інших бізнес-послуг, у тому числі фірмою Ryder Trucks. Зарплата у двохсот тисяч співробітників Ryder у США та Канаді вища, ніж у співробітників інших, більших компаній. Співробітників компанії часто підвищують, надаючи як винагороду можливість розвивати професійні навички, навіть якщо це пов'язано з переходом до іншого відділу.

Ryder пропонує своїм співробітникам програми купівлі акцій фірми на пільгових умовах, а хто хоче розширити навички, може скористатися послугами консультантів та викладачів.

Але фірма також визнає, що співробітники мають право на особисте життя. Тут створено рекреаційний комітет, який організовує дозвілля працівників та членів їхніх сімей, наприклад поїздки до Disney World.

За словами Рістон, «потрібно було багато часу, щоб виробити ці принципи, але сьогодні ми розуміємо, що ставлення менеджменту до підлеглих неймовірно важливе для успіху компанії. Саме від менеджера залежить створення клімату, що сприяє мотивації персоналу. І дуже важливо пам'ятати, що людина постійно розвивається».

Цільова група співробітників Ryder розробила такі принципи відношення менеджменту до персоналу.

"Ми прагнемо:

Створити в робочому середовищі клімат взаємної довіри, поваги та підтримки;

Дати кожному значущу роботу, що стимулює його до розвитку своїх знань та навичок;

Встановлювати чіткі цілі та завдання та справедливі норми;

Забезпечувати співробітників зворотним зв'язком за результатами їхньої діяльності;

Надавати можливості для зростання співробітників та розкриття їх потенціалу;

Надавати всім рівні можливості при наймані та підвищенні по службі, виходячи виключно з компетентності, знань та досвіду працівників;

Подавати співробітникам приклад поведінки, що стимулює їх до відкритості, щирості та чесності;

Визнавати необхідність балансу між робочим та особистим життям, сім'єю та діяльністю в місцевій спільноті.»

Джерело. Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Turnover with Better Styles, Bene? ts», Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, December 5, 1983, p. 8, 9.

Теорія справедливості у практиці менеджменту

Основний висновок з теорії справедливості для менеджерів полягає в тому, що поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони докладатимуть менше зусиль. Однак слід пам'ятати, що сприйняття та оцінка справедливості мають відносний, а не абсолютний характер. Люди порівнюють себе з колегами зі своєї організації чи зі співробітниками інших організацій, які виконують аналогічну роботу. Оскільки ефективність праці людей, які вважають, що їх винагороджують несправедливо, зазвичай знижується, їм обов'язково треба пояснити причини існуючої різниці. Наприклад, більш висока зарплата колеги може пояснюватись його великим досвідом, завдяки якому він працює з найкращими показниками. Якщо різниця у винагородах обумовлена ​​різною ефективністю праці, потрібно роз'яснити людям, які отримують меншу винагороду, що коли ефективність їхньої праці підвищиться, обов'язково зросте і винагороду.

Деякі організації намагаються вирішити проблему несправедливості винагороди, намагаючись тримати в таємниці суми виплат. На жаль, це не лише важко реалізується технічно, а й призводить до того, що люди підозрюють несправедливість навіть там, де її немає. Крім того, як випливає з теорії очікування, діючи таким чином організація не зможе скористатися позитивним мотиваційним впливом збільшення зарплати у зв'язку з підвищенням по службі.

Модель Портера – Лоулера

Дослідники Л. Портер та Е. Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що поєднує елементи теорії очікувань та теорії справедливості. Їхня модель (рис. 13.5) включає п'ять змінних: зусилля, сприйняття, результати, винагороду та ступінь задоволення. За моделлю Портера - Лоулера результати залежать від витрачених співробітником зусиль, його здібностей, особистих характеристик та від сприйняття ним своєї ролі. Рівень зусиль варіюється в залежності від цінності винагороди, що сприймається, і від очікування, що даний рівень зусиль дозволить отримати конкретну винагороду. Більше того, ця теорія встановлює взаємозв'язок між винагородою та результатами діяльності; зокрема, індивід задовольняє свої потреби через винагороду, отриману за конкретні результати.

Щоб краще зрозуміти, як Портер та Лоулер пояснюють мотивацію, давайте крок за кроком розглянемо їхню модель. Цифри у дужках відповідають номерам на рис. 13.5. Відповідно до моделі Портера – Лоулера результати індивідуума (6) залежить від трьох змінних: зусиль (3), здібностей і особистих характерних рис (4) і його сприйняття своєї ролі (5). Зусилля, у свою чергу, залежать від цінності винагороди для даного індивідуума (1) та від його очікування щодо зв'язку між його зусиллями та потенційною винагородою (2). Досягнення бажаного рівня результатів (6) може призвести до внутрішньої винагороди індивіда (7, а), наприклад до почуття задоволення від виконаної роботи, своєї компетентності та самоповаги; і до зовнішньої винагороди (7, б), наприклад, похвала менеджера або своєї робочої групи, премія, підвищення по службі.

Мал. 13.5.Модель Портера – Лоулер.

Джерело. Lyman W. Porter та Edward E. Lawler, Managerial Altitudes and Performance(Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Відтворюється з дозволу видавця.

Лінія з точок між результатами та зовнішньою винагородою вказує на те, що між ними може і не бути жодного зв'язку. Це тому, що ці винагороди відбивають варіанти винагород, наданих даному працівникові його менеджером чи організацією. Пунктирна лінія між результатами і винагородою, сприймається як справедливе (8), покликана вказувати те що, що з теорії справедливості індивідуум мають своє сприйняття справедливості винагороди, отриманого ті чи інші результати. Задоволення (9) – це наслідок зовнішніх та внутрішніх винагород (7, аі б) з урахуванням їхньої справедливості, що сприймається (8). Це задоволення стає для підлеглого інформацією про те, наскільки фактично цінно йому дана винагорода (1), що впливатиме його сприйняття винагороди у майбутньому.

Модель Портера – Лоулера у практиці менеджменту

Один із найважливіших висновків теорії Портера та Лоулера полягає в тому, що результат веде до задоволення. Це цілком суперечить поглядам багатьох менеджерів. Під впливом ранніх теорій людських відносин, менеджери часто вважають, що це задоволення веде до високих трудових показників; інакше кажучи, що щасливі працівники краще працюють. Портер і Лоулер, навпаки, вважають, що саме почуття добре виконаної роботи веде до задоволення і, найвірогідніше, поліпшення результатів праці.

Дослідження, як правило, підтверджують ці висновки Портера та Лоулера. Загалом і в цілому, їхня модель стала потужним внеском у розуміння мотивації. Вона продемонструвала, що мотивація обумовлена ​​не простим причинно-наслідковим зв'язком, і показала, наскільки важливо поєднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення та сприйняття в єдину систему.