Предпоставки за създаване на индикатори за оценка на състоянието на системата за управление на кадровия резерв. Актуални проблеми на формирането на кадрови резерв в местните власти

Основният проблем на политическите и социално-икономическите реформи, които се провеждат в нашата страна, е проблемът с персонала на държавните и общинските служби на Руската федерация.

В Русия формирането на нова система за работа с кадровия резерв все още не е завършено, въпреки че са приети основните регулаторни правни актове, ведомствени разпоредби, регулиращи процедурата за набиране на персонал, изисквания за подбор на кандидати за кадрови резерв, формуляри и методи за обучение на „резервисти“, отговорности на длъжностните лица, отговорни за работа с кадровия резерв.

По своята основна същност общинската служба е преди всичко персонал. Практиката показва, че актуализирането на системата на местната изпълнителна власт не води до резултати без въвеждане на ред в общинската служба и преразглеждане на принципите на кадровата политика.

Тази разпоредба е аксиома на процеса на общинско управление. Решаването на политическите, икономическите, социалните и други проблеми, пред които е изправено руското общество, зависи в голяма степен от навременното разработване и ефективно прилагане на кадровата политика на всички нива на управление.

Въпросът за формиране на управленски кадрови резерв през 21 век в общинската служба е много актуален. Промените, които настъпват в политическата, икономическата и социалната сфера на обществото, изискват промени в общинската кадрова политика и кадровата дейност на общинско ниво.

Кадровата политика в областта на общинската служба като компонент на държавната кадрова политика, в съответствие с федералните и регионалните разпоредби, заема важно място в формирането на персонала в общинската служба, оценката и развитието на персонала на общинските власти. Създаването на нов модерен модел на общинско управление изисква осъвременяване на управленския състав.

В съвременните условия все по-важна става такава област на кадрово осигуряване на общинската служба като работа с кадровия резерв за повишаване на ключови ръководни длъжности в местните власти. В крайна сметка правилната организация на работата с кадровия резерв определя кой персонал ще дойде в ръководството на местните власти в бъдеще.

На ниво висше ръководство на страната многократно се изтъкваше тромавостта, мудността и неефективността на общинския апарат, а по отношение на неговия професионализъм се подчертаваше, че за апаратчиците познаването на съвременната управленска наука все още е голяма рядкост. Но на територията на Руската федерация, по време на реформата на органите на местното самоуправление, имаше повече от 24 хиляди, в които работят повече от 340,1 хиляди общински служители.

Причината за неуспеха на много общински служители като истински професионалисти в своята област се крие между другото и в самите технологии, които продължават да се основават на вече неефективни методи, т. нар. екстензивно формиране, развитие и използване на персонала , включително повишаване на персонала. При формирането на кадрови резерв най-важната задача е да се осигури надеждна идентификация на най-обещаващите специалисти, които притежават качествата, които са най-необходими за професионални ръководни дейности.

Основната цел на формирането и използването на кадрови резерв в общинската служба е да се създаде състав от общински служители, подготвени за общинско управление в новите условия, да се осигури приемственост и приемственост на общинската кадрова политика, нейното усъвършенстване въз основа на подбор, обучение и насърчаване на кадри, способни професионално и ефективно да изпълняват стратегическите цели и функции на местните власти.

Създаването на кадрови резерв за повишаване на ръководни общински длъжности е многостранна работа, включваща: подбор на най-достойните служители и включването им в резерва; годишна оценка на състава на резерва, неговото преразглеждане и попълване; изучаване на деловите и личните качества на служителите, включени в резерва, организиране на тяхното цялостно обучение и повишаване на квалификацията; номиниране на кандидати от резерва за ръководни общински длъжности.

Съставът на кадровия резерв служи като основен източник за попълване на вакантни ръководни длъжности в общинската служба. Резервът не се избира за всяка позиция, а за група от подобни позиции. Практиката показва, че ефектът на резерва отслабва, ако се залага на един човек. Състезанието на няколко кандидати за една общинска позиция увеличава шансовете за избор на най-подготвения кандидат за заемане на длъжността.

Управлението на човешките ресурси на различни нива на организацията на обществото, първо, днес е от първостепенно значение за повишаване на ефективността на управлението; второ, става основното направление, което „пуска механизма” на прехода към цивилизовани пазарни отношения; трето, променя се векторът на усъвършенстване на самата кадрова политика, която ще придобие цивилизована и модерна форма при едно условие - нейното усъвършенстване ще започне не само „отгоре“, но и „отдолу“, от всяка общинска общност.

Като се имат предвид проблемите на формирането на кадрови резерв, проблемите на персонала на общинските органи на управление могат условно да се обединят в три основни блока:

Първият набор от проблеми е липсата на квалификация на общинските служители. Те често не могат да решат проблемите, които обществото им поставя, особено в контекста на реформирането на системата на общинското управление. Липсата на специално образование и опит се отразяват. Липсват професионални знания, умения и способности. Владеенето на компютърни технологии и чужди езици остава ниско. Не са достатъчно развити необходимите личностни и бизнес качества: умения за ефективна комуникация, отговорност и самостоятелност при вземане на решения, организационни умения и др.

Депрофесионализацията на общинските служители е особено забележителна на фона на застаряването на персонала на общинската служба, „отмиването” на средното ръководство в общинските органи. Най-способните кадри напускат общинската служба в бизнес структури.

Вторият блок е проблемът за корпоративната култура на общинската служба. Ценностите и нормите на общинските служители често са несъвместими с идеята за ефективно общинско обслужване. Изолацията и планирането на общинските услуги сериозно възпрепятства всякакви промени.

Третата група проблеми е свързана с привлекателността на общината като работодател на пазара на услуги. Трудът на общинските служители е значително подценен, особено по отношение на средното ръководство на държавните органи.

Не е тайна, че в момента много млади хора са готови да отидат на работа в общинските органи на управление, основателно считайки тази служба за добър старт за кариера по специалността след дипломирането. Те трупат опит, получават добро вписване в автобиографията си и участват в решаването на мащабни проблеми. Някои виждат общинската служба като шанс за доближаване до социалния елит. В същото време малко млади специалисти остават в общинската служба поне за няколко години - заплатите в бизнес структурите често са много по-привлекателни за специалисти от тяхното ниво. Изключително трудно е да се привлече в общинската служба квалифициран специалист, търсен на пазара на труда.

Така изглежда очевидно, че формирането на кадрови резерв по формален признак не е достатъчно. Важна област в работата на персонала трябва да бъде последователната и систематична работа с резерва. Формата на такава работа трябва да бъде отчитането на резерва, както и постоянен мониторинг на професионалното обучение на лицата в кадровия резерв.

Библиография

4. Сороко, А.В. Методология за формиране и функциониране на резерва от ръководни кадри на държавната държавна служба: Монография. / А.В. Сороко – М.: НПФ ПЛАНЕТА, 2014.

Подобряване на системата за формиране на кадрови резерв за общинската служба на голям град в Русия (по примера на Ростов на Дон)

Голушко Сергей Юриевич

магистър студент

Руска академия за национално стопанство и публична администрация при президента на Руската федерация

Ростов на Дон, Русия

В съвременните условия проблемите на формирането на общинските органи са важен елемент от управленската политика. Подходите към подбора на персонала и формирането на резерва непрекъснато се променят, което определя необходимостта от намиране на ефективни форми на кадрови резерв. Общинското управление е в основата на една устойчива държавна система, което обуславя уместността на ефективната кадрова политика в тази посока.

Ключови думи:общинско управление, кадрови резерв, компетентностен подход, кадрова политика

Съвременната реформа на държавната и общинската служба изисква засилване на изискванията към професионализма на общинските служители, ефективността на тяхното обучение, по-специално пълноценна ефективна система за непрекъснато професионално обучение. В контекста на институционалните реформи на държавното и общинското управление проблемите, свързани с развитието на човешките ресурси, стават все по-актуални и обществено значими.

Кадровият потенциал на органите на местното самоуправление в руските общини все още не е достатъчно формиран и развит, за да изпълнява управленските задачи, възложени на общинско ниво. Това се потвърждава от резултатите от проучване, проведено от Всеруския съвет за местно самоуправление (VSMS) на тема „Кадровият потенциал на органите на местното самоуправление“. Вторичният анализ на резултатите от изследването показва, че в общините съществува проблем с недостига на кадри в местната власт, които напълно отговарят на професионалните изисквания.

В тези условия насоките за развитие на кадровия потенциал на местните власти са следните:

1. Формиране на прогноза за необходимостта от общински обслужващ персонал и информационно-техническо осигуряване на управленския апарат.

2. Наемане на длъжности в общинската служба на висококвалифицирани работници в съответствие с техните професионални качества и компетентност.

3. Използване на механизми за повишаване на общинските служители.

4. Получаване на допълнително професионално образование на общинските служители.

5. Формиране на кадрови резерв.

6. Оценяване на работата на общинските служители чрез атестиране.

Продължителността на заемане на една свободна длъжност в държавната служба е 3 месеца. През цялото това време (от момента на създаването на свободно място до запълването му или дори докато „новодошлият“ влезе на работа на пълен работен ден), натоварването на служителите, изпълняващи допълнителни функции, се увеличава. Когато дойде моментът за наемане на новодошъл на свободна позиция, той се формализира и „освободен да плава“, за да овладее самостоятелно особеностите на работата на орган или структурно звено. В същото време се очаква новонаетият служител да започне да работи толкова продуктивно и без грешки, ако не от първия, то от втория работен ден.

Разбира се, за да се осъзнае ефективността на резервирането на персонала, е необходимо системно обучение и прилагане на наставничество. Наставничеството все още не е внедрено системно в общинските органи на управление, има само отделни независими опити за прилагане на тази кадрова технология.

Не трябва да забравяме и качеството на кадровия резерв. Изпълнението на представените цели е невъзможно без отчитане и внедряване на най-добрия чужд опит в местната практика. Тестването е една от областите на оценка на персонала, която се използва широко в чуждестранната практика и се използва в руски общини, например в Москва. Въвеждането на тестова практика по време на приемане в общинска служба може да се превърне в ефективен инструмент за управление на персонала в град Ростов на Дон.

Използването на тестване, включително психологическо тестване, като отделен метод за оценка на персонала в държавната и общинската държавна служба се регулира от редица правни актове. По този начин Указ на президента на Руската федерация от 01.02.2005 г. № 112 „Относно конкурса за заемане на вакантна длъжност в държавната държавна служба на Руската федерация“ установява, че конкурсната комисия оценява кандидатите, включително въз основа на специален конкурс процедури, като се използват тези, които не противоречат на федералните закони и други нормативни актове на Руската федерация относно методите за оценка на професионалните и личните качества. Списъкът с тези методи, съгласно постановлението, включва индивидуално интервю, анкетни карти, групови дискусии, писане на есе или тестване по въпроси, свързани с изпълнението на служебните задължения за свободна длъжност на държавна служба, за която кандидатите кандидатстват.

Тестването може да бъде органично включено в повечето кадрови процеси на общинската управа на град Ростов на Дон, от набиране и подбор до адаптиране, мотивация и задържане, оценка на представянето, обучение и развитие, повишаване и ротация.

Някои компетенции могат да бъдат оценени ефективно основно чрез тестове: това са например компетенциите „Анализ на информацията и вземане на решения“, както и общи професионални и профилни компетенции, специфични за вида дейност на конкретни общински служители.

Въпросниците за личността ни позволяват да направим заключение за степента, в която характерът на дадено лице и предвиденото му работно място си съответстват, тоест дали кандидатът има достатъчно ниво на устойчивост на стрес, общителност, отговорност, доминиране и нормативност, което са в различна степен търсени на конкретни позиции.

Процесът на подбор и тестване може да бъде разделен на два етапа:

Първият етап е дистанционен (онлайн тестване);

Второто е присъствено оценяване.

За техническото изпълнение на този модел се предполага, че ще се формира идеален модел, който ще служи като стандарт за сравнителен анализ на представянето на тестваните кандидати.

За тестване трябва да се използват диагностични методи на интелектуалната, мотивационната и личностната сфера, като за всяка от петте позиции на състезанието е създаден собствен идеален профил, с който се сравняват резултатите.

Коефициентът на сходство с идеалния профил беше взет предвид, когато се решава кой от участниците в теста отговаря най-добре на изискванията на позициите и кой от тях да бъде поканен на следващия етап на подбор.

Наборът от налични методи за тестване естествено се различава от обичайните - това са например методи за социална и емоционална интелигентност, функции за управление на времето и демотивиращи фактори, които не се използват в други проекти.

Нека разгледаме положителния опит от използването на тестване при формирането на кадрови резерв. През 2016 г., съвместно със служители на Департамента за управление на държавните и общинските поръчки на Московския държавен университет по медицина, беше разработена банка от задачи за теста „Система за обществени поръчки“, която се планира да бъде въведена в програмата за оценка на мениджъри и специалисти, осигуряващи обществени поръчки в Москва. Тестовите задачи са разделени в 7 тематични категории, различни по трудност и са рандомизирани по въпроси и възможности за отговор. Неговата цел е да оцени нивото на професионализъм на служителите по отношение на познаването на законодателната рамка, запознаването с основните процедури на дейностите по възлагане на обществени поръчки, функциите на договорната служба и отговорностите в областта на възлагането на обществени поръчки.

Ако има добре разработени професионални стандарти за определена длъжност или група длъжности в държавната държавна служба, става възможно да се използва не само традиционният подход за разработване на квалификационни тестове за знания, когато съдържанието на задачите се въвежда педантично в в съответствие със съдържанието на професионалните стандарти в раздела на необходимите знания, но също така и нетрадиционен подход - дизайн на оценка, центриран върху доказателствата (наричан по-долу ECD).

В ECD значението на съдържанието на задачите остава, но акцентът се измества към наличието във всяка от тях на реални доказателства за съответствие с целта на оценката, тоест обосновка за наличието на знания, умения и способности, които са записани в професионалния стандарт.

В контекста на институционалните реформи на държавното и общинското управление проблемите, свързани с развитието на човешките ресурси, стават все по-актуални и обществено значими. Опитът от последните години на реформиране на местното самоуправление в Руската федерация показва, че недостатъчното професионално ниво на лицата, заемащи общински длъжности и длъжности на общинска служба, липсата на професионални знания, умения и способности и, като следствие, ниската ефективност на взетите от тях управленски решения са довели до намаляване на авторитета на общинската власт в очите на населението. Необходимо е да се активизира работата, насочена към подобряване на качеството на кадровия резерв в Ростов на Дон, като се използват всички ефективни технологии и доказани средства.

Списък на източниците и литературата

1. Адукова А.Н., Захаров Р.В. Кадрови потенциал на органите на местното самоуправление в селските райони / В сборника: Проблеми и перспективи за устойчиво развитие на селските райони Сборник с материали на Всеруската научно-практическа конференция. 2014. стр. 251-256.

2. Базаров Т. Ю. Психология на управлението. Теория и практика: учебник за бакалаври. Москва: Издателство Юрайт. 2014 г.

3 Указ на президента на Руската федерация от 01.02.2005 г. N 112 (с измененията на 18.12.2016 г.) „За конкурс за заемане на вакантна длъжност в държавната държавна служба на Руската федерация“ [Електронен ресурс] – Режим на достъп: http://www.consultant.ru/document /cons_doc_LAW_51515/ (дата на достъп: 03.06.2017 г.).

4. Алтухов В.В., Белорусец А.С. Квалификационен тест: доброто, лошото, грозното // Специален брой „HR and Recruiting” на списание T&D Director № 1. 2013. URL: http://www.ht.ru/cms/component/content/article/1-aricles/102173 (дата на достъп: 26.03.2017 г.).

5. Шмелев, А. Г. Практическо тестване: тестване в образованието, приложна психология и управление на персонала / А. Г. Шмелев – М.: Маска, 2013. – 688 с.

Усъвършенстване на системата за формиране на кадрови резерв на общинската служба в големите градовеРусия (чрез примера на Ростов на Дон)

Сергей Ю. Голушко

Магистър студент

Руската президентска академия за национална икономика и публична администрация (RANEPA)

Ростов на Дон, Русия

Този имейл адрес е защитен от спам ботове. Трябва да имате активиран JavaScript, за да го видите.

В съвременните условия проблемът за формирането на общинските органи е важен елемент от управленската политика. Подходите за подбор на персонал и формиране на резерв непрекъснато се променят, което определя необходимостта от търсене на ефективни форми на кадрови резерв.

Общинската власт е в основата на стабилна системна държава, която определя целесъобразността на ефективната кадрова политика в тази посока.

Ключови думи:общинско управление, резерв от таланти, компетентностен подход, кадрова политика

Препратки

1. Адукова А.Н., Захаров Р.В. Kadrovyy potential organov mestnogo samoupravleniya sel"skikh territoriy. V sbornike: Problemy i perspektivy ustoychivogo sel"skogo razvitiya Sbornik materialov Vserossiyskoy научно-практической конференции, 2014. Pp. 251-256.

2. Базаров Т. Ю. Психология на управлението. Теория и практика: учебник за бакалавров. Москва: Издателство Юрайт, 2014 г.

3. Указ на Президента на РФ от 01.02.2005 г. N 112 (ред. от 18.12.2016 г.) "О конкурсе на замещение вакантной обязанности государственной гражданской службы Российской федерации." Достъпно на: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_51515/ (достъп на 03.06.2017 г.)

4. Алтухов В. В., Белорусец А. С. Kvalifikatsionnyy тест: khoroshiy, plokhoy, zloy. Cпeцвypuск "HR и rekruting" журнaлa T&D Директор №1. 2013. Достъпно на: http://www.ht.ru/cms/component/content/article/1-aricles/102173 (достъп на 26.03.2017 г.)

5. Shmelev A. G. Prakticheskaya testologiya: testirovanie v obrazovanii, prikladnoy psykhologii i upravlenii personalom. Москва: Маска, 2013. 688 с.

Отпечатък на статията:

ГОЛУШКО, Сергей Юриевич. Подобряване (оптимизиране) на системата за формиране на кадрови резерв за общинската служба на голям град в Русия (по примера на Ростов на Дон). Списание "U". Икономика. контрол. Финанси., , n. 2, юни 2017 г. ISSN 2500-2309. Наличен на: . Дата на достъп

Формирането на кадрови резерв е неразделна част от механизма за провеждане на държавната кадрова политика и една от важните кадрови технологии за управление на персонала. Наличието на подготвен кадрови резерв е задължително условие за рационалното използване на човешките ресурси и стабилното и професионално функциониране на държавните и общинските служби. Тази тема е посветена на разкриването на съдържанието на тази кадрова технология.
1. Формиране на система за кадрови резерв на държавната служба

Основни понятия

Кадровият резерв е специално сформирана група от перспективни служители по установени критерии, които притежават необходимите за повишение професионални, делови и морално-психологически качества, показали са се положително на заеманите длъжности, преминали са необходимото обучение и са предназначени да запълнят длъжността. редовни позиции.

Работата с кадровия резерв, подобно на други оперативни технологии, е сложна и се основава на:

• 
  изчисляване на нуждите от персонал;
• 
  анализ на човешките ресурси;
• 
  анализ на кадровата ситуация в региона;

• 
  план за преразглеждане на организационната структура (организационен дизайн);
• 
  оценки на кандидати при наемане, диагностика на персонала;

• 
  атестиране и оценка на работата.

Кадровият резерв на държавната и общинската служба включва млади, компетентни, професионално грамотни, перспективни служители, работещи както в центъра, така и в регионите. Без разширяване на географията при формиране на кадрови резерв задачата няма да бъде изпълнена в пълен размер.

В системата на държавната и общинската служба институцията на резерва изпълнява следните функции: развитие, регулиране, стабилизиране, непрекъснатост на действието на държавния апарат.

Цели и принципи на формиране на кадрови резерв

Основната цел на формирането на кадрови резерв е да се създаде състав от държавни и общински служители, подготвени за управление в новите условия, да се осигури приемственост и приемственост на държавната администрация, нейното усъвършенстване въз основа на подбора, обучението и насърчаването на кадри, способни да професионално и ефективно изпълнение на задачите и функциите на съответния публичен орган. Ефективността на използването на институцията на кадровия резерв гарантира:

Своевременно задоволяване на допълнителни нужди от персонал на служители от всички категории в съответствие с регистрите на длъжностите в държавната и общинската служба;

• 
  качествен подбор и целенасочена подготовка на кандидатите за номиниране;
• 
  съкращаване на периода за адаптация на новоназначените служители на по-високи длъжности;
• 
  повишаване на професионализма и подобряване качеството на служителите.

• 
  значимост на резерва - нуждата от заемане на позиции трябва да е реална;
• 
  съответствие на кандидата с характера на длъжността и вида на резерва - изисквания към квалификацията на кандидата при работа на определена длъжност;
• 
  перспективите на кандидата - насоченост към професионално израстване, образователни изисквания, възрастова граница, стаж на длъжността и кариерна динамика като цяло, здравословно състояние. Виж: Управление на персонала / Изд. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М-1998г. стр. 274.

• 
  равен достъп на гражданите до публични услуги;

• 
  обективност при подбора и зачисляването в резерва в съответствие със заслугите и способностите на работниците, необходими за извършване на по-отговорна работа;

• 
  компетентност и професионализъм;

• 
  отчитане при формиране на резерва на пола, произхода, националността, религиозните и политическите възгледи на служителите;

Отговорност на висшите служители в публичните органи за наличието на резерв за заеманите от тях длъжности и качеството на неговата подготовка 2 Вж.: Управление на персонала на държавната служба: Учебно-методическо ръководство / Изд. Е.В. Охотски. М., 1997. С. 428-429.

Източници на формиране на кадрови резерв

Формирането и използването на резерв от персонал трябва да се извършва от ръководители и кадрови служби на публичните органи въз основа на годишни и 3-5-годишни дългосрочни работни планове.

Основните етапи на формиране на кадрови резерв за държавната служба са подборът на кандидати за резерва, тяхното проучване, съгласуване на състава с ръководителя, определяне на времето, формите и методите за неговата подготовка. Трябва да се формира:

• 
  измежду перспективни държавни и общински служители;
• 
  измежду най-професионално подготвените възпитаници на държавната държавна служба при президента на Руската федерация, Академията за национална икономика, регионалните академии за обществена служба, университети и други образователни институции.

• 
  представители на политически партии;
• 
  депутати от законодателни органи;
• 
  офицери, преминали в запаса;
• 
  други категории работници.

• 
  високо ниво на професионализъм;
• 
  прогресивни възгледи и личностни характеристики (положителна мотивация за провеждане на социално-икономическата политика на държавата, активно отношение към добросъвестно и творческо изпълнение на служебните задължения, отговорност, самоконтрол и организираност, желание за сътрудничество и съвместна работа, висока ниво на интелигентност, способност за вземане на решения в трудни ситуации, емоционална зрялост);

Управлението на формирането и търсенето на кадрови резерв на държавната и общинската служба трябва да се извършва въз основа на: като се вземат предвид перспективите за развитие на публичната власт; анализ на състава на персонала, неговите структурни подразделения - и по други критерии.

При формирането на кадрови резерв се вземат предвид резултатите от професионалната дейност, нивото на професионално образование, трудов стаж по специалността, възраст (като правило не повече от 40-45 години), здравословно състояние, обществено мнение за служителя, лични трябва да се вземе предвид желанието на държавния служител и планирането на неговата кариера.

Ако има търсене на кадрови резерв, не трябва да се позволява на служителите да бъдат повишавани на по-високи позиции, без да преминат през всички стъпки в кариерата.

Методи за практическо обучение на кадровия резерв

Различията в структурата и състава на резерва, както и първоначалната подготовка на държавните и общинските служители налагат индивидуален подход при избора на форми и методи на обучение, тяхната последователност и продължителност.

Работата със специалисти, включени в резерва, обикновено се извършва по план, който предвижда конкретни мерки за придобиване на необходимите политически, икономически и управленски знания, задълбочено усвояване на естеството на бъдещата работа и развитие на управленски умения сред специалистите на ниво на съвременните изисквания. Тази система включва теоретична подготовка, практическа и социално-психологическа подготовка на резерва.

Теоретична подготовка на кадровия резерв извършва се предимно в рамките на държавната поръчка за преквалификация и повишаване на квалификацията на служителите.

Федералните министерства и ведомства, администрациите на съставните образувания на Руската федерация сами определят видовете, формите, условията, специализацията и областите на обучение, избора на програми и образователни институции, като вземат предвид задачите и функциите на публичните органи и изискванията за квалификация. на предложената обществена длъжност. Важно е обаче да се вземат предвид индивидуалните характеристики на професионалното развитие на служителя, включен в кадровия резерв. Системата за практическо обучение на кадровия резерв, както се вижда от практическия опит, включва:

• 
  стаж на длъжност, за която държавен служител е зачислен в резерва;
• 
  временно заместване на отсъстващи ръководители за периода на техните командировки и отпуски;
• 
  пътувания до други организации за изучаване на положителен опит;
• 
  участие в преподавателска работа в системата за повишаване на квалификацията;
• 
  участие в одит на дейността на други подразделения на организацията;
• 
  участие в подготовката и провеждането на конференции, семинари, срещи и др.

Социално-психологическа подготовка улеснява процеса на адаптиране на служителите към нова позиция. За да направите това, е необходимо да го запознаете подробно с нормативни документи, управленски решения и да го въведете в ново качество в работната сила. За много служители проблемът се превръща в промяна в статуса (той беше колега, но стана шеф). Следователно службата за персонал трябва да обмисли процедурата за адаптиране на „младия“ шеф и неговите подчинени. За тези цели успешно се използват специални програми и управленски обучения.

Въпреки факта, че тези форми на практическо обучение на кадрови резерви са доста добре познати и изпитани, те не се използват достатъчно ефективно. Междувременно с правилната и умела организация на работата по формирането и използването на кадрови резерв се създава конкурентна среда сред специалистите, която стабилизира публичната администрация, позволява да се управлява структурното междусекторно преструктуриране на административния апарат и да се гарантира неговото попълване с млади образовани работници.

Както показва практическият опит, много практически проблеми за формиране на кадрови резерв, особено на висши ръководители на държавни и управленски органи, изискват значителна обосновка.

Например в научната литература има различни подходи за организиране на работата с кадровия резерв. Някои автори предлагат строгата му формализация, т.е. ясно определяне от органите и ръководството на необходимостта от резерва - до конкретни дати и лица, форми на обучение за всеки включен в резерва.

Други смятат подобна организация за неуместна. Според тях е невъзможно да се определи кандидат за „жилище“.

Разбира се, има рационално зърно и в първия случай, и във втория. Най-разумната комбинация от двата подхода. В края на краищата наличието на добре оформен резерв позволява системна работа по подбора и разполагането на персонала; минимизирайте елементите на случайността по този въпрос; вземат предвид непрекъснато нарастващите изисквания, наложени от съвременното ниво на управление на служителите на федерално и регионално ниво.

Критерии за формиране и видове кадрови резерв

При работа с кадрови резерв е важно ясно да се определи системата от критерии за неговото формиране. Критериите се разбират като признаци, въз основа на които персоналът се сравнява и назначава в резерва, като се използват показатели, които дават техните качествени и количествени характеристики.

Системата от критерии, както показва съвременната практика, се състои от: образование, специалност, трудов стаж, потенциални възможности на кандидата, неговите организационни, бизнес и професионални качества.

Съвременните научни познания и практическият опит на държавните органи при формирането на кадрови резерв показват, че е целесъобразно да се формират и използват всички видове резерви - потенциални, предварителни и окончателни.

Потенциален резерв формирани от ръководители, специалисти от министерства, ведомства и служители на администрацията, които отговарят на основните изисквания за образование, специалност, възраст или са в състояние да ги задоволят в близко бъдеще. Той е много разнороден и представлява контингент от перспективни служители, които в бъдеще могат да бъдат назначени на ръководни позиции. Тази категория може да се превърне в източник на творчество предварителен резерв. Съставът му се определя въз основа на сравнителни оценки на управленските качества на кандидатите. IN крайна резерва Включват се само служителите, които най-добре отговарят на всички критерии за формиране и използване на кадровия резерв на държавната служба. Тук определящ показател са резултатите от изпълнението на възложените на държавния служител задачи.

В дейността на държавните органи на федерално и регионално ниво не всички етапи на преминаване по вид резерв се наблюдават в тази последователност. В много министерства, ведомства, комисии и администрации има само списъци с кандидати за резерва, което говори за наличието на „хартия“, а не на действащ резерв. Следователно, като правило, външни работници се канят да заемат свободни позиции. Външният източник на кадрови резерв има своите отрицателни страни. Чрез използването му в държавни и административни органи понякога проникват хора, които са склонни към извършване на незаконни действия и имат ниски бизнес и морални качества.

Всичко това налага въвеждането на по-строги критерии за подбор на кандидати за резерва - най-квалифицираните специалисти, които имат силен имунитет към изкушенията на лидерската дейност, и разработване на система за предварителен преглед на кандидатите за определена длъжност.

Мониторингът на дейността на специалистите в резерва за повишаване на ръководни длъжности трябва да се извършва систематично през цялото време на престоя им в резерва. Това ще определи ефективността на извършената работа.

Основните условия за формиране на ефективен кадрови резерв са:

преференциално назначаване на длъжности на лица от резерва и преминали подходящо обучение в състава на резерва

• 
  ежегодно уточняване на състава на резерва от държавни и общински служители, допълнително окомплектоване, планиране на служебни назначения, определяне на възможността за продължаване на оставането в резерва на лица, които не са получили назначения;
• 
  координиране на времето за формиране на резерв от държавни служители и мерки за формиране на държавна поръчка за преквалификация и повишаване на квалификацията на държавни служители;
• 
  повишаване престижа на държавните и общинските служби;
• 
  морални и материални стимули за повишаване на професионализма и кариерно израстване на държавни и общински служители, включени в кадровия резерв.

Текучество на кадровия резерв се изчислява по горната формула, където B е броят на служителите от резерва, напуснали организацията през отчетния период без повишение, C е общият брой на служителите в резерва.

Подготовката на кадрови резерв е жива организационна работа, чиято същност е сериозно изучаване на хората, тяхното възпитание и своевременно повишаване на работни места, където те могат да се изявят най-добре.

За да се повиши ефективността на обучението на специалисти, включени в кадровия резерв, е препоръчително да се съставят индивидуални планове за обучение. Тези планове обикновено включват дейности, извършвани като част от подготовката и повишаването на квалификацията на кандидат, включен в резервните списъци. В същото време ясно са определени видовете, формите, сроковете и специализацията на обучението.

Ефективна форма на обучение на кадрови резерв е Стаж. Тя ви позволява да консолидирате на практика професионални знания, умения и способности, придобити в резултат на теоретично обучение, изучаване на най-добрите практики и придобиване на професионални умения. За съжаление, в условията на реформиращо се общество все още не е разработена системата за нейното прилагане, не са разработени критерии за оценка на нейната ефективност и не са идентифицирани източниците на финансиране. Препоръчително е да се разработи система за организиране и провеждане на стажове, като ясно се определят сроковете и мястото на тяхното провеждане. Стажантската програма и резултатите от нея трябва да бъдат прегледани от ръководителя на правителството и отдела за персонала на този орган. Редовните стажове включват решаване на въпроси от методологичен, организационен, материален и битов характер. Необходимо е да се разработят необходимите нормативни документи и да се създадат материални предпоставки за изграждането и развитието на стажантската институция.

Прозрачността и колегиалността играят важна роля в управлението на процеса на формиране и използване на кадровия резерв на държавните служители. Препоръчително е обявяването на списъците с кандидати за резерва, като се създаде възможност на всеки служител да изрази своите забележки и предложения по кандидатите. Наличие на обратна връзка, т.е. отчитането на мнението на екипа ни позволява да намалим степента на риск при избора на кандидати за резерва и допринася за по-нататъшното укрепване и развитие на демократичните принципи в управлението.

При формирането на кадрови резерв е необходимо да се вземе предвид коефициентът на резерва - броят на кандидатите, включени в резерва за всяка длъжност. Определя се въз основа на конкретните условия и възможности на организацията. В същото време е препоръчително да има поне двама или трима кандидати за всяка ръководна позиция, независимо от качеството на работата на мениджъра, работещ в нея. Ако има по-малко от двама кандидати за оценения резерв, тогава вероятността от отслабване на стимула за самоусъвършенстване при единствения кандидат е очевидна.

С увеличаването на броя на кандидатите в пула качеството на работа неизбежно намалява и вероятността за номинация за всеки кандидат намалява.

При формирането и използването на кадрови резерв е необходимо да се направят управляеми два фактора: време, прекарано в резерва, и назначаване на длъжност. Освен това работата с кандидатите, номинирани в резерва, трябва да се извършва строго индивидуално, като се вземат предвид личните възможности на лицето.

Всичко това показва, че е необходимо ясно регламентиране на общия срок на престой в резерва за всеки отделен кандидат. Регулираният период на престой в резерва ще помогне на специалист уверено да планира кариерата си и няма да доведе до спад в активността или намаляване на личното самочувствие.

Проблемите на рационалното формиране и използване на кадровия резерв трябва да бъдат приоритетни, перспективни области на дейност за ръководителите на публични органи на всички нива. Тази работа трябва да се извършва, като се вземат предвид съвременните изисквания, данни от управленската наука и ефективни методи за проверка на готовността на кандидатите да заемат длъжности, включени в резерва.

Проследяването на дейността на държавните и общинските служители, които са в запаса за повишаване, трябва да се извършва през цялото време на престоя им в резерва. Препоръчително е списъците с резерви да се преглеждат и одобряват веднъж годишно. При прегледа на кадровия резерв в края на годината е важно да се направи подробен анализ, да се оцени готовността на всеки държавен служител и да се обоснове решението за записването му в резерва за нов мандат.

Ако лицата в кадровия резерв понижават нивото и резултатите от професионалната дейност, извършват неправомерно поведение, както и защото техните качества не отговарят на изискванията за държавни служители (включително по здравословни причини), те трябва да бъдат изключени от резерва с решение на управител публичен орган.

Счетоводството и отчетността играят важна роля в управлението на процеса на формиране и използване на кадровия резерв. Както показва практическият опит, препоръчително е всички документи, отразяващи процеса и резултатите от обучението на държавния служител, да се съхраняват в лично досие (стаж, завършване на индивидуална програма за обучение, повишаване на квалификацията и др.). Това ще стане възможно, ако държавният орган ясно дефинира отговорностите на длъжностните лица, отговорни за работата с резерва.

В момента се очертава по-благоприятна ситуация за активното използване на института на кадровия резерв на държавната служба. На първо място, премахнати са съществуващите преди ограничения за социален статус, партия, националност, пол и др. Основополагащо при формирането на кадровия резерв е конституционният принцип за равен достъп на гражданите до държавна служба без дискриминация по социална, расова, национална, езикова и религиозна принадлежност, имотно и служебно положение, местоживеене, убеждения и принадлежност към обществени сдружения. По този начин се разширява социалната база, вътрешните и външните източници на формиране на кадровия резерв. Търсенето на кандидати, подходящи за номиниране на публични длъжности, е възможно във всички социални слоеве на обществото, както в държавни, така и в недържавни, бизнес структури.

В същото време формирането на нова система за работа с кадровия резерв все още не е завършено, направени са само първите стъпки към нейното формиране.
заключения

Най-важните неразрешени проблеми са:

1. 
   Липса на методи и технологии, които дават възможност за обективна оценка на способностите и перспективите на служителите, включени в кадровия резерв в условията на структурна и функционална несигурност на системата на публичната администрация.

1. 
   Реализацията на кариерните стремежи на млади, обещаващи, обучени работници в системата на обществените услуги е възпрепятствана от нестабилността на обществото и бързо променящата се политическа среда.
2. 
   Най-важният елемент при формирането на нова система за работа с кадровия резерв на държавните и общинските служби е създаването на подходяща законодателна рамка. Необходим е пакет от документи за регулаторна, правна и методическа подкрепа за формирането на кадрови резерв, което ще позволи да се създаде система за работа с кадровия резерв на държавната служба, която да отговаря на съвременните изисквания. Такава система трябва да се основава на принципите за формиране на кадрови резерв: реалност; пригодност на кандидата за длъжността; перспективите на кандидата. Структурата на кадровия резерв включва както формационен резерв, така и действащ резерв.

1. 
   Каква е институцията на кадрови резерв за държавни и общински служби?
2. 
   Формулирайте целта и мястото на работа с резерви в управлението на персонала.
3. 
   Дайте класификация на кадровия резерв.
4. 
   Посочете източниците на формиране на кадровия резерв на държавните и общинските служби.

1. 
   Какви са критериите за формиране и търсене на кадрови резерв на държавните агенции?
2. 
   Назовете формите и методите на практическо обучение на кадровия резерв на държавните агенции.
3. 
   Какви са принципите за формиране на кадрови резерв?

Въведение

Формирането на нов модел на държавна администрация, реформата на руската държавна служба и нейния апарат са невъзможни без значително обновяване на ръководния състав, без попълване на държавните органи с лица, способни реално да осигурят успешното провеждане на икономическите реформи и изграждането на нова, наистина демократична държава.

За да протича по-ефективно процесът на комплектуване на държавните органи с висококвалифицирани специалисти, е необходимо по-активно използване на института на кадровия резерв.

Административно-командната система, която се формира през годините на съветската власт, загуби позиции в пазарната икономика. Системата за обучение на персонала в новите условия започна да се оформя сравнително наскоро.

Цялата тежест от реформите, които се извършват в страната, постепенно се прехвърля върху регионалните органи на управление и власти. Всичко това се случва на фона на специфична, персонализирана кадрова политика, провеждана от лидерите на субектите на Руската федерация, дошли на власт в резултат на непримирима борба; нарастващи противоречия между нарастването на броя на мениджърите, ресурсите, изразходвани за тяхното обучение и издръжка, и крайните социално-икономически резултати от тяхната дейност; нарастващи диспропорции между целите и задачите на провежданите реформи и степента на използване на човешките ресурси; несъответствия между професионално-квалификационната динамика на кадрите и новите функции на системата за управление, насоките и темповете на развитие на регионите и общините; значителна липса на търсене на човешки ресурси.

Поради ниското ниво на професионална подготовка на държавните служители, държавния персонал, теоретичното развитие на социално-икономическите механизми за възпроизвеждане на специалисти от държавната структура е особено важно.

ОбектКурсовата работа е формирането на кадрови резерв в държавните органи.

Предметкурсовата работа е формирането на кадрови резерв в държавните органи (използвайки примера на Министерството на труда и социалното развитие на региона Уляновск.

ПредназначениеКурсовият проект е за особеностите на формирането на кадрови резерв в държавните органи на Република Татарстан (на примера на Министерството на труда, заетостта и социалната защита на Република Татарстан)

ЗадачиПроектът е дефиниран със своята цел и е както следва:

разкриват теоретичните основи на формирането на кадрови резерв;

разгледайте характеристиките на формирането на кадрови резерв в държавните органи на Република Татарстан (използвайки примера на Министерството на труда, заетостта и социалната защита на Република Таджикистан);

Степента на развитие на проблема.Проблемът с формирането на кадрови резерв има интердисциплинарен характер, което налага използването на интегрирани подходи за неговото разрешаване, като се вземат предвид икономически, правни, социологически, психологически и други фактори. Тази област не е лишена от научно внимание, в резултат на което са разработени различни концепции, публикува се литература и се организира специализирано обучение.

Трудовете на А. М. Омаров, В. А. Шахов, В. А. Дятлов, В. В. Травин изследват въпросите за формирането и възпроизводството на човешките ресурси. В. Г. Игнатов, А. В. Понеделков, М. В. Глазирин, С. В. Андреев, Е. В. Охотски обърнаха специално внимание на спецификата на процесите на управление на персонала на регионалните власти.

В същото време цялостен анализ на съответната научна литература показа, че не се обръща достатъчно внимание на проблемите на формирането на кадрови резерв, концепции, практики и перспективи за неговото развитие, създаването на извънбюджетни източници на финансиране на персонала, особено на ниво държавни органи и системата за търсене и подбор на управленски персонал. На практика липсва методика за разработване и създаване на ефективна система за формиране на кадрови резерв за държавните органи.

Количеството и качеството на наличните публикации не отговарят на тежестта и актуалността на решаването на съответните проблеми. В съответствие с член 64, клауза 8, глава 13 от Федералния закон № 79 „За държавната държавна служба на Руската федерация“, тази норма има референтен характер и трябва да се регулира от президентски указ или нормативен правен акт на субект на Руската федерация. Но до ден днешен такъв документ не съществува. Тази празнота в законодателството не позволява на държавния орган обективно да формира кадрови резерв. Което от своя страна пречи на управленския персонал да се развива ефективно.

База източникИзследването включва разпоредбите на Конституцията на Руската федерация и федералните закони на Руската федерация, законодателните актове на Република Татарстан, свързани с въпросите на персонала на държавните структури, трудовете на местни учени по въпросите на управлението на персонала. Също така статистически данни, публикувани в статистически сборници. Друга също толкова важна група източници са данните, съдържащи се в официални документи на държавни органи на Република Таджикистан.

Структура на курсовия проект.Този курсов проект се състои от въведение, което обсъжда уместността на темата, обекта, предмета, целите и задачите на изучаване на курсовия проект, степента на развитие на този проблем и теоретичната основа на работата; три глави: теоретична и практическа, както и проектни части; заключение, списък на използваните източници и литература, приложения. Обемът на курсовата работа е 48 страници компютърен текст. Списъкът с източници и литература включва 34 заглавия.

ГЛАВАаз. ТЕОРЕТИЧНИ ОСНОВИ НА ФОРМИРАНЕТО

КАДРЪВ РЕЗЕРВ

ДЪРЖАВНИ ОРГАНИ

1.1. Понятие и функции на кадровия резерв

публични органи

Търсенето, подборът, изучаването, оценката, обучението и насърчаването на специалисти от кадровия резерв е едно от основните звена във формирането на управленски персонал. Правилната организация на работата с кадровия резерв до голяма степен определя кои кадри ще застанат начело на държавната администрация не само утре, но и в дългосрочен план.

Ефективното използване на институцията на кадровия резерв прави възможно прилагането на най-важния принцип на работа с персонала - принципът на комбиниране на опитни и млади работници в управлението.

доставка на нещо в случай на нужда;

източник, от който се черпят нови средства и сила.

По отношение на държавни органи под кадрови резервсе разбира специално сформирана група от перспективни служители на базата на индивидуален подбор и цялостна оценка, които притежават необходимите за издигане професионални, делови, личностни и морално-етични качества, проявили са се положително на заеманите позиции, преминали необходимите обучение и са предназначени за заемане на определени длъжности в публичната служба.

В науката е приета следната класификация на кадровия резерв:

1. По вид дейност:

Резерв за развитие - група от специалисти и мениджъри, които се подготвят за работа в нови направления (с диверсификация на производството, разработване на нови продукти и технологии);

Функциониращ резерв е група от специалисти и ръководители, които трябва да осигурят ефективното функциониране на организацията в бъдеще. Тези служители са фокусирани върху лидерска кариера.

2. По уговорен час:

• Средносрочен;

  Далечни (стратегически).

Понастоящем се е развила благоприятна ситуация за активното използване на институцията на кадровия резерв като една от приоритетните и ефективни мерки за подобряване на качеството на държавния персонал. На първо място, премахнати са съществуващите досега ограничения за социално положение, партия, националност, пол и пр. Основополагащ при формирането на кадровия резерв е конституционният принцип за равен достъп на гражданите до държавна служба без дискриминация по признак от социална, расова, национална, езикова или религиозна принадлежност, имотно и служебно положение, местоживеене, убеждения, членство в обществени сдружения.

По този начин значително се разширява социалната база, вътрешните и външните източници на формиране на кадровия резерв. Търсенето на кандидати, подходящи за номиниране на публични длъжности, е възможно във всички социални слоеве на обществото без никакви ограничения, както в държавни, така и в недържавни бизнес структури. Потенциален кандидат за включване в кадровия резерв може да бъде всеки гражданин на Русия, който има подходящо образование, практически опит, професионални, бизнес, лични и морално-етични качества, необходими за заемане на отговорна публична длъжност.

В тази връзка следва да се отбележи, че източниците на формиране на кадровия резерв в структурите на държавната служба могат да бъдат държавни и общински служители, депутати, активисти на политически партии и движения; завършили образователни институции, специалисти от предприятия от различни форми на собственост; лица с опит в научната, преподавателската, информационната и аналитична работа; лица, включени в базите данни за персонала на министерства, ведомства, съставни образувания на Руската федерация, центрове по заетостта, консултантски центрове за подбор на специалисти; демобилизирани военнослужещи, офицери от запаса и др.

Крайната цел на формирането на кадрови резерв в държавната служба е формирането на професионален, стабилен и балансиран по необходимите параметри състав от държавни служители, способен ефективно, гъвкаво, последователно и икономично да осигурява изпълнението на задачите и функциите на държавата.

По този начин, въз основа на същността на формирането на кадровия резерв на държавната служба, неговите основни функции са да осигурят:

държавни органи с персонал от държавни служители;

висок професионализъм, култура и морал на държавните служители;

ефективно използване на човешките ресурси;

оптимално съчетаване на приемствеността на персонала с текучеството му;

кариерно израстване на държавните служители.

В настоящата кадрова ситуация недостигът на служители на държавни длъжности, включително управленски персонал с необходимите професионални, бизнес и морални качества, работещи с кадровия резерв, предназначен за повишаване във федерални и регионални структури на публичната служба, е от особено значение. Формирането и оптималното използване на кадрови резерви се считат за една от приоритетните области на държавната кадрова политика, като един от механизмите за нейното прилагане.

Този проблем е особено остър на ниво федерални и регионални държавни органи и администрация. Говорим за необходимостта от подготовка на кадрови резерв, който да може да управлява обществото на принципно различна основа, като се вземе предвид настоящата ситуация, в условията на пазарна икономика, поддържане на демократична правова и социална държава. Става дума за кадри, способни да управляват чрез използване на нови, преди всичко правни, финансови и икономически механизми, отчитащи интересите на всички социални групи и сектори на обществото.

кадрови резерв мотивация на служителите

При формирането на кадрови резерв често възникват проблемни ситуации. Най-често това са конфликти в екипа и неудовлетвореност на служителите. За да избегнете това, е необходимо да обясните на своите подчинени същността и целта на създаването на кадрови резерв, да опишете потенциалните ползи и да очертаете перспективите (но това трябва да се направи въз основа на реалната ситуация, без да се внушават фалшиви надежди).

Друга трудност, която може да се срещне при създаването на кадрови резерв, е нежеланието на някои мениджъри да участват в този процес. Те могат да оправдаят решението си с факта, че нямат време да обучават подчинените си, а самите подчинени нямат време за това. В действителност обаче мениджърът най-вероятно просто не иска да загуби опитни специалисти. В крайна сметка, когато те бъдат повишени, той ще трябва да им търси заместник. За да убеди такива мениджъри, лицето, отговорно за формирането на резерва от таланти, трябва да им обясни, че служителите с висок потенциал могат просто да напуснат компанията, ако тяхното развитие не се насърчава.

Често срещан е и следният проблем: когато някои служители са включени в кадровия резерв, тези, които не са включени в него, могат не само да развият завист към резервистите, но и да намалят мотивацията. Мениджърите определено трябва да разговарят с недоволните подчинени и да им обяснят, че ще имат шанс да се присъединят към резерва от таланти, ако работят по-ефективно. Че не е достатъчно да си в резерва – трябва да можеш да останеш там и да постигнеш положителни резултати в професионалното развитие. В края на краищата, въз основа на резултатите от редовна оценка (веднъж или два пъти годишно), служител може да бъде изключен от резерва на персонала и на негово място може да бъде назначено друго лице.

Когато работите с кадрови резерв, струва си да вземете предвид следните препоръки:

Съставете база данни с потенциални кандидати за набора от таланти, като отбележите всички компетенции и умения, които всеки от тях притежава, за да можете винаги бързо да намерите човека, подходящ за появилото се свободно място. И поддържайте тази база данни актуална по всяко време.

Определете няколко количествени критерия, чрез които можете да наблюдавате напредъка на системата за набор от таланти, например: процент на свободните позиции, заети от външни или вътрешни кандидати; процентът на служителите, които напускат компанията поради факта, че не е отделено достатъчно време за тяхното развитие и др. Наблюдавайте редовно и правете изводи.

Информирайте подчинените си, че всеки от тях има шанс да влезе в кадровия резерв - просто трябва да отговаряте на определени критерии.

Не променяйте отношението си към служителите, включени в кадровия резерв. Останалите в екипа да не смятат, че резервистите автоматично получават право на някакви привилегии или отстъпки в работата (с изключение, разбира се, на допълнително обучение и развитие).

Типични грешки при работа с кадрови резерв

1. Всички са равни

Много мениджъри смятат, че всички служители трябва да бъдат третирани еднакво. Поради това самата идея за формиране на кадрови резерв, например за ръководни позиции, им се струва несправедлива. Те губят време и пари, вместо да осъзнаят, че има повече и по-малко ценни специалисти за компанията. А на развитието на първите трябва да се отделят повече внимание и средства. Само като осъзнаете, че идентифицирането на най-добрите сред служителите е естествен процес, можете да формирате наистина ефективен кадрови резерв.

2. Ситуационен

Случва се формирането на кадрови резерв в една компания да става „на нападения“ - когато ръководството е в настроение да направи това, се появяват пари или просто възниква нуждата от нови служители. При този подход ефективността на кадровия резерв ще бъде значително по-ниска, отколкото би могла да бъде. За да се максимизират ползите от набора от таланти, този процес трябва да бъде непрекъснат.

3. Резерв като заплаха

Някои мениджъри (например средно ръководство) имат негативно отношение към идеята за формиране на кадрови резерв за заемане на ръководни позиции. Те възприемат потенциалните кандидати за лидерски позиции като заплаха за себе си. За да се избегнат подобни последствия, ръководителят, отговорен за формирането на кадровия резерв, трябва да предостави на всички ръководители достатъчно информация за собствените си перспективи.

4. По меценатство

Често мениджърите формират кадрови резерв от своите фаворити с надеждата, че когато станат мениджъри, ще бъде по-лесно да се работи с тях. Подобни действия обаче могат да послужат като силен демотиватор за други подчинени и дори да ги накарат да напуснат компанията. За да предотвратите това, трябва ясно да определите процедурата за формиране на кадрови резерв и стриктно да я спазвате.

5. Не по избор

Ако даден служител представлява интерес за вас като потенциален мениджър, естествено ще искате да го включите в кадровия резерв. Не всички подчинени обаче искат да бъдат мениджъри - и в този случай е много важно да не насилвате никого. Дори ако човек има всички необходими качества за това, първо трябва да се вземат предвид неговите желания. Можете да опитате да намерите компромис, но ако това не успее, по-добре е просто да оставите подчинения сам.

6. На ваша територия

Когато служител, включен в кадровия резерв, преминава стаж като мениджър, мениджърът, който в момента заема тази длъжност, може да се опита да скрие част от информацията от него. Първо, за да защитите вашето ноу-хау, и второ, така че новодошлият да не забележи грешки в работата си. Едва ли такъв стаж ще бъде ефективен, по-скоро ще служи като демотивиращ фактор за резервиста. Следователно мениджърът, отговорен за формирането на резерва на персонала, трябва да наблюдава процеса и, ако е необходимо, да действа като посредник между служителя и неговия ръководител.

7. Завишен резерв

Резервът на персонала трябва да се формира, като се вземе предвид истинската нужда от определени специалисти днес и с поглед към бъдещето. Правилото „колкото повече, толкова по-добре“ в този случай не работи. В крайна сметка, ако специалист, включен в резерва, не вижда реални перспективи, тогава той няма да има мотивация за развитие.