Modelos de gestão estratégica. Gestão estratégica de uma organização educacional

GESTÃO ESTRATÉGICA NA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL

S. N. Ryzhikov

FONTES DE GESTÃO ESTRATÉGICA NA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL.

Educação profissional na Rússiaocupa um lugar significativo no atendimento às necessidades educacionais da população.A condição mais importante para o desenvolvimento bem-sucedido da educação profissional é a determinação de diretrizes e objetivos de longo prazo. As vantagens das organizações educacionais profissionais que operam de acordo com uma visão científica de longo prazo são óbvias, uma vez quea pressão das circunstâncias externas exige que administrem as incertezas estratégicas e respondam às mudanças no ambiente externo.

Os pré-requisitos para a gestão estratégica estão embutidos na própria natureza da educação profissional - é foco no futuro, satisfaçãoexigências de uma economia em mudança,respondendo às futuras demandas da sociedade. A necessidade de gestão estratégica na educação profissional é causada pela escassez do recurso organizacional mais valioso – o tempo.

Gestão estratégica na educação profissional - Esseatividades para implementar objetivos educacionais de longo prazo, permitindo que uma organização educacional profissional use de forma otimizada as oportunidades externas, o potencial interno e permaneça resistente às ameaças do ambiente externo.

A gestão estratégica na educação profissional baseia-se nas necessidades discutidas a seguir.

Em primeiro lugar, é necessário prever o que espera a organização no futuro, que lugar ocupará no mercado de serviços educativos e que quota de mercado na região irá ocupar.

Em segundo lugar, existe a necessidade de corresponder às expectativas da sociedade. Uma organização de ensino profissionalizante cumpre a ordem social de formação de especialistas de acordo com as exigências do mercado de trabalho.

Em terceiro lugar, esta é a necessidade da formação do ambiente do futuro, principalmente o ambiente externo e, de acordo com as necessidades deste ambiente, a formação do continuum interno da organização educativa.

Em quarto lugar, é necessário imaginar o que aguarda o ambiente interno de uma organização educacional profissional, como mudará o estado da base material e técnica e quais mudanças o pessoal espera.

Em quinto lugar, a necessidade de prever a própria existência de uma organização, o seu lugar no sistema educativo e prever possíveis fusões e aquisições.

GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. COMUM E DIFERENÇA

É necessário compreender claramente a diferença entre gestão estratégica e planejamento estratégico. Pesquisadores nacionais e estrangeiros muitas vezes confundem esses conceitos e não veem neles uma contradição dialética.Assim, P. Doyle define o planejamento estratégico de mercado como “o processo de gestão do desenvolvimento e manutenção do cumprimento da estratégia e organização da empresa, por um lado, e das mudanças nas condições externas, por outro”. Autores T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov inclui elementos de controle e implementação de estratégia no processo de planejamento, mas neste caso já é gestão estratégica.

A principal diferença entre estas definições é que o planeamento estratégico determina o plano de desenvolvimento e a gestão estratégica determina a política de desenvolvimento.

O planejamento estratégico é um dos meios de realizar a gestão estratégica. E se a gestão se baseia em métodos de distribuição de responsabilidades funcionais, motivação, controle, então o planejamento é feito com base na previsão e distribuição de recursos.

SOBREcaracterísticas e características do planejamento estratégico e gestão estratégicasão mostrados na Tabela 1.

Tabela 1 - Características do planejamento estratégico e gestão estratégica

2 Realidade do horizonte de planejamento

3 O princípio da periodicidade.

4 O princípio da continuidade.

5 O princípio da flexibilidade no período de planejamento selecionado.

6 O princípio da concentração no mercado de serviços educacionais.

7 O princípio da centralidade do planeamento estratégico em comparação com outros tipos de planeamento.

8 Princípio da análise da incerteza estratégica.

1 Adesão obrigatória à abordagem planejada para a tomada de decisões estratégicas,

2 Conexão de decisões estratégicas com resultados de longo prazo.

3 Objetividade das decisões estratégicas.

4 O princípio de registrar os resultados das decisões estratégicas.

5 O princípio de uma abordagem de equipe,

6 O princípio de uma abordagem aberta.

7 O princípio da consolidação regulatória,

8 O princípio de levar em conta sinais fracos do ambiente externo.

9 O princípio de difundir a abordagem estratégica a todos os níveis da organização educativa.

10. O princípio da análise das mudanças sociais na sociedade.

11 Princípio de análise de mudanças políticas.

12 O princípio da criação de vantagens competitivas sustentáveis.

13 O princípio da sinergia.

14 O princípio da flexibilidade estratégica.

15 O princípio da orientação para o ambiente externo.

Indicadores de desempenho

Econômico e tecnológico.

Político, psicológico e sociológico.

Podemos dizer que a gestão estratégica é um conjunto de ações e decisões competitivas voltadas para o futuro, e o planejamento estratégico justifica ações para implementar essas decisões.

A gestão estratégica é realizada de forma contínua; cada ação tática do gestor, da administração e do corpo docente é uma contribuição para a implementação da estratégia. Quanto mais elevadas forem as metas estabelecidas para uma organização educacional profissional, mais ela alcançará. Seguindo o conselho do melhor gestor do século XX, Jack Welch: “Ao tentar alcançar o impossível, você alcançará mais do que simplesmente executar planos realistas e alcançáveis”, não há necessidade de ter medo de metas impossíveis.

FONTES DE GESTÃO ESTRATÉGICA

As fontes de gestão estratégica na educação profissional são abordagens científicas e metodológicas de gestão desenvolvidas por pesquisadores russos e estrangeiros. O conhecimento e a experiência dos gestores não podem ser descartados; o empréstimo das melhores práticas de outras organizações educacionais no campo da gestão estratégica também pode servir como fonte.

Os atos legislativos da Federação Russa, os decretos do Governo da Federação Russa, as ordens do Ministério da Educação e Ciência, os documentos regulamentares dos ministérios e departamentos regionais de educação fornecem a base para a implementação da gestão estratégica na educação profissional.

Ao falar sobre fontes de gestão, muitas vezes nos esquecemos de uma fonte de ideias tão poderosa como o nível de base. Atualmente, os professores só discutem os planos estratégicos em reuniões de equipe. Este processo é apenas para fins informativos.

Mas porque não envolver os professores no processo de desenvolvimento de planos estratégicos? A equipe pode e deve participar da adoçãodecisões estratégicas . Existe um enorme potencial para a criatividade a nível popular. A experiência malsucedida da década de 1990 na eleição de diretores não deveria ser desanimadora. É necessário buscar novas formas de cooperação entre a gestão e o corpo docente. E uma condição indispensável deveria ser a abertura da gestão às ideias que vêm de baixo. Mas quem escuta, por exemplo, as propostas da equipe para diminuir a quantidade de papelada?

Ignorar a iniciativa que vem de baixo leva à desmotivação dos professores, à desilusão e à convicção de que nada pode ser mudado, e daqui não está longe de raciocinar “os meus conhecimentos e experiência não foram exigidos”, “temos um líder incompetente”.

OBJETIVOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Ao responder aos desafios estratégicos, a gestão da organização é orientada pelo conhecimento das perspectivas para a indústria educacional como um todo e para a região, e se esforça para gerenciar os riscos estratégicos. Para isso, é necessário perceber que não só avançar, mas também manobrar, recuar e reestruturar também são aceitáveis ​​e são alternativas estratégicas. Tais ações são justificadas se forem previstas, planejadas e atenderem a um determinado objetivo final.

Ao implementar a gestão estratégica, é necessário lembrar que a atenção voltada apenas para os problemas internos na tomada de decisões estratégicas não dará resultados efetivos. As atividades de uma organização educacional geram apenas despesas internas. O cumprimento da ordem social garante receitas orçamentárias. Lucro é criado no mercado, fornecidos por compradores de serviços educacionais. Assim, o bom resultado das atividades de uma instituição de ensino depende principalmente de motivos externos à organização educacional, das oportunidades trazidas pelo ambiente externo. Há sempre alguém fora da organização de quem depende a eficácia do desempenho futuro. . Contudo, isto não significa que estas oportunidades não possam ser influenciadas. Não é esperar, mas sim criar oportunidades favoráveis ​​que permitam resolver os principais problemas da organização. E tais passos devem ser previstos e planejados com antecedência.

A organização da gestão estratégica atende aos seguintes objetivos:

Objetivo global, ou seja, a missão da organização educacional.

Os objetivos de alcançar competitividade no mercado de serviços educacionais.

Metas de qualidade da educação; a qualidade da educação é medida apenas pelo mercado de trabalho.

Os objetivos de transição de um estilo de gestão de crises para uma gestão verdadeiramente inteligente.

Os objetivos de alcançar comunicações de qualidade com o ambiente externo e comunicações internas.

ETAPAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA

As etapas da gestão estratégica na educação profissional são mostradas na figura, uma condição indispensável para uma gestão estratégica bem-sucedida é o feedback.

Figura - Etapas da gestão estratégica em uma organização educacional

ANÁLISE ORIENTADA A PROBLEMAS COMO FERRAMENTA PARA DESENVOLVER ESTRATÉGIAS

Uma nova ferramenta para o desenvolvimento de estratégias para uma organização educacional profissional, além do conhecidoSWOT- análises e recomendações do autor sobreESPAÇO-análise [7 ], pode seranálise orientada a problemas, seus fundamentos são discutidos em detalhes por T.V. Svetenko, I.V. Galkovskaya, E.N. Yakovlev. [8 ]

Vamos destacar os principais recursosanálise orientada a problemas.

1 É necessário levar em conta o contexto social mais amplo, porque Se não considerarmos uma instituição de ensino sob a perspectiva da sociedade e de suas expectativas, será impossível construir corretamente uma imagem das novas exigências.

2 Foco nos resultados pedagógicos, ou seja, no desenvolvimento de competências gerais e profissionais.

3 Comece a análise “a partir dos requisitos de amanhã”. Se a análise for realizada a partir do futuro, não apenas os problemas e pontos fracos de ontem serão visíveis, mas também oportunidades inovadoras. Aqueles que estão completamente absorvidos na resolução dos problemas de ontem não olham para a frente, mas para trás, o que dificilmente levará ao desenvolvimento.

4 Analise as causas, e não as consequências, dos problemas emergentes.

5 Ao determinar os meios para atingir os objetivos, é necessário lembrar que os meios em si não são o objetivo.

A gestão estratégica permite abandonar benefícios e interesses de curto prazo em favor de um movimento cuidadoso, permanente, embora de natureza discreta, em direção à melhoria.

Existem dois conceitos para entender a estratégia. De acordo com o primeiro conceito, é determinado o estado final que uma organização educacional deve alcançar no futuro. A seguir, fica registrado o que precisa ser feito para atingir esse estado. Aqui é traçado um plano estratégico, discriminado por intervalos de tempo. Com o segundo conceito, estratégia é definida como uma tendência de longo prazo no desenvolvimento de uma organização educacional, conduzindo a organização aos seus objetivos. Com a segunda abordagem, a organização educativa tem liberdade de escolha tendo em conta a situação em mudança, o que levaa uma maior responsabilidade pela eficácia das suas atividades.

A gestão estratégica de uma organização educacional profissional permite ter uma visão de longo prazo das coisas, criar um sistema de gestão e controle estratégico; ajudar a organização a lidar com a mudança.

Fazer escolhas estratégicas significa unir decisões estratégicas e ações competitivas num único nó. A gestão estratégica ativa, mais do que simplesmente reagir à influência dos fatores (uma posição defensiva), leva a que a procura de algo novo possa ser a chave para melhorar o desempenho de uma organização educativa a longo prazo.

TAREFAS DO CHEFE DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Ao escolher métodos e fontes de desenvolvimento, tomando decisões de gestão, as responsabilidades do chefe de uma organização educacional profissional devem incluir a consideração das opiniões da minoria. Paradoxalmente, mas corretamente, G. Ibsen observou: “A minoria pode estar certa, a maioria está sempre errada”. A conciliaridade como forma de gestão é um factor eficaz de unidade da equipa, atenuando contradições e conduzindo à obtenção de acordos. Este é o nosso método russo de gestão e implementação de decisões, não mencionado em nenhum livro de gestão. Mas na gestão moderna das instituições educativas, a democracia derrotou a conciliaridade e a autocracia derrotou a democracia.

Os psicólogos sabem que a maioria de qualquer equipe consiste em pessoas inertes; eles exibemorientação conformista, é diferenciado:

- interesse ostensivo externo dos funcionários nos resultados de desempenho;

- indiferença aos esforços coletivos;

- A esfera de interesse dos colaboradores está fora do grupo de trabalho.

Envolver os colaboradores inertes, envolver os seus interesses no âmbito da organização, incendiá-los com novas ideias - esta é a tarefa mais importante de um gestor.

Não será supérfluo encontrar propostas racionais por parte da parte conflitante da equipe. Um líder com pensamento estratégico antecipa conflitos emergentes e é capaz de eliminá-los antes que os problemas emergentes se tornem demasiado sérios.

O gestor deve envolver toda a equipe na elaboração, e não apenas na discussão, do plano estratégico. Na avaliação dos professores para atribuição de uma categoria de qualificação, é disponibilizada a coluna “Sua participação na elaboração de um plano de longo prazo para uma instituição de ensino”. Mas quais professores realmente participaram disso?

O gerente deve fazer as seguintes perguntas:

Que nicho de mercado a organização educacional ocupará daqui a 10 anos?

quais fusões e aquisições serão possíveis nos próximos 3-5 anos?

Há necessidade de aumentar o número de candidatos durante um período de 3 a 5 anos?

Que mudanças devem ser feitas no corpo docente?

O que requer atualização na base material e técnica?

É seguro dizer que se um gerente pensar sobre essas questões, sua atitude em relação ao trabalho primeiro mudará dramaticamente e, então, sua atitude em relação ao trabalho em equipe mudará.

Os dirigentes de instituições de ensino profissionalizante em cidades pequenas enfrentam dificuldades particulares. Há um número limitado de graduados do ensino médio e poucas empresas para os graduados universitários trabalharem. O destino de muitas instituições profissionais que foram criadas durante a URSS e sobreviveram com sucesso aos anos 90 ainda não está claro. As empresas industriais em pequenas cidades foram fechadas e a composição das profissões e especialidades procuradas mudou. As universidades estão relutantes em integrar instituições profissionais de pequenas cidades no seu sistema de educação continuada. E aqui a gestão precisa de encontrar respostas às questões colocadas pelo tempo e respostas voltadas para o futuro. Sobreviver ou desenvolver, diversificar ou especializar-se para atender às necessidades de empresas específicas?

O desenvolvimento é sempre limitado pelos recursos existentes e futuros (prometidos); a sobrevivência através da introdução de serviços educativos pagos muitas vezes não conduz a resultados, uma vez que a população não tem nada com que pagar pelos serviços educativos. A diversificação que visa mudar o perfil de uma instituição de ensino e ampliar o número de profissões é um golpe de dedos abertos. Você pode ter sorte ou bater em uma parede. A especialização está sujeita a duas tendências negativas: nas grandes cidades há competição por candidatos e empregos, nas pequenas cidades não há necessidade de tantas fundições e soldadores, e os contabilistas já foram formados durante os próximos anos.

Escolher o seu próprio caminho, a sua própria tendência de desenvolvimento estratégico, esta é a tarefa da liderança de uma organização educacional. Nesse trabalho e na definição dos objectivos estratégicos correctos, é necessária uma combinação de uma abordagem científica (ferramentas de gestão estratégica desenvolvidas) e uma previsão estratégica baseada na experiência e na intuição.

Ao definir uma estratégia para uma organização educativa profissional, o dirigente terá que encontrar o carácter intersetorial da resolução dos problemas educativos e ter em conta até que ponto a administração municipal e o serviço de emprego participarão no destino da organização educativa.

O desenvolvimento do conteúdo das ações de gestão estratégica pode ser classificado como problemas integrativos de alta ordem de complexidade e sua resolução requer uma síntese de diversas abordagens e fatores. Em matéria de gestão estratégica, o gestor, via de regra, parte do esquema habitual de planejamento estratégico “missão – objetivos – análise do ambiente externo e interno – análise de alternativas estratégicas – seleção, implementação e avaliação da estratégia”. No entanto, é preciso lembrar que a gestão estratégica não é apenas a implementação de um plano estratégico, mas também a construção de uma estrutura organizacional flexível, antecipação do resultado, tendo em conta as tendências da economia e da demografia. Um líder deve ter pensamento estratégico criativo e ver perspectivas onde outros não as veem. Ser capaz de gerir e antecipar oportunidades com base em sinais fracos do ambiente externo.

Ao implementar a estratégia, o líder segue objetivos como satisfazer a sociedade na criação de um indivíduo pleno, formar especialistas, profissionais e cumprir ordens sociais. Tal objectivo aumenta a importância da organização educacional profissional como um todo e entre outras instituições educacionais onde falta visão estratégica.

Que conselho você deve dar aos gestores? Encontre o que há de melhor na sua equipe, ouça a opinião dos líderes informais, dê um ombro para quem duvida e o sucesso está garantido! Hoje em dia existe uma total ausência de gestão informal, caracterizada pela utilização de métodos exclusivamente administrativos.

REQUISITOS DA SOCIEDADE PARA A EDUCAÇÃO PROFISSIONAL

No processo de gestão estratégica, o gestor resolve uma série de tarefas estratégicas quanto à interação com o mercado de trabalho, em relação à equipe, para conseguir parceria entre concorrentes e competição entre parceiros por graduados.

A resolução destes problemas aumentará o dinamismo de adaptação do ensino profissional às novas exigências da sociedade (Tabela 4).

Tabela 4 – Requisitos prioritários da sociedade para a educação profissional

Formação jurídica, econômica e gerencial de especialistas.

Social

Trabalho árduo, perseverança no domínio de uma profissão, uma atitude criativa em relação ao trabalho, um senso de responsabilidade pessoal, elevada moralidade e capacidade de autodesenvolvimento.

Funcional

Domínio de competências gerais e profissionais

Ergonômico

Conformidade da educação profissional com as normas fisiológicas e sociais no processo de atividades educativas

Estética

Cultura de comunicação e formação especializada.

Patriótico

Patriotismo, tolerância nacional e religiosa.

O especialista deve estar preparado para exercer funções militares, inclusive utilizando os conhecimentos profissionais adquiridos (para jovens).

Propriedades econômicas

Custo dos serviços profissionais para os consumidores

PRINCIPAIS FATORES DE SUCESSO E CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Tomar decisões estratégicas é sempre uma escolha de alternativas. Para alcançar o estado estratégico desejado, uma organização educacional profissional deve delinear seusfatores-chave de sucesso (KSF) , isto é, ativos e ações para concretizar vantagens competitivas (pontos fortes) existentes e futuras. Para determinar a qualidade de uma decisão estratégica, é necessário selecionar critérios de avaliação. O critério para a eficácia da gestão estratégica é a oportunidade e precisão da resposta da organização às novas demandas do mercado e às mudanças dependendo das mudanças no ambiente.

Os critérios de avaliação são quase iguais ao conceito de fatores-chave de sucesso (KSF), mas os KSF são de natureza mais vaga e os critérios de avaliação são mais específicos (Tabela 2).O desenvolvimento de critérios, indicadores e indicadores para a formação de um sistema de monitoramento da gestão estratégica é uma tarefa importante do fundador de uma instituição de ensino.

mesa 2- KFU e critérios para avaliar decisões estratégicas

Monitoramento de inovações de concorrentes.

Automação 100% da gestão de processos educacionais.

Marketing Educacional

A capacidade operacional de uma organização educacional para responder às mudanças emergentes no mercado de trabalho, conduzindo campanhas publicitárias, campanhas de relações públicas, apresentações, comunicados de imprensa, publicando displays sobre novos produtos e todos os programas educacionais no site da instituição educacional, mala direta de ofertas aos clientes, realizando seminários e conferências gratuitas.

100% de participação de organizações educacionais em feiras de emprego regionais, municipais e distritais.

Imagem

Manter constantemente uma imagem e reputação favoráveis ​​de uma organização educacional profissional

Ausência de críticas negativas sobre a organização de ensino profissional.

Até 100%. A percentagem de destinatários de serviços educativos que estão satisfeitos com a qualidade dos serviços educativos prestados, no número total de destinatários de serviços educativos inquiridos.

Até 100%. A parcela de destinatários de serviços educacionais que estão dispostos a recomendar a organização a parentes e amigos, em relação ao número total de destinatários de serviços educacionais pesquisados.

Base material e técnica

Bom material e base técnica facilitando a implementação do processo educativo.

Apoio logístico e informativo da organização até 10 pontos.

Tecnologias educacionais

Disponibilidade de controle de qualidade dos programas educacionais.

Conhecimento pedagógico e informativo.

Adequação das tecnologias pedagógicas ao processo de aquisição de competências profissionais.

Produtividade.

Abertura de informações

Acompanhar tendências no desenvolvimento da educação.

Aplicação de tecnologias de informação para prever a situação estratégica.

Alta abertura de informação.

Completude e relevância das informações sobre a organização que realiza atividades educativas.

Disponibilidade de informação sobre o andamento da apreciação dos recursos de cidadãos recebidos pela organização junto dos destinatários dos serviços educativos (por telefone, por e-mail, através dos serviços eletrónicos disponíveis no site oficial da organização) até 10 pontos.

Disponibilidade de informação sobre o corpo docente da organização no site oficial da organização na Internet até 10 pontos.

Inovações

Desenvolvimento contínuo de novos programas e produtos educacionais.

100% de cobertura de docentes em pesquisas e atividades científicas.

Funcionários

Melhoria contínua das qualificações e do nível de escolaridade do pessoal.

Parcela de 100% de destinatários de serviços educacionais satisfeitos com a competência dos funcionários da organização, do número total de destinatários de serviços educacionais pesquisados

Cultura organizacional

Criar um clima favorável; desenvolver o “espírito de equipa”, manter a coesão e a competição saudável na equipa, etc.

Coeficientes próximos de um em valor: coeficiente de cumprimento dos objetivos organizacionais, coeficiente de funcionalidade, coeficiente de eficácia cultural na disciplina de trabalho, coeficiente de eficácia de medidas para melhorar a cultura organizacional

Se a KFU reflete os pontos-chave que levam ao sucesso, então os critérios refletem os pontos que medem esses fatores. Muitas vezes, os critérios quantitativos não são estabelecidos; são avaliados qualitativamente. Mas, deve-se notar que somente uma comparação dos parâmetros quantitativos do trabalho de uma organização educacional profissional com critérios quantitativos estabelecidos pode responder à pergunta “A organização educacional atingiu seus objetivos?”

Vamos comparar avaliações qualitativas e quantitativas. Um exemplo de critério qualitativo: “Introduzir tecnologias de informação e comunicação (TIC) em todas as salas de aula”. Critério quantitativo: “Fornecer a 90% das salas de aula uma estação automatizada para professores e um quadro interativo”. Os relatórios também serão relevantes, no primeiro caso: “As TIC foram introduzidas na maioria das salas de aula”. No segundo caso, “90% das salas de aula estão equipadas com quadros interativos, 50% estão equipadas com posto automatizado do professor”.

A estratégia de uma organização de ensino profissional deve atender às exigências da época e o principal indicador que caracteriza a necessidade e utilidade do trabalho de uma instituição de ensino é a demanda de 100% por graduados no mercado de trabalho. E as instituições educacionais comerciais entenderam isso bem. Para recuperar os seus custos, devem fornecer o nível de educação exigido pelos empregadores.

MÉTODOS PARA SUPERAR A RESISTÊNCIA À MUDANÇA

Para realizar com sucesso mudanças estratégicas em uma instituição de ensino, é necessário superar as resistências que lhes são oferecidas e transformar os adversários das mudanças em apoiadores.

A superação bem-sucedida da resistência à inovação depende de como o líder gerencia o processo de mudança e demonstra capacidade de acreditar em suas ações.

As razões pelas quais os funcionários resistem à mudança podem ser pessoais ou organizacionais.

Os funcionários muitas vezes resistem às mudanças, especialmente se forem impostas por alguém. Existem razões individuais para isso - medo da perda e medo do desconhecido. Para os grupos, uma mudança prevista pode representar uma ameaça às normas de comportamento existentes.

No nível organizacional, a estrutura pode ter mecanismos poderosos para resistir à mudança. A resistência à mudança pode ser muito forte, mas ainda pode ser superada. As razões pelas quais as pessoas podem resistir à mudança e as formas de superar a resistência são apresentadas na Tabela 3.

Tabela 3 - Motivos de resistência à mudança e formas de superá-los

interesse proprietário restrito;

mal-entendido e falta de confiança;

diferenças na avaliação da situação;

baixo nível de prontidão para mudança.

influência dos colegas;

fadiga devido à mudança;

experiência anterior malsucedida de mudança.

Fornecimento de educação e informação.

Participação e envolvimento.

Ajuda e suporte.

Negociações e acordos.

Manipulação e exagero do papel.

Coerção explícita e implícita.

Organizacional.

A estrutura organizacional deve ser particularmente receptiva e aberta à inovação, mas ao mesmo tempo capaz de realçar e preservar experiências positivas.

Reorganização da estrutura de uma instituição de ensino

As ações do gestor para informar o corpo docente sobre as mudanças futuras devem ser proativas. Até que ocorra uma mudança estratégica, os educadores precisam de ter a oportunidade de fazer perguntas e expressar preocupações sobre as mudanças propostas, bem como criar condições para uma comunicação aberta – tudo isto tem demonstrado ajudar a fazer com que as pessoas sintam que estão a lidar com as mudanças futuras. . Qualquer programa de comunicação de mudança estratégica deve basear-se na confiança mútua.

A.Alexander sugeriu diversas maneiras de evitar problemas durante a implementação do processo de mudança:

estratégia bem formulada;

comunicação clara relativamente à estratégia de mudança a todos os níveis e entre todos os níveis;

criar compromisso entre os funcionários para a mudança e envolvê-los no processo;

disponibilidade dos recursos necessários em termos financeiros, de pessoal e de tempo;

um plano detalhado para implementar a mudança.

O resultado de trabalhar com pessoaldevetorne-se um exercícioreceptividadeEequipe às mudanças pedagógicas e gerenciais.

APROVANDO O CARÁTER DA GESTÃO ESTRATÉGICA

A gestão estratégica da educação profissional visa concentrar esforços em ativos e competências estratégicas, tendo em conta direções promissoras para o desenvolvimento da educação.

Assim, a gestão estratégica no ensino profissional é uma resposta flexível e orientada para o futuro às mudanças no ambiente externo, de natureza afirmativa, que visa monitorizar áreas carentes de informação, a fim de garantir uma resposta adequada às mudanças ou criar mudanças no ambiente no próprio interesse, esta é a solução de problemas estratégicoscriar vantagens competitivas sustentáveis ​​baseadas em fatores-chave de sucesso. Monitorizar áreas com escassez de informação significa tornar conhecido o desconhecido, o incerto, certo e, assim, criar um programa de planeamento estratégico.

A gestão estratégica de uma organização educacional profissional é um ato criativo contínuo realizado pelo líder e pela gestão no âmbito das tarefas definidas pelo cliente social, com o objetivo de criar vantagens competitivas promissoras e cumprir a missão da instituição de ensino.

O tempo de experimentação acabou; as organizações educativas profissionais têm um trabalho difícil pela frente para estabelecerem as suas posições no ambiente educativo, para concretizarem a sua vantagem competitiva sobre o ensino profissional superior – formação orientada para a prática. Você precisa abordar este trabalho totalmente munido de teoria e prática, e estar preparado para o trabalho árduo, mas muito interessante do dia a dia, para criar uma nova geração de trabalhadores e especialistas.

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Planejamento estratégico – determina os rumos da atividade (desenvolvimento) da escola em um ambiente externo e interno em mudança. Um plano estratégico é uma previsão científica do estado de uma instituição educacional a longo prazo. Critérios para um bom plano: o plano deve atender às necessidades da instituição e às exigências do ambiente externo; deve ser realista e alcançável com os recursos disponíveis; os resultados pretendidos devem ser claramente definidos; as etapas ou fases intermediárias do plano devem gerar resultados que possam ser avaliados quantitativa e qualitativamente; o plano deve definir prazos claros para cada fase; o gestor, e não o executor, deve ser responsável por cada resultado; um bom plano deve levar em conta todas as possíveis mudanças no ambiente.

O plano estratégico é parte integrante do programa de desenvolvimento de uma instituição educacional.O programa de desenvolvimento é um tipo especial de plano de trabalho para toda a escola. É considerada uma ferramenta que garante uma transição eficaz e económica da comunidade escolar para um novo estado qualitativo e, ao mesmo tempo, uma ferramenta que garante a gestão dessa transição. Componentes do programa de desenvolvimento: - justificativa analítica, - metas e objetivos, - meios para atingir as metas, - planejamento das ações, ações, eventos, eventos mais importantes que garantam o alcance da meta dentro do prazo estabelecido, a certeza e consistência dessas ações, executores responsáveis.

Programa – descrição do modelo de atividades futuras em geral ou em uma/várias áreas. Conceito – 1) o ponto de vista principal, a ideia norteadora; conceito líder, princípio construtivo de diversos tipos de atividades; 2) um conjunto estruturado, relativamente holístico e completo, sistema de pontos de vista, ideias, ideias. Descrição do significado principal da atividade como um todo. O programa de desenvolvimento escolar é o documento estratégico mais importante de uma instituição educacional que está em transição para um modo de vida inovador; - um tipo especial de plano de trabalho para toda a escola, que difere do tradicional pelo seu enfoque na resolução de problemas estratégicos, na introdução de grandes inovações e na implementação das necessidades educativas atuais, promissoras, esperadas e previsíveis, e da ordem social para a educação.

Objetivos do programa de desenvolvimento: 1. Determinar o lugar da escola no sistema de relações sociais e identificar o nível alcançado de seu desenvolvimento por meio de análise estratégica. 2. Descrição da imagem do estado futuro desejado da escola, sua estrutura organizacional e características de funcionamento. 3. Desenvolvimento e descrição da estratégia e tática para a transição da escola do estado existente para o novo estado desejado; preparação de um plano específico para tal transição.

Seção 1. Informações sobre a escola é um texto informativo que resume brevemente as informações mais importantes sobre a escola. O conteúdo do certificado informativo é recomendado para: – indicar o nome e a situação da escola hoje, as etapas mais importantes da história da escola; – fazer uma breve descrição do ambiente social da escola e descrever a natureza da sua influência na instituição de ensino; – descrever sucintamente o papel da escola na sociedade, no sistema educativo territorial; indicar os dados volumétricos mais importantes da escola (número de alunos, turmas - conjuntos, presença e natureza dos fluxos e diferentes tipos de turmas, turnos de turma); – caracterizar a população estudantil; – caracterizar o corpo docente da escola; – caracterizar o software atual e o suporte metodológico dos processos educativos e educativos; – descrever abordagens para diagnosticar os resultados do processo educativo;

O conteúdo do certificado informativo recomenda: – caracterizar o estado do prédio escolar, a infraestrutura do processo educativo, o fundo de escritórios, a base educacional e material da escola; – caracterizar o suporte regulamentar, legal e documental do funcionamento da escola; – descrever brevemente o sistema de trabalho com o corpo docente; – fornecer informação sobre os principais resultados do processo educativo (em dinâmica ao longo de vários anos recentes), os principais resultados dos processos inovadores e do trabalho experimental na escola. Ao apresentar informações na ajuda, é aconselhável utilizar gráficos e diagramas com breves comentários.

Seção 2. O conceito do estado futuro desejado da escola é uma ideia detalhada, embora ainda não totalmente especificada, do resultado esperado do desenvolvimento da escola. Ela prescreve o que uma escola deve se tornar como resultado de inovações sistêmicas. O conceito de desenvolvimento escolar é uma descrição da transição da escola para um novo estado (parte do conceito do estado futuro desejado da escola). O conceito de estado futuro desejado da escola pressupõe a presença dos seguintes blocos interligados: 1. Fundamentos estratégicos para a vida da escola e as principais características do ambiente interno da escola; 2. O conceito de sistema educativo da nova escola; 3. A concepção do sistema de apoio à nova escola; 4. O conceito de sistema de gestão da nova escola.

1. Fundamentos estratégicos da vida da escola e principais características do ambiente interno da escola: – o sistema de valores da escola, a sua filosofia; os princípios básicos de sua vida; direção geral da escola; – missão da instituição de ensino; se a escola pertence a um ou outro tipo ou variedade de instituição de ensino (por exemplo, ginásios, liceus, etc.); – modelo(s) de concluintes escolares, padrão interno de qualidade da educação escolar; – princípios de construção da estrutura organizacional de uma nova escola, principais unidades organizacionais e ligações entre elas; – características da cultura organizacional da nova escola; – o mecanismo geral de funcionamento da nova escola e o mecanismo da sua transição para o próximo ciclo de desenvolvimento.

2. O conceito de sistema educativo da nova escola: – princípio geral, sistema de organização do processo educativo (sala de aula - aula ou outro sistema de organização); – estrutura geral do sistema educativo, objetivos e resultados esperados, modelos de resultados educativos (diplomados) para cada subestrutura (níveis, módulos escolares, etc.); – inter-relação e complementaridade no sistema educativo da escola do subsistema didático e do subsistema de trabalho educativo extracurricular; – tipos de fluxos estudantis e trajetórias educacionais, tipos de turmas, princípios de matrícula dos alunos e formação de turmas e grupos; – princípios de agrupamento de professores para trabalhar com diferentes categorias de alunos;

3. O conceito de sistema de apoio da nova escola: – condições internas de vida da escola, necessárias e suficientes para o seu bom funcionamento e posterior desenvolvimento (sócio-psicológico, organizacional-pedagógico, material-real, social-doméstico, sanitário-higiênico, estético, espaço-temporal e etc.); – requisitos de nomenclatura, qualidade e volume de recursos necessários ao pleno funcionamento da escola e do seu novo sistema educativo, para criar as condições internas necessárias à vida (para cada tipo de recursos - humanos, conceptuais, informativos, regulamentares, legais, material, técnico, financeiro, etc.); – princípios gerais de construção e estado futuro esperado das estruturas escolares, serviços, unidades organizacionais envolvidas na dotação da escola com todos os recursos necessários (também para todos os tipos de recursos); – relações externas da escola e sua contribuição para o suporte de recursos da sua vida; – as propriedades e características mais importantes necessárias à comunidade escolar para a resolução de tarefas educativas e de apoio (orientações de valores e características de definição de objetivos, organização, coesão, envolvimento na gestão, trabalho em equipa, responsabilidade, compatibilidade, estabilidade, mobilidade inovadora, etc.); – a natureza da dinâmica de grupo e dos relacionamentos na equipe.

4. O conceito do sistema de gestão da nova escola: – características do foco, as principais propriedades do sistema de gestão (por exemplo, – o conteúdo principal das atividades de gestão, as funções mais importantes do sistema de gestão (planejamento, organização , gestão, controle), métodos e meios de gestão, tecnologias básicas de gestão; – estrutura organizacional do sistema de gestão, composição das principais disciplinas de gestão e ligações entre elas, responsabilidades funcionais, competências, disponibilização de recursos às disciplinas de atividades educativas; - mecanismos de gestão organizacional, subsistemas de gestão padronizados em funcionamento permanente (certificação de pessoal, controle, etc.); - condições e recursos necessários para as atividades de gestão.

O conceito de desenvolvimento escolar no seu programa de desenvolvimento pode ser exposto na seção “Estratégia e táticas para a transição (transferência) da escola para o futuro desejado”. Blocos de seções: 1. Estratégia de desenvolvimento escolar; 2. Objectivos específicos para o próximo passo de desenvolvimento; 3. Um plano de ação tático e operacional específico para implementar o conceito.

1. Estratégia de desenvolvimento escolar: – principais áreas de futuras transformações (subsistemas escolares e suas partes que mais do que outras necessitam de atualização); – as principais direções de desenvolvimento nas áreas selecionadas (por exemplo, “atualização do conteúdo da educação” é destacada como uma área, e “integração do conteúdo da educação”, “humanização do conteúdo da educação”, etc.) são identificadas como áreas. – estratégias – planos gerais de mudanças nos níveis escolares, áreas e direções de transformação; – tarefas específicas para a renovação escolar em todas as áreas identificadas e inovações correspondentes, juntamente com os resultados esperados; – fases de transformação, sequência e calendário da sua implementação. 2. Metas específicas para a próxima etapa de desenvolvimento: - metas e objetivos específicos e mensuráveis ​​do sistema educacional da escola (podem ser formulados por etapas, paralelos, disciplinas, destacando metas de aprendizagem e trabalho educacional extracurricular, etc.); – objetivos específicos e mensuráveis ​​de outros subsistemas escolares, unidades organizacionais e divisões. 3. Um plano de ação tático e operacional específico para implementar o conceito.

Estratégia é um modelo generalizador de ações necessárias para atingir metas de gestão definidas com base em critérios selecionados (indicadores) e alocação eficaz de recursos. A gestão estratégica (gestão) pressupõe a presença de cinco elementos: a capacidade de modelar uma situação (identificar problemas); capacidade de identificar mudanças necessárias (formular metas); capacidade de desenvolver uma estratégia de mudança (estratégias básicas); capacidade de utilizar vários métodos de influência (introdução e implementação de estratégia); capacidade de fazer ajustes na estratégia (gestão de mudanças).

O planeamento estratégico é o processo de desenvolvimento de um plano estratégico através da formulação dos objetivos da organização, analisando os problemas de desenvolvimento, selecionando estratégias básicas e prevendo o desenvolvimento socioeconómico, a fim de garantir o funcionamento eficaz da organização no futuro.

O processo de planejamento estratégico é uma ferramenta que ajuda a tomar decisões de longo prazo diante da incerteza sobre o desenvolvimento futuro e a influência do ambiente externo. Sua tarefa é garantir inovação e mudanças organizacionais em volume suficiente para responder adequadamente às mudanças no ambiente externo. O planejamento estratégico não termina com nenhuma ação imediata ou resultados rápidos.

O processo de planeamento estratégico requer procedimentos formais e informais para a sua implementação. Para compreender e avaliar corretamente as relações, interação e interdependência de todas as divisões da organização, seus tipos de atividades e um sistema de planos bastante complexo, o processo de planejamento precisa ser organizado e formalizado.

Formalizar o processo de planeamento e incluir a preparação de informação estratégica nas responsabilidades funcionais dos dirigentes das instituições de ensino garante que muitas propostas promissoras não passarão à atenção do pessoal envolvido no desenvolvimento da estratégia da organização. É muito importante criar um sistema de estímulo a propostas relacionadas com o desenvolvimento de novas tecnologias, ampliando a gama de serviços educacionais, desenvolvendo novos mercados, etc.

A inclusão de tecnologia informática moderna, métodos e modelos económicos e matemáticos no sistema de planeamento pode aumentar significativamente o nível médio de trabalho de planeamento numa instituição de ensino e a validade das decisões estratégicas tomadas. O planejamento estratégico permite que uma ampla gama de gerentes e especialistas de nível médio se envolvam no pensamento estratégico.

O processo de planejamento estratégico é significativamente diferente do processo de tomada de decisão operacional. Aqui você precisa resolver problemas relacionados à seleção de soluções alternativas. Isto está relacionado à escolha de metas organizacionais, alocação de recursos e escolha de objetivos estratégicos. A procura de soluções alternativas deve-se em grande parte à natureza adaptativa do planeamento estratégico. A adaptabilidade - condição indispensável do plano estratégico - é implementada através de uma abordagem situacional e pressupõe a presença de um plano e estratégia alternativos para os quais uma instituição de ensino pode mudar. Esta é uma reação às mudanças que ocorrem em seu ambiente externo.

A essência do processo de planejamento estratégico se resume em encontrar respostas para as perguntas:

1. Qual a situação atual da instituição de ensino?

2. qual a situação estratégica em que se encontra?

3. Em que posição a direção da instituição de ensino deseja vê-la no futuro?

4. Que obstáculos podem surgir no caminho para o seu objetivo?

5. O que e como precisa ser feito para atingir os objetivos da organização?

Existem diferentes modelos do processo de planejamento estratégico. Na Fig. 1. É apresentado um diagrama do processo de planejamento estratégico. As etapas destacadas na figura constituem o processo de planejamento estratégico.

Arroz. 1.

O processo de planejamento estratégico inclui uma série de dificuldades para dominá-lo. Uma nova estratégia, via de regra, destrói o tipo de relacionamento que se desenvolveu em uma instituição de ensino e pode entrar em conflito com a política de gestão. A reacção natural a isto é lutar contra quaisquer inovações que violem as relações tradicionais e a estrutura de autoridade. Outro problema significativo é que a introdução do planejamento estratégico leva a um conflito entre as atividades anteriores (gestão operacional), que proporcionam lucro, e as novas. O problema seguinte é que as instituições educativas normalmente não possuem a informação sobre si mesmas e sobre o ambiente externo necessária para um planeamento estratégico eficaz, e as estatísticas disponíveis são insuficientes. Via de regra, não existem gestores capazes de desenvolver e implementar a estratégia e as correspondentes unidades estruturais (departamento de marketing).

Um cenário é uma descrição de uma imagem do futuro, composta por eventos coordenados e logicamente interligados e uma sequência de etapas, com certa probabilidade levando ao estado final previsto (a imagem da organização no futuro).

Os cenários de desenvolvimento são desenvolvidos para as indústrias, a organização como um todo e suas divisões estratégicas, áreas funcionais de atividade, fatores ambientais críticos e mercados.

Este método é muito útil na escolha da missão e dos objetivos de uma instituição de ensino, na determinação de uma estratégia de desenvolvimento e na previsão para 10 a 20 anos, quando as conquistas de hoje perdem o significado e o leque de novas oportunidades aumenta. Os cenários devem desenvolver imagens da futura instituição educativa a partir da situação actual. Este trabalho é realizado de forma sistemática e tendo em conta o princípio fundamental da gestão estratégica - escolha alternativa. Portanto, não se desenvolve um cenário, mas várias opções, o que permite aos líderes da organização ver as possíveis consequências da escolha, o que permite aos líderes da organização ver as possíveis consequências da escolha de uma ou outra direção de desenvolvimento. O objetivo dos métodos de cenário é demonstrar múltiplas imagens do futuro e opções de desenvolvimento. Dois tipos de cenários podem ser desenvolvidos. O primeiro tipo contém uma descrição da sequência de etapas que conduzem ao estado previsto da instituição de ensino, bem como dos fatores e eventos que influenciam decisivamente esse processo. O segundo tipo contém uma descrição das possíveis consequências para a organização caso ela atinja o estado previsto.

Existem diversas abordagens para o desenvolvimento de cenários, todas com três princípios gerais:

1. O ponto de partida para o desenvolvimento de “cenários futuros” deve ser sempre uma avaliação precisa da situação estratégica atual da organização. Tal avaliação leva a uma compreensão da dinâmica dos fatores de influência, cuja importância diminui e qual aumenta ao longo de todo o horizonte temporal.

2. Para factores de influência com tendências de desenvolvimento incertas, devem ser feitas previsões especiais e previsões racionais feitas por especialistas qualificados.

3. Devem ser desenvolvidos vários “cenários futuros” alternativos, representando um determinado quadro lógico. Neste caso, uma condição obrigatória deve ser cumprida - os cenários alternativos não devem conter contradições, ou seja, etapas e eventos mutuamente exclusivos.

Atualmente, nas atividades das instituições de ensino, cada vez mais atenção é dada aos métodos de “cenários futuros”:

1. Pessimista - situação em que o estado dos sistemas sociais, económicos e políticos da sociedade se deteriora, o que leva a uma diminuição da qualidade de vida da população e do nível de educação da sociedade.

2. Realista - uma situação em que o estado dos sistemas sociais, económicos e políticos da sociedade seja estabilizado, a qualidade de vida da população seja melhorada e as prioridades da educação na sociedade sejam restauradas.

3. Otimista - situação em que se verifica uma melhoria significativa da situação socioeconómica do país, um aumento da qualidade de vida da população e do nível de escolaridade da sociedade.

Assim, a essência do planejamento estratégico é em grande parte de natureza preditiva e sua essência reside nos desenvolvimentos e recomendações para o futuro desenvolvimento da gestão de uma instituição de ensino. O desenvolvimento de uma estratégia de desenvolvimento contribui para o estabelecimento competente de metas, objetivos e caminhos de desenvolvimento de uma instituição de ensino.

Durante o período de profundas mudanças socioeconómicas na Rússia, quando todo o sistema de relações sociais está a ser reavaliado, o sistema de educação pré-escolar também está a passar por mudanças sociais. A sua transformação e desenvolvimento são em grande parte determinados pela eficácia da gestão de todos os seus elos e, em primeiro lugar, pela introdução das mais recentes conquistas científicas e pedagógicas no domínio da gestão na prática de uma instituição de ensino pré-escolar.

Entre essas inovações está o conceito de gestão baseada em resultados de autores finlandeses.

O foco de todo o sistema de gestão intra-escolar no resultado final pressupõe não apenas uma orientação motivacional e objetiva especial dos dirigentes das instituições de ensino pré-escolar, mas também uma nova abordagem de suporte à informação, análise pedagógica, planejamento, organização, controle e regulamentação de todas as atividades.

O lugar central no processo de resolução de muitos problemas de um jardim de infância em desenvolvimento pertence ao diretor e aos professores do jardim de infância, que têm grande responsabilidade pelas decisões tomadas e pelos resultados finais. A experiência e a intuição são cada vez mais incapazes de garantir a adoção de uma decisão satisfatória, e muito menos ótima, na prática. Para isso, antes de mais nada, é necessário entender como o chefe de uma instituição de ensino pré-escolar resolve problemas complexos e como esse processo pode ser melhorado.

O material proposto revela os principais mecanismos de gestão que garantem a transferência de uma instituição pré-escolar de funcional para desenvolvimentista.

Fundamentos teóricos da gestão de uma instituição de ensino pré-escolar com base em resultados

Nas nossas atividades de gestão somos guiados pelas ideias do P.I. Tretyakov, professor, doutor em ciências pedagógicas e um grupo de seus alunos que desenvolveram uma tecnologia de gestão educacional baseada em resultados.

A ideia principal da gestão de desempenho é o reconhecimento de que nenhuma organização por si só tem valor, mas ao mesmo tempo representa uma forma ordenada que une as pessoas para alcançar determinados resultados.

O próprio conceito de “gestão baseada em resultados” pode ser definido como um sistema de gestão e desenvolvimento através do qual são alcançados resultados definidos e acordados por todos os membros da organização.

Ao definir os principais objetivos de desenvolvimento da sua instituição de ensino pré-escolar, cada dirigente, em conjunto com o corpo docente, organiza todo o processo pedagógico, o que significa que compara constantemente os resultados obtidos com os planeados. Isto requer a tomada de decisões imediatas sobre a situação, ou seja, com base em resultados específicos.

A gestão baseada em resultados pressupõe que inicialmente a equipe tenha metas realistas e todos os recursos para alcançá-las. Tais recursos incluem pessoas, tempo, finanças, base material e técnica, tecnologias, métodos, etc. Na gestão por resultados, cada participante do processo pedagógico deve ser capaz de vincular sua participação na causa comum com os demais membros da equipe. O pensamento eficaz pressupõe que o líder e o subordinado determinem o resultado, e então o próprio executor escolha os métodos para alcançá-lo, ou seja, tempo, tecnologia e outros recursos.

Em condições de gestão baseada em resultados, uma equipe iniciativa e criativa é um recurso muito valioso. O líder cria uma atmosfera de respeito, confiança e sucesso para cada participante do processo educacional.

Porém, a tarefa do gestor é fornecer informações, análises, estabelecimento de metas, planejamento, execução, controle e correção.

O líder deve ter uma compreensão clara da situação e ser um guia para o novo.

Trabalhar com crianças exige muito esforço e energia do professor, portanto, em equipe, a boa vontade, o tato e as exigências respeitosas entre todos os participantes do processo pedagógico são especialmente importantes. Um líder que respeita a personalidade de cada professor, levando em consideração inclinações, interesses, capacidades, aliados a demandas razoáveis, alcança resultados significativamente maiores do que aquele que segue estritamente métodos de gestão autoritários. Uma das melhores maneiras de aumentar o interesse pelo trabalho e criar uma equipe coesa é respeitar as pessoas e delegar responsabilidades e autoridade a elas.

A responsabilidade surge quando duas condições são satisfeitas: quando são atribuídas ao executor tarefas e responsabilidades muito específicas; quando o executor sabe que certamente será responsabilizado pela forma como o trabalho foi realizado. Explicar a cada participante do processo o significado de sua missão e organização para alcançar determinados resultados não adquire um caráter administrativo forçado, mas sim um trabalho criativo consciente. Uma questão importante na gestão por resultados é a distinção entre os conceitos de “resultado” e “contribuição”.

O resultado é um objetivo realizado. Mas o objetivo em si pode ser real e ideal. No nosso caso, assumimos objetivos reais, ou seja, munido de todos os recursos para execução.

Por isso, o gerenciamento baseado em resultados é uma interação proposital e apoiada por recursos entre os subsistemas gerenciados e gerenciados para alcançar o resultado planejado.

Níveis de gestão de instituições de ensino pré-escolar

É necessário identificar níveis de gestão com base nos resultados.

O primeiro nível é determinado pela capacidade do líder de perceber a missão da instituição de ensino pré-escolar.

As características sociais de qualquer organização incluem objetivos e estratégia.

O objetivo de uma organização é uma imagem específica do resultado desejado (esperado) que a organização pode realmente alcançar em um momento claramente definido. ( Potashnik M.M., Moiseev A.M. Gestão de uma escola moderna. M., 1997. P. 75.) Ao determinar a finalidade das atividades de uma organização, deve-se aderir à estrutura proposta por V.I. Zverevoy.

Na formulação de metas, é possível que a sequência especificada de componentes não seja observada, mas sua preservação é obrigatória.

A estratégia de uma organização são as diretrizes básicas sobre o rumo que a organização está tomando e quais meios ela utiliza. Que recursos estão sendo gastos e onde, para que as pessoas estão se mobilizando? De forma integrada, os objetivos e a estratégia são representados pela missão da organização.

A missão de uma organização é o seu propósito, ou seja, para que ela existe, quais as diferenças em relação às organizações vizinhas. Para determinar sua missão, use as respostas às seguintes perguntas:

1. Para satisfazer quais necessidades sociais a organização foi criada?

2. Por que meios e com que serviços esta necessidade é satisfeita?

3. Quem é o consumidor direto dos serviços?

4. Qual é a sua vantagem competitiva?

5. Por que você continua existindo junto com outras organizações?

Ao determinar a missão da instituição de ensino pré-escolar, considere os seguintes pontos:

1) as perspectivas da missão. A missão expressa aspirações para o futuro, mostra para quais esforços serão direcionados e quais áreas serão prioritárias;

2) transparência e colegialidade no desenvolvimento da missão. Para desenvolver uma missão real, e não formalmente proclamada, a opinião da equipa deve ser tida em conta;

3) especificidade da missão. A redação deve ser clara, clara e compreensível para todas as entidades que interagem com a sua organização;

4) uma mudança na missão da organização pode ser causada pela impossibilidade de implementação de alta qualidade da missão devido ao seu “exagero” ou transformações significativas da organização.

O segundo nível sugere considerar o resultado em termos de qualidade do serviço.

O principal serviço das instituições de educação pré-escolar à população é o atendimento pré-escolar e a educação de crianças de 3 a 7 anos.

A qualidade da educação pré-escolar é uma tal organização do processo pedagógico num jardim de infância em que o nível de educação e desenvolvimento de cada criança aumenta de acordo com as suas características pessoais, etárias e físicas no processo de educação e formação. O que determina a qualidade do trabalho de uma instituição de ensino pré-escolar?

• Sobre a qualidade do trabalho do professor.
• A partir das relações que se desenvolveram no corpo docente.
• Das condições criadas pelo líder para a busca criativa de novos métodos de trabalho com crianças.
• A partir de uma avaliação objetiva do desempenho de cada colaborador.

Consequentemente, a qualidade da educação pré-escolar numa instituição é um processo controlado. Portanto, com base nos componentes de “qualidade” acima mencionados, duas abordagens à gestão da qualidade podem ser distinguidas.

Uma delas é através da gestão de todo o processo pedagógico e seus componentes.

A outra é através de aspectos subjetivos pessoais no sistema de gestão: a formação de uma equipe e a regulação do clima moral e psicológico nela.

Destacadas estas, talvez, posições principais, pode-se argumentar que a qualidade é o resultado da atuação de toda a equipe, que é determinada por duas posições:

Como é organizado o processo pedagógico na educação infantil (regime, escolha de programas e tecnologias, concessão de benefícios, sistema de aumento do crescimento profissional dos professores por meio de diversas formas de trabalho metodológico, etc.);

Como uma criança (crianças) em uma instituição exerce seu direito ao desenvolvimento individual de acordo com as capacidades e habilidades relacionadas à idade.

Consequentemente, a qualidade do trabalho de uma instituição de ensino pré-escolar é ao mesmo tempo um processo e um resultado.

O terceiro nível de gestão baseada em resultados envolve considerar o resultado na perspectiva dos consumidores.

Trata-se de uma família, pais com filhos pré-escolares que necessitam das condições proporcionadas pelas instituições de ensino. No entanto, hoje o quadro das exigências e necessidades dos pais não foi totalmente estudado e apresentado. Estudar as solicitações dos pais e criar condições que ajudem o gestor a mudar a situação com flexibilidade e a oferecer aos filhos e aos pais uma variedade de serviços.

Educacional: desenvolvimento de habilidades sociais (matemáticas, de fala, cognitivas, artísticas e estéticas, musicais, rítmicas); preparação especial para a escola, ensino de línguas; jogos educativos; etiqueta e comportamento, bordado, design, etc.

Médica e recreativa: ritmoplastia, natação, relaxamento; termoterapia (sauna), profilaxia respiratória; ginástica esportiva, fortalecimento motor; massagem, etc

Social: excursões a museus, hora musical na Filarmónica, teatro de marionetas, férias para adultos e crianças; turismo, excursões; consultoria jurídica; serviços de tutor.

Princípios básicos para atualização das atividades das instituições de ensino pré-escolar

Citemos os princípios básicos que fundamentam a renovação das atividades de uma instituição pré-escolar.

1. Democratização. Este princípio pressupõe a distribuição de direitos, poderes e responsabilidades entre todos os participantes no processo de gestão, a sua descentralização.

2. Humanização. Oferece uma escolha igualmente acessível a cada indivíduo sobre o nível, qualidade, direção da educação, método, natureza e forma de recebimento, satisfação das necessidades culturais e educacionais de acordo com as orientações de valores individuais. Reorientação do processo educativo para a personalidade da criança.

3. Humanitarização de programas educacionais, aqueles. tal proporção e combinação de programas, o uso de abordagens didáticas, métodos e tecnologias de ensino que garantam a prioridade dos valores humanos universais, integridade, consistência, continuidade e a natureza avançada da aprendizagem.

4. Diferenciação, mobilidade e desenvolvimento. Esses princípios implicam programas educacionais multiníveis e multifuncionais de todos os diversos tipos de instituições educacionais. Proporcionam às crianças, adolescentes e jovens, à medida que crescem, formação social e autodeterminação, a oportunidade de se movimentarem horizontalmente (mudança de classe, perfil, direção de ensino), bem como verticalmente (mudança de nível, tipo , tipo de instituição de ensino).

5. Abertura da educação, aqueles. proporcionando a oportunidade tanto de formação continuada nas diversas modalidades como de formação geral em qualquer fase, em qualquer nível (básico e complementar).

6. Diversidade do sistema educacional, aqueles. crescimento qualitativo e desenvolvimento de instituições pré-escolares estaduais, bem como a abertura de instituições educacionais de elite de um novo tipo.

7. estandardização. Esse princípio pressupõe o cumprimento dos padrões federais de qualidade da educação e a introdução de padrões regionais que levem em consideração as características nacionais e outras da região.

Todos esses princípios tornam-se um guia para a ação em uma instituição pré-escolar em desenvolvimento e desenvolvimento. Ao mesmo tempo, a principal função de um jardim de infância moderno (de qualquer tipo ou tipo) é a socialização proposital do indivíduo: introduzindo-o no mundo das conexões e relacionamentos naturais e humanos, imersão na cultura material e espiritual humana através da transferência dos melhores exemplos, métodos e normas de comportamento em todas as esferas da vida.

Para avaliar o progresso de uma instituição de ensino pré-escolar no seu desenvolvimento, são analisados ​​​​os seguintes indicadores de desempenho.

1. Atividades inovadoras da instituição - atualização do conteúdo da educação e formação de acordo com as normas estaduais (serviços educacionais básicos e complementares); atualização de tecnologias, métodos e formas de trabalho pedagógicos; uma combinação de autoanálise, autocontrole com autoavaliação e avaliação especializada.

2. Organização do processo educativo (ETP) - autogoverno, cooperação de professores, crianças e seus pais na consecução dos objetivos de formação, educação e desenvolvimento; planejar e organizar diversas atividades infantis, levando em consideração os interesses e necessidades das crianças; professor e criança como parceiros iguais nesta actividade; alto nível de motivação de todos os participantes do processo pedagógico; um ambiente confortável de desenvolvimento disciplinar e psicológico-pedagógico no jardim de infância para todos os participantes do processo pedagógico holístico.

3. Eficiência do EVP - comparação da conformidade dos resultados finais com os planejados (avaliação do estado de saúde física e mental das crianças, seu desenvolvimento: físico, cognitivo, artístico-estético, intelectual, social).

Principais resultados da instituição de ensino pré-escolar

Um ponto importante nesta abordagem de gestão baseada em resultados é a identificação dos resultados-chave. Quanto mais próximos os resultados principais estiverem do terceiro nível, mais profunda será a consciência dos objetivos da instituição pré-escolar.

Com base na consciência dos valores universais e nacionais, destacamos os seguintes resultados-chave das nossas atividades:

1. Saúde e estilo de vida saudável. Nível de saúde, desenvolvimento físico e mental da criança.

2. Educação baseada em valores universais e nacionais. O nível de educação moral, espiritual e ética do indivíduo.

3. Educação de acordo com as capacidades e habilidades pessoais. Nível de desenvolvimento intelectual.

4. Disponibilidade para continuar os estudos. Nível de preparação para a escola.

5. Adaptabilidade do ambiente educacional para atender às necessidades educacionais do indivíduo. Nível de adaptabilidade do ambiente educacional e de desenvolvimento da disciplina.

Efeitos positivos da introdução da tecnologia em uma instituição de ensino

"Existem duas coisas difíceis no mundo - administrar e educar."
Emanuel Kant.

O chefe de uma instituição de ensino pré-escolar deve ser capaz de administrar e educar. A transformação e o desenvolvimento de um jardim de infância são determinados pela eficácia com que a gestão implementa as mais recentes conquistas científicas e pedagógicas no campo da gestão na prática do jardim de infância.

Estudando coletivamente a tecnologia de gestão baseada em resultados, identificamos suas vantagens:

Psicologização intensiva do processo de gestão, criando um clima de respeito, confiança e sucesso para cada membro da equipe docente alcançando determinados resultados.

Trabalhar com esta tecnologia permite-nos passar de um sistema vertical de gestão de comando administrativo para um sistema horizontal de cooperação profissional, que se baseia num estilo de gestão corporativa que tem em conta as qualidades naturais de cada pessoa e uma abordagem orientada para a pessoa. atividades para alcançar resultados máximos.

Este estilo de gestão proporciona oportunidades para o desenvolvimento de cada indivíduo, combinação (coordenação da orientação motivacional do gestor e dos professores, criando condições para uma instituição pré-escolar em desenvolvimento.

A tecnologia de gestão baseada em resultados cria conforto psicológico e pedagógico para todos os participantes do processo educacional e garante o cumprimento do padrão educacional.

Uma das melhores maneiras de aumentar o interesse pelo trabalho e criar uma equipe coerente é respeitar as pessoas e delegar-lhes responsabilidade e autoridade.

O princípio norteador da gestão de um jardim de infância é o princípio da descentralização - a dispersão dos poderes entre os deputados.

Na gestão baseada em resultados, o propósito e a boa análise são importantes. O jardim de infância desenvolveu um Programa de Desenvolvimento que define a missão, meta, objetivos e ações específicas para implementar as tarefas atribuídas.

É importante analisar corretamente o trabalho de toda a equipe. Os resultados finais do trabalho da instituição pré-escolar são:

• nível de saúde, desenvolvimento físico e mental da criança;
• o nível de educação moral, espiritual e ética do indivíduo;
• nível de desenvolvimento intelectual;
• nível de preparação para a escola;
• nível de adaptabilidade do ambiente educacional.

Para determinar o nível de desenvolvimento das crianças, é feito um diagnóstico infantil, que tem critérios próprios e corresponde à idade e às características individuais das crianças. Uma condição importante é a capacidade do gestor de planejar as atividades do jardim de infância (Anexo 1) e fazer uma boa análise comparativa do trabalho (Apêndice 2) exercer o controle adequado (Apêndice 3).

Nas condições de uma gestão baseada em resultados, uma equipa iniciativa e criativa é o recurso mais valioso, portanto, no jardim de infância, muito trabalho é feito com a equipa para introduzir novas tecnologias, para melhorar a competência profissional, a necessidade de trabalhar em conjunto como um equipe. Utilizamos formas ativas de trabalho com o corpo docente: seminários, oficinas, revisões coletivas do processo de ensino, discussões, jogos de negócios, mesas redondas, etc.

Identificamos as habilidades e capacidades de cada professor.

Criamos condições para a sua implementação e posterior melhoria das atividades letivas. A integridade do processo educativo numa instituição de ensino pré-escolar pode ser alcançada não só através da utilização do programa principal (complexo), mas também pela seleção qualificada de programas especializados (parciais), cada um dos quais inclui uma ou mais áreas da criança. desenvolvimento. Em nosso jardim de infância, juntamente com o programa Rainbow (Doronova), os seguintes programas são utilizados com sucesso

• "Bebê" (Grigorieva, Kravtsova),
• "Noções básicas de segurança para crianças pré-escolares" (Sterkina)
• “Nossa casa é a natureza” (Ryzhova, Sakharova)
• “Programa de desenvolvimento da fala para crianças pré-escolares” (Ushakova).

O trabalho para melhorar o trabalho educativo não pode ser feito sem a ajuda dos pais, que tornamos nossos aliados no processo educativo. O jardim de infância desenvolveu um plano anual para trabalhar com os pais.

Começamos a publicar o jornal "Zdoroveyka" (Apêndice No. 4), onde damos recomendações aos pais sobre diversos temas relacionados à saúde infantil (formação de postura correta, sintomas clínicos de diversos tipos de distúrbios posturais, recomendações)

A vice-chefe Silkina E.B. publica diversos folhetos - recomendações para educadores, por exemplo: “Planejamento temático no jardim de infância”, “Criando um ambiente de desenvolvimento de disciplinas em cada grupo”, “Dicionário temático para ativação de vocabulário em grupos mais velhos”, “Planejamento temático e ambiente de desenvolvimento em grupos de fonoaudiologia”.

O jardim de infância é a base para a realização de eventos urbanos abertos.

• A chefe do jardim de infância, Kolyshkina S.I., é chefe da associação metodológica de gestores da cidade, palestrante em cursos de formação avançada para professores e ministra seminários práticos e teóricos para líderes municipais.
• Vice-Chefe de Trabalho Educacional Silkina E.B. é um participante ativo no grupo criativo de problemas de metodologistas da cidade.
• A professora-psicóloga Zhuikova L.V. - chefe da associação metodológica de psicólogos municipais, é docente em cursos de formação avançada para educadores.
• Os professores de educação infantil compartilham de boa vontade sua experiência com outros professores da cidade e ministram aulas abertas em cursos de formação avançada para professores, além de atuarem como professores mentores.

A gestão da implementação da estratégia é a condição mais importante para a eficácia da implementação do plano estratégico e inclui: tarefas e etapas de implementação, gestão das mudanças na organização, implementação das mudanças estratégicas.

Implementação da estratégiaé um exercício de gestão orientado para a ação que testa a capacidade da alta administração de impulsionar mudanças organizacionais, motivar pessoas e atingir objetivos estratégicos.

A gestão estratégica é diferenciada pelos seguintes tarefas para implementar a estratégia:

Criar uma estrutura capaz de executar com sucesso a estratégia;

Rever os orçamentos para garantir que sejam atribuídos recursos suficientes às actividades que determinam o sucesso estratégico;

Estabelecimento de procedimentos de gestão que constituem a estratégia para garantir o desenvolvimento e melhoria contínua;

Vincular o sistema de remuneração e incentivos à implementação da estratégia em alto nível e ao cumprimento dos objetivos definidos;

Fornecer orientação interna (liderança) necessária para implementar a estratégia e seu aprimoramento durante o processo de implementação.

Sugira que, ao gerenciar a estratégia, você precisa se concentrar em três questões principais?

O que fazer agora e o que deixar para depois?

O que requer muito tempo e atenção pessoal?

O que você pode delegar a outras pessoas?

Uma visão concentrada da implementação do plano estratégico pode ser apresentada na forma de etapas e resultados

Etapas de implementação da estratégia de desenvolvimento de uma instituição de ensino

Gerenciar a mudança em uma organização é a condição mais importante para implementar a estratégia escolhida. Sem mudança estratégica, mesmo a estratégia mais sólida pode ser ineficaz. A necessidade e a natureza dos estratégicos dependem da capacidade da organização de trabalhar eficazmente em novas condições, que são determinadas pelo estado da indústria, mercado, organização e serviços.

De acordo com esses fatores, podemos distinguir três níveis de mudanças estratégicas em uma instituição educacional:

Reorganização radical. A necessidade de mudanças tão profundas surge quando uma instituição educacional altera significativamente a gama de serviços educacionais prestados e os mercados para a prestação de serviços (por exemplo, um aumento na participação do ensino à distância). Mudanças correspondentes estão ocorrendo na tecnologia do processo educacional e na composição do suporte educacional e metodológico.

Mudanças radicais. Estas mudanças estão geralmente associadas a mudanças estruturais profundas dentro da organização, associadas à sua divisão ou fusão com outra instituição de ensino. A unificação de diferentes equipas, o surgimento de novas divisões estruturais exigem mudanças na estrutura organizacional e correspondentes ajustes na estrutura organizacional e correspondentes ajustes na cultura organizacional.

Mudanças moderadas. Estas são as mudanças estratégicas mais comuns. A necessidade deles surge sempre que uma instituição educacional introduz um novo serviço educacional em um mercado novo ou estabelecido.

As mudanças estratégicas afetam muitos aspectos das atividades de uma instituição educacional e elementos de sua estrutura. Portanto, eles são complexos. As mudanças podem estar relacionadas a serviços, mercados de vendas e elementos da estrutura da organização como um todo.

A implementação da estratégia afeta os seguintes elementos importantes:

1. A filosofia de uma instituição de ensino, explicando a razão da sua existência, o estatuto social, a natureza das relações com o ambiente externo e os colaboradores.

2. Os valores e a moral que orientam a administração de uma instituição de ensino e a maioria dos funcionários na tomada de decisões de gestão

3. Normas e regras de comportamento que a instituição de ensino segue nas relações com o seu ambiente e colaboradores. Compartilhadas por todos os colaboradores, essas normas permitem que a organização atinja constantemente metas, e a certa natureza das relações dentro da organização molda seu clima moral e psicológico.

4. Antecipação das próximas mudanças, dos resultados da instituição de ensino como um todo. As expectativas afetam os interesses tanto dos funcionários individuais quanto de vários grupos.

A introdução do planeamento estratégico e a implementação da estratégia escolhida estão associadas à necessidade de implementar mudanças significativas na estrutura e cultura educativa. Como mostra a experiência, os resultados de numerosos estudos no campo da psicologia gerencial e do comportamento organizacional das pessoas em diferentes situações, as mudanças encontram resistência se mudarem o curso normal dos acontecimentos.

A resistência é um fenômeno comportamental complexo que causa atrasos inesperados, problemas, custos adicionais e instabilidade no processo de mudança estratégica em uma instituição de ensino.

A resistência pode ser individual. A resistência individual ocorre quando uma pessoa se sente numa posição perigosa. Isto ocorre quando um trabalhador individual não tem certeza dos resultados positivos e das consequências da mudança; teme não conseguir lidar com o novo emprego e ser despedido; não consegue ou não quer treinar novamente ou se acostumar com a nova cultura organizacional.

A resistência de grupo difere significativamente da resistência individual nas suas manifestações. É muito mais forte, mais persistente e requer muito mais esforço para ser superado. Isto é explicado pelo facto de grupos de professores que têm responsabilidades, tarefas e interesses comuns desenvolverem as mesmas visões e normas de comportamento que protegem a sua posição na instituição de ensino e determinam a natureza do seu comportamento como um todo.

Para realizar com sucesso mudanças estratégicas em uma instituição de ensino, é necessário superar as resistências que lhes são oferecidas e transformar os adversários das mudanças em apoiadores.

A superação da resistência deve começar com a análise estratégica e a previsão do comportamento dos funcionários. As medidas para superar a resistência devem ser incluídas no programa de mudança. O sucesso da superação da resistência depende de como os líderes educacionais conduzirão o processo de mudança e demonstrarão um alto nível de competência, confiança em resultados positivos e necessidade de mudança.

Raramente a estratégia de uma instituição educacional se revela tão bem pensada e durável que consegue resistir ao teste do tempo. Portanto, a formação da estratégia é um processo dinâmico e os gestores devem rever regularmente a estratégia, melhorando-a quando necessário.