01.10.2019

Формиране на система за управление на персонала, вътрешен и чужд опит. Чуждестранен опит в управлението на персонала

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Въведение

Уместността на изследването.Съвременните условия на работа на промишлените предприятия изискват създаването на ефективна система за управление на персонала на предприятието и развитието на неговия кадрови потенциал.

В тази ситуация е необходимо теоретично преосмисляне на кадровите процеси, разработване на методология за формиране на стратегии и тактики за ефективно използване на персонала на промишлените предприятия, допринасяйки за възхода и развитието на местната индустрия, осигурявайки тяхната конкурентоспособност както на вътрешния, така и на световния пазар.

Недостатъчно високото ниво на професионална подготовка на част от персонала на промишлените предприятия затруднява адаптирането им към съвременните изисквания, което затруднява теоретичното разработване на социално-икономически механизми за обучение и възпроизводство на висококвалифицирани работници от промишлени предприятия с високо ниво на общо и специализирано образование особено значимо и уместно.

Трябва да се отбележи, че в момента особено остър проблем, пред който са изправени промишлените предприятия, е създаването на услуги за управление на персонала, които отговарят на изискванията на съвременното управление, техните собствени ефективни системи за обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала, включително работниците на промишлените предприятия, тъй като тя е създадена в Съветския период на време системата за тяхното професионално обучение е практически елиминирана.

В същото време в съществуващите научни изследвания не се обръща достатъчно внимание на проблемите за формиране на ефективна система за управление на персонала на промишлените предприятия и запазване на техния човешки ресурсен потенциал, концепцията, практиката и перспективите за неговото развитие, създаване на собствена ефективна система за обучение , преквалификация и повишаване на квалификацията на служителите на предприятието, система за търсене и подбор на персонал за управление.

На практика липсва методика за разработване и създаване на ефективна система за управление на професионалното и квалификационно развитие на кадровия потенциал на индустриалните предприятия. Количеството и качеството на наличните публикации не отговарят на тежестта и актуалността на решаването на съответните проблеми.

Проблемът с управлението на персонала в промишлените предприятия е един от най-важните проблеми на съвременното управление, актуален е и изисква систематично разглеждане.

Обектизследвания е чужд опит в управлението на персонала.

Предметизследването е процесите на управление на персонала на предприятието в пазарна система на икономически отношения.

Целта на тази дипломна работа е да проучи чуждестранния опит в управлението на персонала на предприятието и да го приложи в руски условия.

Посочвайки целта, трябва да се отбележи, че в хода на писането на работата трябва да бъдат решени следните задачи:

· запознаване с теоретичната част на управлението на персонала;

· преглед на системите за управление на персонала в някои чужди страни;

· оценка на състоянието на системата за управление на персонала в OJSC NefAZ, като пример за прилагане на чуждестранен опит в управлението на персонала в съвременни руски условия.

Информационната база на изследването се състои от набор от специализирана и научна литература, закони и наредби, статистически данни; икономически изследвания по темата; справочна и периодична литература; монографии по анализ и счетоводство.

Глава1 . Система за управление на персонала на предприятието

1.1 Управление на персонала: концепция и подходи

Предприятие (организация, фирма), като цялостна производствено-икономическа система, все пак може да бъде представено като набор от съставните му елементи (подсистеми), естествено взаимосвързани (взаимодействащи) помежду си. Броят на такива подсистеми може да бъде различен и зависи от концепцията, заложена по време на декомпозицията. Така някои автори разграничават като подсистеми техническа, административна (управленска) и човешка, или личностно-културна. Други разграничават две части в управлението на производството (предприятието): управление на дейността и управление на хората. Управлението на дейността се състои от планиране на дейности, поставяне на производствени задачи, създаване на система за измерване на извършената работа и наблюдение на изпълнението на задачите. Управлението на хората включва осигуряване на сътрудничество между всички членове на работната сила, политики за персонала, обучение, информация, мотивация на служителите и други важни компоненти от работата на лидера като мениджър. В литературата можете да намерите други варианти за структуриране на производствено-икономическата система. Обръща се обаче внимание на факта, че кадровият компонент почти винаги се изтъква като неразделна част от системата за управление, което не е случайно. Най-важната област на дейност на всяко предприятие (организация, фирма) е била и остава предлагането на работна ръка: привличане на работна сила, необходимото й обучение, създаване на условия за рационално използване.

Производствената система, нейните материални и лични компоненти се влияят от много фактори. Оборудването и технологиите се променят, което определя изискванията към работната сила, насочеността на специалното й обучение, нивото на квалификация и др. Съставът на работната сила се променя под въздействието както на обективни, така и на субективни фактори (например съставът на работниците се променя под влияние на текучеството на персонала, естествен и непрекъснат процес на повишаване на квалификацията, мотивационни предпоставки във връзка с промяната на работата и др. ). Необходимо е постоянно управленско въздействие върху структурата на работните места, върху броя и състава на работниците.

Специфичен вид управленска дейност, чийто обект е група работници - персонал, се нарича управление на персонала (персонал).

През последните години в научната литература и практика широко се използват други понятия: управление на човешките ресурси, управление на труда, управление на персонала, управление на човешките ресурси, управление на човешкия фактор, кадрова политика, работа с персонала и др., по един или друг начин свързани с човешкия трудова дейност, управление на поведението му на работа.

Голямо разминаване внася и преводната литература с различната си терминология, характерна за различните школи по мениджмънт. Най-често срещаните термини са:

Администриране на персонала - управление на персонала (набиране, контрол, разположение, обучение, използване на човешките ресурси на предприятието), отношения между административния персонал и подчинените; "човешки отношения" в индустрията;

Управление на персонала - управление на персонала (включително подбор, обучение, условия на труд, заплащане, въпроси на безопасността); работни отношения; взаимоотношения между администрация и отделни служители;

Отношения с персонала - управление на персонала и др. Както често се случва, когато се опитват да дефинират и разкрият съдържанието на дадено понятие, авторите се фокусират върху най-важните, според тях, аспекти, задачи, форми на проявление и т.н. По този начин, когато говорим за управление на трудовите ресурси, имаме предвид частта от населението, принадлежаща към тази категория, която е обект на систематично въздействие и регулиране от обществото на етапа на формиране, разпределение и използване в териториален контекст.

Понятието „управление на персонала“ е близко по смисъл до понятието „управление на човешките ресурси“. И в двата случая обектът на управленско въздействие е един и същ, разликата е в специфичния подход към служителя, към неговата работна сила като ресурс.

При технократския подход управленските решения са подчинени предимно на интересите на производството (максимизиране на производството, изпълнение на план и т.н.): броят и съставът на работниците се определят въз основа на използваната технология, технологичното и оперативно разделение на труда, зададения ритъм на производство, вътрешнопроизводствено коопериране на труда и др. d. По този начин управлението на персонала е погълнато от процеса на управление на производството и се свежда до подбора на персонал с подходящи професионални и квалификационни характеристики и тяхното разположение въз основа на задачите за организиране на производството и труда.

Хуманистичният подход към управлението на персонала предполага създаването на такива условия на труд и такова съдържание, което да намали степента на отчуждение на служителя от неговата трудова дейност и от другите служители. Следователно, според тази концепция, функционирането на производството и най-вече неговата ефективност (ефективност) до голяма степен зависи не само от съответствието на броя и професионалната квалификация на работната сила с изискванията на оборудването и технологията, но и от нивото на на мотивацията на работниците, степента на зачитане на техните интереси и т.н., което изисква повече внимание за отчитане на интересите на служителя като личност: увеличаване на съдържанието на работата, подобряване на условията на труд, реализиране на личните стремежи на човек, неговите идеи за мястото на работата сред житейските цели и др.

При този подход „управление на персонала“ се тълкува по-широко. Управленските решения надхвърлят чисто икономическите разпоредби и се основават на разпоредбите на социологията, физиологията и психологията на труда.

Развитието на концепцията за управление на персонала следва пътя на преодоляване на технократичния подход към човека като машина, свързване на неговите мотивационни ресурси, социално-психологически фактори за растеж на производителността на труда и ефективността на производството и по-голямо отчитане на интересите на служителя като физическо лице.

Управлението на човешките ресурси е възприело основните принципи на теорията за научното управление, като използването на научен анализ за определяне на начина на изпълнение на задачите, подбора на работници, които са най-подходящи за работата, предоставянето на подходящо обучение на работниците, систематичното и правилно използване на финансови стимули и др.

Особено голям принос има школата на „човешките отношения“, чието формиране е свързано с теорията за мотивацията на Е. Майо. Разработените от нея принципи на управление на хора прокламират, като се вземат предвид желанията и очакванията на хората и междуличностните отношения. По-късните школи на научния мениджмънт също подчертават комбинацията от рационалност на организацията с удовлетворението на служителите от техните дейности.

Тези изисквания са въплътени в поведенческата концепция за управление, фокусирана върху използването на различни методи за мотивация: управление по цели, обогатяване на труда, участие на служителите в управлението (управление на участието).

Широко разпространената практика на работа с персонал, фокусирана върху потреблението на труд в условия на стабилна заетост, както и твърди организационни структури, се заменя с нови модели на управление, които предвиждат:

Създаване на условия за разширяване на знанията, усъвършенстване на уменията и непрекъснато самоусъвършенстване;

Използването на „пакети“ от мотивационни програми за разширяване на правомощията на служителите при вземането на бизнес решения;

Формиране на нови морални ценности, споделяни от целия персонал на компанията;

Гъвкаво и адаптивно използване на „човешки ресурси“, повишаване на творческата и организационна активност на персонала, формиране на хуманизирана организационна култура.

По този начин новата идеология за управление на персонала до голяма степен се основава на мотивацията на служителите. Отношението на служителя към работата се формира под влияние на стремежи, житейски цели, възможност за самоизява и самореализация, както и съдържанието на работата. Следователно основните фактори на мотивацията за работа са:

Признание в работата;

Постижения в работата;

Отговорност и самостоятелност;

Възможност за професионално развитие;

Възможност за развитие на личността на служителя.

От голямо значение са сигурността на работното място, условията на труд, нивото на заплащане, естеството на междуличностните отношения в екип от работници и др. Следователно принципно новите подходи към управлението на персонала са до голяма степен свързани с концепцията за качество на трудовия живот.

1.2 Същност и цели на управлението

Ясно е, че управлението на производството се осъществява чрез човек: чрез хората се правят определени корекции в техническите, технологичните и организационните аспекти на производствения процес. Но самите работници са обект на управление. Това се отнася преди всичко до количеството и качеството на работната сила, формирането на трудовия потенциал, неговото развитие и използване, мотивацията на трудовото поведение, трудовите и личните отношения и др.

И за да разкрием съдържанието на този специфичен вид управленска дейност, нека първо да изясним какво представлява обектът и субектът на управление.Обектът на управление е отделен работник, както и определена комбинация от тях, действащи като труд колективен. Съвкупността от служители може да включва както целия персонал на предприятието (организация, фирма), който е обект на общи управленски решения, така и персонала на структурно звено (отдел, цех) или производствена клетка (екип).

Отличителна черта на група работници като обект на управление е определена взаимосвързаност на дейностите на работниците поради общи цели, които ги характеризират като екип.

Субектите на управлението на персонала са група от специалисти, изпълняващи съответните функции като служители на персонала, както и мениджъри на всички нива, изпълняващи управленска функция по отношение на своите подчинени.

Определяне на нуждата от персонал, като се вземе предвид стратегията за развитие на предприятието, обемът на производството на продукти и услуги;

Формиране на числения и качествен състав на персонала (система за набиране, разположение);

Кадрова политика (връзка с външния и вътрешния пазар на труда, освобождаване, преразпределение и преквалификация на персонала);

Система за общо и професионално обучение;

Адаптиране на служителите в предприятието;

Заплащане и стимули за труда, система от материални и морални стимули; - оценка на работата и сертифициране на персонала, неговата ориентация към насърчаване и насърчаване на служители въз основа на резултатите от работата и стойността на служителя за предприятието; - система за развитие на персонала ( обучение и преквалификация, повишаване на гъвкавостта при използване в производството, осигуряване на професионално и квалификационно израстване чрез планиране на трудова (трудова) кариера - междуличностни отношения между служителите, между служителите, администрацията и обществените организации;

Дейностите на многофункционалната служба за персонал като орган, отговорен за осигуряването на предприятието с работна ръка и за надеждната социална защита на служителя.

Целите на управлението на персонала на предприятие (организация) са: - повишаване на конкурентоспособността на предприятието в пазарни условия - повишаване на ефективността на производството и труда, по-специално постигане на максимална печалба;

Осигуряване на висока социална ефективност от функционирането на екипа.

Успешното постигане на поставените цели изисква решаване на проблеми като:

Осигуряване на потребността на предприятието от работна ръка в необходимия обем и необходимата квалификация;

Постигане на разумно съотношение между организационно-техническата структура на производствения потенциал и структурата на трудовия потенциал;

Пълно и ефективно използване на потенциала на служителя и производствения екип като цяло;

Осигуряване на условия за високопродуктивен труд, висока степен на организираност, мотивация, самодисциплина, формиране на навици за взаимодействие и сътрудничество у служителите;

Консолидиране на служител в предприятието, формиране на стабилен екип като условие за възстановяване на средствата, изразходвани за труд (привличане, развитие на персонала);

Осигуряване на реализацията на желанията, потребностите и интересите на служителите във връзка със съдържанието на работата, условията на труд, вида на заетостта, възможностите за професионална квалификация и професионално развитие и др.; - съгласуване на производствените и социалните цели (балансиране на интересите на предприятието и интересите на служителите, икономическа и социална ефективност);

Повишаване ефективността на управлението на персонала, постигане на целите на управлението при намаляване на разходите за труд.

Ефективността на управлението на персонала и най-пълното изпълнение на поставените цели до голяма степен зависят от избора на опции за изграждане на самата система за управление на персонала на предприятието, познаването на механизма на нейното функциониране и избора на най-оптималните технологии и методи за работа с хората.

1.3 Методология за управление на човешките ресурси

Контролът в кибернетичен смисъл е, както е известно, целенасочено въздействие върху система и нейните елементи, за да се запази структурата и състоянието на системата или да се прехвърли в друго състояние в съответствие с целта на функционирането и развитието на тази система. .

Целите на регулирането като цяло са осигуряване, поддържане и предотвратяване на определени последици в зависимост от конкретния характер на проявите от страна на обекта на контрол.

Трудовият колектив е вид система „Персонал“, структурно състояща се от елементи, които са взаимосвързани. Тя има своя вътрешна структура, тъй като служителите се различават по своите функции, категории, професии и много други характеристики: демографски (пол, възраст), икономически (опит, обучение, мотивация), социално-психологически (дисциплина, способност за взаимодействие) и др. , Самата система изглежда доста сложна, тъй като се характеризира с множество връзки между елементи както хоризонтално (между служители), така и вертикално (между структурни подразделения, органи на управление и др.).

Управлението на персонала се основава на определяне на траекторията на развитие на системата „Персонал“ и регулиране на нейното поведение в динамика в съответствие с развитието на външната среда, вътрешните противоречия и задачите на предприятието (организацията, фирмата) като производство и икономическа система.

По отношение на персонала на предприятието управлението означава разработване и прилагане на управленско влияние върху съвкупността от характеристики на трудовия потенциал на служителя и екипа, за да ги приведе в съответствие както с текущите задачи на предприятието, така и с нейната стратегия за развитие, необходимостта от пълно използване на възможностите, свързани с ролята на човешкия фактор в съвременното производство. Следователно управленските решения са насочени не само към отделните работници като елементи на системата „Персонал“, но и към поддържането на производствени взаимоотношения между тях, към самата структура на системата, нейните пропорции, към поведението на системата като цяло, неговото развитие.

Състоянието на системата "Персонал" се определя както от собствените цели, така и от производствените цели. Работната сила, заета в предприятието, трябва да съответства на материалния фактор на производството (използваното оборудване, технологията, която определя организацията на производството и труда). И така, от една страна, има работни места с техните изисквания към работниците по отношение на квалификация, обучение, лични качества, от друга страна, има работници с различни качества, професионална подготовка и квалификация. Управлението на човешките ресурси включва оказване на влияние и на двете страни, за да се гарантира необходимото съответствие. Това е трудна задача, тъй като се променят както изискванията към служителите, така и самият персонал на предприятието.

Управлението се осъществява в следните направления:

Промени в броя на служителите и формите на заетост;

Промяна в структурата на персонала;

Промени в мотивацията на персонала и др.

За целта се използват различни методи, свързани с HR технологията: подбор, наемане, изисквания за наемане, обучение и повишение, оценка и възнаграждение и др.

Стабилното функциониране на системата и нейната надеждност до голяма степен зависят от бързата реакция при възникващи смущения („откази“) в системата. Оценката на състоянието на системата и нейното изменение под влияние на всяко взето управленско решение изисква отчитане на тези връзки и предвиждане на негативни реакции на различни нива. И тъй като е трудно бързо да се осигури такъв отговор, е необходимо да се съсредоточим върху методи на управление, които осигуряват или насърчават неговата самоорганизация. В същото време трябва да се вземе предвид и тази характеристика на системата „Персонал“: реакцията на ситуация, възникнала под въздействието на вътрешни и външни фактори, често не е незабавна; дори своевременно предприетите мерки могат да имат ефект само след определено време (времево забавяне).

Контролният механизъм е система от контроли, средства и методи, насочени към задоволяване на нуждите на предприятието от труд в необходимото количество, качество и в определено време. Управленските цели се постигат чрез прилагане на определени принципи и методи.

Принципите, тълкувани в теорията на управлението като устойчиви правила за съзнателната дейност на хората в процеса на управление, се определят от действието на обективни закони. Методите действат като начини за прилагане на принципи.

Принципите като цяло представляват отправните точки на теория, доктрина, наука. В процеса на натрупване на емпирична информация за целенасочената дейност на хората, нейното изследване на анализ и обобщение, имаше подбор на всичко онова положително, което формира основата на принципите и правилата на поведение, действие, работа, управление, създаване условия, които осигуряват ефективната дейност на индивидите и работните екипи Принципите, залегнали в основата на ефективното управление на персонала, са доста разнообразни. Те са многостепенни по своята същност (общи, частни, специални, индивидуални) и се прилагат в различни области на дейност (управление на труда в мащаба на цялото общество, индустрия, предприятие, отделен служител). Сред общите принципи като инструменти за управление на персонала са: научност, планомерност, цялостност (системност), приемственост, нормативност, рентабилност, заинтересованост, отговорност и др.

Конкретните принципи включват съответствие на управленските функции с производствените цели; индивидуализация на работата с персонала (индивидуализация на подбора на персонал, като се вземат предвид желанията на конкретен служител, индивидуализация по време на освобождаване, повишение, заплащане въз основа на резултатите от работата и др.); демократизация на работата с персонала (отчитане на колективното мнение на служителите при вземане на най-важните кадрови решения, конкурентно запълване на вакантни позиции, демократичност в методите на управление и стила на ръководство и др.); информатизиране на работата на персонала, осигуряване на достатъчно ниво за вземане на информирани решения; подбор на персонал за основния производствен екип, като се вземе предвид психологическата съвместимост и др.

Подобно е положението и с методите, използвани в управлението на персонала. Сред тях има общи, широко използвани в управлението на други обекти (производство, националната икономика като цяло): административни, икономически, социални - и голям брой специфични, частни методи. По този начин административните методи, които се характеризират с пряко централизирано влияние на субекта върху обекта на управление, включват: организационно-стабилизиращи (закони, харти, правила, инструкции, наредби и др.), Административни (заповеди, инструкции), дисциплинарни ( установяване и прилагане на форми на отговорност ).

Икономическите методи са цяла система от мотиви и стимули, които насърчават всички работници да работят ползотворно за общото благо. Социалните методи са свързани със социалните отношения, с морално и психологическо въздействие. С тяхна помощ се активират граждански и патриотични чувства, регулират се ценностните ориентации на хората чрез мотивация, норми на поведение, създаване на социално-психологически климат, морално стимулиране, социално планиране и социална политика в предприятието (организацията).

Управлението на персонала трябва да се основава на принципите на системния подход и програмно-целевото управление.

Изграждането на управление на персонала на принципите на системния подход и анализ означава обхващане на целия персонал на предприятието, свързване на конкретни решения в една подсистема, отчитане на тяхното въздействие върху цялата система като цяло, анализиране и вземане на решения по отношение на персонала, като се вземат предвид отчита външната и вътрешната среда и съвкупността от взаимовръзки.

Необходимостта от интегриран, програмно-целеви подход по природа се дължи на факта, че някои видове дейности в рамките на управлението на персонала се извършват не сами по себе си, а във връзка с целите на управлението.

В управлението на персонала като процес се разграничават няколко конкретни процеса:

* планиране - определяне на целите на управлението, средствата за постигането им, моделиране и прогнозиране на обекта на управление;

* организация - работа по кадровото осигуряване: кариерно ориентиране, професионален подбор, привличане на работна ръка, наемане на работа, професионално обучение, подобряване организацията на труда, подобряване условията на труд и др.;

* регулиране - междуцехово, междупрофесионално и квалификационно движение на работната сила, промени в числеността на персонала, нивата на заплащане и др.;

* контрол - контрол на числеността, рационалност на използването, съответствие със заеманата длъжност, изпълнение на заповеди по персонала и др.; * счетоводство - получаване на информация за промени в състава на персонала, поддържане на държавна и вътрешна отчетност на персонала и др.

1.4 Технология на управление

За да се управлява ефективно, е необходимо да се знае механизмът на функциониране на изследвания процес, цялата система от фактори, предизвикващи неговото изменение, както и средствата за въздействие върху тези фактори.Следователно можем да говорим за определен механизъм за функционирането на системата за управление на персонала и използването на различни инструменти за въздействие върху служителя, т.е. относно определена технология за работа с персонала.

В най-общата си форма технологията е техниките, уменията или услугите, използвани за създаване на специфични промени в даден материал. Социологът Чарлз Пероу пише за технологията като средство за трансформиране на суровини – независимо дали хора, информация или физически материали – в желани продукти и услуги. Люис Дейвис дава по-широка концепция за технологията: „Технологията е комбинация от квалифицирани умения, оборудване, инфраструктура, инструменти и, съответно, технически познания, необходими за извършване на желани промени в материал, информация или хора.“ Управленските въздействия върху обекта на управление - персонала на предприятието - могат да бъдат насочени директно към служителя или към тяхната съвкупност като производствена клетка, както и към факторите на вътрешната и външната среда, в която протича трудовият процес. В последния случай можем да говорим за косвено въздействие върху обекта на управление.

Има няколко вида технологии:

Многовръзка, която се отнася до поредица от взаимосвързани задачи, изпълнявани последователно;

Посредничество - като предоставяне на услуги от една група хора на друга при решаване на конкретни проблеми;

Индивидуален - със спецификация на техники, умения и услуги по отношение на отделен служител.

Пример за прилагане на многовръзкови технологии в управлението на персонала е приемането на управленски решения на всеки етап от трудовия живот на служителя в предприятието (наемане, обучение, адаптация, пряка трудова дейност и др.) с присъщите им специфики, съответстващи задачи и методи на управленско въздействие. Посредническите технологии се използват в процеса на взаимодействие между службата за персонал и ръководителите на структурни подразделения на предприятието за прилагане на политики за персонала, подбор на персонал, тяхната оценка и др.

Индивидуалните технологии до голяма степен са фокусирани върху управлението на поведението на хората по време на работа и се основават на използването на методи за трудова мотивация, социална психология и преди всичко методи за регулиране на междуличностните отношения и др.

При управлението на персонала е важно да се знае какви цели могат да бъдат постигнати с определени средства за въздействие, как и чрез какво се осъществява. Арсеналът от използвани тук инструменти (методи, техники за работа с персонала, изразени в различни организационни форми) е доста разнообразен: - планиране на персонала;

Управление на промените;

Оптимизиране на числеността и структурата на персонала, регулиране на трудовите движения; - разработване на правила за приемане, назначаване и освобождаване на работници; - структуриране на работата, новото им оформление, формиране на ново съдържание на работа, длъжностни отговорности;

Управлението на разходите за персонал като средство за въздействие върху развитието на трудовия потенциал на служителите;

Организацията на труда като средство за създаване на среда, благоприятстваща максималното представяне на изпълнителя в процеса на работа;

Управление на натоварването, оптимизиране на структурата на работното време;

Оценка и контрол на дейностите;

Политика на възнаграждението на труда, неговите високи резултати; предоставяне на социални услуги като средство за мотивация, стабилизиране на екипа - тарифни споразумения между администрацията и екипа - социално-психологически методи (методи за премахване на конфликтни ситуации, осигуряване на взаимодействие и др.);

Формиране на корпоративна култура и др.

Глава2 . Основни насоки за прилагане на чуждия опит в съвременните руски условия

2.1 Япония

Японските компании са не само икономически единици, но и до голяма степен социални организации. Всяка компания има собствена корпоративна философия, която набляга на понятия като искреност, хармония, сътрудничество и принос за подобряване на обществото. Основните фактори, които определят престижа на една компания в Япония, са нейният правен статут, контролиран пазарен дял, членство на фондовата борса и корпоративна философия. Тези показатели са по-значими от цената на акциите или нивото на доходност. Престижът на една компания определя нейния достъп до външни финансови източници и способността да привлича хора с висок потенциал.

Неговото признание в обществото до голяма степен зависи от престижа на компанията, за която работи японецът. В общественото съзнание трудовият живот е еквивалентен на личния живот; индивидуалното оцеляване и развитие на човек зависи от оцеляването и развитието на предприятието, в което той работи. При тези условия служителят се идентифицира със своята компания и е готов да сподели нейната съдба.

Организационни принципи на японска компания:

* Пазарна ориентация.

* Непрекъснато въвеждане на иновации.

* Внимание не към отделните функции, а към техните взаимоотношения.

Японският стил на управление се основава на убеждаване, а не на принуда. Шефът не се отличава от масата на подчинените, неговата задача не е да управлява работата, която другите вършат, а да улесни взаимодействието на служителите, да им осигури необходимата подкрепа и помощ и да изгради хармонични взаимоотношения. По правило японските компании нямат подробни длъжностни характеристики, а разпоредбите относно структурните подразделения са от общ характер. Служител, изпратен на работа, получава само удостоверение за назначаване, което информира, че от тази и тази дата е назначен в такъв и такъв отдел за такава и такава тарифна категория, без да се посочват конкретни задължения, области на отговорност или продължителност на работа. При постъпване в звеното служителят овладява трудовите операции и особеностите на междуличностните отношения в екипа с подкрепата на колеги по работа и прекия ръководител. Организацията на работното място и производствените помещения по всякакъв начин насърчава колективната работа. Една от основните управленски разлики между американските и японските компании е различното естество на тяхната ориентация във времето. Японските компании обръщат повече внимание на дългосрочното си развитие.

Съществуват и значителни разлики в работата на контролния механизъм. Контролът в японските компании се отличава със своята концентрация в ръцете на обикновените работници и неговата „процесна ориентация“. В рамките на компанията има обмен на информация, чести контакти и вземане на решения на принципа на консенсуса.

При използването и развитието на човешките ресурси японските компании предпочитат служителите им да бъдат „генералисти“, т.е. имаше богат опит и знания, които отговаряха на целите и интересите на тази конкретна компания, докато в САЩ компаниите търсят специалисти, чиито знания и опит могат да бъдат използвани във всяка друга компания за този вид работа.

Основните характеристики, които оказват пряко влияние върху мобилизирането на човешките ресурси в Япония, включват: заетост през целия живот, заплати в съответствие с трудовия стаж, фирмени синдикати, вътрешнофирмен пазар на труда, вътрешнофирмено индустриално обучение, ротация на системата на колективно договаряне и колективно вземане на решения, вътрешнофирмено социално осигуряване, системи за съвместни консултации между работници и предприемачи, кръгове за контрол на качеството. Някои изследователи не смятат всички тези структури за изключително японски, признавайки тяхното присъствие в различна степен в други развити страни, но всички са съгласни, че именно в големите японски компании те са получили най-пълно и ефективно развитие.

Системата за пожизнена заетост, или другото й име - дългосрочна гаранция за заетост, е широко разпространена в Япония. Според експертите обхваща около 35% от служителите, но в големите компании - до 50% и повече. Системата включва наемане на работник веднага след завършване на учебно заведение и неофициално, т.е. юридически нерегистриран, като запазва мястото си във фирмата до задължителното пенсиониране. Ако пазарната ситуация е благоприятна за компанията, „таванът на пенсиите“ може да бъде увеличен, но служителите в пенсионна възраст ще бъдат прехвърлени на по-ниски заплати. Според психологията на заетостта през целия живот, служителят не се мести от една организация в друга. Организацията се грижи за него през целия му живот и не може лесно да развали съюза със служителя. Ако самият служител напусне компанията или бъде уволнен, това сериозно засяга бъдещата му кариера.

Японските компании внимателно подбират и назначават своите мениджъри по човешки ресурси, а мениджърите прекарват много време в неформална оценка на работата на подчинените. Обикновено служител в японска компания получава ново назначение след две или три години и знае, че качеството на изпълнение на задълженията му ще определи естеството на следващото му назначение.

Важна роля в управлението на човешките ресурси в Япония играят фирмените синдикати, които се създават на базата на предприятието и обединяват постоянни служители. Те включват както „бели“, така и „сини якички“, а лидерите се избират изключително измежду тях. Постоянният служител остава член на синдиката и е защитен от него през целия период на работа в компанията. Поради тази причина японските профсъюзи често се наричат „втори отдел по човешки ресурси“, функцията по човешки ресурси на компанията. Колективното договаряне се превръща не в преговори между ръководството и синдиката, а в координация или консултация за вземане на решения между два отдела по човешки ресурси на една и съща компания.

Съществен аспект от формирането на HR на компанията е практиката на вътрешнофирмено професионално обучение. Всяка компания подготвя HR за себе си и се стреми нейният служител да не е тесен специалист, работещ в която и да е компания, а да бъде универсален и многофункционален в изпълнението на нейните цели и задачи.

Процесът на ротация в японските компании също е много функционален, тъй като самата организация на производствения процес и управлението в предприятията има характер на производствен договор с „разпръсната отговорност“ за извършената работа.

Сред важните характеристики на организацията на труда, които стимулират и мобилизират активното участие на работниците в делата на техните предприятия, са и постоянните системи за съвместни консултации, в които мениджъри и работници редовно обменят информация за своите дела и планове. Те работят в 70% от големите японски фирми и са изиграли важна роля в сравнително бързото и гладко преструктуриране на японските компании с въвеждането на роботи и компютърни технологии.

Допълнителен източник на мобилизиране на човешки ресурси е фактът, че японските компании поемат върху себе си, както се изразява У. Оучи, „холистична грижа” за своите служители. Значителна част от разходите им за човешки ресурси се реализират под формата на разходи за социални нужди (жилищно строителство, медицинско обслужване и развлекателни дейности). Тази дейност на японските компании е насочена към укрепване на привързаността на своите служители, към тяхната емоционална и духовна интеграция. Всяка година се провеждат цветни церемонии за официално записване на новобранци в компанията. Програмата за обучение на наетите от компания понякога е проектирана за няколко години и включва не само обширно професионално обучение, но и изучаване на историята, целите и принципите на компанията. Понякога компаниите използват религиозни методи на обучение. С цел засилване на груповата солидарност е възможно временно настаняване на нови служители в общежитието на фирмата.

Характерна черта на японския мениджмънт е използването на бюрократична система. Неговите характеристики, свързани с уважение към самия статут на лидера, колективизъм, рационализация, безличност и справедливост, са в пълно съответствие с традиционните културни характеристики на региона на Далечния изток.

Основните характеристики на управлението на труда в японските предприятия са следните:

* гъвкавост при разпределение на работата и ротация на работниците;

* мобилност и дългосрочно обучение в Чехия;

* използването на механизми, които интересуват работниците от резултатите от тяхната работа;

* гъвкава организация на системата за финансово стимулиране;

* строга дисциплина на работното място;

* ориентация към развитието на Чехия.

Тези характеристики са свързани с принципа на дългосрочната заетост, подсилен от взаимното доверие на работниците и ръководството, както и от желанието им да поддържат хармонични отношения.

Японските компании имат два отдела, които нямат точни аналози в структурата си в западните организации. Един от тях е така нареченият отдел по общи въпроси („somu bu“), който се занимава с правни въпроси, вътрешни отношения, отношения с акционери, държавни агенции, търговски асоциации и свързани компании, документация и често покупки. Другият е човешките ресурси, управлението на персонала, HR отделът, който често е разклонение на “so-bu” и се отделя от него, когато компанията достигне определен размер.

В най-големите корпорации мениджърът, който оглавява работната област HR, е член на борда и има позицията HR директор; На негово подчинение са ръководителят и служителите на отдела за управление на човешките ресурси. Често функциите на директора по човешки ресурси (т.е. лице, което защитава интересите на акционерите, чиято кандидатура е одобрена от общото събрание на акционерите) и ръководителя на отдела за управление на човешките ресурси (т.е. служител) се комбинират в едно лице . Този специален статус се взема предвид при изплащане на заплати и е особено важен в процеса на колективно договаряне, когато това лице изглежда представлява и двете страни.

Основният документ, регулиращ трудовите отношения в една компания, е вътрешнофирмената трудова уредба. Всички фирми с 10 или повече служители са длъжни да регистрират своите вътрешни правила в местното бюро по трудови стандарти. Трудовата клауза действа като трудов договор. Определя условията на труд, възнагражденията, изискванията към постоянните служители; се съхраняват в отдел "Личен състав".

Във фирмите, в които има синдикат, друг основен документ е колективният трудов договор. По своето съдържание и практическо значение то е сходно с разпоредбата по трудово правоотношение. Това, което го отличава е, че определя статута на синдикалната организация и нейните членове във фирмата.

Планирането на човешките ресурси, тясно свързано с корпоративното планиране, все още е рядкост в Япония. В съответствие със съвременните бизнес условия се счита за напълно достатъчно да се спазват следните правила:

* веднъж нает не трябва да бъде уволняван освен при извънредни обстоятелства;

* при навършване на пределна възраст служителят трябва да се пенсионира или да бъде преместен на временна работа. Обикновено японските компании внимателно следят само един дългосрочен показател - балансираната възрастова структура на HR. Има две причини за това:

1. Финансови. Всяка година трябва да напуснат определен брой служители, които са навършили пределната възраст и получават най-висока заплата. Това значително намалява разходите за заплати, тъй като те се заместват от висшисти, които печелят най-малко в компанията.

2. Организационно-структурни. Поддържането на определена възрастова структура улеснява кариерното израстване.

Бюджет. Като е в постоянен контакт с други отдели и знае техните годишни нужди, HR създава прогнози за работната сила за цялата компания за следващата бюджетна година. Прогнозни са прогнозните разходи за труд. И накрая, HR има свои собствени бюджетни изисквания, като набирането, обучението и социалните разходи са най-скъпите. През последните десет години годишният бюджет на ведомството, без заплатите и нормативните социални разходи, възлиза на около 4% от трудовите средства годишно.

Набирането, обучението на персонала, повишаването му, прилагането на дисциплинарни мерки, наказания и уволнения, решаването на въпроси, свързани със заплащането и условията на труд, социалните придобивки и трудовите отношения са прерогатив на отдела за управление на човешките ресурси (ръководителите на отдели могат да правят своите предложения, те се консултират преди да вземат решение).

Извънреден труд. В японските компании на извънредния труд се гледа положително. Първо, използването му е по-икономично от набирането на допълнителна работна ръка за задоволяване на променливото търсене. Второ, носи допълнителен доход на служителите. Тук извънредният труд не се счита за проява на некомпетентност на производствените ръководители или неправилно планиране на използването на труда. Със съгласието на представителите на работниците и служителите (или синдиката) извънреден труд може да бъде назначен по всяко време и за всеки период. В резултат на това в много компании около 10-15% от месечната заплата на редовните работници идва от извънреден труд. Въпреки това, в днешно време младите работници като правило се опитват да избягват извънредния труд, тъй като за тях свободното време често е по-важно от допълнителните приходи.

Социални въпроси. В допълнение към задължителните социални помощи (застраховка за болест, безработица и трудова злополука) и пенсии за старост, японските компании имат много други социални програми. Жилища и общежития, възможности за отдих, културни програми, жилищни заеми, субсидии за обяд и пазаруване на хранителни стоки и бизнес се управляват централно от отдела за управление на човешките ресурси. Освен това кръгът от проблеми, които той решава, включва въпроси, свързани с изплащането на обезщетения, например по време на териториалното преместване на служител на компанията. Отделът за управление на човешките ресурси организира въпросите за настаняването на служителя на ново място. Погребенията на служителите и членовете на техните семейства също се организират и заплащат от отдел „Управление на човешките ресурси“.

Проблеми с набирането на персонал. Идеалното за японска компания е да наеме постоянна работна сила от висшисти, които да останат в компанията, докато достигнат възрастовата граница.

Основните изисквания към кандидатите са коректност, добросъвестност и добронамереност.

В японската компания обикновено се смята, че специализацията, разделението на труда и акцентът върху индивидуалната инициатива могат да навредят на ефективността на компанията като цяло. Затова най-често се насърчават груповата работа и сътрудничество, като се акцентира върху интересите на цялата корпорация. Набирането на работници е насочено към задоволяване на общите интереси на компанията, а не към изпълнение на конкретна работа на конкретно място. Новите служители се назначават от компанията, а не от отделен мениджър. В най-добрия случай компанията кани нови работници, като посочва широк спектър от заетост: производство, продажби, канцеларска работа и др. Дори когато работата стане ненужна, наетите не се уволняват. Компанията им осигурява преквалификация и ги прехвърля на други места. Завършилите училище без трудов стаж се назначават всяка година и компанията постепенно ги довежда до подходящото ниво на умения и усвояване на корпоративната култура. Така се запазва възрастовата структура на работната сила, която е важен показател за организационна динамика и способност за технически иновации. В годишните финансови отчети на японските компании винаги се отчита средната възраст на служителите.

В Япония е приета следната разширена скала на длъжностите:

* специалист трети клас (висшист);

* второкласен специалист (обикновен работник);

* първокласен специалист (обикновен работник);

* типичен кандидат за ръководна позиция

* третокласен мениджър (водещ администратор или инженер);

* второстепенен ръководител (зам. началник отдел, началник отдел, зам. началник отдел);

* първокласен ръководител (зам. началник отдел и главен инженер);

* началник отдел, директор.

Системата на заплащане в Япония се основава на следните основни принципи:

* размерът на възнаграждението се определя преди всичко от социални, а не от икономически фактори;

* индивидуалният доход се определя, като се вземе предвид колко получават другите служители на компанията;

* системата е съобразена с принципа на дългосрочно наемане.

Характерна тенденция в организацията на заплатите в Япония в следвоенния период може да се счита за намаляване на различията в структурата и размера на доходите на различни категории персонал, по-специално работници и мениджъри. Най-важният принцип на възнаграждението е „справедливост“, т.е. прилагане на единна процедура за плащане на всички йерархични нива. Функциите по управление на заплатите в японските компании са централизирани и прехвърлени към отдела за управление на човешките ресурси. Ръководителите на отдели не се занимават с тези въпроси и обикновено не знаят колко получават техните подчинени.

И двете страни на трудовото правоотношение разглеждат заплатите от дългосрочна гледна точка. Предприемач, който наема възпитаник на образователна институция, очаква, че ще работи в тази компания поне 30 години и ще получи от нея около 200 милиона йени през целия си трудов живот. На свой ред млад мъж, който се присъединява към компания, се надява на стабилно увеличение на приходите. Стартовата заплата е доста ниска и зависи от степента на образование, нейният размер се определя от пазара на труда (разликите в нивото на началните заплати между предприятията са незначителни). По-нататъшният растеж зависи от факторите, действащи вътре в компанията. В този смисъл можем да кажем, че в Япония няма „средна“ заплата за индустрията или за определена професия. Доходът на служителя включва: месечно възнаграждение; сезонни допълнителни плащания (бонуси); обезщетение.

Месечното възнаграждение се състои от постоянна и променлива част. Постоянната му част е фиксирана сума, чийто размер се преразглежда ежегодно от администрацията самостоятелно или в резултат на преговори със синдиката. Състои се от основна заплата и месечни допълнителни плащания. Във фирмите, които използват система от тарифно-квалификационни категории, има таблици за всеки окрупнен блок от работа, например за производствен сектор, продажби, за офис работа и др., но разликите между тях са незначителни. Всяка година постоянният служител получава повишаване на нивото на квалификация, ако не е имал дисциплинарни наказания или случаи на продължително отсъствие от работа. Независимо от годишното вътрешнофирмено увеличение на заплатите, тарифните таблици се преразглеждат почти всяка година в резултат на преговори между администрацията и синдикатите.

Броят и размерът на месечните допълнителни плащания като постоянна част от възнаграждението в различните компании не са еднакви. Допълнителните плащания са разделени на четири основни категории:

1. Допълнителни плащания за работа. Основните им видове са: за специфични професионални умения; за отсъствие от работа.

2. Надбавки за условия на труд. Те включват: надбавки за извършване на тежка и опасна работа, както и за работа на смени или на отдалечено място. Допълнителните плащания в тази категория се възлагат само на работници.

3. Доплащания за ниво на отговорност. Много компании плащат допълнително само за нивото на отговорност (позиционен бонус). Повечето компании имат фиксирана сума за такива плащания, докато други имат диапазон.

4. Допълнителни плащания, свързани с нивото на разходите за живот.

Променливата част от работната заплата включва основно възнагражденията за извънреден труд.

Следните елементи от вътрешнофирмената практика за управление на човешките ресурси работят, за да осигурят научното и технологично развитие на японска компания:

1. Големите компании имат ясно разработена система за подбор и поставяне на персонал. Чрез тясното обвързване на постоянните служители с компанията, услугите за управление на човешките ресурси са в състояние ефективно да разрешат широк спектър от проблеми с управлението на човешките ресурси. Специфичен момент е разделянето на процедурите по наемане и назначаване на персонал. При започване на постоянна работа новите служители не знаят предварително къде точно ще работят.

2. Системно се извършват вътрешни премествания на персонала на други работни места и длъжности (ротация). Това гарантира мобилност на HR в компанията, обмен на добри практики и установяване на междуличностни комуникации. Някои компании (Mitsubishi, Matsushita, Sony) в рамките на индивидуалната кариера са установили правила за кариерно израстване (например смяна на работата най-малко три пъти в рамките на 14 години) и стандарти за общия брой на „ротационния“ персонал (5% през една година).

3. Разработена система за обучение и повишаване на квалификацията на персонала. По-конкретно, целенасочено се активират системите за самообучение и наставничество на работното място.

4. Добре работещи системи за материални и морални стимули.

Необходимо условие за ефективна работа е установяването на ясна координация на всички звена на организацията и укрепването на производствената и трудовата дисциплина. „Преди да се отговори на предизвикателствата на увеличаване на производителността и качеството, е необходимо да се осигури непрекъснатост и стабилност на производствения процес“, отбелязва един японски изпълнителен директор.

Високото ниво на трудова и производствена дисциплина в японските предприятия направи възможно успешното внедряване на прогресивни организационни технологии:

Подобни документи

Проблеми на развитието и създаването на системата за управление на персонала в Русия, същността на модифицираните техники. Сравнение на японски и американски модели на управление. Възможност за прилагане на чужд опит в управлението на персонала в Dairy Products LLC.

дисертация, добавена на 08/07/2012

Световен опит в управлението. Внедряване на европейския модел за управление на персонала. Характеристики на японския модел на управление на персонала. Специфика на модела на управление в САЩ. Сравнителен анализ на политиките за управление на персонала в европейските страни и Украйна.

курсова работа, добавена на 03.01.2011 г

курсова работа, добавена на 22.01.2012 г

Формиране на науката за управление на персонала. Характеристики на съвременните теории за управление на персонала. Японско, американско и руско философско и концептуално разбиране на управлението на персонала. Концепции, модели и принципи на управление на персонала.

резюме, добавено на 17.02.2011 г

дисертация, добавена на 18.04.2014 г

Управлението на персонала като управленска функция. Характеристики на тази област на малкия бизнес. Чуждестранен опит в управлението на персонала. Анализ и оценка на управлението на персонала на примера на предприятие. Усъвършенстване на принципите за организиране на управлението на персонала.

дисертация, добавена на 23.01.2016 г

Понятие, същност и подход към управлението на персонала, нови модели на управление. Съдържателна структура на управлението на персонала. Персоналът на предприятието като система, методологични характеристики на тяхното управление. Стратегическо управление на персонала в Русия.

резюме, добавено на 28.01.2012 г

Концепцията и моделите за организиране на управлението на персонала в модерно предприятие, използвани принципи и методи. Видове организационни структури за управление на персонала, условия и възможности за тяхното приложение. Анализ и оценка на управлението на персонала.

курсова работа, добавена на 04/10/2011

Управление на персонала в съвременни условия: концепции, същност, цели, задачи, функции. Оценка на системата за управление на персонала и анализ на кадровия потенциал на ЕТС-Юг ООД. Мерки за подобряване на ефективността на съществуващата система за управление на персонала.

дисертация, добавена на 30.06.2012 г

Същността, основните понятия, начините и методите за повишаване на ефективността на управлението на персонала. Анализ на приложението на методите за управление на персонала в организацията. Разработване, обосновка и оценка на предложения за подобряване на ефективността на управлението на персонала.

Въведение

Уместността на изследването. Съвременните условия на работа на промишлените предприятия изискват създаването на ефективна система за управление на персонала на предприятието и развитието на неговия кадрови потенциал.

Обект на изследването е чуждият опит в управлението на персонала.

Предмет на изследване са процесите на управление на персонала на предприятието в пазарна система на икономически отношения.

· запознаване с теоретичната част на управлението на персонала;

· преглед на системите за управление на персонала в някои чужди страни;

Глава 1. Система за управление на персонала на предприятието

1.1 Управление на човешките ресурси: концепция и подходи

Формиране на нови морални ценности, споделяни от целия персонал на компанията;

Признание в работата;

Постижения в работата;

Отговорност и самостоятелност;

Възможност за професионално развитие;

Възможност за развитие на личността на служителя.

Техният принос в икономическия растеж като икономически ресурс и производствен фактор. Целта на работата е да се разгледа ефективността на управлението на персонала в една организация в цялостен системен анализ (на примера на Usko - International JSC). За постигането на тази цел трябва да се решат следните задачи: - да се разгледат въпросите на кадровата политика в организацията; ...

Качество на трудовия живот на работниците. 2. TKUP „УНИВЕРСАЛЕН МАГАЗИН БЕЛАРУС”: ХАРАКТЕРИСТИКИ И АНАЛИЗ 2.1 Кратко описание на TKUP „Универсален магазин Беларус” Търговското комунално унитарно предприятие „Универсален магазин Беларус” е едно от най-големите търговски предприятия в Република Беларус. Образувано е в съответствие със заповедта на Министерството на търговията на БССР № 50 от 3 май 1978 г. и в неговия...

Надеждност на продукта. Основата за японския успех беше ефективна система за управление. Трябва да се отдаде дължимото на американските мениджъри, които направиха всичко възможно да научат най-добрите японски управленски практики. Ето защо в момента в Съединените щати доста типична ситуация е, когато мениджърите предпочитат да наричат своите подчинени колеги, играчи от същия отбор. Модерните, особено...

Дейностите на компанията, тъй като дейностите на организацията като цяло зависят от политиката за управление на персонала 3.2 Предложения за подобряване на политиката за управление на персонала в предприятието на ОАО ЛУКОЙЛ След анализ на проблемите на управлението на персонала в ОАО ЛУКОЙЛ, бих искал да предложа някои методи за подобряване на политиката за управление на персонала в тези компании. Все пак е от...

Създаването на производство винаги е свързано с хората, работещи в предприятието. Правилните производствени принципи, оптималните системи и процедури играят важна роля. Оперативният успех обаче зависи от конкретни хора, техните знания, компетентност, квалификация, дисциплина, мотивация, способност за решаване на проблеми и възприемчивост към учене.

Основата на концепцията за управление на персонала на организацията в момента е нарастващата роля на личността на служителя, познаването на неговите мотивационни нагласи, способността да ги формира и насочва в съответствие със задачите, пред които е изправена организацията. Създадената у нас ситуация, промените в икономическите и политическите системи носят едновременно големи възможности и сериозни заплахи за всеки човек и внасят значителна степен на несигурност в живота на почти всеки човек.

Управлението на персонала в такава ситуация придобива особено значение и значение: то позволява да се обобщят и реализират цял набор от проблеми на човешката адаптация към външни условия, като се вземе предвид личният фактор при изграждането на системата за управление на персонала на организацията.

Управлението на персонала е процес на системно, систематично организирано управление, чиято цел е както да осигури ефективното функциониране на оперативния процес, така и да задоволи нуждите на персонала от неговото професионално и личностно развитие.

Една от най-важните функции на службата за управление на персонала е организирането на процеса на обучение на персонала, повишаване на неговата квалификация и активизиране на човешките ресурси. Всичко това може да се постигне само с постоянно обучение на персонала, повишаване на неговата квалификация и стратегическо определяне на професионалната ориентация на хората в даден момент и в дадено производство.

Но държавната политика, която се разви в Русия в областта на човешките ресурси, се оказа неефективна: професионалните училища са значително отслабени, няма система за развитие на персонала на предприятията, а предишните връзки между професионалното образование и професионалния труд са развалени. унищожени. Пазарът на професии и пазарът на образователни услуги в Русия практически не са свързани.

Избраният път на прехода на Русия към пазара не оправда възложените надежди. Основните резултати от няколко години радикална икономическа реформа са повече от добре известни: спадът на производството, обедняването на хората; безработица, стачки, неблагоприятни демографски промени, особено в централните райони на Русия и др. Прекъсването на обичайните икономически връзки допълнително засилва проявата на всички горепосочени и други негативни процеси.

Еволюцията на системата за управление, възникнала в първите етапи на икономическата реформа, се случва в специфичните условия на преходния период. Важните му характеристики са:

Нестабилност на връзките между предприятията и недостатъчна координация на дейността им;

Свобода на стопанска дейност поради съществуващата правна система;

Нестабилност на регулаторната сфера и икономическата политика.

Без съмнение въпросът с персонала е от стратегическо естество, както за големите успешни, така и за малките фирми.

Пазарът на образователни услуги се оказа практически небалансиран с реалните потребности на пазара на квалифициран труд. Нивото на качеството на служителите в предприятието е значително по-ниско от изискванията, наложени на международния пазар на труда.

Системата за управление на персонала в повечето предприятия не съответства на стратегията на пазарните реформи, което значително възпрепятства възможността за изпълнение на програми за устойчива стабилизация, съживяване на производството и структурно преструктуриране на икономиката, подобряване на качеството и конкурентоспособността на руските продукти.

Настоящата практика в областта на управлението на персонала не осигурява качествено обновяване на персонала, специалистите и ръководителите. Предприятията също така нямат единна система за работа с персонала, преди всичко система за научнообосновано изследване на способностите и наклонностите, професионално и професионално повишаване на служителите. Функциите на управлението на персонала са разпръснати между различни служби, отдели и отдели на предприятието, по един или друг начин участващи в решаването на кадрови въпроси. Липсата на необходимата координация не позволява ефективно управление на персонала.

Поради това отделите по човешки ресурси като правило все още не могат да поемат ролята на служби, които да предоставят например целия набор от мерки за гарантиране на качеството на подбора и разполагането на персонала на всички нива.

Трябва също така да се отбележи, че има ерозия на традиционните ценности, което води до сериозни сътресения в личните убеждения и ценности. Стресът, натискът и несигурността все повече присъстват в повечето форми на организационен живот. Да добавим към това и липсата на информация в почти всички сфери на стопанския живот. В резултат на това възниква климат на несигурност, когато дейността на предприятията е насочена главно към ежедневното оцеляване.

Ето защо в тези условия ефективното управление на предприятието и човешките ресурси става особено важно.

За да не се повтарят грешките от миналото, е много важно да се направят значителни корекции в икономическата стратегия и да се приложат редица организационни и структурни решения. За да се премахнат тези видове недостатъци, е необходимо планиране на развитието на персонала. На първо място, това е планиране на естественото движение на персонала - пенсиониране, уволнение по болест, поради обучение, военна служба и др. Това не е трудно да се направи, но е важно да подготвите еквивалентен заместител своевременно. По-трудното е да се засили потенциалът на отбора и да се повиши неговата конкурентоспособност.

Второ, необходимо е да се обучи и значително да се подобри квалификацията на управленския корпус в областта на управлението, маркетинга, иновациите, управлението на персонала и редица други дисциплини, като се вземат предвид особеностите на настоящата икономическа ситуация и руския пазар. Формирането на индустрия за бизнес услуги трябва да се превърне в един от основните проблеми на структурната инвестиционна политика. Наборът от програми, използвани в процеса на обучение и преквалификация на мениджъри, трябва да отговаря на променените и повишени изисквания към мениджърите. Програмите трябва да фокусират мениджърите върху оценката на ефективността на управлението и, като резултат, повишаване на конкурентоспособността чрез максимално използване на човешките ресурси в работата, за разлика от икономическия растеж, постигнат чрез допълнителни капиталови инвестиции.

Трето, важно е корпоративните цели и ценности да се възприемат от работната сила като свои собствени. Затова е необходима тяхната пропаганда и постоянна работа с отбора. В същото време условието за възникване на интерес към делата на компанията е обективна оценка на резултатите от работата на служителя и признаване на неговите заслуги от ръководството и колегите, както и възможността да се прояви инициатива.

Ако по-рано, в продължение на много години, по-голямата част от руските предприятия следват политика за управление на персонала по много специфична схема: избор на специалист от широк кръг от търсещи работа, наемане на работа, може би малко „допълнително обучение“ на мястото на работа, а униформената му работа в полза на семейството му към предприятието. Сега тази схема изисква значителни корекции.

В периода на икономическа криза, която съвременна Русия преживява от известно време, основната посока на работа с персонала трябва да се счита за развитие и основният акцент не върху материалните и парични стимули за работниците, а върху материалните, непаричните и нематериални такива.

Работата с персонал в днешния динамично развиващ се пазар е един от ключовите фактори за повишаване на конкурентоспособността на бизнеса. Ефективността на една организация се определя не толкова от използването на определена система за управление, а от това как нейните елементи са адаптирани към производствените и пазарните условия, в които работи.

Изучаването и прилагането на ефективни методи за управление на персонала ще ни позволи качествено да подобрим организацията на работата на служителите и да ги обединим в един екип.

Услугата за управление на персонала в съвременните условия придобива особено значение: тя ни позволява да обобщим и реализираме цял набор от въпроси за адаптиране на индивида към външни условия, като вземем предвид личния фактор при изграждането на системата за управление на персонала на организацията.

Един от основните фактори за адаптиране на организацията към съвременните условия е формирането на гъвкава и мобилна служба за управление на персонала, която е насочена предимно към оптимизиране на работата с персонала въз основа на въвеждането на нови иновативни технологии.

При административно-командната система в Руската федерация отделът по персонала изпълняваше работа, свързана с поддържане на документи, анализ на конфликти, присъствие в съдилища, изплащане на заплати, т.е. функциите им бяха спомагателни и всички основни кадрови решения се вземаха от висшето ръководство. Специалистите, занимаващи се с кадрови въпроси, в Англия се наричаха welfare secretary, а в САЩ и Франция – public secretary. Основните им функции бяха организирането на училища и болници, контрол върху условията на труд, противопоставяне на опитите за създаване на профсъюзи и посредничество между администрацията и работниците.

В момента в много страни тече процес на преоценка на мястото и значението на службата за управление на персонала в предприятието. Ръководството на предприятията в Руската федерация също е принудено да промени възгледите си за ролята и значението на службата за управление на персонала в пазарни условия.

Поради повишеното значение на работата, бившите служби за персонал се трансформират в западните компании в служби за персонал или човешки ресурси с широки правомощия и се превръщат във „визитната картичка“ на организацията. Новите функции изравняват службата за персонал с другите водещи отдели на предприятието.

В момента най-популярните модели за управление на служителите, използвани в чужди страни, са американският и японският модел за управление на персонала.

Служителите по персонала в Съединените щати обръщат най-голямо внимание на личните ценности на всеки кандидат и резултатите, които могат да бъдат получени от неговите дейности. В основата на целия механизъм са индивидуалните показатели, индивидуалната отговорност, както и поставянето на конкретни краткосрочни цели, реализирани в количествено изражение. Американският модел за управление на персонала предвижда следните условия за работа на персонала: намаляване на броя на задълженията, изпълнявани от централните звена и намаляване на броя на служителите в административното обслужване; разширен списък с длъжностни характеристики за голям брой професии; нефиксирани заплати (в зависимост от извършената работа); създаване на екипи „от край до край“ в рамките на предприятието, което ви позволява да премествате специалисти от един отдел в друг или да освобождавате позиции, ако е необходимо.

Японският модел на управление на персонала има противоположни характеристики. Мениджърите по човешки ресурси обръщат внимание на самия потенциален служител, внимателно изучават всички негови отрицателни и положителни аспекти и едва след това се избира подходящата позиция за кандидата.

Японският модел на управление на персонала има следните характеристики: най-важни са личните и професионални качества на кандидата, неговото образование; перспективи за дългосрочна работа в приемащата организация; съответствие на заплащането за изпълняваните задължения с периода на дейност, възрастта, образованието и ефективността на труда; Всеки член на екипа може да участва в профсъюзи, разположени в компанията. Една от основните характеристики на японското управление на персонала е системата за доживотен труд. Японските компании си сътрудничат с висши учебни заведения, които обучават специалисти в нужните им области. Кандидатът за позиция трябва да работи една година като стажант и след една година служителят става постоянен служител и ако напусне по собствено желание, започва кариерата си отначало, което решава проблема с текучеството на персонала.

Недостатъкът на японската система за управление на персонала обаче е комуникацията на ръководството с подчинените, насърчаването на различни официални и неформални връзки и в същото време работниците може да не уважават много администрацията, което често води до обявяване на японски работници митинги. В големите японски предприятия службите за персонал се ръководят от вицепрезиденти, които заемат второ място в управленската йерархия. Тези позиции се заемат предимно от млади, енергични хора до 40 години, които имат гъвкаво, прогресивно мислене, широк поглед върху нещата и нито едно сериозно решение не се взема без тяхно участие. Службата за управление на персонала установява контакти със синдикатите, което помага за идентифициране и предотвратяване на възможни конфликти в предприятието, което поставя службата за персонал наравно с други водещи отдели на предприятието.

Понастоящем службата за персонал във всички страни, както и в Русия, се счита за сериозна професионална услуга, тъй като изпълнението на функциите и задачите на тази служба изисква подходящи специални знания, умения и способности, т. необходима е специализация на звената в службата за управление на персонала. Мениджърите по човешки ресурси трябва да имат право да участват в прилагането на политиките за използване и развитие на персонала в предприятието, в анализа на човешките проблеми, да предвиждат бъдещи нужди от нови работни места и премахването на някои стари работни места, да изучават нови тенденции възникващи в обществото в резултат на икономически, политически и социални процеси.

Професионалните задачи на ръководителя на службата за управление на персонала са: развитие на персонала, планиране на персонала, подбор и адаптация на персонала, организация на възнагражденията, разполагане и обучение на персонала, консултиране на ръководителите на отдели по въпросите на персонала. Компетентността на службата за управление на персонала включва контрол върху професионалното обучение и професионалните качества на служителите, които могат да бъдат идентифицирани и контролирани по различни начини: сертифициране, полагане на квалификационни изпити, характеристики, дадени от непосредствения ръководител на служителя. Идентифицирането от службата за управление на персонала на несъответствие между професионалното ниво на служител и изискванията, наложени му от предприятието, означава необходимост от допълнително професионално обучение или прехвърляне на друга длъжност и евентуално уволнение. Проблемът с професионалното обучение или преквалификация на служителите в предприятието е доста сложен не само от организационна гледна точка, но и от икономическа. Предприятието, представлявано от службата за управление на персонала, постоянно решава проблема с оптимизирането на разходите за допълнително обучение на служителите, без да се нарушава качеството на обучението. Напоследък методите и формите на работа на службите за управление на персонала в предприятията претърпяха значителни трансформации, свързани предимно с широкото въвеждане на информационните технологии. В съвременните условия, според нас, най-приоритетните области в работата на службите за управление на персонала са решаването на следните задачи: гарантиране, че нивото на квалификация отговаря на изискванията на съвременната икономика, където основните умения и знания изискват непрекъснато актуализиране; контролиране на нарастващите разходи за труд; определяне на политиката на мултинационалните корпорации в областта на комбинирането на наемането на евтина работна ръка от чужди страни и населението на собствените им страни; разширяване на стандартите, регулиращи трудовите и организационните отношения, от спазването на трудовото законодателство до моралните и етични стандарти (например в областта на дискриминацията, здравословния начин на живот и др.); разработване на методи за подпомагане на служителите, които работят виртуално, използвайки телекомуникации у дома и не посещавайки офиса.

Практиката на съвременното управление показва неефективността на шаблонните решения на сложни социално-икономически проблеми. Реалният икономически растеж е свързан с въвеждането на методи, които осигуряват прилагането на нови подходи за управление на човешките ресурси, основани на интегрирането на интересите на предприемачите и персонала. Именно иновативните подходи към управлението на хората, които допринасят за растежа на производителността на труда и реализацията на творческия потенциал на персонала, определят перспективите за развитие на подходящи методи за управление. Индикаторите за оценка на ефективността на дейността на службата за управление на персонала характеризират качеството, пълнотата, надеждността и навременността на изпълнението на функционалните задължения, като се вземат предвид резултатите от работата на организацията. Те се разглеждат като единна база за оценка на ефективността на персонала. Ефективността на службата по човешки ресурси в една организация зависи от: нейното структуриране и конкретизиране на функциите на всяко структурно звено; взаимосвързаната работа на структурните звена в самата служба, органичната връзка на работата на службата за персонал с работата на техническата и икономическа служба на предприятието; персонал на службата.

Библиография

1. Килякова Д.А. Как да организираме работата на службата за персонал. // Наръчник по управление на персонала. - 2014. - № 8. - С. 80.

2. Лагина В.А., Шакирова В.А. Организация на работата с персонала и нейното усъвършенстване. – М.: ВНИИЭгазпром, 2016. – 276 с.

3. Успенская Е. А. Служба на персонала. Справочник на персонала. - М.: „Бизнес“. 2013.

Има причини чуждестранният опит в управлението на персонала, както на малки, така и на големи компании, в много аспекти да се различава значително от местния. Основната причина е, че в съветско време не бяха публикувани специални ръководства по този въпрос, темата практически не беше изследвана нито от сериозни учени, нито в псевдонаучни среди. При липсата на частна форма на предприемачество просто нямаше такава нужда, тъй като в държавния механизъм индивидът не играеше сериозна роля.

Как да усвоим чуждия опит?

Ето защо, вече в съвременния период, повечето руски предприемачи и мениджъри на различни нива са принудени да се обърнат към чуждия опит, тъй като местният опит не може да им помогне да подобрят достатъчно ефективността на своя персонал. Правилното прилагане на определени техники може да увеличи печалбите със значителни проценти, да подобри атмосферата в екипа и да постигне други полезни резултати.

Основни видове на тези модели

Има няколко различни модела HR. Те обикновено се отличават с географски и национални характеристики: японски, европейски и моделът, възприет в САЩ. Ще се опитаме да се спрем подробно на всеки от тях, като подчертаем техните плюсове и минуси.

Японски диагностичен модел на управление на персонала

Този модел има няколко съществени предимства, но и някои недостатъци. Те се основават на характеристиките на японската национална и корпоративна култура. Доживотната заетост е широко разпространена в тази страна и повечето корпорации са заинтересовани да задържат служителите си на персонал в продължение на много години. Следователно отношенията между ръководството и служителите придобиват особен характер, който има много прилики както с традиционното семейство, където шефът играе ролята на баща, така и с армията, в която ръководството се оприличава на военни командири. В същото време управлението на персонала в Япония предполага наличието на корпоративна философия. Съответствието с неговия дух често е дори по-важен критерий за наемане от професионалните умения на служителя.

В класическата си форма японският модел на управление на персонала изисква спазването на няколко организационни принципа. На първо място, това е цялостната насоченост на екипа към задоволяване на нуждите на клиента. Служителите трябва да могат постоянно да генерират идеи и да насърчават иновациите.За целта е необходимо формалната дистанция между шефа и неговите подчинени да не е твърде голяма. Шефът трябва да е като пръв сред равни. Обикновено съвременните японски корпорации нямат ясни длъжностни характеристики, а структурните подразделения не са никак строги.

Шефът на фирмата трябва да бъде като баща, да напътства децата си, но не да ги принуждава да направят избор, освен ако няма спешна нужда от това. Типично за японските компании е желанието да се запознаят служителите с цялата работа на компанията, за тази цел дори тези, които трябва да заемат ръководни позиции в бъдеще, например децата на собствениците, обикновено се повишават от самото дъно , прехвърляни от отдел в отдел, за да разберат цялата структура на работата на компанията.

В областта на правните отношения с работниците и служителите японският модел има няколко особености. Това е вече споменатата по-горе пожизнена работа и увеличение на заплатите през времето, прекарано от служителя във фирмата, тоест според трудовия стаж, независимо дали е повишен. В рамките на компанията се създава собствен пазар на труда, което позволява изпращане на служители в тези отдели, с чиято работа те могат да се справят по-добре, както и вътрешни курсове за обучение.

За японския модел приоритет е социалното развитие на компанията и поддържането на корпоративната лоялност на служителите в продължение на много години. Ето защо привлича много ръководители по целия свят, които се интересуват да задържат служителите си при тях за дълго време.
Недостатъкът на японската система може да се счита, че тя е фокусирана върху японския национален мироглед и може да не е толкова ефективна в нашата вътрешна среда. Известна неформалност на комуникацията може да се възприеме като слабост на управлението, а пожизнен договор като гаранция за работа, независимо от успеха. Въпреки това, мерките за създаване на единен корпоративен дух могат да бъдат много ефективни и значително да увеличат нивата на печалба и солидарна отговорност.

американски модел

Има и свои характерни особености. На първо място, той се отличава с наличието на голям брой различни ръководства, учебници и т.н., тоест е по-формализиран.
Като цяло, американският модел е почти пълна противоположност на японския модел, който вече разгледахме, тъй като е насочен към индивидуализъм, а не към поддържане на колективизъм.Националните и културни характеристики на жителите на САЩ играят важна роля.

Първото нещо, което характерно отличава американския модел от японския, е подчертаването на важността на личността на висшия мениджмънт на компанията. Някои корпорации дори създават цели отдели, посветени на подбора и обучението на кадри за ръководни позиции в компанията и индивидуалната работа с кандидатите. В резултат на това нивото на изолация от ръководството в класическата американска компания е много високо.

Американският модел развива идеята за индивидуална отговорност и индивидуални решения. Там често се използва едно негласно правило - който е лансирал идеята, той я реализира, но в същото време носи отговорност за нея. В същото време се разработват цели, които имат предимно количествено, а не качествено значение и дори за краткосрочен план.

Съперничеството и конкуренцията се насърчават между служителите, особено между отделите, отговорни за разработването на различни проекти.

В американския модел индивидуалните способности на всеки служител се разглеждат като основа за растеж. Поради това на служителите се предоставя известна свобода при вземането на решения, но в същото време, както бе споменато по-горе, те лично носят пълна отговорност за постигнатите резултати.

При наемане ролята се играе не от личните качества на човек, а от неговите професионални умения и предишен трудов опит. В същото време корпоративната лоялност, особено на редовия и средния мениджмънт, не се смята за нещо строго задължително и не й се обръща особено внимание.

Американското образование се отличава с тясната специализация на завършилите, което е характерно за специалистите в бъдещата им работа. Следователно издигането чрез позиции следва почти строга вертикална линия.

Финансистът винаги работи като финансист, а мениджърът по човешки ресурси винаги работи като мениджър по човешки ресурси.

В резултат на това професионалистите, които се чувстват готови за растеж, често трябва да напуснат компаниите си, защото ръководните им позиции са заети. В резултат на това американският модел на управление на персонала се характеризира с високо текучество на персонала, повечето специалисти сменят компаниите на всеки няколко години.

Недостатъците на американския модел включват текучество както на мениджъри, така и на обикновен персонал, което пречи на формирането на единен корпоративен дух, неефективна подкрепа за екипна работа и ниска лоялност към непосредственото ръководство, тъй като такъв модел предполага желание да заеме мястото на шеф.

Европейски модел на управление на персонала

Това е последният от трите големи модела. Една от основните му отличителни черти са високите социални стандарти като цел при работа с персонала.

Според европейския диагностичен модел за управление на персонала, всички производствени зони трябва да бъдат напълно оборудвани с точно тези служители, чиито професионални и личностни качества са най-подходящи за тази услуга.
Трябва да се извършват и дейности, насочени към повишаване на ефективността на служителите, например корпоративни празници и групови игри, които формират общ корпоративен дух.

Какво може и какво не може по време на Рождественския пост?

През 2018 г. Рождественският пост ще започне на 28 ноември. През този период православните вярващи се подготвят да празнуват Коледа...
Силна молитва от любовницата на съпруга си

Създаването на семейство е мечтата на повечето жени. Те искат да имат любящ съпруг и куп деца. Но не винаги е връзка...
Молитва за предотвратяване на развод от съпруга ви Молитва за запазване на съпруга ви преди развод

Тази статия съдържа: най-силната молитва за развод - информация взета от цял свят, електронната мрежа и...
Силна молитва срещу кавги и обиди с вашия съпруг или съпруга Молитва да не се развеждате с жена си

Информационен сайт за икони, молитви, православни традиции. Молитва за скандали и кавги в семейството, със съпруга, с децата...
Херинга под кожено палто - класическа рецепта

Каква би била Нова година без шампанско, мандарини, оливие, заливка и любимата на всички „Херинга под шуба“. С последното...
Как да си направим овесени бисквити от овесени ядки у дома

Нека подготвим необходимите съставки за бисквитките. Първото нещо, което трябва да направите, е да сложите водата да заври. Имаме нужда от...

2024-01-29 02:58:13

На финансовия директор му е заложено в гените главният счетоводител да му се отчита.Разликата между финансов директор и главен счетоводител.

Възможно ли е записване на служител за длъжността финансов директор - главен счетоводител? Главният счетоводител твърди...
2024-01-29 02:58:13

Разработване на бюджетите на предприятията по примера на Uyut LLC Съставяне на годишен бюджет за предприятие

Ръководителят на малък бизнес може лесно да управлява бюджета самостоятелно. ПРОВЕРЕНО! Ако успееш...

2024-01-29 02:58:13

Място на бизнес плана в жизнения цикъл

Създаването на нови проекти е свързано с предварителна икономическа обосновка за тяхната осъществимост, последващо...
2024-01-29 02:58:13

Разработване на програма за управление на риска в предприятието Форма на план за отчет за риска

Отчетността се генерира от RM, съгласува се (одобрява) от Комитета по риска към Управителния съвет и се предава на...

2024-01-28 03:22:01

Екологични приказки за калинки

В края на голяма, много голяма поляна, върху дълга изумрудена трева живееше мъничка калинка. Боже малко...
2024-01-27 04:33:53

Съвместимост на Везни с други зодиакални знаци

В днешно време е доста обичайно хората да се обръщат към звездите. С помощта на хороскоп човек може да разбере...

2024-01-27 04:33:53

Защо мечтаете да настигнете мъж? Защо мечтаете да наваксате любимия човек?

Бизнес или приятелски. Ако сте преследвали непознат, това означава нивото на доверие в женския пол...
2024-01-27 04:33:53

Тълкуване на сънища: Защо мечтаете за риба?

според съновника на Фройд Ако сте сънували как ловите риба, това означава, че в реалния живот трудно можете да изключите...

2024-01-26 02:52:15
Рецепти за новогодишна салата (2016) Месна салата със сини сливи

Новогодишната вихрушка ще ни завърти толкова бързо и стремително, че е време да обмислим задълбочено новогодишния...
2024-01-26 02:52:15
Винегрет с домашна кисела краставичка

Статията ви предлага някои от най-вкусните рецепти за приготвяне на винегрет. Винегретът е вкусна салата...
2024-01-26 02:52:15
Рецепта: Бисквитки "Сламки" - осолени Рецепти за осолени сламки за чай

4 юли 2015 г., 20:33 ч. Нашата Настена напоследък напълно се отказа от сладкото (и слава Богу),...
2024-01-26 02:52:15
Съветски рецепти за торта с негрова целувка

Ароматна, много вкусна шоколадова торта, не можете да спрете да ядете! Тортата Целувката на негра се приготвя много лесно,...
2024-01-25 01:29:08
Тълкуване на сънища за мъртвец, който е жив

Тълкуването на сънищата е древно изкуство, което ви позволява поне да оцените психологическия статус...
2024-01-25 01:29:08
Защо случайно да счупите огледало у дома?

Още с раждането на първите огледала хората веднага ги надариха с всякакви мистични...
2024-01-31 04:57:39
Какво може и какво не може по време на Рождественския пост?

През 2018 г. Рождественският пост ще започне на 28 ноември. През този период православните вярващи се подготвят за срещата...

2024-01-31 04:57:39

Силна молитва от любовницата на съпруга си

Създаването на семейство е мечтата на повечето жени. Те искат да имат любящ съпруг и куп деца. Но не винаги...
2024-01-31 04:57:39

Молитва за предотвратяване на развод от съпруга ви Молитва за запазване на съпруга ви преди развод

Тази статия съдържа: най-силната молитва за развод - информация взета от цял свят, електронна...

Формиране на система за управление на персонала, вътрешен и чужд опит. Чуждестранен опит в управлението на персонала

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Подобни документи

Библиография

Как да усвоим чуждия опит?

Основни видове на тези модели

Японски диагностичен модел на управление на персонала

американски модел

Европейски модел на управление на персонала

Случайни статии

Какво може и какво не може по време на Рождественския пост?

Силна молитва от любовницата на съпруга си

Молитва за предотвратяване на развод от съпруга ви Молитва за запазване на съпруга ви преди развод

Силна молитва срещу кавги и обиди с вашия съпруг или съпруга Молитва да не се развеждате с жена си

Херинга под кожено палто - класическа рецепта

Как да си направим овесени бисквити от овесени ядки у дома

реклама

Нисък хемоглобин

На финансовия директор му е заложено в гените главният счетоводител да му се отчита.Разликата между финансов директор и главен счетоводител.

Разработване на бюджетите на предприятията по примера на Uyut LLC Съставяне на годишен бюджет за предприятие

ALT и AST

Място на бизнес плана в жизнения цикъл

Разработване на програма за управление на риска в предприятието Форма на план за отчет за риска

Лимфоцити

Екологични приказки за калинки

Съвместимост на Везни с други зодиакални знаци

Левкоцити

Защо мечтаете да настигнете мъж? Защо мечтаете да наваксате любимия човек?

Тълкуване на сънища: Защо мечтаете за риба?

Нов

Рецепти за новогодишна салата (2016) Месна салата със сини сливи

Винегрет с домашна кисела краставичка

Рецепта: Бисквитки "Сламки" - осолени Рецепти за осолени сламки за чай

Съветски рецепти за торта с негрова целувка

Тълкуване на сънища за мъртвец, който е жив

Защо случайно да счупите огледало у дома?

Какво може и какво не може по време на Рождественския пост?

Популярен

Силна молитва от любовницата на съпруга си

Молитва за предотвратяване на развод от съпруга ви Молитва за запазване на съпруга ви преди развод