Ръководителят на малък бизнес може лесно да управлява бюджета самостоятелно. ПРОВЕРЕНО! Ако управлявате бюджета си редовно, поне веднъж или два пъти седмично, тогава започвате да „усещате“ своята инициатива и в резултат на това умело балансирате между предпазливост и бизнес страст.

И така, бюджет. Обикновено се изисква бюджет в три случая:
1. Имате нужда от класически BDDS.
2. Теглите кредит от банка, имате нужда от план за приходите и разходите и прогноза за паричните потоци.
3. Имате реален бизнес и искате да печелите повече, да харчите по-малко и винаги вижте пълната финансова картина.

Това са различни бюджети. За да не измъчваме студенти и кредитополучатели с очакване, предоставяме линк към първите два бюджета. Изтегли. Да продължим сами. Реалният бизнес е много по-интересен.

Класически бюджет за парични потоци

Изтеглете класическия бюджет на паричния поток. проба.

Прогноза за паричните потоци

План за приходите и разходите

Изтеглете план за приходите и разходите, прогноза за паричните потоци. проба.

Бюджет на паричния поток за реален бизнес

Нека се опитаме да подходим към такъв важен въпрос като изучаването на процеса на бюджетиране по старомодния начин. По този начин уставът на Института Смолни настоятелно изисква „децата винаги да имат весел, весел, доволен външен вид и „свободни действия на душата“. Следователно беше наредено да не се правят науката обект на скука, скръб и отвращение, а улеснете усвояването на знания по всякакъв начин.Като начало, предлагаме да изтеглите примерен бюджет на паричните потоци за реален бизнес (наричан по-нататък „Бюджет“) За разлика от бюджета на приходите и разходите, този инструмент не се фокусира върху планираните печалба, а върху способността за практически контрол на паричния поток.

Изтеглете Бюджет на паричните потоци за реален бизнес. проба.

Този бюджет е подходящ за малко производствено предприятие, предприятие, занимаващо се с търговия на едро или строително-монтажни работи. Това е случаят, когато е по-добре да проследявате приходите и разходите по поръчки или проекти.

Бюджетът е изготвен в Excel таблици. Той е лесен за използване и не изисква специални познания по информационни технологии. Всички изчисления се правят на базата на формулата SUMIFS и функцията "Проверка на данни". Файлът включва два основни листа: лист „Бюджет за движение на DS“ и лист „Регистър на плащанията“.

Листът "Бюджет за движение на ДС" включва клетки с формули (оцветени) с данни за действителенприходи и разходи и празни клетки (бели) за планираноданни.

Трябва да започнете да работите с бюджета на паричния поток от листа „Бюджет на паричния поток“. В колона "Проект" трябва да въведете данни за поръчки или проекти. Можете да коригирате позициите на разходите в секциите „Фиксирани разходи“, „Финансови дейности“, „Инвестиционни дейности“ и да добавяте редове от секцията „Проект“, като ги копирате.

След това трябва да попълните колоните с планираните данни, включително плащания за инвентарни позиции, услуги и др. за проекти трябва да бъдат отбелязани със знак минус.

Сега в реда „Начало на банката“ ясно се виждат паричните пропуски (отрицателни стойности).

Нека да преминем към лист "Регистър на плащанията". Можете да въвеждате планирани за плащане документи в регистъра на плащанията в две опашки.

За да се отразят правилно действителните данни за постъпленията в листа „Бюджет за движение на DS“, трябва не само да изберете „Проект“, но

но и в колоната „Вид разход” изберете „Плащане от клиента”. Размерът на дохода трябва да бъде въведен със знак минус.

По същия начин, когато плащате за стоки, материали, услуги, които могат да бъдат директно приписани на проекта, трябва не само да изберете „Проект“, но и да изберете „Плащане към доставчик“ в колоната „Вид разходи“.

Имената на елементите на общите бизнес разходи могат да се променят, но за да направите това, трябва да отидете на листа „Бюджет за движение на DS“.

Можете да работите с няколко разплащателни сметки, касов апарат и отчетни суми, като имената на банките могат да се променят в редове 5-15, а първоначалните входящи салда могат да бъдат въведени в колона „Баланс“.

По-добре е да започнете работа по осчетоводяване на действителни плащания, като сравните текущото салдо на таблицата с началното салдо на банковото извлечение. По същия начин завършете работата, като сравните банковото извлечение с изходящия баланс. Това е добър навик, той ви позволява да се контролирате.

И така, бюджетът е готов. След седмица работа процесът на въвеждане на действителни данни и коригиране на планираните ще отнеме много малко време. И ще можете напълно да се концентрирате върху развитието на бизнеса си, привличането на нови клиенти, увеличаването на продажбите и други важни и полезни въпроси.

Този бюджет върви добре с удобно Разписания, разбити по проекти и категории служителии лесно се адаптира за целите Отделно отчитане на държавните отбранителни поръчки.

Бюджетът може да бъде първата стъпка в обучението как да разработите финансова стратегия. След като се задълбочите в спецификата на бизнеса и подредите всички разходи, можете лесно да преминете към по-сериозни аналитични процедури. Така че с помощта на услугата „Финанси в юмрук“ можете да опишете точни действия, които ще помогнат за решаване на бизнес проблеми, намаляване на разходите, увеличаване на печалбите и вашите приходи.

Теория. Готови маси. Формуляри за документи. Схема. Шаблони. Обяснения.

Характеристики на формирането на бюджета на единица в зависимост от вида на тази единица. Как се съставят бюджети за подразделения на основни и спомагателни дейности, както и за функционални и обособени поделения.

Всеки отдел играе своя собствена роля в системата за управление на компанията: някои произвеждат продукти, други организират продажбите им, а трети изпълняват поддържащи функции. В зависимост от местоположението на звеното и неговата икономическа роля в компанията, към неговия бюджет ще бъдат поставени различни изисквания.

Ще разгледаме по-отблизо процеса на бюджетиране за всеки тип единица:

• поделения по основна дейност;
• спомагателна дейност;
• функционални;
• отделно подразделение, отговарящо за финансовите резултати.

Под бюджет на отдел ще разбираме планираните приходи и разходи на отдела за периода за изпълнение на задачите пред отдела.

Бюджет на звено за основна дейност

Отделите, свързани с основния вид дейност в икономическо отношение, са центърът на производствените разходи и формират бюджета само в разходната част.

При изготвянето на бюджета се съсредоточете върху целевите показатели, които се определят от борда на директорите и се съобщават от финансово-икономическата служба. За структурни подразделения от този тип целевите показатели при формирането на бюджета като правило са сумата на разходите на подразделение за производство на определен обем продукти.

Приблизителният състав на бюджетните позиции е показан в таблица 1. Тъй като говорим за подходи за изготвяне на бюджета на отделите като цяло, ние предоставяме доста общ списък на бюджетните позиции.

маса 1. Бюджет на звено за основна дейност

Първите пет групи артикули са преките разходи на отдела, като ръководителят на отдела отговаря за тяхното планиране (или предоставяне на информация за планиране), а в последствие и тяхното изпълнение.

Формирането на бюджета се основава на данни от производствената програма, която определя асортимента и обема на произвежданата продукция. Производствената програма също влияе върху броя на служителите, които ще участват в процеса.

Щатното разписание се съгласува с отдела за управление на персонала - брой, категории служители, фонд работна заплата, както и колективен трудов договор. Финансово-икономическият отдел предоставя информация за размера на административните и икономическите разходи, които падат върху това звено.

1. Разходи за трудвключва съвкупността от всички плащания на служителите: заплати, бонуси, социални плащания и т.н. (вижте повече подробности за това как да съставите бюджет за разходите за труд). Разходите за труд се планират въз основа на щатното разписание, фонда за заплати, промените в числеността на персонала, индексирането на фонда за заплати, условията на колективния трудов договор, условията за наемане на персонала (постоянни договори, граждански договори), сезонния характер на работа, графици за отпуск и други фактори.
2. Начисления по ведомост. В съответствие с действащото законодателство за размера на заплатите се правят начисления към пенсионния фонд, фонда за заетост, медицинското и социалното осигуряване. Планираният размер на начисленията за заплати се изчислява като произведение на показателя „заплати“ и процента на начисленията върху него.
3. Разходи за суровини и материали. Тази статия планира разходите за суровини, основни и спомагателни материали, които са необходими за производството на продукти. Планираният обем на производство се определя въз основа на производствената програма и баланса на готовата продукция в складовете. За да се определи необходимостта от суровини и материали в натурални единици, е необходимо да има технологични карти, които определят разходните норми на суровини и материали. Ако по някаква причина компанията няма технологични карти и одобрени стандарти, тогава могат да се използват действителните норми на потребление на ресурси за редица минали периоди. Тогава полученият обем (за всеки вид ресурс) във физическо изражение се умножава по планираната цена на ресурса. Планираната цена на ресурс може да се определи въз основа на цената на последната покупка, анализ на динамиката на цените през последната година и заявка за оферти.
4. Разходи за електроенергиясе определят въз основа на стандарти за потребление или статистически данни за потреблението за определен брой периоди. Полученият обем на потреблението се умножава по планираната тарифа.
5. Разходи за поддръжка на оборудването. В зависимост от вида дейност, извършвана от отдела, тази позиция може да включва разходи за поддръжка и ремонт на производствено оборудване, транспортни средства и др. Разходите за поддръжка се планират въз основа на вида на оборудването, неговото техническо състояние, планове за текущо и основно ремонти. В зависимост от подхода на планиране, възприет от компанията, този елемент може да бъде планиран по групи оборудване и видове ремонти.
6. Административни разходи, като правило, се планират от финансово-икономическата служба и се съотнасят с разделението пропорционално на разпределителната база. Като основа за разпределение на административните и икономическите разходи могат да бъдат избрани: общата сума на разходите на отдела, фондът за заплати на отдела, броят на служителите. Финансово-икономическият отдел определя процента (или сумата) на административните и икономическите разходи, които се падат на отдела и го довеждат до началото на процеса на планиране.

Бюджет на звеното за спомагателна дейност

За целите на тази статия отделите за спомагателни дейности включват например отдела за счетоводство и отчетност, финансовия, икономическото планиране, правния и други отдели, чието присъствие е задължително за осигуряване на дейността на дружеството. Тези отдели формират бюджет за собствените си разходи. Основният показател, който се използва за насочване на формирането на бюджета на спомагателното звено, е размерът на разходите или брутната заплата на звеното.

Пример за бюджет на звено, извършващо спомагателни дейности, е даден в таблица 2.

таблица 2. Бюджет на подразделение на спомагателна дейност (бюджет на собствените разходи)

Бюджетът на отделите за спомагателни дейности трябва да съдържа само тези позиции, върху които отделът може да повлияе и за изпълнението на които отговаря.

Административно-икономическите разходи не се отнасят към бюджета на спомагателното звено, тъй като по същество това са те.

1. Разходи за труд и начисления на заплатисе планират аналогично на бюджета на основната дейност.
2. Пътни разходиса планирани в съответствие с плановете за бизнес пътувания, разходите за транспортни услуги, настаняване, дневни стандарти и други разходи. Пътните разходи могат да бъдат изчислени като произведение на броя на служителите, изпратени в командировки, с планирания размер на разходите.
3. Разходи за професионално развитиесе планират в съответствие с вътрешните документи, определящи процеса на повишаване на квалификацията на служителите, установени през текущия и предходните периоди, размера на разходите за професионално обучение и разходите за програми за повишаване на квалификацията. Разходите за обучение на служителите се изчисляват като произведение от броя на служителите, планирани да преминат обучение, и разходите за обучение.
4. Разходи за канцеларски материали. Има няколко подхода за планиране на офис разходите:

• установява се норма за разход на офис консумативи на 1 служител в физическо и парично изражение, като себестойността се преизчислява по планови цени;
• средният разход на служител се изчислява въз основа на действителни данни от предходни периоди, в този случай е необходимо да се предвиди увеличение на разходите за офис консумативи в планирания период.

В зависимост от избрания вариант, разходите за офис консумативи се изчисляват като произведение от броя на служителите и разходния стандарт или размера на разходите за офис консумативи на базата на реални данни от минали периоди. Ако се използват разходи от минали периоди, към тях трябва да се приложи коефициент на оскъпяване.

Бюджет на функционалните отдели

За функционални отдели ще считаме тези, които отговарят за всяка функционална област в компанията. Например за разходи за управление на персонала, разходи за маркетинг и реклама, разходи за ИТ, разходи за поддръжка и ремонт на оборудване, разходи за транспорт и др.

Такива отдели всъщност формират два бюджета: един бюджет за собствените си разходи, чийто приблизителен състав и процедура за формиране са описани в раздела „Бюджет за подразделение на спомагателна дейност“. Вторият бюджет е бюджетът на функционалните разходи.

Бюджетните позиции за функционални разходи и правилата за тяхното планиране се определят изцяло от характеристиките на изпълнението на функцията в конкретна компания. Бюджетът на функционалните разходи включва всички разходи на компанията в тази област. Като целеви показател се определя размерът на разходите по функционална област.

Като пример, нека да разгледаме състава на бюджетните позиции за бюджета за маркетинг и реклама.

Бюджет на отдела, отговарящ за финансовите резултати

Пример за такава единица може да бъде фирмен отдел (или бизнес единица), който изпълнява пълния цикъл от производството на продукт или услуга до момента на продажбата. Това може да бъде подразделение в застрахователна, одиторска, медицинска, транспортна, производствена компания и др.

Бюджетът на отдела, отговарящ за финансовия резултат, се състои от приходна и разходна част, като се изчислява и финансовият резултат.

Основните показатели при формирането на бюджета са размерът на балансовата печалба, приходите и разходите.

Приходна част

В приходната част се планират приходи от онези видове дейности, продукти и услуги, за които отговаря това подразделение. Приходите могат да се планират детайлно: по вид продукт/услуга, пазари на продажби, контрагенти, продуктови групи и др. При планиране на приходната част се използва информация за сключени договори, пазарни проучвания, статистика на продажбите и други фактори.

Разходна част

Подходите за формиране на разходната част на бюджета, описани по-горе, могат да се използват и за формиране на бюджета на отделите, отговорни за финансовия резултат. Разходната част на единици от този тип обикновено съдържа преки разходи, свързани със създаването на продукт или услуга и административни разходи за поддръжка на тази единица. Ако подразделението е част от компания, тогава общите корпоративни разходи могат да бъдат разпределени към него. Те могат да бъдат разпределени пропорционално на преките или общите разходи на отдела, заплатите или в съответствие с правилата, приети от компанията.

Като финансов резултат могат да се изчислят следните показатели:

1. Маржинален доход на подразделение - показва разликата между приходите и преките разходи на подразделение.
2. Оперативна печалба на подразделение - показва резултата след приспадане на цялата сума на разходите на подразделението от приходите.
3. В някои случаи е препоръчително да се изчисли показателят за нетната печалба, ако например отделението е отделно.

Таблица 4. Бюджет на отдела, отговарящ за финансовите резултати

Пример за бюджет на отдел

Като използваме примера на търговско-производствената компания „СуперШкаф“, която се занимава с производство и продажба на мебели, нека разгледаме какви видове бюджети ще формира всяка структурна единица в зависимост от нейната функционална и икономическа роля.

TPK "SuperShkaf" се състои от търговска къща, която е отделна бизнес единица, която включва мрежа за продажба на дребно и канал за продажба на едро (структурата е показана на фигура 1). Търговската къща продава както собствени продукти, така и закупени. Целевите показатели на тази бизнес единица са показателите „доход” и „пределен доход”.

Производственият комплекс включва производствени цехове и служби, които подпомагат производството. Целевите бюджетни показатели са: обем на продукцията в натурално изражение, разходи. Управляващото дружество изпълнява спомагателни функции - организиране и поддържане на счетоводство, икономическо планиране и правни дейности.

Управляващото дружество също така осигурява функционално управление на персонала и логистиката на търговската къща и производствената компания. Целевите показатели на компанията са размерът на разходите за осигуряване на поддържащи функции.

Снимка 1. Структурата на фирмата

Търговската къща, като структурна единица, въз основа на стоящите пред нея задачи ще формира бюджета на единицата, отговорен за финансовия резултат, който ще включва приходна и разходна част. Подразделенията, които са част от търговската къща, ще формират бюджета на подразделението за спомагателни дейности - бюджета на собствените си разходи. Също така същите тези отдели ще формират функционални бюджети: отдели за продажби на дребно и едро - бюджет за продажби; маркетингов отдел - бюджет за маркетинг и реклама, отдел за обслужване - бюджет за разходи за обслужване на клиенти (виж Фигура 2).

Фигура 2. Бюджети на отдели на търговска къща

Подразделенията, които са част от управляващото дружество и са свързани със спомагателни дейности - финансов отдел, планово-бюджетен отдел, правен отдел, вътрешен контрол и одит - формират бюджет за собствените си разходи. Отделите – отдел за управление на веригата за доставки, отдел за развитие на персонала – формират съответните функционални бюджети, както и бюджети за собствените си разходи.

Производственият комплекс включва два вида поделения: поделения за основен вид дейност и спомагателни. Разделът на основната дейност включва производство. Помощните включват всички останали. Те формират бюджети, подходящи за техния тип отдел.

Процесът на внедряване на бюджетиране ви позволява да създадете единна и ефективна система за управление. Правилно организиран, той не само спомага за изпълнението на функциите на оперативното управление, но и допринася за постигането на стратегическите цели на компанията, набелязани от администрацията.

Ще се научиш:

• Какъв е процесът на бюджетиране?
• Какви функции изпълнява процесът на бюджетиране в предприятието?
• Как да организираме процеса на бюджетиране в предприятието.
• Кои са основните подходи в процеса на бюджетиране.
• Какви трудности възникват в процеса на бюджетиране.
• Как се анализира процесът на бюджетиране.
• Какви са ползите от автоматизирането на процеса на бюджетиране в едно предприятие?

Какъв е процесът на бюджетиране?

Планиране– основен инструмент при решаване на различни проблеми. В съвременната икономика именно той играе централна роля в управлението. Международният пазар приветства планирането, защото в силно конкурентна среда е невъзможно да пуснете вашите продукти на пазара без предварително обмислен план.

Най-добрата статия на месеца

В статията ще намерите формула, която ще ви помогне да не правите грешки при изчисляване на обема на продажбите за бъдещ период и ще можете да изтеглите шаблон за план за продажби.

Планирането като процес на предписване на задължителни по-нататъшни действия, заедно с контрола, се счита за една от основните функции на управлението.

Самото бюджетиране е система за оперативно планиране на цялостната работа на предприятието (включително всички негови подразделения) за следващата финансова година в контекста на тримесечия (месеци, десетилетия, седмици) с определяне на дългосрочни задачи във всички области на финансовите и икономическите дейности на предприятието.

Бюджетиранее метод за краткосрочно планиране, проверка и отчитане на средствата и резултатите на търговска структура, като се вземат предвид областите на бизнеса и центровете на отговорност. С негова помощ се извършва анализ на планираните и постигнати икономически показатели за продуктивно регулиране на бизнеса. Като колективен процес бюджетирането осигурява последователност в действията на вътрешните подразделения на компанията, подчинявайки работата им на единна стратегия. Бюджетите обхващат всички аспекти на стопанската дейност и съдържат планирани и фактически (отчетни) показатели. По същество те отразяват целите и задачите на предприятието.

Планирането в една компания може да бъде оформено по различни начини. Обикновено се използват две схемаизготвяне на бюджети:

• процесът на бюджетиране „отгоре надолу“, когато администрацията очертава цели и задачи, по-точно планирани данни за печалбата, които след това се конкретизират и добавят към задачите на отделите;
• Методът „отдолу нагоре“ включва изготвяне на финансови планове в отделите и представянето им за разглеждане на ръководителя с цел по-нататъшно приемане на бюджета.

За да може бюджетът наистина да помогне на компанията, е необходимо да се сравнят прогнозите с резултатите от изпълнението на минали планове, да се търсят източници на несъответствие и да се вземат правилните решения.

Планът трябва да се основава на задачите, планирани за изпълнение в очаквания период. С други думи, тактическият план е подробна схема за постигане на глобалните цели на предприятието.

Смисълът на бюджетното планиране е да се определи отговорността за всяка отделна позиция от приходите и разходите. Бюджетирането придобива най-голямо значение, когато финансовата дейност на компанията е стабилна. Ако, напротив, условията на неговата работа често се променят, те обикновено използват метода на подвижното бюджетиране под формата на постоянно съставяне на бюджети, които са необходими за изясняване на задачите за планиране.

Основните цели на процеса на бюджетиране са:

• анализ на бъдещи разходи по периоди;
• навременно изпълнение на работните планове на предприятието;
• създаване на изчислителна база за ефективността на компанията за различни видове дейности.

При изготвянето и изпълнението на бюджетите се вземат предвид редица ограничения. Като важен компонент на краткосрочното (оперативно) планиране, бюджетирането трябва да бъде в съответствие със стратегията, маркетинговите и други планове на организацията. Задължителен критерий за въвеждането му е използването на информационни технологии. Освен това тази система трябва да отговаря на спецификата на фирмата и нейната сфера на дейност.

Фундаментален принципиБюджетното планиране са: единство, последователност, адаптивност и точност.

Единството предполага системно бюджетиране на компанията и всички нейни подразделения, като центрове на отговорност, участващи във формирането на бюджетите, трябва да се стремят към обща и глобална цел под формата на изготвяне на генерален план, проверка на неговото изпълнение и внасяне на корекции в следващите проекти въз основа на резултатите от контрола и мониторинга на изпълнението на плана.

Принципът на точността изисква формираните бюджети да бъдат максимално специфични за оперативните планове на предприятието.

Освен това се разглеждат и други принципи на бюджетното планиране, като например:

• съвместимост на бюджетните параметри с официалните отчетни форми;
• стандартизиране на бюджетните цикли, формите и процедурите за изготвяне на планове на предприятия и организационни единици без отчитане на спецификата на тяхната икономическа дейност;
• разпределение на режийните разходи към общите разходи на предприятието и неговите поделения по единна формула за всички;
• предварително определяне на финансовите цели на всяко направление чрез приемане на конкретни стандарти за рентабилност;
• постоянство на бюджетирането и бюджетния процес, което обуславя систематичното преразглеждане и изясняване на предишни прогнози за предстоящия период, без да се чака краят на текущия;
• отчитане на приходи (разходи), кредити и дебити на пари в счетоводни единици, съобразени с времето;
• подробно осчетоводяване на най-значимите разходни позиции, чийто дял в нетните продажби е доста висок.

По своето съдържание бюджетът е финансов документ по образец, приет от фирмата, който съдържа установени позиции и планирани показатели за определен период от време.

Организация на процеса на бюджетиране в предприятието: предимства и недостатъци

Ползи от бюджетното планиране:

• влияе положително върху мотивацията и разположението на екипа;
• ви позволява да координирате работата на цялото предприятие;
• мониторингът на бюджета дава възможност за навременни корекции;
• помага да се вземе предвид опитът от формирането на минали бюджети;
• насърчава рационалното разпределение на ресурсите;
• установява комуникационни процеси;
• позволява на началните мениджъри да разберат своята роля в компанията;
• демонстрира разликата между очакваните и постигнатите резултати.

Недостатъци на процеса на бюджетиране:

• неравностойно възприемане на бюджетите от различни служители (например бюджетите не винаги помагат за решаване на текущи проблеми, не винаги посочват причините за отклонения, рядко отразяват променящите се обстоятелства; освен това малко мениджъри са достатъчно подготвени да обработват финансови данни);
• сложност и цена;
• бюджетите, които не са познати на всички служители, почти не влияят върху тяхната мотивация и резултати от работата, те се възприемат като инструмент за оценка на работата на персонала и идентифициране на грешки;
• бюджетирането изисква служителите да бъдат високопроизводителни; а те от своя страна пречат на планирането, опитвайки се да намалят натоварването си, което предизвиква безпокойство, депресия и конфликти сред персонала, намалявайки тяхната продуктивност;
• несъответствие между постижимостта на целите и ефекта на мотивацията: ако планираните цели са лесно постижими, бюджетът не насърчава служителите да работят по-продуктивно; ако резултатите са твърде трудни, има и липса на интерес поради недостъпност на планираното.

Експертно мнение

Причини за неефективността на бюджетния процес

Михаил Цветков,

Директор на бизнес направление за управленско консултиране в Microtest, Москва

За съжаление, опитът от работата ми с руски предприятия (включително местни представителства на чуждестранни компании) показва, че като цяло (повече от 80% от случаите) въвеждането на метода на бюджетиране няма желания ефект, който е възможен в резултат на приложението му. Причините за това са следните:

• бюджетното планиране се използва само като финансов инструмент; с други думи, с помощта на бюджетите предприятията контролират реалния оборот, но не вземат административни решения;
• плановете и отчетите са пълни с ненужна информация;
• процесът на бюджетиране е организиран нерационално;
• бюджетите само повърхностно представят работата на компанията;
• ръководството не изразява желание да се включва в бюджетирането.

Повечето предприятия могат лесно да разрешат тези проблеми. Последната от изброените опции е най-проблемната, но рядко срещана. Всичко обаче е във вашата власт. Ако сте генерален или търговски директор, можете да използвате волево решение за въвеждане на пълноценен процес на бюджетиране и след това да предоставите стимули на вашите подчинени да въведат и умело да използват бюджетирането на достъпно ниво.

Като награда за всички ваши усилия ще придобиете работещ инструмент за висококачествено бизнес планиране, финансово управление и контрол върху работата на компанията, в допълнение към създаването на солидна основа за приемане на административни решения.

Какви функции изпълнява процесът на бюджетиране в предприятието?

1. Бюджет за икономическо прогнозиране.

Ръководството на предприятие от всякакъв размер и фокус трябва да знае какви икономически задачи могат да бъдат планирани за бъдещия период. Тъй като определен кръг от хора с основание проявява интерес към функционирането на фирмата, те имат и елементарни изисквания към резултатите от нейната работа. Освен това, когато планирате поредица от дейности, трябва да си представите количеството икономически ресурси за изпълнение на планираните задачи. Например, това се отнася за планиране в областта на набирането на капитал (получаване на заеми, увеличаване на акционерния капитал и т.н.) и оценка на мащаба на инвестициите.

2. Бюджетът като основа за контрол.

В хода на изпълнение на плановете, предвидени в процеса на бюджетиране, се изисква отчитане на реалните постижения на предприятието. Чрез съпоставка на планираните показатели с получените може да се извърши бюджетен контрол. Основно се набляга на данни извън планираните, като се изследват причините за констатираните отклонения. По този начин се събира информация за всички сфери на дейност на предприятието. Например бюджетният контрол ще ви помогне да разберете в кои области на работа плановете не се изпълняват. Има обаче ситуации, когато самият бюджет се базира на нереалистични данни. В такива случаи администрацията се интересува от надеждна информация, за да предприеме необходимите мерки под формата на коригиране на методите на изпълнение или проверка на разпоредбите, залегнали в бюджета.

3. Бюджетът е инструмент за координация.

Бюджетът определя плана за действие в областта на производството, покупките на продукти (суровини), продажбите на промишлени стоки и др., изразен в ценови показатели. Тази програма трябва да осигури функционално и времево разпределение (координация) на конкретни дейности. Например, рентабилността на продажбите се влияе от размера на очакваната от доставчика цена и условията на освобождаване; за количеството произведена продукция - планирания мащаб на изпълнение; за продажната цена - обемите на закупените суровини (материали), които са предвидени в плана за производство и продажба.

4. Бюджетът е основата за определяне на целите.

Когато се изготвя бюджет за бъдещ период, решенията трябва да се вземат предварително, още преди да настъпи този етап. В този случай има голяма вероятност разработчиците на плана да имат достатъчно време да представят и анализират алтернативни предложения.

5. Бюджет за децентрализация.

Одобрението от ръководителя на компанията на бюджетите на организационните звена е индикатор, че впоследствие всички оперативни решения ще се вземат от тези звена независимо (децентрализирано) при спазване на бюджетната рамка. Ако не се формират бюджети за отдели, администрацията едва ли ще се интересува от децентрализация на оперативното управление.

Откъде започва организацията на процеса на бюджетиране в предприятието?

За да започнете да организирате процеса на бюджетиране, трябва да разберете разликите, за да създадете всеки финансов план. Нарушаването на правилата за избор на елементи за определен тип бюджет е стандартна грешка при създаването на такива системи.

Бюджет на паричния поток(наричан по-долу BDDS) е по-очевиден, тъй като конкретно очертава и записва действителните парични потоци и се формира доста просто. Той показва платежоспособността на компанията под формата на разликата между приходите и удръжките на парите за лихвения период.

Двата ключови, идеологически различни вида бюджети включват процеса на бюджетиране „отгоре надолу” и обратно – „отдолу нагоре”.

Първият от тях изисква администрацията да има ясно разбиране за основните специфики на организацията и способност да формира реалистична прогноза поне за разглеждания период. Бюджетът, издаден отгоре, гарантира съгласуваността на икономическите планове на структурните подразделения и определя показатели за продажби, разходи и други за определяне на ефективността на центровете за отговорност.

Вторият подход включва събирането и пресяването на бюджетни данни от изпълнителите до ръководството на по-ниско ниво, след това до висшите служители на компанията. Най-често с този подход се изразходват много усилия и време за свързване на бюджетите на всички организационни единици. Освен това цифрите, предоставени „отдолу“, често се променят значително от администрацията по време на процеса на одобрение на бюджета, което в случай на необосновани решения или неубедителни аргументи води до негативна реакция от страна на подчинените. Тази ситуация е изпълнена с по-нататъшно намаляване на доверието и, следователно, вниманието към процеса на бюджетиране на началните мениджъри. Това се изразява в неточно събрани данни или умишлено завишени цифри в бюджетните източници.

Този тип бюджетно планиране е много разпространено у нас поради неясните перспективи за просперитет на пазара и нежеланието на висшите чиновници да правят планове. Уви, за огромното мнозинство от местните топ мениджъри стратегическият дизайн все още съществува като приятен чужд термин.

Основни подходи към процеса на бюджетиране

Съществуват различни подходи към процеса на бюджетиране. Да кажем „изход/вход“, който се основава на дейност, процес и стратегическо бюджетиране, постепенен аспект и т.н.

1. "Изход/Вход".

Този метод включва разпределение на материалните разходи, като се вземат предвид планираните действия на ниво продуктова единица. Той е много популярен в предоставянето на услуги, за производство, мърчандайзинг и дистрибуция, където решаващ фактор е съответствието на положените усилия с постиженията.

Да приемем, че всяка произведена единица изисква 2 пакета основни материали, чиято цена е 5000 рубли, а очакваният обем на продукцията е 25 единици. В същото време бюджетните разходи за закупуване на основни материали са 50 опаковки (25 единици × 2 опаковки/единица) и 250 000 рубли. (50 опаковки × 5000 рубли).

Бюджетните приходи („вложени ресурси”) са тясно свързани с планираните резултати („резултати”). Началото на метода „изход/вход“ са изчислените „изходи“, след което бюджетът на „входовете“ се изчислява в обратен ред. Недостатъкът на този аспект е трудността при използването му за непреки разходи, които не са свързани с разходните коефициенти за единица стока.

2. Подход, ориентиран към действие.

Този път е подобен на предишния тип процес на бюджетиране на входните/изходящите ресурси. Въпреки това, той неутрализира изкривяванията в трансформацията, като набляга на „очакваната цена“ на очакваните действия, извършени за отдел, продукт и други бюджетни цели. Тук режийните разходи се бюджетират, като се вземат предвид очакваните разходи за различни дейности.

Стойността на всеки разходен коефициент, използван за конкретни бюджетни задачи (например бюджет за стоки, услуги), се изчислява и умножава по цената на единица себестойност. Резултатът е оценка на разходите за всеки продукт (услуга), базирана на индекс на разходите, плюс класически коефициенти, базирани на обем, например единици изрично изразходвани материали или преки разходи за труд.

Процесът на бюджетиране, съставен от ясни дейности, генерира прогнози за разходите за бюджетните цели, като използва индекс на разходите за дейности, които влияят на прогнозите за всеки продукт (услуга). При разглеждане на генерирания бюджет ръководството трябва да обърне внимание на избора на оптималната комбинация от външноикономически дейности, а не само на съотношенията тип „изход/вход“.

3. „Минимално ниво“.

Тъй като фиксираните разходи са се повишили за много фирми през миналия век, все по-голяма част от разходите са били бюджетирани чрез постепенен, не толкова прецизен подход. Това показва липсата на пълен бюджетен контрол върху по-нататъшното увеличаване на разходите. Ръководството се опита да подобри проследяването на разходите чрез многовариантен и постепенен подход. Методът на минималното ниво демонстрира едно от желанията за контрол на растежа на разходите на ниво структурна единица.

Използвайки този подход, компанията избира базова сума за бюджетни позиции, след което изисква аргументация и обяснение за всяка бюджетна позиция, която надвишава установения лимит. Най-вероятно това ще бъде минималната сума, достатъчна за поддържане на жизнеспособността на програмата или по-нататъшните дейности на структурното звено.

Да кажем, че корпоративен директор за създаване на продукти изисква определена базова сума, за да избегне закриването на съществуващи проекти. В допълнение, бюджетът на предприятието може да съдържа допълнителни средства: първо за поддържане на правилното ниво на производство на стоки, след това за изпълнение на нови проекти.

Експертно мнение

Подходи към бюджетирането по време на икономическа рецесия

Вадим Щракин,

независим експерт, Москва

В отговор на ситуацията във външната икономика компаниите идентифицираха различни подходи към процеса на бизнес бюджетиране по време на рецесията. Нека да разгледаме основните.

1. Въз основа на разходите за живот.

Компанията изхожда от минимално провереното търсене и формира производствен и търговски бюджет на базата на него. Вземайки предвид тези документи, тя изгражда кредитна политика и планира заеми. Гарантирано е максимално намаляване на всякакви разходи и използване на инвестициите. Но този метод има и очевидни недостатъци - хоризонтът на планиране е ограничен до месец; предприятията са лишени от възможността да прогнозират поне 3-6 месеца. Тази техника позволява трудности при изчисляването на някакъв вид рационално развитие.

2. Въз основа на одобрените цели в началото на годината (6 месеца).

По време на икономическа криза някои фирми не искат да се откажат от годишното планиране. Изминалата година обаче показа непродуктивността на този подход за по-голямата част от компаниите, като се вземат предвид много големите отклонения на реалните показатели спрямо планираните. По същество този метод е подходящ само за монополисти, които определят цените на продуктите (услугите) чрез обширни договори. Това означава, че няма нужда да се задълбочавате в неговите характеристики.

3. Сценарно планиране.

По правило всяка компания подготвя два или три сценария за развитие на събитията, включително оптимистичен, песимистичен или драстичен. В същото време информационната база съдържа:

• анализи, изготвени от известни банки, включително чуждестранни;
• прогнози на различни инвеститори (компании, фондове) и международни регулатори (МВФ, Световна банка, СТО и др.);
• прогнози на държавни изпълнителни органи.

Този подход обаче има и недостатъци, тъй като първоначалните данни, идващи отвън, най-често са откъслечни и разнообразни по формат, а направените прогнози са погрешни и като правило необективни. Що се отнася до банките и инвестиционните компании, те изготвят данни въз основа на собствените си цели. Затова е по-добре предприятията самостоятелно да събират макроикономически и други показатели за по-нататъшно планиране, вместо да разчитат на мненията на консултанти и фирми на трети страни. Това ще изисква професионално разбиране на текущите вътрешни и външни икономически условия, тяхната динамика и ролята на регулаторите, както и способност за „разчитане“ на международния пазар по отношение на стоки, средства и валути.

Етапи на процеса на бюджетиране в предприятието

Етап 1. Създаване и регулиране на бизнес модел.

Важно място в процеса на бюджетиране заема изготвянето на формализирана схема за формиране на бизнес, прогнозни модели и различни схеми за натрупване и потребление на ресурси с математическа интерпретация на метода за съставяне на бюджет и връзката на нейните елементи (например активите и пасивите винаги трябва да са равни).

Ефективността от прилагането на бизнес модел се увеличава значително в процеса на комбиниране на бюджетната система с други аналитични инструменти. Например, за да се проучат пропуските в ликвидността и да се прогнозират финансовите потоци в банковите институции, е рационално да се използва MBM („Модел за управление на банката“) или подобни стандартизирани механизми за регулиране на активи и пасиви.

Етап 2.Бюджетиране.

По правило при изготвянето на бюджета организационните единици на предприятието получават контролни цифри за планираното разпределение на ресурсите за определен период. Тези структури изготвят своите микробюджети (първични), като вземат предвид своите цели (например 20% разширяване на кредитния портфейл) и действително съществуващите ресурси, като ги прехвърлят на ръководството за одобрение и одобрение. Приетите първични бюджети представляват своеобразни блокове за изграждане на единен бюджетен процес на организацията. За по-нататъшен контрол, плановете и прогнозите, залегнали в формирането на бюджетите и техните бъдещи корекции, трябва да се съхраняват в системата със задължително назначаване на отговорно лице.

Следните характеристики са характерни за етапа на подготовка на проектобюджета:

• голямо количество нова информация;
• неговите източници вероятно са независими и географски отдалечени;
• основният поток от информация е насочен в една посока - от организационните структури към управлението;
• процесът е колективен и обединяващ.

Етап 3.Приемане на бюджета.

При одобрението на проекта се регламентират отделни членове и се пренасочват акцентите. Официалният вид на бюджета може да се промени значително спрямо първоначалния източник. Окончателният му вариант се влияе от различни фактори, включително пазарни условия, стабилност на социално-икономическите условия и дори графика на отпуските на персонала. Резултатът от този етап е бюджетът на компанията, приет за съответния период.

Тъй като повечето фактори (особено състоянието на пазара и неговите елементи) обикновено не могат да бъдат точно предвидени за дълго време, в някои случаи се използва техниката на гъвкав бюджет, която първоначално е насочена към перспективата за промяна, като се вземе предвид динамиката на различните му показатели.

На този етап бюджетният проект, концентриран на едно място, претърпява количествени и структурни редакции, за да трансформира данните си в най-подходящи за рационално разпределение на съществуващите ресурси.

Етап 4.Комуникация на бенчмаркове.

След приемането на бюджетния проект всички негови промени трябва да бъдат съобщени на разработчиците на първоначалните варианти, т.е. те трябва да бъдат информирани за окончателните контролни цифри и, ако е необходимо, да им бъде позволено да коригират първоначалните бюджети. Смисълът на този процес е да се изолират раздели от бюджета (по същност и структура те се считат за основни) и да се приведат в организационните звена, участващи в подготовката. Създателите на първоначалните бюджети ги коригират, като вземат предвид целевите цифри, коригирайки показателите за 100% разпределение на ресурсите. Целта на финализирането на стойностите, понижени отгоре, е да се промени обемът на ресурсите, разположени в ключовите сегменти на бюджета и по-ниската йерархия. Коригираните бюджети на организационните структури отново се комбинират за актуализиране на финансовото планиране на компанията.

В тази фаза процесът на бюджетиране е свързан с много операции за изолиране на подсхеми за тяхната независима работа с по-нататъшна консолидация, за да се определи надеждността и пълнотата на данните. По своята функция е разпределителна процедура.

Етап 5.Изпълнение на бюджета.

Най-дългият и важен етап от процеса на бюджетиране е неговото изпълнение. Тук бюджетът подлежи на корекция, като се вземат предвид промените във външните условия или вътрешните нужди: средствата се намаляват и преразпределят, бюджетните позиции се оптимизират пропорционално, променя се по специални алгоритми и др.

На практика това е редактиране на обобщена информация и след това предаване на готовия документ на отговорните лица.

Етап 6.Контрол върху изпълнението.

Всъщност този етап започва веднага след подписването на бюджета. Тъй като продължителността му не е ограничена до бюджетния календарен период, той продължава доста дълго време. По това време се анализират резултатите от работата на предприятието и причините за отклонението на постигнатите показатели от планираните. В резултат на този етап напредъкът на изпълнение на бюджета, бизнес моделът и дори векторът на развитие на целия бизнес може да се промени.

Трудности, свързани с процеса на бюджетиране на компанията

Процесът на бюджетиране на компанията, базиран на FRC (центрове за финансова отговорност), е доста сложен и труден. Невъзможно е да се изготви висококачествен бюджет за един ден, защото това е дълъг процес, който изисква постоянно внимание и помощ от опитни специалисти.

За да избегнете трудности, по-добре е да включите експерти от трети страни за постоянна помощ, които ще наблюдават бюджетната система на определена честота. Като опция можете да обучите професионално своите служители.

Какви са основните предизвикателства при изготвянето на бюджет? Има няколко от тях.

1. Омаловажаване на приходите.

Финансовите резерви на компанията са ограничени, но постоянното занижаване на приходите води до счетоводни несъответствия.

2. Преувеличаване на доходността.

По-деликатна ситуация възниква, когато доходът е надценен. Ръководството на Централния федерален окръг трябва да е наясно, че при такива обстоятелства е необходимо да се търсят допълнителни начини за финансиране на разходната част или паралелно да се намали.

3. Невключване на забравени позиции на приходите (разходите) в бюджета.

Случва се някои позиции на приходите и разходите, обикновено разположени на кръстопътя на различни отдели, да изпаднат от счетоводството. За да елиминират тази грешка, те въвеждат най-новата автоматизирана система за бюджетиране, която намалява вероятността от неотчетени разходи почти до нула.

Анализ на процеса на бюджетиране

Сега ефективното управление се създава въз основа на планиране на работата на предприятието и проверка на изпълнението на приетите бюджети. Най-важното средство за контрол е откриването на отклонения на получените показатели от цифрите, одобрени от плана. Ръководството трябва да взема ефективни решения и да влияе върху дейността на компанията само ако откритите отклонения са важни. За да се съсредоточи вниманието на администрацията върху значителни несъответствия, е необходимо да се анализира работата на организацията през предходните години, да се изчисли диапазонът на допустимите колебания в показателите и да се въведе система за уведомяване.

В световната практика система за управление, при която вниманието на администрацията (включително финансовия директор) се обръща само на важни несъответствия между действително постигнати показатели и планирани (стандартни) цифри, се нарича „управление по изключение“. Като цяло, за да се управляват несъответствията, се разработва отчетност, където характеристиките на работата на компанията с големи отклонения от плана се подчертават по определен начин (цвят, шрифт и др.). Този подход ще позволи на финансовия мениджър бързо да оцени текущата ситуация. Но за практическото прилагане на този метод е необходимо да се определи какви разлики между факт и план могат да бъдат толерирани.

В същото време е необходимо да се вземе предвид, че обхватът на възможните отклонения, приети от компанията, трябва, първо, да бъде възможно най-тесен за постигане на планираните задачи, и второ, не трябва да предизвиква ненужно безпокойство, ако несъответствията са свързани с реалната специфика на управляваната дейност.

Трябва да се отбележи, че в процеса на бюджетиране на предприятието планирането се извършва главно за различни периоди (тримесечие, година, месец). Изпълнението им трябва да се следи на еднакви интервали. Следователно за всеки бюджетен период трябва да има набор от приемливи отклонения, които изискват последователност. С други думи, когато месечните икономически показатели попадат в допустимите граници, несъответствието между действителните годишни резултати и планираните също трябва да съвпада с приетите стандарти.

При разглеждане на значимостта на отклоненията трябва да се вземат предвид няколко важни фактора и на първо място спецификата на предприятието. Второ, важна роля играе периодът на планиране. За по-дълъг бюджетен период обхватът на възможните отклонения трябва да бъде изразен като процент, а не като обичайни числа. Трябва да се вземе предвид и настояването на ръководството за стабилна работа на организацията.

Догодина може да се поставят по-строги изисквания за точността на изпълнение на бюджета, отколкото през изминалата година. Както показва практиката, при определяне на допустимите разлики по правило се използват два метода.

1) Експертни оценки.

Този метод за идентифициране на възможни отклонения е най-популярен на практика, тъй като не изисква трудни изчисления, а границите на несъответствията се формират според експертно мнение. Функциите на експерти обикновено се изпълняват от ръководителите на организационни звена, на които е поверен един от оперативните бюджети. За съжаление, изчислените по този начин граници на отклонение се характеризират с доста ниска точност.

Използването на експертни оценки е ефективно за предприятия с дребно или дребно производство, за организации, изпълняващи нови проекти, за строителни компании и водещи изследователски институти.

2) Статистически анализ в процеса на бюджетиране.

Анализът на статистическите данни за отклоненията, наблюдавани през минали бюджетни периоди, ни позволява разумно да оценим границите на допустимите отклонения. Но трябва да се отбележи, че този метод е подходящ само за структури с непрекъснато и серийно производство, за транспортни фирми, минни предприятия и др. С други думи, когато спецификата на работата на организацията изисква цикличен характер на икономическите операции. Това осигурява натрупване на информация за бюджетните дейности в продължение на няколко години, което помага да се открият отклонения, които са привлекли силен интерес на финансовия мениджър.

Най-често резултатите от работата на компанията не могат да бъдат очертани с абсолютна точност, тъй като те се влияят от много случайни фактори, които не могат да бъдат взети под внимание. Следователно, когато се определя обхватът на бъдещите отклонения, е възможно да се приложи теорията на вероятностите и статистическият анализ, разглеждайки показателите за бюджетни позиции като случайни променливи.

При изследване на значимостта на отклоненията на действително постигнатите резултати спрямо планираните трябва да се има предвид, че несъответствията:

• нормално, ако разликата между действителните и очакваните стойности за някоя от бюджетните позиции не е по-висока от стандартното отклонение;
• незначителен, ако разликата между план и факт е в рамките на 1-2 стандартни отклонения;
• са значителни и изискват спешно управление, ако разликата между действителните и очакваните стойности е два пъти стандартния спред.

Намерените по този начин интервали на отклонение ще помогнат за генериране на отчети за ръководството за изпълнението на бюджетите, където ще бъдат пропуснати всички дребни несъответствия между планираните и действителните стойности и най-важните факти за пропуски или надвишаване на плана, напротив , ще се подчертае. Всъщност с този подход най-малко 70% от отклоненията ще бъдат филтрирани, което ще позволи на финансовия директор да анализира в детайли причините за появата на големи разминавания между планираните параметри и реалните.

Основният компонент на системата за контрол са отчетите за отклонения. Те могат да се съставят всеки ден, седмица или месец, като се вземе предвид естеството на изследваните показатели и да се представят на мениджъра под формата на сертификати за несъответствия или доклади, където показателите за значителни разлики между действителните и планираните са специално подчертани от общата маса.

Най-основният начин за маркиране на отчетни показатели, които значително се отклоняват от плана, е цветът. Но можете да използвате други начини за визуализиране на необходимите числа, за да привлечете вниманието на ръководството. Например коментари в отчета и различни шрифтове, които ще накарат шефа да погледне по-отблизо желания обект.

Преди да се въведе методология за контрол на отклоненията в процеса на бюджетиране, е целесъобразно да се разработи процедура за тази работа, която трябва да се състои от редица ключови позиции:

• насоки относно методологията за контрол на несъответствията, разбираеми не само за финансистите, но и за служителите на други отдели (например търговски директор, маркетингови специалисти и др.);
• форми на предаване на информация за отклонения, които са по-демонстративни и ефективни от обикновените марки в стандартните отчети;
• условия и правила за предоставяне на данни;
• процедура за обратна връзка (ако е необходимо, получаване на спомагателна аналитична информация);
• Пълно име на отговорните за важни решения (разделение на правомощията за вземане на тези решения е приемливо, като се вземе предвид степента на отклонение);
• срокът за вземане на решения относно установените несъответствия.

Методът за регулиране на отклоненията може да бъде автоматизиран с помощта на всяка налична програма, която ще ви позволи да създавате бюджети и да получавате информация за изпълнението. Но информационните и аналитичните системи ще бъдат най-продуктивни за финансов мениджър, тъй като те имат специални възможности за изготвяне и преглед на отчети и имат функции за моделиране и изготвяне на прогнози. С други думи, по време на процеса на бюджетиране финансовият директор не само ще бъде наясно с най-значимите несъответствия, възникнали по време на изпълнението на бюджетите, той ще има възможност да предвиди резултатите от взетите решения за отстраняване на установените отклонения.

Получените несъответствия между планираните цифри и действителните резултати се представят на оперативни срещи на мениджъри от средно ниво или се разглеждат на стратегически сесии на висшето ръководство. На тези срещи се разглежда подробно реалната работа на предприятието, причините за максималните отклонения и се вземат важни административни решения.

Систематичното регулиране на отклоненията може значително да намали потока от информация, насочен към финансовия мениджър, да намали броя и да подобри качеството на текущите му решения и своевременно да идентифицира най-проблемните аспекти на дейността на предприятието.

Автоматизация на процеса на бюджетиране в предприятието

Процесът на внедряване на бюджетиране е актуален в тези компании, където навременната информация за тяхното финансово състояние може (трябва) да стане основа за ръководството да формулира методи за изпълнение на възложените задачи и извършване на необходимите промени.

Следователно автоматизирането на процеса на бюджетиране е рационално за предприятия, където:

• има поне три отдела;
• има икономически или планов отдел;
• Таблицата с персонал включва най-малко пет ръководни позиции (генерален директор, финансов мениджър, ръководители на отдели и др.).

Случва се, че по време на развитието на една компания е трудно да се съберат навреме истински отчети за изпълнението на бюджета. В тези ситуации бюджетирането не се превръща в инструмент за управление, а в установен, но безполезен бизнес процес. Организациите, които не са в състояние да анализират своевременно планираните показатели и действителните данни, трябва да предприемат мерки за компютъризиране на тези действия.

Автоматизирането на процеса на бюджетиране има редица очевидни предимства и ви позволява да:

• участват в планирането на всяко ниво - от бизнес плановете на отделите до общите бюджети на холдинга,
• улесняват събирането на фактически отчетни данни,
• разглеждат бюджетите и степента на тяхното изпълнение в аналитичния контекст на производственото и финансовото планиране;
• Удобно конфигурирайте реда на излъчване.

Автоматизацията се осъществява чрез въвеждането на специални информационни системи, които осигуряват на предприятието сериозни предимства:

• разумни начини за разрешаване на управленски проблеми чрез използване на математически изчисления и интелигентни системи;
• 100% точност на информацията;
• освобождаване на персонала от рутинни операции благодарение на тяхната компютъризация;
• въвеждане на електронни носители вместо хартиени за по-удобна и качествена обработка на информацията, както и намаляване на обема на обичайния документооборот;
• модернизиране на структурата на информационните потоци и системата за обработка на документацията на компанията.

Автоматизирането на производственото и финансовото планиране на предприятието ще ви позволи, без да прибягвате до услугите на разработчици и програмисти, да извършвате процеса на бюджетиране с активното участие на центровете за отговорност, да го улесните „отгоре“, „отдолу“ и в смесен начин, правете прогнози, автоматизирайте взаимодействието и одобрението на бюджети и провеждайте анализи. "какво ако", извличане на данни от счетоводни системи и други подобни, оценка на плана - факт.

На първо място, изборът на информационна система зависи от нейните характеристики:

• функционалност и цена;
• скорост на изпълнение;
• разходи за труд за адаптация.

Модерната компютъризирана система трябва не само да осигурява гъвкаво конфигуриране и импортиране на текущи данни от счетоводни програми, но и да следи ограниченията по артикули, важни показатели и стандарти и да издава уведомления. Цената и времето за изпълнение трябва да съответстват на производителността на използването на системата.

Автоматизирането на процеса може да се извърши по два начина:

1. Въз основа на съществуващия или избран метод на бюджетиране се търси най-подходящата информационна система.
2. След като решите информационната система, можете да приложите приложената към нея методология за бюджетиране.

Работата по метод, който не е характерен за избраната програма, най-често води до многократно оскъпяване и удължаване на времето за изпълнение.

Информация за експертите

Михаил Цветков, директор на бизнес направление за управленско консултиране в Microtest, Москва. Михаил Цветков работи в Микротест от ноември 2006 г. По време на кариерата си той се издига в най-големите руски консултантски компании от консултант до директор на отдел. Опит във финансовото консултиране – 10 години. "Микротест". Сфера на дейност: управленско консултиране, внедряване на бизнес приложения, изграждане на ИТ инфраструктура, професионални ИТ услуги. Организационна форма: LLC. Територия: централен офис - в Москва; пълнофункционални регионални офиси - в Санкт Петербург, Екатеринбург, Краснодар, Нижни Новгород, Новосибирск. Брой персонал: 800. Основни клиенти: Банка на Русия, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, Пенсионен фонд на Руската федерация, Raiffeisenbank, OJSC Russian Railways, Toyota Motor LLC.

Вадим Щракин, независим експерт, Москва. Вадим Щракин е завършил Московския авиационен институт и Държавния университет - Висше училище по икономика. Повече от 15 години управленски опит. До септември 2007 г. той е изпълнителен директор на металургичния холдинг Estar, а преди това е работил на ръководни позиции в холдинга Evraz Group.

Статията описва основните етапи на организиране на бюджетирането в предприятието, пример за структурата на бюджетното управление, видовете бюджети, както и правилата за бюджетен контрол и коригиране на стойностите.

Бюджетирането е в основата на дейността на всяка организация, като в тази връзка е важно на какво се основава, от кого и как се организира този процес. Плановете могат да бъдат подробни или не много подробни, дългосрочни и краткосрочни, амбициозни или скромни, но основното е, че те трябва да бъдат изпълними, балансирани и подчинени на една идеология. Прочетете повече за организирането на бюджетиране в предприятие в тази статия.

Независимо от вида на дейността, размера и позицията на компанията на пазара, може да се отбележи, че правилният план допринася за обединяването и единството на екипа; ефективността на плановете за предприятието като цяло винаги зависи от баланса на плановете на отделни подразделения. Освен това, колкото по-взискателен, професионален и авторитетен е лидерът, толкова по-вероятно е да постигне целта.

И обратно, неправилните планове винаги са лоши: показателите, които са подценени и удължени във времето, са отпускащи, докато надценените предизвикват апатия, раздразнение и липса на вяра в собствения екип и сила.

Планът трябва да гарантира прецизното изпълнение на целите на компанията в дадения срок, а мениджърът трябва да осигури координацията на действията на участниците, използвайки системен подход към изпълнението на плана, собствените си знания и мъдрост, разлагайки ги на мотивирано разбиране и действия на участниците чрез планиране.

В процеса на подготовка за планиране и по време на самото планиране винаги трябва да се съсредоточавате върху основните функции на управлението: целеполагане, организация на процеса, изграждане на първична счетоводна система, наблюдение на процеси и показатели, регулиране и координиране на работата, стимулиране и мотивация.

Основни видове подготвителна работа за ефективна организация на бюджетирането в предприятието

Когато започнете планирането, е необходимо да подчертаете основните модели на работа на организацията, да разберете до каква степен са конфигурирани информационните и финансовите потоци и каква е тяхната детайлност, както и какво искат собствениците и мениджърите на компанията, колко са обединени в разбирането на целите. Колкото повече внимание се отделя на организационните въпроси, координирането на концепции, действия и идеология, толкова по-ефективен ще бъде процесът на планиране.

Този процес се осъществява чрез бюджетната система, а бюджетирането е тясно свързано с управленския процес. Следователно качеството и навременността на управленските решения зависи от това как работи системата за управление на бюджета и доколко е подкрепена от ръководството и служителите.

Нека разгледаме основните концепции за управление на бюджета.

Управлението на бюджета е система за управление на компания от центрове за отговорност чрез бюджети, която ви позволява да постигнете целите си чрез изпълнение на бюджетни правомощия и най-ефективно използване на ресурсите.

Бюджетните правомощия са правата и отговорностите на субектите на управление на бюджета и други участници в бюджетния процес да регулират бюджетните отношения, да организират и осъществяват процеса на планиране и контрол.

Системата за управление на бюджета във всяко предприятие трябва да бъде изградена, включително следните процеси:

• формиране на финансова структура и определяне на бюджетни правомощия на участниците в процеса;
• разработване и одобряване на фирмени бюджети (включително разпределение на бюджетните лимити по позиции на приходите и разходите);
• формиране на договорни задължения в рамките на одобрените бюджети, като се вземат предвид минимизиране на рисковете и осигуряване на безопасността на дейността на компанията;
• извършване на разчети в рамките на формирани договорни задължения и контрол върху изпълнението на бюджетите за приходи и разходи и бюджетите за парични потоци;
• оформяне на пълен пакет от първични счетоводни документи (за приходна и разходна част);
• генериране и предоставяне на управленски отчети;
• анализ и вземане на решения.

Основните принципи на управление на бюджета трябва да бъдат отразени в отделен документ - правилника за бюджета, и след това да се актуализират. В същото време е много важно да се създаде атмосфера на взаимодействие в екипа, така че всеки служител да може да прави информирани предложения за промяна или допълнение на раздели от правилника. Разпоредбата трябва да бъде преразгледана, ако стратегията на предприятието, структурата и принципите на взаимодействие между отделите се променят.

Когато създавате план (или бюджет), трябва да се запитате откъде да започнете. И ако вече говорим за управление на бюджета, тогава е необходимо да разберем, че е невъзможно без рационализиране на процесите на управление, без създаване на система за планиране и контрол, управленско счетоводство и бюджетиране. В основата на всичко това е финансовата структура на предприятието.

Преди да се изгради финансова структура, е необходимо да се дефинират понятията и нейните елементи (субекти). Нека предложим следните формулировки.

Субекти на управление на бюджета– това са структурни подразделения, колегиални органи и служители на дружеството, участващи в процеса на управление на бюджета в съответствие с тяхната компетентност и сфера на отговорност.

Финансова структура– набор от центрове за финансова отговорност, разбити по центрове за финансово отчитане.

Структура на бюджета– йерархия на оперативни, функционални и крайни бюджети на предприятието.

Финансово-счетоводен център (FAC)– счетоводна единица (обект, проект), за която се натрупва консолидирана информация за приходите и разходите в счетоводната система.

Център за финансова отговорност (FRC)– структурна единица, която в хода на своята функционална дейност формира, изпълнява и контролира бюджети или техни отделни пера. Всеки централен федерален окръг се ръководи от ръководител, който отговаря за дейността на звеното в рамките на управлението на бюджета.

След това, ръководейки се от определенията, трябва да разберете дали финансовата структура може да бъде приложена на базата на организационната. Нека веднага да отбележим, че на първия етап, когато системата за управление на бюджета не е напълно внедрена в предприятието, е възможно да се използва механизмът „както е“ и да се комбинират организационни и финансови структури - това е удобно от организационна гледна точка , тъй като ръководителят на отдела ще бъде и ръководител на отговорността на финансовия център, тоест ще бъде надарен с правата и отговорностите на финансовото управление, което ще избегне някои конфликти и противоречия между ръководителите на Централния федерален окръг и функционалната единица.

Ако процесът на управление на бюджета вече е стартиран в предприятието и компанията е потопена в този процес, тогава е възможно, а в някои случаи и необходимо, да се разделят тези понятия, тъй като в крайна сметка финансовата структура се различава от организационната структура ( вижте каква е организационната структура на управлението на предприятието).

Финансовата структура отразява отговорността за постигане на целевите показатели на Централния федерален окръг, т.е. отразява целите и задачите на бизнеса, включително като се вземе предвид неговата диверсификация. Организационната структура е изградена върху йерархична подчиненост и за съжаление може да се формира под влияние на вътрешнофирмени „политически” тенденции и лични влияния на отделните служители. Организационната структура винаги се основава на функционална специализация (отдел за развитие, отдел за доставки, ИТ, технологичен отдел и т.н.), а финансовата структура се основава на икономическите отношения между Централния федерален окръг.

Управлението на бюджета, изградено на принципите на управление от центрове на отговорност, позволява финансовата структура да бъде основният механизъм за постигане на финансовите цели на предприятието. Пример за структурата на управлението на бюджета на търговско и производствено предприятие е представен на диаграма 1. Организационната йерархия е очевидна, но естеството на подчинението е напълно различно: предметът на бюджетиране на нулево ниво в Централния федерален окръг е дружеството като цяло, то отговаря пред собствениците за консолидирането на всички показатели за финансовото представяне, резултатите от работата и изпълнението на бюджета на компаниите. Субектите на бюджетиране за Централния федерален окръг от първо ниво са разширени субекти - дирекции, отдели, служби, търговски центрове, чието текущо управление е под отговорността на съответните отдели. Следните могат да действат като цифрови финансови институции на търговско и производствено предприятие:

• търговски центрове, цехове, подразделения (с консолидация по формат, регион, продукт);
• инвестиционни проекти (всеки проект поотделно);
• управляващо дружество (всички централни финансови райони на административния център са консолидирани).

Схема 1.Пример за структурата на управлението на бюджета на търговско и производствено предприятие

След формирането на финансовата структура е необходимо да се определят правомощията и отговорностите на участниците в процеса на всички етапи на управление на бюджета, като се разграничат областите на отговорност. Като пример предоставяме матрица на правомощията и отговорностите на субектите за управление на бюджета на етапа на изготвяне на бюджета (виж таблица 1).

Маса 1.Матрица на правомощията и отговорностите на субектите на управление на бюджета

Подобни матрици могат (и трябва) да бъдат съставени за останалите етапи на управление на бюджета и е важно да се включат всички ключови участници (мениджъри на Централния федерален окръг) в процеса, да се доведе идеята до нивото на съзнателно разбиране и приемане на процеса, обсъдете във всички подробности и съгласувайте, балансирайте правомощията и отговорностите. Ако това не бъде направено на ниво идеология, тогава субектът на управление на бюджета много охотно ще използва правата си и отговорността за бюджетния дефицит или касовата разлика ще бъде прехвърлена на финансовата единица.

Видове бюджети

Независимо от нивото на развитие на компанията и нейната структура, процесът на планиране обикновено използва няколко видове бюджети:

• функционални бюджети;
• оперативни бюджети (за ЦФО, ЦФО);
• бюджет на приходите и разходите (БДР);
• бюджет на паричния поток (CFB);
• бюджет по счетоводен баланс (БЛ);
• консолидиран инвестиционен бюджет (състои се от бюджетите на отделните проекти).

Като се има предвид спецификата на дейността на компанията, първо трябва да разпределите функционални бюджети. Това може да стане въз основа на следните принципи:

• един бюджет описва само един процес (продажба на стоки, доставка на стоки и т.н.), не трябва да остават непокрити процеси;
• наличието на бюджет се определя от реалностите на бизнеса (например, ако компанията не получава приходи от финансови дейности, тогава съставянето на бюджет няма смисъл).

Таблица 2 показва видовете функционални бюджети за основните дейности на производствено-търговското предприятие. Всяка организация определя самостоятелно групирането на позициите за основни и неоперативни дейности, но по правило това се прави според специфичните приходи в общия размер на приходите. Ако една компания, освен оперативна дейност, извършва и финансова и инвестиционна дейност, тогава всяка от тях трябва да използва и собствените си бюджети, например:

• бюджет за лихви по кредити и заеми;
• бюджет за оценка и застраховка на обезпеченията;
• бюджет за развитие (в контекста на всеки отделен проект);
• бюджет за реконструкция.

Таблица 2.Видове функционални бюджети на фирмата по основна дейност

Всички бюджети трябва да бъдат разпределени според финансовата структура. Например производственият бюджет за предприятието като цяло ще се състои от бюджетите на отделните производствени цехове (или фабрики), а всички оперативни бюджети впоследствие ще формират общия бюджет на компанията за нейните основни дейности.

Независимо от вида, бюджетът се състои от отделни пера. Указателят на статиите трябва да бъде съставен на базата на одит на всички бизнес операции на компанията.

Трябва да се вземат предвид следните важни точки:

• групирането на бизнес операции въз основа на тяхната принадлежност към Централния федерален окръг формира оперативния бюджет на този Централен федерален окръг;
• всяка разходна или приходна сделка трябва да има позиция в бюджета на приходите и разходите, според която може да бъде отразена;
• според значимостта на операциите и техния дял в разходите или приходите е възможно да се създаде една позиция за една операция (но по правило една позиция съответства на група операции);
• бюджетните елементи трябва да отразяват реалните нужди на бизнеса, така че не трябва да включвате артикул в указателя с поглед към бъдещето;
• степента на детайлност на позициите зависи от сумите на записаните транзакции. Например, ако в статията „Други разходи“ общата сума надвишава други подробни бюджетни позиции, тогава независимите позиции трябва да се разграничат от другите разходи, като им се придаде голяма тежест.

За елементите на приходите и разходите е по-добре да използвате една йерархия, например тристепенна директория на приходите и разходите:

• ниво 0 – основна позиция от същия вид бизнес транзакция;
• ниво 1 – консолидиране на елементи от нулево ниво;
• ниво 2 – консолидиране на статии от първо ниво.

Бюджетните елементи на паричните потоци се формират на базата на бюджетни позиции за приходи и разходи чрез изключване на елементи, които не са свързани с паричния поток (амортизация, курсови разлики и суми, преоценка на материални запаси, скрап и т.н.) и добавяне на елементи, които отразяват паричния поток (авансови плащания , придобиване на дълготрайни активи и нематериални активи, капитален ремонт, получаване на заеми, друг входящ поток и др.).

Балансовият бюджет може да се изгради на базата на баланса, като се разшири до необходимите подробности.

Като цяло управленското счетоводство не е строго регламентирано и за да се задоволят напълно информационните нужди на всички заинтересовани потребители, няма нужда да се страхувате да комбинирате интелигентно елементи от различни счетоводни системи, включително RAS и IFRS, във формуляри за управление.

Етапи на организиране на бюджетирането в предприятието

Планирането трябва да се фокусира върху ключови бизнес цели. За всяка конкретна компания целите се определят от пазарни (сегмент и пазарен дял), производствени (производствена структура, използвани технологии, ресурси), финансови (източници на финансиране, възможности за привличане на кредити) и социални (задоволяване на потребителските изисквания) фактори. Стратегическите планове могат да бъдат формулирани в качествено и количествено отношение, но най-важното е, че те трябва да бъдат напълно разбираеми за ръководството и да отразяват насоките за развитие.

От практическа гледна точка координацията на целите е най-важният етап от планирането; ръководителите на функционални области трябва да участват в този процес, тъй като целта на компанията впоследствие се разлага на целите на отделите. Именно в процеса на съгласуване на стратегическите цели ръководителите на функционални отдели разработват съгласувани методи за решаване на съществуващи проблеми, оценяват задачите и анализират ограниченията, възможностите и рисковете. Връзката между стратегическите цели и показателите за ефективност на отделните централни финансови райони е представена на диаграма 2.

Схема 2. Връзката между стратегическите цели и показателите за ефективност на отделните отдели

По този начин изготвянето на бюджети е колективна работа на всички ключови мениджъри на предприятието. Като се има предвид, че всяка колективна работа трябва да бъде организирана, финансовият директор действа като координатор на процеса на планиране.

Освен това можете да създадете колегиален орган - бюджетна комисия. Задачите на бюджетната комисия са следните:

• осигуряват съставянето на бюджет за година, тримесечие, месец;
• наблюдава изпълнението на бюджета на компанията, идентифицира причините за отклонения на действителните стойности от планираните, разработва мерки за целите на изпълнението на бюджета;
• включва длъжностни лица и отговорни служители в процеса на управление на бюджета;
• идентифициране на незаконни действия от страна на длъжностни лица и служители, определяне на мерки за предотвратяване на подобни ситуации в бъдеще.

Процесът на организиране на бюджетирането се състои от няколко последователни етапа:

1. Анализ на пазарното и финансовото състояние на организацията.
2. Идентифицирайте ключови или ограничаващи фактори.
3. Съставяне на прогнозни функционални бюджети.
4. Консолидация и балансиране на оперативния бюджет.
5. Формиране на инвестиционната част на бюджета.
6. Определяне на необходимостта от финансови средства.
7. Формиране и приемане на данъчен бюджет.
8. Съставяне на консолидиран бюджет на фирмата.
9. Запознаване на всички заинтересовани участници с бюджета.
10. Организиране на система за контрол на изпълнението на бюджета.
11. Обсъждане на процедурата за коригиране на бюджетите.
12. Оценка на дейността на компанията от бюджетна гледна точка.

Препоръчително е да се опише всеки етап до ниво процедури, необходима информация, отговорни лица, срокове и резултати (виж Таблица 3).

Таблица 3.Пример за подробни етапи на планиране

В процеса на обсъждане на бюджета е важно да не се спуска до нивото на удобство и личен интерес на някои ръководители, които включват приходната част на бюджета от гледна точка на песимистична прогноза, а разходната част с голяма необоснована марж. На помощ трябва да дойде открито и честно обсъждане на показатели, статистика за минали периоди и най-важното - разбирането, че подобен подход създава илюзията за лесна постижимост на резултатите и намалява ефективността на работата.

Прегледът и одобряването на бюджета в рамките на компанията и работата със собствениците на фирми позволяват итеративен процес, ако поставените за защита индикатори не ги удовлетворяват. Итеративността включва разработването на индикатори „отгоре надолу“ и „отдолу нагоре“ и допълнително ще ви позволи да управлявате ресурсите на компанията с максимална ефективност.

За формализиране на процеса на съгласуване на индикатори на всеки етап се препоръчва да се води протокол, в който да се записват всички необходими подобрения, срокове и отговорни лица.

Препоръчително е да завършите цялата работа по изготвянето и одобряването на фирмените бюджети за годината преди началото на периода на планиране. В случай, че процесът се забави по различни причини (продължителност на одобрението на стратегическите цели, неподготвеност на мениджърите, липса на координатор на процеса и др.), може да се предвиди бюджетно правило: месечното финансиране на оперативната дейност на компанията се извършва в размер не повече от 1/12 от ограниченията за финансиране на годината, предхождаща бюджетирането, което ще позволи да не се нарушава производственият процес.

В процеса на планиране се препоръчва да се изготвят няколко бюджетни варианта - песимистичен, най-вероятен и оптимистичен. След това, използвайки математически методи за обработка и експертното мнение на участниците в процеса, съгласувайте версиите и одобрявайте бюджета на компанията за периода на планиране.

В процеса на работа (изпълнение на бюджета), когато хоризонтът на планиране е намален и под въздействието на различни фактори предприятието е изправено пред отклонение на действителните показатели от планираните, е възможна ситуация, когато отклонението от определените бюджетните стойности е икономически обосновано и са необходими промени в бюджета. В този случай можем да говорим за използване на гъвкави бюджети. Гъвкавият бюджет е бюджет, чиито показатели могат да се променят в зависимост от нивото на бизнес дейност на компанията.

Практиката показва, че гъвкавият бюджет е най-предпочитан и е ефективен оперативен инструмент в работата на мениджъра, тоест аналитична версия на одобрения годишен бюджет на компанията, докато границите на гъвкавостта трябва да бъдат разработени преди началото на бюджета. процес и формализиран. Например, едно от правилата за гъвкаво бюджетиране ви позволява да коригирате бюджетните стойности в рамките на статичния годишен бюджет, преразпределяйки лимити по позиции или по централен финансов район (CF). Няколко състояния на годишния бюджет на компанията са напълно оправдани и ни позволяват да оценим работата на мениджърите на различни нива: според статичната версия собствениците оценяват работата на компанията; Според гъвкавата версия на бюджета, коригирана към действителното отчетно тримесечие / месец, работата на ръководителите на Централния федерален окръг се наблюдава от бюджетната комисия.

Бюджетирането като инструмент за управление на разходите

За да не бъде планирането просто формалност и изпълнението на бюджетите да бъде възможно най-близо до плана, е важно правилно да се определят възможните стандарти за приходи и разходи.

Насоки при планиране на разходната част на бюджета могат да бъдат средните за индустрията данни за разходите и печалбите или данни от конкуренти от публични компании, както и собствени статистики за минали периоди. Например, ако за основа се вземе средната печалба за индустрията, след като определите приходната част, можете да нормализирате размера на разходите и да го разпределите между отделни позиции.

Принципът на Парето „20/80” и ABC анализът са приложими за всички бюджетни позиции, като се използват всички разходи, които могат да бъдат разделени на три групи:

• първият съставлява около 80% от общите разходи на предприятието, като правило това са няколко позиции на разходите от група А;
• вторият е приблизително 15 процента от общите разходи - това са елементи от група Б;
• трето - 5 на сто от общите разходи - дребни предмети от група В.

В зависимост от нивото на позициите е необходимо да се организира управлението на бюджета - важно е да се съсредоточите върху първата и частично върху втората група разходи, тоест върху тези, които имат най-забележимо влияние върху финансовия резултат и себестойността на производство.

Един от основните инструменти за контрол на разходите е нормирането, което е разработването на ограничаващи (в абсолютно или относително изражение) показатели за разходите. Принципът на нормиране може да се приложи както към преки, така и към режийни разходи, както променливи, така и постоянни.

За да зададете стандарти за редица разходни артикули, можете да използвате индустриални показатели, да анализирате работата на конкурентите и исторически данни. Списъкът на вътрешните стандарти може да бъде както следва:

• материални разходи за единица продукция, за рубла приходи, печалба;
• стандарти за инвентаризация в края на периода;
• експлоатационни и комунални разходи за 1 кв. m полезна площ;
• разходи за оборудване на работното място на 1 служител при наемане;
• разходи за канцеларски материали на 1 служител;
• застраховка на помещения на 1 кв. m полезна площ;
• разходи за комуникационни услуги на 1 служител (плюс в зависимост от позицията);
• пътни разходи (дневни, квартира, билети за пътуване) на 1 служител (плюс в зависимост от длъжността) и др.

Нормализацията може да се използва и при ситуационно моделиране. Стандартните стойности на показателите трябва да се преразглеждат на определени интервали, например веднъж годишно преди началото на бюджетния процес.

Бюджетиране и контрол, корекция, ревизия

Всяка компания има свои правила за оценка на изпълнението на бюджета, като коридорът на отклонения по позиции също може да бъде различен. В тази връзка много често възникват въпроси: струва ли си да се коригира бюджетът по време на неговото изпълнение и какви принципи трябва да се следват?

За да могат всички участници в процеса на планиране да разберат процедурата за изпълнение на бюджета, е необходимо да се формулират принципите за неговото преразглеждане. Най-добре е да направите това на етапа на разработване на бюджетна стратегия и да определите:

• нивото на бюджета, подлежащ на корекция;
• нивото на отклонения, при което се правят корекции;
• период на приспособяване;
• график на корекциите (и евентуално също колко пъти се коригира един бюджет);
• отговорност на ръководителя на Централния федерален окръг. Трябва да се има предвид, че ако един и същ проблем се повдига всеки месец, тогава отговорността на мениджъра вече трябва да бъде финансова.

За да определите нивото на отклонения по артикул, можете да използвате по-голям бюджетен модел. Струва си да се моделират тези елементи, които влияят върху ключовите показатели за ефективност на компанията, например оборот, EBITDA, марж на EBITDA.

По правило отклонението на действителните стойности от планираните стойности с 3–5 процента се счита за приемливо. Но ако по време на процеса на моделиране се определят други прагови стойности, тогава си струва да се съсредоточите върху тях, тъй като размерът на праговото отклонение зависи от това колко далеч е компанията от точката на рентабилност (или колко близо до нея).

Примерите, дадени във финансовата литература, показват, че съотношението на общата промяна в приходите и разходите е средно 1: 3, т.е. намаляването на приходите или превишаването с 10 процента води до намаляване на печалбата с 30 процента.

Изведени са и много други зависимости, които трябва да се вземат предвид както при планирането, така и при анализа на бюджета. По-специално следното:

• При разрастващ се бизнес (или пазар) приходите трябва да бъдат фокусът;
• със стабилен бизнес (или пазар), трябва да контролирате печалбите;
• когато спада, е особено важно да се контролира постоянната част от разходите.

Практиката показва, че намаляването на разходите е трудоемък и труден процес и често усилията не са съпоставими с ефекта от спестяването. Например за търговско дружество основният дял (70%) от разходите е наем на търговски и складови помещения и заплати. Останалите артикули представляват 30 процента и ако от тях извадим енергийните ресурси, поддръжката на оборудването и стоковите загуби (дори само по отношение на естествените загуби), тогава ще останат 10 процента от разходите, които дори и при пълно намаление, ако те дават финансов ефект, той ще бъде отрицателен ще се отрази на производствения процес. Това обаче не означава, че не трябва да се прави нищо. Необходимо е да се анализират и колективно да се разработят мерки, като се вземе предвид значимостта на последствията. Трябва да се оцени и работата на мениджърите по управление на бюджета, но тази оценка не винаги е съществена, освен това на даден етап самият процес на колегиално обсъждане на проблема се превръща в мотивационен фактор за оптимизиране на работата.

От личен опит мога да кажа, че можете да коригирате бюджета не повече от веднъж месечно и ако няма форсмажорни обстоятелства във външната среда и в компанията, тогава само в рамките на годишните ограничения, без да се засягат възможните спестявания на защитени елементи. Защитените позиции са разходи, които са необходими за осигуряване на нормалния производствен процес, т.е. разходи, които предприятието безусловно ще направи, независимо от нивото на неговата бизнес дейност. Обикновено такива разходи включват заплати, данъци и наем.

Всички отклонения могат да бъдат разделени на контролирани и неконтролирани. Така че, ако причината за отклонението е увеличение на тарифите за енергия или непредвидима промяна в кадастралната стойност на поземлен имот, тогава можем да говорим за неконтролирани промени. Ако транспортните разходи са се увеличили, това трябва да се разгледа. Има две основни причини за отклонения на действителните стойности от планираните: проблемът не е разработен на етапа на планиране или контролът върху процеса е отслабен на етапа на изпълнение. Необходимо е да се установи какво точно е заложено в случай на конкретно отклонение и да се предостави обратна връзка на собственика на процеса. Това спомага за повишаване на дисциплината и отговорността на мениджърите: не всеки има удоволствието да обясни причината за коригиране на бюджета с просто неизпълнение на линеен персонал, когато договорът не е договорен навреме. Освен това системните (повече от три пъти) корекции на бюджета от ръководителя на Централния федерален окръг, разгледани от бюджетната комисия, както и системното преразход на бюджета се считат за неправилно изпълнение на служебните задължения.

Пример

В нашата компания корекциите на бюджета на Централния федерален окръг са възможни само в рамките на одобрения годишен бюджет на компанията и включват промяна на лимити между позиции, периоди и раздели.

Процесът на корекция е автоматизиран, а промените в лимита за бюджетна позиция се извършват чрез генериране на заявка за корекция на бюджета в счетоводната система. Самата корекция се счита както за планирана, така и извън плана.

Планираните корекции се правят при съставянето на бюджета за предстоящия период (тримесечие/месец) от 20 до 25 число на текущия период, т.е. преди началото на планирания период.

Ако през текущия период има нужда от увеличаване на разходите по позиция и няма източник на финансиране за друга позиция, тогава такава промяна в лимита се признава като непланирана корекция и се извършва за сметка на фонда на генералния директор .

Бюджетът се коригира от ръководителя на Централния федерален окръг или упълномощено от него лице чрез генериране на програмен документ, като бюджетът на приходите и разходите и бюджетът на паричния поток се коригират автоматично.

По отношение на планирането на променливи разходи, които зависят от оборота, лимитът също се променя автоматично (софтуерът се конфигурира съответно) и ако планът за приходи бъде надвишен, тогава сумата на плана в абсолютно изражение за променливи бюджетни позиции се увеличава.

За да се опрости процеса на бюджетен контрол и да се намали времето за неговата корекция, е определено нивото на бюджетните позиции, които попадат във фокуса на контрола - не е необходимо да се контролира отделна позиция, като правило това е група от елементи на направените разходи. Процесът на наблюдение на спазването на лимита е задължително обвързан с артикула и с CFU.

Ето няколко конкретни правила за бюджетен контрол и корекция на бюджетните стойности.

1. Плащането на кредитора (доставчик за предоставени услуги или получени стоки) за всеки преразход по отношение на променливи бюджетни пера се извършва след промяна на лимита на конкретно подразделение (въз основа на поръчка) в рамките на стандарта на компанията или след временно премахване на контрола върху коефициента на разходите и оборота (ако стандартът за Централния федерален окръг не е препоръчително да се променя и стандартът за компанията не е надвишен).
2. Лимитът на позицията за заплати се променя от дирекция „Персонал“ в рамките на утвърдения годишен бюджет чрез преразпределяне на суми между финансови функции и периоди, като преразходът на бюджета за заплати по други позиции не се покрива. Бюджетът за позицията за заплати се намалява в случай на структурни промени или промени в бизнес процесите (например намаляване на обслужващия персонал и участие на фирми за почистване).
3. Разрешено е прехвърляне на бюджета в текущия период между финансови институции в рамките на едни и същи бюджетни позиции.
4. Забранява се извършването на разходи чрез увеличаване на приходите без коригиране на лимита за съответния бюджетен разход (например пътни разходи за сметка на неоперативни приходи). В този случай е необходимо да се коригира бюджетът за разходната позиция съгласно общите правила.

За да се увеличи гъвкавостта при управлението на бюджета и да се използват допълнителни възможности за покриване на неговия дефицит, струва си да се предвиди отделна позиция при планирането, вид резервен фонд. Може да се формира като процент от търговския оборот или друга база, или просто като абсолютна стойност, индексирайки факта от предходната година. Такъв фонд, по решение на директора или бюджетната комисия, се изразходва за непланирано увеличение на лимита на бюджетната позиция на Централния федерален окръг, както и за финансиране на позиция „Глоби, санкции“, ако това не е възможно да компенсира тези разноски за сметка на виновното длъжностно лице. Възможно е в края на отчетния период да бъдат идентифицирани спестявания за някои бюджетни позиции, които могат да бъдат натрупани върху едноименната позиция, и впоследствие всеки ръководител на Централния федерален окръг има право да се обърне към бюджетната комисия с инициатива за преразпределение на позиция „Спестявания“. Разбира се, той ще се нуждае от подходяща обосновка.

Автоматизация на бюджетирането

За да не остане изградената система за планиране на хартия, в наредби, а да се развие и приложи на практика, тя трябва да бъде подкрепена от ИТ решения.

Ако говорим за основното - счетоводната система или счетоводните принципи и концепцията за управление на бюджета, тогава всяко предприятие определя това самостоятелно, в зависимост от нивото на развитие на бизнеса, неговата диверсификация и етапа на жизнения цикъл. На даден етап основният инструмент за планиране и контрол ще бъде MS Excel, неговите възможности са големи, удобен е за използване, но с разрастването на компанията трябва да се повиши и нивото на автоматизация, а високото ниво на ИТ специалистите осигурява почти неограничени възможности за автоматизация. Например в нашата компания оперативният контрол на изпълнението на бюджета е автоматизиран, разработва се пълен цикъл на планиране и контрол на плащанията и отчитане на договорите в системата.

Очевидно програмата няма да замени опитен и компетентен специалист, но навременната систематизирана информация определено ще ви позволи да рационализирате всички счетоводни процеси, да повишите ефективността на счетоводството и да оцените текущото финансово състояние на предприятието и неговите перспективи.

Въведение

1. Бюджетиране в предприятието: същността на целта и характеристиките

1.2 Видове бюджети и техните цели

Заключение

Списък на използваната литература

В съвременната руска икономика един от най-важните е националният икономически проблем за идентифициране на резервите за икономическо развитие на предприятието и формирането на неговите вътрешни инвестиционни ресурси.

Един от важните инструменти за управление на предприятието в условията на пазарна икономика е бюджетното планиране (бюджетиране). Технологията за бюджетиране включва сравняване на планираните стойности на текущите показатели за изпълнение с действителните стойности за вземане на управленски решения. Този елемент е нов за руските предприятия и в този случай ще говорим за управление на бюджета.

Бюджетирането се разглежда като универсален инструмент за управление, насочен към организиране и оптимизиране на бизнес системата с цел повишаване на нейната конкурентоспособност.

Съвременните тенденции в областта на управлението определят, че изграждането на система за бюджетиране трябва да се основава на задълбочено проучване на пазара, разбиране на клиентите и контрагентите на предприятието, участието на голям брой мениджъри и специалисти от различни нива на отговорност в процеса на бюджетиране и управление на предприятието, което потвърждава уместността на избраната тема на курсовата работа.

Целта на курсовата работа е да се проследи системата за бюджетиране като елемент от системата за управление на предприятието.

За постигането на тази цел бяха определени следните задачи:

· разкриват функциите и същността на бюджетната система;

· идентифицира модела на формиране на бюджетната система в системата на плановете на предприятието;

· идентифициране на подходи за оценка на ефективността на бюджетната система и идентифициране на резерви за нейното подобряване.

Обектът на изучаване на курсовата работа е процесът на бюджетиране, който предприятията извършват в процеса на извършване на стопанска дейност.

Обект на изследване са системите за бюджетиране на предприятието.

Трудовете на L.I. са посветени на проблемите за повишаване на ефективността на производството и въвеждането на система за бюджетиране. Абалкина, А.Г. Аганбегян, С.И. Абрамова, V.A. Афанасиева, В.В. Бузирева, В.Х. Войтоловски, И.Г. Галкина, О.Г. Жуйкова, И.В. Еремина, Ю.И. Ефимичева, И.К. Комарова, О.П. Коробейникова, Ю.А. Лаврикова, В.А. и други учени.

1.1 Същност и функции на бюджетирането

Бюджетирането представлява процес на изготвяне на финансови планове и прогнози, а от друга страна, това е управленска технология, предназначена да развива и подобрява финансовата валидност на управленските решения. Може да се счита за един от инструментите за управление на предприятието.

Бюджетиране - включва процес на планиране, наблюдение, анализ и коригиране на финансовото и икономическото състояние на предприятието с разпределение на отговорността за резултатите от работата, резултатите от които се формализират от бюджетната система.

В пазарни условия именно бюджетирането става основата на планирането – най-важната управленска функция. Цялата система на вътрешнофирмено планиране трябва да бъде изградена на базата на бюджетиране, тоест всички разходи и резултати трябва да имат строго финансово изражение.

Същността на бюджетирането се състои преди всичко във факта, че бюджетирането е механизъм, чрез който се управляват текущите (краткосрочни) цели на предприятието, а изпълнението на процеса на бюджетиране е ежедневната дейност на предприятието.

По този начин бюджетирането в системата на плановете на предприятието заема ключово място, тъй като отговаря за изпълнението на стратегията, ефективността на текущите производствени и финансови дейности и за обратната връзка в системата за управление.

От научна гледна точка бюджетирането е по-сложно, по-многостранно понятие: от една страна, то реално се отъждествява с процеса на разработване и прилагане (организиране на изпълнението) на вътрешнофирмени планове за оперативни ресурси; от друга страна, това е и метод на планиране; от трета страна, това е и управленска технология, предназначена да разработва оперативни решения и да гарантира тяхната финансова валидност.

Когато разглеждаме бюджетирането като процес, е важно да изберете обекти на бюджетиране. Това може да бъде компанията като цяло, центрове на отговорност, отделни бизнес операции или групи от операции, отделни проекти и др. Трябва да се има предвид, че бюджетирането е затворен, взаимосвързан процес, който има свои специфични входове и изходи, както и механизми и инструменти, чрез които се регулира.

Бюджетирането не без основание се смята за основа на финансовата дисциплина в компаниите. В същото време необходимостта от идентифициране на центрове на отговорност се изтъква като неизбежен постулат за създаване на такава система.

Разбира се, центровете за отговорност позволяват да се увеличи отговорността на мениджърите за финансовите резултати, постигнати от тези отдели. При идентифицирането на центровете на отговорност обаче е важно да не забравяме необходимостта от поддържане на контролируемостта на компанията като цяло и нейната способност да се трансформира към изискванията на бизнеса. С други думи, установяването на финансова дисциплина не трябва да се превръща в самоцел, а да действа като инструмент, механизъм за постигане на бизнес целите и съответно разпределението на центровете за отговорност трябва да бъде съобразено с изискванията за гъвкавост на бизнеса.

Бюджетирането като интегрирана система за оперативно планиране, контрол и анализ на финансово-икономическата дейност на компанията, на първо място, трябва да определи основните параметри на разходите за правене на бизнес, а именно: необходимостта на компанията от финансови ресурси, за да осигури нейната платежоспособност; наличие на свободен финансов ресурс през планирания период; размера на очакваната печалба, състава и структурата на капитала. Степента на детайлност, нивото на точност на прогнозните стойности на показателите за разходи и съставът на бюджетите трябва да се определят въз основа на съотношението на „разходите и ползите“ от създаването на конкретна система за бюджетиране.

Бюджетирането като управленска технология включва три важни елемента:

· технология на бюджетиране, която представлява последователността на разработване на бюджети, процедурата за консолидиране на бюджети на различни нива и функционални цели, видове и форми на бюджети, състав на целите за планиране, вътрешни норми и разпоредби, процедури за съставяне и процедура за коригиране на бюджети;

· организация на бюджетирането, което включва създаването (наличието) на финансова структура (центрове за отговорност или институционализирани бизнеси на компанията), бюджетни разпоредби, които определят разпределението на функциите на апарата за управление на бюджетирането, система от вътрешни правила, длъжностни характеристики;

· автоматизация на сетълмент операции, включително създаване на управленско счетоводство, базирано на интегрирана обработка на информация, което ви позволява да получавате оперативна информация за напредъка на изпълнението (изпълнението) на приетите бюджети.

Липсата на поне един от тези елементи (условия) може да намали цялата работа по бюджетиране до нула от гледна точка на нейното практическо значение, тъй като разходите за разработване на система за бюджетиране може да са по-високи от потенциалните ползи от системата за бюджетиране. Трябва да се има предвид, че само няколко руски компании са създали пълноценно управленско счетоводство, без което е трудно да се създаде ефективно функционираща пълноценна система за бюджетиране, която осигурява реално повишаване на ефективността на управлението и функционирането на компанията .

Така една от основните функции на бюджетирането е прогнозирането (финансово състояние, ресурси, приходи и разходи). Ето защо бюджетирането е ценно за вземане на управленски решения.

1.2 Видове бюджети и техните цели

Бюджетирането създава предпоставки за повишаване на ефективността на използване на ресурсите на компанията и представлява високотехнологично средство за оперативно и финансово планиране, осигуряващо бърза оценка на резултатите от дейността на компанията и, ако е необходимо, възможност за своевременна корекция на плановете; насърчава обединяването на усилията на всички подразделения на компанията за постигане на нейните цели.

Бюджетирането като процес включва определени етапи. Основните етапи са:

· формулиране на задачи;

· изчисляване на наличните ресурси;

· преговори между заинтересованите страни относно бюджетните цифри;

· координация и проверка на компоненти;

· окончателно одобрение;

· разпределение на утвърдения бюджет.

При настройването на бюджетирането един от основните проблеми, които трябва да бъдат решени, е определянето на състава (формата) на бюджетите, преди всичко на техните позиции. Това е особено важно за оперативните бюджети, тъй като няма законово регламентирани форми на вътрешнофирмено бюджетиране и всяка компания самостоятелно взема решения както за състава на бюджетните форми, така и за състава на планираните показатели. С други думи, съставянето на оперативните бюджети е прерогатив на разработчиците на системата за бюджетиране за всяка компания.

Въпреки това на теория и практика е разработен определен набор от оперативни бюджети. Това включва бюджети:

· продажби;

· производствен бюджет (производствена програма);

· материални разходи (материални запаси);

· преки разходи за труд;

· общопроизводствени разходи;

· магазинна цена;

· търговски разходи;

· разходи за управление;

· общи стопански разходи.

По време на разработването на оперативните бюджети се определя нивото на точност на прогнозните изчисления и степента на детайлност на планираните показатели, разработват се подходи и се прилагат специфични методи за намаляване на влиянието на факторите на несигурност на околната среда.

Бюджет за продажби. Предоставя прогноза за продажбите по видове продукти и за компанията като цяло, разбита на планирани периоди (година по тримесечия; тримесечие по месеци; месец по десетилетия, седмици).

Бюджетът за продажби се съставя във физическо и парично изражение и служи като основа за формиране на други бюджети. Обемът на продажбите на всеки вид продукт може да бъде показан във връзка с различни условия на продажба: регион, сезон, тип купувачи (на едро, дребно) и др. Колкото по-дълъг е бюджетният период, толкова по-малка е точността на прогнозата за обема на продажбите. Най-движещият фактор тук са бъдещите продажни цени. Поради това е препоръчително да се посочат в бюджета оптимистичните и песимистичните, най-вероятните стойности на обемите на продажбите, като по този начин, така да се каже, се определи коридор от възможни бъдещи резултати, включително бъдещи нива на печалба.

Производственият бюджет е производствен план, отчитащ запасите от готова продукция в началото и края на бюджетния период във физически мерни единици за отделните видове продукти и за компанията като цяло. Производствените обеми се планират в съответствие с бюджета за продажби. При разработването на този бюджет външните фактори играят по-малка роля и могат да бъдат по-точно прогнозирани за годината и дори за по-дълги периоди.

Бюджетът на материалните разходи съдържа информация за разходите за суровини, материали, закупени продукти, компоненти за единица готов продукт и техните нужди за планирания обем на производство по видове продукти и фирмата като цяло. Изчисляването се извършва във физически и разходни единици. Бюджетът може да включва и изчисление на обема на покупките на планираните материали, като се вземат предвид очакваното потребление и запасите в склада. При формирането на този бюджет много зависи от валидността на действащите норми и разпоредби в предприятието, както и от складовата политика и политиката за работа с доставчици. С други думи, надеждността (точността) на прогнозите тук може да варира доста широко.

Бюджетът за преки разходи за труд съдържа информация за трудоемкостта на производството на всеки вид произведен продукт и за фирмата като цяло. Нуждата от разходи за труд се изчислява в човекочасове и в стойностно изражение. Изчисленията се правят на база данни от производствената програма, трудоемкостта на изработка на единица произведена продукция и вътрешнофирмени стандарти за себестойност на един човекочас. По правило разработването на този бюджет не създава особени затруднения поради сигурността на системите за възнаграждение в компанията.

Бюджетът на общите производствени (цехови) разходи по правило съдържа информация за разходите за възнаграждение на административен, управленски, инженерен, технически и помощен персонал, пряко зает в отделите на основното и спомагателното производство; наемни плащания за наети производствени имоти, разходи за поддръжка и експлоатация на оборудване, пътни и други видове разходи, свързани с общата производствена дейност през бюджетния период.

В бюджета на цеховите производствени разходи разходите за материали и заплати се събират заедно и се изчислява делът на режийните разходи, който се отнася към цеховите разходи. В бюджета е важно да се подчертаят променливите и постоянните разходи за всеки тип продукт. Трябва да се има предвид, че структурата на бюджета на цеховите разходи зависи от метода на управленско отчитане на разходите (Direct Costing, Standard Costing, регулаторно счетоводство и др.).

Бюджетът на бизнес разходите включва текущи разходи, свързани с продажбата на продукти, включително транспортни разходи, комисионни и разходи, свързани с маркетингови дейности. Препоръчва се тези разходи да се разделят на постоянни и променливи за по-разумно изчисляване на общите разходи и печалба.

Бюджетът на разходите за управление съдържа данни за възнагражденията (заплатите) на административния, управленския, инженерно-техническия и помощния персонал на управленския апарат на дружеството като цяло, както и пътни и други общоорганизационни разходи през бюджетния период. Бюджетът на общите бизнес разходи включва други общи производствени (за цялата компания) разходи, свързани с поддръжката и експлоатацията на машини и оборудване, използвани в общия интерес на компанията, съдържа данни за възнаграждения (заплати) на административни, управленски, инженерни, технически и помощен персонал на управленския апарат на дружеството като цяло, както и пътни и други общоорганизационни разходи през бюджетния период. В една система за бюджетиране оперативните бюджети действат като източник на надеждни данни за разработването (изготвянето) на три основни финансови плана (бюджета), а именно плана за приходите и разходите (печалби и загуби), прогнозния баланс и плана за паричните потоци , които заедно ни позволяват да оценим бъдещото финансово състояние на предприятието. Ако не осигури постигането на целите и задачите, поставени пред управлението на предприятието за планирания период, тогава се коригират оперативните бюджети и съответно се получават нови версии на трите основни финансови плана (бюджета). Този процес продължава, докато бъдещото финансово състояние на предприятието удовлетворява мениджърите. Съвременните системи за бюджетиране като интегрирани системи за оперативно вътрешнофирмено планиране, счетоводство и анализ също трябва да осигурят контрол върху хода на изпълнение на бюджета и навременната им корекция, ако е необходимо. По този начин бюджетирането свързва и проследява оперативните и финансовите планове заедно, за да помогне за постигането на поставените за мениджърите цели и задачи по най-ефективния начин.

1.3 Характеристики на бюджетирането в предприятия с различни размери

Системата за бюджетиране има свои собствени характеристики в зависимост от вида на бизнеса, организационната структура, както и от размера на предприятието.

В момента много големи компании използват цял ​​набор от инструменти за стратегическо и оперативно управление, най-важният компонент от които е бюджетирането.

Системата за бюджетиране на големите компании трябва да осигурява активна вътрешнофирмена координация на дейностите във всички ключови области и елементи, обхващаща промените в икономическите активи и техните източници, идентифициране на рисковете и намаляване на нивото им, повишаване на оперативната гъвкавост, което е основният инструмент за реализиране на стратегическите цели на организацията. Реално дългосрочно повишаване на ефективността на голямо предприятие чрез използване и създаване на конкурентни предимства с целева ориентация към увеличаване на стойността на компанията е възможно само ако текущите дейности на предприятието се планират и контролират въз основа на стратегически цели и тактически задачи, които осигуряват тяхното изпълнение, които са заложени в конкретни бюджетни показатели.

Използването на бюджетиране в голямо предприятие е ефективно, ако се основава на общи научни принципи на планиране. Последните позволяват да се обоснове необходимостта от управленски решения и да се предвиди вероятността за получаване на очакваните резултати от дейността на икономическия субект. Правилното им спазване създава предпоставки за ефективна и ефективна работа на предприятие от всякаква форма на собственост. Различните видове бюджети, формирани по време на функционирането на бюджетната система, не съществуват автономно един от друг, а като система. Следователно системата за бюджетиране се изгражда в съответствие със структурата на управление на предприятието, наличието на клонове и дъщерни дружества.

В момента има много видове бюджети, използвани в зависимост от структурата и размера на организацията, разпределението на правомощията и характеристиките на дейността. Организационните и технически процедури за внедряване на система за бюджетиране в голямо предприятие включват следните етапи:

· разработване на стратегически цели и тяхното конкретизиране чрез тактически задачи за определяне на рамката и насоките на оперативното бюджетно планиране и контрол;

· диагностика и подобряване на съществуващата организационна структура и структура на органите за планиране в предприятието;

· диагностика и подобряване на информационната система на предприятието;

· диагностика на състоянието на съществуващата планова система;

· определяне наличието на специален документ, регламентиращ процеса на планиране и наблюдение на дейността на предприятието;

· обучение на специалисти;

· директно осъществяване на процеса на бюджетиране и неговата автоматизация.

Въвеждането на система за бюджетиране в голямо предприятие трябва да става на етапи. На първите етапи е необходимо да се използват само няколко елемента, постепенно усложняващи системата в случай на успешно завършване на определени етапи от повишаване на нивото на финансова култура на ръководството и персонала. Малките предприятия често не използват система за бюджетиране. Прилагането на система за бюджетиране е скъпо и следователно не е по силите на повечето малки предприятия. В допълнение, въвеждането на система за бюджетиране е препоръчително само когато по-простите механизми за управление на предприятието вече не работят.

По този начин бюджетирането е част от системата за управление и постоянно взаимодейства с нея. Взаимодействието на системите за управление и бюджет се осъществява в рамките на предварително разработен механизъм за въвеждане на процеса на бюджетиране в системата за управление на предприятието.

Структурата на системата за бюджетиране и нейната ефективност зависят от размера на предприятието. Въвеждането на система за бюджетиране е препоръчително само в големите предприятия.

2. Бюджетна система като елемент от системата за управление на предприятието

2.1 Бюджетиране в системата на корпоративния план

В системата за планиране на предприятието има дългосрочни и краткосрочни (текущи) бюджети, както вече споменахме. В същото време дългосрочните бюджети са първични по отношение на краткосрочните, тъй като на тяхна база се съставя краткосрочният бюджет, но предприятието се управлява чрез краткосрочния бюджет, тъй като е той осигурява критериите за вземане на текущи решения и въз основа на анализа на неговото изпълнение се вземат решения за коригиране на дългосрочни бюджети или дори цели на компанията.

Следователно бюджетирането в системата за планиране на предприятието трябва да се разбира като управление на предприятието чрез краткосрочни бюджети. След това е необходимо да се разбере мястото на бюджетирането в цялостната система за управление на предприятието и връзката му с други елементи, за това разглеждаме Фигура 1. Приложение 1.

Както може да се види от фигурата, отправната точка е мисията на предприятието - това е, което предприятието иска и знае как да направи. Мисията се променя, но много бавно. Тясно свързана с него е стратегията - основната идея за това как точно компанията прави пари.

Последната връзка е управлението на бюджета, т.е. изпълнение на мисията и прилагане на стратегията за управление на предприятието. Бюджетирането е най-ниското ниво на планиране, при което директно се планират разходите за действия, чрез които се изпълнява цялата вертикала на плановете - както стратегически, така и оперативни (фиг. 2 Приложение 2).

Всяко ниво на тази схема образува отделен контролен контур и има собствено съдържание. Например на ниво поставяне на цели се разглежда какво точно иска да постигне компанията; на ниво стратегия се планира как компанията иска да постигне целите си, а на оперативно ниво - как ще се изпълнява стратегията

Тъй като предмет на нашето разглеждане е бюджетирането, ще го разкрием в друга представена диаграма (Фиг. 3, Приложение 3). „Бюджетирането“ започва в момента, в който плановете (много различни) и бюджетите на предприятието се разпределят между центровете на финансова отговорност, които изграждат финансовата структура.

Това разпределение може да се случи по много различни начини - както „отгоре“, така и „отдолу“, докато това няма значение за нас; Важното е, че всеки Център за финансова отговорност (FRC) съставя или получава елементи от всеки от трите основни бюджета, които се отнасят конкретно за него, или получава елементи от всеки от трите основни бюджета, които се отнасят конкретно до него:

· приходни и/или разходни пера от бюджета на приходите и разходите;

елементи, които отразяват входящия и изходящия поток на средства от бюджета на паричния поток и

· статии, отразяващи промени в активите и пасивите.

Комбинирането на данните за съответните елементи на всеки CFR ще ни даде отчет за печалбата и загубата (приходи и разходи), бюджет на паричния поток (постъпления и плащания) и баланс (промени в активите и пасивите). Ако това сливане е станало по време на планирането на дейностите, тогава получените документи ще бъдат с прогнозен характер, а ако по време на контрола, тогава те ще бъдат фактически.

Както прогнозните, така и реалните данни позволяват предварително или съответно фактически да се направи пълен финансов анализ и да се оцени ликвидността, рентабилността и стойността на предприятието. На етапа на планиране тези показатели са необходими, за да се разбере колко реалистично е предприятието да постигне целите си. Ако покажат, че целите са постижими, тогава плановете се приемат за изпълнение, ако не, процесът на бюджетиране преминава през „втора итерация“ и се определят условията, при които постигането на целите става възможно - и така до оптималното от гледна точка на мениджмънта се намира вариант за предприятие.

2.2 Бюджетиране в цикъла на управление на предприятието

В управлението на бюджета се виждат всички едни и същи етапи от цикъла, придобивайки спецификата, характерна за това ниво:

· етапът на вземане на решение и планиране преминава в етап на разработване на бюджета;

· етапът на изпълнение се превръща в етап на събиране на информация за изпълнението на бюджета (фактически данни за бюджета);

· етапът на контрол преминава в етап на планово-фактически контрол на изпълнението на бюджета;

· етапът на анализ включва анализ на бюджетната отчетност (планово-фактически, факторен анализ, анализ на ефекта и ефективността от изпълнението и др.);

· етапът на формиране на управленско влияние става етап на коригиране на бюджетите.

Нека разгледаме всеки етап по-подробно.

1. Планиране (разработване на бюджети). Компанията вече е поставила своите цели, включително финансови, и е разработила стратегия, съответстваща на тези цели. Количествените параметри на целите и стратегията стават насоки за установяване на текущите показатели за ефективност на предприятието. Въз основа на тези указания всеки централен федерален окръг формира своите бюджети по пера. На ниво предприятие тези бюджети се консолидират, което формира три основни бюджета: Бюджет на паричните потоци (CFB), Бюджет на приходите и разходите (IBC), Бюджет на баланса (Управленски баланс). Прогнозният план на предприятието в бюджетен формат, изготвен и съгласуван чрез итерации, след анализ за съответствие с поставените цели, се одобрява от ръководството и става директивен документ, задължителен за изпълнение от всички централни федерални окръзи (и предприятието). Ясно е, че за да се организира ясно такъв „многоходов“ процес в предприятието, трябва да бъдат разработени и одобрени подходящи разпоредби.

2. Отчитане на фактически данни. Докато предприятието като цяло и всеки Централен федерален окръг изпълняват плановете в реална практика, в рамките на веригата за управление на бюджета има процес на отчитане на действителните показатели за изпълнение на Централния федерален окръг и предприятието за същите позиции, за които беше извършено планиране - едно към едно. В същото време всеки централен федерален окръг извършва текущата си производствена и финансова дейност въз основа на своя бюджет (като е в неговите рамки), освен това носи отговорност за неговото спазване. Ако бюджетът е съставен правилно, това на практика гарантира, че компанията ще постигне планираната финансова цел.

3. Контрол на отклоненията. За да се следи спазването на бюджетите в реално време, появяващите се отклонения на действителните данни от планираните се наблюдават постоянно (мониторинг във формата на планово-действителни отклонения), което позволява както на всеки Централен федерален окръг, така и на предприятието като цяло бързо да идентифицират негативните тенденции и предотвратяват развитието им на ранен етап.

На този етап се появява определен момент на анализ, но той е твърде слаб, за да говорим за анализ пълноценно - говорим само за проследяване на възникващо отклонение, особено негативно, за да не се превърне в проблем.

4. Анализ на изпълнението и докладване. Анализът се извършва на всички етапи от управлението на бюджета: първо се анализират плановете за тяхното съответствие с финансовите цели на предприятието, след това в текущия режим се анализират възникващите отклонения, за да се предотврати укрепването на негативните тенденции и последното извършва се анализ на отчитането на реалното изпълнение на бюджета на Централния федерален окръг и на цялото предприятие. Този „окончателен анализ“, който трябва да се извършва както на междинни етапи (десетилетие, месец, тримесечие - честотата зависи от спецификата на дейността на предприятието, предимно от продължителността на производствения и оперативния цикъл), така и след края на бюджетния период (година).

Дълбочината на анализа се определя от задачите, за които е необходимо да се получат данни, но като цяло се разграничават следните „нива на потапяне“:

· анализ на планово-действителните отклонения по големина и посока. На този етап от анализа ние решаваме дали отклоненията са желателни или не, значителни или незначителни.

· факторен анализ на отклоненията. Още от името на етапа става ясно, че става дума за идентифициране на причините (факторите), които са предопределили отклонението на действителната стойност на показателя от планираното. На този етап се решава въпросът какъв е характерът на фактора: субективен или обективен, дългосрочен или случаен и дали този фактор трябва да се вземе предвид за в бъдеще, когато се коригират плановете. По принцип анализът вече може да се счита за завършен на този етап, тъй като вече е получен достъп до формирането на управленско влияние; понякога обаче се разграничава друг етап:

· анализ на ефективността на изпълнението на бюджета, който идентифицира отклоненията, техните причини и всички други атрибути, които не са свързани с факта, че действителните обеми на работа (продажби, производство) се отклоняват от прогнозната стойност. Но ние ще се върнем към това в раздел 20, посветен на анализа.

5. Вземане на управленски решения. Резултатите от анализа се използват за вземане на подходящи управленски решения: в текущ режим - за коригиране на текущия бюджет, а след края на бюджетния период - за формиране на нов бюджет за следващия период. Така действията се повтарят във вече описания ред.

В същото време трябва да се обърне внимание на факта, че изпълнението на оперативните планове едновременно означава изпълнение на някаква, дори и най-малка, част от дългосрочния (стратегически) план на предприятието. Ако компанията не поддържа текущи показатели, свързани със стратегическите цели, тогава стратегическият план за постигането им няма да бъде изпълнен.

Разбира се, посоката и мащабът на „неиздържането“ са от основно значение тук: ако отклоненията са откровено случайни и/или просто незначителни, то това може да няма никакъв ефект върху изпълнението на стратегическия план.

По-интересна е ситуацията с желаните отклонения. Обикновено появата им, дори повече от веднъж, означава, че планът не е бил изготвен достатъчно интензивно.

И ако те не бъдат взети предвид своевременно в коригирания бюджет, това може да доведе до „отпускане“ на екипа, загуба на мотивация и влошаване на качеството на работа - с всички произтичащи от това изключително неприятни последици.

2.3 Бюджетиране и стратегическо управление на предприятието

Бюджетирането е органично интегрирано в системата за стратегическо управление и помага чрез ежедневните дейности да се реализира дългосрочната стратегия на предприятието. Връзката между бюджетирането и стратегическото управление е илюстрирана от диаграмата на фиг. 4. Приложения 4. Процесът започва с формирането на бизнес идеология.

Формирането на бизнес идеология включва на първо място формулирането на мисия (блок 1), в съответствие с която ще бъдат определени всички по-нататъшни дейности на предприятието:

· ще бъдат поставени цели (блок 2), включително финансови;

· разработена е стратегия за постигането им (блок 3);

· изготвена е BSC карта - посочваща 4 перспективи: финанси, клиенти, процеси, персонал / инфраструктура или при управление без балансирана карта с показатели план за действие за изпълнение на стратегията (блок 4), в рамките на който напр. предвижда се закупуване на ново оборудване - поради физическо или морално износване на старото.

За да приложи този набор от мерки, предприятието използва своята организационна структура (блок 5). Ако говорим за закупуване на оборудване, тогава в организационната структура на предприятието има отдел, функционално отговорен за извършването на такива дейности. Нека в нашия пример това е отдел „Снабдяване“ (блок 6). Във финансов план всички планирани дейности ще бъдат представени във Финансовия план (блок 7), където ще фигурира ред „Инвестиции“.

Въз основа на организационната структура, като се вземе предвид разпределението на отговорностите, ще бъде създадена финансова структура (блок 8), в рамките на която ще се появи Разходен център "ОС" (отдел "Доставки", блок 9). След стартиране на процеса на бюджетиране (блок 10), финансовият план ще се превърне в бюджети, които ще бъдат изчислени от всеки централен финансов район и в резултат на консолидацията на които ще се получи бюджетът на компанията (блок 11) във формата от 3 основни прогнозни бюджета - BDDS, BDR и Balance. Тъй като нашата отделна задача е придобиването на оборудване, трябва да добавим и инвестиционния бюджет (блок 12) към тази задължителна триада. Те ще бъдат анализирани (блок 13), за да се види как водят предприятието към неговите цели и след одобрение ще се превърнат в работен документ, според който предприятието ще живее през целия следващ планиран период (обикновено една година).

По този начин изпълнението на годишния план ще означава изпълнение на следващия етап от стратегическия план, а бюджетирането като оперативна система за управление ще бъде органично интегрирано в системата за дългосрочно (стратегическо) управление. Ето как се управляват успешните компании по света.

3. Използване на системата за бюджетиране на Navarros LLC

3.1 Икономическа характеристика на дейността на предприятието

Ресторант "Navarros", пълно наименование на дружество с ограничена отговорност "Navarro's Bar & Grill", започва своята работа на 17 април 2007 г. Ресторант "Наварос" е кръстен на своя собственик и главен готвач "Юрий Наваро".

Ресторант Navarros е място, известно с традициите си на истинско средиземноморско гостоприемство. Слънчеви кремави цветове с ярки оранжеви пръски, удобни дивани с лека драперия, покрити винтидж фотьойли в пастелни цветове и шкафове от тъмно дърво, меко осветление преди залез слънце, испанска керамика с думи, изписани от ръката на опитен калиграф - всичко тук е създадено в ред да се чувствате уютно и радостно.домашната атмосфера, която отличава традиционните средиземноморски ресторанти.

Цялото семейство идва в Navarros LLC с малки деца, които могат да бъдат оставени с клоуните и аниматорите, които изпълняват през уикендите. Класическите италиански ястия съжителстват мирно с традиционни перуански гастрономически мотиви. Авторската визия за вкус, съчетана с предпочитанията на гостите на ресторанта, ражда кулинарната еклектика на Navarros LLC, където свежи, зашеметяващи аромати съжителстват с познати скици по темата за домашната кухня.

Ресторантът е представен на два етажа, съчетаващ две зали, решени в стила на "европейски двор" и светла, уютна бар зона. Съвременното техническо оборудване (климатична система, осветление, озвучаване) прави това заведение удобно за банкети и приеми. Персоналът на ресторанта има богат опит в провеждането на събития от всякаква сложност.

Нека анализираме печалбите и рентабилността. Данните за оценка на динамиката на показателите за печалба за 2007 г. са дадени в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Финансови резултати от дейността на Navarros LLC

Таблицата показва, че размерът на печалбата преди данъци се е увеличил през отчетната година с 1315 хиляди рубли, което възлиза на 51,8%. Това доведе до съответно увеличение на печалбата, оставаща на разположение на Navarros LLC.

В динамиката на финансовите резултати могат да се отбележат следните положителни промени. Нетният доход расте по-бързо от печалбата от продажби и печалбата преди данъци. Увеличението на общата печалба се дължи на увеличение на печалбата от продажба на продукти с 1147 хиляди рубли, или 31,8%, както и намаляване на други оперативни разходи с 66 хиляди рубли, или 4%, и неоперативни разходи с 438 хиляди рубли, или с 13,7%. В същото време динамиката на финансовите резултати включва и отрицателни промени. В края на годината, в сравнение с началото, се наблюдава намаление на други оперативни приходи с 24 хиляди рубли, или 2%, и неоперативни приходи с 312 хиляди рубли, или 12,2%.

Таблица 3.2

Динамика на коефициентите на рентабилност на Navarros LLC

Като цяло в предприятието се наблюдава подобрение в използването на имуществото. За всяка рубла средства, инвестирани в активи, компанията получи повече печалба през отчетната година, отколкото през предходния период.

Ако по-рано всяка рубла, инвестирана в собственост, донесе почти 11 копейки. пристигна, сега - 12,5 копейки.

Възвръщаемостта на собствения капитал нараства през отчетния период с 2,06 процентни пункта. Рентабилността на продажбите по отношение на нетната печалба също се увеличи. Причината за положителните промени в нивото на рентабилност е по-бързият темп на нарастване на печалбата, получена от резултатите от финансово-икономическата дейност (печалба преди данъци) и нетната печалба, в сравнение с темпа на нарастване на стойността на имотите и обема на продажбите. Увеличаването на рентабилността на продажбите може да означава увеличаване на търсенето на продукти и подобряване на тяхната конкурентоспособност.

3.2 Оценка на системата за бюджетиране на предприятието

Нека представим процедурата за съставяне на бюджети за Navarros LLC. Общият бюджет на една организация се състои от оперативен бюджет и финансов бюджет. Основната дейност на фирмата е ресторантьорство. Въз основа на това оперативният бюджет е представен от бюджетите за закупуване на стоки, продажби и разходи за дистрибуция. Целта на изготвянето на оперативен бюджет е да се генерира отчет за печалбата и загубата. Определянето на целевия обем и структура на продажбите (за разлика от повечето други етапи на развитие, проектът на консолидиран бюджет) е по-скоро управленско изкуство, отколкото рутинна процедура. Въпреки това, основните принципи на връзката между показателите на разходите, нивата на цените и физическия обем като фактори, които определят приходите от продажби, са методологичната основа, без която е невъзможно ефективно планиране на бюджета за продажби. Първо се съставя прогноза за продажбите (Таблица 3.3). .Бюджетът за продажби е отправната точка в системата за бюджетиране, тъй като планът за продажби (в предишната терминология - план за продажби на продукти, план за поръчки, план за доставки и др.) засяга почти всички други бюджети на предприятието (всички бизнес планове на компания).

Таблица 3.3

Бюджет за продажби на Navarros LLC за 2008 г

През 2007 г. общите приходи от продажби на ресторантьорски продукти възлизат на 34 374 хиляди рубли. За 2008 г. се планира да се продадат продукти и да се предоставят услуги на обща стойност 46 405 хил. Рубли, което е 135% или 12 031 хил. Рубли повече от 2007 г.

Основният източник на доходи на организацията е продажбата на храни. През 2008 г. ръстът на продажбите е планиран на 138% или 10 433 хиляди рубли. Растежът на обема на услугите за провеждане на празнични събития се планира да се увеличи със 123% или 859 рубли в сравнение с 2007 г. Приходите от полеви услуги през 2008 г. са планирани на 4176 хиляди рубли, което е със 122% повече от 2007 г.

Като цяло ръстът на приходите за Navarros LLC през 2008 г. е планиран на 135%. След това ще изчислим очакваните парични постъпления през 2008 г. За да направите това, помислете за бюджета на паричния поток.

Особеност на работата на Navarros LLC със своите длъжници е, че разсрочените плащания за произведени храни и предоставени услуги се предоставят за период от не повече от 3 седмици.

Таблица 3.4

Бюджет на паричните потоци за Navarros LLC през 2008 г

Както се вижда от таблица 3.4, размерът на паричните постъпления е по-нисък от приходите. Това се обяснява преди всичко с факта, че купувачите с разсрочено плащане плащат продукти по-късно, когато продуктите вече са продадени. Очаква се през 2008 г. вземанията да се увеличат със 144% или 3120 хиляди рубли. Ръстът на вземанията не е положителен фактор, тъй като временно отклонява средства от оборота на компанията, но с увеличаване на обема на продажбите и като се вземе предвид съвременното развитие на системата за търговско кредитиране, увеличаването на вземанията показва увеличение в обемите на продажбите. Като цяло организацията планира да получи средства през 2008 г. в размер на 43 285 хиляди рубли. Паричните потоци не са еднакви по тримесечия и имат тенденция към нарастване, което се дължи основно на намаленото търсене на продукти и услуги в началото на годината.

Извършвайки ресторантьорска дейност, Navarros LLC има партньорства с голям брой клиенти.

За да увеличи продажбите на продукти, организацията използва търговска система за кредитиране, така че динамиката на вземанията е от голямо значение за ефективното управление на компанията. Нека разгледаме бюджета за движение на вземанията (Таблица 3.5).

Таблица 3.5

Бюджет за вземания на Navarros LLC за 2008 г

През 2008 г. вземанията ще възлизат на 10 152 хиляди рубли. Ако разгледаме тримесечното движение на вземанията, можем да видим, че в началото на годината размерът им намалява, а към края на годината се увеличава, което се дължи на сезонността на търсенето на продуктите и услугите на компанията.

Ръстът на вземанията е отрицателен фактор, но организацията може да изглади отрицателното си въздействие, като увеличи задълженията си към доставчиците. Организацията има резерви за нарастване на задълженията, които ще бъдат обсъдени подробно при анализа на бюджета на задълженията.

В основата на дейността на ресторанта са стоковите запаси. При бюджетирането планирането на запасите се извършва с помощта на бюджет за покупки. Нека го прегледаме, таблица. 3.5

Нуждата от инвентар зависи пряко от обема на продажбите. Ръстът на обемите на продажбите в Navarros LLC е планиран на 138% (Таблица 3.5). За да изпълни плана за продажби, компанията трябва да планира увеличаване на обема на запасите.

Можете да определите обема на инвентара, като използвате следната формула:

План за инвентаризация = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

· ∆Vvyr – темп на нарастване на приходите, %

· Vtп – обем на материалните запаси;

· (Vtzp*10%) – гарантиран резерв.

Според баланса запасите в края на 2007 г. възлизат на 9394 (без ДДС) хиляди рубли.

Материалните запаси през планираната 2008 г. ще бъдат:

TK план = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 хиляди рубли

Освен това, когато се планират запасите, трябва да се вземат предвид промените в търсенето през годината. Нека направим изчисленията в таблицата. 3.6

Таблица 3.6

Бюджет за обществени поръчки на Navarros LLC за 2008 г

Бюджетът за покупка на продуктите на Navarros LLC за 2008 г. е планиран в размер на 31 350 хиляди рубли. Продажбата на материални запаси е планирана в размер на 26 846 хиляди рубли. Салдата в края на годината ще възлизат на 13 898 хиляди рубли.

Следващият етап от бюджетирането в едно предприятие е изготвянето на бюджети за разходи и разходи. Разходите за дистрибуция на организацията са един от общите показатели за интензификацията и ефективността на потреблението на ресурси. Рентабилността на организацията зависи от техния размер и степен на промяна.

Първо, нека прегледаме бюджета на бизнес разходите.

За да планирате бизнес разходите, трябва да използвате „метода на процента от продажбите“. Този метод ще се използва за променливи разходи за дистрибуция. Да прегледаме бюджета за търговски разходи, табл. 3.7

Таблица 3.7

Бюджет на бизнес разходите на Navarros LLC

През 2008 г. е планирано увеличение на търговските разходи със 128% или 401 хиляди рубли.

Размерът на постоянните разходи, като наем, касови услуги, се определя за всяка позиция поотделно. Наемните плащания за офис сгради и превозни средства се определят въз основа на удължени договори за наем, като се вземе предвид увеличението на разходите за комунални услуги. Същият подход е използван и за определяне на размера на разходите за банкови услуги.

След това ще разгледаме бюджета за разходите за управление, табл. 3.8. Разходите за управление включват разходи, които не са свързани с производствената или търговската дейност на предприятието (заплати на мениджърите, поддръжка на непроизводствена собственост, командировки, комуникационни услуги, лихви по заеми, данъци и др.). Препоръчително е да се вземе съставът на тези разходи, като се вземат предвид елементите на разходите.

Таблица 3.8

Бюджет на разходите за управление на Navarros LLC за 2008 г

През 2008 г. се планира да се увеличат разходите за управление със 128% или 1973 хиляди рубли. В края на бюджетирането на разходите на организацията ще прегледаме бюджета на производствените разходи.

Таблица 3.9

Бюджет на производствените разходи на Navarros LLC за 2008 г

Увеличението на себестойността на продажбите и услугите е планирано на 128% спрямо 2007 г. Предвижда се ръстът на преките материални разходи да бъде 30% спрямо предходната година.

Увеличението на разходите е значително по-ниско от увеличението на приходите от продажби и услуги, което като цяло е положителен фактор и ще се отрази положително на финансовото състояние на организацията.

Navarros LLC има няколко вида кредитори:

· доставчици и изпълнители, с които предприятието плаща за доставените стоки (работа, услуги);

· собствени служители, с които фирмата разплаща заплати;

· държавния бюджет, с който предприятието плаща данъци;

· държавни извънбюджетни средства, с които предприятието се разплаща с единния социален данък;

· кредитни институции или други кредитополучатели, с които дружеството изплаща заеми и аванси.

През 2008 г. Navarros LLC планира да увеличи задълженията към доставчиците с 3120 хиляди рубли, за да изглади отрицателното въздействие от растежа на вземанията.

Планира се дългът на организацията към други кредитори да се запази на нивото от 2007 г. Нека прегледаме бюджета за сетълменти с кредитори, таблица 3.10.

Таблица 3.10

Бюджет за разплащания с кредиторите на Navarros LLC за 2008 г

През 2008 г. задълженията ще се увеличат за предприятието като цяло с 27% или 3120 хиляди рубли. Ръстът на задълженията през 2007 г. възлиза на 34%, като по този начин се наблюдава намаление на темпа на нарастване на задълженията спрямо отчетната година. Следващият етап от финансовото планиране е изготвянето на бюджет за приходите и разходите на предприятието.

Бюджетът на приходите и разходите (Таблица 3.11) е предназначен за планиране на финансовите резултати от работата на Navarros LLC.

В традиционното счетоводство той съответства на отчета за приходите и разходите (форма No 2 от приложението към баланса). Това е полученият документ за планиране, тъй като тук, при изготвянето му, се изчисляват планираните стойности на печалбата и реализирането на печалба, както знаете, е целта на Navarros LLC.

Ето защо е изключително важно предварително да се знае размерът на печалбата и едва след това да се разработват планове за използване на печалбата за инвестиране, изплащане на кредити и заеми и решаване на други икономически въпроси. При съставяне на бюджет за приходи и разходи на Navarros LLC се взема предвид, че при планиране на приходи (приходи) и разходи (разходи) се извършва според „пратка“. Стойностите на другите оперативни и неоперативни приходи и разходи се планира да бъдат запазени на нивото от 2007 г.

Таблица 3.11

Бюджет на разходите и приходите на Navarros LLC за 2008 г

През 2008 г. се планира нетната печалба да се увеличи с 3111 хиляди рубли, т.е. планираното увеличение спрямо 2007 г. ще бъде 2 пъти.

Положително влияние върху растежа на нетната печалба оказва преди всичко по-голямото увеличение на приходите от продажби в сравнение с увеличението на разходите. Като цяло се очаква значително подобрение във финансовите резултати на предприятието през плановия период, но в бюджета на предприятието е включен висок марж на печалбата, а в пазарни условия компанията носи различни рискове, които могат да имат отрицателно въздействие върху дейност на предприятието. В този случай Navarros LLC има висок риск от неизпълнение на бюджета. Следващият и последен етап от бюджетирането за Navarros LLC е изготвянето на прогнозен баланс. Резултатите от изчислението са представени в табл. 3.12

Таблица 3.12

Прогнозният баланс на Navarros LLC за 2008 г

В плановия период в края на годината в сравнение с началото на годината се очаква увеличение на валутата на баланса с 6489 хиляди рубли. Ръстът на инвентара и капитала е от голямо значение за ресторанта. В заключение, изчисляването и анализът на финансовите показатели се извършват, за да се оцени скоростта на изменение на финансовите показатели през плановия период.

Нека изчислим показателите за ликвидност през 2008 г.

Таблица 3.13

Прогноза за показателите за ликвидност на Navarros LLC през 2008 г

Според таблицата. 3.13 коефициентът на абсолютна ликвидност през плановия период от 2008 г. ще намалее леко, но коефициентът на критична ликвидност и коефициентът на текуща ликвидност ще се увеличат, което показва ликвидността и надеждността на бизнеса на организацията.

Като цяло използването на системата за бюджетиране в Navarros LLC е оправдан начин за финансово планиране за предприятието. Използвайки системата за бюджетиране на Navarros LLC, преминете към разработване на дългосрочна програма за развитие на предприятието, която ще ви позволи да спечелите допълнителни конкурентни предимства на пазара.

Изчислените данни се разпределят между отделите за изпълнение и контрол.

3.3 Методически подходи за подобряване на системата за бюджетиране в малкия бизнес

Бюджетирането в момента е много популярно, тъй като тази система се използва както в Русия, така и в чужбина.

Използването на бюджетиране като инструмент за качество на съвременната система за управление на Navarros LLC трябва да гарантира:

1) повишаване на ефективността на финансовите и икономическите дейности (растеж на икономическите показатели) предимно чрез намаляване на разходите;

2) повишаване на ефективността на управлението (повишаване на качествените показатели – прозрачност, управляемост, гъвкавост и др.).

Основният проблем на системата за бюджетиране е рискът от приемане на непълно разчетен бюджет, както и при тримесечно отчитане, което означава анализиране на резултатите на всеки три месеца и по-честа ревизия на прогнозите.

Всички тези фактори повдигат един важен въпрос - „Как може да се оптимизира процесът на бюджетно планиране, така че да стане възможно планирането, ревизирането на прогнозите и стимулирането на управлението във възможно най-кратък срок.“

Като подход за подобряване на системата за бюджетиране на Navarros LLC е необходимо да се разделят изискванията за управление на бизнеса в четири подходящи области, като се създадат подходящи структури за тях.

1. Прогнозиране;

2. Определяне посоката на развитие на Navarros LLC;

3. Управление на стойността на компанията;

4. Контрол върху финансовите разходи.

Прогнозите се извършват централно въз основа на финансов модел, който получава данни от източници във и извън компанията.

Посоката на развитие на системата за бюджетиране се разработва с помощта на система от взаимосвързани балансирани показатели, които определят финансовите и нематериалните цели на търговската дейност. Управлението на разходите се осъществява чрез анализиране на конкурентната среда (бенчмаркинг) в дадена област и най-добрите в класа компании - в интерес на изпълнението на такива свързани функции като управление на трудовите и финансовите ресурси. Това ви позволява да поставяте цели въз основа на сравнение с други организации, което е много за предпочитане пред сравнение със собственото ви представяне от предходната година.

В такъв случай Navarros LLC ще съсредоточи усилията си за намаляване на разходите върху постигането на конкурентно предимство. И накрая, контролът върху разходването на финансови средства се осъществява от специален отдел, който заседава веднъж месечно и определя приоритетите в динамиката на приходите.

Navarros LLC работи успешно от няколко години, като непрекъснато подобрява позицията си. Въпреки това, не всички компании могат да извършат цялостен ремонт на своята система за бюджетно планиране. След като проучи дейността на Navarros LLC и други компании, е необходимо да се приложат следните мерки за подобряване на процеса на бюджетиране.

1. Необходимо е да се раздели изпълнението на бюджета и процеса на бонусиране. Така въз основа на резултатите от работата през последната година изплатих бонуси за изпълнение на финансовия план. Това създава проблеми при поставянето на цели, тъй като служителите се стремят към гарантирани бонуси, докато ръководството иска по-смислени показатели. Това, разбира се, не означава, че няма нужда да се плащат парични стимули въз основа на финансовите резултати. Един от начините за решаване на това може да бъде изплащането на бонуси въз основа на пряката рентабилност на компанията (без да се взема предвид постигането на поставената цел).

Друго решение е, когато бонусите се дават на базата на представяне в сравнение с преките конкуренти, което също премахва проблема с постигането на целите.

2. Необходимо е да се разделят бюджетирането и прогнозирането. Бюджетът е уникално свързан с разпределението на ресурсите, което изисква вътрешно управление и анализ. Прогнозите могат да се основават на финансови модели и да се променят всеки месец, тримесечие или в зависимост от обстоятелствата.

3. Използвайте външен бенчмаркинг, за да зададете цели за контрол на разходите. Това ще ви позволи да се съсредоточите върху реални цели, като вземете предвид възможностите за напредък в конкурентна среда. В допълнение, използването на външен бенчмаркинг ви позволява да получавате висококачествени услуги на разумни цени.

4. Определете курса на развитие, като използвате финансови и нефинансови показатели за ефективност, тъй като финансовите цели са лесни за манипулиране, тъй като подобряването на финансовото състояние за кратко време може да бъде направено чрез намаляване на качеството на услугата и нивото на конкурентоспособност. Чрез фокусиране върху основните нефинансови показатели тази ситуация може да бъде избегната.

5. Направете ясна връзка между основните нефинансови дейности и финансовото представяне, като ясно проследявате промените в тяхната връзка. Не е тайна, че много от подобрените показатели за изпълнение на финансовия план се дължат на съкращения в отделни бюджетни позиции, направени без да се отчита реалното въздействие от подобна стъпка. Не е изненадващо, че привидно очакваните икономии не бяха постигнати. Само осъзнавайки какви възможности за развитие предоставя използването на методите за статистически контрол, може да се съди с пълна увереност за бъдещи постижения. С течение на времето планираната оптимизация на процеса на разработка несъмнено ще помогне за подобряване на ефективността на организацията, но такъв напредък изисква планиране и управление. Като свържете заедно производствения план, плана за развитие и финансовия план, можете да получите разумен и перфектен бюджет. Navarros LLC може да постигне това само чрез въвеждане на специализиран софтуер, който ви позволява да координирате тези процеси.

6. Отделни оперативни разходи и капиталови инвестиции. На пръв поглед това е очевидно и е основният принцип на работа на финансистите, но много организации пренебрегват безспорния факт, че трябва да правят поне малки подобрения всяка година, за да останат конкурентоспособни. Когато бизнесът процъфтява, тези малки разходи изчезват в оперативните разходи и може дори да не се забелязват. За съжаление, когато бюджетите са ограничени, тези „незадължителни“ разходи са лесни за намаляване. Един бизнес може да изглежда печеливш, но всъщност неговата конкурентна сила постепенно се губи, така че разумният подход е ясно да се разграничат тези разходни позиции, за да се контролират и наблюдават.

По този начин можем да заключим, че за да се изгради ефективна система за бюджетиране в Navarros LLC, е необходимо да се извърши сериозна работа в областта на бюджетирането.

Първо, бюджетният процес в предприятието трябва да бъде проучен възможно най-задълбочено и да се създаде система за бюджетиране, която напълно да отговаря на техните нужди и условия на работа, което ще доведе до конкурентно предимство.

Подобряването на системата за планиране е да се осигури комуникация от край до край между хоризонтите на планиране - от стратегическо планиране (обикновено за няколко години) до тактическо (за година, тримесечие) и оперативно (за месец, седмица). Разбира се, за Navarros LLC хоризонтите на планиране имат свой собствен диапазон в зависимост от времето, но тяхната взаимовръзка трябва да бъде осигурена.

Освен това е необходимо да се подобри системата за определяне на себестойността на продукцията и системата за стандартизация (стандартни цени, разходни коефициенти, стандарти за оборотен капитал).

Организирането на контрола върху изпълнението на плановете включва събиране и консолидиране на информация за реалното изпълнение на планираните бюджетни показатели, идентифициране на планово-действителните отклонения, анализиране на причините за отклоненията и вземане на управленски решения. За да се осигури ефективност на управлението, се определят стандарти за отклонение: спешни, превишени, допустими и контролът на всеки диапазон на отклонение се делегира на съответното ниво на управление на предприятието.

Подобряването на системата за отчетност на управлението е насочено към наблюдение и анализ на дейността на центровете за отговорност и на цялата компания като цяло. Докладите и придружаващите ги обяснителни бележки трябва да съдържат планово-действителни отклонения, факторен анализ (промени в цената, обема), обяснения на възникналите отклонения, списък на необходимите управленски действия и методи за тяхното изпълнение.

Подобряването на съществуващата система за финансово и икономическо управление трябва да включва:

· идентифициране на спецификата на дейността на компанията и разработване на уникална система за бюджетиране, адаптирана към компанията и отчитаща характеристиките на нейния бизнес;

· прилагане на постоянни промени (включително пречупване на стари стереотипи и неефективни методи на работа) по време на изпълнение на цялата работа (Управление на промените);

· предвид сравнително дългия период на разработване и внедряване на системата за бюджетиране (от 4 месеца до година или повече), е необходима постоянна корекция на резултатите, тъй като самата компания се променя през този период;

· обучение на служителите на компанията в нови методи и технологии на работа, обучение на екип от специалисти измежду служителите на компанията, които могат не само да поддържат функционалността на системата, но и да я развиват след внедряване - това е ключът към успешната работа на система за управление на бюджета.

След подобряване на методите за планиране и счетоводство, формиране на цялостни правила за взаимодействие на отделите в процеса на планиране и контрол; разработване на форми на планове и бюджети и форми на управленска отчетност; формиране на всички нормативни документи, необходими за пълното функциониране на бюджетната система.

В пазарни условия планирането и контролът са важни функции на финансовия мениджмънт. Бюджетните системи, които включват планови и отчетни данни, са често срещани в практиката. Бюджетът е количествен израз на план, инструмент за координиране и наблюдение на изпълнението му в краткосрочен план.

Практическото значение на дипломната работа се основава на следните етапи:

· процедури за формиране на оперативни и финансови бюджети;

· анализ на финансовото състояние на организацията;

· механизъм за наблюдение и анализ на изпълнението на бюджета.

При разработването на прогнозни данни трябва да се спазват принципите на бюджетиране и да се използват икономически и статистически методи.

Бюджетирането е съвременна технология за финансово управление, която позволява не само да се получи разумна оперативна калкулация, но и да се организира управлението на дейността на предприятието въз основа на прогноза - план, да се засили контролът върху разходите и паричните потоци, както и постигане на по-добри финансови резултати.

Бюджетната система формира бюджетна структура, в съответствие с която се формират основните крайни бюджети на организацията: бюджетът на приходите и разходите, бюджетът на паричните потоци, бюджетът на баланса.

Предпоставка за бюджетиране е делегирането на финансови решения на центровете за финансова отговорност (FRC).

Курсовата работа е извършена върху материалите на Navarros LLC Основната дейност на компанията е ресторантьорството.

Основният източник на доходи на организацията е продажбата на ресторантьорски продукти. През 2008 г. ръстът на продажбите на продукти е планиран на 138% или 10 433 хиляди рубли.

Планира се ръстът на продажбите на храни да се увеличи със 123% или 859 рубли в сравнение с 2007 г. Приходите от полеви услуги през 2008 г. са планирани на 4176 хиляди рубли, което е със 122% повече от 2007 г.

Като цяло ръстът на приходите за Navarros LLC през 2008 г. е планиран на 135%. Използването на система за бюджетиране в Navarros LLC е оправдан начин за финансово планиране за предприятие. Използвайки системата за бюджетиране на Navarros LLC, преминете към разработването на програма за развитие на предприятието, която ще позволи получаване на допълнителни конкурентни предимства на пазара.

1. Аманжолова Б.А. Бюджетирането като система за оперативно планиране и контрол /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерация, сиб. университетът ще консумира. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006. - 143 с.

2. Анискин Ю.П. Финансова дейност и стойност на компанията: аспекти на планирането / Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; редактиран от Ю. П. Анискина; Москва състояние Институт по електроника. технология (технически университет) [и други]. - М .: Омега-Л, 2005.- 237 с.

3. Брюханова Н.В. Финансово планиране и бюджетиране на инвестиционната дейност на организациите /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; редактиран от Н. В. Фадейкина; сиб. Институт по финанси и банки. дела. - Новосибирск: SIFBD, 2007.- 125, с.

4. Дибал С.В. Финансов анализ: теория и практика: учебник. надбавка /С. В. Дибал. - Санкт Петербург: Бизнес преса, 2004.- 300 с.

5. Бадокина Е.А. Бюджетиране /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; Министерство на образованието Рос. Федерация, Сиктивк. състояние унив. - Сиктивкар: SSU, 2007.- 130, с.

6. Bertones M. Управление на паричните потоци: [Прев. от английски] /М. Бертонес, Р. Найт. - Санкт Петербург: Питър, 2007.- 238 с.

7. Грачев А.В. Финансова стабилност на предприятието: анализ, оценка и управление: Учебник. надбавка /А. В. Грачев. - М .: Бизнес и услуги, 2007.- 190, с.

8. Dugelny A.P. Бюджетно управление на предприятие /А. П. Дугелни, В. Ф. Комаров. - . - М.: Дело, 2007.- 430, с.

9. Ермакова Н.А. Бюджетиране в системата на управленското счетоводство /Н. А. Ермакова. - М .: Икономист, 2006.- 187 с.

10. Зимин Н.Е. Анализ и диагностика на финансово-икономическата дейност на предприятието: [Учеб. по специалност 060800 „Икономика и управление в предприятието на агропромишления комплекс” ] /Н. Е. Зимин, В. Н. Солопова. - М.: КолосС, 2008.- 382, ​​с.

11. Керимов V.E.ogly Счетоводство, калкулиране и бюджетиране в някои сектори на производствения сектор: учебник: [за университети по специалност 060500 "Счетоводство, анализ и одит"] /V. Е. Керимов. - М.: Дашков и Ко., 2006. - 482 с.

12. Ковальов В.В. Отчитане, анализ и бюджетиране на лизинговите операции: теория и практика /В. В. Ковальов. - М .: Финанси и статистика, 2005.- 511 с.

13. Карпов A.E. Поредица от книги "100% практическо бюджетиране" /А. Е. Карпов. - М. Книга. 1: Бюджетирането като инструмент за управление. - 2005.- 392 с.

14. Котляр Е.А. Изкуството и методите на финансовия анализ и планиране /Е. А. Котляр, Л. Л. Самойлов, О. О. Лактионова. - М .: INEC, 2004.- 157 с.

15. Лихачева О.Н. Финансово планиране в предприятието: Учебна и практическа работа. ръководство / Лихачева О. Н. - М.: Проспект, 2007. - 263 с.

16. Масленченков Ю.С. Практика на бюджетиране в руски предприятия: практическа работа. надбавка /Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. - М.: BDC-press, 2006.- 391, с.

17. Мазурова И.И. Анализ на финансовото състояние на търговска организация: Учебник. надбавка /I. И. Мазурова, Г. Ф. Сисоева; състояние образование висше учебно заведение проф. Образование "Санкт Петербургски държавен университет по икономика и финанси", кат. икон. анализ на ефективността на стопанството. дейности. - Санкт Петербург: Издателство Санкт Петербург. състояние Икономически и финансов университет, 2006.- 278 с.

18. Основи на въвеждането на методи за бюджетиране, ориентирани към резултатите, в условията на касовата система на изпълнение на бюджета /[А. С. Бараховски, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Изследователски център бюджет. отношения. - М .: URSS, печат. 2006.- 261 с.

19. Олве Н. Оценка на ефективността на фирма: Практ. ръце за използване балансирано система от показатели : [Прев. от английски] /Нилс-Горан Олве, Жан Рой, Магнус Ветер. - М .: Уилямс, 2007.- 303 с.

20. Основи на бюджетирането и финансовото планиране: учеб. ръководство за студенти, обучаващи се по специалност 060500 "Счетоводство, анализ и одит" /Москва. състояние Университет по полиграфия; [Владимирова М. П. и др.]; научен изд. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.

21. Скамай Л.Г. Икономически анализ на дейността на предприятието: Учебник: [За специалност „Управление на организации”. ] /Л. Г. Скамай, М. И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 295 с.

22. Сергеев И.В. Оперативно финансово планиране в предприятието /И.В. Сергеев, А.В. Шипицин. - М.: Финанси и статистика, 2002. - 287 с.

23. Селезнева Н.Н. Финансовият анализ. Финансов мениджмънт : [Текст. ръководство за курсове за обучение. и преквалификация. счетоводители и одитори] /Н. Н. Селезнева, А. Ф. Йонова. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: ЮНИТИ-Дана, 2003.- 638, с.

24. Садовская Т.Г. Бизнес анализ: 4 часа /Т. Г. Садовская, В. А. Дадонов, П. А. Дроговоз. - М. Част 1: Бизнес и международни стандарти за финансова отчетност. - 2004.- 143 с.

25. Цитович Н.Н. Бюджетиране в руски предприятия // Бюлетин на Санкт Петербургския университет. № 1, 2004.

Бадокина Е.А. Бюджетиране /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; Министерство на образованието Рос. Федерация, Сиктивк. състояние унив. - Сиктивкар: SSU, 2007.- 130, с.

Брюханова Н.В. Финансово планиране и бюджетиране на инвестиционната дейност на организациите /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; редактиран от Н. В. Фадейкина; сиб. Институт по финанси и банки. дела. - Новосибирск: SIFBD, 2007.- 125, с.

Основи на бюджетирането и финансовото планиране: учебник. ръководство за студенти, обучаващи се по специалност 060500 "Счетоводство, анализ и одит" /Москва. състояние Университет по полиграфия; [Владимирова М. П. и др.]; научен изд. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.

Основи на въвеждането на ориентирани към резултатите методи на бюджетиране в условията на системата на касата на бюджета /[А. С. Бараховски, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Изследователски център бюджет. отношения. - М .: URSS, печат. 2006.- 261 с.

Цитович Н.Н. Бюджетиране в руски предприятия // Бюлетин на Санкт Петербургския университет. № 1, 2004.

Анискин Ю.П. Финансова дейност и стойност на компанията: аспекти на планирането / Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; редактиран от Ю. П. Анискина; Москва състояние Институт по електроника. технология (технически университет) [и други]. - М .: Омега-Л, 2005.- 237 с.

Аманжолова Б.А. Бюджетирането като система за оперативно планиране и контрол /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерация, сиб. университетът ще консумира. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006. - 143 с.

Ермакова Н.А. Бюджетиране в системата на управленското счетоводство /Н. А. Ермакова. - М .: Икономист, 2006.- 187 с.

Дугелни А.П. Бюджетно управление на предприятие /А. П. Дугелни, В. Ф. Комаров. - . - М.: Дело, 2007.- 430, с.

Карпов А.Е. Поредица от книги "100% практическо бюджетиране" /А. Е. Карпов. - М. Книга. 1: Бюджетирането като инструмент за управление. - 2005.- 392 с.