Experiência em alteração do sistema de bônus em empresa industrial. Sistema de pontos para incentivos de pessoal

As tendências modernas são tais que o foco em estimular os funcionários da empresa está mudando do foco nos resultados de desempenho atuais para a eficiência a longo prazo.

Para o mecanismo de incentivo no âmbito do vencimento base (que adquiriu funções de incentivo bónus, sendo um valor variável), devem ser previstos dois elementos importantes:

• - diferenciação dos salários tendo em conta as diferenças qualitativas no trabalho;
• - diferenciação da remuneração individual dentro de uma categoria ou posição em função das realizações laborais, qualidades pessoais e empresariais com base na certificação periódica.

Para estimular o trabalho dos trabalhadores das empresas, não basta ter um sistema tarifário de remuneração transparente e compreensível, é necessário desenvolver um sistema de pagamentos adicionais e subsídios (uma parte condicionalmente constante dos salários). O principal objetivo do estabelecimento de pagamentos e subsídios adicionais deve ser resolver os problemas do empregador de remunerar os empregados por realizações específicas e esforços extras no processo de trabalho.

Por outras palavras, pagamentos e subsídios adicionais são uma ferramenta eficaz e eficiente para incentivos personalizados e baseados em precedentes para os funcionários.

Para além do interesse material, os colaboradores da MEGIS LLC manifestam o desejo dos seguintes tipos de incentivos à actividade laboral: possibilidade de formação avançada, disponibilização de garantias sociais adicionais, elogios e reconhecimento do sucesso profissional, presença de sistema de bónus laborais resultados.

Com base no exposto, para melhorar o sistema de incentivos trabalhistas aos funcionários da MEGIS LLC, propõe-se a realização das seguintes atividades.

Tabela 15. Quadro resumo das medidas propostas para melhorar os incentivos trabalhistas para o pessoal da empresa

Na implementação da política de estímulo à atividade laboral dos colaboradores, surge em primeiro lugar o método de estímulo económico, que consiste, por um lado, na organização de pagamentos dignos e, o mais importante, atempados aos especialistas e, por outro lado, na disponibilização de tempo livre , permitindo que o funcionário perceba suas necessidades e interesses .

O estudo e análise das opiniões dos colaboradores sobre a estrutura desejada do modelo do sistema de motivação laboral está refletido no segundo capítulo.

No âmbito da melhoria da motivação material, propõe-se apenas a introdução de uma parte fixa do salário, o que contribui para uma sensação de segurança entre os colaboradores.

Com base nisso, é proposto o seguinte sistema de incentivos trabalhistas para a organização em estudo (Fig. 7).

Arroz. 7. O sistema de incentivo de pessoal proposto para MEGIS LLC, utilizando todas as formas (recompensas materiais, compensação, incentivos não materiais, incentivos mistos)

Consideremos detalhadamente as atividades propostas.

Melhorar o sistema salarial tendo em conta os coeficientes de atividade laboral dos colaboradores. A MEGIS LLC realiza trabalhos de construção e instalação em diversos locais. A obra é executada por operários da construção civil de diversas especialidades e qualificações, que trabalham em equipa de 5 a 7 pessoas, sob a liderança de um encarregado ou gestor de obra.

Salários por peça ou por tempo, que são concedidos aos trabalhadores com base em tarifas para trabalho específico executado e tempo efetivamente trabalhado. Para aumentar o interesse de toda a equipa pelo resultado final do trabalho e incentivar cada colaborador a cumprir o volume e a quantidade de trabalho, propõe-se a introdução de um sistema salarial isento de tarifas.

A opção de isenção tarifária de organização salarial torna o rendimento do empregado totalmente dependente do resultado final do trabalho da força de trabalho. Este sistema é recomendado para uso onde:

• - é possível ter em conta com precisão estes resultados finais;
• - existem condições de interesse comum e responsabilidade pelos resultados finais do trabalho do coletivo de trabalho (equipe);
• - os membros da equipa de trabalho conhecem-se suficientemente bem e confiam plenamente nos seus gestores;
• - uma equipe relativamente pequena com uma composição estável de trabalhadores.

Tendo em conta todas estas condições, trata-se de um sistema salarial isento de tarifas para pequenas equipas que trabalham na construção de edifícios baixos, acabamentos e remodelações de apartamentos em regime de empreitada, onde o custo de todas as fases da obra está claramente definido e é possível levar em conta com precisão o volume de trabalho executado.

A versão proposta do sistema de isenção tarifária possui as seguintes características:

• - o nível de remuneração dos empregados depende inteiramente do fundo salarial acumulado com base nos resultados coletivos do trabalho;
• - a cada trabalhador é atribuído um coeficiente constante (relativamente constante), que caracteriza de forma abrangente o seu nível de qualificação e determina principalmente a contribuição laboral do trabalhador para os resultados globais do trabalho. Neste caso, são tidos em conta os dados relativos à atividade laboral anterior do trabalhador ou grupo de trabalhadores classificados neste nível de qualificação;
• - a cada colaborador é atribuído um coeficiente de participação laboral nos resultados de desempenho atuais, que complementa a avaliação do seu nível de qualificação.

Este sistema remuneratório vincula o valor da remuneração aos indicadores finais de desempenho do trabalhador. Isto cria uma base real para ter em conta o nível de qualificação do trabalhador, as suas capacidades potenciais e, muito importante, a contribuição real do trabalho e o desempenho de toda a equipa na organização da distribuição do trabalho.

A introdução de um sistema salarial isento de tarifas na empresa MEGIS LLC envolve as seguintes atividades:

• 1. Emissão de despacho à empresa de preparação para a transição para um novo modelo salarial, que expõe as principais razões da necessidade de transformação salarial na empresa, a essência e as vantagens do novo sistema de incentivos à atividade laboral escolhido , as principais atividades que precisam ser implementadas, indicando os prazos e os responsáveis ​​pela sua implementação; é aprovada a composição da comissão para a realização dos trabalhos preparatórios, etc.
• 2. Cálculo do coeficiente de nível de qualificação de cada funcionário.

Com um modelo não tarifário de organização salarial, o nível de qualificação é considerado mais amplo do que a compreensão geralmente aceita da categoria de qualificação dos trabalhadores ou da categoria profissional de especialistas, gestores e empregados.

É aconselhável determinar o coeficiente do nível de qualificação com base nos rácios salariais efetivamente desenvolvidos no período anterior ao sistema salarial não tarifário.

A base metodológica desta abordagem é a previsão de que o nível real de qualificações de um trabalhador reflete de forma mais completa não a categoria que lhe foi atribuída, mas o salário que recebeu.

Ao mesmo tempo, recomenda-se excluir os pagamentos aleatórios e assistemáticos do cálculo dos salários médios e levar em consideração os seguintes principais:

• - prémios pelos principais resultados de desempenho pagos aos colaboradores ao abrigo dos actuais sistemas de prémios;
• - bônus por trabalhar em turnos múltiplos (se os funcionários trabalharem sistematicamente em turnos);
• - pagamentos adicionais por combinação de profissões, expansão de áreas de serviço e pagamentos similares;
• - pagamentos adicionais para aumento da intensidade do trabalho;
• - pagamentos adicionais por liderança de equipe;
• - pagamentos adicionais por condições de trabalho (nos casos em que não estão incluídos nas tarifas e preços e são considerados separadamente);
• - pagamento por tempo de serviço e experiência profissional.

A experiência das construtoras - líderes nacionais na construção de instalações tem mostrado que a base para o desenvolvimento das organizações de construção são os objetivos económicos coletivos, o valor dos indicadores económicos geradores de salários: a dinâmica do rendimento e do lucro, a redução de custos e o aumento do trabalho produtividade, dominando novos métodos de trabalho e dominando profissões afins, reduzindo a participação no consumo de recursos energéticos.

A introdução da distribuição salarial, que depende de fatores de redução, reduzirá a perda de tempo de trabalho por absentismo e licenças adicionais com autorização da administração, o tempo de inatividade, em média, em cerca de 7 dias por trabalhador.

Melhorar o sistema de bônus para pessoal no comissionamento de novas instalações. A MEGIS LLC desenvolve suas atividades sob acordos contratuais. São celebrados de 26 a 45 contratos por ano para diversas obras de construção e reparação. O custo estimado dos contratos de construção é de 1,5 a 12 milhões de rublos. dependendo do tipo de trabalho.

Uma pesquisa com funcionários de empresas mostrou que mais da metade dos funcionários muitas vezes não sabe exatamente por que recebem um bônus trimestral. É possível substituir o bônus trimestral por um bônus de comissionamento de instalações.

A fixação de bónus pelo comissionamento de instalações aos trabalhadores das entidades construtoras é regulamentada pelo “Acordo Tarifário Industrial da Construção e da Indústria de Materiais de Construção”, que confirma que será incluído o valor dos fundos para bónus aos empregados pelo comissionamento de instalações nos preços contratuais.

É possível estabelecer o pagamento de bônus pelo comissionamento de uma instalação no prazo e com qualidade de construção adequada no valor de 6% a 8% do custo das obras de construção e instalação.

De acordo com o contrato, o valor do prêmio especificado será distribuído da seguinte forma:

• - 5% - aos gestores;
• - 10% - para especialistas;
• - 85% - trabalhadores principais.

O bônus pela entrada em operação da instalação pertence ao fundo salarial. Os trabalhadores são recompensados ​​pela qualidade e conclusão oportuna dos trabalhos de construção e instalação.

O pagamento do bônus é feito a partir do fundo de salários, o valor dos recursos para bônus é calculado com base no valor do bônus e não está limitado ao valor máximo.

Gestores, especialistas, colaboradores e trabalhadores-chave são recompensados ​​pelo desempenho exemplar de suas funções. Os bônus são pagos aos colaboradores após o comissionamento da instalação, sujeito à disponibilidade de recursos para esses fins.

O prémio é calculado sobre o vencimento oficial à taxa tarifária, tendo em conta o subsídio pessoal pago pela realização de trabalhos particularmente importantes, elevadas qualificações, acumulação de cargos, aumento do volume de trabalho executado, desempenho de funções de pessoa temporariamente ausente.

A base de cálculo do bônus são os dados de relatórios contábeis e estatísticos, contabilidade operacional.

Os bônus são concedidos pelo tempo real trabalhado.

Os bônus são reduzidos ou não pagos integralmente de acordo com a lista de omissões de produção aprovada pelo diretor da MEGIS LLC, devendo o pedido indicar o motivo pelo qual o funcionário está total ou parcialmente privado do bônus.

A privação total ou parcial do bônus é feita para o período de faturamento em que foram cometidas infrações, omissões no trabalho ou recebida mensagem a respeito.

Aqueles que trabalharam por um período integral na instalação e pediram demissão antes do pagamento do bônus têm direito a receber um bônus.

Para funcionários que não trabalharam por um período integral no local devido ao recrutamento para serviço nas Forças Armadas da Federação Russa, transferência para outro emprego, admissão em instituições de ensino, aposentadoria, demissão por redução de pessoal e outros motivos válidos previsto na legislação em vigor, é pago um abono pelo tempo efectivamente trabalhado no período em causa.

Os empregados contratados em período probatório e que não possuam qualificação profissional não recebem gratificações durante o período probatório.

Os litígios surgidos durante o pagamento dos prémios são resolvidos de acordo com o procedimento previsto na lei.

O bônus pelo comissionamento de objetos aumentará o interesse dos trabalhadores em entregar projetos de construção de boa qualidade no prazo.

Melhorar o sistema de pagamentos adicionais e bônus de incentivo. Na parte analítica da tese, foi revelada uma rotatividade significativa de pessoal e foi revelado que a maioria dos trabalhadores que trabalham na MEGIS LLC há menos de um ano estão de licença e 30% deles não estão satisfeitos com o sistema de incentivos ao trabalho.

A MEGIS LLC não possui sistema de pagamentos adicionais e bônus de caráter incentivador pela experiência contínua de trabalho, pelo trabalho ao ar livre, pela excelência profissional.

• - pagamentos adicionais para compensar custos adicionais de mão-de-obra causados ​​pelas condições - isto é, para trabalhar ao ar livre em condições de inverno;
• - bônus que estimulam competências profissionais e experiência profissional.

É necessário estabelecer pagamentos adicionais para os trabalhadores que trabalham em trabalhos de construção, instalação e reparação ao ar livre em condições de inverno.

• Grupo 1 – Trabalho interno.
• Grupo 2 – Trabalho ao ar livre.
• Grupo 3 - Trabalho ao ar livre em altura.

Os pagamentos adicionais são estabelecidos de outubro a abril inclusive. O valor dos pagamentos adicionais é feito usando os seguintes coeficientes.

Tabela 16. Valores de pagamentos adicionais

Calcularemos os custos de estabelecimento de pagamentos adicionais pelas condições de trabalho ao ar livre para os trabalhadores principais - 106 pessoas,

trabalhando 5 meses em condições de trabalho difíceis, o coeficiente médio será de 1,2.

O salário médio mensal é de 23 mil rublos. O valor dos custos será: 106 x 23, x 0,2 x 5 = 2.438,7 mil rublos. Os pagamentos serão feitos a partir do fundo de folha de pagamento.

Segundo estudos económicos e sociológicos, a produtividade do trabalho diminui 10-15% devido à substituição de um trabalhador. A redução da rotatividade de pessoal, o aumento da estabilidade e a segurança dos trabalhadores MEGIS podem ser alcançados através da utilização de bónus mensais por tempo de serviço.

A longa experiência de trabalho na empresa contribui para o crescimento das competências profissionais, da experiência profissional e do aumento da produtividade do trabalho.

Para garantir a parte mais qualificada dos trabalhadores com experiência na construção, deverá ser introduzido um prémio de experiência profissional contínua, que é pago como bónus mensal ao vencimento oficial e tarifas de experiência profissional no seguinte valor.

Tabela 17. Abonos por tempo de serviço

O tempo de serviço que dá direito ao complemento mensal inclui:

• 1. Tempo de trabalho contínuo na MEGIS LLC.
• 2. O tempo de serviço não é interrompido, mas não inclui o tempo de serviço nas Forças Armadas, doença por invalidez, falta de trabalho por redução de pessoal, ou exercício de cargos eletivos isentos.

O abono mensal por tempo de serviço é calculado com base na tarifa, salário por horas trabalhadas sem levar em conta pagamentos adicionais e abonos, e é pago simultaneamente com o salário em detrimento do custo de produção e trabalho.

O bônus mensal por tempo de serviço é levado em consideração em todos os casos de cálculo do rendimento médio. Nos casos em que o direito de atribuir ou alterar o valor do adicional por tempo de serviço não surja a partir do início do mês, o pagamento ou a sua alteração é efetuado a partir do início do mês seguinte. A atribuição inicial de um adicional mensal por tempo de serviço é feita por ordem do gestor mediante recomendação da comissão de apuramento de experiência profissional.

O esclarecimento da experiência profissional contínua e a revisão do valor do pagamento adicional relacionado com a mesma é efectuado pelo departamento de pessoal, organização laboral, e é documentado em certidão enviada ao departamento de contabilidade. Caso o trabalhador saia da empresa por transferência para outra empresa e a seu pedido, não é efetuado qualquer pagamento adicional por tempo de serviço nesse mês. Os empregados que sofrerem sanções disciplinares ficam privados do adicional de tempo de serviço pelo período de vigência da penalidade.

A experiência de trabalho contínua é determinada pela comissão para estabelecer experiência de trabalho. A composição da comissão é aprovada por despacho do diretor.

O principal documento para determinar a experiência contínua de trabalho, que dá direito ao recebimento de bônus por antiguidade, é a carteira de trabalho. A experiência de trabalho é determinada na forma prescrita por lei. A responsabilidade pela revisão tempestiva do valor do adicional à tarifa e salário por tempo de serviço é do departamento de RH.

Este evento reduzirá a rotatividade e aumentará a estabilidade da equipe.

Para estimular a excelência profissional, os trabalhadores são incentivados a estabelecer bônus pela elevada excelência profissional.

Os bônus são acumulados pelo tempo real trabalhado por peça ou com base no tempo. Os prêmios são fixados em 5%, 10%. 15%.

Assim, para a 4ª categoria no valor de 5% são utilizados os seguintes indicadores:

• - experiência nesta profissão, capacidade de tomar decisões independentes;
• - boa e racional organização do trabalho, impacto positivo nos colaboradores no que diz respeito à utilização racional do tempo de trabalho; cumprimento de todas as instruções;
• - cumprimento das tarefas estabelecidas com rendimento não inferior ao nível médio com desempenho de trabalho de alta qualidade.

Para a 5ª categoria no valor de 10% são utilizados os seguintes indicadores:

• - ampla experiência de trabalho, permitindo-lhe cumprir todas as instruções com precisão e tempo hábil;
• - cumprimento das tarefas estabelecidas com rendimento acima da média com desempenho de trabalho de alta qualidade;
• - prontidão para decisões inesperadas e novas atitudes, domínio rápido de novas questões e métodos, cooperação activa com outros funcionários e orientação dentro da força de trabalho;
• - realização constante de diversas operações não previstas no livro de referência tarifário e de qualificação desta profissão.

Para a 6ª categoria no valor de 15% são utilizados os seguintes indicadores:

• - posse de experiência diversificada, muito bom conhecimento de questões especiais apenas no seu trabalho, mas não em áreas afins, capacidade de tomar decisões informadas de forma rápida e independente em todos os casos necessários, criar uma ordem clara no trabalho;
• - evitar a inação não só no trabalho, mas também mostrar atividade na melhoria da organização do processo de trabalho em equipa, secção, oficina, cumprindo as tarefas estabelecidas com o maior rendimento e excelente qualidade de trabalho;
• - possuir um elevado sentido de responsabilidade, participação ativa na procura e implementação de novas soluções progressivas nas questões de organização do trabalho e da produção, melhorando os processos tecnológicos;
• - ser exemplo de contenção e correção emocional, orientando, criando total intercambialidade na equipe.

Por violação da disciplina trabalhista e produtiva ou por deterioração do desempenho, bem como na mudança para outro emprego, o bônus por alta qualificação profissional é cancelado.

Os subsídios para altas habilidades profissionais são estabelecidos por uma ordem de serviço da MEGIS LLC com base em um memorando do chefe da unidade estrutural.

Os trabalhadores qualificados mudam de emprego com mais frequência, pois são procurados no mercado de trabalho e podem facilmente procurar uma nova empresa com salários mais elevados.

Esta medida de incentivo aos trabalhadores aumentará o salário por trabalhador em média 9,1% O salário médio mensal será de 25,4 mil rublos.

Os bônus são estimulantes. A medida proposta visa reduzir a rotatividade de pessoal; prevê-se que seja reduzida através da redução do despedimento de quem trabalha há menos de um ano, pois saberá que o seu salário aumentará em percentagem, mesmo que trabalhe no seu local de trabalho sem crescimento na carreira.

A introdução desta medida incentivará os trabalhadores da construção civil que trabalham em condições exteriores difíceis a trabalhar nos estaleiros e a não desistirem durante o Inverno.

Os pagamentos adicionais por competências profissionais ajudam a estimular os trabalhadores qualificados e também a reduzir a rotatividade desta categoria de trabalhadores.

Melhorar a motivação imaterial do pessoal. A análise dos dados apresentados no segundo capítulo deste trabalho sobre as preferências motivacionais dos colaboradores demonstra que a maioria dos colaboradores está satisfeita com o sistema de recompensa material e, portanto, no projeto de melhoria do sistema de motivação na empresa, atenção especial deverá ser pago à administração da MEGIS LLC o sistema de incentivos imateriais ao pessoal, uma vez que o sistema de incentivos aos funcionários atualmente existente, baseado em recompensas materiais, não dá o resultado desejado.

Este evento inclui o desenvolvimento de Regulamentos sobre motivação não material na MEGIS LLC e a introdução de uma cafetaria de ferramentas de motivação não material. Um sistema de remuneração flexível (na terminologia russa - um sistema de cafeteria) permitirá que cada funcionário da MEGIS LLC escolha por si mesmo qual dos benefícios de incentivo adicionais a empresa lhe proporcionará.

O Regulamento descreve os princípios e regras para a distribuição de remunerações imateriais e o procedimento para formação de um pacote de remuneração na parte que consiste em incentivos imateriais para diversas categorias de funcionários da MEGIS LLC.

O processo de motivação visa criar incentivos aos colaboradores, estimular a fidelização, aumentar a produtividade e aumentar a satisfação profissional de todos os grupos de colaboradores.

Ao criar certas condições corporativas que encorajarão o pessoal da empresa a ser adeptos dos valores corporativos e compartilhar os valores comuns da empresa, a MEGIS LLC construirá uma base confiável para a cooperação de longo prazo com o pessoal contratado.

A criação de um sistema de incentivos imateriais visa também desenvolver e manter um sistema de motivação do pessoal como um todo. Este Regulamento tem como objetivo formular os princípios básicos, políticas, regulamentos, regras e outros documentos formalizados sobre motivação imaterial dos funcionários da MEGIS LLC.

Com base neste Regulamento será criado um plano de ação de incentivos imateriais, que envolve o envolvimento e participação de todos os grupos de colaboradores da empresa.

A gestão da MEGIS LLC será orientada por este Regulamento na distribuição de benefícios intangíveis, além de pagamentos mensais e anuais materiais com base no resultado do exercício. A versão completa do Regulamento sobre motivação imaterial da MEGIS LLC é apresentada no Anexo 3 da tese.

Os objetivos de criar um sistema de motivação imaterial. O sistema de motivação imaterial, cujos princípios de funcionamento estão definidos no Regulamento de motivação imaterial da MEGIS LLC, foi desenvolvido para atingir os seguintes objetivos:

• 1) Alcançar os objetivos estratégicos de negócios da MEGIS LLC, incentivando as atividades dos funcionários com a ajuda de uma variedade de incentivos atraentes para os funcionários;
• 2) Aumentar o lucro da empresa através do estímulo ao trabalho eficiente dos colaboradores da empresa, aplicando um sistema de benefícios e incentivos de acordo com as suas necessidades;
• 3) Garantir a estabilidade das atividades da empresa, proporcionando aos colaboradores garantias sociais que visam aumentar o nível de fidelização da equipa à empresa e alcançar resultados laborais estáveis ​​​​no longo prazo;
• 4) Formação de uma marca empregadora atrativa por meio de uma distribuição proporcional e justa de benefícios intangíveis como complemento ao rendimento básico dos empregados;
• 5) Aumentar a produtividade do trabalho através da utilização do conjunto máximo de benefícios intangíveis que trazem satisfação aos funcionários com o trabalho e estimulam o desempenho de alta qualidade das funções laborais atribuídas.

O sistema de motivação não material envolve a introdução de um sistema de cafeteria que aborda aspectos não materiais adicionais.

A cafetaria de ferramentas de motivação não materiais contém uma lista de incentivos imateriais que foram desenvolvidos pela empresa para introduzir a diversidade no sistema de incentivos imateriais aos colaboradores e satisfazer as necessidades individuais de, se possível, todas as categorias de colaboradores.

Regras da cafeteria.

• 1. A lista aprovada de incentivos imateriais é aplicada pelos chefes de departamento e pelo departamento de RH em complemento ao pacote principal de remuneração.
• 2. Na atribuição de benefícios imateriais adicionais da lista anterior, os chefes de departamento e funcionários do departamento de gestão de pessoas selecionam de um a vários incentivos, sem ultrapassar o limite estabelecido para cada categoria de cargos.
• 3. A natureza dos incentivos, o período da sua utilização e demais condições são atribuídos pelo gestor de forma autónoma, dentro do número de pontos atribuído a cada categoria de colaboradores.

Tabela 18. Opção proposta para distribuição de pontos para diferentes cargos da MEGIS LLC

A lista de ferramentas de motivação intangíveis propostas para implementação na MEGIS LLC é apresentada na tabela. 19.

Tabela 19. Lista de ferramentas de motivação não materiais na MEGIS LLC

O sistema de refeitório proposto aumentará a motivação do pessoal da MEGIS LLC.

A MEGIS LLC precisa criar um pacote de motivação não material a partir dos seguintes tipos de incentivos não materiais refletidos na Tabela 20.

Tabela 20. Pacote de incentivos não financeiros proposto para MEGIS LLC

Os principais meios de motivação imaterial e estímulo ao trabalho dos colaboradores acima elencados são propostos para serem consolidados no Regulamento sobre motivação imaterial dos colaboradores da MEGIS LLC.

O lugar central é ocupado pelo desenvolvimento de um sistema de remuneração dos empregados, cujas principais etapas são:

• 1. Pesquisa e análise da opinião dos colaboradores sobre a estrutura desejada do modelo do sistema de motivação laboral.
• 2. Desenvolvimento de um modelo básico do sistema de motivação.
• 3. Desenvolvimento de um desenho técnico (funcional) do sistema de motivação.
• 4. Implementação experimental.
• 5. Apoiar a implementação do sistema de motivação, ajustando procedimentos.

A Tabela 21 reflete a duração das etapas acima de desenvolvimento de um sistema de recompensa, bem como as pessoas responsáveis.

Tabela 21. Estágios de desenvolvimento de um sistema de recompensa de funcionários

Assim, surgirão na empresa novos tipos de organização do trabalho, que permitirão, com uma política de estímulo aos trabalhadores devidamente implementada, garantir uma elevada eficiência laboral, incluindo a produtividade do trabalho, a satisfação no trabalho e a qualidade de vida no trabalho.

A metodologia para a implementação prática de medidas de incentivos não materiais é apresentada na Tabela 22.

Tabela 22. Atividades de incentivo

Precisar	Incentivos para atender às necessidades
1. Informação	1) Incentivar o desenvolvimento dos colaboradores e a vontade de melhorar o seu nível de escolaridade, encaminhando-os para cursos de formação avançada, formações, seminários, consoante o tipo de atividade e capacidade financeira.
2) Não interferir no desejo dos empregados de obter ensino superior e pós-graduação, observando a legislação vigente sobre educação, concedendo licença para realização de exames, etc.
3) Fornecer aos funcionários literatura profissional, oportunidades de busca de informações na Internet, etc.
4) Incentivar os colaboradores que melhoram seu nível educacional e intelectual a compartilharem os conhecimentos adquiridos com os colegas em eventos corporativos em andamento.
2. Riqueza material	1) Proporcionar a oportunidade de obter rendimentos adicionais dentro da organização através do trabalho interno a tempo parcial ou da combinação de profissões, bem como de outras formas que não contrariem a legislação em vigor (horas extraordinárias, etc.).
2) Fazer uma abordagem individual a cada colaborador em função do seu estado civil, e escolher, no âmbito da política social em curso, os tipos de incentivos materiais não monetários mais necessários para um determinado indivíduo.
3) Não interferir no trabalho de meio período do funcionário em outras organizações, se tal atividade não afetar negativamente o resultado do trabalho no local de trabalho principal.
3. Alcançar status social	1) Usar as capacidades internas de RP da organização para desenvolver as habilidades criativas e de comunicação dos funcionários (site da organização, mídia impressa, fórum online, etc.).
2) Aumentar o significado social da atuação desses colaboradores dentro da organização, utilizando as ferramentas da cultura corporativa (divulgação de experiências, glorificação dos resultados efetivos do trabalho dos indivíduos).
3) Representar funcionários individuais em prêmios estaduais, insígnias da indústria ou distintivos honorários internos por realizações no trabalho, bem como em conexão com eventos especiais da vida (aniversários).
4. Estado civil	1) Incentivar os funcionários que se casam e têm filhos a terem tempo livre.
2) Encontrar oportunidades para fornecer moradia aos trabalhadores familiares ou aumentar sua área (habitação oficial, apartamentos departamentais, subsídios para aluguel de moradia, etc.)
3) Disponibilizar vagas para filhos de colaboradores em instituições de infraestrutura social da empresa (creches, colónias de verão de saúde), bem como vinculá-los a instituições médicas departamentais no âmbito do sistema de segurança social.
5. Crescimento vertical ou horizontal	1) Encaminhar os colaboradores para diversas modalidades de formação interna e externa, estágios de acordo com as necessidades da organização e os interesses pessoais dos colaboradores. 2) Construir um sistema para planejar a carreira empresarial de um funcionário de acordo com os resultados da seleção de recrutamento e avaliação atual do negócio, habilidades identificadas, etc.
3) Realizar rotação profissional dos colaboradores se os interesses dos colaboradores e as necessidades da organização coincidirem.
6. Autopreservação	1) Afirmar na mente dos colaboradores valores corporativos no âmbito da cultura organizacional, que contribuam para ganhar fé na inviolabilidade e sustentabilidade da organização no atual segmento de mercado.
2) Em caso de demissões de funcionários, introduzir tecnologias de outplacement (demissão suave), a fim de criar entre os funcionários a confiança no cuidado da administração com seus subordinados.
3) Prestar aconselhamento jurídico aos colaboradores em questões não relacionadas com a actividade profissional, bem como envolver o serviço de segurança em caso de ameaças físicas contra o colaborador ou membros da sua família.
4) Destinar recursos para convênio médico dos funcionários, exames preventivos e subsídios para tratamento.
5) Os colaboradores que queiram partilhar a sua experiência profissional com os colaboradores mais jovens da organização devem ser nomeados mentores, tutores, etc.

Melhorar o desenvolvimento social da equipe. O desenvolvimento do ambiente social da empresa MEGIS LLC é parte integrante da gestão de pessoas. De acordo com o seu propósito, a gestão do desenvolvimento social está focada exclusivamente nas pessoas, na criação de condições adequadas de trabalho e de segurança para os colaboradores da empresa. Os principais objetivos do desenvolvimento do ambiente social são: melhorar a estrutura social do pessoal, aumentar o seu nível educativo, cultural e técnico, melhorar as condições psicofisiológicas, sanitárias, higiénicas, estéticas de trabalho, a proteção laboral e a segurança dos trabalhadores; garantir seguro social aos trabalhadores.

Um inquérito por questionário aos colaboradores da empresa MEGIS LLC revelou que a necessidade de condições de trabalho seguras e conforto social é muito importante para mais de 50% (58,7) dos colaboradores. Destes, não estão completamente satisfeitos com as condições de trabalho: 36% dos trabalhadores classificam as condições de trabalho como não totalmente satisfatórias e 22% dos trabalhadores consideram as condições de trabalho insatisfatórias.

A análise do fundo de tempo de trabalho mostrou que também são frequentes os casos de doenças dos trabalhadores e de perda de tempo de trabalho devido a acidentes de trabalho e doenças dos trabalhadores.

Tarefas como o desempenho seguro e inofensivo do trabalho em locais de trabalho individuais e no canteiro de obras, cuidados sanitários e higiênicos dos trabalhadores durante a construção de uma instalação, trabalho seguro em condições de inverno devem ser resolvidas e destinadas a reduzir a severidade física do trabalho, que fundamenta a preservação da capacidade de trabalho e influencia as características de qualidade dos resultados do trabalho.

A Tabela 23 apresenta um plano de ação para reduzir lesões na MEGIS LLC.

Em 2013, o número de doenças aumentou de 5 dias por pessoa para 14 dias por pessoa, das quais mais de metade foram lesões sofridas no trabalho.

Os casos mais comuns de lesões nos canteiros de obras da MEGIS LLC são:

• 1. Danos à pele das mãos ao trabalhar com argamassa de cimento sem luvas;
• 2. Danos aos olhos por violação das normas de segurança no trabalho com materiais corantes;
• 3. Fratura de membros por queda de trabalhadores durante os trabalhos de instalação.

Tabela 23. Plano de ação para redução de lesões

Para estimular o trabalho dos colaboradores e criar uma vantagem competitiva para a MEGIS LLC no mercado de trabalho, propõe-se segurar todos os colaboradores contra acidentes.

Os programas de seguro de acidentes ajudarão a compensar os custos associados à cirurgia, tratamento, um longo período de recuperação e apoiar financeiramente a família do funcionário falecido.

Com a ajuda do seguro contra acidentes, a empresa poderá cumprir suas obrigações morais para com o funcionário e sua família, evitando grandes e inesperadas despesas. Os programas de seguro contra acidentes oferecem pagamentos por lesões sofridas no trabalho e em casa.

O custo médio de uma apólice anual por funcionário é de 700 rublos.

Oi é a avaliação final da eficiência de desempenho do período do i-ésimo colaborador;

Ri - avaliação dos resultados de desempenho do i-ésimo funcionário;

Ki - avaliação da severidade, qualidades profissionalmente significativas do i-ésimo funcionário;

Sk - tendo em conta a influência da complexidade das funções desempenhadas pelo trabalhador (coeficiente de complexidade laboral).

O próximo passo é avaliar os resultados obtidos. A MEGIS LLC é uma empresa bastante grande, com um número total de funcionários superior a 200 pessoas, portanto, levará muito tempo para avaliar os resultados de uma avaliação empresarial no sentido tradicional. Os meios técnicos modernos permitem automatizar tanto a análise dos resultados da avaliação como a própria avaliação do pessoal. Assim, existe a necessidade de desenvolver um bloco de software para avaliação de pessoal. A estrutura do bloco de programa deve permitir:

• 1. Avalie suas qualidades empresariais e competências profissionais,
• 2. Crie perfis de trabalho,
• 3. Realizar avaliações de pessoal com base em competências,
• 4. Planejar e avaliar os resultados das atividades de pessoal,
• 5. Realizar avaliação, classificação e registro dos requisitos do trabalho,
• 6. Administrar (monitorar) o processo de avaliação,
• 7. Realizar análises com base nos resultados do procedimento de avaliação.

A funcionalidade do bloco de software é fornecida no Apêndice 6.

Para desenvolver software, você precisa entrar em contato com uma empresa de TI.

Os benefícios de usar este módulo são óbvios:

• 1. Redução significativa da intensidade de trabalho do processo de avaliação;
• 2. Capacidade de avaliar rapidamente um grande número de colaboradores, independentemente da sua localização;
• 3. Formação de motivação eficaz do pessoal (incluindo material);
• 4. Capacidade de utilizar vários procedimentos de avaliação e, se necessário, criar combinações de procedimentos de avaliação;
• 5. Identificar a satisfação profissional dos colaboradores;
• 6. Capacidade de gerar diversos tipos de relatórios analíticos.

Com base nos resultados do Centro de Avaliação, cada participante recebe feedback de desenvolvimento para melhorar a eficácia pessoal.

Com base nos relatórios, o gestor conclui sobre o nível de eficiência e eficácia do trabalho do funcionário em um determinado período de tempo (seis meses, um ano) e, de acordo com isso, decide sobre incentivos trabalhistas positivos ou negativos e maior avanço na carreira do funcionário.

O modelo proposto de avaliação empresarial de pessoal foi implementado na empresa MEGIS LLC. Os resultados esperados da implementação do sistema de avaliação empresarial são apresentados na Tabela 24.

Tabela 24. Resultados da implementação do sistema de avaliação de negócios de pessoal

A metodologia de avaliação pessoal do desempenho e das competências profissionais de um colaborador é implementada através das seguintes atividades:

• 1. Preparação para a conversa de avaliação.
• 2. Preenchimento de informações de serviço e biográficas.
• 3. Determinação das principais responsabilidades profissionais do colaborador.
• 4. Identificação de conhecimentos profissionais (qualificações).
• 5. Avaliação de competências profissionais.
• 6. Definir metas para o próximo período de atividade.
• 7. Identificação do nível de satisfação profissional.
• 8. Avaliar a lealdade do funcionário para com a empresa.
• 9. A conclusão do gestor sobre o cumprimento do nível de competências profissionais e os resultados de desempenho do colaborador.

Todas as atividades propostas são componentes para o desenvolvimento de um sistema abrangente de incentivos que visa desenvolver o comportamento laboral desejado dos colaboradores através da formação de um sistema de indicadores mensuráveis ​​​​para avaliação do desempenho das unidades estruturais e dos colaboradores.

Assim, avaliar os colaboradores da MEGIS LLC de acordo com o modelo de competências ajudará a coordenar todos os elementos do sistema de gestão de pessoas, fornecer materiais para o desenvolvimento de um sistema abrangente de formação e desenvolvimento do pessoal da empresa, um sistema de motivação e estimulação laboral , e permitirá uma avaliação objetiva da sua eficácia. Os resultados dessa avaliação ajudarão a administração da MEGIS LLC a identificar os melhores funcionários da empresa e a desenvolver medidas eficazes para retê-los.

Os indicadores da eficácia da gestão empresarial são indicadores económicos elevados, posição estável no mercado, competitividade, estabilidade. Incluem também indicadores específicos: desempenho dos colaboradores, baixa rotatividade de pessoal, satisfação e lealdade dos colaboradores, adesão à disciplina e ausência de conflitos. Infelizmente, um salário limpo por si só não pode proporcionar isso; também não tem o efeito estimulante adequado sobre os funcionários. É por isso que surgiram todos os tipos de sistemas de bônus, cuja principal tarefa é motivar os funcionários, inspirá-los, oficialmente falando, a novas realizações profissionais. O sistema de pontos de incentivos ao pessoal atende perfeitamente aos objetivos acima mencionados.

Como o nome sugere, ao utilizar esse sistema, os funcionários recebem notas, ou pontos, pelo seu trabalho. Mostram as habilidades, o crescimento profissional de cada funcionário e outras qualidades: organização, responsabilidade, trabalho árduo, capacidade de planejar o tempo de trabalho, trabalhar em equipe, etc. O funcionário recebe um bônus com base nos pontos ganhos.

Com um sistema de bônus de pontos, um ponto-chave deve ser levado em consideração: a definição de tarefas, o planejamento do trabalho e o resumo dos resultados estão vinculados à conclusão de tarefas que podem ser atribuídas a um funcionário individual, a um departamento e à organização como um todo.

O projecto de desenvolvimento e implementação de um novo sistema de incentivos e remuneração (o seu modelo é apresentado esquematicamente na figura) requer não só a participação de especialistas do departamento de RH, mas também o apoio da gestão e dos serviços funcionais da empresa, e portanto a sua interesse. Para concluir o projeto com sucesso, é necessária a formação de um grupo de trabalho que possa levar em consideração todas as características das atividades da organização. Assim, ao criar um sistema, a gestão deve levar em consideração a estratégia geral, os planos, as políticas da empresa, etc. Assim, os chefes de departamento formulam tarefas específicas para departamentos e colaboradores, requisitos de qualidade do trabalho e execução atempada dos regulamentos internos. O serviço de pessoal determina normas, padrões e monitora o nível de remuneração em seu segmento da economia de mercado. É importante que seja discutido o trabalho relacionado às responsabilidades do cargo, e não os próprios funcionários. Para garantir a objetividade na distribuição dos pagamentos de incentivos, a empresa cria uma comissão de equilíbrio, cuja composição é eleita por maioria simples de votos em assembleia geral de trabalhadores pelo período de um ano.

Modelo de sistema de pontos para incentivos de pessoal

Os pontos recebidos são registrados em fichas especiais de avaliação para que, somando os resultados, a comissão de distribuição dos pagamentos de incentivos (comissão de saldo) determine o valor específico do bônus. Como tarefas como elaboração de descrições de cargos, cronogramas de férias, planos de treinamento, planos de carreira e/ou criação de lista de reservas de pessoal podem ser únicas, portanto, os nomes dos cargos e os indicadores de avaliação para eles são formados conforme necessário. Além disso, qualquer colaborador da empresa tem o direito de se familiarizar com a avaliação da sua própria atividade profissional e, caso discorde, de interpor recurso, o que torna este sistema de remuneração justo.

Opinião de um 'expert

Valery Chemekov,
Candidato em Ciências Psicológicas, um dos maiores especialistas e profissionais em classificação,
avaliação e desenvolvimento de pessoal na Rússia e na CEI, treinador e treinador profissional, autor de vários artigos
em periódicos de pessoal

A abordagem do autor para avaliar a contribuição do pessoal e determinar o tamanho dos bônus tem o direito de existir. Afinal, as tecnologias de KPI são bastante conhecidas e amplamente utilizadas, baseadas em critérios objetivos e, principalmente, mensuráveis: volumes de vendas, indicadores financeiros, prazos, etc. Sabemos que tais indicadores são aplicáveis ​​à camada de colaboradores que os influenciam diretamente - “trabalhadores de colarinho branco”, gestores de topo. O que fazer com a avaliação do trabalho de quem está “distante” dos processos econômicos e operacionais da empresa? Assim, os trabalhadores de back office não têm tarefas SMART e, ao contrário do trabalho dos gestores, a contribuição dos “escriturários” (por exemplo, contabilistas, responsáveis ​​de RH, etc.) é difícil de avaliar utilizando critérios objetivos. Mas como podemos determinar até que ponto eles desempenham funções rotineiras? A metodologia proposta no artigo permite avaliar a qualidade do desempenho das funções laborais e a quantidade de mão de obra despendida.

É claro que tal avaliação é subjetiva, pois se baseia na opinião de especialistas, mas sua objetividade é garantida pelo trabalho de toda uma equipe – a comissão de equilíbrio. Além disso, o autor observa, com razão, que o sucesso dessa tecnologia depende do envolvimento do gestor: sua participação não apenas nas atividades de avaliação, mas também no estabelecimento de metas e no acompanhamento diário do colaborador. Assim, a metodologia estimula o interesse dos gestores pelo processo de gestão e uma abordagem mais responsável na avaliação do trabalho dos subordinados. Também é valioso que o funcionário saiba por que recebeu ou não pontos, ou seja, recebe feedback sobre seu trabalho.

Ao mesmo tempo, o leitor gostaria de ver qual é o mecanismo (critérios) de atribuição de pontos e como é determinado o número máximo de pontos por unidade. É também óbvio que nem todos os critérios de avaliação têm a mesma perspectiva temporal. Assim, as tarefas e projetos de planeamento - “elaboração de planos profissionais”, “elaboração de calendários de férias”, “elaboração de planos de formação”, “formação de lista de reservas de pessoal” e “planeamento de carreiras” - não podem ser definidos todas as semanas ou mesmo todos os meses, mas por exemplo, trimestralmente, e então a remuneração de acordo com estes critérios também pode ser trimestral.

O autor apontou vários objetos de avaliação, sendo o principal deles o grau de cumprimento das funções laborais, bem como a quantidade e qualidade do trabalho. Se assumirmos que o grau de cumprimento dos deveres e a quantidade de mão de obra despendida são a mesma coisa, e é isso que se mede pela metodologia, então a avaliação da qualidade da mão de obra fica fora do seu âmbito. Mas o critério da qualidade do trabalho é muito relevante para os trabalhadores a quem esta ferramenta se destina.

Em arte. 135 do Código do Trabalho da Federação Russa afirma: “Sistemas de pagamento, incluindo o tamanho das tarifas, salários (salários oficiais), pagamentos adicionais e subsídios de natureza compensatória, inclusive para trabalho em condições diferentes das condições normais, sistemas de adicional pagamentos e subsídios de incentivo e sistemas de bônus são estabelecidos acordos coletivos, acordos, regulamentos locais de acordo com a legislação trabalhista e outros atos legais regulamentares que contenham normas de direito do trabalho.”

Portanto, este sistema é descrito detalhadamente no documento local correspondente (ver exemplo no apêndice). O Regulamento sobre o sistema de pontos de bônus para pessoal é composto pelas seguintes seções:

1. Disposições gerais.
2. O procedimento para estabelecer pagamentos de incentivos.
3. Procedimento para privação de pagamentos de incentivos.
4. Atividades da comissão de distribuição de pagamentos de incentivos.
5. Disposições finais.

Os formulários de avaliação para cada processo de negócio são tabulares com colunas: cargo, cargo, critério de avaliação, pontos (planejados e reais). Os pagamentos de incentivos são distribuídos pela comissão de saldo, que compila um quadro resumo do desempenho dos funcionários no final do mês. O total de pontos de cada funcionário é calculado e, em seguida, todos os pontos de cada processo de negócio são somados. O custo de um ponto (ou seja, o valor dos pagamentos de incentivos para cada funcionário) é determinado dividindo o valor dos pagamentos de incentivos da divisão pelo número total de pontos da divisão (pelo número de seus funcionários). Pode ser claramente representado como uma fórmula:

Fundo de pagamento de incentivos para o departamento de pessoal – 60.000 rublos.

Número de membros do departamento: 3 pessoas.

A escala de avaliação é de 2 pontos (para simplificar): 0 – não feito, 1 – feito sem reclamações.

O número máximo de pontos para cada cargo em cada departamento deverá ser igual; neste caso são 14 pontos.

O chefe do departamento de pessoal (1) marcou 12 pontos.

Gerente de RH (2) obteve 10 pontos.

O especialista em RH (3) obteve 13 pontos.

Número máximo de pontos por departamento: 14? 3 = 42 pontos.

Como resultado, utilizando a fórmula acima, obtemos o valor que constitui um aumento de incentivo ao salário oficial do empregado:

Estimular. funcionário (1) = 60.000: 42? 12 = 17.143 rublos.

Estimular. funcionário (2) = 60.000: 42? 10 = 14.286 rublos.

Estimular. funcionário (3) = 60.000: 42? 13 = 18.571 rublos.

Total da unidade (departamento de pessoal): RUB 50.000.

Além disso, esses valores de cada funcionário estão indicados no protocolo, que é assinado por todos os membros da comissão de balanço presentes na reunião. Os pagamentos aos funcionários são feitos por ordem do chefe da empresa.

Se compararmos o sistema de pontuação com o sistema KPI (Key Performance Indicators), que é popular hoje em dia, as principais diferenças entre estes sistemas são as seguintes:

• no sistema de pontuação, o número de indicadores não se limita a vários (geralmente 3 a 5) indicadores-chave de desempenho;
• o sistema de pontuação é baseado em indicadores de desempenho das funções profissionais e não em KPIs abstratos;
• A acumulação de pontos não depende de colaboradores ocuparem cargos de chefia ou terem grande impacto económico ou financeiro no desempenho da empresa, uma vez que os pontos são atribuídos não pelo cumprimento de objetivos, mas pelo desempenho de funções. Portanto, os resultados dos funcionários de back office não dependem muito dos resultados dos trabalhadores de colarinho branco que ganham o dinheiro.

A utilização de um sistema de pontuação para avaliação de desempenho no trabalho e motivação dos funcionários, apesar da complexidade e dos elevados requisitos de qualificação dos colaboradores que realizam as avaliações, quando aplicado corretamente, ajuda a criar um clima de justiça na interação entre o gestor e os subordinados, estimula o o crescimento da responsabilidade e da independência, aumenta a satisfação dos colaboradores com o trabalho executado e o seu comprometimento com a sua organização e departamento. Ao avaliar o pessoal desta forma, o gestor pode aumentar a eficiência da empresa e gerenciá-la com sucesso, porque a implementação deste sistema permite-nos passar de ferramentas de avaliação a um sistema de gestão de pessoas.

Aplicativo

Exemplo de disposição sobre incentivos ao pessoal

Tatyana Skorobogatova - especialista da revista "Kadrovik"

• Motivação, Incentivo, Remuneração, KPI, Benefícios e Remuneração

3.2 Melhorar o sistema de incentivos materiais aos funcionários da empresa

Para garantir o interesse em aumentar os volumes de produção e a produtividade do trabalho, devem ser utilizados no sistema de bônus indicadores que caracterizem o cumprimento da tarefa estabelecida na nomenclatura (sortimento), cumprimento (superação) dos padrões estabelecidos (operacional, complexo) produção (tempo) e trabalhos com menor número, etc. Para os trabalhadores que se dedicam ao atendimento da produção principal, é aconselhável estabelecer indicadores de bonificação que caracterizem a melhoria da qualidade do seu trabalho, associados à garantia do funcionamento ininterrupto e rítmico das máquinas e equipamentos do produção principal, reduzindo os custos de sua operação e manutenção, aumentando os períodos entre reparos, taxas de prontidão técnica, etc.

Tendo em conta as necessidades do mercado (procura) ou as necessidades da empresa no desempenho de uma tarefa intra-empresa, os indicadores (condições) dos prémios devem ter como objetivo a manutenção do nível alcançado ou a melhoria (aumento). Cada indicador de bônus deve corresponder ao valor do bônus estabelecido. Assim, aparentemente, para um aumento nos volumes de produção, um aumento na produtividade do trabalho, nos lucros, uma redução nos custos ou um aumento na qualidade dos produtos (obras, serviços), o tamanho do bônus deve ser estabelecido para cada percentual (ponto ) de melhoria do indicador correspondente em comparação com o nível alcançado, normativo ou outro.

A intensidade dos indicadores de bônus é determinada pela comparação (coeficiente, razão) do nível alcançado com o nível do período anterior estabelecido pela tarefa, ou pela média alcançada anteriormente, ou com base no nível de utilização de determinados recursos (mão de obra, material, financeiro). A intensidade dos indicadores deve influenciar o tamanho do bônus – quanto maior a intensidade, maior o tamanho do bônus e vice-versa.

Nas condições de organização e remuneração da brigada, podem ser atribuídos prémios:

no caso de pagamento por peça - pelo ganho por peça da equipe (tripulação);

no caso de trabalho por tempo - sobre o rendimento da equipe às taxas tarifárias (salários mensais) pelo tempo efetivamente trabalhado. Caso uma equipe trabalhe com um número menor do que o estabelecido na tarefa, recomenda-se acumular um bônus coletivo de salários com base no padrão e não no número real. Neste caso, os prémios dos trabalhadores serão mais elevados, o que lhes interessará trabalhar com menos pessoas. Os bônus coletivos podem ser combinados com sucesso com os individuais, por exemplo, para economizar energia, combustível, outros recursos materiais, aumentar o rendimento dos produtos acabados, etc.

Para aumentar a motivação no trabalho, incentivos materiais e morais podem ser usados ​​​​em paralelo.

O seguinte deve ser usado como incentivo financeiro na empresa:

Aumentando o nível de pagamentos de bônus adicionais:

Introdução de um sistema de pagamento de bónus mensais ou trimestrais, determinados em percentagem do custo dos produtos vendidos - para colaboradores capazes de influenciar o volume de vendas (gestores de topo, chefes de departamento);

Pagamento de bônus trimestrais pela ausência de interrupções no abastecimento de produção e estocagem dos armazéns com produtos acabados;

Pagamentos únicos pela participação no desenvolvimento dos trabalhos do departamento (propostas de implementação de novos sistemas de contabilidade, planeamento, etc.).

Pagamento de bónus – remunerações anuais baseadas no desempenho de todo o departamento, tendo em conta a evolução do volume de vendas.

Para melhorar a qualidade do trabalho, podem ser utilizados sistemas de multas e cancelamento de pagamentos de bônus - para garantir segurança econômica, indenização por danos causados ​​​​ao empreendimento em decorrência de roubo, casamento, absenteísmo.

O seguinte deve ser usado como “incentivos” morais:

Incentivos trabalhistas - proporcionando oportunidades de progressão na carreira, enviando funcionários em viagens de negócios para outras fábricas, aumentando o papel dos funcionários na participação na gestão empresarial.

Proporcionar oportunidades aos colaboradores que se demonstraram bem nos resultados do seu trabalho, oportunidade de formação complementar, formação avançada e pagamento de bolsas a “Excelentes Empreendedores”.

É claro que o mecanismo motivacional de remuneração desempenha um papel importante, mas um aumento constante do nível de remuneração não contribui nem para manter a atividade laboral no nível adequado nem para aumentar a produtividade do trabalho. A utilização deste método pode ser útil para alcançar aumentos a curto prazo na produtividade do trabalho. Em última análise, ocorre uma certa sobreposição ou dependência desse tipo de influência. A influência unilateral sobre os trabalhadores através de métodos monetários por si só não pode conduzir a um aumento duradouro da produtividade do trabalho.

A fim de fortalecer os fatores motivacionais para aumentar a produtividade dos trabalhadores, melhorar a qualidade dos produtos e reduzir defeitos, propõe-se que a empresa finalize a disposição sobre bônus aos trabalhadores.

A Tabela 7 apresenta indicadores de sinistros e fontes de informação para bônus ou reduções em pagamentos de incentivos.

Tabela 7 Indicadores de sinistro, seu peso e fontes de informação

Os trabalhadores são informados sobre quaisquer reclamações relativas à qualidade do trabalho, por escrito ou oralmente.

Os bônus são concedidos aos trabalhadores com base na avaliação final da qualidade do trabalho.

O bônus é calculado com base no resultado do trabalho do mês:

Logicalidade e acessibilidade das formas e sistemas de remuneração. Os princípios e funções dos salários criam as bases metodológicas necessárias para a organização dos salários diretamente nas empresas. 1.2 Formas de remuneração As formas de remuneração mais comuns na prática das empresas são por peça e por tempo, o que se reflete nas variedades de sistemas de remuneração. Todos...

O trabalhador teve que trabalhar 22 dias. Na verdade, o trabalhador recebia um salário de 4.800 rublos. (5280: 22H20). 3.2 Abordagens para melhorar a organização dos incentivos salariais e trabalhistas para funcionários de empresas de alimentação pública Os atuais sistemas de remuneração trabalhista apresentam uma série de desvantagens. A principal desvantagem é que os salários são baixos e muitas vezes nem um pouco...

Na ideologia ou filosofia da empresa, que prevê um tratamento cuidadoso dos recursos humanos e um elevado nível de exigência de profissionalismo e ética nas relações comerciais. 1.2 Principais tipos de organização salarial Nas condições de formação das relações de mercado, as empresas que receberam o direito de resolver de forma independente questões de organização salarial utilizam vários modelos e abordagens para tal. ...

Trabalhadores, especialistas, empregados, gestores; 7) simplicidade de construção dos salários de cada funcionário da empresa. As relações de mercado expandiram significativamente a independência económica das empresas no domínio da organização dos salários. As empresas de qualquer forma de propriedade têm o direito de introduzir o seu próprio sistema tarifário de fábrica, observada uma condição - o salário tarifário não deve ser inferior...

Não é segredo que, de todas as formas de motivação, a recompensa material é a mais eficaz. É ilegal classificar o fundo de salários como “despesa”; É mais correto considerar os custos de pessoal como investimentos no desenvolvimento do negócio.

Não há nada mais desmoralizante
do que uma renda pequena, mas constante.
E.Wilson

Todas as empresas, independentemente do tipo de atividade e do número de colaboradores, enfrentam a necessidade de desenvolver um sistema de motivação material. Por que isso está acontecendo? Mesmo que tenha sido montada uma equipa de profissionais dedicados e criadas excelentes condições de trabalho e desenvolvimento de carreira, os colaboradores podem perder o interesse pelo trabalho ou abandonar a empresa... É claro que a razão nem sempre é a baixa remuneração; há também problemas pessoais motivos/circunstâncias. Mas a falta de motivação nessas pessoas, como mostra a prática, é bastante comum.

Via de regra, a motivação financeira de um funcionário é entendida como pagamentos adicionais (acima do salário estabelecido) - vários tipos de bônus, bônus, etc., esquecendo que o salário em si é um incentivo bastante forte. Mas só se a empresa tiver desenvolvido um sistema de incentivos eficaz! Por exemplo, muitos trabalhadores são motivados por salários por peça, uma vez que esta abordagem implica inicialmente a capacidade de uma pessoa influenciar os seus salários (quanto mais produção, maiores serão os rendimentos). É claro que a correção do estabelecimento de normas trabalhistas e sua classificação são importantes aqui.

Vejamos então as principais formas de motivação material utilizadas nas empresas nacionais:

1. Remuneração. O efeito motivador é criado não apenas pelo seu tamanho, mas também por aumentos regulares. É importante levar muito a sério o tamanho do aumento salarial, pois se o aumento real for menor do que o esperado, os funcionários ficarão desmotivados. A insatisfação da equipa será máxima se a decisão de revisão salarial for tomada “seletivamente”, não por iniciativa da gestão, mas por solicitação/exigência de cada colaborador. Se tais pedidos forem justificados, mas não atendidos, a motivação também diminui.
2. Pagamentos de prêmios. Se os bônus (mensais/trimestrais) forem pagos a todos e garantidos, seu efeito estimulante será zero. A ineficácia de tais pagamentos foi comprovada na época soviética (principalmente devido ao “efeito viciante”). No entanto, muitas pessoas utilizam-nos, talvez por desconhecimento de incentivos novos e mais eficazes.
3. Pagamentos adicionais e vários subsídios. A maior parte deles é remunerada de acordo com os requisitos legais, mas não podem ser utilizados como “motivadores”, uma vez que “por definição” compensam condições de trabalho desfavoráveis ​​e não os estimulam a trabalhar melhor.
4. Pagamento de uma determinada parte do rendimento/lucro (juros). Este tipo de remuneração é mais utilizado no setor do comércio/serviços. Algumas empresas até abandonam completamente a taxa fixa, formando os ganhos dos funcionários apenas como uma porcentagem das vendas. Esta abordagem tem um efeito motivador, mas apenas se forem definidos planos reais (viáveis) - caso contrário, uma pessoa simplesmente não será capaz de ganhar dinheiro.
5. Bônus (pagamentos fixos mediante cumprimento do plano/cumprimento das condições acordadas – redução de custos, melhoria tecnológica, aumento de rentabilidade, etc.). Via de regra, o efeito motivacional dos bônus é muito menor, pois muitas vezes são percebidos como um “complemento” ao salário quando promovidos. Bônus únicos (presentes para uma ocasião específica, por um motivo específico) fortalecem a lealdade do funcionário à organização, mas não o motivam a trabalhar com mais eficiência.

Os colegas de empresas europeias recusam cada vez mais tanto o trabalho individual por peça como as formas de remuneração baseadas no tempo: a base de todo o sistema de incentivos materiais não é uma avaliação da quantidade real de trabalho executado, mas o nível de qualificações do trabalhador (a capacidade desempenhar não só as suas funções funcionais, mas também participar na resolução de problemas de produção). Por exemplo, os trabalhadores das empresas da General Motors na Europa Ocidental recebem salários baseados no seu nível de qualificações. Mas, é claro, você não deve copiar acriticamente a experiência de outras pessoas.

Novo sistema de bônus

Utilizando a experiência dos países europeus e a nossa própria, decidimos desenvolver um sistema de bónus eficaz na fábrica de Ukrspetsmash com base na avaliação de 1) qualificações e 2) realizações laborais individuais.

É importante notar desde já que quanto maior for o número de trabalhadores numa empresa, mais difícil será fazer um ranking qualitativo das qualificações dos trabalhadores e dos seus serviços laborais à empresa. Em primeiro lugar, é necessário classificar o seu conhecimento e experiência. Por exemplo, a experiência profissional (experiência) pode ser: geral, em uma determinada empresa, em uma determinada especialidade, em um determinado cargo, etc. A seguir, é necessário determinar que tipo de experiência é importante para nós - ela será tirada como base para determinar o valor da remuneração material. Além disso, é necessário decidir se, na determinação da remuneração, vale a pena ter em conta o nível de escolaridade do trabalhador e, se for tido em conta, o perfil do ensino básico deve coincidir com a profissão (tipo de trabalho exercido)? Então você precisa determinar os “pesos” para cada um dos fatores.

Não vinculamos o nível de remuneração dos trabalhadores-chave aos resultados económicos da empresa como um todo, uma vez que acreditamos que dependem em grande medida da eficiência da gestão. Os trabalhadores não podem ser responsáveis ​​​​pelo resultado final do empreendimento, uma vez que realizam apenas o trabalho que lhes foi atribuído, pelo que a sua responsabilidade limita-se apenas à quantidade e qualidade do seu trabalho. Se cada trabalhador fizer o seu trabalho com eficiência e na quantidade necessária, o plano geral de produção será cumprido.

As principais características do nosso sistema de prémios aos trabalhadores – as condições de atribuição do prémio – estão definidas no Regulamento de Prémios. A presença deste último na empresa é obrigatória, pois só ele poderá explicar a cada colaborador os princípios da formação de bónus. Uma cópia do Regulamento aprovado pelo diretor da empresa deve estar presente no local de trabalho de cada encarregado de obra e chefe de departamento.

Condições de acumulação e pagamento de remuneração adicional:

1. Principal:

• cumprimento e supercumprimento dos indicadores planejados;
• produtos de alta qualidade.

Quanto mais defeitos houver, maior será o custo de produção e maior será o tempo de produção, por isso recompensamos os funcionários pela redução desses indicadores.

Índice "qualidade do produto" calculado de acordo com os seguintes critérios:

• entrega dos produtos na primeira apresentação;
• devolução dos produtos após fiscalização do órgão de controle técnico;
• ausência de reclamações/comentários de funcionários de outras áreas produtivas;
• sem violações dos regulamentos de segurança.

Total ou parcialmente são privados bônus para trabalhadores culpados de violação de requisitos de segurança, instruções de produção e tecnológicas, como resultado da entrada em produção de peças e conjuntos defeituosos. Eles são punidos de forma especialmente severa - com privação de bônus por seis meses - se o cliente devolver o produto por má qualidade.

1. O valor da remuneração adicional não pode ultrapassar 50% do salário do empregado. Ao tomar esta decisão, fomos guiados pelo facto de o efeito estimulante da recompensa não ser ilimitado: a partir de um determinado nível, a motivação diminui. Por que exatamente 50%? Como mostra a prática, raramente alguém ultrapassa essa barra.
2. Se os funcionários forem responsabilizados administrativamente ou criminalmente durante o período do bônus, serão totalmente privados de sua remuneração. Se uma pessoa desempenha bem as suas funções, mas ao mesmo tempo leva um estilo de vida anti-social, em nossa opinião, ela não deve ser encorajada. (Esta é uma opinião controversa, uma vez que os resultados das actividades da empresa têm pouca influência na vida pessoal e social dos trabalhadores.) Felizmente, durante a operação do novo sistema de prémios, nunca tiveram de ser aplicadas medidas “punitivas”.
3. Os trabalhadores que cometam absentismo (ausências do local de trabalho sem justa causa) ou que violem as regras de disciplina laboral ficam total ou parcialmente privados da sua remuneração. Claro que não se trata de casos em que uma pessoa teve motivos graves (familiares, de saúde, etc.), sobre os quais alertou prontamente a administração.
4. Os empregados não recebem remuneração adicional pelo último mês de trabalho em caso de demissão voluntária. Se um funcionário pedir demissão por bons motivos - idade, situação familiar, etc., o bônus será pago.
5. Por um período de até um trimestre, os empregados culpados de infrações que geraram prejuízos ficam privados do direito a remuneração adicional:

• fornecimento de informações falsas (os trabalhadores-chave são obrigados a fornecer informações sobre o trabalho realizado - a quantidade e qualidade dos produtos fabricados);
• ocultação de fatos de violação de normas disciplinares, padrões tecnológicos e normas de segurança;
• pós-escritos, etc.

Para que as condições do Regulamento de Prémios sejam cumpridas é necessário:

1) monitorar o cumprimento pelos trabalhadores das condições acordadas (isso é responsabilidade dos encarregados e supervisores de obra);
2) registrar oportunamente todas as violações e levar em consideração o grau de sua gravidade;
3) abordar a avaliação de forma objetiva.

Para avaliar os colaboradores, escolhemos quatro fatores: habilidade, esforço, responsabilidade e qualidades pessoais. Cada fator é decifrado por meio de uma série de indicadores. Cada indicador tem um “peso” básico (coeficiente). Para cada indicador é atribuída uma pontuação em pontos (1 - mínimo, 5 - máximo). Quanto maior for a prioridade (importância) de um indicador, maior será o seu peso (a soma de todos os pesos é igual a um).

As classificações são fornecidas em um formulário especial - a “Carta de Classificação do Funcionário” ( Anexo 1), que o encarregado da obra preenche no final do mês de relatório para cada trabalhador.

Completamente privado de remuneração
Causa: ___________________________________

Valor total: ________ pontos.
Quantidade de incentivos financeiros: ________%.

Capataz: ( NOME COMPLETO.) (assinatura)
Diretor de produção: ( NOME COMPLETO.) (assinatura)
Contador: ( NOME COMPLETO.) (assinatura)

EM Apêndice 2É fornecido um exemplo de preenchimento do formulário de avaliação.

Explicações para a tabela

Fator “Habilidade” - tudo é simples aqui, pois as condições de avaliação das competências de um funcionário são conhecidas antecipadamente. Turner III categoria Ivanov P. A. possui formação técnica superior (coeficiente 0,05, pontuação 4). Nesse caso:

• o coeficiente “escolaridade” de 0,05 é multiplicado pela pontuação de 4 “ensino superior”, obtemos 0,2 pontos;
• multiplicando o coeficiente “experiência na empresa” de 0,05 pela pontuação 2 “experiência até 5 anos”, obtemos 0,1 ponto.

O encarregado da obra avalia os três fatores a seguir de forma independente (sob responsabilidade pessoal). Para minimizar a subjetividade, são realizadas reuniões periódicas sobre o assunto.

Nesse caso:

• não foram registradas infrações durante o mês (esse funcionário nunca se atrasou ou saiu mais cedo, não cometeu absenteísmo, não chegou bêbado ao trabalho, não ingeriu bebidas alcoólicas no trabalho);
• dificilmente pode ser responsabilizado pela falta de esforço ou iniciativa e pela falta de compreensão de desenhos ou processos tecnológicos;
• 10% das peças fabricadas apresentavam defeito;
• ao mesmo tempo, Ivanov P.A. não respondeu aos comentários sobre violações de segurança e não os corrigiu em seu local de trabalho.

A pontuação final (soma dos pontos de todos os fatores) é 3,38 = (0,34 + 1,29 + 1,00 + 0,75); já que 3,38 > 1,25, respectivamente, o valor do bônus é de 33,8% do salário.

Os resultados da avaliação servem de base para a determinação do montante da remuneração adicional dos trabalhadores:

1. Caso a pontuação final do mês seja inferior a 1,25 pontos, não há remuneração adicional. Consideramos que este é um esforço “padrão” pelo qual uma pessoa recebe um salário.
2. Caso a pontuação final do mês seja superior a 1,25 pontos, a cada 0,1 ponto há bonificação de 1%; assim, o prêmio mínimo é de 12,5 e o máximo é de 50%.

Entendemos que a abordagem que desenvolvemos para determinar o valor da remuneração adicional de um funcionário tem uma desvantagem significativa: o valor do bônus depende unicamente da opinião subjetiva de seu chefe - o encarregado da obra. Em casos raros, a exatidão da avaliação pode ser verificada - por exemplo, se um gestor sênior conhece o funcionário que está sendo avaliado, mas para alcançar a objetividade completa da avaliação - é improvável que consigamos excluir a influência do “fator humano ”. A única saída que encontramos foi manter conversas regulares com os mestres, explicando-lhes as características da nossa abordagem à motivação e avaliação.

resultados

Não conseguimos implementar o “Scorecard dos Funcionários” conforme planejado em um mês. Uma experiência utilizando o novo sistema de bônus foi realizada pela primeira vez em um dos locais. Durante dois meses monitoramos cuidadosamente a correção do preenchimento do “Cartão”, em conjunto com o encarregado avaliamos a contribuição de cada trabalhador e analisamos os resultados do preenchimento dos formulários: por que foram dados esses pontos específicos? Eles refletem o resultado final do trabalho de uma determinada pessoa? Muitas vezes, após essa mini-reunião, o mestre preenchia o formulário de maneira diferente. Em geral, a implantação do novo sistema de bônus demorou sete meses - um mês para cada unidade de produção principal. Gradualmente alcançamos o pleno cumprimento dos requisitos. Acho que o resultado valeu o esforço:

1. A qualidade do trabalho aumentou sensivelmente: a ausência de defeitos é uma prioridade para nós, por isso este indicador tem o maior peso na estrutura de bónus. O número de casamentos diminuiu quase 60% em comparação com os mesmos períodos dos dois anos anteriores. Isto é importante para a nossa empresa; Em outras organizações, as prioridades podem ser diferentes (por exemplo, atendimento de qualidade ao cliente).
2. A organização do trabalho melhorou: agora os trabalhadores estão mais atentos à utilização racional do tempo de trabalho, porque disso depende o seu bónus.

Embora em geral os resultados da implementação do novo sistema de bônus tenham sido avaliados pela administração como positivos, é difícil chamá-lo de ideal. Tem uma série de deficiências; alguns motivadores devem ser melhorados ou substituídos por outros.

Talvez não exista nenhuma solução ideal e todas as soluções de sucesso sejam adequadas apenas para as empresas para as quais foram desenvolvidas. Por exemplo, o sistema de motivação desenvolvido no Japão é valorizado em todo o mundo. Se nos países ocidentais a base da motivação é a recompensa material e a oportunidade de obter rendimentos adicionais, então nos países orientais a atenção principal é dada à segurança no emprego, ao reconhecimento da equipa e ao cumprimento do dever para com os colegas (senso de responsabilidade).

As empresas japonesas ainda praticam um sistema de emprego vitalício; desenvolveu-se no final do século XX, quando grandes empresas começaram a ser criadas a partir de pequenas oficinas de produção. A segurança no emprego dá ao funcionário confiança no futuro. Ao atingir a idade de aposentadoria, a empresa paga-lhe verbas rescisórias e, mesmo em caso de dificuldades imprevistas, a pessoa não será jogada na rua. Para os funcionários comuns, a proteção diante das adversidades da vida é o fator motivador mais importante. É claro que o emprego vitalício é típico apenas para grandes empresas - nas pequenas e médias empresas, a mobilidade do pessoal (em média) é muito maior. E a própria ideia de um relacionamento de longo prazo entre um funcionário e uma organização reflete as especificidades das visões religiosas dos japoneses (xintoísmo) e da cultura desta sociedade (paternalismo). Portanto, as antigas tradições são preservadas apesar de todas as mudanças na economia e na sociedade.

Os tipos e formas de motivação estão em constante mudança e melhoria; O principal é não ter medo de experimentar.

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1. DISPOSIÇÕES GERAIS

1.1. Propósito

1.1.1. O “Regulamento sobre Bônus” (doravante denominado Regulamento) tem como objetivo implementar uma política unificada e coordenada em matéria de pagamento de bônus aos funcionários da ZZZ OJSC e garantir uma estreita ligação entre a remuneração dos bônus e os resultados trabalhistas alcançados no decorrer do desempenho deveres do trabalho.

O Regulamento foi desenvolvido com base nos seguintes documentos:

1. Código do Trabalho da Federação Russa;
2. O conceito de construção de um sistema de bônus para o pessoal da JSC “ZZZ”;

1.2. Area de aplicação

1.2.1. O presente Regulamento estabelece o procedimento de atribuição de prémios aos colaboradores da OJSC “ZZZ” pelos resultados laborais por eles alcançados no exercício das suas funções oficiais, e regulamenta o procedimento para a realização dos seguintes procedimentos de determinação da parte variável da remuneração material :

1. Cálculo de pagamentos mensais de bônus a funcionários de empresas de redes elétricas;
2. Cálculo do fundo de bônus mensal das divisões da diretoria executiva da OJSC “ZZZ”;
3. Distribuição do fundo de bônus da equipe entre seus colaboradores.

1.2.2. Os seguintes funcionários do JSC “ZZZ” devem conhecer e utilizar este Regulamento em seu trabalho:

1. Diretor Geral do JSC "ZZZ";
2. Diretores Gerais Adjuntos;
3. Chefes de unidades estruturais;
4. Funcionários do departamento.

1.3. Condições

1.3.1. O presente Regulamento aplica-se aos trabalhadores permanentes do JSC “ZZZ” que sejam integrados no quadro de pessoal por Despacho do Diretor Geral do JSC “ZZZ” ou com os quais tenha sido celebrado contrato de trabalho.

1.3.2. O valor da remuneração do bônus aos funcionários da Empresa OJSC “ZZZ” é aprovado por despacho do Diretor Geral da Empresa.

1.4. Restrições

1.4.1. O presente Regulamento não se aplica aos seguintes casos:

1. Determinação do pagamento de bônus ao Diretor Geral da Companhia;
2. Determinação do pagamento de gratificações a empregados temporários contratados para realização de trabalho pontual mediante contrato ou contrato de trabalho;

1.4.2. O valor da remuneração (incluindo pagamentos de bônus) aos empregados temporários contratados para realização de trabalho pontual é estabelecido no momento da celebração do contrato de trabalho.

1.4.3. Os pagamentos de bônus aos funcionários permanentes da Empresa pela execução de trabalhos relacionados às formas de atividade do projeto são determinados individualmente e são realizados com base na Ordem do Diretor Geral do OJSC (ver cláusula 2.6).

2. SISTEMA DE BÔNUS

2.1. Composição bônus

2.1.1. JSC "ZZZ" estabelece os seguintes tipos de bônus:

1. Bônus mensal pelos principais resultados da produção e das atividades financeiras e econômicas.
2. Bônus mensal e trimestral pela redução de perdas comerciais (para determinadas categorias de pessoal).
3. Bônus único pela execução de trabalhos relacionados às formas de atividade do projeto.

2.1.2. Os requisitos para o procedimento de cálculo do pagamento mensal de gratificações aos empregados das empresas da rede elétrica pelos principais resultados da produção e das atividades financeiras e econômicas estão estabelecidos na seção 2.2 deste Regulamento. O procedimento de cálculo do fundo de bônus das divisões da diretoria executiva do JSC “ZZZ” está estabelecido na seção 2.3. O procedimento e as regras de distribuição do fundo de bonificação mensal da divisão entre seus colaboradores estão estabelecidos na seção 2.4. deste regulamento.

2.1.3. Os requisitos gerais para o procedimento de cálculo e pagamento de bônus pela execução de trabalhos relacionados às formas de atividade do projeto estão estabelecidos na seção 2.6.

2.1.4. O procedimento especial para cálculo e pagamento de bónus mensais é apresentado na secção 2.5.

2.1.5. Os requisitos para o procedimento de cálculo e pagamento de bónus pela execução de trabalhos relacionados com a redução das perdas comerciais de energia eléctrica estão estabelecidos em Regulamento autónomo “Sobre o estímulo ao interesse material do pessoal da JSC ZZZ na redução das perdas comerciais de energia eléctrica e custos tecnológicos para seu transporte.”

2.2. Cálculo de pagamentos mensais de bônus aos funcionários da filial

2.2.1. O bônus mensal aos funcionários das empresas da rede elétrica é pago a partir do fundo de salários do JSC “ZZZ”.

2.2.2. Um bônus mensal aos funcionários de empresas de redes elétricas é pago no mês seguinte ao mês de referência, desde que a empresa cumpra os principais indicadores de desempenho para ela determinados.

2.2.3. O abono mensal ao trabalhador é calculado como uma percentagem do valor do vencimento oficial (taxa tarifária tendo em conta os complementos e abonos que lhe são concedidos de acordo com a legislação em vigor pelo tempo efetivamente trabalhado).

2.2.4. O valor máximo do bônus para funcionários (grupos de funcionários) de uma empresa de rede elétrica é calculado usando a seguinte fórmula:

P =75%*FOTOconst., (1)

Onde
P - bônus para funcionário ou grupo de funcionários (em caso de organização coletiva do trabalho);
Postagem FOT. - uma parte permanente dos pagamentos a um trabalhador ou grupo de trabalhadores (em caso de organização colectiva do seu trabalho).
O tamanho máximo pode ser reduzido dependendo do cumprimento dos indicadores-chave de desempenho estabelecidos para o PES.

2.2.5. O bônus mensal é determinado para cada funcionário individualmente com base em dois grupos de indicadores:

1. em primeiro lugar, indicadores objetivos que caracterizam os resultados do empreendimento da rede elétrica;
2. em segundo lugar, indicadores para avaliar a contribuição pessoal de um funcionário para a obtenção dos resultados do PES ou de uma equipa separada do PES (RES, local, equipa).

2.2.6. Dois tipos de indicadores são utilizados para caracterizar o funcionamento de um empreendimento de rede elétrica:

1. Indicadores básicos servem para determinar o valor mensal do pagamento de bônus aos funcionários da empresa.
2. Adicional os indicadores são calculados ao final de cada trimestre. O não cumprimento dos mesmos acarreta redução parcial do bônus acumulado com base nos principais indicadores do último mês do trimestre (até 50% do bônus acumulado de acordo com os principais indicadores).

2.2.7. Para cada indicador-chave de desempenho, com base no qual são calculados os pagamentos de bónus aos colaboradores do SPE, é estabelecida a sua participação máxima (em percentagem) no valor total do bónus e a escala de bónus. A composição dos principais indicadores de desempenho dos empreendimentos de PSA, sua participação máxima no valor total do bônus e as regras de bônus para cada indicador são apresentados no Apêndice 1 “Indicadores para avaliação de desempenho dos empreendimentos da rede elétrica do JSC “ZZZ”. O Apêndice 1 também fornece a composição dos indicadores adicionais (redução do bônus no último mês do trimestre).

2.2.8. Os principais indicadores de desempenho são considerados independentemente uns dos outros. O bônus é concedido separadamente para cada indicador de desempenho estabelecido para a unidade, dependendo do grau de sua implementação. Caso não sejam provisionados recursos para um deles, o prêmio é reduzido apenas na parcela correspondente da remuneração total.

2.2.9. No caso de organização de trabalho coletivo (equipas, secções, unidades funcionais do PES, etc.), o fundo total de bónus da equipa (equipa, secção, unidade funcional, etc.) é calculado através da fórmula (1) (ver cláusula 2.2 .2). O fundo total de bônus calculado da equipe é distribuído entre seus colaboradores em função dos indicadores de desempenho individuais de acordo com as regras indicadas na seção 2.4.

2.2.10. A composição dos principais indicadores de desempenho das empresas, a sua participação no valor total dos bónus e a escala de bónus podem variar em função das metas e objetivos estratégicos e operacionais da ZZZ OJSC. Os colaboradores da empresa devem ser notificados de alterações na composição e/ou estrutura dos indicadores de desempenho o mais tardar um mês antes da introdução das alterações. As alterações na composição e estrutura dos indicadores de desempenho das divisões são efetuadas com base no Despacho do Diretor Geral do JSC “ZZZ”.

2.2.11. A avaliação do cumprimento dos indicadores e do cumprimento das condições de bónus é efectuada com base em dados contabilísticos e de reporte estatístico. Os indicadores para os quais não são estabelecidos relatórios contabilísticos e estatísticos são determinados com base em dados contabilísticos operacionais. A responsabilidade pela fiabilidade da contabilidade operacional cabe aos chefes dos departamentos e serviços relevantes da ZZZ OJSC.

2.2.12. Para clarificar as regras de bónus para divisões e funcionários do SPE, as empresas da rede eléctrica podem desenvolver o seu próprio Regulamento sobre bónus.

2.3. Cálculo do fundo de bônus mensal das divisões da diretoria executiva do JSC “ZZZ”

2.3.1. O prémio mensal aos colaboradores das divisões da direcção executiva é pago a partir do fundo de salários do JSC “ZZZ”.

2.3.2. O prémio mensal de uma divisão da direção executiva é calculado no mês seguinte ao mês de reporte, desde que a divisão cumpra os indicadores-chave de desempenho para a mesma definidos.

2.3.3. O valor máximo (básico) do bônus por divisão é calculado usando a seguinte fórmula:

P = PESPrêmiomédio ponderado * Número de funcionários, (2)

Onde
P - bônus por unidade;
Bônus médio ponderado do PES – bônus médio ponderado por funcionário no PES;
Número de funcionários - número de funcionários de uma divisão específica da diretoria executiva.
O valor máximo pode ser reduzido dependendo do alcance dos principais indicadores de desempenho estabelecidos para uma determinada unidade.

2.3.4. Dois tipos de indicadores são utilizados para caracterizar o trabalho da unidade de direção executiva:

1. Os principais indicadores servem para determinar o tamanho inicial do fundo de bônus mensal da divisão.
2. Indicadores adicionais servem para reduzir o tamanho inicial do fundo de bônus da divisão. O não cumprimento dos mesmos acarreta redução parcial do bônus acumulado de acordo com os principais indicadores.

A composição dos indicadores principais e adicionais das divisões da direção executiva é apresentada no Anexo 2.

2.3.5. O cálculo do prémio mensal da unidade de direção executiva é efetuado de acordo com as seguintes regras:

1. Caso os Indicadores Principais sejam atendidos, é calculado um bônus por unidade no valor determinado para cada indicador principal com base no valor básico do bônus. Em caso de cumprimento parcial do indicador, o valor do Prêmio é reduzido de acordo com uma dependência linear (por exemplo, para cada percentual de não cumprimento do indicador, o prêmio é reduzido em 5%). Se o valor do indicador se desviar para pior em mais do que uma percentagem especificada, o prémio mensal para este indicador não é acumulado;
2. Podem ser feitas deduções do bônus calculado com base nos principais indicadores com base nos valores dos indicadores que reduzem a folha de pagamento do bônus.

2.3.6. A distribuição do fundo geral de prémios da direcção executiva ocorre de acordo com as regras constantes do ponto 2.4.

2.3.7. A composição dos principais indicadores de desempenho das divisões, a sua participação no valor total dos bónus e as regras de cálculo dos bónus para indicadores específicos podem variar em função das metas e objetivos estratégicos e operacionais da ZZZ OJSC. Os funcionários do departamento devem ser notificados sobre alterações na composição e/ou estrutura dos indicadores de desempenho o mais tardar um mês antes da introdução das alterações. As alterações na composição e estrutura dos indicadores de desempenho das divisões são efetuadas com base no Despacho do Diretor Geral do JSC “ZZZ”.

2.3.8. A avaliação do cumprimento dos indicadores e do cumprimento das condições de bónus é efectuada com base em dados contabilísticos e de reporte estatístico. Os indicadores para os quais não são estabelecidos relatórios contabilísticos e estatísticos são determinados com base em dados contabilísticos operacionais. A responsabilidade pela fiabilidade da contabilidade operacional cabe aos chefes dos departamentos e serviços relevantes da ZZZ OJSC.

2.4. Distribuição do fundo de bônus mensal da equipe entre seus colaboradores

2.4.1. A distribuição do fundo de bónus de uma equipa de colaboradores (unidade ID, equipa, secção, etc.) entre os seus colaboradores ocorre com base nas avaliações do trabalho de cada colaborador específico no último mês. O fundo de bônus da equipe é distribuído integralmente entre os colaboradores (sem sobra).

2.4.2. O valor do bônus de um funcionário é determinado com base na avaliação do seu trabalho durante o mês de acordo com critérios previamente conhecidos (indicadores de avaliação). As avaliações são feitas pelo superior imediato do colaborador.

2.4.3. As notas são dadas em uma escala de três pontos (2, 1, 0) em formulário especial. Os indicadores de avaliação dos colaboradores e o formulário de avaliação são disponibilizados nos anexos (Anexo 3 e Anexo 4).

2.4.4. Com base nas avaliações recebidas e tendo em conta a participação do salário oficial do trabalhador no fundo salarial permanente geral do departamento, o coeficiente de bónus para um determinado trabalhador é calculado através da seguinte fórmula:

KPSotr. = (Salário/Total)*(Balso/Total) (*)

Onde:
a) KPSotr- coeficiente de bônus aos funcionários;
b) Salário - salário do funcionário;
c) Summocl. - a soma dos salários de todos os funcionários da unidade (folha de pagamento permanente da unidade);
d) Ballsotr - nota final do colaborador (somatório da pontuação do colaborador de acordo com os indicadores de avaliação, ver Anexo 4);
e) Pontuação total – soma total das pontuações finais de todos os colaboradores.

2.4.5. O prémio é calculado proporcionalmente ao peso específico do coeficiente de prémio e à taxa salarial/tarifária do trabalhador de acordo com a seguinte fórmula:

PRÊMIO = FOTOpr. outro Salário*(KPsotr./SumKPsotr.)

Onde:
a) Bônus – bônus mensal do funcionário
b) FOTpr. outro - fundo de bônus de divisão
c) Salário - salário do funcionário;
d) KPSotr - coeficiente de gratificação dos funcionários, calculado pela fórmula (*);
e) SomaKPsotr. - a soma dos coeficientes de bônus para todos os funcionários do departamento.

2.4.6. Para simplificar a distribuição do fundo de bônus entre os funcionários do departamento, é utilizada uma ferramenta que automatiza esse procedimento (conforme fórmulas acima). Esta ferramenta está implementada em formato de tabela MS Excel e consta do Anexo 5 “Distribuição do prémio mensal”.

2.5. Procedimento especial para cálculo e pagamento de bônus mensais.

2.5.1. As regras de cálculo e pagamento de gratificações mensais poderão ser alteradas em relação aos seguintes colaboradores e nos seguintes casos:

1. Na contratação de empregados para os quais seja obrigatória a aprovação nos exames PTE, PTB e PPB de acordo com as exigências do cargo ocupado;
2. Na atribuição de prémios a colaboradores com remuneração de 0,5 vezes o valor (salário), a tempo parcial ou temporário;
3. Se ocorrer um acidente com consequência grave nos departamentos;
4. Após demissão de funcionários da JSC “ZZZ” em determinados casos.

2.5.2. Colaboradores recém-contratados para os quais a aprovação nos exames PTE, PTB e PPB é obrigatória de acordo com as exigências do cargo ocupado, o bônus é concedido após a aprovação nesses exames, exceto para os colaboradores cujo programa de treinamento tenha duração superior a um mês . Os trabalhadores suspensos do trabalho por violação das regras acima antes de passarem no teste de conhecimentos não receberão bônus.

2.5.3. Para os trabalhadores a tempo parcial, trabalhadores com remuneração de 0,5 (salário) ou temporariamente, a questão do pagamento do prémio é decidida pela administração no momento da celebração do contrato de trabalho, tendo em conta a contribuição deste trabalhador para os resultados da empresa.

2.5.4. Em caso de sinistro com desfecho grave, a questão do pagamento de gratificação a funcionário individual, equipe, departamento ou serviço de produção que supervisiona ou é responsável pelas atividades dessas unidades é decidida pela direção do empreendimento com base em os resultados da investigação.

2.5.5. Para os empregados que trabalharam menos de um mês completo por alistamento nas Forças Armadas, transferência para outro emprego, ingresso em instituições de ensino, aposentadoria, demissão por redução de quadro de pessoal e outros motivos válidos, o pagamento de bônus é feito pelo tempo efetivamente trabalhado no período do relatório. Os funcionários que se demitem voluntariamente e trabalharam menos de um mês inteiro não recebem bônus.

2.6. Pagamento de bônus por formas de atuação do projeto.

2.6.1. JSC "ZZZ" oferece a oportunidade de conceder bônus aos funcionários pelos seguintes tipos de trabalho de design:

1. Desempenhar uma tarefa de produção particularmente importante;
2. Desenvolvimento e/ou implementação (implementação) de atividades que conduziram a um efeito económico real.

2.6.2. O bônus pela conclusão de uma tarefa de produção particularmente importante (trabalho que excede as responsabilidades profissionais padrão do funcionário) é pago com base na decisão e na correspondente Ordem do Diretor Geral da ZZZ OJSC. Este despacho também estabelece o valor da remuneração do bônus ao empregado.

2.6.3. O prémio pelo desenvolvimento e/ou implementação (implementação) de medidas que tenham produzido um efeito económico real é pago com base na decisão e correspondente Despacho do Diretor Geral da ZZZ OJSC. Este despacho também estabelece o valor da remuneração do bônus ao empregado.

3. CONTROLE E RESPONSABILIDADE

3.1. Acompanhamento da implementação de procedimentos

3.1.1. O acompanhamento do cumprimento dos requisitos do presente Regulamento é assegurado pelo Diretor Geral Adjunto do JSC “ZZZ” de Economia e pelo Chefe do Departamento Económico.

3.1.2. Caso sejam detectadas violações no cumprimento dos requisitos das instruções, o Vice-Diretor do JSC “ZZZ” de Economia e o Chefe do Departamento Económico realizam uma análise detalhada da situação, a partir da qual podem ser tomadas as seguintes decisões:

1. Se a violação estiver associada ao conhecimento ou compreensão insuficiente por parte do funcionário dos requisitos para ele, é realizada uma conversa explicativa com o funcionário e, se necessário, treinamento.
2. Se a violação estiver relacionada com o desempenho desonesto das suas funções, é elaborado um memorando dirigido ao Diretor Geral da OJSC “ZZZ” indicando o facto da violação e uma proposta de medida de ação.
3. Caso a violação seja sistemática e seja consequência de alteração das condições de trabalho, são elaboradas propostas de alteração desta instrução, as quais são elaboradas sob a forma de memorando dirigido ao Diretor Geral da ZZZ OJSC.

3.2. Responsabilidade dos funcionários pelo cumprimento do presente regulamento

3.2.1. Todos os colaboradores e dirigentes envolvidos na execução do trabalho têm responsabilidade disciplinar pelo incumprimento dos requisitos constantes do presente Regulamento.

3.2.2. A imposição de sanções disciplinares pelo desempenho de má qualidade, intempestivo ou desonesto das suas funções é efectuada com base no Despacho do Director Geral da ZZZ OJSC.