Кросби: концепция нулевых дефектов. Филипп Кросби — ярый проповедник бездефектности и качества без слез и потерь

Отличительные признаки американской школы управления качеством представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Американская школа управления качеством

В американских компаниях базовым элементом в формировании качества продукции является анализ требований потребителя. Система обратной связи построена таким образом, что конечным элементом процесса регулирования качества также становятся требования потребителя. Выбранные показатели качества достигают своих планируемых значений в процессе производства. Эксплуатация, техническое обслуживание и гарантийный ремонт дают дополнительную информацию о степени удовлетворения потребностей в данном виде продукции.

Ф.Кросби в США была разработана программа «Ноль дефектов», которая получила широкое распространение не только на американских предприятиях.

Отметим ряд положительных моментов программы Ф.Кросби, которые нашли отражение в основных положениях TQM:

Упор на предупреждение дефектов, а не на их обнаружение;

Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;

Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции;

Понимание факта, что качество работы фирмы определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений и др.

Кросби утверждал, что каждый дефект имеет причину, если ее найти, то можно предупредить все аналогичные дефекты. Поэтому даже низкий уровень дефектности не допустим. Это заявление послужило основанием для решения Кросби о необходимости и возможности достижения нулевых дефектов . Этот процесс, по Кросби, состоит из следующих этапов:

Установите обязательства руководства,

Создайте команду по повышению качества,

Найдите средства для измерения качества,

Соберите данные о затратах, связанных с качеством,

Добейтесь осознания важности качества,

Начните предупредительные действия с тех проблем, которые вы знаете,

Осуществите планирование нулевых дефектов,

Проводите «День нулевых дефектов»,

Наметьте задачу и этапы достижения нулевых дефектов,

Устраните причины ошибок для исключения их повторения,

Выделите сотрудников, внесших особый вклад,

Перейдите от Советов по качеству к координирующим органам, несущим ответственность за нулевые причины,

Повторите все сначала, когда система начнет терять устойчивость.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

1. Узнать запросы потребителей

2. Узнать, что будут покупать потребители

3. Определить затраты, необходимые для достижения качества

4. Предупредить возможные дефекты и претензии

5. Предусмотреть корректирующие воздействие

6. Исключить необходимость проверки

6 особенностей японской модели управления качеством:

1. Участие всех звеньев в управлении качеством

2. Подготовка кадров и обучение методам качества

3. Деятельность кружков качества

4. Инспектирование деятельности по управлению

5. Использование статистических методов

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти "семь инструментов":

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

2. Использование статистических методов контроля над качеством

3. Создание системы мотивации

4. Поощрение обучения, повышения квалификации

5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ -- ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

1. КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

2. Программа "ПЯТИ НУЛЕЙ"

3. Система JIT (Just-In-Time)

4. Система КАНБАН

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Сегодняшние Кружки качества в Японии -- это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Действуют на основе следующих принципов:

· добровольности участия

· регулярности собраний

· конкретности решаемых проблем

· выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа "пяти нулей", суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

1. принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2. создавать условия для появления дефектов;

3. передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4. вносить изменения в технологию;

5. повторять ошибки.

Система JIT Just-In-Time ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в "правильном" количестве, в "правильное" время и место. При этом под "правильными" понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной ("правильной") детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

· усиленный контроль качества

· поставка продукции заказчику точно в срок

· наладка оборудования, исключающая брак

· сокращение числа поставщиков комплектующих

· максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

ПОЧЕМУ ЗАВОДЫ, ВЫПУСКАЯ ПРОДУКЦИЮ, ЗАРАНЕЕ ЗАКЛАДЫВАЮТ В СТОИМОСТЬ ПРОЦЕНТ БРАКА? НОНСЕНС! ВСЯ ПРОДУКЦИЯ ДОЛЖНА БЫТЬ КАЧЕСТВЕННОЙ. КАК ДОКАЗАЛ ФИЛИПП КРОСБИ, АВТОР КОНЦЕПЦИИ «НОЛЬ ДЕФЕКТОВ», КАЧЕСТВО НЕ ТРЕБУЕТ ЛИШНИХ РАСХОДОВ — ОНО ВООБЩЕ БЕСПЛАТНО.

20% своих доходов компании тратят на выпуск некачественной продукции. Эти цифры повергают в шок. Но именно такие данные привел гуру менеджмента Филипп Кросби в своей книге Quality Is Free («Качество — бесплатно»), которая вышла в 1979 году. Сегодня показатели брака у производителей намного ниже, но на выпуск некачественных изделий и их доведение до ума (или утилизацию) по-прежнему тратятся гигантские суммы. Почему эти деньги вылетают в трубу?

Ответы стоит поискать в концепции ZD (Zero Defects — ноль дефектов), автором которой является Кросби. Он выяснил, что в любой отрасли брак и ошибки считаются неизбежными. Производственный процесс как будто специально планируется так, чтобы выпуск качественных изделий с первого раза был невозможным. Но есть способ исправить ситуацию, и это не потребует серьезных финансовых затрат. «Качество — бесплатно» — так звучит знаменитый афоризм Кросби.

ЗАВОДСКАЯ ЗВЕЗДА

Филипп Кросби окончил медицинский колледж, но после службы в армии к медицине охладел. И устроился на завод собирать антенны. Филипп не понимал, почему в его цеху заранее предполагали наличие дефектных деталей и заказывали материалов на 10% больше, чем нужно. По его мнению, нельзя заранее соглашаться с тем, что часть продукции будет не соответствовать требованиям. Но к мнению Кросби не прислушивались. Позже Филипп перешел на завод Martin Marietta Co. (сейчас — Lockheed Martin), который, в частности, выпускал ракеты «Першинг». Кросби уже отвечал за качество проектов. Однажды пришел заказ, который нужно было выполнить на месяц раньше срока. Если бы завод стал допускать определенный (разрешенный, то есть, по сути, привычный) уровень брака, как обычно, сроки были бы сорваны, потому что дефектные изделия пришлось бы переделывать и тратить время на их повторную проверку. Был единственный способ выполнить заказ вовремя — сделать все качественно с первого раза. Оказалось, это возможно. А единственная причина, почему так не получалось раньше, была в том, что никто от сотрудников этого и не требовал.

В результате Кросби разработал свою программу «Ноль дефектов», которая позже стала широко известной в США и других странах. В первый же год после внедрения этой программы число дефектов на заводе снизилось на 54%, а экономия от снижения выпуска дефектной продукции достигла $100 тыс. ежемесячно.

БЕЗ БРАКА

Кросби рассуждал, что существуют затраты, связанные с производством качественной продукции с первого раза (цена соответствия), и затраты, вызванные необходимостью исправлять брак (цена несоответствия). Чтобы довести до ума дефектное изделие, его нужно снять с конвейера, отложить и позже поправить недочеты. А это увеличивает стоимость товара.

Основой принцип программы ZD — делать правильно с первого раза, то есть ноль дефектов. Конечно, идеал зачастую недостижим, но работники должны к этому стремиться — не стоит их психологически расхолаживать, объявляя приемлемый процент брака. Компания должна предупреждать дефекты, а не тратить силы на их обнаружение и исправление.

«Качество — это не подарок, но за него не надо платить, — писал Филипп Кросби. — Что стоит денег, так это дефектные вещи. Если вы сконцентрируете усилия на обеспечении качества, возможно, вам удастся увеличить прибыль на 5—10% от стоимости продукции. А это большие деньги, доставшиеся даром».

Впрочем, сегодня наличие определенных дефектов в товарах зачастую изначально задумано производителем. Когда бизнес в конце ХХ века столкнулся с перепроизводством, компании решили стимулировать потребителей чаще менять технику. Появилась так называемая концепция «запланированного устаревания»: изделие быстро ломается, и потребителю проще и дешевле купить новое, чем отдавать вещь в ремонт. Такой товар достаточно качественный, но внутренние дефекты или качество исходного сырья и материалов не позволят ему служить дольше запланированного срока. Но это уже совсем другая история...

Филипп Кросби сформулировал 14 принципов, которые помогают поднять качество:

1) четко определить ответственность руководства предприятия в области качества;

2) сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества;

3) определить методы оценки качества на всех этапах его формирования;

4) организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества;

5) довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству;

6) разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества;

7) внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «Ноль дефектов»);

8) организовать постоянное обучение персонала в области качества;

9) организовать регулярное проведение дней качества (дней «нулевых дефектов»);

10) постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия;

11) разработать процедуры, устраняющие причины дефектов;

12) разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества;

13) создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества;

14) начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

Иван Шенков,

3. Повышение качества (выявление и решение проблем, использование командного подхода для непрерывного поиска наилучших путей повышения качества, поддержание высоких стандартов труда).

Описание этих процессов представляет собой своего рода “Трилогию Джурана”, в которой достижение качества представляется общим для всей корпорации процессом, а создание товаров и услуг является всего лишь его элементом.

Дж. Джуран настойчиво подчеркивал, что качество может быть доставлено потребителю только путем нарастающих дополнений, путем создания цепочки повышения ценности (между потребителем и поставщиком). Он утверждал, что каждый работник одновременно является и поставщиком, и потребителем. Дж. Джуран описывает так называемую концепцию тройственной роли, заявляя, что все осуществляется в ходе процесса, в котором участвуют потребители и поставщики.

Предложенная Дж. Джураном схема планирования качества обеспечивает создание интегрированной системы управления, в которой цели и задачи корпорации разрабатываются и распределяются сверху вниз, а совершенствование технологических процессов и внедрение инноваций идет снизу вверх. Дж. Джуран утверждал, что начиная с этапа планирования топ-менеджеры должны быть вовлечены в процесс повышения качества; при этом передача ответственности за его обеспечение на более низкие уровни управления не допускается. Подход, основанный на концепции тройственной роли, обеспечивает также вовлечение в процесс повышения качества и участие в нем многих работников, так как он устанавливает строгую ориентацию на конечного потребителя, согласование целей и не признает “суперменов и примадонн”.

Дж. Джуран предсказывал, что в XXI в. наступит революция качества. Он ясно видел различие между революцией качества и произошедшей в 1980-е гг. технологической революцией. Дж. Джуран объяснял, что роль технологии заключается в использовании сил природы и материальных ресурсов для удовлетворения потребностей человека и достижения гуманистических целей. Иное дело качество, которое в большей мере относится к идентификации конкретных нужд потребителей и разработке способов его удовлетворения. Дж. Джуран побуждал высших руководителей компаний решить задачу, поставленную перед ними новой революцией, - задачу «квантификации (количественного определения) нормы возврата инвестиций в качество».

Дж. Джуран учил, что не существует ничего, что можно назвать «чудом возникновения качества» и призывал извлекать уроки из японского опыта. Во-первых, достижение качества является обязанностью топ-менеджеров. Во-вторых, качество не связано с эффективностью товара или услуги; оно имеет отношение к людям, к вопросам адаптации, изменений, творчества и инноваций и, следовательно, обучение основам качества имеет фундаментальное значение. В-третьих, повышение качества требует фокусирования усилий на процессе, внимания ко всем работникам, так как каждый из них одновременно является и поставщиком, и потребителем. Наконец, в-четвертых, качество не воспринимается на веру; оно должно оцениваться, повышаться и контролироваться на общем фоне других корпоративных целей.

3. Концепция качества Ф. Кросби

Филипп Кросби (1926-2001)

Филипп Кросби (Philip Crosby) - один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК.

Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях:

1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество - бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество - бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

отношение руководства предприятия к проблеме;

статус отдела качества на предприятии;

способы рассмотрения проблемы качества;

уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

меры по повышению качества;

реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

По Кросби основами качества являются четыре абсолютных постулата:

1. Качество определяется как удовлетворение потребителей, а не как «добротность» (goodness).

2. Качество является результатом предупреждения ошибок, а не оценки сделанного.

3. Основное правило работы – «ноль дефектов» (Zero Defect).

4. Качество измеряется ценой несоответствия.

4. Концепция качества А. Фейгенбаума

Арманд Валлин Фейгенбаум (1922-)

Всемирно известный гуру в области управления качеством Арманд Фейгенбаум (Armand Vallin Feigenbaum) родился в 1922 г. в США, в городе Питсфилд, расположенном на границе штатов Массачусетс и Нью-Йорк. Это регион, в котором зародилась мировая электротехническая промышленность и была основана компания «Дженерал электрик» (General Electric - GE). Его дед был одним из первых руководителей GE, отец возглавлял собственную компанию, а мать была профессиональной пианисткой. Арманд с ранних лет проявлял интерес к технике, и дед, и отец поощряли его в этом. Они хотели, чтобы Арманд получил широкое образование в технике, приобрел практические навыки, но в то же время изучал и гуманитарные науки.

После окончания средней школы Арманд поступил в «Юнион колледж», расположенный в городе Скенектеди (шт. Нью-Йорк). В этом городе в 1900 г. компания «Дженерал электрик» создала первую научно - техническую лабораторию. «Юнион колледж», куда в то время принимали только юношей, считался одним из лучших по подготовке высококвалифицированных специалистов по электротехнике (впоследствии в здании колледжа, где находятся кабинеты его президента и вице-президентов, в честь Арманда и его брата Дональда был назван зал). Окончив этот колледж, Арманд Фейгенбаум получил степень бакалавра и поступил в одно из престижнейших высших учебных заведений США - в Массачусетский институт технологии (Massachusetts Institute of Technology - MIT), расположенный в г. Кембридж (шт. Массачусетс). Во время учебы А. Фейгенбаум уделял большое внимание математике, инженерным наукам, экономике, системотехнике, а также совершенно новой для него тогда области - контролю качества. По окончании MIT А. Фейгенбаум получил степень доктора наук по инженерным наукам и экономике.

Учебу и в колледже, и в институте А. Фейгенбаум совмещал с работой в компании «Дженерал электрик», где и сложилась его профессиональная карьера. Работая сначала инженером-технологом промышленного производства, а затем инженером-конструктором авиационных двигателей, он впервые начал широко применять методы системотехники и контроля качества как альтернативы традиционным методам проверок и испытаний. Фейгенбаум достиг заметных успехов в повышении качества авиационных двигателей и производственных процессов, и ему предложили создать и возглавить первое в GE специализированное подразделение - отдел технологии контроля качества. В то время это была быстро развивающаяся новая область знаний. Отдел, возглавляемый А. Фейгенбаумом, добился отличных результатов, и его стали приглашать в роли консультанта и докладчика по новым методам контроля качества как внутри компании GE, так и на другие предприятия электротехнической отрасли.

Благодаря успехам в области применения новых методов, А. Фейгенбаума в довольно молодом возрасте назначили управляющим по контролю качества на крупнейшем заводе корпорации GE в г. Скенектеди, где в то время работало около 45 тыс. человек. Этот завод проектировал, производил и продавал большое количество изделий как в США, так и в другие страны. В обязанности Фейгенбаума входило помогать усовершенствовать и без того хорошие продукты, поскольку качество становилось все более важным требованием как для других изготовителей, так и для рядовых потребителей.

Для обеспечения лидерства в конкурентной борьбе все более значимыми становились такие факторы, как инновации и удовлетворение потребителя. Осознавая это, А. Фейгенбаум понимал, что его отдел должен был стать «чемпионом в качестве» как в компании «Дженерал электрик», так и на международной арене. Он наладил обмен опытом с профессионалами по технологии обеспечения качества из других организаций.

1. Философия качества У.Деминга

   Реферат >> Государство и право

   Известные из них: Ф.Б. Кросби , У.Э. Деминг , А.В. Фейгенбаум , К. Исикава, Дж . М. Джуран. Это... качества на производстве. Ядром концепции обеспечения качества ... концепция "0 дефектов". Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга , Джурана ...

2. Организация бюджетирования на предприятии (1)

   Реферат >> Финансы

   Развития концепции TQM Подход Фейгенбаума и Джурана Подход Деминга TQM Японские подходы Подход Кросби Основные... Шухарт, Э. Деминг , Дж . Джуран, Ф. Кросби , А. Фейгенбаум , К. Исикова, Т. Тагути. В основе современной теории управления качеством лежит идея...

3. Проблемы совершенствования бухгалтерского учета контроля и управления в современных условиях

   Магистерская работа >> Бухгалтерский учет и аудит

   Ф. Кросби и Дж . Джурана - А. Фейгенбаума . Поэтому... качеством оказали работы таких всемирно известных специалистов, как Ф. Тейлор, У. Шухарт, Э. Деминг , Дж . Джуран, Ф. Кросби , А. Фейгенбаум ... в концепции логистической системы. Применение концепции логистики...

В этом году исполняется 85 лет со дня рождения и 10 лет со дня смерти одного из всемирно известных «гуру» в области управления качеством — американского специалиста Филиппа Кросби (Philip Bayard Crosby). Он родился 18 июня 1926 г. в г. Уилинг (штат Западная Виргиния). Его дед владел небольшим обувным магазином, отец Эдвард Карг Кросби (Dr. Edward K. Crosby) был врачом-педиатром, а мать Мэри Кэмбел Кросби происходила из аристократической, но обедневшей семьи. Она прекрасно играла на фортепьяно, обладала хорошим голосом и была высококультурным человеком, хотя и не получила высшего образования. Несмотря на то что по всем признакам семья Кросби принадлежала к среднему классу, Филипп Кросби относится к той категории великих американцев, которые, что называется, «сделали себя сами», благодаря упорному труду и ответственному отношению ко всему, чем они занимались в жизни, о чем свидетельствует вся его биография.

Филипп пошел учиться в среднюю школу, расположенную в районе Триадельфия г. Уилинг, куда ему приходилось добираться каждое утро пешком или на велосипеде, несмотря на снег, дождь, гололед или слякоть. Филипп считал, что школа его многому научила. Он был не лучшим, но неплохим учеником, из всех предметов ему больше всего нравились всемирная история и алгебра, кроме того, он с детства много читал. Чтобы получить свидетельство об окончании школы, Филиппу было достаточно сдать зачет по двум дисциплинам, но он сознательно решил посещать занятия по дополнительным предметам: машинописи и труду. Программа по труду предусматривала черчение, столярное дело, а также изучение электроприборов, что впоследствии пригодилось ему в работе, а освоение машинописи позволило не прибегая к помощи машинисток написать множество книг и учебных пособий и в дальнейшем с легкостью освоить клавиатуру компьютера.

Филипп, как и многие его сверстники в те годы, совмещал учебу в школе с работой. Его отец был хорошим педиатром, внесшим немало нового в эту область медицины, его любили и ценили пациенты. Несмотря на то что отец, как пишет в своих воспоминаниях Ф. Кросби, «без особых усилий зарабатывал приличные деньги», он принадлежал к той категории людей, которые считали, что «лень рождает порок», а потому настаивал, чтобы сын сам зарабатывал деньги на свои нужды . По требованию отца юный Филипп развозил утренние газеты, для чего надо было вставать в пять часов утра и пешком или на велосипеде в любую погоду разносить пачки газет по адресатам, а иногда делать это еще и вечером. Во время школьных каникул Филипп также постоянно подрабатывал, в том числе и у своих родственников - работал в саду у родителей отца, чтобы заработать деньги на книжки, помогал в содержании гостиницы, принадлежавшей бабушке по линии матери, где убирал 40 номеров, помогал мыть посуду на кухне, торговал в ларьке мороженым и гамбургерами. Он работал также спасателем на озере, убирал мусор, оставшийся после туристов в парке для отдыха, подавал мячи при игре в гольф. Когда Филипп пожаловался отцу на то, что работа в качестве разносчика газет его не устраивает, а тот сказал, что ему безразлично, какой ценой он будет зарабатывать деньги на свои расходы, юный Филипп начал самостоятельно искать источники заработка. После школы и по субботам он стал перевозить продуктовые тележки к супермаркету, разносил заказанные продукты по домам и в течение двух лет по воскресеньям подвозил одну «старую леди» туда, куда ей требовалось. Работа в юношеском возрасте, по признанию Кросби, приучила его к ответственности в исполнении своих обязанностей. «Уже будучи взрослым, я всегда старался выполнять порученные мне задания лучше, чем их мог бы выполнить кто-нибудь другой», - пишет в своих мемуарах Ф. Кросби .

В 1944 г., в возрасте 17 лет, еще не закончив школу, Филипп, не сказав ничего родителям, самостоятельно явился на призывной пункт военно-морских сил США и на следующий день после окончания школы получил приказ о зачислении на военную службу. Он прошел курс обучения в учебном лагере для новобранцев, где по результатам тестов на интеллектуальные способности вошел в число лидеров. Пребывание в учебном лагере, где ему пришлось окунуться в совершенно иной образ жизни, показать все лучшее, на что способен, а также привыкнуть к совместному проживанию с большим количеством людей, оставило неизгладимый след в его жизни, что в дальнейшем положительно сказалось на его профессиональной деятельности.

При определении направления дальнейшей службы Ф. Кросби выбрал работу санитара и осенью 1944 г. прибыл на военный десантный транспорт «Кентон», на котором был расположен большой корабельный госпиталь. По окончании войны его зачислили в резерв военно-морских сил США.

Осенью 1946 г. Филипп Кросби переехал в г. Кливленд и по совету отца поступил в Огайский медицинский колледж, специализировавшийся на ортопедии. Параллельно с учебой в этом колледже Кросби записался еще в один колледж, где начал изучать патологическую психологию и теорию восприятия музыки, совмещая учебу с работой грузчиком и торгуя обувью в одном из магазинов. В колледже он познакомился со студенткой Шерли Джонс, и в 1947 г. они поженились.

Окончив колледж по специальности врача-ортопеда, Филипп некоторое время работал вместе с отцом, но вскоре открыл свою практику. В начале 1951 г., во время войны с Кореей, Ф. Кросби снова призвали на службу во флот. После окончания полевого медицинского училища он был направлен в полк морской пехоты и его определили служить в штабном госпитале.

В мае 1952 г. по окончании срока службы Кросби решил не продолжать медицинскую карьеру, поняв, что это не его дело, и стал подыскивать новую работу.

Становление карьеры специалиста по качеству

В 1952 г. Ф. Кросби поступил на работу на завод корпорации «Кросли» (Crosley Corporation ), расположенный в г. Ричмонд (штат Индиана). Этот завод производил холодильники, и, кроме того, там было секретное производство систем управления артиллерийским огнем для самолетов Б-47, изготовлявшихся по заказу министерства обороны. Кросби взяли на должность младшего техника на участок сборки антенн. Именно на этом заводе Ф. Кросби приобрел первый опыт работы в промышленности и уже тогда усовершенствовал свой рабочий процесс. Он предложил измерять для последующей регулировки не всю антенну, а только ее центральную литую часть. Его предложение было принято, что позволило избежать переделок и сэкономить тысячи долларов, однако он обнаружил, что небольшие изменения, которые он и дальше продолжал вносить в производственный процесс, никого из начальства не интересовали. Кросби вступил в клуб, где обучали ораторскому искусству. Вскоре секция Американского общества по контролю качества - АОКК (ныне Американское общество качества), расположенная в г. Ричмонд, пригласила его вступить в члены этого общества. Именно в АОКК начали формироваться его первые представления о качестве, и с этого времени стала развиваться его карьера в этой области. Хотя Ф. Кросби не имел представления о статистических методах контроля качества, пропагандой которых в то время преимущественно занималось АОКК, он стал задумываться о том, что такое качество, и уже тогда понял, что четкого определения этого понятия нет, и для себя стал определять качество как соответствие предъявляемым требованиям, а направление деятельности, на котором надо сосредоточить свои усилия, - предупреждение появления некачественного продукта. Он также понял, что «должен стать полезным для тех, кто занимался не самим производством, а управлением» . К тому же именно карьера в области менеджмента могла повысить его социальный статус, так как к этому моменту в семье появился приемный грудной сын (его назвали Филипп младший) и, чтобы содержать семью, Кросби приходилось постоянно подрабатывать, и он принялся искать новую работу.

В 1955 г. семья Ф. Кросби переехала в г. Саут-Бенд (штат Индиана), где он поступил на работу в корпорацию «Бендикс» (Bendix Corporation ) сначала на должность техника по надежности, но вскоре был переведен на должность инженера по контролю качества. Корпорация «Бендикс» по заказу министерства военно-морского флота разрабатывала и испытывала реактивные снаряды типа «земля-воздух» TALOS.

В функции Кросби входило исследование дефектов, обнаруженных контролерами и испытателями. Он начертил схему производственного процесса, обозначив на ней наиболее часто встречающиеся дефекты и причины их появления. Изучив каждую из них, он поделил их на две группы: ошибки рабочих, которые используют некачественные детали, и сбои в производственном процессе.

Кросби пришел к выводу, что все ошибки и недостатки можно предупредить или избежать их, но по традиционной организации производства в то время исходили из наличия дефектных деталей. Поскольку в его служебные обязанности входило посещение предприятий поставщиков, он выяснил, что его цех, заранее предполагая наличие дефектных деталей, заказывал исходных материалов на 10% больше, чем это требовалось. Он попытался привлечь внимание к этой проблеме, но руководство не прислушалось, и Кросби снова убедился, что для осуществления реальных изменений в процессе производства необходимо занять управленческую должность, но в корпорации «Бендикс» для него такой возможности не было, и Кросби опять принялся искать новую работу.

В 1957 г. Филиппа Кросби пригласили на должность старшего инженера по качеству на завод корпорации «Мартин Мариетта» (Martin Marietta Co. , теперь Lockheed Martin ), расположенный в г. Орландо (штат Флорида), где он проработал в течение следующих восьми лет. Именно там он впервые обрел известность как специалист по качеству, начал выступать перед широкой аудиторией (вот где пригодились курсы по ораторскому искусству), писать и публиковать статьи, но самое главное: в этой корпорации он разработал программу «ноль дефектов» (Zero Defects - ZD), получившую впоследствии широчайшее распространение в промышленности США и других стран. Саму идею бездефектности Ф. Кросби вынашивал очень долго и упорно реализовывал, постоянно натыкаясь на всяческое сопротивление, о чем свидетельствует весь имевшийся к тому времени опыт его производственной работы.

Первое задание, полученное Ф. Кросби, было связано с производством ракет «воздух-земля» для военно-морского флота США. Занимаясь контролем качества сборки и обнаружив, что бУльшая часть произведенной продукции требует доработки или переделки, Кросби составил список наиболее типичных и часто повторяющихся дефектов, принес его старшему бригадиру, но тот воспринял это как «шпионство» за ним и его рабочими, в чем выразился типичный конфликт между производственниками и специалистами по качеству. Кросби вскоре назначили руководителем небольшой группы инженеров по качеству, в этой должности он попытался наладить обучение методам обеспечения качества, но оно наталкивалось на непреодолимое сопротивление руководства. В попытках предотвратить появление одних и тех же проблем Кросби сосредоточился на введении поправок в деятельность различных производственных звеньев. Старшие инспекторы регулярно заполняли журнал служебных записей, в котором регистрировались все изменения по мере прохождения изделия по технологической цепочке. Эти записи были единственным документом, фиксирующим процесс производства. Наладив сотрудничество со всеми производственными подразделениями, удалось формализовать процесс ведения этих записей. В дальнейшем это направление превратилось в то, что теперь принято именовать «конфигурационным менеджментом» и что означает управление процессом внесения изменений в конфигурацию системы.

В начале 1959 г. на заводе в г. Орландо были введены в строй новые производственные корпуса, и быстрый рост производства заставил менеджеров по качеству задуматься над проблемой сокращения расходов. К этому моменту Филипп Кросби был назначен помощником директора по качеству, так как психологические тесты, которые он проходил при приеме на работу, показали, что его отличает изобретательность и находчивость.

Отдел качества был реорганизован, и началось обучение сотрудников методам обеспечения качества. Отдел качества превратился в необходимую и важную службу. Еще работая в фирме «Бендикс», Кросби понял, что в любой отрасли ошибки считаются неизбежными. Производственный процесс как будто специально планируется и осуществляется так, чтобы доказать невозможность выпуска бездефектной продукции.

В любом сборочном цехе существуют специальные участки для устранения брака. На любом производстве существует так называемый комитет по оценке и анализу материалов, в задачу которого входит рассмотрение возможного применения дефектных изделий и принятие следующих решений: использовать как есть; исправить или списать в окончательный брак.

В этот межфункциональный орган входили сотрудники технического отдела, которые зачастую игнорировали свои обязанности, и проходили недели, прежде чем они давали свое заключение. Ф. Кросби заявил, что будет выбрасывать детали, которые пролежат на складе больше трех дней. Ответом было ледяное молчание.

Тогда Кросби сложил все эти материалы у дверей кабинета технического отдела. Это возымело действие, и Кросби удалось значительно сократить время работы данного комитета, но его намерение шло еще дальше - научиться производить такую продукцию, которая не нуждалась бы в работе комитета.

Вскоре завод в г. Орландо получил от командования ракетного управления Армии США контракт на производство ракетных артиллерийских снарядов «Першинг». Была разработана программа (Pershing Missile Program), состоящая из трех частей: бортовое оборудование, наземное оборудование и полевые испытания. Ф. Кросби был назначен ответственным за качество наземного оборудования.

Вся система заключения контрактов строилась в то время на том, что на первом месте в требованиях заказчика было обеспечение выполнения сроков поставок, при этом заказчик оплачивал все расходы плюс фиксированную прибыль, и экономия средств ничего заказчику не давала. Качество было на последнем месте.

Субподрядчик - изготовитель наземного оборудования - подготовил договор, касающийся непосредственно производственной стадии программы, при этом была установлена норма погрешности, в соответствии с которой допустимый уровень качества (Acceptable Quality Level - AQL) считался нормой, если 2% изделий будут бракованными. Кросби заявил, что его компания не собирается заранее, еще до начала реального производства, соглашаться на то, чтобы часть поставляемой продукции не соответствовала предъявляемым требованиям. «Я хотел, чтобы с первого раза все изделия получались качественными, поскольку это не только позволит сэкономить большие средства, но и повысит престиж компании в глазах заказчика» . К этому времени уже существовал военный стандарт MIL-Q–9858, разработанный в 1958 г. министерством обороны и содержащий требования к программе обеспечения качества, и заказчик следил за тем, чтобы подрядчик не отклонялся от этих требований. Однако Ф. Кросби утверждал, что сами требования, зафиксированные в стандарте, неверны. «Если вы приготовили блюдо по неверному рецепту, то оно никогда не будет вкусным, как бы вы ни уверяли себя и других в обратном» .

Руководство компании решило объединить трисамостоятельные части программы сооружения ракеты «Першинг» в один проект, и Кросби назначили управляющим по обеспечению качества всего проекта.

Инженеры торопились скорее провести первые пробные запуски, но когда ракеты прибыли на полигон, выяснилось, что их нельзя испытывать в воздухе, так как они не прошли положенную проверку на земле. И тут Ф. Кросби опять проявил свойственное ему, как он пишет, «упрямство» и предложил новую стратегию.

Подчинявшиеся теперь ему инженеры-испытатели должны были находиться не на полигоне, а в цеху на испытательном стенде, где был устроен контрольный пункт. Как только на пульте зажигалась красная лампочка, инженеры-испытатели совместно с конструкторами и инженерами-технологами должны были определить, что является причиной сбоя: испытательное оборудование или технологический процесс. Время шло, а ракеты все еще стояли на испытательном стенде в цеху. Пентагон грозился, но Кросби считал, что проблему с испытаниями нужно решить раз и навсегда, в чем смог убедить генерального директора предприятия Тома Уилли и директора по качеству Джима Халпина, и они его поддержали. Настало время, когда на контрольной панели перестали зажигаться красные лампочки и можно было приступить к полевым испытаниям.

В 1960–1961 гг. были произведены первые запуски ракет «Першинг» с мыса Канаверал (ныне мыс Кеннеди), первые шесть оказались успешными, а седьмая ракета взорвалась. Генеральный директор проекта «прочел лекцию» Кросби о дефектах, на что тот ответил, что такое будет происходить до тех пор, пока будет действовать принцип приемлемого уровня качества. В ответ генеральный директор поручил Ф. Кросби разработать новую систему и заверил, что он и другие руководители проекта поддержат его в этом.

Зарождение системы «ноль дефектов»

В начале 1962 г. командование ракетного управления Армии США потребовало от фирмы «Мартин» поставить полигонный комплект ракетной системы «Першинг» на месяц раньше срока, предусмотренного контрактом, а фирма взяла на себя дополнительные обязательства поставить ракетную систему без дефектов и отклонений от технических условий, установить систему и полностью привести ее в боевую готовность через 10 дней после поставки (для установки сходных систем ранее требовалось 90 и более дней).

Обдумывая, как можно выполнить такие жесткие требования поставки, руководство фирмы пришло к выводу, что единственная возможность - это уменьшение до предела времени на устранение дефектов, повторные проверки и испытания. Том Уилли обратился к каждому сотруднику с призывом выполнить свою часть работы так, чтобы избежать ошибок. В результате система «Першинг» была доставлена в форт Силл на две недели раньше запланированного срока.

Все 25 тыс. деталей системы и вся документация к ней были выполнены без дефектов. Ракетная система была приведена в рабочее состояние за 23,5 ч. При изготовлении данной системы было проделано 240 тыс. технологических и 200 тыс. контрольных операций и было произведено 24 тыс. испытаний .

Проанализировав полученные результаты, руководство фирмы пришло к следующему выводу. Причина, по которой ни одна работа не выполнялась без дефектов, заключалась в том, что ранее этого никто и не требовал, неизбежность ошибок признавалась как непреложный факт. Когда руководство фирмы потребовало бездефектной работы, это требование было выполнено. Решение проблемы руководство фирмы «Мартин» усмотрело в необходимости выработать комплекс мероприятий, направленных на то, чтобы внушить каждому рабочему и служащему постоянное сознательное стремление выполнять любую порученную ему работу правильно с первого раза.

Разработкой такого комплекса мероприятий, входящих в единую систему, занялся специальный штат сотрудников. Через некоторое время подобная система была разработана и внедрена на фирме. Она получила название Zero Defects, что означает «ноль дефектов», и начала широко применяться в фирмах США. В первый же год после внедрения программы ZD в фирме «Мартин» число дефектов снизилось на 54%, в течение второго - еще на 25%. Экономия от снижения выпуска дефектной продукции в 1965 г. составила 100 тыс. долларов ежемесячно . Программа «ноль дефектов» получила широчайшее распространение в мире, о чем много и подробно написано . Здесь необходимо сделать одно чрезвычайно важное отступление.

Как ясно из изложенного выше, система бездефектного производства в США появилась в компании «Мартин» в 1962 г., но впервые она зародилась в практике работы советского предприятия - на Саратовском авиационном заводе в 1955 г. В июле того года директором этого завода, одного из крупнейших в стране, был назначен Борис Александрович Дубовиков. Личность этого чрезвычайно мужественного, умного, решительного, да к тому же глубоко порядочного и доброго человека, столь значительна, что может послужить примером для многих теперешних менеджеров, а потому знакомство с его биографией весьма полезно .

При существовавшей тогда системе организации производства на любом предприятии, а особенно на тех, где выполнялись оборонные заказы, существовали многочисленные контрольные органы (службы ОТК, военная приемка), на которые был возложен контроль за качеством продукции, а руководители всех уровней и рабочие отвечали за количественные показатели выполнения плана. При такой организации, когда главным считалось выполнение плана, в производстве допускалось огромное число дефектов. И, несмотря на то что на любых предприятиях существовали специальные подразделения для доработки готовых изделий и исправления брака (так, на Саратовском заводе был цех доработки самолетов, где работало около тысячи высококвалифицированных специалистов), в эксплуатацию и к потребителю все равно поступали неисправные изделия, и все это приводило к чудовищным потерям.

Б.А. Дубовиков, у которого к тому времени уже был огромный опыт инженерно-конструкторской, производственной и организаторской работы, понял, что «дальше так работать нельзя» . Именно Б.А. Дубовиков первым нашел ключ к перестройке всей существовавшей в те времена во всем мире системы организации производства. Понимая, что все процессы проектирования, технологической подготовки, изготовления есть результат труда людей, и именно от качества их труда зависит качество результата, он пришел к такому выводу: «Отсюда следует, что единственно правильным путем достижения поставленной цели является управление качеством изделий посредством управления качеством труда их творцов» . И он разработал принципиально новую концепцию бездефектности («ноль дефектов») и количественно измеримый показатель качества труда - процент сдачи результатов труда с первого предъявления, т. е. без единого дефекта .

Через месяц после назначения директором Саратовского авиационного завода Б.А. Дубовиков издал приказ, в котором главными были всего два пункта:

1) отделу технического контроля прекращать приемку партии изделий после обнаружения первого найденного дефекта и возвращать всю партию предъявителю;

2) работникам, сдающим продукцию с первого предъявления, выплачивать премию в размере 50% от основной зарплаты .

Будучи человеком весьма решительным, Б.А. Дубовиков стал требовать неукоснительного выполнения приказа, в результате чего завод просто встал на полгода. В то время надо было быть очень мужественным человеком, чтобы выдержать весь напор вышестоящего начальства и партийных деятелей и не сдать своих позиций. Тем не менее за эти полгода удалось отработать комплекс мероприятий по внедрению принципиально нового подхода к обеспечению качества всех (что чрезвычайно важно) подразделениях завода. Так родилась Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказчику с первого предъявления, которую сокращенно стали именовать системой БИП, а в дальнейшем и системой бездефектного труда - СБТ.

В результате система была апробирована при освоении нового образца истребителя конструкторского бюро А.С. Яковлева, который в нарушение всех установленных тогда процедур государственной приемки сразу после сборки благополучно улетел в Москву, а цех доработки самолетов был впоследствии ликвидирован, разумеется, с сохранением работавших в нем высококвалифицированных специалистов. Это было невиданным достижением.

К Саратовской системе был проявлен огромный интерес, и не без давления со стороны партийно-государственных органов она начала распространяться по всей стране и охватила самые разные отрасли производства и области деятельности. К декабрю 1966 г. она была внедрена на 5 тыс. предприятий, НИИ, КБ, а это почти 5 млн рабочих и инженерно-технических работников . Внедрение системы дало огромный экономический эффект. Достаточно сказать, что только на 20 заводах за 2,5 экспериментального года (т. е. к середине 1968 г.) за счет снижения брака только на материалах было сэкономлено более 1,5 млн р. и 500 тыс. р. по фонду заработной платы. Среднегодовой рост производительности труда составил 18,4% (а мы все ищем пути повышения производительности труда), а снижение себестоимости товарной продукции - на 10,3% . Саратовская система получила широкое распространение и в социалистических странах.

Возвращаясь к вопросу о приоритетах зарождения самой концепции, можно думать, что эта идея, что называется, «витала в воздухе» и пришла к Ф. Кросби самостоятельно, так как принципы организации производства и в СССР, и в США были в те времена одними и теми же, и Кросби, как свидетельствует весь опыт его работы на производстве, был крайне недоволен ими. Можно даже предположить, что концепция бездефектности была имманентна его личности, так как он был врачом, а цена одной единственной ошибки медика зачастую - человеческая жизнь. Вот как он вспоминает свое служение во время Второй мировой войны на военном десантном транспорте «Кентон»: «Во время боев большая часть моего времени уходила на то, чтобы правильно оценить состояние прибывших на корабль раненых с тем, чтобы в зависимости от этого решить, кому из них необходима срочная медицинская помощь, а кто может немного подождать. Для восемнадцатилетнего парня это была крайне ответственная миссия, и я относился к своим обязанностям с максимальной серьезностью, поскольку понимал, что если пропущу тяжело раненного и его из-за меня вовремя не прооперируют, он может скончаться… Я всегда по-доброму относился к людям, и мне нравилось осознавать, что своим трудом я облегчаю их страдания» .

В то же время есть основания полагать, что концепция бездефектности была заимствована из СССР, так как первые публикации о Саратовской системе появились в 50-х годах. В частности, старший военный представитель заказчика инженер-полковник В.Г. Фридман по материалам, предоставленным ему Саратовским авиационным заводом, куда он был командирован в целях изучения и распространения опыта завода по изготовлению бездефектной продукции, написал статью «О путях повышения качества в производстве авиатехники», которая была опубликована в журнале «Авиационная промышленность» в 1958 г. В те времена это был полузакрытый журнал, но думается, что его экземпляры в США попадали и отдельные статьи там могли переводиться. Во всяком случае, когда в Саратове в 2006 г. к 100-летию Б.А. Дубовикова были опубликованы его воспоминания, а сын (В.Б. Дубовиков) послал эту книгу в 2007 г. в библиотеку Конгресса США, оттуда пришло благодарственное письмо с извещением, что в библиотеке есть целая полка книг Б.А. Дубовикова. Нам остается только гордиться своим соотечественником.

Рассмотрение основных положений любой программы бездефектного труда за рубежом и сравнение их с основными положениями советской Саратовской системы показывает, что они полностью совпадают, за одним исключением. В системе ZD не существует единого универсального показателя оценки качества труда исполнителей - процента сдачи результатов труда с первого предъявления. В компаниях, внедривших программу ZD, на каждом участке производства и работы ставились количественные цели по снижению ошибок, исходя из достигнутых результатов в прошедшие временные интервалы, и если работник достигал этих целей, то его поощряли. Правильность того или иного подхода является предметом особого анализа, здесь же можно подчеркнуть, что принцип «делай правильно с первого раза» был единым. Как в бывшем СССР, так и в мире внедрение программ бездефектного выпуска продукции приняло характер широкомасштабных кампаний, развернулось целое движение, длившееся около полутора десятилетий, затем оно постепенно сошло на нет, как это бывает с любыми кампаниями.

Но как Б.А. Дубовиков, так и Ф. Кросби остались верны своим идеям до конца жизни. Хочется подчеркнуть, что в XXI в. на фоне участившихся техногенных катастроф идея бездефектного труда могла бы оказаться очень полезной. Как это часто бывает, новое - хорошо забытое старое.

Дальнейшая карьера Ф. Кросби в компании «Мартин» показывает, что инициатор самой идеи бездефектности оказался не очень востребованным в ее реализации. Кросби пишет в своей автобиографии, что когда он поделился этой идеей с Джимом Халпиным, который, по его признанию, был единственным руководителем компании, сознававшим, что действовавшая в ней система обеспечения качества была «безнадежно больна», тот «буквально подпрыгнул на своем стуле», воскликнув: «Ведь это как раз то, что нам нужно!». На следующее утро он попросил Ф. Кросби принести ему его предложения .

Кросби выполнил это поручение, написанный им материал всем очень понравился. Дж. Халпин прочел его всем директорам и составил план внедрения программы ZD в компании, для чего была собрана группа специалистов, в которую Кросби не включили. Идеей после успеха с поставкой ракетной системы «Першинг» заинтересовались правительственные органы, состоялось совещание важных государственных чиновников, на котором Кросби попросили объяснить суть его предложений. «Я чувствовал себя счастливым, - вспоминает Ф. Кросби, - от того, что проблеме качества уделяется столько внимания. Но так было только до тех пор, пока инициативу не взяли в свои руки военные, руководители компании «Мартин» и представители вашингтонской бюрократии» . Командование ракетными войсками выступило с инициативой организовать по всей стране семинары. Кросби не предложили принять в них участие, но попросили подготовить для слушателей учебные пособия, и он выполнил этот заказ.

Дж. Халпин написал впоследствии книгу , а Ф. Кросби опубликовал несколько статей, стал читать публичные лекции, выступил на совещании перед высшим руководством компаний, входящих в состав Ассоциации предприятий оборонной промышленности, выполняющих оборонные заказы, а также перед сотрудниками министерства, ведающими этими заказами. В своих выступлениях он постоянно подчеркивал, что корень проблемы - в самих руководителях, которые должны изменить некоторые из своих взглядов и подходов.

Ф. Кросби поручили новый участок работы. Его назначили ответственным за качество продукции поставщиков. Входной контроль был практически стопроцентным. Около 30 инспекторов и инженеров по качеству работали на предприятиях-поставщиках, забраковывая до трети поставляемых изделий, а поставщики присылали своих представителей для устранения дефектов на месте на складах. Кросби добился согласованности действий всех подразделений, чтобы усовершенствовать систему снабжения. Он рассказал поставщикам о системе ZD с подробной схемой действий по внедрению программы бездефектности.

Высшее руководство компании «Мартин» пригласили на интервью в крупнейший общественно-политический журнал США Time, готовивший спецвыпуск о программе ZD. Вот как вспоминает об этом Ф. Кросби: «В течение восьми часов корреспонденты беседовали с руководством компании «Мартин». Последний, с кем они пожелали встретиться, был я.

Встреча… продолжалась всего лишь 10 минут, но когда вышел номер, оказалось, что весь материал посвящен исключительно моей персоне и рассказу о том, как возникла идея ZD. Из сотен фотографий редактор отобрал одну, на которой был изображен я вместе с макетом ракеты «Першинг»… Все это вызвало недовольство некоторых директоров компании, которые при встрече со мной первое время хмурили брови» .

Ф. Кросби чувствовал себя несколько уязвленным и в середине 1964 г. принялся искать новую работу. От старшего администратора одной из фирм-поставщиков, работавших с компанией «Мартин» по программе «Першинг», о Кросби услышал один из высших менеджеров корпорации IТТ и позвонил ему. При последовавшей встрече с Кросби этот менеджер даже не поинтересовался, имеет ли Кросби высшее образование. Им нужен был директор по качеству, и в середине 1965 г. Кросби поступил на работу в эту корпорацию.

Окончание следует

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кросби Ф. Б. Качество и я. Жизнь бизнесмена в Америке. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003, 264 с.
2. Конарева Л.А. Программы бездефектного выпуска продукции. – М.: Изд-во стандартов, 1968. – 68 с.
3. Конарева Л.А. Внедрение программ бездефектного выпуска продукции на фирмах США. – М.: Изд-во стандартов, 1969. – 153 с.
4. Дубовиков Б.А. Система управления качеством (теоретическое обоснование и опыт применения системы управления качеством). – Cаратов: ГУП «Типография N 6», 2006. – 367 с.
5. Дубовиков Б.А. Основы научной организации управления качеством. – М.: Экономика, 1966. – 319 с.
6. Дубовиков В. Все началось с простого приказа по заводу // Стандарты и качество. – 2005. – № 11. – С. 25–27.
7. Halpin J.F. Zero Defects. Anewdimensioninqualityassurance – NY: McGraw-HillBookCo., 1966 (переведено на рус. яз. изд-вом «Мир» в 1968 г. под названием «Бездефектность. Новый подход к проблеме обеспечения качества»).

Людмила Антоновна Конареваканд. экон. наук, с.н.с. Института США и Канады РАН,
член Международной Академии проблем качества, член
Американского общества качества,
член Гильдии профессионалов качества.

Работы Филиппа Кросби в области качества

Филипп Кросби (Philip Crosby) - один из признанных в мире американских авторите-

тов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14

принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению каче-

ства на предприятиях.

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («zero defects» или «ноль дефектов»). Изу-

чая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качест-

во – бесплатно» (Quality is free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не

за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и ана-

лиза. В своей книге «Качество – бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества

не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и

производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с

устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвра-

щением возврата продукции потребителем. Ф. Кросби является автором модели оценки ли-

дера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - со-

ставление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зре-

лости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение

контактировать и руководить людьми)

Отдельные моменты концепций ТОМ, Филипп Кросби

Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.
1.Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
2.Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
3.Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
4.Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
5.Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
6.Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества
7.Внедрить программу бездефектного изготовления продукции
8.Организовать постоянное обучение персонал в области качества
9.Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
10.Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
11.Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
12.Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
13.Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в областикачества
14.Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне)
Арманд Фрейгнбаум
А. Фрейгнбаум сформулировал четыре «смертных греха», которые следует учитывать в подходах к качеству, чтобы усилия не оказались напрасными.
Первый грех - поощрение программ, основывающихся на провозглашении лозунгов и поверхностных изменениях.
Второй грех заключается в том, что программы рассчитаны в основном на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли работников инженерных служб («белые воротнички»).
Третий грех состоит в нежелании признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться).
Четвертый грех - заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества.

Качество. Филип Кросби книга "Качество бесплатно".

Пример того, чего лидеру в качестве не нужно, приводит Филип Кросби в своей книге Качество бесплатно. Как-то Кросби отправился навестить своего старого приятеля Эрнста Динсмора (Ernst Dinsmore), менеджера отеля Flagshipl, чтобы посмотреть «изнутри», как управляют настоящим отелем. Посещение отеля превратилось для Кросби в комедию ошибок. Все началось с того, что он направился к дверям отеля сквозь облако пыли, в то время как портье спокойно наблюдал за ним изнутри. Кросби прождал несколько часов, прежде чем его номер приготовят, затем должен был пешком подняться по лестнице, потому что лифт сломался, к тому же его автомобиль, который он оставил у входа в гостиницу, через некоторое время отбуксировали на штрафную стоянку.
Динсмор отмахнулся от этих неприятных ситуаций, назвав их «болезнями роста», и пригласил Кросби совершить экскурсию по всем участкам гостиницы. Там они увидели много интересно. Так, горничные собрались в одном из номеров и о чем-то громко спорили. Оказалось, что пылесосов на всех не хватало, и поэтому горничные верхних этажей не могли приступить к их уборке, пока горничные нижних этажей не закончат свою работу. Динсмор, подобно Соломону, очень оперативно решил эту проблему, издав распоряжение, что отныне номера следует прибирать через день, чередуя уборку пылесосами верхних и нижних этажей. При таком подходе имеющихся пылесосов было вполне достаточно. Другой спор в это время разгорелся среди носильщиков, и Динсмор его так же мудро разрешил. Чаевые, которые постоянно были низкими, отдавали (так здесь было заведено) бригадиру носильщиков, который затем распределял их по своему представлению о том, насколько его подчиненные усердно работали. Когда Кросби заметил в проходах тележки для обслуживания постояльцев в номерах, Динсмор сказал, что гостей это не беспокоит: раз тележки стоят, значит, обслуживанием занимаются.

После всего этого безумия гостиничный ресторан показался Кросби оазисом качества и эффективного обслуживания. Их тут же посадили, перед ними быстро появились напитки, а привлекательное меню обещало щедрые дары кухни. Однако вскоре этот оазис оказался миражом, поскольку Динсмор захотел «улучшить» процесс. Хотя большинство гостиниц теряют деньги на работе своих ресторанов, это заведение приносило около 10% чистой прибыли. Динсмор решил, что, если повысить цены и сократить число помощников, ресторан можно превратить в настоящую машину, печатающую деньги.
При расставании Динсмор заговорил о трудностях с поиском людей, которые хотели бы заниматься вопросами качества, и пожаловался, что работники не справляются со стандартами. Через несколько месяцев Кросби узнал, что Flagship закрылся, а Динсмору предложили другую должность - возглавлять сеть мотелей. Динсмор пригласил Кросби погостить в одном из его мотелей, однако Кросби знал, что это вряд ли случится.

Филипп Кросби

Филипп Кросби (Philip Crosby) - один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество - бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество - бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

• отношение руководства предприятия к проблеме;
• статус отдела качества на предприятии;
• способы рассмотрения проблемы качества;
• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
• меры по повышению качества;
• реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).