Система корпоративного обучения персонала. Корпоративное обучение персонала компании и сотрудников. Выездные курсы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Система корпоративного обучения персонала на предприятии индустрии туризма

Введение

2.2 Проектирование услуги

2.4 Реализация услуги по обучению

2.5 Оценка удовлетворенности потребителя и заказчика на этапе завершения программы

2.6 Пост обучающее сопровождение персонала и формирование новых требований

Заключение

Список литературы

Введение

Большинство предприятий питания испытывают одинаковые трудности, хотя и различающиеся историей появления, а также причинами, лежащими в их основе. Обычно рестораторы осознают необходимость дополнительного обучения, когда ситуация уже стала близкой к критической, скажем, жалобы от клиентов приобрели массовый характер. Чтобы не допустить таких осложнений, следует сегодня, сейчас задуматься: умеют ли сотрудники обслуживать. Не столько раскрыть меню перед гостем, зафиксировать заказ, выполнить его, чтобы чуть позже принести папку с его счетом, а именно обслуживать, разговаривать с человеком, объяснять, рекомендуя, интересуясь, возможно, даже предвосхищая его желания, ведь многие посетители приходят в ресторан именно за этим. Часто говорят: официанты озабочены только чаевыми, молодые люди изначально не имеют никакого желания совершенствовать свою работу, если только это не отразится на их доходе. Отчасти это действительно так, но ничего предосудительного в подобном положении дел нет. Личная выгода долго еще будет одним из сильнейших мотиваторов для работников сервиса. Впрочем, в ряде случаев официанты могут сделать все, лишь бы клиент остался доволен, но им не хватает знаний, в чем это «все» должно выражаться. Кого-то из них учили действовать по определенному алгоритму: войди в контакт, выясни потребности, предложи меню и винную карту, развей сомнения, заверши продажу. Все верно, только знания -- еще не умения и тем более не навыки.

Следует помнить о том, что любое обучение должно быть комплексным. Учить персонал общению с гостями, не касаясь техники презентации меню и винной карты, было бы, по крайней мере, опрометчиво.

Может показаться, что в связи со сложившейся ситуацией на Мировом финансовом рынке, проведение обучения с персоналом не целесообразно. Однако корпоративное обучение является одним из самых обоснованных способов увеличения профессиональной эффективности персонала. Тем более можно сэкономить приличную сумму, если в штате ресторана имеется сотрудник, способный разработать и провести обучение с персоналом. Заведений с хорошей кухней, концептуальным интерьером, приятной атмосферой и выгодным местоположением становится все больше. Чтобы оставаться конкурентоспособным, нужно чем-то выделяться. Как бы банально это ни звучало, но выделяться выгоднее всего сервисом.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что, на сегодняшний день, компаний, занимающихся обучением для предприятий питания, в России очень мало, а предложений от тренеров широкого профиля огромное количество. Они, профессионалы, имеют опыт, репутацию, но, как правило, не по узкоспециальным вопросам. С проблемами индустрии гостеприимства, знакомы лишь поверхностно. Без понимания предпосылок, приведших к возникновению той или иной ситуации, эффективность обучения будет невысока. Многие тренеры даже из серьезных компаний уверены, что главное - механизм разработки обучающих программ , тогда как специализация вторична. Однако это весьма спорный момент.

Целью работы является теоретический анализ внутрифирменного обучение как ресурса организационного развития.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач: проанализировать основные методологические принципы построения систем обучения и модели внутрифирменного обучения, а также провести анализ формирования системы корпоративного обучения.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития

1.1 Основные методологические принципы построения систем внутрифирменного обучения

Проблема постановки и формирования программы внутрифирменного обучения работников является сегодня актуальной для большинства управленцев организаций. Эта ситуация обусловлена, во-первых, высокой степенью неопределенности и динамичности окружающей среды, которая требует от работников постоянного прироста компетенций.

Важным условием повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и компаний является высокоэффективная система внутрифирменной подготовки персонала. Для обеспечения лучшего качества образования и подготовки, системе внутрифирменного обучения нужно быть динамичной и открытой, а также проектно-ориентированной, т.е. она должна реагировать на запросы потребителей услуг образования и изменения окружающей среды, которая является очень восприимчивой к инновациям, экономически целесообразной и управляемой. Кроме того, эта программа должна эффективно работать в особенных российских условиях. В связи с этим, не менее важной и актуальной становится проблема применимости иностранных прикладных и теоретических разработок для отечественных компаний.

Оценка уровня эффективности предлагаемых в различных информационных материалах методик и программ внутрифирменного обучения доказывает, что круг специальных задач, которые решаются в рамках внутрифирменного обучения, на сегодняшний день являются достаточно локальным и узким. В первую очередь, это индивидуальное тренерство менеджеров высшего звена и руководителей, коучинг, задачи повышения профессиональной компетентности работников различных специализаций и уровней, создание эффективной команды, внедрение новых технологий, обучение в рамках реинжиниринга организаций и т.д.

Обычно программы внутрифирменного обучения создаются специально для определенного организаций и ориентированы на подготовку и обучение персонала к нововведениям и изменениям в организации.

На сегодняшний день программы внутрифирменного обучения сотрудников организации разрабатываются данными структурами: некоммерческими и коммерческими центрами делового профессионального образования, учреждениями повышения квалификации и ВУЗами, частными тренинговыми центрами и бизнес школами, или же силами самих специалистов компании.

Не обращая внимания на то, что формы организации и модели построения обучения очень широко варьируются, необходимо выделить ключевые методологические принципы построения программ внутрифирменного обучения:

1. Направленность на решение тактических и стратегических задач, которые стоят перед фирмой-заказчиком: программа должна разрабатываться исходя из пожеланий фирмы-заказчика, и должна быть ориентирована на приоритетные задачи и стратегические цели компании.

2. Обучение на внутрифирменных программах должно проводиться не столько в формате тренингов и семинаров, столько как обучающий консалтинг: результат которого - это разработка процедур взаимодействия, регламентов компании, стандартов предприятия и новых принципов ее работы.

3. Корпоративное знание: участие в системе обучения работников различных подразделений позволит сформировать общие корпоративные принципы взаимодействия и работы, развить организационную культуру фирмы-заказчика.

4. Обратная связь: в конце всего обучения, тренер предоставляет индивидуальный отчет по каждому обучающемуся, соответственно и сам тренер получает обратную связь, которая позволяет оценить результат программы внутрифирменного обучения, а главное, ее эффективность.

В итоге, можно сделать вывод, что в первую очередь, организационные программы разрабатываются и реализуются, в согласии со стратегическими задачами компании. Поэтому при создании программы обучения, учитывается нужная динамика развития сотрудников компании, возможная скорость развития, необходимые и имеющиеся ресурсы для проведения данной работы. Подобные программы обычно создаются с учетом различных интересов: интересов самих сотрудников компании, интересов отдельных сфер и подразделений, а также бизнеса в целом.

Во-вторых, подобная программа опосредованно и напрямую может решать задачи сплочения коллектива, командообразования, согласования интересов группы, повышения качества взаимоотношений между подразделениями организации.

В-третьих, при помощи реализации программ внутрифирменного обучения могут решаться вопросы создания в компании "единого поля" - ценностного, понятийного, информационного. Организационная образовательная программа - это часто значимый элемент в развитии организационной культуры. И, наконец, только подобного рода программы дают шанс выступать в роли "учителей" самим ведущим специалистам предприятия. Несмотря на это, как бы ни формировалась потребность, программа внутрифирменной подготовки может быть результативной только если, будут определены сроки и затраты, проанализированы существующие положения компании, оценена перспектива развития и сформирован образ желаемого будущего, а также спрогнозированы изменения и подготовлены проекты этих изменения.

1.2 Модели внутрифирменного обучения

В данной работе рассмотрим четыре основных групп моделей внутрифирменного обучения: системную модель, модель «формирование компетенций», «мета модель» и «лидерскую» модель. Эти группы моделей объединяют большое количество подходов и концепций к обучению сотрудников, представленных в западном и российском менеджменте.

Системная модель внутрифименного обучения. Данная группа моделей основывается на взгляде на организацию как на целостную систему. На основании этого видения формулируются программы внутрифирменного обучения. Некоторая часть этих программ имеет свой стандарт и представлена на рынке в качестве электронных продуктов. Традиционно лучшей стороной системных моделей рассматривается акцент на групповое обучение и групповые процессы.

С точки зрения системного подхода, основу рабочей модели внутрифирменного обучения, должна, по мнению авторов, составлять такая концепция внутрифирменного обучения, которая связывает обучение со стратегическими и тактическими целями компании, объединяет мероприятия по обучению и оценке работников в общую систему развития персонала, четко регламентирует зоны ответственности за внедрение на практике результатов, а также самого процесса обучения, выделяет способы мотивирования сотрудников на обучение.

Модели формирования компетенций. При рассмотрении данной модели формирование специалиста предполагает формирование гибкой, способной успешно адаптироваться к различным условиям деятельности, с отличным набором основных компетенций личности. Исходя из этого, можно говорить о следующей концепции компетенции, которая играет существенную роль в решении различных вопросов в аспекте становления современного специалиста и его профессионального внутрифирменного образования.

Модели обучения, представленные в рамках данной концепции предполагают расширение или формирование отдельных компетенций или целого комплекса компетенций. В результате обучения сотрудник должен иметь определенный качественный набор различных технологических основных базовых компетенций и сопутствующих их компетенций, способностей, которые требуются для выполнения определенной работы. Базовые технологические компетенции выражаются в стандартах и квалификационных критериях. Они имеют свою специфику, соединяют знания и навыки, которые требуются для реализации должностных обязанностей и профессиональной деятельности. Сопутствующие компетенции - являются индивидуальными и дополнительными для каждого сотрудника. Обычно они включают в себя социально - психологические навыки и умения, которые позволяют работнику повысить свою личную эффективность и результативность. Модель компетенций применяется в различных видах, наиболее целостной и организованной среди которых является корпоративный университет. В основной части построения систем корпоративного института выявляются перспективы и особенности развития компании и текущая деятельность обучаемых работников.

Представленные выше два вида моделей внутрифирменного обучения - а именно, «системная» модель и модель «компетенций» в большей степени свойственны для отечественных авторов - управленцев и бизнес тренеров. Проведенный анализ зарубежных информационных авторов позволил выявить два отличительно иных вида моделей внутрифирменного обучения, которые преобладают в западном менеджменте. С точки зрения иностранных источников, к ним относятся модель самообучающихся организаций и «лидерская» модель. Важно также отметить и несколько различия в виде организации системы внутрифирменного обучения в зарубежной и отечественной практике. Если, например, в современной России программы внутрифирменного обучения выглядят в форме корпоративных институтов, услуг консалитинговых и тренинговых центров, то в Европе, помимо указанных форм очень распространена практика создания так называемых ресурсных центров обучения сотрудников и профессиональных ассоциаций наставников по корпоративному обучению.

Следующая модель, распространенная за рубежом, модель внутрифирменного обучения, которая основана на формировании лидерства. Данная группа моделей формируется на постулате о главной роли руководителя или лидера в создании стимулирования и мотивации на обучение, корпоративные изменения и инновации. Руководитель выступает проводником организационных решений и инноваций, и его профессионализм и компетентность, а главное, мотивация определяют успех всей программы внутрифирменного обучения. Особая популярность «лидерского» подхода на сегодняшний день довольно высока. Это подтверждается огромным количеством «школ лидерства» для управленцев, теоретическими и методическими книгами по целенаправленному формированию команды, лидерских качеств у людей, которые занимаются управленческой деятельностью.

Далее рассмотрим метакогнитивную модель. Главной особенностью данной группы моделей внутрифирменного обучения принято считать позицию тренера, преподавателя или, иначе говоря, наставника. Если рассматривать в общем виде, то целью программы обучения может являться не сколько передача информации, навыков или стратегий работы, столько именно формирование «самообучающейся организации», выступающей в качестве субъекта обучения, которая занимает рефлексивную и открытую познавательную сторону по отношению к внутриорганизационной и внеорганизационной среде.

В общем, можно сказать, что, на сегодняшний день сложилась очень «противоречивая» ситуация, при которой менеджеру приходится выбирать среди абсолютно неравнозначных по уровню эффективности и обоснованности моделей обучения персонала. На взгляд исследователей, наиболее эффективным способом преодоления подобной ситуации, выступает изменение текущей парадигмы внутрифирменного обучения. Обучение необходимо рассматриваться не столько как средство решения основных прикладных задач, а столько как мощный ресурс, направленный на внутриорганизационные изменения. Реализация данной парадигмы возможна исключительно в рамках методологии общего системного подхода. Когда внутрифирменное образование выходит на системный уровень, то оно начинает затрагивать практически всю структуру компании, стимулировать обучение персонала и руководителей всех слоев организационной иерархии.

Если подвести итог сказанному выше, то получается, что система внутрифирменного обучения необходима для того, чтобы быть результативной и эффективной, она должна быть конгруэнтна общей тактике и стратегии компании, а также, и ключевым целям предприятия. Если построенная структура грамотна, основывается на системном подходе, компетентности руководителей и открытом процессном управлении, то она будет эффективна. Как показывают результаты сравнительного анализа нескольких моделей внутрифирменного обучения, которые так широко представлены в зарубежной и отечественной практике, эффективность модели обучения в первую очередь зависит не от сформированных в результате ее применения определенных компетенций, а от заложенной в самой этой модели степени адаптивности и гибкости по отношению к динамичной внутренней и внешней организационной среде.

Глава 2. Формирование системы внутрифирменного обучения персонала

Итак, внутрифирменное обучение - это особая форма организации профессиональной подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

В данной части работы будут рассмотрены преимущества реализации процессного подхода к построению системы внутрифирменного обучения персонала на предприятии и основные составляющие процесса обучения.

Приложение процессного подхода к анализу системы внутрифирменного обучения позволяет рассматривать обучение как один из процессов в системе управления персоналом, который характеризуется определенной этапностью, конечным результатом и может воспроизводиться с периодичностью, необходимой для поддержания основных компетенций сотрудников организации.

В процессе обучения выделяется семь основных этапов. Рассмотрим их подробнее.

2.1 Анализ потребностей работодателя к подготовке персонала в режиме внутрифирменного обучения

Содержательно реализуемые работодателями программы повышения квалификации можно разделить на две большие группы. Первая группа - программы подготовки персонала к сертификации, требуемой государственными надзорными органами. К этой группе можно также отнести и программы профессиональной переподготовки специалистов по оценке бизнеса, подготовки и повышения квалификации антикризисных управляющих, профессиональных бухгалтеров, специалистов по работе с ценными бумагами и другие.

Вторая группа - программы развития кадрового потенциала предприятий, реализуемые работодателями в рамках стратегий организационного развития. Это в основном экономико-управленческий блок программ, подготовка специалистов, официантов, барменов, т.е. обслуживающего персонала.

В целом, диагностика потребности организации во внутрифирменном обучении персонала предполагает определение трех групп требований:

· Нормативных требований - соответствие программ профессиональным стандартам, требованиям по безопасности, должностным инструкциям и т.д.;

· Требований к ресурсному обеспечению - характеристики обучаемых, технологии обучения, учебно-методическое обеспечение образовательного процесса, качество преподавания, систему подготовки преподавателей, организационное обеспечение.

2.2 Проектирование услуги

После этапа оценки потребности в обучении необходимо на основе полученной информации спроектировать модель будущей системы внутрифирменного обучения. Для того, чтобы этот проект был разработан и внедрен, необходимо его грамотно “упаковать”, наполнить личностно значимыми смыслами для персонала, то есть повысить его привлекательность для персонала. Для этого разработаны специальные технологии, в частности, технологии имитационных игр, инновационных семинаров и т.п., позволяющие в относительно короткий срок выделить существенные параметры системы внутрифирменного обучения, определяющие ее эффективность и востребованность в организации. При проектировании обучения необходимо учитывать и базовые закономерности профессионального обучения взрослых. Как отмечают современные авторы, в основу образования взрослых должны быть заложены:

1. Инновационная методология. В ходе инновационного обучения происходит:

· освоение технологий решения проблем (формирование эффективного мышления) для решения проблем деятельности,

· формирование социально-психологической компетентности (развитие умений и навыков эффективного общения) для решения проблем, возникающих при построении коммуникаций, актуализация личностного потенциала, необходимого для снятия личностных затруднений. Обучение, построенное на этих принципах, начинается с диагностического инновационного семинара, на котором сами участники анализируют реальную и желаемую ситуацию, которую они бы хотели видеть в своей организации, учатся грамотно формулировать проблему, различать причины и повод в их появлении. Важно то, что обучение происходит в условиях группового взаимодействия, что позволяет “здесь и теперь” осваивать техники построения эффективных взаимоотношений.

2. Контракт - процесс, в ходе формируются основные нормы взаимодействия в процессе обучения, обозначается цель работы. Цели должны быть реалистичными (то есть достижимыми); конкретными (внешнему наблюдателю должно быть понятно, в чем конкретно будет проявляться желаемый результат); измеримыми (по каким признакам можно судить, что цель достигнута); проверяемыми (должно быть понятно, есть ли движение к этой цели) и привлекательными (чтобы заказчик и клиент хотели их достигнуть).

3. Принципы андрагогики. “Не надо давать ответов на вопросы, которых не задано!” - это фраза отражает базовую идею андрагогики (педагогики взрослых). Если у группы или образовывающейся личности нет вопросов, то нет необходимости давать ответы. Этот подход противоречит традиционной педагогической модели, в которой обучаемый является скорее объектом, чем субъектом учебной деятельности. Преподаватель в рамках данного подхода вместе с группой или слушателем определяет основные параметры процесса обучения: цели, содержание, формы и методы, средства и источники обучения. При реализации андрагогическиого подхода к обучению взрослых используется множество новых форм и методов обучения инновационного (“активного”) типа: исследовательских, игровых, имитационных, проектных, основанных на принципах проблемности, активности личности, интеграции теории, практики и обучения, развития творческой индивидуальности в групповой или коллективной работе.

2.3 Подготовка ресурсов. Организационные требования к программам внутрифирменной подготовки

1. Программа внутрифирменной подготовки должна обеспечить получение необходимых знаний по ряду дисциплин, связанных с непосредственной деятельностью и задачами сотрудников.

2. Программы профессиональной переподготовки должны иметь объем не менее 500 академических часов, повышения квалификации - не менее 100 академических часов и сочетать в себе образовательную компоненту, а также целенаправленную подготовку к продолжению образования и стажировкам.

3. Программы подготовки могут быть ориентированы на подготовку, как правило, с отрывом, а также и без отрыва от работы специалиста.

4. Программы подготовки должны включать современные инновационные отечественные и зарубежные технологии обучения, деловые игры, анализ конкретных ситуаций, компьютерное моделирование, использование теории и практики принятия управленческих решений, обмен опытом, психологические тренинги и т.д.

6. Каждая программа подготовки, должна содержать перечень учебно-методических материалов, используемых при ее реализации.

7. Программы, удовлетворяющие заданным требованиям по содержанию и качеству, должны предусматривать применение различных форм и условий подготовки и обеспечивать эффективное использование выделяемых средств на их реализацию.

8. Реализация программ подготовки должна осуществляться с привлечением квалифицированных преподавателей, тренеров, имеющих большой научно-практический опыт, а также публикации и (или) участвующих в консультационных проектах по профилю преподаваемых дисциплин.

9. Обучение должно завершиться итоговой аттестацией или сертификацией и выдачей участникам, успешно закончившим подготовку, соответствующих документов.

2. 4 Реализация услуги по обучению

Внедрение системы внутрифирменного обучения и обучение персонала осуществляется согласно разработанной модели и программ обучения. Основными принципами внедрения модели являются принципы постоянного мониторинга процесса, анализа обратной связи, активной работы с организационным сопротивлением. При этом ключевым фактором успеха обучения являются следующие компетенции преподавателей внутрифирменного обучения:

1. Знание специфики организационной культуры и бизнеса в целом (технологий, организационной структуры, рынков сбыта, конкурентов и т. д.);

2. Способность наряду с традиционными применять новейшие методы и инструменты управления человеческими ресурсами, а также умение проектировать и организовывать работы, поддерживать эффективное взаимодействие;

3. Способность к управлению изменениями на предприятии посредством воздействия на работников, внедрению инноваций, распространению передового опыта организационного развития.

2.5 Оценка удовлетворенности потребителя и заказчика на этапе завершения программы

Результаты процесса внутрифирменного обучения измеряются посредством оценки (контроля) их соответствия поставленным целям, анализа прироста компетентностей, периодической аттестации работников, контроля качества обучения, повышения квалификации преподавателей, повышения эффективности организации внутрифирменного обучения.

Если сформулировать основное требование заказчика как «профессиональное развитие персонала компании», возникает проблема формирования критериев удовлетворенности, поскольку чаще всего у заказчика процесс развития персонала не определен, а, соответственно, не определены четко цели заказчика в этой области. Поэтому, при моделировании системы внутрифирменного обучения необходимо изначально «закладывать» в модель критерии «удовлетворительной» системы и основные параметры оценки этих критериев. Как правило, в реальном процессе внедрения системы внутрифирменного обучения основными методами оценки удовлетворенности организации - клиента выступают опрос сотрудников и фокусированные интервью. Эффективность обучения оценивается по параметрам новизны, полезности, применимости полученных знаний в плане личностного и профессионального развития, а также реальными показателями индивидуальной и командной работы.

2.6 Пост обучающее сопровождение персонала и формирование новых требований

Эффективные программы внутрифирменного обучения нередко включают в себя модули пост обучающего сопровождения. Наиболее распространенными формами реализации этой части системы внутрифирменного обучения являются:

· Методические семинары;

· Внутрифирменные конференции;

· Тренинги, направленные на закрепление полученных навыков;

· Индивидуальный коучинг и консультирование;

· Отслеживание прироста компетенций в реальной деятельности;

· Формирования индивидуальных программ профессионального развития для отдельных сотрудников и т.п.

Вне зависимости от формы организации, пост обучающее сопровождение определяет воспроизводство процесса внутрифирменного обучения и формирование новых потребностей в обучении.

Процессный подход к построению системы внутрифирменного обучения предполагает формирование механизмов воспроизводства процесса обучения. В реальности такое воспроизводство процесса оказывается возможным за счет пост обучающего сопровождения, в рамках которого формируются новые заявки на обучение, а также грамотной структуры самой системы внутрифирменного обучения, способной адаптивно реагировать на изменения стратегических целей и приоритетов организации, динамику оргкультуры и внеорганизационной среды.

Заключение

В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается, ценность человеческих ресурсов с годами может и должна возрастать. В условиях жесткой конкуренции главным ресурсом конкурентоспособности компании становится человеческий фактор.

Потребности организаций в развитии своего персонала складываются сегодня под воздействием следующих основных факторов: профессиональные знания быстро устаревают, что приводит к снижению квалификации специалистов; происходят стремительные технологические изменения, которые требуют овладения новыми знаниями, умениями и навыками, но главным является то, что компании ощущают постоянную конкуренцию, требующую повышения качества предоставления услуг. Именно поэтому, сотрудников необходимо обучать. Для персонала, который уже работает в организации в течение определенного промежутка времени и имеет практический опыт, целесообразно организовывать тренинги по определенной тематике. Наиболее эффективно организовать систему корпоративного обучения, которая проходит с определенной периодичностью. В этом случае будет обеспечен процесс непрерывного накопления знаний и совершенствования навыков.

Итак, чтобы обучение дало реальные результаты, во-первых, оно должно быть комплексным, четко спланированным и ориентированным, прежде всего, на потребности компании, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности. Во-вторых, необходимо выявить потребности в обучении, предварительно проведя диагностику, также определить, какую тематику будут носить занятия, в-третьих - провести мероприятия, направленные на мотивацию сотрудников на обучение, в-четвертых - правильно разработать программы обучения, согласно общепринятым обучающим методикам. В-пятых, должны быть определены критерии оценки эффективности проведенного обучения.

Можно с уверенностью сказать, что обучение является неотъемлемой частью деятельности организаций, которые не просто работают или выживают в условиях рынка, но и ориентированы на развитие в перспективе.

обучение персонал потребитель работодатель

Список литературы

1. Анурова Н.И, Купцов А.Н Азбука ресторанного бизнеса. Издательский Дом "Витрина". - М., 2012

2. Анурова Н.И. Персонал в ресторане: как создать профессиональную команду. ООО "Современные розничные и ресторанные технологии". - М., 2011

3. Власов Е. «Система обучения персонала»

4. Завьялова Ж. Путь тренера. Автобиографические очерки практикующего бизнес-тренера. Изд. Речь, 2006

5. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М., Ефимов С.Л., Голубева Т.Н. Ресторанный бизнес в России: Технология успеха. ТрансЛит, 2007

6. Скитяева И.М., «Формирование системы внутрифирменного обучения персонала»; журнал "Дополнительное Профессиональное образование"

7. Современный кадровый менеджмент/ под ред. Базаровой Г.Т., вып. 6; М.: ИПКгосслужбы, 2007, (292 стр.)

8. Шакалова М.В. «Корпоративный университет: мода или целесообразность?»// Журнал «Справочник по управлению персоналом», 2005, №2.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Основы системы внутрифирменного обучения персонала. Сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ работы персонала в ООО "Центр Мебели". Рекомендации по организации профессионального обучения.

дипломная работа , добавлен 02.09.2015


Сущность и принципы организации системы внутрифирменного обучения персонала. Отечественный и зарубежный опыт повышения квалификации персонала. Анализ методик и формы реализации программ обучения персонала предприятия на примере ООО "Глобус-Интер".

курсовая работа , добавлен 13.02.2012


Основные виды систем обучения персонала. Цели обучения, методы и методики его проведения. Результат обучения - саморазвивающаяся организация. Создание системы обучения персонала на предприятии. Разработка построения системы обучения в ООО "ЛИМ-техника".

курсовая работа , добавлен 01.02.2011


Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.

дипломная работа , добавлен 12.02.2012


Система обучения персонала: понятие и характеристика. Этапы управления системой внутрифирменного обучения персонала. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО "М. видео Менеджмент". Оценка влияния обучения на профессиональное развитие.

дипломная работа , добавлен 14.07.2011


Понятие и основные этапы процедуры оценки персонала на современном предприятии. Обучение персонала: цель, задачи, виды и формы, подходы к разработке специальных программ. Разработка программы внутрифирменного обучения персонала торгового предприятия.

дипломная работа , добавлен 05.03.2013


Управление персоналом, понятие и подходы. Суть и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ систематического профессионального обучения персонала в ОАО "Мечел", принцип каскадности, эффективность процесса.

курсовая работа , добавлен 21.01.2012


Подходы и методы работы учебного корпоративного центра. Общая характеристика, анализ преимуществ и недостатков системы внутрифирменного корпоративного обучения. Оценка эффективности и определение путей совершенствования внутрифирменного обучения.

дипломная работа , добавлен 05.08.2013


Профессиональное обучение и развитие персонала. Льготы для работников, участвующих в программе обучения и развития. Разработка и реализация системы обучения персонала. Анализ достоинств и недостатков различных методов обучения. Постановка целей обучения.

контрольная работа , добавлен 17.10.2010


Понятие активных методов обучения персонала. Анализ активных методов обучения персонала "Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера". Создание системы обучения персонала на предприятии. Рекомендации для достижения эффективности.

Организация системы корпоративного обучения персонала, предлагаемая нашей компанией, включает в себя следующие этапы:

1. Выявление потребности в обучении (разрыв между реальной и желаемой результативностью)

• Создание корпоративной системы компетенций - описание профиля каждой должности.
• Профиль должности - это индивидуально (под конкретную организацию и конкретную должность) смоделированный эталон знаний, навыков и умений (компетенций), а также личностных качеств, необходимых для достижения успеха в данной должности.

Персонал является важнейшим стратегическим ресурсом Компании.

Обеспечение Компании сотрудниками, обладающими необходимыми компетенциями и квалификацией для достижения текущих и перспективных целей бизнеса, является одной из главных задач системы управления персоналом. Система корпоративного обучения — составная часть системы управления персоналом, комплекс технологических и методологических решений, и процессов, обеспечивающих:

• Сохранение, систематизацию и распределение знаний.
• Адаптацию сотрудников при приеме на работу и в процессе ротации персонала.
• Систематическое и непрерывное повышение квалификации и развитие персонала, занятого в различных направлениях деятельности Компании.

Система корпоративного обучения доступна для всех штатных сотрудников Компании и включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения и самообучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.

Стратегический подход Цели СКО

Стратегическими целями Системы корпоративного обучения являются:

• Создание единой системы управления знаниями;
• Формирование и трансляция единой корпоративной культуры;
• Организация тренигов.

Принципы организации СКО

Система корпоративного обучения основывается на следующих принципах:

• Комплексность всего процесса обучения и развития персонала;
• Внедрение и поддержание единых политик и процедур в области подготовки, переподготовки, оценки, ротации персонала;
• Создание и поддержание механизмов, направленных на выявление потребностей в новых знаниях;
• Централизованное управление процессами планирования, методологического сопровождения, подготовки и проведения, оценки эффективности обучающих программ;
• Связь с оценкой, аттестацией, ротацией, мотивацией персонала;
• Доступность фрагментов знаний, учебных материалов, планов и содержания программ занятий и самообучения в информационной среде Компании;
• Добровольное участие высших руководителей, руководителей структурных подразделений, специалистов Компании в проведении мероприятий.

Приоритетные направления СКО

Приоритетными направлениями обучения и развития персонала Компании являются:

• Управленческие, профессиональные и корпоративные компетенции.
• Навыки эффективной коммуникации.
• Навыки продаж.
• Знание продукта Компании.
• Навыки владения информационными технологиями.
• Профильное образование и повышение квалификации специалистов в области менеджмента, маркетинга, законодательства и права, экономики / финансов, логистики.

Организационная схема СКО

Общую ответственность за разработку и внедрение единых политик, стандартов качества и процедур в области подбора, подготовки, переподготовки, обучения, оценки, ротации персонала несет Руководитель Департамента управления персоналом. Общую ответственность за выработку концепции, методологии, организации и архитектуры Системы корпоративного обучения, разработку содержания, форм и планов обучения в Компании в соответствии с выявленными потребностями несет Руководитель Отдела обучения и развития персонала Департамента управления персоналом. Общую ответственность за организацию процессов обучения и развития персонала в соответствии с утвержденными методиками и стандартами, за ведение посттренингового учебного сопровождения в регионах, несут закрепленные за региональными подразделениями HR-партнеры. Обучающие программы в рамках Системы корпоративного обучения проводятся в соответствии с утвержденными планами:

• штатными тренерами Отдела развития персонала;
• внутренними экспертами из числа сотрудников Компании;
• внешними тренерами и преподавателями.

Общая структура процессов СКО

Полный цикл организации и проведения обучения подразумевает регулярное и последовательное исполнение следующих процессов:

• Определение ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций;
• Измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников;
• Выявление потребности в повышении квалификации персонала;
• Планирование образовательных мероприятий;
• Выбор форм и методов подачи материалов, анализ внешних поставщиков;
• Бюджетирование процессов развития коллектива;
• Разработка содержания мероприятий или выбор внешнего поставщика;
• Организация и проведение мероприятий;
• Оценка эффективности занятий;
• Посттренинговое учебное сопровождение.

Определение ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций

Исследование ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций производится сотрудниками Департамента управления персоналом ежегодно, в процессе подготовки плана обучения на следующий год, под контролем Руководителя Департамента управления персоналом. Основными методами, используемыми в процессе исследования, являются анализ работы, прогностическое интервью, метод прямых атрибутов, метод критических инцидентов, метод наблюдения на рабочем месте.

Измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников

В целях выявления потребностей в обучении, ежеквартально производится исследование сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников по плану Руководителя Департамента управления персоналом. Основными методами, используемыми в процессе исследования, являются опрос или анкетирование, направленные на анализ существующих проблем в работе, используемых сотрудниками методов решения стандартных рабочих задач. Списки вопросов разрабатываются отдельно для каждой группы персонала. Анкету заполняет как сотрудник самостоятельно на себя, так и руководитель на данную группу сотрудников.

Структурированное интервью с сотрудниками разных подразделений с целью выяснения наиболее сложных тем в работе.
Двойной визит — работа в паре с сотрудником (выезд «в поля» или прослушивание телефонных переговоров), направленная на анализ модели поведения сотрудника и предоставление развивающей обратной связи.
Оценка персонала — анализ результатов стандартной процедуры оценки персонала.

Выявление потребности в обучении/повышении квалификации персонала

Выявление потребности в обучении — процесс структурированного сравнения имеющихся компетенций, знаний и навыков сотрудников, с ключевыми компетенциями, знаниями и навыками, требующимися для решения текущих и перспективных задач бизнеса.Основными методами выявления потребностей в обучении являются сопоставление результатов, полученных в ходе исследований,анализ заявок на обучение от руководителей. Анализ индивидуальных планов развития сотрудников, составленных по результатам стандартной процедуры оценки персонала.

Планирование обучающих мероприятий

Планирование обучения и развития персонала Компании осуществляется на календарный год, с последующей детализацией и корректировкой по кварталам, месяцам.

Ежегодное планирование

Руководитель Отдела обучения и развития персонала разрабатывает «План обучения и развития персонала» на следующий год на основе анализа следующих компонентов:

• Стратегии развития Компании на период планирования.
• Выявленных потребностей в обучении.

Согласование и утверждение плана производится в соответствии с Планом обучения на год.

Ежемесячное планирование

Ежемесячный план обучения сотрудников Компании формируется Руководителем Отдела обучения и развития персонала на основании годового плана обучения, ежемесячного плана обучения внутренних экспертов, анализа заявок на обучение, поступивших от руководителей подразделений Компании. Согласование и утверждение плана производится в соответствии с Регламентом планирования обучения.

Выбор форм и методов обучения, анализ внешних поставщиков

Выбор форм и методов обучения зависит от целей, поставленных перед обучением.

Формы обучения в Компании:

• Обучение на вебинарах.
• Обучение на рабочем месте (в процессе учебного сопровождения).
• Самостоятельное обучение.
• Повышение квалификации.

Методы обучения:

Выбор конкретного метода зависит от целого ряда факторов: целей и задач обучения,срочности обучения,финансовых возможностей организации, наличия учебных материалов, оборудования и помещений, от состава участников обучения (уровень подготовки, квалификация, мотивация).

Классификация методов обучения:

• методы обучения на рабочем месте;
• методы обучения вне рабочего места;
• комбинированные методы (которые включают первые две группы).

Методы обучения на рабочем месте:

• наставничество, коучинг, учебное сопровождение, деловая игра.

Методы обучения вне рабочего места:

• тренинги, вебинары, Фасилитации, модерации, круглые столы.

Внешние поставщики услуг обучения и развития должны соответствовать следующим критериям:

• опыт осуществления проектов заданной специфики в крупных Компания;
• наличие положительных рекомендаций;
• компетентный состав преподавателей и тренеров.

Бюджетирование процессов развития

Расходы на обучение планируют ЦФО в бюджетный период в соответствии с планом обучения. Планирование происходит ежеквартально в рамках общего регламента по бюджетированию. Расходы относятся на статью «Затраты на обучение персонала».

Виды расходов:

• Оплата услуг внешнего обучения сотрудников.
• Командировочные расходы, связанные с проведением обучения.
• Затраты на аренду помещений и оборудования для проведения обучения.
• Затраты на приобретение оборудования и расходных материалов для проведения обучения.

Разработка содержания программ обучающих мероприятий. Выбор внешнего провайдера услуг обучения и развития

Лица, проводящие обучающее мероприятие, обязаны:

• согласовывать с Руководителем Отдела обучения и развития персонала содержание, организацию и методику, место и время проведения образовательного мероприятия;
• следовать единым корпоративным стандартам качества в области подготовки и проведения обучающих мероприятий (Приложение 5).
• разрабатывать методические материалы обучающего мероприятия — дизайн тренинга, входные и оценочные тесты, раздаточный материал для участников обучения: кейсы, рабочие тетради и т.п.

Привлечение внешнего провайдера услуг обучения и развития осуществляется в случае, когда:

• Тема обучения узко специфическая и не является зоной компетентности лиц, проводящих обучения.
• Тема обучения направлена на развитие ТОП-менеджмента Компании.
• Формат обучения инновационный, и провайдер имеет авторские права на проведение подобных мероприятий.

Организация и проведение образовательных мероприятий

Организация обучающих мероприятий включает в себя:

• Методическую подготовку эксперта, проводящего обучения, к программе (детальное изучение программы, консультирование по программе, анализ заданий и упражнений и т.п.).
• Подготовку учебного класса к обучению.
• Проверку необходимого оборудования и методических материалов к тренингу.
• Обзвон участников обучения с целью обеспечения полной посещаемости группы.

Если иное не предусмотрено методикой проведения конкретного обучающего мероприятия, в составе группы обучения должно быть не менее шести, но не более 12 сотрудников.Проведение обучающих мероприятий проводится в соответствии с разработанной и утвержденной программой обучения и установленным временным регламентом.

Оценка эффективности образования

По завершении обучающего мероприятия сотрудниками Отдела обучения совместно с Руководителем подразделения проводится оценка его эффективности.

Посттренинговое учебное сопровождение

Посттренинговое учебное сопровождение проводится с целью помочь участникам тренинга внедрить полученные в ходе тренинга знания в профессиональную деятельность, оказать консультативную поддержку по вопросам применения новых моделей поведения в работе. Посттренинговое учебное сопровождение является одним из наиболее важных этапов системы обучения и развития персонала внутри Компании, обеспечивающим

• Отработку знаний, умений и навыков, полученных сотрудником на тренинге в процессе профессиональной деятельности.
• Анализ модели поведения сотрудника и дальнейшую ее коррекцию в случае низкой эффективности.
• Формирование максимально эффективной для Компании модели поведения сотрудника.
• Поддержку позитивных тренинговых эффектов (эмоциональный подъем, воодушевление и т.п.).
• Минимизацию эффекта забывания и обесценивания новых знаний, умений, навыков.
• Формирование мотивации сотрудника к обучению и развитию внутри компании.

Проводит посттренинговое учебное сопровождение в Компании HR-партнер. Посттренинговое сопровождение в Компании осуществляется через 3-4 недели после проведения тренинга. HR-партнер фиксирует договоренности с руководителем филиала о дате и времени учебного сопровождения. В назначенную дату и время HR-партнер приезжает в филиал и проводит учебное посттренинговое сопровождение на рабочем месте.

Этапы системы посттренингового учебного сопровождения:

HR-партнер закрепляет полученные навыки сотрудника и анализирует модель поведения с помощью методов «Двойной визит к клиенту», «Ролевые игры». Модель поведения оценивается по чек-листу. Далее анализируются зоны роста, сотрудник получает обратную связь, а так же рекомендации по развитию слабых навыков. После работы с сотрудником HR-партнер предоставляет обратную связь непосредственному руководителю обучающегося сотрудника, заносит результаты чек-листа в систему.

Постоянно действующие курсы СКО

Частью Системы корпоративного занятий является пакет постоянно действующих курсов, направленных на адаптацию и занятия сотрудников на трех уровнях:

• Школа новичка.
• Профессиональный факультет.
• Факультет лидерства и управления.

Темы занятий в рамках указанных курсов определяются в соответствии со стратегическими задачами Компании и общими выявленными потребностями в обучении персонала.Организатором постоянно действующих учебных курсов является Отдел занятий и развития персонала. Первичная информация по численности и составу групп участников курсов подготавливается и предоставляется HR-партнерами, в соответствии с расписанием курсов.

Школа новичка

Курс обучения является обязательной частью процесса адаптации / стажировки новых сотрудников Компании.Цель курса — формирование базовых знаний у новых сотрудников (стажеров) о Компании, ее структуре и деятельности, продуктах Компании, бизнес-процессах и программном обеспечении, технологиях работы с клиентом, регулярным процессам.Обучение проводится в рабочее время. Ответственность за посещение сотрудником программ данного курса лежит на HR-партнере и наставнике. В случае приема новых сотрудников дополнительную запись в группу «Школы новичка» можно осуществить не позднее чем за 1 день до обучения, согласовав данную информацию с Руководителем Отдела обучения и развития персонала.

Программы «Школы новичка»:

• Программа «Добро пожаловать!» (проходит каждую неделю, по понедельникам).
• Тренинг по продукту для новых сотрудников (проходит один раз в две недели по средам).
• Обучение программному обеспечению.
• Обучение технологиям работы и регулярным процессам.
• Стандарты продаж. Базовый курс. (проходит один раз в месяц, либо по запросу руководителя).

Профессиональный факультет

Курс обучения является обязательной частью процесса обучения и развития сотрудников Компании, прошедших испытательный срок. Отдельные программы «Профессионального факультета» могут назначаться сотрудникам в рамках развития профессиональных компетенций исходя из результатов ежегодной оценки персонала. Цель курса — формирование знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения профессиональных задач.

Программы «Профессионального факультета»:

• продвинутый курс продаж, деловая коммуникация, эффективные переговоры, управление временем (Time Management, Тайм-менеджмент),
• конструктивное поведение в конфликте, командообразование (Team Building, Тимбилдинг),
• стрессоустойчивость (Stress Management, Стресс-менеджмент),
• профессиональные программы внешнего обучения,
• дополнительные программы по запросу бизнеса,
• ролевые игры и мастер-классы по проблемным темам подразделений.

Факультет лидерства и управления

Курс обучения является обязательной частью процесса обучения и развития сотрудников Компании, у которых уровень развития компетенций по результатам ежегодной оценки находится на высоком уровне и которые являются участниками . Отдельные программы «Факультета лидерства и управления» могут назначаться руководителям в рамках развития профессиональных компетенций исходя из результатов оценки.
Цель курса — формирование знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения управленческих задач.

Программы «Факультета лидерства и управления»:

• управление персоналом (планирование и постановка задач, делегирование, контроль, эффективная обратная связь, мотивация персонала, организация процессов);
• инструменты эффективного собеседования;
• лидерство;
• управление временем (Time Management, Тайм-менеджмент);
• программы внешнего обучения;
• другие дополнительные управленческие программы по запросу бизнеса.

Внешнее образование

Допускается участие сотрудника в обучающих программах, проводимых внешними поставщиками образовательных услуг, по темам, важным для эффективного исполнения сотрудником своих профессиональных обязанностей, в следующих случаях:курсы аналогичной тематики отсутствуют в СКО;необходимо узкопрофильное специализированное обучение, в том числе и обучение работе со специализированным программным обеспечением.

Для прохождения внешнего обучения сотрудник направляет в адрес Руководителя Отдела обучения и развития персонала Заявление (Приложение 10), согласованное его непосредственным руководителем.Обучение и повышение квалификации сотрудников на внешних программах, в зависимости от стоимости и продолжительности обучения, может быть оплачено полностью или частично за счет Компании (юридического лица, в котором работает сотрудник), при соблюдении всех из перечисленных ниже условий:

• Сотрудник проходит обучение на «Профессиональном факультете» либо «Факультете лидерства и управления».
• Стоимость и продолжительность внешнего обучения подтверждены документально.
• Схема оплаты согласована Руководителем Департамента управления персоналом.
• Между сотрудником и Компанией подписан «Ученический договор» по форме Приложения 11.

В случае частичной оплаты часть средств переводит Компания, а часть средств удерживается с заработной платы сотрудника. Сотрудник, прошедший внешнее обучение, обязан передать полученные знания коллегам и провести обучение по пройденной теме.

Ответственность

Ответственность сторон распределяется с учетом того, что эффективность процесса развития и обучения зависит от комплекса факторов:

• Корпоративной культуры.
• Выстроенной системы внутреннего PR-обучения и развития.
• Политики руководства относительно системы обучения.
• Контроля руководства над обучением персонала вверенного подразделения.
• Верно выявленных потребностей в обучении и правильно поставленных целей обучения.
• Выбора формы и методов обучения.
• Качества учебных программ.
• Мотивации сотрудников к обучению.
• Уровня качества самообучения.
• Возможности закрепления полученных знаний в процессе работы.
• Привязки результатов обучения сотрудников к мотивации сотрудников.

Ответственность отдела образования и развития

Отдел развития несет ответственность за:

• Создание единой системы тренингов для всех штатных сотрудников Компании.
• Сбор и анализ потребностей в новых знаниях и приобретении навыков.
• Сбор и анализ заявок на образование у руководителей подразделений Компании.
• Организацию и проведение на базе данного анализа качественных тренингов.
• Формирование внутреннего «портфеля» программ, отражающих стандарты работы, принятые в Компании.
• Качественный отбор внешних компаний — провайдеров учебных программ.
• Передачу методологии системы корпоративного обучения и развития региональным HR-партнерам.
• Супер ревизию работы HR-партнеров на местах относительно развития сотрудников в регионах.
• Контроль работы HR-партнеров относительно организации процессов усвояемости материала и развития и посттренингового учебного сопровождения на местах.
• Консультирование HR-партнеров на местах относительно развития сотрудников в регионах.
• Консультирование Руководителей подразделений в области подачи информации и развития сотрудников вверенных им подразделений.
• Ведение базы данных сотрудников, прошедших образование.
• Внедрение системы/проведение в своей части оценки эффективности.

Сотрудники Отдела развития персонала несут ответственность за организацию и проведение процесса тренингов в рамках своих должностных обязанностей. В случае нарушений, допущенных сторонами хода уроков, Руководитель персонала готовит служебную записку на имя Директора Департамента управления персоналом с указанием содержания нарушения, лиц их допустивших, даты нарушения и предоставляет ее не позднее рабочего дня, следующего за днем, в который нарушения были допущены.

Ответственность HR-партнеров

• Внедрение единой системы образования для всех сотрудников Компании во вверенных региональных подразделениях.
• Анализ потребностей в новых знаниях персонала Компании во вверенных региональных подразделениях.
• Передача информации о выявленных потребностях в новой информации в Отдел развития персонала.
• Сбор и анализ заявок на образование у руководителей подразделений Компании;
• Передача собранных заявок на образование руководителей в Отдел развития персонала.
• Сбор групп на образование, наполняемость групп.
• Проведение эффективных курсов, входного и оценочного тестирования, ролевых игр, посттренингового учебного сопровождения.
• Контроль заполнения анкет обратной связи.
• Ведение установленной отчетности и статистики по развитию.

Ответственность Руководителей подразделений

Руководители подразделений ответственны за:

• Мониторинг инноваций в своей профессиональной области и соответственно, за определение потребностей в новых знаниях сотрудников вверенных им подразделений.
• Своевременное направление заявки на образование в соответствии с утвержденным планом уроков на месяц.
• Доведение до сотрудников информации о сроках и содержательном наполнении программ.
• Обеспечение условий работы, способствующих явке на мероприятия в установленные даты и время всех сотрудников, указанных в Заявке.
• Применение сотрудниками в процессе работы знаний и навыков, полученных ими в ходе всего курса занятий.
• Способствование развитию необходимых компетенций сотрудников в процессе работы.
• Контроль выполнения рекомендаций по итогам (тестирование, дополнительные оценочные задания, чеккинг).

При направлении сотрудников на образование в рабочее время Руководитель подразделения обязан корректировать рабочую нагрузку в подразделении, перераспределяя обязанности между сотрудниками.В случае невозможности присутствия сотрудника подразделения на уроке, Руководитель подразделения обязан уведомить Руководителя Отдела развития персонала не позднее чем за три рабочих дня до начала урока.

Ответственность сотрудника, проходящего образование

Сотрудник, направленный на занятия, несет личную ответственность за:

• Своевременную явку на мероприятие.
• Посещение урока в полном объеме.
• Включенность в процесс урока — активное участие в посещаемых образовательных мероприятиях.
• Успешное прохождение зачетных мероприятий по окончании занятий (тестирование, ролевая игра, выполнение оценочных заданий, чеккинг).
• Применение полученных знаний, умений и навыков в процессе работы.
• Организацию своего рабочего времени с учетом обязательного посещения урока в заявленное время.
• Эффективное самообучение.

В случае невозможности присутствия на занятии по уважительной причине (болезнь, незапланированная занятость и т.д.), сотрудник обязан уведомить своего непосредственного руководителя с объяснением причины не позднее чем за 3 рабочих дня до начала мероприятия. Пропуск более 30% урока по любым причинам, кроме форс-мажорных, засчитывается как его прогул и является основанием для повторного прохождения изучения материалов и внеочередной оценки сотрудника. При этом процент неявки считается от целого учебного дня. Частичное посещение учебного дня засчитывается как непосещение 1-го учебного дня. Опоздание свыше 20 минут засчитывается как частичное посещение учебного дня.

В современном мире уже, наверное, нет таких компаний, которые не знают, что такое тренинг. Огромная часть компаний знают, чем отличаются закрытые и корпоративные тренинги друг от друга. Для чего существует корпоративное обучение, чему оно способствует и как влияет на деятельность фирм?

В этой статье вы прочитаете:

• Как понять, необходимо ли компании корпоративное обучение персонала
• В какой форме можно организовать корпоративное обучение
• Как проконтролировать эффективность обучения
• Как сделать так, чтобы сотрудник не уволился, а отработал «обучение»

Почему корпоративное обучение персонала так важно

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Корпоративное обучение – это комплекс мероприятий, который проводится внутри отдельного предприятия и ориентирован на повышение профессионализма его сотрудников. В процесс обучения входит тренинг, а также всевозможные семинары для руководства предприятия и различные мероприятия по усовершенствованию навыков работы единой командой.

Преимущество корпоративного обучения состоит в том, что полностью учитывается специфика деятельности предприятия. Например, к компании, которая занимается телефонными продажами, требуется другой подход, нежели производственному или консалтинговому предприятию. Назначение корпоративного обучения – это не курс теоретических занятий, а реальный шанс применить все полученные знания на деле в данных реальных условия.

Кто на предприятии нуждается в постоянном обучении:

Менеджеры по продажам. Обязательно обучение новым способам и хитростям продаж, знакомство с особенностями новых товаров и услуг своего предприятия.

Штат клиентских подразделений. Обязательно разобрать способы взаимодействия с покупателями, понять информацию о реализуемых товарах.

Сотрудники юридического отдела, службы персонала, бухгалтерии. Они знакомятся с нововведениями в Трудовом и Налоговом кодексах, а также в бухгалтерии и финансовом учете. Основополагающим фактором успешной работы сотрудников данных должностей является наличие и применение актуальной в данный момент времени информации.

Новые сотрудники. В этом случае новичкам предстоит с самого начала познакомиться с деятельностью компании, узнать ее историю, перспективы, методы работы и так далее.

Обучение операторов автоматизированных систем. Например, при смене операционной системы на предприятии или смене устаревшей программы учета на более новую и так далее.

l&g t;

Разрушаем стереотипы про корпоративное обучение

1) Корпоративное обучение – это дань моде. Российскому образу мышления присуще желание «быть не хуже других» или «быть как все». С одной стороны это неплохо, в чем-то даже и хорошо, однако, чтобы суметь противостоять возрастающей конкурентной борьбе, необходимо научиться быть оригинальным.

2) Представление о корпоративном обучении как о «волшебной палочке». Мол, достаточно провести корпоративное обучение персонала, и все проблемы решены: увеличится сбыт, доходы возрастут, персонал станет преданным, а фирма – успешной. А требуется всего лишь оплатить услуги тренинговой компании, только и всего. Но это слишком уже просто и легко, чтобы оказаться действительностью.

3) Корпоративное обучение – это «лекарство для организации». Наверняка многие из вас откладывают свою заботу о здоровье на потом, даже когда что-то беспокоит: то нет времени, то желания. Вы обращаетесь к доктору, намереваясь подлечиться по-быстрому, при этом, не отвлекаясь от работы, или вовсе – бежите в аптеку и покупаете себе «волшебную таблетку». Наверное, то же самое происходит, когда мы пытаемся найти «лекарства для компании».У главы компании нет ни времени, ни желания проводить доскональное изучение возникающих трудностей, а порой бывает и страшновато – начнешь разбираться, а там такое. В итоге происходит так, что «тренеру-доктору» не предоставляют всю необходимую информацию, получается каша.

Менеджеры устраиваются из-за пятидневного обучения

Алексей Кубрак, руководитель отдела корпоративного обучения сотрудников, «Арсеналтрейдинг»

Благодаря налаженному процессу обучения в отделе продаж нам удалось подготовить новых сотрудников за меньшие сроки и с меньшими вложениями. Уровень корпоративной культуры повысился благодаря отличной подготовке команды, что несет положительное влияние на заинтересованность персонала и, как следствие, способствует снижению текучести кадров организации. Помимо этого, система корпоративного обучения стала весомым преимуществом на рынке труда в борьбе за достойных кандидатов. Для многих сотрудников определяющим фактором при выборе нашей организации стало вводное пятидневное обучение. Некоторые компании не дают возможность новичкам вникнуть в дела организации и говорят сразу приступать к выполнению обязанностей.


В нашей организации в отделе продаж процессом обучения занимается один штатный специалист, который также является основным бизнес-тренером, еще один тренер работает на полставки. У нас выделено и оборудовано отдельное помещение для проведения обучения. Сама мысль создания системы обучения была создана за несколько дней, но формирование ее содержания - подборка учебных материалов и системы тестов - заняло намного больше времени, это оказалась самая трудоемкая часть работы. Для построения полной единой системы мы потратили более года.


Что такое система корпоративного обучения

Система корпоративного обучения (СКО) - составная часть менеджмента сотрудников, комплекс специализированных мер, решений и деятельности, обеспечивающих:

упорядоченность и развернутость полученной информации;

быстрое освоение сотрудников в новом коллективе или в случае смены места работы в рамках одного и того же предприятия;

регулярное и эффективное развитие знаний и умений сотрудников компании.

Система корпоративного обучения открыта в доступе всем штатным работникам организации. В систему входят портфель «внутренних» программ обучения и саморазвития сотрудников, а также выделенные программы обучения про «внешних» партнеров и подрядчиков.

Важнейшими задачами СКО являются:

• формирование целостной системы менеджмента и развития знаний;
• трансляция и создание единого корпоративного стиля, поведения и норм;
• организация тренингов.

Технологии работы СКО:

последовательность и периодичность всего процесса обучения кадров;

определение и соблюдение всех установленных правил выбора, оценки и формирования кадров компании;

создание и поддержание специальных механизмов, которые помогут определить существование недостатка знаний и информации у сотрудников на определенный момент времени;

управление процессами обучения, сбор методической информации, проведение оценки обучения, его качества и пользы для компании и сотрудников;

сравнение полученных результатов оценок с предоставленным материалом, поиск зависимости;

открытый доступ всем структурным подразделениям к информации обучения и тренингов;

возможность руководству присутствовать на всех обучающих мероприятиях.

Основными направлениями корпоративного обучения в компании являются:

административные, высокопрофессиональные и корпоративные осведомленности.

умение эффективно взаимодействовать.

умение вести продажи.

знать все о каждом товаре компании.

знать, как эффективно владеть и использовать информационные технологии.

Ответственность за проработку и привлечение единых методик, качественных стандартов и принципов формирования обучающих курсов, оценки, а также замены существующих сотрудников несет руководитель департамента управления персоналом. Отвечает за саму идею, разработку и методику созданиясистемы корпоративного обучения, выстраивает алгоритм проведения, определяет содержание вида и планов проведения обучения в компаниинаоснованииопределенныхпотребностей руководитель отдела обучения и развития персонала департамента управления персоналом. Ответственность за формирование обучения, выбор тем, сотрудников, которые должный обучаться и так далее, возложена на HR-менеджеров.

Корпоративные программы обучения основываются на планах, утвержденных ранее руководством:

• представителями отдела обучения в компании;
• штатными экспертами компании;
• привлеченными людьми (аутсорсинг).

Корпоративное обучение сотрудников в компании: плюсы и минусы

Плановость. Образовательный процесс и всё, что с ним связано заранее планируется работодателем и, поэтому,есть возможность его полностью контролировать.

Полнота и масштаб. Программы корпоративного обучения при необходимости могут охватить каждого сотрудника компании. Помимо этого, такого рода обучение, как правило, имеет обширный перечень позиций: это и теоретические занятия по различным темам, иделовые игры и семинары.

Чрезмерная формализация.Такого вида обучение нуждается в большом количестве различных документов - договоров с провайдерами, финансовых бумаг и т. д. Сам процесс такого обучения тоже достаточно формален.

Нет связи с потребностями и желаниями персонала. Как правило, мнения сотрудников не учитывается при планировании и реализации корпоративного обучения – оно «приходит» к ним, по воле руководства. «Обязательность» сотрудников всегда демотивирует, даже если они понимают полезность такого рода обучающих мероприятий.

Корпоративное обучение требует немалых затрат для работодателя.

Какие формы корпоративного обучения различают

Обучение персонала, как правило, включает следующие этапы:

Обучение перед началом работы - сотруднику предоставляется соответствующая информация перед началом работы;

Обучающая подготовка - сотрудник изучает специфику работы в компании;

Адаптация - сотрудник приспосабливается к условиям труда;

Повышения уровня профессиональных компетенций - постоянное обучение.

Анализируя перечисленные формы можно сделать вывод, что для каждого этапа требуется свой метод обучения. Например, обучение перед началом работы - это первоначальный инструктаж непосредственного руководителя, а для повышения уровня профессиональных знаний нужна более серьезная подготовка, поэтому сотруднику дают возможность обучиться на всевозможных курсах, мастер-классах, лекциях и прочему. Длительность таких мероприятий от пары часов до нескольких месяцев.

Какие есть методы корпоративного обучения

1. Семинар – это форма обучения, при которой:

Дается значительный объем теоретической информации, включающий несколько упражнений для практики;

Происходит обмен практическим опытом и методикой работы участников.

Плюсами семинара являются:

Обсуждение материала, касающегося определенной узкой специализации, все непонятные моменты тщательно обсуждаются и разъясняются;

Корпоративное профессиональное обучение осуществляется за счет обновления и систематизации имеющихся знаний и информации, а также всех умений и опыта решения различных проблем, взглядов на ситуацию и т.д.;

Есть возможность предоставлять информацию только небольшой группе работников компании;

В процессе обучения люди делятся друг с другом всеми знаниями и опытом, рассказывают уловки и секреты более эффективной деятельности;

В процессе планирования семинаров и лекций за основу берут график, который предложил руководитель;

Можно проводить подряд несколько семинаров и контролей, если они связаны тематически.

2. Тренинг. Основной задачей тренинга является проведение анализа поведения сотрудников в определенных ситуациях, разбор этого всего на части и усовершенствование навыков работы. Отработка и улучшение навыков осуществляется благодаря играм, тематическим заданиям, загадкам и прочему. Количество информации в тренингах строго ограничено, ведь слушатели и участники должны полностью усвоить предоставленный им материал. Поэтому во время прохождения тренинга каждый участник должен активно вести себя и выполнять поставленные задания. А для учителя возможно максимально уделить время участникам только в маленькой группе сотрудников. Вот почему тренинг должно посещать не более 10-15 человек.

Обязательные методы корпоративного обучения, проведения и участия в тренингах представляют собой:

Активность участников процесса - наиболее важный фактор, существенно отличающийся от активности человека, который присутствует на лекцииили читает книгу. В процессе проведения тренинга люди вовлекаются в специально разработанную ситуацию илиигру.

Исследование. Смысл этой деятельности заключается в поиске и обнаружении новых принципов и методов действия в различных ситуациях. Следуя тому принципу, преподаватель создает новые идеи и ситуации, для решения которых сотрудникам нужно выходить за рамки привычных действий, использовать приобретенные знания на практике. Для группы обучающих создают искусственную стрессовую среду, в которой нужно оценить все проблемы и найти способы решения.

Обратная связь. Наилучшим способом оценить принятые решения является обратная связь. Именно тренер должен позаботиться о создании условий, в которых будет присутствовать обратная связь. В определенных видах тренинга, где необходимо проводить оценку навыков и умений, создаются подходящие для этого задания. К примеру, дается задание и включается скрытая видеозапись работы сотрудника над проблемой, его поведения и действия для решения проблемы, после чего эта ситуация обсуждается.

Партнерское общение - это вид общения, в котором учитываются цели, желания, мнение и интересы другого человека. При использовании данного типа связи между сотрудникамиорганизация корпоративного обучения основывается на доверии и поддержке. Люди, принимающие участие в обучении, полагаются друг на друга, доверяют и принимают решения обоюдно.

3. Круглый стол (групповая дискуссия).В данной форме все обсуждения и разборы проблемных ситуаций проходят в открытой форме. Каждый участник высказывает мнение, после чего происходит коллективное обсуждение предложений.Члены занятия являются равными по статусу, опыту и сфере деятельности. Ото всех отличается только специалист, проводящий обсуждение. Его роль заключается в направлении ведения разговора. Все участники по очередивыдвигают собственную точку зрения по теме «круглого стола», после чего коллективно обсуждают непонятные или спорные моменты.

Групповая дискуссия лишь условно является формой обучения сотрудников, потому как в процессе ее проведения, как правило, сотрудники не обучаются, а совместно разрабатывают решения проблем. «Круглый стол» может стать заключением всего обучения, в процессе которого происходит повторение всех приобретенных знаний и теоретические возможности применения их на практике. Чаще всего количество участников групповой дискуссии не более 10-ти человек.

4. Мастер-класс (от английского masterclass: master – лучший в какой- либо области + class – занятие, урок) в наши дни – одна из самых популярных форм повышения квалификации, в процессе которой происходит обмен знаниями и опытом, расширяются взгляды на деятельность.

Различия семинаров и мастер-классов заключаются в том, что мастер-класс предполагает не только теоретическое предоставление знаний, но и практическое. Участники могут посмотреть, что делает руководитель наглядно.

Задачами мастер-класса являются:

1) Передача опыта слушателям и участникам при помощи демонстрации хронологии и последовательности действий, мыслей и т.д.;

2) Работа сообща, под руководством мастера над всеми проблемами и непонятными ситуациями;

3) Передача собственных знаний остальным участникам;

4) Помощь от преподавателя в направлении действий и процессов обработки информации всем участникам.

Наиболее эффективна комбинированная форма обучения

Владимир Аверин , HR-директор, компания Janssen Pharmaceutica

В Janssen формы корпоративного обучения бывают самыми разными. Они представляют собой конференции, семинары, тренинги, наставничество и многое другое. Учитывая это, равное внимание мы уделяем изучению как внешних влияний таких,как новинки препаратов, их функции и возможности, способы применения и все прочее на фармацевтическом рынке, так и внутренним влияниям, например, коммуникация сотрудников с клиентами, управление персоналом, эмоциональное состояние коллектива и так далее. Два данных влияния являются очень важными для представителя медицинской компании. Вот почему технологии корпоративного обучения основываются именно на этих направлениях и являются обязательными к посещению. Проводится обучение исключительно в рабочие часы.

Если брать собственный многолетний опыт, можно с уверенностью утверждать, что наиболее эффективной является комбинированная форма обучения, которая включает тренинги, семинары и наставничество. Мы действуем следующим образом: 65% представляет собой наставничество; 20% - решение новых вопросов, выходящих за рамки компетенции, участие в стартапах и прочее; 15% - посещение курсов, обучение и тренинги.

Помимо всего этого, в нашей компании разработаны и запущены курсы, посещение которых возможно только по желанию сотрудника такие, как корпоративное обучение английскому языку.

Корпоративное дистанционное обучение: в чем заключаются преимущества

Интерактивность. Основным отличием вебинаров от лекций онлайн является возможность беседовать с аудиторией, отвечать на вопросы. Стандартноепроведение обучения состоит из трех этапов: продемонстрировал - повторил - оценил,проконтролировал выполнение. Изначально делаются информативные скриншоты, которые предоставляются как методический материал. После его разбора и изучения преподаватель наглядно показывает процесс выполнения всего, что дано в методичке. Аудитория получает сиюсекундные ответы на все возникающие вопросы, в то время как преподаватель держит под контролем работу каждого из участников. Для поддержания азарта и интереса тренеру нужно каждые 10–15 минут интересоваться мнением аудитории, задавать вопросы, слушать ответы, корректировать и так далее. Наиболее важным моментом тут является исключение технических неполадок, поэтому тренеру нужно перед началом вебинара проверить связь с каждым из присутствующих в виртуальной комнате.

Экономия средств. Если организация финансирует в корпоративное обучение сотрудников из филиалов и представительств, отправляя их в командировки на повышение квалификации, то участие в вебинарах может выгодно заменить это, потому как курс из 6 месяцев вебинаров равен по стоимости всего трем командировкам.

• Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов

Лояльность персонала. Большое количество линейных сотрудников таких, как мерчандайзеры, кассиры и прочие работают по шесть дней в неделю. Руководители вынуждены подстраиваться под их личный график. При этом далеко не все сотрудники готовы тратить выходные на семинары и вебинары, поэтому их присутствие в первый месяц нужно сделать обязательным. Безусловно, изначально это вызовет негатив у сотрудников, однако потом они поймут, что трата дополнительного времени на работу или обучение оценивается работодателем. Плюс к этому они получат ответы на все свои вопросы, следовательно, станут допускать меньше ошибок, за чем последует повышение и более высокий уровень доходов.

Развитие компании. Для проведения вебинаров онлайн необходимо наличие дополнительных устройств: ПК, ноутбуки, планшеты, гарнитура и подключение к Сети. Это, пожалуй, представляет собой движение компании вперед, в некоторой мере.

Особенности и принципы корпоративного обучения руководителей

Наиболее важными критериями руководителей, которые проходят обучение, правильно будет считать следующие:

Анализируя проблематику обучения управленцев, изначально нужно учитывать, что это преподавание для состоявшихся,взрослых людей, получивших образованиеи опытных, причем в данный момент занимающих руководящие должности.Как правило, это люди, которых сложно чему-либо научить, все они умеют достаточный опыт и базу, которую приобрели сами, и в которой уверены!

Они лидеры, которые знают, что такое ответственность за себя и подопечных, часто принимают важные решения самостоятельно, не советуясь ни с кем.

Это практики. Управленцы знают цель, знают идею и знают последовательность действий, которые нужно выполнять для достижения цели. Вот и все, они действуют строго по плану.

Обычно, это успешные руководители, имеющие колоссальный опыт в сфере своей деятельности и жизни в целом. Вот почему при обучении руководителей за основу нужно брать не донесение до него информации по плану обучения, а импровизацию. Ментор должен найти огрехи в работе руководителя, мелкие недочеты и предложить варианты для их исправления. Только при таком положении дел, обучение будет иметь смысл.

Критерии, которых нужно придерживаться, чтобы проводить корпоративное обучение руководителей:

1. Изначально, содержание обучения руководителей должно отвечать целям компании. В наш век продвинутых технологий большая часть организаций столкнулась с проблемой неподкованности управленцев в некоторых вопросах ведения дел. В связи с этим компании теряют миллионы, потому как не могут достичь поставленных целей и задач. Руководители не имеют тех знаний, которые появляются ежедневно на просторах Интернета и в обучающих программах.

2. Содержание обучения руководителей должно быть тесно связано с содержанием и структурой их деятельности. На данный момент компании ищут на руководящие должности именно компетентных сотрудников! Требования заключаются в знании современных азов управления для дальнейшего обучения и развития уже в узкой области деятельности компании. Управленцы должны знать, что такое маркетинг, как им заниматься и развивать, экономика, денежные потоки и прочее. Практика доказывает, что успешными компаниями становятся не те, у кого большой финансовый и ресурсный потенциал, а те, кто умеет правильно подбирать кадры. Ведь когда люди хотят развиваться, их не может остановить ничто!

3. Плюс ко всем, обязательно создание системы непрерывного обучения руководителей, направленной на постоянное обновление их знаний и компетенций. Временем полураспада компетенции называют период времени, когда львиная доля имеющихся знаний устаревает. Около 60-ти лет назад этот временной отрезок составлял минимум 10 лет. Сейчас, исходя из сферы деятельности, он равен 3-5 годам. Дальше сокращение этого времени будет продолжаться, ведь каждый день научно-технический прогресс поглощает больше и больше фирм. Вот почему ежегодно учредители определяют количество часов на обучение персонала.

4. Методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения.должна базироваться на совмещении теории и практики, а также на формировании понимания того, откуда в дальнейшем самостоятельно черпать информацию, ведь сейчас новинки появляются ежедневно.

5. Наверное, основополагающая цель обучения управления - изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок, которые связаны с управленческой деятельностью. Нужно подвести управленца к тому, чтобы он по-новому взглянул на вещи, происходящие в компании, на своих подчиненных и собственные обязанности!

• Уникальное торговое предложение: примеры, советы по разработке

Безусловно, управленцы с каждым днем становятся более компетентными в той сфере, в которой трудятся. Но этот профессионализм представляет собой не только опыт, но и поддержку и помощь окружающих сотрудников, готовых трудиться над общим делом.

Как происходит организация корпоративного обучения персонала

Система корпоративного обучения персонала может быть построена различными способами:

1. В компании работает внутренний тренер. В данном случае тренером является сотрудник компании, который освоил обучение и специальные курсы. В его обязанности входит регулярное и полное обучение персонала.Это выгодный и эффективный способ обучения, однако стоит помнить, что тренер подчиняется руководству, поэтому его действия могут быть не совсем объективными, плюс ко всему, он может быть сам недостаточно компетентен. Ведь хороший тренер должен уметь разбираться во многих сферах деятельности, а не в работе одной только компании.

2. Привлекается сторонняя тренинговая компания – самый известный и используемый способ проведения обучения персонала. Специальная компания разрабатывает план обучения персонала, исходя из имеющегося бюджета организации, проводит обучение, контролирует работы процессов. Это замечательный способ получения знаний, если только компания действительно профессионал.

3. Создается корпоративный университет. Максимально действующий способ, но очень затратный. Хотя, если корпорация может себе это позволить – это замечательное вложение.

Что необходимо сделать перед внедрением корпоративного обучения

Наиболее важный вопрос, возникающий в процессе принятия решения об обучении в компании, заключается в понимании, что ж такое для компании это самое обучение?

Ответив на этот вопрос, в первую очередь, себе, учредитель поймет, что ему необходимо:

• избежание управляющими и руководителями ошибок, связанных с недостаточной квалификацией;
• преумножение и развитие полученных знаний;
• освоение и собственная разработка методов управления сотрудниками;
• ведение продаж, переговоров, заключение договоров сотрудниками;
• организация качественной работы сотрудников со всеми стандартами требованиями;
• быстрая адаптация новых сотрудников в коллективе.

Как же добиться того, чтобы все эти требования выполнялись, а работа в компании двигалась семимильными шагами, а деятельность работников приносила плоды? Главный способ решить эти задачи - сделать обязанностью проводить корпоративное обучение и развитие персонала.

Существует несколько обязательных пунктов, которые очень важно соблюдать при проведении корпоративного обучения:

• предоставление «ученикам» оценки их обучаемости для того, чтобы люди знали, чему научились, что умеют и какие плоды дают им занятия;
• применение на практике всего предоставленного материала;
• сравнение всего материала с практическими ситуациями на работе, сопоставление проблем и способов решения;
• важность получения обучения в дальнейшей работе;
• обеспечение «учеников» достаточной мотивацией к дальнейшему получению знаний;
• оценка первоначального уровня знаний обучающихся сотрудников с целью проведения оценки прогресса.

Данные требования способствую поиску четкого понимания того, как, кого, чему, когда и зачем учить, а также кто организовывает и проводит обучение и оценивает его эффективность.

Однако, это самое понимание обрести сложно, даже имея критерии оценки необходимости проведения обучения. В данном случае нужно конкретно разобраться относительно группы сотрудников, которым необходимо пополнить знания, целей этого действия и результатов, которых достигнет фирма после применения всех приобретенных знаний на практике.

Учитывая все вышесказанное, становится понятно, что есть 2 объекта финансирования:

первый – это тот сотрудник, который показывает хорошие успехи на работе, и после пополнения его знаний и умений он существенно увеличит свой вклад в прогресс компании («развитие»),

второй – инвестиции в неопытного сотрудника, что приводит к торможению процессов, и компания теряет прибыль («компенсация»).

Абсолютно любые работники, осуществляющие различную трудовую деятельность, должны условно разбиваться на группы. Каждую из этих групп необходимо исследовать с целью выявления потребностей узкого профиля тех или иных специалистов. В перспективе такого рода анализ должен становиться частью обучения персонала в компании. Не забывайте, что такое исследование должно быть четко и тщательно продумано, оно должно соответствовать всем необходимым требованиям для многократного использования, проведения различными специалистами, компактности и лаконичности, результативности и скорости оценки.

Организация корпоративного обучение: пошаговая инструкция

Шаг 1. Анализируем практическую необходимость

Пример реализации:проведение анализа деятельности компании.

Зачем нужно:

Для понимания целесообразности проведения корпоративного обучения или же определения более влиятельным другого способа воздействия на ситуацию;

Для определения важности определенных результатов в отчетный период;

Для выяснения показателя ресурсообеспеченности предприятия.

Как сделать:нужно исследовать компанию на возможность выполнения всех желаемых задач при помощи обучения персонала. Специалисту нужно определить, какими способами действовать и на что влиять в определенной ситуации.

Шаг 2. Разрабатываем систему

Пример реализации: бизнес-план.

Зачем нужно:

Для формирования полного представления о дальнейших действиях, направленных на улучшение и развитие компании;

Для точного определения того, что будет считаться результатом, чтобы сотрудники могли оценить эффективность корпоративного обучения;

Для формирования четких и конкретных задач на ближайшее время в зависимости от масштабов плана (от полугода до десятков лет) с целью отслеживания сроков прогресса.

Как сделать: расписать цели методом SMART, составить задачи, выбрать методы и способы их решения, установить сроки.

Шаг 3. Сообщаем сотрудникам о предстоящем корпоративном обучении

Пример реализации: методология введения обучения в компанию

Зачем нужно:

Для осведомленности сотрудников о том, что ведутся действия по формированию обучения на предприятии;

Для принятия всеми сотрудниками того, что в компании регулярно будет проходить обучение, что это обязательное условие работы в данной организации;

Для создания четкого понимания у персонала цели введения регулярного обучения.

Как сделать:загружать все документы и статьи на интернет-портал организации на тему проведения обучения, плюсов его прохождения; создать раздел «Обучение» на сайте организации, где будут публиковаться все примеры применения приобретенных знаний, описываться успех от применения полученных навыков и прочее; собрать совещания, где сообщить о внедрении обучения повсеместно.

Шаг 4. Расписываем систему обучения

Пример реализации:положение или устав обучения персонала.

Зачем нужно:

Для предоставления четкого понимания целей и задач проведения обучения;

Для проведения анализа текущих методов обучения и выбора оптимального;

Для определения всех, кто занимается данным вопросом.

Как сделать: задокументировать методологию обучения, все правила и обязанности; определить руководителей; показать шаблоны документов, которые будут применять в обучении.

Шаг 5. Разрабатываем методы оценки корпоративного обучения

Пример реализации: заполнение анкет.

Зачем нужно:

Для возможности быстрого поиска слабых участков деятельности;

Для результата от самих уроков и преподавания, ведь оценка корпоративного обучения – основной критерий эффективности;

• Директор по производству: обязанности и требования к должности

Для оценки личных целей работников компании.

Как сделать: провести анкетирование по теме курса, дать возможность оценить приобретенные знания; главное, соблюсти принципы «нравится - не нравится» и «нужно ли это для бизнеса».

Шаг 6. Даем объективную оценку качеству обучения

Пример реализации:оцениваем деятельность на рабочем месте (поведение, КПД и прочее).

Зачем нужно:

Для оценки сфокусированности сотрудника, и, как следствие, степени усвоения им предоставленного материала;

Для определения использования полученных знаний и навыков непосредственно на рабочем месте.

Как сделать: расписать перечень индикаторов поведения сотрудника после изучения курса; провести оценку использования полученных знаний работником при помощи методаcase-studiesили «тайного покупателя»; сделать опрос постоянных клиентов.

Шаг 7. Разрабатываем суммарную оценку эффективности обучения

Пример реализации:проведение анализа и оценки перемен в компетенции сотрудника в целом.

Зачем нужно:

Для оценки реализации всех возложенных ожиданий на данное обучение;

Для выявления причин неуспеха;

Для применения приобретенных навыков и знаний на новой должности.

Как сделать:предложить решить более сложную и непривычную задачу, находящуюся вне компетенции сотрудника; наблюдать за действиями и поведением сотрудника на рабочем месте; оценить и проверить полученные результаты.

Шаг 8. Создаем банк знаний

Пример реализации:информационное хранилище знаний.

Зачем нужно:

Для предоставления легкого и быстрого поиска работниками нужной информации;

Для обеспечения сотрудников информационной базой для работы и запуска новых проектов в дальнейшем;

Для применения данного специализированного материала непосредственно на производстве.

Как сделать: выложить все данные на корпоративный сайт в общий доступ только для членов компании, ее филиалов и представительств.

Шаг 9. Увеличиваем возможности и сокращаем траты

Пример реализации:корпоративное дистанционное обучение(КДО).

Зачем нужно:

Для упрощения и автоматизации обучения и предоставления информации филиалам и представительствам компании;

Для сокращения затрат на обучение;

Для исключения найма в штат регионального менеджера по обучению.

Как сделать:оформить заказ на разработку сайта (или самостоятельно этим заняться, если есть возможность), открыть доступ только сотрудникам предприятия. Непосредственно на сайте можно размещать лекции, тесты, задания и так далее, чтобы сотрудники, ознакомившись с материалом, сразу показывали уровень усвоения знаний, на основе чего можно будет формировать всевозможные статистики и прочее.

Шаг 10. Поддерживаем сотрудников во время обучения

Пример реализации:плановая сессия с управленцами всех отделений.

Зачем нужно:

Для вовлечения в осуществление проекта и возложения ответственности на руководителей отделов компании;

Для непосредственного формирования целей и планов компаниируководителями;

Для помощи и поддержки руководителями своих сотрудников после обучения.

Как сделать: согласовать со специалистами или самостоятельно разработать план проведения сессии; расписать методологию работы команд; определить несколько методов анализа ситуации.

Шаг 11. Отбираем самых старательных сотрудников

Пример реализации:сбор кадров в резерв.

Зачем нужно:

Для отбора кандидатов, максимально подходящих на возникающие перспективные должности;

Для проведения оценки качеств кандидатов;

Для расширения кадрового состава.

Как сделать: переплести обучение с моделью компетенций; отобрать сотрудников, подходящих под критерии резерва; оценить компетентность и эффективность этих сотрудников; обучить сотрудников той информации, которую они упустили, исходя их анализа компетентности.

Шаг 12. Поддерживаем навыки

Пример реализации: разработка процесса поддержки после получения знаний.

Зачем нужно:

Для основательного закрепления приобретенных на тренинге навыков и умений;

Для формирования навыков применения всех знаний сотрудников на практике;

Для создания среды в компании, где идет постоянное развитие и обучение, чтобы сотрудники привыкали работать в таких условиях и таком темпе.

Как сделать: нужно составить специальную систему повтора полученных знаний в виде собраний и семинаров, где будет беспорядочно обсуждаться пройденные темы для возобновления информации в памяти сотрудников, прошедших тренинги.

Шаг 13. Внедряем полученные знания

Пример реализации: процесс структурирования трудовой деятельности.

Зачем нужно:

Для понимания сотрудниками принципов применения любой задачи корпоративного обучения на практике;

Для создания возможностей и областей применения навыков, приобретенных в процессе обучения;

Для улучшения качества работы сотрудников.

Как сделать: в процессе обучения очень важно делать акцент на необходимости применения полученных навыков на практике, а также необходимости смены устаревшего подхода к работе и взглядов на деятельность компании в целом.

Как настроить сотрудников на корпоративное обучение

1) С целью подпитки сотрудников к обучению можно связать его с повышением. К примеру,карьерный рост по службе возможен только лишь после прохождения определенного количества курсов повышения квалификации.

2) Само по себе обучение можно делать уникальным, доступным определенному количеству лиц. Представлять его в глазах работников как некое поощрение за хорошую работу и шанс на повышение в будущем.

3) В стенах компании необходимо организовать масштабную рекламную кампанию курсов повышения квалификации, тренингов и прочего.

4) Очень важно, чтобы учредители были в равной степени заинтересованы прохождением тренингов и обучения.

Оплата обучения – это и есть поощрение сотрудников

Антон Буланов , креативный директор агентства Live! Creative / Marketing, Москва

Затраты на проведение обучения сотрудников, как правило, представляют собой 80% от сумм, выделенных на поощрения за хорошую работу, которые практически обязана выделить компания. Такого рода тренинги и обучающие программы становятся необходимостью только в том случае, если есть возможность в дальнейшем провести проверку эффективности прохождения этого обучения. Основываясь на полученных данных, можно делать вывод о целесообразности введения других программ, повышающих уровень знания сотрудников, и цели корпоративного обучения в общем. Если же система оценки не применяется на предприятии, решения о проведении обучения принимает непосредственно учредитель компании. Однако его мнение в любом случае будет субъективным.

Исходя из собственного опыта, можно сделать вывод, что далеко не все сотрудники хотят получать знания и опыт. Вот почему так важно детально отбирать сотрудников, которым предстоит повысить квалификацию, иначе это обернется потраченными средствами и временем. Подобного рода затраты стоит совершать лишь для людей, которые сами хотят узнать новое. Как же правильно определить, какие именно люди в штате компании должны учиться, а какие – нет? Собственная практика показала нам следующий принцип:объявили открытым некое голосование, где каждому сотруднику дается возможность внести собственное предложение касательно улучшения работы компании. После этого, достаточно просто наблюдать за людьми и их действиями, оценивать, что и как они делают для развития организации.

Есть иной способ: сотрудник получает задание, которое ранее никогда не встречалось в его практике. В случае, если за этим предложением последует отказ от работника, можно сделать вывод, что нет смысла заниматься его образованием и обучением. А согласившиеся сотрудники, напротив, могут рассчитывать на обучение за счет компании и карьерный рост.

Как определить эффективность корпоративного обучения

Проведение оценки, направленной на корпоративное профессиональное обучение, способствует составлению выводов относительно эффективности самого обучения и применения его на практике. Уровень оценки может показать, имеет ли смысл проведение обучения, и насколько рентабельным оно является.

Существует всегочетыре уровня оценки обучения:

Уровень 1. Определяем реакцию сотрудников. На данном этапе происходит оценка восприятия обучения сотрудниками, того, насколько им интересно и познавательно присутствовать на тренингах.Проведение оценки происходит анкетным способом, где перечислены определенные категории обязательных вопросов, помогающих раскрыть отношение сотрудников к обучению:

Достижение целей данного вида обучения;

Осуществление выбранной программы тренингов;

Оценка эффективности приобретенных навыков фактическим способом;

Качество проведения обучения;

Уровень обеспеченности методическими материалами;

Условия процесса обучения.

Уровень 2. Оцениваем усвоение знаний и выработку навыков.В процессе данного этапа Вы получите результаты эффективности проведения обучения. Основная задача – выяснение полезности полученной информации, навыков и возможностей расширения взглядов на работу предприятия.

С целью проведения фактической оценки повышения уровня знаний можно использовать один и тот же тест несколько раз, сравнивая начальные, промежуточные и конечные результаты в процентах. Таким образом можно наблюдать динамику.

Также для оценивания приобретенных знаний можно задать практическую задачу, ответы на которую нужно будет детально разобрать и оценить.

Уровень 3. Оцениваем поведение сотрудников. На данном этапе проводится оценка показателей применения сотрудниками изученного материала на практике.

Осуществляется это несколькими способами, один из которых – непосредственное наблюдение руководителя за подчиненным, второй – проведение анкетирования коллег и клиентов сотрудника, прошедшего повышение квалификации. Также независимые эксперты могут помочь в проведении оценки. Все полученные результаты сравниваются с ожидаемыми, делаются соответствующие выводы.

Уровень 4. Оцениваем результат. Этот последний этап проведения комплекса оценок дает возможность оценить, выгодны ли вложения в обучение практически. Улучшение производственных показателей – интегральная величина. А оценить отдельный курс обучения можно лишь при использовании именно его практически и извлечению из этого коммерческих выгод для компании. Есть простой способ определить выгоду некоторого отдельного обучения. Например, обучить штатных сотрудников тому, чем ранее занималась аутсорсинговая компания, и сравнить эффективность и выгоду этих двух рабочих сил.

На самом деле, довольно часто случается так, что оценка оказывается вовсе не положительной. Бывает так, что сотрудники проходят обучение, им все нравится, однако никаких изменений в их работе не происходит. Бывает и такое, что применение полученных знаний не несет для организации абсолютно ничего. Но все равно, проводить оценку корпоративно обучения нужно, ведь это – завершающий этап, который дает примерное, а иногда и точное, представление об эффективности потраченных ресурсов как материальных, так и физических.

Оценка корпоративного обучения с помощью тестов

Корпоративное обучение, тренинги, их эффективность можно также оценить при помощи тестов, вопросы и варианты ответов в которых должны быть максимально ясными и четкими, однозначными. При помощи ответов на вопросы тестируемые показывают уровень усвоения основных, базовых знаний. Для усложнения прохождения теста можно увеличить количество вариантов ответов примерно до 6. Также можно сделать часть тестов, на которые 2 и более правильных ответов.


• Развитие лидерских качеств: способы, которые перевернут ваше сознание

Эффективнее использовать тесты непосредственно в процессе обучения, сразу после прохождения определенной темы. Это способствует лучшему усвоению материала. Предоставлять тесты лучше индивидуально каждому в распечатанном виде. Можно предоставить возможность сотрудникам на поиск ответов в своих конспектах и методических материалах. К примеру, человек может прочитать прайс, знать практически все цены наизусть, однако это будет просто использование памяти, заучивания. Смысл поиска информации на вопросы дает возможность разобраться в структуре, ассортименте прайса, а не только лишь выяснить цены.


Для усвоения информации на длительный срок рекомендуют проводить тест на следующий день после изучения материала. Ответы на вопросы просматривает программа, выдает результат.


Как удержать сотрудника и обязать «отработать» обучение

Практически, применяют следующие методы:

Ученический договор. В случае, когда человек в поиске работы, работодатель имеет право заключить с ним ученический договор на обучение. А если человек уже числится в штате, с ним заключается договор на обучение и переобучение без отрыва от производства, он представляет собой дополнение трудового договора;


Соглашение об обучении за счет работодателя. Данный способ применяю часто, однако в ТК РФ нет такого договора и его четких условий.

Статья 249 ТК РФ гласит, что работодатель может указывать в ученическом договоре или соглашении согласованный и определенный срок, в течение которого работник обязан трудиться в его компании. Размер срока зависит от стоимости обучения. Здесь нужно быть разумными.К примеру, оплатив маркетологу 1,5–годовой курс MBA стоимостью 500 тыс. рублей, Вы вправе предложить ему срок отработки от трех до пяти лет. В случае невыполнения данных условий работником (без уважительной причины), он обязан будет возместить пропорциональную разницу недоработки стоимости курса МВА. Также целесообразность и надежность окупаемости затрат гарантирует статья 207 ТК РФ (об ученических договорах). В ней говорится о том, что в случае непреступления ученика к работе после обучения, он будет обязан возместить полученную во время ученичества стипендию.


Информация об авторе и компании

Владимир Аверин, HR-директор, JanssenPharmaceutica. HR-практик с 15-летним стажем. Занимал руководящие посты в таких компаниях, как MusaMotors, BritishAmericanTobacco и группа «Базовый элемент». Также работал в качестве HR-консультанта в нескольких ведущих российских и международных компаниях. JanssenPharmaceutica - группа фармацевтических компаний, подразделение корпорации Johnson&Johnson, которое специализируется на разработке и создании новых лекарственных средств для таких отраслей медицины, как онкология, иммунология, психиатрия, кардиология, инфекционные заболевания и др. Российское представительство компании открылось в 1991 году.

Алексей Кубрак , руководитель отдела обучения и развития персонала, «Арсеналтрейдинг». Окончил Кубанскую государственную академию физической культуры в 2001 году. С 2004 года руководил отделами персонала в компаниях региона. Победитель российского конкурса для бизнес-тренеров «Тренерское мастерство» (2013 год), призер Турнира Краснодарского края по управленческой борьбе (2012 и 2013 годы).«Арсеналтрейдинг» занимается оптовой продажей лакокрасочных и отделочных материалов и инструментов. Компания основана в 1993 году в Краснодаре. Штат - 360 сотрудников. Основные клиенты - розничные магазины и оптовые базы строительных и отделочных материалов, строительные компании. Официальный сайт - www.tdarsenal.ru

Антон Буланов , творческий директор агентства Live! Creative / Marketing, Москва. Агентство «Креатив-Маркет» обладает многолетним опытом в области организации деловых мероприятий любого уровня и сложности.

Система корпоративного обучения относится к динамическому процессу получения новых знаний, навыков, информации. Для эффективного решения производственных задач и успешной адаптации к изменениям требований на рынке труда вырабатываются новые модели профессиональной деятельности, обеспечивающие создание конкурентного преимущества организации.

Из статьи вы узнаете:

Что такое система корпоративного обучения

Система корпоративного обучения состоит из цикла тренингов или краткосрочных программ, помогающих быстро освоить современные производственные методики, технологии организационного процесса, направленного на дальнейшее осуществление эффективной работы. В настоящее время главной стратегической задачей успешного управления кадрами и процессами развития персонала служит систематическое проведение бизнес-обучения.

Относительно недавно проведение тренингов, семинаров, других видов получения информации доверяли внешним провайдерам. На сегодняшний момент чаще используется внутреннее обучение, разрабатываются специальные программы , направленные на реализацию и поддержку стратегии соответствующей организации.

Основные преимущества такого способа

• гибкость программ образования;
• сфокусированность на решении конкретных задач;
• возможность проводить занятия в свободное от работы время;
• после проведенного курса сразу оценивать эффективность освоения программ.

Корпоративная система обучения персонала позволяет достичь поставленных целей в короткий промежуток времени, измерить их в конкретных единицах, оценить качество полученных знаний, применяя различные способы. Долгосрочные цели и сопряжение с основными бизнес-программами определенной организации – вот основная цель, которую необходимо достичь.

Требования к программам обучения

Организация корпоративного образования направлена на непрерывность процессов развития персонала. Все применяемые программы должны отвечать поставленными бизнес-задачам, оправдывать себя в процессе достижения поставленных бизнес-целей. Связи учебных модулей с конечными целями эффективной деятельности предприятия и высокой производительности кадрового состава считаются основными задачами.

Корпоративное обучение персонала организации: базовые принципы

В основе курса базового бизнес обучения заложены:

принципы практической необходимости . Предварительно рекомендуется провести исследование деятельности компании. Определить, поможет ли обучение достичь поставленных целей или рационально применить другие методики, направленные на получение новых знаний, приобретение навыков и умений ;

принципы системности . Специалисты по управлению персоналом, организующие обучение, обязаны сформировать целостную систему обучения, определить, какие показатели будут считаться удовлетворительным результатом, поставить перед персоналом измеримые и реалистичные задачи;

принципы прозрачности . Персонал ставят в известность о внедрении программ образовательного характера, объясняют о необходимости и практической выгоде для каждого сотрудника и организации в целом;

принципы структурированности и методологической ясности. Составляют план бизнес-обучения, выбирают подходящие методики, согласовывают список задач, назначают ответственных лиц;

принцип мотивации . Персонал должен четко представлять цели и оценивать мотивы, которые помогут эффективно усвоить программу. В основе заложены методики мотивации и поощрения.

От чего зависят технологии корпоративного обучения

Особенностью корпоративного образования служит включение в процесс всего персонала, в том числе менеджеров по управлению персоналом, руководителей. Основная цель программ – освоить новые методики производственного процесса, чтобы работать в меняющихся рыночных условиях не менее успешно, поддерживать конкурентоспособность и экономическую стабильность компании.

Читайте по теме в электронном журнале

Формы корпоративного обучения, или внутрифирменного образовательного процесса подразделяются на классификации по месту, используемым методам, организации. Руководители и специалисты, управляющие персоналом, анализируют эффективность тех или иных методов, экономические затраты, необходимые для этого и степень окупаемости.

Новых специалистов вводят в должность, используя методы:

1. копирования;
2. наставничества;
3. инструктажа;
4. менторства;
5. коучинга;
6. делегирования;
7. стажировки;
8. ротации.