Тема 5. Кроскультурний менеджмент та його характеристика

Тема 6. Прийняття рішень у міжнародних корпораціях Тема 7. Керівництво та комунікації у міжнародних корпораціях Тема 8. Управління людськими ресурсами у міжнародному бізнесі

Кроскультурний менеджмент та його характеристика

Основні терміни та поняття

Національна культура, ділова культура, кроскультурний менеджмент, універсалістський підхід, економіко-кластерний підхід, культурно-кластерний підхід, поліхронна культура, монохронна культура, висококонтекстуальна культура, низькоконтекстуальна культура, культура універсальних істин, культура конкретних істин, індивідуалізм, колектив дистанція влади, маскулінізм, фемінізм, запобігання невизначеності, типи корпоративних культур: "родина", "Ейфелева вежа", "інкубатор", "керована ракета".

Сутність крос менеджменту. Концепції культури у крос менеджменті

Національна ділова культура суттєво впливає різні аспекти життєдіяльності організації - на підходи до керівництва та ставлення до влади, стиль ведення переговорів, сприйняття і виконання законів, планування, форми і методи здійснення контролю, особисті та групові відносини людей тощо. Велика кількість існуючих у різних країнах національних ділових культур, зростаюча відкритість ринків, глобалізаційні тенденції у світовій економіці викликають необхідність різноаспектного дослідження та обліку в практичній діяльності кроскультурних специфік ведення бізнесу.

Знання систем цінностей, поведінкових моделей і стереотипів, розуміння національних та міжнародних особливостей поведінки людей у ​​різних країнах істотно підвищують ефективність управління, дають можливість досягти взаєморозуміння під час ділових зустрічей та переговорів, вирішити конфліктні ситуації та запобігти виникненню нових. Саме тому управління фірмою, що відбувається на межі двох і більше різних культур, викликає значний інерес і серед вчених, і серед практиків і виділяється сьогодні в окрему галузь міжнародного менеджменту – кросокуль-ний менеджмент.

Кроскультурний менеджмент - це управління відносинами, що виникають на межі національних та організаційних культур, дослідження причин міжкультурних конфліктів та їх нейтралізація, з'ясування та використання при управлінні організацією закономірностей поведінки, властивих національній діловій культурі.

Ефективний кроскультурний менеджмент означає спільне з представниками інших культур ведення бізнесу, засноване на визнанні та повазі кроскультурних відмінностей та формуванні загальної корпоративної системи цінностей, які сприймалися б і визнавалися кожним членом багатонаціонального колективу. Йдеться про формування специфічної корпоративної культури, яка виникала і на базі національних ділових культур, гармонійно поєднувала в собі окремі аспекти культури кожної нації, але не повторювала повністю жодної з них.

Під національною культурою ми розуміємо стійку сукупність цінностей, переконань, норм, традицій та стереотипів, прийнятих у цій країні та засвоєних особистістю.

Герт Хофстеде, один із найавторитетніших фахівців у галузі крос менеджменту, охарактеризував культуру як процес колективного програмування розуму, який відрізняє членів однієї групи людей від іншої. Основним елементом у процесі є система цінностей, яка є своєрідним "хребтом" культури. "Джерела програмування розуму кожної людини створюються соціальним середовищем, в якому вона виховується і набуває життєвого досвіду. Це програмування починається в сім'ї, продовжується на вулиці, у школі, компанії друзів, на роботі", - каже Хофстеде.

Культура – ​​багатоаспектне явище. Вона має кілька рівнів і зумовлює психологію, свідомість та поведінку людини.

Мал. 5.1.

Культурна обумовленість досягається через вплив культури на людину на різних рівнях: сім'ї, соціальної групи, географічного регіону, професійного та національного оточення. Результатом впливу є формування національного характеру та менталітету, які визначають специфічність систем організації та управління бізнесом у тій чи іншій країні.

Ділова культура - це система формальних та неформальних правил і норм поведінки, звичаїв, традицій, індивідуальних та групових інтересів, особливостей поведінки працівників, стилю керівництва тощо. в організаційних структурах різних рівнів. Національна ділова культура включає норми та традиції ділової етики, нормативи та правила ділового етикету та протоколу. Вона завжди відображає норми, цінності та правила, притаманні цій національній культурі.

Національна ділова та корпоративна культури тісно взаємодіють між собою. Культурні відмінності виявляються у всіх сферах організаційної діяльності, тому менеджери повинні так розробити тактику ведення справ та власної поведінки, щоб через повагу, троянду та врахування культурних особливостей місцевого населення досягти успіху в кожній країні, а ділове спілкування було взаємовигідним. Адже люди, які належать до різних культур, можуть працювати в одній організації, мати спільну кінцеву мету, але різні погляди на способи, методи та взаємодію під час її досягнення. Тому поведінка одних видається неправильною, нераціональною іншим. І завдання міжнародних менеджерів полягає в тому, щоб сприяти успішному спілкуванню: визначати пріоритети, раціональні підходи, управляти поведінкою працівників і спрямовувати її відповідно до основних принципів міжнародного співробітництва. Менеджери повинні забезпечити чітку взаємодію всіх структурних підрозділів, філій, людей у ​​кожній робочій групі та між ними, налагодити взаємодію із зовнішніми організаціями, інфраструктурою. Крім того, вони повинні сприяти виконанню планів не лише в рамках окремо взятих ринків, а й у глобальному економічному просторі. В умовах взаємодії, взаємопроникнення різних ринків менеджмент має бути чутливим до зіткнення, взаємодії та взаємопроникнення різних культур.

З розширенням міжнародної діяльності та впливу на зарубіжних ринках у різних сферах діяльності компанії суттєво зростає кількість нових клієнтів та партнерів. Нагальними стають два завдання:

1. Зрозуміти культурні відмінності між "нами" та "ними" та форми їх прояву.

2. Виявити подібні риси між культурами та намагатися використати їх для досягнення власного успіху.

Отже, зрозуміло, що успіх нових ринках багато в чому залежить від культурної пристосованості фірми, її співробітників: толерантності, гнучкості, вміння цінувати переконання інших. Якщо цього дотримуватись, то очевидно, що успішні ідеї можуть бути застосовані з міжнародною практикою та будуть ефективними.

Як відомо, перші дослідження взаємодії національних ділових культур базувалися на індивідуальних спостереженнях та досвіді бізнесменів практиків та консультантів з міжнародних питань та часто формулювалися у вигляді правил ведення міжнародного бізнесу:

1. Поганих культур немає! Бувають різні культури.

2. У міжнародному бізнесі продавець (експортер) повинен улаштовуватися під культуру та традиції покупця (імпортера).

3. Приїжджі, гості повинні пристосовуватися до місцевої культури, традицій та звичаїв.

4. Не можна протиставляти та порівнювати місцеву культуру та культуру своєї країни.

5. Не можна засуджувати іншу культуру, сміятися з її проявів.

6. Ніколи не слід припиняти спостерігати та навчатися.

7. Необхідно бути максимально терплячим з партнером та терпимим до нього.

С. Робінсон виділяє три основні підходи до визначення ролі культурного фактора в міжнародному бізнесі та відповідно до них -концептуальні напрямки кроскультурних досліджень:

1. Універсальний підхід - базується на тому, що всі люди більш менш однакові, базові процеси загальні для всіх. Культура визначає лише те, як вони виявляться, якою набудуть форми. Тому всі культури також у своїй основі однакові та не можуть суттєво впливати на ефективність ведення бізнесу. Універсалістський підхід акцентує увагу на загальних, подібних рисах управлінської діяльності у різних країнах.

2. Економіко-кластерний підхід – визнає відмінності національних культур, але не визнає важливості їхнього обліку при веденні міжнародного бізнесу. Пояснює наявність спільних рис та відмінностей у національних системах менеджменту досягнутим рівнем економічного розвитку. Вважається, що менеджери міжнародних компаній мають аналізувати насамперед економічні, а не культурні особливості ведення бізнесу у різних країнах.

3. Культурно-кластерний підхід - базується на визнанні багатогранного впливу національної культури на менеджмент та бізнес, необхідності обліку цього впливу та використання переваг міжкультурної взаємодії для підвищення ефективності міжнародної діяльності компанії.

Всі ці підходи збагачують наше розуміння процесів управління у контексті крос.

Будучи дітищем глобалізації світового господарського життя, крос-культурний менеджмент зосереджує увагу на вивченні поведінкових особливостей, властивих різним національним діловим культурам, на виробленні практичних рекомендацій щодо підвищення ефективності управління глобальними організаціями з багатонаціональною сферою діяльності.

Поняття культура та предмет крос-культурного менеджменту. Вибудовування міжособистісних відносин у багатонаціональному колективі або тим більше управління організаціями, розташованими в різних частинах світу, – це завжди зіткнення різних національних ділових культур. Саме тому у ділових відносинах між представниками тих чи інших країн так часто виникають непорозуміння та розбіжності.

Як дослідницька дисципліна крос-культурний менеджмент починає формуватися межі 1960-1970-х років. Перші статті пишуть професійні консультанти в галузі управління, і вони є результатом їх особистих спостережень, досвіду та експертних оцінок. З другої половини 1970-х років наукові дослідження в галузі крос-культурного менеджменту набувають більш регулярного характеру. Здійснюється збір та систематизація солідних обсягів соціологічної інформації. Проводиться їхня математична обробка. При цьому використовуються два основні методи дослідження

Що становить предмет крос-культурного менеджменту

Що спричинило виникнення дисципліни крос-культурний менеджмент

Крос-культурний менеджмент 29-39,49

Таким чином, в останні десятиліття процеси глобалізації світового економічного життя, трансформація багатонаціональних і транснаціональних корпорацій у глобальні компанії поставили на порядок денний питання необхідності серйозного перегляду принципів і методів управління, врахування особливостей національних ділових культур різних країн і регіонів світу. Як у відповідь цей виклик часу виникає новий розділ науки менеджменту - крос-культурний, чи порівняльний, менеджмент. Починаються численні дослідження щодо виявлення законів, закономірностей та поведінкових особливостей людей у ​​різних ділових культурах. Найбільші корпорації створюють у структурі управління спеціальні відділи та факультети корпоративних

КРОС-КУЛЬТУРНІ ПРОБЛЕМИ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Існують сотні визначень культури, кожне з яких вірно і відноситься до тієї чи іншої сторони комплексного понятия1. Що стосується аналізованої проблематики, т. е. до ролі культури у розвитку управління організацією , зупинимося наступному визначенні. Культура -усталена сукупність ціннісних орієнтирів, поведінкових норм, традицій і стереотипів, прийнята у країні чи групі країн і засвоєна особистістю. За визначенням одного з провідних дослідників проблематики крос-культурного менеджменту, голландського вченого Герта Хофстеде, культура - це своєрідне програмне забезпечення інтелекту (software of the mind). Джерела інтелектуального програмування особистості, - пише Хофстеде, - створюються соціальним середовищем, в якому ця особистість виховується і набуває життєвого досвіду. Це програмування починається в сім'ї, продовжується на вулиці, у школі, у компанії однолітків, на роботі та за місцем проживання 2.

Наведемо на додаток до характеристики чотирьох параметрів культури Хоф-стеде ще кілька найважливіших параметрів-дилем, сформульованих іншими вченими – дослідниками проблематики крос-культурного менеджменту.

У 1970-90-ті роки XX ст. діяльність найбільших компаній світу набувала все більш екстериторіального, глобального характеру. Вихід бізнесу за межі національних кордонів, глобалізація діяльності провідних корпорацій поставила на порядок денний питання вивчення особливостей

Кроскультурний менеджмент – це створення та застосування технологій управління культурною різноманітністю в умовах економічної глобалізації. (Буніна В. Г. «Кроскультурний менеджмент та міжкультурна комунікація»). У зарубіжній літературі з управління терміни " кроскультура " і " кроскультурний менеджмент " отримали стійке ходіння з початком епохи глобалізації, тобто. приблизно з середини 70-х років.

Існують сотні визначень культури, кожне з яких правильно і характеризує той чи інший бік цього поняття. Стосовно предмета розгляду, тобто. до ролі культури у кросскультурном менеджменті, варто виділити таке визначення: культура - усталена сукупність ціннісних орієнтирів, поведінкових норм, традицій і стереотипів, прийнята у країні чи групі країн і засвоєна особистістю.

Найбільш відомим і визнаним у всьому світі визначенням поняття "культура" стосовно кроскультурного менеджменту є визначення Герта Хофстеде.

Воно складається всього з трьох слів і звучить так: культура - це програмне забезпечення інтелекту ("software of the mind"). Інша інтерпретація того ж: культура – ​​це колективне програмування інтелекту.

· Д. Ронен

Спосіб життя того чи іншого народу чи етнічної спільності.

) Д. Деніелс та Л. Радеба

Культура складається із специфічно засвоєних норм, заснованих на установках, цінностях та переконаннях, які існують у кожному суспільстві.

· «Управління сучасною компанією», «Основи кроскультурного менеджменту»

Культура – ​​усталена сукупність ціннісних орієнтирів, поведінкових норм, традицій і стереотипів, прийнята у країні чи групі країн і засвоєна особистістю

Однією зі складових будь-якої національної культури є національна ділова культура або культура ведення бізнесу. Національна ділова культура включає в першу чергу норми та традиції ділової етики, нормативи та правила ділового етикету та протоколу. Вона є свого роду " відображенням " норм, цінностей і правил, прийнятих у цій національній культурі.

Основні параметри та характеристики культури

На основі зібраної та систематизованої інформації на початку 80-х років. робляться перші спроби класифікації типів ділових та організаційних культур, виділяються класифікаційні параметри чи характеристики.

Найбільше визнання отримали сьогодні 5 параметрів культури, описаних голландським ученим Г. Хофстеде. Широко відомі також параметри, сформульовані американським вченим Е. Холл і голландським вченим Ф. Тромпенаарсом. Усього на сьогоднішній день у роботах різних дослідників пропонується до 30 різних параметрів.

З певним ступенем умовності ці параметри можна поєднати у чотири великі групи.

1. Ставлення до часу.

2. Ставлення до природи.

3. Міжособистісні стосунки.

4. Типи корпоративних культур

· Ставлення до часу

Різні ділові культури по-різному ставляться до часу. Очевидно, однак, що успішне управління організацією не може, якщо зайняті в ній працівники по-різному відчувають і оцінюють час.

Ділові культури під поділяються на поліхронні та монохромні.

Для представників монохронних культур (Скандинавія, Англія, Німеччина, США та ін.) важливою психологічною установкою у бізнесі є послідовність та концентрація на одній справі в кожен момент. До часу тут ставляться серйозно. Точність і пунктуальність розглядаються як чеснота та обов'язковий атрибут серйозного бізнесмена. Одночасне заняття кількома питаннями вважається поганим тоном, невмінням організувати себе.

Представники поліхронних культур (азіатські, латиноамериканські, арабські країни, південь Європи, а також Іспанія та Португалія), навпаки, вважають за нормальне займатися одночасно кількома справами. Систематичні зрушення, що трапляються через це, в розкладі і т.п. тут сприймаються загалом спокійно. Очевидно, що при цьому частина справ виявляється не закінченою вчасно. До поліхронної культури тяжіє і Росія.

· Ставлення до природи

У різних національних культур існує різне ставлення до природи. Це може бути панування над природою, гармонія чи підпорядкування їй. У низці країн люди, протиставляючи себе природі і відчуваючи перевагу з неї, намагаються підпорядкувати собі довкілля, підкорити природу. До них і Росія. Широко відомі проекти колишнього СРСР про поворот назад північних річок. Такий підхід притаманний більшості розвинених країн і часто завдає непоправної шкоди довкіллю. Інші народи, особливо в Азії, живуть у гармонії з довкіллям, відчуваючи себе частиною природи. У деяких країнах, що в основному належать до третього світу, домінує підлегле ставлення до природи, і люди не вживають жодних заходів, щоб упоратися з загрожуючими катастрофами. Ставлення людини до природи формує певний спосіб мислення, світогляд, знаходить свій відбиток у стереотипах поведінки, оцінках подій, що відбуваються.

· МіжособистіснІ стосунки

Національна культура, формуючи систему базових цінностей та соціальних стереотипів, визначає різні моделі поведінки людей із різних країн у, здавалося б, абсолютно схожих ситуаціях.

Голландський дослідник проблематики кроскультурного менеджменту Г. Хофстеде на основі обробки результатів анкетуваний 115 тис. працівників компанії "Ай-бі-ем" у 75 країнах виділив чотири найважливіші параметри ділової культури: співвідношення індивідуалізму та колективізму; дистанція влади; співвідношення мужності та жіночності; ставлення до невизначеності. В результаті додаткових досліджень, проведених у Китаї, Японії та країнах Південно-Східної Азії, чотири фактори культури були доповнені ще одним східним фактором, що стоїть дещо особняком. Він був названий Г. Хофстеде фактором конфуціанського динамізму і відобразив співвідношення довгострокової та короткострокової орієнтації у діловій культурі різних країн.

Параметри ділової культури – це дилеми чи переваги, де кожна національна культура займає своє місце на шкалі між екстремальними показниками 0 та 100%.

УВ рамках даної моделі слід звернути увагу на характеристики культури.

Культура – ​​динамічне поняття

Культура завжди колективний та соціальний феномен (вона не успадковується генетично, особистість навчається культурі)

Культура спирається на людську натуру та доповнюється індивідуальними характеристиками особистості людини

Саме в сім'ї, школі та на роботі характеристики різних культур проявляються найбільш рельєфно.

Параметри культури Г. Хофстеде

Конфуціанський динамізм (Довгострокова орієнтація)

Ступінь, у якій суспільство демонструє прагматичний та орієнтований на майбутнє підхід при оцінці різних явищ та процесів.

Високий ступінь конфуціанського динамізму означає:

Прийняття існування одночасно кількох вірних точок зору, можливості множинної істини та правди в різні періоди та за різного контексту того, що відбувається;

Прагматичний (на відміну від традиційного, звичного) підхід до подій та явищ;

Довгострокова орієнтація;

Готовність до змін та результатів (як позитивних, так і негативних), які вони принесуть;

Готовність брати участь у проектах, що завершуються у віддаленому майбутньому, за життя наступних поколінь;

Готовність жити в ім'я майбутнього, у тому числі інвестувати кошти за рахунок перекладання сучасних витрат (= задоволення потреб) на майбутнє.

Є суспільства, в яких люди звикли планувати своє життя та обрій планування у них на десятиліття вперед, вважається, що найбільше цей показник у країнах

Південно-Східної Азії. Навпаки, є культури, де орієнтації короткострокові – там, де дуже швидко може змінюватися, люди не схильні нічого планувати, приймають рішення про своє життя емоційно, за обставинами.

Колективізм та індивідуалізм

Під колективізмом розуміється така система цінностей, в якій людина сприймає себе перш за все як частина групи, а вже потім як окрему особистість.

В індивідуалістській системі цінностей особистість виходить перше місце.

Характеристики країн із високим ступенем індивідуалізму

Люди відверто висловлюють критичні зауваження своїм колегам.

Наймання і по службі пов'язані лише з перевагами цієї особи.

Управління спрямоване особистість, а чи не на групу. - Кожен орієнтується на особистий успіх та кар'єру.

Суспільство відрізняє високий життєвий клас складає солідний прошарок.

Високий рівень свободи друку.

Зазвичай як приклад національної культури з максимальним ступенем колективізму називають Японію. З максимальним ступенем індивідуалізму – США.

Дистанція влади

Під дистанцією влади мається на увазі ступінь нерівності у розподілі влади у суспільстві чи організації, яка сприймається членами суспільства як нормальна і сама собою зрозуміла і за якої члени суспільства відчувають

себе комфортно.

Культури з високою дистанцією влади зазвичай терпимо ставляться до авторитарного стилю управління та чинопочитання. Їх характерно підкреслене збереження нерівності у статусі як і формальних, і у неформальних відносинах.

Характеристики країн із високою дистанцією влади

Співробітники вважають за краще відкрито не висловлювати незгоду з думкою начальства.

Найбільш поширеним є автократичний характер влади.

Підлеглі чекають, коли їм скажуть, що треба робити. -Ідеальний керівник або гранично автократичний, або виступає у ролі свого роду "батька сімейства".

Розрив в Оплаті праці співробітників може перевищувати 20-кратний рівень.

Поширена наявність у керівників привілеїв, яка сприймається як нормальна.

Дистанція влади найбільша у східних культурах. Протилежний полюс – Північна Європа, Англія, США. Висока дистанція влади відзначається у Росії та країнах СНД.

Співвідношення мужності та жіночності

Мужність (masculinity) - прихильність до таких цінностей, як рекорди, героїзм, завзятість у досягненні мети, матеріальний успіх тощо.

Жіночність (femininity) - прихильність до таких цінностей, як вибудовування рівних відносин, схильність до компромісів, скромність, турбота про ближнього, затишок, якість життя тощо.

Росія - країна з величезним переважанням мужньої культури. Також до країн із мужньою культурою належать США, Німеччина, Швейцарія, Англія.

До найбільш жіночних традиційно відносять культури Скандинавських країн, Данії та Голландії.

Соціальні характеристики, властиві "мужнім" країнам

Кар'єра та матеріальне благополуччя є основними показниками успіху.

Справжніми чоловіками називають людей амбітних, рішучих та жорстких.

Акцент, навіть серед друзів, робиться на змагання та високі результати.

Фактично люди живуть заради роботи. (А не працюють для того, щоб жити.)

Хороший керівник має не радитися з колективом, а вирішувати питання.

Основний метод вирішення конфліктів – силовий.

Жінка – політичний діяч чи великий менеджер – рідкість.

Уникнення невизначеності

Уникнення невизначеності (uncertainty avоidance) - це такий ступінь невизначеності, нестабільності, двозначності, яку в цій культурі сприймають як нормальну і при якій члени суспільства почуваються комфортно.

Уникнення невизначеності не треба плутати з уникненням ризику. Ризик пов'язаний зі страхом, а невизначеність – із тривогою. Ризик обумовлений конкретною подією. Невизначеність і тривога можуть мати об'єкта.

Соціальні характеристики країн із високим ступенем уникнення невизначеності

Жителі зазвичай негативно налаштовані стосовно структур влади.

Частими є прояви націоналізму, поширене роздратування стосовно національних меншин.

Більшість населення з недовірою ставляться до молоді. Існують неписані правила, які пов'язують просування по службі із віком.

Люди схильні більше покладатися на думку фахівців та експертів, ніж на здоровий глузд та життєвий досвід.

Перехід на іншу роботу чи переїзд на нове місце – серйозна подія, яка потребує великої концентрації психологічних сил.

До країн з низьким ступенем уникнення невизначеності належать Англія, Скандинавські країни (крім Фінляндії), Данія, США. До країн з високим ступенем уникнення невизначеності - Німеччина, Бельгія, Австрія, Швейцарія, країни Південної та Західної Європи. Ділова культура Росії та країн СНД має ступінь уникнення невизначеності вище за середній рівень.

Згідно з традиційним уявленням крос-культурний менеджмент - це управління культурними відмінностями (management of cross-cultural differences) і здатність керувати культурним шоком. У новому розумінні - крос-культурний менеджмент сприймається не як менеджмент культурних відмінностей, бо як діяльність, здійснювана на перетині культур. Культура та культурні впливи в даному випадку розглядаються як об'єкт крос-культурного та когнітивного менеджменту на рівні організації.

Два рівні крос-культурного менеджменту:

Енциклопедичний YouTube

1 / 3

Крос-культурні комунікації чи міжкультурне спілкування. Частина 1. Федір Васильєв. Психологія

Основи менеджменту. Управління організаційною культурою.

Самодисципліна переговорника

Субтитри

Предмет та завдання крос-культурного менеджменту

Предмет крос-культурного менеджменту - управління діловими відносинами, що виникають на стику різних культур, що включає:

• створення толерантної взаємодії та комунікацій, умов плідної праці та успішного бізнесу на перетині різних ділових культур;
• регулювання міжкультурних конфліктів у бізнес-середовищі;
• розвиток крос-культурної компетенції власників бізнесу, менеджерів та персоналу. Сукупність цих трьох доданків дозволяє використовувати різноманітність культур не як перешкоду, бо як ресурс організації.

Завдання міжкультурного менеджменту - створення, розвиток та управління технологіями культурної різноманітності-крос-культурними технологіями, а також формування та розвиток «міжкультурних» менеджерів з метою підвищення ефективності організації в умовах глобальної економіки.

Найджел Дж. Холден обґрунтовує нове розуміння крос-культурного менеджменту як форми менеджменту знань. По Холдену крос-культурний менеджмент - менеджмент багатьох культур, як усередині організації, і у її зовнішніх зв'язках. Автор розглядає культуру як об'єкт когнітивного менеджменту та як найважливіший організаційний ресурс. У традиційному вітчизняному та зарубіжному розумінні культура - джерело фундаментальних відмінностей і нові знання про них дозволяють досягти успіху в міжнародному бізнесі.

Фактично ніхто до Н. Холдена не розглядав крос-культурний менеджмент у трьох аспектах: як самонавчання організації, спільне використання знань та вибудовування інтерактивних мереж на локальному та глобальному рівнях. Тим часом, саме сукупність цих трьох доданків дозволяє використовувати різноманітність культур не як перешкоду, а як ресурс організації.

Етапи формування крос-культурного менеджменту

Першими організаціями, що ініціювали та вперше досліджували міжкультурні відмінності в управлінській практиці, були американські транснаціональні компанії, що зіткнулися у 50-60-х рр. ХХ ст. із необхідністю впливу з іншими національними культурами. Концептуальні засади, що дозволяють виявляти, ідентифікувати та оцінювати загальні риси та відмінності в управлінських проблемах у різних країнах та регіонах світу, почали складатися в академічних дослідженнях наприкінці 1960-початку 1970-х років. У 80-х роках. ХХ ст. формується спеціальна дисципліна, що отримала назву "крос-культурний менеджмент".

Перший етап

Пов'язаний із дослідженнями проблематики на глобальному, транснаціональному рівнях у зв'язку з розширеним проникненням великих національних компаній на ринки інших держав. На даному етапі застосовувалася концепція монокультурності досліджуваних країн, концепція «національної держави», а також йшлося про «німецьку модель ділового менталітету» та «китайську модель» тощо. які впливають на становлення тих чи інших особливостей властивого якомусь народу чи нації менталітету - історичних, географічних, фольклорних, релігійних. Соціо-економічне обґрунтування самоцінності кожної національної моделі мало велике значення на тлі пропаганди абстрактних загальнолюдських цінностей і усереднених прав людини. Творці крос-культурного менеджменту на даному етапі дійшли висновку: всі народи різні, кожен з них має свою систему цінностей, які вироблялися поколіннями та їх зміна не може пройти без шкоди для нації.

Другий етап

На даному етапі відбувався розвиток теорій та типологій корпоративних культур, пов'язаний із проблемами міжнародного поділу праці. Творцями було зазначено, що різні національні культури тяжіють до різних видів організації економічного процесу, породжують різні види організаційної поведінки та господарську діяльність. Було також проведено безліч досліджень типів корпоративних культур, що ґрунтуються на застосуванні національних ділових особливостей менталітету до конкретної економічної діяльності.

Великим досягненням на даному етапі стало розуміння того, що корпоративна культура організації, по-перше, ґрунтується на національному економічному менталітеті, по-друге, може бути змінена лише з урахуванням її внутрішньої парадигми розвитку.

Третій етап

Останнім часом на перше місце виходять дослідження з управління «культурною різноманітністю», спрямовані на вироблення механізмів, які б дозволяли, зберігаючи національно-культурну самобутність певних груп населення, забезпечити стійкий управлінський контроль шляхом вироблення загального та прийнятного для представників різних культур, зразка крос- культурних механізмів управління, як у бізнесі, і у геополітиці, культурних технологій управління.

Модель Герта Хофстеде

Герт Хофстеде охарактеризував культуру як процес колективного програмування розуму, який відрізняє членів однієї групи людей з іншого. Згідно з Хофстедом, сприйняття та розуміння населенням різних країн різняться за чотирма параметрами:

Примітки

Література

• Симонова Л. М. Транскультурний підхід у міжнародному бізнесі (управління зарубіжними активами), 2003.
• Персикова Т. Н. Міжкультурна комунікація та корпоративна культура, 2008.

Принцип концентрації вимагає зосередження зусиль всіх працівників служби управління персоналом вирішення конкретних завдань, їх тісного синхронного взаємодії.

Принцип адаптивності (гнучкості) передбачає високий рівень пристосовуваності служби управління персоналом до умов роботи всіх підприємств, що входять до складу міжнародної компанії.

Принцип спадкоємності вимагає від керівників обліку накопиченого позитивного досвіду роботи з персоналом їхніх попередників.

Принцип безперервності та ритмічності передбачає щоденну роботу всіх підрозділів служби управління персоналом з метою надання ефективного управлінського впливу на всіх працівників міжнародної компанії.

Менеджер міжнародної компанії може зіткнутися з наступними відмінностями управління людськими ресурсами у своїй міжнародній діяльності в країнах, що приймають, від управління в державі розташування головної компанії:

Якісна різниця в ринках праці - низькокваліфіковані робітники в країнах, що розвиваються, і персонал високої кваліфікації в індустріальних країнах.

Проблеми переміщення робочої сили - правові, економічні, фізичні та культурні бар'єри.

Стиль та практика управління - соціальні норми взаємин між робітниками та адміністрацією.

Міжнародна орієнтація - орієнтація, що полягає у коригуванні мислення персоналу з вузької національної орієнтації для досягнення високої ефективності діяльності підприємства у глобальному масштабі.

Контроль - територіальна віддаленість і специфіка умов країни, що приймає, ускладнюють контроль головної компанії за персоналом закордонної філії.

Ставлення до профспілок - позиції профспілок під час обговорення колективних договорів із зарубіжними філіями ТНК ослаблені, оскільки ТНК використовують складну структуру механізмів підпорядкованості, міжнародну диверсифікацію виробництва та загрози вивезти підприємства зарубіжних країн разом із робочими місцями.

Грунтуючись на особливостях менеджменту, необхідно звернути увагу на зацікавленість персоналу в роботі компанії. У цьому необхідно враховувати національний чинник.

На закінчення можна сказати, що міжнародний менеджмент є особливим видом менеджменту, головними цілями якого виступають формування, розвиток та використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах та відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних та інших особливостей цих країн та міждержавного взаємодії.

КВИТОК №34. ОСНОВИ КРОСКУЛЬТУРНИХ ВІДНОСИН У МЕНЕДЖМЕНТІ, ЗДАТНІСТЬ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖЕРА ЕФЕКТИВНО ВИКОНАВАТИ СВОЇ ФУНКЦІЇ У КРОСКУЛЬТУРНОМУ СЕРЕДОВИЩІ.
Підвищення компетенції у сфері крос-культурного менеджменту сучасними керівниками необхідне, т.к. ведення бізнесу у Росії має багато регіональних, локально-територіальних особливостей. Російський менеджер діє у різноманітті внутрішньодержавних (всередині країни) та зовнішніх культур. Знання своєї культурної специфіки, а також специфіки ділової культури інших етносів, національностей, народів, цивілізацій стає колосально важливим. критичніші вимоги до крос-культурної компетенції менеджера. Крос-культурний менеджмент - порівняно нова галузь знання Росії, це менеджмент, здійснюваний з кінця культур. Сьогодні в Росії перетин, взаємодія та зіткнення різних культур зустрічається частіше, ніж багато керівників це усвідомлюють. Крос-культурний підхід відноситься до багатьох сфер людської діяльності, особливо до бізнесу. Регіональний, соціо - культурний і національний аспект у бізнесі та територіальні особливості управління поступово набувають значущості у російському діловому суспільстві. Причина цього - Крос-культурні умови функціонування бізнесу: у вітчизняній та світовій економіці з'являються нові змішані механізми партнерства, що ґрунтуються на взаємопроникненні та возз'єднанні цінностей, установок та норм поведінки різних цивілізацій, культур, субкультур, контркультур. У Росії її з кожним роком з'являються різні представництва міжнародних компаній, а російський бізнес збільшує свою активність за кордоном.

2. Відмінності у крос – культурному менеджменті. Розглядаються крос – культурні відмінності. Вони бувають: культурними; мовними; тимчасові. Також до них ставляться:
політичні умови; економічна стабільність; відмінності у методах ведення справ; відмінності у збуті; націоналізм; господарське право; податки; ризики невідомості. Про кожного з них докладніше у цьому розділі.
1. Культурні відмінності. У міжнародному менеджменті існує безліч проблем. Одна з найважливіших – облік факторів довкілля. Необхідно пам'ятати, що зовнішнє середовище завжди агресивне по відношенню до фірми. Особливо актуальною є дана проблема для компаній, які мають намір вести справи за кордоном.
Усі чинники довкілля взаємопов'язані. "Взаємопов'язаність факторів зовнішнього середовища - це рівень сили, з якою зміна одного фактора впливає на інші фактори. Так само, як зміна будь-якої внутрішньої змінної може позначатися на інших, зміна одного фактора оточення може зумовлювати зміну інших".
Однією з найважливіших чинників довкілля є культурні відмінності. Кожна культура формувалася та розвивалася по-своєму. Будь-яка культура включає складний комплекс цінностей. Кожна цінність породжує безліч переконань, очікувань та звичаїв, сукупність яких називається системою цінностей. Іншими словами, у кожній культурі існує своя система цінностей. Відмінності між культурами виявляються в стилі повсякденного життя, у розбіжності установок щодо влади, значення роботи, ролі жінки в суспільстві, готовності ризикувати і навіть колірних переваг.
Саме система цінностей безпосередньо впливає на
комунікацію, способи ведення справ, можливості розповсюдження товарів чи послуг, що пропонуються кожною конкретною фірмою. Однак ніхто не знає, які самі собою цінності в більшості культур. Не так просто виявити цінності, які є фундаментом більшості переконань, очікувань і звичаїв. Але вивчати звичаї набагато простіше. Тому перед початком діяльності в іншій країні менеджери повинні максимально вивчити звичаї цільової країни, а також національну мову цієї країни, особливості ведення справ та конкурентної боротьби та відповідним чином змінювати поведінку у міжособистісних контактах, а також змінювати стиль та методи ділової практики та керівництва.

2.Мовні відмінності
Мова – головна складова культури, а також найважливіший засіб
комунікації. Під час ведення справ за кордоном, як правило, однією з найактуальніших проблем є проблема комунікації. Звісно, ​​під час справ у іншій країні представники фірм користуються послугами перекладачів. Але все ж таки з перекладачами важко працювати. Насамперед перекладачі можуть добре знати мову, але не знати спеціальної термінології. Аналогічно існує можливість того, що ви не будете впевнені в тому, що знаєте, що саме було сказано. І ще одне зауваження – при перекладі завжди щось втрачається, щось може бути неправильно перекладено і, отже, неправильно зрозуміло. У різних країнах може існувати розбіжність мови жестів, коли однакові жести мають різне значення.
Ідеальною ситуацією було б навчання людини зі своєї країни мови цільової країни, тому що після цього вона зможе краще розуміти всі тонкощі та здійснювати зв'язок між двома країнами. Будучи підготовленим у своїй рідній країні з рідної мови та з ділової практики, а в цільовій країні - мови даної країни та її національної
особливостям, ця людина стане цінним помічником під час роботи фірми в іншій країні.
3. Тимчасові відмінності
Цей чинник також дуже впливає діяльність фірми. Насамперед, можлива ситуація, коли цільова країна діяльності та фірма відокремлені один від одного кількома часовими поясами. Це створює великі проблеми у комунікації. Наслідком цього є те, що зв'язок має підтримуватися за допомогою пошти або за допомогою електронного зв'язку. Хоча на перший погляд це здається незначною незручністю, все ж таки тимчасові відмінності становлять деяку проблему для зв'язку між партнерами по бізнесу або між компанією та її дочірніми фірмами.
4.Політичні умови
Перед початком діяльності в іншій країні будь-якої компанії потрібно врахувати тип політичної системи в цій країні та її стабільність, тому що внутрішній ринок кожної країни перебуває під впливом політичної ситуації. Соціальна напруженість може порушити процес виробництва чи обмежити збут. Політичні виступи проти уряду та зміна режиму означають збільшення невизначеності для експортера чи іноземного інвестора та можуть приректи на невдачу. З іншого боку, політична стабільність впливає стан суспільства загалом. Наслідком нестабільної політичної системи є безробіття, бідність населення та інші чинники, які можуть спричинити невдачу фірми.
Політичні чинники необхідно оцінити до вкладення капіталів чи прийняття він зобов'язань зі збуту. У міру надходження нової інформації та вивчення обставин необхідно коригувати відповідні прогнози.
Компанія, яка має намір створити дочірню фірму або філію за кордоном, повинна спочатку отримати відповіді на такі запитання:
який вплив мають типові зовнішні чинники на політичну обстановку цільової країні;
що є владні структури цієї країни (уряд, політичні партії, інші важливі угруповання);
оцінити внутрішні чинники, зокрема міжрегіональні та етнічні конфлікти, економічні чинники, які впливають стабільність політичної обстановки країни.
5. Економічна стабільність
Політичну обстановку країни завжди доповнює економічна ситуація.
Фірми, які працюють на міжнародному рівні, завжди повинні аналізувати економічні умови та тенденції та спостерігати за економікою тих країн, у яких вони ведуть чи мають намір вести справи. Аналіз економічної обстановки сприяє підвищенню ефективності процесу прийняття рішень та планування.
Найбільш важливими факторами, що впливають на ведення справ у дузі, є рівень заробітної плати, транспортні витрати, обмінний курс, інфляція та ставки банківського відсотка, оподаткування та загальний рівень економічного розвитку. Існують також інші фактори, що належать до міжнародного економічного середовища, хоча й не мають суто економічної природи: чисельність населення, рівні грамотності та професійної підготовленості, кількість та якість природних ресурсів, рівень розвитку технології.
Можлива ймовірність виділення питань політичної та економічної стабільності як перші, які розглядатиме управління фірми при вирішенні проблеми розміщення підприємства в іншій країні.

Деякі економічні умови, які зазвичай розглядаються як негативні, для конкретної компанії можуть бути позитивними. Великою мірою це від компанії; що вона виробляє і готова вкласти у економіку цієї країни.
6. Відмінності у методах ведення справ
Ці відмінності багато в чому залежить від культури. Якщо менеджери фірми погано знають культурні особливості цільової країни, методи ведення справ, прийняті у ній, їх робота буде неэффективной.
Для того, щоб краще зрозуміти, який вплив мають відмінності в методах ведення справ, розглянемо ці відмінності на прикладі американських та російських менеджерів.
Насамперед обидві сторони по-різному формують структуру проблеми. Як правило, російський керівник бачить проблему з позиції керівника виробництва, тоді як американський менеджер – з позицій стратегічного управлінця, який оперує ринками, стратегічними виробничими одиницями.
Також по-різному і уявлення про ринки. Американський керівник поширює на російську дійсність своє уявлення ринку, просто накладаючи наші умови американську дійсність. Проте ситуація перехідного періоду не піддається класифікації, і простий перенесення свого досвіду призводить закордонного бізнесмена до побудови помилкової картини і, отже, швидше за все - до невдачі. В аналогічній ситуації знаходиться і російський керуючий, який знає про ринок ще дуже небагато і не уявляє собі всієї складності та тонкощі механізмів регулювання та саморегуляції.
Існує, крім того, відмінність у часових горизонтах ухвалення рішень. Найчастіше американські учасники досліджують можливості формування стійкого партнерства, яке б у подальшому завоювати стійкі позиції російському ринку. Для них -
це стратегічне рішення, пов'язане із довгостроковими (5-10 років) зобов'язаннями фірми. Російські ж учасники за невеликим винятком оперують із більш короткими діапазонами планування, оскільки в умовах господарського хаосу та невизначеності прагнуть отримати результат від співпраці якнайшвидше.
Вищезгадані відмінності є найбільш характерними в цій ситуації, проте існує ще безліч відмінностей у методах ведення справ і не тільки між російськими та американськими менеджерами. Всі відмінності необхідно вивчити якнайкраще, щоб не виникло проблем при взаємодії з іноземними партнерами.
7.Відмінності у збуті.
Відмінності у збуті одна із найбільш значимих чинників, які впливають успіх чи неуспіх фірми іноземному ринку.
Цікаво звернутися до історії деяких компаній США, які намагалися впровадитися на іноземні ринки, не спробувавши вивчити кон'юнктуру даного ринку, збутові відмінності та суспільні умови, що створило для них великі проблеми. Наприклад, американська фірма – великий виробник продуктів харчування у США – зробила спробу проникнути на японський ринок, організувавши продаж сумішей для випікання кексів. Але цей товар практично ніхто не купував. Керівництво компанії було введено в оману щодо того, чому цей товар у Японії не купують.
Нікому не спало на думку замислитися над тим, що в більшості японських будинків відсутні духовки і тому японці не печуть кексів.
Дрібні проблеми такого типу постійно тиснуть на компанію під час її виходу на міжнародний ринок. Щоб уникнути цього наскільки можливо, фірмі потрібно знати звички та смаки споживачів, їх вимоги щодо асортименту товарів, зовнішнього вигляду та якості виробу, способу пакування та маркування, використання товарного знаку. ‑
Крім того, потрібно знати діючі технічні стандарти в цільовій країні, географічні та кліматичні умови, які можуть впливати на підвищений попит на один вид товару та мінімальний – на інший. Наприклад, для машин та електротехнічних виробів враховуються кліматичні умови країни-імпортера, що вимагають застосування спеціальних мастильних та ізоляційних матеріалів, лаків та фарб, розрахованих на певну температуру та вологість. Для товарів широкого вжитку враховуються вимоги покупців до оформлення, кольору, фасонів, розмірів, малюнків.
Для обладнання, нафтопродуктів, прокату та інших товарів враховуються технічні стандарти, що застосовуються в країні.
8. Націоналізм.
Проблема націоналізму певною мірою пов'язані з політичним аспектом.
Перед тим, як починати вести справи в будь-якій країні, постарайтеся відповісти на такі питання: чи є країна сильно націоналістичною, чи існує в ній релігія, яка стимулює
потребує сильного націоналістичного духу? Тобто слід вирішити, чи не
чи призведе націоналізм, що існує в країні, до невдачі організації.
Цей варіант можливий через те, що націоналістична країна може не побажати закуповувати товари, створені в іншій країні.
9Господарське право
Фірми, які виступають на міжнародних ринках, змушені зважати на безліч законів і регулюючих актів, що діють у кожній конкретній країні, в якій вони працюють. До таких питань належать: оподаткування, патенти, трудові відносини, стандарти готової продукції. У багатьох країнах існують серйозні відмінності
даних законах. На торгове право, наприклад, слід звернути увагу під час укладання міжнародних договорів. Особливо ж відрізняються закони, що стосуються взаємовідносин між наймачами та найманими працівниками.
Вони можуть містити умови роботи, ставки оплати праці, надання певних пільг. У деяких країнах закони, що визначають взаємовідносини між наймачами та найманими працівниками, є настільки докладно розробленими, що здатні відбити бажання вести справу.
Прикладом впливу законодавства на ведення справи за кордоном може бути закон про нечесну конкурентну боротьбу у ФРН, який забороняє підприємствам користуватися заохочувальними купонами та відривними ярликами в упаковці товару з метою просування товару на ринок. Американські компанії широко використовують подібні кошти на внутрішньому ринку, але для німецького ринку вони змушені розробляти інші способи залучення покупців.
Законодавство - та область, якій керуючий повинен надавати найбільшу увагу при оцінці іншої країни як потенційне місце для розміщення виробничого підприємства, торговельного представництва або філії.
10Податки.
Якщо компанія веде справи на міжнародному рівні, вона може оподатковуватись (зокрема податком на прибуток) як у своїй, так і іншій країні. Тому необхідно ґрунтовно вивчити податкову систему у своїй та цільовій країні. У багатьох випадках існують програми податкових знижок, що дозволяють компаніям не платити так багато або зовсім не платити податків на прибуток, що отримується за кордоном. Така ситуація з податками відрізняється у різних країнах і її необхідно добре знати, перш ніж організовувати підприємство.

Підприємництво виходить далеко за національні рамки, залучаючи до своєї орбіти дедалі більше людей із різним культурним кругозіром. У результаті культурні відмінності починають відігравати в організаціях зростаючу роль і сильніше впливати на граничну ефективність ділової діяльності. Звідси і виникають крос-культурні проблеми у міжнародному бізнесі – протиріччя під час роботи у нових соціальних і культурних умовах, зумовлені відмінностями у стереотипах мислення між окремими групами людей. Формування людського мислення відбувається під впливом знань, віри, мистецтва, моралі, законів, звичаїв та будь-яких інших здібностей та звичок, набутих суспільством у процесі свого розвитку. Відчути ці відмінності можна лише злившись із новим суспільством - носієм відмінної культури. Культурні різницю між країнами лягають основою різних корпоративних культур. Сучасні підприємства здебільшого набувають міжнародного характеру, що означає необхідність ширшого обліку відмінностей національних культур. Глобалізація світової економіки та посилення ролі крос-культурних відносин в управлінні
Масштабність і важливість завдань міжнародного ділового спілкування змушують шукати нові способи моделювання та раціонального управління крос-культурними переговорами, залучаючи до цього завдання методологію низки суміжних дисциплін, досягнення сучасних інформаційних технологій.
Під переговорами розуміється - спільна з партнером діяльність, що передбачає відносини в системі «суб'єкт-суб'єкт» і спрямована на вирішення деяких спільних проблем, що стоять перед сторонами. Переговори проводяться тому, що інтереси сторін частково збігаються 3. У сучасному діловому світі домінуючим є підхід до переговорів як взаємовигідного процесу. Якщо партнери з переговорів належать до однієї національної культури, такі переговори називаються монокультурними. Якщо переговорники належать до різних культур – переговори називаються крос-культурними. Пропонована робота присвячена аналізу особливостей та організації ефективного управління крос-культурними переговорами. Зазначається тенденція ускладнення переговорів; однією з причин цього є те, що сучасний світ стає все більш інтегрованим та цілісним, а його частини – все більш взаємозалежними. У роботі розглядається моделювання ділового стилю менеджера та його управлінського підходу (людський соціальний елемент) з системною організацією та сучасними методами управління ефективною роботою фахівців, об'єднаних мережевою комунікаційною моделлю (системний елемент), що налаштовується на завдання. Інтернаціоналізація та глобалізація економіки дедалі більше визначають та перебудовують характер сучасного міжнародного бізнесу. Все більше товарів та послуг
провадиться великими транснаціональними корпораціями (ТНК), спільними підприємствами. І все важче визначати національну приналежність товарів та послуг: продукт виробляється в одній країні за технологією іншої та за участю фахівців третьої країни, що продається в багатьох інших країнах. Конкуренція та крос-культурне спілкування в контексті глобалізації. Триваюча глобалізація економіки, неможливість ухилитися від загального стратегічного курсу світового розвитку ставлять перед Росією нові виклики та нові завдання соціо-менеджерського кола, змушують по-новому оцінювати низку звичних понять та алгоритмів управління. Глобалізація змінює уявлення, що склалися, про раціональну організацію крос-культурних зв'язків і переговорів, змінює акценти методології порівняльного менеджменту.
У контексті глобалістики змінюється одне з ключових ринкових понять - поняття конкуренції. Якщо у класичній постановці конкуренція розглядалася як боротьба фірм-виробників за ринок збуту, то сьогодні все більше проявляється конкуренція країн і великих економічних спілок за масові (національні) ринки збуту. Це конкуренція щодо:
за величиною податкового навантаження;

за рівнем безпеки країни та її громадян;

щодо гарантій захисту прав власності;

за привабливістю ділового клімату;

щодо розвитку економічних свобод (на думку Борового, у цьому випадку через консолідований бюджет має проходити не більше 20% усіх доходів держави);

щодо ефективності судово-правової системи щодо нерезидентів;

із захисту прав іноземних інвесторів та привабливості інвестиційного клімату;

за умінням крос-культурних менеджерів працювати з інвестором (технологія IR);

за якістю державних інститутів;
за рівнем корумпованості влади (її впливом геть національну культуру;