К функции управления организацией относится. Общие функции управления. Специальные функции управления определенным ресурсом

Введение

Заключение

Введение

На сегодняшний день происходят сложные изменения в обществе, в политике, в экономике, во всех сферах нашей жизни. Направить эти изменения в нужное русло поможет постижения искусства менеджмента. В данной работе будут рассмотрены функции управления и совершенствование их применения.

Русинов Ф.М. и М.Л. Разу определяли функцию управления как определенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми.

Максимцова М.М. относила функции управления к обособленному виду деятельности. Которые необходимы для осуществления целей функционирования и достигается путем принятия решений.

М. Мескон считает, что функция управления это особый однотипный вид управленческой деятельности выделенный по определенному признаку.

Виханский О.С. и Наумов А.И. в своем учебном пособии определили функции управления как сравнительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении.

Актуальность данной работы, на мой взгляд заключается в следующем:

.Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации.

2.Функции управления играют важную роль в системе производственных отношений на всех этапах управления. Они являются определяющими при формировании структуры управления.

.Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании.

Целью данного курсового проекта является раскрытие сущности функций управления и совершенствование их применения.

1.1 Сущность и содержание функций управления

Функции управления - это определенный вид управленческой деятельности, который осуществляется особыми приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать процесс работы, мотивировать и контролировать ее выполнение. Это и есть функции управления.

Каждая функция менеджмента представляет собой область действия определенного процесса управления, а система управления видом деятельности - это совокупность функций, связанных общим управленческим циклом.

Функция - достаточно распространенное слово, имеющее множество значений. Функция - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

Управление необходимо рассматривать как цикличный процесс, состоящий из определенных видов управленческих работ, называемых функциями управления. Функция рассматривается как необходимая сфера процесса управления, имеющего конечную результативность, т. е достижение четко поставленной цели.

§организация

§координация

§мотивация

§нормирование

§планирование

§регулирование

§контроль

Но очень часто говорят лишь о четырех функциях управления - планирование, организация, мотивация и контроль.

В рыночных условиях должны закрепляться не только функции, но и ресурсы, связанные с выполнением этих функций и принятием решений, конкретные виды ответственности за результативность управления.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Другими словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый цельный процесс.

1.2 Классификация функций управления

Любой вид человеческой деятельности может быть представлен как совокупность отдельных операций, выполняемых участниками этой деятельности. А управленческой деятельности такие операции принято называть функциями, которые своей целью имеют обеспечение работы организации в целом или ее подразделения. Понятие "функция" тесно связано с такой управленческой категорией, как задача, задание в совокупности с технологией ее выполнения. Они образуют функции и аппарата управления.

Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные. К общим принято относить: планирование, организацию, или правильнее организованные, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимодействие остальных функций.

Специализированные функции включают в себя управление:

Производством;

2.Экономикой и финансами;

Персоналом;

Маркетингом;

.Технической политикой и инновациями.

Специализированные функции в большей степени, чем общие зависят от характера деятельности организации - предпринимательская или бюджетная. Внутри бюджетной сферы есть различия в функциях, например образовательных, медицинских учреждений.

Основными функциями управления организацией являются:

·Планирование

·Организация

·Мотивация

·Контроль

·Координация

·Регулирование

·Нормирование

Рассмотрим подробнее сущность каждой из функций управления.

Функция планирования . Осуществляя ее, руководитель формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимосвязь руководителей разных служб организации. Следовательно, планы не должны носить инструктивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Наиболее важным при планировании является выбор цели организации. Для того чтобы цели способствовали эффективной деятельности организации, они должны соответствовать ряду требовании.

Началом выполнения функции планирования является установка целей. Она включает следующие этапы:

Выбор цели;

2.Поиск и определение альтернатив для принятия решений;

.Выбор наилучшей альтернативы среди имеющихся;

.Исполнение плана.

При выполнении функции планирования, как правило, принимаются эффективные решения.

При исполнении функции планирования осуществляется принцип принятия обязательств, который рассматривается с учетом гибкости самого планирования для уменьшения риска потерь (финансовых, материальных.)

Надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для этого служат различного рода отчеты (производственные, статистические.), при этом самыми достоверными из них являются бухгалтерские отчеты. Качество планирования в большей степени зависит от опыта сотрудников, их глубоких знаний и интуиции. Система планов снижают риски, но не являются гарантией достижения цели.

Функция организации - это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами. Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей. Организация включает четыре подфункции:

·формирование субъекта и объекта управления;

·организационное воздействие субъекта на объект управления;

·повышение адаптивности организации и структуры к изменениям внешней среды.

А. Файоль говорил об организации как об одной из функций управления: "Организовать предприятие - значит обеспечить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом".

Сущностью организационной работы является установление и поддержание определенного порядка в деятельности. Организация в сфере управления - это работа с персоналом, маркетинговая, информационная и экономическая деятельность коллектива. Для того чтобы организация могла выполнить свои цели, ее задачи должны быть согласованны путем вертикального разделения труда.

Функция мотивации - влияние в форме побудительных мотивов к эффективному труду, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Мотивация сотрудников является одной из важнейших функций государственного управления. Она требует специальных умений, настойчивости и понимания человеческой природы. Ведь в основе поведения каждого человека лежат определенные мотивы; внутренние стремления, ценности, которые обусловливают направленность их активности и ее формы. Их понимание способствует объяснению поведения каждого человека и возможностей воздействия на нее.

Мотивация в организационной свези - это процесс побуждения себя и других работников к активной деятельности для удовлетворения личных потребностей и для достижения целей организации.

Упрощенная модель процесса мотивации представляется состоящей из трех элементов: Потребности, Целенаправленное поведение, Удовлетворение потребностей.

Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника.

Для направления стремлений работника на достижение поставленных целей часто употребляется термин "стимулирование труда", под которым понимается широкий арсенал методов для выполнения принятых решений и намеченных работ.

Функция контроля выражается в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета и анализа результатов производственной деятельности каждой отрасли и доведения их до руководителей, с целью подготовки управленческих решений. Данная функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета. Контроль характеризуется проверкой соответствия процесса функционирования объекта и субъекта управления целям и другим критериям. В процессе контроля выявляются: соответствие целей и результатов, итогов и планов, а также результаты воздействия, ход исполнения конкретных решений, выявление причин и виновников их невыполнения, масштабы отклонений. Основная функция заключительного управления - сохранение, поддержание и совершенствования благоприятного режима функционирования управленческой системы. Именно на этой стадии выявляются проблемы, требующие новых управленческих решений, новых организационных усилий.

Контроль - одна из основных функций обеспечения процесса управления. Она занимает большую часть времени менеджера. Функцию контроля приходится выполнять ежедневно.

Осуществление функции контроля - это постоянное сравнение того, что есть и с тем, что должно быть. И контролировать может только тот, кто знает, что в действительности должно быть.

Контроль за результатами деятельности является очень важным, поскольку именно он определяет успех организации. Оценка основных результатов выполнения поставленных задач организации является предпосылкой целенаправленного контроля.

Функция координации - направлена на достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных между ними. Устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действие руководителей. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач . Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их объединение в единое целое, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигнуть поставленные цели. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации посредством установления целесообразных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Функция регулирования обеспечивает поддержание динамического баланс системы в ходе обеспечения ее жизнедеятельности. Она способствует приспособлению системы к постоянно изменяющимся ситуациям. Регулирование призвано придать деятельности нормальный и ровный ход.

Необходимость в регулировании системы заключается не только в связи с негативными явлениями. Чаще всего это связано с потребностью природного динамичного развития организации, с появлением новых задач управления, с переходом системы в новое состояние под влиянием внутренних и внешних факторов. Процесс регулирования представляет собой заключительную стадию принятия управленческого решения.

Регулирования - это вид деятельности, который представляет собой влияние руководителя на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли работу для достижения целей организации.

Реагировать на воздействие внешней среды может только динамически устойчивое предприятие. Своевременно предупредить влияние внутренних факторов, устранить их последствия помогает функция регулирования.

Все остальные функции (планирование, организация, мотивация, контроль) не достигнут своей цели, если не будет эффективно осуществляться функция регулирования.

Обычно, принятые управленческие решения определяют то, что должны делать работники в организации, какая работа должна быть выполнена и кто будет ее выполнять. Поэтому принятие решения является началом реализации функции регулирования.

Функция регулирования имеет также и стимулирующее назначения. Если интересы работника совпадают с работой, то это увеличивает эффективность ее выполнения. Поэтому от стимулирующего воздействия на работника будет зависеть его поведение.

В результате правильного действия функции регулирования организация способна устранять различные неопределенности в системе, способна сохранять "динамическое равновесие" по отношению к различным воздействиям.

Следовательно, целью регулирования является сохранение устойчивости организации путем поддержания необходимого соотношения между различными ее элементами, своевременной ликвидации их возможных отклонений от установленных норм в функционировании объектов управления.

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы служат основой планирования, определяют продолжительность, порядок движения планов в процессе производства.

В организации, в подразделениях создаются и действуют нормативы, определяющие технический уровень выпускаемой продукции, нормативные документы, характеризующие права и обязанности различных звеньев управления, формирующие правила поведения. В этом смысле, нормирование относится к функции организации системы.

В связи с этим, функции организации и нормирования имеют двойственный характер. Так, функция организации характеризует создание (совершенствование) системы управления и реализуется при непосредственном управлении производством. Функция нормирования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций при создании системы.

функция управление муниципальный менеджмент

2.1 Краткая характеристика муниципального казенного учреждения "Администрация Вахитовского и Приволжского районов исполнительного комитета муниципального образования города Казани"

Муниципальное казенное учреждение "Администрация Вахитовского и Приволжского районов Исполнительного комитета муниципального образования города Казани" (далее - Администрация) создано в соответствии со статьей 31 Федерального закона от 08.05.2010 N 83-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений", Федеральным законом от 06.10.2003 N 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации", Законом Республики Татарстан от 28.07.2004 N 45-ЗРТ "О местном самоуправлении в Республике Татарстан", Уставом муниципального образования города Казани, решением Казанской городской Думы от 06.12.2010 N 6-2 "Об учреждении органа Исполнительного комитета г. Казани - муниципального учреждения "Администрация Вахитовского и Приволжского районов Исполнительного комитета муниципального образования города Казани".

Администрация является территориальным органом Исполнительного комитета муниципального образования города Казани (далее - Исполнительный комитет города Казани), обладает статусом юридического лица с момента ее государственной регистрации в установленном законодательством о регистрации юридических лиц порядке.

Учредителем Администрации является муниципальное образование города Казани в лице Представительного органа муниципального образования города Казани - Казанской городской Думы (далее - Казанская городская Дума).

В состав муниципального района входят 2 района города Казани, это Вахитовский район и Приволжский район.

Полное наименование Администрации: муниципальное казенное учреждение "Администрация Вахитовского и Приволжского районов Исполнительного комитета муниципального образования города Казани". Сокращенное наименование: МКУ "Администрация Вахитовского и Приволжского районов города Казани".

Предметом и целью деятельности Администрации является выполнение управленческих функций в сфере реализации вопросов местного значения, реализации переданных в установленном законодательством порядке государственных полномочий, определенных муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления города Казани на территории Вахитовского и Приволжского районов муниципального образования города Казани в рамках своей компетенции, в пределах, установленных в соответствии с законодательством, Уставом муниципального образования города Казани, настоящим Положением и иными муниципальными правовыми актами.

Администрация является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления города Казани, наделенным настоящим Уставом полномочиями по решению вопросов местного значения, а также по осуществлению отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления города Казани федеральными законами и законами Республики Татарстан.

Для достижения главной цели в Администрации ставится ряд задач. Основными задачами являются:

создание благоприятных условий для жизнедеятельности населения;

проведение единой районной политики и исполнение правовых актов в целях комплексного развития района;

укрепление экономических основ и стабильности района;

обеспечение комплексного решения вопросов обслуживания населения, достижение тем самым политической и социальной стабильности в районе;

Организационная структура управления администрации Вахитовского и Приволжского районов является линейно-функциональной. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

В структуру администрации города входят:

·глава администрации города;

·заместители главы администрации города;

·руководитель аппарата администрации города;

·территориальные органы - администрации районов города, создаваемые в целях обеспечения управления внутригородскими районами.

·функциональные органы администрации города: департаменты, комитеты, управления - юридические лица.

Организационная культура должна включать нормы и ценности, которые разделяют члены организации, что, в свою очередь, будет способствовать стабильности в функционировании и развитии организации. Влияет на поведение членов организации, их трудовую активность, уровень мотивации и поэтому, существующая организационная культура в некотором смысле помогает руководящему составу организации в управлении.

Персонал Администрации составляют муниципальные служащие, которыми являются граждане, исполняющий в порядке, определенном муниципальными правовыми актами в соответствии с федеральными законами и законами субъекта Российской Федерации, обязанности по должности муниципальной службы за денежное содержание, выплачиваемое за счёт средств местного бюджета, которые объединены в структурные подразделения и на которых направлено управленческое воздействие.

Приведу сведения о динамике половозрастного состава работников государственного (муниципального) учреждения за 2012 - 2014 годы, чел.

Состав работников201220132014Мужчины - всего 756983в том числе в возрасте: до 25 лет246от 25 до 35 лет262212от 35 до 50 лет353543старше 50 лет121625Женщины - всего 404654в том числе в возрасте: до 25 лет357от 25 до 35 лет111412от 35 до 50 лет171617старше 50 лет91118

Из данной таблице можно сделать вывод о том, что наибольшее количество работников, работают в Администрации в возрасте от 35 до 50 лет. Минимальное количество работников в возрасте старше 50 лет.

Также приведу данные для определения показателей движения персонала государственного (муниципального) учреждения за 2011-2013 годы, чел.

Показатели 201120122013Наличие на начало года162138154Поступило743Выбыло536Наличие на конец года160153141

На начало 2013 года численность состава сотрудников составляла 154 человек, это на 2% больше, чем численность работников на начало 2012 года. К концу 2013 года численность сотрудников сократилась чуть более 4 % и составила 141 человек

Хотела бы привести сведения о численности и заработной плате Администрации Вахитовского и Приволжского районов Исполнительного комитета г. Казани за 3 года.

№ п/пПериодЧисленность работников всего, человекфонд начисления заработной платы работников - тыс. руб12011г. 160 20 23122012г. 153 24 14332013г. 141 26 07741кв. 2014г. 137 27 538

2.2 Применение функций управления в организации

Управление представляет собой цикличный круговорот осуществления функций и принятых решений. Это неизменный процесс целенаправленных действий. Планы не всегда воплощаются в жизнь так, как они изначально были разработаны; люди не всегда точно и правильно выполняют задачи; внешняя среда меняется, и организация должна адаптироваться к ней.

Определение того, достигла ли организация своих задач, когда следует начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля. Другими словами, руководители с помощью контроля проверяют, как действительность, соответствует тому, что должно быть.

Под контролем понимают процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей.

В Администрации Вахитовского и Приволжского районов функцию контроля выполняют Глава Администрации, Первый заместитель Администрации, Руководитель аппарата Администрации, а также все руководители отделов.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это присущая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. А предметом контроля является количество и качество продукции, соблюдение норм и правил, сроки выполнения работ.

Существует несколько видов контроля, которые неоднократно используются в Администрации. Это - предварительный контроль, текущий и заключительный.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной сфере. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям.

Задачей текущего контроля является своевременно выявить и поправить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Его объектом являются подчиненные, а субъектом - их начальники. Например, руководитель отдела обнаружил ошибки в работе подчиненных и сообщил им, что их работа неудовлетворительна. В результате подчиненные исправили ошибки и усилили свое внимание к выполнению задания. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Он показывает, каких результатов добились сотрудники, показывает упущения и недостатки в работе.

Чтобы контроль был эффективен, руководители отделов доносят до сведения своим сотрудникам, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Хотела бы рассмотреть, как функция мотивации находит свое применения и как она реализуется в Администрации Вахитовского и Приволжского районов. Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. В данном случае, мотивация рассматривается как мотивация к труду.

Существует несколько способов наградить сотрудников за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд его качество.
2. Повышение в должности, звании.
3. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день.
4. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, похвалы, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению эффективности труда. В основном потребности людей удовлетворяются деньгами. Для этого в Администрации используют материальные стимулы, такие как повышенная заработанная плата, премии. Также используют такие стимулы как, поощрения, награждения и благодарность. Например, в Администрации сотрудник, который взял дополнительную работу сотрудника, который находится в отпуске, поощряется выходным днем. Или, руководители отделов, выбирают сотрудника, который в этом месяце проявил трудовую активность, награждается грамотой и поощрением в виде конфет или торта. Таким образом, у сотрудников появляется не только материальный стимул, но и моральный. Они хотят выделиться, быть лучше и показать свою значимость.

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование предполагает озадаченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предотвратить те нежелательные события, которых можно избежать.

Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неясность.

В принятии таких решений состоит процесс планирования. В узком смысле - планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Сущность планирования заключается в определении главных целей деятельности организации и направленно на определение намеченных конечных результатов.

Что касается рассматриваемой мною Администраци, то на данный момент основной задачей деятельности является создание благоприятных условий для жизнедеятельности населения, благоприятное развитие района и укрепление экономических основ и стабильности района.

Я считаю, что в Администрации отсутствует долгосрочное планирование, которое является непременным условием стратегического планирования. Краткосрочные планы составляются период в 1-2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

3.1 Совершенствование применения функций управления

Успех деятельности любой организации во многом зависит от ее персонала: от квалификации, дисциплины, качества выполнения поставленных задач. А для того, чтобы побудить работников к достижению стоящих перед компанией целей и задач, служит система мотивации персонала.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процессы активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Существенную роль в системе материального стимулирования играет регулярное премиальное вознаграждение, выплачиваемое за результаты деятельности.

Рассмотрим, каким требованиям должна отвечать система материального стимулирования персонала, для того чтобы быть эффективной.

Прежде всего, она должна побуждать сотрудников Администрации на достижение конкретных целей деятельности, то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника.

В большинстве показатели премирования определены только для организации в целом и не ориентируются на отдельные структурные подразделения и должностных лиц. Таким образом, невозможно оценить вклад отдельного подразделения или сотрудника.

Совершенствование функции мотивации, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, повлиявшим на экономические результаты деятельности организации. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы. Как уже упоминалось, материальные - это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Я считаю, что в целях повышения эффективности мотивации персонала руководители должны пересмотреть структуру выплат персоналу. Например, должностной оклад, премия за личные результаты работы, премия по результатам работы подразделения.

Также я думаю, следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Если система материального стимулирования разработана хорошо, то эффект от ее внедрения будет положительным. Для того чтобы функция мотивации была эффективной, материальное стимулирования персонала должно удовлетворять следующим требованиям: побуждать сотрудников Администрации на достижение нужных ему результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника; обеспечивать привлечение на работу высококвалифицированных сотрудников.

Контроль является эффективным, если он нацелен на достижение определенных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

В Администрации используют две формы контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом организации достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого отдела Администрации финансовой отчет по важнейшим экономическим показателям деятельности.

Административный контроль осуществляется в соответствие с результатами показателей, запланированным в текущем бюджете;. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Так как правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в правильном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В Администрации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Я считаю, что конечная цель контроля состоит в том, чтобы решить задачи, которые стоят перед организацией. Чтобы контроль был эффективным, он должен быть интегрирован с другими функциями управления. Контроль будет эффективным только тогда, когда организация достигает желаемых целей и в состоянии определить новые цели.

Я считаю, что необходимо использовать новые технологии контроля. Это единственный способ осуществить централизацию управления организацией. Например, создание компьютерной системы контроля. Это позволит выявить финансовые и информационные потоки в организации, которые в свою очередь определят ее оптимальную структуру.

Руководители отделов Администрации еженедельно предоставляют Руководителю аппарата отчеты о деятельности своих отделов и результатах их работы.

Руководители отделов получают от Руководителя аппарата следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

В Администрации заключительный контроль выполняет две основные функции: руководители проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реально были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Как уже было сказано ранее, в Администрации хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного и стратегического. Это говорит о том, что в Администрации нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия.

Формулировка миссии является важной частью, ведь миссия - это общая цель, выработка которой означает определение направления движения организации.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие организации от других ей подобных.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций управления в Администрации можно сделать вывод о том, что наиболее "хромающими" из них являются мотивация, контроль и планирование, чему я и уделила особое внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

Заключение

Подводя итоги вышесказанному, можно сделать ряд выводов. Функции управления играют решающую роль в системе производственных отношений на всех уровнях управления, они являются определяющими и при формировании структуры управления организации, поэтому функции занимают особое место в системе управления и играют ключевую роль в его формировании.

Функции управления являются одним из основных компонентов, составляющих содержания управления. Каждая функция управления представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Автором классификации функций управления с точки зрения самого управления был Анри Файоль. Главными критерием классификации он выбрал фактор времени и функций в его классификации представлены в качестве последовательных этапов: предвидение, организация, распорядительство, согласие, контроль.

Функции управления имеют специфический характер они неделимо связаны и объединены в единый цельный процесс.

Функции управления влияют на эффективность организации. Они играют решающую роль в системе производственных отношений на всех уровнях управления и являются определяющими при формировании структуры управления, без проявления функций невозможно нормальное функционирование организации.

Список использованной литературы

1.Бинкин Б.А., Черняк В.И. Эффективность управления: наука и практика. - М.: Наука, 2012.

2.Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Мн.: ИП "Эксперспектива", 2010.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник - 2-е изд. доп. - М.: МГУ, 2011.

.Граждан В.Д. Теория управления: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2014.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Финансы, учет, аудит, 2013.

.Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством: Учебник для инженерно-экономических вузов. - М.: Экономика, 2010.

.Коротков Э.М. Концепции менеджмента. - М.: Дека, 2014.

.Левина С.Ш. Менеджмент: Учебное пособие. - Пенза: ПГАСА, 2012.

.Максимцова М.М. Менеджмент: Учебник для вузов/под ред. . - М:, ЮНИТИ, 2011.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2014.

.Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством, - М.: Экономика, 2010.

.Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов - перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013.

.Попов Г.Ч., Ю.И. Краснопояс. Организация управления общественным производством: Учебник. - 2-е изд. - М.: МГУ, 2014.

.Попов Г.Ч. Проблемы теории управления. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2014.

.Попов Г.Ч. Эффективное управление. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2012.

.Разу М.Л., Русинова Ф.М. Менеджмент/под ред., - М.: ФБК - Пресс, 2011.

.Смирнов С.В. Организация управления предприятием. С.-П.: Экономпресс, 2013.

.Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка/под ред. Н.П. Тихомирова - М.: Издательство "Экзамен", 2013.

.Справочник проектировщика АСУП - М.: Экономика, 2014.

.Справочник директора предприятия. - М.: Инфа - М, 2010.

Функция (лат. fundio- исполнение, осуществление). Сущность любого явления выражается в его функциях, т.е. тех задачах, для решения которых оно предназначено. Содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, выполняемых в рамках данной функции. Поэтому сложность производства и его задач определяет всю сложность управления и его функций.

Это положение имеет важное методологическое значение для раскрытия сущности и роли отдельных функций управления, которые в современных условиях расширились, усложнились и дифференцировались в связи с ростом масштабов хозяйственной деятельности, диверсификацией и интернационализацией производства.

Функции управления деятельностью фирмы, а соответственно и методы их реализации, не являются неизменными, они постоянно модифицируются и углубляются, в связи с чем усложняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и углубление каждой функции управления происходит не только под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций. Будучи частью общей системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.

Впервые функции менеджмента были сформулированы в книге А. Файоля "Общий и промышленный менеджмент", вышедшей в 1916 г. А. Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, которые разделены на шесть групп:

• 1. Технические операции - производство, изготовление, переработка.
• 2. Коммерческие операции - купля, продажа, обмен.
• 3. Финансовые операции - привлечение капитала и управление им.
• 4. Операции по охране - охрана имущества и личности.
• 5. Учетные операции - баланс, затраты, статистика.
• 6. Административные операции - предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль.

Администрирование - лишь одна из шести операций-функций, с помощью которых управление обязано обеспечить нормальный ход производства. А.Файоль считал, что администрирование занимает особое место в менеджменте.

Рассмотрим административные функции подробнее.

Предвидение - изучение будущего, определение программы действий, оно охватывает предыдущие пять операций. А. Файоль здесь обращал внимание на то, что для разработки эффективной программы действий руководитель должен обладать: умением управлять людьми, активностью, моральным мужеством, достаточной стойкостью, необходимой компетентностью в данной области деятельности.

Организация - обеспечение предприятия материалами, капиталами, персоналом. Здесь выделяются два аспекта - материальный и социальный т. е. обеспеченный всеми необходимыми материальными ресурсами персонал должен в социальном плане быть способным выполнить задание.

Распорядительство - приводит в действие персонал предприятия, после создания социального организма. Это задача распорядительства. Цель распорядительства - получить наибольшую пользу от работающих. Во всех областях производственной деятельности распорядительство является важнейшим элементом работы, требующей определенных качеств.

Согласование имеет своей целью каждому элементу социального организма дать возможность выполнить свою часть работы во взаимодействии с другими элементами, т.е. связать и объединить все действия и все усилия.

Контроль - необходимо следить, чтобы все происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям. Требуется отмечать недостатки и ошибки с тем, чтобы можно было их исправить и не допускать повторения в будущем. Контролер должен быть: компетентным, обладать чувством обязанности, иметь независимое положение относительно контролируемого объекта, быть рассудительным и тактичным.

Контроль должен быть действенным, т.е. проводиться своевременно и иметь практические последствия, если же на нарушения не обращается внимания, то такой контроль будет неэффективным.

Таким образом, пять вышеперечисленных функций явились основой административной доктрины А. Файоля и базой для всех последующих авторов по проблемам процесса управления. М. Мескон считает, что "процесс управления является общей суммой всех процессов" .

Обзор литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров, заключение сделок.

М. Мескон выделяет четыре первичных функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходим обмен информацией, т.е. эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость.

Функция планирования, по М. Мескону, предлагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, якобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три следующих вопроса: где мы находимся в настоящее время? куда мы хотим двигаться? и как мы собираемся сделать это?

Функция организации предполагает формирование структуры организации, вначале распределение и координация работ сотрудников, а затем проектирование структуры организации в целом.

Функция мотивации представляет собой процесс, при помощи которого руководство побуждает сотрудников действовать так, как было запланировано и организовано.

Функция контроля представляет собой процесс, в котором руководство устанавливает: достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены. Данная связь между планированием и контролем завершает цикл, который и делает управлению процессом взаимосвязанных функций.

И. Н. Герчикова подходит к содержанию и развитию функций управления применительно к деятельности ТНК. Каждая из функций направлена на решение специфических и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий.

Каждая из функций управления обуславливается влиянием объективных требований. Будучи частью общей системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемым общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.

И. Н. Герчикова выделяет три функции управления: внутрифирменное планирование, маркетинг и контроль. Интерес представляет функция маркетинга, назначение которой состоит в том, чтобы обеспечить деятельность фирмы исходя из всестороннего, глубокого изучения и тщательного учета рыночного спроса, потребностей и требований конкретных потребителей к продукту, чтобы стало реально возможным получение наивысших результатов: максимальной и устойчивой прибыли.

Для более глубокого понимания сути этой функции управления необходимо подчеркнуть, что важнейшая неотъемлемая черта маркетинга - это определенный образ мышления, подход к принятию конструкторских, производственно-сбытовых решений с позиций наиболее полного удовлетворения требования потребителей, рыночного спроса. Отсюда маркетинг - не только принципы, функции, методы, структуры организации, но и обязательное маркетинговое мышление. Без этого невозможно достижение высокого качества конкурентоспособности продукции, закрепления позиций на рынках. Поэтому маркетинг как теория, образ мышления, философия предпринимательской деятельности требует научного изучения и реалистического подхода к использованию в практике управления.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов. В зависимости от типов организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях, могут либо отсутствовать, либо осуществляться минимально. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить определенное количество групп. О. С. Виханский, А. И. Наумов предполагают пять групп функциональных процессов, которые, по их мнению, охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциями являются; производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности.

Производственная функция предполагает, что соответствующие службы, руководители определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов в продукт, который организация предлагает внешней среде.

Функция маркетинга призвана посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного продукта увязать в единый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации.

Финансовая функция состоит в осуществлении управления процессом движения финансовых средств в организации.

Функция управления персоналом связана с использованием возможностей работников для достижения целей организации.

Функция учета и анализа хозяйственной деятельности предполагает управление процессом обработки и анализа информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

Некоторые авторы выделяют также пять общих функций менеджмента: планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию. Интерес здесь представляет функция организовывания, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. В плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей.

Вторая, не менее важная задача функции организовывания - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем.

Центральной функцией процесса управления авторы считают координацию, обеспечивающую его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов.

B. Р. Веснин также выделяет пять функций менеджмента - планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Все перечисленные функции не просто составляют единое целое, они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

C. У. Олейники др. выделяют 4 функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.

Несколько иной подход к функциям менеджмента представлен у С. Г. Попова . При выполнении любой управленческой функции осуществляется синтез (объединение) работников для выполнения поставленных задач, координация их деятельности. Вот этот элемент синтеза в управленческой деятельности и отличает функции управления от функций исполнительских. Функции управления производством представляют собой относительно самостоятельный вид синтезирующей деятельности, обусловленный наличием разделения труда в управлении производством. Относительность этой самостоятельности заключается в том, что любые управленческие решения и действия подчинены конечной цели управления.

Функции менеджмента здесь делятся на функции общего и специализированного управления.

Функции общего управления призваны обеспечить основной порядок функционирования производства, а также взаимодействие данного предприятия с внешними организациями и учреждениями. Эти функции выполняются органами управления производством, наделенными правами линейного распорядительства.

Функции специализированного управления делятся на три группы: технологические, обеспечивающие, координирующие.

Технологические функции предусматривают разработку рациональных систем производства продукции, технологии ее создания, переработки, хранения и транспортировки.

Обеспечивающие функции предусматривают выполнение требований технологии производства путем обеспечения его всем необходимым. Сюда относится инженерное, материально-техническое, культурно-бытовое и хозяйственное обслуживание.

Координирующие функции обеспечивают прогнозирование развития предприятия; производственно-экономическое и оперативно-техническое планирование; организацию производственных процессов и труда людей; контроль и регулирование хода производства.

Отдельно рассматривается функция маркетинга. Она включает в себя изучение конъюнктуры рынков сбыта (спроса, конкуренции, потребителей), выработку товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной стратегий поведения на рынках сбыта. Маркетинг позволяет связать интересы производителей и потребителей продукции. Так как потребителями являются все, то маркетинг позволяет определиться с выпуском только таких товаров, какие необходимы обществу.

Своеобразный подход к функциям управления производством представлен у В. В. Глухова. Он предлагает деление функций по следующим направлениям. По признаку управляемого объекта - предприятие, цех, участок, бригада, агрегат (рабочий); по признаку деятельности - экономическая, организационная, социальная; по признаку однородности - общие, специфические; по содержанию труда- научные исследования, подготовка производства, оперативное управление, снабжение и сбыт, технико-экономическое планирование и анализ, бухгалтерский учет, управление кадрами, планирование и учет труда и заработной платы, планирование и учет финансов; по характеру задач - планирование, организация, регулирование, контроль, учет и анализ, стимулирование.

Изложенные функции внутрифирменного менеджмента позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какая-либо единая схема, единое содержание функций. Однако, несмотря на это, все девять вариантов функций имеют много общего. Характерной особенностью всех вариантов является то, что такие функции, как планирование, организация и контроль встречаются практически везде. Функция мотивация имеет широкое распространение, в ряде случаев она носит несколько другое название. Особняком стоят функции, предложенные С. Г. Поповым, хотя за специфическими названиями стоит обычное содержание .

Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, на­зываются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции управления - это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управ­ленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обо­собление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Содержание действий и функций, осуществляемых в про­цессе управления, зависит от типа организации (административ­ная, общественная, образовательная и т. д.), от размеров и сферы ее деятельности (производство, торговля, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высший уровень руковод­ства, средний или нижний), от роли внутри организации (произ­водство, финансы, кадры) и целого ряда других фак­торов.

Однако, несмотря на разнообразие функций управления в организации, существуют однородные виды деятельности. Так, почти сто лет назад А. Файоль выделил шесть основных видов деятельности, или операций, в организации производства и управления предприятием, которые приходится выполнять управленческому персоналу:

Технические;

Коммерческие;

Финансовые;

Защитные (по охране);

Бухгалтерские (счетные);

Административные.

К числу административных операций, по А. Файолю, отно­сятся следующие пять:

Предвидение (прогноз и составление программы дейст­вий);

Организация (создание двойного организма фирмы - ма­териального и социального);

Распорядительство (приведение в действие персонала фирмы и устранение обнаруживаемых отклонений от заданной программы действий);

Согласование (или координация, т. е. правильное сочета­ние всех действий и усилий);

Контроль исполнения.

В современных работах по теории менеджмента вместо ус­таревшего понятия «административные операции» предпочитают говорить о функциях управления.

Современные исследователи разработали несколько иной перечень управленческих функций: , организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, прогнозирование, информирование, коопери­рование, воспитание, несение ответственности, пер­соналом, «паблик рилейшнз», представительство, ведение перего­воров или заключение сделок и другие. Практически в каждой работе по управлению содержится свой перечень управленческих функций, отличающийся от других.

Являются составными частями любого процесса управ­ления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации;

Не зависят от объекта, так как применимы к любым со­циально-экономическим системам и процессам.

В связи с этим данные функции управления называют об­щими.

Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления:

• планирование (выбор целей и план действий по их дос­тижении);
• организация (распределение задач между подразделе­ниями или работниками и установление взаимодействия между ними);
• мотивация (стимулирование исполнителей к осуществ­лению запланированных действий и достижению поставленных целей);
• контроль (соотнесение реально достигаемых или дос­тигнутых результатов с запланированными);
• координация (обеспечивает соответствие и согласован­ность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей).

Следует заметить, что перечисленные общие функции управ­ления весьма близки к административным операциям А. Файоля.

Указанные общие функции управления объединены связую­щими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между этими функциями может быть представлена круговой диа­граммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 3.1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от пла­нирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работаю­щих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспе­чивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рассмотрим последовательно содержание каждой из основ­ных функций управления.

Рис. 3.1. Схема процесса управления

1. Планирование

Планирование - это первая, важнейшая функция процесса управления, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими мето­дами, сообразуясь со временем и пространством.

Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулирован­ных планов в значительной мере зависит качество управления.

Функция планирования призвана ответить на следующие вопросы:

Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в ос­новных ее областях (финансы, маркетинг, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оцени­вая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению;

Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения целей.

Планирование можно классифицировать по следующим признакам:

По степени охвата;

По предмету планирования;

По сфере функционирования;

По срокам;

По содержанию планирования и т. д.

Основные задачи планирования деятельности организации:

Выбор оптимальной стратегии деятельности организации на основе прогнозов альтернативных вариантов;

Обеспечение устойчивости функционирования и разви­тия организации;

Формирование оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций;

Комплексное обеспечение выполнения планов;

Формирование организационно-технических и социаль­но-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;

Координация выполнения планов по заданиям, исполни­телям, ресурсам, срокам и качеству;

Стимулирование выполнения планов.

К главным принципам планирования относятся все науч­ные подходы к менеджменту: системный, комплексный, интегра­ционный, маркетинговый, функциональный, динамический, вос­производственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюде­ние является обязательным условием разработки обоснованного плана.

К дополнительным принципам планирования относятся:

Ранжирование объектов по их важности;

Точность;

Сбалансированность плана;

Гибкость;

Вариантность плана;

Непрерывность;

Экономическая обоснованность показателей;

Преемственность стратегического и текущего планов;

Единство (означает связь планируемого звена с органи­зацией в целом);

Автоматизация планирования;

Согласованность плана с параметрами внешней среды;

Участие (тех, кого план непосредственно затрагивает);

Социальная ориентация плана;

Обеспечение обратной связи системы планирования при управлении.

Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соот­ветственно, планирование включает:

• анализ ситуации и факторов внешней и внутренней среды;
• установление целей и задач;
• разработку стратегий, программ и планов для достиже­ния целей;
• оценку альтернативных вариантов плана;
• определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

В целом функция планирования осуществляется в совре­менных организациях на двух уровнях: стратегическом и опера­тивном. Стратегическое управление и планирование будет рас­смотрено в 4-й главе.

Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направле­нию деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капиталь­ных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детали­зирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется в ряде случаев на основе бизнес-плана, В нем должен быть определен курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в сегодняшних российских условиях нестабильности россий­ской экономики горизонт бизнес-планирования может снижаться до 1–3 месяцев).

Бизнес-план разрабатывается в следующих основных слу­чаях:

При освоении новых сфер деятельности организации;

При создании новых видов бизнеса;

При решении вопросов выхода организации из кризиса неплатежей;

При приватизации государственных и муниципальных предприятий (для обоснования предложений по приватизации и определения круга задач по санированию (оздоровлению) прива­тизируемых предприятий);

При открытии организаций;

При внедрении новых продуктов;

При разработке концепции ведения бизнеса в перспективе.

Кроме того, заимодавцы или инвесторы, прежде чем вкла­дывать деньги в бизнес, должны знакомиться с бизнес-планом. При этом им следует обращать внимание на деловую репутацию предпринимателя, денежный поток по обслуживанию долга, обеспечение гарантий и долю собственного капитала.

Бизнес-план также, по существу, является эталоном, с ко­торым можно сравнивать фактические результаты деятельности организации.

Таким образом, бизнес-план всегда является важнейшим документом. В нем следует:

• ставить реальные цели;
• показывать пути их достижения;
• определять необходимые ресурсы.

Разделами бизнес-плана являются:

1) краткое содержание;

2) историческая справка;

3) основные продукты и/или услуги;

4) рынка и маркетинг;

5) производство;

6) управление;

7) организация и персонал;

8) собственность;

9) финансовый анализ;

1. 10) риски и доходы;

11) задачи и основные этапы;

12) приложения.

Размеры бизнес-плана определяются его целью и предпола­гаемыми адресатами. Он должен быть настолько лаконичным, насколько это позволяет необходимость полно и точно изложить предмет.

2. Организация

Следующей функцией процесса управления является орга­низация. Задачи ее:

Деление организации на части и делегирование выпол­нения общей управленческой задачи путем распределения ответ­ственности и полномочий;

Формирование организационной структуры организа­ции, налаживание взаимодействия ее элементов;

Создание условий для формирования определенной ор­ганизационной культуры организации;

Организация выполнения принятых решений;

Текущая организация производственного, торгового и иных процессов;

Обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов;

Преобразование (реорганизация) системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное (тех­ническое перевооружение, реконструкция предприятия и т. д.).

При этом важное значение имеет рациональная организа­ция управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в каче­стве предмета труда выступают управленческое решение, инфор­мация, документы. Если операция направлена на изменение па­раметров предмета труда, то процесс является основным. К об­служивающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным - опе­рации, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.

Основными условиями рациональной организации управ­ленческих процессов являются:

• пропорциональность;
• непрерывность;
• наличие целей;
• эластичность действий;
• устойчивость;
• разделение труда;
• кооперация труда;
• соблюдение норм управляемости;
• делегирование обязанностей и полномочий;
• параллельность;
• прямоточность (информационных потоков);
• ритмичность;
• концентрация однородных предметов труда в одном месте;
• гибкость процессов.

Так, при пропорциональности достигается равная пропуск­ная способность разных рабочих мест одного процесса, сораз­мерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т. д.; при параллельности - совмещение операций во времени, при прямоточности - оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и т. д.; при ритмичности - равно­мерность выполнения управленческих процессов во времени; при непрерывности - максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов и т. д.

Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем унификации и типизации разнохарактерных частичных про­цессов.

Важное условие рациональной организации управления - делегирование менеджером полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях.

Делегирование означает передачу задач и прав на приня­тие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.

Процесс делегирования полномочий включает следующие действия:

Определение отдельных результатов;

Определение обязанностей;

Делегирование необходимых полномочий и возложение обязанностей по достижению необходимых результатов.

Следует заметить, что понятие «организация» (в рассмат­риваемом смысле) имеет противоположное ему по содержанию понятие «дезорганизация», которое означает переход от «поряд­ка» к «беспорядку», от порядка более высокого уровня к порядку более низкого уровня. Дезорганизация - это тоже организация, но со знаком минус. Она «страшна» для существующей систе­мы. Для нее дезорганизация - угроза, «болезнь», упадок. Лишь для реорганизуемой организации (системы) дезорганизация по­зитивна.

3. Мотивация

Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo - двигаю) - про­цесс побуждения себя и других людей к деятельности для дости­жения целей организации и личных целей.

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служи­ли хлыст и угрозы, для избранных - награды.

До XX в. было распространено мнение, что люди будут ра­ботать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в об­мен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и по­казали, что мотивация является результатом сложной совокупно­сти потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, ру­ководителю следует определить их потребности, которые удовле­творяются через хорошую работу.

Методы управленческой мотивации можно разделить на: методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т. д.;

методы психологической мотивации - ощущение собствен­ной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т. д.;

социально-психологические методы - повышение социаль­ной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т. д.;

методы моральной мотивации - личное или публичное при­знание, похвала и критика;

метод проектирования и перепроектирования (обогащения)

работ;

метод вовлечения сотрудника в управление; методы изучения мотивации и мотивов - эксперименталь­ные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч. Мотивацию можно рассматривать двояко, как:

Определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, пове­дения человека и группы;

Процесс, начинающийся с физиологической или психо­логической нехватки или потребности, которая активизирует по­ведение или создает побуждение, направленное на достижение цели или получение вознаграждения.

При этом процесс мотивации можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий:

Возникновение потребности;

Поиск путей устранения потребности;

Определение целей (направления) действия;

Осуществление действия по удовлетворению потребно­сти;

Получение вознаграждения за осуществление действия;

Удовлетворение, устранение потребности.

Мотивы - это то, что вызывает определенные действия че­ловека и находится «внутри» него, их можно классифицировать по следующим основаниям:

• по видам активности;
• по времени проявления;
• по видам потребностей человека;
• по установкам личности;
• по структуре;
• по функциям;
• по ведущему мотиватору.

Процесс мотивации объясняют прежде всего содержа­тельные теории мотивации. В них выявляются основные потреб­ности, побуждающие людей к действию, особенно при определе­нии объема и содержания работы. При разработке концепций мо­тивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герц- берга и Д. МакКлелланда.

По теории американского психолога А. Маслоу (1908- 1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерар­хической структуры (рис. 3.2). Он считал, что потребности ниж­них уровней влияют на поведение человека прежде, чем потреб­ности более высоких уровней. В каждый конкретный момент че­ловек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следую­щего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении че­ловека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

Рис. 3.2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе.

Потребности в безопасности и защищенности подразуме­вают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологи­ческие потребности будут удовлетворены в будущем.

Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в признании и самоутверждении подразуме­вают самоуважение (личные достижения, компетентность), ува­жение со стороны окружающих.

Потребности самовыражения - это потребности в реализа­ции своих потенциальных возможностей.

Практические выводы из концепции Маслоу:

Потребности высших уровней не могут стать мотивами, пока не будут удовлетворены первичные потребности (первых двух уровней);

Чем выше уровень потребностей, тем для меньшего чис­ла людей они являются мотивами к активной деятельности;

Неудовлетворенные потребности стимулируют работни­ков, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их место занимают другие неудовлетворенные потребности;

Удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребности более высокого уровня.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь по­казала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зави­симости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т. д.).

Во-вторых, не всегда имеет место жесткое следование од­ной группы потребностей за другой, как это представлено в «пи­рамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является по­требность самовыражения, которая может не ослаблять, а, напро­тив, усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовле­творения. Практика показывает, что и потребности признания и самовыражения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения.

В развитие теории А. Маслоу, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предложили методы удовлетворения потребностей выс­ших уровней работников на предприятии, а именно:

социальные потребности:

1. Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавать на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводить с подчиненными периодические совещания.

4. Не стараться разрушать возникшие неформальные груп­пы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;

потребности в уважении:

1. Предлагать подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечить им положительную обратную связь с достиг­нутыми результатами.

3. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчинен­ными результаты.

4. Привлекать подчиненных к формулировке целей и выра­ботке решений.

5. Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигать подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивать обучение и переподготовку, которые по­вышают уровень компетентности;

потребности в самовыражении:

1. Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их по­тенциал.

2. Давать подчиненным сложную и важную работу, тре­бующую от них полной отдачи.

3. Поощрять и развивать у подчиненных творческие спо­собности.

В теории приобретенных потребностей МакКлелланда рас­сматриваются три потребности, мотивирующие человека:

• потребность достижения, проявляющаяся в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше;
• потребность соучастия, проявляющаяся в виде стрем­ления к дружеским отношениям с окружающими, получения от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необхо­димы постоянные широкие контакты, обеспеченность информа­цией и пр.;
• потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т. п.), состоящая в стремлении контролировать дейст­вия людей, ресурсы, оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.

При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).

Причем потребности достижения, соучастия и властвова­ния в этой концепции не исключают друг друга и не расположе­ны иерархически, как это было представлено в концепции Мас­лоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на пове­дение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть под­разделены на две в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляют те, кто стремится к власти ради вла­ствования. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения группо­вых задач.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга гласит, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовле­творенности с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами, т. е. к примеру факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении приво­дили к увеличению удовлетворенности.

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенно­сти» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т. е. с внутренними по отношению к ней факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. Их называют мотивирующи­ми и рассматривают как самостоятельную группу потребностей, которую обобщенно называют группой потребностей в росте. К ней относят: достижение, признание, ответственность, продви­жение, саму работу, возможность роста.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетво­ренности» определяется влиянием факторов, в основном связан­ных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внеш­ние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство не­удовлетворенности. В то же время наличие их не обязательно вы­зывает состояние удовлетворенности, т. е. они не играют мотиви­рующей роли. Их называют факторами «здоровья». Они могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устране­нии трудностей, желаний и проблем. К этим факторам относятся: заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, рас­порядок и режим работы, контроль со стороны руковод­ства, отношения с коллегами и подчиненными.

Следовательно, при наличии у работников чувства неудов­летворенности менеджер должен обращать первостепенное вни­мание на факторы, которые ее вызывают, и делать все для ее уст­ранения. В дальнейшем менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться высоких резуль­татов труда через достижение работниками удовлетворенности.

Кроме указанных содержательных теорий мотивации суще­ствуют также процессуальные теории. Они говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных послед­ствий выбранного им типа поведения.

Признание получили следующие основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория равенства, модель мотивации Портера-Лоулера и концепция партисипативного управления.

Согласно теории ожиданий наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действи­тельно приведет к удовлетворению или приобретению желаемо­го. В этой теории система мотивации строится на количествен­ных взаимосвязях между входом системы - затратами труда и ее выходом - степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсив­ность своего труда на 20%, должен быть уверен в том, что сте­пень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсив­ности труда повысится не менее чем на 20%. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества тру­да исполнителя.

Основная идея теории равенства, основателем которой яв­ляется Стейси Адаме, состоит в том, что в процессе работы чело­век сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как бы­ли оценены действия других. И в зависимости от того, удовле­творен ли он своей сравнительной оценкой, человек изменяет свое поведение.

Человек испытывает чувство удовлетворенности, если со­блюдается равенство, поэтому стремится к его поддержанию.

Если индивид считает, что вознагражден недостаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее выражено), он теряет мо­тивацию.

Адаме выделяет шесть возможных реакций человека на со­стояние неравенства:

Человек может решить для себя, что надо сократить за­траты труда;

Индивид может предпринять попытку увеличить возна­граждение, требовать повешения заработной платы или другого;

Человек может провести переоценку своих возможно­стей, решить, что неверно думал о своих способностях. При этом понижается уровень уверенности, он решает, что незачем увели­чивать старания, так как то, что он получает, отражает его воз­можности;

Индивид может попытаться повлиять на организацию и сравниваемых лиц с целью заставить их увеличить затраты труда либо добиться уменьшения их вознаграждения;

Человек может изменить для себя объект сравнения, ре­шив, что лицо, с которым он сравнивается, находится в особых условиях;

Человек может перейти в другое подразделение или ор­ганизацию.

Следовательно, руководству следует обеспечить широкий доступ людей к информации о том, кто, за что и какое получает вознаграждение. Важно, чтобы существовала ясная система опла­ты труда.

Кроме того, люди ориентируются на комплексную оценку труда. Оплата играет большую роль, но далеко не единственную.

Руководству необходимо учитывать, что восприятие равен­ства и справедливости носит субъективный характер, поэтому следует проводить исследования, выясняя, как оценивается воз­награждение работниками, считают ли они его справедливым.

Модель мотивации Портера-Лоулера основана на теориях ожиданий и равенства. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе тру­да. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Концепция партисипативного управления основывается на следующем: если человек принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то получает от этого удовле­творение и работает с большей отдачей, более качественно и про­изводительно, так как:

Это дает работнику доступ к принятию решений по во­просам, связанным с его работой в организации, тем самым моти­вирует его к лучшему выполнению работы;

Это приводит к большему вкладу работника в жизнь ор­ганизации посредством более полного задействования человече­ских ресурсов;

У работников появляется чувство собственника, повы­шается мотивация, они лучше выполняют принимаемые ими же решения;

Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производитель­ность.

Таким образом, концепцию партисипативного управления нельзя связывать только с процессом мотивации, ее следует рас­сматривать как один из подходов к управлению человеком в ор­ганизации.

Такое управление может быть реализовано по нескольким направлениям, которые на практике обычно используются в оп­ределенной комбинации, так как связаны друг с другом. Более того, в такой комбинации они могут эффективно проявить себя. Примером могут служить известные кружки качества.

Концепция партисипативного управления может быть со­отнесена с содержательными теориями мотивации, рассматри­вающими потребности человека, а именно:

Участие в постановке целей и их реализации способству­ет удовлетворению потребности достижения;

Участие в решении вопросов функционирования органи­зации способствует удовлетворению потребностей в самореали­зации и самоутверждении;

Участие в принятии решения позволяет работнику иметь представление о том, что он ожидает в качестве резуль­тата своей деятельности и каково может быть вознаграждение за это.

Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутст­вует какое-либо канонизированное учение, однозначно объяс­няющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем опре­деляется мотивация. Каждая теория имеет определенное принци­пиальное отличие. Причем в этих теориях главным образом ана­лизируются факторы, лежащие в основе мотивации, но мало вни­мания уделяется процессу мотивации.

Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда работника должна учитывать элементы всех рассмотрен­ных теорий. Действия по мотивации должны включать экономи­ческое и моральное стимулирование, обогащение самого содер­жания труда и создание условий для проявления творческого по­тенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функ­цию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:

Разнообразие работы по содержанию;

Рост и расширение профессиональной квалификации ра­ботающих;

Удобные графики работы;

Удовлетворение от полученных результатов;

Возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля;

Повышение ответственности работающих;

Продвижения по службе и т. д.

Каждому менеджеру следует знать весь спектр потребно­стей современного работника, а также знать, с помощью каких органов (субъектов) управления должны удовлетворяться те или иные его потребности. А именно:

Какие потребности работника можно удовлетворять за счет или на уровне всей организации;

Какие потребности должны удовлетворяться за счет го­сударства;

Какие потребности работника нужно удовлетворять с помощью менеджера.

Это поможет менеджеру устанавливать диапазон своих возможностей, выбирать подходящий для этого стиль руковод­ства.

Следует помнить, что система вознаграждения, применяе­мая к одному работнику, может не подойти для другого. Менед­жер должен уметь применять те или иные методы стимулирова­ния к тем или иным работникам.

4. Контроль

Функция процесса управления «контроль» устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоя­нию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. По­этому на рис. 3.1 стрелка, исходящая от «контроля», идет к «пла­нированию».

Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно классифициро­вать:

• по объектам контроля (предметы труда, средства произ­водства, условия труда, документы и т. д.);
• по исполнителям;
• по принимаемому решению;
• по возможности дальнейшего использования объектов контроля;
• по типу отношений;
• по признаку открытости;
• по масштабу;
• по методике проведения;
• по способу получения и обработки информации;
• по степени формализации (формальный или официаль­ный и неформальный);
• по степени мотивационной значимости;
• по объектам выполняемых операций (однофункциональный и многофункциональный);
• по характеру (непрерывный и периодический);
• по количеству контролируемых величин (единичный или одномерный и множественный или многомерный);
• по степени охвата объектов контролем (сплошной или выборочный);
• по режиму контроля (усиленный, ускоренный, нормаль­ный и т. д.);
• по времени контроля;
• по регулярности осуществления контроля;
• по периодичности выполнения контрольных операций;
• по уровню механизации (автоматизации);
• по стадиям жизненного цикла объекта.

Контроль подразделяется также на текущий и заключи­тельный. Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего. Задача его - оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклоне­ний, возникающих в процессе выполнения хозяйственных опе­раций и производственных заданий. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. При этом по­лученные результаты сравниваются с предусмотренными. Це­лью этого вида контроля является установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упу­щений в работе.

Можно выделить основные принципы, которыми следует руководствоваться при осуществлении контроля, это:

Ориентация контроля на результаты;

Простота контроля;

Своевременность контроля;

Адекватность контроля контролируемой деятельности;

Гибкость контроля;

Стратегическая направленность контроля;

Открытость контроля;

Экономичность контроля;

Эффективность контроля.

Контроль обычно выполняется в четыре этапа:

На первом этапе устанавливаются стандарты, т. е. кон­кретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы;

На втором этапе путем сравнения показателей функцио­нирования с заданными стандартами определяется масштаб до­пустимых отклонений;

На третьем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами;

На четвертом этапе определяется, какие действия необ­ходимо предпринимать.

С целью повышения эффективности контроля и снижения его отрицательного влияния на работников рекомендуется:

• устанавливать осмысленные стандарты, воспринимае­мые сотрудниками;
• обсуждать с работниками ожидаемые результаты;
• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
• избегать чрезмерного, излишнего контроля;
• поощрять за достижение стандартов.

Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и ана­лиз. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на ре­зультаты, быть достаточно простым. Последнее требование осо­бенно важно в современных условиях, когда организации стре­мятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокра­щения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жест­ким и более экономичным.

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и това­ров, стадиям жизненного цикла и подразделениям.

К учету предъявляются следующие требования:

• полнота сведений, т. е. ведение учета по всем элементам системы управления;
• динамичность, т. е. отражение показателей в динамике;
• системность;
• простота;
• автоматизация на основе компьютерной техники;
• экономичность;
• преемственность.

Осуществление регулярного и качественного учета и кон­троля за функционированием системы управления является важ­ным условием ее высокой эффективности.

5. Координация

Координация (от лат. слов со (п) - вместе и ordinatio - упорядочение) - это функция, призванная обеспечивать согла­сованность и взаимосвязь между элементами системы управле­ния организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев органи­зации (по горизонтали и вертикали) путем установления рацио­нальных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих свя­зей может быть самым различным, так как зависит от координи­руемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации.

Координация предполагает также:

- обеспечение единства и согласованности функций про­цесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля);

- обеспечение согласованности между отдельными руко­водителями, сотрудниками;

- согласование сроков выполнения управленческих функ­ций, работ;

- обеспечение согласованности в деятельности подразде­лений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;

- коллективную разработку и согласование исполнительны­ми директорами компании основных параметров проекта ее бюдже­та (до детальной проработки бюджетов подразделений);

- оптимальное разделение труда, распределение обязанно­стей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;

- устранение отклонений системы управления от задан­ных параметров.

Координацию можно разделить на несколько видов:

- превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудно­сти и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;

- устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;

- регулирующая, предназначенная для поддержания сис­тем управления и производства в установленных пределах;

- стимулирующая, повышающая эффективность функ­ционирования систем управления и производства.

Координацию в организации сопровождают два типа процедур:

• непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т. д.;
• действия по созданию системы норм и правил, касаю­щихся деятельности организации.

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них кор­ректив, увязки работы исполнителей и т. д.

В условиях роста самостоятельности и ответственности ру­ководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают гори­зонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необхо­димость в вертикальной координации, когда структуры управле­ния становятся «плоскими».

Следует заметить, что в реальной управленческой практи­ке зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутст­вуют одновременно. Например, координируя работу подчинен­ных, руководитель планирует и корректирует собственные дей­ствия, прогнозирует последствия распределения работ, заботит­ся о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, кон­тролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оце­нивает возможности сотрудников в отношении поручаемой ра­боты и т. д.

Кроме того, в практической деятельности менеджера ни одна функция не встречается в чистом виде.

Рассмотренные функции управления являются общими. Они имеют место в любом процессе управления. Наряду с ними существуют специальные функции управления. Каждую из них можно рассматривать как определенный вид работы по управле­нию. Их можно подразделить на следующие группы:

- по признаку воздействия на деятельность организации в целом (стратегическое и текущее планирование, организация ра­боты по управлению качеством, учет и отчетность и другие);

- про признаку воздействия на конкретные стадии произ­водственного процесса (управление подготовкой производства, организация основного производства, оперативное управление производством и другие);

- по признаку воздействия на отдельные факторы производ­ства (управление организацией труда, материально-техническое снабжение, капитальное строительство и другие).

Можно выделить также другие группы специальных функ­ций управления.

Один из главных законов эффективности деятельности человека — необходимость разделения и специализации труда, поскольку они определяют причину появления в менеджменте категории «функция».

Появление функций управления связывают с горизонтальным разделением управленческого труда, а также с профессиональной специализацией работников управления.

Функция является содержанием управленческой деятельности, для которого характерны 2 основные признака:

1. Временная логическая последовательность исполнения управленческих работ, объективно вытекающая из сущности соответствующей деятельности.
2. Специфика объекта управления, определяющая его характер и отраслевую принадлежность.

Функции управления представляют собой специализированное во временной логической последовательности выполнение управленческих работ. Последовательность во времени закрепляется в первом типе функций, которые называются общими.

Общие и конкретные функции управления

Разделение на общие (универсальные, базовые) и конкретные функции управления обусловлено появлением процессного подхода в сфере построения технологии управления.

Процессный подход первоначально предложили приверженцы школы административного управления, попытавшиеся определить функции менеджмента. Последователи данного направления рассматривали управленческие функции независимо друг от друга. Процессный подход рассматривал функции управления в качестве взаимосвязанных функций.

Состав функций управления

Пять функций управления были выделены Анри Файолем, который определял управление в качестве предсказания, планирования, организации, распоряжения, координации и контролирования.

При обзоре современной литературы можно выделить несколько похожих функций:

1. планирование,
2. организация и распорядительство,
3. мотивация,
4. руководство и контроль,
5. координация и регулирование,
6. коммуникация,
7. исследование, оценка и принятие решений.

Чаще всего процесс управления представляется состоящим из основных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Данные функции управления объединяются посредством связующих процессов коммуникации и принятия решения. При этом руководство рассматривают в качестве самостоятельной деятельности, предполагающей возможность влияния на отдельных сотрудников и коллектив таким образом, чтобы они осуществляли работу в направлении достижения целей.

Планирование и организация как функции управления

Планирование в качестве функции управления характеризует выработку и принятие определенного постановления (в письменной или устной форме), в котором перед объектом управления ставится определенная задача или цель. Планирование считается обеспечением единого направления усилий всех членов организации для достижения ее общих целей. Данная функция начинает процесс управления, поэтому от ее качества зависит успех операций.

Организация в качестве функции подразумевает определенную совокупность специализированных управленческих работ, которые нацелены на объединение людей для осуществления совместной деятельности. Функция организации реализации принятых решений включает обеспечение выполнения решений с организационной стороны, то есть создание управленческие отношения, которые способны обеспечивать наиболее эффективные связи всех элементов управляемой системы.

Мотивация и контроль

Мотивирующая функция состоит в выполнении работы персоналом предприятия в зависимости от делегированных ему прав и обязанностей, при этом они должны соответствовать принятым управленческим решениям. Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности.

С помощью функции контроля можно предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Контроль представляет собой характеристику управления, позволяющую определить проблемы и скорректировать деятельность компании до момента преобразования этих проблем в кризис.

Любое предприятие должно обладать способностью своевременной фиксации своих ошибок, исправляя их до того, как они смогут повредить достижению целей. При этом контроль способствует борьбе с неопределенными ситуациями внутреннего и внешнего характера (изменения в законодательстве, социальных ценностях, появление новых конкурентов и др.).

Общие функции управления – это работа в области управления или виды управленческой деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на управляемую подсистему для достижения определенного результата. Функции управления отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления. Функции управления обеспечивают управление организацией, определяют структуру, закрепляют вертикальное и горизонтальное распределение прав и ответственности. Функции управления помогают совершенствовать управленческий процесс (рис. 3.1).

Рассмотрим общие функции менеджмента, к которым относятся:

• планирование;
• организация;
• координация;
• мотивация;
• контроль.

Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Рис. 3.1.

Общие функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая общая функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Общие функции отражают основные стадии процесса управления деятельностью организации.

Можно выделить следующие особенности общих функций управления.

• 1. Общие функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В связи с этим нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных общих функций управления, так как в разных ситуациях различные общие функции могут приобретать доминирующий характер.
• 2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как:
  • – во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам;
  • – во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности. Имеет место, например, понятие организации контроля производственной деятельности, планирования учета товарных запасов и т.д. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе – содержательный характер деятельности. Организация контроля предполагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы, характеризоваться конкретными структурными формами;
  • – в-третьих , функции управления применимы и к самому процессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реализации управленческого решения), и к системе управления.
• 3. Между общими функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких общих функций управления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание общих функций управления как некоторых "технологических переделов" управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из общих функций требует формирования определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение общей функцией контроля требует несколько иных качеств от руководителя, чем организаторская деятельность.
• 4. В структуре деятельности руководителей различных уровней общие функции управления имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).

Планирование – это целенаправленный процесс, состоящий из трех этапов: формирования миссии, комплектизации целей; на этой основе составление планов (стратегических, среднесрочных и текущих). Планирование представляет собой набор действий, предпринимаемых для оптимального достижения предприятием своих целей. Реализация стратегического плана охватывает тактику и политику фирмы.

По сути, любой план должен ответить на три вопроса: что делать? как делать? кто будет делать?

Для увязки стратегических, среднесрочных и текущих планов необходима выработка политики фирмы, которая представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, облегчающее достижение целей.

Политика предполагает разработку и соблюдение правил. Правило точно определяет порядок действий в конкретной ситуации.

Организация – это работа или вид деятельности для реализации намеченных планов. Организация предусматривает наличие полномочий и ответственности, а также возможность делегирования полномочий.

Полномочия – право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач.

Ответственность – обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное решение.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку. Однако на практике некоторые руководители неохотно делегируют свои полномочия, считая, что они сделают работу лучше, либо, не доверяя подчиненным, либо боясь рисковать.

Построение организации – важный аспект организационной деятельности, который предполагает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечивающего ее эффективное взаимодействие с окружающей средой, а также достижение намеченных целей.

Построение организации предусматривает разделение труда в управлении на общее, частное и единичное.

Общее разделение управленческого труда предполагает его распределение между сферами, подразделениями и крупными отраслями общественного производства.

В организации работу выполняют люди, поэтому важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование – это средство, позволяющее руководству осуществлять выполнение работы с помощью других лиц.

Координация – процесс согласования воздействия внутренней и внешней среды с порядком выполнения стоящих задач. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации. Осуществление мотивации требует четкого представления потребностей и вознаграждений.

Потребность – ощущение человеком физиологически и психологически недостатка чего-либо.

Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных.

Контроль – процесс обеспечения сбора информации, измерение полученных результатов, определение качества выполняемой работы. Контроль выполнения заданий начинается с момента постановки цели и доведения задачи до исполнителя. Контроль предполагает сопоставление намеченных целей и достигнутых результатов, а также проведение необходимых корректировок, если намеченные результаты не достигнуты.

Сами по себе планы и программы отражают желаемую ситуацию, но в ходе ее достижения в самой системе управления и в окружающей среде происходят изменения, которых могло не быть в момент формирования планов или программ. Меняются законы, трансформируются системы ценностей, создаются новые технологии и т.д. Для того чтобы адекватно отреагировать на эти изменения, организации необходим механизм оценки воздействия этих перемен на объект управления. Такой механизм и является контролем.