Оперативное управление. Регулярное погашение счетов частями, или «в денежном потоке своя сезонность…». Составление платежного календаря, или «планировать платежи надо с вечера…»

Оперативное управление включает в себя аспекты организации производства и является средством координации, что заметно упрощает работу управленцев.

Любое управление предполагает принятие решений и управляющие воздействия на конкретном объекте управления, предусмотренные данными решениями.

Компании собирают обширный массив данных о клиентах, который в итоге оказывается бесполезным. Сведения разрозненные, часто устаревшие или искаженные - на такой основе невозможно сделать покупателю уникальное торговое предложение и спрогнозировать продажи. В нашей статье описаны инструменты сбора и анализа информации, использование которых:

• оптимизирует расходы компании на маркетинг;
• поможет выстроить стратегию продаж;
• снизит отток покупателей благодаря повышению качества обслуживания.

Оперативное управление основным производством (далее - ОУ ОП) заключается в:

• контроле производственного процесса;
• регулировании производства для устранения последствий в результате произошедших отклонений, выполнении задач оперативного управления;
• в наличии цехов и участков, где будет производиться деталь;
• в контроле за отклонениями от принятого плана.

Производство планируется на четыре месяца или год. Оперативное управление основным производством осуществляется в соответствии с планом.

Система ОУ ОП – организационная и плановая система. В зависимости от функций, система управления подразделяется на подсистемы:

• элементная - характеризует главные элементы системы;
• организационная - описывает построение системы управления;
• функциональная – выделяет круг функций, которые должна выполнить система.

По части функций систему ОУ ОП можно еще охарактеризовать как организацию движения предметов на уровне управления предприятием (за год, квартал, месяц), цехом (за квартал, месяц, пятидневную неделю), участком (по часам, за смену, сутки, неделю, месяц).

Оперативное управление изменяется из-за отдельных элементов:

• состава и количества используемых ТС;
• математического обеспечения задач планирования производства;
• состава руководителей;
• планово-учетных единиц, используемых на предприятии;
• календарно-плановых нормативов;
• состава планово-учетной документации, а также ее содержание;
• характера потоков информации.

В организационном отношении система ОУ ОП выполняет свои функции с помощью:

• диспетчерского отдела;
• диспетчерского бюро в цехе;
• управленческого персонала на участке.

Требования к системе оперативного управления

Оптимальность экономико-организационных решений оценивается по затратам, равномерности загрузки работников, длительности производственного цикла, объемам незавершенного производства и прочим характеристикам. Каждый из этих показателей должен соответствовать критерию оптимальности системы. Экономико-математические модели позволяют отобрать самые подходящие управляющие решения, поэтому такие инструменты подходят для выработки оптимальных решений. Качество управления определяется как отклонение принятого решения от оптимального в соответствии с показателем оптимальности системы.

Точность управляющих решений - это отклонение фактических показателей от принятых. Например, в качестве показателя может выступать выполнение плана цехом или участком по объему выпущенной продукции за неделю. Работа цеха или участка считается стабильной и надежной, если отклонений немного. На точность влияет качество исходной информации, своевременные изменения системы ОУ ОП под влиянием разных факторов, а также осуществление принятых решений.

Оперативность предполагает принятие решений и влияние на процесс производства, а также то, что информация о ходе производства поступает вовремя и быстро обрабатывается. Если информация поступила поздно, то она уже не настолько полезна, а иногда и вредна. Тогда и принимаемые решения будут не самыми правильными.

• Управление результативностью: 10 шагов от идеи к реальным результатам
l&g

Цели и задачи оперативного управления

Цель оперативного управления – обеспечить выполнение утвержденного плана по числу и номенклатуре товара с оптимальными расходами ресурсов, соблюдением сроков и использованием внутрипроизводственных резервов. Чтобы достичь эту цель, система оперативного управления должна обеспечить решение задач:

1. В установленные сроки полностью выполнить программу по выпуску продукции.
2. Оптимально использовать трудовые ресурсы и производственные средства.
3. При производстве использовать как можно больше оборотных средств и максимально ускорить производство.
4. Обеспечить условия для развития передовых форм организации труда в производстве.
5. Автоматизировать основные планово-учетные и учетные работы, подготовить всю необходимую документацию.

Какие функции выполняет оперативное управление

В основные функции оперативного управления входит:

1. Руководство для принятия действенных решений.
2. Планирование для управления и достижения цели.
3. Учет для контроля, выявления и анализа расхождений в ходе производства.
4. Регулирование для устранения возникших отклонений и сохранения запланированного.

Из чего состоит система оперативного управления

1. Объемное планирование: годовая программа завода по выпуску продукции распределяется по месяцам и кварталам между цехами и участками согласно выделенным трудовым и материальным ресурсам. При объемном планировании нужно стремиться к тому, чтобы оборудование и работники были равномерно загружены в цехах и на участках завода. Чтобы этого достичь, применяются методы математического программирования.

2. Оперативно-календарное планирование. Объемное планирование переходит в оперативно-календарное планирование, на котором осуществляется согласование планов-графиков участков и цехов, взаимодействующих в процессе производства. Объекты планирования – изделия, сборочные единицы. Оперативно-календарное планирование основано на календарно-плановых нормативах, которые позволяют максимально эффективно использовать ресурсы завода.

Какие нормативы относятся к календарно-плановым:

• количество деталей, сборочных единиц в одной партии;
• длительность циклов производства, выпуск партии сборочных единиц раньше планируемого срока;
• объемы незавершенного производства.

Оперативно-календарное планирование необходимо на уровне всего завода и на уровне цехов. На заводском уровне определяется, в каком количестве и в какой срок цех должен передать детали другому цеху (по месяцам и кварталам). Для крупных деталей такое планирование частично может осуществляться при объемном планировании.

Задачи оперативно-календарного планирования на уровне цехов:

1. Для каждой деталеоперации и детали определить место и срок обработки.
2. Составить план-график работы участков (поточных и автоматических линий) каждого цеха.

Существует три основных типа календарных планов-графиков: подетально-пооперационный, подетальный, график-перечень деталей.

Для крупносерийного производства подходит первый план-график. Если номенклатура деталей на участке небольшая, то план-график составляется и при серийном производстве.

На мелкосерийном и в некоторых случаях серийного производства подетально-пооперационные планы-графики нецелесообразны. Это объясняется тем, что при таком производстве план-график часто нарушается, и его практически невозможно скорректировать. Производственные процессы часто не соблюдаются, производственная дисциплина не на высшем уровне. Для таких случаев подойдет укрупненный план-график, где в качестве единицы планирования выступает деталь. Для каждой детали определяется, когда партия должна поступить в обработку и когда должна быть готова. Это называется подетальным планом-графиком.

Если производство единичное или мелкосерийное, изготавливаемые детали маленького и среднего размера, непродолжительный производственный цикл, то составляется график-перечень деталей.

3. Оперативный учет – важный элемент оперативного управления. Чтобы основное производство функционировало, к оперативному учету предъявляется несколько требований:

• единые показатели планирования и учета;
• достоверная и своевременная информация.

Фактический ход производства сравнивается с плановой сборкой деталей и передачей их на склад. В этом и заключается оперативный учет на межцеховом уровне.

Задачи внутрицехового оперативного учета:

1. Контроль выполнения участками плана по изготовлению деталей.
2. Учет материала, незавершенного производства, а также количества заготовок (сколько поступило, сколько есть в наличии).
3. Учет бракованных деталей, использования оборудования на каждом участке.
4. Контроль выполнения заданий, выданных на смену, сутки.

Как часто решать учетные задачи зависит от условий производства на каждом предприятии. Задачи можно выполнять каждый день, неделю или месяц. Чтобы сократить выходную информацию, следует вести учет, если произошли отклонения от планов.

Для регулирования хода производства следует:

• минимизировать отклонения от плана;
• после ликвидации последствий сбоев восстановить производство согласно плану.

Корректировка плана-графика может быть автоматизированной, но допустимо использовать и традиционные способы. Например, опыт и интуицию мастера. Задача мастера – наладить производственный процесс в соответствии с принятым планом-графиком. Для этого он может менять рабочие места сотрудников, режим их работы, выдавать резервную работу и т.п.

Календарный график может быть полностью пересчитан, если произошли существенные отклонения от принятого плана и приложены все усилия для восстановления производственного процесса.

На предприятии определяется, как часто будут пересчитываться календарные графики. Это необходимо для минимизации работ по регулированию производства. При корректировке графиков используются те же методы, что и при их составлении. Если производство массовое или крупносерийное, тогда могут использоваться специальные алгоритмы при пересчете планов-графиков.

• Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

Текущий контроль и диспетчирование как часть оперативного управления

Диспетчирование включает:

• быстрое устранение сбоев в производстве;
• контроль выполнения работ, соответствующих плану производства;
• руководство быстрой подготовкой всего, что нужно для выполнения планов-графиков и сменно-суточных заданий;
• анализ причин отклонений и невыполнения плановых заданий, устранение этих причин;
• координацию работы звеньев, которые взаимодействуют между собой при производстве.

Другими словами, диспетчирование заключается в постоянном контроле производства и оперативном принятии мер по предотвращению отклонений, чтобы реализовать план по выпуску продукции.

Производственные программы и планы-графики должны составляться обоснованно. Если диспетчирование будет основываться именно на таких программах и графиках и осуществляться на основании своевременной информации, тогда и вышеперечисленные задачи будут выполняться.

Для каждого типа производства существуют свои методы оперативного контроля. Например, в серийном производстве объектами диспетчерского контроля являются:

• сроки начала и окончания изготовления партии деталей;
• наличие сборочных единиц на складе;
• комплектная обеспеченность сборочных работ.

Контроль осуществляется согласно календарным графикам цехов.

Объект диспетчерского контроля в массовом производстве - соблюдение ритмов работы на каждом этапе. Контроль осуществляется по планам-графикам на несколько часов и сутки.

Объект диспетчерского контроля в единичном и мелкосерийном производстве - сроки выполнения заказов. Контроль осуществляется по цикловым или сетевым планам-графикам выполнения заказов.

Чтобы производственные задания выполнялись без сбоев, необходима своевременная техническая подготовка к производству. Это означает, что диспетчерское руководство производством должно держать под контролем обеспечение материалами и технологическим оснащением, а также проконтролировать, что все подразделения технически готовы к производству.

Объект диспетчерского контроля (для всех типов производства) - обеспечение завода всем необходим для производства продукции и выпуск этой продукции. Стоит иметь в виду, что регулировать ход производственного процесса нужно не только по возникшим отклонениям, отклонения следует предотвращать. Для этого руководство должно создать такие условия на производстве, которые бы обеспечивали выполнение работ без отклонений от плана-графика на протяжении длительного времени.

Поддержание ритма хода производства обеспечивается предупреждением, а при обнаружении – оперативной ликвидацией отклонений, что зависит от шага регулирования. На каждом предприятии используется свой шаг регулирования, который включает время ожидания, обработки, анализа информации и принятия решений. Чтобы повысить эффективность регулирования, нужно как можно больше сократить первые элементы шага. Этого можно достичь с помощью внедрения АСУП, с помощью которого можно автоматизировать процессы работы с информацией: сбор, обработку и выдачу.

В гибком автоматизированном производстве (ГАП) требуется оперативное регулирование хода производства. Управляющие сигналы, которые обеспечивают выполнение целей, должны использоваться при функционировании производственной системы. Руководству следует уделять особое внимание прогнозированию сбоев в производстве и ликвидировать их. В ГАП возможны простои:

• организационно-технические. Возникают из-за ненадежного оборудования;
• организационно-дисциплинарные. Возникают из-за несоблюдения дисциплины труда и ненадлежащей организации труда.

Важно правильно определить возможные сбои в производстве, чтобы создать качественную систему оперативного регулирования.

Если на предприятии существуют технические средства сбора и обработки информации для контроля за ходом производства, его регулирования, передачи полученной информации в заинтересованные подразделения с помощью средств связи, тогда производственный процесс будет эффективен.

• Система управленческого конвейера, аналогов которой больше нет

Как повысить эффективность оперативного управления

Марат Киямов, финансовый директор ООО «ЮНИС-ГРУПП»

Проблема эффективности оперативного управления и как следствие – высокие производственные издержки – находятся в топе проблем промышленного сектора. Дело тут даже не столько в своевременном предоставлении ответственному сотруднику необходимой оперативной информации, сколько в преобразовании большого информационного массива в простую и понятную картинку. Потому, что если принять во внимание множество данных, критериев и условий, которые необходимо учитывать при оперативном планировании и соответствующее количество возможных комбинаций, то метод визуализации можно назвать, фактически, единственно приемлемым вариантом оперативного управления.

Для повышения эффективности оперативного управления требуется метод, позволяющий персоналу действительно управлять потоком, а не имитировать управление. И хотя может показаться, что данная тема волнует только тех, кто непосредственно участвует в диспетчеризации производства и знаком с этой проблемой, на самом деле вопросы эффектности производственной системы касается всех без исключения, от коммерсантов до собственников предприятия.

Так как основная задача оперативного управления – обеспечить минимальную длительность производственного цикла, при максимальном качестве выпускаемой продукции, то наша задача – сократить производственный цикл за счет синхронизации операций основного потока и уменьшения межоперационного (пустого) времени.

Поскольку нетривиальные задачи принято разбивать на несколько менее сложных подзадач, предлагаю разбить поставленную задачу на несколько частей. Сначала определим место и количество необходимой для управления информации, потом сформулируем основные условия построения циклограммы, затем из электронного массива скомпонуем легкое для восприятия цветное информационное табло.

Для компоновки всех необходимых данных нам понадобится виртуальный диспетчерский пост – рабочее место диспетчера, представляющее собой мега-документ с несколькими основными закладками. Например, полученные заказы, задания на производство, циклограмма потока, сменные задания (наряды) и склад готовой продукции. Каждая закладка будет состоять из нескольких частей (блоков), в зависимости от количества номенклатуры, производственных операций и участков. Смысл создания диспетчерского поста в группировке в одном месте всех необходимых документов, справочников и параметров с удобной формой компоновки и всевозможной фильтрацией.

Излагаемый метод основан на следующих утверждениях:

1.Основное условие – в определенный момент времени на одной машине может выполняться только одна операция.

2.Согласно теории ограничений (Theory of Constraints) планирование производственной системы всегда начинается с узкого места (данное обстоятельство очень полезно, поскольку отвечает на вопрос о стартовой точке планирования).

3.Узкое место (ресурс ограничивающий производительность, РОП) задает такт основного потока. В оконном производстве такт потока определяет сварочный участок.

4.Для стабилизации основного потока, требуется синхронизация производственных бизнес-процессов, то есть соблюдение рабочими центрами единого такта, при котором межоперационное время будет иметь необходимый расчетный минимум.

5.Синхронизировать операции основного потока возможно, используя принцип DBR (Drum Buffer Rope).

Исходя из перечисленных факторов, для планирования, синхронизации и контроля операций основного потока достаточно построения циклограммы работы сварочного участка. Таким образом, центральный элемент диспетчерского поста будет представлять собой искомое компактное графическое изображение.

Теперь рассмотрим основной этап – построение циклограммы. Циклограмма строится на основании предварительно сформированных производственных заданий (партий). Для расчета такта понадобится производственная мощность и норма загрузки каждой сварочной машины, кроме того в соответствии с нормой загрузки будет рассчитываться заполнением рабочих центров. Входными (регулируемыми) данными являются: расчетное количество сварочных машин, количество партий и фонд рабочего времени. Горизонт планирования – рабочая смена. Выходными данными являются: время начала и окончания операций для конкретной сварочной машины.

Команда построения циклограммы инициируется ответственным специалистом. По оси абсцисс отображается время операционных тактов, представляющие собой промежутки, равные расчетному времени сварочных операций для соответствующей партии. По оси ординат - рабочие центры сварочного участка. Число строк соответствует количеству задействованного оборудования (в зависимости от объема поступивших заказов). Расстояние между операциями рассчитывается так, чтобы в месте максимального сближения были выдержаны необходимые технологические и организационные перерывы, предусмотренные тех. процессом (критическое сближение).

В системе координат от начальной точки задается график первой сварочной операции, при наличии задела, разумеется. В случае отсутствия задела время начала сварочных операций автоматически сдвигается на расчетный период ожидания обработки ближайшей партии на предыдущем заготовительном участке. Далее, от первого графика, с учетом критического сближения откладывается график второй и последующих операций. Операции группируются в цепочки, в пределах которых партии следуют друг за другом по принципу FIFO (First In First Out). Задача сводится к моделированию (оптимизации) движения материальных потоков с целью выбора наилучшего варианта, обеспечивающего сроки исполнения заказов, рациональную загрузку машин и персонала.

Важно! Последняя партия в цепочке операций должна выходить за горизонт планирования, так как резервируется для задела на следующую смену и не предполагает обработки (при наличии соответствующего объема заказов).

Высокая скорость пересчета значений позволяет использовать метод в интерактивном режиме, когда ответственный сотрудник самостоятельно, в течение смены, дополнительно «по звонку» формирует внеплановые производственные задания. В основном, это требуется для повторного изготовления полуфабрикатов (взамен окончательно забракованных). Данная задача для стратегии «под заказ» вовсе не тривиальна, так как все полуфабрикаты имеют уникальные характеристики. В связи с этим, окончательно забракованный полуфабрикат требуется изготовить с более высоким приоритетом, поскольку остальные элементы изделия будут находиться в режиме ожидания. Для формирования подобных заданий следует предусмотреть специальный регистр, в который будет попадать информация о забракованных операторами полуфабрикатах.

Важно! Циклограмма потока должна строиться с учетом внеплановых заданий. Для этого на циклограмме следует предусмотреть регламентированные отрезки времени, из расчета среднестатистического времени соответствующих операций.

Полученная в итоге циклограмма работы сварочного участка используется в качестве базиса для формирования сменных заданий для всех производственных участков.

При формировании сменных заданий (нарядов) используется метод среднего пункта. Этот метод представляет собой комбинацию расчета времени в прямом и обратном направлении. Расчет происходит не последовательно, а одновременно в двух направлениях от сварочного участка. Поскольку время сварочных операций задается циклограммой, время для заготовительного и сборочного участка, рассчитывается назад и вперед, соответственно. Далее, сменные задания утверждаются и передаются в производство.

После передачи сменных заданий и начала рабочей смены ответственный сотрудник должен следить за выполнением плана и при необходимости вносить коррективы. Механизм контроля в данном случае будет выступать противовесом по отношению к системе планирования. Контроль, прежде всего, необходим для принятия оперативных решений по вопросам, связанным с отставанием от намеченного графика. Задача механизма контроля – отображать на циклограмме фактическое время операций и подавать сигнал ответственному сотруднику, если в рабочем процессе появились отклонения от намеченного графика. Фактическое время фиксируют операторы рабочих центров посредством сканирования штрих-кода первого и последнего полуфабрикатов партии, соответственно. Сигнал об отклонении от графика генерируется с помощью специальной компоненты, контролирующей установленный для этих целей лимит. Если в какой-то момент отклонение превысит установленную границу, программа должна выдать предупреждающее сообщение.

Таким образом, теория построения циклограмм дает возможность ответственному сотруднику проводить существенные улучшения производственного процесса. Наличие узкого места в основном потоке закономерно приводит к увеличению длительности производственного цикла, и стремление сократить время исполнения заказов вполне естественно. Поэтому, оптимизация, в первую очередь, касается периода производственного цикла. Способы «расшивки» узких мест всем известны, но целесообразней их рассматривать с точки зрения продвинутого планирования. Конечно, более эффективно временно увеличить пропускную способность РОП, но если сделать этого нельзя, следует уделить внимание выравниванию потока за счет синхронизации производственного такта и минимизации межоперационного времени. В рамках данной теории может быть построена циклограмма как всего участка, так и отдельной машины, используя производственный такт в качестве независимой переменной.

Применение метода построения циклограмм не ограничивается только управлением производственных операций. Везде, где присутствуют большие массивы информации (складской учет, транспортная логистика, реализация готовой продукции и т.д.) есть смысл преобразовывать сложные многоуровневые бизнес-процессы в компактный и функциональный графический интерфейс. При таком подходе у персонала действительно появится реальная возможность своевременно принимать рациональные и обоснованные решения.

Совет. Для того чтобы использовать математическое решение, производственные бизнес-процессы должны быть хорошо структурированы.

В результате за счет организации виртуального диспетчерского поста, достигается существенная рационализация основного потока, главным образом за счет сокращения межоперационного (пустого) времени и улучшения организации рабочих мест. Используя метод построения циклограмм, компания получает реальную возможность смены «гаражной» технологии на систему умного производства. Без продвинутого планирования все инвестиции в дорогостоящее оборудование, окажутся напрасной тратой денег и времени. Вместо ожидаемого чуда компания ожидаемо получит проблемы в виде кучи дорогостоящего металлолома и долгов.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

ЗНАЧЕНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ БЛОКОВ ТСМ ДЛЯ РАЗНЫХ ТИПОВ КОМПАНИЙ,
или "А у нас своя специфика, и все работает по-другому…"

В каждой системно работающей компании важно уделять внимание всем блокам TCM , ведь в каждой компании есть затраты, есть продажи, есть оперативное управление деньгами и т. д. При этом, в зависимости от типа компании, отдельные блоки системы тотального управления денежным потоком приобретают особую важность [таблица 1 ].

Как видно из таблицы 1 , такие блоки, как Управленческий учет и бюджетирование, Организация финансовой структуры, Управление затратами , имеют практически одинаковое значение для всех типов бизнесов.

Управление продажами и маркетинг . Очевидно, что этот блок особо актуален (а точнее — критически важен) для торговых и сервисных компаний. Этим компаниям нужно уделять больше внимания вопросам организации продаж, поиску, привлечению и удержанию клиентов, клиентской политике, планированию продаж и т. д.

Управление рабочим капиталом . В этот блок включены управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью и товарно-материальными запасами. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью наиболее актуально для торговых оптовых компаний. У компаний такого типа много поставщиков и много клиентов, высокая динамика работы с клиентами, соответственно объем работ по кредиторской и дебиторской задолженности в разы выше, чем в других типах компаний. На производственных предприятиях, где количество клиентов сравнительно невелико, вопросы управления дебиторской задолженностью стоят менее остро, а в розничных компаниях дебиторская задолженность отсутствует вообще.

Управление товарно-материальными запасами очень важно и для оптовых, и для розничных торговых компаний, где товарная номенклатура насчитывает десятки тысяч наименований, и есть необходимость поддерживать постоянный запас товара на складе, что может приводить к замораживанию больших денежных ресурсов.

Привлечение финансирования . Наиболее важный блок для производственной компании, где вопросы поиска источников и своевременного привлечения долгосрочного финансирования являются важной основой для обеспечения беспрерывности производственного процесса, проведения капитальных ремонтов и модернизации оборудования. Для торговых компаний этот вопрос также важен, но здесь вносит свои коррективы нынешний кризис и, как следствие, сложности с привлечением финансирования «на пополнение оборотного капитала».

Оперативное управление деньгами особенно важно в торговых компаниях. Здесь существенную роль играет большое количество операций в течение одного дня, высокая оборачиваемость товаров, что приводит к необходимости постоянного, ежедневного планирования и контроля движения денежных средств. В производственных компаниях динамика денежных операций, как правило, несколько меньше, чем в торговых. В сервисных компаниях планирование и контроль движения денежных средств может носить еженедельный характер.

Очевидно, что каждый тип бизнеса имеет свою специфику и особенности. Преимущество системы TCM заключается в том, что есть возможность учесть все нюансы и, в случае необходимости, сделать дополнительный акцент на тех или иных элементах системы, обеспечив сбалансированное управление денежным потоком.

СТРУКТУРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ,
или «Опять нет денег! Идем к финансовому директору…..»

Изучение практики многих отечественных предприятий позволяет сделать вывод о нескольких типичных проблемах управления денежным потоком:

1. Осуществление денежных операций не тождественно управлению денежным потоком. Если оперативное управление деньгами является четкой задачей финансового директора, то за большинство других элементов системы TCM несут ответственность другие руководители. Например, самое большое влияние на положительный денежный поток оказывает реализация продукции клиенту и возврат дебиторской задолженности, за осуществление которых отвечает коммерческий директор. А этому предшествует большая работа по изучению потребностей клиентов, рыночных условий, выбору ассортимента, непосредственная работа по поиску клиентов и т. д. В условиях высокой стоимости или невозможности получения кредитов обеспечение нормальной деятельности компании начинается далеко не в финансовом отделе.
2. «Занос» в крайности. Первая крайность: финансовый (либо генеральный) директор — диктатор, единолично принимающий решения, касающиеся управления денежным потоком. Особенно эта проблема актуальна в условиях кризиса. Результат такого подхода — «связанные по рукам и ногам» отделы продаж, логистики и др., и, соответственно, снижение эффективности бизнеса. Вторая крайность — полное подчинение финансового отдела интересам других подразделений. Очевидно, что при этом подходе в компании просто очень быстро закончатся деньги. Не приуменьшая степени важности тех или иных функций управления и ответственных за них менеджеров, необходимо достичь сбалансированности действий.
3. Размытая ответственность и ее перекладывание на коллег. Чтобы этого избежать, нужно очень четко определить роль и ответственность руководителя, принимающего участие в управлении денежным потоком. И, естественно, всем (особенно ключевым) сотрудникам нужно уметь понимать друг друга, действовать сообща в интересах бизнеса.

Реализация всех элементов системы TCM зависит в первую очередь от персонала, который должен принимать участие в ее функционировании. Действие каждого сотрудника, а тем более руководителя, — это операция (бизнес-процесс), влияющая на возникновение затрат. Бездействие — это тоже затраты. За каждый из блоков системы TCM должен отвечать какой-то конкретный руководитель — директор по продажам, производству, снабжению, логистике, руководитель направления бизнеса или филиала и т. д. Например, существует очень распространенное заблуждение, что за управление затратами и денежным потоком несет ответственность только финансовый директор. Но его основная задача заключается в том, чтобы подготовить условия для эффективного управления затратами и финансами в целом. А реальное управление и ответственность должны лежать на руководителе конкретного подразделения, в котором эти затраты возникают или в котором оказывается влияние на движение оборотных средств. Любое управленческое решение, которое принимает менеджер, обязательно влияет на денежные потоки . Каждый руководитель, принимающий участие в управлении денежным потоком, должен максимально ясно и четко понимать:

• суть задач, которые перед ним стоят, и степень их влияния на денежный поток;
• свою роль и ответственность за выполнение этих задач;
• свою мотивацию в выполнении этих задач.

В процессе разработки, внедрения и дальнейшего использования отдельных элементов системы TCM принимают участие практически все менеджеры компании, так как все очень сильно взаимосвязано, но при этом необходимо выделить ответственных лиц, которые будут работать в связке с финансовым директором.

Как видно из таблицы 2 , за каждый из элементов системы TCM отвечает минимум два человека, обеспечивая, таким образом, эффективное взаимодействие финансового отдела компании с остальными подразделениями.

При определении структуры ответственности важно понимать, что роль финансового директора в основном рекомендательная, аналитическая, связующая, обучающая, а решения по конкретным направлениям принимают непосредственные руководители подразделений, отделов, бизнес-единиц.

Из всех существующих элементов системы TCM оперативное управление денежными средствами полностью относится к компетенции сотрудников финансового отдела.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ,
или «А можем ли мы оплатить этот счет позже?»

В условиях экономического кризиса и ограниченных ресурсов для многих компаний оперативное управление деньгами является одной из важнейших задач в области управления денежным потоком. Это связано с тем, что ситуация и в компании, и на рынке изменяется очень быстро и порой непредсказуемо, обостряется проблема несинхронности поступлений и платежей, возникают кассовые разрывы. На практике случается, что система управления денежным потоком сводится просто к управлению деньгами в ежедневном режиме. В этих условиях очень важно уметь быстро реагировать на ситуацию, вносить коррективы в свои планы, постоянно «держать руку на пульсе» бизнеса.

ЗОЛОТАЯ СЕРЕДИНА В ОПЕРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ДЕНЬГАМИ,
или «Главное не перегнуть палку в экономии… »

Оперативное управление деньгами — это сфера ответственности генерального и финансового директора. При этом взгляды генерального и финансового директора на оперативное управление деньгами и на бизнес в целом могут несколько (или существенно) отличаться. Для генерального директора важно, чтобы бизнес жил и активно работал, чтобы товар закупался и продавался, чтобы менеджеры ездили в командировки, чтобы шли рекламные акции, привлекались новые клиенты и росли продажи. А финансовый директор в своей работе руководствуется простым правилом «если можно сегодня не платить — не платим». Речь идет не о том, чтобы кого-то обмануть. Просто если есть возможность, например, заплатить позже, заплатить по частям, то финансовый директор будет делать все, чтобы заплатить позже или по частям. Каждый из этих подходов логичен, обоснован и важен, но по отдельности эти подходы оказываются нежизнеспособными на практике. Гиперактивная деятельность неминуемо приведет к огромным кассовым разрывам, росту затрат и дефициту денежных средств. А позиция чрезмерной экономии приведет к ухудшению отношений с контрагентами.

В оперативном управлении деньгами необходимо выработать сбалансированную «внешнюю политику». Перекосы в агрессивную или вялую (инертную) сторону могут вызвать негативные последствия для компании. Например:

• задержка платежей поставщикам может усложнить взаимоотношения с ними, а слишком активные выплаты лишают средств на другие нужды;
• слишком агрессивные меры по сбору дебиторской задолженности ведут к утрате доверия и лояльности клиентов, а пассивность в этом вопросе ведет к росту просроченной дебиторской задолженности.

Золотая середина означает, что должен быть принят общий сбалансированный подход, учитывающий интересы всех сторон.

ИНСТРУМЕНТЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ,
или «Когда может быть оплачен мой счет?»

К основным инструментам оперативного управления деньгами можно отнести:

• составление платежного календаря;
• ежедневная отчетность по остаткам и движению денежных средств в разрезе всех расчетных счетов и касс;
• определение приоритетности платежей;
• регулярное погашение счетов частями;
• ужесточение процедуры подтверждения и оплаты снабженческих, коммерческих и административных расходов (стоимость сырья/товара, доставка, услуги, командировочные, представительские и т. п.) с определением ответственных лиц;
• введение «платежных дней»;
• разработка бизнес-процесса осуществления платежей.

Рассмотрим каждый из приведенных выше инструментов подробнее.

СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАТЕЖНОГО КАЛЕНДАРЯ,
или «Планировать платежи надо с вечера…»

Для сбалансированного управления деньгами необходимо решить одну очень важную задачу — прогнозирование поступлений и платежей. Всем знакома проблема — несинхронность движения денег. Ситуация, когда сроки необходимых оплат наступают раньше, чем поступления денежных средств, во время кризиса становится особенно актуальной. По сути, решение этой задачи состоит в том, чтобы научиться заранее видеть пессимистический сценарий развития ситуации и находить с учетом этого возможные варианты решений.

— наиболее эффективный инструмент оперативного управления денежным потоком. В нем указывается планируемое движение денежных средств на определенный период по дням/неделям, все поступления и оплаты, а также ключевой показатель — чистый денежный поток.

На практике платежный календарь может составляться в двух видах.

Диаграмма приведена первой на Рисунке 1 , потому что это оптимальный вид предоставления информации собственнику или генеральному директору. Им не обязательно знать каждую цифру по поступлениям и оплатам, которые указаны в таблице. Им часто бывает достаточно увидеть общую картину, получить принципиальную информацию для принятия инвестиционных решений. Например, на диаграмме приведены крайние точки кривой остатков денежных средств. Это сразу сигнализирует о дефиците денежных средств в определенный период времени. Соответственно, необходимо принять меры к смещению некоторых оплат на более поздний период или ускорению возврата дебиторской задолженности, а возможно, и сокращению производственного цикла.

Второй вариант платежного календаря представлен в таблице 3 — в нем содержится подробная информация о планируемых поступлениях и оплатах с разбивкой по дням и по назначению платежей. Данная таблица — это инструмент финансового директора. Как специалисту, ответственному за денежный поток, ему необходимо видеть более подробную картину.

Платежный календарь — внутренний инструмент отдельно взятого предприятия, поэтому каких-то обязательных требований к его составлению нет. Но с практической точки зрения все же рекомендуется в платежном календаре делать разбивку по направлениям деятельности, аналогично отчету о движении денежных средств (ОДДС): операционная, инвестиционная и финансовая. Этот вид отчета универсален и подходит для бизнесов различной степени сложности. Использование такого вида платежного календаря себя полностью оправдывает и в небольших компаниях, и в крупных холдингах, ведь этот формат позволяет разложить по «полочкам» все операции по движению денежных средств: операционную деятельность, работу с банками (кредитные линии, овердрафты, погашение тела кредита), покупку или продажу основных средств или другие капитальные инвестиции. В крупных холдингах, где, к примеру, осуществляется по 300-400 платежей в день, без ежедневного планирования просто не обойтись. К тому же благодаря универсальности такого вида отчета отпадает необходимость перерабатывать финансовую отчетность при изменениях в самом бизнесе, таких как закрытие или открытие новых направлений, создание филиалов или объединение компаний.

Отдельно стоит сказать о малом и среднем бизнесе, где не так часто возникают, на пример, инвестиционные платежи. Корректное использование финансовой отчетнос позволяет им четко видеть финансовую картину бизнеса. Для собственника важным является показатель положительного денежного потока по операционной деятельности для оценки финансового результата работы. Даже в простом бизнесе, если товарные запасы равны нулю, закрытая дебиторская задолженность и отсутствие долгов показывает равенство денежных средств на счету и прибыли за отработанный период или проект. Дальше собственник может принимать решение, как ею (прибылью) распоряжаться. Все эти плановые и фактические денежные операции, разложенные по разным видам деятельности, существенно упрощают понимание результирующего показателя чистого денежного потока!

Преимущества применения платежного календаря — это оперативность и гибкость в управлении денежным потоком. Появляется возможность заблаговременно предвидеть ситуацию и принимать соответствующие меры. Например, за 2-3 дня до назначенного платежа вы видите, что средств на его осуществление просто не хватит. Есть возможность заранее предупредить контрагента, договориться об осуществлении платежа позже или разбить сумму на части. Можно попытаться договориться с дебитором о досрочном погашении его задолженности с некоторым дисконтом. К сожалению, привлечение банковского финансирования в виде овердрафта для сглаживания кассовых разрывов на сегодня не только очень проблематично, но и, самое главное, весьма дорогостояще . Поэтому в современных условиях степень важности, актуальности и тщательности планирования денежного потока существенно повысилась.

При предложенном подходе обеспечивается преемственность формата и структуры статей между платежным календарем и отчетом о движении денежных средств, который составляется прямым методом. Соответственно, устанавливается связь между ежедневным планированием и ежемесячным бюджетированием, что позволяет контролировать «лимиты» по отдельным статьям расходов в разрезе ответственных лиц. На Рисунке 2 приведена схема планирования и учета движения денежных средств, которая используется в современных программных продуктах ERP-класса .

ПОЛНАЯ ЕЖЕДНЕВНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ ПО ОСТАТКАМ И ДВИЖЕНИЮ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ,
или «А куда это все наши деньги утекли?»

Если поток денежных средств в компании очень «быстрый» (т. е. поступления и оплаты совершаются каждый день в больших количествах) — то эти отчеты, несмотря на кажущуюся простоту, являются важными и необходимыми.

Казалось бы, можно позвонить главному бухгалтеру и спросить, какая ситуация с остатками на счетах. Но довольно часто могут быть ситуации, когда остаток денежных средств по выписке банка утром отличается от того, что был вчера вечером. Какие-то поступления и платежи вечером просто не были отражены, а утром они зачислились и были проведены банком. Другая ситуация — если речь идет о группе компаний, то на устный пересказ остатков по счетам уйдет около получаса.

Поэтому для того, чтобы максимально точно и оперативно видеть целостную картину, дважды в день все руководители, задействованные в системе управления денежным потоком, должны получать отчетность, в которой есть вся точная и актуальная информация. Таким образом, создаётся надежная основа для эффективного управления денежным потоком на ежедневной основе.

Отчет — Остатки денежных средств [таблица 4 ].

Данный отчет позволяет видеть остатки денежных средств по каждому счету на каждый день в валюте управленческого учета.

Отчет — Движение денежных средств по расчетному счету [таблица 5 ].

Этот отчет предназначен для всех операционных руководителей, имеющих доступ к этим данным. Он позволяет видеть самое важное — контрагентов и назначение платежа.

Эти отчеты достаточно просты, но их применение просто необходимо, чтобы избежать нелепых ситуаций, когда, например, была осуществлена оплата поставщику за товар на полгода раньше положенного срока (реальный случай из практики).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНОСТИ ПЛАТЕЖЕЙ,
или «Как долго мы можем не платить?»

В сегодняшних условиях ведения бизнеса нередко возникает ситуация, когда план поступлений не выполняется и на 50 %, а план расходования денежных средств необходимо осуществить в максимальном объеме, соответственно, общая сумма заявок на оплату превышает реальный объем поступлений денежных средств. Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости. Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом или урезаются полностью, или погашаются по мере возникновения возможности.

РЕГУЛЯРНОЕ ПОГАШЕНИЕ СЧЕТОВ ЧАСТЯМИ,
или «В денежном потоке своя сезонность…»

Смысл данного подхода заключается в том, что намного удобнее одну большую сумму (например заработная плата) выплатить частями несколько раз в течение месяца, чем долго аккумулировать одну большую сумму на единоразовую выплату. Только налоги выплачиваются сразу, а сама заработная плата может погашаться частями. Разумеется, этот подход должен быть согласован с коллективом компании. Но всем нужно понять, что в данном случае на первом месте стоят интересы предприятия. И сотрудникам лучше получить зарплату четырьмя частями, чем не получить вообще (если денег в компании вообще не будет).

Этот подход может существенно сбалансировать работу компании и ее финансового отдела. Заработная плата во всех торговых компаниях обычно составляет 40-50% в общей сумме всех накладных расходов. В производственной компании эта цифра примерно 30-45%. И очевидно, что такую существенную статью затрат лучше разбивать и платить частями, чем сразу всю сумму. Таким образом, можно будет сгладить денежную «сезонность» и обеспечить синхронность платежей и поступлений.

УЖЕСТОЧЕНИЕ ПРОЦЕДУР ПОДТВЕРЖДЕНИЯ И ОПЛАТЫ,
или «А почему расходы по этой статье превысили бюджет? Кто у нас за нее отвечает?»

Речь идет о включении определенного механизма бюрократии, притом в лучших ее проявлениях. Особенно с учетом сложившейся в экономике ситуации, бюрократические процедуры сегодня могут принести реальную пользу бизнесу. Согласно концепции Total Cash Management , по каждой статье расходов есть четко определенный ответственный менеджер. И этот сотрудник, неся ответственность за расходы, знает, что именно с него спросят, почему эта статья выполнена именно в таком объеме или перевыполнена по сравнению с бюджетом (планом). Кроме того, этот менеджер лично подписывает счета на оплату по подконтрольным ему статьям затрат. И перед тем, как поставить свою подпись или штамп, у сотрудника есть все причины задать себе вопрос «А нельзя ли обойтись без этих расходов в данном периоде?». Практика показывает, что этот простой вопрос некоторые счета отметает сразу. Затем счета попадают к руководителю или сотруднику более высокого уровня, и часть из них на этом этапе также может быть отклонена. В результате мы получаем ситуацию, при которой каждый сотрудник на своем участке начинает думать о реальной целесообразности тех или иных затрат, и часть из них очень часто оказывается не так уж и критична, или находится другой более выгодный вариант решения по каждой из них. Только благодаря этому принципу может возникать экономия затрат порядка 20-30%. Ведь на самом деле всегда можно найти возможности для экономии.

Получается, что введение четкой ответственности каждого сотрудника — сознательная работа по улучшению эффективности бизнес-процессов. При отсутствии мотивации у менеджеров расходы сократить не удастся и никакие директивные методы не помогут. А введение общих для всех сотрудников процедур позволяет вовлечь персонал в процесс оптимизации затрат компании.

ВВЕДЕНИЕ «ПЛАТЕЖНЫХ ДНЕЙ»,
или «Приходите к нам на следующей неделе…»

При среднем небольшом количестве платежей в день, а также если это позволяет специфика бизнеса, есть смысл ввести так называемые «платежные дни». Это означает, что счета по определенным статьям расходов или с присвоенным статусом оплачиваются в строго отведенные дни недели или месяца.

Такой подход имеет ряд достаточно значительных преимуществ:

• обеспечивается повышение точности планирования денежного потока и устранение кассовых разрывов;
• автоматически упрощаются внутренние процессы в компании;
• высвобождается время контроллеров и бухгалтеров благодаря уменьшению документооборота;
• менеджеры тратят меньше времени на проведение всех согласований;
• появляется возможность экономить на банковских расходах, которые сегодня постоянно увеличиваются.

Существуют также косвенные, можно сказать, «политические» преимущества введения платежных дней. Упрощается работа с поставщиками — нет необходимости каждый день обсуждать одни и те же вопросы: «Платежный день у нас в четверг». К тому же, если, например, менеджер по закупкам каким-то образом сумел «пропустить» четверг или перенести платеж на более поздний срок, то следующая дата наступления платежа не ранее конца следующей недели, И все претензии, которые мог бы предъявить поставщик, перенаправляются к финансовому директору, а ему к этому не привыкать. Поэтому на сегодня применение «платежных дней» — очень хороший способ как для прямой оптимизации затрат, так и для различных «маневров».

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПЛАТЕЖЕЙ,
или «Вы не успели вовремя подать заявку на оплату счета…»

Несмотря на то что этот инструмент приводится последним, он нередко является одним из основных. Чрезвычайно важно для бизнеса, чтобы все процедуры были детально прописаны в специальном документе — «Регламент оперативного управления денежными средствами», В нем, как правило, определяются следующие моменты:

• перечень центров финансовой ответственности, по которым происходит планирование и контроль движения денежных средств;
• матрица ответственности, в которой приводится список участников процесса (инициатор платежа, контроллер, акцептант), закрепление их обязанностей и полномочий;
• разработка временного графика прохождения платежей — установление сроков и последовательности прохождения заявок на оплату.

Каждый менеджер, принимающий участие в управлении денежным потоком на своем месте, должен знать:

• процедуру составления месячного бюджета;
• последовательность подготовки, утверждения и осуществления платежей.

Основной результат внедрения бизнес-процесса осуществления платежей — это экономия времени на согласования, и, соответственно, повышение эффективности выполнения работы сотрудниками в сфере своих непосредственных обязанностей.

ВНЕДРЕНИЕ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ,
или «С чего начать?»

Последовательность шагов по постановке оперативного управления денежными средствами может отличаться в зависимости от специфики предприятия, но будет всегда включать в себя такие действия:

1. Определение всех счетов и касс с назначением ответственных лиц за ведение учета и контроля по ним.
2. Непосредственное ежедневное ведение учета движения денежных средств в простой форме для усиления контроля и исключения технических ошибок.
3. Определение существенности платежей по сумме или типу/статье платежа и/или контрагента.
4. Назначение уполномоченных лиц по формированию и утверждению заявок на расходование денежных средств.
5. Разработка бизнес-процесса осуществления платежей и документа «Регламент оперативного управления денежными средствами».
6. Введение еженедельного контроля со стороны финансового отдела за выполнением бюджета с прогнозом до конца месяца.
7. Осуществление ежедневного планирования движения денежных средств.

Существенным фактором в обеспечении скорости и высокого качества подготовки информации для осуществления оперативного управления денежными средствами является автоматизация данного бизнес-процесса. Для компаний с большим количеством операций применение MS EXCEL на сегодняшний день может иметь место на начальной стадии внедрения системы TCM . Это очень трудоемкий процесс. Поэтому желательно предпринять осознанные действия по внедрению ERP -системы. Тогда можно будет подключить к совместной работе сотрудников всех отделов, что позволит обеспечить единоразовый ввод всех данных и существенно снизить затраты на их обработку, а также уменьшить количество и стоимость ошибочных управленческих решений.

РЕЗЮМЕ

В существующих условиях экономического спада, нестабильности и ограниченных ресурсов, Total Cash Management является очень полезной управленческой концепцией, и в выигрыше окажутся те компании, которые сумеют максимально использовать ее преимущества.

Основное из них заключается в том, что TCM дает возможность с помощью согласованных и последовательных процедур «держать в руках» основной показатель бизнеса — чистый денежный поток, а также направить все действия на обеспечение его положительного значения.

Николай ЛЫСЕНКО , управляющий партнер и ведущий консультант компании «System Business Consulting».

На основе исследования эволюции развития управления во второй половине XX - начале XXI вв. выявлены концепции, реализующие стратегический подход в управлении. Среди них стратегическое планирование (бюджетирование), менеджмент, маркетинг, а также концепции стратегического управленческого учета и стратегического анализа. Ключевое значение в их появлении имеют объективные потребности внутриорганизационного менеджмента в формировании стратегии экономического субъекта вследствие усиления динамичности факторов внешней среды, необходимости обеспечивать экономическим субъектам достаточную конкурентоспособность. В этих условиях стратегический управленческий учет рассматривается как адекватный инструмент стратегического менеджмента, что определяет актуальность выявления инструментальных возможностей аналитического характера. Отправной точкой принято исследование понятий "стратегия" и "стратегический управленческий учет", позволившее выявить разнообразие признаков, положенных в основу разработки определений. С позиций установления стратегических целей (деятельности экономического субъекта в отношении собственного положения на рынке; прибыльности продуктов, иных сегментов; производительности; ресурсного обеспечения; управления организацией и персоналом и др.) определены два направления стратегических оценок: внешний стратегический анализ (анализ конкурентов экономического субъекта) и внутренний анализ (анализ ресурсного потенциала экономического субъекта). Их осуществление обнаруживает потребности в информационном и инструментальном обеспечении, которое определяет содержание стратегического управленческого учета. В статье оценены информационные возможности и информационные потребности стратегического управленческого учета в целях проведения анализа конкурентов, аналитическое обеспечение инструментами стратегического управленческого учета. Для осуществления структурного анализа конкурентов среди таких инструментов - анализ жизненного цикла продуктов конкурентов; анализ показателей деятельности конкурентов; анализ технологий и кривой опыта конкурентов. Для осуществления анализа стратегических позиций и конкурентных преимуществ в качестве инструмента стратегического управленческого учета рассматривается стратегический анализ цепочки ценности. Представленная дифференциация структуры и состава аналитических инструментов стратегического управленческого учета определяет направления его методического обеспечения при организации и ведении стратегического управленческого учета в экономических субъектах различных организационно-правовых форм.

Концепция стратегического управленческого учета (Strategic Management Accounting - SMA) в мировой учетной практике (Великобритания, США) стала складываться вследствие реализации в науке управления стратегического методологического подхода и привлечения внимания специалистов к вопросам управления на основе стратегического видения решения проблем. Это привело начиная с 1970 - 1980-х гг. к возникновению нового направления в развитии управления - стратегического менеджмента (Strategic Management). В 1950 - 1960-е гг. его созданию предшествовала реализация концепции стратегического планирования (бюджетирования) (Strategic Planning (Budgeting)). В 1980 - 1990-е гг. в рамках стратегического менеджмента сформировались концепции стратегического маркетинга (Strategic Marketing) и стратегического управления затратами (Strategic Cost Management), впоследствии - стратегического управленческого учета (Strategic Management Accounting). В этот же период в силу использования аналитических инструментов в стратегическом менеджменте возникло его ассоциативное понимание как стратегического анализа (Strategy Analysis). В 2000-е гг. получила развитие стратегически ориентированная концепция управления на основе стоимости (Value Based Management) (табл. 1).

Таблица 1

Концепции, реализующие стратегический методологический подход в управлении

Ключевое значение в появлении указанных концепций имеют понятие "стратегия" и усиление внимания внутриорганизационного менеджмента к возрастанию ее роли, что обусловливается возникновением динамичности окружающей среды, необходимостью экономическим субъектам обеспечивать в ней достаточную конкурентоспособность на основе формирования собственного конкурентного преимущества.

В этих условиях стратегический управленческий учет стал рассматриваться не только концептуально, но и с прикладных позиций как адекватный инструмент стратегического менеджмента. Для его познания как вида практической деятельности и как науки требуется исследование эволюции и содержания стратегического менеджмента. Это обеспечит выявление инструментальных ресурсов стратегического управленческого учета, прежде всего аналитического характера.

С позиций эволюционного познания известно, что в первой четверти XX в. классическими школами управления - школой научного управления (Ф. Тейлор, Г. Гант, Х. Эмерсон), классической (административной) школой управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) - были дифференцированы функции управления. Ведущей среди них признавалось планирование в форме бюджетирования и контроля (Budgeting and Control). Оно основывалось на признании объективной стабильности окружающей среды, устойчивости ресурсного обеспечения экономического субъекта, что позволяло составлять ежегодные (краткосрочные) бюджеты доходов и расходов организации.

В 1950-е гг. развитие научно-технического прогресса, возникновение транснациональных корпораций, насыщение рынка товарами обусловили необходимость долгосрочного планирования (long range planning) как инструмента управления, ориентированного на будущее, отражающего перспективу деятельности. Это определило смещение акцентов с текущего краткосрочного управления и планирования на перспективное, долгосрочное.

В 1960-е гг. объективно недостаточная стабильность окружающей среды, обусловленная усилением международной конкуренции, потребовала концептуального пересмотра положений в отношении долгосрочного планирования (бюджетирования) организации. План (бюджет) стал рассматриваться как набор альтернативных действий, возможных, предполагаемых вследствие изменения окружающей среды, и определять стратегию коммерческой организации в условиях повышения неустойчивости окружающей среды и возросшей конкуренции. В результате на смену долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование.

В 1970 - 1980-х гг. мировой экономический кризис обусловил усиление динамики и неопределенности окружающей среды. Дальнейшие разработки в области стратегического планирования привели к появлению концепций корпоративной стратегии (И. Ансофф ), конкурентной стратегии (М. Портер ), корпоративной конкурентоспособности (Р. Уотермен ) и завершились созданием стратегического менеджмента как направления, ориентированного на стратегические цели организации.

В 1980 - 1990-е гг. стратегический менеджмент, отражающий инновационное содержание корпоративного менеджмента, наполнился новыми идеями благодаря трудам И. Ансоффа , Г. Минцберга , появлению первых работ отечественных специалистов в области стратегического управления . Проведенные исследования позволили сформировать основные понятия стратегического менеджмента, определить базовые модели и процедуры построения стратегий.

В 2000-е гг. исследования новых подходов к формированию дохода и созданию конкурентного преимущества в условиях постоянных изменений во внешней среде и процессах производства добавленной стоимости сместили внимание на внутренние ресурсы и способности экономического субъекта как источники получения прибыли. Сложилась новая стратегическая концепция стоимостно (ценностно) ориентированного управления. Ее основное содержание состоит в исследовании ресурсного потенциала экономического субъекта и факторов, обеспечивающих создание и повышение его стоимости.

В этот же период в мировой практике модель управленческого учета, ориентированная на контрольно-аналитические функции внутриорганизационного управления, перестала отвечать потребностям управления, обусловленным его децентрализацией, возросшей конкуренцией, ценностно ориентированным видением. Управленческий учет, концентрируя внимание субъектов управления на внутренних процессах (снабжение, производство, сбыт и др.) и обеспечивая реализацию основных функций управления (планирование, учет, анализ, контроль), оставил за пределами организационно-управленческого внимания внешние процессы и объекты, определяемые факторами внешней среды - конкуренты, поставщики, потребители, каналы продаж, а также социальные, политические и иные условия деятельности организации, т.е. стратегически важные факторы. Одновременно с этим внутриорганизационные процессы децентрализации управления стали предусматривать дифференциацию сегментов деятельности. В результате на смену традиционным организационным структурам управления (линейным, функциональным и др.) пришли инновационные - дивизиональные (продуктовые, региональные), матричные, сетевые и др. Такие изменения были обусловлены изменением стратегических целей и задач организации, происходящим под воздействием факторов внешней среды. В развитии инструментальных средств усилилось внимание к аналитическим методам оценки контрагентов, а также собственных ресурсов экономического субъекта. Вследствие этого возникло стратегическое понимание содержания управленческого учета, сложилось его новое направление - стратегический управленческий учет, развиваемый в качестве инструментального средства стратегического менеджмента.

В познании содержания стратегического управленческого учета как информационного ресурса и аналитического инструмента стратегического менеджмента отправной точкой следует считать исследование основных понятий стратегического менеджмента. К их числу относятся понятия "стратегия", "сегментация" (структурирование) и "конкурентное преимущество". В специальной литературе существует несколько определений понятия "стратегия" (табл. 2).

Таблица 2

Основные понятия "стратегия"

Представленные определения (см. табл. 2) подтверждают, что в обобщенном виде понятие "стратегия" отражает единство элементов взаимосвязи "цель - направления (курсы) действий - ресурсы обеспечения".

Стратегические цели предполагают определение того, что должна делать коммерческая организация в отношении собственного положения на рынке, прибыльности (продуктов, сегментов, видов деятельности и т.п.), производительности и ресурсного обеспечения, управления организацией и персоналом, собственных инноваций, социальной ответственности . Для достижения стратегических целей в мировом опыте реализуются два направления и одновременно этапа стратегического анализа :

- внешний стратегический анализ (анализ внешней окружающей среды - конкурентов, поставщиков, потребителей и их позиций). Он предусматривает также выбор собственной стратегической позиции (стратегическое позиционирование), определение собственных конкурентных преимуществ. Это так называемый конкурентный анализ ;

- внутренний стратегический анализ (анализ внутреннего потенциала (ресурсов) организации). Его важными элементами являются процессы повышения стоимости и разработка адекватных методов их оценки, а также сегментирование и структурирование, современные исследования которых обусловливают создание стратегически ориентированных структур управления . Это так называемый ресурсный анализ .

Для осуществления обоих видов стратегического анализа требуется информационное и инструментальное обеспечение, которое определяет содержание стратегического управленческого учета. В современной отечественной и зарубежной переводной литературе имеется несколько определений понятия "стратегический управленческий учет" (табл. 3).

Таблица 3

Основные признаки, положенные в основу определения понятия "стратегический управленческий учет"

Обобщение представленных определений (см. табл. 3) позволяет рассматривать стратегический управленческий учет не столько как информационный источник принятия стратегических решений, сколько как инструментальный ресурс обеспечения стратегии и стратегического менеджмента. В свою очередь познание стратегического управленческого учета с точки зрения задач стратегического анализа (внешнего и внутреннего) предполагает исследование аналитических инструментов стратегического управленческого учета, их состава и содержания.

Для разработки структуры и состава аналитических инструментов стратегического управленческого учета исходным пунктом исследования необходимо рассматривать базовые модели стратегического менеджмента, которые определяют процедуры формирования типов стратегий. Среди базовых моделей стратегического менеджмента наибольшее распространение получили модель проектирования стратегии (Гарвардская школа бизнеса); модель стратегического плана развития организации (И. Ансофф, Г. Стейнер) . Объектами приложений обеих базовых моделей стратегий являются прибыльность (продуктов, сегментов, видов деятельности, организации в целом); стоимость (ценность) организации; финансы; маркетинг; ценообразование; производственный процесс; технологические возможности; качество товара; трудовые отношения и персонал; НИОКР.

Реализация любой из базовых моделей стратегии обеспечивает формирование корпоративной стратегии . Она конкретизируется по характеристике "продукт/рынок" (это объекты внешнего стратегического анализа). Однако основное содержание корпоративной стратегии состоит не столько в оценке прибыльности продуктов, сегментов, видов деятельности и т.п., сколько в оценке стоимости (ценности) коммерческой организации ввиду наличия главной стратегической цели - увеличения ее стоимости как фактора роста прибыли.

В рамках корпоративной стратегии разрабатываются функциональные стратегии . Они конкретизируют корпоративную стратегию в соответствии с направлениями деятельности. В состав функциональных входят стратегии, обусловливающие сбалансированный подход в оценках основных аспектов деятельности: финансовая, маркетинговая, производственная/продуктовая, исследовательская (инновационная) стратегии, стратегия организационных изменений. Функциональные стратегии реализуются по характеристике "ресурсы/возможности" (это объекты внутреннего стратегического анализа).

Для реализации дифференцированных типов стратегий требуется осуществлять внешний и внутренний стратегический анализ. Рассмотрим, какие аналитические инструменты стратегического управленческого учета адекватны к применению для осуществления внешнего стратегического анализа.

Внешний стратегический анализ (анализ внешней окружающей среды, или анализ конкурентов - конкурентный анализ ) предполагает: оценку структуры конкурентов и оценку стратегических конкурентных позиций (анализ стратегических позиций конкурентов) .

Оценка структуры конкурентов (структурный анализ конкурентов) , согласно М. Портеру , предполагает исследование состава (перечня) существующих конкурентов; угрозы (легкости или затруднений) появления новых конкурентов в составе имеющихся; замены продуктов собственного производства продуктами конкурентов; способности конкурентов обеспечивать снижение цен для покупателей; способности коммерческой организации соперничать в среде действующих конкурентов. По мнению Р. Гранта, этот перечень может быть дополнен исследованием способности конкурентов к комплементарности (стремлению сопроводить основной товар дополнительными) .

В мировой практике традиционными аналитическими инструментами стратегического управленческого учета для проведения являются: анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) конкурентов, анализ жизненного цикла продуктов конкурентов; анализ финансовых показателей деятельности конкурентов; анализ расходов (затрат) конкурентов. Рассмотрим эти инструменты более подробно.

Анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) конкурентов, анализ жизненного цикла продуктов конкурентов. Эти виды анализа проводятся на основе внешней информации о конкурентах. Такая информация обеспечивает знания о конкурентах в части цен, объемов продаж, рыночных долей, потоков денежных средств, иных имеющихся ресурсов. Она также помогает определить, в чем состоит нынешняя стратегия конкурентов, их цели и намерения, каковы их ресурсы и возможности (сильные и слабые стороны). С точки зрения информационного обеспечения стратегического управленческого учета такого рода информацию можно получить из наиболее общих (формальных) источников о конкурентах: годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности, материалов прессы, анализа результатов социологических исследований по отрасли, рыночному сегменту. Требуемые сведения могут быть также получены из неформальных источников: от торговых представителей, общих поставщиков, исходя из анализа продуктов, технологий конкурентов, общения со специалистами по отрасли. На основе такого рода совокупно собранной информации в стратегическом управленческом учете обеспечивается проведение указанных видов анализа.

Анализ жизненного цикла продукта конкурента проводится исходя из разработок Бостонской консалтинговой группы, дифференцировавшей четыре стадии (фазы) жизненного цикла продукта - внедрение на рынок, рост, зрелость, упадок (Бостонская матрица 2x2). Каждой стадии жизненного цикла продукта свойственны уровни делового и финансового рисков, динамика денежных потоков. Оценка делового и финансового рисков предполагает исследование динамики затрат (переменных и постоянных) конкурента. Так, высокий уровень постоянных затрат отражает стратегию высокого финансового риска конкурента, но и одновременно определяет высокий уровень маржинального дохода в анализе безубыточности. Низкий уровень постоянных затрат, напротив, свидетельствует о стратегии низкого финансового риска и низкого уровня маржинального дохода у конкурента.

Кроме того, анализ жизненного цикла продукта конкурента позволяет оценить затраты и финансовые результаты, охарактеризовать денежные потоки по каждой стадии жизненного цикла его продукта. Так, на стадии "внедрение" для продукта конкурента будут свойственны:

Высокие значения переменных, а также постоянных затрат, пока не возрастет и не стабилизируется уровень эффективности производства (кривая опыта конкурента);

Невысокие, иногда минимальные, доходы;

Небольшие значения прибыли, даже если доходы будут возрастать.

На стадии "рост" у продукта конкурента следует ожидать изменения в структуре затрат в связи с их возрастанием на исследования рынка - маркетинговых затрат. Маркетинговые затраты подразделяются на затраты на развитие и затраты на поддержание достигнутого уровня. Увеличение вложений в маркетинговые затраты на развитие следует рассматривать долгосрочными инвестициями конкурента. К маркетинговым затратам в целом применим закон убывающей доходности, т.е. увеличение доли рынка свыше определенных пределов может быть для конкурентов неоправданным. Кроме того, на этой стадии следует ожидать увеличения доходов от продаж у конкурентов, а также возрастания уровня прибыли от продаж по продуктам. Вследствие этого измерение доходности, прибыльности, рентабельности по продуктам, рынкам продаж становится главным элементом структурного анализа конкурентов. Анализируются эластичность спроса по продуктам конкурентов, влияние снижения цены на их объемы продажи, как следствие, объемы производства. Чистые денежные потоки конкурентов могут не иметь положительного значения. Но вполне вероятны их нейтральные значения.

На стадии "зрелость" следует ожидать устойчивости процесса получения прибыли конкурентами. В этот период у конкурентов объективно будут снижаться инвестиции, сокращаться переменные затраты, потребности в расширении производственных мощностей. Основное внимание конкурентов будет концентрироваться на проблеме минимизации затрат, вероятности реализации стратегической позиции "преимущество по затратам", стремлении усовершенствовать технологии производства и качество продукта. Вследствие этого должны быть ожидаемы рост затрат на качество у конкурентов, снижение кривой опыта, рост эффекта масштаба.

Стадия "упадок" для продукта конкурента будет означать в качестве стратегической цели конкурента освобождение от затрат в тех сегментах бизнеса, которые, по оценкам конкурента, не создают добавленной стоимости. Основной задачей конкурента становится общая тенденция сокращения затрат на фоне контроля за снижением объемов продаж.

В целом анализ жизненного цикла продукта конкурента позволяет скоординировать собственные действия исходя из знаний об ориентированности конкурентов в управлении затратами, доходами, денежными потоками и рисками на каждой стадии жизненного цикла продукта.

Анализ финансовых показателей деятельности конкурентов. Этот анализ проводится на основе публикуемой бухгалтерской (финансовой) отчетности; позволяет осуществлять численный анализ ее показателей по финансовому аспекту деятельности. В частности, анализируются:

Показатели оценки финансовых результатов и эффективности деятельности (абсолютные показатели валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли);

Показатели рентабельности финансово-хозяйственной деятельности (рентабельности продаж, расходов по обычным видам деятельности, расходов по проданной продукции, рентабельности коммерческих, управленческих расходов);

Показатели рентабельности активов (совокупных, внеоборотных, оборотных);

Показатели рентабельности капитала (инвестированного, собственного (акционерного), заемного, чистых активов, собственного оборотного капитала, чистого оборотного капитала);

Показатели денежных средств и ликвидности (абсолютный показатель чистого денежного потока, относительные показатели (коэффициенты) абсолютной, критической, текущей ликвидности);

Показатели деловой активности (оборачиваемости и продолжительности оборота совокупных, внеоборотных, оборотных активов; оборачиваемости общей, долгосрочной, краткосрочной дебиторской задолженности; среднего периода погашения дебиторской задолженности; доли дебиторской задолженности в общей величине оборотных активов; оборачиваемости кредиторской задолженности, среднего периода погашения кредиторской задолженности; оборачиваемости запасов);

Показатели финансовой устойчивости (абсолютные - собственного оборотного капитала, чистого оборотного капитала; относительные (коэффициенты) - финансовой независимости, финансовой зависимости, финансовой устойчивости, финансирования (финансовый рычаг), финансовой активности (плечо финансового рычага), маневренности собственного капитала, обеспеченности собственным оборотным капиталом, обеспеченности чистым оборотным капиталом).

Такой анализ в оценке собственного финансового состояния и финансовых результатов деятельности экономического субъекта традиционно составляет предметную область комплексного экономического анализа (финансового анализа деятельности организации). Он включает общеизвестные формулы расчета соответствующих показателей. С точки зрения оценки конкурентов он определяет инструментальное содержание стратегического управленческого учета.

Анализ расходов (затрат) конкурентов. Поскольку информация о затратах составляет коммерческую тайну, такая оценка возможна на основе анализа технологий, продуктов производства, кривой опыта, экономии на масштабах у конкурентов. Ее источниками являются прямое наблюдение, взаимодействие с общими поставщиками, опрос уволившегося персонала, знания о патентах на производство у конкурентов, их производственных мощностях, технологических нововведениях. Также эта информация необходима при проведении анализа безубыточности конкурента.

Так, анализ кривой опыта конкурента позволяет оценивать изменения в производительности труда вследствие лучшего понимания работниками содержания выполняемой ими производственной операции (функции деятельности). Ввиду этого затраты труда (времени) на изготовление, например, единицы продукции объективно уменьшаются, что приводит к снижению затрат. Такой феномен известен также как эффект обучения. Анализ кривой опыта конкурента основывается на отслеживании возрастания производительности труда и снижения затрат труда на единицу продукции вследствие повторения операций (производственных действий, функций деятельности). Этот процесс продолжается лишь определенное время, когда возможно установить ставку снижения затрат на единицу выпускаемой продукции. Процесс обучения начинается в точке, когда из производства выходит первая единица продукции. Когда объем производства продукции удваивается, тогда среднее время, затрачиваемое на производство единицы продукции в этом удвоенном объеме производства, составит какую-то часть в процентном выражении от среднего времени, затрачиваемого на выпуск первой единицы продукции, относительно которой затем происходит удвоение.

Например, относительно конкурента применяется 70%-ная кривая обучения. Она показывает число часов труда для производства последовательно, допустим, пяти партий продукции, когда общий (кумулятивный) объем произведенной продукции после каждой партии удваивается. Предполагается, что согласно известной технологии, применяемой конкурентом, выпуск первой партии, состоящей из одной единицы продукции, требует 72 ч. Каждая последующая партия приводит к общему удвоению числа единиц продукции. Расчет времени труда при установленном проценте эффекта обучения у конкурента представлен в табл. 4.

Таблица 4

Эффект 70%-ного эффекта обучения у конкурента

Графически 70%-ный эффект опыта конкурента покажет, что среднее время на единицу продукции вначале снижается достаточно быстро, затем медленнее, в конце становится настолько малым, что его можно не учитывать при изменениях. Это означает, что производство у конкурента достигло стабильного уровня и в последующем эффекта изменений от усовершенствования труда ожидать не следует. Анализ эффекта опыта применяется в оценках производственной стратегии конкурента.

Анализ безубыточности также является важным информационным источником формирования маркетинговой, продуктовой стратегии. Его проведение в оценках конкурентов ограничивается доступностью (недоступностью) информации о переменных затратах, которые присутствуют в расчетах значений безубыточного объема производства и продаж, критической выручки от продаж; объемов производства и продаж, выручки, но с учетом прогнозируемой прибыли; маржинального дохода, маржинального запаса прочности, а также относительных показателей нормы (уровня) и коэффициента маржинального дохода. В оценках экономическим субъектом собственных конкурентных позиций расчет этих показателей не вызывает затруднений.

Исследование средств анализа конкурентов позволяет разработать состав аналитических инструментов стратегического управленческого учета при проведении структурного анализа конкурентов . К числу таких аналитических инструментов относятся SWOT-анализ конкурентов, анализ жизненного цикла продуктов конкурентов, анализ финансовых показателей деятельности конкурентов (анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности конкурентов), анализ технологий и кривой опыта конкурентов, анализ расходов (затрат) конкурентов, анализ безубыточности конкурентов.

Оценка стратегических конкурентных позиций (анализ стратегических позиций конкурентов) предполагает выявление уровня продуктового разнообразия (ассортимента) конкурентов, уровня географического охвата и рыночных долей конкурентов; качества товаров и услуг конкурентов; позиций конкурентов в области технологий и использования производственных мощностей, ценообразования и НИОКР; структуры собственности и организационной структуры конкурентов.

В международной практике аналитическими инструментами стратегического управленческого учета при проведении анализа стратегических позиций конкурентов являются портфельный (ассортиментный) анализ конкурентов и мониторинг стратегической позиции и анализ стратегического позиционирования конкурентов.

Портфельный (ассортиментный) анализ проводится по конкурентам одной отрасли. Предполагает отслеживание трендов по ассортименту, объемам продаж и производства, рыночным долям, затратам на продукцию, выручке от продаж. Полученная информация используется для оценивания рыночной стратегии конкурентов.

Мониторинг стратегической позиции и анализ стратегического позиционирования конкурентов основываются на концепции стратегического позиционирования, разработанной М. Портером . Она используется в оценивании трех стратегических позиций, воплощаемых в бизнесе:

Преимущества по затратам (обусловливающего низкий уровень затрат);

Преимущества по дифференциации (различиям);

Преимущества по сегментам (фокусированию на узком сегменте).

Эти позиции реализуются не только конкурентами, но и собственно организацией, выступающей контрагентом и конкурентом во внешней среде. Поэтому данное направление стратегического анализа ориентируется не только на анализ преимуществ конкурентов, но и на оценку собственного конкурентного преимущества, а также на оценку степени устойчивости собственного конкурентного преимущества.

Источниками преимущества по затратам традиционно являются эффект обучения (экономия на затратах вследствие повышения опыта деятельности, обучения, квалификации); эффект масштаба (экономия за счет объема производства); улучшение технологии обработки, усовершенствование производственных процессов, дизайна продукта. Вследствие этого основными аналитическими инструментами стратегического управленческого учета выступают анализ кривой опыта, оценка эффекта масштаба.

Однако преимущество по затратам обеспечивается прежде всего за счет радикального (кардинального) сокращения затрат. В связи с этим в стратегическом управленческом учете используется действенный инструмент, позволяющий установить обусловленность сокращения затрат. В мировом опыте это анализ радикального (кардинального) сокращения затрат . Его проведение основано на дифференциации видов деятельности, в рамках которых выявляются те, в которых возможны наиболее значительные сокращения затрат. Например, объединение заказов на поставку материально-производственных запасов обеспечивает увеличение скидок поставщиков и, следовательно, снижение затрат по виду деятельности "логистика закупок". По данному же виду деятельности снижение затрат достигается и за счет сокращения числа поставщиков (максимизация экономии на закупках), рационализации логистических процессов. Использование высококачественных материально-производственных запасов уменьшает брак в процессе производства, а использование одинаковых комплектующих для различных моделей продуктов производства сокращает общепроизводственные затраты, что в совокупности уменьшает затраты по виду деятельности "основное производство". По указанному виду деятельности сокращение затрат достигается и посредством передачи части производственных функций по аутсорсингу, более полной загруженности производственных мощностей, закрытия части производства также для улучшения загрузки производственных мощностей, рационализации производственных процессов, сокращения рабочих мест, использования дешевой рабочей силы, отказа от устаревших технологий и т.п. Снижение процента производственного брака сокращает затраты по гарантийным обязательствам, тем самым уменьшаются затраты по виду деятельности "послепродажное гарантийное и сервисное обслуживание". По видам деятельности "НИОКР" и "дизайн" затраты сокращаются благодаря изменению частоты смены моделей.

Источники преимуществ по различиям (дифференциации или фокусированию) отличаются от источников преимуществ по затратам. Это связано с тем, что дифференциация добавляет стоимость, повышая таким образом затраты, которые являются ключевым объектом управленческого учета. В стратегическом управленческом учете важно принимать во внимание, что переменные затраты на дифференциацию или фокусирование включают затраты на более высокоэффективные ресурсы, в том числе на более квалифицированный персонал, лучшее послепродажное обслуживание, более качественную и адресную рассылку. Постоянные затраты по дифференцированию и фокусированию возрастают в связи с сужением сегмента, который охватывает организация. Кроме того, постоянные затраты возрастают из-за потребности непрерывной модернизации продукта. Это ограничивает возможности использования кривой опыта, эффекта масштаба в анализе конкурентов. Указанные обстоятельства обусловливают анализ затрат конкурентов ключевым аналитическим инструментом стратегического управленческого учета при анализе стратегических позиций конкурентов за счет дифференциации или фокусирования.

Поиск источников конкурентных преимуществ по затратам и различиям (дифференциации или фокусированию) в мировом опыте обусловил также вертикально ориентированную интеграцию и диверсификацию деятельности экономических субъектов. Это привело к созданию альянсов вследствие отказа от стратегии соперничества (конкуренции) в пользу стратегии сотрудничества контрагентов в вопросах формирования уникальной ценности (добавленной стоимости). Такая ориентированность сопряжена с концепцией цепочки ценности, элементами которой, в частности, выступают различные экономические субъекты - конкуренты. Она определяет дифференциацию цепочки ценности между конкурентами, обусловливая их доступ к источникам прибыли внутри цепочки. При этом уровень конкуренции снижается или повышается только вследствие сосредоточения элементов цепочки ценности в руках одного либо нескольких контрагентов. Поэтому на практике экономические субъекты - контрагенты заинтересованы в получении и в измерении прибыли на всех уровнях цепочки ценности. Основным аналитическим инструментом стратегического управленческого учета, используемым для такого оценивания, рассматривается стратегический анализ цепочки ценности.

Предполагает оценивание конкурентного преимущества различных экономических субъектов - конкурентов, рассматриваемых в общей цепи видов деятельности, создающих ценность. В этом контексте цепочка ценности представляет собой согласованный набор стратегически важных видов деятельности, обеспечиваемых экономическими субъектами - конкурентами. Стратегический вопрос состоит в том, сможет ли экономический субъект поддерживать свое конкурентное преимущество на основе затрат или дифференциации либо фокусировании, управлять элементами цепочки ценности в сопоставлении с элементами цепочки ценности своих конкурентов.

Поскольку цепочка ценности предусматривает не только собственное присутствие в ней экономического субъекта в качестве звена (звеньев) цепи, но и присутствие его конкурентов, постольку стратегический анализ цепочки ценности определяет возможности оценивания затрат и финансовых результатов по каждому элементу (звеньям цепи - видам деятельности), представленному тем или иным экономическим субъектом - конкурентом.

Условно, если цепочка ценности состоит из последовательных видов деятельности "производство" - "упаковка" - "транспортировка" - "розничная продажа", каждый из которых представлен конкурирующим экономическим субъектом, то стратегический анализ цепочки ценности позволяет выявить затраты и финансовые результаты по каждому элементу цепочки ценности, а именно в разрезе видов деятельности экономических субъектов - конкурентов (табл. 5).

Таблица 5

Стратегический анализ цепочки ценности

Суммарная прибыль по цепочке ценности составляет 1 430 220 руб. (39 720 + 360 000 + 94 500 + 936 000). Процент суммарной прибыли, принадлежащей конкурентам по элементам цепочки ценности, имеет следующие значения: упаковка - 2,78%, производство - 25,17%, транспортировка - 6,61%, розничная продажа - 65,44%. Учитывая, что производственные внеоборотные активы значительны по количеству и стоимости в элементах упаковки, производства и транспортировки цепочки ценности, также следует ожидать и наиболее высоких значений показателя возврата на активы, рассчитываемого как отношение прибыли к внеоборотным активам, в элементе розничной продажи.

Проведенное исследование средств анализа стратегических позиций конкурентов позволяет разработать состав аналитических инструментов стратегического управленческого учета при проведении анализа стратегических конкурентных позиций. К их числу относятся:

Портфельный (ассортиментный) анализ конкурентов;

Мониторинг стратегической позиции конкурентов;

Анализ стратегического позиционирования конкурентов;

Анализ эффекта обучения и масштаба конкурентов;

Анализ радикального (кардинального) сокращения затрат;

Стратегический анализ цепочки ценности.

В обобщенном виде структура и состав аналитических инструментов стратегического управленческого учета, используемых при проведении внешнего стратегического анализа, представлены в табл. 6.

Таблица 6

Структура и состав аналитических инструментов стратегического управленческого учета при проведении

внешнего стратегического анализа конкурентов

Внутренний стратегический анализ (анализ ресурсов экономического субъекта, или ресурсный анализ) предусматривает оценку внутреннего потенциала экономического субъекта - производственного, трудового, финансового. Такой анализ традиционно составляет предметную область комплексного экономического анализа деятельности экономического субъекта. Вместе с тем стратегическая ориентированность экономического субъекта определяет его внимание к исследованию факторов, повышающих его стоимость, а также созданию стратегически ориентированных структур управления. Эти вопросы требуют отдельного исследования соответствующих аналитических инструментов стратегического управленческого учета.

Дифференциация структуры и состава аналитических инструментов стратегического управленческого учета, используемых при проведении анализа конкурентов, определяет возможности экономического субъекта не только в оценивании своих контрагентов, но и в анализе собственных конкурентных преимуществ. Кроме того, она определяет направления методического обеспечения стратегического управленческого учета. Вследствие этого структурирование аналитических инструментов стратегического управленческого учета является неотъемлемой частью его организации и ведения в экономическом субъекте, являясь актуальным ресурсом проведения внешнего экономического анализа.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999. 416 с.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание. СПб.: Питер, 2009. 344 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519 с.

4. Богатая И.Н. Стратегический учет собственности предприятия. Ростов н/Д: Феникс, 2001. 320 с.

5. Вахрушина М.А., Сидорова М.И., Борисова Л.И. Стратегический управленческий учет. М.: Рид Групп, 2011. 192 с.

6. Друри К. Управленческий и производственный учет. М.: Юнити-Дана, 2012. 1423 с.

7. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2008. 560 с.

8. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: СПбГУ, 2006. 548 с.

9. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2004. 512 с.

10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсии по дебрям стратегий менеджмента. СПб.: Питер, 2000. 330 с.

11. Минцберг Г., Куин Дж., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. 688 с.

12. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. М.: ЛКИ, 2008. 304 с.

13. Портер М. Конкурентное преимущество. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.

14. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 454 с.

15. Портер М. Международная конкуренция и конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 1995. 895 с.

16. Сигел Дж., Шим Дж. Словарь бухгалтерских терминов. М.: ИНФРА-М, 2001. 408 с.

17. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2012. 400 с.

18. Уорд К. Стратегический управленческий учет. М.: Олимп-Бизнес, 2002. 448 с.

19. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс, 1988. 362 с.

20. Шанк Дж.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Новые методы увеличения конкурентоспособности. СПб.: Бизнес-Микро, 1999. 278 с.

21. Шим Дж., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. М.: Филинъ, 1996. 344 с.

продукции

Управление качеством продукции и процессами согласно ISO 9000 – это функция, осуществляющая виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству (ISO 8402-94) и направленные как на управление процессами, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах петли качества. На практике этот вид деятельности относят к оперативному управлению.

Функцию оперативного управления качеством следует отличать от общепринятого понимания «управления качеством» как –непрерывного, планомерного и целенаправленного процесса воздействия на факторы и условия, обеспечивающие соответствие характеристик создаваемой продукции требованиям.

Целью оперативного управления качеством является увеличение выхода продукции соответствующего качества путем своевременного выявления существенных отклонений (несоответствий) в измеряемых показателях продукции или параметрах процессов и оперативной их ликвидации применением корректирующих мероприятий. Корректирующее действие – это действие, предпринятое для того, чтобы исключить причины обнаруженного несоответствия, дефекта или другого нежелательного явления и, таким образом, предотвратить повторение этих явлений

Причины отклонений или проявленных несоответствий могут быть следующими:

отказы, неисправности или несоответствия исходных материалов, процессов, инструментов, оборудования или помещений, где продукция производится, хранится или обрабатывается;

неадекватные методики и документация, рабочие условия и ресурсы (людские и материальные);

отсутствие опыта и плохое планирование;

изменчивость, присущая параметром процессов и др.

Оперативное управление качеством ведется в режиме минимизации отклонений фактических результатов деятельности от требований.

По логике стандарта ISO 8402-94 к функциям оперативного управления качеством отнесены следующие функции:

оперативное планирование качества продукции и процессов;

контроль качества продукции и процессов;

информационное обеспечение;

корректирования процессов обеспечения качества;

принятие оперативных решений по корректирующим действиям;

разработка и реализация корректирующих мероприятий.

Перечисленные функции тесно связаны с оперативным управлением технологическими процессами производства.

Оперативное (тактическое) планирование качеством состоит в разработке календарных (месячных, суточных) планов при обязательном вводе показателей качества продукции как результата деятельности каждого технологического процесса производство продукции.

Контроль при оперативном управлении качеством включает контроль качества поставляемых ресурсов, параметров технологических процессов и показателей качества в процессе производства и приемочный контроль готовой продукции.

При оперативном управлении качеством особое значение придается сбору и обработке информации в режиме «on line» для анализа исполнения оперативных планов. Основой информационного обеспечения управления качеством является автоматизированная система технологических процессов (АСУ ТП). Она включает динамический учет (сбор и передача данных), мониторинг соответствия оперативных данных требованиям, а также принятие решений по корректированию хода процессов в случае нарушения регламента их функционирования, т.е. отклонений от требуемых параметров.

Для того, чтобы принимать результативные корректирующие действия, в организации должна быть разработана документированная процедура, определяющая требования к их проведению (ГОСТ Р ИСО 9004 –2001. Требования. 8.5.2):

анализ и установление причин несоответствий;

оценка необходимости действий;

определение и осуществление необходимости действий;

записи результатов и анализ предпринятых корректирующих действий;

В принятии решений по разработке корректирующих действий особое место отводится статистическим методам оценки хода процессов и качества продукции. На уровне оперативного управления всегда существует несколько вариантов мероприятий для того, чтобы привести систему в устойчивое относительно плана состояние. Например, функционируют несколько производственных линий: можно остановить линию, снизить нагрузку, подключить резервную и т.д. Для принятия решений привлекается экономическая информация, вырабатываемая на уровне административных бизнес–процессов управления качеством.