• 1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив.
• 2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала.
• 3. Предпочтение общего результата личному.
• 4. Позитивное отношение к людям.
• 5. Обучаемость, стремление развиваться.
• 6. Не боится сильных подчиненных.
• 7. Умение и готовность вдохновлять.
• 8. Умение слышать других.
• 9. Готовность и способность учить других.
• 10. Эксперт или отличный управленец.
• 11. Умение организовать других.
• 12. Собственная точка зрения.
• 13. Готовность к непопулярным решениям.
• 14. Стрессоустойчивость.
• 15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.

Довольно часто на тренингах по управлению потенциалом, аттестации и управлению персоналом я прошу участников самостоятельно сформулировать, какие компетенции необходимы лидеру. Обычно многие из тех требований, которые мы только что обсудили, участники называют, но при этом забывают об одном очень важном моменте. Попробую продемонстрировать это на примерах.

Одна из сотрудниц бухгалтерии, будучи хорошим профессионалом, совершенно неожиданно на тренинге, развивающем коммуникативные компетенции и навыки работы в команде, проявила себя как яркий, харизматичный лидер. Эта история повторилась еще на нескольких корпоративных мероприятиях. В итоге она получила предложение стать руководителем секции. Все шло хорошо, но через некоторое время начались проблемы. Она вполне успешно могла бы справляться с этой ролью, но для нее приоритетна была семья, поэтому она стремилась минимизировать усилия и не задерживаться на работе. К сожалению, позиция лидера требовала прилагать гораздо больше сил и отнимала значительно больше времени, в том числе приходилось задерживаться после работы... В результате она с удовольствием вернулась на старую должность. Все кончилось хорошо, но в большинстве случаев несостоявшимся лидерам мешают отказаться от высокого поста амбиции, в результате и компания теряет хорошего сотрудника, и лидер из него не получается.

В другом случае человек сам отказался от роли руководителя подразделения компании, работающей в сфере телекоммуникаций. Кандидат на роль руководителя, обладающий почти всеми перечисленными компетенциями, сказал: «Я прекрасно понимаю, что в качестве руководителя мне придется отдавать все свое время и силы работе, в результате я перестану расти как профессионал, а меня это не устраивает».

Наверное, вы уже догадались, к чему я рассказала эти две истории. Слагаемые успеха в любой деятельности - это МОЖЕТ + ХОЧЕТ. Тему «может» мы уже обсудили, теперь важно определить, какие моменты, связанные с мотивацией и приоритетами человека, обязательны для того, чтобы рассматривать его как будущего лидера.

Главное - это готовность и стремление стать лидером, желание руководить людьми. Очень важно отделить мотивацию сделать карьеру от желания получить заменители (в частности, больший доход, более интересные задачи, статус и многое другое, с чем в глазах многих соотносится высокий пост). Довольно часто я сталкивалась с людьми, которые говорили о желании карьерного роста. Но примерно в половине случаев (а может быть, и чаще) человеку нужен не карьерный рост, не позиция лидера, а заменители. Но есть и еще одна категория людей, которым карьерный рост просто не нужен, но им стыдно в этом признаться. Отказ от карьеры они рассматривают как эквивалент признания в том, что они не стремятся к развитию. На самом деле это не так. Но как же все-таки определить, нужна ли человеку карьера, ее заменители или ему просто стыдно отказываться от предлагаемой должности? Мы вернемся к этому вопросу, когда будем говорить об оценке лидерских компетенций.

К тому же не забывайте, что мотивация, приоритеты и предпочтения человека с годами могут меняться, поэтому не стоит ставить крест на человеке, если он «может, но не хочет» в данный момент. Нужно вернуться к оценке его карты мотиваторов через какое-то время, например через полгода или год, но только в том случае, когда у него произошли какие-либо существенные изменения в жизни или работе.

Первое условие мотивации: человек должен быть настроен управлять людьми и действительно стать руководителем. Очень важно убедиться в том, что кандидат в руководители имеет правильное представление о роли и функциях лидера. Нередко при анализе возможности выдвижения сотрудников на руководящие посты и интервьюировании кандидатов со стороны, которые искали более высокую должность, мне встречались люди, которые действительно стремились к карьерному росту именно как к управлению людьми, но на деле неверно представляли соотношение плюсов и минусов этой новой для себя работы. Как вы, наверное, догадываетесь, большинство видело плюсы, не осознавая, какие минусы и подводные камни их ждут на новом месте. Понятно, что мы видим то, что хотим видеть, к тому же играют свою роль и сложившиеся стереотипы типа «Карьера - это критерий успешного человека, не сделал карьеру - значит ничего не стоишь» и им подобные. Очень важно при анализе целесообразности продвижения того или иного сотрудника убедиться, что он правильно понимает, что его ждет, и действительно хочет этого. Если его представления ошибочны, то стоит их подкорректировать и дать человеку более полную или точную информацию.

Второе условие: кандидат является носителем корпоративных ценностей или по крайней мере его убеждения не входят с ними в противоречие. Более конкретно этот вопрос мы рассмотрим, когда будем говорить о специфике модели лидерских компетенций применительно к конкретной организации.

«Самое важное качество лидера, состоит в том, чтобы быть признанным таковым» Андре Моруа

В персональном коучинге с руководителями часто поднимается тема лидерства. Это и запросы на развитие лидерских компетенций, и положение менеджера в компании, отношение к нему подчиненных и коллег, конфликты с неформальными лидерами в подразделении. Есть также много других тем, которые прорабатывают на коучинге менеджеры, относя их к лидерству. Существуют ли критерии, которые отличают лидера в компании либо указывают на то, что у менеджера есть лидерский потенциал? Предлагаю рассмотреть данный вопрос в сегодняшней колонке.

В литературе встречается много характеристик, которыми должен обладать лидер. Рассмотрим некоторые из них, а именно харизму, умение коммуницировать, компетентность, сфокусированность, инициативность, уверенность, самодисциплину.

1. Харизма

Харизма - это обаяние, способность вдохновлять и притягивать людей, внутренняя сила и энергия. Энергия – вот наиболее ценный ресурс менеджеров (да и вообще каждого человека). Любой успех основывается на чьем-то высоком уровне энергии. Поэтому лидеру просто необходимо быть источником энергии для окружающих.

1. Запланируйте, каким образом вы будете поддерживать хорошую физическую форму?
2. Решите, какие привычки вы необходимо изменить, от каких избавиться и каким образом?
3. Подумайте, какое время дня наиболее подходит для психологической перезагрузки? Какие методы помогут в этом лично вам?

2. Умение коммуницировать также отличает успешного лидера и составляет примерно треть запросов на коучинге руководителей. Как ни странно это звучит, но большинство менеджеров не отдают себе отчета в том, как их коммуникативные навыки влияют на уровень лидерства.

Критерии коммуникативной компетентности могут быть примерно такими:

• умение устанавливать и удерживать контакт
• ораторское мастерство
• навыки презентации
• умение слушать и слышать
• обратная связь
• ориентация на понимание проблем собеседника

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Замерьте свои навыки коммуникации на сегодняшний день, используя метод шкалирования. Для этого оцените предложенные выше критерии по 10-бальной шкале

2. Выберите 1-2 наиболее актуальных (например, получивших самые низкие баллы) и запланируйте комплекс развивающих мероприятий на ближайшие несколько месяцев.

Примеры развивающий мероприятий для навыка «Ораторское мастерство:

• ежедневно усовершенствовать свою дикцию, делая упражнения артикуляционной гимнастики
• пройти тренинг по ораторскому мастерству
• определить минимум 4 мероприятия в месяц, на которых можно выступить с мастер-классом или докладом и т.п.

3. Установите точки контроля на весь срок развития навыка
4. Подумайте, кто или что будет вас поддерживать (мотивировать) на пути достижения цели
5. Начинайте реализовывать план действий уже сегодня

3. Компетентность

«Секрет лидера заключается в тех испытаниях, с которыми

он столкнулся в течение его жизни, и привычках действовать,

которые он развил, справляясь с этими испытаниями»

Гейл Шихи

Компетентность в сфере бизнеса практически основной параметр успешных взаимоотношений. Какими бы высокими не были остальные ваши лидерские характеристики, необходимо обладать определенным уровнем квалификации. Компетентность лидера демонстрирует, есть ли у него ресурсы для удовлетворения потребностей целевой аудитории. Такими ресурсами могут быть его знания, навыки, опыт. Не переставайте совершенствоваться, постоянно учитесь, приобретайте новый опыт, развивайте успешные привычки.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Определите, в чем вы наиболее компетентны? Эти ли компетенции позволят вам стать лидером в своей организации?
2. Есть ли компетенции, развитие которых поможет повысить ваш статус лидера?
3. Какие действия можно добавить в свой «Индивидуальный план развития» на ближайший год, для того, чтобы повысить уровень необходимых компетенций?

4. Сфокусированность

"Поставь себе цель. Получи такое образование,
какое только можешь, но затем,
ради бога, делай что-нибудь!"

Ли Якокка

Эффективный лидер – это человек, демонстрирующий достижение высоких результатов на собственном примере. Чтобы стать таким лидером, необходимо постоянно держать свои цели в фокусе контроля. Приоритеты и концентрация – вот основные индикаторы сфокусированности.

Нужно научиться расставлять приоритеты и решать по-настоящему важные задачи, эти знания приведут к максимальным результатам.

И все же, мало только знать, необходимо делать. Максимально концентрируйтесь на том, что умеете делать лучше всего, помните также и об освоении новых зон. Устраняйте из своей жизни неэффективные стратегии, боритесь с поглотителями времени, высвобождая ресурсы для деятельности. И делайте правильные вещи в максимально подходящее время.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Проанализируйте свой сегодняшний день. Все ли ваши действия относились к категориям «Важные/Срочные» и «Важные/Несрочные»? Возможно, вы потратили время на рутинную работу, результаты которой никак не отразятся на достижении значимых целей?
2. Запланируйте завтрашний день таким образом, чтобы время максимальной продуктивности приходилось на наиболее важные дела
3. Подумайте, что из функционала можно делегировать? Это поможет вам быть более сфокусированным, а подчиненным даст возможность развивать свои компетенции

5. Инициативность

Большинство людей постоянно ждут более подходящие жизненные обстоятельства и надеются на внезапно выпавший шанс. Такая тактика практически никогда не приводит к успеху, ведь никаких активных шагов не предпринимается. Человек, обладающий лидерскими качествами, не будет рассчитывать на случай. Такие люди сами создают успешные обстоятельства, проявляя инициативу и пользуясь всеми подходящими возможностями.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Протестируйте собственный уровень инициативности. Как часто вы проявляете активность, выходите из зоны своего комфорта? Если жизнь превратилась в рутину, возможно, стоит повысить инициативность и определиться чего же вы в конечном счете хотите?
2. Сами себе ответьте на вопрос «Чего я хочу?». Запишите ответы, периодически перечитывайте их. Эта информация очень ценна для вас, так как помогает соотносить свои цели с представляющимися возможностями

6. Уверенность в себе, в правильности своих действий – вот ещё одно качество, отличающее лидеров. В случае высокого уровня уверенности человек заряжает им и окружающих, передает другим людям ощущение безопасности. Уверенные люди не ограничивают ни в чем себя, свою команду, организацию. Они не боятся окружать себя успешными людьми, компетентными и знающими больше их самих. Когда подчиненные уверенного лидера достигают значимых результатов, он воспринимает это как подтверждение своих лидерских навыков.
Если критерий «Уверенность» ниже, чем вам хотелось бы, вспомните о поговорке «Мы то, что сами о себе думаем». Для начала необходимо изменить ход мыслей и негативное восприятие действительности. А потом уже работать над повышением уверенности в себе.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Постарайтесь максимально хорошо изучить самого себя. Для этого составьте таблицу «Сильные/Слабые стороны»
2. Если количество минусов больше, подумайте, что ещё можно добавить в левую колонку? Спросите знакомых, друзей и коллег. Необходимо, как минимум, уравнять обе колонки. Но лучше, если количество сильных сторон будет превалировать
3. Расширьте таблицу, добавив колонки «Реализовывать»/«Развивать». Опишите в них, каким образом вы будете применять свои сильные стороны, а как развивать слабые? Действуйте, опираясь на данные таблицы и ваша уверенность повысится многократно!

7. Самодисциплина

«Ни один человек не может командовать другим человеком,
если не умеет командовать собой»

Уильям Пенн

Самодисциплина – это способность предпринимать намеченное не смотря ни на что. Умение следовать поставленной цели вопреки преградам реальным и вымышленным, лени и сиюминутным капризам. Повышение уровня самодисциплины – это скорее пресловутый «выход из зоны комфорта», не тяжкий труд, а систематические тренировки. И как тренировки наращивание самодисциплины может быть приятным процессом.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Протестируйте свои цели. Действительно ли они значимы и желательны для вас? Они на самом деле ваши или все же это отражение желаний других людей
2. Проанализируйте, каким образом вы распределяете свою энергию? Возможно, недостаток самодисциплины – это просто усталость от избытка ненужных действий?
А может это неэффективные коммуникации, неумение сказать «нет» или борьба с «поглотителями времени»?
3. Подумайте, что или кто будет вас поддерживать на пути развития самодисциплины? К кому вы сможете обратиться за поддержкой, если ваша уверенность в своих силах в какой-то момент ослабеет? Может, стоит поискать поддержку среди тех, кто решает задачи, подобные вашим?

Все 22 техники, перечисленные выше, так или иначе относятся к коучингу. Успешность коучинговых технологий заключается в действии. Не откладывайте запланированное, сделайте первые шаги уже сегодня, после того, как прочитаете эту статью. Результативной вам тренировки!

Лидерство. Одно и то же слово разными людьми может пониматься по-разному. Иногда это приводит к долгим спорам, хотя собеседники говорят об одном и том же с разных сторон. А иногда как раз могут говорить о разных вещах…

Например, слово «собачка».

• Собачка – это домашнее животное, с хвостом, иногда лает…
• Собачка – это странный такой символ `@` в адресе e-mail…
• Собачка – это такой пиптык в замке, иногда она заскакивает…
• Собачка – это часть застёжки-молнии…
• Собачка – это деталь храпового механизма…
• Собачка – это такая игра…

Теперь давайте представим ситуацию - встречаются два человека:

Ну и что вы скажете о собачке?

О! Она меня постоянно тревожит!

Нет, западает!

Иногда именно так и выглядит обсуждение в наших группах. Поэтому я решил прояснить некоторые термины, которые часто употребляются в темах.

Предлагаю начать со слова `Лидерство`. Последнее время много статей о лидерах, об успехе и в противовес о неудачниках, о рабах…

А прояснять слова я предлагаю, используя компетенции.

Если посмотреть на компетенции с точки зрения рекрутера:

Компетенция – свойство личности, оно важно для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции. Компетенцию можно измерить через наблюдаемое поведение.

Хотя работа и занимает большую часть нашей жизни, предлагаю расширить рамки, и смотреть на компетенцию шире. Главное – наблюдаемое поведение, которое можно измерить!

Компетенция Лидерство .

• мотивирует других на достижение намеченных целей,
• использует соответствующие межличностные стили и методы при управлении группами или отдельными людьми (подчиненными, равными по положению, вышестоящими)

Как можно наблюдать такое свойство личности?

Воодушевляет других своими действиями и энтузиазмом для успешного достижению цели

Отмечает и поощряет удачные действия подчиненных

Использует различные способы мотивации в зависимости от индивидуальных особенностей подчиненных

Регулярно поощряет наиболее эффективных работников

Мотивирует на выполнение задачи, увязывая воедино интересы сотрудника и организации

Применяет разные стили руководства в зависимости от ситуации

========================================================

Предлагаю обсудить данную компетенцию. Можете выбрать любой из вопросов, который вам АУКНУЛСЯ!

• • Может ли лидер работать на кого-то? Или только на себя?
  • Обязательно ли у лидера должны быть подчиненные? Или как еще их можно назвать (***)?
  • Можно ли назвать подчиненных (***) лидера неудачниками?
  • Идут ли слова `Лидер` и `Успешный` в связке? Может ли лидер быть неуспешным?
  • Какие отношения лидер выстраивает со своими подчиненными (***)? Может ли он назвать их рабами с рабской психологией?

Возможно полезен будет тест

Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации Болдогоев Дмитрий

Универсальная модель лидерских компетенций и ее определение

Любой профиль, или модель компетенций, определяется исходя из ответа на два вопроса: какое поведение должен демонстрировать человек и какими компетенциями он должен обладать, чтобы это поведение успешно демонстрировать?

Если вы читали другие мои книги, то, наверное, помните, что я обычно предлагаю читателям задания, которые позволяют или проверить свои знания, или самостоятельно найти решение. Поэтому мне сейчас хотелось бы предложить вам несколько кейсов, каждый из которых будет связан с одной или двумя компетенциями, необходимыми лидеру. Будьте честны с собой и постарайтесь их выявить самостоятельно (в конце вы найдете мои варианты решений).

1. Представьте такую ситуацию: в коллективе затяжной конфликт, но по определенным причинам все решили не вовлекать руководителя в эту ситуацию. Сотрудники действуют по принципу «лебедь – рак – щука», хотя было бы лучше собраться всем вместе, обсудить вопрос и коллективно найти выход из ситуации. Найдется ли кто-то, кто поставит вопрос таким образом? Считает ли кто-нибудь, что необходимо помочь коллективу и он должен взяться за это дело?

2. Не раз в беседе с сотрудниками подразделений, в которых не выполнили план или один из коллег поступал не должным образом, я слышала высказывания типа «Так это же Вася виноват, я-то при чем?» или «Я-то все сделал для выполнения плана, а вот они…» и им подобные.

3. Честно говоря, я точно не поняла, почему возник конфликт интересов, но саму ситуацию запомнила хорошо. Слушала комментарии к велогонке во время Олимпийских игр. Комментатор назвал известного велогонщика, который мог занять первое место и получить золотую медаль, но пожертвовал этим и пришел только третьим, чтобы его команда заняла первое место. Команда получила первое место, а он не стал олимпийским чемпионом.

4. «Кто ищет, тот всегда найдет…» Думаю, это действительно так. Если человек настроен видеть в других людях и их действиях преимущественно негатив, то он, скорее всего, и у своих подчиненных найдет недостатки и не будет видеть достоинств и станет чаще прибегать к кнуту, нежели к пряникам.

5. Я заметила интересную особенность: продажники, переходя на руководящую должность, как правило, довольно легко и быстро адаптируются к новой роли. Почему? Потому что навыки коммуникации и умение разбираться в психологии, которые нужны руководителю, у них уже есть. Им только нужно перестроиться на применение основных навыков в продаже идей (читай – мотивации), навыков постановки цели визита – в целеполагании для подчиненных. Тем не менее адаптация не всем дается легко. А что уж говорить об объеме знаний и новых компетенций, нужных тем, кто становится руководителем в других сферах! Речь идет о компетенции, жизненно необходимой лидеру.

6. Общаясь со своей знакомой, которая преподавала на курсах английского языка, я услышала интересное замечание: «Есть люди, которые предпочитают идти в группу, где средний уровень владения языком выше, чем у них. Они утверждают, что это их стимулирует. А другие, наоборот, предпочитают группу уровнем пониже, чтобы чувствовать себя в ней комфортно». Позже в одной книге по менеджменту западного автора я встретила такую фразу: «Руководители первого сорта набирают себе подчиненных первого сорта, а руководители второго сорта набирают себе подчиненных третьего сорта».

7. Есть люди, которые могут убедить, вдохновить других, за ними хочется идти. Но это еще не все. Важно, чтобы те, кто умеет вдохновлять людей, делали это, а не предпочитали административно-командный стиль.

8. У каждого из нас есть определенные фильтры, через которые мы пропускаем информацию из внешнего мира. Помните эпизод знакомства Шерлока Холмса и доктора Ватсона? Доктор Ватсон пытался определить род занятий Холмса, проанализировав уровень его подготовки в различных сферах. И был шокирован, когда понял, что Шерлок не знает о вращении Земли вокруг Солнца. На что тот ответил: «А чем, собственно, это поможет в моем деле?» Действительно, у всех нас есть свои фильтры восприятия. Но отличие руководителя в том, что он должен избегать такого фильтра, как… К сожалению, такое встречается часто и приводит к авторитарному принятию решения, и в результате многие идеи умирают, едва успев появиться на свет.

9. «Легче сделать самому, чем объяснить». Многие руководители – настоящие профессионалы, эксперты в своем деле. Но вот научить своих подчиненных действовать правильно они не могут или не хотят. Если неумение учить в данном случае частично (подчеркиваю, только частично) можно компенсировать тренингами по наставничеству и коучингу, то нежелание компенсировать крайне затруднительно.

10. Много раз в начале тренингов по менеджменту я провожу такое упражнение: даю командам (сколько их, зависит от размера группы) задание однозначно ответить на манипулятивный вопрос, потому что моя задача – вызвать жаркую и, как правило, бесполезную дискуссию (примеры вопросов: «Что важнее – материальная мотивация или нематериальная?», «Что лучше – устойчивый середняк или нестабильная звезда?» – и им подобные). При этом каждый участник получает карточку. Тот, у кого на карточке стоит плюс, должен за время дискуссии занять позицию лидера (кстати, лидер определяется тайным голосованием всех членов команды после окончания упражнения). Правда, таких карточек с плюсами обычно не одна, а две или три – в зависимости от количества людей в команде. Остальные должны вести себя как обычно, т. е. перед ними не стоит задача завоевать лидерство, но они и не должны отмалчиваться. Через десять минут дискуссия заканчивается и начинается голосование. Интересно, нередко лидером признают того, кто вообще не вытащил крестика. А когда мы начинаем обсуждать, по каким критериям каждый из членов команды выбирал лидера, то почти всегда говорят, что этот человек или лучше всех разбирался в вопросе, или лучше всех управлял обсуждением. Отсюда вывод…

11. Есть люди, которые могут прекрасно организовать себя, генерировать идеи, встречающие одобрение большинства. Но вот как только возникает необходимость координировать работу других, распределить роли в команде, организовать процесс обсуждения, они пасуют.

12. Несколько раз на совещаниях я сталкивалась с такой ситуацией: первым высказывался человек, который имел достаточный вес как профессионал или пользовался уважением по каким-то другим причинам. И это мнение все поддерживали. Но после совещания, обмениваясь мнениями, от коллеги я услышала высказывание, практически противоречащее тому, что было заявлено на совещании. На мой удивленный вопрос он ответил примерно так: «Ну что спорить, если мнение уже высказано. Мало ли что я считаю…»

13. Несколько лет назад я помогала одному из своих клиентов разрешить сложившуюся ситуацию в одной из его розничных точек. Руководителем этой точки была поставлена успешная сотрудница, лояльная, пользующаяся уважением и доверием в коллективе. Она прекрасно знала свое дело, была хорошим наставником и очень креативно подошла к внедрению новых технологий. Но возникла проблема: расшаталась дисциплина, документация, которую должны были вести сотрудники, не велась. Эти и им подобные проблемки постепенно нарастали как снежный ком. Как вы думаете, какой компетенции лидера ей не хватило?

14. Современный бизнес непредсказуем, часто приходится работать в условиях цейтнота, высокой неопределенности, принимать решения при недостатке информации, рисковать. Из истории можно вспомнить картину сражения: командир впереди на лихом коне. А теперь представьте, что этот командир растерялся, побледнел от страха, побежал.

15. Наверное, вы в работе или частной жизни сталкивались с тем, что человек, у которого есть скрытые или явные комплексы, старается «укусить» других, показать себя лучше на фоне других, чтобы представить их в невыгодном свете или унизить.

Найдите свои решения. Затем сравните их с моими вариантами лидерских компетенций. Думаю, в свете тех историй, которые вы прочитали, достаточно просто их перечислить.

Список оптимальных лидерских компетенций

1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив.

2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала.

3. Предпочтение общего результата личному.

4. Позитивное отношение к людям.

5. Обучаемость, стремление развиваться.

6. Не боится сильных подчиненных.

7. Умение и готовность вдохновлять.

8. Умение слышать других.

9. Готовность и способность учить других.

10. Эксперт или отличный управленец.

11. Умение организовать других.

12. Собственная точка зрения.

13. Готовность к непопулярным решениям.

14. Стрессоустойчивость.

15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.

Довольно часто на тренингах по управлению потенциалом, аттестации и управлению персоналом я прошу участников самостоятельно сформулировать, какие компетенции необходимы лидеру. Обычно многие из тех требований, которые мы только что обсудили, участники называют, но при этом забывают об одном очень важном моменте. Попробую продемонстрировать это на примерах.

Одна из сотрудниц бухгалтерии, будучи хорошим профессионалом, совершенно неожиданно на тренинге, развивающем коммуникативные компетенции и навыки работы в команде, проявила себя как яркий, харизматичный лидер. Эта история повторилась еще на нескольких корпоративных мероприятиях. В итоге она получила предложение стать руководителем секции. Все шло хорошо, но через некоторое время начались проблемы. Она вполне успешно могла бы справляться с этой ролью, но для нее приоритетна была семья, поэтому она стремилась минимизировать усилия и не задерживаться на работе. К сожалению, позиция лидера требовала прилагать гораздо больше сил и отнимала значительно больше времени, в том числе приходилось задерживаться после работы… В результате она с удовольствием вернулась на старую должность. Все кончилось хорошо, но в большинстве случаев несостоявшимся лидерам мешают отказаться от высокого поста амбиции, в результате и компания теряет хорошего сотрудника, и лидер из него не получается.

В другом случае человек сам отказался от роли руководителя подразделения компании, работающей в сфере телекоммуникаций. Кандидат на роль руководителя, обладающий почти всеми перечисленными компетенциями, сказал: «Я прекрасно понимаю, что в качестве руководителя мне придется отдавать все свое время и силы работе, в результате я перестану расти как профессионал, а меня это не устраивает».

Наверное, вы уже догадались, к чему я рассказала эти две истории. Слагаемые успеха в любой деятельности – это МОЖЕТ + ХОЧЕТ. Тему «может» мы уже обсудили, теперь важно определить, какие моменты, связанные с мотивацией и приоритетами человека, обязательны для того, чтобы рассматривать его как будущего лидера.

Главное – это готовность и стремление стать лидером, желание руководить людьми. Очень важно отделить мотивацию сделать карьеру от желания получить заменители (в частности, больший доход, более интересные задачи, статус и многое другое, с чем в глазах многих соотносится высокий пост). Довольно часто я сталкивалась с людьми, которые говорили о желании карьерного роста. Но примерно в половине случаев (а может быть, и чаще) человеку нужен не карьерный рост, не позиция лидера, а заменители. Но есть и еще одна категория людей, которым карьерный рост просто не нужен, но им стыдно в этом признаться. Отказ от карьеры они рассматривают как эквивалент признания в том, что они не стремятся к развитию. На самом деле это не так. Но как же все-таки определить, нужна ли человеку карьера, ее заменители или ему просто стыдно отказываться от предлагаемой должности? Мы вернемся к этому вопросу, когда будем говорить об оценке лидерских компетенций.

К тому же не забывайте, что мотивация, приоритеты и предпочтения человека с годами могут меняться, поэтому не стоит ставить крест на человеке, если он «может, но не хочет» в данный момент. Нужно вернуться к оценке его карты мотиваторов через какое-то время, например через полгода или год, но только в том случае, когда у него произошли какие-либо существенные изменения в жизни или работе.

Первое условие мотивации: человек должен быть настроен управлять людьми и действительно стать руководителем. Очень важно убедиться в том, что кандидат в руководители имеет правильное представление о роли и функциях лидера. Нередко при анализе возможности выдвижения сотрудников на руководящие посты и интервьюировании кандидатов со стороны, которые искали более высокую должность, мне встречались люди, которые действительно стремились к карьерному росту именно как к управлению людьми, но на деле неверно представляли соотношение плюсов и минусов этой новой для себя работы. Как вы, наверное, догадываетесь, большинство видело плюсы, не осознавая, какие минусы и подводные камни их ждут на новом месте. Понятно, что мы видим то, что хотим видеть, к тому же играют свою роль и сложившиеся стереотипы типа «Карьера – это критерий успешного человека, не сделал карьеру – значит ничего не стоишь» и им подобные. Очень важно при анализе целесообразности продвижения того или иного сотрудника убедиться, что он правильно понимает, что его ждет, и действительно хочет этого. Если его представления ошибочны, то стоит их подкорректировать и дать человеку более полную или точную информацию.

Второе условие: кандидат является носителем корпоративных ценностей или по крайней мере его убеждения не входят с ними в противоречие. Более конкретно этот вопрос мы рассмотрим, когда будем говорить о специфике модели лидерских компетенций применительно к конкретной организации.