Матриця БКГ: приклад побудови та аналізу в "Екселі" та "Ворді". Формування ідеального портфеля за моделлю бкг та розробка стратегічних рішень при аналізі матриці

Підприємства, що випускають товари або надають послуги у великому асортименті, змушені проводити порівняльний аналіз бізнес-одиниць фірми для ухвалення рішення про розподіл інвестиційних ресурсів. Максимальні фінансові вкладення отримує пріоритетна сфера діяльності фірми, що приносить максимальний прибуток. Інструментом для управління товарним асортиментом виступає матриця БКГ, приклад побудови та аналізу якої допомагає маркетологам прийняти рішення про розвиток чи ліквідацію бізнес-одиниць фірми.

Поняття та сутність матриці БКГ

Формування довгострокових планів компанії, правильне розподілення фінансових ресурсів між складовими стратегічного портфеля фірми відбувається за допомогою застосування інструменту, створеного Бостонською консалтинговою групою. Звідси назва інструменту – матриця БКГ. Приклад побудови системи ґрунтується на залежності відносної частки ринку від темпів його зростання.

Конкурентоспроможність товару виражена показником відносної частки ринку та відкладається по осі Х. Високим вважається показник, значення якого більше одиниці.

Привабливість, зрілість ринку характеризується значенням темпу його приросту. Дані цього параметра відкладаються на матриці по осі У.

Після розрахунку відносної частки та темпів приросту ринку по кожному благу, яке виробляє фірма, дані переносяться до системи під назвою матриця БКГ (приклад системи буде розглянуто нижче).

Квадранти матриці

Коли товарні групи розподілені за моделлю БКГ, кожна асортиментна одиниця потрапляє до одного з чотирьох квадрантів матриці. Кожен квадрант має свою назву та рекомендації про прийняття рішень. Нижче представлена ​​таблиця, що складається з таких самих категорій, як і матриця БКГ, приклад побудови та аналізу якої не зробити без знань особливостей кожної зони.

Об'єкти аналізу

Приклад побудови та аналізу матриці БКГ неможливий без визначення товарів, які можуть бути розглянуті у проекції даної системи.

1. Напрями бізнесу, які пов'язані між собою. Це можуть бути: перукарські послуги та виробництво електрочайників.
2. Асортиментні групи фірми, реалізовані одному ринку. Наприклад, продаж квартир, оренда квартир, продаж будинків тощо. Тобто розглядається ринок нерухомості.
3. Товари класифікуються в одну групу. Наприклад, виробництво посудогосподарських товарів зі скла, металу чи кераміки.

Матриця БКГ: приклад побудови та аналізу в Excel

Для визначення життєвого циклу товару та стратегічного планування маркетингової діяльності підприємства буде розглянуто приклад із вигаданими даними для розуміння теми статті.

Першим етапом є збір та зведення даних у таблицю за аналізованими товарами. Ця операція нескладна, необхідно створити таблицю в "Екселі" та ввести до неї дані по підприємству.

Другий крок – розрахунок показників ринку: темпу приросту та відносної частки. Для цього в комірки створеної таблиці потрібно вписати формули для автоматичного розрахунку:

• У осередку Е3, де буде значення темпів зростання ринку, ця формула виглядає так: =С3/В3. Якщо вийшло багато знаків після коми, тоді треба зменшити розрядність до двох.
• Процедура аналогічна кожному за товару.
• У осередку F9, відповідає за відносну частку ринку, формула виглядає так: = C3/D3.

У результаті виходить така заповнена таблиця.

За даними таблиці видно, що продаж першого товару впав на 37% у 2015, а на товар 3 збільшився на 49%. Конкурентоспроможність або відносна частка ринку за першою категорією товару нижчою, ніж у конкурентів на 47%, проте по третьому та четвертому товару вище на 33% та 26% відповідно.

Графічне відображення

Виходячи з даних таблиці, будується матриця БКГ, приклад побудови в екселі якої заснований на виборі діаграми на кшталт «Бульбашкова».

Після вибору типу діаграми з'являється порожнє поле, натисканням правої кнопки миші, на яке необхідно викликати вікно на вибір даних для заповнення майбутньої матриці.

Додавши ряд, заповнюються дані. Кожен ряд – це товар підприємства. Для першого товару дані будуть такі:

1. Ім'я ряду – осередок А3.
2. Вісь Х - осередок F3.
3. Вісь У - осередок Е3.
4. Розмір бульбашки - комірка С3.

Так створюється (за всіма чотирма благами) матриця БКГ, приклад побудови інших продуктів аналогічний першому.

Зміна формату осей

Коли на діаграмі графічно відображені всі товари, доведеться розбити її на квадранти. Цим розмежуванням виступають осі Х, У. Потрібно лише змінити автоматичні налаштування осей. Клацаючи мишкою на вертикальну шкалу, вибирається вкладка «Формат» і зліва на панелі викликається вікно «Виділений формат».

Зміна вертикальної осі:

• Максимальне значення - це середнє ОДР, помножене на 2: (0,53 +0,56 +1,33 +1,26) / 4 = 0,92; 0,92 * 2 = 1,84.
• Основні та проміжні поділки - це середнє ОДР.
• Перетин з віссю Х - середнє ОДР.

Зміна горизонтальної осі:

• Мінімальне значення набуває «0».
• Максимальне значення набуває «2».
• Параметри, що залишилися, - це «1».

Діаграма, що вийшла, - це і є матриця БКГ. Приклад побудови та аналізу такої моделі дасть відповідь пріоритетному розвитку асортиментних одиниць фірми.

Підписи

Для остаточного завершення побудови системи БКГ залишається створити підписи осей та квадрантів. Необхідно виділити діаграму та звернутися до розділу програми «Макет». Скориставшись піктограмою «Напис», підводиться курсор до першого квадранту та пишеться його назва. Така процедура повторюється наступних трьох зонах матриці.

Для створення назви діаграми, яка розташовується в центрі моделі БКГ, вибирається однойменна піктограма, яка йде від «Напису».

Наліворуч на панелі інструментів Excel 2010 розділу «Макет» аналогічно попереднім написам, створюються підписи осей. В результаті матриця БКГ, приклад побудови в Excel якої було розглянуто, має такий вигляд:

Аналіз асортиментних одиниць

Побудова діаграми залежності частки ринку від темпів його зростання - половина розв'язання завдання стратегічного маркетингу. Відповідальним моментом є правильне трактування становища товарів над ринком та вибір подальших дій (стратегій) їх розвитку чи ліквідації. Матриця БКГ, приклад аналізу:

Товар №1, розташований у зоні низьких показників зростання ринку та відносної частки. Ця товарна одиниця вже пройшла свій життєвий цикл і прибуток компанії не приносить. В реальній ситуації було б необхідно провести детальний аналіз таких товарів і визначити умови їх випуску за відсутності від їх реалізації прибутку. Теоретично цю товарну групу краще виключити і ресурси, що звільнилися, спрямувати на розвиток перспективних благ.

Товар №2 перебуває на зростаючому ринку, але потребує інвестиційних вкладень збільшення конкурентоспроможності. Є перспективним товаром.

Товар №3 перебуває в піку свого життєвого циклу. Даний вид асортиментної одиниці має високі показники ОДР та темпи зростання ринку. Потрібно збільшення інвестицій, щоб надалі бізнес-одиниця фірми, що випускає цей товар, приносила стабільний дохід.

Товар №4 – генератор прибутку. Кошти, які у фірму від цієї категорії асортиментної одиниці, рекомендується направляти в розвитку товарів №2, 3.

Стратегії

Приклад побудови та аналізу матриці БКГ сприяє виділенню наступних чотирьох стратегій.

1. Збільшення ринкової частки. Такий план розвитку є прийнятним для товарів, що знаходяться в зоні «Дикі кішки», з метою їх переходу в квадрант «Зірки».
2. Збереження ринкової частки. Для отримання стабільного доходу від «Дійних корів» рекомендується застосовувати цю стратегію.
3. Зменшення ринкової частки. Застосуємо план до слабких «Дійних корів», «Собаків» та малоперспективних «Диких кішок».
4. Ліквідація – це стратегія для «Собак» та безперспективних «Диких кішок».

Матриця БКГ: приклад побудови у ворді

Метод побудови моделі у "Ворді" більш трудомісткий і не зовсім чіткий. Буде розглянуто приклад за даними, що були використані для побудови матриці "Екселі".

З'являється колонка «Темп приросту ринку», значення якої розраховані так: (1-дані темпи зростання)*100%.

Будується таблиця з чотирьох рядків та колонок. Перший стовпець об'єднується в один осередок і підписується як "Темп приросту ринку". В решті стовпчиків необхідно об'єднати по парах рядки, щоб вийшло по два великі осередки вгорі таблиці і внизу залишилося два рядки. Як на малюнку.

У найнижчому рядку буде координата «Відносна частка ринку», вище за неї - значення: менше або більше 1. Звертаючись до даних таблиці (до останніх двох її колонок), починається визначення товарів за квадрантами. Наприклад, за першим товаром, ОДР=0,53, що менше одиниці, значить його розташування буде або в першому або четвертому квадранті. Темп приросту ринку - негативне значення, що дорівнює -37%. Оскільки темп приросту в матриці розділений значенням 10%, тоді однозначно товар під номером 1 потрапляє у четвертий квадрант. Такий же розподіл відбувається з асортиментними одиницями, що залишилися. Результат має збігтися з діаграмою "Ексель".

Матриця БКГ: приклад побудови та аналізу визначає стратегічні позиції асортиментних одиниць фірми та бере участь у прийнятті рішень про розподіл ресурсів підприємства.

Мабуть, важко навести приклад більш відомого, наочного та простого інструменту портфельного аналізу, ніж матриця БКГ. Діаграма, розділена на чотири сектори, з оригінальними назвами, що запам'ятовуються («Зірки», «Дихлі собаки», «Важкі діти» і «Дійні корови») відома сьогодні будь-якому маркетологу, менеджеру, викладачеві або студенту.

Матриця, розроблена Бостонською консалтинговою групою (США) швидко завоювала популярність завдяки простоті та наочності аналізу товарів, підрозділів або компаній на основі двох об'єктивних факторів: їх частки на ринку та темпі ринкового зростання. І сьогодні, матриця БКГ входить до тієї мінімальної суми знань, яку має засвоїти будь-який економіст.

Матриця БКГ: поняття, сутність, розробники

Матриця БКГ (BCG Matrix)– інструмент стратегічного портфельного аналізу становища над ринком товарів, підприємств і підрозділів з їх ринкового зростання і займаної частки над ринком.

Такий інструмент, як матриця БКГ знаходить нині широке застосування й у менеджменті, й у маркетингу, та інших сферах економіки (і тільки). Матриця БКГ була розроблена експертами Бостонської консалтингової групи («Boston Consulting Group), яка займається управлінським консалтингом, наприкінці 1960-х років, під керівництвом Брюса Хендерсона. Саме цій компанії матриця завдячує своєю назвою. Крім того, матриця Бостонської Консалтингової Групи стала одним із перших інструментів портфельного аналізу.

Матриця БКГ. Тут горизонтальна вісь (відносна частка ринку) перевернута: великі значення розташовуються ліворуч, менші праворуч. На мою думку, це нелогічно і вносить плутанину. Тому далі використовуватиметься прямий порядок значень осі: від меншого до більшого, а не навпаки, як тут.

Навіщо потрібна матриця БКГ фірми? Будучи простим, але ефективним інструментом, вона дозволяє виявити найперспективніші і, навпаки, «найслабші» продукти чи підрозділи підприємства. Побудувавши матрицю БКГ, менеджер або маркетолог отримує наочну картину, на основі якої він може ухвалити рішення про те, які товари (підрозділи, асортиментні групи) варто розвивати та берегти, а які слід ліквідувати.

У графічному плані матриця БКГ є дві осі і чотири квадратні сектори, укладених між ними. Розглянемо поетапну побудову матриці БКГ:

1. Збір вихідних даних.

Насамперед необхідно скласти список тих товарів, підрозділів чи компаній, які будуть аналізуватись за допомогою матриці БКГ.
Потім для них потрібно зібрати дані щодо обсягів продажу та/або прибутку за певний період (припустимо, за минулий рік). Крім того, знадобляться аналогічні дані щодо продажу ключового конкурента (або ряду найбільших конкурентів).

Для зручності дані бажано подати у формі таблиці. Так їх буде легко обробляти.

Насамперед необхідно зібрати всі вихідні дані та згрупувати їх у вигляді таблиці.

2. Обчислення темпи зростання ринку протягом року.

Потім кожного аналізованого продукту (підрозділу) обчислюється темпи зростання ринку.

3. Обчислення відносної частки ринку.

Розрахувавши темп приросту ринку для аналізованих товарів (підрозділів) потрібно їм підрахувати відносну ринкову частку. Способів зробити це кілька. Класичний варіант – взяти обсяг продажу аналізованого товару підприємства міста і поділити їх у обсяг продажу аналогічного товару головного (ключового, сильного) конкурента.

Наприклад, обсяг продажу нашого товару – 5 млн. крб., а найсильнішого конкурента реалізує такий товар – 20 млн. крб. Тоді відносна частка ринку нашого товару буде - 0,25 (5 млн. руб. ділимо на 20 млн. руб.).

Наступний крок - обчислення відносної частки ринку (стосовно головного конкурента).

На четвертому останньому етапі виробляється власне побудова матриці Бостонської консалтингової групи. З початку координат проводимо дві осі: вертикальну (темп зростання ринку) та горизонтальну (відносна частка ринку).

Кожна вісь ділиться навпіл, на дві частини. Однієї частини відповідають низькі значення показників (низький темпи зростання ринку, низька відносна частка ринку), інший – високі (високий темпи зростання ринку, висока відносна частка ринку).

Важливе питання, яке тут належить вирішити, які значення темпу приросту ринку та відносної частки ринку прийняти за центральні значення, що ділять осі матриці БКГ навпіл? Стандартні значення такі: для темпу зростання ринку – 110% , для відносної частки ринку – 100% . Але у Вашому випадку ці значення можуть бути іншими, потрібно дивитися умови конкретної ситуації.

І заключна дія - побудова самої матриці БКГ, з її подальшим аналізом.

Таким чином, кожна вісь ділиться навпіл. У результаті утворюється чотири квадратні сектори, кожен з яких має свою назву та значення. Про їх аналіз ми поговоримо пізніше, а поки що слід нанести на поле матриці БКГ аналізовані товари (підрозділи). Для цього послідовно відзначайте на осях темп зростання ринку та відносну частку ринку кожного товару, і на перетині цих значень малюйте коло. В ідеалі діаметр кожного такого кола повинен бути пропорційний прибутку або виручці, що відповідає даному товару. Так можна зробити матрицю БКГ ще інформативнішою.

Аналіз матриці БКГ

Побудувавши матрицю БКГ, Ви побачите, що Ваші товари (підрозділи, бренди) опинилися у різних квадратах. Кожен із цих квадратів має власне значення і спеціальну назву. Розглянемо їх.

Поле БКГ-матриці поділено на чотири зони, кожній з яких відповідає свій тип товару/підрозділу, особливості розвитку, ринкова стратегія і т.д.

ЗІРКИ. Вони мають найвищі темпи ринкового зростання і займають найбільшу частку над ринком. Вони популярні, привабливі, перспективні, швидко розвиваються, але при цьому вимагають значних інвестицій у себе. Тому вони й «Зірки». Рано чи пізно зростання «Зірок» починає сповільнюватися і тоді вони перетворюються на «Дійних корів».

ДІЙНІ КОРОВИ(Вони ж «Грошові мішки»). Їх характерна велика частка ринку, за низького темпу його зростання. Витратних інвестицій «Дійні корови» не вимагають, приносячи при цьому стабільний та високий дохід. Цей дохід компанія використовує на фінансування інших продуктів. Звідси й назва ці продукти буквально «доять».

ДИКІ КІШКИ(відомі також як "Темні конячки", "Важкі діти", "Проблеми" або "Знаки питання"). Вони все навпаки. Відносна частка ринку невелика, але темпи зростання продажів – високі. Щоб збільшити їхню ринкову частку потрібні великі зусилля та витрати. Тому компанія має провести ретельний аналіз матриці БКГ та оцінити, чи здатні «Темні конячки» стати «Зірками», чи варто в них вкладатися. Загалом, картина у разі дуже незрозуміла, а ставки високі, тому вони й «Темні конячки».

ДОХЛІ СОБАКИ(або «Кульгаві качки», «Мертвий вантаж»). Вони все погано. Низька відносна частка над ринком, низькі темпи зростання ринку. Дохід, який вони приносять і рентабельність малі. Зазвичай вони самоокупаються, але не більше. Перспектив немає. «Дихлих собак» слід позбавлятися або хоча б припинити їхнє фінансування, якщо без них можна обійтися (можливо така ситуація, коли вони необхідні для «Зірок», наприклад).

Сценарії матриці БКГ (стратегії)

Виходячи з аналізу товарів за матрицею Бостонської консалтингової групи, можна запропонувати такі основні стратегії матриці БКГ:

Збільшення ринкової частки. Застосовується до «Темних коней» з метою перетворити їх на «Зірок» - популярний товар, що добре продається.

Збереження ринкової частки. Підходить для «Дійних корів», оскільки вони приносять добрий стабільний дохід і такий стан справ бажано зберігати якнайбільше.

Скорочення ринкової частки. Можливо щодо «Собак», неперспективних «Важких дітей» та слабких «Дійних корів».

ЛІКВІДАЦІЯ. Іноді ліквідація цього напряму бізнесу єдиний розумний варіант для «Собак» та «Важких дітей», яким, швидше за все, не судилося стати «Зірками».

Висновки по матриці БКГ

Побудувавши і проаналізувавши матрицю Бостонської консалтингової групи, за нею можна зробити ряд висновків: 1. Слід ухвалити управлінські та комерційні рішення щодо наступних груп матриці БКГ:
а) Зірки – збереження лідируючих позицій;
б) дійні корови – отримання максимально можливого прибутку, протягом якомога тривалішого періоду часу;
в) Дикі кішки – для перспективних продуктів інвестування та розвиток;
г) Дохлі собаки – припинення їх підтримки та/або відхід з ринку (зняття з виробництва).

Матриця БКГ. Помаранчева стрілка показує життєвий цикл товару, що послідовно проходить усі стадії, від перебування у статусі "Диких кішок", до перетворення на "Дихлих собак". Фіолетові стрілки зображують типові потоки інвестицій.

2. Слід вжити заходів щодо формування збалансованого портфеля за матрицею БКГ. В ідеалі такий портфель складається із товарів 2 видів:

а) Товари, які приносять компанії дохід теперішній час. Це «Дійні корови» та «Зірки». Вони дають прибуток вже сьогодні, прямо зараз. Отримані від нього кошти (насамперед від «Дійних корів») можна вкладати у розвиток компанії.

б) Товари, які забезпечать компанії дохід у майбутньому. Це перспективні «Дикі кішки». В даний час вони можуть приносити дуже маленький дохід, не приносити його зовсім або навіть бути збитковими (із-за інвестицій у їх розвиток). Але в майбутньому за сприятливих умов ці «Дикі кішки» стануть «Дійними коровами» або «Зірками» і почнуть приносити хороший дохід.

Ось таким має бути збалансований портфель за матрицею БКГ!

Переваги та недоліки матриці БКГ

Матриця БКГ, як інструмент портфельного аналізу, має свої плюси та мінуси. Перелічимо деякі з них.

Переваги матриці БКГ:

• продумана теоретична основа ( вертикальній осі відповідає життєвий цикл товару, горизонтальній – ефект масштабу виробництва.);
• об'єктивність оцінюваних параметрів ( темп зростання ринку, відносна частка ринку);
• простота побудови;
• наочність та зрозумілість;
• велика увага приділяється грошовим потокам;

Недоліки матриці БКГ:

• важко чітко визначити частку ринку;
• оцінюються лише два фактори, тоді як інші не менш важливі упускаються з розгляду;
• в повному обсязі ситуації можна описати у межах 4-х досліджуваних груп;
• не працює при аналізі галузей із низьким рівнем конкуренції;
• майже не враховується динаміка показників, тренди;
• матриця БКГ дозволяє виробити стратегічні рішення, але нічого не говорить про тактичні моменти реалізації цих стратегій.

Завантажити готовий шаблон для матриці БКГ у форматі Excel

Галяутдінов Р.Р.

© Копіювання матеріалу допустиме лише при вказівці прямого гіперпосилання на

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Характеристика підприємства Російської радіопромисловості ВАТ "Концерн Вега". Причини зміни стратегічного плану. Аналіз зміни довкілля підприємства. Основні напрями базових стратегій. Розробка ідеї, місії та цілей підприємства.

курсова робота , доданий 17.03.2012


Теоретичні засади формування та реалізації стратегії розвитку підприємства. Загальна організаційно-економічна характеристика підприємства; аналіз розвитку; оцінка методів реалізації діяльності. Формування заходів щодо реалізації стратегії.

дипломна робота , доданий 13.08.2014


Фінансова діяльність вітчизняних підприємств у перехідній економіці. Інструменти розроблення фінансової стратегії підприємства. Інвестиційний портфель підприємства. Розробка плану фінансування інвестиційного портфеля.

дипломна робота , доданий 14.04.2003


Позиціювання на товарному ринку організації "Перша страхова компанія". Розгляд процесу встановлення довгострокових цілей та завдань. Проведення вибору базової стратегії розвитку підприємства, прогнозування результатів діяльності підприємства.

курсова робота , доданий 09.08.2010


Теоретичні аспекти стратегічного управління. Аналіз стратегії діяльності компанії за допомогою застосування матриці БКГ та матриці Ансоффа "можливості по товарах та ринках". Шляхи зниження витрат, збільшення частки ринку та обсягів продажу підприємства.

курсова робота , доданий 29.06.2012


Експрес-діагностика результатів господарської діяльності підприємства ТОВ "Промпостачкомплект". Визначення та вибір стратегії розвитку підприємства. Оцінка ймовірності настання неспроможності підприємства. Прогнозування розвитку підприємства.

курсова робота , доданий 08.06.2010


Застосування системи ProjectExpert для розробки плану розвитку підприємства та аналіз інвестиційного проекту. Оптимальні варіанти стратегії розвитку підприємства із низки альтернативних. Розрахунок показників ефективності з допомогою аналізу Монте-Карло.

курсова робота , доданий 01.04.2011


Фінансово-економічні показники діяльності підприємства Аналіз стратегічної позиції підприємства. Виявлення проблем та успіхів у діяльності компанії. Методи та моделі розробки стратегії. Розробка стратегії бізнесу в орієнтації на продаж.

дипломна робота , доданий 08.05.2012

Матеріал із сайт

Коротка інформація про інструмент

Метод BCG Matrix (Матриця BCG)– один із найвідоміших інструментів управління бізнесом. БКГ створив засновник Бостонської консалтингової групи Брюс Д. Хендерсен на початку 1970-х років. Мета цієї матриці – аналіз актуальності товарів підприємства залежно від зростання ринку цієї продукції і займаної ним частки. Матриця БГК має ще одну назву – «Зростання - частка ринку».

Управління корпоративним портфелем

Модель BCG – це досить відомий засіб для оптимізації бізнес-портфеля, який фокусується на таких питаннях:
1) Баланс портфеля.
2) Досягнення певної ринкової позиції як сформульованої мети для конкретного бізнесу в заданій стратегічній перспективі.
3) Привабливість товарів у портфелі у сенсі прибутковості чи швидкості зростання.
4) У які конкретні сфери діяльності слід спрямувати інвестиції чи доходи у цей стратегічний період?
5) Рівень відповідності іншим видам бізнесу щодо створення синергії .
Також відома як матриця «частка ринку – темп зростання», оскільки представляє відображення позиції конкретного бізнесу у стратегічному просторі. Ця матриця демонструє відносну частку конкретного товару підприємства на ринку даного товару. А також вимір темпів приросту ринку відповідного продукту, тобто зростання споживчого попиту певний продукт.

Побудова матриці БКГ

Вона являє собою перетин осей, де горизонтальна вісь відповідає відносній частці ринку. Вона розраховується як відношення власних продажів до продажів найсильнішого конкурента або трьох найсильніших конкурентів, залежно від рівня концентрації на конкретному ринку.

Вертикальна вісь відповідає темпам зростання ринку.

Таким чином, у матриці БКГ виходять чотири квадранти, у кожному з яких вміщені різні компанії.

У основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару. Вона будується з урахуванням двох припущень.

1. Бізнес, що має істотну частку ринку, набуває в результаті впливу ефекту досвіду конкурентну перевагу щодо витрат виробництва. Звідси випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність під час продажу за ринковими цінами і йому фінансові потоки максимальні.
2. Присутність на зростаючому ринку означає підвищену потреба у фінансових засобах свого розвитку, тобто. оновлення та розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами тощо. Якщо темп зростання ринку невеликий, наприклад зрілий ринок, то товар не потребує значного фінансування.

Чотири стадії матриці БКГ

Вихід на ринок

1. Вихід на ринок (Товар- "проблема"). Цей товар називають також "Важкі діти", "Запитальні знаки", "Дикі кішки", "Темні конячки". Характерна риса – низька частка на ринку, що швидко зростає. Це слабка позиція, яка потребує великих вкладень і дає відчутних прибутків. У цій ситуації потрібно робити серйозні інвестиції в бізнес, або продавати його, або нічого не інвестувати і отримати можливий залишковий прибуток. Але слід пам'ятати, що за певних умов та грамотних інвестицій товари цієї групи можуть стати «Зірками».

Зріст

1. Зріст (товар-"Зірка")Це лідери на ринку, що швидко зростає. Вони дають високий прибуток, але підтримки лідируючих позицій їм необхідні інвестиції. При стабілізації ринку вони можуть перейти до категорії «Дійних корів».

Зрілість

1. Зрілість (Товар - "Дійна корова"). Цей товар ще називають «Грошові мішки». Як правило, це вчорашні "Зірки", які складають основний актив компанії. Продукти відрізняються високою ринковою часткою на ринках та невисокими темпами розвитку. Прибуток від «Дійних корів» більший, ніж інвестиції. Кошти від продажу «Дійних корів» доцільно спрямовувати на розвиток «Важких дітей» та на підтримку «Зірок».

Спад

1. Спад (товар-"собака"). Цей товар називають також «Кульгаві качки», «Мертвий вантаж». Для товару характерний низький темпи зростання і невелика частка ринку. Зазвичай товари збиткові та потребують додаткових інвестицій для збереження зайнятих позицій. «Собаки» підтримуються великими фірмами, якщо вони пов'язані з їхньою безпосередньою діяльністю. Якщо ж такої необхідності немає, то їх краще позбуватися або мінімізувати їх присутність в асортиментній політиці компанії.

Квадрант матриці БКГ

Квадрант матриці BCG є типовим набором стратегічних рішень щодо конкретних сегментів бізнесу:
Зірки - це підрозділи, які займають відносно високу частку ринку в галузях, що швидко ростуть. Отже, їх треба посилювати та оберігати. Тобто зберігати чи збільшувати відповідну частку бізнесу на даному ринку.
«Дійні корови» - оскільки ці підрозділи бізнесу приносять прибутку більше, ніж вимагають інвестицій, отже, треба користуватися цими можливостями, але не забувати про контроль. Про деяку частку вкладень і витрат на цей сегмент бізнесу теж не варто забувати, але розмір інвестицій слід встановити оптимальний.
Надлишок готівки, який дають «корови» теж не варто витрачати бездумно. Ці гроші треба використовувати на стратегічну перспективу, тобто спрямовувати їх на розвиток інших сфер бізнесу.
До «важких дітей» чи «знаків» потрібен особливий підхід. Цей сегмент бізнесу варто вивчити, проаналізувати, спрогнозувати його перспективність. Цілком можливо, що за допомогою цільових інвестицій цей сегмент бізнесу можна буде перевести у «зірки». У неоптимістичному випадку цю частку ринку можна скоротити, але обов'язково зберегти, ні в якому разі не ліквідувати.
«Собаки» - це слабкі перспективи зростання та відстаючі позиції на ринку порівняно з його лідерами, що обмежує розмір їхнього прибутку. Отже, їх слід позбавлятися. У стратегічному періоді відповідні напрямки бізнесу чи ліквідуються, чи скорочуються.

Портфель компанії з урахуванням параметрів матриці БКГ

Для забезпечення довгострокового процесу створення цінності компанія повинна мати асортимент товарів - як товарів з високим потенціалом зростання, що вимагають вкладень коштів, так і товарів з низьким потенціалом зростання, які постачають кошти.

Недоліки та переваги БКГ

Як кожен інструмент бізнесу Бостонська матриця має свої переваги та недоліки, які необхідно враховувати під час планування бізнесу.

Так, її безумовними перевагамиможна вважати наочність і простоту побудови, і навіть об'єктивність аналізованих параметрів (відносна ринкова частка і зростання ринку.

До недоліківможна віднести те, що вона спрощує складний процес прийняття рішень. Насправді буває безліч ситуацій, коли рекомендації, вироблені її підставі, неприйнятні. Наприклад, часто для споживачів важливо бачити в асортименті якісь продукти з розряду «Собак» та їхнє видалення може спричинити відтік клієнтів.

Непривабливим є також припущення у тому, частка ринку відповідає прибутку, т.к. це правило може порушуватися під час виведення ринку нового продукту з великими інвестиційними витратами. Не завжди буває вірним і припущення, що зниження ринку викликано закінченням життєвого циклу товару.

Обмеження матриці Boston Consulting Group

Практика використання моделі BCG має свої плюси, мінуси, а також точні межі її застосування.
До суттєвих обмежень моделі BCG належить таке:
1) Стратегічні перспективи всіх портфелів організації мають бути порівнянними з показниками темпів зростання. Для цього необхідно, щоб відповідні продукти в стратегічній перспективі, що розглядається, залишалися в стабільних фазах свого життєвого циклу.
2) Висока частка над ринком, якої вдалося досягти – це єдиний чинник успіху, і необов'язково високий рівень доходності.
3) Для розвитку конкуренції та визначення майбутньої ринкової позиції організації достатньо знати значення відносної частки ринку за методикою моделі BCG.
4) Іноді "Собаки" можуть приносити навіть більше прибутку, ніж "Дійні корови". Це означає, що квадрант матриці – це інформація із відносною правдивістю.
5) За складних умов конкуренції необхідні інші інструменти стратегічного аналізу, тобто. інша модель побудови стратегії організації.

Посилання

Це заготівля енциклопедичної статті з цієї теми. Ви можете зробити внесок у розвиток проекту, покращивши та доповнивши текст публікації відповідно до правил проекту. Посібник користувача ви можете знайти

Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ)

Матриця Бостонської консультативної групи (англ. - The Boston Consulting Group, BCG) вважається першою успішною спробою застосування стратегічного підходу до аналізу та формування продуктової та конкурентної стратегії підприємства. Вперше її було представлено наприкінці 1960-х років засновником БКГ Брюсом Хендерсоном як інструмент для аналізу становища продуктів компанії на ринку. З усього різноманіття чинників, що характеризують його, для побудови матриці вибрано лише два основних: зростання продажів (прибутковість) продукту та його частка на ринку щодо основних конкурентів. Автори виходили з припущення, що за цими ознаками можна класифікувати всю продукцію підприємства та виробити на базі такого аналізу пропозиції щодо стратегій бізнесу.

консалтингової групи" width="516" height="491" class=""/>

Мал. 6.3. Матриця Бостонської консультативної групи

Графічно (рис. 6.3) матриця БКГ є чотири квадрати, побудовані в двовимірній системі координат «темпи зростання продажів» (вертикальна вісь) і «відносна частка ринку» (горизонтальна вісь). За її побудові темпи зростання обсягів продажу товару ділять на «високі» і «низькі» умовною лінією лише на рівні, наприклад, 5 чи 10%. Практично ця межа може бути встановлена ​​на будь-якому прийнятному для аналізу рівні та визначається самим підприємством. Не рекомендується її встановлювати нижче 5% або нижче за темпи зростання економіки (галузі) в цілому. У первісному варіанті такий кордон проводився лише на рівні подвоєного приросту валового внутрішнього продукту країни із збільшенням його за коефіцієнт інфляції.

Відносною часткоюринку вважається відношення частки ринку продукції (виду діяльності) даного підприємства до частки ринку, яку займає провідний конкурент. Наприклад, якщо продукт А займає 10% ринку, а основний конкурент 25%, то відносна частка ринку для продукту А складе 0, 4. Якщо продаж підприємства по продукту Б мають найбільшу частку на ринку - 40%, а у головного конкурента - 20 %, то відносна частка ринку для Б становитиме 2, 0. Кількість конкурентів за такої методології побудови матриці не враховується.

Відносна частка ринку також поділяється на «високу» та «низьку», причому межею між ними є 1,0. p align="justify"> Коефіцієнт 1,0 показує, що підприємство близьке до лідерства: його частка близька до частки найсильнішого конкурента. Коефіцієнт вище 1 говорить про лідируючу позицію продукту підприємства в галузі. З цього погляду ліва сторона матриці виділяє лідируючі галузі види продукції підприємства, права – відстаючі. Як видається автору, як такий кордон можна використовувати і середньогалузеві показники, що в багатьох випадках логічніше, простіше і зрозуміліше.

Залежно від місця, яке займає в матриці продукти (або продукт) мають різні назви. Продукти, на які припадає значна частина ринку, що швидко розвивається, поміщаються в її найбільш сприятливу верхню ліву зону. Такі продукти отримали образну назву "зірки". Продукти зі значною часткою ринку, що слабо зростає, стали іменуватися «дійними коровами». Якщо ж ринкова частка товару мала, але його продаж зростає, то продукти належать до категорії «важких дітей» («телят» або «знаків питання»). Продукти, які змогли забезпечити собі лише невелику частку ринку за його слабкого розвитку, названі «собаки». У літературі зі стратегічного управління можна зустріти й інші назви типів продуктів, що виділяються, що не змінює методології їх угруповання.

Матриця БКГ складається на всю продукцію, що випускається підприємством, або, як зараз прийнято говорити, на весь портфель його продуктів або послуг. У цьому сенсі її можна як приклад портфельного аналізу. Для її складання по кожному продуктуповинна бути наступна інформація:

Обсяг продажів у вартісному вираженні, він представляється на матриці площею кола;

Частка продукту над ринком щодо найбільшого конкурента, що визначає горизонтальне становище кола у матриці;

Темпи зростання ринку, на якому діє підприємство зі своєю продукцією, вони визначають вертикальне положення кола у матриці.

На основі матриць БКГ, що охоплюють різні періоди часу, можна побудувати своєрідний динамічний ряд, який дасть наочне уявлення про закономірності, напрямки та темпи просування на ринку кожного продукту. Аналіз матриць дає можливість визначити, які продукти чи послуги підприємства займають порівняно з конкурентами провідні позиції, які відстають, а також оцінити попередньо доцільність та напрямки розподілу стратегічних ресурсів між ними. За такою формою представлення результатів вивчення становища продукції підприємства над ринком можна сказати, що це досить простий, наочний і дотепний інструмент стратегічного аналізу. Досить зрозуміло, що такі результати можуть бути представлені і в іншій формі: у вигляді аналітичних таблиць, рядів динаміки і т. д. і керівники підприємств зазвичай знають і обсяги продажу своєї продукції, її рентабельність, а також найближчих конкурентів. Новим у матриці БКГ стала ув'язка цих показників з становищем продукції над ринком та її оригінальне розподіл, і навіть форма подання підсумків аналізу.

В основі побудови та подальшої інтерпретації даних матриці БКГ лежать такі передумови:

· Зростання частки товару над ринком (отже, збільшення обсяги виробництва та продажу) знижує питомі витрати на одиницю продукції і на збільшує прибуток у результаті відносної економії від збільшення обсягів виробництва.

· Валовий прибуток та загальні доходи підприємства збільшуються пропорційно зростанню частки ринку підприємства;

· Потреба в додаткових засобах за підтримки підприємством досягнутої частки ринку зростає пропорційно темпу зростання ринку;

· оскільки зростання ринку кожного продукту в кінцевому рахунку знижується при наближенні його до стадії зрілості життєвого циклу, для того, щоб не втратити загальних позицій на ринку, отриманий підприємством прибуток слід спрямовувати на виробництво продуктів, які мають тенденції до зростання.

Нижче наведено основні класифікаційні характеристики типів продуктів у відповідних стратегічних зонах матриці БКГ залежно від їхньої прибутковості та частки на ринку з можливими стратегіями підприємства по відношенню до них:

«Зірки»- продукти, що займають лідируючу позицію в галузі, що швидко розвивається. Вони приносять значні прибутки, але одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для фінансування зростання, а також жорсткого контролю за цими ресурсами з боку керівництва. Стратегічно важливо їх оберігати та зміцнювати з метою підтримки швидкого зростання.

"Дійна корова"- продукти, що займають лідируючу позицію в відносно стабільній галузі, що скорочується. Оскільки збут щодо стабільний без будь-яких додаткових витрат, цей продукт приносить прибутку більше, ніж потрібно підтримки його частки над ринком. Таким чином, виробництво продукції такого типу є своєрідним генератором готівки для всього підприємства, тобто для надання фінансової підтримки продуктам, що розвиваються.

«Собаки»- продукти з обмеженим обсягом збуту в галузі, що склалася або скорочується. За тривалий час перебування на ринку цим продуктам не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони суттєво поступаються конкурентам за всіма показниками (долі ринку, величині та структурі витрат, іміджу і т. д.), інакше кажучи, вони не виробляють і не потребують значних обсяги фінансових коштів. Організація, яка має такі продукти, може спробувати тимчасово збільшити прибуток шляхом проникнення на спеціальні ринки та скорочення витрат на їх обслуговування або піти з ринку.

«Важкі діти»(«знаки питання», «телята») - продукти, що мають слабкий вплив на ринок (мала частка на ринку) в галузі, що розвивається. Як правило, для них характерні слабка підтримка покупцями та незрозумілі конкурентні переваги. Провідне становище над ринком займають конкуренти. Оскільки низька частка ринку, як правило, означає невеликий прибуток і обмежений дохід, то ці продукти, перебуваючи на ринках, що швидко ростуть, вимагають великих коштів для підтримки частки ринку і, природно, ще більших засобів для подальшого збільшення цієї частки.

При стратегічному аналізі становища окремих товарних груп чи товарів над ринком слід враховувати, що «важкі діти» за певних умов можуть стати «зірками», а «зірки» з настанням зрілості перетворяться спочатку на «дійних корів», та був «собак». Маючи дані матриці БКГ, можна вибрати такі основні варіанти маркетингових стратегій підприємства:

Зростання та збільшення частки ринку - перетворення «знака питання» на «зірку»;

Збереження частки ринку - стратегія для «дійних корів», доходи яких важливі для видів продуктів і фінансових інновацій, що ростуть;

«збирання врожаю», тобто отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах, навіть за рахунок скорочення частки ринку – стратегія для слабких «дійних корів», позбавлених майбутнього, невдалих «знаків питання» та «собак»;

Ліквідація бізнесу або відмова від нього та використання отримано-
них внаслідок цього коштів в інших галузях - стратегія
«собак» та «знаків питання», які не мають більше можливостей
інвестувати для покращення своїх позицій.

Матриця БКГ може бути використана:

До переваг матриці БКГ з точки зору використання її як інструменту стратегічного аналізу внутрішнього середовища підприємства можна віднести наступне:

Загострює увагу на споживачі, ключових кінцевих результатах роботи підприємства – продукті (продуктовому кошику підприємства), обсягах його виробництва та продажу та його прибутковості, відштовхуючись від яких можна проаналізувати всі кроки всередині організації;

Дає можливість наочно подати та детально проаналізувати результати використання прийнятих маркетингових стратегій підприємства, становище на ринку та внесок кожного продукту (виду діяльності) у загальні результати діяльності підприємства;

Вказує на можливі пріоритети при виборі варіантів маркетингових, виробничих та фінансових рішень щодо різних видів діяльності, стратегій конкуренції, формуванню ділового портфеля підприємства;

Дає певну узагальнюючу картину про попит та конкурентоспроможність продукції підприємства;

Допомагає обґрунтувати різноманітні варіанти маркетингових стратегій;

Є простим, доступним для розуміння та використання підходом до стратегічного аналізу продуктового кошика підприємства.

До основних недоліківматриці БКГ можуть бути віднесені:

Більшою мірою орієнтована на підприємства - лідерів або які прагнуть лідерства;

Не дає відповіді про стратегічний потенціал, можливості підприємства та ефективність використання його ресурсів. Такий найважливіший напрямок стратегічного аналізу як аналіз ресурсів підприємства залишається поза матрицею;

Не дає відповіді на запитання, що буде з «важкими дітьми»: виростуть із них лідери чи невдахи, як довго горітимуть «зірки» і даватимуть високі удої «корови»;

Під час підготовки матриці можуть виникнути складнощі з пошуком відповідної інформації щодо продукції конкурентів, наприклад, її собівартості, яка не включається до статистичної звітності, а також до балансів та річних звітів підприємств, з якими можна ознайомитися в регістрі підприємств. Для успішного застосування матриця вимагає хорошого знання конкурентів, ринку, досить точного позиціонування у ньому продукції підприємства, але з дає придатних при цьому інструментів аналізу;

Матриця зосереджена на фінансових потоках і продуктових стратегіях підприємства, тоді як йому не менш важливими є стратегії та інших галузях діяльності: у виробництві, технологіях, кадрах, управлінні, інвестиціях тощо.;

Не враховує характер ринку, числа конкурентів та інших ринкових чинників, що без додаткового аналізу може призвести до прийняття невірних або менш вигідних стратегій дій.

Матриця БКГ отримала широке визнання в теорії та практиці управління, включена для вивчення до багатьох підручників зі стратегічного управління. Незважаючи на зазначені недоліки, вона досі залишається корисним інструментом для планування продажів, визначення продуктових стратегій підприємства. Хоча з часу створення матриці економічні умови дуже змінилися - в умовах глобалізації кількість зовнішніх факторів і швидкість змін на ринку суттєво зросли, проте її побудова дуже наочно демонструє поточний стан продуктового портфеля підприємства та дає основу для прийняття нових рішень у галузі стратегічного управління.

Матриця «МакКінзі»

Розвитком підходу, запропонованого БКГ, є матриця "Привабливість галузі – стратегічне становище підприємства", розроблена компанією "Дженерал Електрик" за участю консультаційної фірми "МакКінзі" для аналізу свого продуктового портфеля. У літературі зі стратегічного управління вона зустрічається під цими двома назвами. При її побудові автори врахували низку недоліків матриці Бостонської консультаційної групи, ввели в аналіз значно більшу кількість ринкових факторів та критеріїв оцінки.

Матриця МакКінзі будується також у двовимірній системі координат, вертикальна вісь у якій є багатофакторним вектором «привабливість галузі (ринку продукту)», а горизонтальна - конкурентну позицію бізнес-підрозділу підприємства (продукту) на даному ринку. Для оцінок позицій продукції підприємства використовують інтегральні показники «хороша» (висока), «середня», «низька». Вони складається з оцінок ряду факторів, вибір та розрахунок яких здійснюється у процесі розробки матриці підприємством. У табл. 6.1 наведено фактори, які можуть бути використані для оцінки привабливості ринку продукту та його конкурентної позиції (позиції бізнес-підрозділу підприємства) на даному ринку. Слід наголосити, що за обома критеріями в табл. 6.1 подано приблизний перелік оціночних факторів. У кожному даному випадку їх вибір визначається самим підприємством, що дозволяє врахувати особливості кожної галузі та кожного підприємства.

Таблиця 6.1

Чинники, що визначають привабливість ринку та стратегічне становище продукції підприємства

Матриця складається з дев'яти полів (квадратів) або має розмірність 3x3. Порівняно з матрицею БКГ вона більш докладна і дозволяє дати як детальнішу класифікацію видів продуктів підприємства, а й розглянути ширші можливості стратегічного вибору напрямів його діяльності (рис. 6.4). Обсяги продажів аналізованих видів продукції показуються на матриці як гуртків. Їх розмір має відповідати загальному обсягу продажу продукції цього виду над ринком. Частка підприємства виділяється у цьому гуртку як сегмента. Стратегічні позиції продукту (напрями бізнесу) за такої побудові матриці покращуються у міру його переміщення у ній праворуч наліво і знизу нагору.

Підприємство, яке вирішило використовувати матрицю МакКінзі, має оцінити своє становище за кожним із перелічених у табл. 6.1 факторів. Чисельне значення визначається методом експертних оцінок. Для розрахунку таких оцінок можна використовувати, наприклад, шкалу значень від 1 до 5, що дозволяє виділити три рівні оцінок: 1-2 – низький, 3 – середній, 4-5 – високий. За потреби можуть використовуватись і інші шкали. Розглянемо умовному прикладі, як будується ця матриця.

Оцінка рівня привабливості галузі розраховується так:

1. Встановлюється коло чинників чи показників, якими оцінюватиметься привабливість галузі (ринку продукту). Такими факторами можуть бути зростання галузі, інтенсивність конкуренції, середня рентабельність продукції галузі, зростання галузі, розмір ринку, технологічна стабільність тощо (див. табл. 6.1). Розробники матриці самі визначають те, які фактори слід враховувати в оцінці галузі.

2. Визначається питому вагу кожного чинника загальній оцінці привабливості даного ринку з погляду його значущості підприємствам. Тим факторам, які найбільш важливі для оцінки привабливості галузі, даються більш високі ваги, менш важливим – менші ваги. Для зручності проведення розрахунків ваги розподіляються таким чином, щоб їхня сума дорівнювала одиниці.

3. Кожному з факторів дається оцінка ступеня його привабливості для компанії в галузі, що оцінюється. Вона визначається в залежності від того, які він несе у собі можливості для досягнення цілей фірми. Оцінка ведеться за п'ятибальною шкалою: 5 – найпривабливіший, 1 – найменш привабливий параметр. Наприклад, якщо підприємство ставить за мету розширення обхем продажів, а галузь не зростає, то параметр зростання галузі отримає оцінку 1. Це означатиме, що він несе в собі загрозу для фірми.

4. Розраховується узагальнена оцінка привабливості ринку. Оцінка відносної значущості кожного фактора множиться на відповідну оцінку його привабливості та всі отримані результати складаються. У сумі виходить інтегральна оцінка привабливості галузі. Максимальна оцінка привабливості галузі може бути 5, а мінімальна – 1.

Умовний приклад розрахунку привабливості галузі наведено у табл. 6.2. Загальна оцінка 4,5 говорить про те, що ця галузь діяльності (випуск цього продукту, послуги) є для підприємства дуже привабливою.

Таблиця 6.2

РОЗРАХУНОК ПРИВАЖЛИВОСТІ ГАЛУЗІ

Інтегральна (загальна) оцінка конкурентної позиції на ринку кожного продукту, що випускається підприємством, розраховується аналогічно до розрахунку оцінки привабливості ринку. Фактично, у ній відбивається сукупна оцінка сили підприємства по аналізованому виду діяльності над ринком, його сильних і слабких сторін проти конкурентами. Під час проведення стратегічного аналізу ділового портфеля підприємства за методикою МакКинзи керівництву необхідно також визначити, чи оцінювати кожен продукт (напрямок діяльності) з урахуванням однієї й тієї групи чинників чи основі найбільш значущих чинників ринку кожного продукту. Використання першого підходу створює рівні умови для порівняння продуктів ділового портфеля підприємства та визначення стратегій у цій галузі. Другий підхід може дозволити зробити точніший висновок конкурентної позиції підприємства над ринком даного продукту. Оцінка стратегічного становища у конкуренції кожного продукту (напряму діяльності) визначає його місце по горизонталі матриці і показує, займає він у ньому сильну, середню чи слабку позицію.

Після того, як отримані оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції продукції підприємства, будується матриця позиціонування кожного її виду в системі координат «привабливість галузі/конкурентна позиція продукції». Кожна з осей розбивається на три рівні частини, що характеризують ступінь привабливості ринку (висока, середня, низька) та становище на ньому продукції підприємства (хороше, середнє, погане). Перетин ліній, що від них, утворює дев'ять квадратів, чи полів матриці. Кожен продукт підприємства із зазначенням його ринкової частки розміщується в одному з них відповідно до отриманих оцінок. Загальні обсяги продажу продукції цього виду галузі і ринкова частка підприємства, як ми вже зазначали раніше, в матриці для наочності зображується у формі кола з виділенням у ньому сектора підприємства. Площа кола визначається виходячи із загальних пропорцій обсягів продажу всіх аналізованих продуктів підприємства.

Про що свідчать результати проведеного аналізу? Якщо, наприклад, продукт підприємства знаходиться в найсприятливішій верхній лівій клітині, про нього можна сказати, що він займає хорошу конкурентну позицію на вельми привабливому ринку і вже зараз має таку його частку. Це означає, що для підприємства в цій галузі є сприятливі перспективи зростання і може дотримуватися такої стратегії. На моделі матриці Маккінзі, наведеної на рис. 6.4, показані можливі стратегічні рішення щодо продуктів, що потрапляють у відповідні клітини матриці.

Мал. 6.4. Модель матриці МакКінзі

За продуктами, які потрапили у три клітини верхньої лівої частини матриці,(може краще так:у три осередки з високою привабливістю ринку)підприємство має прагнути застосовувати стратегію розвитку. Вони мають хороші конкурентні позиції у привабливих галузях, тому є найбільш пріоритетними для інвестицій. Наступними за пріоритетом стоять продукти, поміщені в три осередки, що йдуть по діагоналі від нижнього лівого до правого верхнього кута матриці. Види діяльності, які опинилися у правому верхньому квадраті (їх називають "Питальний знак"), можуть мати хороше майбутнє, але для цього підприємству слід докласти чималих зусиль щодо покращення їх конкурентної позиції. Продукти, що опинилися в нижньому лівому квадраті, є одним із важливих джерел отримання коштів. Вони важливі сьогодні для підтримання нормального життя підприємства, але можуть померти, оскільки привабливість цього напряму бізнесу низька.

Для підрозділів, продукція яких займає три клітини в правому нижньому кутку матриці, ,(може краще так:три осередки з низькою привабливістю ринку)зазвичай рекомендованими стратегіями є «збирання врожаю» чи скорочення. Ці види діяльності перебувають у небажаній для підприємства позиції, вимагають досить швидкого та ефективного втручання з метою запобігання можливим серйозним негативним наслідкам для підприємства.

Матриця МакКінзі може бути використана за тими ж напрямками як і матриця БКГ:

Для визначення перспектив окремих видів продукції чи послуг, напрямів діяльності чи підрозділів підприємства та прийняття за ними стратегічних рішень,

Для формування ділового портфеля підприємства та його оптимізації;

Для обґрунтування стратегічних рішень щодо розподілу чи перерозподілу ресурсів підприємства, що спрямовуються на різні види діяльності;

Для проведення переговорів між вищими керівниками підприємства та керівниками підрозділів та прийняття рішень про розміри інвестицій у ту чи іншу сферу діяльності.

З погляду застосування її як інструменту стратегічного аналізу внутрішнього середовища підприємства вона зберігає майже все перевагиБостонської матриці, але є її більш складною, гнучкою і детальною формою. До переваг її належить облік найбільшого числа значимих підприємствам чинників, використання поруч із високими і низькими також проміжних середніх оцінок, виділення напрямів використання ресурсів підприємства, які найімовірніше призведуть до зміцнення його стратегічних позицій.

До основних недоліківматриці МакКінзі (частина їх характерна й у Бостонської матриці) можна віднести:

Вона заснована на аналізі та констатації досягнутого і не може без додаткових досліджень дати аналогічну картину для майбутнього, врахувати вплив змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства;

При багатономенклатурному виробництві втрачає свою перевагу як наочність чи вимагає окремого розгляду окремих товарних груп;

Більш складна і трудомістка при побудові проти Бостонської матрицею;

Під час підготовки матриці можуть виникнути складнощі з пошуком відповідної інформації щодо продукції конкурентів, наприклад, її собівартості та рентабельності, яка не включається до статистичної звітності, а також до балансів та річних звітів підприємств. Для успішного застосування матриця вимагає хорошого знання конкурентів, ринку, досить точного позиціонування у ньому продукції підприємства, але з дає придатних при цьому інструментів аналізу;

Матриця зосереджена на фінансових і продуктових стратегіях підприємства, тоді як йому не менш важливими є стратегії та інших галузях діяльності: у виробництві, технологіях, кадрах, управлінні, інвестиціях тощо.;

Не виключає суб'єктивних, не точних оцінок різних значимих факторів, що може призвести до прийняття невірних чи менш вигідних стратегій дій.

(Піде в розділ про організації) Одним з різновидів розглянутого підходу можна вважати модель «Мак-Кінзі 7-С», що звертає увагу на 7 основних внутрішніх факторів організації, що впливають на її діяльність. До них віднесені: стратегія, сума навичок, спільні цінностей, структура організації, системи, співробітники фірми, стиль. Взаємозв'язок названих факторів представлений на рис.6.2. В основі такого представлення моделі лежить ідея, що обрана стратегія керує всіма виділеними елементами організації та відповідає її цілям.

.

Значення моделі «Мак-Кінзі 7-С» пов'язують насамперед з тим, що вона показує важливість для стратегічного планування не лише розробки фінансових показників, а й урахування якості роботи та кваліфікації співробітників, а також людських відносин та особистих потреб членів організації, відображених у поняттях «спільні цінності» та «культура організації». Поняття «структура» у ній має на увазі не лише організаційну будову підприємства, а й якість поділу праці. Поняття "системи" охоплює всі прийняті технології, включаючи управлінські.

МодельP1 MS(її включимо з посиланням на Петрова, потім СВІТ)

Усі моделі стратегічного аналізу (вибору), які були розглянуті вище, ґрунтуються на економічному та інтуїтивному аналізі. Жодна з них не має явно вираженого формалізованого

рішення. Моделью, в якій здійснено формалізований підхід

у стратегічному аналізі (виборі), є PIMS («Вплив

на прибуток маркетингової стратегії»). У межах регресійної моделі визначено як чинники, які найтісно взаємопов'язані з рентабельністю, а й ступінь їх відносного впливу як змінних на цільову функцію.

Спочатку модель будувалася на інформації компанії General

Electric. Потім на додаток до цієї інформації було додано дані багатьох інших корпорацій. Причому для керівництва проектом

функціонування цієї моделі було створено Інститут стратегічного

планування. Число учасників (компаній) цієї моделі весь час

зростало, унаслідок чого база даних моделі постійно зростала.

В даний час базу даних моделі складають матеріали близько 3000 СГП з кількох сотень компаній, головним чином,

північно-американських та європейських. Таким чином, компанії, даючи

інформацію щодо своїх видів бізнесу (а це дані про поточні

техніко-економічних і бухгалтерських показниках бізнесу, про стан ринку, що обслуговується, про лідирують конкурентів підприємства і т. д.), тим самим збільшують репрезентативність моделі, а натомість отримують розрахункові дані моделі, які служать основою стратегічного аналізу (вибору). Суть його полягає в тому,

що компанія, порівнюючи розрахункові модельні та фактичні дані,

отримує можливість визначити, які стратегічні дії

треба зробити, щоб досягти успіху, що можна очікувати

від конкретного стратегічного вибору

У розглянутій моделі цільовими функціями є бухгалтерська рентабельність інвестицій (ROI), що визначається ставленням доходу, після відрахування корпоративних витрат, до суми оборотного та основного капіталу за залишковою вартістю, та потік готівки (Cash Flow). Кожен бізнес у моделі описується понад 30 факторами, які, на думку ідеологів моделі, найбільше впливають на прийняття тієї чи іншої лінії дії. Всі фактори можуть бути розподілені на (три групи аналізованих стратегічних та ситуаційних змінних) три основні блоки: конкурентна ситуація, виробнича структура та ринкова ситуація. Можна назвати деякі змінні у кожному блоці. У першому - частка ринку, відносна частка ринку та відносна якість продукції, збільшення кожного з них позитивно впливає на прибутковість. У другому блоці - відношення суми вкладеного капіталу до обсягу продажу та доданої вартості (збільшення цих показників негативно впливає на прибутковість), а також ступінь використання виробничих потужностей та рівень продуктивності праці (збільшення їх позитивно впливає на прибутковість). Зрештою,

Мал. 6.6. Основні блоки моделі PIMS з прикладами конкретних змінних

(Знак «+» означає сприятливий ефект на прибутковість, знак «-» -

протилежний ефект)

у третьому блоці – показники зростання ринку (позитивний вплив

на прибутковість), капіталомісткість галузі, відношення витрат

на маркетинг до суми продажів, загальний обсяг закупівель (збільшення їх

зазвичай надає негативний вплив на прибутковість).

Крім розрахунків рівнянь множинної регресії, які

показують, як змінюватимуться цільові функції залежно

від зміни різних змінних, тобто з урахуванням конкретних стратегій

у певній ринковій ситуації, учасник розрахунків моделі

може отримати ще чотири документи.

1. Перший показує, який рівень ROI і CF буде нормальним

для даного характеру ринкового середовища, використання

інвестицій, типу компанії та моделі, що історично склалася

стратегічних процесів. Ці розрахунки ґрунтуються на реальному

минулому досвіді напрямків бізнесу, які були в таких

ж умовах. Відхилення наявного в компанії ROI від нормального,

наприклад, може показати, добре чи погано йде бізнес

у компанії, які критичні чинники успіху.

2. Другий показує стратегічну чутливість, тобто передбачення

того, що змінилося б (за різні періоди - короткостроковий,

довгостроковий), якби здійснилися якісь

стратегічні зміни. Чутливість показує, як зміниться

прибутковість залежно від майбутніх оцінок (частки

ринку, капіталомісткості, продуктивності праці та ін), представлених

3. Третій документ характеризує оптимальну стратегію PIMS,

тобто прогнозує, яка комбінація стратегічних дій

дасть найкраще значення ROI, CF.

4. Четвертий блок – це підсумки розрахунків за спрощеною моделлю

PIMS, що враховує всього 18 змінних, що впливають на прибутковість,

а не 37, як в основній моделі. У цьому блоці даються елементи

всіх попередніх блоків, але не в такому докладному вигляді.

Вважається, що спрощена модель важлива у випадках, коли

важко отримати всю інформацію, необхідну для розробки

моделі PIMS у повному обсязі.

Безперечною перевагою моделі, на думку багатьох дослідників,

є використання емпіричного матеріалу. Однак

застосування даних PIMS, як і будь-яких інших економіко-математичних

моделей, може бути лише засобом у прийнятті

управлінських рішень, а не як їх заміну.

База даних формується в Інституті стратегічного планування,

який знаходиться в Бостоні (штат Массачусетс, США) і має

філії в інших країнах.

Одна іг найбільших переваг моделі те, що вона викликає

дискусії та наводить на роздуми. Висновки, можливо, робляться

надто гостинно, але дебати завжди відбуваються на належному рівні

і сутнісно.

Недолік моделі PIMS - схильність до дещо механічного

погляд і відрив від реалій бізнесу. Серед прихильників цієї

моделі особливо часто зустрічаються прихильники технічного підходу

до планування, що негативно позначається на її репутації

в очах тих, хто будує свою стратегію на основі підприємницького

У той же час безперечною перевагою цієї моделі є

можливості, що відкриваються нею для досліджень. На основі цих досліджень

виникає чимало нових ідей, що стосуються різних аспектів

стратегії.

Що стосується застосування даної моделі для умов Росії, то

слід сказати, що зібрати необхідну та репрезентативну інформацію

для побудови аналогічної моделі по російським підприємствам

поки неможливо.

SWOT-аналіз

SWOT-аналіз є найбільш комплексною процедурою стратегічного

аналізу підприємства Водночас у вітчизняній літературі

з проблем стратегічного планування та управління він не

знайшов ще відображення на відміну від розглянутих вище матриць БКГ

та GE, а також моделі PIMS. Тому видається необхідним

розкрити цей метод докладніше.

SWOT-аналіз (скорочено від перших букв слів: strength - сила,

weakness - слабкості, opportunity - можливість, threat - загроза)

комплексно досліджує зовнішнє довкілля та ресурсний потенціал

підприємства. При цьому особлива увага приділяється не просто

констатації фактів, а визначення «можливостей» та «загроз», які

привносить у діяльність підприємства зовнішня навколишня

середовище, і «сили» і «слабкості», що виникають з наявного ресурсного

потенціалу первинної ланки господарювання Виходячи з вищесказаного,

SWOT-аналіз є дослідження, проведене

послідовно за наступною процедурою.