Організація виконання управлінських рішень в органах внутрішніх справ ґрунтується на практичному використанні відповідних принципів та методів соціального управління. У цьому зміст організаційної роботи визначається рівнем управління, у якому здійснюється дана діяльність. Міністерство внутрішніх справ Росії є рівнем, на якому не лише деталізуються вимоги директивних вказівок державних органів влади, а й виробляються власні управлінські рішення у межах повноважень, наданих законодавством. Нижчі рівні управління, зокрема територіальні і транспортні органи внутрішніх справ, організують виконання приписів міністерства й у межах своєї компетенції приймають рішення, адресовані підлеглим структурним підрозділам.

Міністерство внутрішніх справ Росії є незмінним суб'єктом організаторської роботи, який виконує такі завдання:

· Створює впорядкованість функціонування системи органів і відносин між ними, тим самим забезпечує успішне виконання рішень;

· Підтримує та вдосконалює систему управління шляхом забезпечення адміністративно-правових, ідеологічних, психолого-педагогічних та оперативно-технічних напрямів діяльності;

· Здійснює спостереження та перевірку відповідності функціонування органів внутрішніх справ прийнятим нормативно-правовим актом;

· вживає заходів, необхідних усунення відхилень у тому діяльності;

· Створює необхідні умови та передумови для успішної реалізації управлінських рішень через кадрове, матеріально-технічне, фінансове, медико-санітарне забезпечення;

· Організовує нормативно-правове, навчально-виховне, науково-дослідне та інженерно-технічне обслуговування діяльності органів внутрішніх справ.

Суб'єктами організаційної роботи з виконання рішень вищих органів лише на рівні органів внутрішніх справ виступають: начальник цього органу, його керівний склад, апарат управління, і навіть співробітники, до чиїх обов'язків входять окремі напрями організаторську діяльність (матеріально-технічне забезпечення, забезпечення мобілізаційної готовності, обслуговування коштів зв'язку, технічних засобів управління тощо).

Критерієм оцінки організації виконання рішеньє загальна ефективність функціонування органу внутрішніх справ, що полягає у максимальному використанні наявних ресурсів задля досягнення позитивних результатів оперативно-службової діяльності. Однією з основних вимог, що висуваються до організаторської роботі, є постановка основної мети. У цьому важливо володіти методом «основного ланки», що дозволяє суб'єкту управління концентрувати увагу підлеглих головному ділянці роботи.

Теорія управління виділяє основні засоби (методи) організації виконання управлінських рішень, що застосовуються суб'єктами управління:

· Визначення критерію оцінки успішного виконання управлінського рішення;

· З'ясування основної мети управлінського рішення та розробка плану (алгоритму) необхідних дій (заходів);

· Всебічне забезпечення успішного виконання роботи, спрямованої на виконання рішення;

· Визначення відповідальності суб'єкта управління за організацію виконання рішення та делегування повноважень, необхідних для вжиття вичерпних організаційних заходів;

· Забезпечення координації роботи та контролю діяльності на всіх етапах виконання управлінського рішення.

Застосування цих коштів залежить від повноважень суб'єкта, які ширші у начальника органу внутрішніх справ та щодо обмежені в окремого працівника, відповідального за ділянку організаційної роботи. Для упорядкування арсеналу коштів організаційної діяльності органів внутрішніх справ у відповідних правових актах диференціюються посадові обов'язки та права керівників усіх рівнів, і навіть окремих категорій співробітників служб і підрозділів.

Організаційна діяльність є єдиним процесом управління, проте при організації виконання управлінського рішення вона набуває власного змісту, який як процес може бути представлений у вигляді алгоритму – послідовно здійснюваних етапів діяльності відповідних суб'єктів.

Основними етапами організації виконання управлінських рішень, зміст яких загалом збігається як з практикою, а й з рекомендаціями Міністерства внутрішніх справ Росії органів внутрішніх справ, являются:

1. Доведення рішення до виконавців. Цей етап має на меті ознайомити виконавців зі змістом управлінського рішення. Безпосередньо до органів внутрішніх справ управлінські акти вищих суб'єктів можуть надходити трьома основними способами:

1. Розсилка актів управління кур'єрською поштою– є основним способом отримання документа секретаріатами органів внутрішніх справ. Кур'єрський зв'язок організується у суворій відповідності до встановлених правил. Вступ акт управління після реєстрації доповідається начальнику органу внутрішніх справ і за його резолюцією (письмовим вказівкою) передається особам, відповідальним за організацію виконання рішення.

2. Розсилка текстів документів каналами телефонного зв'язкустала ширше застосовуватися (поряд із фототелеграфною) після впровадження факсимільних апаратів та застосування систем модемного зв'язку. Ці технічні засоби не призначені для передачі документів з грифом обмеження доступу. Факсограма також підлягає обліку (реєстрації), і в міру накладення відповідної резолюції начальника передається секретаріатом особі, яка відповідає за організацію виконання цього документа.

3. Розсилка текстів документів каналами електронного кабельного зв'язкустала застосовуватися з поширенням найпотужніших персональних ЕОМ та з метою створення електронних баз управлінської інформації. Електронний документ циркулює в електронній мережі, і програмний продукт, який обслуговує цю мережу, створює так звану електронну пошту із системою допуску до «поштових скриньок» користувачів. Електронний документ може мати юридичну силу, якщо орган внутрішніх справ має ліцензію на право засвідчувати ідентичність електронного цифрового підпису та за наявності відповідних програмно-технічних засобів.

У разі, коли в резолюції начальника органу внутрішніх справ зазначено дві та більше осіб, відповідальних за організацію виконання рішення, набуває значення порядок та спосіб їх ознайомлення з документом. Послідовний спосіб ознайомленнязастосовується, коли дії наступних виконавців не можливі без організаційних заходів попереднього виконавця – це надмірно подовжує час, необхідний виконання рішення загалом. Паралельний спосіб ознайомленнянайбільш продуктивний і має кілька варіантів: копіювання оригіналу документа для кожного виконавця; створення відповідних виписок кожному за них; проведення інструктивної наради з виконавцями з одночасним обговоренням питань, пов'язаних із організацією виконання управлінського рішення.

2. З'ясування завдань та деталізація порядку їх виконання. При ознайомленні із змістом управлінського рішення, зазвичай, виникають питання організаційного характеру, у яких потрібно уточнити порядок виконання поставлених завдань. У деяких випадках процес виконання вимагає узгодження з ініціатором цього рішення, наприклад, з питань виділення додаткових сил та засобів. Для вирішення комплексного характеру (наприклад, при взаємодії з іншими органами) необхідне проведення спільної інструктивної наради представників усіх організацій-виконавців з роз'ясненням та уточненням окремих організаційних питань. Аналогічні питання можна розглядати на нараді керівного складу органу внутрішніх справ, коли відповідальними за організацію роботи є керівники служб і підрозділів. Основна мета подібних інструктивних нарад – досягти єдиного розуміння порядку виконання рішення.

За допомогою роз'яснення та уточнення окремих положень управлінського рішення має долатися смисловий бар'єр. Тому на даному етапі слід враховувати ступінь сприйняття нової інформації кожним виконавцем, оскільки одну й ту саму інформацію різні люди можуть сприймати по-різному. Якщо не врахувати цей чинник можуть спотворитися або основні цілі діяльності, або окремі організаційні питання.

Цей етап, як правило, реалізується в ході проведення інструктивної наради з особами, відповідальними за організацію роботи. Внаслідок з'ясування окремих організаційних питань у виконавців виникає досить повне уявлення про роль та місце своєї ділянки (напряму) у загальній організаційній діяльності. Одночасно формується план дій, який деталізує їхню діяльність. У ряді випадків деталізація рішення може сприяти прийняттю додаткового управлінського рішення лише на рівні виконавчої структури. Обсяг деталізованих заходів може бути набагато ширшим за початковий розпорядження суб'єкта управління.

3. Підбір виконавців, їх навчання та інструктаж.При організації виконання управлінських рішень даний етап є необхідним, оскільки окремі положення рішення вказують лише на структурну (галузеву) належність відповідних виконавців, але не вказують конкретних службовців. Керівник кожного структурного підрозділу повинен ставити перед своїми підлеглими завдання предметної виконавчої діяльності з урахуванням їх ділових, організаторських, моральних та психологічних якостей.

Головне завдання керівника на даному етапі - це вибір тих виконавців, які здатні найбільш повно та якісно виконати поставлені завдання. Ступінь складності завдання для конкретного виконавця має повністю відповідати посадовим обов'язкам співробітника та його досвіду оперативно-службової діяльності на довіреній ділянці. Облік цих факторів необхідний, оскільки у правоохоронній діяльності рівень професійно-ділових якостей багато в чому визначається стажем роботи, а вдосконалення професійних навичок відбувається у системі їхньої службової підготовки.

Службова підготовка – це система планових занять, під час яких кожен співробітник органу внутрішніх справ удосконалює теорію та практику, вивчає прийоми взаємодії, тактику діяльності у складних умовах та інші питання. Навчання співробітників у системі службової підготовки регламентовано нормативними актами МВС Росії та включає три основні форми: теоретичну підготовку; вогневу та фізичну підготовку; відпрацювання практичних вступних.

Керівником структурної ланки або її заступником під час постановки чергових завдань оперативно-службової діяльності, як правило, проводиться інструктаж виконавців. Зміст інструктажу залежить від новизни завдання. Інструктаж має на меті, перш за все, забезпечити з'ясування завдання виконавцями. Він включає: постановку мети завдання, надання додаткової інформації, уточнення питань взаємодії виконавців, заходи особистої безпеки тощо.

4. Забезпечення діяльності виконавців.Цей етап полягає у створенні умов, за яких поставлені в управлінському рішенні цілі та завдання можуть бути досягнуті. До основних умов виконання управлінського рішення слід зарахувати такі.

1. Нормативно-правове та методичне забезпеченняполягає в тому, що права та обов'язки співробітників органів внутрішніх справ ґрунтуються на нормах законодавства та посадових обов'язках. При цьому додаткові нормативні правові акти (управлінські рішення) вносять певні корективи щодо спрямованості (цілей) та вдосконалення організації оперативно-службової діяльності. Як свідчить досвід, проблемою організації діяльності виконавців є нестача методичного забезпечення. У зв'язку з цим дуже важливо своєчасно розробляти рекомендації методичного характеру щодо практичного виконання окремих приписів.

2. Матеріально-технічне та фінансове забезпеченняє важливою передумовою виконавчої діяльності. Практика свідчить, що у разі, коли управлінське рішення не містить необхідних приписів щодо цих видів забезпечення або коли приписи не опрацьовані відповідно до складності поставлених завдань, організаційні зусилля та робота виконавців будуть малоефективними. На жаль, нині рівень матеріально-технічної забезпеченості органів внутрішніх справ над повною мірою відповідає розв'язуваним ними складним завданням. Загалом ця проблема відома, тому управлінські рішення мають її враховувати.

3. Моральне та психологічне забезпеченнядозволяє формувати у виконавця цілеспрямованість та стійкість діяльності. Воно включає створення в колективах належного морально-психологічного клімату і виховання необхідних якостей у кожного співробітника, що дозволяють з честю виконувати службові обов'язки.

4. Забезпечення часоммає на увазі завчасний розрахунок часу, який необхідний на всі етапи організації роботи з підготовки до виконання управлінського рішення. При цьому не допустимо свідомо обмежувати термін виконання всіх поставлених завдань, а також надавати час з надлишком. Питання про відповідність встановлених термінів виконання та завдань, які передбачається вирішити, стосується більшою мірою методології розробки управлінських рішень в органах внутрішніх справ.

5. Інформаційне забезпеченняналежить до обов'язкових умов виконання управлінського рішення, оскільки виконавська діяльність спирається не тільки на професійні знання, вміння і навички, але і на вивчення обстановки, що реально складається. Залежно від її складності використовуються ті чи інші методи та форми оперативно-службової діяльності, а також висуваються певні вимоги до рівня професійної підготовки працівників. Таким чином, форми та методи роботи та вимоги до виконавців ґрунтуються на даних, що характеризують обставини, що безпосередньо впливають на діяльність органів внутрішніх справ.

5. Регулювання процесу виконання управлінського рішення.Цей етап є виключною компетенцією керівника і полягає у внесенні окремих змін до організаційної діяльності. У зв'язку з цим, регулювання як різновид управлінської діяльності відносять до самостійних функцій управління. Одночасно регулювання завжди пов'язують із процесом виконання рішення, невід'ємною частиною якого воно є. У процесі цього досягається бажаний стан об'єкта управління. Це положення в певному сенсі є ідеальною теоретичною моделлю. Однак фактори об'єктивної реальності (зовнішні та внутрішні) завжди вносять корективи, що призводить до розходження між ідеальною моделлю та об'єктивними реаліями. Отже, регулювання процесу виконання управлінського рішення служить скорочення даного розбіжності. Форма регулюючої діяльності може бути правовий(додаткові акти управління) та неправовий(Застосування інших організаційних заходів).

Основними засобами керівника під час здійснення регулювання виконавчої діяльності є:

1.Поточний контрольпроцесу виконання рішення, що здійснюється уповноваженими підрозділами (штабом) чи співробітниками. Основне завдання поточного контролю – регулярний збір інформації про хід виконання рішення та спостереження за відхиленням тих показників, які є критерієм оцінки ефективності виконання.

2. Координаціяпроцесу виконання рішення , покладається або на спеціальний орган (тимчасовий штаб), або на посадову особу, відповідальну за координацію. Сутність цієї діяльність – забезпечення постійної взаємодії виконавців під час вирішення питань, що перешкоджають виконанню окремих завдань у процесі виконання управлінського рішення.

3. Коригуванняпроцесу виконання рішення , яке відповідає внесення змін до процесу виконання управлінського рішення. Коригування не зачіпає основних цілей та завдань, що стоять перед підлеглими структурами. Воно викликане об'єктивними обставинами, які виявляються під час контролю та координації, і може торкатися зміни термінів виконання, заміни виконавців, вибору інших методів, підключення додаткових ресурсів тощо. Коригування може здійснюватися лише на рівні виконавчої структури чи суб'єктом, який затвердив рішення. У компетенції керівника, відповідального за виконання, як правило, знаходиться зміна розстановки сил і засобів, що не торкається приписів самого рішення та не підлягає узгодженню. Зміни строків та засобів забезпечення, відповідальних за організацію роботи, а також зміни інших суттєвих питань є винятковою компетенцією суб'єкта управління, який прийняв це рішення, та можуть вноситися лише за погодженням з ним.

6. Підбиття підсумків виконання рішення. Це завершальний етап всього процесу організації виконання управлінського рішення. Форма підбиття підсумків багато в чому залежить від цілей, які ставилися у рішенні, а також від рівня, на якому воно виконувалося. Наприклад, накази начальника органу внутрішніх справ за особовим складом підлягають ознайомленню з їх змістом або самих співробітників, щодо яких цей наказ поширюється, або серед співробітників одного структурного підрозділу, або серед усього особового складу. Підбиття підсумків здійснюється:

· На загальній нараді оперативно-начальницького складу;

· На нараді керівників тих структур, які були відповідальними за організацію виконання;

· За допомогою доведення до відома виконавців всіх рівнів резолюції вищестоящого суб'єкта управління з оцінкою виконавчої діяльності;

Підбиття підсумків, пов'язаних з організаційними процесами у структурі органу внутрішніх справ, має дві основні цілі. По-перше, дати загальну оцінку підсумку роботи та оцінити при цьому внесок у загальну діяльність окремих виконавців. По-друге, вказати на найбільш суттєві помилки та прорахунки, які були допущені у процесі виконання управлінського рішення.

Реалізація управлінських функцій організації здійснюється значною мірою з використанням стратегічного та тактичного планування, спеціально розроблюваних програм та проектів та чітко відстежуваного ходу їх виконання.

Однією з основних властивостей організації, які впливають реалізації рішень і планів, є ієрархічна структура управління. У процесі реалізації та контролю управлінських рішень провадиться розподіл (або делегування) управлінських повноважень між менеджерами або підрозділами організації різних ієрархічних рівнів.

План (вирішення завдання) дозволяє виходячи з оцінок порівняльної значущості проблем і часу, необхідного для їх вирішення, вказати той перелік проблем, вирішивши які організація забезпечить собі виживання в умовах, що змінилися.

Після етапу передачі інформації про прийняті рішення та їх узгодження настає етап оперативного управління ходом реалізації прийнятих рішень та планів. На цьому етапі здійснюється контроль за ходом реалізації прийнятих рішень та за наявності суттєвих відхилень – коригування прийнятих раніше планів. Хід реалізації плану повинен постійно відстежуватися, зміни умов, що намітилися, або відхилення при виконанні плану повинні аналізуватися. План, якщо це доцільно, має коригуватися.

Складність організації здійснення рішень залежить від необхідності координувати безліч взаємозалежних, одночасно виконуваних управлінських рішень, що є різних стадіях реалізації.

Стадія реалізації управлінського рішення складається з наступних процедур:

• розробка плану реалізації рішення;
• управління реалізацією;
• контроль за виконанням рішення;
• оцінка результатів реалізації.

Процедура розробки плану реалізації рішення включає такі заходи:

• визначення комплексу робіт;
• визначення необхідного обсягу ресурсів;
• визначення числа виконавців;
• розподіл робіт, ресурсів та виконавців по об'єктах, завданням та термінам.

Управління реалізацією включає:

• проведення інструктивно-методичних заходів із виконавцями;
• особисте розпорядництво у ході виконання рішень;
• надання допомоги виконавцям у разі труднощів.

Контроль виконання рішення проводиться за такими напрямами:

• дотримання основних характеристик реалізованого рішення;
• дотримання термінів реалізації;
• стан проблемної ситуації;
• виявлення причин відхилень у ході реалізації рішення;
• внесення (у разі потреби) змін до програми реалізації рішення.

Оцінка результатів реалізації включає такі елементи:

• періодична оцінка фактичної ефективності рішення;
• прогнозування закінчення терміну ефективної дії рішення;
• визначення потреби у коригуванні чинного чи прийняття нового рішення;
• накопичення, систематизація досвіду та розробка алгоритмів реалізації стандартних рішень.

Теорією та практикою розроблено принципи організації виконання рішень. Насамперед керівник розчленовує загальну програму дій на окремі ділянки (групові завдання) конкретним виконавцям. Потім процес організації виконання рішення включає три взаємопов'язані етапи: доведення завдань до свідомості виконавців, підготовку виконавців до виконання завдання, спонукання виконавців до його сумлінного виконання.

При доведенні завдань прагнуть до того, щоб виконавці чітко уявляли: що, коли, яким чином, у яких умовах, якими силами та засобами, до якого терміну, з якими кількісними та якісними показниками треба робити.

Для кращого сприйняття завдання спочатку роз'яснюється загальний задум вирішення проблеми, що стоїть колективу. Глибоке та однозначне його розуміння – вихідна умова засвоєння індивідуального завдання. Далі слід показати місце кожного завдання у спільній роботі, взаємні зв'язки України з іншими завданнями. Потім роз'яснюється мета, тобто. передбачуваний результат праці, надані у розпорядження виконавця кошти праці, зазначаються терміни завершення, критерії оцінки результатів. p align="justify"> Особлива увага звертається на можливі труднощі, шляхи їх подолання, правила безпеки праці.

Для доведення завдань до виконавця застосовуються різні форми та методи: наради та збори, бесіди, інструктування, показ зразків виконання, вивчення документів та ін.

Розрізняють аферентний та ефекторний образ майбутньої діяльності. Перший означає створений у виконавця образ майбутньої роботи, отриманий внаслідок зазначених вище методів доведення завдання. Ефективний - це оперативний образ, тобто. власний план дій. Такі плани виконання однієї й тієї завдання у різних людей може бути не ідентичними.

На думку психологів, працівники зі слабкою нервовою системою віддають перевагу складання докладного індивідуального плану. Люди із сильною нервовою системою схильні до менш докладних планів. Як впевненіші у собі, вони вважають, що можуть швидко орієнтуватися у непередбачених обставинах.

До ефекторних образів, із якими виконавці розпочинають роботи, пред'являються вимоги повноти, точності глибини, стрессоустойчивости.

При визначенні характеру, обсягу та змісту завдання слід дотримуватись ряд умов, що підвищують ефективність розв'язання в цілому:

• забезпечення відповідності кожного завдання діловим та психологічним особливостям виконавця.Необхідно враховувати професійну майстерність працівника (його спеціальні знання, уміння, досвід виконання подібної роботи). Завдання співвідноситься також із особливостями темпераменту особистості.
• взаємна довіра виконавців спільного завдання та взаємна допомога спільно працюючих людей.При розподілі завдання має бути дана чітка орієнтація підлеглих на кінцевий результат, що досягається колективом. Важлива приблизна однорідність мотивів праці членів колективу.
• мобілізація колективу.Це різновид діяльності щодо організації виконання рішень. Вона реалізується одночасно із процесом доведення завдань до виконавців. Її суть - за допомогою цілеспрямованої системи виховних та організаційних заходів керівник спільно з громадськими організаціями (профспілкою) формує морально-психологічний настрій колективу та кожного працівника на сумлінне виконання завдання (прийнятого рішення). Робота проводиться поетапно: спочатку з активом організації, потім складається план мобілізації (організаційно-технічних заходів) виконання завдання підрозділам.

Забезпечення ефективної діяльності організації передбачає безперервний контролю над ходом реалізації прийнятих планів действий. Сучасні управлінські технології, що використовують комп'ютерний супровід, дозволяють одночасно відстежувати хід реалізації значної кількості заходів у галузі маркетингу, виробництва, постачання тощо.

Безперервно діючий або з інтервалами, що диктуються характером запланованих заходів, моніторинг дозволяє своєчасно фіксувати відхилення, що намітилися в ході реалізації плану.

Причиною коригування плану може стати і прогноз розвитку ситуації, що змінився. Зміни умов реалізації плану, особливо за наявності аналізу чутливості до змін, що намітилися, повинні бути проаналізовані з метою визначення найбільш ймовірних змін, які вони можуть викликати при реалізації наміченого плану.

Результатом такого аналізу має стати адекватне коригування плану керуючих впливів, що забезпечує найменше відхилення від поставленої мети, а при більш сприятливому розвитку ситуації - і більш повне досягнення цілей.

Контроль у менеджменті розглядається у трьох аспектах:

• контроль як діяльність апарату управління, одна з його загальних функцій;
• контроль як принцип управління як завершальний процес процедури прийняття управлінських рішень;
• контроль як заключний етап розробки та реалізації рішення.

Причинами відхилень у реалізації рішень можуть бути безвідповідальне ставлення виконавців, поява нових обставин, які неможливо було врахувати на стадії розробки, але необхідно враховувати завершальний етап його реалізації. Правильно організований контроль орієнтує колектив на якісну роботу, мотивує працю, дозволяє виявити резерви, покращити діючу систему прийняття рішень, сприяє підвищенню ефективності управління та діяльності підприємства загалом.

Процес контролю - це діяльність суб'єктів контролю, спрямовану виконання прийнятих рішень шляхом реалізації певних завдань, принципів, методів, застосування технічних засобів і технології контролю.

p align="justify"> Процес контролю характеризують три складові: змістовна (що виконується в процесі контролю), організаційна (ким і в якій послідовності здійснюється), технологічна (як виробляється).

Мета контролю - забезпечення єдності рішення та виконання, попередження можливих помилок та недоробок, своєчасне виявлення відхилень від заданої програми, поставлених завдань та встановлених термінів.

Діагностична функція контролю полягає у виявленні фактичного стану справ щодо виконання прийнятого рішення. Орієнтовна функція спрямовано вказівку орієнтирів, тобто. тих проблем, які в даний момент заслуговують на найбільшу увагу. Стимулююча функція контролю проявляється у виявленні та залученні до роботи всіх невикористаних резервів, і насамперед людського фактора.

Контроль важливо націлювати не лише на виявлення недоліків, а й резервів, на переконання працівників у недооцінці та ігноруванні потенційних можливостей.

Коригуюча функція контролю полягає в уточненні самого рішення, якщо ситуація змінилася.

У процесі контролю особливу увагу слід приділяти так званому передовому досвіду, що вивчається за низкою критеріїв:

• повторюваність успіхів у роботі, їх стійкість;
• законність методів досягнення найкращих результатів;
• конкретність умов, де методи роботи досягають мети та протипоказання, за яких вони неприйнятні. Досвід не може переноситись механічно. Отже, під час контролю можна як перевіряти, а й рекомендувати раціональніші методи виконання, тобто. поширювати позитивний досвід.

Авторський нагляд - одне з функцій контролю, під час якого автор як виявляє увагу до втілення задуму, а й критично оцінює недогляди, обговорює із зацікавленими особами сумніви, навчається, підвищує свою кваліфікацію. Контроль виконує у разі ще й педагогічну функцію.

Правоохоронна функція контролю полягає у дотриманні та захисту керівником існуючих норм права.

Існують такі види контролю:

• по використаній техніці виділяють формальний та реальний контроль;
• за характером взаємовідносини суб'єкта контролю з підконтрольним об'єктом – внутрішній та зовнішній;
• за часом проведення у процесі реалізації рішення - попередній, поточний та підсумковий;
• Залежно від суб'єкта розрізняють державний, відомчий, громадський види контролю, які, своєю чергою, можуть мати підвиди.

При організації контролю необхідно враховувати такі умови:

• виконання контрольних функцій повинно доручатися особам, які є достатньо компетентними у питаннях, що підлягають контролю, щоб оцінити причини та наслідки можливих відхилень, розробити пропозиції щодо усунення недоліків;
• працівники, які здійснюють контроль, не повинні бути пов'язані єдиними матеріальними інтересами з підконтрольними підрозділами, щоб забезпечити об'єктивність та принциповість оцінок;
• система внутрішньогосподарського контролю має забезпечувати організаційні, технічні та економічні умови, що гарантують принциповість контролю;
• контроль має бути систематичним, масовим, голосним, включати різноманітні форми та засоби самоконтролю.

Залежно від виконуваних функцій та особливостей проведення виділяють контроль попередній, напрямний, фільтруючийта наступний.

Методи попереднього контролювикористовуються до початку виконання рішення, що дозволяє визначити якісні, кількісні та структурні характеристики оптимального варіанта його реалізації. Завдання попереднього контролю - встановити, чи правильно сформульовані мети, визначено причини і стратегія.

Напрямний контрользастосовується від початку практичного здійснення рішення до його завершального етапу. Він включає вимірювання, порівняння, оцінку об'єкта, вироблення та виконання коригуючої дії, спрямованої на досягнення кінцевих результатів.

Метод фільтруючого контролюзастосовується в разовому порядку під час реалізації рішення. До його змісту входить призупинення виконання рішення на якійсь ділянці за різких відхилень фактичних результатів від запланованих.

Метод контролю за результатами (наступний контроль)застосовується для виконання рішення для обліку нюансів роботи, її результатів на майбутнє. Матеріали подальшого контролю мають розглядатися на нарадах (зборах) незалежно від рівня досягнення мети рішення. При цьому аналізуються всі етапи підготовки, прийняття та виконання рішення, оцінюються успіхи та недоліки виконавців, які з урахуванням обговорення націлюються на вирішення нових проблем.

Безперервний контрольза реалізацією прийнятих рішень на підприємствах ведеться за допомогою електронно-обчислювальної техніки та математичного забезпечення. Це стає можливим за наявності постійного зворотного зв'язку на базі автоматизованої системи зв'язку між контролюючими органами та виконавцями. Інформаційне забезпечення такої системи містить у банку даних відомості про стан діяльності об'єкта, рішення, що приймаються керівництвом, результати їх виконання. Порівняння можуть проводитися за значні відрізки часу та сприяти підвищенню об'єктивності контролю. Крім цього, автоматизована система контролю може забезпечувати його раптовість, комплексність, оперативність, виявлення відхилень та внесення коригувань, без порушуючи ритму роботи підприємства та його окремих підрозділів.

Процес контролю включає чотири стадії:

• встановлення норм діяльності (функціонування);
• збирання даних про фактичні результати;
• порівняння та оцінку фактичного та очікуваного підсумків виконання;
• розробку та реалізацію коригувальних дій.

Норми функціонування встановлюються під час складання плану. p align="justify"> На етапі організації контролю виділяються точки спостереження - індикатори відхилення поведінки об'єкта контролю від норми функціонування. Ефективний контроль заснований на прогнозуванні результатів, має бути орієнтований перспективу, інакше може стати формальним і навіть марним.

Збір даних фактичне виконання рішень - забезпечує етап контролю, найкраща його форма - використання сучасних технічних засобів постачання оперативної інформацією. Органи управління встановлюють ключові точки, збирання інформації від яких дозволяє приймати випереджаючі рішення до настання небажаних подій.

Порівняння та оцінка фактичного та очікуваного результатів повинні здійснюватися на основі якісної інформації (точної, достатньої).

Коригувальні дії розробляються з урахуванням сигнальної (індикаторної) інформації. У цьому розкриваються причини відхилень, пропонуються альтернативні варіанти подолання. Причинами коригувань можуть бути:

• помилки, допущені під час розробки рішень,
• зміни, що відбулися під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів,
• недоліки в організації виконання рішень,
• поява додаткових можливостей підвищення ефективності рішень.

По суті, завдання внесення коректив є безальтернативним, оскільки в умовах (обставинах), що змінилися, виконання раніше прийнятого рішення може бути неефективним або дезорганізованим. Корективи вносяться при цільовій орієнтації рішення, що зберігається. Але можлива ситуація, коли за матеріалами контролю приймається нове рішення по ситуації, що склалася.

Для керівників внесення змін до реалізації рішень нерідко пов'язане з психологічними труднощами. Однак це краще, ніж відмова від них, оскільки наслідками може стати погіршення морально-психологічного клімату, створення видимості роботи, нервозність у колективі, недбалість та безконтрольність. Враховуючи небажані наслідки, керівник повинен передбачати можливість внесення коригувань до рішення, особливо якщо воно ухвалюється в умовах неповної інформаційної визначеності.

Контроль посідає особливе місце серед чинників, які забезпечують виконання прийнятих рішень, зокрема за силою свого соціально-психологічного впливу.

Віддавши розпорядження про виконання прийнятого рішення, керівник далі орієнтується на зворотний зв'язок - інформацію про хід реалізації рішення. Основні проблеми, що у процесі встановлення зворотний зв'язок, зумовлені соціально-психологічними чинниками.

• безпосередній учасник подій оцінює їх із елементами суб'єктивізму. Оцінка, як правило, проводиться не за фактичними результатами праці, а за кількістю зусиль, які були потрібні виконавцю. Для керівника важливою є об'єктивна оцінка фактичного стану справ;
• керівника зазвичай цікавить не так об'єктивна інформація окремих ділянок, скільки порівняльні дані про ступінь виконання його рішень у різних колективах (підрозділах);
• виконавча та контрольна діяльності за своїми цілями, способами дій, мотивами, результатами та умовами принципово відрізняються і вимагають різної професійної підготовки та досвіду;
• керівнику в різний час потрібна різна інформація, для цього підлеглі повинні забезпечити безперервне подання різної інформації, що відриває їх від виконання прямих обов'язків щодо виконання рішень;
• керівнику необхідні особисті враження, живий зв'язок із виконавцями, крім інформації, якою б об'єктивною вона не була.

Контроль покликаний інформувати виконавців про хід роботи, її відповідність задумам керівника. Виконавець зацікавлений у тому, щоб його зусилля були помічені оточуючими та гідно оцінені. Визнання є додатковим стимулом для подальших зусиль у роботі. Сам факт контролю служить аргументом, що підвищує престиж виконуваної виконавцем завдання, додає самоповаги та впевненості.

Отже, дотримання деяких умов психологічного властивості підвищує ефективність контролю. Проводити контроль слід системно. Раціональна організація виконання управлінських рішень та систематичний контроль за дотриманням норм та умов якісного здійснення - передумова їх ефективності.

Реалізований план управлінських впливів або його фрагмент, що представляє інтерес, повинні бути ретельно аналізовані з метою оцінки ефективності прийнятих управлінських рішень та їх реалізації. Такий аналіз має визначити:

• слабкі та сильні місця прийнятих рішень та планів їх реалізації;
• додаткові можливості та перспективи, що відкриваються в результаті змін, що відбулися;
• додаткові ризики, яким може бути досягнуто намічених цілей.

Аналіз результатів управлінських впливів є основою нової оцінки можливостей організації.

Роль організації Виконання рішень в управлінській діяльності важко переоцінити. Наївно вважати, що варто лише прийняти гарне рішення (навіть найкраще), як воно втілиться в життя без особливих зусиль, і зміни, їм заплановані, відбудуться "природним" чином.

Виконання управлінського рішення- це процес перманентного вирішення типових, повторюваних завдань та нових, що піддаються регулюванню прийнятими нормами.

В організації виконання рішень необхідно як головне завдання визнати мобілізацію зусиль виконавців, забезпечення творчої роботи, мотивацію суворої відповідальності за досягнення наміченого.

Цей етап управлінської діяльності складається з наступних стадій:

• 1) підбір, розстановка виконавців, забезпечення умов їхньої діяльності;
• 2) оцінка ходу виконання рішення;
• 3) облік та оцінка результатів його здійснення. Цей етап істотно відрізняється від попереднього за характером управлінських операцій та методами управління.

На першій стадії, коли осмислено загальні завдання, засоби та способи виконання рішення, формулюються конкретні завдання.

Потім підбираються виконавці, визначається їхнє розміщення, проводиться інструктаж. Це дуже відповідальний момент, оскільки далеко не завжди у розпорядженні керівника є лише кваліфіковані спеціалісти. Дії суб'єкта управління на цій стадії фактично зумовлюють якість подальшої роботи, що залежить від професійної підготовки, досвіду, дисциплінованості та інших особистісних якостей виконавців. Отже, керівнику навіть за відсутності достатнього часу слід приділити серйозну увагу кадрам - їхній раціональній розстановці та орієнтації на новий обсяг і характер функцій, вмінню ініціативно та своєчасно виконувати завдання, передбачати розвиток процесів у сфері, що регулюється прийнятим рішенням. Керівник має бути переконаний у тому, що сенс рішення виконавцям зрозумілий, і вони знають основні завдання, їх індивідуальні завдання та способи виконання.

У процесі добору та розстановки виконавців доцільно переважне використання методів переконання, що стимулюють відповідальність, свідомість та дисципліну. Тут головний критерій – досягнення зацікавленості співробітників успішної реалізації рішення. Вона може стимулюватись за допомогою адміністративних, економічних, соціально-психологічних та інших методів. В основі їх вибору має бути переконаність керівника у правильному розумінні виконавцями загальної соціальної мети та конкретного результату його виконання.

На цій стадії створюються також основні правові, організаційні та матеріально-технічні умови для успішного здійснення рішення. Доцільно внести необхідні зміни в "набір" функцій, уточнити повноваження виконавців та наділити їх за необхідності додатковими правами, внести доцільні уточнення до посадових інструкцій, передбачити показники їх діяльності, підстави та види заохочень та відповідальності, рамки можливої ​​межі дій "на розсуд".

Робота у вказаному напрямку повинна також мати "на виході" інструкції, рекомендації, пам'ятки, що відображають порядок дій виконавців: визначення форм, способів, засобів взаємодії; встановлення каналів отримання та передачі інформації, форм звіту та обліку результатів роботи; надання техніки, засобів зв'язку, транспорту та ін. Нехтування подібними елементами організації виконання рішень призводить до зниження їх ефективності, зменшує можливість досягнення поставлених цілей.

На стадії оцінки ходу виконання рішення важливе значення мають моніторинг, контроль та регулювання системи управління.

Моніторинг - систематичне відстеження, вивчення стану керованого об'єкта, зіставлення результатів постійних спостережень для отримання обґрунтованих уявлень про його дійсне становище, тенденції розвитку. Таке спостереження дозволяє виявити відповідність тих чи інших процесів первісним задумам, припущенням, бажаним результатам і своєчасно вносити корекцію в управлінські технології, запобігти зриву виконання рішення, забезпечити його більшу ефективність.

Контроль і регулювання Системи управління обумовлені тим, що в даний період можуть виявитися нові проблеми, непередбачені обставини, негативні тенденції в роботі окремих підрозділів, які раніше не були враховані. Можуть також виявитися недостатність сил і засобів, непридатність форм і способів впливу, що застосовуються.

Оперативне втручання керівника у разі може виражатися у двох основних формах: коригування рішення , тобто. уточнення, зміни, доповнення - загалом внесення поправок до рішення, та регулювання системи керування шляхом зміни структури апарату, порядку роботи виконавців, їх розміщення, обсягу повноважень тощо.

Завершується етап організації виконання рішення обліком та оцінкою досягнутих результатів.

Практика управління склалася таким чином, що перевага і тут надається адміністративним методам за схемою: "команда – виконання – контроль – звіт – оцінка". Фактично рішення виконується "унизу", а оцінюється "нагорі". Постійний тиск "згори" з метою добитися бажаного результату призводить до надмірного зростання ролі методів контролю. У його механізмі починають переважати вимоги суворого дотримання команди без можливості її коригування під час виконання. Звідси виникає прагнення виконавців отримати результат, що відповідає команді, за будь-яку ціну, а якщо це не виходить – прикрасити успіхи чи приховати недоліки. У таких умовах виконавця не турбують питання правильності, корисності рішення, оскільки право їх оцінки належить вищому суб'єкту управління, однак він не може оцінювати рішення об'єктивно, оскільки до нього надходить спотворена інформація.

Причина подібної хибної практики полягає, мабуть, у нерозумінні теоретичного та практичного значення даної стадії організації виконання рішень. Суть її полягає в тому, що вона, з одного боку, завершує процес, з іншого – виступає початком нового управлінського циклу. Діяльність у цій стадії органічно поєднуються оцінка результатів реалізації рішення та виявлення проблем, протиріч. Звідси випливає: наскільки якісно виконано роботу на цій стадії, настільки ефективними будуть наступні рішення.

Отже, завдання завершальній стадії організації виконання управлінського рішення можна узагальнити так:

• o зіставити норми рішення та в цілому запланований результат з тактичними параметрами на основі статистичної та тематичної інформації;
• o виявити очевидні відхилення від нормативного акта: поява завдань (завдань), не передбачених нормами акта, всупереч їм, неправильне тлумачення норм, втручання у компетенцію інших органів, організацій, обмеження прав громадян та ін.;
• o встановити причини допущених відхилень: ними можуть бути економічні чинники, політична нестабільність, слабка організаційна робота державного органу, використання застарілих соціальних та адміністративних технологій, недостатня компетентність виконавців-управлінців, низька правова культура громадян (об'єкта управління), погана якість самого управлінського рішення (нормативного) акта) та ін.;
• o охарактеризувати непередбачені негативні побічні наслідки реалізації управлінського рішення;
• o сформулювати рекомендації, заходи щодо усунення зазначених відхилень та вдосконалення управлінської діяльності шляхом організаційної перебудови або уточнення структури управління, чіткої локальної регламентації, зміни режиму використання матеріально-фінансових засобів, покращення арбітражно-судової практики, кваліфікації державних службовців та ін.;
• o внести пропозиції щодо зміни, доповнення управлінського рішення, скасування окремих його положень (пунктів) до ЦПР, відповідну інстанцію.

Специфіка стадії обліку та оцінки результатів виконання рішень обумовлює і особливості вибору використовуваних при цьому методів управління. Адміністративні методи повинні поєднуватися з пізнавальними, спиратися на них, збагачуватися через них шляхом отримання нової інформації про стан об'єкта впливу для успішного завершення управлінського циклу. Понад те, вся робота у цій стадії має грунтуватися не так на методах вольового адміністративного командування, але в методах пізнавально-программирующих.

Кінцевим підсумком має бути не заохочення чи покарання працівників (що теж необхідно), а усунення недоліків, що ускладнюють реалізацію рішення.

Важливо й інше: застосування пізнавальних методів дає можливість виходу соціальні оцінки ефективності рішення, тоді як адміністративні методи обмежуються відомчими рамками системи. Облік та оцінка "згори" повинні поєднуватися з урахуванням та оцінкою "знизу". Фактично так і відбувається: реально роботу будь-якої організації оцінює населення, а формально – керівництво. Орієнтація на формальну оцінку спотворює справжній стан справ. Усунення цього негативного явища пов'язане насамперед із демократизацією процесу управління.

До процесу прийняття, реалізації та оцінки управлінських рішень залучено широке коло людей: політичні керівники та чиновники, фахівці та експерти, штабний та лінійний персонал, внутрішні та зовнішні учасники.

У державних органах, особливо обласного, республіканського, федерального рівнів, приймається щорічно кілька тисяч управлінських рішень як поточного оперативного, і перспективного, нормативного і стратегічного значення. Посадові особи відводять дуже багато часу для розробки та реалізації управлінських рішень. Їм доводиться постійно обґрунтовувати різні варіанти, вишукувати оптимальні альтернативи ресурсного забезпечення, "стиковувати", погоджувати різні рішення, активно аналізувати хід виконання одних рішень та враховувати його результати при підготовці інших, підбивати підсумки реалізації рішень та знімати їх з контролю, займатися багатьма іншими питаннями. цій об'ємній та відповідальній сфері управлінської діяльності. Звичайно, потрібна науково обґрунтована технологія підготовки та реалізації управлінських рішень. Причому подібна технологія представляється загальною, типовою, захищеною від "місцевої" творчості та "самодіяльності" тих чи інших керівників.

18.6. Організація виконання рішень

Її роль управлінської діяльності важко переоцінити. Наївно вважати, що варто лише прийняти гарне рішення (навіть найкраще), як воно втілиться в життя без особливих зусиль, і зміни, ним заплановані, відбудуться «природним» чином.

Виконання управлінського рішення – це процесперманентного вирішення типових, повторюваних завдань та нових, що піддаються регулюванню прийнятими нормами.

В організації виконання рішень необхідно як главного завданнявизнати мобілізацію зусильвиконавців, забезпеченнятворчої роботи, мотиваціюсуворої відповідальності за досягнення наміченого.

Цей етап управлінської діяльності складається з наступних стадій: I) добір, розміщення виконавців, забезпечення умов їх діяльності; 2) оцінка ходу виконання рішення; 3) облік та оцінка результатів його здійснення. Цей етап істотно відрізняється від попереднього за характером управлінських операцій та методами управління.

1. На першій стадії, коли осмислено загальні завдання, засоби та способи виконання рішення, формулюються конкретні завдання.

Потім відбувається підбір та визначається розстановка виконавців, проводиться їхній інструктаж. Це дуже відповідальний момент, оскільки далеко не завжди у розпорядженні керівника є лише кваліфіковані фахівці. Дії суб'єкта управління на цій стадії фактично зумовлюють якістьмайбутньої роботи, що залежить від професійної підготовки, досвіду, дисциплінованості та інших особистісних властивостей виконавців. Отже, керівнику навіть за відсутності достатнього часу слід приділити серйозну увагу кадрам - їхній раціональній розстановці та орієнтації на новий обсяг і характер функцій, вміння ініціативно та своєчасно виконувати завдання, передбачати розвиток процесів у сфері, що регулюється прийнятим рішенням. Керівник має бути переконаний у тому, що сенс рішення виконавцям зрозумілий і вони знають основні завдання, їх індивідуальні завдання та способи виконання.

У процесі добору та розстановки виконавців доцільно переважне використання методів переконання, що стимулюють відповідальність, свідомість та дисципліну. Тут головний критерій – досягнення зацікавленості співробітників успішної реалізації рішення. Вона може стимулюватись за допомогою адміністративних, економічних, соціально-психологічних та інших методів. В основі їх вибору має бути переконаність керівника у правильному розумінні виконавцями загальної соціальної мети та конкретного результату його виконання.

На цій стадії створюються також основні правові, організаційні та матеріально-технічні умови для успішного здійснення рішення. Доцільно внести необхідні зміни до «набору» функцій, уточнити повноваження виконавців та наділити їх за необхідності додатковими правами, внести доцільні уточнення до посадових інструкцій, передбачити показники їхньої діяльності, підстави та види заохочень та відповідальності, рамки можливої ​​межі дій «на розсуд».

Робота у вказаному напрямку повинна також мати «на виході» інструкції, рекомендації, пам'ятки, що відображають порядок дій виконавців: визначення форм, способів, засобів взаємодії; встановлення каналів отримання та передачі інформації, форм звіту та обліку результатів роботи; надання техніки, засобів зв'язку, транспорту та ін. Нехтування подібними елементами організації виконання рішень звичайно призводить до зниження їх ефективності, зменшує можливість досягнення поставлених цілей.

2. На стадії оцінки ходу виконання рішення важливе значення мають моніторинг, контроль та регулювання системи управління.

Моніторинг(англ.-лат. тошЮг - застерігаючий) - систематичне відстеження, вивчення стану керованого об'єкта, зіставлення результатів постійних спостережень для отримання обґрунтованих уявлень про його дійсне становище, тенденції розвитку. Таке спостереження дозволяє виявити відповідність тих чи інших процесів початковим задумам, припущенням, бажаним результатам і своєчасно вносити корекцію в управлінські технології, запобігти зриву виконання рішення, забезпечити його більшу ефективність.

Контроль та регулювання системи управлінняобумовлені тим, що у період можуть виявитися нові проблеми, непередбачені обставини, негативні тенденції у роботі окремих підрозділів, які були враховані. Можуть також виявитися недостатність сил і засобів, непридатність форм і способів впливу, що застосовуються.

Оперативне втручання керівника у разі може виражатися у двох основних формах: коригування рішення(неправильно говорити: коригування (від лат. согrigere - виправляти), тобто уточнення, зміни, доповнення - в цілому внесення поправок до рішення; а також регулювання системи керуванняшляхом зміни структури апарату, порядку роботи виконавців, їх розміщення, обсягу повноважень тощо.

3. Завершується етап організації виконання рішення з урахуванням та оцінкою досягнутих результатів.

Практика управління склалася таким чином, що перевага і тут надається адміністративним методам за схемою: «команда – виконання – контроль – звіт – оцінка». Фактично рішення виконується "внизу", а оцінюється "нагорі". Постійний тиск «згори», щоб досягти бажаного результату, призводить до надмірного зростання ролі методів контролю. У його механізмі починають переважати вимоги суворого дотримання команди без можливості її коригування під час виконання. Звідси і виникає прагнення виконавців отримати результат, що відповідає команді, за будь-яку ціну, а якщо це не виходить – прикрасити успіхи чи приховати недоліки. У разі виконавця не турбують питання правильності, корисності рішення, оскільки право їх оцінки належить вищестоящому суб'єкту управління. Останній не може оцінювати рішення об'єктивно, оскільки до нього надходить спотворена інформація.

Причина подібної хибної практики полягає, мабуть, у нерозумінні теоретичного та практичного значення цієї, третьої, стадії організації виконання рішень. Суть її полягає в тому, що вона, з одного боку, завершує цей процес, з іншого – виступає початком нового управлінського циклу. Діяльність у цій стадії органічно поєднуються оцінка результатів реалізації рішення та виявлення проблем, протиріч. Звідси випливає: наскільки якісно виконано роботу на цій стадії, настільки ефективними будуть наступні рішення.

Отже, завданнязавершальній стадії організації виконання управлінського рішення можна узагальнити так:

зіставити норми рішення та загалом запланований результат із тактичними параметрами на основі статистичної та тематичної інформації;

виявити очевидні відхилення від нормативного акта: поява завдань (завдань), не передбачених нормами акта, всупереч їм, неправильне тлумачення норм, втручання у компетенцію інших органів, організацій, обмеження прав громадян та інших.;

встановити причини допущених відхилень: ними можуть бути економічні чинники, політична нестабільність, слабка організаційна робота державного органу, використання застарілих соціальних та адміністративних технологій, недостатня компетентність виконавців-управлінців, низька правова культура громадян (об'єкта управління), погана якість управлінського рішення (нормативного акту) ) та ін.;

охарактеризувати непередбачені негативні побічні наслідки реалізації управлінського рішення;

сформулювати рекомендації, заходи щодо усунення зазначених відхилень та вдосконалення управлінської діяльності шляхом організаційної перебудови або уточнення структури управління, чіткої локальної регламентації, зміни режиму використання матеріально-фінансових засобів, покращення арбітражно-судової практики, кваліфікації державних службовців та ін.;

внести пропозиції щодо зміни, доповнення управлінського рішення, скасування окремих його положень (пунктів) до ЦПР, відповідної інстанції.

Специфіка стадії обліку та оцінки результатів виконання рішень обумовлює і особливості вибору використовуваних при цьому методів управління. Адміністративні методи повинні поєднуватись тут з пізнавальними, спиратися на них, збагачуватися через них шляхом отримання нової інформації про стан об'єкта впливу для успішного завершення управлінського циклу. Понад те, вся робота у цій стадії має грунтуватися не так на методах вольового адміністративного командування, але в методах пізнавально-программирующих.

Кінцевим результатом має бути не заохочення чи покарання працівників (що теж потрібно), а усунення недоліків, що ускладнюють реалізацію рішення.

Важлива та інша обставина. Застосування пізнавальних методів дає можливість виходу соціальні оцінки ефективності рішення, тоді як адміністративні методи обмежуються відомчими рамками системи. Облік та оцінка «згори» повинні, як відомо, поєднуватися з обліком та оцінкою «знизу». Фактично так і відбувається: реально роботу будь-якої організації оцінює населення, а формально – керівництво. Орієнтація ж на формальну оцінку спотворює справжній стан справ. Усунення цього негативного явища пов'язане насамперед із демократизацією процесу управління.

У порядку висновків на тему загалом хотілося відзначити таке. До процесу прийняття, реалізації та оцінки управлінських рішень залучено широке коло людей: політичні керівники та чиновники, фахівці та експерти, штабний та лінійний персонал, внутрішні та зовнішні учасники.

У державних органах, особливо обласного, республіканського, федерального рівнів, приймається щорічно кілька тисяч управлінських рішень, як поточного оперативного, і перспективного, нормативного і стратегічного значення. Посадові особи відводять винятково багато часу для розробки та реалізації управлінських рішень. Їм доводиться постійно обґрунтовувати різні варіанти, шукати оптимальні альтернативи ресурсного забезпечення, «стиковувати», узгоджувати різні рішення між собою, активно аналізувати хід виконання одних рішень та враховувати його результати при підготовці інших, підбивати підсумки реалізації рішень та знімати їх із контролю, займатися багатьма іншими. питаннями у цій об'ємній та відповідальній сфері управлінської діяльності. Звичайно, потрібна науково обґрунтована технологія підготовки та реалізації управлінських рішень. Причому подібна технологія представляється загальною, типовою, гарантованою від «місцевої» творчості та «самодіяльності» тих чи інших керівників.

Теорія прийняття рішень одна із класичних тем у адміністративної науці управління. Вона широко представлена ​​у роботах як вітчизняних, і зарубіжних авторів. Очевидно, що вона виникла внаслідок економічних та політичних потреб, але сьогодні її вже не можна віднести лише до економічної чи політичної науки. Теорія прийняття рішень активно використовує методи математики, статистики, соціології, психології, водночас час тісно пов'язана з управлінською практикою. Ось чому вонастала визнаною навчальною дисципліною, складовоюної програми для державних службовців.

Питання для роздумів та самоконтролю

Аргументуйте свою концепцію управлінського рішення.

Чи є підстави (і які, якщо їх осмислили) розглядати адміністративно-управлінські рішення як специфічний вид рішень?

3. Що означає оптимізація управлінських рішень?

4. Охарактеризуйте послідовні стадії процесу розробки, прийняття та здійснення рішень.

Вибір оптимального варіанта рішення затверджує керівник. Рішення формулюється і документально оформляється, підписується керівником, після чого завдання доводяться безпосередніх виконавців, тобто. здійснюється організація виконання.

Фаза організації виконання рішення включає:

доведення завдань до виконавців (сенс прийнятого рішення має бути роз'яснений усім виконавцям, перед кожним мають бути поставлені конкретні завдання, визначено права, обов'язки та функції)

формування та виконання організаційного плану (передбачає чітке визначення обсягу робіт з кожного завдання та визначення пріоритетів, ресурсів та строків виконання завдань кожним виконавцем)

організацію контролю, за виконанням рішення (Поточний контроль здійснюється протягом всієї роботи з виконання рішення, завершальний проводитися за результатами виконання та дозволяє)

Перевірка виконання управлінських рішень -процес під час якого ставляться такі задачи:

своєчасно виявити у внутрішньому та зовнішньому середовищі фактори, які можуть перешкодити здійсненню рішень для досягнення цілей

Забезпечити зіставлення передбачених рішенням цілей та отриманих результатів у діяльності організації

Дати інформацію для оцінки діяльності організації за минулий період та для коригування її рішень щодо її функціонування у майбутньому.

Перевірка виконання рішень має відповідати низці вимог:

перевірка має бути:

систематичної

перевірка має бути комплексною

перевірка має бути дієвою

перевірка має бути голосною

здійснення перевірки має бути економічним

Головна мета перевірки- Виявлення та запобігання помилок і прорахунків.

Етапи перевірки:

1. Визначаються параметри функціонування організації

2. Здійснюється спостереження та вимірювання контрольованих процесів та результатів.

3. Порівняння отриманих результатів із заданими стандартами чи показниками

4. Регулювання-проведення коригування діяльності організації за результатами контролю

Регулювання зазвичай розглядається у 3 аспектах:

1) Збереження поточного стану

2) Внесення змін до функціонування об'єкта перевірки

3) Трансформація стандартів.

35. Класифікація персоналу управління; вимоги до персоналу управління організації.

Управління персоналом організації- процес цілеспрямованого впливу керівника та органів управління, що погоджує та поєднує спільну працю працівників для досягнення цілей організації.

Основна задачауправління персоналом - найбільш ефективне використання здібностей, мотивацій, властивостей співробітників відповідно до цілей організації та суспільства.

ПредметомУправління персоналом є трудові відносини в організації. Об'єктомУправління персоналом є персонал організації.

Персонал- Це організаційна спільність людей з єдиною метою, що здійснюється в рамках тієї чи іншої форми власності. У процесі спільної діяльності між цими людьми складаються відносини співробітництва та взаємної відповідальності.

У теорії управління існують різні підходи до класифікації персоналуБазовою є класифікація за категоріями працівників, яка передбачає виділення двох основних груп персоналу щодо участі у процесі виробництва:

1) виробничий персонал (основні та допоміжні)

2) управлінський персонал (керівники та фахівці)

керівники організації та їх заступники:

керівники структурних підрозділів та головні фахівці;

спеціалісти, які виконують економічні функції;

спеціалісти з інженерно-технічної підготовки виробництва;

службовці, зайняті обліком, контролем та оформленням документів.

Персонал має певні якісними характеристиками, які суттєво впливають на виконання ним своїх функцій:

здібності- рівень освіти, обсяг знань, професійні навички, досвід роботи;

мотивації- коло професійних та особистих інтересів;

властивості- особисті якості, які впливають виконання певної соціальної ролі.

У процесі управління персоналом важливо вміти точно виявити ті якісні характеристики працівників, які можуть безпосереднє відношення до виконуваних ними функцій.

Вплив на персонал може мати прямий і опосередкований характер. Прямий впливздійснюється через накази, розпорядження, завдання та ін. Непрямий впливздійснюється через безпосередні потреби, інтереси, стимули. Такий вплив найчастіше виявляється ефективнішим, ніж віддача розпоряджень.

37. Навчання персоналузастосовують при:

надходження працівника до нової організації

переміщення на нову посаду

при виявленні недоліків у роботі

при зміні технології, обладнання

за зміни діяльності.

Фактори вибору методу навчання:

цілі та завдання навчання

терміновість навчання

фінансові можливості підприємства

наявність інструкторів, навчальних матеріалів

характеристика учасників навчання (кваліфікація, мотивація)

кваліфікація та компетенція викладачів.

Методи навчання:

Застосовувані на робочому місці

Інструктаж- Демонстрація прийомів роботи прямо на робочому місці.

Наставництво- Наставник виконує навчання без відриву від основної діяльності.

Ротація- переміщення працівника з однієї позиції на іншу, з метою ознайомлення з новими напрямками роботи

Застосовуються поза робочим місцем.

Лекції

Семінари- дискусія, діалог між учнем та викладачем.

Відеонавчання– відеоперегляд та зворотний відеозв'язок

Тренінги- практична обробка матеріалу, що вивчається

Програмоване навчанні- інформація дається невеликими блоками, у друкованому вигляді чи моніторі.

Ділові ігри- Програється поведінка співробітників змодельованої компанії.

Практичні ситуації- Дослідження та аналіз ситуації.

Баскет – метод- Імітація ситуації вимагають термінового розбору керівників паперів, що накопичилися на столі.

Підготовка керівників

Цикли дисциплін які має знати керівник:

Гуманітарні та соціально-економічні

загальні математичні та природничо-наукові

загальнопрофесійні

спеціальні.

Необхідно підвищувати кваліфікацію та розвивати керівників.

Завдання системи підбору, переміщення та розвитку керівників:

виявлення співробітників організації, які мають потенціал для зайняття керівних посад

підготовка виявлених співробітників до роботи на керівній посаді

забезпечення планового заміщення звільненої посади.