Цели и порядок объединения предприятий. Поглощение и слияние компаний

По законодательству РФ предприятия могут объединяться в концерны, ассоциации, холдинги и другие объединения. Объединение предприятий создаются на договорной основе в целях расширения возможностей предприятий в производственном, научно-техническом и социальном развитии. При этом, предприятия сохраняют самостоятельность и права юридического лица. Руководящие органы объединения не обладают распорядительной властью в отношении предприятий, входящих в объединение и выполняют свои функции на основании договоров с предприятиями.

Цели объединения предприятий:

Ø Слияние или присоединение фирмы аналогичного профиля. Целью такого действия может быть желание получить готовые производственные площади, новые патенты, лицензии, ноу-хау. Присоединяться может фирма целиком, отделение, филиал.

Ø Слияние или присоединение фирмы другого профиля. Цель покупки – вертикальная интеграция или диверсификация производства. В этом случае еще более важно, чем в первом, получить готовое производство, опыт, специалистов. Чаще всего наиболее эффективна диверсификация не в совершенно новые или далекие дальние области, а в близкие, родственные (производство компьютеров – программное обеспечение – изготовление компонентов компьютеров). Присоединяться может фирма целиком, отделение, филиал.

Ø Покупка отделения, филиала, филиальной сети, сбытовой сети. Такое нередко случается в торговой и финансовой сферах. Например, банк, задумавший создать сеть филиалов в своем городе или других регионах, может приобрести несколько филиалов или всю сеть у другого банка, испытывающего затруднения и нуждающегося в деньгах.

Ø Покупка пакета акций, вплоть до контрольного. Цель предпринимателя – получить частичный или полный контроль над другим акционерным обществом. Выгоды здесь такие же, как в первых двух случаях – желание получить готовое производство, опыт, специалистов и тем самым усилить свои позиции и ослабить конкурентов. Различаются только механизмы приобретения.

Рассмотрим варианты объединений предприятий.

Объединение независимых предприятий;

Объединение частично зависимых предприятий;
- объединение зависимых предприятий.

1. Объединение независимых предприятий . В первом случае члены объединения сохраняют свою независимость и права в полном объеме. Структура объединения получается симметричной, т.к. все его члены имеют одинаковые права и обязанности. К таким объединениям относятся ассоциация (союз), картель и консорциум .

Ассоциация - добровольное объединение юридических или физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как правило, некоммерческой цели.

В качестве особенностей ассоциаций можно назвать:

ü это самая “мягкая” форма интеграции компаний;

ü ассоциация создается в целях кооперации деятельности рекомендательного характера;

ü возможна централизация определенных функций, в основном информационного характера;

ü члены ассоциации (союза) сохраняют свою хозяйственную самостоятельность и права юридического лица;

ü ассоциация не отвечает по обязательствам своих членов;

ü члены ассоциации несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере и порядке, предусмотренными учредительными документами ассоциации;

ü члены ассоциации вправе безвозмездно пользоваться ее услугами.

Если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ведение предпринимательской деятельности, такая ассоциация (союз) должна быть преобразована в хозяйственное общество или товарищество либо может создать для этой цели новое хозяйственное общество и участвовать в нем. Члены ассоциации вправе по своему усмотрению выйти из нее по окончании финансового года. В этом случае они несут субсидиарную ответственность по обязательствам ассоциации пропорционально своим взносам в течение двух лет с момента выхода. Член ассоциации может быть исключен из нее по решению остающихся участников в случаях и порядке, установленных учредительными документами ассоциации (уставом и учредительным договором). С согласия членов ассоциации в нее может войти новый участник.

Картель – это объединение, как правило, фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности компании (соглашение о ценах, о рынках сбыта, объемах производства и сбыта, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т.д.). В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции.

Картель, как правило, объединяет ряд компаний одной отрасли. В соответствии с антимонопольным законодательством в большинстве стран картельные соглашения запрещены, исключая отдельные отрасли (прежде всего, сельское хозяйство), и установлен разрешительный порядок их деятельности при наличии особых условий. Как правило, законодательно запрещаются картели, связанные с фиксированием цен, делением рынка и ограничением выпуска продукции и производственных мощностей, т.е. те согласованные меры, которые направлены на искажение или ограничение конкуренции.

Запрет может быть снят для следующих видов картелей :

Картелей, на которые приходится небольшая доля рынка (например, в рамках Европейского Союза: если доля рынка, охваченного соглашением, не превышает 5% производства определенного продукта;

Картелей, деятельность которых базируется на освоении нового рынка;

Картелей, которые приносят пользу экономике всей страны, например, способствуют техническому прогрессу;

- «кризисных» картелей, т.е. картелей, уменьшающих, например, излишние производственные мощности.

Существует ряд факторов, определяющих эффективность деятельности картеля. Прежде всего, это участие в рассматриваемой организационной форме интеграции компаний основных производителей данной продукции и их согласие с политикой картеля. Отказ в участии в картеле некоторых ведущих производителей и обман, практикуемый отдельными участниками картеля, вместе со способностью покупателя переключаться на продукты-заменители могут подорвать контроль картеля над ценой продукции.

Консорциум – временное договорное объединение для осуществления совместных проектов. Чаще всего консорциумы создаются для разработки месторождений полезных ископаемых. При этом предприятие может участвовать в конкретном консорциуме частью своих ресурсов, а остальные использовать в других областях бизнеса.

Объединения независимых предприятий (предпринимателей) создаются тогда, когда имеется несколько (много) предприятий одного профиля, имеющих и осознающих общие интересы и/или цель и не являющихся прямыми конкурентами. Отношения между членами объединения и объединением чисто договорные, вступить в объединение и выйти из него можно в любой момент без согласия других его членов, члены объединения не теряют своей самостоятельности и прав юридического лица.

1. Объединение частично зависимых предприятий.

Во втором случае (объединение частично зависимых предприятий) члены объединения к моменту его создания в определенной степени зависят друг от друга, координируют всю или часть своей деятельности, обмениваются акциями, но при этом права в области управления никому не передаются. Структура и в этом случае получается симметричная. К таким объединениям относятся синдикат и промышленная (коммерческая, финансовая, консалтинговая) группа.

Синдикат – объединение, имеющее общую структуру продвижения товаров и услуг на рынки, осуществляющее общее управление сбытом, а также общее планирование в части сбыта и маркетинга.

Промышленная (коммерческая, финансовая, консалтинговая) группа – объединение предприятий, ведущее скоординированную промышленную, коммерческую, финансовую, консалтинговую политику. Предприятия обычно ведут общий учет и управляют общими финансами. Нередко члены группы взаимно обмениваются акциями друг друга или создают совместные предприятия.

3. Объединение зависимых предприятий.

В третьем случае часть членов объединения передают некоторые функции управления другим, теряя долю самостоятельности. Структура получается асимметричной, с разными правами и обязанностями у разных членов объединения. К таким объединениям относятся концерн, ФПГ (финансово-промышленные группы).

Концерн - это форма объединения (как правило, многоотраслевого) самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, личных уний, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества.

Особенности концернов :

- концерн обычно является объединением производственного характера;

Входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю;

В рамках концерна централизовано финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика;

Головная компания концерна, как правило, организуется в виде холдинговой компании (преимущественно как смешанный холдинг) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ;

Деятельность концерна ориентирована в основном на производство, поэтому в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий;

В рамках данной формы полностью контролируется деятельность образующих ее компаний.

В зависимости от характера интеграционных связей между компаниями различают следующие виды концернов:

С точки зрениясистемы участия в капитале можно выделить два вида концернов :

Концерн подчинения создается, как правило, для объединения производств по технологической цепочке, а концерн координации – в целях интеграции таких видов деятельности как проведение единой финансовой или научно-технической политики, согласованного производственного развития компаний, кадровой политики и т.п. Концерны, имеющие иностранные дочерние отделения, представляют собой международные концерны. Причем капиталовложения международных концернов могут быть как транснациональными, так и трансконтинентальными. Крупные концерны объединяют от 10 до 100 и более компаний, включая производственные, научно-исследовательские, финансовые, сбытовые и другие фирмы.

Объединение предприятий

С точки зрения организационных форм взаимодействия предприятий в сфере производства и обращения необходимо выделить следующие типы их объединения: картель, синдикат, трест, концерн, конгломерат.

Картель

Картель представляет собой такую форму гласных или негласных договорных отношений между независимыми предприятиями, в соответствии с которой проводится единая политика цен, осуществляется разделение рынков сбыта, согласовываются условия взаимного обмена патентами, лицензиями и т.п. Следовательно, картельные соглашения предприятий непосредственно определяют рамки рыночного поведения партнеров по соглашению, не затрагивая их производственную деятельность.

Синдикат

Синдикат - это такая форма объединения предприятий, при которой они сохраняют юридическую самостоятельность в отношении их производственной деятельности, но утрачивают ее в отношении сбыта своей продукции. С целью реализации продукции создается общая контора или предприятие, которое занимается сбытом продукции. Распределение доходов между предприятиями осуществляется в соответствии с долей (квотой) каждого из них в общем объеме произведенной и реализованной продукции. Как правило, в синдикаты объединяются предприятия, выпускающие однородную продукцию.

Трест

Трест предполагает такое объединение предприятий, при котором они утрачивают свою юридическую и экономическую самостоятельность в области как сбыта, так и производства. Значимость каждого предприятия в таком объединении определяется пакетом акций, которым владеет каждое из них и в соответствии с которым осуществляется распределение доходов между ними. Особенностью треста является то, что он несет всю полноту ответственности всем своим имуществом за результаты хозяйственной деятельности всех входящих в него предприятий.

Концерн

Концерн представляет собой такое объединение независимых предприятий, при котором устанавливается в той или иной мере финансовый контроль головной фирмы. Она несет ответственность за хозяйственную деятельность объединенных предприятий в пределах принадлежащих ей пакетов акций каждого из них.

В связи с процессом диверсификации производственной и коммерческой деятельности начиная с 60-х гг. наметились два направления консолидации хозяйственной деятельности предприятий: конгломератизация и диверсифицированная концернизация.

Конгломерат

Конгломерат - это многоотраслевое объединение, возникающее в результате интенсивной экспансии головной фирмы в многочисленные, но мало связанные между собой отрасли хозяйственной деятельности. Между входящими в конгломерат предприятиями отсутствует технологическое и функциональное единство. Экспансия головной фирмы осуществляется путем скупки контрольных пакетов акций тех или иных предприятий.

Основными чертами конгломерата является, во-первых, отсутствие отраслевого ядра. Во-вторых, диверсификация конгломерата осуществляется в основном путем поглощения, подчинения уже функционирующих предприятий. Поэтому, если с точки зрения объединения конгломеративного типа допустимо говорить о диверсификации производства и сбыта, то с точки зрения потребителей подобного рода манипуляции с предприятиями не приводят к ощутимым изменениям в удовлетворении их потребностей. Дело в том, что предприятия меняют только собственников, тогда как их производственные программы остаются неизменными, а следовательно, на рынках не появляются новые товары и услуги, и поэтому нельзя говорить о реальном процессе диверсификации производства.

В-третьих, в конгломерате ведущую роль играют банки и другие финансово-кредитные учреждения, которые осуществляют поглощение и подчинение предприятий через интенсивную спекулятивную деятельность на биржах, включая выпуск обратимых привилегированных акций и облигаций с последующим их обменом на акции поглощаемых фирм.

Диверсифицированный концерн

Диверсифицированные концерны представляют собой многоотраслевые корпорации со сложной структурой взаимосвязей предприятий, объединенных системой участия, производственной кооперацией, патентно-лицензионными соглашениями, общими научно-исследовательскими и производственно-технологическими программами, единой системой финансирования.

В отличие от конгломератов диверсифицированный концерн сохраняет явно выраженное отраслевое ядро своей деятельности, т.е. имеет вполне определенный отраслевой профиль выпускаемой конечной продукции. Поэтому в нем, как правило, объединяются предприятия смежных отраслей, поставляющих необходимые материалы и сырье, комплектующие изделия, узлы, детали, агрегаты, что не исключает возможности открытия принципиально новых направлений деятельности. Однако это базируется на научно-техническом и производственном потенциале корпораций. У диверсифицированного концерна расширение гаммы предлагаемых товаров и услуг происходит, как правило, за счет внутренней, а именно производственной диверсификации путем развертывания подетальной и технологической специализации, организации выпуска новых материалов и изделий.

В диверсифицированном концерне банки или другие финансово-кредитные учреждения играют не ведущую, а вспомогательную роль; они в основном осуществляют финансовое обслуживание как собственных предприятий, так и предприятий-поставщиков и покупателей.

Система участий

С целью разграничения степени зависимости предприятий, образующих корпоративный капитал, от головной фирмы или материнской компании используется критерий системы участий, в соответствии с которым предприятия могут выступать в разнообразных формах: отделений, дочерних фирм, филиалов, ассоциированных предприятий.

Отделением называется такое предприятие, у которого от 95 до 100% акций принадлежит материнской компании. Поэтому можно говорить о том, что отделение фактически лишено какой-либо самостоятельности. К дочерним фирмам относятся предприятия с долей участия материнской компании в их капитале, равной 50-95%. Филиалы представляют собой такие предприятия, 25-50% акций которых находятся в руках головной (материнской) компании. Ассоциированные предприятия характеризуются 10-25%-ным участием материнской компании в их капитале.

В свою очередь, дочерние компании могут иметь так называемые внучатые компании, равно как отделения, филиалы, ассоциированные предприятия через систему участия могут контролировать целый ряд предприятий так же, как их контролирует материнская компания. Это позволяет материнской компании при незначительном контрольном пакете акций (3-10%) в совокупном корпоративном капитале держать под финансовым контролем огромное количество предприятий, расположенных на различных уровнях организационно-экономической структуры.

• 1С:Бухгалтерия
• Мегаплан
• Яндекс.Директ
• Google Adwords

Объединение двух компаний малого бизнеса – явление достаточно редкое; гораздо чаще такой формат встречается в сфере среднего и крупного бизнеса, например, когда большая корпорация покупает полностью или инвестирует в развитие небольшого, но динамично растущего игрока. Тем интереснее опыт слияния двух небольших интернет-агентств - MolotMedia и Seobility, руководители которых Алексей Дмитриев и Максим Аксюто , к чему нужно быть готовым, объединяя две компании, и какую пользу это может принести совместному бизнесу.

Зачем обеим компаниям потребовалось объединение

Алексей Дмитриев : Причин объединения для MolotMedia было несколько. Одна из основных - сложная ситуация на рынке. Наша компания напрямую зависит от того, как идут дела у наших клиентов. Они работают в разных отраслях, но кризис сказывается на всех. Некоторым небольшим компаниям пришлось закрыться, многим не платят их дебиторы.

Негативно сказывается и нестабильная ситуация с курсом доллара. Так как мы работаем напрямую с Google, а оплата происходит в долларах, нам необходимо закладывать валютные риски. Это отражается, в первую очередь, в цене для клиента.

Также для развития наших клиентов требовались дополнительные инструменты - SEO, web-аналитика, SMM. Мы понимали: если делать это хорошо, нам необходимы компетенции внутри компании. А чтобы развить их, потребуется команда, деньги и время - не менее года.

Мы решили пойти более интересным и перспективным путём.

У Seobility были:

Необходимые нам компетенции в SEO и SMM;

Автоматизированные решения, облегчающие повседневную жизнь сотрудников и клиентов агентства: личный кабинет клиента в SEO, система автоматического управления ставками в контекстной рекламе и т.д.

Мы поняли, что, объединившись, сэкономим время и деньги, которые необходимы для развития компетенций, процессов, упрощения работы наших сотрудников. И сможем получить дополнительных клиентов, не увеличивая затраты компании.

У объединённой компании будет бо льшая финансовая стабильность: мы сокращаем дублирующие издержки и увеличиваем выручку и оборот. Кроме того, мы получаем возможность работать с большими, интересными проектами.

Максим Аксюто : Объединение для нас - в первую очередь, способ быстро и эффективно решить имеющиеся у агентства проблемы.

Выбрав MolotMedia, мы получили:

Гибкую мощную современную систему финансового и управленческого учёта, которой нам не хватало.

Компетенции в области разработки и офлайн-маркетинга. Теперь Seobility готово брать на себя ответственность за весь цикл продаж клиентов, включая его офлайн-составляющую.

Увеличение срока обслуживания клиентов в агентстве. Не секрет, что удержание существующего клиента обходится дешевле, чем привлечение нового. Поэтому одна из ключевых наших задач - увеличение жизненного цикла клиента в агентстве. И эта проблема актуальна для всего рынка.

У MolotMedia, на мой взгляд, получилось продвинуться в её решении дальше других. Например, по данным Google, срок жизни клиента в MolotMedia в два раза больше среднего по рынку. Этого удалось добиться по двумя причинам:

Агентство не боится спуститься на «офлайн-уровень» клиента: помочь с установкой и настройкой CRM, выстраиванием бизнес-процесса продаж, отладкой системы учёта лидов и т.д.

Каждое действие его сотрудников происходит с поправкой на конкретные практические задачи клиента. До объединения мы думали, что именно мы, Seobility, самые клиентоориентированные, но поработав с MolotMedia, мы поняли, что это не совсем так.

Пожалуй, это ключевая компетенция, которую мы приобрели.

Как мы готовились к объединению

Максим Аксюто : Для нас с Алексеем всё началось с длительного ежедневного общения. Мы обсуждали текущую ситуацию в агентствах, делились проблемами и вариантами их решений.

После того как мы убедились, что на ценностном уровне наши представления о бизнесе, рынке и интернет-маркетинге совпадают, мы перешли к взаимному анализу финансового состояния и активов компаний. Стало понятно, что мы прекрасно дополняем друг друга и слабые стороны одной компании являются сильными сторонами другой.

Сразу после объединения мы создали несколько рабочих групп. Их задачей было выработать и внедрить единые решения:

1. Позиционирование . Мы видим себя компанией, способной эффективно решать бизнес-задачи клиентов любой сложности с использованием инструментов интернет-маркетинга и разработки.

2. Система управления проектами и CRM. Мы работали в разных системах: «Мегаплан» и «Битрикс24». Решили остановиться на «Мегаплане».

3. Финансовая инфраструктура . До объединения в компаниях были различные принципы учёта (структура затрат, формы отчётности и т.д.), а сам учёт велся в различных версиях «1С».

4. Унификация оказания услуг контекстной рекламы и сопутствующих услуг . Фактически, контекстная реклама - это единственное совпадающее направление работы агентств до объединения.

5. Система продаж . Самая первая задача - понять, кто именно является клиентами новой компании. Мы решили, что наши клиенты - это адекватные люди, которые видят развитие своего бизнеса и/или себя через интернет-маркетинг. Отталкиваясь от опыта обоих агентств, мы выделили критерии клиентов, с которыми мы с наибольшей вероятностью сможем добиваться нужного результата. Вот они:

Ориентация на рост и развитие . Мы работаем в очень динамичной сфере, поэтому постоянное развитие является обязательным условиям успеха.


Осознание своих целей, понимание взаимосвязи между интернет-маркетингом и их достижением . Если интернет-маркетинг нужен клиенту «для галочки» (например, он где-то слышал, что это сейчас актуально, или знает, что этим пользуется его успешный друг и хочет скопировать его успех), у нас точно возникнут проблемы с интерпретацией результатов работы.

Готовность учиться, вникать и эффективно взаимодействовать с агентством . Дублировать компетенции агентства, безусловно, не требуется. В то же время очень сложно добиться нужного результата, если мы не понимаем друг друга и говорим на разных языках.

Наши клиенты не рассматривают стоимость как единственный критерий выбора агентства , умеют сопоставлять цену и качество. Нам абсолютно нечего возразить уходящему клиенту, если причина ухода - экономия $30 в месяц в обмен на получение «какого-нибудь, но приемлемого» результата (случай из практики).

6. Командообразование . Нам предстояло столкнуться с сопротивлением и недоверием команд друг к другу. Но уже первый совместный выезд на природу помог нам существенно продвинуться. Теперь и на корпоративных мероприятиях, и в курилке наши сотрудники группируются по принципу общих интересов, а не по принципу принадлежности к Seobility или MolotMedia, как это было в самом начале.

Двигались мы медленно. Мы, конечно, ожидали, что полное объединение - процесс непростой: множество изменений, настороженное отношение между коллективами, микро-конфликты, вытекающие из различных организационных и управленческих культур. Но на практике всё оказалось ещё медленнее, сложнее и запутаннее.

Поэтому основная задача, которую мы поставили на первый этап - во всей этой суматохе не потерять ни одного клиента, ни одного сотрудника, а также не допустить проседания по финансам. Финансовый результат единой компании должен быть как минимум не меньше, чем сумма результатов до объединения. И с этой задачей мы справились.

Следующий этап - формирование целей и плана их достижения. Необходимо не просто определиться с самыми важными целями и задачами, но и не поставить их слишком много.

Как оказалось, мы были не готовы решать некоторые задачи, которые очень хотелось решить сразу. Поэтому решили двигаться постепенно, сделав стратегической задачей на первые три месяца - просто сработаться под одной крышей.

Главный минус объединения в том, что меняться хотят и могут не все. С некоторыми работниками пришлось расстаться, от некоторых задач пришлось отказаться, так как люди были к ним не готовы (каждый коллектив пытался отстоять свою систему работы, свои принципы и подходы). И только сейчас мы видим, что сотрудники начинают обсуждать проблемы и находить их решения с позиции единой компании.

Максим Аксюто : Безусловным плюсом является то, что до объединения обе компании строили бизнес по-разному. Следовательно, и достижения, и неудачи у нас тоже разные. Сейчас мы имеем возможность всё это осмыслить и построить новую компанию, которая возьмёт всё лучшее у каждой из сторон и сможет избежать ошибок, которые уже проходила каждая из них. Основной минус в том, что всё это крайне непросто (а опыта объединения компаний до этого у меня не было). Но ты никогда не станешь сильным, если предпочитаешь оставаться в зоне комфорта и делать только то, что легко и понятно. Поэтому к сложностям мы готовы.

Как мы работаем теперь

Максим Аксюто : Первая волна, связанная с объединением, улеглась. Мы поставили цели, сформулировали миссию, определили ценности, вокруг которых будет строиться повседневная жизнь агентства.

Сейчас мы работаем над стратегией, а также над тем, чтобы транслировать и привить ценности компании всему коллективу.

В дальнейшем помимо системной и кропотливой работы по реализации стратегии запланирован ряд микро-улучшений. Так как задач очень много, основной проблемой было отсутствие чёткого и понятного критерия, который поможет отранжировать их и выделить самые приоритетные. Проблема решилась вместе с определением миссии компании: «Приводить клиентов к успеху с помощью решений в области разработки и интернет-маркетинга. И делать это в кайф».

То есть критерий, который мы искали, найден. И, оглядываясь на него, мы понимаем, какие изменения являются для нас самыми приоритетными: не самые быстрые, не самые дешёвые, не самые идеалистичные и т.д., а те, которые приносят реальную пользу нашим клиентам.

С каждым днем бизнес становится все интересней и сложнее. Сейчас уже практически нереально достигнуть больших успехов, если вы будете одиночкой в мире экономики и больших денег. Если раньше можно было взобраться на вершину рассчитывая только на собственные силы и знания, то сегодня ситуация немного иная.
Альянсы между компаниями – вот то, что поможет Вам работать еще более эффективнее и продуктивнее. Мы не хотим сказать, что Вам нужно слияние или еще какие-то формы объединения. Нет, речь пойдет о совсем другом. Под альянсом мы понимаем выгодное сотрудничество, которое будет полезным как одной, так и другой стороне. В одном из своих интервью Сергей Брин, основатель компании Гугл, сказал, что современный бизнес построен на умении сотрудничать, договариваться, находить выгоды в каждом знакомстве. И это действительно так. Если вы не умеете общаться с потенциальными партнерами, или считаете, что никто Вам не нужен и Вы сами всего достигнете, то очень сильно ошибаетесь. Конечно, можно и самостоятельно развивать бизнес, но до определенного момента, до какого-то этапа, перейти который вы не сможете без помощи партнеров.

Итак, в данной статье мы постараемся ответить на такие вопросы:
Какие преимущества вашей компании будут интересны дистрибьютору
Как убедить потенциального партнера, что работа с вами будет выгодна и продуктивна
В каких сферах бизнеса альянсы необходимы и максимально эффективны

Бизнес альянсы: 8 реальных примеров

1. Поставщик оборудования и лизинговая компания
Оборудования для малого и среднего бизнеса – это не дешевое удовольствие. Очень часто потенциальные клиенты сталкиваются с тем, что просто финансово не могут вытянуть покупку, даже если она очень нужна. Банковский кредит тоже не всегда спасает, ведь проценты в нашей стране просто невероятные. Тогда нужно или отказываться от покупки, ожидая лучших времен, или же искать другие пути получения денег.
Одна российская компания, которая занимается продажей дорогостоящего оборудования, заключила контракт с лизинговой компанией, по условиям которого все клиенты, желающие приобрести оборудование в данной фирме, будут получать особые условия лизинга. Как показала практика, множество отказов от покупки было именно из-за того, что людей отпугивала цена. Тогда при продажах упор был сделан именно на финансирование и условия сотрудничества с лизинговой компанией, а уж потом говорилось о преимуществах оборудования. Такая стратегия позволила существенно увеличить продажи и была выгодна для лизинговой компании, которая получила дополнительных клиентов и надежного партнера.
Схожий вид сотрудничества вы можете практиковать не только при продаже оборудования, а также там, где реализуются очень дорогие товары, покупка которых может вызывать определенные финансовые трудности.

2. Застройщик и владельцы квартир
Хоть на рынке недвижимости спрос еще превышает предложение, но борьба за покупателя идет очень серьезная. Один крупный застройщик решил привлекать новых клиентов очень интересным способом. Они обратились к людям, которые сдают свое жилье в аренду, с очень необычным предложением. Был задан лишь один вопрос: «Сколько вы зарабатываете на аренде квартиры в месяц? 500-700 долларов? А что если мы дадим Вам за день сумму превышающую годовой заработок?». Интересное предложение, но суть его заключалась в том, что владельцы квартир должны были оповестить своих съемщиков о том, что они договорились с застройщиков про довольно выгодную сделку, при которой съемщик может получить собственную квартиру, ежемесячно выплачивая сумму не превышающую сегодняшнюю аренду жилья. Также потенциальному покупателю квартиры у застройщика помогали с авансовым платежом.
Таким образом, каждый арендодатель, который уговорил своего съемщика воспользоваться услугами застройщика и купить у них квартиру в рассрочку, получал чек на сумму до 5000 долларов. Еще одним плюсом, который мотивировал арендодателей уговаривать своих съемщиков воспользоваться данным предложением, служил тот факт, что если они не сдадут квартиру через 3 месяца после того, как люди с нее съедут, то компания застройщик компенсирует стоимость аренды.
В результате подобного сотрудничества застройщик за считанные месяцы заработал миллионы долларов, при этом такая компания обошлась дешевле нежели большинство известных способов рекламы.

3. Два производителя пельменей
Пельмени – ходовой товар, особенно в преддверии каких-то праздников или гуляний. Так случилось, что в Москве, накануне Нового Года, в одном цехе сломался станок который месит тесто. Понятное дело, что заменить его – это не день работы, и потянет за собой определенные трудности. Результат плачевный – работа стоит, прибыль не идет. Тогда руководитель предприятия обратился к конкурентам с предложением дать им часть прибыли от продажи пельменей в замен на разрешение использовать станок для замешивания теста. Согласие было получено, и обе компании остались довольны таким интересным сотрудничеством.

Также есть пример строительной фирмы, которая имела много нужного и дорогостоящего оборудования, но при этом использовала его не регулярно. Тогда пришла мысль давать это оборудование другим компаниям в обмен на часть прибыли от его использования.

4. Ремонтная компания и поставщик чистящих средств
Одна западная фирма, ремонтирующая помещения, сотрудничала с продавцами чистящих средств. Последние охотно предоставляли контактные данные своих покупателей, а ремонтная фирма рекомендовала чистящие средства собственным клиентам.
Аналогичным образом действовал российский медицинский центр. Он выпустил подарочные сертификаты номиналом 100 руб. на получение медицинских услуг. Сертификат выдавали всем покупателям супермаркета при покупке на сумму свыше 1000 руб. В супермаркете выросла сумма среднего чека, а в медицинский центр хлынул поток клиентов.
И еще один пример. Компания «Стильные кухни» при установке электрических варочных панелей оставляет клиентам буклет производителя чистящих средств для этих панелей. В нем рекламируется продукция, а заодно объясняется, как ухаживать за этим устройством, чтобы оно дольше служило.

5. Продавец мебели для сада и мебельные компании
Продавец садовой мебели наладил бизнес связи с несколькими мебельными компаниями, которые специализировались на продажах другого профиля. Он обещал их торговым представителям вознаграждение за каждого приведенного ими клиента. Но фишка заключалась не в способе сотрудничества, а в взаиморасчетах. Вознаграждения он выплачивал наличкой лично каждому, кто привел клиента, при этом говорил слова благодарности и просил работать в том же духе.
Также известна практика, когда свадебные салоны работают с различными агентствами организующими праздники для молодоженов. Вообще, в свадебном бизнесе все и со всеми сотрудничают, все подвязаны под связи. Если ты одиночка, то вряд ли сможешь получить достойный заказ.

6. Две фирмы по продаже канцтоваров
Тут ситуация очень интересная. Фирма №1 предлагал своему конкуренту информацию о тех клиентах, которые так и не решились сделать у них заказ. Взамен они хотели получать 50% от прибыли тех клиентов, информацию о которых они дали. Как правило, если ваше предложение не подошло покупателю, то вряд ли он уже обратиться в вашу фирму, а вот конкурент еще может за него побороться, если будет знать за кого бороться.
В результате такого сотрудничества все остались в выгоде. Фирма №1 отдавала «ненужных» клиентов, а фирма №2 получала потенциальных покупателей. Конечно, партнер может Вас обманывать, и не говорить, что сделки завершались успешно, но в таком случае он рискует что обман будет выкрыт, и закончится поток «бесплатных» клиентов.

7. Производители смежных товаров
Этот альянс был между производителем лака для ногтей и производителем средств для ухода за ногтями. Обе компании устраивали общие мастер-классы, проводили встречи с дистрибьюторами, где рассказывали о преимуществах использования своей продукции в комплексе. Благодаря этому возросли продажи, потому что заинтересованные лица покупали сразу оба продукта.
Компания производитель лака даже пошла на довольно необычный и странный ход – начала сотрудничать с конкурентами, продвигая их товар, но в замен получая часть прибыли. Довольно необычная практика, и мало кто соглашается на такой ход. Но, как видим, решение принесло свои плоды.

8. Супермаркет и развлекательный центр
Этот альянс, как по мне, один из самых интересных и выгодных. В городе есть самый крупный и известный развлекательный центр с катком, боулингом, кинотеатрами и различными игровыми площадками. Так вот, сотрудничество заключалось в том, что при покупке товаров на определенную сумму и выше, вы получали скидочный сертификат на все развлечения в данном центре. В супермаркетах поток людей огромный и, таким образом, центр получил еще больше посетителей. Вы можете подумать, а какая же выгода супермаркету, ведь они, по сути, бесплатно рекламируют своих партнеров. Выгода очевидна. Люди старались купить побольше, чтоб получить сертификат. И не важно, нужны ли им товары, которые они приобретают, главное, что получат скидку. По статистике, за месяц такого сотрудничества продажи супермаркета выросли на 7%, что является очень хорошим показателем. Статистики относительно роста посетителей развлекательного центра мы, к сожалению, не имеем.

Бизнес альянсы: а какие же выводы?

Если делать вывод из всего вышеописанного, то можно сказать, что бизнес альянсы являются довольно эффективным способом развития компании, достижения новых целей, выхода на более серьезный уровень работы. Если вы имеет хорошее маркетинговое чутье, умеете договариваться и работать в команде, то велика вероятность того, что подобный альянс пойдет только в пользу вашей компании.
Современный бизнес должен быть очень гибким. Вы просто обязаны уметь сотрудничать даже с конкурентами, если это принесет прибыль как Вам, так и им. Нужно всегда смотреть в перспективу, понимать насколько выгоден будет подобный альянс, и нужен ли он Вам.

Фирмы могут быть объединениями разных видов: горизонтального, вертикального и конгломеративного.

Первоначально появились фирмы горизонтального типа? это объединение предприятий, которые производят или реализуют одинаковую продукцию (см. схему 12.2). Например, обувная фирма, или сталелитейная, нефтяная, электрическая и т. д. Уже само название фирмы говорит о ее специализации на выпуске одного продукта или услуги.

Есть несколько причин для такого объединения, или интеграции:

1) уменьшение средних издержек;

2) увеличение контроля над рынком, безусловно, уменьшает количество конкурентов;

3) закрытие нерентабельных заводов или фабрик и концентрация производства на более эффективных предприятиях.

Схема 12.2. Горизонтальное объединение

Вертикальное объединение, или вертикальная интеграция

Под этим термином подразумевается объединение фирмы на различных этапах производственного процесса. Интеграция может происходить в направлении первичных или конечных этапов производства. На сегодняшний же день все без исключения крупные фирмы в развитых странах представляют собой вертикальное объединение предприятий, т. е. предприятий, специализирующихся на различных, но взаимосвязанных операциях единого производственного процесса (см. схему 12.3). Например, каждый производитель металла владеет рудниками и угольными шахтами, домнами, прокатными станами, литейными цехами и в некоторых случаях? цехами по изготовлению металлоконструкций.

Схема 12.3. Вертикальное объединение

Вертикальная интеграция в направлении первичных стадий производства означает поглощение поставщиков или слияние с ними. Так, фирма, выпускающая шоколад, может взять под свой контроль плантацию какао, а производитель автомобилей? приобрести завод, изготавливающий автомобильные кузова. Фирма идет на интеграцию такого типа скорее всего потому, что хочет в большей степени контролировать качество сырья и материалов, а также своевременность их поставок.

Вертикальная интеграция в направлении конечных стадий имеет место, когда фирма берет под контроль каналы сбыта своей продукции. Например, производственная фирма может приобрести сеть розничных магазинов, торгующих ее продукцией, а нефтяная компания? несколько заправочных станций. К такому типу интегральной интеграции часто прибегают в тех случаях, когда производители хотят переоборудовать помещения, где продаются их товары, и повысить качество обслуживания. Крупные пивоварни поглотили много пивных и потратили больше средств на модернизацию их интерьера и оборудования. А крупные нефтяные компании взяли под свой контроль многие заправочные станции и вложили большие суммы в их переоборудование.

Иногда фирмы объединяются и охватывают предприятия различных, но не взаимосвязанных отраслей, т. е. они не производят одинаковую продукцию и не участвуют в общем производственном процессе. Такой тип интеграции называется конгломератами (см. схему 12.4). Например, фирма объединяет предприятия, производящие моторы на все случаи жизни, и производство пищевых продуктов. Почему? Ответ: перенакопление капитала в производстве моторов требует поиска его приложения в другие отрасли, менее перегретые на данный момент и обладающие перспективным будущим. Вот и объединяются невзаимосвязанные отрасли:

Схема 12.4. Конгломерат

Основным стимулом для такой интеграции является, по-видимому, стремление к большей безопасности. В конгломерат входят компании, производящие абсолютно разные товары, и можно надеяться, что успех одной будет компенсировать возможный провал другой.

Хотя две фирмы и производят разные товары, у них могут быть связи, которые служат хорошим стимулом для интеграции. Например, фирма, производящая шоколад и конфеты, может извлечь выгоду, объединившись с фирмой, которая выпускает безалкогольные напитки. Можно добиться экономии, используя одинаковое сырье (например, сахар) и продавая продукцию через одни и те же торговые предприятия (например, газетные киоски, табачные магазины, бакалейные лавки, супермаркеты и т. д.).

Каждая из этих фирм работает не на полную мощность, а следовательно, имеет сравнительно высокие средние издержки. Объединение же этих фирм позволяет как бы «вдохнуть жизнь» в хиреющие предприятия и заставить их работать на полную мощность.

Мы рассмотрели объединение фирм на уровне национальной экономики. Но это? не предел. Кроме национальных фирм возникают транснациональные корпорации.

Транснациональная, или многонациональная, корпорация владеет и осуществляет контроль над предприятиями в нескольких странах. Многие крупные компании мира являются многонациональными, например, «Форд», «Гувер», «Кодак», «Дженерал Моторс» и др.

Ежегодный объем продукции нескольких многонациональных компаний нередко превышает объем национального производства (по стоимости) многих небольших стран. В развитых странах на многонациональные корпорации приходится 60% торговли промышленными товарами. Большинство таких компаний находится в США, но многие и в Великобритании, Франции, Германии и Японии.

Эти мощные корпорации оказывают большое влияние на экономику тех стран, где они ведут свои операции. Решая вложить капиталы в страну А, а не в страну В, закрыть завод в стране С и расширить фабрику в стране D, многие национальные корпорации оказывают воздействие на производство и занятость в этих странах.

Такие компании могут использовать специализацию на международном уровне. Например, производитель автомобилей может наладить массовое производство двигателей в одной стране, коробок передач? в другой, а собирать свои автомобили в нескольких странах.

Инвестиционные решения многонациональных корпораций часто зависят от торговых барьеров. Если страна ставит высокие тарифные барьеры импорту автомобилей, многонациональная корпорация, которая их производит, может принять решение об открытии сборочного завода в данной стране, чтобы избежать высокой стоимости импорта своей продукции.

В большинстве стран, где проводят свои операции многонациональные компании, они обычно являются экспортерами. Это объясняется тем, что их товары известны во многих странах, где они имеют широкую сеть заводов, агентств, каналов сбыта, сервисных организаций и т. д.

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу