Конкурентна перевага фірм у глобальних масштабах. Захист конкурентних переваг

Ділові стратегії перемагають, якщо їх основою є стійка конкурентна перевага. М. Портер вважає, що позицію фірми у галузі визначає конкурентну перевагу. Кінець кінцем фірма обходить своїх суперників, якщо має міцну конкурентну перевагу, тобто якщо її рівень роботи з клієнтами вищий, ніж у конкурентів, і вона може протидіяти впливу конкурентних сил. Конкурентна перевага досягається тоді, коли компанія пропонує покупцеві товар такої цінності, яку він навряд чи знайде. Створивши перевагу, компанія встановлює вищі ціни на товар і отримує високий прибуток. Конкурентна перевага може бути економічною, психологічною або економіко-психологічною. Економічна перевага особливо важлива для ділових ринків, на яких покупці керуються прагненням збільшити прибутковість своєї власної компанії.

Конкурентну перевагу отримують не ті, хто має в своєму розпорядженні необмежені ресурси, а ті, хто конструктивно мислить. Не завжди умовою довгострокового зростання компанії є висока норма повернення інвестицій.

Конкурентна перевага компанії полягає у найбільш швидкому забезпеченні клієнтів новими інформаційними послугами та товарами, які формуватимуть ринки майбутнього. Існує безліч способів досягнення конкурентної переваги: ​​виробляти високоякісну продукцію, організувати відмінне обслуговування клієнтів, пропонувати нижчі ціни, ніж у конкурентів, мати більш зручне географічне розташування, мати власну технологію, забезпечувати розробку та впровадження нового продукту в короткі терміни, мати добре відому торгову марку та репутацію, забезпечувати покупцям додаткові цінності за їхні гроші (поєднуючи гарну якість, хороший сервіс та прийнятні ціни). При цьому щоб досягти успіху у створенні конкурентної переваги, компанія повинна пропонувати покупцям те, що вони вважають найбільш прийнятним для себе, - хороший товар за низькою ціною або товар покращеної якості, але дорожчий.

Усі види конкурентних переваг підприємства з погляду шляхів досягнення тих чи інших конкурентних позицій можна розділити на дві групи:

1) переваги низького порядку;

2) переваги високого порядку.

Переваги низького порядку пов'язані з можливістю використання дешевих: - робочої сили; матеріалів (сировини); енергії. Низький порядок конкурентних переваг пов'язаний з тим, що вони дуже нестійкі і легко можуть бути втрачені або внаслідок зростання цін і заробітної плати, або через те, що ці дешеві виробничі ресурси також можуть використовувати (або перекупити) ваші конкуренти. Іншими словами, переваги низького порядку – це переваги з малою стійкістю, нездатні забезпечити переваги над конкурентами надовго.

До переваг високого ладу прийнято відносити: унікальну продукцію; унікальну технологію та фахівців; гарну репутацію фірми. Якщо конкурентну перевагу досягнуто з допомогою випуску ринку унікальної продукції, заснованої на власних конструкторських розробках, то знищення такого переваги конкурентам треба, або розробити аналогічну продукцію, або придумати щось краще, або отримати ці секрети з найменшими затратами. Всі ці шляхи вимагають великих витрат, зусиль та часу у конкурента. Це означає, що на деякий час фірма опиняється в лідируючому та недосяжному становищі, тобто стійко конкурентоспроможна.

Конкурентна перевага фірми визначається тим, наскільки чітко вона може організувати зв'язки із постачальниками та споживачами. Краще організувавши ці зв'язки, фірма може отримати конкурентну перевагу (рис.2). Регулярні та своєчасні поставки можуть знизити операційні витрати фірми та дозволять зменшити необхідний рівень запасів.

Рис.2

Ланцюжок цінності фірми - це система видів її діяльності, між якими існують зв'язки. Ці зв'язки виникають, коли метод будь-якого виду діяльності впливає вартість чи ефективність інших (рис. 3).

Мал. 3

Зв'язки часто призводять до того, що додаткові витрати на підбір окремих видів діяльності один до одного окупаються надалі. Наприклад, більш дорогі конструкції та комплектуючі вироби або ретельніший контроль якості дозволяють знизити витрати на післяпродажне обслуговування. Фірми повинні йти на такі витрати відповідно до своєї стратегії в ім'я конкурентної переваги.

Найбільш типовими причинами новацій, що дають конкурентні переваги фірмі, є:

1) Нові технології. Зміна технології може створити нові можливості для розробки нового товару, нові способи маркетингу, виробництва або доставки та покращення супутніх послуг. Саме воно найчастіше передує стратегічно важливим нововведенням. Нові галузі з'являються тоді, коли зміна технології уможливлює появу нового товару. Зміна лідерства найімовірніше відбувається у тих галузях, де різка зміна технології робить застарілими знання та фонди колишніх лідерів у галузі.

2) Нові або зміни запитів покупців. Часто конкурентна перевага виникає або переходить із рук в руки тоді, коли у покупців з'являються нові запити. Ті фірми, які вже закріпилися на ринку, можуть цього і не помітити або виявитися не в змозі відреагувати належним чином, тому що для того, щоб відповісти на ці запити, потрібно створити новий ланцюжок цінності.

3) Поява нового сегмента галузі. Тут є можливість не тільки вийти на нову групу показників, а й знайти новий, ефективніший спосіб випускати деякі види продукції або сформувати нові підходи до певної групи покупців.

4) Зміна вартості компонентів виробництва. Конкурентна перевага часто переходить із рук в руки через зміну абсолютної або відносної вартості компонентів, таких як робоча сила, сировина, енергія, транспорт, зв'язок, засоби інформації чи обладнання. Це свідчить про зміну умов у постачальників чи можливість використовувати нові чи інші за своїми якостями компоненти. Фірма домагається конкурентної переваги, пристосовуючись до нових умов, тоді як конкуренти пов'язані з рук і ног капіталовкладеннями і тактикою, пристосованими до старих умов.

5) Зміна урядового регулирования. Зміна політики в таких галузях, як стандарти, охорона навколишнього середовища, вимоги до нових галузей і торговельні обмеження - ще один поширений стимул для новацій, що тягнуть за собою конкурентну перевагу. Існуючі лідери ринку пристосувалися до певних правил з боку уряду, і коли вони раптом змінюються, підприємства можуть виявитися неспроможними адекватно відповісти на ці зміни.

Стратегія конкуренції компанії включає підходи до бізнесу та ініціативи, які вона використовує для залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби та зміцнення своєї позиції на ринку. Мета дуже проста і полягає в тому, щоб вести свої справи етично і чесно до конкурентів, домагатися конкурентної переваги на ринку і створювати свою клієнтуру: коло лояльних покупців. Конкурентна стратегія компанії зазвичай передбачає як наступальні, і оборонні дії, що вживаються залежно від зміни ситуації над ринком. Крім цього, конкурентна стратегія передбачає короткострокові тактичні ходи для миттєвої реакції на ситуацію та довгострокові дії, від яких залежать майбутні конкурентні можливості компанії та її позиція на ринку.

Конкурентна стратегія вужча за масштабом, ніж ділова стратегія. Ділова стратегія зачіпає не тільки питання про те, як проводити конкуренцію, але й відображає функціональні стратегії, дії та плани керівництва по роботі у різноманітних умовах галузі, а також те, як менеджери вирішують стратегічні проблеми. Конкурентна стратегія пов'язана виключно з планами керівництва щодо ведення конкурентної боротьби та надання додаткових цінностей для покупців.

Існує п'ять варіантів підходів до стратегії конкуренції компанії:

1) Стратегія лідерства з витрат передбачає зниження повних витрат виробництва товару чи послуги, що приваблює велику кількість покупців.

2) Стратегія широкої диференціації спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що сприяє залученню більшої кількості покупців.

3)Стратегія оптимальних витрат дає можливість покупцям отримати за власний кошт велику цінність за рахунок поєднання низьких витрат і широкої диференціації продукції. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни щодо виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.

4)Сфокусована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах , орієнтована вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів з допомогою нижчих витрат виробництва.

5)Сформульована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції, ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами чи послугами, що найбільш повно відповідають їх смакам та вимогам.

Мал. 4

Вибір однієї з п'яти конкурентних стратегій - лідерства з витрат, широкої диференціації, оптимальних витрат, низьких сфокусованих витрат або сфокусованої диференціації - повинен створювати конкурентну перевагу. Конкурентна перевага та позиція фірми на ринку повинні бути захищені від копіювання конкурентами та бути привабливими для покупців.

Стратегія досягнення лідерства з витрат виправдана у таких випадках:

продукція, що виробляється в галузі, мало чим відрізняється один від одного (відмінності в товарних марках незначні);

більшість покупців чутливі до ціни та купують найдешевші товари;

існує дуже мало способів досягти диференціації продукції, яка б задовольнила покупців;

більшість покупців використовує товар однаково, тому вимога щодо нього з боку покупців немає відмінностей;

витрати покупця на переключення з одного продавця, тобто однієї товарної марки іншого низькі чи рівні нулю;

покупців багато, і вони мають значну силу, впливаючи на рівень цін.

Щоб отримати перевагу з витрат, компанія має бути досвідченішою, ніж конкуренти, у питанні контролю структури витрат та його руху чи знайти шляхи, що знижують витрати у всіх ланках ланцюжка цінностей. Успіх супроводжує тих компаній, чия конкурентна перевага заснована на постійному пошуку шляхів економії по всьому ланцюжку цінностей. Вони дуже вправні у знаходженні шляхів зниження витрат свого бізнесу.

Стратегії диференціації створюють конкурентну перевагу шляхом впровадження додаткових атрибутів і характеристик продукції компанії, яких конкуренти немає. Те, що фірма може зробити створення купівельної цінності, становить основу диференціації. Успіх диференціації полягає в умінні компанії знизити витрати покупця щодо використання продукції, повніше відповідати вимогам покупців або посилювати моральне задоволення покупця від продукції компанії. Стійка диференціація зазвичай ґрунтується на унікальних внутрішніх навичках та майстерності компанії, до яких конкуренти не можуть легко знайти доступ.

Стратегія оптимальних витрат поєднує стратегічні зусилля, спрямовані на зниження витрат, та стратегічні дії, пов'язані з незначним удосконаленням якості, сервісу, характеристик чи зовнішнього вигляду виробу. Мета стратегії полягає у наданні одержувачу більшої цінності за його гроші; Іншими словами, наближення до конкурентів в основних моментах, що визначають параметри "якість - обслуговування - характеристики - зовнішній вигляд", і перемога над ними за витратами на внесення всіх необхідних змін до товару. Успіх стратегії оптимальних витрат приходить, якщо компанія має унікальний досвід у створенні більш досконалого товару або послуги з витратами нижчими, ніж у конкурентів. Головне достоїнство компанії у разі полягає у вмінні одночасно знижувати собівартість одиниці виробленої продукції і вносити відповідні зміни у товар чи послугу.

Конкурентна перевага від фокусування пов'язане як із досягненням низьких витрат при обслуговуванні цільової ринкової ніші, так і з розвитком здатності пропонувати покупцям ніші товар, відмінний від продукції конкурентів. Іншими словами, фокусування може бути засноване на витратах, а може - і на диференціації. Ця стратегія добре працює, коли:

вимоги покупців до конкретного товару різні;

немає інших конкурентів, які намагаються спеціалізуватися цьому сегменті;

у фірми немає можливості працювати на ширшому сегменті або ринку загалом;

сегменти покупців значно відрізняються один від одного за розміром, темпами зростання, прибутковістю та впливом п'яти сил конкуренції, що робить одні сегменти привабливішими, ніж інші.

Існує велика різноманітність наступальних дій, які можуть зберегти конкурентну перевагу. Ці дії можуть бути спрямовані на сильні або слабкі сторони конкурентів, вони можуть сприяти захопленню незайнятих просторів або масштабному наступу на багатьох фронтах, носити характер партизанської війни або запобіжні удари. Метою атаки можуть бути лідери, компанії, які йдуть за лідером, маленькі чи слабкі фірми у галузі.

Стратегічні підходи до оборони позицій компанії можуть бути:

спроби зміцнення існуючої позиції компанії;

постійний розвиток, оновлення продукції, що дозволяє уникати морального старіння виробів;

примус конкурентів до відмови навіть від спроб розпочати наступальні дії.

Менеджери повинні розуміти, що сукупність стратегічних можливостей окреслена та обмежена:

по - перше, характером галузі та умовами конкуренції в ній;

по - друге, конкурентоспроможністю самої фірми, її ринковою позицією та можливостями.

Таким чином, конкурентні переваги підприємства - це реальні чи потенційні компетенції та здібності, характеристики його виробничої, фінансової, маркетингової та іншої діяльності, що дозволяють підприємству в умовах конкурентної боротьби реалізувати свої економічні інтереси з більшим ступенем ефективності, ніж його конкуренти. Усі види конкурентних переваг підприємства з погляду шляхів досягнення тих чи інших конкурентних позицій можна розділити на дві групи: переваги низького порядку та переваги високого порядку. Конкурентна перевага та позиція фірми на ринку повинні бути захищені від копіювання конкурентами та бути привабливими для покупців.

Для формування та утримання конкурентних переваг, а також зміцнення конкурентних позицій на ринку будь-якій фірмі необхідно мати у своєму розпорядженні відповідну стратегію. Існує п'ять варіантів підходів до стратегії конкуренції підприємства: стратегія лідерства з витрат; стратегія широкої диференціації; стратегія раціональних витрат; сфокусована стратегія або стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах; сформульована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції.

Проблема аналізу конкурентоспроможності підприємства є складною і комплексною, оскільки конкурентоспроможність складається з безлічі різних факторів. Однак цей аналіз необхідний підприємству для здійснення низки заходів, таких як: - Вироблення основних напрямів зі створення та виготовлення продукції, що користується попитом; оцінка перспективи продажу конкретних видів виробів та формування номенклатури; встановлення цін на продукцію тощо. Складність категорії конкурентоспроможність обумовлюється різноманіттям підходів та методів для її аналізу.

Чесно кажучи, конкурентні переваги- Це тема, до якої в мене двояке ставлення. З одного боку, відбудовувати компанію від конкурентів на ринку це дуже цікаве завдання. Особливо коли компанія, на перший погляд, як усі, і нічим особливим не вирізняється. У цьому питанні в мене принципова позиція. Я переконаний, що відбудувати можна будь-який бізнес, навіть якщо він один із тисячі і торгує за цінами, вищими за середні по ринку.

Види конкурентних переваг

Умовно всі конкурентні переваги будь-якої організації можна поділити на великі групи.

1. Природні (ціна, терміни, умови доставки, авторитет, клієнти тощо)
2. Штучні (особистісний підхід, гарантії, акції тощо)

Природні переваги мають більшу вагу, тому що є фактичною інформацією. Штучні переваги — це більша маніпуляція, яка при грамотному використанні може в рази посилювати першу групу. До обох груп ми ще повернемось трохи нижче.

А тепер найцікавіше. Навіть якщо компанія вважає себе такою самою, як усі, поступається конкурентам за цінами і вважає, що нічим не виділяється, у неї все одно є природні переваги, плюс, можна зробити штучні. Просто потрібно витратити трохи часу, щоб їх знайти та правильно сформулювати. І тут усе починається із конкурентного аналізу.

Конкурентний аналіз, якого немає

Знаєте, що найдивовижніше в Рунеті? 80-90% бізнесу не проводить конкурентний аналіз та не виділяє переваги компанії за його підсумком. Все, що вистачає сил і часу в більшості випадків — це подивитися на конкурентів і передерти у них якісь елементи. Ось і все відбудова. І саме тут, як на дріжджах, зростають кліше. Як Ви думаєте, хто перший придумав фразу "Молода і динамічно розвивається"? Це не важливо. Багато хто взяли і... Тихенько перейняли. Під шумок. Так само з'явилися кліше:

• Індивідуальний підхід
• Висококваліфікований професіоналізм
• Висока якість
• Першокласний сервіс
• Конкурентоспроможні ціни

І багато інших, які за фактом не є конкурентними перевагами. Хоча б тому, що жодна компанія в здоровому глузді не скаже, що у неї працюють дилетанти, а якість трохи гірша, ніж жодна.

Мене взагалі вражає ставлення деяких бізнесменів. З ними поспілкуєшся – у них все “якось” працює, замовлення “якось” йдуть, прибуток є – і гаразд. Навіщо щось вигадувати, описувати та рахувати? Але як тільки справи починають йти туго, ось тоді всі згадують про маркетинг, відбудову від конкурентів та переваги компанії. Примітно, що ніхто при цьому не рахує гроші, які були недоотримані через такий легковажний підхід. Адже це теж прибуток. Могла б бути…

У 80-90% випадків бізнес Рунету не проводить конкурентного аналізу і показує переваги компанії своїм клієнтам.

Проте у всього цього є і позитивний момент. Коли ніхто не показує своїх переваг, відбудуватись простіше. Отже, простіше залучати нових клієнтів, які шукають і порівнюють.

Конкурентні переваги продукції (товару)

Є ще одна груба помилка, яку припускаються багато підприємств при формулюванні переваг. Але тут варто відразу обмовитися, що це не стосується монополістів. Суть помилки у цьому, що клієнту показуються переваги товару чи ж послуги, але з компанії. Насправді це виглядає так.

Ось чому дуже важливо правильно розставляти акценти та виводити на передній план вигоди та емоції, які отримує та відчуває людина під час роботи з організацією, а не від покупки самого продукту. Повторюся, це стосується монополістів, які виробляють продукт, нерозривно пов'язані з ними.

Основні конкурентні переваги: ​​природні та штучні

Саме час повернутись до різновидів переваг. Як я вже казав, їх можна поділити на дві великі групи. Ось вони.

Група №1: природні (фактичні) переваги

Представники цієї групи існують власними силами, як факт. Тільки багато хто про них не пишуть. Одні думають, що це очевидно, інші — бо ховаються за корпоративними кліше. До групи входять:

Ціна- Одна з найсильніших конкурентних переваг (особливо коли інших немає). Якщо Ваші ціни нижчі, ніж у конкурентів, пишіть наскільки. Тобто. не “низькі ціни”, а “ціни, на 20% нижчі за ринкові”. Або "Оптові ціни в роздріб". Цифри відіграють ключову роль, особливо коли Ви працюєте у корпоративному сегменті (B2B).

Терміни (час). Якщо Ви доставляєте товар із сьогодні-на сьогодні — скажіть про це. Якщо Ви доставляєте у віддалені регіони країни за 2-3 дні, скажіть про це. Часто питання термінів поставки стоїть дуже гостро, і якщо у Вас досконало опрацьована логістика, то пишіть конкретно, куди і за скільки Ви можете доставити товар. Знову ж таки, уникайте абстрактних кліше а-ля “швидка/оперативна доставка”.

Досвід.Якщо Ваші співробітники "собаку з'їли" на тому, що Ви продаєте, і знають усю піднаготу Вашого бізнесу - напишіть про це. Покупці люблять працювати із професіоналами, у яких можна проконсультуватися. Крім того, купуючи товар чи послугу у досвідченого продавця, клієнти почуваються більш захищеними, що наближає їх до покупки саме у Вас.

Особливі умови.Якщо у Вас є якісь спеціальні умови постачання (відстрочення платежу, післяплата, знижки, наявність шоу-руму, географічне розташування, широка складська програма або асортимент тощо). Все те, чого немає у конкурентів, — згодиться.

Авторитет.Сертифікати, грамоти, дипломи, великі клієнти чи постачальники, участь у виставках та інші свідоцтва, що збільшують значущість Вашої компанії. Велика підмога – статус визнаного експерта. Це коли співробітники компанії виступають на конференціях, мають розкручений канал на YouTube або інтерв'ю в профільних ЗМІ.

Вузька спеціалізація.Уявіть, що у вас автомобіль Mercedes. І перед Вами дві майстерні: профільний сервіс, який займається тільки "мерсами" та багатопрофільний, який ремонтує все: від УАЗиків до тракторів. До якого сервісу Ви звернетеся? Тримаю парі, в перший, навіть якщо в ньому будуть ціни вищі. Це один із різновидів унікальної торгової пропозиції (УТП) — див. нижче.

Інші фактичні переваги.Наприклад, у вас може бути асортимент ширший, ніж у конкурентів. Або особлива технологія, якої немає в інших (або яка є у всіх, але про яку не пишуть конкуренти). Тут може бути все, що завгодно. Головне, щоб у Вас було щось, чого немає в інших. Як факт. Це також становить Ваше УТП.

Група №2: штучні переваги

Я цю групу особливо люблю, тому що вона здорово рятує в ситуаціях, коли компанія замовника не має як таких переваг. Це особливо актуально у таких випадках:

1. Молода компанія, що тільки виходить на ринок, не має ні клієнтів, ні кейсів, ні відгуків. Як варіант — фахівці виходять із більшої компанії та організують свою.
2. Компанія займає місце в ніші десь посередині: вона не має широкого асортименту, як у великих роздрібних мереж, і немає вузької спеціалізації. Тобто. продає товари, як усі, за цінами трохи вищими за середні по ринку.
3. У компанії є відбудова, але така сама, як і у конкурентів. Тобто. все у ніші використовують одні й самі фактичні переваги: ​​знижки, досвід тощо.

У всіх трьох випадках допомагає запровадження штучних переваг. До них відносяться:

Додаткова цінність.Наприклад, Ви продаєте ноутбуки. Але Ви не можете конкурувати за ціною з більшим продавцем. Тоді Ви йдете на хитрість: встановлюєте на ноутбук операційну систему та базовий набір програм, продаючи його трохи дорожче. Іншими словами, Ви створюєте додаткову цінність. Сюди ж входять різні акції а-ля «Купи та виграй…», «При купівлі квартири – футболка у подарунок» та ін.

Особистісна відбудова.Класно працює, коли всі довкола ховаються за корпоративними кліше. Суть її в тому, що Ви показуєте особу компанії (наприклад, директора) та задіяєте . Працює добре практично в будь-якій ніші: від продажу дитячих іграшок до броньованих дверей.

Відповідальність.Дуже сильна перевага, яку я активно використовую на сайті своєї лабораторії. Чудово комбінується з попереднім пунктом. Люди люблять працювати з тими, хто не боїться брати відповідальність за товари та послуги.

Відгуки.За умови, що вони є справжніми. Чим авторитетніша людина, яка дає Вам відгук, тим сильніший вплив на аудиторію (див. тригер “ ”). Відгуки на фірмовому бланку з печаткою та підписом працюють краще.

Демонстрації.Найкраща презентація – це демонстрація. Допустимо, немає у Вас інших переваг. Чи є, але неявні. Зробіть наочну презентацію того, що продаєте. Якщо це послуги, покажіть, як Ви їх надаєте, зніміть відео. У цьому важливо правильно розставити акценти. Наприклад, якщо перевіряєте кожен товар на працездатність, розкажіть про це. І це стане перевагою Вашої компанії.

Кейси.Це свого роду наочна демонстрація вирішених завдань (виконаних проектів). Я завжди рекомендую їх описувати, тому що вони чудово працюють на продажі. Але бувають ситуації, коли кейсів немає. Особливо це актуально для молодих компаній. Тоді можна зробити звані штучні кейси. Суть проста: надайте послугу собі чи гіпотетичному клієнту. Як варіант — справжньому клієнту із взаємозаліку (залежно від роду послуг, якщо це можливо). Так у Вас буде кейс, який можна показати та продемонструвати свою експертизу.

Унікальна торгова пропозиція.Ми про нього вже говорили трохи вище. Суть його в тому, що Ви вводите якусь деталь або розкриваєте інформацію, яка відбудовує Вас від конкурентів. Ото взяти хоча б мене. Я надаю послуги копірайтингу. Але послуги копірайтингу у широкому спектрі надають багато фахівців. І моє УТП у тому, що я даю гарантію результату, вираженого у цифрах. Тобто. я працюю із цифрами як об'єктивним показником ефективності. І це чіпляє. Детальніше про УТП Ви можете дізнатись у .

Як знайти та правильно описати переваги компанії

Як я вже казав, я твердо переконаний, що кожна компанія має свої переваги (і недоліки, але це зараз неважливо:)). Навіть якщо вона міцний середнячок і продає все, як у всіх. І навіть якщо Вам здається, що Ваша компанія нічим особливим не виділяється, найпростіший спосіб розібратися в ситуації - це запитати безпосередньо клієнтів, які вже з Вами працюють. При цьому будьте готові, що відповіді можуть здивувати Вас.

Найпростіший спосіб з'ясувати сильні сторони Вашої компанії - запитати клієнтів, чому вони зупинили свій вибір саме на Вас.

Хтось скаже, що працює з Вами, тому що Ви ближче (в географічному плані). Хтось скаже, що Ви викликаєте довіру, а комусь просто сподобалися. Збирайте та аналізуйте цю інформацію, і вона збільшить Ваш прибуток.

Але це ще не все. Візьміть аркуш паперу та випишіть сильні та слабкі сторони Вашої компанії. Об'єктивно. Як на дусі. Іншими словами, те, що у Вас є і чого у Вас немає (або поки що ні). У цьому намагайтеся уникати абстракцій, замінюючи їх у конкретику. Подивіться приклади.

Далеко не про всі переваги можна і потрібно писати на тому самому сайті. Однак на даному етапі завдання виписати якнайбільше сильних і слабких сторін підприємства. Це важлива відправна точка.

Візьміть ручку, папір. Розділіть лист на дві колонки і випишіть в одну перевагу, в другу - недоліки компанії. Можна під філіжанку кави. На горобину не гляньте, вона тут так, для антуражу.

Так, у нас є, але зате це

Подивіться приклади:

Ідею ви зрозуміли. Так у Вас з'являються відразу кілька видів конкурентних переваг:

1. Природні (фактична інформація, яка у Вас є і яка відбудовує Вас від конкурентів)
2. Штучні (підсилювачі, які також відбудовують Вас від конкурентів - гарантії, особистісний підхід тощо)
3. "Перевертиші" - це недоліки, які перетворені на переваги. Вони доповнюють перші два пункти.

Маленька хитрість

Цей трюк я використовую час від часу, коли немає можливості показати переваги повною мірою, а також у ряді інших випадків, коли потрібно щось більш важке. Тоді я не просто пишу переваги компанії, а поєдную їх з вигодами, які отримує клієнт від товару чи послуги. Виходить така собі “гримуча суміш”.

Подивіться, як це виглядає практично.

• Було:Досвід 10 років
• Стало:Економія бюджету до 80% за рахунок напрацювань 10-річного досвіду

Або інший приклад.

• Було:Низькі ціни
• Стало:Ціна нижче на 15% плюс скорочення транспортних витрат на 10% за рахунок власного автопарку.

Про те, як правильно формувати вигоди, Ви можете докладно дізнатися з .

Резюме

Сьогодні ми розглянули типи основних конкурентних переваг компанії та на прикладах розібрали, як їх правильно формулювати. При цьому важливо розуміти, що все те, що ми сьогодні робили, має за замовчуванням входити до складу конкурентної стратегії (якщо вона розробляється). Іншими словами, все працюватиме краще, коли пов'язано в єдину систему.

Я дуже сподіваюся, що інформація у цій статті розширить Ваші можливості та дозволить більш ефективно проводити конкурентний аналіз. У свою чергу, якщо у Вас виникнуть запитання, поставте їх у коментарях.

Я впевнений, у Вас все вийде!

(УКП) - це стійка у часі цінність, значимість, створювана компанією своїх споживачів, у межах єдиної ринкової, заснованої на особливому поєднанні ресурсів і здібностей стратегії, яку може бути повторена конкурентами протягом багато часу.

Термін стійка конкурентна перевагапоходить від англійської "sustainable competitive advantage" (SCA).

Стійка конкурентна перевага- Це результат раціонального поєднання виняткових ресурсів і здібностях, що становлять цінність для споживачів, які вкрай обмежені та важко відтворювані. Справа не стільки в самих здібностях та ресурсах, скільки в унікальності та стійкості їх комбінацій. Фірми, які використовують такі комбінації, концентруються на колективному навчанні та координації зусиль усіх працівників у справі нарощування специфічних колективних компетенцій.

Довговічність конкурентної перевагизалежить від швидкості, з якою знецінюються чи старіють ті ресурси та здібності, на яких воно засноване.

Мета сталої конкурентної переваги– дати власнику ринкову перевагу серед конкурентів, а найчастіше й першість над ринком. Стійка конкурентна перевага дає можливість бізнесу підтримувати та покращувати свої конкурентні позиції на ринку та виживати у боротьбі з конкурентами.

Класифікація конкурентних переваг. Існує досить чітка класифікація конкурентних переваг компанії. Основа цієї класифікації – теорія конкурентних переваг М. Портера.

Види конкурентних переваг:

• лідерство з витрат (cost leadership) (низькі витрати);
• диференціація (differentiation);
• фокусування (focus)

Перші два види можна розглядати у широкому чи вузькому форматах, результатом чого є третій вид життєздатної конкурентної стратегії.

Критерії унікальності конкурентної переваги:

У найзагальнішому сенсі, стійкі конкурентні переваги задовольняють чотирма критеріями:

• вони надають вигоди споживачам;
• вони унікальні, не повторимо конкурентами;
• вони стійкі у часі,

Джерела конкурентної переваги:

• створення унікальної торгової пропозиції (УТП, unique selling proposition - USP);
• створення інновацій;
• ефективне лідерство;

З погляду стратегії, стійка конкурентна перевагазалежить від можливості фірми мобілізувати політичну і культурну підтримку використання цінних ресурсів. В економічній теорії існують три концепції, що охоплюють основні джерела формування конкурентної переваги фірми у сучасній економіці: інституційна, ринковаі ресурсна.

У рамках інституційного підходуджерелом конкурентної переваги є інтеграція фірми в навколишнє її бізнес-середовище, її інформаційне поле та систему галузевих та ринкових зв'язків.

Ринкова концепціябудується на тому, що успішність фірми в конкурентній боротьбі залежить від специфіки галузі, виду та масштабу конкуренції, а також. від поведінки самої фірми над ринком.

Ресурсний підхідбазується на твердженні, що ринкове становище фірми ґрунтується на унікальному поєднанні її матеріальних і нематеріальних ресурсів та управлінні ними, тому як джерело конкурентних переваг виступає унікальна комбінація оригінальних і важко копіюваних специфічних видів ресурсів.

Ідея стійкої унікальної конкурентної перевагибула оприлюднена в 1984 році, коли Дж. Дей запропонував типи стратегій, які допоможуть зробити конкурентні переваги стійкими. Термін SCA (стійка конкурентна перевага) з'явився в 1985 р., коли М. Портер визначив основні типи конкурентних стратегій фірм: низькі витрати та диференціація, що дозволяють досягти сталої конкурентної переваги.

Найбільш чітке формулювання концепції УКП (SCA) представив у 1991 р. Барні: «Можна сказати, що фірма має стійку конкурентну перевагу, якщо вона реалізує таку стратегію створення цінностей і переваг, яка не може бути негайно реалізована жодним чинним або потенційним конкурентом, при тому що ці інші конкуренти не здатні скопіювати, компенсувати вигоди від цієї стратегії».

Стійка конкурентна перевага існує не тільки у фірм, а й у регіонів, держав.

На відміну від конкурентоспроможності товару, конкурентоспроможність організації не може бути досягнута в короткий проміжок часу. Конкурентоспроможність організації має накопичувальний ефект і досягається при тривалій і бездоганній роботі на ринку.

Кількість показів: 17461

Для успішної роботи підприємства на ринку йому необхідно мати перевагу в порівнянні з організаціями, що випускають подібну продукцію або надають схожі послуги. Конкурентна перевага - це концентрований прояв переваги над конкурентами у різних сферах роботи конкретної організації, що вимірюється економічними, а також фінансовими показниками. Його не треба розуміти як потенційну можливість підприємства. Це не можливість, а факт, що має місце бути в результаті реальних переваг певного кола покупців. У бізнесі конкурентна перевага - одна з головних, основних цілей та результат економічної діяльності підприємства. Щоб досягти цієї мети, потрібні зусилля всього колективу організації.

Конкурентна перевага може з'явитися, якщо у вас на підприємстві низька собівартість товару чи послуг, високий рівень диференціації продукції, оптимальне впровадження інновацій, здійснюється досить швидке реагування на потреби ринку. До нього відносять продуктивність праці та кваліфікацію персоналу, високий професіоналізм менеджерів, високий рівень стратегічного управління.

Конкурентна перевага носить порівняльний характер, оскільки її можна виявити, що тільки впливають на ефективність продажів.

Кількість обраних виборів із боку респондентів може бути відображенням рейтингу товару, що є результатом маркетингового аналізу.

В особливому положенні знаходяться продукти, які мають унікальні характеристики, що не мають аналогів. Такі товари, маючи абсолютні конкурентні переваги, мають (крім унікальної цінності) ще й тим, що вони долають на якийсь час межі конкуренції та є монополістами на ринку. Але це тип монополізму, підтримуваний державою, закріплюється методом патентування нових показників товару. Ці абсолютні переваги будуть створювати додатковий стимул для науково-технічного розвитку, що допоможе розвиватися і конкуренції.

Конкурентна перевага будь-якого економічного об'єкта не може бути універсальною, вона може бути лише відносною.

Щоб досягти його, необхідний цілий комплекс заходів, однак, і вони можуть виявитися недостатніми, оскільки зовнішні фактори можуть виявитися сильнішими.

Саме питанням аналізу впливу різних чинників на організацію присвячено теорію конкурентних переваг Портера. У роботі «Міжнародна конкуренція» (1990) він дійшов такого висновку: глобальні конкурентні переваги національних підприємств залежать найбільше від того, в якому макроекономічному та соціальному середовищі проводиться їхня робота в країні. Макросередовище детермінується не тільки виробничими факторами, а й такими, як попит на внутрішньому ринку; розвиненість суміжних галузей; рівень менеджменту у країні; рівень конкуренції; економічна політика уряду; випадкові події (війна, несподівані відкриття та інші). Наявність цих шести факторів багато в чому визначає конкурентні переваги організацій, галузей та країн на глобальному ринку.

Світ не стоїть на місці, інформація постійно оновлюється, і учасники ринку перебувають у пошуку маркетингових ідей, способів ведення бізнесу, нових поглядів на свій продукт. Будь-який бізнес піддається перевірці на міцність з боку конкурентів, тому при розробці стратегії розвитку розумно враховувати їх вплив, частку ринку, позиції і поведінку.

Що таке конкурентна перевага

Конкурентна перевага - це певна перевага компанії або продукту над іншими учасниками ринку, яка використовується для зміцнення своїх позицій при виході на запланований рівень прибутку. Конкурентна перевага досягається за рахунок надання клієнту більшої кількості послуг, якісніших продуктів, відносної дешевизни товарів та інших якостей.

Конкурентна перевага для бізнесу забезпечує:

– перспективи довгострокового зростання;

- Стабільність роботи;

- Отримання більшої норми прибутку з продажу товарів;

- Створення бар'єрів для нових гравців при виході на ринок.

Зазначимо, що конкурентні переваги можуть бути знайдені завжди для будь-якого типу бізнесу. Для цього слід провести грамотний аналіз свого продукту та продукту конкурента.

Які види конкурентних переваг бувають

Що дозволяє створити конкурентні переваги для бізнесу? Для цього існують 2 варіанти. Насамперед, конкурентні переваги може забезпечити сам продукт. Одним із видів конкурентних переваг є ціна товару. Покупці часто вважають за краще купити товар тільки через його дешевизну щодо інших пропозицій з аналогічними властивостями. Через дешевизну товар може купуватися навіть у разі, коли не становить особливої ​​споживчої цінності для покупців.

Друга конкурентна перевага – диференціація. Наприклад, коли продукт має відмінні риси, завдяки яким товар стає привабливішим для споживача. Зокрема, диференціації можна досягати завдяки характеристикам, які не належать до споживчих властивостей. Наприклад, за рахунок торгової марки.

Якщо компанія створює конкурентні переваги свого товару, вона може виділити його становище на ринку. Досягти цього вдається завдяки монополізації ринку. Щоправда, подібна ситуація суперечить ринковим відносинам, оскільки покупець втрачає можливість вибирати. Однак на практиці багато компаній не тільки забезпечують собі подібну конкурентну перевагу товару, а й досить довго зберігають його.

4 критерії оцінки конкурентних переваг

Корисність. Запропонована конкурентна перевага має бути корисною для діяльності компанії, а також має збільшувати прибутковість та розробку стратегії.

Унікальність. Конкурентна перевага має виділяти продукт і натомість конкурентів, а чи не повторювати їх.

Захищеність. Важливо юридично захистити свою конкурентну перевагу, максимально ускладнити можливість її копіювання.

Цінність для цільової аудиторії бізнесу.

Стратегії конкурентних переваг

1. Лідерство у витратах.Завдяки цій стратегії компанія отримує доходи вище за середні по галузі за рахунок низької собівартості свого виробництва, незважаючи на високу конкуренцію. Компанія при отриманні більшої норми прибутку може реінвестувати дані кошти на підтримку товару, інформування нього, чи вигравати в конкурентів з допомогою менших цен. Низькі витрати забезпечують захист від конкурентів, оскільки дохід зберігається за умов, які іншим учасникам ринку не доступны. Де можна використовувати стратегію лідерства у витратах? Ця стратегія застосовується при економії на масштабах або за перспективи виходу на менші витрати у довгостроковій перспективі. Вибирається дана стратегія компаніями, які можуть конкурувати у галузі лише на рівні продукту і з підходом диференціації, забезпечуючи товару відмінні характеристики. Ця стратегія буде ефективною за високої частки споживачів, які чутливі до цін.

• Інформація про конкурентів: 3 правила її збору та використання

Для цієї стратегії часто необхідні уніфікація та спрощення продукту для полегшення виробничих процесів, нарощування обсягів виробництва. Також може бути потрібний високий обсяг початкових інвестицій в обладнання та технологію для скорочення витрат. Для ефективності цієї стратегії необхідний ретельний контроль трудових процесів, конструювання та розробки виробів з чіткою організаційною структурою.

Досягти лідерства у витратах можна за рахунок певних можливостей:

- Обмежений доступ підприємства до отримання дешевих ресурсів;

- У компанії є можливість зменшення виробничих витрат за рахунок накопиченого досвіду;

- Управління виробничими потужностями компанії будується на принципі, що сприяє ефекту економії масштабу;

– у компанії передбачено скрупульозне управління рівнем своїх запасів;

– жорсткий контроль накладних та виробничих витрат, відмовившись від дрібних операцій;

- Наявність технології для найдешевшого виробництва в галузі;

- Стандартизоване виробництво компанії;

2 кроки до формування конкурентної переваги

Олександр Мар'єнко, керівник проектів групи компаній "А Дан Дзо", Москва

Чітких інструкцій до формування конкурентної переваги, враховуючи індивідуальність кожного ринку, немає. Однак у такій ситуації можна керуватися певним логічним алгоритмом:

Визначте цільову аудиторію, яка купуватиме ваш товар чи впливатиме на це рішення.

Визначте реальну потребу таких людей, пов'язану з вашими послугами або продукцією, яка поки що не задоволена постачальниками.

2. Диференціація. Компанія при роботі з цією стратегією забезпечує унікальні властивості для свого товару, які мають важливе значення для цільової аудиторії. Отже, вони дозволяють встановлювати товару більшу вартість проти конкурентами.

Для стратегії лідерства у продукті необхідні:

– продукт повинен мати унікальні властивості;

- Можливість створити репутацію високої якості продукту;

- Висока кваліфікація співробітників;

- Можливість захистити конкурентну перевагу.

Перевага полягає у можливості продажу продукту за більшими цінами, ніж у середньому в галузі, уникнувши прямої конкуренції. Завдяки даній стратегії можна досягти кращої прихильності та лояльності до бренду, за умов грамотної побудови асортименту, наявності конкурентних переваг.

Ризики чи недоліки використання стратегії диференційованого маркетингу:

- Можлива істотна різниця цін, через що навіть унікальні якості товару не залучать достатню кількість покупців;

– товар може втратити свою унікальність при копіюванні переваг дешевшими продуктами.

Ця стратегія використовується для насичених ринків компаніями, готовими до високих інвестицій у просування. Про низьку собівартість говорити не доводиться – вона буде вищою за середню по ринку. Однак це компенсується можливістю продавати продукт за вищими цінами.

3. Лідерство у ніші чи фокус.Стратегія передбачає захист від великих конкурентів та товарів-субститутів. Досягти високої норми прибутку у разі вдається завдяки ефективнішому задоволенню потреб вузької аудиторії споживачів. Будуватися ця стратегія може на конкурентних перевагах будь-якого типу – на широті запропонованого асортименту чи меншу ціну товару.

У такому разі компанія обмежена часткою ринку, проте їй не потрібні значні інвестиції для розвитку продукту, що є шансом для виживання невеликих підприємств.

Ризики та недоліки використання стратегії фокусування:

- Висока ймовірність великих відмінностей у цінах товарах в порівнянні з провідними брендами ринку, що може відлякувати свою цільову аудиторію;

- Увага великих учасників ринку переключається на нішеві сегменти, в яких працює компанія;

- Серйозна небезпека зменшення відмінності між потребами галузі та нішевого ринку.

Де можна використовувати стратегію лідерства у ніші? Робота з цією стратегією рекомендується для невеликих предприятий.Она найефективніша при насиченні ринку, наявності сильних гравців, за високої собівартості чи неконкурентоспроможності з витрат проти лідерами рынка.

Три етапи стратегії сервісу

І етап. Нововведення. Коли один із учасників ринку вводить нове у питаннях обслуговування клієнтів. Компанія в даний період виділяється з огляду на наявність нової конкурентної переваги.

ІІ етап. Звикання. Запропонований сервіс стає звичним для споживачів, поступово вводиться аналог та у діяльності конкурентів.

ІІІ етап. Вимога. Для споживачів ця пропозиція стає невід'ємним елементом послуги чи товару, переходячи до розряду стандартів.

Як перевірити рівень сервісу у вашій компанії

• Проведення неформальних опитувань. Гендиректору та іншим керівникам необхідно розуміти думку споживачів щодо запропонованого сервісу.
• Проведення формальних опитувань (фокус-групи). Раціонально залучатиме для даних заходів і споживачів, і представників усіх відділів своєї компанії.
• Залучіть сторонніх консультантів до опитування співробітників компанії. Завдяки позаштаним консультантам зростає значущість відповідей (з отриманням відвертіших відповідей).

Як удосконалити сервіс

Тетяна Григоренко, керуючий партнер компанії 4B Solutions, Москва

Розглянемо загальні поради удосконалення сервісу роботі компаній.

1. Дивуйте, впливайте на емоції. Зазвичай відвідувачам в офісі пропонується пакетований чай або розчинна кава. Ми вирішили приємно здивувати своїх клієнтів – відвідувачу пропонується вибір із 6 видів професійно приготовленої кави, 6 відмінних сортів чаю з фірмовим шоколадом на десерт.

2. Порушуйте правила. На сучасному ринку неефективно бути як усі, треба бути кращим за інших.

3. Слухайте своїх клієнтів. Потрібно поцікавитись у клієнтів, що їм буде цікаво?

Як створити конкурентні переваги

При розробці конкурентної переваги слід враховувати дев'ять критеріїв успішного варіанта:

1) Унікальність.

2) Довгостроковість. Інтерес конкурентна перевага має викликати щонайменше три роки.

3) Неповторність.

4) Правдоподібність.

5) Привабливість.

6) Мати ReasonstoBelieve (підстава довіри). Конкретні підстави, що змусять покупців повірити.

7) Бути краще. Покупці повинні розуміти, чим даний товар кращий за інші.

8) Мати протилежність. Необхідна наявність повної протилежності над ринком. Інакше це конкурентною перевагою не буде.

9) Короткість. Повинна вміщуватись у пропозицію тривалістю 30 секунд.

Крок №1. Складаємо список усіх вигод

Вигоди товару шукаються так:

- Цікавимося у покупців, які конкурентні переваги вони сподіваються отримати за рахунок Вашого продукту;

– складіть докладний перелік усіх властивостей, які має товар, ґрунтуючись на характеристиках моделі «маркетинг-мікс»:

1) Продукт

Що можна сказати про продукт:

– функціональність;

- Символіка бренду: логотип, назва, фірмовий стиль;

- Зовнішній вигляд: упаковка, дизайн;

- Необхідна якість продукту: з позиції цільового ринку;

- Сервіс та підтримка;

- Асортимент, варіативність.

2) Ціна

Що можна сказати про ціну:

- Цінова стратегія входу на ринок;

- Роздрібна ціна: відпускна ціна товару повинна обов'язково співвідноситися з бажаною роздрібною ціною, тільки якщо компанія не стає останньою ланкою загального збутового ланцюга.

- Ціноутворення для різних каналів продажів; передбачаються різні ціни, залежно від конкретної ланки збутового кола, певного постачальника;

– пакетне ціноутворення: за одночасної реалізації кількох товарів компанії за спеціальними цінами;

– політика щодо проведення промо-заходів;

- Наявність сезонних акцій або знижок;

- Можливість цінової дискримінації.

3) Місце продажу

Необхідно наявність товару на ринку в потрібному місці, щоб покупець міг його побачити і придбати у відповідний для себе час.

Що можна сказати про мету продажу:

- ринки продажів, або на яких планується продаж товару;

- Канали дистрибуції для продажу товару;

– вид та умови дистрибуції;

– умови та правила викладення товару;

– питання логістики та управління запасами товару.

4) Просування

Просування у разі передбачає все маркетингові комунікації привернення уваги цільової аудиторії до товару, з формуванням знання товарі і ключові властивості, формуванням потреби у купівлі товару і повторних покупках.

Що можна сказати про просування:

- Стратегія просування: pull або push. При стратегії Push передбачається проштовхування товару торгової ланцюга з допомогою стимулювання посередників і торгового персоналу. Pull - «витягування» продуктів через дистриб'юторський ланцюг за рахунок стимулювання споживачів, кінцевого попиту свого товару;

– цільові значення знання, лояльності до бренду та споживання у своєї цільової аудиторії;

- Необхідний маркетинговий бюджет, SOV в сегменті;

- Географія своєї комунікації;

- канали комунікації для контакту зі споживачами;

– участь у рамках спеціалізованих шоу та подій;

- Медіа-стратегія свого бренду;

- PR-стратегія;

- Промо-акції на найближчий рік, заходи, спрямовані на стимулювання збуту.

5) Люди

– співробітники, які представляють ваш товар та компанію;

- Торговий персонал, що контактує з цільовими споживачами товару;

– споживачі, які є «лідерами думок» у своїй категорії;

- Виробники, від яких можуть залежати якість і ціна товару;

– відносяться до цієї групи та привілейовані споживчі групи, у тому числі VIP-клієнти та лояльні покупці, які генерують продаж для компанії.

Що можна сказати про роботу з людьми:

– програми для формування мотивації, з розвитком відповідних компетенцій та навичок у співробітників;

– методи роботи з людьми, від яких залежить думка споживчої аудиторії;

– програми освіти та лояльності для свого торгового персоналу;

- Методи зі збору зворотного зв'язку.

6) Процес

Цей відноситься до ринку послуг та ринку B2B. Під "процесом" передбачається взаємодія компанії та споживачів. Саме ця взаємодія є основою купівлі над ринком із формуванням споживчої лояльності.

• Унікально торгова пропозиція: приклади, поради щодо розробки

Можна розповісти про програми для вдосконалення процесу надання послуг своїм клієнтам. Мета полягає у забезпеченні максимально комфортних умов для покупців при придбанні та використанні прийменникової послуги.

7) Фізичне оточення

Це також стосується ринку послуг та B2B. Цей термін визначає, що оточує покупця під час придбання послуги.

Крок №2. Проранжуйте всі вигоди

Для оцінки списку найкраще підійде трибальна шкала важливості характеристик:

1 бал - вигода цієї характеристики для цільових споживачів не становить цінності;

2 бали - вигода не є первинною, яка стимулює на купівлю товару насамперед;

3 бали - отримана вигода одна із найбільш значимих властивостей запропонованої послуги.

Крок №3. Порівняйте список вигод із конкурентами

Отриманий список характеристик слід порівняти зі своїми конкурентами за двома принципами: наявність даної властивості у конкурента, чи краще умова у конкурента чи у вас.

Крок №4. Шукайте абсолютні конкурентні переваги

Серед джерел абсолютних конкурентних переваг слід зазначити:

- Продукт унікальний по одній якості або декільком;

- Уїкальність по комбінації властивостей;

- Спеціальні компоненти складу продукту, унікальна комбінація інгредієнтів;

– певні дії виконуються краще, ефективніше та швидко;

– особливості зовнішнього вигляду, форми, упаковки, методу продажу чи доставки;

- Створення та впровадження інновацій;

– унікальні технології, методи створення продукту, патенти;

– каліфікація кадрів та унікальність свого людського капіталу;

- Можливість забезпечення мінімальної вартості у своїй галузі, припускаючи при цьому більш високий прибуток;

– особливі умови продажу, постпродажного обслуговування споживачам;

- Наявність доступу до обмеженої сировини, ресурсів.

Крок №5. Шукайте «хибні» конкурентні переваги

First-mover. Заявити про властивості товарів конкурентів першими, доки вони ще повідомили про них своєї цільової аудиторії;

Показник ефективності. створення свого показника оцінки ефективності;

Цікавість та інтерес. Можна виділитись завдяки фактору, який при покупці визначальним не вважається, але дозволить привернути увагу цільової аудиторії.

Крок №6. Складіть план розвитку та контролю

Після виявлення конкурентної переваги потрібно сформувати два подальші плани маркетингових дій - план розвитку своєї конкурентної переваги на найближчі кілька років і план збереження актуальності представленої переваги.

Як аналізувати поточні конкурентні переваги

1 етап. Складіть список параметрів оцінки

Сформуйте перелік ключових конкурентних переваг свого продукту та конкурентів.

Для оцінки найкраще підійде трибальна шкала, за якою ставляться:

1 бал = параметр у конкурентних перевагах продукту повністю не відображено;

2 бали = не повністю відображено параметр у конкурентній перевагі;

3 бали = повністю відображено параметр.

3 етап. Складіть план розвитку

Сформуйте свій план дій, спрямованих на покращення конкурентної переваги компанії. Необхідно планувати покращення за пунктами оцінки, яким було поставлено менше трьох балів.

Як розвивати конкурентні переваги

Конкурентна поведінка на ринку може бути трьох видів:

Творчим. Реалізація заходів щодо створення нових компонентів ринкових відносин для отримання конкурентної переваги на ринку;

Пристосувальницьким. Врахування інноваційних змін виробництва, випереджаючи конкурентів щодо модернізації виробництва;

Забезпечуюче-гарантуючим. Основою стає прагнення до збереження та стабілізації отриманих конкурентних переваг та ринкових позицій у довгостроковій перспективі завдяки доповненню асортименту, покращенню якості, додатковим послугам споживачам.

Тривалість утримання конкурентних переваг залежить від:

Джерела конкурентної переваги. Може бути конкурентною перевагою високого та низького порядку. Перевага низького порядку є можливістю використання дешевої сировини, робочої сили, комплектуючих, матеріалів, паливно-енергетичних ресурсів. При цьому легко досягти переваги низького порядку можуть і конкуренти за допомогою копіювання пошуку своїх джерел даних переваг. Перевага у вигляді дешевої робочої сили може призвести і до негативних наслідків підприємства. За низької зарплати для ремонтників, водіїв їх можуть переманити конкуренти. Перевагами високого порядку стають відмінна репутація фірми, навчений персонал, виробничо-технічна база.

Кількість явних джерел конкурентної переваги на підприємстві. Більша кількість конкурентних переваг у підприємства серйозніше ускладнюватиме завдання своїх переслідувачів-конкурентів;

Постійна модернізація виробництва.

Як пережити кризу та зберегти конкурентні переваги

Олександр Ідрісов, керуючий партнер компанії StrategyPartners, Москва

1. Тримайте руку на пульсі подій. Хтось із співробітників повинен займатися збором та аналізом інформації про стан та тенденції ринку, як дані тенденції можуть вплинути на бізнес з урахуванням вивчення споживчих переваг, динаміки попиту, даних про інвесторів та конкурентів.

2. Розробте найпесимістичніший для вашої компанії прогноз.

3. Орієнтуйтеся на платоспроможних клієнтів.

4. Зосередьтеся на вузькому колі завдань. Необхідно уважно вивчити бізнес-модель своєї компанії. Це не означає, що треба скасувати усі напрямки своєї діяльності. Але акцентувати увагу варто вузьке коло завдань, відмовившись від непрофільних завдань чи напрямів, які можна передані на аутсорсинг.

• Рефреймінг, або Як працювати з запереченнями клієнтів

5. Розгляньте можливості поєднання з конкурентами. Багато компаній зараз готові до альянсів із конкурентами на взаємовигідних умовах.

6. Підтримуйте стосунки з потенційними інвесторами. Особливо важлива умова в період кризи – не можна втрачати зв'язки з інвесторами, їх краще за можливості активізувати.

Інформація про автора та компанію

Олександр Мар'єнко, керівник проектів групи компаній "А Дан Дзо", Москва. Закінчив фінансовий факультет Нижегородського державного університету. Брав участь у проектах (понад 10, з них у шести - як керівник), спрямованих на підвищення рентабельності бізнесу компаній та вирішення їх системних проблем.

Джон Шоул,президент компанії ServiceQualityInstitute, Міннеаполіс (штат Міннесота, США). Вважається родоначальником стратегії сервісу. У віці 25 років він заснував фірму, що спеціалізується на навчанні компаній культурі обслуговування. Автор п'яти бестселерів на тему сервісу, перекладених 11 мовами, що продаються у більш ніж 40 країнах світу.

Компанія ServiceQualityInstituteутворена Джоном Шоулом у 1972 році. Спеціалізується на розробці та впровадженні стратегії сервісу в компаніях. Фахівцями ServiceQualityInstitute навчено понад 2 млн осіб. Основний офіс розташований у Міннеаполісі, філії - у всьому світі (у 47 країнах), їхня частка становить 70% від загальної кількості представництв компанії. У Росії ServiceQualityInstitute та Джона Шоула представляє компанія ServiceFirst.

Тетяна Григоренко, керуючий партнер компанії 4B Solutions, Москва

Компанія 4B Solutionsзасновано у 2004 році. Надає аутсорсингові та консультаційні послуги. Сфери спеціалізації – удосконалення систем клієнтського сервісу, антикризовий менеджмент, професійний юридичний та бухгалтерський супровід бізнесу. Штат компанії – понад 20 осіб. Серед клієнтів – Асоціація ділової авіації, корпорація «Тріол», верстатобудівний завод Rafamet (Польща), компанії ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArts Group, мережа бутіків Gaastra.

Олександр Ідрісов, керуючий партнер компанії StrategyPartners, Москва

StrategyPartners.Сфера діяльності: стратегічний консалтінг. Форма організації: ТОВ. Розташування: Москва. Чисельність персоналу: близько 100 чоловік. Основні клієнти (завершені проекти): компанії "Атлант-М", "Атлант Телеком", "Схід", ГАЗ, МТС, "Прес-Хаус", "Розгуляй", "Росенергоатом", "Російські машини", "Талосто", «Тракторні заводи», «Уралзв'язінформ», «Царицино», видавництва «Просвіта», «Ексмо», Міністерство інформаційних технологій та зв'язку РФ, Міністерство регіонального розвитку РФ, Мурманський порт, Росприроднагляд, адміністрації Архангельської, Нижегородської, Томської областей та Красноярського краю компанія Avantix.