Реализация логистической стратегии. Реферат: Логистика и её основные стратегии

Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа:

1. Стратегические решения – наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными.

2. Тактические решения – связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском.

3. Операционные решения – наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

Существует несколько типов стратегических решений:

• для организации в целом;
• для каждого вида бизнеса организации;
• для каждой функции.

Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации в целом. Корпоративная стратегия показывает, как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию.

Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок, и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.

Виды логистических стратегий

К наиболее общим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах.

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т.е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:

· скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;

· способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е. стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей; создают удобный доступ потребителей к своей организации; гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы; проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их; совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки; заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.

Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

К другим наиболее часто встречающимся стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся следующие:

• Стратегия дифференциации.
• Стратегия на основе временных параметров.
• Стратегии на основе защиты окружающей среды.
• Стратегии повышенной производительности.
• Стратегии с добавленной стоимостью.
• Стратегии диверсификации или специализации.
• Стратегия фокусирования.
• Стратегии роста.

Планирование использования мощности

Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т.п.

Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т.е. максимальную мощность, которую организация может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и даже эффективной мощностей.

Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок. Цель планирования использования мощностей – сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует, что также приводит к неэффективным издержкам. Сформулируем основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей:

1) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;

2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время;

3) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;

4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

5) сравнить планы и выбрать из них лучший;

6) реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;

7) контролировать результаты.

Существуют два способа краткосрочной корректировки мощности:

1) управление мощностью – с целью ее соответствия существующему спросу посредством изменения часов работы, найма внештатного персонала для работы в часы пик, аренды дополнительных сооружений, использование запасов для обслуживания спроса при пиковых нагрузках и т.п.;

2) управление спросом – с целью его соответствия имеющимся мощностям посредством изменения цены, объема маркетинговых усилий, ограничения числа обслуженных потребителей предъявлением определенных к ним требований (возраст, уровень знаний, наличие прописки и др.), изменения спроса выгодными предложениями в период традиционно низкого спроса и т.п.

Планирование размещения элементов инфраструктуры

Одна из типичных проблем, с которыми сталкиваются организации – выбор хорошего места размещения. Размещение связано с отысканием лучших географических точек месторасположения элементов ЛЦ (заводов, складов, магазинов, ресторанов, офисов и т.п.). Решения по размещению элементов ЛЦ чрезвычайно важны, поскольку они влияют на показатели деятельности организации в течение многих лет, т.е. имеют долгосрочный характер. Если организация совершит ошибку и откроет сооружение в неудачном месте, вложив в него значительные средства, то исправить ситуацию, переехав на новое место будет не так просто, это потребует больших финансовых, трудовых, временных затрат, приведет к потере времени, клиентов, замораживанию капиталов, снижению конкурентоспособности.

При выборе мест размещения следует учитывать следующие факторы:

• Место размещения заказчиков.
• Место размещения поставщиков и материалов.
• Культура.
• Отношение органов власти и их планы.
• Прямые и косвенные затраты.
• Отношение общественности.
• Операции.
• Размер и конфигурация участка.
• Транспортная доступность местности.
• Конкуренты, их число, мощь, расположение.
• Потенциал расширения или осуществления изменений.
• Ситуация на местном рынке рабочей силы, численность работников, их квалификация и производительность.
• Политическая стабильность.
• Природные условия.
• Обменные валютные курсы.

Существует фактор, которым не следует пользоваться при решении задачи размещения, – личные предпочтения менеджера. Иногда менеджеры выбирают местность, где они выросли или когда-то отдыхали. Такой выбор априорно не является плохим, но он зачастую становится таким, так как его главный недостаток – низкая надежность вследствие отсутствия объективного анализа месторасположения.

Тактическое планирование

Обобщенное планирование относится к категории тактических решений, в ходе которых прогнозный спрос и наличная мощность преобразуются в графики по видам деятельности. На этом уровне планирования разрабатываются обобщенные планы и основные графики. В обобщенных планах ведется анализ по группам видов деятельности, по каждому сооружению, как правило, на каждый месяц, при этом деталей работы планирование не касается.

Так, например, в обобщенном плане может быть указано количество груза, которое будет перемещаться через логистический центр, но разбивка общего груза по типам упаковок или содержимому не будет производиться. После составления обобщенных планов разрабатываются основные графики, т.е. документы, разбивающие обобщенный план на составляющие и показывающие виды деятельности, как правило, на каждую неделю. Планирование не заканчивается на этапе составления основного графика, так как необходимо разработать подробные расписания для всех видов работ, оборудования, сотрудников, материалов, сооружений и других ресурсов, требуемых для выполнения задач, установленных в основном графике. Для этого используется составление краткосрочных графиков. Краткосрочные графики определяют последовательность выполнения видов деятельности, ресурсы и время, когда они должны быть выполнены.

Источник - МАРКЕТИНГ: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006.

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками.

Логистическая стратегия - долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей.

Цели логистических стратегий зависит от профиля, видов деятельности предприятия, уровня экономического развития, обеспеченности материальными и информационными ресурсами, уровня подготовки персонала и многих других факторов. Например, для торговых фирм такими целямии могут стать постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение. Для производственных фирм к этим целям добавляются еще и такие, как обеспечении высокого качества логистического сервиса в снабжении при оптимизации цен на закупаемые материальные ресурсы и готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы.

1. Минимизации общих логистических издержек. Пути реализации:

Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях;

Оптимизация уровней запасов в логистической системе;

Выбор оптимальных вариантов «складирование - транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную);

Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек;

3PL подход. Технология 3PL - означает предоставление комплекса логистических услуг от доставки и адресного хранения до управления заказами и отслеживания движения товаров. В функции 3PL-провайдера входит организация и управление перевозками, учет и управление запасами, подготовка импортно-экспортной и фрахтовой документации, складское хранение, обработка груза, доставка конечному потребителю.

2. Улучшения качества логистического сервиса. Пути реализации:

Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.);

Поддержка предпродажного и послепродажного сервиса;

Сервис с добавленной стоимостью;

Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта;

Создание системы управления качеством логистического сервиса;

Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000);

Бенчмаркинг и т.д.

3. Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру. Пути реализации:

Оптимизация конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование;

Использование складов общего пользования;

Использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке;

Использование логистической технологии «точно в срок»;

Оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.

4.Логистический аутсорсинг. Пути реализации:

Решение «делать или покупать»;

Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций;

Оптимизация выбора источников внешних ресурсов;

Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры;

Применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса. В общем случае - чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса / общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии

При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализстратегии более высокого уровня (см. рис.1.1), позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Рис.1.1 Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии

Кроме того, необходимо учитывать:

среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются:

сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;

возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса, который обуславливает выбор «тощей» или «динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

Шаги разработки логистической стратегии

отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия;

часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;

будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра;

исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;

атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др.

Несмотря на то, что каждая логистическая стратегия в своем роде уникальна, существует ряд основополагающих этапов, которые должна пройти любая компания:

Этап конфигурирования логистической сети; Включает определение ее структуры, логистических цепей, количественного и качественного состава звеньев логистической сети («трех сторон» в логистике фирмы), дислокации логистических инфраструктурных мощностей (собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерскихцентров, дорожной инфраструктуры и т.п.).

Этап разработки организационной системы логистической сети; Выбор варианта организационной структуры службы (отдела) логистики фирмы, а также решение вопроса о ее возможном реинжиниринге являются обязательными элементами логистической стратегии.

Этап разработки направлений и технологий координации; Современная практика логистического менеджмента предполагает решение вопросов межфункциональной и межорганизационной координации. Эти решения должны быть заложены в систему менеджмента компании на стратегическом уровне, так как предполагают закрепление полномочий и ответственности за принятие решений в области координации за управленческим персоналом логистикой фирмы. Чем выше уровень интеграции основных бизнес – процессов фирмы и чем выше степень интеграции самого логистического процесса, тем меньше необходимость в координации, так как она естественным образом вписывается в управление бизнес – процессами. Чем выше степень функционального разделения сфер управления бизнесом компании (закупками, производством, маркетингом, продажами, дистрибьюцией), тем более актуальной является межфункциональная логистическая координация. Однако в этом случае полномочия по принятию решений в области координации(в случае конфликтов интересов между структурными подразделениями компании по параметрам логистики) должны быть закреплены за персоналом высшего уровня управления логистикой, например, вице – президентом компании по логистике, директором по логистике или интегральным логистическим менеджером. Закрепление полномочий должно осуществляться при стратегическом планировании логистики.

Этап определения стратегических требований к качеству продукции и логистического потребительского сервиса; В современных условиях стратегия бизнеса ориентирована на потребителя, ив этом плане логистика должна сформировать уровни качества логистического сервиса, задаваемые маркетингом фирмы. Эти уровни качества далее трансформируются в систему плановых показателей (стандартов логистического сервиса фирмы), контролируемых и поддерживаемых персоналом управления логистикой. При этом важнейшей задачей персонала логистического менеджмента компании является минимизация затрат на логистику при соблюдении установленных на стратегическом уровне стандартов качества логистического сервиса.

Этап создания интегрированной системы управления запасами; Одним из традиционных элементов логистического стратегического плана является разработка интегрированной системы управления запасами, которая предполагает развертывание функций определения, контроля, регулирования (пополнения) запасов в складской сети.

Этап выбора логистической информационной системы. Одной из главных задач формирования логистической стратегии является выбор логистической информационной системы, связывающей информационными и телекоммуникационными каналами все звенья логистической сети.

Стратегический логистический план и его разделы.

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.

Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.

Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими.

Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.

Именно логистический бизнес-план должен ответить на вопросы эффективного целевого управления, коллективной информационной поддержки путем новых подходов к механизации и автоматизации стандартизированных бизнес-процессов, технологии построения логистической карты взаимосвязей процессов разработки всех разделов бизнес-плана и моделирования бизнес-процессов реализации корпоративных целей.

Исследования показали, что при такой постановке вопросов логистический бизнес-плана становится эффективным инструментом целевого управления, создания эффективных условий партнерства и сотрудничества по всей цепи обоснования и согласования принимаемых управленческих решений.

Согласно современному определению логистическая стратегия есть средство для достижения главной цели фирмы -- получения преимуществ в конкурентной борьбе

Стратегия -- набор общих правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. При разработке стратегии развития предприятия логистическая политика должна стать частью производственной функциональной стратегии;

Исходя из общих целей логистики можно выделять три типа стратегии:

• 1. Ориентированную на стоимость;
• 2. ориентированную на обслуживание;
• 3. ориентированную на поток продукции

Процесс разработки любых стратегий называется стратегическим планированием . В более широком смысле стратегическое планирование -- это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией для выполнения задач на основе принятых стратегий. Встречается в литературе и такая трактовка -- процесс определения главных целей и стратегических линий исследуемого объекта, которым подчинено развитие, использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения этих целей.

Исходя из принципов стратегического планирования и требований, предъявляемых к нему, можно сформулировать основные положения современной философии стратегии:

• 1. рассматривает альтернативные пути развития объекта исследования, используя прогнозы, опыт и интуицию специалистов;
• 2. адаптивна к изменениям внешней среды, акцент ставится на предвидение и упреждение;
• 3. обеспечивает координацию и эффективную интеграцию деятельности, учитывая слабые и сильные стороны объекта исследования;
• 4. ориентируется на долгосрочную перспективу, используяситуационные методы принятия оперативных решений;
• 5. ориентирует структуру объекта исследования на достижениеобщих целей;
• 6. предусматривает разработку альтернативных вариантов достижения целей;
• 7. не завершается немедленным действием, но устанавливает общие направления функционирования объекта исследования;

Стратегический логистический план, как правило, охватывает период в пять и более лет и должен включать следующие компоненты :

Обзор управления, описывающий стратегию логистики в общих терминах и ее взаимосвязи с другими основными функциями бизнеса.

Заявление о целях логистики в плане затрат и услуг с разбивкой по видам продукции и потребителям.

Описание стратегий предоставления отдельных потребительских услуг, работы с запасами, складирования, обработки заказов и транспортировки, необходимые для поддержки общего плана.

Обзор основных логистических программ или операционных планов, описанных с достаточной степенью детализации, для документального подтверждения планов, связанных с ними расходов, времени реализации и их влияния на бизнес.

Прогноз запросов в отношении персонала и капитала.

Финансовый отчет о логистике с подробным изложением опе-рационных издержек, требований капитала и потоков наличных денежных средств.

Описание влияния логистической стратегии на бизнес в параметрах прибыли корпорации, показателях обслуживания потребителей и воздействия логистики на другие функции бизнеса.

Разработка логистической стратегии предполагает интегрирование:

обслуживания потребителей;

проектирования цепей поставок;

стратегии формирования сети;

проектирования склада и его операций;

управления транспортировкой;

материального менеджмента;

информационных технологий;

управления организацией и изменениями.

По каждому из этих восьми ключевых элементов логистической стратегии надо получить ответы на следующие вопросы:

Каковы требования к обслуживанию каждого потребительского сегмента?

Как можно добиться интеграции различных участников цепей поставок на операционном уровне?

При какой структуре цепей поставок затраты оказываются минимальными (с учетом обеспечения конкурентного уровня обслуживания)?

Какие технологии грузопереработки/хранения продукции в большей степени помогают добиться целей обслуживания потребителей, обеспечивая одновременно оптимальный уровень инвестиций в складские сооружения и оборудование?

Есть ли возможность сократить затраты на транспортировку в краткосрочном и долгосрочном плане?

Могут ли принятые процедуры управления запасами обеспечивать удовлетворение более жестких требований к обслуживанию потребителей?

Какие информационные технологии требуются для обеспечения максимальной эффективности логистических операций?

Как следует организовать ресурсы, чтобы добиться наилучшего обслуживания и достижения операционных целей?

Ответы на эти вопросы в такой же последовательности основа для разработки плана логистики;.

На этапе реализации выбранной стратегии создается механизм развития ЛС, использующий целевые ориентиры.

Целевое управление предполагает формирование иерархии целей в виде дерева целей, разработку взаимосвязанных программ, реализующих цели, распределение имеющихся ресурсов.

Дерево целей формируется декомпозицией главной цели (корень цели) на подцели -- подчиненные вершины. Например, целью является развитие ЛС -- первый уровень дерева целей. Уровень развития ЛС определяется формированием адекватной системы управления, развитостью инфраструктуры, формированием соответствующей кадровой системы -- второй уровень дерева целей. Каждый следующий уровень разбивает цель вышестоящего уровня на подцели, задачи или конкретные мероприятия

Проведя попарные сравнения важностей мероприятий на каждом уровне иерархии дерева целей, получают векторы приоритетов или весомости подцелей вышестоящей цели. Сумма весомостей подцелей должна быть равна единице, поскольку реализация подцелей эквивалентна реализации всей цели. Анализ удобно проводить на основе матрицы попарных сравнений (табл. 2.1), в каждой ячейке которой ставится единица, если подцель столбца не уступает по важности подцели строки; нулем отмечаются все остальные клетки.

Таблица 2.1

Матрица попарных сравнений

Весовой коэффициент мероприятия определяется из матрицы попарных сравнений таким образом, чтобы сумма весовых коэффициентов рассматриваемого уровня подцелей одного мероприятия была равна 1. Для этого достаточно число единиц соответствующего столбца разделить на число единиц всей матрицы. Дерево целей представляется в виде графа (рис. 2.2). Связи представляют ветви графа дерева целей.

Рис.2 .2

Каждая вершина обозначается номером ее подцели в цели, например, 1.1.3.2 (путь к данной вершине выделен) и соответствует определенному мероприятию или задаче.

Вес вершины в дереве целей равен произведению весов всех вершин на пути к ней от корня. Например, для указанной ранее вершины (рис. 2.2) вес определяется: 1 х 0,5x0,5 хО,1 = 0,025.

Построенное и оцифрованное дерево целей основа для принятия решении по отбору предлагаемых на рассматриваемом уровне проектов. Для этого каждый проект оценивается в соответствии с деревом целей.

Для оценивания проекта определяются вершины дерева целей, полностью или частично перекрываемые проектом. Таким образом определяются задачи, решаемые проектом, которые включены в дерево целей.

При частичном перекрытии вершины, т.е. частичном решении задачи, определяется процент ее закрытия.

Вес проекта определяется суммой весов вершин нижнего уровня, закрываемых проектом, умноженных на процент их закрытия:

Вec проекта = вес вершины * % закрытия.

Эффективность проекта -- это отношение веса проекта к стоимо-сти его реализации:

Эффективность проекта =

Комплексный показатель -- эффективность проекта -- позволяет сравнивать различные проекты и выбирать лучшие -- ранжировать проекты.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Логистика - интегральный инструмент менеджмента, способствующий достижению стратегических, тактических или оперативных целей организации бизнеса за счет эффективного (с точки зрения снижения общих затрат и удовлетворения требований конечных потребителей к качеству продуктов и услуг) управления материальными и (или) сервисными, а также сопутствующими им потоками (финансовыми, информационными).

Главной целью логистики является обеспечение конкурентоспособных позиций организации бизнеса на рынке. Этого логистика добивается посредством управления потоковыми процессами на основе следующих правил: доставка с минимальными издержками необходимой конкретному покупателю продукции соответствующего качества и соответствующего количества в нужное место и в нужное время (семь правил логистики).

Необходимо отметить, что представленные правила являются выражением идеального случая, к которому следует стремиться.

Логистические цели достаточно универсальны и вполне органично вписываются в стратегические и тактические цели хозяйственной организации. Таким образом происходит интеграция целей горизонтальная (взаимоувязка целей в каждой отдельно взятой функциональной сфере) и вертикальная (взаимоувязка целей по уровням управления). Например, цель: максимальная загрузка существующих складских мощностей при минимальных затратах на складирование.

Существуют так называемые «шесть правил логистики », которые описывают конечную цель логистического управления:
1. Груз – нужный товар.
2. Качество – необходимого качества.
3. Количество – в необходимом количестве.
4. Время – должен быть доставлен в нужное время.
5. Место – в нужное место.
6. Затраты – с минимальными затратами.

Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.

В идеале организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т.д. На практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится уравновешивать уровень предоставляемых услуг с затратами. Для этого необходимо выбрать конкретную направленность для своей логистической стратегии, что является ключевым решением . К основным направлениям логистических стратегий относятся следующие:

• минимизация логистических издержек;
• повышение уровня обслуживания потребителей;
• основное внимание – временным параметрам: минимизация времени поставок товаров или доставка точно ко времени, указанному заказчиком;
• основное внимание – предоставлению услуг очень высокого качества;
• гибкость предлагаемой продукции предполагает предоставление специализированных услуг или услуг, с учетом требований конкретных заказчиков;
• гибкость объема предлагаемой продукции предполагает особое внимание уделять оперативному реагированию на изменяющийся спрос;
• технология – стремление к разработке и использованию самых современных технологий в области коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и др.;
• место расположения – стремление оказывать услуги, располагаясь на самых выгодных местах, например, на автобусных остановках в центрах городов.

Типы логистических стратегий

К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее.

«Тощая» стратегия

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является:

• подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций, не добавляющих ценности;
• устранение остановок, упрощение перемещений;
• использование более совершенной технологии для повышения эффективности;
• размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы;
• поиск возможностей получить экономию на масштабах;
• устранение из цепи поставок ненужных звеньев.

Следует учитывать, что «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться более гибкой стратегией, основанной на динамичности.

Динамичная стратегия

Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:

• скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;
• способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е.:

• стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей;
• создают удобный доступ потребителей к своей организации; гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы;
• проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их;
• совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки;
• заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.

Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества – повторные сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям.

Стратегические союзы

Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

К другим наиболее часто встречающимся стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся следующие:

• Стратегия дифференциации заключается в стремлении предприятия к уникальности, например, в системе обслуживания потребителей.
• Стратегии на основе временных параметров . В общем случае эти стратегии стремятся обеспечить более быструю доставку продукции. концентрируется на устранении ненужных затрат времени в цепи поставок.
• Стратегии на основе защиты окружающей среды . В таких стратегиях ставка может делаться на производство продукции с использованием натуральных ингредиентов, на производство многократно используемой тары, упаковки, на производство продукции, не требующей специальной утилизации, на многократную переработку используемых материалов, на использование отходов и т.д.
• Стратегии повышенной производительности . Ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. данная стратегия скорее согласится оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного использования этих излишков (сдача в аренду, оказание новых услуг другим организациям и т.д.).
• Стратегии с добавленной стоимостью имеют цель добавить как можно больше ценности к конечному продукту. Например, в ходе распределения стиральных машин компания может организовать доставку, установку, подключение машины, обучение ее использованию, организовать вывоз старых машин, предложить заключить контракт на обслуживание и т.д.
• Стратегии диверсификации или специализации . Эти стратегии ориентированы соответственно на максимально широкий либо узкий диапазон услуг, ассортимент продукции, видов деятельности.
• Стратегия фокусирования характеризуется концентрацией на удовлетворении потребностей одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок.
• Стратегии роста основаны на стремлении получить экономию на масштабах, путем расширения обслуживаемых географических зон, освоения большего количества видов деятельности, увеличения доли рынка и т.д.

Планирование является общей функцией управления, входящей в кольцо управления (рис.7.1). Планирование логистической деятельности – это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирования последствий этих действий, разработки логистического проекта, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем.

Рис. 7.1. Кольцо управления

Виды, принципы, методы планирования подробно рассматриваются в литературе по менеджменту и экономике предприятия (организации), поэтому в данном учебном пособии рассмотрим только те вопросы, которые важны для понимания специфики логистического планирования. На рис.7.2 представлена классификация видов планирования по некоторым из возможных признаков. Каждый из видов планирования по срокам и по детализации конкретизирует и создает предпосылки для выполнения планов более высокого уровня.

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования. Основными требованиями к такой системе являются:

· документальное обеспечение. Для согласования плановых расчетов и контроля выполнения планов важно, чтобы их основные части были документированы.

· стандартизация. Составление документации должно производиться в соответствии с некими стандартами.

Рис. 7.2. Классификация видов планирования в логистике

· организованность. Необходим организационный режим, который с одной стороны упорядочивал бы деятельность по разработке планов, а с другой стороны, обеспечивал гибкость системы планирования, возможности проявления импровизации и адаптации к изменяющимся условиям;

· точность. Необходимо четко и обоснованно определять точность измерения характеристик объектов планирования;

· согласованность . Все частные планы системы планирования должны согласовываться как между различными уровнями планирования (интеграция планов ), так и в рамках одного уровня (координация планов ). Необходимо согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия ответственных лиц, степень необходимости, срочности, иерархию, последовательность, гибкость и т.д.;

· непрерывность, гибкость и цикличность. Непрерывность заключается в том, что когда одни планы уже разработаны и реализуются, начинают разрабатываться или уточнятся другие, некоторые планы разрабатываются параллельно. Гибкость заключается в том, что учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра планов с их учетом. Цикличность заключается в систематическом пересмотре, уточнении, корректировке с учетом изменившихся обстоятельств целей, задач, мероприятий одних и тех же планов по мере приближения к временным периодам их реализации;

· полнота, т.е. охват всех сторон деятельности предприятия, в том числе логистической деятельности.

Перед началом планирования необходимо четко определить:
- объект планирования (что планируется);
- субъект планирования (кто планирует);
- горизонт планирования (на какой срок);
- средства планирования (с помощью чего планировать: финансовые средства, вычислительная техника);
- методику планирования (как планировать);
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

Результаты выполнения планов должны контролироваться. Логистический контроль – это упорядоченный и в идеале непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих расхождений с целью выявления их причин.

7.1. Стратегическое логистическое планирование

7.1.1. Взаимосвязь логистической и корпоративной стратегий

Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа:
1. Стратегические решения – наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными;
2. Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском;
3. Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

Существует несколько типов стратегических решений (рис.7.3).

Рис. 7.3. Типы стратегических решений

Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации в целом. Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.

Пример

Американская компания глобальных экспресс-перевозок UPS (United Parcel Service Inc.), будучи уверенной в том, что обладает эффективной логистикой, разработала бизнес-стратегию, цель которой – предоставление клиентам услуг высочайшего уровня по доставке товаров, информации и капиталов. Таким образом, логистика с одной стороны внесла вклад в формирование бизнес-стратегии, а с другой стороны позволяет ее реализовать путем очень быстрой доставки груза практически в любую точку земного шара. Например, наличие целого таможенного отдела, "работающего" только с грузами UPS, а также уникальная технология "условного выпуска" экспресс-товаров, когда таможенное оформление груза начинается задолго до его фактического прибытия на территорию России – ноу-хау компании, которое позволило разрешить одну из самых сложных проблем. Груз оформляется по временной таможенной декларации и на следующий день доставляется получателю. А уже потом в течение следующих нескольких дней пройдет полное таможенное оформление, гарантом которого выступает компания UPS. Кроме того, клиенты компании имеют удобную возможность наблюдать маршруты своих отправлений и подтверждение о доставке через Интернет. Каждая посылка маркирована специальным штриховым кодом и сканируется на всем пути следования, поэтому проследить ее путешествие на web-сайте компании очень просто. Сегодня этой услугой во всем мире, в том числе и в России, ежедневно пользуется около 4 миллионов человек.

В идеале организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т.д. На практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится уравновешивать уровень предоставляемых услуг с затратами. Для этого необходимо выбрать конкретную направленность для своей логистической стратегии, что является ключевым решением . Например, одни организации делают ставку на предоставление дешевых услуг, другие – на высокую скорость доставки, третьи – на предоставление индивидуальных услуг и т. д. К основным направлениям логистических стратегий относятся следующие:
· минимизация логистических издержек;
· повышение уровня обслуживания потребителей;
· основное внимание – временным параметрам: минимизация времени поставок товаров или доставка точно ко времени, указанному заказчиком;
· основное внимание – предоставлению услуг очень высокого качества;
· гибкость предлагаемой продукции предполагает предоставление специализированных услуг или услуг, с учетом требований конкретных заказчиков;
· гибкость объема предлагаемой продукции предполагает особое внимание уделять оперативному реагированию на изменяющийся спрос;
· технология – стремление к разработке и использованию самых современных технологий в области коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и др.;
· место расположения – стремление оказывать услуги, располагаясь на самых выгодных местах, например, на автобусных остановках в центрах городов.

7.1.2. Типы логистических стратегий

К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее.

«Тощая» стратегия

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Первые попытки осуществления «тощих» операций были произведены в производственной сфере по инициативе Toyota. Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их начали использовать и в других областях деятельности предприятия и в конечном итоге возникла идея «тощего» предприятия. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие участки в ЛЦ, где, скорее всего, могут впустую теряться ресурсы.

· Качество поставляемых ресурсов (сырья, материалов, комплектующих, деталей и т.д.) и ГП может быть слишком низким, чтобы удовлетворить запросы потребителей.
· Неправильный уровень производства или мощностей . Имеет место производство продукции или мощности, которые в настоящее время не нужны.
· Плохо отлаженный процесс . Наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком много времени.
· Ожидание . Операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам – поступления; оборудованию – производства ремонтных работ.
· Перемещение . Продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения.
· Запас . Наличие слишком большого запаса приводит к излишним сложностям и к повышению затрат.

Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является: подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев.

Следует учитывать, что «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться более гибкой стратегией, основанной на динамичности.

Динамичная стратегия

Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:
· скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;
· способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е.:
· стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей;
· создают удобный доступ потребителей к своей организации;
· гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы;
· проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их;
· совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки;
· заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.

Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества – повторные сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям.

На первый взгляд цели и характеристики «тощих» и динамичных операций кажутся противоречивыми (табл.7.1).

Таблица 7.1

Сравнительная характеристика «тощей» и динамичной логистик

Но на практике никакого строгого разграничения между ними нет и организациям не обязательно выбирать только одну из стратегий в ущерб другой. Например, если поставщик улучшает связь со своими заказчиками через электронный обмен данных или продает материалы через веб-сайт, то этим он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания. По существу обе стратегии считают удовлетворение потребителей и низкие затраты доминирующими направлениями, но по-разному описывают процесс достижения цели.

Стратегические союзы

Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

К другим наиболее часто встречающимся стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся следующие.

· Стратегия дифференциации заключается в стремлении предприятия к уникальности, например, в системе обслуживания потребителей.

· Стратегия на основе временных параметров . В общем случае эти стратегии стремятся обеспечить более быструю доставку продукции. Примером такой стратегии является стратегия «сжатия времени», которая похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется на устранении ненужных затрат времени в цепи поставок, т.е. таких, в течение которых ценность к продукции не добавляется.

· Стратегии на основе защиты окружающей среды . Например, в таких стратегиях ставка может делаться на производство продукции с использованием натуральных ингредиентов, на производство многократно используемой тары, упаковки, на производство продукции, не требующей специальной утилизации, на многократную переработку используемых материалов, на использование отходов и т.д.

· Стратегии повышенной производительности . Ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Если «тощая» стратегия ищет способы избавиться от ненужных мощностей (помещений, транспорта и др.) и ресурсов, то данная стратегия скорее согласится оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного использования этих излишков (сдача в аренду, оказание новых услуг другим организациям и т.д.).

· Стратегии с добавленной стоимостью имеют цель добавить как можно больше ценности к конечному продукту. Например, в ходе распределения стиральных машин компания может организовать доставку, установку, подключение машины, обучение ее использованию, организовать вывоз старых машин, предложить заключить контракт на обслуживание и т.д.

· Стратегии диверсификации или специализации . Эти стратегии ориентированы соответственно на максимально широкий либо узкий диапазон услуг, ассортимент продукции, видов деятельности. Например, существуют транспортные компании, предлагающие перевозку любых грузов: от письма до контейнеров. Другие транспортные компании занимаются доставкой только нефти танкерами или только небольших упаковок груза.

· Стратегия фокусирования характеризуется концентрацией на удовлетворении потребностей одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель стратегии –удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

· Стратегии роста основаны на стремлении получить экономию на масштабах, путем расширения обслуживаемых географических зон, освоения большего количества видов деятельности, увеличения доли рынка и т.д.

7.1.3. Разработка логистической стратегии

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ

· стратегии более высокого уровня (см. рис.7.3), позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать

· среду, в которой ведется бизнес , включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

· особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других (рис.7.4).

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Рис. 7.4. Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит . Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются

· сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;
· возможности и угрозы , проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса , который обуславливает выбор «тощей» или «динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например:
1) отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия;
2) часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;
3) будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра;
4) исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;
5) атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др.

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:
1. Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.
2. Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.
3. Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими.
4. Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.
5. Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.
6. Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.
7. Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.

7.1.4. Реализация логистической стратегии

Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта – это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет – это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях (рис. 7.5).

Так стратегическое решение второго типа о внедрении дополнительного канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных тактических решений по найму и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по использованию дополнительных складов и т. д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т. д.

Рис. 7.5. Уровни решений в логистике

В общем случае анализ логистической стратегии приводит к постановке и решению на нижних уровнях управления следующих возможных вопросов:
· Следует ли нам изменить складские и транспортные операции?
· Изменится ли наш подход к планированию и составлению графиков работы?
· Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет – можем ли мы их получить?
· Имеется ли у нас подготовленный персонал, и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его?
· Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?
· Какое влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т. д.?

При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.

1. Структура ЛЦ . С точки зрения организации, цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков, в которые входят источники сырья, промежуточные производители, посредники, а во-вторых, из нескольких уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающиеся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.

2. Размещение элементов инфраструктуры . После выбора структуры ЛЦ необходимо выяснить, где лучше всего разместить некоторые элементы ЛЦ, такие как промышленные предприятия, оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т. к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.

3. Стратегические взаимоотношения . Иногда лучше заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно воспользоваться услугами специализированных структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.

4. Организация вспомогательных процессов , т. е. таких видов деятельности, которые способствуют эффективной работе ЛЦ. К ним относятся организация технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета, различные системы управления МП, например, «точно в срок» и т. д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.