Структура корпоративной культуры организации. Виды и структура корпоративной культуры

7.1.1. Понятие корпоративной культуры

В современных организациях культурные изменения явля­ются крайней необходимостью. Хаотические, быстро распро­страняющиеся колебания внешнего окружения чреваты опасно­стью того, что вчерашняя корпоративная культура станет препят­ствием корпоративному успеху. Чтобы разобраться, каким обра­зом изменение культуры может способствовать улучшению пока­зателей деятельности организации, мы должны внести ясность в понимание того, что входит, и что не входит в определение кор­поративной культуры.

Культура свойственна любой форме человеческого сущест­вования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества. Слово «культура» происходит от латинского «culture» и означает «возделывание, воспитание, образование». Культура выступает как специфиче­ский способ организации и развития человеческой жизнедеятель­ности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных цен­ностей, в совокупности отношений людей к природе, между со­бой и к самим себе.

Применительно к организациям термин «корпоративная культура»- охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, такие как: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и уко­ренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпус­каемой продукции, даже манеру одеваться и т. д.

Существуют различные подходы к определению культуры организации, предприятия, корпорации, в частности: культура предприятия это «во­шедший в привычку, ставший традицией образ мышления и спо­соб действия, который в большей или меньшей степени разделя­ют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» (Э. Джакус); под культурой организации пони­мают «уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объеди­нения групп и отдельных личностей в организацию для достиже­ния поставленных перед ней целей» (Д. Элдридж и А. Кромби); организационная культура - это «комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или раз­работанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необ­ходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен переда­ваться новым членам организации как правильный образ мышле­ния и чувств в отношении упомянутых проблем» (Э. Шейн); культура понимается в метафорическом смысле как «один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло» (Г. Морган и др.).

К. Шольц характеризует корпоративную культуру как «не­явное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формирует­ся под воздействием их поведения».

Э. Браун пишет о том, что «организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организа­ции и имеющей тенденцию проявления в различных материаль­ных формах и в поведении членов организации». «Атмосфера или климат в организации назы­вается её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации» (М. X. Мескон).

С. Мишон и П. Штерн считают, что корпоративная культура есть «совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, ко­торые соответствуют разделяемым ценностям, присущим пред­приятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта».

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толко­ваний корпоративной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базо­вых предположений, которых придерживаются члены организа­ции в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа). Анализируя структуру корпоративной культуры, можно выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубин­ный.

7.1.2. Структура корпоративной культуры .

Знакомство с корпоративной культурой начинается с перво­го, поверхностного или символического уровня, включающего такие внешние факторы, как применяемая технология и архитек­тура, использование пространства и времени, наблюдаемые об­разцы поведения, способы вербальной и невербальной комму­никации, лозунги и т. п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терми­нах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глуб­же, затрагивают её второй уровень . На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценно­сти отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое, объяснение первого уровня. Восприятие ценно­стей и верований носит сознательный характер и зависит от же­лания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шейна название «организационная идеология» . Он особо под­чёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - соз­дателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» , уровень включает базовые предпо­ложения, которые трудно осознать даже самим членам организа­ции без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют по­ведение людей в организации - это отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к челове­ку и работе.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры , выделяя ее следующие ком­поненты:

1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, приро­де человека и общества, направляющие поведение членов орга­низации и определяющие характер их отношений с другими со­трудниками, клиентами и т. д.

2. Организационные ценности явления и предметы организаци­онной жизни, существенно важные, значимые для духовной жиз­ни работников.

3. Стили поведения , характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, имеющие особый смысл для членов данной организации.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требова­ний, предъявляемых организацией но отношению к сотрудникам.

5. Психологический климат в организации - преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.

В обобщенном виде предлагаем рассмотреть конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик.

· осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях незави­симость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм);

· коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации отличает одну организацию от другой; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

· внешний вид, одежда и представление себя на работе (разно­образие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (ор­ганизация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли ра­ботники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);

· осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; со­блюдение временного распорядка и поощрение за это; монохро­ническое или полихроничсское использование времени);

· взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и про­токолу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации от­ношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

· ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. и.) и как эти ценности сохраняются;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к колле­гам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали);

· процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуали­зация в мышлении или заучивание);

· трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и от­ветственность по работе; разделение и замещение работы; чисто­та рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Большой популярностью пользуется подход к изучению корпоративной культуры, разработанный современными социологами. Подход основан на выделении пяти пе­ременных:

1. Дистанция власти - это степень неравенства между людьми, которая считается допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в организации, а высокая наоборот.

2. Индивидуализм - это степень, с которой люди предпо­читают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что че­ловек сам заботится о себе и своих близких, несет полную ответ­ственность за все свои действия. Другим полюсом этой перемен­ной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализ­ма.

3. Мужественность или женственность . Эти два полюса от­ражают то, как люди данной организации относятся к ценностям типа «настойчивость», «самоуверенность», которые ассоцииру­ются почти везде с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых личных отношений» и т. д., ассоциируемых преимущественно с ролью женщины.

4. Стремление избежать неопределенности - это степень, с которой люди данной организации оказывают предпочтение структурированным ситуациям (с четкими, ясными правилами) в противоположность неструктурированным.

5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов организации . Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций к наследию, через выполнение социальных обязательств.

В заключении следует отметить, что все эти параметры ор­ганизационной культуры предприятий находятся в тесном взаи­модействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разреше­ния.

Рассмотрим модель, согласно которой в любой орга­низации всегда присутствуют:

· стратегическая цель , то есть то, ради чего используются ресур­сы организации;

· миссия , то есть концепция, объясняющая основную идею биз­неса и то, какие потребности и какой группы людей фирма стре­мится удовлетворить;

· философия - способ достижения целей и реализации миссии фирмы.

Эта модель проявляется в специфических ценностях, символах, нормах, традициях, ритуалах.

Другие социологи рассматривают влияние культуры на организацион­ную жизнь через семь процессов:

· кооперация между индивидом и частями организации;

· принятие решений;

· контроль;

· коммуникации;

· лояльность организации;

· восприятие организационной среды;

· оправдание своего поведения.

От того, как эти процессы протекают, зависит эффектив­ность функционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних орга­низациях высшей ценностью является групповая работа, в других

Внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, всё зави­сит от того, какая философия преобладает: индивидуалистиче­ская или коллективистская Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у чле­нов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способ­ствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс приня­тия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулирова­нии действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля : рынок, администрирование и плановость . Обычно в организациях при­сутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходи­мые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете.

Сам процесс состоит в изменении правил и процедур по­средством издания директив. Клановый механизм контроля все­цело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих дейст­вий. Предполагается также, что работники достаточно приверже­ны организации, знают, как действовать в рамках данной культу­ры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предпо­ложения. В этом случае определённые действия совершаются как бы без слов.

Второе - разделяемые предположения обеспечива­ют направленность и оказывают помощь в интерпретации полу­чаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нём шока. Индивид чувствует себя частью организации тогда, когда он отождествляет себя с по­следней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства ин­дивида по отношению к организации. Также работники могут ак­тивизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что го­ворят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпре­тировано как необходимость изменения выработанного располо­жения к клиенту. В противоположном случае - клиент может серьёзно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать ос­мысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компани­ях, где ценится риск, человек, идёт на него, зная, что в случае не­удачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уро­ки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усили­вают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать своё новое поведение «старой» культурой.

Социологи обнару­жили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управ­ленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей ор­ганизационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1. Вера в действия . Согласно этой ценности, решения при­нимаются даже в условиях недостатка информации. Откладыва­ние решений равносильно их неприятию.

2. Связь с потребителем . Для успешно действующих ком­паний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворённость потребителя составляет сердцевину их орга­низационной культуры.

3. Автономия и предприимчивость . Компании, борющие­ся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на бо­лее мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определённую степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение ле­генд и историй о своих руководителях.

4 Производительность зависит от человека . Данная цен­ность провозглашает человека наиболее важным активом органи­зации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворённость её членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведёт к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

5. Знай то, чем управляешь . В соответствии с этой глубо­ко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководи­телей, а через посещения руководителями управляемых ими объ­ектов и через непосредственные контакты с подчинёнными на местах их работы.

6. Не занимайся тем, чего не знаешь . Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверси­фикации в сторону от основного бизнеса.

7. Простые структуры и мало управленцев . Типичным для успешно действующих компаний является наличие неболь­шого числа уровней управления и сравнительно небольшого шта­та управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. По­ложение менеджера в таких компаниях определяется не количе­ством его подчинённых, а его влиянием на дела организации и, главное, на её результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения под­чинёнными своей работы. А не на наращивание своих штатов.

8. Одновременная гибкость и жёсткость в организации . Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организо­ванность Б них достигается за счёт того, что все работники пони­мают и верят в ценности компании. Это их жёстко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жёсткая структура разде­ляемых культурных ценностей делает возможной гибкую струк­туру административного контроля.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса.. Модель разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социаль­ная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - АGI: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адапти­роваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, до­биваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и. наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организаци­онной культуры являются наиболее важными средствами или ин­струментами выполнения функций этой модели. Если разделяе­мые в организации верования и ценности помогают ей адаптиро­ваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

1. Направление деятельности те организационные состав­ляющие, которые являются «вектором» работы предприятия. Сюда входят.

Кадровая политика - система осознанных и определенным об­разом сформулированных и закрепленных правил и норм, приво­дящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существова­ния организации, специфику ее деятельности и основные соци­альные обязательства.

Стратегия - представление управленческого персонала о це­лях организации и способах их достижения в определенный пе­риод существования организации. Это совокупность целей, рас­считанных на долгосрочную перспективу.

Цели - осознаваемые и измеримые результаты, ради которых используются имеющиеся ресурсы и прилагаются усилия персо­нала организации.

Стриктура - архитектоника, наличие отдельных частей и со­отношения между ними, степень жесткости/гибкости организа­ционной конфигурации, типы взаимодействия между внутренни­ми элементами.

2. Философия организации - совокупность смыслов су­ществования организации, разделяемых руководством и персона­лом. Здесь можно выделить два крупных блока:

Внешние атрибуты - символика, традиции и ритуалы, мифы, которые ходят в организации. Также сюда включается поведение руководителя и персонала, рабочая обстановка, структура ком­муникаций в организации, и язык.

Ценности - в этот блок входят ценности, психологический кли­мат в организации и удовлетворенность персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие корпоративной культуры, ее место и роль в современной организации, разновидности и отличительные признаки. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации. Формирование корпоративной культуры в "Студии Дизайн".

курсовая работа , добавлен 13.05.2009


Определение и сущность корпоративной культуры организации. Корпоративная культура и ее содержание в современной экономике России. Методы и анализ поддержания корпоративной культуры: с помощью проведения праздников, посредствам проведения тренинга.

курсовая работа , добавлен 06.12.2007


Сущность, структура, признаки и основные элементы корпоративной культуры. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организации. Опыт формирования и поддержания корпоративной культуры ОАО Акционерная финансовая корпорация "Система".

курсовая работа , добавлен 27.09.2010


Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 01.01.2014


Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Корпоративная культура

Введение

Современный мир - это мир динамичного развития, который диктует новые правила жизни. Чтобы в нем выжить необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и навыки. Одним словом, постоянно совершенствоваться и развиваться.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за рамками прогресса и успешного бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Также рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это - система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

В анализе конкурентоспособности организаций особое место занимает правильное отношение к человеческим ресурсам. Это самый важный и дорогостоящий фактор современного бизнеса. Пренебрежение ими или их некорректное использование, что, к сожалению, достаточно распространено в условиях «антикультурного» рынка, приводит к снижению жизнеспособности компании.

Анализ деятельности в этой области сложен и требует комплексного изучения. Человеческие ресурсы как одна из существенных внутренних переменных организации требуют, с одной стороны, экономии, а с другой - более полного и активного использования

Корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

1. Принципы формирования Корпоративной культуры

1.1 Понятие , типы и роль корпоративной культуры в организации .

Само слово «культура» в переводе с латинского означает «возделывание», «взращивание». Культура - это то, что связано с человеческой деятельностью. Цицерон ввел свою трактовку этого понятия: культура - «возделывание души» человека. На ее основе формируются определенные качества humanitas, что в переводе с латинского означает «человечность». Термин «культура» приобрел статус научного лишь в XVIII в., но так и не получил точного определения. В 1871 г. Э. Тайлор предложил следующую формулировку: «Культура, или цивилизация, слагается в своем целом из знания, верований, искусства, нравственности, законов, обычаев и некоторых других способностей и привычек, усвоенных человеком как членом общества».

Термин корпоративная культура появился в середине прошлого столетия и не устоялся до сих пор. Слишком многое скрывается за этим понятием: организационная идентичность, ценности и традиции, отношения, политики и системы.

Существует множество определений корпоративной культуры. Некоторые из них:

- «Совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации». (Wikipedia.org)

- «Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный». (Э. Шейн)

- «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию». (П.Б. Вейл)

- «В самом общем понимании корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и материальной среде. Корпоративную культуру часто называют душой организации. С нашей точки зрения, это еще и сознание».

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме.

При исследовании корпоративной культуры большой популярностью пользуется типология Камерона - Куинна, основанная на модели конкурирующих ценностей.

Они выделяют следующие типы корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую культуры. Эта типология выделена на основе следующих ориентиров - фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью/ индивидуальностью или стабильностью/ контролем.

Клановая (семейная) культура характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе». Для организаций с рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка. Иерархическая (бюрократическая) культура - это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.

Данные типы культур свойственны, как предприятию в целом (т.е. есть доминирующий тип), так и могут являться отдельными субкультурами в организации.

В целом значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Значимость корпоративной культуры демонстрирует опыт компании DELL. Одна из самых быстроразвивающихся компаний несколько лет назад столкнулась с кризисом роста. Падение стоимости его акций, вынужденные увольнения сотрудников заставили Dell по-другому взглянуть на ценности, которые он исповедует. И измениться. В конце 2000 года у компании Dell Inc. начались большие проблемы. Наблюдая за крушением мечты своих работников - падением опционов, вице-президент по стратегическим вопросам Роллинз понял, что новая проблема гораздо сильнее той, старой. «Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций, финансовые показатели, - меркантильную культуру, - говорит Роллинз, ставший в 2004 году СЕО Dell. - Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить». Компании пришлось провести большую работу по формированию ценностей, культуры. И сейчас практически по всем показателям (доля рынка, возврат на инвестиции, валовой доход) Dell входит в число наиболее успешных компаний, основанных за последние 50 лет.

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры

корпоративный организация культура

Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления.

Для понимания уровней корпоративной культуры рассмотрим модель американского психолога Эдгара Шейна, построенную на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека

В модели Э. Шейна первый (поверхностный) уровень, так называемый уровень артефактов, включает в себя внешние проявления: применяемую технологию и архитектуру, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировку и оформление помещений, корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. Эти внешние проявления видны невооруженным глазом, но смысл их можно понять только посредством анализа других уровней.

Второй (подповерхностный) уровень представляет собой «организационную идеологию», т.е. цели и ценности, которые формирует руководство компании и доводит до сведения всех сотрудников. Эти ценности регламентируют в программных документах организации и являются основным ориентиром в ее деятельности (стратегия компании, этический кодекс, кадровая политика и др.). Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Приверженность сотрудников данным ценностям отражается в символах и языке. Конфликт возникает тогда, когда декларируемые ценности противоречат или не соответствуют истинным ценностям организации.

Третий (глубинный) уровень культуры, по мнению Э. Шейна, определяется базовыми представлениями о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти представления находятся в сфере подсознательного. Их носители не всегда в полной мере осознают их, однако именно реалии третьего уровня помогают людям воспринимать атрибуты, характеризующие культуру компании должным образом.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

Корпоративные ценности , т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно-важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

Стили поведения , характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

2. Формирование корпоративной культуры

Формирование / изменение корпоративной культуры может быть обусловлено следующими обстоятельствами:

1) на рынке наблюдается мода на корпоративную культуру, выходит в свет множество статей о необходимости ее внедрения, появляется информация о том, что конкуренты приняли соответствующую программу;

2) предприятие из проекта-стартапа переросло в крупную организацию, и сложившаяся спонтанно корпоративная культура (скорее всего, семейного типа) больше не позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами;

3) в коммерческой деятельности компании происходят серьезные стратегические изменения (реструктуризация, перепрофилирование, ребрендинг и пр.), и процессы управления в сфере HR требуют новых подходов.

При формировании или трансформации корпоративной культуры можно идти двумя путями: от внешнего к внутреннему уровню или наоборот.

Если формируют «объективную» корпоративную культуру, то акцент делают на «внешнем»: дизайне здания, месте его расположения, оборудовании и мебели, цветовом решении и объеме внутреннего пространства. HR-специалист преимущественно занимается улучшением гигиенических условий для сотрудников, заботится о наличии столовой, стоянки для автомобилей и т.д. В «субъективной» корпоративной культуре акценты делают на оптимизации корпоративной мифологии, стиле руководства и коммуникации. Задача HR-специалиста - наращивать мотивационные факторы.

Роберт Дилтсом на основе работ Грегори Бейтсона разработал модель логических уровней.

Для формирования / изменения корпоративной культуры в первую очередь нужно определить, на каком логическом уровне находится руководство компании и ее сотрудники. Опыт показывает: если этот разрыв слишком большой, то нельзя начинать с самого верхнего уровня. К сожалению, нередко так поступают в западных компаниях, которые пришли на российский рынок, или в организациях, где руководители получили хорошее бизнес-образование и стремятся немедленно внедрить в практику все знания.

Если работники находятся на уровне «Окружение» или «Поведение», нельзя начинать сразу с верхних уровней, иначе все усилия по формированию корпоративной стратегии, миссии, роли, бизнес-принципов вызовут отторжение («им там, наверху, вообще делать нечего, а у нас одна микроволновка - и то плохо работает»). В таком случае начинать нужно с уровня «Способности». Перед собой и сотрудниками руководство компании ставит вопросы о том, как достичь желаемых результатов и какими для этого нужно обладать знаниями и способностями.

В работе HR-службы приоритетным направлением становится создание корпоративных компетенций на уровне знаний и умений (с учетом желаемого результата), системы оценки не только производственных результатов, но и компетенций сотрудников. Далее на основе системы оценки формируется / оптимизируется система обучения: продукту, процедурам и технологиям, социально-коммуникативным умениям и навыкам. Через некоторое время часть сотрудников перейдет на ступень «Способности», и тогда нужно продолжить работу на более высоком уровне.

Если уровень компании позволяет, то, конечно, следует формировать корпоративную культуру с самого верхнего уровня, т.е. сформировать и сформулировать миссию («Во имя чего?»). Именно она определяет стратегию компании, ее цели, тактику, оценку эффективности и т.д. «Работающая» миссия превращает слоган в мощный мотиватор.

На уровне «Идентичность» компания и каждый сотрудник решает вопрос принадлежности к бизнесу, коллективу, подразделению, дружескому кругу. Важно сформировать у сотрудников чувство принадлежности компании. Это работа не только HR-специалиста, но и руководителя. Правильное позиционирование роли человека, командные обучающие мероприятия, тренинги командообразования - все это инструменты корпоративной культуры на уровне «Идентичность».

При формировании / оптимизации корпоративной культуры на уровне «Ценности, убеждения» важно договориться и зафиксировать (например, в фирменном стандарте или этическом кодексе компании) основные особенности. деятельности в организации. Этому необходимо обучать сотрудников на входе в компанию, это необходимо тактично напоминать и опытным сотрудникам. Ценности нужно транслировать по всем каналам внутренней коммуникации, на корпоративных праздниках и мероприятиях.

Для совершенствования корпоративной культуры на уровне «Способности» следует не только внедрять системы оценки, обучения и мотивации персонала, но и предъявлять адекватные требования к новым сотрудникам на входе.

На уровне «поведения» необходимы должностные инструкции, кодекс сотрудника и другие документы, позволяющие регламентировать деятельность. Степень детализации зависит от профессиональной и социальной зрелости и уровня руководства в компании.

Уровень «Окружение» очень значим, т. к. он действует не только на рациональную, но и на эмоциональную сферу. Это и цвет стен, и размеры окон, и наличие в офисе цветов, и столовая, и оборудованные места для курения, и дресс-код, и многое другое.

Список использованной литературы

1. Карловец С.С. «Организационнная культура предприятия как фактор мотивации персонала». Журнал: «Управление человеческим потенциалом», #4, 2010 г. / http://grebennikon.ru/article-jh82.html

2. «Первобытная культура» Пер. Д.А Корпочевского - М. Изд. Политической литературы, 1989

3. Симоненко С.И. «Изменения в корпоративной культуре с точки зрения социальной психологии». Журнал: «Управление человеческим потенциалом» #4, 2010 г. / http://grebennikon.ru/article-osv4.html

4. Лейкина Я.В. «Архитектура корпоративной культуры». Журнал: «Управление корпоративной культурой», #4, 2009 г./ http://grebennikon.ru/article-y3z9.html

5. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002.

6. Мерц Н.В. Корпоративная культура: реальный инструмент управления. 2008

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Принципы формирования корпоративной культуры. Понятие и роль корпоративной культуры в организации. Содержание корпоративной культуры. Этапы формирования корпоративной культуры. Принципы формирования корпоративной культуры в организации.

курсовая работа , добавлен 03.04.2007


Структура корпоративной культуры организации, особенности ее формирования. Анализ корпоративной культуры в ООО "Энергия", рекомендации, направленные на ее совершенствование. Политика фирмы по управлению персоналом, ее обеспеченность трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 20.10.2015


Понятие, классификация, структура и содержание корпоративной культуры, ее роль в деятельности предприятия, факторы и методы формирования. Анализ корпоративной культуры предприятий "Сибконсалтинг" и "ТТЦ Кузбасстехника", разработка мер по ее улучшению.

курсовая работа , добавлен 13.01.2011


Понятие и роль корпоративной культуры в организации сервиса. Специфические культурные ценности организации. Структура и содержание корпоративной культуры, мировой опыт по ее формированию и совершенствованию. Культурная адаптация и ее основные стадии.

курсовая работа , добавлен 30.10.2014


Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.

реферат , добавлен 09.11.2010


Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Сущность, структура, признаки и основные элементы корпоративной культуры. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организации. Опыт формирования и поддержания корпоративной культуры ОАО Акционерная финансовая корпорация "Система".

курсовая работа , добавлен 27.09.2010


Определение и сущность корпоративной культуры организации. Корпоративная культура и ее содержание в современной экономике России. Методы и анализ поддержания корпоративной культуры: с помощью проведения праздников, посредствам проведения тренинга.

курсовая работа , добавлен 06.12.2007


История возникновения и развития корпоративной культуры, ее виды, структура и механизмы формирования. Особенности корпоративной культуры в индустрии гостеприимства. Анализ корпоративной культуры на примере отеля "Stony Island" ("Стоуни Айленд").

курсовая работа , добавлен 17.04.2014


Состояние формирования корпоративной культуры на предприятиях Украины, основные направления ее развития. Оценка влияния корпоративной культуры на результаты труда работников ТОК "Судак", рекомендации по ее совершенствованию. Разработка проекта стандарта.

Корпоративная культура - это набор поддерживаемых предприятием основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

К структуре корпоративной культуры относятся: философия предприятия, ключевая цель или миссия компании, превалирующие ценности компании, стиль руководства, система мотивации сотрудников, а также система поощрения и штрафных санкций для коллектива. Часто бывает, что изменения, планируемые вышестоящим руководством компании, крайне сложно приживаются в коллективе. Это происходит из-за того, что новые принципы трудно вписать в уже существующую систему ценностей данного коллектива.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

Представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

Ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

Модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

Стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

Действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

Нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т.д.);

Пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

Принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т.д.);

Символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) .

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Корпоративная культура включает в себя следующую структуру:

1. Интеллектуальная концепция предприятия, включая ее миссию, ценности, цели существования.

2. Организационная структура и система субординации.

3. Система управления предприятием.

4. Механизмы контроля.

5. Символы предприятия, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).

6. Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

7. Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач предприятия и ее отдельных сотрудников.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

1. Культура власти.

Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации. Культура власти характерна для авторитарных организаций.

2. Культура ролей.

Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.

3. Культура задач.

Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

4. Культура индивидуальностей.

Данный тип формируется на предприятиях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга .

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:

1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность .

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие предприятию символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр.

Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов предприятия, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководство предприятия прямо к необходимости заниматься вопросами культуры .

Итак, корпоративная культура - сложный организационный феномен, определяющий существование предприятия и показатели эффективности ее функционирования. Корпоративная культура предприятия может быть описана рядом количественных и качественных характеристик.

Более того, корпоративная культура предприятия является сложной системой, включающей в себя ряд разнородных элементов, среди которых можно выделить:

Объекты материального мира;

Объекты социального мира;

Социальные взаимоотношения;

Характеристики объектов материального мира;

Характеристики объектов социального мира;

Характеристики социальных взаимоотношений.

Помимо сложной структуры, при описании корпоративной культуры, нельзя не упомянуть о неоднородности ее как системы. Корпоративная культура несет в себе три связанные между собой подсистемы:

Идеологическая основа организации (идеология);

Управленческая культура организации (управление);

Социальная культура организации (социум).

Эти системы соотносятся друг с другом как равнозначные и взаимовлияющие друг на друга (рисунок 1).

Рисунок 1. Подсистемы корпоративной культуры предприятия

Три указанные подсистемы по существу представляют собой звенья единого управленческого процесса, где система управления - это субъект управления (включая его характеристики), социум - это объект управления, а идеология - фундаментальные основы взаимоотношений и взаимодействий субъекта и объекта управления. Таким образом, исключение любого звена цепи ведет к распаду процесса. Соответственно подсистемы являются равными по своей важности.

Взаимовлияние подсистем управленческой культуры можно проследить, используя термины социобиогенетической концепции предприятия. Предположим, что подсистема управленческой культуры заражена «вирусом» (эффективность ее функционирования снижается). В первую очередь, это проявляется в изменениях идеологии предприятия, что незамедлительно влияет на социум (на социальную культуру предприятия). При этом нельзя сказать, что характер влияния на социум будет опосредованным. Влияние от «зараженной» управленческой культуры происходит непосредственно, но влияние через идеологической сектор будут гораздо глубиннее и обширнее, так влекут за собой не только внешние, но и структурные перестройки социальной культуры предприятия. «Зараженная идеология» будет абсолютно непосредственно изменять и влиять на управленческую и социальную культуру. Более того, изначально неэффектная идеология окажет определяющее влияние на становление и формирование управленческой и социальной культуры.

Субъективная корпоративная культура отличается ведущей ролью управленческого сектора, основанного на характеристиках субъекта управления (рисунок 2).



Рисунок 2. Субъективная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны такого распределения сил в корпоративной культуре:

1. Определен центральный элемент системы, который является ее ядром;

2. Для изменения системы корпоративной культуры необходимо изменить только один ее элемент, все остальное может избежать даже коррекции.

Отрицательные стороны:

1. Субъективность построения системы корпоративной культуры;

2. Большое количество случайных факторов, влияющих на ядро системы;

3. Зависимость системы от одного элемента.

Демократическая корпоративная культура отличается ведущей ролью социального сектора, основанного на характеристиках объекта управления (рисунок 3).



Рисунок 3. Демократическая корпоративная культура предприятия

Положительные стороны данной корпоративной культуры:

1. Корпоративная культура может сочетать в себе различные субъективные направления;

2. Коллективное начало в корпоративной культуре, дающий синергетический эффект приращения энергии для организации в целом.

Отрицательные стороны:

1. Разнонаправленность идеологической основы корпоративной культуры;

2. Трудность изменения;

3. Трудности управления системой.

Фундаментальная корпоративная культура отличается ведущей ролью идеологического сектора, формирование которого осуществляется целенаправленно, независимо от существования организации, с ориентацией на объективные требования и субъективные запросы к ее функционированию (рисунок 4).



Рисунок 4. Фундаментальная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны:

1. Лежащая в основе объективная идеология делает существование организации, все ее макро и микро процессы прогнозируемыми и управляемыми;

2. Объективный набор элементов идеологической подсистемы представляет возможным выдвигать объективные требования к управленческому и социальному секторам;

3. Единство критериев оценки существования организации и эффективности ее функционирования;

4. Устойчивость организационной культуры к воздействию внешних факторов.

Отрицательные стороны:

1. Сложность при проведении процессов изменения корпоративной культуры;

2. Снижение гибкости по отношению к внешней среде.

Таким образом, очевидно, что организация с целенаправленными разработками идеологического сектора, образует более устойчивую корпоративную культуру, чем субъективная и демократическая управленческая культура.

Корпоративная культура имеет значение для коллектива по следующим причинам:

1. Особенностью корпоративной культуры является закрепленное в сознании сотрудников чувство безопасности от принадлежности к компании или ее системе ценностей. Она представляет собой свод правил и норм поведения, характерных для данного предприятия.

2. Когда сотрудник разделяет общую культуру компании, ее приоритеты и ценности, у него возрастает личная ответственность за результат. Если каждый член рабочего коллектива работает с таким настроем, следовательно, улучшается общая картина производительности предприятия. Новички быстрее вникают в рабочий процесс и адекватнее воспринимают мероприятия, происходящие в коллективе.

3. Наличие общих целей и ценностей в команде помогает психологически настроиться на достижение результата сообща.

4. Корпоративная культура стимулирует развитие имиджа предприятия в целом.

5. Сотрудник идентифицирует себя с компанией, гордится тем, что является ее частью.

7. Корпоративная культура существует в компании постоянно - от ее основания до закрытия. Даже если на предприятии не предусмотрен отдел, регулирующий ее деятельность. Однако грамотное управление корпоративной культурой способно значительно улучшить все показатели успешности предприятия.

Нужно учитывать, что на предприятии помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок).

К слову, наличие на предприятии субкультур - хороший знак: это свидетельствует о том, что сотрудников удерживают вместе не только служебные задания, но и личная заинтересованность. Главное, чтобы существующие субкультуры не конфликтовали друг с другом и не вступали в диссонанс с общей корпоративной культурой предприятия.

Таким образом, на современном предприятии огромную роль играет корпоративная культура. Корпоративная культура определяет представление сотрудников о предприятии, является важным источником стабильности и преемственности. Корпоративная культура - это совокупность ценностей, норм, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях предприятия и образуют неписаный кодекс поведения. Корпоративная культура дает людям возможность отождествлять себя с предприятием, воспитывает чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создает основу для стабильности, экономит средства предприятия и увеличивает капитализацию.

Анализируя структуру организационной культуры, исследователи выделяют ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение сотрудников – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивидов, их этнической культурой и религиозными представлениями.

Значительные различия в мировоззрении работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и уважительного принятия позиций друг друга. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. Подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, то есть предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и внутренним миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационным фольклором: с системой бытующих в устной форме рассказов, преданий и анекдотов, в которых подчас заключены некоторая достойная уважения организационная ситуация, идея, пример или характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.





3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые несут в себе особый смысл именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся и так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую психологическую атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Известный специалист по организационной психологии Э. Шейн (Schein, 1983) предлагает выделять три уровня корпоративной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный (рисунок 5.1).

Поверхностный уровень включает такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т. п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что, несмотря на очевидность, его крайне сложно интерпретировать с точки зрения внутреннего содержания. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности формы. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на более глубоких уровнях.

Рис. 5.1. Структура корпоративной культуры (по Э. Шейну)

На внутреннем уровне изучению подвергаются декларируемые ценности, выраженные в символах и языке. Ценности, выражая положительную или отрицательную значимость для индивида различных явлений или предметов материального и духовного мира, выступают внутренней основой отношений человека к себе, окружающим и к миру в целом.

Ценностные ориентации, являясь важнейшими элементами внутренней структуры личности, закрепляются жизненным опытом индивида и отграничивают значимое, существенное для данного человека, от незначимого, несущественного. Совокупность сложившихся, устоявшихся ценностных ориентаций образует своего рода систему личностных координат, обеспечивающую устойчивость и преемственность определенного типа поведения и деятельности, выраженную в направленности потребностей и интересов человека в общественной жизни. В силу этого ценностные ориентации выступают важнейшим фактором, регулирующим и детерминирующим поведение человека.

Ценности не всегда осознаются индивидом, не теряя при этом своего регулятивного влияния. Сам человек может вообще не думать о том, что он осуществляет ценностное отношение к действительности, однако действенная сила ценностного отношения от этого не ослабевает (Леонтьев, 1996).

Если провозглашаемые ценности соответствуют внутренним ценностным координатам, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации организации, являясь средством самоидентификации и формулировки миссии. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и снижают эффективность коллективной деятельности. Здесь мы переходим на глубинный уровень культуры, на уровень базовых представлений. На этом уровне мы можем рассматривать организацию как систему сознательно координируемых коллективных действий, в ходе которых их участники вовлечены в непрерывный, интерактивный и творческий процесс порождения смысла существования в целом и смысла основной деятельности, в частности. Интериоризированные ценностные предположения нередко трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Они не вызывают у сотрудников возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы привнести в эту сферу нечто новое, необходимо изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов внутренней личностной структуры членов организации.

Культура любой организации, по мнению Е. Шейна, может изучаться на трех указанных уровнях: уровне внешней культуры, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Однако если исследователь не сумеет расшифровать структуру и содержание базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать внешние проявления культуры, ни дать адекватную оценку принятым в организации ценностям. Иными словами, сущность культуры организации можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности.

Следует отметить, что выделенные Е. Шейном уровни анализа в том или ином виде учитываются и другими исследователями корпоративной культуры (Пригожин, 2003; Спивак, 2001; Harris, Moran, 1991). В предлагаемом нами подходе эти уровни рассматриваются в качестве равноправных компонентов (блоков) системы корпоративной культуры.

Ценности, как известно, не присущи ребенку от рождения, и процесс их формирования – это процесс интериоризации личностью социальных, декларируемых ценностей (Донцов, 1975). По сути дела, указанные уровни – это уже рассмотренные нами взаимопереходящие формы существования ценностей: 1) организационные или общественные идеалы, выраженные в декларируемых ценностях; 2) внешнее, предметное воплощение этих идеалов в поведении и общении сотрудников, внешних организационных характеристиках, в предлагаемых организацией товарах и услугах, в используемых технологиях и т. д.; 3) базовые представления или ценностно-мотивационные структуры личности, побуждающие ее к предметному воплощению организационных ценностей в своем поведении и деятельности. Иными словами, все три блока выступают не уровнями, а взаимодействующими компонентами единой системы, работу которой можно упрощенно представить серией непрерывных взаимопереходов: декларируемые ценности усваиваются личностью и начинают в качестве «моделей должного» побуждать ее к активности, в процессе которой происходит предметное воплощение этих моделей: предметно воплощенные ценности, в свою очередь, становятся основой для формирования организационных идеалов и т. д. (Донцов, 1975; Леонтьев Д. А., 1996).



Рис. 5.2. Трехкомпонентная система корпоративной культуры

Таким образом, мы можем представить корпоративную культуру не как трехуровневую, а как трехкомпонентную систему, которая находится в непрерывном развитии (рисунок 5.2).

Важно отметить, что есть еще одно общее свойство современных исследований структуры корпоративной культуры: в них неизменно доминирует представление о культуре как явлении, пронизывающем организацию сверху донизу и объединяющем ее в некое социально-психологическое образование с выраженным уровнем однородности. Эти однородность и единство подчеркиваются или принимаются как данность даже при рассмотрении совершенно разных корпоративных культур или субкультур внутри одной организации. Если же речь идет о субкультурах, которые в той или иной форме отвергают декларируемые организацией цели и ценности, то, как правило, подобные ситуации рассматриваются как некие отклонения от модели нормального функционирования организации, которые преимущественно возникают в период реорганизаций или организационных кризисов.

Исходя из ранее обоснованной противоречивой природы организации и возвращаясь к базовому организационному противоречию между общей целью организации и индивидуальными целями сотрудников, мы ставим под сомнение указанную гомогенность организационной культуры, которая, на наш взгляд, представляет собой скорее идеал, чем реальность. Эта идеализация не только затушевывает внутренние сущностные противоречия культуры, обеспечивающие ее развитие, но и выводит корпоративную культуру из исторического контекста, делая ее вневременным явлением.

Построенная на принципах Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Форда, А. Слоана и др. (Беннис, Нанус, 1995; Занковский, 2009; Файоль, 1924), современная организация существует почти сто лет, а исследования корпоративной культуры в организационной психологии начались лишь в последние четверть века. Было бы ошибочно предполагать, что культура появилась только с началом соответствующих психологических исследований.

Кроме того, отказ от принципа историзма, как известно, не позволяет вскрыть все многообразие связей любого явления и восстановить внутреннюю логику его развития.

Следование принципу историзма неизбежно порождает множество важных вопросов: Какой была корпоративная культура в начале XX века? Как она развивалась вплоть до нашего времени? Каковы тенденции ее развития в будущем? Ответы на эти вопросы, как мы считаем, позволяет дать двухуровневая концепция культуры.

Мы предлагаем выделять в культуре любой организации два базовых уровня, которые неизбежно делят ее на две части: культуру управления (менеджмента) и исполнительскую культуру сотрудников (рисунок 5.3).

Данные уровни не являются «субкультурами», так как это две вполне обособленные культуры, каждая из которых имеет свою специфику и во внешних проявлениях, и в декларируемых ценностях, и во внутренних основаниях поведения. Для этих видов культур свойственны свои специфические цели, задачи, ресурсы, права и обязанности. Обосновывая оправданность выделения двух указанных уровней объективными принципами построения современной организации (целенаправленностью, централизацией власти, иерархической структурой, разделением труда и т. д.), мы далеки от того, чтобы видеть в таком разделении отражение известных постулатов марксистской идеологии о классовой стратификации общества и неизбежности (или даже усилении) классовой борьбы.



Рис. 5.3. Двухуровневая модель корпоративной культуры

Еще одним основанием для выделения указанных уровней является реальная (а не идеальная!) ситуация в организациях сегодня. Взять, к примеру, знаменитый организационный конфликт, происшедший в начале 70-х годов в г. Лордстауне (штат Охайо, США) на автомобильном заводе General Motors и являющийся классическим примером («case studies») современной организационной психологии. Там в какой-то момент, неожиданно для менеджмента, с конвейера завода сплошным потоком стали сходить бракованные автомобили. Удивительней всего был непривычный характер брака: разбитые лобовые стекла и зеркала, забитые заводским мусором карбюраторы, обломанные в замках ключи зажигания и т. д. Более того, нередко попадались машины, на которых вообще не были выполнены обязательные в процессе сборки работы и процедуры! За непродолжительное время в цехах завода скопилось до 2000 новых автомобилей, требовавших ремонта! И все это происходило на самом современном и дорогом в то время заводе, где у рабочих были вполне приемлемые условия труда и выплачивались очень хорошие для тех лет зарплаты и премии.

Если брать сегодняшний день, то достаточно вспомнить традиционные весенние выступления немецких профсоюзов накануне подписания тарифных соглашений или недавние забастовки служащих европейских авиакомпаний, которые свидетельствуют о непреходящем внешнем и внутреннем конфликтах между двумя корпоративными культурами.

В истории психологии, в частности, в истории индустриальной психологии, хотя речь и не шла о корпоративной культуре, но выделение указанных уровней при проведении исследований считалось вполне естественным. Показательно в этом отношении название книги «Менеджмент и рабочий», обобщившей итоги знаменитых Хоуторнских экспериментов и давшей толчок гуманизации внутриорганизационных отношений (Roethlisberger, Dickson, 1939).

И все же, почему мы говорим не о самостоятельных культурах, а о базовых уровнях одной и той же корпоративной культуры?

Выделяемые культуры являются взаимосвязанными частями одной организационной системы, при этом культура менеджмента как управляющая подсистема способна оказывать определенные управляющие воздействия на подсистему, находящуюся в подчиненном положении. И, как будет показано ниже, общая тенденция развития корпоративной культуры, выражающаяся в сближении и даже объединении трех рассмотренных компонентов, является регулируемой, то есть требует постоянных целенаправленных усилий менеджмента.

Таким образом, корпоративная культура любой организации имеет два базовых уровня: 1) культуру менеджмента, обеспечивающую управление организацией и представленную менеджерами разных уровней управления, и 2) исполнительскую культуру, связанную с непосредственным выполнением основной функции организации и представленную рядовыми сотрудниками. Каждый уровень имеет свое содержание и структуру, выражаемую внешними атрибутами культуры, декларируемыми ценностями и глубинными убеждениями. При этом, чем больше различия между указанными уровнями по каждому из компонентов корпоративной культуры, тем ниже организационная эффективность.

Для проверки наших гипотез были разработаны 3 метода исследования:

1. Для диагностики культуры менеджмента и исполнительской культуры на уровне внешних проявлений был создан «Опросник диагностики внешних атрибутов культуры». Для этого были выделены 9 компонентов внешней культуры: 1) Стиль одежды, 2) Стиль и манеры поведения, 3) Внешний вид и интерьер, 4) Технология, 5) Продукты деятельности, 6) Стиль общения, 7) Эмоциональная атмосфера, 8) Ритуалы и церемонии, 9) Организационные процессы. Для каждого компонента были сформулированы 1–2 утверждения для оценки выраженности каждого из них по пятибалльной шкале, от полного согласия до категорического несогласия. После пилотажного исследования в окончательную версию опросника вошли 11 утверждений. Опросник имеет достаточно высокую надежность: α Кронбаха = 0,747; Split-half коэффициент Гуттмана = 0,7651.

2. Для диагностики культуры менеджмента и исполнительской культуры на уровне декларируемых ценностей был разработан «Опросник внутреннего уровня корпоративной культуры», включавший 36 утверждений, отражающих систему базовых корпоративных ценностей, миссию организации и ведущие принципы организационного руководства и лидерства. Указанные утверждения были сформулированы на основании корпоративных кодексов и миссий 6 компаний, участвовавших в исследовании. При этом 12 базовых положений выступили субшкалами опросника. Это были следующие субшкалы: 1) Мотивирование; 2) Tребовательность; 3) Дух предпринимательства; 4) Самостоятельность и осмысленность работы; 5) Эффективное принятие решений; 6) Готовность к изменениям; 7) Стремление воодушевлять и поддерживать сотрудников; 8) Пристальное внимание к результатам; 9) Доверие; 10) Нацеленность на успех; 11) Нетерпимость к безответственности и расхлябанности; 12) Командный дух.

Названия указанных субшкал и их операциональные определения были сформулированы после тщательного обсуждения с менеджерами компаний, поэтому имели понятную им форму. Утверждения опросника оценивались по пятибалльной шкале в диапазоне от полного согласия до категорического несогласия. После проведения пилотажного исследования, в котором приняли участие 15 менеджеров и 32 сотрудника, в опроснике, первоначально имевшем 60 утверждений, были оставлены только те пункты, которые имели положительную интеркорреляцию внутри субшкал и достаточно высокую дисперсию. После обработки результатов пилотажного исследования осталось 36 утверждений. Каждая субшкала была представлена 3 пунктами. Общая надежность опросника составила α= 0,83; надежность субшкал варьировала от 0,8 до 0,9.

3. Для изучения глубинного уровня культуры менеджмента и исполнительской культуры, в исследовании которого ученые сталкиваются с серьезными трудностями, был использован когнитивный подход. В рамках этого подхода, основанного на теории личностных конструктов, внешне наблюдаемая деятельность организации рассматривается как функция систем конструктов, которые члены организации используют для интерпретации, прогнозирования и регуляции своего поведения.

Исследовательская процедура состояла в следующем. В ходе интервью менеджерам предлагали назвать понятия, обозначающие важнейшие факторы, определяющие их жизнь и деятельность. В результате были отобраны следующие организационные элементы: 1. «Глобализация», 2. «Рынок», 3. «Моя работа», 4. «Мой шеф» (руководитель), 5. «Я», 6. «Моя рабочая группа» (отдел, секция), 7. «Родина», 8. «Мои друзья», 9. «Моя компания» (организация), 10. «Моя семья». После этого сотрудникам предлагали назвать какой-либо конструкт (измерение, характеристику, понятие и т. д.), который, с их точки зрения, является сходным для группы элементов или объединяет их. Как и ожидалось, наиболее часто назывались конструкты с ценностной коннотацией. Из их числа были отобраны 15 ценностей, названных с наибольшей частотностью. Ими оказались следующие: 1. Успех. 2. Свобода. 3. Доверие. 4. Счастье. 5. Стабильность. 6. Уважение. 7. Поддержка. 8. Справедливость. 9. Любовь. 10. Богатство. 11. Власть. 12. Сотрудничество. 13. Согласие. 14. Красота. 15. Равенство.

Для того чтобы использовать названные ценности в качестве конструктов «репертуарной решетки», каждой из них была придана форма прилагательного и, на основании дополнительного обсуждения с менеджерами, был подобран антоним, то есть понятие, имеющее противоположное значение. Таким образом, получились следующие 15 пар, которые были использованы в качестве шкал для оценки организационных элементов:

1. Успешный – неудачливый; 2. Свободный – несвободный. 3. Честный – нечестный. 4. Счастливый – несчастливый. 5. Стабильный – нестабильный. 6. Уважительный – неуважительный. 7. Поддерживающий – мешающий. 8. Справедливый – несправедливый. 9. Любящий– ненавидящий. 10. Богатый – бедный. 11. Сильный – слабый. 12. Сотрудничающий – соревнующийся. 13. Доброжелательный – враждебный. 14. Красивый – уродливый. 15. Демократичный – доминирующий.

Перед менеджерами, участвовавшими в исследовании, была поставлена задача: оценить каждый из 10 организационных элементов с помощью 15 шкал, образованных ценностными конструктами. Таким образом, появлялась возможность количественной оценки того, в какой степени конкретный элемент обладает характеристиками, обозначенными определенным конструктом. Анализ полученных данных позволил получить количественные, качественные и пространственные характеристики репрезентаций индивидуальных и групповых систем координат. С этой целью мы использовали пакет статистических программ SPSS 10.5. Этот пакет дал возможность рассчитать корреляции между всеми парами шкальных оценок (строк) и интеркорреляции между элементами и конструктами, провести факторный анализ, построить пространство главных компонент, разместив конструкты в этом пространстве в соответствии с факторными нагрузками, и т. д.

В исследовании приняло участие 462 сотрудника организации, среди которых было 153 менеджера и 309 подчиненных. Респонденты были представителями 6 компаний, расположенных в Москве и Московской области (3 компании) и Центральной России. Представительство каждой компании в общей выборке составляло около 25 менеджеров и 50 сотрудников. Для получения более искренних ответов опрос проводился анонимно, поэтому дополнительная информация о респондентах отсутствует. Все компании многопрофильные, преимущественно ориентированные на торговлю и сферу услуг.

Полученные результаты были подвергнуты статистическому анализу с помощью пакета статистических программ SPSS 17.00. Помимо указанной выше оценки надежности шкал, были выполнены процедуры описательной статистики, корреляционный анализ, подсчитаны коэффициенты значимости различий средних значений, а также выполнен факторный анализ по корреляционной матрице с помощью метода главных компонент с Varimax-поворотом.

Анализ оценок менеджерами и сотрудниками различных аспектов внешних атрибутов корпоративной культуры показал их высокую согласованность друг с другом (MD=0,024; t= 0,234; p= 0,819; r= 0,776, p= 0,005), что позволило говорить о слиянии в этом аспекте компонентов обоих уровней корпоративной культуры.

Тем не менее, как по отдельным организациям, так и по отдельным параметрам внешней культуры разброс был достаточно велик, демонстрируя, что единство корпоративной культуры даже во внешних проявлениях имеет значительные вариации и требует внимания менеджмента.

Анализ оценок менеджерами и их подчиненными декларируемых ценностей корпоративной культуры продемонстрировал статистически значимые различия между средними двух выборок (MD=0,348; t= 3,680; p= 0,003).

Обобщенные результаты по выборкам менеджеров и подчиненных, наглядно демонстрирующие различия между указанными выборками по подавляющему большинству шкал, графически представлены на рисунках 5.4 и 5.5.



Рис. 5.4. График обобщенных результатов диагностики внешних атрибутов на двух уровнях корпоративной культуры



Рис. 5.5. График обобщенных результатов по 13 субшкалам для выборок менеджеров и подчиненных

Максимальные различия были характерны для шкал: 4 «Самостоятельность и осмысленность работы», 7 «Стремление воодушевлять и поддерживать сотрудников» и 9 «Доверие». Минимальными различия были для шкал: 1 «Мотивирование», 5 «Эффективное принятие решений» и 13 «Декларируемые ценности».

Наибольшее удивление вызвал тот факт, что среди субшкал с наиболее близкими значениями средних оказалась шкала ценностей. Однако проведенный корреляционный анализ показал, что корреляция в этом блоке близка к нулю (r= 0,008; p= 0,923). Более того, 5 субшкал: 2, 5, 6, 11 и 12 имели между собой отрицательную корреляцию. Лишь шкала 10 «Нацеленность на успех» имела высокую положительную корреляцию у менеджеров и сотрудников (r= 0,272; p= 0,001), а шкалы 7 «Стремление воодушевлять и поддерживать сотрудников» и 8 «Пристальное внимание к результатам» демонстрировали тенденцию к достоверной положительной корреляции (p~ 0,05).



Рис. 5.6. Веерный график обобщенных результатов по 12 субшкалам для выборок менеджеров и подчиненных

Веерный график (рисунок 5.6) обобщенных результатов по 12 субшкалам для выборок менеджеров и подчиненных наглядно демонстрирует, что в целом оценка менеджментом различных аспектов корпоративной культуры значительно более благодушна и приближена к декларируемым стандартам, чем у подчиненных.

Факторный анализ, как известно, не только позволяет сжать массив полученных данных, но и на совершенно новой основе построить доказательство влияния выделенных факторов. Мы провели факторный анализ по корреляционной матрице с помощью метода главных компонент с Varimax-поворотом отдельно для выборок менеджеров и подчиненных, и получили совершенно разные факторные структуры, анализ которых, на наш взгляд, представляет большой интерес.

Для выборки менеджеров была получена трехфакторная структура, которая представлена в таблице 5.1. Указанные факторы описывают 34,6 % общей дисперсии.

Содержательный анализ максимальных нагрузок по доминирующим факторам позволил сделать заключение, что основными координатами факторного пространства оказались два измерения, традиционно выделяемые в исследованиях лидерства. Это фактор I «Ориентация на людей» и фактор II «Ориентация на результат». Максимальный вклад в фактор I внесли следующие пункты опросника, непосредственно связанные с отношенческой функцией менеджмента, а в фактор II пункты опросника, связанные с реализацией менеджментом своих основных функций и, прежде всего, с функцией контроля.

Таблица 5.1

Трехфакторная структура, полученная для выборки менеджеров



Совершенно другая факторная модель была выявлена для выборки сотрудников исследованных организаций. Здесь также была получена трехфакторная структура, которая представлена в таблице 5.2. Указанные факторы описывают 52,3 % общей дисперсии.

Содержательный анализ максимальных нагрузок по доминирующим факторам позволил сделать заключение, что основными координатами факторного пространства здесь оказались фактор I «Ценности» и фактор II, условно названный нами фактором «Организационного отчуждения». Максимальный вклад в фактор I «Ценности» внесли пункты опросника, непосредственно связанные с категориями справедливости, честности, добросовестности. Максимальный вклад в фактор II «Организационного отчуждения» внесли пункты опросника, связанные с чрезмерной бюрократизацией, формализмом, противодействием изменениям и невозможностью решать имеющиеся проблемы.

Таблица 5.2

Трехфакторная структура, полученная для выборки подчиненных



Анализ корреляционных матриц конструктов (ценностей) и организационных элементов, полученных на выборках менеджеров и сотрудников, представляет значительный интерес для психологического анализа уровневых различий в компоненте глубинной культуры, так как позволяет выявлять внутренние связи между психическими отражениями организационных феноменов и ценностными суждениями.

Существуют значимые различия между группами в степени взаимосвязанности элементов, при этом различия проявляются не только в интенсивности взаимосвязей между элементами, но и в профиле доминирующих взаимосвязей.

Корреляционный анализ величин различий между уровнями корпоративной культуры и эффективностью компаний, определенных по годовому объему продаж, деленному на среднюю численность персонала компании, показал, что существует умеренная положительная корреляция, которая, однако, далека от статистической значимости (r= 0,371; p= 0,468). По-видимому, выборка из 6 компаний слишком мала, чтобы делать заключение об общих закономерностях взаимодействия между выделенными уровнями корпоративной культуры, и потребуются дополнительные исследования в этом направлении.

В рамках разрабатываемой двухуровневой концепции корпоративной культуры мы выделяем 5 типов корпоративной культуры, которые в то же время выступают этапами ее формирования и приближения к идеалу (рисунок 5.7). На Этапе I все компоненты корпоративной культуры разъединены, фактически в рамках формальной организационной структуры сосуществуют две самостоятельные культуры, отграниченные друг от друга культурным «разрывом» во всех компонентах. На Этапе II происходит объединение на уровне внешних атрибутов культуры, при этом внешнее однообразие, как правило, лишь маскирует внутриорганизационное культурное противостояние. На третьем этапе помимо синтеза внешних проявлений культуры происходит сближение на уровне декларируемых целей и ценностей. Если менеджмент инвестирует значительную часть своего времени и ресурсов на оптимизацию организационной коммуникации и взаимодействия, то корпоративная культура компании может достигнуть следующего 4-го этапа развития, на котором происходит не только частичное и часто одностороннее понимание общих целей и заявленных ценностей, но и их принятие на когнитивном уровне.



Рис. 5.7. Этапы развития корпоративной культуры

И наконец, на пятом этапе формируется сближение базовых глубинных ценностей и убеждений. По-видимому, это высший уровень развития корпоративной культуры, которого сегодня может достичь организация. Полное совпадение базовых убеждений, вероятно, не может быть достигнуто полностью из-за указанных выше принципов построения современной организации, а также гипериндивидуализации сознания современного человека.

Таким образом, мы предполагаем, что двухуровневая модель культуры как была присуща организации в начале ХХ века, так и будет сохраняться в современной организации. При этом динамика взаимодействия уровней, то есть сближение, слияние или, наоборот, расхождение компонентов культуры, будет достаточно высокой, и без непрерывной, целенаправленной работы менеджмента имеет тенденцию сползания на более низкий уровень. Большинство организаций, на наш взгляд, в настоящее время находятся на третьем уровне развития корпоративной культуры.

Эмпирическое доказательство предложенной модели потребует целой серии исследований, которую мы уже начали реализовывать.

Для проведения исследований были разработаны диагностические методы, которые позволили провести исследование, подтвердившее выдвинутую двухуровневую концепцию корпоративной культуры. Результаты показали, что по большинству компонентов культуры между менеджментом и подчиненными имеются статистически значимые различия. С помощью факторного анализа нам удалось выявить базовые измерения, характерные для указанных уровней. Указанные уровни имеют четко выраженные содержательные и структурные различия, которые могут варьировать от незначительных расхождений до наличия двух вполне самостоятельных культур внутри одной организации. Гипотеза о наличии взаимосвязи между «разрывом» внутри уровней корпоративной культуры и эффективностью организации получила только частичное подтверждение, так как была выявлена умеренная положительная корреляция, которая, однако, не имела статистической значимости.

Полученные результаты позволяют более реалистично смотреть на корпоративную культуру и оценивать усилия по сближению указанных уровней как мощный резерв повышения организационной эффективности.