Точкова система за стимулиране на персонала. Подобряване на системата за материално стимулиране на служителите на предприятието

3.2 Подобряване на бонусите на служителите Социално-икономическото проучване, проведено в раздел 2, разкри редица недостатъци в изграждането на системата за бонуси в предприятието, което се потвърждава от резултатите от проучване на служителите. В тази връзка авторът на произведението предлага да се направят значителни корекции в бонусната система. Първо, необходимо е да се възприеме диференциран подход към бонусите за различните категории персонал. Това означава, че условията и показателите за бонуси трябва да отразяват крайните резултати от работата, чието изпълнение може да бъде пряко повлияно от служителите на определени категории персонал. В този случай служителите ще могат да почувстват по-тясна връзка между резултатите от работата си и размера на възнаграждението. Както показа проучването, точно това не се наблюдава в SER LLC. На работниците се предлага следното. Преходът към нова версия на заплатите на парче (виж клауза 3.1) изисква преразглеждане на бонусния индикатор - изпълнение и преизпълнение на стандартизираната месечна задача, тъй като новата версия на заплатите на парче вече съдържа механизъм за стимулиране на производството. В противен случай използването на този показател би било дублиране (вижте формула 3.2). Като се има предвид, че в структурата на разходите на строително предприятие (Приложение) разходите за материали и гориво заемат значителна роля след разходите за труд, се препоръчва да се въведе показател за спестяване на материали (гориво) като условие за бонуси. За да определим размера и мащаба на бонусите, ние изхождаме от следното. Размерът на средствата, предназначени за бонуси по предложената система, не трябва да надвишава размера на съществуващия бонус фонд. Следователно за изпълнение на плана (задачата) размерът на бонуса се определя според старата текуща скала - 25% от заплатата, а максималният размер на бонуса също остава непроменен - ​​40% от заплатата. За установяване на размера на премията за всеки процент над плана се предлага извършването на анализ (събиране на данни). Обект: производство на една бригада. Тогава средната стойност въз основа на резултатите от този анализ се приема като план (задача), а максималната стойност ще съответства на 40% от бонуса. След това е необходимо да се определи размерът на премията за всеки процент над плана: разделете разликата между максималния и минималния размер на премията (40% и 25%) на разликата между максималния дял на скъпата и индустриалната дървесина (според анализа) и неговата средна стойност (също според анализа). Тоест ние определяме колко процента от бонуса се дължи на увеличение на единица в дела на изпълнения вид работа. Нека изчислим икономическия ефект от въвеждането на тази система, който се изразява в увеличаване на печалбата. Ръстът на печалбата може да се изчисли по формула (3.4): Pk = Tsr1 * (a,) (3.4) където Pk е ръст на печалбата поради увеличаване на дела на вида извършена работа, %; Tssr1 - планирана продажна цена на 1 m2, rub.; a – увеличение на средната продажна цена, %; B2 – производствен обем, m2; P1 - обемът на печалбата през отчетната година, rub. За да изчислим, ще използваме разходите за извършена работа през 2000 г. - 139,8 рубли, обемът на производството през 1999 г. - 240,6 хил. М2, обемът на печалбата през 2000 г. - 15343,9 хил. Рубли, планираме да увеличим средната продажна цена на ниво 3%, тогава Pk = 139,8 * 3 * 240,6/15343,9 = 6,6%. Икономията на материали (гориво и др.) е важен резерв за намаляване на производствените разходи. Спестяването на материали ще повлияе на общите резултати на предприятието и ще увеличи печалбата на предприятието. Ръстът на печалбата в този случай може да се изчисли по формула (3.5): Рм = М/П1 * а (3.5) където Рм е ръстът на печалбата на предприятието, получена в резултат на спестяване на материали, %; M - годишно потребление на материали в съответствие със стандартите, които са били в сила през отчетната година, рубли; a е процентът на намаляване на разхода на материали, който се очаква да бъде постигнат през плановата година; P1 - обемът на печалбата през отчетната година, rub. Отчетните данни на SER LLC не ни позволяват да определим точния размер на годишното потребление на материали, така че ще използваме Приложение E, задайте „a“ на 10%. Тогава стойността на Pm ще бъде: *10 = 3,6%. В резултат на спестяването на материали ръстът на печалбата ще възлезе на 5,5 хиляди рубли. 3.3 Подобряване на използването на печалбата за възнаграждение Фондът за материални стимули, формиран от печалбата на предприятието, позволява на първо място да се промени качествено посоката на материалните стимули. Това се отнася както за инженерите, така и за работниците. За създаване на FMP е необходимо да се решат следните въпроси: 1. Формиране на FMP; 2. Разпределение на ФМП по области на използване; 3. Разпределение на ФМР по категории работници; 4. Определяне на размера и мащаба на бонусите. Размерът на FMP, създаден в предприятието, зависи главно от резултатите на предприятието. Тази зависимост е в основата на създаването на ефективна материална заинтересованост на екипа от повишаване на ефективността на производството. В практиката на предприятията FMP се формира на базата на фондообразуващи стандарти. В същото време има два метода за формиране на FMP: 1. За скоростта на нарастване на производството; 2. От масата на печалбата. В първия случай се вземат предвид два фондообразуващи стандарта - единият е ръст на печалбата (продажби на продукти), другият е за нивото на рентабилност: Mo = F * (KP + Kr*P), (3.6) където Mo е фондът за материални стимули, образуван в зависимост от изпълнението на плана за печалба и рентабилност; F – фонд работна заплата на целия персонал; KP – стандартът за формиране на FMP за всеки процент ръст на печалбата; Kr е стандартът за формиране на FMP за всеки процент увеличение на нивото на рентабилност; P – рентабилност. Във втория случай се установява един фондообразуващ стандарт - за нивото на печалбата: Mo = Pr*Km, (3.7) където P е печалбата на предприятието; Km е стандартът за формиране на FMP въз основа на масата на печалбата. Трябва да се подчертае, че неразумният размер на FMP може да доведе до неоптимално съчетаване на икономическите интереси на предприятието (например до намаляване на инвестиционната активност). Предлага се да се определят стандарти за фондообразуващите показатели по такъв начин, че максималният размер на фонда да е на ниво 10% от фонда за работна заплата. Сега съотношението е 5,4%. Разработването на разпоредби за бонуси за служители от FMP се предшества от разпределението на FMP по области и категории работници. Това дава възможност да се създаде интерес сред служителите от всички категории за постигане на най-високи резултати по всички показатели. Предлага се ФМФ да се изразходва в следните направления: 1. Еднократно стимулиране на служителите, отличили се при изпълнение на особено важни производствени задачи; 2. Възнаграждение въз основа на резултатите от работата за годината; 3. Текущи бонуси (таблица 3.2); Таблица 3.2 - Текущи бонуси

личният принос на служителя в изпълнението на производствените задачи и изследването на техническите и икономическите показатели; непрекъснат трудов стаж в предприятието; трудова дисциплина.

Антосенков Е., Кокин Ю. Реформа в работната заплата – очаквания и реалност. //Икономист. 1997. № 4. С.5-12. Веснин В.Р. Основи на управлението. М.: Триада, 1997. 206 с. Вихански O.S., Наумов A.I. Управление: личност, стратегия, организация, процес: Учеб. М.: Издателство на Московския държавен университет, 1995. 416 с. Уудкок М., Франсис Д. Освободеният мениджър. М.: Дело, 1991. 320 с. Галкович Р.С. Основи на управлението. М.: ИНФРА-М, 1998. 189 с. Генкин Б.М. Заплащане в условията на преход към пазарна икономика. Л.: ЛДНТП, 1991. 348 с. Глухов В.В. Основи на управлението. Санкт Петербург: Специална литература, 1995. 452 с. Глухов В.В., Козлов А.В. възнаграждение: Учеб. Санкт Петербург: Техническо издателство. университет, 1991. 380 с. Губанов С. Система за организация и насърчаване на труда (опит от методическо развитие) // Икономист. 1996. № 3. стр. 6-24. Жуков Л.И., Горшков В.В. Справочник по труд и работна заплата. М.: Финанси и статистика, 1990. 120 с. Заплата. Второ издание преработено и допълнено. М.: Филин, 1996. 361 с. Комаров М.А. Управление. М.: ЕДИНСТВО, 1998. 342 с. Комарова Н. Трудова мотивация и повишаване на ефективността на труда. // Човек и труд. 1997. № 10. стр. 33-40. Кричевски Р.Л. Ако си лидер. М.: Дело, 1993. 65 с. Ладанов И.Д. Практически мениджмънт. М.: Ника, 1992. 112 с. Максимцов М.М., Игнатиева А.В. Управление. М.: ЕДИНСТВО, 1998. 365 с. Meskon M.H., Albert N., Khedouri F. Основи на управлението. М.: Дело, 1992.373 с. Милюков А. И. Механизъм за стимулиране на високоефективния труд I.: Икономика, 1992. 240 с. Минин E.V., Щербаков V.I. Заплати: въпроси и отговори: Справочник. Н.: Профиздат, 1989. 511 с. Мотивация на дейността: Учебник / Изд. ЛИЧЕН ЛЕКАР. Гагаринская. Самара: SamSTU, 1997. 356 с. Никифорова А.А. Възнаграждения на ръководители на фирми (предприятия) в страни с развита пазарна икономика. // Труд в чужбина. 1995. № 1. стр. 3-16. Осипов С. Л. Хабаровск: тестван е интересен вариант на плащане // Човек и труд. 1996. № 12. С. 5 - 12. Павлов В. Как да заплатим работата на директора. //Икономика и живот. 1994. № 17. С. 13. Организационно управление на персонала: Учебник / Изд. И АЗ. Кибанова. М.: Инфра-М. 1997. 512 с. Hosking A. Курс по предприемачество, М.: Международни отношения. М.: Наука, 1993. 350 с. Шиляев В.П. Стимулиране на труда. Киров: Дело, 1993. 386 с. Щадилова С.Н. Изчисляване на заплатите в предприятия от всички форми на собственост. М.: Наука, 1998. 367 с. Щербаков В.И. Нов механизъм за възнаграждение. М: Икономика, 1992. 354 с. Икономика на предприятието / Изд. Волкова O.I. М.: Инфра - М, 1997. 532 стр. Икономика на предприятието / Изд. Горфинкел В.Я. М.: ЕДИНСТВО, 1997. 355 с. Яковлев Р. Парадокси на реформата на заплатите. // Човек и труд. 1993. № 4. С.52-58.

1. Възнаграждението като фактор за мотивиране на персонала в предприятието Въведение

   Документ

   Каквито и да са възгледите за трудовата мотивация, невъзможно е да се отрече, че компенсацията (заплатата) играе изключително важна роля за привличането, мотивирането и поддържането на адекватна работна сила.

2. Правилник за новата система на заплащане на служителите в общинските учебни заведения на общината

   Документ

   1.1. Наредбите за заплатите на служителите в общинските образователни институции на общинската формация - Шиловски общински район на Рязанска област са разработени в съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация,

3. Методически препоръки за въвеждане на нова система на заплащане на служителите в образователните институции

   Насоки

   1. Тази инструкция е разработена за специалисти от местните администрации, общинските образователни органи и образователните институции, подчинени на тях, за да се осигурят еднакви подходи за решаване на организационни проблеми

4. Учебен и тематичен план за курсове за повишаване на квалификацията по програмата Нова система за стимулиране на възнаграждението в общото образование: същност

   Учебен и тематичен план

   Нова система за стимулиране на заплащането в общото образование: същност, съдържание, механизми на въвеждане: Специални програми за обучение и учебни материали.

5. Правилник за системата за заплащане на служителите на общинската образователна институция Лицей № 18

   Документ

   Нова система на заплащане като фактор за укрепване на мотивационната основа за управление на преподавателския състав на лицея. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Подобряването на методите за икономически стимули за персонала на Phoenix LLC трябва да се основава на установяване на връзката между заплатите и нивото на доходите на предприятието, както и ефективността на труда на самия служител. Съществуващата бонусна система в предприятието не прави размера на възнаграждението зависим от прякото представяне на персонала, като се фокусира върху производствените планове на отделите. Той е предназначен само за предотвратяване на нарушения на трудовата дисциплина. За по-ефективно въздействие на материалните стимули върху персонала е необходимо да се въведе по-диференцирана система от бонуси към фонда за основна заплата за всички служители. В новосъздадената мотивационна система продължават да се използват онези компоненти, които оказват значително влияние върху повишаването на производителността на труда в съществуващата система.

Съществуващата днес система за възнаграждение във Phoenix LLC комбинира няколко форми на възнаграждение, които се прилагат за определени групи персонал.

Анализът на възможните форми за организиране на системата за заплати в предприятие, използвайки предложената технология, въз основа на целта за промяна на текущата икономическа ситуация, показа, че съществуващата система трябва да бъде допълнена от система за участие на служителите в печалбите на организацията и изграждането управление на персонала според цели, въз основа на постигането на които ще се оцени ефективността на труда на всеки служител.

Системите за споделяне на печалбата на служителите се отнасят до „споделянето между служителите и компанията на допълнителни печалби, получени в резултат на подобрена производителност или качество“.

В същото време се взема предвид производителността на цялото предприятие или производствен обект, т.е. групова или колективна ефективност, и се изплащат бонуси на всички работници, а не на няколко избрани. Имайте предвид, че всички тези системи са насочени към работници, получаващи почасово заплащане, чиито индивидуални трудови усилия не винаги са пряко свързани с крайния резултат.

Това са както служители, така и временни работници.

Представяме изчисляването на параметрите на системата за участие на служителите в печалбите на Phoenix LLC в таблица. 3.3.

Таблица 3.3 - Динамика на дела на разходите за труд в приходите на Phoenix LLC

Анализът показва, че делът на разходите за труд в приходите на предприятието е доста малък, което се дължи на високата степен на автоматизация на производството, а при използване на ставки от 0,5-0,7% от приходите като източник за формиране на бонусния фонд , стимулиращият ефект на системата ще бъде изключително нисък. В същото време предприятието има тенденция да увеличава дела на разходите за труд, което е свързано с развитието на системата за бонуси в предприятието през 2012 г. Следователно, за да се формира фонд за участие на служителите в печалбите на предприятието, се предлага да се установи стандарт за приспадане от 30% от увеличението на брутната печалба, което според рентабилността на производството на Phoenix LLC за 2010-2011 г., ще възлиза на (15,61%) ще възлиза на 4,68% от приходите на предприятието (нетни).

Този показател ще ни позволи да вземем предвид въздействието върху резултатите от дейността на предприятието, както увеличаването на производителността на труда, така и увеличаването на времето, отработено от служителите. По този начин общият процент на ръста на печалбата, предназначен за формиране на бонус фонд за заплати на персонала по проекта, ще бъде 9,37% от увеличението на обема на продадените продукти. При прилагането на предложената система трябва да се съсредоточи върху методите и условията за прилагане на системите за участие в печалбата на служителите, разработени от ръководството.

Основните условия за ефективността на прилагането на системите за споделяне на печалбата на служителите:

1. Споделянето на печалбата е неефективно, ако не е допълнено от участието на работниците в управлението, в процеса на вземане на решения, в намирането и решаването на производствени проблеми и начини за подобряване на производството. Основното нещо е да се разбере, че системите за споделяне на печалбата са не толкова начин за заплащане на работниците, а начин за управление на трудовия процес, контролирането му по такъв начин, че непрекъснато да стимулира подобряването на производството чрез рационализиращите дейности на хората.

2. Определянето на размера на бонусите трябва да се основава на показатели, върху които служителите могат да окажат реално въздействие, т.е. върху какво могат да влияят (преди всичко към по-добро) и да контролират на своите работни места и производствени обекти. 3. Работниците трябва сами да участват в разработването на системи за споделяне на печалби или споделяне на ползите от повишената производителност. Такива системи не трябва да се разработват от тесен кръг от специалисти или мениджъри. Първоначалната основа за създаване на система за участие в печалбата на служителите може да бъде предложените параметри за формиране на допълнителен бонусен фонд. Разделянето на създадения бонусен фонд трябва да се извършва съгласно стандарти, разработени с участието на служителите. Би било рационално да се формулира разпределението на получения фонд в две посоки: бонуси на служителите въз основа на резултатите на предприятието като цяло и на резултатите от индивидуалния принос на служителите. Подробните параметри за разпределението на премиалния фонд трябва да бъдат установени с участието на служителите, за да бъдат ясни за тях. Индивидуалните финансови стимули в предприятието трябва да бъдат разработени по-подробно. На първо място, това се отнася до установяването на индивидуални бонуси в системата за управление по цели, както и въвеждането на допълнителни бонуси за извънреден труд и предложения за рационализация. При разпределянето на бонусния фонд и създаването на допълнителни стимулиращи бонуси трябва да се обърне специално внимание на системата за социални плащания.

Проведените изследвания показват, че ролята на социалните помощи и плащания като част от общия доход на работниците ще нарасне значително през последните години.

В настоящата система от материални и социално-психологически стимули за Phoenix LLC основният акцент е върху платените отпуски; платени дни за временна неработоспособност.

Общият списък на социалните придобивки за предприятието трябва да се обсъди с участието на служителите (въпросник, среща на екипа). Има възможност за възлагане на различни видове социални плащания на отделни структурни звена. Допълнителните социално-икономически плащания и гаранции в момента във Phoenix LLC могат да включват: платен отпуск; платено време за обяд; медицинска застраховка в предприятието; допълнително пенсионно осигуряване в предприятието; застраховка злополука; осигуряване на безплатен паркинг; съдействие за подобряване на образованието, професионалното обучение и преквалификация; закупуване на акции от служители. Комбинирайки всички мерки за икономически стимули, предложени и вече съществуващи в предприятието, можем да предоставим следния списък от форми на получаване на икономически доход от служителите, предназначени да стимулират тяхната трудова дейност:

1. Заплата (основна заплата и допълнителни: бонуси и надбавки).

2. Бонуси (еднократни плащания от печалбата на организацията (награди и бонуси).

3. Разпределение на печалбата (определен дял от приходите, от който се формира фондът за стимулиране).

4. Участие в акционерния капитал (закупуване на акции и получаване на дивиденти, закупуване на акции на преференциални цени).

5. Допълнителни планове за плащане (субсидиране на бизнес и лични разходи в зависимост от резултатите от работата).

6. Спестовни фондове (организиране на спестовни фондове за служители на организацията с лихвени плащания).

7. Вноски в пенсионния фонд (създава се наш собствен, алтернативен на държавния пенсионен фонд, където се правят вноски).

8. Асоциация за получаване на заеми (учредяване на преференциални заеми). Всички тези форми на стимули трябва да се използват за определяне на материалното възнаграждение, като разходите за персонал няма да имат рязко нарастване. Въвеждането им трябва да става постепенно, като една форма може да бъде източник за друга (например спестовните фондове са източници на заеми). Подобренията в системата за възнаграждение трябва да бъдат разработени за всяка категория персонал и включени в наредбите за възнагражденията и бонусите за труда в предприятието. Предложените бонусни условия ще имат по-диференцирано въздействие върху всеки един от служителите им и ще могат да стимулират работата на определени категории служители. Икономическите методи за управление в предложената система ще бъдат приложени, както следва: ръководителите на проекти изготвят план и състав на паричните плащания и други материални стимули в зависимост от резултатите от работата на всеки служител въз основа на общия списък на формулярите за стимулиране, разработени в създава се система за възнаграждения.

При разработването и подобряването на икономическите методи за управление на предприятието, управленският персонал на Phoenix LLC трябва да вземе предвид, че най-голямата ефективност на въздействието на икономическите методи в управлението се постига, когато се комбинират с други методи (подсилване на икономическите методи с организационни и административни). и допълване на материалните стимули със социално-психологическа мотивация).

За да се приложи предложената система от материални стимули и да се подобри професионалното ниво на средното и ниското ръководство във Phoenix LLC за първоначалния период на прилагане на новата система за възнаграждение, е необходимо да се създаде матрична структура за управление на проекти.

Оценявайки икономическата ефективност от прилагането на разработената система за възнаграждение, отбелязваме, че основният икономически показател, засегнат от новата система за мотивация на труда, е производителността на персонала през целия производствен процес.

Увеличаването на производителността на труда и допълнителната заетост на работниците в периоди на увеличаване на капацитета на търсенето със съществуващия технологичен процес ще позволи увеличаване на обема на производство и продажби на продукти. Основните разходи на предвидената система за материални стимули ще бъдат приспадането на процент от размера на ръста на приходите на предприятието за формиране на променлива част от заплатите според системата за участие на служителите в печалбата на предприятието. Планираният процент на удръжки въз основа на счетоводните данни на предприятието е равен на 4,68% от увеличението на обема на продадените продукти, което при стандартно ниво на рентабилност на производствените дейности ще възлиза на 30% от увеличението на печалбата на предприятието . Съответно, 70% от постигнатото увеличение на приходите на предприятието ще представлява икономическата полза от въвеждането на новата система за възнаграждение за Phoenix LLC, тоест ще осигури увеличение на нетната печалба на предприятието. Изпълнението на предложената програма, при постигане на увеличение на обема на продажбите с 3% от нивото от 2011 г., ще позволи увеличаване на общия фонд за заплати на Phoenix LLC с 3 пъти, като същевременно се получи увеличение на брутната печалба в размер на 18 милиона рубли. . (21% от нивото за 2011 г.) (Таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Прогноза за ефективността на поддържането на системата за участие на служителите в печалбите във Phoenix LLC

За да може предлаганата система от материални стимули да постигне необходимата степен на ефективност, е необходимо системата за икономически стимули да бъде допълнена с адекватни социално-психологически стимули.

Система от социално-психологически фактори в управлението на стимулите на персонала

Говорейки за използването на социално-психологически методи за стимулиране на персонала, трябва да се отбележи, че много важно условие за успеха на такава стратегия за стимулиране е откритостта и доверието в отношенията между ръководството и служителите: постоянна и точна информация за производството и икономиката ситуацията, която се развива в предприятието, за промените в пазара на съответните сектори, за очакваните перспективи, планираните действия и успеха на тяхното изпълнение.

Обсъдените по-горе мерки за развитие на системата за мотивация на персонала във Phoenix LLC неизбежно изискват подобряване на прилагането на социално-психологически методи и концепции за управление на персонала в предприятието. Има три основни направления за подобряване на използването на социално-психологически методи за мотивиране на персонала:

Поддържане на благоприятен психологически климат в екипа, разработване на система за управление на конфликти,

Формиране и развитие на организационна култура.

Нека разгледаме по-подробно възможностите за развитие на мотивацията в тези посоки.

Психологическият климат в екипа е едно от най-важните условия за повишаване на ефективността. Стабилният психологически климат се характеризира със стабилността на екипа и удоволствието, с което хората отиват на работа.

Комфортният психологически климат е среда, в която всеки е зает да прави нещо интересно за него, всеки знае своето място в йерархията на организацията и е доволен от него, когато компетенциите на служителите не се припокриват и следователно не възникват остри разногласия , в организацията цари атмосфера на взаимопомощ. Комфортният психологически климат не означава, че хората, работещи в една организация, са приятели. Приятелството и любовта нарушават психологическия климат. Това са твърде силни чувства, които поставят повишени изисквания към участниците в тези взаимоотношения, което често води до нарушаване на комфортния психологически климат. Там, където трябва да има бизнес отношения, има много силно емоционално оцветяване.

Нормален психологически климат не се създава за един ден, това изисква огромни усилия. Всяко малко нещо може да го наруши, така че трябва постоянно да се поддържа.

За да се организира нормален психологически климат, е необходим много висококвалифициран лидер и способност за изпълнение на управленски функции, но това не означава, че при идеален психологически климат няма да има конфликти в тази организация. Те определено ще ги има, тъй като конфликтът е различни гледни точки към едно и също явление и ако ги няма, тогава няма развитие на екипа.

При разработването на система за управление на конфликти, ръководният персонал на Phoenix LLC трябва да се ръководи от факта, че въпреки неизбежността на конфликтите е особено важно да се стремим да избягваме разрушителните конфликти. Деструктивният конфликт води до намаляване на личното удовлетворение на членовете на работния екип, намаляване на груповото сътрудничество и организационната ефективност. Мениджърът трябва да се опита да предотврати разрушителен конфликт, като контролира конструктивните конфликти, които възникват в организацията. Ако възникне деструктивен конфликт, за да се излезе от него, е необходимо да се разреши конфликтът по същество (да се намери причината и, ако е възможно, да се отстрани, да се постигне определен компромис), като се опитват да се изгладят дисфункционалните последици на конфликта. За да направите това, можете да използвате следните групи методи:

Ограничаване на взаимодействието на конфликтните страни, използване на механизми за координация (например разделяне на правомощията между подчинени), което води до премахване на основните причини за конфликта и сплотяване на екипа.

Методи, които обединяват конфликтните страни и им дават общи цели. Например установяване на всеобхватни цели за цялата организация (съвместни цели за конфликтни отдели, служители и т.н.).

Методи, които насърчават служителите самостоятелно да разрешават конфликта или допринасят за разрешаването му: създаване на система от награди и стимули за безконфликтно поведение и улесняване на разрешаването на съществуващ конфликт и др.

За да се предотвратят деструктивните конфликти и възможното преливане на конструктивни конфликти в деструктивни, предприятието може да създаде определена система за предотвратяване на конфликтни ситуации и стимулиране на техните положителни последици от конфликти. Такава система може да включва редица дейности: ясно дефиниране и изясняване на работните изисквания за всички структурни подразделения и служители, създаване и поддържане на благоприятен микроклимат в организацията и културата на организацията, определяне и развитие на организационните цели, насърчаване на участието на служителите. при решаване на общи организационни проблеми, отстраняване на грешки в механизма за обратна връзка в комуникационната система на организацията, създаване на механизъм за разрешаване на различни интереси и възникващи проблеми (организационни срещи, възможност за отправяне на предложение или искане до отговорни или висшестоящи лица) и др. Такава система ще позволи на мениджърите да откриват възникващи конфликти навреме, ефективно да идентифицират причините за тях, бързо да започнат да управляват конфликтни ситуации и следователно да предотвратят най-тежките последици от разрушителните конфликти, като формализиране на отношенията, психологически антагонизъм и почти винаги последващи намаляване на цялостната производителност. По този начин създаването в предприятието на система за предотвратяване на конфликтни ситуации и стимулиране на техните положителни последици ще осигури висока ефективност на системата за управление в предприятието и поддържане на благоприятен психологически климат в работната сила.

Организационната култура играе важна роля в развитието и протичането на конфликтни ситуации и поддържането на благоприятен микроклимат в екипа.

Основните методи за формиране и поддържане на организационна култура, които могат да се използват от Phoenix LLC:

Поведение на лидера. Разбира се, лидерът трябва да започне от себе си. Отдавна е доказано, че хората най-добре усвояват нови модели на поведение чрез имитация. Ръководителят трябва да стане пример, модел за подражание, показващ пример за такова отношение към бизнеса, такова поведение, което се очаква да бъде консолидирано и развито в подчинените.

Изявления, призиви, декларации на ръководството. Не трябва да забравяме, че за да се консолидират желаните трудови ценности и модели на поведение, е от голямо значение да се обърнем не само към разума, но и към емоциите, към най-добрите чувства на служителите: „Ние трябва да станем първи!“ , „Най-високото качество е ключът към нашата победа над конкурентите!“, „В нашата организация работят най-добрите специалисти!“, „Тази година ще бъде повратна точка за нашата компания.“

Реакцията на ръководството на поведението на служителите в критични ситуации. Култивираното в организацията отношение към хората и техните грешки е особено силно изразено в критични ситуации. Това е добре илюстрирано от примера на служител, чиято грешка струва на компанията милиони долари. След като беше поканен в ръководството, той предварително написа писмо за напускане. Представете си неговото учудване, когато му предложиха нова отговорна посока на работа. „Вашето обучение ни струва твърде скъпо, за да губим такива служители“, чу той от президента на компанията.

обучение. Обучението и повишаването на квалификацията на персонала има за цел не само да даде необходимите знания на служителите и да развие техните професионални умения. Обучението е най-важният инструмент за насърчаване и консолидиране на желаното отношение към бизнеса, към организацията и разясняване какво поведение организацията очаква от своите служители, какво поведение ще бъде насърчавано, затвърдявано, приветствано.

Разработване на система за стимулиране в съответствие с нуждите на служителите. Принципите на изграждане на система за стимулиране и нейният основен фокус трябва да подкрепят точно това поведение, точно това отношение към бизнеса, тези норми на поведение и резултати от работата, в които съдържанието и основният фокус на организационната култура, култивирана и поддържана от ръководството, намира най-пълна изразяване. Тук несъответствието и несъответствието между думите и делата са неприемливи, тъй като дори еднократно нарушение на установените принципи на стимули незабавно ще доведе до рязък спад на доверието в политиките, провеждани от ръководството.

Критерии за подбор на организацията. Какви служители искаме да видим в организацията: професионалисти, които имат необходимите знания и опит, или за нас способността на нов служител да приеме ценностите и нормите на поведение, които вече са се развили в организацията и формират ядрото на нейната организационна култура е не по-малко важно. Поддържане на организационна култура в процеса на изпълнение на основните управленски функции. Организационната култура е значително повлияна от това какво поведение на персонала се поддържа и какво се потиска от текущите управленски практики. Доколко ръководството приветства проявите на независимост и инициативност от страна на подчинените.

Организационни традиции и практики. Организационната култура се консолидира и предава в традициите и порядките, действащи в организацията.Нещо повече, дори еднократни отклонения от установения (или деклариран) ред могат да повлияят на организационната култура. Например, ако изведнъж по някаква причина ръководството веднъж или два пъти не успя да проведе месечно обобщение на работата с поздравления и награди за най-добрите служители, то това не само нарушава установените правила, но и показва нежеланието на ръководството да споделя декларираните ценности, което е естествено, намаляват ентусиазма и желанието на персонала да „дава всичко от себе си” на работа.

Широко разпространено въвеждане на корпоративни символи. Опитът на най-добрите организации показва, че широкото въвеждане на корпоративни символи (в опаковките на готовите продукти, в рекламните материали, дизайна на предприятието, превозните средства, работното облекло, сувенирите) има положителен ефект върху отношението на персонала към компанията. , повишава ангажираността на служителите към тяхната организация и чувството на гордост от тяхната организация.

За да се оцени влиянието на социално-икономическите методи на мотивация върху производителността на труда, е необходимо да се прилагат, като същевременно се поддържат постоянни други компоненти на комплекса от стимули, по-специално материалните стимули.

По този начин ще бъде възможно да се проследи степента на влияние на нематериалните стимули върху производителността на труда и да се съпостави с влиянието на материалните стимули и да се избере най-оптималния.

В подобрената система за мотивация, предложена за Phoenix LLC

Определящите фактори за стимулиране на персонала ще бъдат система от материални стимули и програма за управление на кариерното развитие. Методите на социално-психологическата мотивация са спомагателни, но не по-малко важни.

В резултат на проучването отбелязваме следните заключения. В рамките на идентифицираните области за подобряване на стимулите на персонала следва да се извършат следните дейности:

За да създадете система за управление на кариерата:

Да се ​​създадат основите за функциониране на система за кариерно развитие на служителите, основана на въвеждане на управление по цели, обучение и управление на адаптацията и кариерно ориентиране, работа с резерв за повишение, индивидуално психологическо консултиране по кариерни въпроси, формиране на добро комуникационна система за предприятията, публична систематична информация за свободните работни места в компанията;

Въз основа на проучване на нуждите и интересите на служителите, доразвийте кариерната система на предприятието и използваните методи за стимулиране. За да се увеличат икономическите стимули, текущата система за възнаграждение във Phoenix LLC трябва да бъде допълнена от система за участие на служителите в печалбите на организацията и изграждането на управление на персонала въз основа на цели, въз основа на постигането на които ще се оцени ефективността на труда на всеки служител .

За да се създаде фонд за участие на служителите в печалбите на предприятието, се предлага да се установи стандарт за приспадане от 4,68% от приходите на предприятието. Разделянето на създадения бонусен фонд трябва да се извършва по стандарти, разработени с участието на служителите, за да бъдат разбираеми за тях. Настоящият списък със социални плащания също може да бъде подобрен.

Допълнителните социално-икономически плащания и гаранции в момента във Phoenix LLC могат да включват: платен отпуск; платено време за обяд; медицинска застраховка в предприятието; допълнително пенсионно осигуряване в предприятието; застраховка злополука; осигуряване на безплатен паркинг; съдействие за подобряване на образованието, професионалното обучение и преквалификация; закупуване на акции от служители. Общият списък на социалните придобивки за предприятието трябва да се обсъди с участието на служителите (въпросник, среща на екипа). Има възможност за възлагане на различни видове социални плащания на отделни структурни звена.

За подобряване на социално-психологическите методи за мотивиране на персонала на Phoenix LLC е необходимо:

Поддържане на благоприятен психологически климат в екипа въз основа на развитието на система за управление на конфликти,

Формиране и развитие на организационна култура на базата.

Прилагането на предложените мерки в комбинация с подобряването на други методи за управление ще повиши интереса на служителите към резултатите от тяхната работа и ефективността на цялата система за управление на предприятието.

3.1 Въвеждане на нова бонусна система

Заплатата, като основен източник на доходи за работниците, е форма на възнаграждение за труда и форма на материален стимул за тяхната работа; тя е насочена към възнаграждение на работниците за извършената работа и ги мотивира да постигнат желаното ниво на производителност. Следователно правилната организация на заплатите пряко влияе върху темпа на растеж на производителността на труда и стимулира повишаването на квалификацията на работниците.

Основната задача на организацията на възнаграждението е да се постави възнаграждението в зависимост от количеството и качеството на трудовия принос на всеки служител и по този начин да се повиши стимулиращата функция на възнаграждението.

Анализът на системата за възнаграждение на работниците в клона на Gomeldrev OJSC "Паркетен завод", извършен във втората глава, показа, че в тези икономически условия съществуващата система за възнаграждение и стимули за труда, а именно надбавка за време и парче -тарифни бонуси, не е достатъчно стимулира работниците да увеличават обема на производството и да повишават производителността на труда.

Премиалната система на заплащане на парче не стимулира работниците да ускоряват растежа на производителността на труда, т.к За всеки процент надхвърляне на плана работникът получава фиксирана сума на бонуса.

Освен това съществуващата система за възнаграждение на работниците не зависи от ефективността на предприятието и по-специално от съотношението на темповете на растеж на производството и средните месечни заплати и следователно не може да намали отрицателното въздействие на външни и вътрешни фактори, които в крайна сметка води до преразход на фонда за заплати.

Въз основа на гореизложеното е необходимо да се промени основният подход към формирането на материални награди, а именно:

служителят не трябва да губи бонуса, а да го печели;

необходимо е да се намали броят на бонусните показатели, като същевременно се увеличи общият размер на бонусите и делът на всеки показател в него.

Трябва също така да вземете предвид разпоредбите на Указа на президента на Република Беларус от 23 януари 2009 г. № 2 „За стимули за служителите на организации в икономически сектори“.

За да се подобри качеството и производителността на труда на етапа на производство на продукти, да се диференцира оценката на работата на всеки служител, като се вземе предвид личният принос към резултатите от производствените дейности на звеното, се предлага да се преразгледа системата за бонуси за служители, ангажирани с тези работи. Така например за специалистите в първичното производство условията за бонус трябва да са свързани с качеството на произведените продукти и печалбата от продажбата на продуктите.

Важна задача е да се разработи механизъм за материално стимулиране, който да насочва екипа на предприятието и отделните служители към постигане на високи крайни резултати.

Стимулите са всякакви ползи (човешки нужди), чието получаване включва трудова дейност, т.е. доброто става стимул за труд, ако формира мотива за труд. С други думи, когато говорим за мотивите на труда, говорим за служител, който се стреми да получи ползи чрез трудова дейност (мотив), а когато говорим за стимули, говорим за ръководни органи, които имат набор от предимства, необходими за служител и да му ги предостави при ефективна трудова дейност.

Стимулите на труда са ефективни само ако ръководните органи са в състояние да постигнат и поддържат нивото на работа, за което получават заплащане.

Целта на стимулите не е да стимулират човек изобщо да работи, а да го стимулира да прави по-добре (повече) от това, което е определено от трудовото правоотношение. Тази цел може да се постигне само със системен подход и стимулиране на труда. При организиране на работната заплата на ръководителите и специалистите се използва система от длъжностни заплати , което представлява абсолютен размер на месечното трудово възнаграждение, установено според заеманата длъжност.

Във все по-конкурентна среда повишаването на производителността на служителите на организацията се превръща в решаващо конкурентно предимство.

Високата възвръщаемост от служителите на организацията е резултат от целенасочени усилия в областта на управлението на персонала. Невъзможно е да се разчита на максимизиране на пълния потенциал на персонала, без да се гарантира висока ефективност на управлението на персонала. Многобройни проучвания в западните страни показват ясна връзка между ефективността на управлението на персонала и представянето на организацията като цяло. Оценката на ефективността на управлението на персонала включва два вида оценки. Това е оценка на икономическата ефективност (производителност, разходи, рентабилност, качество на работата на персонала) и оценка на социалната ефективност (отношението на работниците към работа с висока възвръщаемост в неговите интереси, степента на задоволяване на основните нужди на работниците) .

За по-пълно отчитане на различията в квалификацията, сложността и отговорността на извършената работа в официалните заплати беше въведено понятието „категория специалисти“. Квалификационната категория отразява степента на действителната квалификация на специалистите, нивото на техните бизнес качества и способността за самостоятелно и творчески изпълнение на възложената работа. Квалификационната категория и заплатата на специалистите се определят от ръководителя на предприятието въз основа на препоръките на сертификационните комисии. Назначаването на специалист от следващата квалификационна категория зависи от неговото професионално израстване и изпълнение на работа с по-висока степен на сложност. Официалните заплати на ръководителите на предприятията, техните заместници, линейните ръководители, както и ръководителите на структурни подразделения се определят в зависимост от разпределението на предприятията в работни групи, като се вземат предвид мащабът на предприятието и нивото на управление.

При разработването и подобряването на схемите за заплати на служителите на предприятието трябва да се вземат предвид следните изисквания:

Официалните заплати трябва да имат абсолютно увеличение на заплащането от най-ниската към най-високата група;

Диференцирана квалификационна категоризация;

Заплатите на специалистите трябва да отчитат важността на определени видове продукция (комплексност на произвежданите продукти);

Средната работна заплата за „вилицата” на по-ниска група трябва да бъде равна на минималната работна заплата за по-високата група, а максималната заплата за „вилицата” на заплатата – за по-високата квалификационна група.

Официалните заплати на ръководителите на предприятия могат да се увеличат по предписания начин:

За осигуряване на нарастване на обема на производството (работи, услуги) на базата на начисляване от началото на годината по сравними цени в сравнение със съответния период на предходната година, при условие че се увеличи обемът на продадените продукти и рентабилността на производството;

Разкриване на допълнителни работни места спрямо предходната година;

Увеличаване на дела на продукцията в общия обем на продадената продукция, изнесена срещу валута. Необходимо е да се обвърже възнаграждението на мениджъра с резултатите от дейността на организацията

Отделите и спомагателното производство трябва да се интересуват от подобряване на качеството и реализиране на печалба (или увеличаване на рентабилността). Например, трябва да се правят бонуси за служителите по продажбите и маркетинга, за да се увеличи материалният интерес към увеличаване на обема на продажбите на продукти, произведени от предприятието, изпълнение на установената задача за доставка на продукти за износ, както и намаляване на съществуващите вземания .

Размерът на бонусния фонд за материални стимули за доставка и износ се предлага да бъде определен на:

– В определен процент от постъпилата по разплащателна сметка на фирмата сума по договори за доставка на продукция за износ. При продажба на продукти на цена под продажната цена, утвърдена с ценови протокол съгласувано с директор „Маркетинг“, директор „Икономика“, главен счетоводител, изплащането на предвидения бонус трябва да бъде в размер на 50% от начислената сума. един.

– Като процент от сумата, получена по разплащателната сметка на компанията за продажба на продукти на предприятия на Република Беларус.

Решението за размера на бонусите за конкретен служител се взема от маркетинговия директор, ръководителите на отдели и ръководителите на групи в зависимост от степента на участие на служителя в изпълнението на договора.

При формиране на бонусния фонд за база обем продажби се приема месечното планово задание, утвърдено от заместник директора „Маркетинг“ – началник отдел „Групи продажби“ по обем продажби за текущия месец, в размер не по-малък от одобрени от генералния директор. Ако действителното ниво на обема на продажбите за отчетния месец е по-малко от установения планиран обем на продажбите на продукта, тогава бонусният фонд се намалява със съответната сума на спада в нивото на обемите на продажбите.

Трябва също да се отбележи, че такъв показател за бонуси като индивидуалния коефициент на качество на труда е неефективен. По принцип този показател не може да бъде конкретно изчислен. И освен това е свързано с условието „да не се нарушават правилата за безопасност“. Спазването на правилата за безопасност е пряка отговорност на работниците. Поради това се предлага да се замени с показател, който ще повлияе пряко върху ефективността на предприятието, например рентабилността на производството.

По този начин, във връзка с гореизложеното, е възможно да се формулират редица препоръки за мотивиране на работата на служителите на клона на завода за паркет на OJSC Gomeldrev.

За целите на материалното стимулиране се предлага да се подобри системата за бонуси:

а) На първо място, е необходимо да изберете не повече от два или три бонус индикатора с идентифициране на приоритетни области за стимулиране на дейността на предприятието. Текущият показател е изпълнението на плана за обем на производство на продаваеми продукти, който не се интересува от постигане на крайния процес на производство на продукти, тяхната продажба и реализиране на печалба. Изглежда, че днес, поради финансовата криза и спада в продажбите и печалбите, тези показатели трябва да бъдат:

– намаляването на процентното съотношение на балансите на готовата продукция и производствените обеми ще стимулира увеличаване на доставките и продажбите;

– повишената рентабилност на продадените продукти ще стимулира растежа на печалбата и намаляването на разходите.

б) Необходимо е да се вземат предвид разпоредбите на Указа на президента на Република Беларус от 23 януари 2009 г. № 2 „За стимули за служителите на организации в икономически сектори“. Постановлението предвижда по-голяма гъвкавост при определяне на размера на допълнителните плащания на служител, а освен това самият размер на бонусите и надбавките от различни видове може да бъде до 80% от заплатата.

Трябва да се съгласим с мнението на много експерти, че този указ позволява на предприятията да засилят стимулиращата роля на заплатите за повишаване на рентабилността и ефективността на предприятието. Освен това ни позволява да разработим бонусна система, която адекватно отчита приноса на всеки специалист за постигане на крайния резултат.

По този начин не е тайна, че 30% бонуси, изплащани преди това в предприятието, се възприемат от мнозина като фиксирано допълнително плащане към заплатата, което намалява нейната стимулираща роля. Междувременно тук има резерв, особено за младите и енергични служители, поради тяхната по-активна работа, не само за компенсиране на ниската добавка за стаж поради възрастта им, но и за получаване на надбавка, по-висока от съществуващата в момента. Основното е, че бонусът не е постоянно допълнително плащане, а се печели всеки месец, размерът му зависи от действителния трудов принос на служителя.

в) Трябва също да се отбележи, че е трудно да се използва текущата бонусна система за изчисляване. И за да се реши проблемът, описан по-горе, системата за бонуси трябва да бъде проста в изчисленията, така че всеки служител сам да може, използвайки прости и недвусмислени методи, да изчисли колко ще се увеличи заплатата му при постигане на определен показател.

г) Необходимо е да се вземат предвид предложенията на специалисти, които препоръчват да не се прилагат санкции, тъй като е по-добре да се даде бонус на служител, отколкото да се глоби.

Въз основа на горното е препоръчително да предложим следния подход. Максималният размер на бонусите и надбавките може да бъде определен на 80% от заплатата. Освен това тази сума ще се състои от надбавките, предвидени от действащото законодателство (за трудов стаж, за работа през нощта или при опасни условия на труд и т.н.), и самия бонус.

Нека разгледаме това предложение на примера на маркетинговия отдел. Премиалният фонд се предлага да се формира в размер на 80% от заплатата минус надбавките, предвидени за служителя. Очевидно е, че за всеки служител на отдела, поради разликата в трудовия стаж, размерът на оставащия фонд за бонуси ще бъде различен. Броят на служителите в отдела обаче е сравнително малък, а трудовият стаж на всеки служител, както и другите надбавки, предвидени от длъжността и условията на труд, не са тайна, което ще улесни изпълнението на процедурата за изчисляване на размера на бонусния фонд за всеки служител.

За да се даде бонус на конкретен служител и последният да има наистина стимулиращ характер, е необходимо да се определят редица критерии и да се даде тежест на всеки от тях в съответствие с важността на последния. Изпълнението или неизпълнението на всеки от тези показатели ще служи като основа за изчисляване на размера на бонуса, спечелен от служителя.

Очевидно е, че за служителите на различни отдели е необходимо да се разработят свои собствени критерии (списък от технически и икономически показатели), промените, в които резултатите от работата на служителя оказват значително влияние. Така че за служителите на маркетинговия отдел, които са заети с проблемите за намиране на нови пазари и увеличаване на обема на продажбите на продуктите, повишаване на тяхната конкурентоспособност, провеждане на активни PR кампании, които им позволяват да продават продукти на по-висока цена (в резултат на това с по-голяма рентабилност) и др. Тези критерии могат да бъдат наречени:

– изпълнение на основните показатели за отдела (например постигане на определено ниво на продажби за месеца);

– намаляване на съотношението на складовите наличности към произведените продукти, включително продукти, които са с по-малко търсене;

– повишаване на рентабилността на продукта.

Всеки от тези критерии по един или друг начин зависи от работата на търговците, което означава, че те могат да се използват като мярка за ефективността на тяхната работа през месеца и като основа за изчисляване на бонус. Междувременно не всички критерии са еквивалентни; например въздействието на служителя върху увеличаването на продажбите е по-очевидно от неговото въздействие върху увеличаването на рентабилността. Това обстоятелство може да се вземе предвид чрез въвеждане на коефициенти на тежест за различни критерии. Така, например, можете да предложите следните тегла, които са представени в таблица 3.1 - Стойности на тежести на бонус критерии.

Таблица 3.1 – Стойности на тежестта на бонус критериите

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Концепцията за бонуси, характеристики на нейната организация в модерно предприятие. Методика за определяне на икономическата ефективност на бонусната система, нейната правна уредба. Изчисляване на себестойността на една крушка. Основни механизми за ценообразуване.

курсова работа, добавена на 28.09.2014 г


Бонуси: тяхната същност, показатели за бонуси в предприятието. Организация, регулиране и заплащане на труда в селскостопанските предприятия. Същността и методите за изчисляване на системата за бонуси в селскостопанските предприятия. Място на бонусите в различните системи за възнаграждение.

курсова работа, добавена на 28.08.2010 г


Кратка организационно-икономическа характеристика на предприятието OJSC "Korund". Изчисляване на спестяванията на фонд работна заплата в резултат на намаляване на загубите на работно време и подобряване структурата на персонала. Въвеждане на нова бонусна система за служителите.

курсова работа, добавена на 24.02.2017 г


Основни принципи на бонусите в предприятието. Основания за награждаване. Условия за отнемане или намаляване на размера му. Приложение на коефициента на трудово участие при оценка на индивидуалния принос на работниците. Трудови норми за специалисти и служители.

курсова работа, добавена на 14.04.2016 г


Система от показатели и бонус условия: същност, елементи. Условия за стимулиране на количествените и качествени резултати от дейността на работниците. Формиране, регулиране и оценка на ефективността на системата за бонуси за служителите на предприятието.

курсова работа, добавена на 03.12.2013 г


Характеристики на организацията на възнаграждението в маршрута на Чунски. Материален стимул. Бонус система. Процедурата за използване на фонда за заплати за предоставяне на бонуси на служителите. Начини за подобряване на заплатите на работниците в железопътния транспорт.

доклад от практиката, добавен на 01.09.2013 г


Задачи на възнагражденията в предприятието. Обща характеристика на договорната система, нейните функции и задължителни условия при сключване на договор. Характеристики на системата от надбавки и надбавки, техните видове и изисквания за използване. Особености на бонусите на служителите.

тест, добавен на 12/09/2010

Индикатори за ефективността на управлението на компанията са високи икономически показатели, стабилна позиция на пазара, конкурентоспособност, стабилност. Те включват и специфични показатели: представяне на служителите, ниско текучество на персонала, удовлетвореност и лоялност на персонала, спазване на дисциплина и липса на конфликти. За съжаление чистата заплата сама по себе си не може да осигури това; също няма нужния стимулиращ ефект върху служителите. Ето защо се появиха всички видове системи за бонуси, чиято основна задача е да мотивират служителите, да ги вдъхновят, официално казано, за по-нататъшни трудови постижения. Точковата система за стимулиране на персонала напълно отговаря на горепосочените цели.

Както подсказва името, когато се използва такава система, персоналът получава оценки или точки за работата си. Те показват способностите, професионалното израстване на всеки служител и други качества: организираност, отговорност, трудолюбие, способност за планиране на работното време, работа в екип и др. Служителят получава бонус въз основа на точките, които печели.

При системата за точкови бонуси трябва да се вземе предвид ключов момент: поставянето на задачи, планирането на работата и обобщаването на резултатите са обвързани с изпълнението на задачите, които могат да бъдат възложени на отделен служител, отдел и организацията като цяло.

Проектът за разработване и внедряване на нова система за стимули и възнаграждения (нейният модел е показан схематично на фигурата) изисква не само участието на специалисти от отдела по човешки ресурси, но и подкрепата на ръководството и функционалните служби на компанията, и следователно техните интерес. За успешното завършване на проекта е необходимо да се сформира работна група, която да вземе предвид всички характеристики на дейността на организацията. Така че, когато създава система, ръководството трябва да вземе предвид цялостната стратегия, планове, политики на предприятието и т. Съответно ръководителите на отдели формулират конкретни задачи за отдели и служители, изисквания за качество на работа и своевременно изпълнение на вътрешните правила. Службата за персонал определя норми, стандарти и следи нивото на възнагражденията в своя сегмент на пазарната икономика. Важно е да се говори за работата, свързана със служебните задължения, а не за самите служители. За да се гарантира обективността на разпределението на стимулиращите плащания, дружеството създава балансова комисия, чийто състав се избира с обикновено мнозинство от гласовете на общо събрание на работниците за период от една година.

Модел на точкова система за стимулиране на персонала

Получените точки се записват в специални формуляри за оценка, така че, обобщавайки резултатите, комисията за разпределяне на поощрителните плащания (комисионна за баланс) може да определи конкретния размер на бонуса. Тъй като такива задачи като изготвяне на длъжностни характеристики, графици за ваканции, планове за обучение, кариерни стълби и/или създаване на списък с кадрови резерви могат да бъдат еднократни, следователно имената на работните места и показателите за оценка за тях се формират според нуждите. Освен това всеки служител на компанията има право да се запознае с оценката на собствената си професионална дейност и, ако не е съгласен, да подаде жалба, което прави тази система на възнаграждение справедлива.

Експертно мнение

Валери Чемеков,
Кандидат на психологическите науки, един от водещите експерти и практици в оценяването,
оценка и развитие на персонала в Русия и ОНД, професионален треньор и треньор, автор на редица статии
в кадрови периодични издания

Подходът на автора за оценка на приноса на персонала и определяне на размера на бонусите има право да съществува. В крайна сметка KPI технологиите са добре познати и широко използвани, базирани на обективни и, най-важното, измерими критерии: обеми на продажби, финансови показатели, срокове и т.н. Ние знаем, че такива показатели са приложими за слоя служители, които пряко им влияят - “бели якички”, топ мениджъри. Какво да правим с оценката на работата на тези, които са „отдалечени“ от икономическите и оперативните процеси на компанията? По този начин служителите в бек офиса нямат SMART задачи и, за разлика от работата на мениджърите, приносът на „чиновниците“ (например счетоводители, служители по човешки ресурси и др.) е трудно да се оцени с помощта на обективни критерии. Но как можем да определим степента, в която те изпълняват рутинни функции? Методологията, предложена в статията, позволява да се оцени качеството на изпълнение на служебните задължения и количеството изразходван труд.

Разбира се, такава оценка е субективна, тъй като се основава на експертно мнение, но нейната обективност се осигурява от работата на цял екип – балансовата комисия. Освен това авторът правилно отбелязва, че успехът на такава технология зависи от участието на мениджъра: неговото участие не само в дейностите по оценка, но и в определянето на цели и ежедневното наблюдение на служителя. По този начин методологията насърчава ръководителите да се интересуват от процеса на управление и да предприемат по-отговорен подход към оценката на работата на подчинените. Също така е ценно служителят да знае защо са му присъдени или не точки, т.е. получава обратна връзка за работата си.

В същото време читателят би искал да види какъв е механизмът (критериите) за присъждане на точки и как се определя максималния брой точки за единица. Очевидно е също, че не всички критерии за оценка имат еднаква времева перспектива. По този начин задачите и проектите за планиране - „съставяне на професионални планове“, „съставяне на графици за ваканции“, „съставяне на планове за обучение“, „формиране на списък с кадрови резерви“ и „планиране на кариерни стълби“ - могат да се задават не всяка седмица или дори и всеки месец, но примерно тримесечно и тогава възнаграждението по тези критерии може да бъде и тримесечно.

Авторът посочва няколко обекта на оценка, като основният е степента на изпълнение на трудовите задължения, както и количеството и качеството на работата. Ако приемем, че степента на изпълнение на задълженията и количеството вложен труд са едно и също нещо и това е, което се измерва с методологията, то оценката на качеството на труда остава извън нейния обхват. Но критерият за качество на труда е много важен за работниците, за които е предназначен този инструмент.

В чл. 135 от Кодекса на труда на Руската федерация гласи: „Системи за заплащане, включително размера на тарифните ставки, заплати (официални заплати), допълнителни плащания и надбавки от компенсаторен характер, включително за работа при условия, които се отклоняват от нормалните условия, системи за допълнителни плащания и стимули и системи за бонуси са установени колективни договори, споразумения, местни разпоредби в съответствие с трудовото законодателство и други регулаторни правни актове, съдържащи норми на трудовото право.

Следователно тази система е описана подробно в съответния местен документ (вижте приложението за пример). Наредбата за точковата система за бонуси за персонала се състои от следните раздели:

1. Общи положения.
2. Процедурата за установяване на стимулиращи плащания.
3. Процедура за лишаване от стимулиращи плащания.
4. Дейности на комисията по разпределяне на стимулиращите плащания.
5. Заключителни разпоредби.

Формулярите за оценка на всеки бизнес процес са в табличен вид с колони: длъжност, длъжност, критерий за оценка, точки (планирани и действителни). Стимулиращите плащания се разпределят от балансовата комисия, която съставя обобщена таблица за представянето на служителите в края на месеца. Изчисляват се общите точки на всеки служител, след което всички точки за всеки бизнес процес се сумират. Цената на една точка (т.е. сумата на стимулиращите плащания за всеки служител) се определя, като сумата на стимулиращите плащания на подразделението се раздели на общия брой точки за подразделението (на броя на неговите служители). Може ясно да се представи като формула:

Фонд за стимулиране на отдела за персонал - 60 000 рубли.

Брой членове на катедрата: 3 души.

Скалата за оценка е 2-степенна (за простота): 0 – не е направено, 1 – направено е без оплаквания.

Максималният брой точки за всяка длъжност във всеки отдел трябва да бъде равен; в случая е 14 точки.

Ръководителят на отдела за персонал (1) отбеляза 12 точки.

Мениджърът по човешки ресурси (2) отбеляза 10 точки.

Специалист по човешки ресурси (3) събра 13 точки.

Максимален брой точки за отдел: 14? 3 = 42 точки.

В резултат на това, използвайки горната формула, получаваме сумата, която представлява стимулиращо увеличение на официалната заплата на служителя:

Стимулирайте. служител (1) = 60 000: 42 ? 12 = 17 143 rub.

Стимулирайте. служител (2) = 60 000: 42 ? 10 = 14 286 rub.

Стимулирайте. служител (3) = 60 000: 42 ? 13 = 18 571 rub.

Общо за звеното (отдел за персонал): 50 000 рубли.

Освен това тези суми за всеки служител са посочени в протокола, който се подписва от всички членове на балансовата комисия, присъстващи на заседанието. Плащанията на служителите се извършват въз основа на заповед на ръководителя на компанията.

Ако сравним системата за оценяване със системата на KPI (ключови показатели за ефективност), която е популярна днес, основните разлики между тези системи са следните:

• в системата за оценяване броят на индикаторите не е ограничен до няколко (обикновено 3–5) ключови показателя за ефективност;
• системата за оценяване се основава на показатели за изпълнение на служебните задължения, а не на абстрактни KPI;
• Натрупването на точки не зависи от служителите, които заемат ръководни позиции или имат голямо икономическо или финансово влияние върху представянето на компанията, тъй като точките се присъждат не за постигане на цели, а за изпълнение на функции. Следователно резултатите на бек офис чиновниците не зависят много от резултатите на белите якички, които печелят парите.

Използването на точкова система за оценка на трудовото представяне и мотивиране на персонала, въпреки сложността и високите изисквания към квалификацията на служителите, извършващи оценки, когато се прилага правилно, спомага за създаването на атмосфера на справедливост във взаимодействието между ръководителя и подчинените, стимулира нарастване на отговорността и независимостта, повишава удовлетвореността на служителите от извършената работа и тяхната ангажираност към вашата организация и отдел. Оценявайки персонала по този начин, мениджърът може да повиши ефективността на предприятието и да го управлява успешно, т.к внедряването на тази система ни позволява да преминем от инструменти за оценка към система за управление на персонала.

Приложение

Примерна разпоредба за стимули на персонала

Татяна Скоробогатова - експерт на списание "Кадровик"

• Мотивация, стимули, възнаграждения, KPI, ползи и компенсации