Служба за управление на персонала. Управление на отношенията в работната сила

• Научни основи на системата на държавната администрация
  • Понятие и предмет на системата на държавната администрация
    • Субект на системата на публичната администрация
  • Система на публична администрация и форми на управление
    • Форми на държавно-политическо устройство
    • Форми на държавно-териториално устройство
    • Форми на взаимодействие между държавата и гражданското общество
    • Форма на управление в Русия
  • Функции на държавата и публичната администрация
    • Икономически и социални функции на държавата
    • Функции на публичната администрация
  • Видове и методи на публична администрация
  • Публична администрация в чужбина
  • Публична администрация в Русия
• Държавни служби
  • президент на руската федерация. Органи, поддържащи президентската власт
  • Законодателни органи (Федерално събрание)
  • Изпълнителни агенции
  • Съдебни органи
  • Разграничение на субектите на юрисдикция и правомощия между федералните органи и органите на съставните образувания на Руската федерация
  • Държавни органи на съставните образувания на Руската федерация
• • Формиране и прилагане на публична политика
  • Фактори и насоки на публичната политика
  • Приемане на нормативни правни актове
  • Планирането като инструмент на публичната политика
  • Разработване на политически решения
  • Прилагане на обществена политика
  • Публичната служба
  • Държавен контрол
• Държавно регулиране на икономиката
  • Принципи и обекти на държавно регулиране
  • Методи за държавно регулиране на икономиката
    • Административни методи
    • Икономически методи
  • Регулиране на материалното производство
    • Държавно регулиране на естествените монополи
    • Антимонополна политика
    • Финансово оздравяване на предприятията
  • Регулиране на фондовия пазар
  • Регулиране на паричното обръщение
    • Структура на паричната система
    • Регулиране на паричното предлагане
    • Кредитиране за социално-икономическо развитие
  • Валутно регулиране
• • Управление на основни стопански комплекси
  • Държавна научна и индустриална политика
    • Държавна индустриална политика
  • Управление на горивно-енергийния комплекс
    • Управление на електроенергията
    • Управление на газовата индустрия
    • Управление на петролната индустрия
    • Управление на въгледобива
  • Управление на агропромишления комплекс
  • Управление на военно-промишления комплекс
  • Управление на транспортния комплекс
  • Управление на държавната собственост
    • Управление на държавното предприятие
    • Управление на държавни дялове
    • Приватизация и национализация на държавната собственост
• Регионално управление
  • Държавна регионална политика
    • Изравняване на икономическото и социалното развитие на регионите
    • Федерални програми
    • Участие на субектите на Руската федерация в управлението на федералната собственост
    • Консолидация на субектите на Руската федерация
    • Север като обект на управление
  • Организационни форми на регионално управление
  • Местно управление
  • Междубюджетни отношения
• Власт и бизнес
  • Власт и бизнес
  • Основи на взаимодействието между правителството и бизнеса
  • Влиянието на правителството върху бизнеса
  • Влиянието на бизнеса върху правителството
  • Взаимодействие между държавни и бизнес структури
  • Лобиране
  • Партньорство между правителство и бизнес
• Социално управление
  • Социално управление
  • Социална политика на държавата
  • Регулиране на личните доходи
  • Държавна политика по заетостта
  • Управление на социалните сектори
  • Социална защита на населението
• Управление на жилищно-комунален комплекс
  • Концепцията за трансформации в жилищно-комуналния комплекс
  • Жилищно и комунално строителство
  • Жилищно-комунални услуги
  • Тарифно регулиране
  • Субсидиране на жилищни и комунални сметки
  • Организационни структури за управление на жилищно-комуналния комплекс
• Управление на конфликти и извънредни ситуации
  • Управление на конфликти
    • Управление на конфликтни трудови отношения
    • Управление на корпоративни конфликти
  • Управление на извънредни ситуации в общността
  • Управление при природни и техногенни извънредни ситуации
  • Система за предотвратяване и реагиране при извънредни ситуации

Управление на конфликтни трудови отношения

Един от основните източници на конфликти са трудовите и корпоративните отношения. Участниците в трудовите правоотношения са работниците и служителите и работодателите. Очаква се пазарът на труда да играе основна роля в трудовите отношения.

Държавата участва в координирането на интересите на страните по трудовите отношения, формирането на цивилизован пазар на труда, постигането на социално партньорство, а в случаите на неговото нарушаване - в защитата на обществото от негативните последици от конфликта.

Колективен трудов спор(конфликт) са неразрешени разногласия между служители и работодатели по въпроси на цената и условията на работа, заетостта, социалните гаранции, изпълнението на колективните договори и споразумения. Конституцията на Руската федерация предвижда правото на индивидуални и колективни трудови спорове, като се използват методите, установени от закона за тяхното разрешаване, включително стачка.

Процедурата за разрешаване на колективни трудови спорове се регулира от Федерален закон № 175 от 23 ноември 1995 г. Той предвижда правото на отправяне на искания от служителите, тяхното разглеждане, използването на помирителни процедури, участието на медиатори, използването на трудов арбитраж и сключване на споразумение въз основа на резултатите от разрешаване на колективен трудов спор. Извънсъдебното производство за разглеждане на отхвърлените от администрацията искания на трудовия колектив или синдиката е задължително.

Очаква се държавна институция да участва в разрешаването на колективен трудов спор. Органът работи в съответствие с Правилника за службата за разрешаване на колективни трудови спорове, предоставя методическа помощ на страните на всички етапи от разрешаването на трудовия спор, обучава медиатори и трудови арбитри, финансира помирителните процедури.

При необходимост сроковете, предвидени за помирителни процедури, могат да бъдат удължени по споразумение на страните.

Стачката като метод за разрешаване на колективен трудов спор се използва, ако помирителните процедури не са довели до разрешаването му или работодателят избягва помирителните процедури или не спазва постигнатото споразумение. В таблицата е даден приблизителен ред на ударите.

По време на стачка работодателят, органите на изпълнителната власт, органите на местното самоуправление и органът, ръководещ стачката, са длъжни да вземат мерки в рамките на техния контрол за осигуряване на обществения ред, безопасността на имуществото, както и работата на машините, чието спиране представлява нарушение. заплаха за живота и здравето на хората.

В съответствие с Федералния закон № 142 от 6 ноември 2001 г. федералните изпълнителни органи установяват за своите отрасли списък с минимални работи (услуги), които предприятията са длъжни да извършват по време на стачка.

Съдът може да обяви стачка за незаконна, ако е обявена без да се вземат предвид сроковете, процедурите и изискванията, предвидени в закона. Стачката е незаконна и ако представлява заплаха за основите на конституционния ред и здравето на други лица, отбраната на страната и сигурността на държавата. В този случай решението за колективен трудов спор се взема от президента на Руската федерация в рамките на 10 дни. В случаи от особено значение за осигуряване на жизнените интереси на страната или отделните територии президентът и правителството на Руската федерация имат право да преустановят стачката до решаване на въпроса от съответния съд, но за не повече от 10 календарни дни. дни.

Пример за най-значимия конфликт е стачката в завода на Ford Motor Company CJSC (руски филиал на Ford) във Всеволожск (Ленинградска област), в който работят около 1800 работници. През 2005 г. заводът сглоби около 40 хиляди автомобила.

Стачкуващите издигнаха следните искания:

• увеличаване на заплатите с 30%;
• изравняване на заплатите на работници с различна квалификация при извършване на една и съща работа;
• позволяват на синдиката да разпределя средствата от социалното осигуряване.

Администрацията бързо удовлетвори второто и третото искане, но борбата за по-високи заплати продължи дълго, като стачката беше прекратена и възобновена. В крайна сметка конфликтът е разрешен: заплатите се увеличават с 14,5%, което е фиксирано в колективния трудов договор за период от 3 години.

Сред автомобилните заводи плащането във Всеволожския завод е най-високо - 15 хиляди рубли. на месец (АвтоВАЗ - 13 хиляди рубли, ГАЗ - 10,0, Северстал-Авто - 8,0 хиляди рубли). Основата за искането за увеличение на заплатите беше значително повишаване на производителността на труда в завода. Удовлетворяването на това изискване ще струва на администрацията 4 милиона рубли. месечно.

В Русия се наблюдава ясна тенденция към затихване на стачната активност. През 2005 г. бяха регистрирани протести в предприятия с обща работна сила от около 84 хиляди души. (2600 удара), това е малко в сравнение с други страни. През 2006 г. стачното движение затихва, социалното напрежение и протестните настроения намаляват. Причината за този обрат беше по-специално рационализирането на отношенията между служители и работодатели в рамките на социалното партньорство. Така броят на подписаните колективни договори нараства от 162,7 хиляди през 2000 г. на 207,0 хиляди през 2005 г. Социалните конфликти обаче се проявяват и под други форми: пикетиране на държавни институции, блокиране на магистрали, гладни стачки.

Органи, регулиращи социалните и трудовите отношения

Руска тристранна комисия за регулиране на социалните и трудовите отношения. Правилникът на комисията се одобрява от президента на Руската федерация. Състои се от представители на три страни: федерални държавни органи, общоруски синдикални асоциации, общоруски асоциации на работодателите, т.е. формира се въз основа на принципите на паритет и равенство на страните, властта на представителите. Това е постоянно действащ орган на системата за социално партньорство. На всяка страна са разпределени 30 места. За образуване на представителство синдикалната асоциация отчита данни за силата си и съответно получава определен брой места от синдикалната страна. Правителствената страна се формира от представители на федералните държавни органи (правителството на Руската федерация, Държавната дума, Съветът на федерацията).

Президентът на Руската федерация одобрява координатора на комисията, който не е неин член и не се намесва в оперативната дейност на страните и не участва в гласуването; организира работата на комисията, ръководи заседанията и подписва нейните решения. Всяка партия избира партиен координатор и негов заместник за оперативно взаимодействие с другите партии. Членове на комисията са координатори на партиите и техните заместници.

Основните цели на Комисията са разработване на общи принципи за координирано провеждане на социално-икономическата политика, укрепване на социалното партньорство и насърчаване на разрешаването на колективни трудови спорове (конфликти). Комисията е призвана да води колективни преговори, да подготвя общо споразумение за сключване, да следи за неговото изпълнение, да регулира разногласията при сключването и прилагането на браншови (тарифни) споразумения и да предотвратява нарушаването на споразуменията на социалните гаранции, установени със закон.

Комисията може да привлича работодатели, ръководители и специалисти на федералните изпълнителни органи, синдикални сдружения и независими експерти в работата по разрешаване на колективни трудови спорове. Той има право да прави предложения за изправяне на лица, които не са осигурили изпълнението на мерките за изпълнение на общото споразумение.

Служба за разрешаване на колективни трудови спорове. Системата на службата включва отдела за уреждане на колективни трудови спорове на Rostrud, териториални органи със същата цел. Системата на службата, съгласувано с органите на изпълнителната власт на съставните образувания на Руската федерация, може да включва и съответните отдели на тези органи, на които са възложени функциите за разрешаване на колективни трудови спорове.

Службата е държавен орган, който подпомага разрешаването на колективни трудови спорове чрез организиране на помирителни процедури и участие в тях. Служителите на услугите имат право свободно да посещават организации с цел разрешаване на колективни трудови спорове, идентифициране и отстраняване на причините, които ги пораждат.

Правителствена комисия за предотвратяване на критични ситуации на пазара на труда в отделни региони. Логистичното осигуряване на комисията се осъществява от службата по заетостта. Има и оперативна комисия към правителството на Руската федерация за разглеждане на социални конфликтни ситуации.

Установена е отговорност както на работодателя, така и на работниците и служителите за нарушаване на законодателството за колективните трудови спорове.

Профсъюзите защитават колективните права и интереси на работниците, независимо от тяхното членство в синдикати, ако са натоварени с представителни правомощия. За тези цели те се стремят да разширят производството, да развият малък бизнес, да прогнозират ситуацията на пазара на труда и да разрешават спорове заедно с властите и работодателите. Синдикатите и техните органи защитават личните права на синдикалните членове, свързани с трудовите правоотношения. Особено важно е да се защитят работниците в малките предприятия, където няма синдикални организации. Тук първостепенна роля трябва да играе външният контрол върху спазването на трудовото законодателство.

#23 Планиране и прогнозиране на нуждите от персонал

#24 Стратегия за управление на човешките ресурси, нейните основни елементи

Стратегическо управление на човешките ресурсиОрганизацията е управлението на формирането на конкурентния трудов потенциал на организацията, като се вземат предвид текущите и предстоящите промени в нейната външна и вътрешна среда, което позволява на организацията да оцелее, да се развива и да постига целите си в дългосрочен план.

Цели на стратегическото управление на персонала:

Осигуряване на нуждите от персонал на организацията за в бъдеще.

Регулиране на нивото на възнаграждение, достатъчно за подбор, задържане и мотивация на персонала на всички организационни нива.

Висок приоритет за лидерско развитие на ключови позиции.

Осигуряване на ефективни програми за обучение и развитие за подобряване на уменията на целия персонал и създаване на висока вътрешна динамика на персонала.

Разработване на ефективни комуникационни системи между ръководството и другите служители, между отделите и отделите.

Създаване на механизми за борба с последствията от психологическото възприятие на промяната.

Обектите на стратегическото управление на персонала са:

служители на организацията;

условията на труд;

структура на персонала.

Компонентите на PM стратегията са:

условия и защита на труда, мерки за безопасност на персонала;

форми и методи за регулиране на трудовите отношения;

методи за разрешаване на индустриални и социални конфликти;

установяване на норми и принципи на етични взаимоотношения в екипа, разработване на корпоративен кодекс (кодекс на бизнес етиката);

политика по заетостта в организацията, включително анализ на пазара на труда, система за набиране и използване на персонала, установяване на графици за работа и почивка;

кариерно ориентиране и адаптиране на персонала;

мерки за увеличаване на капацитета на човешките ресурси и по-доброто му използване;

усъвършенстване на методите за прогнозиране и планиране на потребностите от персонал въз основа на проучване на нови изисквания към служителите и работните места;

разработване на нови изисквания за професионална квалификация на персонала на базата на систематичен анализ и проектиране на извършваната работа на различни длъжности и работни места;

нови методи и форми за подбор, бизнес оценка и сертифициране на персонала;

разработване на концепция за развитие на персонала, включително нови форми и методи на обучение, планиране на бизнес кариера и професионално развитие, формиране на кадрови резерв за извършване на тези дейности предсрочно във връзка с времето на необходимостта от тях;

подобряване на механизма за управление на трудовата мотивация на персонала;

разработване на нови системи и форми на заплащане, материално и нематериално стимулиране на работниците;

мерки за подобряване на разрешаването на правните въпроси на трудовите отношения и икономическите дейности;

разработване на нови и използване на съществуващи мерки за социално развитие на организацията;

подобряване на информационната поддръжка на цялата работа на персонала в рамките на избраната стратегия;

мерки за подобряване на цялата система за управление на персонала или на отделни нейни подсистеми и елементи.

#25 Връзка между организационната стратегия и стратегията за управление на персонала

Връзката между организационната стратегия и стратегията за управление на персонала

#26 Организационна структура на системата за управление на персонала. Основните варианти на структурната позиция на службата за персонал

Организационна структураСистемите за управление на персонала са набор от взаимосвързани звена на тази система и служители.

В съвременната практика на управление на персонала има няколко варианта за ролята и местоположението на HR службатав управленската структура на организацията, които зависят от степента на развитие и характеристиките на организацията. Нека разгледаме тези опции.

Първият вариант за структурна позиция на службата за персонал е службата за управление на персонала да е подчинена на началника на администрацията. Основната идея на тази опция е да се концентрират всички централни координиращи услуги в една функционална подсистема.

Вторият вариант за структурна позиция на службата за персонал е, че службата за управление на персонала е пряко подчинена на ръководителя на организацията (фиг. 4). Предимството на тази позиция на службата за персонал е, че тази опция елиминира множеството подчинение на службата за персонал, както и факта, че всички области на политиката за персонала се контролират от ръководителя на организацията. Тази структура се използва от малки организации в началото на тяхното развитие, когато статусът на службата за персонал не е ясно дефиниран.

Третият вариант за структурна позиция на службата за управление на персонала също е свързан с нейното пряко подчинение на ръководителя на организацията, но на второ ниво на управление. Този вариант е най-приемлив на този етап от развитието на организацията, когато мениджърът се опитва да повиши статуса на услугата по този начин, въпреки че йерархичното ниво на заместниците все още не е готово да го възприеме като звено от второ ниво на управление. .

Четвъртият вариант за структурна позиция на службата УП е, че службата УП е организационно включена в управлението на организацията. Този вариант е характерен за развитите компании и е най-разпространеният в съвременната практика. С тази опция подсистемата за управление на персонала придобива еквивалентен статус по отношение на други подсистеми за управление на организацията.

Услугите за управление на човешките ресурси днес са функционални и не участват пряко в управлението на основните дейности на служителите на организацията, но помагат на мениджърите на всички нива да решават въпроси, свързани с наемане, преместване, уволнение, обучение, социална сигурност на персонала и редица други въпроси . Следователно оптималното съчетаване на правомощията на преките ръководители на организацията и специалистите по човешки ресурси се основава на тяхната съвместна отговорност.

#27 Принципи на изграждане на организационна структура за изграждане на система за управление на персонала на организацията

При изграждането на организационна структура трябва да се спазват следните принципи:

Гъвкавост. Характеризира способността за бързо приспособяване в съответствие с промените, настъпващи в персонала и производството.

Централизация. Състои се от разумна централизация на функциите на служителите в отделите и службите на предприятието с прехвърляне на функциите за оперативно управление на по-ниско ниво.

Специализация. Гарантира се, че на всеки отдел са възложени определени управленски функции.

Стандартен контрол. Това е съответствие с рационалния брой подчинени за всеки ръководител: висше ниво - 4-8 души, средно ниво (функционални мениджъри) - 8-10 души, по-ниско ниво (бригадири, екипи) - 20-40 души.

Единство на правата и задълженията. Това означава, че правата и отговорностите на отделите и служителите трябва да бъдат в диалектическо единство.

Разделение на силите. Линейното управление осигурява вземането на решения за пускане на продукт, а функционалното управление осигурява подготовката и изпълнението на решенията.

Икономичен. Характеризира постигането на минимално необходимите разходи за изграждане и поддържане на организационна структура за управление.

#28 Фактори при проектирането на организационните структури на системата за управление на персонала на организацията

Фактори при проектиране на организационни структури

В най-общ вид могат да се разграничат четири групи фактори, които трябва да се вземат предвид при създаването на проект на организационна структура:

1) външната среда и инфраструктурата, в която организацията работи;

2) технология на работа и вид съвместна дейност;

3) характеристики на персонала и корпоративната култура;

4) прототипи и вече съществуващи и доказано ефективни организационни структури на подобни организации.

При създаването на организационна структура трябва да се има предвид, че в зависимост от естеството на факторите на околната среда една организация може да съществува в четири фундаментално различни ситуации.

Изходните данни за изграждане на организационна структура за управление са:

изчисляване на броя на нивата на управление;

типични управленски структури.\

# 29 Функционална структура на системата управление на персонала

Функционалната структура отразява разделението на управленските функции между ръководството и отделните подразделения.

Управленската функция е специален вид управленска дейност, продукт на процеса на разделяне и специализация на труда в областта на управлението, който е част от управленския процес, идентифициран според определен признак. Обикновено има от 10 до 25 функции за управление на компанията. Набор от задачи е част от управленската функция, разграничена въз основа на основните управленски функции (стандартизация, планиране, счетоводство, анализ и др.).

Наборът от задачи съчетава набор от задачи, свързани с конкретна функция и като правило се изпълнява от малка функционална единица.

При изграждането на функционална структура като правило се използва матричният метод за разпределение на управленските функции. Редовете на таблицата са специфични управленски функции, а колоните са структурните подразделения на управленския апарат. В пресечната точка на колони и редове се отбелязват основните управленски операции за конкретна функция, за изпълнението на които отговаря структурното звено. Матрицата за разпределение на управленските функции ви позволява ясно да ги разпределите между ръководството на организацията и отделите на управленския апарат и да определите технологичната последователност на операциите за конкретни мениджъри или служители.

#30 Набор от задачи за функцията за управление на персонала

В съвременните условия най-приоритетните области на работа на службите за управление на персонала са решаването на следните задачи:

гарантиране, че нивата на умения отговарят на изискванията на съвременната икономика, където основните умения и знания изискват непрекъснато осъвременяване;

контролиране на нарастващите разходи за труд;

определяне на политиката на мултинационалните корпорации в областта на комбинирането на наемането на евтина работна ръка от чужди страни и населението на собствените им страни;

разширяване на стандартите, регулиращи трудовите и организационните отношения, от спазването на трудовото законодателство до моралните и етични стандарти (например в областта на дискриминацията, здравословния начин на живот и др.);

разработване на методи за подпомагане на служителите, които работят виртуално, използвайки телекомуникации у дома и не посещавайки офиса.

В съвременните организации функциите на услугата PM могат да бъдат разделени на два вида:

управление на трудовите отношения;

документация на трудовите правоотношения.

Управление на трудовите отношениявключва следните функции:

планиране на персонала;

осигуряване на организацията с персонал;

оценка на персонала;

професионално обучение и развитие на персонала;

организиране на система за възнаграждение и социално развитие;

координация на работата за управление на качеството на условията на труд и спазване на правилата за безопасност.

Като цяло тези функции съответстват на описаните по-горе функции на системата за управление на персонала.

Регистрация на трудови отношениявключва следните функции:

изготвяне на кадрови заповеди;

поддържане на форми на задължителна първична счетоводна документация за отчитане на труда и неговото заплащане;

регистрация и отчитане на трудови книжки;

управление на лични дела;

консултиране на служители;

изготвяне и коригиране на графици за отпуски;

регистрация на документи, свързани с различни плащания, обезщетения и обезщетения;

и някои други функции.

Трябва да се отбележи, че структурата на службата за персонал в дадена организация трябва да се определя от нейните функции и задачи, а не обратното. Количествен състав на услугата PM

Както се вижда от списъците по-горе, тези услуги изпълняват широк набор от функции, свързани със значителни разходи за труд. При изчисляване на количествените и качествени показатели за състава на службата за управление на персонала трябва да се вземат предвид следните фактори:

общият брой на служителите на организацията;

спецификата на дейността на организацията, както и производствения мащаб;

социални характеристики на организацията, структурен състав и квалификация на персонала (наличието на различни категории персонал - работници, специалисти със средно или висше образование);

ниво на сложност и сложност на задачите, решавани от службата за управление на персонала.

#31 Щатна структура на системата за управление на персонала

Структура на персоналаопределя състава на отделите и списъка на длъжностите, размера на официалните заплати и фонда за заплати.

Като част от щатната структура се разработват следните документи:

фонд работна заплата;

изчисляване на числеността на персонала;

щатно разписание на предприятието.

Изходните данни за формиране на щатната структура са:

планирани производствени обеми;

стандарти за персонал и заплати;

схема на организационната структура на управление;

типови (актуални) щатни разписания.

Щатното разписание определя състава на структурните звена, списък на длъжностите на служителите, месечните официални заплати и персонални надбавки, както и общата численост и ведомост (фонд за заплати) на апарата за управление на компанията. Първоначалните данни за изготвяне на таблицата с персонала са:

Платежна ведомост на управленския персонал, изчислена по стандарти за 1 хил. продукта;

численост на ръководния персонал;

щатно разписание на фирмата за предходната година;

гарантирани длъжностни възнаграждения и персонални възнаграждения за служителите по договори.

#32 Роля и социални структури на системата за управление на персонала

Ролева структура на екипа

Ролевата структура характеризира екипа чрез участие в творческия процес в производствени, комуникационни и поведенчески роли.

Ролевата структура на компанията определя състава и разпределението на творческите, комуникативните и поведенческите роли между отделните служители и е важен инструмент в системата за работа с персонала. Пример за ролева структура е представен в таблицата по-долу.

Творчески ролиса характерни за ентусиасти, изобретатели и организатори и характеризират активна позиция при решаване на проблемни ситуации и търсене на алтернативни решения.

Комуникационни ролиопределят съдържанието и нивото на участие в информационния процес, взаимодействие при обмена на информация в процеса на вземане на решения.

Поведенчески ролихарактеризират типичните модели на поведение на хората на работа, у дома, на почивка и др. в конфликтни ситуации и играят важна роля в екипа.

Всеки човек трябва да изпълнява и трите вида роли в една или друга степен.

Основните методи за определяне на ролевата структура са социално-психологически методи, тестване, наблюдение, сертификационни материали, резултати от ролеви игри и др.

Социална структура на екипа

Социалната структура характеризира трудовия колектив по социални показатели, т.е. като набор от класифицирани социални групи по пол, възраст, национален и социален състав, степен на образование, семейно положение.

Изходните данни за анализа на социалната структура са;

листове за досиета на персонала;

резултати от социологически изследвания;

материали на атестационни комисии;

заповеди по въпросите на персонала.

КУРСОВА РАБОТА

по дисциплина "Мениджмънт"

на тема: "Управление на взаимоотношенията в работната сила"

Въведение

Съответствие на темата на изследването. Успехът и просперитетът на едно предприятие зависи преди всичко от правилното управление на отношенията в работната сила.

Екипът е общност от хора, чиято жизнена дейност се основава на ценностно-ориентационното единство на неговите членове, а основните ценностни ориентации са социално значими.

Трудовият колектив е сдружение на работници, които извършват съвместна трудова дейност в определена организация (търговска, държавна, общинска).

Трудовият колектив е основната единица на обществото, която обединява всички служители на предприятие, институция или организация за постигане на определена конкретна цел на тяхната съвместна трудова дейност.

В работната сила има официални и неформални организации.

Целта на формалната организация е да направи управлението на хората ефективно и тяхното поведение контролирано и предвидимо. За разлика от формалната, неформалната структура на взаимоотношенията се изгражда на принципите на саморегулация и самоорганизация.

Социалната структура на трудовия колектив е съвкупността от неговите социални елементи и взаимоотношенията между тези елементи. Основният елемент на структурата на трудовия колектив е социална група, т.е. набор от хора, които имат някаква обща социална характеристика (например обща професия, трудов опит и др.) И се различават по производствени и социални функции.

Успехът в бизнеса до голяма степен зависи от това колко ефективно се използват ресурсите, включително труда, тоест персоналът, и колко правилно се управляват взаимоотношенията в работната сила.

Степента на развитие на проблема.

Анализът на монографичната и периодичната литература по въпросите на курсовата работа показа, че има доста научни публикации по проблемите на взаимоотношенията в работните екипи, за да се изгради систематично разбиране на предмета на това изследване. Този въпрос е изследван от такива изследователи като Ф. Котлер, М. Месхон, Ф. Фердури. Сред местните учени подчертаваме А. И. Хруцки, Г. Б. Казначевская. и други.

Цели и задачи на изследването.

Целта на написването на тази работа е да се проучи въпросът за управлението на взаимоотношенията в работната сила.

Цели на работата:

1. Определете понятието трудов колектив, изучавайте функциите и класификацията на трудовия колектив.

2. Проучете социалната ориентация и социалната структура на трудовия колектив.

3. Запознайте се с процеса на управление на отношенията в работната сила, направете подходящи изводи и предложения.

Обект на изследване са взаимоотношенията в работната сила.

Предмет на изследване са модели, които повишават ефективността на взаимоотношенията в работните екипи.

Теоретичната и методологическа основа на изследването е работата на местни и чуждестранни специалисти по този въпрос.

Теоретичната и практическата значимост на курсовата работа се определя от актуалността на поставените задачи и постигнатото ниво на развитие на проблема, оценка на перспективите за развитие на взаимоотношенията в работните екипи.

Глава 1. Трудов колектив: определение, свойства, класификация, функции

Психологически развита като колектив, малка група се счита за такава, в която е изградена диференцирана система от разнообразни бизнес и лични взаимоотношения, изградени на висока морална основа. Такива отношения могат да бъдат наречени колективистични. За да се нарече екип, една малка група трябва да отговаря на много високи изисквания:

успешно се справя с възложените й задачи (да бъде ефективна по отношение на основните си дейности);

имат висок морал, добри човешки отношения;

създава за всеки свой член възможност за личностно развитие;

да бъдете способни на творчество, т.е. като група, давайки на хората повече от сбора от същия брой индивиди, работещи индивидуално, може да осигури.

Групата преминава през няколко етапа по пътя си към превръщането си в колектив:

1) взаимна ориентация - този етап се състои от самопредставяне, наблюдение един на друг, опитвайки се да разберат за себе си важните свойства на партньорите. Това е етапът на ниско групово представяне. Дейностите, които съкращават тази фаза, са организиране на среща, на която се очертават целите на групата и функциите на нейните членове;

2) емоционален подем - определя се от предимството на контактите, оживени от новостта на ситуацията;

3) намаляване на психологическия контакт - възниква, защото хората започват съвместни дейности, в които се разкриват не само предимства, но и недостатъци. Формира се известно взаимно недоволство;

4) увеличаване на психологическия контакт.

Въз основа на горното, нека дефинираме понятието колектив.

Екипът е общност от хора, чиято жизнена дейност се основава на ценностно-ориентационното единство на неговите членове, а основните ценностни ориентации са социално значими.

Във Федералния закон от 19 май 1995 г. № 82 - Федерален закон „За обществените сдружения“, трудовите колективи се определят като органи на обществената инициатива на гражданите, създадени на работното място.

Работният колектив има правомощия, определени от Кодекса на труда на Руската федерация. Трудовият колектив упражнява своите правомощия предимно чрез общи събрания (конференции) на служителите на организацията. На трудовия колектив се дава право да създава и други представителни органи на работниците.

В допълнение, трудовият колектив е основната единица на обществото, която обединява всички служители на предприятие, институция, организация за постигане на определена конкретна цел на тяхната съвместна трудова дейност.

Всички работни колективи имат общи свойства:

наличието на обща цел, единството на интересите на членовете на трудовия колектив;

организационен дизайн в рамките на социална институция;

обществено-политическа значимост на дейността;

отношения на другарско сътрудничество и взаимопомощ;

социално-психологическа общност на членовете на екипа;

управляемост;

наличието на ясно дефинирана структура на взаимодействия и определен набор от отговорности, права и задачи.

Класификацията на трудовите колективи може да се основава на няколко критерия, според които те могат да бъдат разделени, както следва:

а) по форма на собственост (държавна, частна);

б) по вид дейност (производствена и непроизводствена);

в) по продължителност на съществуване (временни и постоянни);

г) по етап на развитие (формиращи се, стабилни, разлагащи се);

г) по подчинение (основни, основни, второстепенни).

Работните колективи са призовани да изпълняват следните типични функции:

1. Функцията за управление на производството се осъществява чрез различни официални органи за колективно управление, обществени организации, специални избрани и назначени органи и прякото участие на работниците в управлението.

2. Целеви - производствени, икономически: производство на определени продукти, осигуряване на икономическа ефективност на дейностите и др.

3. Възпитателни - осъществяват се чрез методи на социално-психологическо въздействие и чрез органи на управление.

4. Функцията за стимулиране на ефективно трудово поведение и отговорно отношение към професионалните задължения.

5. Функцията на развитието на екипа е формирането на умения и способности за колективна работа, подобряване на методите на работа.

6. Функция за подкрепа на иновациите и изобретенията.

От съдържателна гледна точка трудовият колектив се определя като общност, в която междуличностните отношения се опосредстват от социално ценното и лично значимо съдържание на съвместната дейност. При това разбиране на трудовия колектив неговата структура винаги (в различна степен) съдържа три основни елемента: лидерска група, ядро ​​и периферна част.

Лидерската група е представена от членове на трудовия колектив, на които функционално е възложена ръководната функция, или от член на екипа, който поради личните си качества се ползва с авторитет сред мнозинството от останалите му членове.

Ядрото се състои от онези членове на трудовия колектив, които вече са се утвърдили в колектива, идентифицирали са се с него, тоест те са носители на колективно съзнание, норми и ценности.

Периферната част на структурата на трудовия колектив се формира от онези членове, които или наскоро са се присъединили към системата на колективните отношения и все още не са идентифицирани с нея, или присъстват в колектива само функционално. Именно тази част от екипа е основно обект на „манипулация” от лидера.

Глава 2. Социална ориентация и социална структура на работната сила

Служителите на предприятието представляват организационно оформена общност от хора, които формират неговата социална организация. Такава организация е система от социални групи, които изпълняват специфични производствени функции и взаимодействат за постигане на определена цел. Той регулира своя състав и взаимоотношения между групи работници чрез йерархична властова структура.

Социалната организация на предприятието се характеризира с:

йерархия в управлението;

наличието на обща цел;

разпределение на функции, правомощия, отговорности.

Социалните организации функционират благодарение на единство, лидерство, социален контрол върху дейността на своите членове, стимулиране на тяхната трудова активност чрез формиране на общи ценностни ориентации и норми.

Социалната структура на трудовия колектив е съвкупността от неговите социални елементи и взаимоотношенията между тези елементи. Както беше отбелязано по-горе, основният елемент от структурата на трудовия колектив е социална група, т.е. набор от хора, които имат някаква обща социална характеристика (например обща професия, трудов стаж и др.) И се различават по отношение на производството и социални функции.

Социалните групи могат да бъдат реални, които винаги са институционализирани, имат ясно разпределение на функциите и условни, които се формират например по пол, възраст, трудов стаж и др.

Взаимоотношенията между членовете на трудовия колектив като най-висок етап от развитието на една социална група могат да бъдат структурирани в няколко посоки.

Социалната структура може да бъде представена от такива категории като работници (включително квалифицирани и неквалифицирани), служители, специалисти и мениджъри.

Функционалната структура е представена, както следва: работници с предимно физически труд (основен, спомагателен, поддържащ) и работници с предимно умствен труд (административно-управленски персонал, производствен и технически персонал).

Производствено-функционалните отношения възникват от разделението и кооперирането на труда и имат две разновидности:

хоризонтални отношения между работници, които имат еднакъв социален статус;

вертикални отношения (организационни и управленски), т.е. взаимоотношения между ръководители и подчинени.

Значителна роля играе социално-демографската структура, в която групите се разграничават по възраст, пол и националност. Изключително важно е лидерът правилно да оцени полова и възрастова структура на екипа от психологическа гледна точка, тъй като всеки възрастов период има свои собствени психологически характеристики. При формирането трябва да се вземат предвид и перспективите за неговото развитие по отношение на възрастов състав и период на професионална дейност. Характеристиките на женската и мъжката психология оставят отпечатък върху естеството на вътрешногруповите отношения. Женските групи са по-емоционални, ситуативни и в тях по-често възникват ролеви конфликти. Мъжките групи са по-жестоки и рационални, но също така инертни, прагматични и са склонни да имат бизнес и лидерски конфликти. Следователно съчетаването на мъже и жени в група е благоприятен фактор за развитието на групата и добър психологически климат.

Социалната и организационна структура се формира от публични органи, действащи в предприятието. Това са профсъюзи, младежки сдружения, научно-технически дружества, дружества на изобретатели и иноватори, бригадни съвети и др.

В професионално-квалификационната структура на екипа се разграничават следните групи работници: висококвалифицирани, квалифицирани, полуквалифицирани, неквалифицирани, практици, работници със средно специално образование и с висше образование.

В рамките на социалната организация на трудовия колектив също се разграничават формални и неформални подсистеми за регулиране на отношенията. Те разчитат на два доста разнородни набора от средства и взаимоотношения със съответните им структури. Всяка подсистема има своя собствена структура и работи по свои закони. Те постоянно си взаимодействат, образувайки единна система, допълвайки се, понякога противопоставяйки се.

Формалната структура на организацията - основата на административната структура - е система от легализирани безлични изисквания и стандарти на поведение, формално дефинирани и твърдо разпределени ролеви предписания. Той прилича на пирамида, чийто хоризонтален участък характеризира системата от изисквания за функционалното разделение на труда, а вертикалният (йерархичен) участък характеризира отношенията на власт и подчинение. Официалната организация може да се опише като система от отдели, групи и работни места. Работното място на отделен служител и отделна структурна единица във формална организация се определя от позициите, които заемат в хоризонтални и вертикални разрези.

Целта на формалната организация е да направи управлението на хората ефективно и тяхното поведение контролирано и предвидимо. Следователно в основата на такава организация стои принципът на максимално опростяване и стандартизиране на отношенията. Това се постига чрез формализиране на ролевите предписания, въвеждане на безлични стандарти и норми, регулиращи бизнес поведението в организацията. И така, формалната организация формира рамката на взаимоотношенията в организацията, придава им необходимата стабилност, което позволява да се улесни и рационализира процеса на постигане на целта.

За разлика от формалната, неформалната структура на взаимоотношенията се изгражда на принципите на саморегулация и самоорганизация. Неформалната структура не е твърдо структурирана. Неговият вектор на посоката се променя. В същото време неговата посока може както да засили и допълни външния организационен импулс, така и да му устои. Изгражда се въз основа на личностните характеристики на членовете на групата и спецификата на взаимоотношенията, които се развиват между тях. Няма твърдо фиксирани безлични стандарти, които правят организацията устойчива, напротив, преобладават груповите норми, а спонтанното взаимодействие на хората дава гъвкавост на организационното поведение. Ако формалната организация се основава на твърда структура от взаимоотношения, фиксирани в йерархията на функционалните длъжности, тогава в неформалната организация такава структура има ситуационен характер. Така формалната структура се създава от връзките между безлични официални и професионални позиции, а неформалната структура се създава от връзките между живи хора в процеса на тяхната съвместна дейност.

Необходимостта от неформална организация се дължи на редица фактори:

невъзможността за стандартизиране на целия набор от отношения, възникващи в производството по отношение на трудовата дейност;

неизбежността на непредвидени ситуации, възникващи в организацията, които изискват нестандартни решения;

необходимостта от разработване на нови стандарти на поведение, които първоначално възникват в неформална организация и едва след това се прехвърлят във формална.

Невъзможността да се сведат отношенията между хората само до бизнес задачи с цялото разнообразие от неделови отношения.

Последното условие е в основата на разделянето на неформалната организация на два блока: неформална организация, свързана с трудова дейност, и така наречената социално-психологическа организация, която регулира извънработните отношения на хората.

Трудовият колектив се характеризира с определен набор от социално-психологически характеристики. Най-значимите от тях са следните:

Съвпадението на ценностните ориентации на екипа с ценностните ориентации на обществото.

Отношения на партньорство, взаимопомощ, ниска конфликтност.

Приятелско отношение към "новодошлите".

Преобладаване на оптимистично настроение.

Удовлетворение от работата и екипа.

Добра трудова и производствена дисциплина.

Предразположеност към общуване в извънработно време.

Свободно обсъждане на въпроси, свързани с работата и екипния живот, приятелска критика.

Идентифицирани са следните социално-психологически параметри на развитието на трудовия колектив, които влияят върху ефективността на дейността: фокус, организираност, психологическо единство.

Ориентацията се изучава от гледна точка на нейните движещи сили и се разделя на външни (например целите на дейността) и вътрешни (колективни и егоистични).

Организацията е най-важната характеристика на една организация. Това е способността му да поддържа стабилността на структурата, като същевременно обогатява и динамични функции. Тя се проявява в обема и бързината на реакциите на дадена организация към промените във външната и вътрешната среда, в способността на екипа да съчетава многообразието от мнения и форми на поведение на своите членове с единството на действията, насочени към постигане на обща цел.

Организацията характеризира трудовия колектив:

а) от количествена страна (пълна координация на промените и действията);

б) от качествена страна (подобряване на организационните отношения, обогатяване на формите на дейност на членовете на екипа).

Емпиричните показатели за екипна организация са както следва:

желанието за запазване на групата (екипа) като цяло;

единство в мненията за организаторите;

съвместимост на подчинението;

способност за координиране на действията;

инициативност и независимост на членовете на групата;

желание за сътрудничество и др.

Психологическото единство (сплотеност) е общността на междуличностните отношения, единството на възприемане на външни и вътрешни влияния, положителния характер на емоционалните нагласи, липсата на егоцентрични стремежи на всички членове на групата един към друг.

В зависимост от нивото на сплотеност се разграничават следните видове екипи:

1) сплотен (консолидиран) екип. Характеризира се с относително стабилен състав на работниците, приятелско отношение и взаимно уважение, висока дисциплина и работоспособност;

2) разчленен (слабо обединен) екип се състои от редица социално-психологически групи, които имат свои лидери. Трудовите показатели, активност и дисциплина на тези групи са различни;

3) разединеният (конфликтният) екип се характеризира с липса на лични приятелски контакти, официални връзки на неговите членове, високо ниво на текучество на персонала и ниска трудова активност.

По отношение на своята насоченост кохезията може да бъде:

а) положителен (функционален), т.е. целенасочена и целенасочена трудова дейност;

б) отрицателни (дисфункционални), насочени към постигане на цели, които противоречат на целите на организационното развитие.

Разграничават се следните етапи на единството на екипа:

1. Ориентацията е етап от формирането. Този етап се характеризира с факта, че обикновено сдружение от хора се трансформира в група с общи цели и задачи и идеологическа ориентация. Всеки член на екипа се ориентира в нов екип чрез целенасочено ориентиране и самоориентиране.

2. Етап на взаимно адаптиране - представлява формирането на единни нагласи на поведение на членовете на екипа под целенасоченото, възпитателно въздействие на лидера или чрез самоадаптиране (подражание и идентификация).

На този етап се създава актив, идентифицират се добросъвестни изпълнители, организатори и неорганизатори и се формира група пасиви.

3. Етап на консолидация, сплотеност. Това е етапът на зрялост на екипа. Групите се формират по интереси. Повечето работници възприемат колективните задачи като лични, възниква сътрудничество и единство на работниците.

Всички горепосочени параметри са от особено значение в съвременните условия, когато е необходимо да се развие компетентно пазарно мислене.

Ефективността на трудовия колектив до голяма степен се определя от състоянието на неговия социално-психологически климат.

Социално-психологическият климат е холистичното социално-психологическо състояние на екипа, относително стабилно и типично настроение за него, отразяващо реалната ситуация на трудова дейност (естество, условия, организация на работа) и естеството на ценностните ориентации, междуличностните отношения. и взаимни очаквания в него.

Социално-психическият климат е:

а) благоприятни, характеризиращи се с взаимно доверие, уважение, осведоменост по важни въпроси, взаимопомощ и взаимна отговорност. При благоприятен климат човек има достатъчно развита потребност да работи за общото благо.

б) неблагоприятен, характеризиращ се с неуважително отношение на колегите един към друг, безчувственост и повишено ниво на конфликтност в екипа.

в) нестабилен, който се характеризира с периодично възникване на конфликти.

Социално-психологическият климат зависи от много фактори и преди всичко от стила и методите на ръководство. Следователно лидерът, притежаващ основите на социално-психологическите знания, трябва ефективно да влияе върху социално-психическите и чрез тях върху организационните и икономическите процеси, протичащи в екипа.

Английските специалисти по мениджмънт М. Уудкок и Д. Франсис идентифицираха най-типичните ограничения, които пречат на ефективната работа на екипите:

Некомпетентност на лидера. Лидерството е може би най-важният фактор, определящ качеството на работата на екипа. Не всеки има организационни умения. Установено е, че такъв талант е няколко десетки пъти по-рядко срещан от музикалните или математическите способности.

Неквалифицирани служители. Ефективният екип трябва да бъде балансирана асоциация от хора, където всеки играе своята роля ефективно и всеки решава общ проблем.

Ненормален микроклимат. Екипът се състои от хора с различни ценности и страсти. Те са обединени не само от общи цели, но и от емоции. Предаността към екипа е един от признаците за нормален климат в отбора. Високата степен на взаимна подкрепа също е естественото състояние на един ефективно работещ екип. Недоверието и подозрението един към друг разяждат екипа.

Неясни цели. Ако няма ясна визия за обща цел, тогава отделните членове на екипа няма да могат да допринесат за общата кауза. Проучване на икономическите гиганти на САЩ и Япония показа, че техният успех до голяма степен се дължи на наличието на бизнес кредо, тоест набор от основни цели и задачи. Тези цели са специално формулирани за работните колективи на по-ниските подразделения под формата на оперативни принципи, правила или дори лозунги и след това постоянно и умело се довеждат до съзнанието и чувствата на всички работници.

Незадоволителни резултати от работата. Случва се добрият микроклимат и високата компетентност на служителите да не дават добри резултати. Провалите, като правило, имат демотивиращ ефект върху членовете на екипа. Задачата на мениджъра в този случай е да поддържа висок морал на служителите и да предлага подходящи стимули за интензифициране на работата на подчинените.

Неефективни методи за подготовка и вземане на решения.

Затвореност и конфронтация. Когато в един екип няма свобода на преценка, се създава нездравословен климат. Членовете на екипа трябва да имат възможност да изразят мнението си един за друг и да обсъдят всички несъгласия. В ефективните екипи чувствителните и неприятни въпроси не се избягват, а се обсъждат честно и директно, без страх от сблъсъци на гледни точки и конфликти.

„Неразвити служители“. При равни други условия най-голям потенциал има екип с високо ниво на индивидуални способности на членовете си. „Развитите служители“ са енергични, знаят как да контролират емоциите си, готови са открито да обсъждат позицията си, могат да променят гледната си точка само под влияние на аргументи и да изразяват мнението си добре.

Ниски творчески способности на екипа. Ефективният екип има способността да генерира креативни идеи и да ги реализира.

Неконструктивни отношения с други екипи. Противопоставянето на други отдели на организацията най-често намалява ефективността на дейностите. Лидерът е длъжен да установява връзки, да търси възможности за съвместно решаване на проблеми, да постига лично разбирателство и да установява сътрудничество.

Отчитането на тези типични трудности при организирането на ефективната дейност на екип може да помогне на мениджъра при изпълнението на функционалните отговорности.

Глава 3. Основни принципи на управление на работната сила

Управлението на отношенията в работната сила има огромно влияние върху резултатите от икономическата дейност на всяко предприятие.

Както беше отбелязано по-горе, отношенията на работната сила с работодателя, включително по въпросите на участието на служителите в управлението на организацията, по въпросите на участието на служителите в управлението на организацията, по въпросите на социалното партньорство, защитата на труда и други, е регламентирани на първо място от Кодекса на труда на Руската федерация, устава на организациите, колективния договор, както и законодателни актове на Руската федерация, които не противоречат на Кодекса на труда на Руската федерация. Правомощията на трудовите колективи, установени с тези регулаторни правни актове, не зависят от организационно-правната форма и формата на собственост на организацията.

Когато управлявате работна сила, трябва да направите определени избори. Колективните норми и правила не винаги съответстват на норми и правила. Отношенията с мениджъра също ще се изграждат въз основа на съществуващите идеи в работния екип.

Трудовото поведение се определя от мотивацията на трудовата дейност, която от своя страна се формира под влияние на потребности, интереси, ценности, ценностни ориентации, мотиви и нагласи. Потребностите действат като дълбоки източници на интереси. Интересите формират мотивите и ценностите. От своя страна интересите и ценностите са пряко повлияни от трудовата ситуация, която се състои от набор от планирани и прогнозни показатели, административни решения и система от стимули. Между мотивите и ценностните ориентации има обратна връзка, т.е. те си влияят взаимно. Мотивите, нагласите и ценностните ориентации пряко формират трудовото поведение. Обща схема на механизма за регулиране (фиг. 1):

Фиг. 1 Механизъм за регулиране на трудовото поведение

Според модела резултатите, постигнати от служителя, зависят от следните променливи: вложените усилия, способностите и характеристиките на лицето, както и неговото съзнание за ролята му в трудовия процес.

Нивото на изразходваните усилия зависи от стойността и доколко човек вярва, че има силна връзка между разходите и възможните награди. Постигането на необходимото ниво на представяне може да включва вътрешни награди (удовлетворение от извършената работа, чувство за компетентност и самочувствие) и външни награди (похвала от ръководителя, бонус, повишение).

Ако човек бъде назначен за лидер, винаги ли мисли как ще се развият отношенията между хората в групата, която ще ръководи? Разбират ли се бъдещите му служители и ще се разберат ли с новия човек – лидера? Настроението на всеки от нас зависи до голяма степен от поведението и отношението на хората, с които общуваме. Доброто отношение ви прави щастливи, лошото отношение ви разстройва, тревожи и тревожи. И още по-трудно е за лидера, защото по отношение на своя социален статус той е като че ли противопоставен на група хора, обединени от общо „ние“. И това взаимодействие на човешкото „аз” и груповото „ние” е много сложно и противоречиво, изменчиво и нестабилно. Когато говорим за екип, често разглеждаме това взаимодействие като връзка между индивидуалност и колективност и като правило даваме предпочитание на колективността. Оттук и желанието за усредняване, изравняване на хората и неприязън към „стартите“, желанието да ги поставите „на мястото им“.

Тази тенденция е много вредна за развитието на обществото, особено за неговия творчески и интелектуален потенциал. Оказва се, че колкото по-ярка и по-богата е индивидуалността, толкова по-високо е нивото на развитие на всеки член на екипа, толкова по-способен и хуманен е екипът като цяло. Ето защо е толкова важно да се проникне в особеностите на най-тънката тъкан на отношенията между „аз“ и „ние“, които се развиват в една социална група, т. в екипа, който ръководим или ще ръководим. И психологията може да бъде добра помощ тук.

Процесите на лидерство и лидерът са неразделни елементи на организацията. Лидерството е доминиращо и насочващо влияние върху поведението на членовете на организацията за постигане на организационни и лични цели, базирано на позиция на власт и власт. Следните компоненти влияят върху ефективността на лидерството:

лидер, който притежава качествата, необходими за управление на хората;

авторитетна, командваща позиция (лидерска позиция), с ресурси за влияние;

група от подчинени, които имат индивидуални характеристики и са в системна взаимозависимост и интерактивно взаимодействие;

обща цел и конкретни задачи;

външната среда, в която се осъществява лидерството;

ситуация, отразяваща динамични, относително променящи се във времето фактори, които влияят на управлението.

Най-важният компонент на ефективното лидерство е лидерството (от английския лидер - водач, лидер). Мениджър, който притежава всички качества на лидер, е идеалният ръководител на организация, способен да осигури най-високи постижения. Ролите и функциите на мениджъра определят неговото място в работния екип. И. Ансоф посочва четири основни роли на лидера:

ролята на администратор - тази роля предполага способността на мениджъра да контролира състоянието на нещата, да взема решения и да постига тяхното изпълнение, да организира и координира действията на подчинените, да осигурява ред, спазване на правните и административни норми и заповеди;

ролята на планиращия - основните задачи на тази роля са оптимизиране на бъдещата дейност на организацията чрез анализ на тенденциите в промените, както на самата организация, така и на нейната среда; идентифициране на алтернативи за управление и избор на най-добрите; концентрация на ресурси върху основните области на дейността на организацията. Плановият трябва да има аналитичен ум, да е методичен в работата си и да се фокусира върху бъдещето;

ролята на предприемача - действайки в тази роля, мениджърът трябва да бъде експериментатор, да намира нови видове дейности, нестандартни решения, които са най-подходящи за ситуацията, трябва да бъде подготвен за определен предприемачески риск, като същевременно го минимизира.

Мястото на лидера в една организация се разкрива в следните десет роли:

„мислител“ - общо разбиране на състоянието на нещата в отдела, търсене на оптимални начини за решаване на проблеми;

“организатор” - координиране на работата на служителите;

„служител” - обработка на управленска информация и изготвяне на документация;

"кадровик" - подбор, разположение, оценка на персонала;

“възпитател” - обучение и мотивация на персонала;

“снабдяване” - осигуряване на групата с всичко необходимо за работа;

“социален активист” - участие като водещ на срещи и срещи, работа с обществени организации;

„новатор“ - въвеждането в производството на съвременни методи на труд и научно-технически постижения;

„контролер” - контрол върху спазването на организационните стандарти и качеството на продуктите;

"дипломат" - установяване на връзки с други институции и техни представители.

Социалните роли на лидера са детайлизирани и проявени в неговите функции. Много специфични функции на мениджъра могат да бъдат комбинирани в две основни функции:

1) постигане на групова цел;

2) единство на групата и загриженост за нейното запазване. Втората функция има дълбоко социално-психологическо съдържание, чиято оценка и използване може значително да повиши ефективността и авторитета на мениджъра.

откриване и премахване на емоционално напрежение в груповите взаимоотношения;

уведомяване за групови норми, правила на играта;

защита и насърчаване на „тихите“ членове на екипа, възпрепятстване на желанието на прекалено активните служители да доминират и потискат по-скромните;

предотвратяване и разрешаване на конфликти;

защита на отделните служители от лица, които накърняват личното им достойнство;

развитие на здрав колективизъм, взаимно доверие и солидарност, добронамереност и желание за намиране на компромиси;

цялата поддръжка за групови срещи;

внимателно и толерантно отношение към служителите при решаване на въпроси, възникващи при съвместна работа в екип (правилно разбиране на общи цели, възможности, проблеми и др.);

мотивация на служителите;

иницииране на градивна критика.

Функциите на мениджъра са мярка за оценка на неговите индивидуални качества и способности да работи ефективно и да управлява взаимоотношенията в работния екип.

Заключение

Обобщавайки, на първо място бих искал още веднъж да припомня основните понятия, свързани с трудовия колектив.

Трудовият колектив е общност от хора, чиято жизнена дейност се основава на ценностно-ориентационното единство на неговите членове, а основните ценностни ориентации са социално значими.

Разграничават се следните видове групи: образователни, трудови, военни, спортни, обществено-политически, група от хора, обединени по интереси (рибари, ловци, ентусиасти на автомобили) и др.

Има шест основни функции на трудовия колектив: функция за управление на производството, целева, образователна, стимулираща функция, функция за развитие на екипа, функция за подпомагане на иновациите и изборна функция.

Управлението на отношенията в работната сила има огромно влияние върху резултатите от икономическата дейност на всяко предприятие.

Когато управлявате работна сила, трябва да направите определени избори. Колективните норми и правила не винаги съответстват на норми и правила. Отношенията с мениджъра също ще се изграждат въз основа на съществуващите идеи в работния екип.

Можете да управлявате служителите си по различни начини: от пълна ненамеса в тяхната работа до строга диктатура в отношенията с подчинените.

Нормалният стил на управление на персонала използва два метода на командно управление - административен и демократичен.

За ръководителя на малко предприятие е особено важно да може да управлява своите подчинени, тъй като поради спецификата на малкия бизнес той е склонен да бъде много по-активен в собствените си дела, отколкото в организирането на работата на своя персонал. Опасността от този подход е, че постепенно се всмуква от текущите събития. В резултат на това се отделя толкова много време за тях, че не остава време да мислите за подобряване на работата на вашето предприятие.

И така, нека обобщим всичко по-горе.

Успехът и просперитетът на едно предприятие зависи преди всичко от правилното управление на отношенията в работната сила. За да направят това, мениджърите трябва ясно да разберат своята мисия и бизнес цели. След това трябва да се уверите, че тези цели се подкрепят от всички в организацията. Чувствително улавяйки мнението и настроението на работната сила, мениджърите трябва да постигнат единство на своите търговски цели и целите на работната сила. В този случай е възможно да се събуди активност и творческа енергия в служителите, което ще бъде ключът към успешното развитие на предприятието.

Освен това е необходимо да се обърне специално внимание на стила на управление на персонала. Правилният стил на работа ще бъде в основата на бизнес успеха. В същото време не трябва да забравяме, че когато общуваме с различни служители и в зависимост от ситуацията, е необходимо да се държим различно. Трябва да имате доста гъвкавост и да не се страхувате да използвате авторитарни методи на лидерство, ако е необходимо, и на следващия ден да се появите пред служителите си под маската на демократичен лидер.

При управлението на персонала е необходимо да се помни за решаването на триединната задача: постигане на общи търговски цели; превръщане на всички служители в екип от съмишленици; създаване на трудови стимули за всеки служител. Успехът в бизнеса до голяма степен зависи от това колко ефективно се използват ресурсите, включително труда, тоест персоналът, и колко правилно се управляват взаимоотношенията в работната сила.

Библиография

1. Дворецкая Г.В., Махнарилов В.П. Социология на труда. 1990 г.

2. Психология на управлението: курс на лекции / L.K. Аверченко, Г.М. Залесов и др. - Новосибирск: Издателство НГАЕиУ; М.: Инфра-М, 1997.

3. Пугачов В.П. Управление на персонала на организацията: Учебник. - М.: Аспект Прес, 1998.

4. Сероштан Н.А. и др.. Социология на труда. - Харков: Основа, 1990.

5. Социални и психологически проблеми на производствения екип / Отг. изд. Е.В. Шорохова и др. - М.: Наука, 1983.

6. Удалцова М.В. Социология на управлението: Учебник. - М.: Инфра. - М, Новосибирск: NGAEiU, 1999.

7. Филипов А.В. Управление на персонала в предприятието. - М.: Знание, 1985.

8. Чернишев В.Н., Двинин А.П. Личност и персонал в управлението. - Санкт Петербург: Енергоатомиздат, 1997.

9. Швалбе Б., Швалбе Х. Личност, кариера, успех. - М.: Процес, 1993.

10. Щекин Г.В. Практическа психология на управлението. - К.: Украйна, 1994.

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Управление на социално-трудовите отношения

Най-важният елемент на социалния контрол. сфера, обхващаща решаването на социално-иконом. и духовни и морални проблеми на продуктивната заетост и защита от безработица, справедливо заплащане и генериране на доходи за тези, които работят, подобряване на формите на социални услуги. партньорства, хуманизиране на труда, професионално обучение и повишаване на квалификацията, стимулиране на трудовата активност непосредствено в организациите, възпитаване на уважително отношение към работата и колегите в съвместната работа. Субекти на У. социално-т. О. заедно с държавните органи. органи и местно самоуправление са сдружения на предприемачи и други сдружения на работодатели, синдикати и други сдружения на наемни работници, обществени организации и движения.

Социално развитие на организациятавключва подобряване на материалните, социалните, духовните и моралните условия, в които се извършва производството на материални блага, формират се обективни връзки между индивидите и се формират морални и етични ценности.

Социалното развитие трябва да се фокусира преди всичко върху:

Подобряване на социалната структура на персонала и регулиране на техния брой, като се вземе предвид културното и образователно ниво.

Подобряване на икономическите, ергономичните и санитарно-хигиенните условия на труд и осигуряване на безопасност.

Стимулиране чрез материално възнаграждение и морално насърчаване на ефективна работа, индивидуална и групова отговорност за резултатите от съвместната дейност.

Създаване и поддържане на здравословна социално-психологическа среда в екипа.

Осигуряване на социално осигуряване на работниците и зачитане на техните социални гаранции и граждански права, включително правата на човека.

Повишаване на жизнения стандарт на работниците и членовете на техните семейства, включително задоволяване на нуждите от жилища, битови удобства, храна и промишлени стоки.

24. Социална среда – основни фактори.

Основни фактори на социалната среда на организацията- потенциала на организацията, нейната социална инфраструктура; условия на труд и охрана на труда; социална защита на работещите; социално-психически климат на екипа; материално възнаграждение на труда и семейни бюджети; извънработно време и използване на свободното време.

Социалната инфраструктура включва:- жилищен фонд и комунални услуги, включително всички водоснабдителни мрежи (канализация, вода, газ, електричество) - Медицински и лечебни заведения - Образователни и културни съоръжения - Обекти за търговия и обществено хранене - обществени услуги и центрове за отдих - Колективни дачни и градински партньорства и др.

Условия на труд и охрана на труда(включително фактори, свързани със съдържанието на съвместната работа, техническото ниво на производството и качеството на работната сила, както и фактори, влияещи върху психофизиологичното благополучие на работниците, динамиката на нараняванията и професионалните заболявания)

Социална защита на работника или служителя(осигуряване на минимална заплата, нормално работно време, обезщетение за увреждане на здравето, вноски за пенсии и други вноски). Почивка минимум 24 работни дни.

Социално-психически климат в екипае резултат от комбинираното въздействие върху персонала, трудовата мотивация, комуникационната култура на служителите, междуличностните и междугруповите връзки. Последното се влияе от психологическата съвместимост на работниците, техния оптимизъм в живота и моралното възпитание. Наличието на тези индикации допринася за формирането на ефективни работни екипи.

Материални награди и семейни бюджети.

Материална награда- основната форма на развитие на персонала на организацията, насърчаване на цялостното развитие на служителя, осигуряване на компенсация за разходите за труд, формиране на социален статус и семейни бюджети.

Заплататрябва да се базира на социалния минимум, който е различен за всяка категория работници.

След часовеи използване на свободното време

Трансформациите, протичащи в Русия, изискват решения на належащи проблеми в областта на управлението социално-труд отношенияза горивния и енергийния сектор.

Система социално-труд отношенияпредставлява сложна, йерархична структура от връзки между хора, организации, социални институции и държавни органи, интегрирани в нейната рамка. Функционирането и възпроизводството на тази система е тясно свързано с цикличните въздействия на външни и вътрешни фактори. Могат да се разграничат три типа влияния:

• трудовото поведение на големи групи нает персонал, което е до голяма степен спонтанно и вероятностно по природа;
• дейността на държавните органи на различни нива, които имат ясна формализация на отношенията и са изградени на базата на регулиране на социалните процеси;
• пазарни отношения, засягащи трудовото поведение на работниците индиректно чрез пазара на труда.

Следователно регулирането на социално-трудовите процеси трябва да обхваща всички видове посочени въздействия. В транзитивната (преходна) икономика се засилват процесите на дисбаланс и несъответствие на социалните и трудовите отношения. Ето защо нараства значението на цялостния анализ на динамиката на социално-трудовите отношения, включително процеса на формиране и развитие на трудовия потенциал на голяма енергийна компания. Структурната и функционална схема на посочения процес, разработена от автора, като се вземат предвид , , , , включва основните елементи:

• трудови ресурси;
• процесът на превръщане на трудовите ресурси в работна сила на колектива;
• работната сила;
• трудов потенциал.

Трудовите ресурси се влияят от:

• политика по доходите и демографска политика на държавата;
• промени в образователното и културното ниво на населението;
• рационализиране на разгръщането на трудовите ресурси.

Процесът на трансформиране на трудовите ресурси в работната сила на колектива се осъществява под влияние на развитието на системата на работното място, оптимизирането на половата, възрастовата и професионалната структура на трудовите ресурси на региона (местност, местност), професионалното ориентиране и преквалификация ; мерки за привличане на хората към обществено полезен труд.

Формирането на работната сила се влияе от: рационализиране на процеса на набиране, подбор, разполагане на персонала, адаптирането му във фирмата, премахване на излишния персонал (скрита безработица), механизация и автоматизация на производството (включително премахване на ръчния и тежък труд). физически труд).

Процесът на превръщане на общата работна сила на екипа на компанията в трудов потенциал се влияе от използването на прогресивни форми на организация и регулиране на труда, подобряване на условията и безопасността на труда и повишаване на квалификацията на работниците.

Трудовият потенциал на компанията се формира под прякото влияние на подобряването на стимулите на персонала (материално-парични и непарични, времеви, трудови, морални), повишаване на ефективността на използване на работното време, интензивността на труда и укрепването на дисциплината.

Най-важният фактор за успешното функциониране на голяма енергийна компания е ефективното управление на трудовия потенциал, който представлява част от трудовия потенциал на обществото, общата способност на служителите на компанията да изпълняват високопроизводителни и квалифицирани трудови функции, които осигуряват на компанията успешно изпълнение на обществено полезни производствени, икономически и социални задачи.

Трудовият потенциал включва, в допълнение към качествените характеристики на работната сила (здравословно състояние, образование, способности, квалификация, знания, умения, социална зрялост), оптималното разходване на трудова енергия на работниците за обществото и ефективната организация на тяхната съвместна целенасочена и дисциплинирана трудова дейност. Освен това понятието „трудов потенциал“ има и количествена страна, характеризираща се с приемлива численост на персонала и интензивност на труда. Съотношението на качествените и количествените аспекти на трудовия потенциал се определя от ефективността на управлението на персонала на компанията, главно от нейната конкурентоспособност на пазара на труда. В момента енергийните компании трябва да се съсредоточат върху подобряването на качествените характеристики на своя персонал.

Трудовият потенциал на една енергийна компания оказва сериозно влияние върху ефективността на реализиране на нейния икономически потенциал и темповете на развитие поради възможността за подобряване на качеството и взаимозаменяемостта на отделните елементи. Величината на трудовия потенциал зависи от условията на възпроизводство на материалните фактори.

Необходимо е да се повиши ефективността на използване на трудовия потенциал чрез увеличаване на интензивността на труда и производителността. Особено внимание трябва да се обърне на иновативния компонент на трудовия потенциал (ниво на знания, умения и др.). Само в този случай ще бъде възможно да се използват „революционни“ технологии.

Трудовият потенциал се характеризира с показатели, които отразяват способността на персонала (например енергийна компания) да постигне определени резултати и да осигури ефективно икономическо развитие на компанията. В контекста на преструктурирането на индустрията рязко нарастват изискванията към системата за управление на трудовия потенциал на енергийните компании. Разработих концептуална схема за управление на трудовия потенциал на енергийна компания, представляваща система, в която всички елементи и компоненти са независими, паритетни и еквивалентни ( Фигура 1 вижте в списанието).

Предметът на управление на трудовия потенциал на енергийна компания има йерархична структура: апаратът на Министерството на енергетиката на Руската федерация и регионалните власти; подразделения, участващи в управлението на персонала във федерални и регионални компании, предприятия (институции). Структурата на контролния обект също е йерархична. Идентифицирани са шест основни направления на дейност за формиране и развитие на трудовия потенциал на фирмите, а именно формиране и възпроизводство на човешките ресурси на фирмата, условия на труд на персонала, управление на социално-трудовите отношения и процеса на работа с персонала, социална защита. и кадрово осигуряване, информационно-аналитично и научно-методическо осигуряване на кадри.

Принципно нов е блокът „Формиране и възпроизводство на човешкия ресурс на компанията“, който предвижда изследване на макроикономическите показатели, които влияят върху състоянието на пазара на труда, като се вземат предвид характеристиките на баланса на заетостта, цените на труда, характеристиките на персонала, и т.н. Това направление (както повечето други) е развито до ниво методология. Настоящата методика за цялостно отчитане на показателите на индустриалните програми за подпомагане и развитие на заетостта на служителите на енергийните компании включва показатели, характеризиращи:

• общото състояние на регионалния (местния) пазар на труда (коефициент на заетост, включително в градообразуващите предприятия, движение на работни места и работници и др.);
• нивото на безработица (включително скрита и структурна, коефициентът на напрежение на пазара на труда);
• възможности за самоадаптиране на пазара на труда (самостоятелна заетост, вторична заетост, миграция и др.);
• демографски показатели на региона;
• оценка на финансовото състояние на енергийните предприятия.

Последният раздел е изключително важен за енергийните компании, които се характеризират със значителни разходи за създаване на нови и поддържане на съществуващи работни места. Предложени са показатели, които характеризират потенциала за запазване на съществуващи работни места и създаване на нови със собствени и заемни средства, включително рентабилност на продукта, съотношението на дългосрочните заеми към краткосрочните задължения, размера на нетната печалба, амортизацията и дългосрочните заеми.

Най-важните показатели, характеризиращи останалите области на концептуалната схема, са отразени в интегрирания модел за оценка на ефективността на управлението на персонала на компанията, който отразява трудовия потенциал, промените в условията на околната среда и мотивацията на служителите.

Според автора е най-рационално да се оцени ефективността на управлението на персонала на голяма енергийна компания с помощта на цялостен показател. Това се обяснява с факта, че показателите, характеризиращи отделните области на дейностите по управление на персонала, често се променят по обратния начин, което усложнява процедурата за оценка. В допълнение, необходимостта да се вземат предвид значителен брой местни фактори затруднява получаването на информация, отразяваща състоянието на работата на персонала като цяло. Последното е много важно при разработването на стратегически решения.

Най-трудно е да се формулират цялостни показатели за оценка на сложни, многостепенни производствени структури, включващи голям брой дъщерни акционерни дружества, занимаващи се с различни видове дейности: в петролния сектор - производство и рафиниране на нефт, продажба на петролни продукти; в електроенергетиката - производство, пренос и продажба на енергия.

В разработения модел очакваният трудов потенциал на голяма компания се предлага да се оцени с помощта на следните частични показатели:

• промени във възрастовия и полов състав на персонала, продължителността на работата им в компанията, вътрешната мобилност и текучество, нивото на образование на служителите и повишаването на нивото на тяхната квалификация.

Оценката на трудовия потенциал на компанията се получава чрез умножаване на прогнозния трудов потенциал по коефициенти, характеризиращи конкурентоспособността на компанията на пазара на труда и ефективността на програмите за повишаване на квалификацията на служителите. В този случай първият коефициент се определя като съотношението на средните месечни разходи за труд на служител на дъщерно дружество АД или компанията като цяло към този показател за индустрията на региона (страната). Вторият коефициент характеризира съотношението на дяловете на персонала, повишил квалификацията си в дъщерното дружество АД и дружеството като цяло, което се коригира с постоянен коефициент, равен на 0,65. Тази константа представлява частното от разделянето на годишния излишен продукт, получен в резултат на усъвършенствано обучение, на разходите за обучение на работната сила. Установено е въз основа на данни от.

Оценката на промените в условията на работна среда (функционална среда) отразява степента на амортизация на основния капитал, промените в дела на броя на работниците, заети с вредни и опасни условия на труд, нивото на производствените наранявания, широчината на обхвата на персонала от нормиране и колективни форми на организация на труда и нивото на социалните придобивки на персонала. Особено бих отбелязал нарастващото значение на нормирането на труда на работниците (включително техния брой), което характеризира интензивността на използване на трудовия потенциал.

Предлага се да се измерва мотивацията на служителите за високопродуктивен труд чрез частни показатели за оценка, характеризиращи конкурентоспособността на нивото на заплатите на служителя и неговия потенциал, промяната в дела на разходите за персонал в разходите за продажби (разходи за дистрибуция), степента на диференциация на нивото на заплатите в компанията (дъщерно акционерно дружество), нивото на просрочените плащания на труда на персонала и оценка на ефективността на системата за организиране на стимулиране на труда на служителите.

Показателите, характеризиращи избраните области на оценка (оценен трудов потенциал, състояние на работната среда и мотивация на персонала), се формират като средноаритметични на претеглени стойности. В същото време тежестта на частните оценъчни показатели, включени в тях, се определя експертно. Повечето частни показатели представляват относителни стойности, които характеризират работата на структурна единица в рамките на цялата компания. Това ни позволява да елиминираме недостатъците на оценката от постигнатото състояние на производствената система.

Интегрираният модел за компанията като цяло представлява средно аритметично от претеглените комплексни оценки на групи от дъщерни акционерни дружества, извършващи различни видове дейности. В този случай теглата се изчисляват като дял на броя на персонала от тази група в средния брой на служителите на компанията като цяло. Разработеният модел дава възможност за въвеждане на нови показатели за оценка, които характеризират характеристиките на дейността на конкретни фирми и техните дъщерни дружества. Тестван е от Роснефт.

Разработеният интегрален модел може да се използва за разработване на рационални стратегически решения и оптимизиране на планирането на персонала. В големите енергийни компании става възможно да се организира мониторинг на социалните и персоналните дейности на дъщерните АД и да се получи оценка на резултатите от работата в тази област от управленския персонал и служителите на службите за управление на персонала. По-специално, предложеният модел може да се използва за оценка на ефективността на услугите за човешки ресурси на новосъздадени генериращи компании, енергийни въглищни и енергийни газови холдинги. В същото време разглежданият модел разширява възможностите на HR модула на SAP R/3 и подобни системи. В допълнение, разработеният модел може да бъде основа за организиране на диагностика на управлението на персонала и система за одит на персонала (включително одит на организацията на възнаграждението на служителите).

В таблица 1 са представени принципите на формиране на диагностична система за управление на персонала на енергийна компания.

маса 1

Принципи на формиране на диагностична система за управление на персонала на енергийна компания

Предложеният модел може да се използва за оценка на развитието на „ядрото” на персонала на една енергийна компания. Този проблем е изключително важен, тъй като се наблюдава известен спад в качеството на кадровото „ядро“ на енергийните предприятия поради застаряване на персонала, намаляване на нивото на получено образование и други подобни причини.

• работници от основните цехове с категория не по-ниска от четвърта и ниво на заплата съгласно Единната тарифна схема (UTS) не по-ниска от пета;
• работници в спомагателни цехове и непромишлени сфери с категория и ниво на заплата по единната техническа система не по-ниска от пета;
• ръководители, специалисти, служители с ниво на заплата по Единната система на труда не по-ниско от осмо или девето.

Таблица 2 характеризира съотношението на „ядрото“ на персонала и периферията на работната сила в Kashirskaya GRES-4. Подобни данни са получени и за редица други ТЕЦ и електропреносни предприятия.

таблица 2

Обобщени данни, характеризиращи съотношението на основния персонал
и периферна работна сила на клон Каширская ГРЕС-4 на АД Мосенерго, %

При формирането на ядрото на екипа на енергийната компания, което включва висококвалифицирани енергетици и високопрофесионален общ промишлен персонал, трябва да се съсредоточите върху вътрешния пазар на труда на компанията. Формирането и развитието на ядрото на екипа да става с обучение за сметка на компанията, последвано от задължителна работа 3-5 години, ротация на персонала, управление на кариерата; предоставяне на широки социални придобивки на работещите в ключови професии (кредити за закупуване на жилища, автомобили, строителство на лятна вила).

Периферната работна сила, която включва нискоквалифициран специализиран персонал, работници от общопромишлените, масови професии и временен персонал, до голяма степен може да се формира чрез външния пазар на труда, тъй като обикновено нивото на заплатите в една енергийна компания е доста привлекателно за тези категории.

Разработената методика може да се използва за сравняване на резултатите от работата на персонала в сектора на горивото и енергетиката. Изчисленията показват, че през 1998 г. цялостната оценка на ефективността на управлението на персонала за въгледобивната промишленост е 1,26, за нефтената, газовата и горивната промишленост съответно 3,05, 5,70 и 2,31. За електроенергетиката този показател е 1,79, за нефтеното и газовото строителство - 0,95, за горивния и енергийния сектор като цяло - 1,50. Авторът може да обясни значителната празнина в газовата индустрия по отношение на стойността на оценката, на първо място, с високото ниво на възнаграждение на персонала в газовата индустрия, относителната стабилност на нейния състав на персонала, значителния образователен потенциал на работници и сравнително високият дял на разходите за персонал в структурата на производствените разходи.

Предложеният структурно-функционален модел на процеса на управление на трудовия потенциал на компанията позволява да се поставят задачи с променливи цели и променливи структури, да се вземе предвид взаимното влияние на елементите на организационната система и да се осигурят единни принципи за развитие на компаниите. или техните структурни подразделения. Теоретичната значимост на модела нараства с развитието на научната и методическата подкрепа на неговите елементи. Моделът дава възможност за рационализиране на информационните потоци, определяне на оптималното количество необходима информация за разработване на информирани решения в областта на политиката за персонала на компанията.

Според нас недостатъчно внимание се обръща на въпросите за оптимизиране на управлението на социално-трудовите процеси в електроенергетиката, въпреки че в периода на преструктуриране и модернизация на електроенергетиката значението на тези проблеми нараства. Ето защо е необходимо да се активизират усилията на учените и практиците за тяхното разрешаване.

Литература

1. Заетост и пазар на труда: нови реалности, национални приоритети, перспективи. - М.: Наука, 1998. - 254 с.
2. Управление на персонала на организацията: Учебник / Изд. И АЗ. Кибанова. - М.: Инфра-М, 1999. - 512 с.
3. Галахов В.И.Поддръжка на персонала за федералния железопътен транспорт. - М.: Транспорт, 1998. - 150 с.
4. Gutgarts R.D.Информационни технологии в управлението на персонала. - М.: Инфра-М, 2001. - 235 с.
5. Тимофеев А.В.Проблеми на поддържането и развитието на заетостта на работниците в предприятията на горивно-енергийния комплекс // Бюлетин на електроенергетиката. - 2001. - № 3.
6. Тимофеев А.В., Божанова О.Я., Карасева Л.П.Проблемът за оценка на ефективността на управлението на персонала на големи компании в горивно-енергийния комплекс // Нови технологии. - 2000. - № 6. - С.12-15.
7. Добринин А.И., Дятлов С.А., Циренова Е.Д.Човешки капитал в преходна икономика: формиране, оценка, ефективност на използване. - Санкт Петербург: Наука, 1999. - 309 с.
8. Волков А.Я.Количествени критерии за влиянието на качеството на персонала върху икономическите резултати на предприятията (на примера на нефтенодобивно акционерно дружество): Резюме на дисертацията. дис. ...канд. икон. Sci. - Ижевск, 1994. - 25 с.
9. Соловьов А.В.Социално партньорство. Коментар на Кодекса на труда на Руската федерация. - М .: Бизнес и услуги, 2003. - 240 с.