Индикатори за иновативна дейност на организацията. Методи за оценка на иновационната дейност на предприятието

3. Иновативни цели и иновативен потенциал на организацията

3.1. Индикатори за иновативна дейност на организацията

В Русия, като се вземат предвид пазарните трансформации, статистиката на иновациите започва през 1994 г. Системата от статистически показатели, характеризиращи иновативната дейност на индустриалните организации, включва 10 раздела.

Показателите, които са най-широко използвани в местната и чуждестранната практика и характеризират иновативната дейност на организацията и нейната иновативна конкурентоспособност, могат да бъдат разделени на следните групи: скъпоструващи; временно; възможност за надграждане ; структурен.

Разходни показатели:

1) единични разходи за научноизследователска и развойна дейност в обема на продажбите, които характеризират показателя за интензивност на знанията на продуктите на компанията;

2) единични разходи за придобиване на лицензи, патенти, ноу-хау;

3) разходи за придобиване на иновативни фирми;

4) наличие на средства за развитие на инициативни разработки.

Показатели, характеризиращи динамиката на иновационния процес;

1) Индикатор за иновативност на ТАТ;

2) продължителността на процеса на разработване на нов продукт (нова технология);

3) продължителността на подготовката за производство на нов продукт;

4) продължителността на производствения цикъл на нов продукт.

Актуализиране на индикатори:

1) броя на разработките или внедряванията на продуктови иновации и иновации на процеси;

2) показатели за динамиката на обновяване на продуктовото портфолио (дял на продуктите, произведени за 2, 3, 5 и 10 години);

3) броят на придобитите (прехвърлените) нови технологии (технически постижения);

4) обемът на изнесените иновативни продукти;

5) обемът на предоставените нови услуги.

Структурни показатели:

1) състав и брой на изследователски, развойни и други научни и технически структурни единици (включително експериментални и тестови комплекси);

2) състава и броя на съвместните предприятия, ангажирани с използването на нови технологии и създаването на нови продукти;

3) броя и структурата на служителите, заети с НИРД;

4) състав и брой на творческите инициативни временни екипи и групи.

Най-често използваните показатели отразяват единичните разходи на фирмата за НИРД в обема на нейните продажби и броя на научно-техническите отдели.

Индикаторът за иновативност TAT се използва лесно. Терминът „ТАТ“ е пуснат в обращение от японците и идва от американската фраза „turn-around time“ („имам време да се обърна“). Това се отнася до времето от момента, в който е осъзната нуждата или търсенето на нов продукт, докато той бъде изпратен на пазара или потребителя в големи количества. Компанията Matsushita държи своеобразен рекорден показател TAT в цветната телевизия, равен на 4,7 месеца.

Други показатели се използват по-рядко в широката преса, например структурни, показващи броя и характеристиките на иновативните звена. Такива показатели обикновено присъстват в специални аналитични прегледи.

3.2. Иновационни цели

Концепцията за иновационна цел.За постигане на целта за развитие на организацията се разработва иновационна стратегия*, чието изпълнение от своя страна изисква целенасочено управление на иновациите, тоест формулиране на иновационна цел.

Иновационните цели могат да бъдат изисквания: да се създаде нов продукт; за прехода към нова технология; относно подготовката на нова услуга; за прехода към нов вид ресурс, нова система за управление, нова организационна структура.

Формулиране на иновационна цел. ПриСъществуват фундаментални различия при формулирането на иновационни цели и стратегии. Първите се определят като вектори на развитие, а вторите като направления на действие (т.е. насоки за използване на ресурси) по даден вектор и методи за подготовка и използване на ресурси. Но целта и стратегията са свързани с една логическа верига: стратегията е средство за постигане на целта на по-високо ниво на управление. Прилагането на една стратегия изисква нейното формулиране като цел.

В повечето случаи добрата цел отговаря на следните критерии:

1) започва с глагол в неопределена форма в повелително настроение, характеризиращ извършваните действия („разработване“, „подобряване“, „намаляване“, „довеждане“, „увеличаване“ и др.);

2) определя необходимия краен резултат в качествено и количествено отношение и възможността за измерване на количествени показатели, което е необходимо за потвърждаване на факта за постигане на целта („намаляване на разходите за поддържане на управленския апарат с 20% от предварително представения бюджет. ” Има качествен израз: „разходи за поддържане на управлението на апарата.“ Има количествен израз: „намаляване. с 20%.“ Има начин за измерване на показателя: „от. бюджет“);

3) посочва определения краен срок за постигане на целта („до края на текущата година“, „до датата, посочена в програмата.“, „до 28 февруари на текущата година“);

4) посочва максималния размер на допустимите разходи, ограниченията върху разпределените ресурси („да отделим не повече от парични единици за изпълнение на програмата“, „сами“, „в рамките на съществуващия бюджет“);

5) определя само „кога” и „какво” трябва да се направи, без да навлиза в подробности – „защо” и „как” трябва да се направи.

6) одобрено като управленско решение и записано писмено във всеки документ, съобщен на изпълнителя.

Иновационните цели могат да имат следната формулировка: „производството на потребителски стоки да премине към нова технология за заваряване в рамките на 4 месеца съгласно одобрен проект и приета оценка на разходите“.

Целите са много разнообразни. По-долу са някои примери за техните действителни формулировки.

Изграждане на иновационно дърво на целите.

Правила за изграждане на дърво на целите (DT):

1. На всяко ниво на DC набор от подцели трябва да е необходим и достатъчен за постигане на по-висока цел.

2- Разделянето (декомпозицията) на целта на подцели на всяко ниво на ДК се извършва само по един критерий за декомпозиция (правило за класификация).

3. Всяка идентифицирана подцел (като междинен резултат) трябва да се отнася до организационно отделен предмет на дейност - организация, подразделение.

4. В зависимост от предназначението на ДК е необходимо да се установи на какво структурно ниво да се извърши декомпозицията на целта: организация, подразделение, изпълнител. ДК се изгражда до ниво, на което е възможно да се установи отговорен изпълнител и да започне да се формулира списък от дейности по програмата за постигане на целта.

Признаци (нива) на разлагане на иновативната цел за създаване на нов продукт:

1) формулирана е основната (обща, основна) цел;

2) установяват се подцели за етапите от жизнения цикъл на продукта: R&D, производство, продажби, обслужване на клиенти;

3) за всеки етап се установяват подцели за адаптиране на предприятието към иновационния процес в контекста на подготвителните блокове: ресурси, технология, управление, организационна структура;

4) за по-сложно структурирани блокове се установяват специфични подцели за елементи (например за ресурсен блок: подцели за трудови ресурси, материално-технически, информационни, финансови).

Понятието „иновационен потенциал” е взаимосвързано с понятието „иновационна дейност”.

Под иновативна дейностпредполагат готовност за възприемане и усвояване на иновациите, интензивността на иновативните трансформации в предприятието.

За оценка на иновативната дейност на една компания могат да се използват следните показатели:

Научно-технически потенциал (брой служители с научна степен, брой рационални предложения на служител, брой патенти и др.)

Ресурсен потенциал:

K е коефициентът на предоставяне на интелектуална собственост.Той определя дали дадено предприятие има интелектуална собственост и права върху нея под формата на патенти, лицензи за използване на изобретения, сертификати за промишлени дизайни, полезни модели, софтуер, търговски марки и марки за услуги, както и други права и активи, подобни на тези изброени по-горе.за ефективно иновативно развитие.

В този анализ съотношението на изброените ресурси към други нетекущи активи (Avn) на предприятието може да покаже степента на неговото оборудване и въоръжаване с интелектуален капитал в сравнение с други дълготрайни активи на производството. Стойността на K е както следва:

K е = C и / A в

където: C и – интелектуална собственост (код 1110 „Нематериални активи“, раздел I от баланса), руб.

K е ≥ 0,10 ... 0,15 – стратегия на лидера;

K е ≤ 0,10…0,05 – стратегия за последовател.

Кпр – коефициент на персонал, зает с научноизследователска и развойна дейност.Този коефициент характеризира професионалния състав на персонала на предприятието. Той показва дела на персонала, пряко ангажиран в разработването на нови продукти и технологии, производствения и инженерния дизайн и други видове технологична подготовка на производството за пускане на нови продукти или въвеждане на нови услуги, по отношение на средния състав на всички постоянни и временни служители, наети в предприятието. Определя се по формулата:

K pr = P n / Ch r

където: P n – брой на заетите в областта на научноизследователската и развойната дейност, души;

Ch r – среден брой служители на предприятието, души.

Kpr ≥ 0,20 ... 0,25 – стратегия на лидера;

Kpr ≤ 0,20 ... 0,15 – стратегия за последовател.

Kni е коефициентът на собственост, предназначена за научноизследователска и развойна дейност.Той показва дела на експерименталната и научноизследователската собственост, закупените машини и оборудване, свързани с технологични иновации, в общата стойност на всички производствени и технологични машини и оборудване, по формулата:

K ni = O op / O mon

където: O op - цена на експериментално оборудване, rub.;

Относно mon – цена на производственото оборудване, руб.

Kni ≥ 0,25 ... 0,30 – стратегия на лидера;

Kni ≤ 0,25 ... 0,20 – стратегия за последовател.

K от – коефициент на усвояване на нова технология.Той характеризира способността на предприятието да овладее ново оборудване и най-новите производствени и технологични линии и се изчислява от съотношението на основните производствени и технологични активи, нововъведени в експлоатация през последните три години, в сравнение с други активи, включително сгради, съоръжения, транспорт , по формулата:

До от = OF n / OF ср

където: OF n - стойността на нововъведените дълготрайни активи, рубли;

PF ср - средна годишна цена на дълготрайните производствени активи на предприятието, rub.

K от ≥ 0,35 ... 0,40 – стратегия на лидера;

K от ≤ 0,35 ... 0,30 – стратегия на последовател.

K op – коефициент на развитие на нови продукти.Той оценява способността на предприятието да въвежда иновативни или технологично променени продукти, използвайки формулата:

K op = BP np / BP ob

където VR np - приходи от продажби на нови или подобрени продукти (работи, услуги) и продукти (работи, услуги), произведени с помощта на нови или подобрени технологии, рубли;

VR около - общите приходи от продажбата на всички продукти (работи, услуги), rub.

K op ≥ 0,45 ... 0,50 – стратегия на лидера;

Kop ≤ 0,45 ... 0,40 – стратегия за последовател.

K ir – коефициент на иновативен растеж.Той определя устойчивостта на технологичния растеж и развитието на производството и показва опита на предприятието в управлението на иновативни проекти. Показва дела на средствата, отделени от предприятието за собствени и съвместни изследвания за разработване на нови технологии, образование и обучение на персонал, свързан с иновациите, бизнес споразумения за провеждане на маркетингови проучвания, в общия обем на всички инвестиции (включително капиталообразуващи и портфейлни инвестиции) по формулата:

K ir = I is / I about

където Iis е цената на изследователски и образователни инвестиционни проекти, рубли;

И около - общата цена на други инвестиционни разходи, rub.

Kir ≥ 0,55 ... 0,60 – лидерска стратегия;

Kir ≤ 0,55…0,50 – стратегия за последовател.

Освен това е обичайно да се разграничават следните групи показатели за иновационна дейност:

1) Разходни показатели:

Специфичните разходи за научноизследователска и развойна дейност в обема на продажбите характеризират показателя за интензивността на знанията на продуктите на компанията;

Абсолютни разходи за научноизследователска и развойна дейност

Единични разходи за придобиване на лицензи, патенти, ноу-хау;

Разходи за придобиване на иновативни фирми;

Наличие на средства за развитие на инициативни разработки.

2) Динамични показатели - TAT (Turn-Around-Time) индикатор за иновацииТози показател се отнася до времето от момента, в който е осъзната нуждата или търсенето на нов продукт, докато той бъде изпратен на пазара или потребителя в големи количества.

Следните три показателя характеризират компонентите на индикатора TAT:

Продължителност на процеса на разработка на нов продукт (нова технология);

Продължителност на подготовката за производство на нов продукт;

продължителността на производствения цикъл на нов продукт.

3) Актуализиране на индикатори:

Брой разработки или внедрявания на продуктови иновации и иновации на процеси;

Индикатори за динамиката на обновяване на продуктовото портфолио (дял на продуктите, произведени за 2, 3, 5 и 10 години);

Брой придобити (трансферирани) нови технологии (технически постижения);

Обем на изнесени иновативни продукти;

Обем на предоставените нови услуги.

Структурни показатели

Най-често срещаните структурни показатели включват:

Състав и брой на изследователски, развойни и други научни и технически структурни звена (включително експериментални и изпитателни комплекси);

Съставът и броят на съвместните предприятия, участващи в използването на нови технологии и създаването на нови продукти;

Брой и структура на служителите, ангажирани в НИРД;

Състав и численост на творчески инициативни временни бригади и групи.

Структурните индикатори могат да се използват като част от агрегирани индикатори за иновативно развитие на предприятия, региони или държави. Така Академията за национално стопанство на Руската федерация използва следните седемнадесет показателя за оценка на иновативното развитие на съставните образувания на Руската федерация:

1. Дял на персонала, зает с научноизследователска и развойна дейност спрямо икономически активното население, %;

2. Дял на иновативните организации спрямо общия брой предприятия, %;

3. Дял на патентите за изобретения спрямо населението, %;

4. Дял на заявките за изобретения спрямо населението, %;

5. Дял на патентите за полезни модели спрямо населението, %;

6. Дял на приложенията за полезни модели спрямо населението, %;

7. Дял на индустриалните дизайни спрямо населението, %;

8. Дял на завършилите студенти спрямо населението, %;

9. Делът на организациите, извършили научноизследователска и развойна дейност, спрямо броя на организациите, регистрирани в Единния държавен регистър на индустриалните организации, %;

10. Съотношение на вътрешните текущи разходи за научноизследователска и развойна дейност в региона към стойността на GRP (брутен регионален продукт), %;

11. Съотношението на обема на планираните инвестиции от жители на специални икономически зони (ако има такива) към БВП на региона, %;

12. Дял на студентите от висшите учебни заведения спрямо общото население, %;

13. Дял на интернет потребителите спрямо населението на региона, %;

14. Съотношението на регионалните инвестиции в дълготрайни активи към стойността на дълготрайните активи в региона, %;

15. Дял на икономически активното население на района спрямо общото население на района, %;

16. Дял на броя на абонатите на официални издания на Роспатент спрямо населението, %;

17. Дял на патентните представители (от 1993 г. до 2004 г.) спрямо броя на предприятията, %.

Статистиката за иновациите, основана на общи международни подходи, започва през 1989 г. Тя е инициирана от Организацията за икономическо сътрудничество и развитие (ОИСР). Експертите на ОИСР са подготвили поредица от методологични насоки, които формират така нареченото „семейство Фраскати“ (Фраскати, Италия, известен с факта, че през 1963 г. Наръчникът на Фраскати „Стандартни практики за проучвания на изследванията и експерименталните разработки“ е изготвен от член на ОИСР страни) ), включително препоръки: относно измерването и тълкуването на данните от технологичния баланс (1990 г.); относно събирането на данни за технологичните иновации - Наръчник от Осло (1992); относно използването на патентни данни като индикатори за наука и технологии (1994); за измерване на човешките ресурси за наука и технологии - Ръководство от Канбера (съвместно с Евростат, 1995 г.).

В Русия, като се има предвид въвеждането на пазарна икономика, статистиката на иновациите започва през 1994 г. Системата от статистически показатели, характеризиращи иновативната дейност на индустриалните организации, включва 10 раздела.

Показателите, които са най-широко използвани в местната и чуждестранната практика и характеризират иновативната дейност на организацията и нейната иновативна конкурентоспособност, могат да бъдат разделени на следните групи: а) скъпоструващи; б) временни; в) възможност за актуализиране; г) структурна.

Разходни показатели:

1) единични разходи за научноизследователска и развойна дейност в обема на продажбите, които характеризират показателя за интензивност на знанията на продуктите на компанията;

2) единични разходи за придобиване на лицензи, патенти, ноу-хау;

3) разходи за придобиване на иновативни фирми;

4) наличие на средства за развитие на инициативни разработки.

Показатели, характеризиращи динамиката на иновационния процес;

1) Индикатор за иновативност на ТАТ;

2) продължителността на процеса на разработване на нов продукт (нова технология);

3) продължителността на подготовката за производство на нов продукт;

4) продължителността на производствения цикъл на нов продукт.

Индикатори за надграждане:

1) броя на разработките или внедряванията на продуктови иновации и иновации на процеси;

2) показатели за динамиката на обновяване на продуктовото портфолио (дял на продуктите, произведени за 2, 3, 5 и 10 години);

3) броят на придобитите (прехвърлените) нови технологии (технически постижения);

4) обемът на изнесените иновативни продукти;

5) обемът на предоставените нови услуги.

Структурни показатели:

1) състав и брой на изследователски, развойни и други научни и технически структурни звена (включително експериментални и тестови комплекси);

2) състава и броя на съвместните предприятия, ангажирани с използването на нови технологии и създаването на нови продукти;

3) броя и структурата на служителите, заети с НИРД;

4) състав и брой на творческите инициативни временни екипи и групи.

Най-често използваните показатели отразяват единичните разходи на фирмата за НИРД по отношение на обема на продажбите и броя на научно-техническите отдели.

Примери

1. Японската компания Sony се счита за най-иновативната компания в областта на битовата електроника. По време на своята петдесетгодишна дейност тя непрекъснато въвежда в употреба фундаментално нови технологии, които променят работата и свободното време на хората. Обемът на продажбите на компанията през 1991 г. достига 26 милиарда долара, през 1994 г. нараства до 36,6 милиарда долара Всички продукти на компанията са разработени от нейния научен и инженерен персонал, наброяващ 9 хиляди души (с общ брой служители на компанията 112,9 хиляди хора). Компанията харчи 4,5 милиарда долара за научноизследователска и развойна дейност, което е 5,7% от продажбите. Всяка година компанията предлага 1000 нови продукта - приблизително по 4 всеки работен ден. Около 800 от тях са подобрени версии на продукти, които вече са на пазара - или с подобрени характеристики, или с намалена цена. Останалите 200 са оригинални разработки, насочени към отваряне на нови пазари. Това са най-новите в аудио и видео техниката, както и в областта на компютърните технологии.

2. Hitachi е един от най-големите производители на радиоелектронни и електрически продукти, металорежещи машини и ковашко оборудване. Обемът на продажбите му през 1994 г. възлиза на 70,710 милиарда долара, броят на служителите е 291 хиляди души, включително 12 хиляди са заети в научни дейности; Разходите за научноизследователска и развойна дейност възлизат на около 10% от продажбите на продукти и услуги.

3. General Motors контролира 88% от американския автомобилен пазар, включително пазара на малки автомобили. Още през 1983 г. General Motors заема 5-то място в списъка на компаниите - най-големите вносители на Съединените щати. През 1994 г. компанията заема 1-во място в списъка на 10-те най-големи компании в САЩ с продажби от 120 милиарда долара, печалба от 2,5 милиарда долара и 876 хиляди служители. 4,2 милиарда долара или 4% от продажбите са изразходвани за научноизследователска и развойна дейност. В момента (1996 г.) в General Motors работят почти 900 хиляди души, от които 130 хиляди са „бели якички“ (това е само в северноамериканските автомобилни подразделения).

4. Годишният оборот на IBM от 1984 г. до 1990 г. нараства от 27,4 на 69 милиарда долара Печалбата през 1990 г. възлиза на 6 милиарда долара Разходите на IBM за научноизследователска и развойна дейност през 1990 г. възлизат на 3,5 милиарда долара годишно (около 5% от продажбите).

5. Digital Equipment Corporation (DEC) е транснационална компания, специализирана в производството на електронни продукти. В своята индустрия DEK през 1989 г. е 12-та в света и 3-та в САЩ след IBM и General Electric. През 1989 г. броят на служителите в DEC възлиза на 126 хиляди души, от които 8300 висококвалифицирани работници (6,6% от общия брой) работят в областта на НИРД. Продажбите през 1989 г. възлизат на 13 милиарда долара, нетната печалба надхвърля 1 милиард долара, 1,3 милиарда долара са отделени за научно развитие (1980 - 186 милиона долара, 1984 - 630 милиона долара).

6. General Electric Corporation е водещ производител на електрически двигатели, енергийно оборудване, медицинско диагностично оборудване, лазерно медицинско оборудване, термопласти, компютърно управлявани железопътни локомотиви,

Рентгеново и ултразвуково оборудване. Броят на служителите във всички отдели е 307 хиляди души, включително 22 хиляди души. - учени и инженери, занимаващи се с научни изследвания (около 7% от общия брой на служителите). Разходите за научноизследователска и развойна дейност възлизат на 1,9 милиарда долара през 1988 г. и 3,2 милиарда долара през 1992 г., т.е. дори повече, отколкото се инвестира в основен капитал. Обемът на продажбите само за 15 години (1979-1994) се увеличи повече от 3 пъти и възлиза на $60,5 милиарда през 1994 г. В списъка на най-големите американски компании за 1994 г. корпорацията се нарежда на 8-мо място по оборот, 2-ро - по отношение на печалба и 5-то - по отношение на броя на служителите.

7. Основната дейност на Chrysler е автомобилната индустрия: производство на автомобили и камиони, джипове и миниванове. Броят на служителите е 119 хиляди души, включително около 4,5 хиляди души в R&D. През 1995 г., с продажби от $52,2 млрд., печалбите на компанията достигат рекордните $3,7 млрд. Разходите за научноизследователска и развойна дейност са само 3,2%. През втората половина на 90-те години компанията възнамерява да харчи средно 1,9 милиарда долара годишно за научноизследователска и развойна дейност.

Индикаторът за иновативност TAT се използва лесно. Терминът „ТАТ“ е пуснат в обращение от японците и идва от американската фраза „turn - around time“ („имам време да се обърна“). Това се отнася до времето от момента, в който е осъзната нуждата или търсенето на нов продукт, докато той бъде изпратен на пазара или потребителя в големи количества. Компанията Matsushita в цветната телевизия държи своеобразен рекорден показател TAT от 4,7 месеца.

Пример

Експерти от консултантската фирма McKinsey смятат, че в автомобилната индустрия използването на съвременни компютърни технологии ще доведе до намаляване на TAT чрез намаляване на цикъла на проектиране и разработка на превозни средства с 25%.

Това означава 18 месеца спестявания, което би позволило на автомобилните компании да вземат решения за това какви автомобили да произвеждат година и половина по-късно, когато продуктът излезе на пазара. И това е огромно предимство пред конкурентите, които не успяха да се възползват от новата технология.

Други показатели се използват по-рядко в широката преса, например структурни, показващи броя и характера на иновативните звена. Такива показатели обикновено присъстват в специални аналитични прегледи.

Пример

Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M), водеща производствена компания, е пример за динамична, пазарно ориентирана организационна структура. През 90-те години 3M беше в топ сто на американските индустриални гиганти: 32-ри по отношение на печалбата (1,3 милиарда долара през 1994 г.), 30-ти по отношение на броя на служителите (83 хиляди души) , 27-и по отношение на общите продажби (15,1 милиарда долара ). Корпорацията се гордее с високата интензивност на знанията на своите продукти: делът на разходите за научноизследователска и развойна дейност в стойността на продажбите през 1994 г. е 6%, което е два пъти повече от средното за производствената индустрия в САЩ.

Особено подчертана е специфичната форма на корпоративна дейност в научно-техническата област чрез финансиране на рискови компании, т.е. малки (изобретателски) компании, създадени от учени или предприемачи за разработване на напреднал наукоемък продукт или технология.
Контролирайки развитието на няколкостотин такива фирми, корпорацията всъщност извършва „широкообхватно“ търсене на обещаващи научно-технически постижения. 100-150 милиона долара се харчат годишно за придобиване на най-обещаващите иновативни компании.

Иновационни цели

Концепция за иновационна цел

Иновационните цели могат да включват следните изисквания:

1) при създаването на нов продукт;

2) за прехода към нова технология;

3) относно подготовката на нова услуга;

4) за прехода към нов тип ресурс, нова система за управление, нова организационна структура.

Решаването на проблемите, пред които са изправени иновативните предприятия (ИП) (независими или част от асоциации, концерни и други организационни форми на високо ниво) се извършва в рамките на определени организационни структури. Те предвиждат наличието на определен състав от подразделения или отделни служители, които са в установени взаимоотношения и взаимодействия и в рамките на вътрешноструктурни дейности от един или друг вид, насочени към изпълнение на определени функции и постигане на личните и общите цели на функционирането. на индивидуалния предприемач.

Организационна структура на индивидуалния предприемаче съвкупност от научни, конструкторски, дизайнерски, технологични и информационни звена (лаборатории, отдели, сектори, групи), които извършват основните творчески дейности за създаване на интелектуален продукт - иновации с определен профил и специализация, както и производство, поддръжка и управленски звена, които осигуряват изпълнението на тематични планове за научноизследователска и развойна дейност и внедряване на създадени иновации. Организационната структура на всеки индивидуален предприемач трябва да съответства на неговата целева и функционална структура във всеки период от време. На практика такова пълно съвпадение на структурите може да не съществува. Това се обяснява с факта, че в условията на динамични пазарни отношения някои цели и функции изчезват и се появяват нови в съответствие с нови идеи, задачи, методи за решаване и др. Необходим е периодичен анализ и рационализиране на структурите, като се вземат предвид редица фактори и се основават на редица критични принципи.

12. Влияние на иновациите върху промените в организационната структура

13. Иновационна дейност и показатели, характеризиращи я

За да се оцени иновативната активност на организацията и нейната иновативна конкурентоспособност, показателите за иновативната дейност на организацията се използват широко в местната и чуждестранната практика.

Показателите, които са най-широко използвани в местната и чуждестранната практика и характеризират иновативната дейност на организацията и нейната иновативна конкурентоспособност, могат да бъдат разделени на следните групи: скъпо; по време; възможност за надграждане; структурен.

1. Разходни показатели:

а) единични разходи за научноизследователска и развойна дейност (изследователска и развойна дейност) в обема на продажбите, които характеризират показателя за интензивност на знанието на продуктите на компанията;

б) единични разходи за придобиване на лицензи, патенти, ноу-хау;

в) разходи за придобиване на иновативни фирми;

г) наличие на средства за развитие на инициативни разработки.

2. Показатели, характеризиращи динамиката на иновационния процес:

а) индикатор за иновативност TAT ​​(време за обръщане; интегрален индикатор за динамиката на иновационния процес);

б) продължителността на процеса на разработване на нов продукт (нова технология);

в) продължителността на подготовката за производство на нов продукт;

г) продължителността на производствения цикъл на нов продукт.

3. Актуализиране на индикатори:

а) броя на разработките или внедряванията на продуктови иновации и иновации на процеси;

б) показатели за динамиката на обновяване на продуктовото портфолио (дял на продуктите, произведени за 2, 3, 5 и 10 години);

14. Управление на промените в предприятията.

Самата промянае постепенен или поетапен процес на извеждане на организация на ново ниво, използвайки съществуващи идеи и концепции.

Промените в организацията включват:

в основната структура- характер и ниво на бизнес дейност, правна структура, собственост, източници на финансиране, международни операции и тяхното въздействие, диверсификация, сливания, съвместни предприятия;

в задачи и дейности- продуктова гама и предлагани услуги, нови пазари, клиенти и доставчици;

в използваната технология- оборудване, инструменти, материали и енергия, технологични процеси, офис оборудване;

в управленските структури и процеси- вътрешна организация, трудови процеси, процеси на вземане на решения и управление, информационни системи;

в организационната култура- ценности, традиции, неформални взаимоотношения, мотиви и процеси, стил на лидерство;

в хората- управленски и обслужващ персонал, тяхната компетентност, мотивация, поведение и ефективност на работа;

в ефективността на работатаорганизации - финансови, икономически, социални и други показатели за оценка на връзката на организацията с околната среда, изпълнение на нейните задачи и използване на нови възможности;

престижа на организацията в бизнес средите и в обществото.

Промените се разделят на продукт и процес, материални и нематериални. Има и технически, технологични, организационно-управленски, информационни и социални промени. В съвременния свят ключова роля играят не само и не толкова промените в материалната сфера (производството на нов самолет, нов компютър, използването на нов метод за топене на стомана и т.н.), но и промени в нематериалната сфера (нови бизнес модели, нови технологии за управление, нови социални решения).

С други думи, процесът на нематериални промени от организационен, управленски, информационен или социален характер става все по-важен. Тези промени са свързани с въвеждането на съвременни информационни технологии, трансформация на бизнес процеси, култура, организационна структура на управление, използване на нови канали за продажба и нови методи за продажба. В някои случаи именно тези промени определят устойчивата конкурентоспособност и водят до успеха на организацията като цяло.

Процесът на промяна в предприятието - било то промяна в целите на дейността, вътрешнофирмената структура, отговорностите на отделните служители, въвеждането на ново производство, промени в технологията - трябва да бъде добре организиран и управляван, така че промените постигане на положителни резултати с най-малко изразходване на усилия, пари и нерви на служители и ръководство. Управлението на промените е проблем, който засяга всички фирми и организации.

Промените в организацията могат да бъдат планирани и непланирани, регулярни и епизодични, могат да бъдат целенасочени или да обхващат цялата организация и да се отнасят до различни области от дейността на организацията.