21.09.2019

Школы стратегического управления на российских предприятиях. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Радикальная смена стратегии должна быть обусловлена фундаментальными изменениями в культуре, связанными с разрывом между системой взглядов ор

"Школы стратегий" - великолепная книга, написанная специалистом для специалистов. Обыкновенному стратегическому лидеру корпорации (директору) она не покажется простой. При этом книга является лучшей публикацией, в которой не только рассмотрены почти все направления стратегического менеджмента, но также при этом приведен синтез. Книга является замечательным подспорьем для студентов, аспирантов и прочих желающих написать современную работу по стратегическому управлению. Она очень полезна для преподавателей стратменеджмента (помогает развить представление о стратегическом управлении дальше СВОТ-анализа и миссии). Большинству стандартных российских консультационных компаний, возможно, стоит ее закупить в больших количествах (и прочитать, естественно) для понимания отличий стратегического менеджмента от того, что они продают клиентам.

Глава 1. ИТАК, ДАМЫ И ГОСПОДА, НА АРЕНУ ВЫХОДИТ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИЗУЧЕНИЕ СЛОНА

из Джона Годфри Сакса

Вольный перевод Валерия Земских

Представим себе что мы - те же слепцы, а построение стратегии - наш слон. Не имея возможности увидеть "зверя" целиком, мы хватаемся за ухо, хобот, ногу "слона" и держимся за нее, пребывая в "блаженном неведении" относительно объекта в целом. Но даже в том случае, когда мы постепенно узнаем, что наш "подопытный" состоит из отдельных частей, и попытаемся "сложить" их, слона-то мы и не получим. Целое отнюдь не является простой суммой его составляющих. Но познание целого так или иначе предполагает анализ, осмысление взаимодействий всех его элементов.
В следующих десяти главах описываются десять частей зверя по имени "формирование стратегии", каждая из которых представляет собой одну из "школ мысли". Основные главы предваряются первой, в которой вы познакомитесь со всеми школами и самим понятием стратегии, а заключительная возвращает нас к объекту исследования в целом.

Почему десять?

В статье "Магическая семерка плюс-минус два: о некоторых ограничениях нашей способности обрабатывать информацию" психолог Джордж Миллер задается вопросом о том, почему нам так нравится группировать вещи по семь: семь чудес света, семь смертных грехов, семь дней недели (Miller, 1956). По мнению автора, в этом отражается структура нашего познания: семь - то количество "порций" информации, которое человек без труда удерживает в краткосрочной, "оперативной" памяти. Три чуда света забудутся быстрее, чем запомнятся, а необходимость удерживать в памяти, к примеру, восемнадцать чудес наводит уныние. Но те, кто интересуется стратегиями, конечно, не относятся к кругу простых смертных - во всяком случае по своим когнитивным способностям, и потому должны уметь осознавать большее число идей, чем, скажем, магическая семерка плюс два. Соответственно и в нашей книге представлено десять школ формирования стратегии.
Оставив в стороне познавательные способности и переведя взгляд на массив научной литературы, мы обнаруживаем десять различных точек зрения, большинство из которых получило отражение в практическом менеджменте. Сторонники каждой из них придерживаются уникальных воззрений на один и тот же основной аспект процесса построения стратегии. Но в определенном смысле все эти теории ограничены и деформированы. С другой стороны, воззрения каждого из представителей различных школ стратегий весьма интересны. Слон состоит не только из туловища, но у него, несомненно, есть это туловище, и было бы очень трудно описать животное в целом, не упоминая столь существенной его части. Как правило, одним из последствий слепоты является обострение других чувств до такой степени, что человек способен жить, не прибегая к помощи зрячих.

ШКОЛЫ. В каждой из последующих глав представлены - с их собственных позиций - по одной школе стратегий. Затем мы даем критическую оценку рассматриваемых воззрений, акцентируя внимание на их ограниченности и ценности. Ниже перечислены предлагаемые вашему вниманию научные школы и определения, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процесса:

1. Школа дизайна осмысления 2. Школа планирования : формирование стратегии как формальный процесс 3. Школа позиционирования : формирование стратегии как аналитический процесс 4. Школа предпринимательства : формирование стратегии как процесс предвидения 5. Когнитивная школа : формирование стратегии как ментальный процесс 6. Школа обучения : формирование стратегии как развивающийся процесс 7. Школа власти : формирование стратегии как процесс ведения переговоров 8. Школа культуры : формирование стратегии как коллективный процесс 9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс 10. Школа конфигурации : формирование стратегии как процесс трансформации

Наши десять школ в свою очередь можно подразделить на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются. Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х гг. образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как на процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути - процессе осмысления и проработки. Вторая школа, расцвет которой (в виде волны публикаций и обращения к ней практиков) пришелся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические "побеги". В ней создание стратегии рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования. Сторонники третьей, примкнувшей к первым двум в 1980-х гг., перспективной школы заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила название школы позиционирования, так как внимание ее учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.
Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.
Стремясь связать стратегию с предпринимательством, некоторые известные авторы рассматривали процесс ее построения как попытку проникновения в будущее, озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска. Но если стратегию представляют как индивидуализированное видение, то ее формирование также следует рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Соответственно возникла хотя и не самая крупная, но весьма важная когнитивная школа, которая, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.
Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем, они обращаются к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца - бессмысленно в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, "обучается". В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти. Ее представители рассматривают стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно еще одной научной школе, принципы формирования стратегии определяются культурой организации и, следовательно, стратегический процесс является процесс коллективным. И наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне.
В последней группе всего одна школа, но она фактически вбирает в себя все остальные подходы. Эту школу мы называем школой конфигурации. Ее представители стремятся объединить разрозненные элементы нашего "слона" - процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение - в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости. Но если организация вступает, к примеру, в состояние стабильности, то разработка стратегии предполагает анализ перехода из одного состояния в другое. Значит, с другой стороны, эта школа, опираясь на богатую литературу и практику "стратегических изменений", описывает формирование стратегии как процесс трансформации.
Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Одни пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только "набирают обороты", третьи "пробиваются на поверхность" в виде тоненьких, но важных "ручейков" публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций. Мы расскажем о воззрениях сторонников каждой школы и предложим собственный взгляд на их развитие, силу и слабости. В заключительной главе вы познакомитесь с обобщающими комментариями.
О каждой из упомянутых нами школ вы можете получить дополнительную информацию в специальной литературе: академических сборниках, журналах для практических менеджеров, монографиях. Кроме того, большинство из предлагаемых в публикациях методов применяется на практике организациями и консультационными фирмами. Практики читают литературу по менеджменту, авторы научных статей анализируют практический опыт. Поэтому и наше описание школ стратегий основывается как на теоретических публикациях, так и на обобщении практического опыта.

Обзор темы

Обширная литература по стратегическому менеджменту (число работ, которые изучили авторы данной книги, приближается к двум тысячам) прирастает "денно и нощно". Конечно, не все новые публикации имеют непосредственное отношение к стратегическому управлению. С другой стороны, понимание процесса разработки стратегии немыслимо без изучения книг и статей, посвященных различным областям научных знаний.
Уильям Старбак писал, что обсуждение "всех аспектов нуждающейся в изменениях организации означает рассмотрение всего, что было когда-либо написано об организациях" (Starbuck, 1965:468). Более того, это даже преуменьшение, потому что последнее слово в цитате следует читать как "коллективных системах всех типов".
Если вы интересуетесь стратегией как поиском возможной рыночной позиции организации ("ниши"), вам будут весьма интересны работы биологов о приспособлении видов (к примеру, о "периодически нарушаемом равновесии"). Размышления историков о различных периодах общественного развития (скажем, революциях) позволяют объяснять разнообразные стадии формирования организационных стратегий (например, "преобразование испытывающей трудности компании" как форма "культурной революции"). Разработки в области квантовой механики и математические теории хаоса могут дать ключ к пониманию изменений в организации. И таких примеров множество. Прибавьте к этому всю ту литературу, которую обычно относят к организационным исследованиям, - психологическую (о процессе познания и харизме руководителя), антропологическую (о разнообразии культур), экономическую (о промышленных организациях), по вопросам городского планирования (о формальных процессах планирования), научно-политическую (о принципах публичной политики), военно-историческую (стратегии в условиях конфликта) и т. д., - и мы получим обширнейший материал, в котором нашли отражение все существующие точки зрения. Формирование стратегии не ограничивается предвидением, выделением приоритетов и расстановкой сил. В этом процессе важно учитывать и кризисные ситуации, и политические пристрастия, и принцип периодически нарушаемого равновесия, и социальные революции.
Мы рассматриваем такого рода литературу, используя ее собственные термины. Тем не менее мы не ставили задачу дать ее всесторонний обзор. (Наше желание написать "лишние" тысячи страниц не больше, чем у вас - читать их.) Иными словами, мы предлагаем вашему вниманию не обзор литературы, а обзор темы. Нами предпринята попытка осветить важнейшие научные источники и практику - чтобы четко выделить различные точки зрения, направления, тенденции. Поэтому цитаты, которые мы приводим, служат либо ключом к пониманию какой-то идеи, либо иллюстрацией к совокупности источников. Приносим свои извинения всем тем авторам и консультантам, которые не были упомянуты в нашей книге; со своей стороны надеемся, что не пропустили ни одного значительного направления.
Считаем своим долгом отметить следующее. Нас удручает существующая в современной литературе по менеджменту склонность к популярным, самым последним модным веяниям. Это не только ущемляет замечательных старых авторов, но, что еще печальнее, оказывает плохую услугу читателям, которым зачастую вместо стoящих старых источников предлагают никудышные новинки. В предлагаемой вашему вниманию книге авторы постарались соблюсти баланс, объединить обзор эволюции взглядов на проблему и анализ последних научно-практических веяний. Мы убеждены, что игнорирование прошлого организации способно нанести непоправимый ущерб ее стратегическому развитию в будущем. То же верно и для темы стратегического управления в целом. Те, кто пренебрегают прошлым опытом, классическими работами, рискуют, как нам представляется, совершенно необоснованно. Время действует на литературу по стратегическому менеджменту (и практику управления), как и на вино в бочонке: оно все расставляет на свои места и показывает, что чего стоит.

Пять "П" стратегии

Слово "стратегия" давно завоевало популярность, современные менеджеры оперируют им свободно и с видимым удовольствием. Помимо прочего, у них оно обозначает высшее проявление управленческой деятельности. На протяжении двух последних десятилетий тема стратегий широко разрабатывается в научных исследованиях, а лекции по стратегическому менеджменту обычно венчают курс обучения в бизнес-школах. Слово "стратегия" - очень важное слово. Но что же оно в действительности означает?
Человеку свойственно определяться в понятиях. Во вступительных главах большинства стандартных учебников приводится примерно следующее определение стратегии: "Планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации" (Wright et al., 1992:3). Поколения студентов покорно заучивали подобные определения, а потом использовали их при составлении тысяч отчетов для своих компаний. Мы не предлагаем какой-то одной простой дефиниции, но утверждаем, что стратегия (не говоря уже о десяти научных школах стратегий) требует нескольких - а именно пяти - определений (Mintzberg, 1987).
Попросите кого-нибудь объяснить, что такое стратегия, и почти наверняка услышите в ответ, что стратегия есть план, или нечто в этом роде - руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее. Затем попросите того же человека описать стратегию, которой последние пять лет фактически придерживается его (ее) организация или основной конкурент, - не декларируемые стратегические принципы, а реальное поведение. Большинство людей охотно ответят на ваш вопрос, совершенно не обращая внимания на тот факт, что их ответ существенно отличается от данного ими определения стратегии.
Получается, что "стратегия" принадлежит к тем словам, в которые мы, определяя их, вкладываем один смысл, а при употреблении - другой. Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения. Компания, неизменно поставляющая на рынок самые дорогие в отрасли товары, придерживается стратегии, именуемой обычно высокоэффективной, - подобно тому, как о человеке, берущемся за самые сложные задачи, говорят, что он следует стратегии высокого риска. На рис. 1.1 сопоставлены стратегия как план (предварительное прогнозирование) и стратегия как принцип поведения (с учетом поведения в прошлом).
Итак, обе формулировки совершенно равноправны: организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Одну мы назовем намечаемой (предначертанной, заранее планируемой) стратегией, а другую - осуществляемой. Возникает важный вопрос: всегда ли осуществляемая стратегия "вырастает" из намеченной? (Из опыта очевидно, что заранее разрабатываемые стратегии не всегда превращаются в реализуемые.)
Ответ на этот вопрос несложен. Просто поинтересуйтесь у собеседников, с энтузиазмом описывающих свои (осуществляемые) стратегии, что стало с намеченными ими лет пять назад стратегиями. Кое-кто будет утверждать, что намеченные планы были не только полностью выполнены, но и превышены. Позвольте нам усомниться в искренности такого ответа. Другие сообщат, что реальные стратегические действия не имели ничего общего с намеченными целями. Значит, их действия шли вразрез с принятой стратегией. Как показывает наш опыт, подавляющее большинство опрошенных дают промежуточный ответ - что-то осуществилось, а что-то нет. Они не отклонялись от намеченных целей, но и не "лезли из кожи вон", чтобы достичь их. Помимо прочего, безупречное исполнение предполагает блестящее предвидение, не говоря уже о неподчинении непредвиденным обстоятельствам, хотя в любом деле бывают шероховатости. В реальном мире неизбежно присутствуют и прогнозирование, и необходимость адаптации.
Как показывает рис. 1.2, полностью реализованные намерения можно назвать хорошо продуманными стратегиями. Те же, что не реализовались вовсе, назовем неосуществленными стратегиями. К примеру, школа планирования признает обе эти категории, естественно, отдавая предпочтение первой. Но есть и третий случай - появление и развитие новой стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения. Предпринимаемые шаги, один за другим, со временем выстраиваются в некую последовательность или принцип. Например, вместо того чтобы придерживаться стратегии (по плану) диверсификации, компания просто принимает единичные решения, продвигается шаг за шагом, "распробывая" рынок. Сначала она приобретает городскую гостиницу, затем ресторан, затем отель в курортной зоне, потом еще одну городскую гостиницу с рестораном, потом третью и т. д. до тех пор, пока не выстраивается новая стратегия диверсификации - городские гостиницы с ресторанами.
Итак, немногие из стратегий оказываются безупречно продуманными - если таковые вообще встречаются. Не менее редки исключительно новые стратегии. В первых не остается места обучению, во вторых отсутствует контроль. Любые существующие в реальном мире стратегии должны вмещать и то и другое: контроль и возможности для обучения. Иначе говоря, необходимо не только формулировать стратегии, но и формировать. К примеру, построение "зонтичной" стратегии подразумевает разработку глобального плана (выход в лидеры рынка), а деталями (когда, где, как) предполагается заниматься "в процессе". Таким образом, новые стратегии не обязательно плохи, а продуманные - не всегда хороши. Дальновидные стратеги умело совмещают оба вида стратегий. В таких людях особенно ценно сочетание способности предвидеть с умением реагировать на неожиданные обстоятельства.
К "плану" и "принципу поведения" можно добавить еще два начинающихся с буквы "п" слова. Несколько лет назад в сети ресторанов McDonald"s был представлен новый продукт под названием Egg McMuffin - традиционный американский завтрак. Предполагалось, что новое предложение привлечет посетителей в рестораны McDonald"s в утренние часы. Задавая людям вопрос, является ли Egg McMuffin стратегическим изменением для McDonald"s, мы получим два варианта ответа: "Да, несомненно; новый продукт открыл компании доступ на рынок завтраков" и "Да бросьте, это все тот же хлам - в стиле McDonald"s, только в новой упаковке". На наш взгляд, различия в ответах вызваны тем, как эти люди определяют для себя содержание стратегии.
Существует мнение, что стратегия - это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках, например продукта Egg McMuffin на рынке завтраков. Как не так давно вновь повторил Майкл Портер, "стратегия представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции" (Porter, 1996:68). Есть также мнение, что стратегия - это перспектива, т. е. основной способ действия организации (например, McDonald"s), или, по незабвенному выражению Питера Друкера, это "теория бизнеса" данной организации (Druker, 1970:5; 1994). Как видно из рис. 1.3, стратегия как позиция - это взгляд вниз, на отметку "х", указывающую место встречи товара с покупателем, и вовне - на внешний рынок. С другой стороны, в качестве перспективы стратегия обращена внутрь - внутрь организации, точнее, в мысли стратегов, но одновременно и вверх - в большое будущее предприятия.
И вновь мы не можем отказаться ни от одного из двух определений. Успех Egg McMuffin зависит от того, в какой степени новая позиция соответствовала существующей перспективе McDonald"s. Видимо, руководители компании хорошо понимают, что нельзя просто проигнорировать перспективу. Изменить позицию в рамках данной перспективы достаточно легко; а вот смена перспективы, даже при сохранении позиции, - другое дело. (Вам подтвердят это швейцарские часовщики, которым пришлось осваивать технологию производства кварцевых часов.)
Таким образом, мы имеем четыре разных определения стратегии. Пятое также довольно распространенное: стратегия - это ловкий прием, особый "маневр", предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Представьте себе, как мальчишка перемахивает через забор, желая заманить другого - ужасного задиру - в свой двор, где прогуливается всегда готовый броситься на защиту хозяина доберман. Точно так же корпорация, преследуя цель произвести впечатление о своих грандиозных планах, объявляет о приобретении ряда земельных участков, а на самом деле она стремится заставить конкурента отказаться от строительства нового завода. Реализуемая ею стратегия (как план, т. е. как осуществляемое намерение) предполагает исключительно оказание давления на конкурента, а не настоящее расширение, потому и рассматривается как прием.
Пять определений и десять школ. Как мы видим, связи между ними непостоянны, хотя у некоторых школ есть свои предпочтения: к примеру, план - у школы планирования, рыночная позиция - у школы позиционирования, перспектива - у школы предпринимательства, принцип поведения - у школы обучения, прием - отчасти - у школы власти.
Одного простого определения стратегии не существует, и тем не менее нам необходимо выработать общее мнение по ряду фундаментальных вопросов (см. "Стратегия: сферы согласия").

Плюсы и минусы стратегии

Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается "вничью", потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток:
1. "Стратегия задает направление".
Преимущество . Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях.
Недостаток . Стратегический курс может, как шорами, заслонить потенциальные опасности. Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории - верный способ "повстречаться" с айсбергом. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, но не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.
2. "Стратегия координирует усилия".
Преимущество . Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент "тянет воз" в разные стороны.
Недостаток . Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению "группового мышления" и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.
3. "Стратегия характеризует организацию".
Преимущество . Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она "ведет дела".
Недостаток . Определение организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.
4. "Стратегия обеспечивает логику".
Преимущество . Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей действие когнитивной структуре.
Недостаток . Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что "глупая логика - это призрак, преследующий недалеких людей" Творчество не терпит последовательности - творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.
Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали - выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.
Нередко со страниц книг перед нами предстает образ менеджера-стратега, этакого мыслителя, вынашивающего грандиозные замыслы, в то время как забота о мелких деталях возлагается на кого-нибудь другого. Но обязанности руководителя большей частью заключаются именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные ему как главе организации средства для упрочения существующей перспективы (и "культуры"), развития контактов с целью получения важной информации, ведения переговоров и заключения соглашений для укрепления завоеванных позиций и т. п.
В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств - внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность. Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Но хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью, управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма трудным делом. Само содействие реализации стратегии и основной ее функции - защите сотрудников организации от раздоров - предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень дорого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стратегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. По нашему мнению, стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг.
Все вышесказанное окончательно убеждает нас в жизненно важном значении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия (см. вставку "Отсутствие стратегии как благо").

Стратегический менеджмент как научная дисциплина

Стратегический менеджмент, подобно маркетингу и финансам, справедливо получил статус самостоятельной научной дисциплины. Выходят академические журналы по стратегическому управлению, действуют "клубы" стратегов, проводятся научные конференции. Начало исследований на эту тему принято относить к середине 1960-х гг., но иногда называют и 1951 г. - год выхода книги Уильяма Ньюмана. Но значительно раньше появились работы по военному стратегическому строительству (так, "выход из печати" знаменитого трактата о военном искусстве Сунь-Цзы относят к V в. до н. э.). С начала 1980-х гг. круг литературы по стратегическим процессам начал стремительно расширяться.
В учебных курсах по стратегическому менеджменту, как правило, освещаются рациональная и директивная стороны процесса (школы дизайна, планирования и позиционирования). Стратегический менеджмент представляется как циклический процесс, состоящий из трех отдельных, но последовательных фаз - формулирования, внедрения и контроля. Данный теоретический подход находит отражение и в практике работы плановых отделов коммерческих и государственных организаций и консультационных фирм.
Авторы предлагаемой вашему вниманию книги, отступая от традиционного подхода, стремятся "написать" более сбалансированную, но отражающую все существенные противоречия и разногласия картину стратегического менеджмента. Значительное место в ней уделяется нерациональным/непредписывающим школам. Представители некоторых из них весьма пессимистично оценивают возможность формального стратегического вмешательства. Мы нарушили баланс лишь в одном - в критической оценке различных школ. Господствующее положение в литературе и практике стратегического менеджмента совершенно незаслуженно принадлежит перспективным школам, в связи с чем мы считаем уместным более подробно остановиться на предлагаемых ими, зачастую принимаемых за непреложные истины идеях. Конечно, мы даем критический обзор всех десяти направлений, поскольку каждое из них имеет свои слабые стороны. Но когда человек находится на одном конце доски-качели, бесполезно пытаться ее уравновесить, устроившись посередине. Другими словами, баланс в критических комментариях будет способствовать сохранению общего неравновесия в литературе и практике стратегического управления.
Стратегические неудачи крупнейших корпораций во многом обусловлены и действиями "полчищ" выпускников бизнес-школ, прослушавших довольно поверхностный курс стратегического менеджмента. Авторы данной книги хотят показать своим читателям - студентам и менеджерам - весь спектр существующих точек зрения. Как заметил С. Харт, "самые преуспевающие фирмы в формировании своей стратегии используют различные, вплоть до прямо конкурирующих, теории. Такие компании могут в одно и то же время придерживаться жесткого плана и действовать по обстоятельствам, регулировать, контролировать действия сотрудников и допускать их участие в управлении, наделять их полномочиями, строить далекие планы и уделять внимание мелочам" (Hart, 1991:121). Ф. Скотт Фицджеральд высказался еще более прямолинейно: "Интеллект проверяется способностью одновременно держать в уме две противоположные идеи и при этом действовать эффективно". Конечно, для того чтобы быть настоящим стратегом, умения принимать во внимание противоположные взгляды недостаточно, надо, как утверждает Дж.-К.Спендер, уметь синтезировать их (Spender, 1992). Так что, дорогой читатель, тебе придется одновременно "управляться" со всеми десятью точками зрения!
В области стратегического менеджмента такой синтез уже назрел. Как мы увидим далее, в отдельных случаях новейший опыт противоречит всем существующим школам. Казалось бы, это может внести сумятицу в наши умопостроения. В действительности рассматриваемые нами школы помогут увидеть, как в новейшей практике объединяются все важнейшие аспекты формирования стратегии. Мы восхищаемся достижениями многих современных менеджеров и иллюстрируем наше повествование, там где это возможно, соответствующими примерами. Что ж, видимо, стратегическое управление подходит к порогу своего совершеннолетия.
Но синтез "вообще" невозможен. "Реакция" должна осуществляться в голове, твоей голове, читатель. Мы же со своей стороны обещаем всяческую помощь. Все знают, как выглядит слон, но как часто мы описываем его по частям. То же самое справедливо и для словесного описания: слова складываются в строчки, главы - в книгу.
Итак, мы начинаем!

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ"

Дисциплина: Стратегический менеджмент.

Домашняя самостоятельная работа на тему:

"Основные школы стратегического менеджмента"

Выполнила:

Студенка 3 курса

Экономического факультета

Направление: 080200.62

Группа: ЧФЭФ3-1102. Д

Фролкина Е.В.

Проверил: Жуликов П.П.

Москва 2014 г.

План

Введение
Заключение

Введение

Стратегический менеджмент - недавняя концепция, появившаяся в практике общего менеджмента. Одной из главных задач, которую решает стратегический менеджмент - это проблемы роста и выживания предприятий и организаций любых размеров и форм собственности, и сегодня, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребностью в стратегическом менеджменте нельзя пренебрегать. В стратегическом менеджменте главная задача характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии развития предприятия и ее применением в реальных рыночных условиях. Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления - школами стратегического менеджмента.

1. Школы стратегического менеджмента

Перед тем как акцентировать внимание на какой-то одной из школ стратегического менеджмента, стоит рассмотреть все существующие.

Школы стратегического менеджмента согласно классификации предложенной в работе Г. Минцберга с некоторой долей условности могут быть объединены в две группы:

приписывающие

описывающие

Основные задачи предписывающих школ - это обоснование методов разработки стратегии, обеспечивающих повышение конкурентного статуса организации. В рамках данных школ стратегии выступают как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и при правильном применении однозначно гарантирующее успех организации.

Описывающие школы своей главной задачей ставят наиболее достоверное описание процесса разработки и реализации стратегии как он есть. Какие либо рекомендательные выводы могут быть сделаны лишь на основании анализа фактически сложившихся моделей.

ПРЕДПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

1. Школа дизайна (Эндрюс, Чандлер). В общих чертах, дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, т.е., в соответствии с этой школой, экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями,

что определяют ее позицию во внешней среде. Типичным примером инструмента использующегося в рамках школы дизайна является "SWOT-анализ".

2. Школа планирования (Ансофф, Лоранж). Данная школя рассматривает стратегию как осознанный процесс планирования, формально отражающийся в соответствующих схемах, таблицах и поддерживающийся соответствующими методами, которую разрабатывают специально обученные люди. Подход школы основывается на методике использования "системы сбалансированных показателей" (ССВ или BSC)

3. Школа позиционирования (Портер). Базовым положением данной школы является то, что стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции, которые являются одновременно и экономическими и конкурентными. Главная задача руководства - правильно позиционировать положения компании или бизнеса, что автоматически приводит к появлению "готовой к употреблению стратегии" Одна из основных моделей данной школы - это модель конкуренции Портера, типичный инструмент - матрица БКГ (Бостонская Консультативная группа).

ОПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

1. Школа предпринимательства (Шумпетер) - рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как зрение или видение, которое обращено вперёд (будущее); назад (прошлое); во внутренняя среду организации; во внешнюю среду и т.д. Причём данное зрение основано на интуиции, предпринимательской смекалке и находит выражение в интуитивно понятных руководителю целях.

2. Когнитивная школа (Саймон) рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как процесс мышления, протекающий в сознании стратега, а значит, стратегии зарождаются как перспективы и их основой является информация, которая соответствующим образом кодируется и циркулирует между членами коллектива согласно определённым законам

3. Школа обучения (Линдблом) - рассматривает стратегический процесс как приспособление к не предсказуемо меняющимся условиям внешней среды. Идеи, способствующие этому, могут возникнуть у любого индивида, не зависимо от его места в организационной иерархии. Следовательно, задача руководителя состоит в создании такой организационной культуры, которая способствует селекции и продвижению идей способствующих адаптации организации.

4. Школа власти (Кайерт, Марч) - стратегия рассматривается как результат взаимодействия людей преследующих свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные и не формальные альянсы, группы стремящиеся получить контроль как можно над большим количеством ресурсов. Стратегия в данном случае есть равнодействующая между интересами и действиями различных групп.

5. Школа внешней среды (Мескон) доводит до логического абсурда идеи школы позиционирования, рассматривая стратегию как результирующую воздействия на организацию внешних сил. Согласно данной теории, организации существуют в определённых ограниченных, относительно стабильных условиях - экономических нишах. Когда ниша перестаёт существовать организации погибают либо трансформируются до неузнаваемости.

6. Школа конфигурации (Миллер) - в значительной мере обобщает наработки предыдущих школ и рассматривает организации как объекты, в существовании которых периоды стабильности сменяются периодами крупных перемен. Это позволяет сформулировать некий экоцикл организации, на различных этапах которого эффективны различные стратегии.

2. Школа культуры и ее особенности

В рамках данного доклада мы подробнее остановимся на школе культуры (Петтигрю).

Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т.д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т.д.). Так, и отрасли промышленности, и отдельные компании могут иметь свою собственную культуру. Культура в рамках одной отрасли это тот уникальный способ, каким организации производят свою продукцию, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой. Она становится, если можно так выразиться, "мнением организации", общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо - в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. В каком-то смысле, культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела. Всеобъемлющий характер и уникальность культуры определенной организации можно обнаружить и применительно к ее уникальной стратегии управления.

Основные посылки школы культуры:

Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Безусловно, давно известно свойство корпоративных культур быть источником сопротивления стратегическим изменениям. Следовательно, культура оказывает влияние на выбор экономической стратегии предприятия. Это свидетельствует о связях между этими понятиями:

1. Стиль принятия решений. Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Иначе говоря, организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть: организация развивает "доминирующую логику", действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие.

2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения (культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундаментальным изменениям.

3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Радикальная смена стратегии должна быть обусловлена фундаментальными изменениями в культуре, связанными с разрывом между системой взглядов организации и характеристиками окружения.

4. Доминирующие ценности. Центральным понятиями культуры предприятия должны быть 7 основных ценностей: стратегия, структура, система, стиль, служащие и специальные знания/опыт. По мнению ученых, успех организации определяется гармоничным сочетанием всех этих ценностей.

5. Культурные противоречия. Уникальность культуры любой и каждой организации обусловливает проблематичность реализации стратегий слияния и поглощения ("Волна слияний 1980х гг.).

Уникальный продукт появляется, когда "созданные человеком объекты отражают, сознательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей, которые заказывают, изготовляют, покупают или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат". Следовательно, глубокие культурные различия конкурентов могут дать одной из фирм преимущества в конкурентной борьбе исходя из особенностей культуры данной фирмы. Например: раннее производство автомобилей. Автомобиль был изобретен европейцами как предмет роскоши, доступный лишь богачам. Они наладили чуть ли не серийный выпуск авто, лишая при этом большое количество людей возможности купить его. Американцы же сумели стандартизировать автомобиль и сделать его доступным для массового производства, т.е. сделали его доступным не только для богатых людей. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перенимая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удавалось сложить из них "стройную картину". таким образом, мы можем убедиться в том, что концепция конкурентных преимуществ в какой-то мере базируется на понятиях по существу культурных.

Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что уникальная культура является неповторимым ресурсом организации. Существуют две причины неповторимости этого ресурса, по которым он является наиболее эффективным препятствием на пути имитаторов. Во-первых, культура способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении - даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры "дитя" будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента, что делает культуру некой гарантией стратегического превосходства.

Школа культуры предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденцию к раздроблению всего сущего на отдельные части - "агенты" как часть "портфелей" - в пользу построения общей перспективы.

Нельзя не отметить, что школа культуры имеет ряд минусов:

1. Концептуальная расплывчатость, т.е. понятия и категории данной школы изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга.

2. Отрицание необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою.

3. Стратегическое преимущество приравнивается к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.

4. Проблема нарушения равновесия. Организация нуждается не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней конкуренцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами.

школа стратегический менеджмент

Заключение

С точки зрения школы культуры, стратегия - результат социального взаимодействия. Она основана на общих принципах для членов организации убеждениях и "пониманиях". При этом в оценке вариантов развития и методов достижения целей важна не столько формальная эффективность, сколько часто не осознанные представления членов, коллектива о правильных действиях. Роль руководства в данном случае преимущественно пассивная, она заключается не в разработке стратегии как таковой, а в создании в коллективе определённого микроклимата который, как правило, способствует консервации существующих стратегий. Стоит отметить, что недостатком школы культуры, как и всех других школ стратегического менеджмента описывающей группы, является невозможность или затруднительность использования результатов и рекомендаций, полученных в результате исследования в управленческой практике напрямую, а так же уделение чрезмерно большого внимания интуиции и случаю.

Все школы стратегического менеджмента прошли свои оригинальные пути развития. Поэтому каждая из них предлагает свой уникальный подход на выработку стратегии развития фирмы. Для достижения наилучшего результата в этом деле необходимо использовать как можно больше методов предлагаемых школами, не приуменьшая и преувеличивая значения какой-нибудь одной из них.

Список использованной литературы

1. Дж. Барни (Barney, 2011)"Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?"

2. Минцберг Г., Альстренд Б "Школы стратегий" СПб Питер, 2010.336 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2009.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 2011.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.; Новосибирск, 2009.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность стратегического менеджмента, его задачи, направления, принципы и методологические приоритеты. Классификация школ стратегического менеджмента и их особенности. Основные посылки школы культуры и опыт фирмы "Toyota" в применении ее главных идей.

доклад , добавлен 18.05.2010

Сущность и подходы стратегического менеджмента, стратегическое и оперативное управление. Необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Этапы становления и развития, основные шаги модели, школы стратегического менеджмента.

реферат , добавлен 06.04.2010

Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010

Анализ положений различных школ и концепций менеджмента. Характеристика деятельности ООО "Загородный клуб "Аут", способы повышения эффективности управления. Особенности школы научного менеджмента Ф.Тейлора и концепции организационного поведения.

курсовая работа , добавлен 16.11.2012

Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.

реферат , добавлен 04.02.2003

Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010

Характеристика стратегического менеджмента, который рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций: содержание, сущность, научные подходы. Основные уровни разработки стратегии фирмы. Преимущества и ограничения стратегического менеджмента.

контрольная работа , добавлен 16.07.2011

История возникновения классической и научной школ менеджмента. Составление модели развития концепции теоретических школ управления. Разработка схемы отличительных особенностей и сходства российского, американского, европейского и японского менеджмента.

контрольная работа , добавлен 12.10.2010

Российская и зарубежная практика стратегического менеджмента организации, предполагающего реализацию определенных функций. Принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. Применение стратегического менеджмента в США.

курсовая работа , добавлен 03.09.2016

Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.

История зарождения и развития управления, ее стратегической составляющей - это история постановки и формулирования управленческих проблем и целых парадигм, конструирование управленческих инноваций, методов исследования и управленческих воздействий. Она уходит своими корнями глубоко в древность и в первую очередь связана политикой и военным делом, производством и экономикой. Поэтому основными стратегами были государственные правители, военноначальники и священнослужители, управлявшие большими группами людей и обществом в целом. Стратегия в качестве управленческой мысли и практического метода развивалась одновременно с практикой управления. А позднее - в составе социологического раздела философии и политэкономической науки.

Все многообразие подходов, идей, школ в управленческой практике и теории разного периода времени можно разбить на три этапа - докибернетический, кибернетический и посткибернетический . Как отмечает А.В. Тихонов, данная классификация развития научной управленческой мысли связана, во-первых, с уникальной ролью кибернетики в создании «общенаучной парадигмы управления» и, во-вторых, все три этапа соответствуют изменениям в методологических подходах.

Первый, докибернетический, иногда в литературе подразделяют на два периода - донаучный и научный. Донаучный - длился примерно с VII века до н.э. по XVIII век. Второй, научный, продолжается до настоящего времени и, как уже отмечалось, подразделяется на кибернетический и посткибернетический.

Зачаточные формы управления как его составляющей, упорядочение и организация совместного труда существовали уже в первобытном обществе при присваивающем характере ведения хозяйства (охота, рыболовство, сбор плодов и ягод). Переход к оседлому образу жизни, производящей экономике в условиях зависимости человека от климатических условий, необходимости делать запасы и сохранять продукты питания, обеспечивать безопасность соплеменников от голода, болезней, от внешних и внутренних врагов, стимулировал зарождение экономического, политического и военного управления. Свой вклад в развитие стратегического управления внесли мыслители Древней Греции - Сократ (469-399 гг. до н.э.), Платон (428-348 гг. до н.э.), Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.), древнеримский император Диоклетиан, персидский царь Кир II (правил с 558 г. до н.э.). В Китае Сан Цу (500 г. до н.э.) в своем труде «Искусство войны» признавал необходимость иерархического построения организации, наличие в ней межорганизационных связей и кадрового планирования. В книге китайского политика и военного деятеля Сунь Цзы (400 г. до н.э.) «Военное искусство», описывая максимы (принципы, правила), автор очертил типы стратегий, которые диктовали их выбор в зависимости от соотношения внешних условий (силы противника и тип местности) и собственного потенциала и возможностей.

Средневековой период (I-XI вв.) характеризовался развивающейся философией на основе религиозных постулатов. Проблемы управления рассматривались в рамках Библии, в частности, как соотношение свободы воли личности и божественной необходимости. В соответствии с религиозным учением самым мудрым стратегом назывался Творец. Эпоха Ренессанса (Возрождения) характеризовалась периодом расцвета науки, искусства, культуры. Получила развитие западноевропейская философская мысль, результатом которой стали достижения в области управления. Никколо Макиавелли (1469-1527 гг.) в работах «Государь» и «Рассуждения» исследовал причины возвышения и гибели государства, мотивы человеческих поступков, влияние личности на ход тех или иных социальных процессов и явлений. Т. Мор (1478-1535) развил идею платоновского государства. Полагал, что человек есть наивысшая ценность и что государство должно быть организовано на принципах демократии, выборности начальства, отсутствии религиозного преследования. Томмазо Кампанелла (1568-1639) - создатель коммунистической утопии «Город солнца». Проектировал общество без частной собственности, а значит, и противоречий между интересами личности и государства. Функции социального управления и организации производственно-экономической сферы, по его мнению, должны осуществляться учеными-жрецами, а стратегический потенциал государства составляет новое молодое поколение, воспитанное и обученное по специально разработанной системе.

Конец XVII - начало XVIII в., период буржуазных революций и зарождения нового мировоззрения, которое подвергалось философскому осмыслению. Управленческая мысль разрабатывалась в рамках научной экономики и развивалась в ее составе до конца XIX в. Индустриализация производства (1776-1856) положила начало научно обоснованной системе управления. Зародилось и развивалось капиталистическое производство, появилась объективная необходимость организации научного управления для решения производственно-экономических проблем. По мере развития производства и экономики в обществе происходило усложнение управления, которое оставалось универсальным вплоть до эпохи империализма. Научные представления об управлении были заложены А. Смитом (1723-1790), Р. Оуэном (1771-1858). На формирование теории управления большое влияние оказали труды К. Маркса (1818-1883) и Ф. Энгельса (1820-1895).

С научной и познавательной точки зрения интересным остается период 1866-1960 гг. Период осмысления и систематизации накопленного опыта и знаний, во время которого возникли новые направления, школы, различные течения и теории управления. В XIX в. в США и Западной Европе сложились благоприятные условия для формирования научного подхода в управлении. Концентрация производства обусловливала разработку новой техники. Разрастались фабрики, увеличивалось количество рабочих. Вследствие сложившихся факторов и невозможности индивидуальных владельцев самостоятельно управлять большим количеством рабочих из их числа стали отбирать лучших и обучать их принципам и правилам управления. Так сформировался корпус управленцев (менеджеров), а созданная таким образом школа стала именоваться классической. Ее создателями по праву считаются Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер. Принадлежащие к этой школе ученые и практики рассматривали управляемую сферу в качестве обезличенной организации, состоявшей из индивидов. Теоретическую базу прикладных исследований составляла концепция идеальной бюрократической организации М. Вебера, согласно которой чисто бюрократический тип административной организации превосходит любой другой по своей точности, устойчивости, строгости дисциплины, надежности и способен обеспечить достижение наивысшей эффективности. Если проанализировать его теорию в сравнении с 14-ю принципами А. Файоля, то можно прийти к выводу, что они вполне увязываются с характеристиками идеального типа бюрократической организации. Таким образом, докибернетический период характеризовался проведением эмпирических исследований и прикладными разработками отдельных проблем управления, распространением результатов исследований на более широкий круг явлений управления. Основное научное достижение этого этапа - создание классической теории управления на ме- неджериально-техническом уровне.

В критике постулатов классической школы управления рождались новые направления. Одним из них был создатель теории человеческих отношений Элтон Мэйо (1880-1949), а также Абрахам Маслоу (1908-1970), разработавший в развитие теории человеческих отношений доктрину о человеческих потребностях. К школе человеческих отношений принадлежал и Фредерик Херцберг (1923-2000), автор теории мотивации в производственной деятельности. Появление «неклассического» подхода к организации означало конец жестко детерминированных представлений о характере управления и признание «человеческого фактора» организации в качестве решающего условия в достижении эффективности организации. «Экономический человек» «классической школы» должен был уступить место человеку «социальному», для которого авторитет неформального лидера и санкции социальной группы не менее важны, чем требования формальных правил и инструкций. Положительное значение доктрины «человеческих отношений» состоит в том, что она обозначила неформальную организацию в качестве необходимого предмета исследования.

Кибернетический этап (60-е годы XX в.) характеризуется рассмотрением организации с позиции «социального» и кибернетического подходов, которые тесно переплетаются между собой. На данном этапе развитие теоретической мысли в управленческой науке на менеджериальном уровне продвигалось по пути слияния научных идей классической школы и школы человеческих отношений, т.е. с учетом особенностей формальной и неформальной организации. Этому во многом способствовало появление выдающихся научных концепций - общей теории систем (Л. фон Берталанфи, А. Рапопорт) и кибернетической теории управления (Н. Винер, А. Розенблюм).

В социологии системную концепцию структурно-функционального анализа разрабатывали Т. Парсонс, Р. Мертон и их продолжатели Г. Саймон, Дж. Марч, А. Этциони, а в отечественной науке - И.В. Блауберг, В.Н. Садовский, Э.Г. Юдин, а также социологи - В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.И. Лапин, Т.П. Заславская, А.И. Пригожин, Н.Ф. Наумова, В.Г. Афанасьев, Д.М. Гвишиани, теоретики управления - С.Е. Каменицер, Ю.А. Лавриков, И.И. Сигов, Б.Р. Рященко. В соответствии с этими теориями любая совокупность взаимодействующих людей рассматривалась как организационная система. С этих позиций она представляла комплекс, состоящий из ряда подсистем - формальной и неформальной организаций и соответствующих структур, статусов и ролей, внутренних и внешних условий.

Значительный вклад в развитие кибернетики как всеобщей науки управления внесли У.Р. Эшби, Л. Гриневский, С. Бир. Н. Винер всегда ссылался на русских ученых академиков А.Н. Крылова, Н.Н. Богомолова, А.Н. Колмогорова, а в системной части кибернетики в числе первооткрывателей был автор всеобщей организационной науки «тектологии» А.А. Богданов. Однако стремление представить кибернетику в качестве общей теории управления в социальных системах не увенчалось успехом. Камнем предкновения в создании обобщенной теории управления явилась методологическая ограниченность самого системного подхода. Поэтому выходом из тупика становится пересмотр методологической позиции на основе возникающей современной (посткибернетической) парадигмы. В ее рамках человек не только дополняет реальную организацию, но и творит, проектирует ее, воздействуя на складывающиеся в ней отношения.

К середине XX в. деловая окружающая среда в социально- экономической сфере Запада оказалась недостаточно стабильной. Рынок товаропроизводителей предстал как театр военных действий с его неизменными составляющими - ситуативностью и неопределенностью, которые напрямую влияли на результаты деятельности. Победа зависела не столько от имеющегося арсенала сил и средств, сколько от правильной их расстановки, умелого маневрирования, базирующегося на принципах стратегического планирования реальных действий, позволяющих учитывать случайные изменения (флуктуации), непредсказуемые последствия, нелинейность развития ситуаций и отсутствие единой универсальной логики. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области стратегического управления и планирования предприятием. Поэтому логично, что менеджмент в условиях высокой динамики внешней среды начал поиск адекватных форм и методов организации деятельности предприятий, обратившись к идее стратегического управления. Основой для дальнейшего продвижения управленческой мысли оставались на тот период научные разработки классиков теории управления и идеи, заложенные в трудах военных и политических стратегов. Стратегическое управление явилось естественным результатом развития теории и практики управления в целом.

В 1973 г. в США (Нэшвилл) была проведена первая международная конференция по проблемам стратегического менеджмента. Эта дата считается официальным рождением стратегического менеджмента в качестве самостоятельного направления. К этому моменту вышли в свет книги по данному разделу управления, а сам стратегический метод стал внедряться в практику мировой экономической системы. На конференции впервые публично была изложена концепция стратегического управления, подготовленная И. Ансоффом. Законодателями в этой сфере знаний стали Ф. Абрамс, И. Ансофф, П. Друкер, Г. Минцберг, А. Чандлер, К. Эндрюс. Все проблемы, рассматриваемые в активно развивающейся отрасли науки, с определенной степенью условности можно подразделить на три направления.

Первое предполагало изучение и разработку предложений для практики, связанные со стратегией поведения и развития организации во внешней среде. Второе - было связано с проблемами разработки и реализации стратегии внутри организации. Проблемы третьего направления соотносились с методологией выработки и реализации стратегии в отношении персонала организации. Эти проблемы и очертили предмет новой научной дисциплины. К сегодняшнему моменту наука стратегического управления представлена множеством школ, многообразием различных концепций и идей. Наиболее полный анализ и классификацию всего многоцветья научных школ дан в книге Г. Минцберга, Б. Альстрэнда, Дж. Лэмпела Школы стратегий .

Первую группу они назвали предписывающими школами, разработчики которых исследовали проблемы формирования стратегий. К ним отнесены школы дизайна, стратегического планирования и позиционирования. Школа дизайна исследовала проблемы конструирования стратегии как процесса сознательного моделирования (А. Чандлер), школа планирования рассматривала формирование стратегии в качестве формализованного процесса (И. Ансофф), школа позиционирования сводила построение стратегии к аналитическому процессу (М. Портер).

Вторая группа исследователей по классификации авторов объединялась в школы формулирования стратегий. Предпринимательская школа анализировала стратегии с позиции процесса предвидения (К. Маркс, Й. Шумпетер). Когнитивистская школа видела в стратегии ментальный процесс, связанный с обработкой информации, проникающий в закономерности мыслительной деятельности стратега (Г. Саймон). Приверженцы школы обучения полагали, что вначале необходимо выработать стратегию, «приготовить» ее, а затем в соответствии с ней действовать (Дж. Куинн). Школа власти оформилась как направление формирования стратегии с позиции переговорного процесса (Г. Аллисон). Школа культуры исследовала стратегию как коллективный процесс (Т. Питерс, Р. Уотермен). Теоретики школы внешней среды изучала этапы формирования стратегии в качестве реактивного процесса М. Ханнан, Дж. Фриман).

Обобщая основные положения перечисленных выше школ, следует отметить, что большинство из них акцентировали внимание на методологии формирования стратегий, стараясь ответить на вопрос о том, как должны формироваться стратегии в идеале, а также на описании реальных процессов разработки стратегий. Чаще всего речь шла о совокупности принципов деятельности организации, поведении лидеров, коллективов, индивидуумов при разработке стратегий.

Стратегия в научных разработках школ представлялась как определенная позиция, перспектива, осмысление линии поведения организации при взаимодействии с другими субъектами управления. Она, по их мнению, могла рассматриваться как принцип или метод управления, как реально существующая модель поведения руководителя. Под стратегией можно понимать осуществленный в конкурентной борьбе тот или иной прием. Стратегия в их работах анализировалась и как план действий, рассчитанный на длительный период времени, с учетом перспективы. Зачастую данный феномен представителями школ понимался как искусство маневрирования, разрешения конфликтов и достижения компромиссов. В качестве функции стратегия определяла необходимость задавать направление движения организации, обеспечивала философию и логику их деятельности в достижении эффективности. В отдельных работах стратегия характеризовалась в качестве субъекта отношений с внешними факторами и компонентами внутренней среды.

Анализ теоретических положений, выводов и результатов исследований «школ стратегий» показывает, что современная теория стратегического менеджмента чрезвычайно многолика, имеет множество направлений, взаимоисключающих взглядов и концепций. Такая многоликость и противоречивость, содержащиеся в нескончаемом потоке монографий и учебников, статей и различной другой информации, не позволяют построить логическую цепочку понятий этой «солянки различных мнений». На этом обстоятельстве еще в 60-х годах XX в. акцентировал внимание Г. Кунц в статье «Джунгли теории управления», опубликованной в журнале Американской академии управления .

В силу таких сложностей Э. Роджерс и Р. Агарвала-Роджерс, укрупняя проблемы стратегического управления, выделили три школы развития управления: (1) школа научного управления; (2) школа «человеческих отношений»; (3) школа социальных систем .

Авторы учебника для бакалавров «Основы менеджмента» выделили пять школ управления. Это: (1) школа научного управления; (2) классическая или административная школа; (3) школа человеческих отношений; (4) школа наук о поведении; (5) школа науки управления. Одновременно ими обосновываны три подхода к стратегическому управлению: процессный, системный, ситуационный .

Таким образом, все попытки пробиться сквозь «джунгли» многочисленных школ и подходов остаются тщетными, так как страдают произвольностью, что, кстати, не отрицают и сами авторы.

На современном этапе общественного развития отечественная управленческая мысль столкнулась с проблемами теоретикометодологического плана и настойчиво ищет выхода из односторонней трактовки управления, которая сложилась в американской литературе. Односторонность подхода заключается в рассмотрении управления лишь с позиции инструментальной функции (менеджериально-технический уровень). Однако, представляется, американская трактовка управления как менеджмента не может быть полной и окончательной. Потому что в США прагматизм есть не только черта национального характера, но и социально одобряемый стандарт поведения, мировоззренческий принцип, элемент национальной культуры, нашедший отражение в научных трудах Пирса, Дьюи, Мида и др. См.: Современное управление: Энциклопедический справочник Американскойассоциации управления. Т. 1. М., 1997. С. 1 - 10.

Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. М., 1980.С. 43-72.

См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.С. 61-81.

Тихонов А.В. Социология управления. Теоретические основы. СПб., 2000. С. 37.

План

Введение

Школы стратегического менеджмента

Школа культуры и ее особенности

Опыт фирмы «Toyota» в применении идей школы культуры

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Школы стратегического менеджмента

Перед тем как акцентировать внимание на какой-то одной из школ стратегического менеджмента, стоит рассмотреть все существующие.

Школы стратегического менеджмента согласно классификации предложенной в работе Г. Минцберга с некоторой долей условности могут быть объединены в две группы:

приписывающие

описывающие

Основные задачи предписывающих школ - это обоснование методов разработки стратегии, обеспечивающих повышение конкурентного статуса организации. В рамках данных школ стратегии выступают как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и при правильном применении однозначно гарантирующее успех организации.

Описывающие школы своей главной задачей ставят наиболее достоверное описание процесса разработки и реализации стратегии как он есть. Какие либо рекомендательные выводы могут быть сделаны лишь на основании анализа фактически сложившихся моделей.

Рассмотрим основные особенности каждой из школ.

ПРЕДПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

1. Школа дизайна (Эндрюс, Чандлер). В общих чертах, дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, т.е., в соответствии с этой школой, экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде. Типичным примером инструмента использующегося в рамках школы дизайна является «SWOT-анализ».

2. Школа планирования (Ансофф, Лоранж). Данная школя рассматривает стратегию как осознанный процесс планирования, формально отражающийся в соответствующих схемах, таблицах и поддерживающийся соответствующими методами, которую разрабатывают специально обученные люди. Подход школы основывается на методике использования «системы сбалансированных показателей» (ССВ или BSC)

3. Школа позиционирования (Портер). Базовым положением данной школы является то, что стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции, которые являются одновременно и экономическими и конкурентными. Главная задача руководства - правильно позиционировать положения компании или бизнеса, что автоматически приводит к появлению «готовой к употреблению стратегии» Одна из основных моделей данной школы - это модель конкуренции Портера, типичный инструмент - матрица БКГ (Бостонская Консультативная группа).

ОПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

1. Школа предпринимательства (Шумпетер) - рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как зрение или видение, которое обращено вперёд (будущее); назад (прошлое); во внутренняя среду организации; во внешнюю среду и т. д. Причём данное зрение основано на интуиции, предпринимательской смекалке и находит выражение в интуитивно понятных руководителю целях.

2. Когнитивная школа (Саймон) рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как процесс мышления, протекающий в сознании стратега, а значит, стратегии зарождаются как перспективы и их основой является информация, которая соответствующим образом кодируется и циркулирует между членами коллектива согласно определённым законам

4. Школа власти (Кайерт, Марч)- стратегия рассматривается как результат взаимодействия людей преследующих свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные и не формальные альянсы, группы стремящиеся получить контроль как можно над большим количеством ресурсов. Стратегия в данном случае есть равнодействующая между интересами и действиями различных групп.

6. Школа конфигурации (Миллер) - в значительной мере обобщает наработки предыдущих школ и рассматривает организации как объекты, в существовании которых периоды стабильности сменяются периодами крупных перемен. Это позволяет сформулировать некий экоцикл организации, на различных этапах которого эффективны различные стратегии.

Школа культуры и ее особенности

В рамках данного доклада мы подробнее остановимся на школе культуры (Петтигрю).

Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т. д.). Так, и отрасли промышленности, и отдельные компании могут иметь свою собственную культуру. Культура в рамках одной отрасли это тот уникальный способ, каким организации производят свою продукцию, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой. Она становится, если можно так выразиться, «мнением организации», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо -- в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. В каком-то смысле, культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела. Всеобъемлющий характер и уникальность культуры определенной организации можно обнаружить и применительно к ее уникальной стратегии управления.

Основные посылки школы культуры:

Формирование стратегии -- это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Безусловно, давно известно свойство корпоративных культур быть источником сопротивления стратегическим изменениям. Следовательно, культура оказывает влияние на выбор экономической стратегии предприятия. Это свидетельствует о связях между этими понятиями:

1. Стиль принятия решений. Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Иначе говоря, организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть: организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие.

2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения (культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундаментальным изменениям.

3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Радикальная смена стратегии должна быть обусловлена фундаментальными изменениями в культуре, связанными с разрывом между системой взглядов организации и характеристиками окружения.

4. Доминирующие ценности. Центральным понятиями культуры предприятия должны быть 7 основных ценностей: стратегия, структура, система, стиль, служащие и специальные знания/опыт. По мнению ученых, успех организации определяется гармоничным сочетанием всех этих ценностей.

5. Культурные противоречия. Уникальность культуры любой и каждой организации обусловливает проблематичность реализации стратегий слияния и поглощения («Волна слияний 1980х гг).

Теперь обратимся к материальной стороне культуры: ее экономическим проблемам. Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы производства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так и не осознали значения особенностей конкурентных преимуществ -- того, что уникальность становится определяющим аспектом стратегического превосходства. Уникальный продукт появляется, когда «созданные человеком объекты отражают, сознательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей, которые заказывают, изготовляют, покупают или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат». Следовательно, глубокие культурные различия конкурентов могут дать одной из фирм преимущества в конкурентной борьбе исходя из особенностей культуры данной фирмы. Например: раннее производство автомобилей. Автомобиль был изобретен европейцами как предмет роскоши, доступный лишь богачам. Они наладили чуть ли не серийный выпуск авто, лишая при этом большое количество людей возможности купить его. Американцы же сумели стандартизировать автомобиль и сделать его доступным для массового производства, т.е. сделали его доступным не только для богатых людей. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перенимая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удавалось сложить из них «стройную картину». таким образом, мы можем убедиться в том, что концепция конкурентных преимуществ в какой-то мере базируется на понятиях по существу культурных.

Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что уникальная культура является неповторимым ресурсом организации. Существуют две причины неповторимости этого ресурса, по которым он является наиболее эффективным препятствием на пути имитаторов. Во-первых, культура способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении -- даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры «дитя» будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента, что делает культуру некой гарантией стратегического превосходства.

Школа культуры предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденцию к раздроблению всего сущего на отдельные части -- «агенты» как часть «портфелей» -- в пользу построения общей перспективы.

Нельзя не отметить, что школа культуры имеет ряд минусов:

1.Концептуальная расплывчатость, т.е. понятия и категории данной школы изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга.

2. Отрицание необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою.

3. Стратегическое преимущество приравнивается к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.

4. Проблема нарушения равновесия. Организация нуждается не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней конкуренцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами.

Опыт фирмы «Toyota» в применении идей школы культуры

Примером эффективного использования школы культуры служит фирма «Toyota». С момента основания «Toyota» их основной принцип -- приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили фирме добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентаций менеджмента и представляет собой подход Toyota.

Условиями успеха «Toyota» в достижении поставленных целей являются приверженность руководства определенным принципам, составляющих подход «Toyota», соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Принципы можно сгруппировать в четыре раздела:

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем (например, создавая поток движения изделий или информации и налаживая связей между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно).

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. (используется система «точно вовремя», минимизируются складские запасы и незавершенное производство).

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц. (устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства ради избегания авралов и простоев).

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи -- основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам (повышает слаженность работы, делает выход продукции более равномерным, накопление сотрудниками опыта).

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию (надо отклонять или изменять технологию, которая идет вразрез с культурой и может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость).

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании (необходимо создавать сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все).

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (в основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам).

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования (необходимо оберегать базу знаний об организации своей компании, не допускать текучести кадров, следить за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта).

Ярким примером действенности принципов Toyota может служить история совместного предприятия Toyota и GM - компании NUMMI. Это был первый завод Toyota за рубежом, и компания не хотела работать без партнеров. Toyota согласилась обучить GM принципам своей производственной системы. Toyota предложила организовать производство в соответствии с принципами подхода Toyota на старом заводе GM. Сначала местные рабочие приняли идеи японцев в штыки. Они считали, что идеология компании состоит в том, чтобы заставить их трудиться на износ, что ничего кроме наращивания производства японские менеджеры от них не ждут. К тому же, завод, на котором располагалось производство, славился своим воинственным профсоюзом, который мог запросто застопорить работу совместного предприятия Toyota и GM. Руководство GM предлагало «поставить профсоюз на место». Однако, вопреки ожиданиям, руководство Toyota не собиралось подавлять деятельность профсоюза. Напротив, они решили привить лидерам профсоюзного движения культурные ценности Toyota, изменить их мнение о компании с негативного на благоприятное. В GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но тойотовцы решили рискнуть. Они понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Менеджерам предстояло изменить их мнение и их позицию. На три недели они отправили цеховой комитет в Японию. Представители профсоюза своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyota не так уж плоха. Так было завоевано доверие рабочих. Спустя какое-то время, старый завод, который вновь открыли в 1984 году, превзошел все заводы GM в Северной Америке по производительности, качеству, размерам площадей и оборачиваемости запасов. В1987, 1988годах у GM были проблемы с продажей модели Nova и заказы заводу были урезаны. Компании пришлось сокращать производство, и задействовать лишь около 75% мощностей, но никто не был уволен. Toyota создала группы, которые занимались повышением квалификации, и нашли для людей другую полезную работу. Из всего, что они сделали в компании NUMMI, это был самый важный шаг для укрепления доверия. Когда в GM ознакомились с принципами Toyota поближе, они стали относиться к NUMMI скорее как к учебной лаборатории. Сотни руководителей, менеджеров и инженеров General Motors приходили сюда для того, чтобы, ознакомившись с ними, вернуться в GM другими людьми. Таким образом, «глобальная производственная система» GM является точной копией производственной системы Toyota.

К сожалению, для того чтобы усвоить уроки NUMMI в полной мере, GM понадобилось около 15 лет. А когда GM наконец отнеслась к ним всерьез, ей понадобилось еще пять лет, чтобы понять, что такое повышение эффективности и качества в масштабах компании.

Тут может возникнуть вопрос: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро. Это не пустые слова и не наивный идеализм. Они действительно так думают.

Консервативна ли Toyota? Да. Легко ли она идет на изменения? Далеко не всегда. Является ли ее подход новаторским? Безусловно. В этом смысле сама Toyota работает по принципу «и при этом », о котором говорил Судзуки: не спеши, опирайся на опыт прошлого, всесторонне взвешивай последствия своих решенийи при этом действуй энергично и напористо, чтобы победить конкурентов, предлагай рынку исключительную продукцию высочайшего качества и ломай стереотипы. Таков подход Toyota. Такова ее культура.

Заключение

С точки зрения школы культуры, стратегия - результат социального взаимодействия. Она основана на общих принципах для членов организации убеждениях и «пониманиях». При этом в оценке вариантов развития и методов достижения целей важна не столько формальная эффективность, сколько часто не осознанные представления членов, коллектива о правильных действиях. Роль руководства в данном случае преимущественно пассивная, она заключается не в разработке стратегии как таковой, а в создании в коллективе определённого микроклимата который, как правило, способствует консервации существующих стратегий. Стоит отметить, что недостатком школы культуры, как и всех других школ стратегического менеджмента описывающей группы, является невозможность или затруднительность использования результатов и рекомендаций, полученных в результате исследования в управленческой практике напрямую, а так же уделение чрезмерно большого внимания интуиции и случаю.

Список использованной литературы

1. Джеффри К. Лайкер «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

2. Дж. Барни (Barney, 1986) «Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?»

3. Минцберг Г., Альстренд Б «Школы стратегий» СПб Питер, 2001. 336 с.

Содержание Введение…………………………………………………………………………………………. 3 Глава I Концепции стратегического менеджмента в современных условиях Концепция стратегического менеджмента…………………………………………………….. 3 Эволюция теорий стратегического менеджмента……………………………………………... 4 Преимущества и ограничения стратегического менеджмента в условиях малых и средних предприятий……………………………………………………………………………………...6 Процесс стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях……………………………………………………………………………………..8 Динамическая модель стратегического менеджмента для малых и средних предприятий……………………………………………………………………………………...9 Глава II Стратегический менеджмент малых и средних предприятий 2.1 Процесс разработки стратегии на малых и средних предприятиях…….……………….12 2.2 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана……………………………...15 2.3 Реализация стратегии на малых и средних предприятиях……………………………….20 2.4 Стратегический контроль на малых предприятиях………………………………………30 Глава III Стратегические проблемы малых предприятий 3.1 Игнорирование стратегического менеджмента руководителями……………………….33 3.2 Управление стратегическими переменами……………………………………………….34 3.3 Подходы к управлению стратегическими переменами………………………………….36 3.4 МСП в процессе глобализации……………………………………………………………38 Глава IV Введение. ООО "УралИтнвестТрейд"……………………………………………..40 1. Стратегия организации ООО "УралИнвестТрейд"...……………………………………...442. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий…………………………….49 Список использованной литературы………………………………………………………….63

Введение

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давнехонько появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее час, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить важность стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее час стали уделять должное внимательность. Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из первостепенных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и менеджмента бизнесом. ГЛАВА I Концепции стратегического менеджмента в современных условиях 1.1 Концепции стратегического менеджмента "Менеджмент организации" Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 103 стр. "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 7 стр. Так что же представляет собой стратегический менеджмент? Каковы его основные компоненты и отличается ли он от других видов менеджмента? Чтобы ответить на эти вопросы, следует рассмотреть различные определения стратегического менеджмента. В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов привнесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С иной стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет потенциальный стиль менеджмента. С иной стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации - это предшествует выбору и реализации стратегии. Прежде чем приступить к рассмотрению процесса стратегического менеджмента, целесообразно вручить ему определение. Что же такое стратегический менеджмент? Thompson утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент, - это "управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации". В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее дело. Ansoff и McDonnel разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегию (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют тот самый процесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование фирмы посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством менеджмента проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Это определение, скорее, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту. По мнению Johnson и Scholes, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnson и Scholes полагают, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основнымпроблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, Стратегический отбор и реализацию стратегии. В противоположность этой точке зрения Stacey определяет стратегический менеджмент как процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, направляемый высшим руководством. В рамках стратегического менеджмента высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных целей или задач, в то же час обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы. Goldsmith утверждает, что новая возникающая подобласть (стратегического менеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это - стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что "стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в целях достижения желаемых результатов". Считается, что существо стратегического менеджмента содержится в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. David придерживается мнения, что стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимательность на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, менеджмент человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации. Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Wheelen и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя "сканирование" среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии (стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации. 1.2 Эволюция теорий стратегического менеджмента "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 57 стр. «Менеджмент организации" Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 19 стр. Для того чтобы понять стратегический менеджмент, полезно кратко ознакомиться с его историей и рассмотреть ключевые идеи. Стратегический менеджмент развился на основе преподавания и изучения делового администрирования (управления бизнесом). Корни преподавания стратегического менеджмента прослеживаются от бизнес-политики, или курса общего менеджмента, который к 1960-м годам стал обязательным курсом бизнес-школ, завершающим программу изучения бизнеса. Преподаватели бизнес-политики столкнулись с необходимостью систематического осмысления стратегий, применяемых компаниями, что, в конце концов, привело к самостоятельному изучению стратегического менеджмента. С исследовательских, аналитических позиций можно выделить четыре периода эволюции теорий стратегического менеджмента (рис. 1). С теоретической точки зрения, недавно оформившиеся теории стратегического менеджмента (такие, как подход к фирмы с позиций ее ресурсов) сместили фокус внимания в сторону внутренних аспектов фирмы, чьи характеристики представляли основное поле исследований на ранних стадиях развития стратегического менеджмента. Самые первые исследователи стратегий Andrews и Ansoff больше внимания уделяли содержанию понятия "лучшая практика ведения бизнеса", которая обеспечивает успех фирмы. Приверженцы этого направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизма развития фирмы, так называемого "черного ящика", и утверждали, что постоянный успех фирмы является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов. Внешнее Экономика организации факторы промышленности Фокус на Организационная экономика организационных факторах Внутренние Ранний период Ресурсный подход факторы Ранее час Время Последнее время Рис. 1. Эволюция теорий стратегического менеджмента В течение следующего периода развития стратегического менеджмента и теоретически и методологически отошел от особенностей ранней стадии и переключил внимательность на экономику организации отрасли. Начиная с 1970-х годов, исследования сосредоточились на экономике организации отрасли, теоретические основы которой были заложены в работах Mason (1939) и Bain (1968). В работе Hoskisson (1999) утверждается, что тот самый переход к новому объекту изучения с внутренних на внешние по отношению к фирмы факторы, а именно на структуру отрасли и сохранение конкурентных позиций в ее пределах. Экономика организации отрасли рассматривает структурные аспекты отрасли, в то час как работы по стратегическим группам сфокусированы преимущественно на группировании фирм в пределах отрасли. В современном стратегическом менеджменте весьма популярные области исследования - стратегические группы и конкурентная динамика. На третьем этапе эволюционного развития теорий стратегического менеджмента отчетливо прослеживается возврат к фирмы как объекту изучения. Возрождение интереса к внутренним характеристикам фирмы со всей очевидностью проявляется в том, что основной акцент делается на конкурентную динамику и граничные отношения фирмы с окружающей средой. Стратегический менеджмент существенно ближе придвинулся к фирмы и прямому конкурентному соперничеству между конкурентными компаниями в рамках конкурентной внешней среды. Наконец, в последнее час популярность подхода с точки зрения ресурсов снова привлекла внимательность к внутренней сфере фирмы. С теоретических позиций в центре ресурсного подхода находятся фундаментальные вопросы о причинах различий между компаниями и способах достижения и поддержания ими конкурентного преимущества. 1.3 Преимущества и ограничения стратегического менеджмента в условиях малых и средних предприятий "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 14 стр. Как утверждают специалисты (Goldsmith? 1995; Bowman и Kakabadse, 1997), доктрина стратегического менеджмента содержит следующие основные элементы. · Смотреть в будущее. Следует быть в курсе, на каких рынках вы действуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в будущем. · Уделять неослабевающее внимательность внешним факторам - технологическим, экономическим, политическим и социальным. · Следует установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации. · Всегда следует помнить, что стратегический менеджмент - это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в самом начале работы, а потом забросить; стратегический менеджмент предполагает обратную связь и постоянное накопление знаний. Может показаться, что эти основные положения на уровне здравого смысла, но это не означает, что их легко придерживаться. Управление стратегией - не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно, стратегический менеджмент касается тех решений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам фирмы лучше понять текущую ситуацию и выработать цели и задачи фирмы. Сначала становится вопрос, каково положение фирмы в настоящий момент. Второй вопрос - каково ее желательное положение. Например, на каком рынке и в рамках, каких характеристик внешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ее положение через определенный срок времени, например, через год, три года или через пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнения намеченных задач и достижения целей организации. Для того чтобы быть эффективным, особенно на МСП, процесс стратегического менеджмента не постоянно должен придерживаться строго формального порядка. Как показывают исследования, фирмы, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Стратегический менеджмент позволяет организации совершать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее подготовленность с уверенностью повстречать как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратегический менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии фирмы. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации. Это помогает действенно доносить до всех работников планы организации, тем самым, обеспечивая их подготовленность решать организационные задачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность. Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования в МСП стратегического менеджмента, все ещё остаются руководители, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются в следующем. Некоторые руководители МСП могут просто недопонимать всю важность стратегического менеджмента для своего бизнеса. У них могут отсутствовать необходимые знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний. Некоторые из них просто не знакомы с методиками стратегического менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных организаций, а может быть, они не верят в долгосрочное планирование. Некоторые руководители МСП могут не иметь управленческих навыков, необходимых для инициирования и поддержания стратегического процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользу долгосрочного планирования, но при этом не быть в курсе, каким образом запустить тот самый процесс. Наконец, что весьма важно, многие руководители МСП могут быть крайне загружены повседневными делами. Эти рутинные обязанности могут отнимать час, необходимое для стратегического долгосрочного планирования. Руководитель может не стремиться тратить час и средства на стратегическое планирование, поскольку понимает, что все равно неизвестно, каково будущее развитие событий. 1.4 Процесс стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 57 стр. Отличается ли процесс стратегического менеджмента в малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных компаниях? Что, в сущности, представляет собой процесс формирования и реализации стратегии в рамках малого бизнеса? По утверждению Wheelen и Hunger, тот самый процесс не вписывается в рамки малого бизнеса и новых предпринимательских рискованных начинаний. Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам и недостаткам. Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию модели стратегического менеджмента, которая в большей степени соответствует новому предпринимательскому бизнесу. На рис. 2 представлена модель стратегического менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий). · Разработка основной идеи бизнеса - продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная мысль может предстать на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения. · Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов. · Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт - все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса. · Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды. · Принятие решения о том, следует или не следует совершать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать совершать. В противном случае надобно отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы. Нет, вернуться к стадии 1 Да Рис.2 Процесс принятия стратегических решений на МСП (новые предприятия) · Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в реальность. · Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер. · Оценка реализованного бизнес-плана - сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию фирмы, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности вписать изменения в первоначальный бизнес-план. 1.5 Динамическая модель стратегического менеджмента для малых и средних предприятий "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 78 стр. По мнению некоторых специалистов, ряд моделей был специально разработан для стратегического менеджмента в малом бизнесе (Linneman, 1990; Green и Jones, 1982; Shuman и Seeger; 1986; Aram и Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегического менеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нет принципиальной разницы. В качестве основы все используют подобные концепции. Многие из концепций и методик, касающихся стратегического менеджмента, были разработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучше приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям мира бизнеса, их фирмы, как правило, проходят через четыре стадии развития стратегического менеджмента, а именно: финансовое планирование, планирование на основании прогнозов, планирование, ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и, наконец, стратегический менеджмент. По своей сущности стратегический менеджмент состоит из четырех основных элементов: тщательного исследования (сканирование) среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля. Сканирование среды - это своего рода мониторинг, оценка и распространение информации, полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации. Цель этого процесса- выявление стратегических факторов, тех элементов внешней и внутренней среды, которые определяют будущее корпорации. Самый простой способ провести сканирование среды бизнеса - применить SWOT-анализ. Формирование стратегии представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного менеджмента возможностями и угрозами внешней среды на основе корпоративных преимуществ и недостатков. Формирование стратегии включает определение корпоративной миссии, постановку достижимых целей, разработку стратегии, выработку руководящих принципов политики. Реализация стратегии представляет собой процесс, в ходе которого стратегии приводятся в действо путем разработки программ, подготовки бюджета и рабочих процедур. Процесс тот самый может включать изменения общей культуры, структуры и руководства организации. Наконец, оценка и контроль - это процесс, посредством которого осуществляется мониторинг деятельности корпорации и ее результатов, чтобы сопоставить фактическую эффективность деятельности с желаемой. Несмотря на то, что оценка и контроль являются заключительными элементами стратегического менеджмента, они могут также способствовать выявлению слабых мест в уже реализованных стратегических планах и стимулировать повтор всего процесса. Концептуальной основой для разработки модели стратегического менеджмента для МСП стали исследования специалистов в данной области, собственные наблюдения авторов, а также результаты первого эмпирического обследования электронной промышленности Великобритании. По мнению авторов книги это обеспечило совершенно реалистический и структурированный формат, определивший направление исследования стратегий МСП по последовательным стадиям, начиная с получения полного представления об общей ситуации (осведомленности), переходя потом к формированию стратегии и ее реализации и заканчивая контролем и совершенствованием стратегии. По традиции все модели процесса стратегического менеджмента стремятся ответить на шесть основных вопрос: чем мы хотели бы заняться? Каково наше положение в данный момент? Чего бы мы хотели добиться? Каким образом мы намереваемся это сделать? Какой путь будет наилучшим? И, наконец, следует ли нам вообще с этим связываться? Большинство моделей процесса стратегического менеджмента основываются на широком толковании понятия "заинтересованные лица, выгодополучатели" и скорее движимы соображениями конкуренции, нежели ориентированы на потребителя. Динамичный стратегический менеджмент для МСП, как разновидность более общей модели базового стратегического менеджмента, представлен моделью стратегического менеджмента, основанной на ценности потребителя (рис. 3) Динамическая модель стратегического менеджмента МСП включает четыре стадии:1. осведомленность - понимание стратегической ситуации;2. формулирование стратегии - разработку подходящих стратегий;3. реализация стратегии - претворение в реальность выбранных стратегий;4. контроль и совершенствование стратегии - обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии. Модель динамичного стратегического менеджмента для МСП описывает процесс, посредством которого МСП определяют свои намерения, цели и желательный уровень достижений; решают, какие действия следует предпринять для своевременного достижения поставленных целей, часто - в условиях переменчивой внешней среды; предпринимают эти действия и оценивают скорость продвижения вперед путем оценки результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования. В соответствии с моделью можно предположить, что процесс стратегического менеджмента в МСП составляет динамичную последовательность: · анализ текущего положения МСП в контексте их продукции, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей; · анализ внешней среды - оценка возможностей и угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность продукции МСП для потребителей; · анализ внутренней среды - оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест; Рис.3 Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП · определение ключевых факторов, способствующих повышению эффективности, и стратегических проблем фирмы, которые могут оказать влияние на направление ее будущего движения; · определение стратегических альтернатив целей и первостепенных стратегий; · осуществление изменений для улучшения процесса (продуктов и услуг) увеличения человеческих возможностей; · мониторинг усовершенствования потребительской ценности и эффективности бизнеса; · анализ результатов примененных стратегий и извлечение уроков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятия решений) в будущем. Восемь основных шагов, которые мы только что рассмотрели, реально помогают правильно расставить приоритеты в действиях фирмы, желающей преуспеть за счет разработки и применения конкурентной стратегии, последовательно осуществляющей процессы формирования, реализации и оценки стратегий - это не только обеспечит удовлетворение потребителей, но также позволит извлечь уроки из своих предшествующих действий и создаст основу для последующего совершенствования стратегических способностей фирмы. ГЛАВА II Стратегический менеджмент малых и средних предприятий 2.1 Процесс разработки стратегии на МСП«Менеджмент организации" Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 114 стр. "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 146 стр. Разработка и формирование стратегии, безусловно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, надобно изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии. Как стадию стратегического менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес-стратегий (рис.4). Миссия Цели Формулирование стратегии Разработка стратегии Рис.4 Формирование стратегии На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели фирмы. Thompson считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения, Scandura и др. утверждают, что миссия - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе. Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на в данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели фирмы. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации - тот самый процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение "духа миссии" в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их дело имеет существенно важное важность для общества. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна дарить убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему компания вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны дарить фирмы вероятность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляюще, стимулирующе на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом. Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долгодействующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, я могу сделать вывод, что типичная формулировка миссии МСП содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район, представление фирмы о самой себе, а также опека о поставщиках, - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя. На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей (Shuman и Seeger, Hodgetts и Kuratko). Эти цели должны обеспечить МСП направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут остановить свой выбор правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее час существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для МСП очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?). Рассмотрим пример цели МСП. Предположим, мы ведем ресторанный бизнес в Западном Йоркшире. Наша поставленная проблема может глядеться так: клиенты (кто?) получают положительный опыт питания и обслуживания в ресторане (что?) любой раз (когда?), когда они посещают наш ресторан (как?). Цель должна быть подходящей для МСП, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик: · Конкретность (Specific); · Измеримость (Measurable); · Достижимость (Achievable); · Реалистичность (Realistic); · Ограниченность временными рамками (Time bound). В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис.5) Итак, третий период процесса формулирования стратегии - разработка самой стратегии. После того как стратеги фирмы сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько компания соответствует своей деловой среде. Этот процесс содержится в определении возможностей фирмы и одновременно - потребностей отрасли, так, чтобы компания могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); хотя вообще-то, как и все другие управленческие навыки, тот самый развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для МСП окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем МСП деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное важность для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МСП не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его компания, как правило, действовала с низкой эффективностью. Рис.5 Разработка целей Чтобы разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям следует ответить на ряд базовых вопросов. Roth и Washburn утверждают, что процесс разработки стратегии связан с поиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа: 1) Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма? 2) На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция? 3) Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании? 4) Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка? 5) В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов? 6) Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов? 7) Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)? 8) В чем содержится сила вашей фирмы? 9) В чем состоит ее слабость? 10) В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и употребить преимуществом слабости ваших конкурентов? Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег МСП должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимательность стратегические цели МСП. Roth и Washburn добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике. 2.2 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана "Основы менеджмента" М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: "Дело", 2004, 281 стр. «Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 199 стр. Стратегическое планирование имеет важное важность для долгосрочного роста развития мелких высокотехнологичных компаний. У фирм, применяющих формальные и неформальные процессы стратегического планирования, наблюдается улучшение основных показателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющими стратегическое планирования. Это касается оборота, темпов роста, успехов в достижении целевой прибыли и корпоративных целей. Планирование помогает стратегу МСП выявлять сильные стороны и компетенции и создавать своей фирмы конкурентное преимущество. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса помогает владельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции в пределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативные инструмент, предназначенные для достижения организационных и финансовых целей малого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирования можно спрогнозировать будущее малого бизнеса по объему продаж или производства. Другой пример инструмента планирования - прогнозирование посредством разработки сценариев, что включает рассмотрение набора возможных планов развития на будущее, предназначенных для различных прогнозируемых ситуаций. Процесс бизнес-планирования определяет, как хозяева и руководители бизнеса трансформируют свои личные цели в бизнес-цели и потом стараются достичь их, следуя логически последовательному процессу. На рис.6 показан типичный процесс бизнес-планирования на МСП. Первый шаг бизнес-планирования показывает, как личные цели владельца-руководителя или управляющего МСП наряду с корпоративными целями выявляются в процессе обсуждений и оценки. Затем управляющие малым бизнесом осуществляют анализ внешней и внутренней окружающей среды деятельности фирмы, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов. В свете полученных результатов стратеги МСП могут определить компетенции и конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, позволяющих определить целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии с этим компания должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий маркетинга. Маркетинговый комплекс показывает, что представляет собой продукт и/или услуга фирмы. Каковы методы ценообразования и тактика продвижения? Где компания намеревается совершать, и каким образом она собирается продавать свои товары и услуги? Следующий шаг - разработка операционного маркетингового плана и, наконец, определение операционных потребностей, бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, он указывает путь от исходной точки до конечного пункта. Так, Burns считает, что процесс планирования бизнеса можно уподобить чтению карты: сначала определить свои координаты, потом место, где вы хотите находиться, а потом уже приступать к прокладыванию маршрута. Процесс планирования бизнеса связан с решением трех основных проблем: · Понять, где вы находитесь в в данный момент (т.е. каково нынешнее положение фирмы); · Решить, где следует находиться (т.е. какое положение желательно занять фирмы в будущем); · Спланировать, как добиться к месту назначения (т.е. составить план мероприятий, направленных на достижение желаемого положения). Всякий раз, когда мы обращаемся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование - это постоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнеса разрабатывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке. По мнению Kuratko и Hodgetts, стратегический менеджмент в предпринимательских фирмах представляет собой разработку долгосрочных панов для эффективного использования возможностей внешней среды бизнеса и избежания, проистекающих из нее угроз на основе учета сильных и слабых сторон фирмы. В принципе использование стратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна из важных причин этого содержится в том, что, как правило, владелец-руководитель МСП считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, только владелец-руководитель МСП ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно тот самый человек делает окончательный отбор бизнес-стратегии фирмы. Цикл обратной связи Рис.6 Процесс разработки бизнес-плана Применение стратегического менеджмента в малом бизнесе может определяться влиянием как организационных факторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды. Kuratko и Hodgetts утверждают, что стратегический менеджмент развивающейся фирмы определяется влиянием пяти основных факторов: · Времени, которое стратегический менеджер может уделить данному процессу; · Потребности в принятии решений; · Направления внутренней политики фирмы; · Неопределенности внешней деловой среды деятельности; · Видения предпринимателя-руководителя фирмы. Некоторые ученые более того предполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективность стратегического менеджмента в малом бизнесе. В общем, несмотря на критику, рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на два основных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений. Рациональная модель стратегии рассматривает процесс разработки стратегии как формальный вид деятельности, в рамках которой основное внимательность уделяется связи между внешней средой бизнеса и организацией. Эта модель рассматривает достижение так называемого "стратегического соответствия" (условиям внешней и внутренней деловой окружающей среды) как одну из важных задач, которые призван решать стратег. Вторая модель-это модель интуитивной разработки стратегии. Лучше всего она рассмотрена в работе McCarthy и Leavy, которые сопоставили обе модели (табл.1). Модель интуитивной разработки стратегии сосредоточена на внутренних параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства, политика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой моделью формальное стратегическое планирование со временем утрачивает свое важность, преимущественно из-за динамичности внешней среды, когда ключевыми условиями для выживания фирмы становятся способность к инновативности и гибкости. Таблица 1 Сравнение моделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии

Основатели: М. Лайлс, Р.К. Регер, Э.Хафф, Г.Томас, Г.Саймон

Когнити́вность (лат. cognitio, «познание, изучение, осознание») - обозначающий способность к умственному восприятию и переработке внешней информации. В психологии это понятие ссылается на психические процессы личности и особенно на изучение и понимание так называемых «психических состояний» (т.е. убеждений, желаний и намерений). Термин «когнитивность» также используется в более широком смысле, обозначая сам «акт» познания или само знание. В этом контексте он может быть интерпретирован в культурно-социальном смысле как обозначающий появление и «становление» знания и концепций, связанных с этим знанием, выражающих себя как в мысли, так и в действии.

Когнитивная школа (школа познания) рассматривает построение стратегии как ментальный процесс. Представители данной школы, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека. Когнитивная школа стратегического управления приобрела особую популярность за рубежом в 1980-е годы.

В рамках данной школы можно достаточно четко выделить два вполне самостоятельных направления. Первое направление трактует формирование стратегии как попытку создания некоей объективной картины мира. Второе направление, основываясь на субъективности процесса познания, рассматривает стратегию как интерпретацию мира.

Большинство представителей когнитивной школы считают, что каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, на который значительное влияние оказывает коллективная система обработки информации, называемая организацией. Они предлагают определенную модель параллельной обработки информации в процессе принятия стратегических решений

Согласно теоретическим воззрениям представителей когнитивной школы любой опытный руководитель руководствуется некими причинными (каузальными) картами или ментальными моделями, оказывающими влияние на его поведение.

Такого рода карты, по мнению представителей когнитивной школы, являются своеобразным ключом к постижению процесса формирования стратегии. Другими словами, поскольку стратегия - это понимание, постольку построение стратегии рассматривается как «достижение понимания».

Второе направление когнитивной школы рассматривает стратегию как конструирование интерпретаций. Основные принципиальные положения когнитивной школы состоят в следующем:

1. Процесс формирования стратегии рассматривается как процесс познания, протекающий в сознании стратега.

2. Стратегия - это перспектива, которая раскрывает способы получения информации из окружающей среды.

3. Информация из окружающей среды является интерпретацией мира, который существует только в том виде, в каком он воспринимается. Согласно мнению представителей когнитивной школы взаимный мир можно моделировать, структурировать и конструировать.

4. Когнитивная школа уделяет значительное внимание конкретным стадиям процесса формирования стратегии, особенно периоду первоначального понимания стратегии и периоду переосмысления принятой стратегии.

5. Понимание стратегического процесса способствует дальнейшему познанию законов мышления.

Благовещенский собор Московского Кремля

Один из древнейших храмов Московского Кремля стоит на краю Соборной площади на бровке Боровицкого холма. Много веков...
Чем запомнился депутат госдумы от новгородской области александр коровников Депутат государственной думы александр коровников

10 августа в возрасте 63 лет умер Александр Коровников - депутат Госдумы от Новгородской области, член фракции "Единая...
Консервируем сочные груши целиком

Как вкусно и необычно приготовить груши на зиму, чтобы угощать всю семью морозными днями ароматным и витаминным летним...
Значение варнава, апостол в православной энциклопедии древо Апостолов варнавой

[арам. ; греч. Βαρνάβας] († ок. 57), ап. от 70 (пам. 11 июня и в Соборе 70 апостолов). Считается основателем Кипрской...
Запеченная утка с грушами Готовим утиные окорочка «Дюшес» в духовке

Ну что, пора начинать готовиться к новогодним праздникам? Даже не знаю, существует ли более рождественское основное...
К чему снится невеста? К чему приснился жених

Увиденная во сне невеста символизирует наивность и чистоту помыслов в реальной жизни. Она может быть в обуви, фате, на...

2024-03-29 00:56:25

Самая сильная православная молитва от сглаза и порчи

Я хочу подарить Вам самую сильную молитву от колдовства и порчи, что есть у меня. Я никогда и нигде не видела...
2024-03-28 05:03:22

Сонник: к чему снится церковь во сне

несколько толкований. церковь – Вас икона, значит, ваши к веселью и жизненному опыту. (Например, и...

2024-03-23 01:05:07

Где в россии самая дешевая недвижимость Где самая недорогая недвижимость

Говоря о покупке недвижимости за границей, часто упоминают о достопримечательностях страны, о ее истории и...
2024-03-22 01:01:08

Салат с колбасным сыром: рецепты Салат с колбасным сыром и маринованным луком

Копченый сыр прекрасно сочетается с сырой морковью, и именно с таким сыром салат получается более нежным....

2024-03-22 01:01:08

Соус из лука Соус из лука и масла

Профессионалы кулинарии небезосновательно считают, что луковый соус – это универсальная подлива к мясным,...
2024-03-21 01:05:07

Диетический чизкейк. Вкусная коллекция. Нежный чизкейк из творога. Вкуснейшее низкокалорийное лакомство! Побалуйте себя, даже на диете, в честь праздника весны

Калорийность: 1450 Белки/100г: 11 Углеводы/100г: 15 Если вы любите чизкейк, но содержание калорий в этом...

2024-03-19 01:00:06

Заказать электронную выписку из егрюл с эцп

Выписка из Единого государственного реестра юридических лиц (далее – ЕГРЮЛ) является документом, содержащим...
2024-03-14 01:08:07

Вячеслав Лысаков, депутат Госдумы: биография, политическая деятельность и семья

Это очень успешный человек, подающий надежды.К вершинамВячеслав Лысаков - самый обычный, из народа, с добрым...

2024-03-13 01:02:06
Оформляем счёт-фактуру правильно

Осуществление предпринимательской деятельности осложняется созданием внушительного количества документов....
2024-03-10 01:00:50
Как приготовить ризотто в домашних условиях

Итальянское блюдо – ризотто известно во всем мире. Не каждому удается приготовить его с первого раза дома....
2024-03-09 01:08:54
Кастрюля: к чему снится сон

Если приснилась большая кастрюля, ждите многочисленных гостей. Вероятно, их прибытие будет связано с...
2024-03-09 01:08:54
Гадание по кофе: волшебство в каждой чашке

Гадание на кофейной гуще пользуется популярностью, интригуя знаками судьбы, роковыми символами на дне чашки....
2024-03-08 01:10:15
Заготовка щавеля на зиму Щавель соленый арахис в банке что делать

Щавель используется в кулинарии для придания готовым блюдам легкого кисловатого вкуса. Зеленый борщ,...
2024-03-06 01:11:08
Льняная каша - польза и вред

Льняное семя – очень полезный, доступный продукт, его добавляют к овощным салатам, разнообразным кашам....
2024-04-14 00:58:38
Благовещенский собор Московского Кремля

Один из древнейших храмов Московского Кремля стоит на краю Соборной площади на бровке Боровицкого холма....

2024-04-14 00:58:38

Чем запомнился депутат госдумы от новгородской области александр коровников Депутат государственной думы александр коровников

10 августа в возрасте 63 лет умер Александр Коровников - депутат Госдумы от Новгородской области, член фракции...
2024-04-11 00:58:49

Консервируем сочные груши целиком

Как вкусно и необычно приготовить груши на зиму, чтобы угощать всю семью морозными днями ароматным и витаминным...

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Введение

1. Школы стратегического менеджмента

Перед тем как акцентировать внимание на какой-то одной из школ стратегического менеджмента, стоит рассмотреть все существующие.

Школы стратегического менеджмента согласно классификации предложенной в работе Г. Минцберга с некоторой долей условности могут быть объединены в две группы:

ПРЕДПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

что определяют ее позицию во внешней среде. Типичным примером инструмента использующегося в рамках школы дизайна является "SWOT-анализ".

ОПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

2. Школа культуры и ее особенности

В рамках данного доклада мы подробнее остановимся на школе культуры (Петтигрю).

Основные посылки школы культуры:

Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

Нельзя не отметить, что школа культуры имеет ряд минусов:

Заключение

Список использованной литературы

1. Дж. Барни (Barney, 2011)"Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?"

2. Минцберг Г., Альстренд Б "Школы стратегий" СПб Питер, 2010.336 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2009.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 2011.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.; Новосибирск, 2009.

Подобные документы

Случайные статьи

Реклама

Низкий гемоглобин

АЛТ и АСТ

Лимфоциты

Лейкоциты

Новое

Популярное