Критерії та методики оцінки якості управлінських рішень на підприємствах сфери послуг

Саліхов Ф. М.

Управління - це складний планомірний процес, який охоплює, у сенсі, всю організацію як систему, загалом і, у вузькому значенні, все процеси, здійснювані у створенні, задля досягнення цілей її розвитку. Процес управління - складний вид діяльності, що має основні функції, підпорядковані спільній ідеї розвитку організації: планування, координація, мотивація та контроль співробітників. Усьому цьому передує процес цілепокладання, без якого неможливе здійснення будь-якого подальшого виду діяльності, спрямованого на розвиток організації.

Показником ефективності розвитку організації є управлінське рішення. Управлінським рішенням є рішення, яке засноване на результаті аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища організації, прогнозування та оцінки всіх ймовірних ризиків та загроз, а також оптимізації процесів життєдіяльності організації, економічного обґрунтування та вибору альтернативи з безлічі виникаючих в результаті всього цього варіантів. Саме ця кінцева дія є критерієм досягнення поставленої мети управління будь-якою організацією, якою б вона не була: державною чи комерційною.

Будь-яке рішення, що приймається керівником, несе на собі частку ризиків і потенційних витрат. Для того, щоб знизити їх вплив на організацію, необхідно дуже чітко уявляти не лише етапи прийняття максимально ефективних для організації управлінських рішень, а й критерії, за якими можна судити про їхню якість.

У цілому нині процес прийняття рішень, у якій області він здійснювався, зазвичай у вигляді безперервного у межах всієї організації циклу дій, вкладених у кінцевий результат, який виражається усуненням тій чи іншій існуючої організації проблеми.

Сфера послуг, яка характеризується в сучасній економіці прискореними темпами свого розвитку та завоюванням все більшого сегмента ринку в цілому, має схожі характеристики управління. Саме для цієї сфери характерне прагнення максимально ефективного подолання будь-яких економічних ризиків загалом і зростання організації. Робота керівника за цими напрямами здійснюється у вигляді прийняття управлінських рішень, які можна умовно класифікувати для організацій сфери послуг такі:

Малюнок 1. Процес розробки та прийняття управлінських рішень

1. Управлінські рішення у виробничій сфері (інжиніринг, лізинг та ін.);

2. У розподільчій сфері (торгівля, транспорт, зв'язок);

3. У професійній сфері (страхові, консультаційні, правові послуги);

4. У споживчій сфері (послуги ЖКГ, послуги розважального характеру);

5. У громадській сфері (ТБ, радіо, освіта, культура). Крім даних галузей сфери послуг ринок постійно наповнюється і новими видами діяльності, що, зрозуміло, наносить відбиток і специфіки галузі управління цією сферою. Кардинально нових управлінських парадигм в управління підприємством дана тенденція не привносить - все також базисними є концепції наукового управління Тейлора, класичної школи А.Файоля, принципи управління Р.У.Емерсона та основа всіх основ - піраміда потреб А.Х.Маслоу, але постійне перетворення об'єкта управління не може не залишити відбиток у процесі оцінки якості прийнятих рішень.

Формується необхідність у керуючих у сфері послуг, які здатні повністю ототожнювати існуючу обстановку у зовнішньому та внутрішньому середовищі організації з кількістю та правильністю доречних саме в даний час управлінських рішень, очевидна. Але що ж є на сьогоднішній день основним критерієм, за яким можна судити про те, наскільки ефективними є рішення?

Щоб адекватно оцінювати якість прийнятого рішення, слід зупинитися на двох основних підходах до процесу його розробки та прийняття. Розглянувши застосування даних методик практично, стає можливим робити висновки щодо того, наскільки ефективно те чи інше рішення для об'єктів функціонування сфери послуг.

1. Особистісний чи поведінковий. У цій теорії ЛПР (особа, що приймає рішення), ґрунтується на використанні психологічних підходів до аналізу ситуації, найбільш характерної для тієї чи іншої ситуації в організації сфери послуг. Використання такого підходу багато чому визначається тим, наскільки виражені як особисті, і професійні якості ЛПР та її психофізичні особливості. Подібна спрямованість у процесі прийняття рішення має місце тоді, коли ЛПР застосовує загальні традиційні уявлення про управлінські системи в цілому і прагне інтуїтивної оцінки ситуації. Найбільшу ефективність модель отримує у тих випадках, коли раціональний аналіз існуючої ситуації неможливий і прийняття рішення приймає деструктивний оборот.

2. Математичний підхід визначає максимізацію всіх ризиків та цілком раціоналізовану оцінку всіх існуючих показників, що прямо чи опосередковано впливають на процес функціонування організації. Саме дана технологія визначає можливість застосування нових підходів до прийняття рішень та більш конкретне вираження так званих «величин», що характеризують правильність та ефективність прийнятого рішення.

У зв'язку з тим, що подібні величини дуже відносні та визначені умовно, друга модель є «наочнішою», оскільки кількість задіяних у ній економічних параметрів та характеристик розвитку організації значно.

Всеросійський журнал наукових публікацій

Виходячи з аналізу підходів до прийняття управлінських рішень, можна дати першу оцінку ефективності прийнятого рішення для тієї чи іншої ситуації, спираючись саме на цей критерій. Як приклад можна розглянути фірму консультаційних послуг, яка нещодавно з'явилася на ринку та функціонує за стратегією глибокого проникнення ринку. Рішення про прийняття нового фінансового директора на роботу у фірму може бути прийняте як на підставі раціонально-математичного аналізу професійних показників спеціаліста, так і за допомогою основ поведінкової теорії. В умовах дефіциту часу та первинних потреб фірми найбільш оптимальним стає акцент саме на поведінковому підході у прийнятті рішення. Тоді, вже за першими результатами роботи новоприйнятого фахівця, можна судити про те, наскільки якісним було прийняте рішення «відмінним», «хорошим» чи «задовільним». У разі, якщо прийняття фінансового директора продиктовано потребою фірми у нарощуванні загального економічного потенціалу чи подоланні кризових моментів, прийнятний математичний підхід прийому нового працівника посаду. У разі глибокий аналіз стає найкращим способом вибору кандидатури.

Однак, комплексний підхід до оцінки якості управлінського рішення, що приймається, не вичерпується урахуванням одних лише теорій, які лежать в основі даного процесу. В облік береться також те, яким чином здійснюється конкретна робота над кожним окремо взятим етапом розробки та прийняття управлінського рішення.

Питання розробки управлінських рішень, досліджений багатьма науковими діячами і, безпосередньо, практиками в галузі управління, співвідноситься з поняттям «ефективність» лише за умови проходження всіх етапів, що передують кінцевому результату. Етапи прийняття рішень можна умовно поділити на:

Отримання максимальної кількості інформації

про ситуацію, за умов якої доводиться приймати рішення;

визначення цілей, які необхідно досягти прийняттям рішення;

формування оціночної системи;

загальний багатофакторний аналіз ситуації;

Діагностика ситуаційних сторін;

Прогнозування можливих варіантів подальшого розвитку ситуації.

Аналіз - це один з найважливіших складових в етапах, які перераховані вище. Процес аналізу супроводжує практично кожному з них, але у своєму чистому вигляді він виявляє себе лише на четвертому етапі. Саме тому аналізу приписується така важливість, а методики його здійснення втілені у численній формі.

Аналітичні методи, які зазнали значного шляху трансформації у міру свого розвитку, мають найширший діапазон варіантів для застосування їх на практиці. У зв'язку з появою нових технологій, як інформаційних, так і поведінкових, а також беручи до уваги наукові досягнення сучасності у сфері управління, для ЛПР відкривається ціла низка можливостей, які здатні привести до найкращого результату. Розглядаючи методи проведення аналізу, які може застосовувати на практиці ЛПР у сфері послуг, можна виявити ті, що зарекомендували себе багаторічним

досвідом попередників в управлінській практиці та гарантують найбільш повне розкриття об'єкта аналізу за всіма напрямами, що розглядаються, з найменшою витратою сил.

Метод порівняння найбільш прийнятний у випадках, коли необхідно оцінити функціональність організації загалом, і навіть виявити основні відхилення від планових показників, які у певний час у деяких сферах діяльності організації сфери послуг. Використання даного методу в управлінні продиктовано необхідністю мати базову інформацію, яка стає визначальною не тільки у вирішенні поточних проблем, що з'являються, а й у вибудовуванні загальної стратегії подальшого розвитку організації в цілому. У цьому методі основним є порівняння таких показників, як звітних та планових, показників роботи за кожен день, якості продукції організацій-конкурентів у сфері послуг та інші. Прогресивне використання методу порівняння може стати базисом для подальшої роботи процесу ухвалення управлінського рішення.

Аналіз може проводитися за допомогою введення спеціальних умовних позначень або індексів. Ця технологія широко застосовується як на етапі аналітичної роботи ЛПР, а й у оцінці якості вже прийнятого рішення. Індексний метод застосовується в тих випадках, коли порівняння показників не можливе через складність їх позначення. Тоді явище або процес розкладається на складові, і відстеження їх динаміки відбувається з меншою часткою похибки. Організації сфери послуг особливо часто піддаються індексному аналізу у зв'язку з проходженням у них великої кількості економічних процесів та багатофакторності управлінських процесів.

Ефективність надання послуг, якщо цей показник має велике значення для ситуації, в якій ЛПР розробляє максимально дієве рішення, найбільш схильна до аналізу за допомогою балансового методу. Саме він дозволяє виявити зв'язок між окремими показниками та їхню взаємозалежність. Суть цього поширеного способу - у зіставленні підсумків зіставлень показників за різними критеріями.

Інші методи, більш раціонально-логічної спрямованості, такі, як метод ланцюгових підстановок, елімінування, функціонально-вартісного аналізу – припускають більш глибоке входження у процеси, що відбуваються в організації, за різними критеріями. Залежно від того, які масштаби прийнятого рішення, і наскільки обґрунтовано необхідність багатофакторного аналізу, застосовується один або кілька методів у сукупності. До того ж, все більшого відгуку набувають економіко-математичні методи аналізу, які найбільш притаманні процесу прийняття рішень, що виробляється за раціонально-логічною технологією, на відміну від поведінкової, розглянутих вище

Графічний метод найприйнятніший при колективному аналізі діяльності організації. У разі відбиток реалізацію аналітичного процесу накладає саме візуальне сприйняття інформації, яке, за міркуваннями багатьох психологів, набагато більшою мірою стимулює процес розумової діяльності, наводячи, отже, ЛПР до правильно взятому напрямку у виробленні свого рішення.

Прогнозування всіх можливих поворотів подій - це останній етап, який може вплинути тим чи іншим чином на управлінське рішення, що приймається. Ґрунтуючись на результатах збору інформації та аналізу, ЛПР застосовує метод абстрагування, у ході якого приписує або витягує з досліджуваної сфери ті чи інші обставини, здатні вплинути на кінцевий результат. Після того, як переглянуті всі можливі варіанти повороту подій та визначені фактори найбільшого та найменшого ризику, які можуть бути отримані за допомогою методики SWOT, ЛПР може, ґрунтуючись на власному досвіді та висновках, прийняти рішення.

Розглянуті процедури етапів прийняття рішення завдають глобального відбитка на подальшу оцінку його якості. Помилка лише в одному етапі, наприклад, спотворена отримана інформація або недостатньо глибоко проведений аналіз може знизити якість прийнятого рішення до мінімально допустимого рівня. Але на оцінку якості рішення може впливати ще ціла низка факторів, які необхідно враховувати управителю.

Множинність факторів, що становлять управлінське рішення, обумовлена ​​специфікою управління як виду діяльності в цілому, і тому кожне рішення має піддаватися всебічному розгляду всіх існуючих обставин та залежностей. Сторони, якими здійснюється поетапна розробка управлінських рішень, відбито в Рис. 2.

Вочевидь, що у ЛПР впливають як процеси, пов'язані безпосередньо з особливостями надання послуг у організаціях цієї сфери, а й безліч додаткових чинників .

Соціальна сутність управлінських рішень, що приймаються, полягає в необхідності вміння керівника планомірно і ефективно взаємодіяти з персоналом і, при необхідності прямого контакту, з клієнтами. Саме ця складова орієнтована на очікування від ЛПР чіткої стратегії управління персоналом, вміння вирішувати всі міжособистісні питання, що існують в організації, і вчасно чуйно реагувати на будь-які сигнали, що йдуть ззовні і несуть разом із собою інформацію про реальний стан справ у колективі.

Організаційна функція пов'язана із соціальною, але має особливість, яка полягає у властивих їй питаннях влади та підпорядкування між керівником та персоналом. Саме організаційна складова в управлінських рішеннях забезпечує їх виконання та передбачає, що у процес функціонування організації включені всі ланки управлінської системи, від злагодженості та узгодженості яких залежить кінцевий результат загалом.

Малюнок 2. Сутність управлінських рішень Всеросійський журнал наукових публікацій № 1 (11) 2012

Правова сутність управлінського рішення - це здатність ЛПР відповідати всім необхідним з погляду законодавчої бази вимогам. Для багатьох процесів необхідна спеціальна нормативно-правова узгодженість, і саме від того, наскільки опрацьована дана тема керівником, залежить сприятливий результат прийнятого рішення, його впровадження у виробничі та інші процеси та забезпечення найвищої його якості. При цьому, враховувати та дотримуватись існуючих нормативно-правових актів необхідно на всіх рівнях влади: від організаційних актів, до державних та міжнародних. Облік дотримання прав споживачів, екологічного регулювання діяльності організацій та низки додаткових умов, дотримання яких є необхідним, входить саме у цю сутність прийнятих рішень.

На рівні організаційного управління це можуть бути посадові інструкції, положення, статути, а також накази, що видаються вищим керівництвом та інші документи, що регламентують. Муніципалітет може вносити корективи та доповнення до діяльності організацій, обмежуючи їх як в економічному напрямку діяльності, так і в інших, наприклад, екологічному чи організаційному. Державне законодавство регламентує діяльність у кожній виробничій сфері індивідуально, але базисними є кодекси, закони, постанови та укази. (Закон РФ «Про банки та банківську діяльність», Закон «Про освіту» та ін.)

Технологічна сутність прийнятого рішення спрямовано переважно на фінансово-організаційний стан справ у організації. Те, наскільки якісно вона забезпечена технологічним обладнанням та засобами зв'язку, безпосередньо впливає на наслідки прийнятого управлінського рішення. Порівнянність потреб і можливостей - ось, що стає найважливішим у цьому питанні. Організації сфери послуг особливо гостро реагують на недостатню забезпеченість необхідними технологіями зниженням темпів розвитку та іншими регресивними явищами, оскільки саме для даного сегмента характерне максимальне ототожнення виробничого процесу з комунікативним. Велика кількість інформації, що обробляється, а також необхідність у постійних зв'язках з цільовою аудиторією призводить до того, що технічна сторона функціонування даних організацій стає однією з найважливіших.

Зрештою, економічна сутність прийнятих рішень – саме те, що закладено в основі діяльності будь-якої організації. Саме економічна сутність зумовлює необхідність отримання максимального прибутку організацією, і тенденції до цього мають спостерігатися в результаті прийняття будь-якого управлінського рішення, якщо інше не закладено у спільній її стратегії, спрямованій на зниження витрат шляхом скорочення виробництва чи ліквідації.

Сукупність всіх цих чинників стає основними «лінійками», якими стає можливим оцінювати якість прийнятого рішення у тому чи іншому аспекті функціонування організації сфери послуг. Ця оцінка виходить, переважно, з розрахунку великої кількості приватних показників, що й становлять загальну картину зміни ситуації у реалізації виробничих процесів у створенні до прийняття рішення

і після. Кількість подібного роду показників досить велике і ґрунтується на тих критеріях, які були розглянуті вище.

До цих показників можуть бути причетні рентабельність, оборотність оборотних коштів, фондовіддача, співвідношення інших показників та інші. Оцінці підлягає також ефективність функціонування управлінського апарату загалом чи окремо взятого ЛПР. У першому випадку основою служить сукупність часового проміжку, кількості розроблених та прийнятих управлінських рішень, а також динаміка зміни показників економічної ефективності діяльності організації, а отже, економічного ефекту її діяльності.

При цьому про ефективність можна говорити лише тоді, коли вона розглянута у двох аспектах: економічному та соціальному, оскільки будь-яка організація, окрім отримання прибутку, до основних моментів своєї діяльності приписує ще й її соціальну значимість, тобто те, наскільки задоволені потреби населення у послугах, що надаються.

Особливо дана тенденція простежується у галузях житлово-комунального господарства, послуг зв'язку, побутових і соціальної спрямованості, які мають місце здійснюватися як державними, і комерційними организациями.

Якщо як приклад розглядати будь-яку організацію сфери послуг, що надає торговельні послуги, то процедура оцінки якості управлінських рішень, що приймаються в сучасних умовах, в ній буде виглядати наступним чином.

Взявши за одиницю певну суму витрат і прибутку в рівних частках на 1 млн. товарної продукції, можна виявити показники, які свідчать про ефективність управлінських рішень у цій організації. Збільшення обсягу товарообігу, прискорення його темпів та зниження кількості товарних запасів у грошовому вираженні - все це і є показники, що ведуть до правильної оцінки якості рішень ЛПР.

Найбільш очевидним показником високого рівня якості прийнятих рішень стає перевищення прибутків організації над витратами. Подібна ефективність управлінських рішень може бути отримана шляхом розрахунків за такою формулою:

Еф = П * Т = П * (Тф - Тпл),

Еф - економічна ефективність (у тис. рублів).;

П - прибуток у розрахунку на 1 млн. рублів товарообігу (у тис. рублів);

Т – приріст величини товарообігу (у млн. рублів);

Тф - фактичний товарообіг, який має місце після впровадження цього управлінського рішення;

ТПЛ - плановий товарообіг (або товарообіг за порівнянний період до впровадження даного управлінського рішення).

Для того щоб висловити величину ефективності внаслідок зниження витрат на продаж товарів, застосовується інша формула:

Еф = ІО * З = ІО * (З2 - З1),

Еф - економічна ефективність цього управлінського заходу (у тис. рублів);

ІО - величина витрат звернення, що припадає на

1 млн. рублів товарних запасів (у тис. рублів);

3 - розмір зміни (зменшення) товарних запасів (млн. рублів);

31 - величина товарних запасів до життя управлінського рішення (заходи) (млн. рублів);

32 – величина запасів товару після впровадження даного управлінського рішення.

Але управлінське рішення може вплинути і ще на один показник – товарообіг. Те, наскільки вагою цей показник у тому чи іншому випадку, можна розрахувати за такою формулою:

Еф = Іо * Про = Іо (Про ф - Про пл),

Еф - економічна ефективність управлінського рішення (тис. рублів);

Іо - одночасна величина витрат обігу (тис. рублів);

Про - прискорення оборотності товарів (щодня);

Про пл - оборотність товарів до впровадження управлінського рішення (в днях).

Про ф - оборотність товарів після впровадження управлінського рішення (в днях).

Після аналізу результатів прийнятого управлінського рішення, а також усіх критеріїв, які супроводжували цей процес, стає зрозумілим, наскільки компетентним є ЛПР у сфері свого функціонування. Певної шкали для того, щоб однозначно оцінити даний показник, не розроблено, тому зазвичай обмежуються загальними формулюваннями, що несуть на собі необхідну частку інформаційного та смислового навантаження та адекватне відображення якості всіх параметрів та критеріїв, які увійшли до такого багатофакторного та широкого поняття, як управлінське рішення .

Практика прийняття рішень високого рівня якості є можливою та досяжною кожним керівником будь-якої організації. Для цього, в першу чергу, необхідно формування правильного підходу, розвиток власних інтелектуальних та аналітичних здібностей та набуття особистісних якостей, необхідних для найшвидшої та найефективнішої стратегії прийняття рішень. Для цього існує досвід проведення тренінгів, семінарів та майстер-класів для керівників різних рівнів, з чого можна дійти невтішного висновку, що мистецтво прийняття якісних рішень - це вроджена здатність, а процес, який виробляється довгими роками практичної діяльності у цій галузі.

Список використаних джерел

1. Балдін К.В., Уткін В.Б., Воробйов С.М. Управлінські рішення: Підручник, М.: Дашков та К, 2012

2. Маленков Ю.А. Сучасний менеджмент. М: Економіка, 2010

3. Джозеф Г. Бойєтт, Джиммі Т. Бойєт Путівник за царством мудрості. Найкращі ідеї майстрів управління. М: Олімп-Бізнес, 2009

4. Одегов Ю. Р., Абдурахманов До. Х., Котова Л. Р. Оцінка ефективності роботи з персоналом. Методологічний підхід.

М: Альфа-Прес, 2011

5. Демінг Еге., Вихід із кризи. Нова парадигма управління людьми, системами та процесами. М: Альпіна Паблішер, 2011

Вступ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.1. Сутність управлінського рішення. . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2. Класифікація управлінських рішень. . . . . . . . . . . . . 6

1.3. Критерії якості управлінських рішень. . . . . . . . . . . 11

Глава 2. Механізм прийняття управлінських рішень . . . . . . . 13

2.1. Структура управлінського рішення. . . . . . . . . . . . . . . 13

2.2. Розподіл повноважень прийняття рішень. . . . . . . . . 16

2.3. Ризик під час прийняття рішень. . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.4 Математичний інструментарій ухвалення рішення. . . . . . . . 19

Глава 3. Контроль реалізації управлінських рішень . . . . . . 25

3.1. Поняття, зміст та види контролю. . . . . . . . . . . . . 28

3.2 Система та основні принципи організації контролю. . . . . . . . 31

Висновок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Список використаної літератури . . . . . . . . . . . . . . . 32

Вступ

Процес розробки управлінських рішень пов'язує основні функції управління: планування, організацію, мотивацію та контроль. Функції прийняття управлінських рішень стали предметом самостійного дослідження із виникненням сучасної науки про управління, тобто. на початку XX ст.

Сучасні організації характеризуються у безпрецедентному зростанні кількості керівників вищої та середньої ланки; наділення кожного керівника професійним обов'язком щодо прийняття управлінських рішень відповідно до делегованих повноважень; наявністю фахівців, які не є керівниками, яким делеговано повноваження щодо прийняття управлінських рішень; колективність та раціональність розробки управлінського рішення.

У зв'язку з цим вивчення основних принципів прийняття управлінських рішень є дуже актуальним завданням. Метою даної курсової роботи є розгляд особливостей процесу прийняття управлінських рішень. Завдання роботи: 1) Розглянути сутність, класифікацію та критерії якості управлінського рішення; 2) Вивчити технології вироблення управлінських рішень; 3) Дослідити механізми контролю за реалізацією управлінських рішень.

За виконання роботи використовувалася спеціальна та навчальна література таких авторів як О.З. Гасанов, Г.Я. Гольдштейн Б.В. Литвак, Р.А. Фатхутдінов та ін.

Глава 1. Значення та роль рішення у процесі управління

1.1. Сутність управлінського рішення

Процес управління - діяльність об'єднаних у певну систему суб'єктів управління, спрямовану досягнення цілей фірми шляхом реалізації певних функцій з допомогою методів управління.

Як правило, процеси управління фірмою дуже різноманітні, багатовимірні і мають складну структуру (складаються з великої кількості стадій та фаз). У загальному сенсі процес управління складається із загальних функцій управління, які поєднуються в цикли управління (рис.1).

Мал. 1 Цикл управління

З функціональної погляду управлінське рішення є як процес вибору прийнятних заходів із заданої множини, і процес розробки заходів, раніше не заданих.

Крім того, процес прийняття рішень включає збирання та обробку необхідної інформації, погодження та затвердження заходів, юридичне оформлення акта рішення тощо.

Складовими елементами теорії ухвалення управлінських рішень є генерування альтернативних варіантів рішень, їх виконання, контроль та аналіз результатів дій.

Істотною відмінністю теорії прийняття управлінських рішень від суміжних наук і те, що предметом вивчення теорії прийняття рішень не лише кількісні методи, а й методи, засновані на отриманні та аналізі інформації якісного характеру. До подібних методів належать методи експертного оцінювання, багатокритеріального та змістовного аналізу.

Рішення – центральний момент всього процесу управління. Можна сміливо сказати, що суттю професії менеджера є прийняття рішень.

У широкому значенні це поняття включає і підготовку рішення (планування), у вузькому значенні це вибір альтернативи.

У рамках перспективного планування приймаються основні рішення (що робити?), потім у процесі поточного планування, організації, мотивації, координації, регулювання, змін планів - рішення у вузькому значенні (як робити?), хоча такий кордон є умовним.

1.2. Класифікація управлінських рішень

В даний час використовується типологія управлінських рішень, що базується на різноманітних класифікаційних ознаках.

Найбільш поширена їх класифікація з таких підстав:

1) сфера діяльності;

2) термін дії;

4) вид особи, яка приймає рішення (ЛПР);

5) унікальність управлінського рішення;

6) повнота вихідної інформації;

7) ступінь обґрунтованості рішення;

8) ранг управління;

9) масштабність рішення;

10) об'єкт впливу рішення;

11) метод формалізації;

12) форма відображення;

13) метод передачі.

Залежно від сфери діяльності у запропонованій класифікації виділяють економічні, організаційні, технічні, комунікативні тощо. управлінчеські рішення.

Економічні рішення покликані дати відповідь на запитання:

Що робити?

Яку кількість продукції знайде збут?

Який рівень виробничих витрат є оптимальним?

За якою ціною слід продавати готову продукцію?

Які економічні вигоди дасть виробництво інвестору та суспільству загалом?

Організаційні рішення передбачають вирішення проблем організації виробництва продукції і на відповіді такі вопросы:

Де географічно потрібно розмістити виробництво?

Які виробничі приміщення потрібні для організації виробництва?

Які потреби у персоналі?

При цьому організаційні рішення мають містити конкретні заходи щодо задоволення виробничих потреб підприємства.

Технічні управлінські рішення вирішують проблему вибору технології виробництва, технічного оснащення виробничих підрозділів фірми та його вдосконалення.

Комунікативні рішення передбачають заходи щодо встановлення, підтримання та вдосконалення зв'язків організації з суб'єктами зовнішнього середовища, а також організацію зв'язків між елементами організаційної структури самого підприємства.

Виходячи з термінів дії та впливу на перспективи розвитку, управлінські рішення поділяють на оперативні, тактичні та стратегічні.

Оперативні рішення виконують коригуючу роль безпосередньо в ході виробничої діяльності підприємства, вирішуючи проблеми, що раптово виникають, не зазнають відкладення.

Тактичні управлінські рішення, як правило, орієнтовані на коротко і середньострокову перспективу та проблеми виробничо-технічного характеру.

Стратегічні управлінські рішення покликані забезпечити виконання організацією її місії та, за рахунок цього, її виживання за умов жорсткої конкуренції.

За цілями розрізняють комерційні та некомерційні управлінські рішення. Комерційні рішення передбачають здійснення дій спрямованих на досягнення певного економічного ефекту: збільшення обсягів обороту, збільшення валового доходу чи прибутку тощо.

Управлінські рішення некомерційного характеру безпосередньо переслідують економічні мети. Вони, зазвичай, спрямовані створення соціального іміджу фірми, соціальний розвиток муніципального чи регіонального співтовариства, у межах якого функціонує організація, вирішення проблем охорони навколишнього середовища, поліпшення умов праці та відпочинку працівників, і навіть розвиток некомерційних напрямів діяльності організації.

Залежно від виду особи, яка приймає рішення, та організації виробітку управлінські рішення можуть бути колективними або індивідуальними (особистими). Пріоритетність тих чи інших рішень у конкретній організації визначається стилем керівництва, ступенем централізації організаційної структури та управління, бюджетом часу для прийняття та реалізації управлінського рішення.

Ступінь унікальності управлінських рішень дозволяє говорити про рутинні (нетворчі) та унікальні (творчі) рішення. У діяльності будь-якої організації зустрічаються як стандартні ситуації, що часто повторюються, так і нові нестандартні проблеми.

Для подолання проблем, що повторюються, необхідно розробляти стандартні процедури, комплекс яких становить зміст рутинних (нетворчих) управлінських рішень.

Нестандартні проблеми вимагають у разі виявлення складових елементів, наявних обмежень, вироблення та аналізу безлічі допустимих варіантів вирішення цієї проблеми, що надає управлінському рішенню творчий характер.

Повнота вихідної інформації передбачає поділ управлінських рішень на рішення, що приймаються за умов визначеності, ризику та невизначеності.

Рішення приймається за умов визначеності, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів рішення.

Прикладом можуть бути інвестиції в депозитні сертифікати або державні облігації.

Рішення вважається прийнятим за умов ризику, якщо відома ймовірність всіх альтернативних рішень. При цьому сума ймовірностей усіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. Рішення приймається за умов невизначеності тоді, коли неможливо визначити ймовірність потенційних результатів.

Деякі компанії використовують як інструмент управління систему показників її діяльності. У цьому випадку вони регулярно проводять порівняльний аналіз актуальних поточних та цільових значень показників та на їх підставі приймають управлінські рішення. А передові (окремі) компанії йдуть далі та оцінюють якість таких рішень. Які тут є підходи? Про них та про досвід ВАТ «Атоменергоремонт» розповідає Володимир Мінаєв, його генеральний директор з 2006 по 2013 роки. Про систему показників у цій компанії ми вже розповіли у «ЕЖ», №35.

Для досягнення поставлених цілей та результатів важливо регулярно оцінювати якість управлінських рішень та системи управління загалом. Щоб знайти підходящий, що враховує специфіку компанії, і на його основі розробити відповідний інструментарій, спочатку необхідно ознайомитися з можливими існуючими способами та підходами. Розглянемо деякі з них.

Оцінка елементів системи керування

Цей підхід ґрунтується на послідовній оцінці якості основних елементів системи управління (рис. 1):

■ організаційної структури управління (функції, відповідальності та повноваження);

■ процесів управління (з урахуванням рівнів управління);

■ об'єктів управління (показники, віхи та ін.).

Методологія проектного управління

І тут оцінюється відповідність системи управління методології проектного управління.

Спочатку елементи проектного управління (функціональні області управління, процеси та їх взаємозв'язок, цілі, виходи процесів), адаптуються стосовно робіт з ТОіР (ремонт розглядається як проект) і описується стан «як має бути».

Потім проводиться оцінка відповідності системи управління товариства «як є» методології проектного управління «як має бути».

Вимоги до управління проектами, процеси, цілі процесів управління проектами та їх обов'язкові виходи, тобто результати, які мають бути отримані після виконання взаємопов'язаних дій у рамках конкретного процесу, визначено у російському стандарті з управління проектами ГОСТ Р 54896-2011.

Оцінка ефективності бізнес-процесів

У цьому підході використовують методи моделювання бізнес-процесів (далі БП), функціонально-вартісний аналіз (ФСА) або метод поопераційної оцінки витрат (Activity Based Costing), діаграма Парето.

При цьому якість управління оцінюється за допомогою показників ефективності БП (відношення між досягнутим результатом та використаними ресурсами).

Ефективність БП оцінюється у два етапи. На першому моделюють процеси до глибини третього – четвертого рівня (рис. 2). На другому етапі за допомогою методу ФСА та експертним шляхом виявляються марні, неефективні, високовитратні, що є найбільш критичними, некеровані, дублюючі, не забезпечені ресурсами та відсутні роботи. Звертається увага на наявність зворотних зв'язків (наприклад, узгодження) та їх відсутність (з управління та входу), неефективний документообіг.

При цьому вартість управління визначається так:

(Вартість механізму, час виконання роботи, періодичність виконання роботи, вартість управління, періодичність управління).

Оцінюючи ефективності БП застосовуються такі показники:

■ час процесу;

■ вартість процесу;

■ кількість функцій у процесі;

■ фрагментарність процесу (кількість організаційних розривів);

■ кількість вхідних та вихідних документів та ін.

Цикл управління

Класичний цикл (фази реалізації) управлінських функцій, починаючи від формування мети та закінчуючи контролем отриманих результатів, наведено на рис. 3. Після завершення одного циклу ставиться нова ціль і т.д.

Спочатку послідовно оцінюється якість реалізації окремих циклів (фаз). Для вимірювання якості реалізації окремих циклів (фаз) встановлюється найважливіший показник. Наприклад, показник якості реалізації фази планування Kplan доцільно визначати як:

I - фактичне значення керованого параметра (наприклад, обсяг виручки або чисельність персоналу і т.д.);

I plan – планове значення керованого параметра.

При цьому критерій оцінки такий — що менше значення показника, то вища якість процесу планування.

Після виміру якості реалізації кожного із циклів (фаз) визначається інтегральна оцінка якості управління організацією в цілому. Причому краще сумувати зміни показників за період за модулем, а не їх розраховані значення.

Тоді зменшення суми прирощень за всіма циклами (фазами) у період t i+1 означатиме поліпшення якості управління загалом.

Якість організаційної структури управління 1

В цьому випадку аналізуються проблеми організаційної структури управління за такими проблемними напрямками:

■ конфлікт у взаємовідносинах структур та процесів (штучний перерозподіл процесного функціоналу на користь керівників вищого рівня);

■ перехоплення управління (множина підпорядкувань);

■ проблема керівників середньої ланки (як функціонально надлишкових елементів системи);

■ компетенції керівників усіх рівнів («некоректний транслятор» - керівник, який не є фахівцем у функціоналі хоча б одного з підлеглих);

■ можливі проблемні ситуації, пов'язані з особистими відносинами між працівниками (соціальні зв'язки: родинні, релігія, освіта та ін.).

І використовуються такі показники (кожен показник має похідні):

■ лінійної маніпуляції - кількість керівників, черговістю виконання команд яких керований елемент структури управління може маніпулювати;

■ структурної маніпуляції — кількість працівників, які мають подвійне та більше підпорядкування;

■ функціональної маніпуляції — кількість керівників, які управляють функціоналом, що належать до різних підсистем (змішування функціоналу);

■ потенційної некоректності трансляцій керуючих впливів - кількість керівників, яким підпорядковуються кілька підрозділів, при цьому в роботах хоча б одного з них керівник не є фахівцем;

■ навантаження по управлінню - відношення кількості керівників до кількості виконавців;

■ відносна кількість керівників середньої ланки (від загальної кількості керівників).

Експертна оцінка ефективності системи управління

Цей підхід заснований на послідовній оцінці ефективності підсистем системи управління (рис. 4):

■ забезпечення безпеки;

■ управління якістю;

■ управління виробництвом;

■ управління економікою;

■ управління персоналом;

■ управління ризиками.

1 Джерело: А.Г. Тисленко. Менеджмент. Організаційні структури управління. Навчально-практичний посібник. М: Альфа-Прес,2011.

Опис стану підсистеми

«Забезпечення безпеки» з низькою та високою ефективністю (таблиця 1)

Опис стану підсистеми «Керування якістю»

з низькою та високою ефективністю (таблиця 2)

Вибір підходу має враховувати специфіку функціоналу

У ВАТ «Атоменергоремонт» для оцінки ефективності управлінських рішень та системи управління скористалися методом експертної оцінки.

Наведені в огляді підходи дозволяють оцінити якість основних компонентів ефективності системи керування:

■ результативність (рівень досягнення поставленої мети);

■ економічну ефективність (співвідношення результатів та витрат);

■ ступінь впливу (прямі та непрямі наслідки управлінських рішень).

Однак вони, як правило, "налаштовані" на оцінку одного з компонентів.

У зв'язку з цим під час проведення аудиту якості управління філіями центральним апаратом суспільства за основу було прийнято підхід з урахуванням експертної оцінки ефективності системи управління, оскільки він дозволив врахувати специфіку всіх функціональних сфер діяльності підприємства.

Для кожної з підсистем були розроблені критерії оцінки рівня її ефективності – стан підсистеми з низькою ефективністю (оцінка – 0), прийнятною (оцінки 1 та 2) та високою (оцінка – 3). Як методи збору інформації використовувалися анкетування та інтерв'ювання. Приклади опису підсистем «Забезпечення безпеки» та «Керування якістю» з низькою та високою ефективністю наведені в табл. 1 та 2.

Цей підхід був апробований у суспільстві ще у 2006 р. Ефективність функціонування його філій оцінила незалежна консалтингова компанія за такими напрямками:

■ структура управління філіями;

■ рівень клієнтських відносин із замовником-концерном;

■ специфіка та особливості діючих структур управління на філіях;

■ можливість та доцільність уніфікації структури управління філіями, включаючи обліково-управлінські процеси та інформаційну інфраструктуру;

■ ефективність діючої системи розподілу функцій між центральним апаратом суспільства та його філіями.

В результаті було розроблено пропозиції щодо вдосконалення структури управління кожною філією та її основними підсистемами — обліку, управління виробництвом, фінансово-економічного управління, управління кадровим потенціалом, управління договірною діяльністю та клієнтськими відносинами, інформаційної інфраструктури.

Шановні читачі!

Пропонуємо вам обмінятися думками та практичним досвідом щодо оцінки якості систем управління, що використовуються на ваших підприємствах. Надсилайте свої кейси в редакцію будь-яким зручним для вас способом.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

• Вступ
• 3. Рекомендації щодо оптимізації управління якістю прийняття управлінських рішень у сучасних економічних умовах
• Висновок
• Список використаної літератури

Вступ

Характерною рисою управління будь-якими об'єктами є досягнення певних цілей. Ця загальна особливість може бути покладена основою визначення процесу управління. Процесом управління називають цілеспрямований вплив суб'єкта управління на об'єкт управління з метою реалізації функцій управління.

Процес управління складається з послідовності видів управлінської діяльності, що циклічно повторюється в часі, які отримали назву функцій управління. Виділення функцій у процесі управління може бути виконано з різним ступенем деталізації. Як найбільш загальні агреговані функції управління зазвичай розглядаються планування, організація, мотивація і контроль. p align="justify"> Прийняття рішень пронизує всю управлінську діяльність, рішення приймаються по широкому колу завдань управління. Жодна функція управління, незалежно від того, який орган її здійснює, не може бути реалізована інакше як за допомогою підготовки та виконання управлінських рішень. По суті, вся сукупність видів діяльності будь-якого працівника управління однак пов'язана з прийняттям і реалізацією рішень. Цим перш за все визначається значимість діяльності з прийняття рішень та визначення його ролі в управлінні.

Управлінські рішення - одне із найважливіших процесів. Від його ефективності значною мірою залежить успіх справи. Тільки професійний менеджер володіє технологіями виробітку, прийняття, реалізації управлінських рішень, без яких ефективне управління організацією в складній економічній обстановці практично неможливе. Кожен менеджер знає, що, перш ніж починати якусь справу, необхідно визначити мету своїх дій: стратегічну (на довготривалу перспективу) і тактичну (для конкретної дії).

Цілі мають бути конкретними та вимірними, тобто. для кожної мети має існувати критерій, який би дозволив оцінити ступінь її досягнення. Якщо такого критерію немає, то неможлива реалізація однієї з основних функцій управління – контролю. І в цьому сенсі мета, ступінь досягнення якої можна кількісно виміряти, завжди краща за мету, сформульовану лише словесно.

Не менш важлива професійна якість менеджера – вміння передбачати. Той, хто не вміє передбачити, не може керувати.

Зовнішнє і внутрішнє середовище, в якому функціонує організація, схильна до безперервних змін, ступінь значущості яких різна. Щоб не опинитися в ситуації водія, який не помітив різкого повороту дороги, контроль за станом зовнішнього та внутрішнього середовища організації має здійснюватися безперервно. Саме результати оцінки якості та контролю управлінських рішень є основою для керівників організації коригувати прийняті раніше рішення, якщо відхилення в ході реалізації прийнятих раніше рішень є значними.

Тільки правильно оцінивши можливі втрати та виграші, розробивши програму дій щодо запобігання можливим негативним наслідкам, можна прийняти якісне управлінське рішення.

Завдання цієї курсової роботи: розглянути теоретичні аспекти оцінки якості управлінських рішень

Ця робота складається з трьох розділів.

У першому розділі розглядається сутність управлінських рішень, вказуються характерні особливості рішень, фактори, що визначають їх якість та ефективність, також наводиться класифікація управлінських рішень.

Другий розділ містить інформацію про методи оцінки якості управлінських рішень. Принципова схема оцінювання якості управління, і навіть чинники які впливають цей процес. Критерії визначення якості управлінських рішень . Цілі оцінки управлінських рішень.

У третьому розділі розглядаються методи оптимізації управлінських рішень

1. Теоретичні аспекти якості управлінських рішень

1.1 Сутність якості управлінських рішень

Досвід успішних підприємств показує, що досягнення високої ефективності неможливе без наведення ладу у сфері управління підприємством. Необхідний певний рівень системи управління, щоб прийняті рішення виконувались у встановлені терміни та з належною якістю. Якість результатів є наслідком якості системи управління підприємством.

Прийняття управлінських рішень та підвищення їхньої якості є важливою проблемою.

Вона займає одне з центральних місць у соціології організації. Вважаючи організацію інструментом управління, багато соціологів і фахівців з теорії управління, починаючи з М. Вебера, прямо пов'язують її діяльність у першу чергу з підготовкою та реалізацією управлінських рішень. Ефективність управління багато в чому зумовлена ​​якістю таких рішень. Інтерес соціологів до цієї проблеми обумовлений тим, що у рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що у процесі праці та управління організацією. Через них переломлюються цілі, інтереси, зв'язки та норми.

Концепціяякостіуправлінськогорішення.

Якістьуправлінськогорішення- сукупність властивостей, якими володіє управлінське рішення, що відповідають тією чи іншою мірою потреб успішного вирішення проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність і загалом - ефективність.

Під якістю управлінських рішень слід розуміти ступінь його відповідності характеру завдань функціонування та розвитку виробничих систем, сукупність параметрів рішення, що задовольняють конкретних споживачів і забезпечують реальність його реалізації. Інакше кажучи, якою мірою УР забезпечує подальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах ринкових відносин.

Постійні заклики підвищувати якість управління звучать повсюдно. Тим часом втілити це прагнення нормативних вимог, конкретні показники важко з тієї простої причини, що сам термін "якість управління" трактується і в науці управління і в практиці дуже розпливчасто, невизначено

Спроба перевести управління визначення поняття " якість " , використовуване стосовно продукції матеріального виробництва, товарам, не призводить до успіху. Дійсно, розуміючи якість як сукупність властивостей продукту, що характеризують його здатність задовольняти потреби, пов'язані з призначенням цього продукту, ми отримуємо лише невиразне уявлення про те, що є якістю такого своєрідного продукту, як управління. Адже управління це не продукт, а вид діяльності, що завершується створенням такого специфічного продукту як управляючі впливу, управлінські рішення.

З іншого боку, безпосередній продукт управління представлений у вигляді інформації, а інформація задовольняє потреби в ній зовсім іншим чином, ніж матеріально-речовий продукт, і до того ж сама потреба в інформації, що виробляється управлінням, не може бути виражена в такій же явній формі, як потреба у продукції, товарах, послугах.

Але це ще не все. Найголовніше полягає в тому, що інформаційний управлінський продукт у вигляді рішень, постанов, планів, програм, законів, нормативів сам собою не задовольняє і не покликаний задовольняти кінцеві потреби людей, суспільства, економіки. Тільки будучи перенесеним на об'єкт управління, спонукавши об'єкт діяти необхідним суб'єкта управління чином, процес управління призводить до створення споживаного товару, якість якого можна оцінити наскільки можна задовольняти потребы. Виникає ціла ланцюг причинно-наслідкових зв'язків: " якість управління - якість функціонування об'єкта управління - якість продукту, створюваного об'єктом управління " .

Отже, судити про якість управління можна і слід лише на основі оцінки якості роботи об'єкта управління, яке, у свою чергу, визначається якістю продукту його діяльності. Оскільки предметом нашого розгляду є управління економікою, економічними об'єктами та процесами, то й якістьуправлінняекономікоюпроявляється як керованих процесів економічної діяльності і що з нього як цю діяльність, зрештою у цьому, наскільки економіка задовольняє потреби людей, суспільства, держави, забезпечує високу якість життя.

Такий опосередкований підхід до визначення якості управління економікою на основі якості її функціонування та забезпечуваного заходу задоволення потреб, тобто за результативністю процесів управління, в принципі є правомірним і найбільш об'єктивним у порівнянні з іншими можливими підходами. Однак і він уразливий, через що не може бути визнаний єдино допустимим. По-перше, судження про якість управління доводиться формувати в ході вироблення управлінських рішень (які керують впливом), тобто задовго до отримання кінцевого результату управління економічними об'єктами і процесами. Наявне тієї стадії уявлення про результати носить характер очікування, провезення і тому має високим рівнем достовірності. Неможливо також врахувати побічні соціально-економічні наслідки рішень, що готуються, здатні призвести до зниження їх кінцевої результативності.

По-друге, кінцеві потреби, задоволення яких треба орієнтувати управління, власними силами не безперечні і до того ж динамічні, змінюються у часі. У силу цих обставин при оцінюванні управлінських рішень у ході їх розробки та прийняття мимоволі доводиться оперувати іншими ознаками та критеріями якості управління, що відображають властивості самого процесу управління. Ці критерії характеризують організацію процесу управління, методи прийняття рішень, рівень професіоналізму працівників апарату управління. Звичайно ж, очікувані результати також враховуються, але лише в тій мірі, в якій вони передбачувані, прогнозовані, піддаються розрахунку можуть бути приурочені до певних періодів часу. Чинник невизначеності перешкоджає повному ототожнення якості управління з очікуваною його результативністю.

Зі сказаного випливає, що якістьуправліннявизначається мірою, в якій воно спрямовує економічні об'єкти та процеси на досягнення соціально-економічних цілей відповідно до потреб економіки та суспільства. У той самий час якість управління характеризується якістю процесів самої управлінської діяльності: науковістю застосовуваних методів управління, прогресивністю засобів управління, професіоналізмом апарату управління.

1.2 Фактори якості управлінських рішень та їх ефективності

Фактори,що впливаютьнаякістьуправлінськогорішення. Якість управлінського рішення значною мірою визначає кінцевий результат і залежить від ряду факторів:

1) якості вихідної інформації, що визначається її достовірністю, достатністю, захищеністю від перешкод та помилок, формою подання (відомо, що точність результатів розрахунку не може бути вищою за точність, яка використовується для розрахунку інформації);

2) оптимального чи раціонального характеру прийнятого рішення;

3) своєчасності прийнятих рішень, яка визначається швидкістю їх розробки, прийняття, передачі та організації виконання;

4) відповідності прийнятих рішень чинному механізму управління та методів управління, що базуються на ньому;

5) кваліфікації кадрів, які здійснюють розробку, прийняття рішень та організацію їх виконання;

6) готовність керованої системи до виконання прийнятих рішень.

Фактори, що визначають якість та ефективність УР, можуть класифікуватися за різними ознаками – як фактори внутрішньої природи (пов'язані з керуючою та керованою системами), так і зовнішні фактори (вплив довкілля):

закони об'єктивного світу, пов'язані з прийняттям та реалізацією УР;

чітке формулювання мети - навіщо приймається УР, яких реальних результатів може бути досягнуто, як виміряти, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;

обсяг та цінність наявної інформації - для успішного прийняття УР головним є не обсяг інформації, а цінність, що визначається рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;

час розробки УР – як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу та надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовної поведінки політиків);

організаційні структури управління;

форми та методи здійснення управлінської діяльності;

методи та методики розробки та реалізації УР (наприклад, якщо фірма лідирує - методика одна, якщо слідує за іншими - інша);

суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим неординарнішим є УР, тим суб'єктивніша оцінка.

стан керуючої та керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів тощо);

систему експертних оцінок рівня якості та ефективності УР.

Управлінські рішення мають спиратися на об'єктивні закони та закономірності у суспільному розвиткові. З іншого боку, управлінські рішення істотно залежать від безлічі суб'єктивних факторів - логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризації завдань та проблем, певного рівня культури управління, механізму реалізації рішень, виконавчої дисципліни тощо. При цьому необхідно завжди пам'ятати, що навіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливі зміни в ситуації, стан виробничої системи.

Ефективністьуправлінськихрішеньіїїоцінка.

У економічній науці під ефективністю розуміють співвідношення між результатами фінансово-господарську діяльність, що характеризуються зазвичай прибутком, і витратами, викликали отримання цього прибутку.

Ефективність визначається виходячи з відповідних показників фінансово-господарську діяльність. Як такі можуть бути використані, наприклад, балансовий прибуток, прибуток, що залишається у розпорядженні підприємства, доходи за цінними паперами, дивіденди, приріст прибутку, обумовлений тими чи іншими обставинами, середньорічна вартість основних та оборотних коштів, витрати на оновлення основних засобів, зміст та забезпечення апарату керування тощо. Вибір конкретних методів, процедур та математичного апарату для оцінки ефективності визначається складністю та характером об'єкта оцінки. Так, оцінка ефективності простих об'єктів, наприклад, розміщення коштів на депозитному рахунку визначається співвідношенням суми, отриманої у вигляді відсотків за вкладом, і суми вкладу.

Оцінюючи ефективності складних об'єктів їх умовно диференціюють більш прості складові. На підставі розрахованих приватних оцінок ефективності окремих елементів об'єкта отримують можливість вироблення узагальнюючої оцінки ефективності, що враховує різні фактори. При цьому виникає проблема визначення вкладу кожного з елементів у загальну оцінку ефективності. Вона дозволяється шляхом присвоєння кожній із приватних оцінок ефективності відповідної математичної ваги, які можуть визначатися виходячи з визначенням важливості відповідного елемента у технології виробничого процесу, їх ранжуванням за результатами опитування фахівців, на підставі частки даного елемента у загальній вартості об'єкта або у загальній величині витрат тощо. .п.

p align="justify"> Особливий інтерес викликає застосування експертних методів оцінки ефективності. Вони можуть застосовуватися як за наявності певної статистичної бази виробничо-господарської діяльності фірми, так і на новостворюваному підприємстві. У першому випадку завдання експертів зводиться до визначення значимості приватних оцінок ефективності, у другому - до вироблення узгодженої думки щодо можливої ​​ефективності діяльності підприємства у новій смузі бізнесу.

Як критерії ефективності можуть бути використані такі показники, як приріст прибутку, обсягів виробництва та реалізації продукції, зміна термінів окупності капіталовкладень, підвищення оборотності оборотних коштів, приріст економічної рентабельності, скорочення витрат на утримання управлінського апарату тощо. До показників ефективності відносять показники рентабельності, показники ділової активності, а також показники фондовіддачі та фондомісткості. Методика розрахунку названих показників вивчається у курсах бухгалтерського обліку, аналізу господарської діяльності та фінансового менеджменту. Тому в цій роботі вони не розглядаються.

Практика фінансово-господарської діяльності в умовах економіки ринкового типу показує, що однотипні підприємства, що мають приблизно рівні матеріальні та фінансові ресурси, часто мають значні розбіжності в рівні прибутку. Одні з них динамічно розвиваються, інші приходять до банкрутства. Провідні вітчизняні та зарубіжні економісти у зв'язку з цим вказують, що однією з найважливіших причин подібних розбіжностей є відмінності в ефективності управління підприємствами або, іншими словами, ефективності управлінських рішень, що розробляються і реалізуються менеджерами.

У загальному плані під ефективністю управління підприємством розуміють результативність управління діяльністю підприємства, що є наслідком здатності менеджерів розробляти ефективні управлінські рішення та досягати досягнення поставленої мети. Багато економістів висловлюють думку, що ефективність управління є функцію двох змінних: витрат за розробку управлінських рішень і змістом апарату управління, з одного боку, і результатів управлінської діяльності, які відбиваються у зміні значень показників, якими оцінюється стан об'єкта управління - з іншого.

При оцінці якості та ефективності управлінських рішень необхідно забезпечити синтез економічних та соціальних аспектів управління. Відповідно до цього має будуватися і система критеріїв оцінки.

2. Методи та критерії оцінки якості управлінських рішень

2.1 Методи оцінки якості управлінських рішень

Самооцінювання. У будь-яку управлінську діяльність, як зазначалося, входять аналіз і контроль якості із боку самої особи, виконує роботу. Без самоконтролю та самооцінки якості у пошуку кращого рішення не було б відбраковування, варіантного відбору, що становлять невід'ємну властивість процесу підготовки та прийняття рішень

За своєю природою, змістом, призначенням оцінки якості власної роботи - це найретельніші, ретельніші, детальні та ємні оцінки, а за високого професійного рівня працівника - вельми кваліфіковані та глибокі. Найчастіше мало хто, крім самого працівника, здатний тією ж повнотою встановлювати якість виконаної роботи. чого вони можуть бути індивідуально-орієнтованими. Наприклад, несамокритичний працівник схильний прагнути до рівня якості, достатнього, щоб "здати" роботу. Цей рівень буде для нього граничним і отримає вищу оцінку, оскільки подальше підвищення якості не в його інтересах. Автор будь-якої ідеї часто тяжіє до завищення оцінки її якості. , необхідно враховувати вплив психологічних факторів на самооцінку роботи

Оцінюваннязістороникерівниківробіт. Керівники органів управління, проектів, програм, наукові керівники встановлюють якість робіт, спираючись в першу чергу на систему "внутрішніх" оцінок і суджень, процедури формування яких не регламентовані. їх оцінки якості є, з одного боку, самооцінками, з іншого боку - контрольно-перевірочними оцінками стосовно керованих робіт підлеглих співробітників

Оцінки якості з боку керівників часто формуються в явному вигляді і доводяться до працівників як елемент керуючого впливу, що здійснюється з метою направити роботу в потрібне русло, знайти раціональне рішення, усунути помилки та прорахунки окремих працівників. Атестаційне оцінювання якості робіт та працівників проводиться періодично для перевірки відповідності працівників займаним посадам, при висуванні їх на підвищення Оцінювання робіт керівниками також здійснюється також при підбитті підсумків роботи за певний період У той же час багато оцінок якості управлінської діяльності, що виробляються керівниками, проводяться ними "для себе", для аналізу варіантів управлінських рішень, що приймаються самим керівником , та відсіювання непридатних варіантів

Алгоритми та процедури оцінювання якості управлінських робіт їх безпосередніми керівниками, так само як і самоконтроль співробітників, найчастіше суто індивідуальні, спираються в основному на досвід та інтуїцію. діяльності, їх оцінки якості в принципі можуть бути найбільш представницькими та достовірними Однак і цим оцінкам нерідко властивий суб'єктивізм

Оцінюваннязісторонизамовників. Найрізноманітніші види управлінських робіт, пов'язаних з підготовкою проектів законів та інших нормативних актів, проектів управлінських рішень, програм, прогнозів, обґрунтувань, аналітичних матеріалів, виконуються на замовлення зовнішніх по відношенню до виконавців робіт організацій Найчастіше це роботи, що проводяться на договірних, контрактних засадах або за вказівкою вищих органів управління Так як замовник виступає в ролі споживача результатів виконаної роботи, а часто і її покупця, то його судження про якість є визначальним для виконавців робіт. комісія, її висновок стає важливішим за оцінку замовника Зазвичай замовники психологічно схильні до заниження якості робіт, що приймаються ними Оцінювання робіт з боку замовників може виконуватися в міру завершення окремих етапів або виконання роботи в цілому

Колегіальнеоцінювання. До колегіальним ставляться групові, колективні оцінки, формовані групою осіб, уповноважених оцінювати якість управлінських робіт чи зацікавлених у проведенні оцінки. Такі оцінки здійснюються у вигляді формування колективної думки спеціально створюваних груп експертів постійно діючих комісій, рад, колегій, і навіть шляхом винесення проектів на колективне обговорення. Колегіальні оцінки доцільно розділити такі групи: а) оцінки із боку вищих органів; б) оцінки постійно діючих рад та комісій; в) оцінки, що формуються спеціально створеними експертними групами; г) оцінки виробничих нарад колективів, які виконували роботи; д) оцінки з урахуванням широкого обговорення.

Постійно діючі комісії та поради у вигляді колегій міністерств та відомств, вчених рад, науково-технічних рад, експертних комісій та порад періодично розглядають, обговорюють, аналізують на своїх засіданнях проекти управлінських рішень, пропозиції щодо вдосконалення управління, даючи їм колегіальну оцінку. На таких порадах зіставляються різні думки та судження, виробляється узагальнена думка, досягається високий рівень представницькості оцінок. Крім того, до складу колегій та експертних рад включаються найбільш досвідчені фахівці, що є передумовою високого кваліфікаційного рівня висновків, що ними виробляються. Проте різношерстість складу колегій, різкі відмінності у рівні професіоналізму їх членів, крайня суперечливість суджень учасників процесу оцінювання, різний ступінь зацікавленості в об'єктивності оцінок часто призводить до непредставності загальної оцінки.

Групове оцінювання якості робіт найчастіше має місце з боку самих працівників, коли розгляд результатів роботи виноситься на виробничу нараду відділу, сектору, іншого підрозділу. Обговорення підсумків або проміжних результатів діяльності особами, які здійснюють цю діяльність, дуже корисно, оскільки сприяє проведенню творчих дискусій, обміну думками, висловленню критичних зауважень з боку колег, а також виробленню колективних думок про шляхи усунення недоліків та підвищення якості матеріалів, документів, рішень, що готуються. . Крім того, виробничі наради підрозділів з метою спільного обговорення якості виконаних робіт та шляхів його підвищення сприяють ознайомленню працівників із змістом та характером діяльності їх колег, що допомагає налагодженню тісних контактів поглибленню взаємодії та узгодженості та у результаті веде до підвищення якості роботи всього підрозділу.

Різноманітність видів та форм колегіального оцінювання якості управлінських робіт надає йому вагомості та сприяє широкому поширенню цього методу оцінювання. Групові оцінки набувають значного поширення у системі управління якістю господарську діяльність.

Більшість колегіальних оцінок якості управлінських робіт вирізняються найбільшою об'єктивністю з усіх форм оцінювання. У той же час їхня перевага не носить абсолютного характеру, тому що і їм властиві певні обмеження, які доводиться брати до уваги.

Індивідуальнеоцінюваннязісторониекспертів,контролерів,ревізорів,аудиторів. До оцінки якості управління, управлінських робіт можуть залучатися та залучаються окремі особи, спеціалісти у галузі тієї діяльності, яка піддається оцінці. Найчастіше таке оцінювання є предметом зовнішньої експертизи. Результати оцінок у разі дуже чутливі до рівня професіоналізму експерта, займаної їм позиції стосовно виконавцям роботи, і навіть його власної погляду те що, як би вирішувати проблему. Для придушення, пом'якшення подібних ефектів вдаються до залучення кількох незалежних експертів. У цьому випадку індивідуальні оцінки перетворюються по суті на групові, колегіальні. Існують навіть методи зведення локальних оцінок у загальну, які називають методами експертних оцінок.

Розглянемо тепер види, форми подання оцінок якості управлінської діяльності. За ознакою формалізації оцінок способи оцінювання поділяють на неформалізовані, формалізовані та змішані.

Під неформалізованими,якісними розуміються способи оцінювання евристичного характеру, які не описуються за допомогою формул, математичних залежностей, логічних та обчислювальних алгоритмів і не реалізуються за допомогою засобів технічної кібернетики, а доступні лише мозку людини, що виробляються на основі досвіду та інтуїції. Відповідно формалізованимивважаються способи, засновані на застосуванні математичних залежностей, процедури яких виконуються за формально-логічними алгоритмами, що допускають реалізацію за допомогою засобів обчислювальної техніки. У частково формалізованих (напівформалізованих) методах комбінуються, поєднуються, перемежовуються формалізовані та неформалізовані процедури.

За формою вираження оцінок якості методи оцінювання можуть бути поділені на дві групи: якіснесудженняікількісначисловаоцінка.

Якіснесудженнявідноситься до категорії вербальних (словесних) оцінок, які не вписані в регламентовану шкалу. Такі судження найчастіше не впорядковані ні за складом оцінок, що використовуються, ні за їх рангом. Рівень якості управлінських робіт, що виражається у вигляді якісного судження, визначається за смисловим значенням оцінок, що висловлюються. При цьому такі загальновживані оцінки робіт, як "задовільна", "незадовільна", "хороша", "погана", "відмінна", "високого рівня", "низького рівня", можуть посилюватися або послаблюватися за рахунок включення до них таких оцінок, як "цілком задовільна", "дуже позитивна", "цілком не задовольняє вимогам". Якісне оцінювання має, як мінімум, відповідати на запитання, чи знаходиться робота в зоні припустимої якості, тобто чи задовольняє вона пред'явленим вимогам. p align="justify"> Змістовність якісних оцінок значно посилюється, якщо заздалегідь наказано, які сторони якості роботи вони повинні відображати (наприклад, актуальність, новизну, ефективність, дотримання термінів та ін), тим самим фактично формується вектор оцінок, компоненти якого відповідають окремим ознакам або критеріям якості.

Кількісніоцінкиякості, виражені у числовому вигляді, також мають багатосторонню, недостатньо нормовану структуру. Числові показники якості управлінських робіт може бути як розмірними, вираженими у певних одиницях виміру, і безрозмірними, відносними. Слід зазначити, що поряд з однозначною детермінованою оцінкою, представленою одниною, цілком допустимі, а часто й необхідні інтервальні, "вилочні" оцінки із зазначенням нижньої та верхньої меж "від і до" та ймовірнісні оцінки у вигляді математичного очікування значення оцінки та його дисперсії чи навіть кривою розподілу значень оцінок. Кількісні оцінки якості роботи можуть мати різний вигляд.

Якщо оцінюються відносно однорідні, порівняні роботи, то допустима порядковаоцінка, визначальна місце цієї роботи серед порівнюваних за рівнем якості. Це місце встановлюється шляхом розташування робіт у порядку зростання або зменшення якості, а також виділення робіт, що займають перші (призові) місця. Такий підхід прийнято називати ранжуванням,а сама порядкова оцінка називається рангомабо рейтингом.

Шкальна(шкальована) оцінка визначає якісний рівень роботи за місцем, яке вона займає в заздалегідь нормованої шкалою категорій якості (наприклад, можливий поділ робіт з якості на вищу, першу, другу категорії).

Бальнаоцінка виражається у спеціальних відносних одиницях - балах, кожен із яких прийнято за певну "дозу" якості, а загальна оцінка визначається шляхом підсумовування балів, отриманих за досягнення певного рівня якості за кожним із критеріїв (властивостей).

Коефіцієнтнаоцінка виражається у формі коефіцієнтів якості, що є ступенем наближення або відношення певного показника якості роботи до стандартного або базового рівня цього показника. Якщо базовий рівень приймається рівним одиниці, то коефіцієнт безпосередньо характеризує, наскільки робота, що оцінюється, не досягає або наскільки оцінювана робота перевищує за якістю стандартну.

Порядкові, шкільні, бальні та коефіцієнтні оцінки поки що не. знаходять широкого застосування при встановленні якості управлінських робіт, хоча є тенденція до розширення сфери їх застосування; Більше пристосовані для встановлення якості управлінської діяльності рівніві та параметричні оцінки.

Рівневаоцінка- це широко поширений різновид коефіцієнтної оцінки, що представляє відношення критерію (показника) якості даної роботи до спеціально встановлюваного базового значення того ж критерію Управління прийнято вважати якісним, якщо критерій якості, що сприяє його підвищенню, перевищує базове значення або виявляє тенденцію до зростання, і навпаки.

Параметричнаоцінкапредставляє абсолютне значення економічного показника, що визначається в процесі розробки управлінського рішення (темпи зростання, пропорції, показники ефективності, показники економії, рівні задоволення потреб, терміни вирішення проблем), аналіз якого дозволяє судити про якість формування рішення Найчастіше управлінське рішення вважають якісним, якщо воно сприяє чи безпосередньо передбачає досягнення високого рівня тих показників, що характеризують підйом виробництва, економічне зростання, економію ресурсів, рівень життя.

Методипорівняльногоаналізуякостіуправління

До найбільш поширених методів встановлення якості відноситься порівняння оцінюваного предмета з іншим, прийнятим за основу порівняння. Як зазначалося, стосовно управлінським роботам, управлінським рішенням, керуючим впливам з їхньої унікального, не масового характеру важко вибрати базу порівняння, оскільки відсутні зразки, куди треба рівнятися і за результатами порівняння з якими можна було б чітко встановлювати рівень якості Хоча , Строго кажучи, одинично вироблений продукт і не має прямих аналогів, його можна порівняти з продуктами, близькими по виду, типу, призначенню, застосуванню Те ж певною мірою відноситься і до продуктів управлінської діяльності, до управлінських робіт, процесів. Існує кілька видів баз порівняння що дозволяють з певним ступенем умовності виявити якість управлінської роботи та її результатів на основі порівняльного порівняльного аналізу.

Методстатистичнихзіставленьзаснований на порівнянні параметрів (критеріїв) якості оцінюваної роботи та її результатів з аналогічними за змістом показниками, що характеризують попередні роботи з цією метою на основі накопиченої інформації про попередні роботи будуються статистично впорядковані сукупності (у вигляді, наприклад, динамічних, часових рядів) реальних значень параметрів якості, досягнутих у попередні періоди Виявляються стійкі тенденції зміни цих параметрів, за допомогою якісного аналізу встановлюється сприятливість або несприятливість цих тенденцій, бажані напрямки та зони їх подальшої зміни. значень Попадання показника в зону сприятливих тенденцій свідчить про якісність управлінської роботи поданому критерію, і навпаки Якість визначається ступенем відповідності оцінюваного параметра стійким сприятливим тенденціям, що мали місце в минулому, або ступенем зміни несприятливих тенденцій на краще завдяки використанню оцінюваного управлінського плануванні при виробленні суджень про надійність, напруженість, прогресивність розроблюваних планів, проектів, програм шляхом їх порівняння з попередніми аналогами Такий метод краще застосовувати для оцінювання якості управлінських рішень на досить близьку перспективу.

Методзіставленнязапланованихіреальнихрезультатівзаснований на порівнянні планових показників із практично досягнутими в результаті реалізації намічених рішень. І тут базу порівняння утворює інформаційний масив звітних показників про реальні підсумки здійснення управлінських рішень. Рівень якості роботи визначається мірою відповідності реально отриманих результатів тим, що були намічені під час розробки та прийняття планів, проектів, програм, прогнозів, інших документів, рішень. Порівняння намічених та реальних результатів дає об'єктивну оцінку якості управлінської діяльності. Однак база такого порівняння може бути сформульована лише після практичної реалізації рішень, що значно відсуває терміни потенційно можливого оцінювання якості робіт від періоду виконання.

Методаналізуекспериментальнихрезультатівзастосовується в тих випадках, коли прогресивність і дієвість управлінського рішення до його повсюдного поширення та впровадження перевіряються вибірково в експериментальних умовах на групі регіонів, галузей об'єднань, підприємств Якість вироблених рішень встановлюється шляхом порівняння показників функціонування економічних об'єктів в експериментальних умовах з аналогічними показниками, що мали місце до переходу на експеримент, або з показниками роботи об'єктів, які не переведені на умови експерименту. Такий підхід має спільність вихідного задуму з методом зіставлення планових і реальних результатів, але істотно відрізняється від нього тим, що реальні результати порівнюються з минулими, тобто по суті використовується статистична база порівняння.

Методпорівняннязрезультатамиекономіко-математичногомоделюваннядіяльностіоб'єктауправліннявиходить із зіставлення параметрів і показників, що закладаються в проекти, плани програми та інші господарські рішення зі значеннями аналогічних показників, що отримуються за допомогою математичного (імітаційного) моделювання процесів функціонування та розвитку об'єкта. Базові показники при використанні зазначеного методу формуються на основі модельного прогнозування, тобто за допомогою науково обґрунтованого Опираючись на результати кількох розрахунків за різними моделями або проведеними різними науково-дослідними організаціями, можна встановити прогнозні значення показників, що досягаються при реалізації стратегії плану програми та інших господарських рішень. планів та програм.

На особливу увагу заслуговує варіант зазначеного методу, при якому база порівняння формується на основі оптимізаційних моделей. Однак цей підхід, незважаючи на всю його привабливість, володіє тим очевидним недоліком що використовуються в оптимізаційних моделях критерії оптимальності (цільові функції) завжди умовні, а самі моделі не описують адекватно реальний розвиток об'єкта, що моделюється. Якби за допомогою моделей можна було з впевненістю встановити оптимальні реальні показники тоді саме їх слід було б закладати в управлінські рішення, що приймаються, і направляти об'єкт за допомогою управління строго в модельне русло.

Методнормативнихзіставленьґрунтується на порівнянні показників та параметрів запропонованих проектів планів, програм постанов та інших управлінських рішень з нормативними значеннями відповідних показників, тобто з нормами витрати ресурсів, технологічними нормами нормативами ефективності, раціональними нормами споживання нормативами оподаткування нормами банківського відсотка. Якщо нормативна база порівняння прогресивна науково обгрунтована відбиває передові досягнення технічного і технологічного прогресу, то якості управлінської діяльності можна судити з того, наскільки вона спрямовує економічний і соціальний розвиток у нормативне русло. Проблема застосування нормативного методу оцінювання якості управлінської діяльності зумовлена ​​недосконалістю або відсутністю низки нормативів, складністю їхнього оновлення. Базою нормативних зіставлень є також стандартиу тому числі стандарти управлінської діяльності

Своєрідною самостійно виділяється формою нормативної бази є завдання виконання роботи чи вироблена замовником цільова установка, визначальна бажаний рівень чи граничні межі зміни критеріїв якості характеризуючих цю роботу Оцінка якості роботи формується як міра відповідності поставленим вимогам і умовам. Однак найчастіше завдання не можна використовувати як єдину базу порівняння оскільки стосовно управлінських робіт воно носить зазвичай загальний настановний характер, не охоплює всі параметри роботи і може не мати достатньої обґрунтованості так як замовник схильний очікувати від роботи трохи більшого, ніж вона реально може дати.

Методпорівняннязрівнемсвітовихдосягненьзаснований на тому, що визначені в процесі виконання оцінюваної роботи показники, що характеризують якість роботи, порівнюються з аналогічними за змістом показниками, досягнутими у світовій практиці. Зіставлення має проводитися з урахуванням динаміки рівня вищих світових досягнень тенденцій його зміни в період реалізації управлінських рішень, що намічаються. Тим самим було цей метод порівняння поєднується з методом прогнозних зіставлень. Можливості використання обмежені двома обставинами. По-перше для цього необхідна досить повна та представницька база даних про рівень світових досягнень, формування якої є самостійною проблемою. По-друге, через специфіку функціонування та розвитку економічних об'єктів формально однорідні показники виявляються непорівнянними, якщо вони ставляться до різних соціальних, економічних, природних умов, тому вище досягнення, отримане за одних умов, неправомірно вважати цільовим орієнтиром інших умов.

Методпорівняннязаналогічнимироботамизаснований на зіставленні результатів або інших якісних властивостей даної роботи з отриманими при виконанні подібних або близьких за змістом робіт, інші проводилися раніше або проводяться паралельно з оцінюваною в порядку конкурсу. Навіть за наявності робіт-аналогів виконаних іншими організаціями та виконавцями, їх порівняння здійснено за обмеженою кількістю показників якості у зв'язку з тим, що умови проведення робіт та кадровий склад виконавців неоднакові.

Методваріантнихзіставленьпредставляє природний, поширений прийом встановлення якості управлінських робіт, здійснюваний у вигляді формування бази порівняння з урахуванням розробки кількох варіантів проектів управлінські рішення і їх між собою. Такий підхід зручний тим що вимагає пошуку зовнішньої стосовно даної роботі бази порівняння. Крім того, при варіантному аналізі можна не тільки встановити порівняльну якість варіантів, але й вибрати найкращий варіант, що наближається до оптимального. Проте необхідність спеціального формування багатьох варіантів значно ускладнює роботу.

Всі описані методи встановлення оцінок якості на основі порівняння орієнтовані формування оцінок за локальними показниками. Але поряд з локальними, одиничними оцінками цікавить використання узагальнених оцінок, серед яких можуть бути названі комплексні та інтегральні.

Комплексніоцінкиякості роботи утворюються шляхом поєднання інших близьких за змістом одиничних оцінок в одну узагальнену, синтетичну або шляхом оцінювання цілої низки якісних ознак роботи одним комплексним показником.

Інтегральноїприйнято називати єдину оцінку, виражену одним показником, яка має найзагальніший характер і акумулює у собі всі основні якісні властивості оцінюваної роботи.

За ознакою періодичності оцінювання можна поділити на здійснюване безперервноідискретно,періодично, поетапно. Періоди оцінки якості можуть бути заздалегідь обумовлені відповідно до етапів роботи Крім того, можлива періодична вибіркова оцінка як засіб незапрограмованого контролю, дати якого невідомі для виконавців роботи. Найчастіше періоди регламентованого у часі оцінювання робіт пов'язані з планово-звітними термінами їх виконання. Безперервне або близьке до безперервного супроводжуючу роботу оцінювання більш характерне для самооцінок та певною мірою для оцінок з боку керівника робіт, тоді як встановлення якості з боку замовника, вищих органів, комісій має свідомо періодичний характер.

Ціліоцінкиуправлінськихрішень.

Метою називають ідеальний результат діяльності у майбутньому. Метою рішенняумовимося називати ті конкретні результати, які передбачається отримати після реалізації цього рішення у певних умовах та фіксованому періоді часу. При цьому мета завжди лежить поза системою. Вона відбиває реакцію середовища на систему. Якість мети визначає успіх чи невдачу організаційно-виробничої системи.

Перелічимо відомі вимоги до мети. Мета має бути:

· Недвозначно сформульована і зрозуміла виконавцям;

· Вимірювана, для цього може бути використаний зворотний зв'язок;

· Реальна та досяжна у встановлені терміни;

· пов'язана із системою винагороди, оскільки мета має мотивувати дії виконавця у необхідному для її досягнення напрямку;

· Сумісна з цілями окремих груп виконавців;

· Формалізується. Формалізація цілей – процес дуже складний. Формальних методів синтезу цілей немає, у своїй слід пам'ятати, що формулювання цілей носить евристичний характер.

Основна мета для комерційних організацій – максимізація прибутку. При цьому можуть формулюватися додаткові вимоги, що обмежують, наприклад забезпечення безпеки, недопущення шкоди тощо.

Розрізняють три типи організаційних цілей:

1. офіційніцілі- визначають загальне призначення організації, декларуються у статуті чи положенні про організацію, і навіть заявляються публічно керівником. Вони пояснюють необхідність організації суспільству, мають зовнішню спрямованість і виконують важливу захисну функцію, створюючи організації відповідний імідж;

2. оперативніцілі- Визначають, чим насправді в поточний період займається організація, і можуть не повністю збігатися на конкретний період з офіційними цілями. Такі цілі мають внутрішню спрямованість та покликані мобілізувати ресурси організації; формою їхнього вираження може бути план роботи;

3. операційніцілі- Спрямовують діяльність конкретних працівників і дозволяють давати оцінку їх роботі. Вони ще більш конкретні та виміряні, ніж оперативні, такі цілі формулюють у вигляді конкретних завдань окремим групам та виконавцям.

Можлива й інша класифікація цілей:

· стратегічні цілі;

· Цілі конкретної бізнес-програми;

· Перспективні цілі;

· поточні цілі;

· Оперативні цілі.

Цілі стають інструментом управління, коли вони визначені чи сформульовані, відомі персоналу, прийняті працівниками до виконання.

Формалізація цілей має місце для формування критерію оцінки ефективності системи.

2.2 Критерії оцінки якості управлінських рішень

Постійні заклики підвищувати якість управління звучать повсюдно. Тим часом втілити це прагнення нормативних вимог, конкретні показники важко з тієї простої причини, що сам термін "якість управління" трактується і в науці управління, і в практиці дуже розпливчасто, невизначено. Автор пропонує своє бачення процесу підготовки управлінських рішень, формулює показники з метою оцінки їх якості.

Якість управління: визначаємо поняття

Сенс поняття " якість управління " інтуїтивно зрозумілий і загалом відбиває рівень досконалості процесів управління. Разом з тим стосовно управлінських робіт категорія "якість" потребує аналізу не тільки для розкриття сутності цієї категорії, а й з метою чіткої структуризації та формування конкретних шляхів підвищення якості управління економікою.

Спроба перевести управління визначення поняття " якість " , використовуване стосовно продукції матеріального виробництва (товарам), не призводить до успіху. Ми розуміємо якість як сукупність властивостей продукту, що характеризують його здатність задовольняти певні потреби. Але управління - це продукт, а вид діяльності, завершальний створенням такого специфічного продукту, як управляючі впливу, управлінські рішення.

Словник керування персоналом. Управлінські рішення - це творча, вольова дія суб'єкта управління на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізу інформації про її функціонування, що полягає у виборі мети, програми та способів діяльності колективу щодо вирішення проблеми або зміни мети.

Подібні документи

Еволюція підходів до визначення управлінських рішень, особливості та етапи їх ухвалення, критерії оцінки якості менеджменту. Характеристика організації, оцінка ефективності її діяльності, аналіз та шляхи поліпшення якості управлінських рішень.

курсова робота , доданий 01.09.2014


Сутність, функції, умови та фактори якості управлінських рішень. Визначення числа критеріїв з метою оцінки альтернатив управлінських рішень. Характеристика ресторану "Макдоналдс", особливості прийняття управлінських рішень у цій організації.

курсова робота , доданий 18.09.2016


Сутність управлінських рішень, вимоги до них. Класифікація управлінських рішень. Закордонний досвід участі менеджера у процесі прийняття рішень. Аналіз якості управлінських рішень, які приймаються у СП "КОП" ВАТ "ОРС Гомель".

курсова робота , доданий 13.06.2016


Сутність та роль управлінських рішень. Класифікація управлінських рішень. Якість управлінських рішень. Умови забезпечення управлінських рішень. Ефективність управлінських рішень та її оцінка.

курсова робота , доданий 25.02.2005


Сутність, основні етапи та організація процесу розробки управлінських рішень, методи та критерії оцінки їх якості. Проблеми обліку умов та факторів, що визначають якість управлінських рішень у ВАТ "Пивкомбінат Балаковський", заходи щодо оптимізації.

дипломна робота , доданий 01.10.2012


Основні поняття, класифікаційні групи та види управлінських рішень. Сутність рішень та порядок їх розробки. Оцінка ефективності прийняття управлінських рішень та методи їх аналізу. Ухвалення рішення на прикладі підприємства ТОВ "Ваші ковбаси".

курсова робота , доданий 19.06.2011


Сутність та властивості управлінських рішень. Класифікація управлінських рішень, критерії якості. Характеристика підприємства ТОВ "Шип". Характеристика організаційної структури управління та персоналу. Шляхи покращення якості прийнятих рішень.

курсова робота , доданий 22.09.2010


Сутність та функції управлінських рішень, їх класифікація та типи, особливості, умови забезпечення якості та ефективності. Проблеми прийняття управлінських рішень за умов невизначеності та ризику. Формування нового управлінського рішення.

курсова робота , доданий 25.03.2012


Сутність управлінських рішень. Методологія та методи прийняття рішень. Процес ухвалення управлінських рішень. Прийняття управлінських рішень на АТ "Вятський торговий дім". Організаційні, економічні, соціально-психологічні методи.

Постійні заклики підвищувати якість управління звучать повсюдно. Тим часом втілити це прагнення нормативних вимог, конкретні показники важко з тієї простої причини, що сам термін "якість управління" трактується і в науці управління, і в практиці дуже розпливчасто, невизначено. Автор пропонує своє бачення процесу підготовки управлінських рішень, формулює показники з метою оцінки їх якості.

Якість управління: визначаємо поняття.

Сенс поняття " якість управління " інтуїтивно зрозумілий і загалом відбиває рівень досконалості процесів управління. Разом з тим стосовно управлінських робіт категорія "якість" потребує аналізу не тільки для розкриття сутності цієї категорії, а й з метою чіткої структуризації та формування конкретних шляхів підвищення якості управління економікою.

Спроба перевести управління визначення поняття " якість " , використовуване стосовно продукції матеріального виробництва (товарам), не призводить до успіху. Ми розуміємо якість як сукупність властивостей продукту, що характеризують його здатність задовольняти певні потреби. Але управління - це продукт, а вид діяльності, завершальний створенням такого специфічного продукту, як управляючі впливу, управлінські рішення.

Словник керування персоналом. Управлінські рішення - це творча, вольова дія суб'єкта управління на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізу інформації про її функціонування, що полягає у виборі мети, програми та способів діяльності колективу щодо вирішення проблеми або зміни мети.

З іншого боку, безпосередній продукт управління представлений у вигляді інформації, а інформація задовольняє потреби в ній зовсім іншим чином, ніж матеріально-речовий продукт, і до того ж сама потреба в цій інформації не може бути виражена в такій же явній формі, як потреба в продукції, товарів, послуг.

Але це ще не все. Найголовніше полягає в тому, що інформаційний управлінський продукт у вигляді рішень, постанов, планів, програм, законів, нормативів сам собою не задовольняє і не покликаний задовольняти кінцеві потреби людей, суспільства, економіки. Тільки будучи перенесеним на об'єкт управління, спонукавши об'єкт діяти необхідним суб'єкта управління чином, процес управління призводить до створення споживаного товару, якість якого можна оцінити наскільки можна задовольняти потребы. Виникає цілий ланцюг причинно-наслідкових зв'язків "якість управління - якість функціонування об'єкта управління - якість продукту, створюваного об'єктом управління".

Отже, судити про якість управління можна і слід лише на основі оцінки якості роботи об'єкта управління, яке, у свою чергу, визначається якістю продукту його діяльності.

Рішення - це результат розумової діяльності людини, що призводить до якогось висновку та (або) до необхідних дій. Рішення, що розробляються та реалізуються в технічній системі, називають технічними (неживими предметами). Рішення, що розробляються та реалізуються в біологічній системі, називаються біологічними (флора та фауна). Рішення, що розробляються і реалізуються в соціальній системі, у загальному випадку, називаються управлінськими та політичними (підлеглі люди та структури; непідлеглі люди та структури). Рішення називаються управлінськими (УР), якщо вони розробляються та реалізуються для соціальної системи та спрямовані на:

стратегічне планування;

управління управлінською діяльністю;

управління людськими ресурсами (продуктивністю, активізацією знань, умінь, навичок);

управління виробничою та обслуговуючою діяльністю;

формування системи управління (методологія, механізм);

управлінське консультування;

управління внутрішніми та зовнішніми комунікаціями.

Управлінське рішення може бути представлене набором дрібніших рішень, у тому числі управлінськими, технічними та біологічними, кожна з яких має зробити свій внесок у вирішення проблем. Рішення розробляється і реалізується на користь будь-якої групи людей - споживача рішення. Ними можуть бути: співробітники компанії, населення чи окремі громадяни. Розкриття змісту поняття "якість управління" до певної міри визначає підходи до його оцінювання. Але як описати методи визначення, вимірювання якості управління, слід встановити вихідні принципи, ключові ідеї оцінювання якості управління економічними об'єктами і процесами.

Оцінка якості продукції відокремлюється як самостійного процесу, відокремленого від процесу виробництва та здійснюваного зазвичай органами технічного контролю після завершення виробничого процесу. По-іншому ситуація з якістю планування та управління. Тут оцінка якості готового продукту не є основною. Хоча вона і може мати місце, але буде запізнілою, адже в цьому випадку не можна відбраковувати шляхом поділу кінцевого продукту на придатний і непридатний. Після завершення роботи, коли підготовлено єдиний документ, він має бути свідомо придатним. Звідси випливає, що відокремлення та виділення оцінки якості у вигляді самостійної завершальної процедури контролю не характерне для управління.

Необхідна оцінка якості управлінських робіт, що проводиться до їх завершення і дозволяє заздалегідь усунути недоліки та довести якість необхідної кондиції. Така оцінка має супроводжувати робочий процес за аналогією з технологічним контролем у матеріальному виробництві. Таким чином, замість схеми "робота - контроль якості підсумкового результату роботи", характерної для виробництва продукції, у плануванні, управлінні використовується схема "робота і безперервно супроводжує її оцінювання якості". Така супроводжуюча оцінка є невід'ємною частиною процесу управління, граючи роль зворотний зв'язок у системі регулювання якості цієї діяльності. Відповідно, ця оцінка не вимагає відокремлення у вигляді спеціальної процедури, що виокремлюється з оцінюваного процесу, і переслідує не стільки мету контролю якості, скільки пошук шляхів його підвищення.

Отже, я пропоную оцінювати якість керування на основі критеріїв, показників якості. Критерій якості представляє характеристики властивостей управлінської діяльності, що дозволяють сформувати судження про її якість. Під показниками управлінської роботи будемо розуміти будь-які ознаки та властивості роботи, що характеризують її цілі, призначення, зміст, методи та організацію проведення, терміни виконання, склад виконавців, результат, його використання, витрати ресурсів, ефективність, зв'язок з іншими роботами та видами діяльності. Не всі ці показники використовуються як критерії якості, але одна з можливостей формування критеріїв якості роботи полягає у виділенні з усієї множини її показників підмножини тих, які найбільшою мірою характеризують якісні властивості роботи. Так, до критеріїв якості закономірно відносити показники роботи, що характеризують її цілеспрямованість, наукову обґрунтованість та перспективність.