Създаване на примери за споделена стойност на компании. Защо една компания се нуждае от ценности?

• Защо работата с корпоративната култура в повечето случаи води до негативни резултати?
• Какво трябва да направи една компания, за да формира ефективно корпоративните ценности?

На тези и други въпроси отговори експерт по корпоративна идентичност

В разговор с нас Тимур сподели мислите си защо компания, която е посветила толкова много време и ресурси за създаване на корпоративна култура, изведнъж остава на червено.

Грешка 1. Всички са равни, но аз съм по-равен!

Първата причина за неуспеха на проектите да формират корпоративни ценности е нежеланието на лидера на компанията да играе по правилата, които биха били също толкова задължителни за него, колкото и за останалите хора в компанията.

Ценностите няма да работят, ако лидерът действа въз основа на следното разбиране:

„Ще установим задължителни правила за подчинените, но аз съм шефът тук, тези правила не важат за мен.“

Такъв шеф мисли как най-добре да експлоатира своите подчинени, той дори не ги смята за служители. „Това е просто ресурс, който работи за мен“, смята той. В светогледа на такъв лидер корпоративната култура е начин да печелите повече.

Грешка 2. Нямаме отговорник за човешките отношения.

Вторият основен участник в този процес е лицето, отговарящо за човешките ресурси. HR се тълкува по различни начини:

Човешки ресурси или

Човешките отношения.

И ако вземем предвид второто лице, отговорно за корпоративната култура - директор на човешките отношения, тогава в структурата на човешките ресурси много въпроси ще се решат от само себе си, всичко ще си дойде на мястото.

В сферата на отговорност на много ръководители на службите за човешки ресурси сега влизат въпроси на заплатите, отчитане на работни дни, бюлетини и компенсации, които автоматично бяха прехвърлени от отдела по човешки ресурси, въпроси, които са по-скоро косвено свързани с развитието на човешкия потенциал.

В добрия случай директорът по човешки ресурси е най-важният човек в компанията по отношение на взаимоотношенията, той е вторият в тандем с генералния директор. Той изпълнява функцията за осигуряване на баланс, задоволяване на основните емоционални потребности на хората.

Това е особено вярно по време на криза, когато изглежда, че всичко наоколо е лошо и осигуряването на поне известна сигурност е необходимо за ефективна работа. Човешкият директор е човекът, който сега е длъжен да внесе тази сигурност.

Грешка 3. Може би ще издуха...

Това е ситуация, когато HR директорът третира идеята за формиране на корпоративна култура като „прищявка, дошла в главата на генералния мениджър“.

Това не се случва често, но се случва. Вярно е, че в моята практика повечето проекти все още се осъществяват по инициатива или с подкрепата на директора по човешки ресурси. Животът ви принуждава: когато вече сте използвали всички познати ви механизми, но все още „гравитационното устройство не излита“, разбираме, че проблемът е в корпоративната култура.

Ако вече сте проучили всичко вътрешно - но не можете напълно да го управлявате и имате нужда от външен поглед върху ситуацията - за да видите отвън какво се случва, има място за експерт по корпоративна идентичност, който ще даде външен професионален поглед върху ситуация. Ние сме привлечени, когато самите клиенти не са успели. „Опитахме, но не се получи“ или „Привлякохме такива и такива консултанти, но не се получи“, и това се дължи на факта, че първоначално са приложени грешни подходи.

Грешка 4: Ламинирани ценности

Има израз - корпоративните ценности могат да бъдат ламинирани, което означава, че са загубили живота си. Първоначално в тях имаше искрица живот, но след като бяха закачени, написани на корпоративния сайт, в книжка, с големи букви на стената, те загубиха този жив компонент.

Негативен сценарий за поведение на HR мениджър е, когато той се стреми да записва, да прави документи, да определя стандарти и като цяло да се ограничава до това. Това се случва, когато подходът към формирането на корпоративните ценности е "за колко пари имаме достатъчно?" И тогава е време за следващия сценарий.

Грешка 5. Само ако имаше достатъчно пари

Опитът показва, че докато компанията има пари, колкото и „ламинирани“ да са ценностите й, системата дава сигнали за остатъка от живота си.

Работи ли нашата корпоративна култура в криза?

И сега е точно такъв момент – моментът на истината. Ако културата работи в този момент, това потвърждава, че тя е жива, че лидерът и неговият тандем партньор са си свършили работата правилно. И въпреки липсата на бюджети и трудностите, се оказва, че корпоративната култура е именно тази батерия, която ви помага да оцелеете в трудна ситуация и да се справите с нея.

Грешка 6. Мълчанието е злато

Друг проблем е, когато лидерът не е готов за открит диалог. Когато има известна класова разлика в една компания, която се проявява в ръководителя на компанията, генералния директор спрямо тези, които работят за него.

Много хора предпочитат да пазят обикновената управленска информация в тайна и да не я споделят с екипа, въпреки че откритата дискусия може да подобри ситуацията, да промени поведението на хората и да им помогне да вземат правилните решения.

Лидерите обикновено стават проактивни хора, принадлежащи към типа „цар“, известен също като „доминиращ“ (според типологията DISC). Много е трудно за един крал да признае, че нещата в неговото царство са зле. За него това е почти невъзможно, това е разрушаването на самочувствието, на представите му за великолепното си аз. За него е много трудно да събере хора в нов кризисен етап, да създаде нов екип и съзнателно да решават проблеми заедно. По-скоро той продължава да работи в диади, на ниво лична ефективност (според концепцията за „Отборно съвършенство“ на Джон Кинг):

Генерален директор и търговски директор,

Генерален директор и финансов директор,

Главен изпълнителен директор и маркетинг директор.

И вместо колегиална работа, когато се обсъждат проблемите, съвместно се разработват решения - такава работа не се извършва и още повече, че няма готовност за такава. Няма желание за искрено споделяне, обсъждане, без изпълнителният директор да усети, че столът под него се тресе.

И нашият разговор се доближава до това какво трябва да се направи в една компания, за да се формира корпоративна идентичност

Настъпи моментът на истината

Периодът, в който се намираме сега, е време на истинско премерване на силите. Корпоративната култура е спойката и общата основа, върху която може да се изгради една нова компания.

Кризата от 2008-2009 г. показа, че точно по това време хората се върнаха към търсенето на разбирателство с още по-голяма активност:

- Кой съм аз?

- Кои сме ние като компания;

- Какво правим най-добре?

- Какво искаме да правим?

- Защо правим това?

Създаването на безопасна, благоприятна атмосфера, в която е възможна активна дискусия, не е лесна задача и изисква професионално обучение и богат опит.

Първият трябва да е достатъчно зрял, за да каже:

Нека говорим искрено и открито за проблемите, за общите ни перспективи, защото това е нашата компания, не моята. Ако вие не сте тук, тази компания не е тук.

Това е нивото, на което лидерът наистина стига до осъзнатото разбиране на необходимостта от формулиране на корпоративни ценности.

Точно в тези моменти (благодарение на съществуващата криза) идва отрезвяването. Въпросите на културата, въпросите на отношенията във фирмата, проблемите на екипа се решават, когато е много зле, когато за организацията това е единствената надежда за оцеляване.

Хората стигат до необходимостта от радикална реорганизация не заради добър живот, а когато например:

„Бяхме погълнати и не ни харесва“или

„Усвоихме го и не ни харесва“

обедини компаниите - и отново не ми харесва, не е удобно, не е ефективно и когато това недоволство се появи, тогава трябва да търсим отговор на въпросите какво ни е вътре.

Технологията, която използваме за анализиране и решаване на подобни проблеми, комбинира метода на професор Питър Кенсок (Германия) и Джон Кинг (САЩ).

Осъзнато отношение и екип

Така че имаме лидер, който е наясно със ситуацията, иска да се движи, готов е да действа в отворен формат и да приеме правилата, които екипът поставя. И в същото време не стойте отстрани, не очаквайте, че всичко ще се случи без него, но всеки ден действайте като клиент, главен герой.

Също така, за успеха на проекта, ние помним, че имаме нужда от втори човек, който да отговаря за човешките отношения в компанията. Няма значение каква длъжност заема. Вторият човек в тандем, да речем, собственик на компания и генерален директор, където единият действа като локомотив, а вторият отговаря за връзката. Тогава всеки топ мениджър става техен трети - и се формира триада - основата Отборно съвършенство.

Променените икономически условия изясниха ситуацията в най-голяма степен. В един разрастващ се пазар ръководителите могат да бъдат еуфорични от успеха си. Сега предизвикателството е да останеш на пазара, защото дори за първите и най-добрите, това е време на тестване на силата.

Какво ще се случи с нашата марка и професионална репутация?

След година-две ще сме ли тук?

Възможност за избор на работни думи

Често корпоративните ценности са формулирани с грешни думи. Синтетичният „отборен дух“, „ефективност“ и „фокус върху клиента“ са призиви и изисквания за обикновените корпоративни армии; по-висок ранг означава по-малко участие. Така е в повечето компании, които познавам.

Професор Питър Кенсок, консултант и личен треньор на ръководители на големи немски компании, определя ценностите като емоции, чувства, преживявания, които можете да идентифицирате в тялото си.

Усещате ли „командата“ в тялото си?

По-скоро ще бъде „включване“, „единство“ или „ние сме заедно“!

Намерете къде живее „ориентираността към клиента“?

По-скоро ще намерите „полезност“, „услуга“ или „поддръжка“!

Когато ние, като експерти по корпоративна идентичност, дойдем в една компания и намерим такива „синтетични ценности“, аз и екипът ми търсим други – живи и истински думи.

При нас хората, които се познават добре, свободно обсъждат с какви емоции и чувства идват на работа и какво им харесва в работата.

Например, човек се стреми към творчество. Компанията ще го направи щастлив и ефективен служител, като определи зоната му на отговорност и му даде възможност да твори.

Другият отчаяно се нуждае от сигурност и трябва да му се даде възможност да я почувства.

С правилно настроена система за подбор и адаптация, компанията дори няма да трябва да защитава тези ценности. Защото по принцип в екипа няма да има хора, които да посягат на стойността, защото отговорникът за човешките отношения просто не приема такива хора, той има всички инструменти и правомощия за това. Той е този, който решава дали кандидатът отговаря на критериите за стойност.

На входа рекрутерът оценява съвпадението на ценностите на кандидата с тези, приети в екипа. Случва се те да не са напълно идентични, но най-важното е да не са в конфликт. Поне нов човек не трябва да смята формулираните стойности за пълна глупост.

Екипно съвършенство

Хората са склонни да образуват племена на работното място, казва професор Джон Пол Кинг, водещ световен авторитет по лидерство.

Разбирането на етапите на развитие на племето във вашата организация ще ви помогне да разберете:

Защо имаме нужда от ценности в бизнеса?

Защо ценностите трябва да са „лични“, а не „синтетични“?

Как „личната ефективност” пречи на развитието на бизнеса?

Концепцията на Джон Кинг дава възможност да се признае необходимостта от управление, основано на ценности. Помага да започнете да обсъждате проблемите открито. Прави шефовете в хора, готови да обсъждат идеите на екипа.

Едва тогава започва да работи и ние правим живота си по-добър.

Самоличността е като пръстов отпечатък. Когато екипът постигне съгласие, тази идентичност се появява за всички. Тогава бизнесът не е само правене на пари за прехраната.

Внимание към детайла

Оформянето на ценности не е лесна работа. Това е работа с абстрактни понятия. Трябва да ги преговаряме отговорно.

Тази работа отнема доста време. Милиардерът Tony Hsieh прекара една година в определяне на корпоративните ценности на zappos.com. Той пише писма до всеки служител на компанията: „Уважаеми колега, какво мислите...” И в продължение на една година всеки „скъп колега” му разкрива своите представи за ценности. Тази традиция е запазена, всяка година zappos.com издава книга със стотици послания от всички служители на компанията, защо обичат и ценят работата и екипа си. Тази книга има няколко хиляди автори.

Човечеството се променя. Старата командно-административна система си отива. Ако работим със стойности според старите командно-контролни шаблони, според „изискванията за управление на проекти“, тогава в крайна сметка нямаме нищо, след като сме изразходвали огромно количество ресурси. Нашите деца искат да живеят малко по-различно.

Това е много отговорна работа. И много скъпо. Ние посвещаваме времето на топ мениджъри и служители на това. Доста време.

Имаме нужда от повишена ефективност и го правим днес, за да постигнем резултати утре. Това е работа, която с времето ще даде плодове. Ако обаче не започне днес, тогава времето ще бъде безвъзвратно загубено.

В много компании корпоративните ценности са като теория на относителността: всеки знае за тяхното съществуване, но само малцина знаят какво представляват. Според мен това състояние на нещата е една от най-непростимите грешки, които един лидер може да направи.

Корпоративните ценности изпълняват същата задача в една компания като морала в обществото: те му позволяват да съществува и да се развива. По този начин компания, в която корпоративните ценности съществуват само формално, неизбежно ще се окаже нежизнеспособна в дългосрочен план.

Може да има няколко причини някои руски компании да не обръщат достатъчно внимание на корпоративните ценности доскоро. От една страна, хората, израснали преди и по време на реформите от 90-те, придобиха силно отвращение към налагането на всякакви морални принципи „отгоре“. От друга страна, всички толкова бързаха да се развиват и печелят пари, че просто нямаше време за формиране на ценности и мнозина вероятно не мислеха за дългосрочен план.

Въпреки това, ако погледнете големите глобални компании, става очевидно, че корпоративните ценности и корпоративната култура като цяло са наистина важни за тях и играят важна роля в организирането на отношенията между служителите, изграждането на бизнес процеси, стратегическото планиране и вземането на решения. И в това отношение опитът на Microsoft е много показателен. Ценностите на компанията описват нейните уникални характеристики и специфичната работа, която отличава Microsoft и й позволява да остане лидер на динамичния и силно конкурентен ИТ пазар толкова много години.

Всеки, който започва работа в Microsoft, се запознава с ценностите на компанията и преценява доколко те му подхождат лично и дали е готов да ги сподели. И това не е формална процедура, а наистина важен етап от работата на нашите HR мениджъри. Разбира се, всяка готовност и интерес могат да бъдат имитирани. Опитът обаче показва, че служителите, които не проявяват достатъчно искреност и внимание на този етап, в крайна сметка срещат големи трудности в работата си. И това е само добра демонстрация, че корпоративните ценности не са просто постулирани, но и функционират. Лично аз, когато реших да работя в Microsoft, смятах корпоративните ценности за един от най-важните критерии за подбор. И, разбира се, съвпадението на моите лични ценности с ценностите на компанията не можеше да не вдъхнови.

Много е важно човек да е искрено пропит с ценности. За целта те трябва да корелират с неговите собствени морални стандарти, социални стремежи и разбиране за неговия личен път на развитие. Струва ми се, че всеки, който се интересува от тяхната работа, професионално израстване и нов опит, може да разбере и сподели корпоративните ценности на Microsoft. А това от своя страна е отлично описание на повечето добри специалисти. Преценете обаче сами.

Самокритика

Струва ми се, че това е една от ключовите ценности, тъй като тя не позволи на компанията да почива на лаврите си и я принуди многократно да променя основните принципи и насоки на развитие на бизнеса. Между другото, този принцип съществува буквално на всички нива. Например, когато пиша доклад, трябва да посоча слабостите, областите за подобрение, дори ако общите резултати са отлични.

Отговорност

Всеки, който работи в Microsoft, представлява компанията и носи отговорност пред повече от един милиард клиенти и партньори на компанията. Това означава, че той трябва да е готов за професионална упорита работа. И тук не говорим за онази отговорност за показност, която принуждава мнозина мързеливи да идват първи на работа, а за фундаменталната неспособност да изпълняват работата си под определено професионално ниво.

Готовност за поемане на сложни задачи

Готовността за решаване на сложни проблеми чрез поставяне на амбициозни цели не е много често срещана. Много хора просто се чувстват неудобно да работят, когато постоянно се изисква да вземат решения, да подобряват знанията си и да овладяват нови насоки. Но точно това харесва много хора, не им позволява да скучаят и им дава чувство на удовлетворение от себе си и от свършената работа. Аз самият не харесвам рутината и искрено се възхищавам на хора, които могат да си поставят грандиозни цели като „Компютър във всеки дом, на всеки работен плот“. Когато се присъединих към компанията, започнах, като си поставих една от тези големи цели: да удвоя бизнеса в Русия. И днес ние уверено вървим към постигането му.

Ангажимент към технологиите, интересите на клиентите и партньорите

Вероятно в определени области можете да бъдете добър специалист, като правите нещо, което не ви е много интересно. Знам, че някои дори виждат това като един от признаците на истински професионалист. Това може да се обсъжда. Но съм сигурен в обратното: човек, който не се интересува от технологии, не може да работи ефективно и професионално във водеща IT компания.

Честност и откритост

Тази ценност съвпада с общоприетите морални стандарти, съществуващи в обществото. Но значението му в рамките на компанията е, че репутацията му се състои не само от потребителските свойства на продуктите и стойността на акциите, но и от човешките и граждански качества, които притежават служителите.

В заключение бих искал да кажа, че както винаги се интересувам от диалога. Може да не сте съгласни с част от казаното. Може би, според вас, корпоративните ценности са просто инструмент за промиване на мозъци или смятате, че те са необходими само за големите компании, а средният бизнес се справя добре и без тях? Може би знаете примери за успешни компании, в които основната корпоративна ценност е липсата на корпоративни ценности, или лично сте се сблъсквали с оригинални, нестандартни начини за тяхното формиране?

Ценностите на организацията са ядрото на организационната култура, въз основа на която се развиват нормите и формите на поведение в организацията. Именно ценностите, споделяни и декларирани от основателите и най-авторитетните членове на организацията, често се превръщат в ключовата връзка, от която зависи сплотеността на служителите, формирането на единството на възгледите и действията и, следователно, постигането на целите на организацията са гарантирани.

Корпоративните ценности и норми, от гледна точка на консултантите по управление и организационна култура, могат да включват, например, следното:

Целта на организацията и нейното „лице” (високо ниво на технологии; най-високо качество; лидерство в своята индустрия; отдаденост на духа на професията; иновации и други);

Старшинство и авторитет (правомощията, присъщи на длъжност или лице; зачитане на старшинството и авторитета; старшинството като критерий за авторитет и др.);

Значението на различни лидерски позиции и функции (значимост на лидерските позиции, роли и правомощия на отдели и служби);

Отношение към хората (загриженост за хората и техните нужди; безпристрастно отношение и фаворизиране; привилегии; зачитане на индивидуалните права; възможности за обучение и развитие; кариера; справедливо заплащане; мотивиране на хората);

Критерии за подбор на ръководни и надзорни позиции (старшинство или представяне; приоритети при вътрешен подбор; влияние на неформални взаимоотношения и групи и др.);

Организация и дисциплина на труда (доброволна или принудителна дисциплина; гъвкавост при смяна на ролите; използване на нови форми на организация на труда и др.);

Процеси на вземане на решения (кой взема решението, с кого се консултират; индивидуално или колективно вземане на решения; необходимост от споразумение, възможност за компромис и др.);

Разпространение и обмен на информация (осведоменост на служителите; лесен обмен на информация);

Естество на контактите (предпочитание за лични или писмени контакти; твърдост или гъвкавост при използването на установени канали за официална комуникация; значението, придавано на формалните аспекти; възможността за контакт с висшето ръководство; използването на срещи; кой е поканен и на коя срещи; норми на поведение по време на срещи);

Характерът на социализацията (кой с кого общува по време и след работа; съществуващи бариери; специални условия на общуване);

Начини за разрешаване на конфликти (желание за избягване на конфликти и компромиси; предпочитание за използване на официални или неофициални начини; участие на висшето ръководство в разрешаването на конфликтни ситуации и др.);

Оценка на ефективността на работата (реална или формална; скрита или открита; от кого се извършва; как се използват резултатите).

Едва ли е възможно да се предостави някакъв обобщен списък от корпоративни ценности, тъй като организационната култура почти винаги е оригинална смес от ценности, нагласи, норми, навици, традиции, поведение и ритуали, уникални за дадена организация. Стремежът към общи ценности може да обедини хората в групи, създавайки мощна сила за постигане на техните цели. Този аспект на ценностите се използва широко в организационната култура, тъй като позволява на хората да насочват дейността си към постигане на целите си.

Както показват проучванията, съвременният висококвалифициран служител иска да получи нещо повече от организацията, отколкото просто заплата. Появата и въздействието на редица социални фактори доведоха до формирането на значителен слой от съвременната работна сила, чиито очаквания са много различни от тези, които преобладаваха сред предишното поколение работници. Съвременните служители не само очакват да бъдат финансово успешни, но и предпочитат да се чувстват психологически комфортно в организация, чиито културни ценности съответстват на техните лични ценностни ориентации.

Всяка организация работи в съответствие с ценностите, които са от съществено значение за нейните служители. При създаването на организационни култури е необходимо да се вземат предвид социалните идеали и културните традиции на страната. В допълнение, за по-пълно разбиране и усвояване на ценностите от служителите на организацията е важно да се осигурят различни прояви на корпоративни ценности в рамките на организацията. Постепенното приемане на тези ценности от членовете на организацията ще им позволи да постигнат стабилност и голям успех в развитието на организацията.

Въпреки това, не всички корпоративни ценности, които са признати и дори приети от служителя като такива, всъщност стават негови лични ценности. Осъзнаването на дадена ценност и положителното отношение към нея явно не е достатъчно. Освен това дори не винаги е необходимо. Наистина необходимо условие за тази трансформация е практическото включване на служителя в дейностите на организацията, насочени към реализиране на тази ценност. Само като ежедневно действа в съответствие с корпоративните ценности, спазвайки установените норми и правила на поведение, служителят може да стане представител на компанията, отговарящ на вътрешногруповите социални очаквания и изисквания.

Пълната идентификация на служител с компанията означава, че той не само разбира идеалите на компанията, ясно следва правилата и нормите на поведение в организацията, но и вътрешно напълно приема корпоративните ценности. В този случай културните ценности на организацията се превръщат в индивидуални ценности на служителя, заемайки силно място в мотивационната структура на неговото поведение. С течение на времето служителят продължава да споделя тези ценности, независимо дали е в рамките на тази организация или работи на друго място. Освен това такъв служител се превръща в мощен източник на тези ценности и идеали, както в организацията, която го формира, така и във всяка друга компания, фирма и т.

Основните ценности на съвременните компании се възприемат чрез видимо въплъщение под формата на символи, истории, герои, девизи и церемонии. Културата на всяка компания може да се обясни с помощта на тези фактори.

Ценностите на компанията са набор от стандарти, норми, критерии и вярвания, които влияят на поведението. Разбира се, те са в основата на ценностите на компанията; те се превръщат в спойката, която обединява служители от различни рангове и отдели, създава единство на възгледите и действия и позволява на организацията да постигне целите си. За целта те трябва да бъдат разделени, култивирани и декларирани от ръководството на компанията и нейните най-авторитетни служители. Ценностите на компанията, които се поддържат от по-голямата част от служителите на компанията, определят набора от критерии, по които те формират преценка за всеки служител като индивид.

В една организация те играят същата роля като морала в обществото; те му позволяват да съществува и да се развива. В това отношение е вярно, че компания, в която ценностите на компанията са определени само формално, ще стане нежизнеспособна в дългосрочен план. За да бъде един служител искрено пропит с ценности, те трябва да съответстват на неговите собствени социални стремежи, морални стандарти и разбиране за личната посока на развитие.

Всеки служител заема своя лична позиция в общия набор от ценности, която се променя с времето в процеса на взаимодействие между хората. Трябва да се разбере, че не всички фирмени ценности, дори и тези, приети от човек, в крайна сметка могат да станат негови лични. Признаването на стойността и положителното отношение към нея не винаги е достатъчно, за да се превърне в лична норма и правило. Но въпреки това ръководството на компанията трябва да извършва систематична работа за формиране, комуникация и разясняване на ценностите на организацията и да въвлича служителите в дейности, свързани с тяхното прилагане.

По правило ценностите на компанията, примери за които са дадени по-долу, са неща, които повечето хора разбират. Нещо сложно и двусмислено може да не бъде прието или разбрано. Ако погледнете етичните кодекси на големи известни корпорации, които се отнасят сериозно към този въпрос, често ще намерите такива понятия като отговорност, самокритичност, честност и откритост, приятелско отношение към служителите и клиентите и решителност.

Много е важно да се разбере, че всяка утвърдена организация има свои собствени ценности, независимо дали нейното висше ръководство участва в тяхното формиране или не. Следователно, за да отговарят на стратегическите, тази работа трябва да се извърши, но в същото време трябва да се вземат предвид установените неформални норми, правила, критерии и традиции. Един от оптималните начини в тази работа може да бъде създаването на определени рамки за съществуващите неформални системи, тяхното нежно коригиране в правилната посока, без революционни катаклизми, забрани и репресивни действия. Тази работа трябва да бъде предшествана от задълбочен анализ на съществуващата неформална работа с участието на специалисти, а желаният резултат трябва да се придвижва постепенно, обхващайки всички нива на организацията.

Една бизнес организация има три общи ценности, които са взаимно свързани, както следва:

Те са общи в смисъл, че всички други управленски ценности на организацията се основават на тези три. Нека разгледаме по-отблизо: И. Контролируемостта означава определена мярка във връзката между управляващите и управляваните подсистеми на организацията, степента на контрол, която първата от тях може да разшири към втората, да я покрие.

Управляемостта може да се оцени по два основни параметъра.

1.1. Съгласуваността на целите и действията на отделите и служителите на организацията, която от своя страна се определя от:

а) качеството на целите (качеството на целите означава тяхната яснота, а не
непоследователност, последователност, постижимост):

- висши, стратегически цели на организацията (образ на желаното бъдеще,
идеология, мисия, стратегия, специални политики);

— дългосрочни цели на организацията;

— оперативни цели на организацията (обслужващи функции на отделите и
служители);

б) степента на мотивация на персонала за постигане на тези цели;

в) качеството на организационния ред (бизнес технологии, хоризонтални връзки, правила за работа и др.);

г) ниво на корпоративна култура (отборен дух, интерес
всеки за целите на организацията).

1.2. Осъществимост на решенията.

II. Иновацияе способността на организацията да генерира иновации и да прилага иновации. До известна степен това е антиподът на управляемостта, тъй като иновациите често намаляват управляемостта (за известно време), но дори и без тях управляемостта става нефункционална.

Иновативността на организацията се проявява:

2.1. в отвореност към промяна (мислене, поведение, продукт и т.н.);

2.2. в проактивност на управлението, т.е. ориентация не толкова към следване
за търсене, колко за въздействие върху търсенето; не само чувствителност към
пазарни сигнали и производството на нови сигнали за него;

2.3. като управленска воля, т.е. в способността на мениджъра да донесе
иновативни процеси до завършване.

III. КлиентелаЕдна организация е нейното съответствие с нуждите, пазарните тенденции и привлекателността на нейните продукти за нейната клиентела. Състои се от три основни компонента: сервизен компонент- наличност, гаранция, качество, срокове на доставка и др.; естетически компонент- продуктов дизайн, опаковка, външен вид на мениджъра, интериорен дизайн на офис и др.; етичен компонент- отношение към клиентите и умения за работа с тях.

И трите управленски ценности са взаимосвързани.

За практическите лидери тези три ценности не са равни. Боравенето е по-важно за повечето от другите две. В нашата бизнес култура има дори култ към контролируемостта. Страхът от неговата загуба и дори упадък надделява над всичко. Има тежки организационни системи, които са нараснали в продължение на много години, изискващи спешно преструктуриране, въпреки факта, че техните създатели изпитват почти ужас преди актуализиране, радикални промени. Те са съгласни, че такива тромави структури са неефективни, те дори участват в разработването на варианти за тяхната трансформация, но въпреки това безкрайно отлагат иновациите и се вцепеняват пред тях. Причината е същата. Необходими са иновации, но контролируемостта е по-важна. Въпреки че това понятие означава за тях, на първо място, контрол, поддържане на всички елементи под лично наблюдение, причинено от желанието да знаят всичко за тяхната организация, страха да не загубят поне нещо от поглед. Например ръководителят на голяма компания, в която работят почти 4 хиляди души, изисква всички уволнения и назначения, дори в малки и спомагателни отдели, да бъдат съгласувани с него.

Обслужването на клиенти сега е на второ място по важност сред тези три основни ценности. Иновацията се появява главно когато и доколкото е необходима чрез следване на другите две ценности. Ако контролируемостта е заложена дълбоко в подсъзнанието на мениджъра или предприемача, обслужването на клиентите е в неговото предсъзнание, тогава иновативността се реализира само с разум, по-рядко с разум, а след това с колебание и повишена предпазливост.

Нека да оценим състоянието на организацията по всеки от тези параметри и да намерим възможности за развитие и подобрения, които съответстват на получените оценки. Кое е по-развито във вашата организация, може би преобладава? Кой от тези параметри е недоразвит и защо? Как да ги балансираме в бъдеще?