Реінжиніринг бізнес-процесів на підприємстві: світова та російська практика. Методичні основи проектування реінжинірингу бізнес-процесів

Бізнес-процес - чітко окреслений набір операцій, що здійснюються з певним алгоритмом і задля досягнення конкретного результату, важливого для компанії.

Бізнес-процес не завжди збігається із зоною відповідальності того чи іншого відділу. Зазвичай у ньому беруть участь співробітники різних підрозділів фірми.

Основоположником цієї науки є М. Хаммер. Він наголошував: «Бізнес-процес перетинає функціональні кордони, тому бізнес-процеси мають таку структуру:

1. - стратегічне планування (формування цілей та політики компанії);

2. - виробництво (від закупівлі сировини до відвантаження продукції);

3. - розробка нового продукту (від вироблення концепції до створення зразка);

4. - продажу (від виявлення потенційного клієнта до отримання замовлення);

5. - виконання замовлення (від оформлення замовлення до отримання платежу)».

«Як є» та «Як треба» - це 2 сдандартні базові підходи в процесному управлінні.

У міру руху від одного стану до іншого відбувається оптимізація бізнес-процесу.

1. Реінжиніринг бізнес-процесу

Реінжиніринг існує 15 років (з 1997р.). Він має на увазі стрибкоподібне збільшення показників ефективності функціонування бізнесу. Реинжиниринг передбачає повільне отримання результату, а швидке здійснення глибоких і всебічних корінних змін системи управління, тобто. прорив зростання ефективності в десятки та сотні разів.

Таким чином, метод революційного перетворення діяльності підприємства, докорінної перебудови його бізнесу і отримав назву реінжиніринг.

Автор реінжинірингу визначив його в такий спосіб - це «фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення суттєвих покращень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність».

2. Ключові поняття реінжинірингу

Фундаментальний реінжиніринг- це відповідь на запитання «Чому ми повинні робити те, що ми робимо?», «Чому ми повинні робити це тим способом, яким ми це робимо?». І тут реінжиніринг спочатку визначає «що підприємство має робити» і потім «як робити», тобто. концентрується на тому, ЩО ПОВИННО БУТИ.

Радикальний реінжиніринг- радикальність означає зміну речей і ситуацій у самому їхньому корені. У бізнес-реінжинірингу радикальність означає відкидання всіх існуючих структур та процедур, та втілення нових способів виконання робіт.

Координальний реінжиніринг- Реалізація програми поступового поліпшення якості, тобто. у цьому випадку бізнес-реінжиніринг застосовується лише тоді, коли є гостра необхідність у «вибуховому» впливі.

3. Способи покращення бізнес-процесу

Існує 2 способи покращення бізнес-процесу:

Редизайн – еволюційна зміна;

Реінжиніринг – революційна зміна.

Реінжиніринг – радикальна зміна підприємницьких процесів у найважливіших напрямках. У будь-якому разі процес має бути ретельно задокументований. Для цього використовується 3 способи опису:

1. текстовий - як формулювань, які імовірно будуть зрозумілі всім учасникам процесу.

2. з допомогою таблиць, посадових інструкцій - стандартні форми документообігу накладають обмеження формулювання щоб уникнути різночитань.

3. графічна форма - процеси відображені у вигляді схем та діаграм.

4. Основні принципи реінжинірингу бізнес-процесів

1. Концентрація відповідальності (кілька робіт об'єднуються в одну);

2. Делегування повноважень у поєднанні із самоконтролем (оперативні рішення приймаються працівниками на місцях);

3. Природний порядок виконання процесу, паралельний чи послідовний;

4. Робота виконується там, де її можна виконати найефективніше, аж до передачі клієнту процесу;

5. Скорочується обсяг погоджень, перевірок та контролю (контроль з боку менеджерів замінюється по можливості контролем з боку споживачів результатів цього процесу);

6. Повинна усуватися будь-яка робота, яка не додає споживчої вартості.

Бізнес-процеси - найважливіший елемент у визначенні реінжинірингу і найважче розуміється керівниками.

Бізнес-процеси – горизонтальні ієрархії внутрішніх та залежних між собою функціональних дій, кінцевою метою яких є випуск продукції або її окремих компонентів.

Існують такі категорії бізнес-процесів:

Процеси, що безпосередньо забезпечують випуск продукції;

Процеси планування та управління;

Ресурсні процеси;

Процеси перетворення.

Бізнес-процес характеризується:

Існуючою технологією реалізації бізнес-процесу;

Існуючою структурою бізнес – системи;

Засобами автоматизації устаткування; механізмами, які забезпечують реалізацію бізнес-процесу.

5. Основні показники оцінки ефективності бізнес-процесів

1. Кількість продукції заданої якості, оплаченого за певний інтервал часу.

2. Кількість споживачів продукції.

3. Кількість типових операцій, які необхідно виконувати під час виробництва продукції за певний інтервал часу.

4. Вартість витрат виробництва.

5. Тривалість виконання типових операцій.

6. Капіталовкладення у виробництво продукції.

6. Зміни у бізнесі, які не є реінжинірингом

1. Реінжиніринг не можна безпосередньо ототожнювати з автоматизацією бізнес-процесів, тобто. автоматизація бізнес-процесу з використанням інформаційних технологій.

2. Програмне забезпечення, завдання якого полягає у переписуванні на основі сучасних технологій застарілих інформаційних систем.

3. Реінжиніринг не є ні реструктуруваннямні зменшенням розмірності- Ці терміни позначають зменшення можливостей компанії.

4. Зміна організаційної структури – це реструктуризація, а реінжиніринг має справу з бізнес-процесами.

5. Реінжиніринг - не поліпшення якості та не глобальне управління якістю, хоча реінжиніринг та управління якістю відводять центральну роль бізнес-процесам, але існує принципова відмінність:

а) управління якістю приймає наявні процеси та намагається їх покращити;

б) реінжиніринг замінює існуючі процеси на нові.

10. Основні властивості реінжинірингу

Реінжиніринг - це перепроектування ділових процесів задля досягнення радикального поліпшення діяльності фірми. Реінжиніринг бізнесу вимагає почати з нуля. У межах реінжинірингу старі формулювання втрачають своє значення, т.к. важливим є те, як фірма бажає організувати роботу саме сьогодні з урахуванням попиту на ринку.

Основними властивостями реінжинірингу є:

1. відмова від застарілих правил та підходів до ділового процесу та почати його з нуля;

2. зневага діючими системами, структурами та процедурами підприємства. Радикальна зміна способів господарської діяльності;

3. приведення до значних змін показників діяльності.

11. Основні ситуації у бізнесі, які потребують втручання реінжинірингу

Реінжиніринг необхідний у разі потреби дуже суттєвих покращень. Відомі 3 основні ситуації, що вимагають втручання реінжинірингу:

1. - У разі, коли фірма перебуває у стані глибокої кризи. Ця криза може виражатися у неконкурентному рівні витрат, у масовій відмові споживачів від товару фірми.

2. - В умовах, коли поточне становище фірми може бути визнано задовільним, проте прогнози її діяльності є несприятливими. Фірма стикається з небажаними для себе ситуаціями - у конкурентоспроможності, прибутковості та рівні попиту.

3. - Реалізацією можливостей реінжинірингу займаються не професіонали, хоча їх завдання полягає у прискореному нарощуванні відриву від найближчих конкурентів та створення унікальних конкурентних переваг.

12. Учасники реінжинірингової діяльності та їх функції

Для реалізації реінжинірингових процесів необхідно сформувати організаційну структуру на чолі з її основними учасниками.

Лідер проекту реінжинірингу- один з топ-менеджерів фірми, які очолюють реінжинірингову діяльність. Функції лідера:

Організаційні обов'язки

Ідеологічне обґрунтування проекту реінжинірингу

Створення в колективі загального духу новаторства, інтузіазму та відповідальності

Лідер повинен мати високу внутрішню енергію.

Керуючий комітетскладається з:

Членів вищого керівництва фірми

Лідера реінжинірингу

Менеджерів бізнес-процесів.

Функція спостереження за процесом

Функція узгодження цілей та стратегії реінжинірингу

Узгодження інтересів різних робочих команд

Вирішення конфліктних ситуацій між робочими командами.

У разі відсутності комітету ці функції виконує лідер проекту.

Менеджер здійснює оперативне керівництво.

Виконує формальну роль помічника лідера

Розробляє методики та інструменти реінжинірингу

Навчання та координація дій відповідальних керівників бізнес-процесу

Допомога у створенні робочих команд.

13. Види реінжинірингу

Школи реінжинірингу:

1. американська школа - рушимо все потім збираємо знову, «to-be», ціль: створення нової ІВ або доопрацювання існуючої

2. Російська школа - «м'який реінжиніринг».

1. мета оптимізації

2. вибираємо критерії, найважливіші для компанії

А) обсяг прибутку

Б) Частка ринку підприємства

В) якість обслуговування компанії

3. класифікація БП компанії

4. вибір тих, що приносять прибуток

5. будуємо за ними модель БП

Доопрацьовуємо (оптимізуємо) насамперед ті процеси, які приносять прибуток (осн), потім вспогательні.

У реінжинірингу виділяють 2 види діяльності:

1) кризовий реінжиніринг, де йдеться про вирішення вкрай складних проблем організації.

2) реінжиніринг розвитку, який застосовується тоді, коли відносини в організації йдуть загалом непогано, але погіршилася динаміка розвитку та почали випереджати конкуренти.

Реінжиніринг розвитку може призвести до помітного поліпшення, але лише до приростного до існуючого рівня ведення бізнесу. Це відбувається рахунок відмови від малоцінних додаткових видів діяльності; пересування кордонів між підрозділами та делегування повноважень з метою підвищення продуктивності, економії необхідних ресурсів.

Кризовий реінжиніринг як бізнес-процесів, так і всієї організації в цілому вимагає перепроектування насамперед взаємовідносин між постачальниками та споживачами. Будь-який вид діяльності реінжинірингу повинен здійснюватися після глибокого та ретельного обстеження, що розкриває як недоліки, так і приховані можливості персоналу, процесів, інформації та технології.

Через війну ретельного аналізу виявляються області, потребують вдосконалення бізнес - процесів у вигляді управління та спрощення.

14. Діяльність організації за допомогою бізнес-процесів

Щоб забезпечити ефективну діяльність організації достатньо всього від 3-х до 10-ти основних бізнес-процесів.

Виділяють 3 види типових бізнес-процесів:

1. Вироблення стратегії.

2. Розробка нового товару.

3. Виконання замовлень.

Масштаб програми реінжинірингу залежить від того, скільки основних бізнес-процесів буде нею охоплено. Для більшості російських компаній найбільш актуальним є кризовий реінжиніринг, оскільки перед ним стоїть проблема банкрутства, отже завданнями реінжинірингу є:

Об'єднання інформаційних ресурсів структурних підрозділів компанії та створення інтегрованої корпоративної інформаційної системи управління.

Забезпечення загального зниження витрат і можливість гнучкого реагування зміну ринкової ситуації у системі управління.

15. Об'єкти реінжинірингу

Модель бізнесу - уявлення основних господарських процесів фірми, узятих у взаємодії з діловим середовищем фірми.

Майбутній образ фірми - це спрощений образ оригіналу, що відображає головні його риси і не враховує другорядних деталей.

Процес реінжинірингу базується на 2-х цих поняттях:

Майбутній образ фірми

Модель бізнесу

Об'єктом реінжинірингу є неорганізації, а процеси. Компанії піддають реінжинірингу невідділи продажів, а роботу, яку виконує персонал цих відділів.

У кожній фірмі присутні такі об'єкти реінжинірингу:

а) розробка товару - від вироблення концепції товару до створення;

б) продажі - від виявлення потенційного клієнта до отримання замовлення;

в) виконання замовлення – від оформлення замовлення до отримання платежу;

г) обслуговування бізнес - процесу як об'єкт - від отримання запиту за претензіями до вирішення проблеми, що виникла.

16. Основні етапи реінжинірингу

1. Формується бажаний образ фірми - це відбувається у рамках стратегії фірми та її орієнтирів;

2. Створюється модель реального чи існуючого бізнесу фірми – реконструюється система дій, робіт, за допомогою яких компанія реалізує свої цілі;

3. Розробляється модель нового бізнесу (прямий реінжиніринг):

а) перепроектуються вибрані господарські процеси

б) формуються нові функції персоналу

в) створюються інформаційні системи, необхідні реалізації реинжиниринга

г) здійснюється тестування нової моделі бізнесу (попереднє застосування в обмеженому масштабі);

4. Впровадження моделі нового бізнесу у господарську реальність фірми.

17. Базові методи та форми роботи, покладені в основу реінжинірингу

1. Декілька робочих процедур поєднуються в одну - відбувається горизонтальне стиснення процесу. Якщо не вдається привести всі кроки до однієї роботи, то створюється команда, відповідальна за цей процес.

2. Виконавці приймають самостійно рішення - під час реінжинірингу здійснюється як горизонтальне, а й вертикальне стиск процесів - це відбувається з допомогою самостійного прийняття рішення виконавцем, тобто. наділення співробітників великими повноваженнями та збільшення ролі кожного з них у роботі компанії призводить до значного підвищення продуктивності людей.

3. Кроки процесу виконуються у природному порядку.

4. Процеси мають різні варіанти виконання.

5. Робота виконується у тому місці, де це доцільно

6. Зменшується кількість перевірок та керуючих впливів

7. Мінімізується кількість погоджень

8. Уповноважений менеджер забезпечує єдину точку контакту, тобто. грає роль буфера між складним процесом та замовником.

9. Переважає змішаний централізовано – децентралізований підхід до управління.

18. Методології моделювання бізнес-процесів

На практиці здійснення реінжинірингу необхідно починати з вибору найбільш підходящої методології опису (моделювання) бізнес-процесу.

Найбільш ефективним є:

1. - Блок - схема бізнес - процесу, що складається з прямокутників (що позначають дії), ромбиків (що позначають прийняті рішення) та стрілок, що з'єднують ці елементи між собою та один з одним.

2. - Словесний опис бізнес-процесу, що відповідає на запитання ЩО? Хто? ДЕ? ЯК? НАВІЩО? і чому? а також які витрати часу коштів на прийняття рішень, очікування та здійснення дій у бізнес-процесі.

Дані моделі є простими та очевидними, але складність питань, що виникають у процесі бізнесу, потребують ефективніших моделей та методологій. І тому існують комп'ютерні програми.

19. Інструменти реінжинірингу

У системі реінжинірингу об'єднані можливості ключових сучасних інформаційних технологій, які можна застосувати з використанням наступних інструментів:

Графічна, об'єктивно орієнтована мова для опису моделей та проектів;

Засоби анімації та імітаційного моделювання процесів, що реконструюються;

Методи штучного інтелекту для повного та адекватного представлення експертних знань про процеси.

Все це відкриває доступ до безпосереднього моделювання та реконструювання бізнес – процесів нової групи користувачів – менеджерів.

20. Реінжиніринг у Росії

Реінжиніринг важливий російського підприємництва, т.к. йому потрібні суттєві зміни. У вітчизняних умовах не сформованими є бізнес – процеси, бізнес – процедури, регламенти облікової практики – без чого реінжиніринг не можливий.

Основними складовими процесу управління змінами є:

Оцінка готовності до змін самої фірми;

Розробка плану запровадження цих змін.

Російським менеджерам пропонується наступна методика використання потенціалу реінжинірингу:

1. визначення напряму розвитку бізнесу

2. визначення масштабу та кінцевих цілей проекту

3. планування процесу, яке здійснюється фахівцями

4. визначення структури організації та кадрової політики

5. технологічна підтримка

6. визначення фізичної інфраструктури (будівлі, устаткування)

7. здійснення внутрішньої політики фірми та оцінка впливу чинного законодавства

8. мобілізація ресурсів реалізації проекту

Двісті років тому Адам Сміт зробив визначне відкриття: індустріальне виробництво має бути розбите на найпростіші та найбагатші операції. Він показав, що поділ праці сприяє зростанню продуктивності.

мОСКІВСЬКИЙ ІНСТИТУТ ПІДПРИЄМНИЦТВА ТА ПРАВА

курсова робота

з дисципліни

" стратегічний менеджмент"

«Реінжиніринг бізнес-процесів»

ВИКОНАВ Лісова А.В.

ПЕРЕВІРИВ Годін А.М.

м.Москва 2003р.

Вступ. 3

Що таке реінжиніринг. 5

Реінжиніринг – що це? 5

Учасники реінжинірингової діяльності та їх функції. 10

Види реінжинірингу. 13

Реінжиніринг у дії. 16

Основні етапи та принципи реінжинірингу. 16

Методологія моделювання бізнес-процесів. 21

Інструменти реінжинірингу. 25

Теорія реінжинірингу практично. 28

Реінжиніринг та його перспективи. 29

Реінжиніринг у Росії. 32

Висновок. 37

Список литературы: 40

Вступ.

Двісті років тому Адам Сміт зробив визначне відкриття: індустріальне виробництво має бути розбите на найпростіші та найбагатші операції. Він показав, що поділ праці сприяє зростанню продуктивності, оскільки зосереджені однією завдання робітники стають більш майстерними майстрами і краще виконують свою роботу. І протягом XIX і XX століть люди організовували, розвивали компанії, керували ними, керуючись принципом розподілу праці Адама Сміта.

Проте в сучасному світі досить уважно подивитися на будь-яку компанію - від вуличного кіоску до транснаціонального гіганта типу Microsoft або Coca-Cola - виявиться, що діяльність компаній складається з величезної кількості бізнес-процесів, що повторюються, кожен з яких являє собою послідовність дій і рішень, спрямованих для досягнення певної мети. Прийом замовлення клієнта, доставка товару клієнту, нарахування зарплати співробітникам – це бізнес-процеси.

Цілком очевидно, що ефективність діяльності компанії (і, отже, прибутковість, конкурентоспроможність та вартість компанії) значною мірою визначається ефективністю реалізації бізнес-процесів у цій компанії. У середині 80-х років, коли можливості екстенсивного зростання компаній у розвинених країнах (і, насамперед, у США) були вже давно вичерпані, фахівці з управлінських технологій у пошуках можливостей щодо радикального підвищення ефективності, прибутковості та вартості бізнесу звернули свою увагу на проблему ефективності реалізації бізнес-процесів

І виявили, що навіть у передових з точки зору управлінських технологій компаніях існують можливості підвищення ефективності окремих підрозділів та компанії в цілому не на відсотки, а буквально в рази шляхом оптимізації (або, як стало модно казати) реінжинірингу бізнес-процесів на різних рівнях компанії. від корпоративного до окремих підрозділів та робочих груп.

Виявилося, що навіть у «найкращих» найкращих компаній у розвинених країнах багато, а часом навіть такі стратегічно важливі бізнес-процеси як, наприклад, розробка нових продуктів, реалізовані настільки неефективно, що витрати часу і ресурсів можуть бути скорочені в десятки ( !) раз
(наприклад, з кількох тижнів до кількох годин) абсолютно без шкоди якості виконання завдання, реалізованої даним бізнес-процесом.
Дослідження, проведені в російських компаніях, дали аналогічні результати (як і слід було очікувати).

Це відкриття дало поштовх розвитку нової управлінської дисципліни, що отримала назву реінжинірингу бізнес-процесів, а також свою методологію (точніше методології), термінологію, інструментальні засоби, систему підготовки фахівців і т.д. Саме реінжиніринг став одним із найважливіших важелів успішної перебудови американських компаній, дозволивши їм успішно «перебудуватися» у 80-ті роки, повернути світове лідерство в ефективності та забезпечити небачене зростання американської економіки та фондового ринку (яке не припиняється вже майже десятиліття). Саме реінжиніринг став методом, який для нової революції в бізнесі означає те, що спеціалізація праці означала для попередньої революції.

За даними компанії Emst & Young, 100 найбільших банків Північної Америки витратили 1999 року близько 3,9 млрд. доларів лише на реінжиніринг своїх підрозділів. За останні півтора роки уряд США ініціював понад 250 проектів з реінжинірингу, а сьогоднішній ринок інструментальних засобів підтримки реінжинірингу бізнес-процесів оцінюється більш ніж у
100 млн. доларів, і зростає зі швидкістю близько 60% на рік.

Що таке реінжиніринг.

Реінжиніринг – що це?

Корінна перебудова - у цьому, перш за все, суть реінжинірингу бізнес-процесів. Слово «перебудова» тут якнайкраще асоціюється з тією перебудовою, яку пережив у 1985 – 1991 роках Радянський Союз. Щоправда, супердержава не витримала такого «струсу». Несподівано для себе та всього світу розвалилася. 10-річний досвід практичного реінжинірингу в розвинених країнах свідчить про те, що приблизно 50-70% компаній, які проводили реінжиніринг своїх бізнес-процесів, якщо і не «розвалилися», то не досягли тих суттєвих результатів, заради яких і варто було піддавати себе такому сильному "стресу". Проте решта 30-50% компаній, які мали мужність «перейти Рубікон», що відокремлював затишну та надійну гавань їхнього бізнесу від штормів та ураганів океану жорсткої конкурентної боротьби, показали усьому світу, що «гра стоїть свічок», добившись стрибкоподібного збільшення показників ефективності функціонування бізнесу. У найближчій перспективі всі фірми, незалежно від їхнього бажання та ступеня усвідомлення необхідності глибоких внутрішніх змін, обумовлених об'єктивними невідворотними динамічними змінами зовнішнього ділового середовища, приречені, щоб уникнути зникнення, на реінжиніринг своїх бізнес-процесів.

Реінжиніринг бізнес-процесів принципово відрізняється від модних віянь в менеджменті, що змінюють один одного останніх 30-40 років, таких, наприклад, як управління по цілям, диверсифікація, бенчмаркінг, тотальне управління якістю, що передбачає постійне «приростне», покрокове вдосконалення та ін.

Реінжиніринг бізнес-процесів передбачає здійснення постійних, але незначних змін, що ведуть до невеликого «приростного» (на одиниці і навіть десятки відсотків) поліпшення показників функціонування компанії.
В результаті успішно проведеного реінжинірингу - швидкого здійснення глибоких та всебічних корінних змін системи управління - компанія досягає суттєвого, "проривного" зростання ефективності (у десятки та сотні разів). Специфіка реінжинірингу полягає в тому, що існуюча більш
250 років вузька спеціалізація та зумовлена ​​нею багаторазова передача відповідальності як у виробництві, так і, особливо, в управлінні, віджили свій вік і реінтегруються нині на наскрізні бізнес-процеси, відповідальність за які від початку і до кінця беруть на себе згуртовані командним духом групи однодумців здатні виконувати широкий спектр робіт. Причому, робота в команді передбачає не так загальне та постійне схвалення та розчулення щодо будь-яких дій її членів, скільки творчі дискусії та зіткнення думок з метою вироблення найкращих нестандартних рішень. Як казав знаменитий шотландський філософ та економіст Девід Юм: «Істина виникає внаслідок розбіжностей між друзями».

Метод революційного перетворення діяльності підприємства, докорінної перебудови його бізнесу, що отримав назву реінжиніринг, з'явився на
Заході у 80-ті роки минулого сторіччя. Засновниками теорії реінжинірингу є Майкл Хаммер та Джеймс Чампі, які випустили книгу «Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції у бізнесі». Автори визначили реінжиніринг як «фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення суттєвих покращень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність».

Розкриємо використані у цьому визначенні ключові поняття:

. «Фундаментальний»: Повинні бути отримані відповіді на найістотніші питання щодо діяльності підприємства: «Чому ми маємо робити те, що ми робимо?», «Чому ми маємо робити це тим способом, яким ми це робимо?» Реінжиніринг спочатку визначає,

ЩО підприємство має робити, і тільки потім – ЯК робити.

Реінжиніринг ні для чого з попереднього досвіду не гарантує збереження. Він ігнорує те, що є, та концентрується на тому, що має бути.

. «Радикальний»: Радикальність означає зміну речей у самому їхньому корені. У бізнес-реінжинірингу радикальність означає відкидання всіх існуючих структур та процедур та втілення нових способів виконання робіт.

. «Кардинальний»: Якщо підприємство має падіння прибутку лише на 10%, якщо його витрати лише на кілька відсотків перевищують заплановані, якщо показник якості потрібно покращити лише на небагато, якщо обслуговування замовників потребує лише певного прискорення, то підприємству взагалі бізнес-реінжиніринг не потрібний. У цьому випадку застосовні звичайні методи, наприклад, такі як програми поступового покращення якості. Бізнес-реінжиніринг застосовується лише тоді, коли є гостра потреба у «вибуховому» впливі.

. "Бізнес-процеси": Це поняття - найважливіше у визначенні бізнес-реінжинірингу, але воно найбільш важко розуміється керуючими. Це горизонтальні ієрархії внутрішніх і залежних між собою функціональних дій, кінцевою метою яких є випуск продукції або окремих її компонентів.

Існують такі категорії бізнес-процесів:

Процеси, що безпосередньо забезпечують випуск продукції;

Процеси планування та управління;

Ресурсні процеси;

Процеси перетворення.

Бізнес-процес характеризується:

Існуючою технологією реалізації бізнес-процесу;

Існуючою структурою бізнес-системи;

Засобами автоматизації, обладнанням, механізмами тощо, що забезпечують реалізацію процесу.

Основними показниками оцінки ефективності бізнес-процесів є:

Кількість виробленої продукції заданої якості, сплачена за певний проміжок часу;

Кількість споживачів продукції;

Кількість типових операцій, які необхідно виконати під час виробництва продукції за певний інтервал часу;

Вартість витрат виробництва;

Тривалість виконання типових операцій;

Капіталовкладення у виробництво продукції.

Також необхідно розглянути деякі помилкові думки щодо реінжинірингу і виявити, які зміни не є бізнес-реінжинірингом:
1. Незважаючи на важливу роль, яку інформаційні технології відіграють у реінжиніринг бізнес-процесів, реінжиніринг не можна безпосередньо ототожнювати з автоматизацією бізнес-процесів. Автоматизація бізнес-процесів, використовуючи інформаційні технології, автоматизує існуючий процес з усіма його недоліками і ставить перед собою основне завдання реінжинірингу - проектування нового процесу для кардинального підвищення його ефективності.
2. Деякі користувачі плутають реінжиніринг бізнесу з реінжинірингом програмного забезпечення, завдання якого полягає у переписуванні – на основі сучасних технологій – застарілих інформаційних систем без зміни самих процесів, що автоматизуються.
3. Реінжиніринг не є ні реструктурування, ні зменшення розмірності. Ці терміни позначають зменшення можливостей компанії, наприклад, зниження виробничих потужностей, для відповідності поточним нижчим вимогам. Наприклад, на ринку падає попит на автомобілі компанії GM, і їй необхідно перебудувати виробництво - з мінімальними витратами - у бік зменшення кількості автомобілів, що випускаються.

Реінжиніринг, на відміну реструктурування і зменшення розмірності, прагне зробити більше, а чи не менше.
4. Реінжиніринг - це не реорганізація не вирівнювання організації, хоча

«Вирівнювання» цілком може виявитися результатом проведення реінжинірингу. На відміну від реорганізації та вирівнювання, що мають справу з організаційними структурами, реінжиніринг має справу з процесами.

Багато компаній бачать причину своїх бід у бюрократії та намагаються з нею боротися. Це хибна думка. За традиційної ієрархічної структури організації, де процеси розбиті на фрагменти, що їх у підрозділах, без бюрократії настане хаос. Бюрократія – це клей, що з'єднує разом підрозділи традиційної організації. Позбутися бюрократії можна лише за допомогою реінжинірингу, який відновлює цілісність процесів.
5. Реінжиніринг ні в якому разі не покращення якості та не глобальне управління якістю. Хоча і реінжиніринг, і управління якістю відводять центральну роль бізнес-процесам, існує принципова відмінність: управління якістю приймає існуючі процеси і намагається їх поліпшити, тоді як реінжиніринг замінює існуючі на нові.

Реінжиніринг – це перебудова (перепроектування) ділових процесів задля досягнення радикального, стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми.
Реінжиніринг бізнесу вимагає розпочати наново, почати з нуля. Він означає відмову від багато чого з накопиченого за два століття досвіду промислового менеджменту, необхідність забути те, як робота здійснювалася в епоху масового ринку, і вирішити, як вона тепер має виконуватися якнайкраще. У рамках реінжинірингу бізнесу старі назви професій та старі організаційні освіти – департаменти, відділення, групи тощо – втрачають своє значення. У реінжинірингу важливим є те, як ми хочемо організувати роботу саме сьогодні з урахуванням попиту на сьогоднішньому ринку та можливостей сучасних технологій. Таким чином, аналізуючи вище сказане, виділити властивості реінжинірингу:

Відмова від застарілих правил і підходів і початок ділового процесу з нуля, що дозволяє подолати негативний вплив господарських догм, що склалися;

Нехтування діючими системами, структурами та процедурами компанії та радикальна зміна способів господарської діяльності

– якщо неможливо переробити своє ділове середовище, можна переробити свій бизнес;

Приведення до значних змін показників діяльності (на порядок, що відрізняються від попередніх).

Реінжиніринг необхідний у випадках потреби дуже суттєвих покращень, наприклад, таких як ці 3 основні ситуації, що вимагають втручання:

1. У разі, коли фірма перебуває у стані глибокої кризи.

Ця криза може виражатися у явно неконкурентному рівні витрат, масовій відмові споживачів від товару фірми тощо.

2. У разі, коли поточне становище фірми може бути визнано задовільним, проте прогнози її є несприятливими. Фірма стикається з небажаними собі тенденціями щодо конкурентоспроможності, дохідності, рівня попиту тощо.

3. Реалізацією можливостей реінжинірингу займаються благополучні, швидкозростаючі та агресивні організації. Їхнє завдання полягає у прискореному нарощуванні відриву від найближчих конкурентів та створенні унікальних конкурентних переваг.

Учасники реінжинірингової діяльності та їх функції.

Перше місце займає лідер проекту реінжинірингу - один із вищих менеджерів фірми, який очолює реінжинірингову діяльність. Крім організаційних обов'язків, він відповідає за ідеологічне обґрунтування проекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму та відповідальності. Лідер повинен мати високу внутрішню енергію.

Другий учасник – керуючий комітет, що складається з членів вищого керівництва фірми, лідера реінжинірингу, менеджерів процесів. Здійснює функції спостереження, узгодження цілей та стратегії реінжинірингу, узгодження інтересів різних робочих команд та вирішення конфліктних ситуацій між ними. У разі відсутності комітету, його функції виконує лідер реінжинірингу.

Особливе місце займає менеджер, який здійснює оперативне керівництво реінжинірингом бізнесу загалом. Часто він виконує формальну роль помічника лідера реінжинірингу. Функції, що їм виконуються, - розробка методик та інструментів реінжинірингу, навчання та координація власників процесів, допомога в організації робочих команд.

Зауважимо, що менеджери процесів – керівники, кожен із яких відповідальний за оновлення окремого ділового процесу. Якщо організації не визначено процеси як такі, у цій ролі виступають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови цього процесу та забезпечує умови для її роботи. Також він здійснює функції спостереження та контролю. Таким чином, менеджер процесу є своєрідним замовником реінжинірингу цього процесу.

Робоча команда реінжинірингу – група працівників фірми (методисти, адміністратори, співробітники із забезпечення якості виробів, документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти, розробники). Усі вони здійснюють безпосередню роботу з реінжинірингу конкретного процесу.

Оточення, що швидко змінюється, може звести нанівець зусилля з поступового вдосконалення бізнес-процесів, що веде лише до незначних поліпшень. До того ж таке вдосконалення може виявитися надто повільним та запізнілим. Тому один із вирішальних факторів успіху реінжинірингу - стрімкість його втілення в життя.
Оскільки реінжиніринг передбачає корінну ломку усталених управлінських функцій і характеру виконуваних менеджерами робіт, ініціювати і очолити цей процес має вище керівництво компанії, а її лідер має стати «фанатиком» реінжинірингу. А фанатик, за визначенням видатного британського політичного та державного діяча Уїнстона Черчілля, - «це людина, яка не може змінювати свою думку і не хоче змінювати тему обговорення».

Не менш важливим фактором успіху (або провалу) реінжинірингу слід вважати налаштованість персоналу на рішучу і швидку перебудову не тільки і не стільки організаційної структури корпорації, а й (найголовніше і, мабуть, найважче) - на докорінну зміну характеру роботи кожного співробітника і його робочого оточення (готовність та вміння виконувати розширене коло робіт, нести відповідальність не лише за власні дії, а й за результати командної роботи).

Формування команд, здійснюють реінжиніринг бізнес-процесів, вимагає значних інвестицій, необхідні проведення початкового аналізу бізнес-процесів, їх перепроектування та подальшого впровадження у практику функціонування організації.

Згідно з Дж. Морганом, реінжиніринг має на увазі «перетворення організацій на машини». Хоча в певному сенсі така метафора і має на увазі залежність корпорації від внутрішніх та зовнішніх акціонерів, які потребують такої зміни її планів, яка б забезпечувала успіх у бізнесі, насправді вона образно виражає підпорядкованість почуттів і справ, турбот і тривог, прагнень та амбіцій співробітників стратегічним цілям корпорації навіть тоді, коли вони найбільш вразливі і вразливі і, хоч як це парадоксально, водночас найсильніші і дієздатні. Лідерство виявляє свою міць і дієвість тільки завдяки здатності мотивувати співробітників до зміни своєї індивідуальної та колективної поведінки в бажаному для успіху напрямку.

Якщо менеджер фактично має невелику владу, то найчастіше і його підлеглі недостатньо ініціативні. Сила влади лідера проявляється та підтверджується самостійними та ініціативними діями підлеглих.

Явна девальвація індивідуального вкладу кожного співробітника у спільну справу несумісна з успішним реінжинірингом бізнес-процесів та радикальними організаційними змінами. Реінжиніринг бізнес-процесів вимагає від керівництва формування та розповсюдження єдиного розуміння кращого майбутнього організації та свого внеску в його досягнення, створення навколишнього середовища та інфраструктури, що б активно сприяли навчанню персоналу та його професійному зростанню, і надавали співробітникам можливість керуватися в процесі прийняття. рішень не встановленими раз і назавжди непорушними нормами (часто – внаслідок психологічної обробки), а творчою уявою, фантазією, винахідливістю та винахідливістю.

Види реінжинірингу.

У реінжинірингу зазвичай виділяють два істотно відмінні види діяльності:

Кризовий реінжиніринг (перепроектування та реінжиніринг бізнес-процесів), де йдеться про вирішення вкрай складних проблем організації, коли справи пішли дуже погано та потрібен комплекс заходів, який дозволив би ліквідувати «осередки захворювання»;

Реінжиніринг розвитку (удосконалення бізнес-процесів), який можна застосувати тоді, коли відносини в організації йдуть загалом непогано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти.

На думку К. Коулсон-Томаса, реінжиніринг розвитку може призвести до помітного поліпшення, проте лише «приростного» по відношенню до існуючого рівня ведення бізнесу. Таке вдосконалення відбувається за рахунок відмови від малоцінних додаткових видів діяльності, пересування кордонів між підрозділами та делегування повноважень з метою підвищення продуктивності та економії необхідних ресурсів. На противагу просто вдосконаленню, реінжиніринг передбачає здійснення радикальних, корінних змін. Це може означати кризовий реінжиніринг як бізнес-процесів, так і всієї організації в цілому, а також взаємовідносин із постачальниками та споживачами. Подібна реструктуризація здійснюється після глибокого та ретельного обстеження, що розкриває як недоліки, так і приховані невикористані можливості персоналу, процесів, інформації та технології, а також після осмислення нових способів їхньої ефективної взаємодії.

Через війну ретельного і всебічного аналізу часто можна знайти великі області вдосконалення бізнес-процесів у вигляді їх спрощення. Так, швидкість і якість протікання певного бізнес-процесу можна збільшити, якщо паралельно виконувати ті види діяльності, які раніше виконувалися послідовно, або узагальнити і систематизувати найбільш важливу інформацію (що у критичних точках протікання бізнес-процесу).

Зусилля щодо проведення покращень у життя мають бути достатньо потужними та сконцентрованими. Д. Міллер вважає, що спрощення може стосуватися всього бізнес-процесу чи його окремих фрагментів. Інші підходи до вдосконалення бізнес-процесу, що виходять за рамки лише спрощень, вимагають більш глибокого і радикального втручання в структуру виконання всіх робіт та організації бізнес-процесу.

Щоб забезпечити діяльність більшості організацій, зазвичай достатньо лише від 3 до 10 основних бізнес-процесів. Але визначити їх неможливо без відповідного аналізу та так званого інсайту
(Інтуїції). Бізнес-процеси рідко можна описати в термінах традиційних управлінських структур, а тим більше знайти серед традиційних видів діяльності. Зазвичай виділяють три види типових бізнес-процесів: вироблення стратегії, розробка нового товару, виконання замовлень. Масштаб програми реінжинірингу залежить від того, скільки основних бізнес-процесів буде нею охоплено. Результати дослідження конкретних господарських ситуацій, що виникають у процесі реальних спроб перепроектування та реінжинірингу бізнес-процесів, свідчать як про досягнуті у ряді випадків суттєві успіхи, так і про невдачі та розчарування.

Перепректування та реінжиніринг бізнес-процесів може дозволити організації створити можливості для більш тісної взаємодії між постачальниками та замовниками.

Так, наприклад, в результаті успішно проведеного протягом більш ніж одного року реінжинірингу свого бізнес-процесу типу «виконання замовлень» компанія Bell Atlantic Corporation досягла скорочення часу реалізації цього бізнес-процесу (виконання замовлень на підключення корпоративних клієнтів до каналів зв'язку, що забезпечує високошвидкісну передачу даних та відеокомунікації) з 30 днів до 3 і змогла, таким чином, не лише зберегти існуючу клієнтуру, а й залучити багатьох нових замовників, тобто значно розширити масштаби свого бізнесу.

Трансформація компанії передбачає рішучу відмову від традиційно сформованих порядків, визначення, переосмислення, переоцінку та проведення змін ключових бізнес-процесів та структури організації. Трансформація передбачає фундаментальну зміну сутності та характеру виконуваних робіт. Підтримка такого фундаментального зміни потребує, на думку П.
МакХ'ю, Дж. Мерлі та У. Віллера, застосування комплексного (системного) підходу до людських ресурсів, навчання та розвитку персоналу, зміни структури управління та ключових бізнес-процесів, що у разі вдалої реалізації може призвести до виникнення синергетичного ефекту
(Перевищення позитивного результату спільної дії складових деякого процесу або явища над сумою результатів ізольованої дії кожної з них).

Для більшості російських компаній найбільш актуальним сьогодні є кризовий реінжиніринг, оскільки перед ними стоїть проблема життя або смерті.

Завдання реінжинірингу включають об'єднання інформаційних ресурсів структурних підрозділів компанії та створення інтегрованої корпоративної інформаційної системи управління, що функціонує в реальному масштабі часу, що базується на об'єктивних даних про фінансові та матеріальні потоки по всіх сферах господарської діяльності фірми, що забезпечує загальне зниження витрат та має можливість гнучкого реагування на зміни ринкової ситуації.

Реінжиніринг у дії.

Основні етапи та принципи реінжинірингу.

Процес реінжинірингу виходить з двох основних поняттях: «майбутній образ фірми» і «модель бізнесу». Майбутній образ фірми - спрощений образ оригіналу, що відображає головні його риси і не враховує другорядних деталей. Модель бізнесу – це уявлення основних господарських процесів фірми, узятих у взаємодії з діловим середовищем фірми. Моделі складаються та прораховуються за допомогою спеціальних комп'ютерних програм.
Моделі бізнесу дозволяють визначити характеристики основних процесів ділової одиниці та необхідність їх перебудови – реінжинірингу.

Отже, об'єктом реінжинірингу не організації, а процеси.
Компанії піддають реінжинірингу не свої відділи продажу чи виробництва, а роботу, виконувану персоналом цих відділів.

Одним із шляхів поліпшення управління процесами, що сукупно утворюють бізнес компанії, є надання їм найменувань, що відображають їх вихідний і кінцевий стан. Ці назви повинні відображати всі ті роботи, які виконуються у проміжку між стартом та фінішем процесу.
Термін "виробництво", що звучить як назва відділу, краще підходить до процесу, що походить від моменту закупівлі сировини до моменту відвантаження готової продукції. За цим же принципом можуть бути названі ще деякі процеси, що повторюються, наприклад:
. "розробка продукту" - від вироблення концепції до створення прототипу;
. "продажу" - від виявлення потенційного клієнта до отримання замовлення;
. "виконання замовлення" - від оформлення замовлення до здійснення платежу;
. "обслуговування" - від отримання запиту до вирішення проблеми.

Після того, як процеси ідентифіковані, необхідно вирішити, які саме з них вимагають реінжинірингу та яким має бути його порядок.
Отже, весь процес реінжинірингу можна розбити на етапи:

Основні етапи реінжинірингу:

I. Формується бажаний образ фірми. Формування майбутнього образу відбувається у рамках розробки стратегії фірми, її основних орієнтирів та їх досягнення.

ІІ. Створюється модель реального чи існуючого бізнесу фірми. Тут відтворюється (реконструюється) система процесів, робіт, з яких компанія реалізує свої мети. Проводиться детальний опис та документація основних операцій компанії, оцінюється їхня ефективність.

ІІІ. Розробляється модель нового бізнесу. Відбувається перепроектування поточного бізнесу – прямий реінжиніринг. Для створення моделі оновленого бізнесу здійснюються такі дії:

1) Перепроектуються вибрані господарські процеси. Створюються ефективніші робочі процедури (завдання, у тому числі складаються бізнес-процеси). Визначаються технології (у тому числі інформаційні) та способи їх застосування;

2) формуються нові функції персоналу. Переробляються посадові інструкції, визначається оптимальна система мотивації, організуються робочі команди, розробляються програми підготовки та перепідготовки спеціалістів;

3) Створюються інформаційні системи, необхідні реалізації реинжиниринга: визначається устаткування й програмне забезпечення, формується спеціалізована інформаційна система бізнесу. Необхідний для реінжинірингу рівень інформаційного забезпечення передбачає, що інформація має бути доступна кожному учаснику проекту реінжинірингу в будь-якій точці ділової одиниці, можливо одночасно в різних місцях вона однозначно інтерпретується;

4) Проводиться тестування нової моделі – її попереднє застосування в обмеженому масштабі.

IV. Впровадження моделі нового бізнесу у господарську реальність фірми.

Усі елементи нової моделі бізнесу втілюються практично. Тут важлива вміла стиковка і перехід від старих до нових, так, щоб виконавці процесів не відчували дисгармонії робочої обстановки і не переживали стан робочого стресу. Еластичність переходу багато в чому визначається мірою ретельності підготовчих робіт.

Головною метою бізнес-реінжинірингу є різке прискорення реакції підприємства на зміни у вимогах споживачів (або прогноз таких змін) при багаторазовому зниженні витрат усіх видів. Перерахуємо базові принципи, покладені в основу реінжинірингу бізнес-процесів:
1. Декілька робочих процедур поєднуються в одну. Для перепроектованих процесів найбільш характерною є відсутність технології «складального конвеєра», в рамках якої на кожному робочому місці виконуються прості завдання, або робочі процедури. Виконувалися різними співробітниками, тепер вони інтегруються в одну - відбувається горизонтальне стискування процесу. Якщо не вдається привести всі кроки до однієї роботи, то створюється команда, відповідальна за цей процес. Наявність у команді кількох осіб неминуче призводить до деяких затримок та помилок, що виникають під час передачі між членами команди. Однак втрати тут значно менші, ніж при традиційній організації робіт, коли виконавці підпорядковуються різним підрозділам компанії, що розташовуються, можливо, на різних територіях. Крім того, при традиційній організації важко, а іноді й неможливо визначити відповідального за швидке та якісне виконання роботи. За наявними оцінками, горизонтальне стиск прискорює виконання процесу приблизно 10 разів.
2. Виконавці ухвалюють самостійні рішення. У ході реінжинірингу компанії здійснюють не лише горизонтальне, а й вертикальне стискування процесів. Це відбувається за рахунок самостійного прийняття рішення виконавцем, у тих випадках, коли за традиційної організації робіт він мав звертатися до управлінської ієрархії. При традиційної організації робіт, орієнтованої випуск масової продукції, виходили з припущення, що виконавці немає ні часу, ні знань, необхідні прийняття рішень. Реінжиніринг відкидає ці припущення, що цілком природно при відмові від масового виробництва та сучасному рівні освіти. Наділення співробітників великими повноваженнями та збільшення ролі кожного з них у роботі компанії призводить до значного підвищення їхньої віддачі.
3. Кроки процесу виконуються у природному порядку. Реінжиніринг процесів звільняє від лінійного впорядкування робочих процедур, властивого традиційному підходу, дозволяючи розпаралелювати процеси там, де це можливо.
4. Процеси мають різні варіанти виконання. Традиційний процес орієнтований виробництво масової продукції масового ринку, тому він має виконуватися однаково, незалежно від вихідних умов за всіх можливих входах процесу. Нині висока динамічність ринку призводить до того, що процес повинен мати різні версії виконання залежно від конкретної ситуації, стану ринку тощо. Традиційні процеси зазвичай виявляються досить складними - вони враховують різні винятки та окремі випадки. Нові процеси, на відміну традиційних, зрозумілі і прості - кожен варіант орієнтований лише одну відповідну йому ситуацію.
5. Робота виконується у тому місці, де це доцільно. У традиційних компаніях вона організується за функціональними підрозділами: відділ замовлень, транспортний відділ тощо, і якщо, наприклад, конструкторському відділу потрібен новий олівець, він звертається із заявкою до відділу замовлень. Той знаходить виробника, домовляється про ціну, розміщує замовлення, оглядає товар, оплачує його та передає конструкторам. Все це досить марнотратно і повільно. Проведений в одній із компаній

США аналіз показав, що при традиційному розподілі робіт внутрішні витрати компанії на придбання батареї вартістю 3 дол.

100 дол. Крім того, було встановлено, що 35% усіх замовлень становлять замовлення вартістю менше 500 дол. Після проведення реінжинірингу відділи перейшли до самостійного замовлення дешевих товарів. Отже, реінжиніринг розподіляє роботу між кордонами підрозділів, усуваючи надмірну інтеграцію, що призводить до підвищення ефективності процесу загалом.
6. Зменшується кількість перевірок та керуючих впливів. Перевірки та керуючі впливу безпосередньо не виробляють матеріальних цінностей, тому завдання реінжинірингу – скоротити їх до економічно доцільного рівня. Традиційні процеси насичені подібними кроками, єдине призначення яких – контроль за дотриманням виконавцями вказаних правил. На жаль, на практиці досить часто виявляється, що вартість перевірок і впливів, що управляють, перевищує вартість замовлення необхідного продукту. Реінжиніринг пропонує більш збалансований підхід. Замість перевірки кожного із виконуваних завдань перепроектований процес часто агрегує ці завдання та здійснює перевірки та керуючі впливи у відкладеному режимі, що помітно скорочує час та вартість процесів.
7. Мінімізується кількість погоджень. Ще один вид робіт, які не виробляють безпосередніх цінностей для замовника, - це узгодження. Завдання реінжинірингу полягає у мінімізації узгоджень шляхом скорочення зовнішніх точок контакту. Як і в п.5, йдеться про стирання граней між функціональними підрозділами.
8. "Уповноважений" менеджер забезпечує єдину точку контакту. Механізм

«уповноваженого» менеджера застосовується у тих випадках, коли кроки процесу або складні, або розподілені таким чином, що їх не вдається поєднати силами невеликої команди. «Уповноважений» менеджер грає роль буфера між складним процесом та замовником. Він веде себе із замовником так, начебто був відповідальним за весь процес. Щоб виконати цю роль, менеджер повинен бути здатний відповідати на запитання замовника та вирішувати його проблеми, маючи для цього доступ до всіх використовуваних інформаційних систем та всіх виконавців.
9. Переважає змішаний централізовано/децентралізований підхід.

Сучасні технології дають можливість компаніям діяти повністю автономно лише на рівні підрозділів, зберігаючи у своїй можливість користуватися централізованими даними. Важливість об'єднання переваг централізації та децентралізації можна проілюструвати з прикладу роботи банків. Працюючи з великими корпораціями багато банків здійснюють із одним і тим самим клієнтом незалежні фінансові відносини через різні підрозділи. Подібний децентралізований підхід може призводити до хаосу, оскільки кожен підрозділ відстежує лише частину ринку, що відповідає його профілю. Наведу реальну ситуацію, в якій банк встановив для одного зі своїх клієнтів максимальний кредит у розмірі

20 млн доларів. Внаслідок децентралізованості цього банку кожен із його підрозділів видало цьому клієнту по 20 млн., а в результаті клієнт отримав кредит у кілька разів більший, ніж планував банк, що з'ясувалося лише після банкрутства клієнта.

Методологія моделювання бізнес-процесів.

Як на практиці здійснити реінжиніринг? Почати необхідно з вибору найбільш підходящої методології опису (або моделювання) бізнес-процесів. Найбільш простими (але часом дуже ефективними, особливо на початковому етапі реінжинірингу) є:

1. Блок-схема бізнес-процесу, що складається із прямокутників

(що позначають дії), ромбиків (що позначають прийняті рішення) та стрілок, що з'єднують ці елементи між собою та один з одним;

2. Словесний опис бізнес-процесу, що відповідає на запитання що, хто, де, як, навіщо і чому, а також які витрати часу та коштів на прийняття рішень, очікування та здійснення дій у бізнес-процесі.

На жаль, крім безперечних переваг – простоти та очевидності – ця методологія є недостатньо наочною та зручною для визначення ефективності реалізації бізнес-процесу. Тому було розроблено ряд ефективніших методологій, найбільш поширеними з яких є:

Методологія структурного аналізу та проектування (SASD). Ця методологія заснована на класичній та успішній методології структурного проектування програмного забезпечення та інформаційних систем. Так як у розробці прикладних програм та ІВ доводиться постійно мати справу з різними інформаційними процесами, то не дивно, що розроблені для цього методології виявилися цілком застосовними і для моделювання бізнес-процесів.

Методологія SADT є подальшим розвитком методології структурного аналізу та проектування.

Методологія IDEF. Це, мабуть, найбільш глибоко опрацьована і найбільша методологія, яка дозволяє описувати не тільки бізнес-процеси, але і функціональні блоки (наприклад, маркетинг або фінанси), різні об'єкти в компанії та дії над ними

(наприклад, весь комплекс процесів обробки та виконання замовлення клієнта), а також стан та динаміку розвитку бізнес-одиниць компанії та компанії в цілому. Методологія IDEF складається з 14 компонент, найбільш важливими з яких є: IDEF0 (методологія моделювання функціональних блоків); o IDEF1 (методологія моделювання інформаційних потоків у компанії); o IDEF2 (методологія моделювання динаміки розвитку підприємства); o IDEF3 (методологія документування бізнес-процесів у компанії); o IDEF4 (методологія опису різних об'єктів у компанії та дій над ними); o IDEF5 (методологія опису поточного стану компанії та тенденцій його зміни).

Завдання, які доводиться вирішувати в ході реінжинірингу, зазвичай характеризуються високим ступенем складності та великою відповідальністю. Досвід невдач перших років розвитку цього напряму показав, що успішний реінжиніринг може бути здійснено без твердої методологічної основи.
Наведені вище методології проведення реінжинірингу бізнес-процесів розроблені провідними консалтинговими фірмами світу.

Історично більшість консалтингових фірм засновували свої підходи до реінжинірингу, з CASE-технології розробки інформаційних систем.
Тут можна відзначити такі відомі фірми, як Gemini Consulting – методологія Construct та Andersen Consulting – методологія Eagle. П.Хармон відзначає їхню орієнтацію на професіоналів у галузі інформаційних технологій та спрямованість на розробку підтримуючих інформаційних систем.

Однак у проведенні реінжинірингу беруть участь фахівці двох типів - професіонали в галузі бізнесу, що реконструюється, і розробники інформаційних систем. Досвід реінжинірингу показує, що по-справжньому успішне та новаторське впровадження інформаційних технологій є унікальним творчим процесом: керуючі компаній та фахівці-технологи, знайомлячись з методами інформаційних технологій, самі роблять відкриття щодо можливостей їх використання у своєму конкретному бізнесі. У той же час створення високоякісних інформаційних систем потребує участі професіоналів у галузі інформаційних технологій.
Виникає проблема пошуку спільної мови, яка стоїть на шляху інтеграції сучасних технологій моделювання та розробки складних систем: об'єктно-орієнтовані методи, CASE-технології, інженерія знань, імітаційне моделювання процесів та методи швидкої розробки додатків RAD (Rapid
Application Development). Саме ця тенденція і спостерігається зараз у розвитку методологій та інструментальних засобів реінжинірингу бізнес-процесів.

Об'єктно-орієнтоване моделювання визнано базовою методологією BPR. Традиційно, створюючи інформаційні системи компаній, розробники відштовхувалися даних. Через війну, використовувані ними підходи до моделювання систем були орієнтовані опис даних про сутності реального світу та його взаємозв'язків, але з поведінка цих сутностей. Оскільки реінжиніринг орієнтований процеси, а чи не дані, традиційні підходи виявилися неадекватні. Об'єктно-орієнтований підхід є єдиним поки що підходом, що дозволяє описувати як дані про сутності, так і їх поведінку. Крім того, він забезпечує створення прозорих, легко модифікованих моделей бізнесу та інформаційних систем, що допускають повторне використання окремих компонентів.

CASE-технології використовувалися в реінжинірингу практично з його появи. Проте їхня орієнтація на розробників інформаційних систем призвела до того, що тепер їх починають поєднувати з іншими сучасними технологіями – насамперед з об'єктно-орієнтованими.

Імітаційне моделювання забезпечує як найбільш глибоке представлення моделей для непрограмуючого користувача, а й найповніші засоби аналізу таких моделей. Моделі створюються у вигляді потокових діаграм, де представлені основні робочі процедури, що використовуються в компанії, описано їхню поведінку, а також інформаційні та матеріальні потоки між ними. Втім, побудова реальних імітаційних моделей є досить трудомістким процесом, а їх детальний аналіз, що виходить за рамки простого збору статистики за термінами та вартістю, найчастіше вимагає від користувача спеціальної підготовки. Для опису робочих процедур може знадобитися додаткове програмування.

Щоб подолати ці труднощі сьогодні починають використовувати методи інженерії знань. По-перше, з їх допомогою можна безпосередньо представляти в моделях знання менеджерів, що погано формалізуються, про бізнес-процеси і, зокрема, про робочі процедури. По-друге, вирішується проблема створення інтелектуального інтерфейсу кінцевого користувача із складними засобами аналізу моделей.

Методи швидкої розробки додатків дозволяють скорочувати час створення підтримуючих інформаційних систем і, отже, використовуються у ході реінжинірингу компанії, а й у етапі еволюційного розвитку, що супроводжується постійними модифікаціями і поліпшеннями інформаційних систем компанії. Сучасний період характеризується активним переходом до використання інтегрованих методологій та інструментальних засобів.

Інструменти реінжинірингу.

З інтегрованим підходом до підтримки реінжинірингу можна ознайомитись на прикладі одного з перспективних інструментальних засобів реінжинірингу бізнес-процесів – системи ReThink, розробленої фірмою Gensym (США). У цій системі об'єднані можливості ключових сучасних інформаційних технологій: графічна об'єктно-орієнтована мова для опису моделей та проектів, засоби анімації та імітаційного моделювання процесів, що реконструюються, методи штучного інтелекту для повного та адекватного представлення експертних знань про процеси. Все це відкрило доступ до безпосереднього моделювання та реконструювання бізнес-процесів нової групи користувачів – менеджерів. Поєднання прозорих засобів інтерактивної графіки з можливостями моделювання процесів у реальному часі дозволяє їм самостійно, без допомоги програмістів, втілювати свої ідеї у вигляді працюючих моделей процесів.

Система ReThink побудована на базі інструментального комплексу та є проблемно-орієнтованим додатком, що дозволяє розробникам використовувати не лише спеціалізовані засоби моделювання бізнес-процесів, а й універсальні засоби комплексу щодо створення інтелектуальних об'єктно-орієнтованих систем управління реального часу.

Для представлення моделей бізнес-процесів використовуються діаграми, що складаються з блоків та з'єднань. Блоки представляють завдання в бізнес-процесах, а з'єднання - потоки сутностей: документів, інформації, а також предметів, що фігурують у бізнесі, - наприклад, запасних частин або упаковок з продукцією, що відпускається. У системі реалізовано ряд стандартних блоків, які можуть бути використані як складальні елементи для побудови працюючих моделей практично будь-яких процесів, наприклад: джерело заявок, прийняття рішення, обробка завдання. Властивості та поведінка блоків можуть описуватись як точними, так і випадковими величинами. У разі потреби розробник перевизначає поведінку блоків або задає їх нові класи за допомогою вбудованих базових засобів.

Об'єктна орієнтація системи ReThink дозволяє створювати зрозумілі та досить наочні моделі бізнес-процесів, що спрощує освоєння та використання системи непрограмуючими користувачами. Об'єкти, побудовані внаслідок моделювання бізнес-процесів, стають природною основою проектування інформаційних систем підтримки цих процесів. У цьому сенсі кошти системи ReThink можна як розвиток CASE-средств.

ReThink підтримує анімацію потоків робіт під час моделювання діяльності компанії. Завдяки цьому менеджер має можливість безпосередньо спостерігати за функціонуванням моделей, що підвищує ступінь його довіри до результатів моделювання. Ця система забезпечує створення ієрархічних моделей, що дозволяють описувати процеси з різним ступенем деталізації. Це гарантує простоту та природність при створенні складних моделей великих компаній (рис. 1).

Малюнок 1.

Приклад ієрархічної моделі.

Всі елементи моделей, включаючи ресурси процесів, можуть модифікуватися безпосередньо під час виконання, результати змін можна побачити відразу після їх введення.

Параметри, що варіюються, і вимірювані показники виносяться на окреме вікно сценарію, після чого в результаті прогону моделі автоматично формується звіт. Крім цього, система дозволяє використовувати сценарії для об'єктивного порівняння альтернативних проектів: той самий сценарій, що описує деяку заздалегідь задану поведінку зовнішнього світу, може застосовуватися для прогону різних моделей. Результати винесені у звіт є основою для зіставлення та оцінки цих моделей.

При створенні системи ReThink фірма Gensym не ставила за мету запропонувати якусь конкретну методологію реінжинірингу. Її завдання – створення зручного універсального засобу для реалізації різних методологій. Система адресована насамперед консалтинговим фірмам та інформаційним підрозділам великих компаній для втілення їх оригінальних ідей в галузі реінжинірингу.

Сьогодні ReThink використовується в низці компаній, серед яких патентне відомство США та компанія Xerox, яка здійснила реінжиніринг відділення із закупівлі супутніх матеріалів з річним оборотом у 3 млрд. доларів. У компанії Xerox під час проведення реінжинірингу спочатку використовувався пакет ABC
FlowCharter, а побудована модель роботи відділення включала 17 процесів та
314 робочих процедур. Аналіз моделі показав, що 70% процедур виявились непродуктивними. Потім була розроблена нова модель процесів закупівлі, що включає лише 42 робочі процедури. Зіткнувшись із таким суттєвим скороченням кількості процедур, керівництво компанії порушило питання про працездатність нової організації: чи не виникнуть перед компанією серйозні непередбачені проблеми після того, як вона зробить основні капіталовкладення у реконструкцію відділення? Щоб обґрунтувати запропонований проект, було вирішено використати систему ReThink, за допомогою якої передбачалося дослідити імітаційну модель планованої організації роботи відділення. В результаті кілька процесів довелося знову перепроектувати, що призвело до виграшу як проект, а отже, знизило ризик невдачі при проведенні реінжинірингу.

Теорія реінжинірингу практично.

Залучення загальної уваги до ідей та практики реінжинірингу (так, наприклад, тільки в США, де до середини 90-х реінжиніринг застосовували більше двох третин найбільших компаній, що представляють найширший спектр різноманітних галузей національної економіки, в одному лише 1994 на консультантів з реінжинірингу було витрачено понад $7 млрд.) пояснюється, не в останню чергу, входженням світової економіки в епоху повсюдного застосування інформаційних технологій на основі масової комп'ютеризації та широкого використання Інтернету.

Наведемо кілька прикладів реалізації можливостей реінжинірингу практично, у яких відбито основні особливості процесу реінжинірингу, і навіть виділено роль інформаційних технологій.

Так, наприклад, компанія IBM Credit могла б на основі впровадження комп'ютерної мережі в існуючу організаційно-управлінську систему прискорити проходження заявок на кредити лише на 10%. У той же час комп'ютеризація бізнес-процесів, що пройшли реінжинірингу, забезпечила більш ніж 90%-ве зростання продуктивності.

Компанія Ford у разі комп'ютеризації існуючого процесу платежів своїм постачальникам могла б відмовитися від 100 з 500 співробітників відділу роботи з рахунками постачальників, а шляхом реінжинірингу цього процесу з подальшою його комп'ютеризацією вона скоротила чисельність співробітників цього відділу на 400 осіб.

Компанія Kodak могла б за рахунок використання сучасних робочих станцій автоматизованого проектування всього на кілька діб скоротити процес розробки нової продукції та необхідного технологічного обладнання. Однак на основі комп'ютеризації процесу, що пройшов реінжиніринг, було досягнуто 50% скорочення термінів розробки.

Завод Сатурн компанії General Motors відкрив свою базу даних постачальникам. Це дозволило виключити фазу відправлення офіційних замовлень на деталі - тепер постачальники самі підвозять необхідні компоненти у заплановані терміни, оскільки вже відомі потреби виробництва та графік робіт заводу. В результаті вдалося позбутися трудомісткого листування та скоротити втричі кількість співробітників у відділі закупівлі деталей.

У цьому році Unisys Corp. завершила піврічний проект з реінжинірингу у Відділі Транспорту. За вартістю проекту 746 тис. дол. очікуваний ефект від економії становить 2 млн. дол. щорічно.

Реінжиніринг та його перспективи.

Усього кілька років тому на Заході реінжиніринг бізнес-процесів стояв на першому місці у списку пріоритетів будь-якого консультанта, а Джеймса Чампі та
Майкла Хаммера, авторів супербестселера «Реінжиніринг корпорації», на той час називали гуру. А сьогодні? Багато хто вже думає, що реінжиніринг з'явився і зник. Однак, це не так.

Дійсно, компанії почали виконувати більшу частину подібної роботи власними силами, тому консультаційним фірмам знадобилося щось ще, що можна було б продавати. Реінжинірингу проводиться дуже багато, і ще більше проводитиметься у майбутньому.

Існує ще два фактори, що визначають розвиток реінжинірингу сьогодні. Один – це зростання електронної комерції, а другий – стрімкий розвиток ERP-систем (системи планування ресурсів підприємства).

Спочатку торкнемося електронної комерції. Коли ви купуєте щось в електронному магазині, то очікуєте, що вашу покупку доставлять наступного дня. Як це відбувається? Насправді, щоб гарантовано доставляти нам саме те, що ми замовили, компаніям, які торгують через такі магазини, доводиться заново створювати весь свій ланцюжок поставок. Їм доводиться будувати чи створювати зовсім новий склад, нову систему логістики і нову систему доставки. Інакше компанія не приноситиме прибуток.

Щодо ERP-систем. По суті, постачальники ERP-систем кажуть: будь ласка, залиште кілька мільйонів доларів у нас, і ви отримаєте нову компанію, яка вже не потребуватиме реінжинірингу. І процеси в таких системах вже інші, вони ефективніші, ніж старі процеси. Проте вони підтримуються системою, а чи не компанією. І тоді компаніям справді доводиться змінювати свої процеси, щоби пристосуватися до системи.
Але це не все. Візьмемо як приклад злиття компаній Traveler^s і
Citicorp. Якщо все, що вони зроблять, зведеться до усунення надмірності, то нічого не вийде. Однак якщо вони зможуть створити компанію з надання фінансових послуг, яку ми сприйматимемо по-іншому, то на світ з'явиться зовсім новий тип компанії. Люди хочуть робити з грошима три речі: враховувати, інвестувати та витрачати. З точки зору споживача, існують різні процеси, що асоціюються з кожною з цих дій, а компанії з надання фінансових послуг, як правило, обслуговують лише одну або дві дії. Але припустимо, що ми можемо звернутися до по-справжньому високоефективної компанії, яка здатна допомогти нам виконувати всі три дії, причому в електронному вигляді. Але хіба не цим був справжній реінжиніринг? Проведення реінжинірингу завжди починалося з питань: «Як ви можете переосмислити спосіб ведення вашого бізнесу? Як ви можете переосмислити вашу діяльність, щоб досягти зростання?» Саме в цьому суть реінжинірингу.

Реінжиніринг у Росії.

Реінжиніринг необхідний російському підприємництву, оскільки необхідні істотні зміни. Причому більшості компаній необхідний кризовий реінжиніринг.

У вітчизняних умовах несформованих бізнес-процесів та бізнес процедур, не кажучи вже про специфічну регламентацію облікової практики, бізнес-процес реінжиніринг в оригінальному розумінні цього терміна практично неможливий (оскільки реінжинувати в основному нічого). Йдеться про інжинірингу (!) бізнес-процедур та бізнес-облікову (і управлінську - нагадую) практику. Але тут якраз і можлива поява наступної проблеми – створену практику поміняти буде нелегко. І вже зовсім нелогічна ситуація – «давайте спробуємо» (пам'ятаєте приказку – «немає нічого більш постійного, ніж тимчасові рішення». І знову згадайте до чого вона історично, як правило , Застосовується - до невдалих, проблемних (м'яко сказати) рішень.

Особлива складність ситуації виникає у зв'язку з тим, що, як правило, продавці (постачальники) комп'ютерних систем і консалтингових послуг, перші - частіше через недостатню компетентність, але завжди ті й інші - не прагнуть дати коректне уявлення споживачеві про труднощі, які на нього чекають. До речі це стосується як до західним фірмам, а й у тій самій, а то й більшою мірою, і до російським фірмам - постачальникам. Останні схильні апелювати до "адаптованості" свого продукту до вітчизняних умов, забуваючи про те, що за статистикою відсоток успішного впровадження порівнянних за складністю програмних продуктів також цілком порівняний (і часто не на користь російських "адаптованих" розробок).

Щодо роботи консультантів, то тут є ще одна суттєва проблема. Справа в тому, що як уже говорилося, у вітчизняних умовах, потрібний реінжиніринг бізнес-процесів, що, як правило, явно не формулюється. Звичайно, замовник подумки розраховує, що при впровадженні системи даний інжиніринг буде проведений. Але консультант робить лише те, що йому було замовлено. Якщо було замовлено впровадження, це означає, що потрібно втиснути існуючі бізнес процеси в рамки системи.
Бізнес процес реінжиніринг? Будь ласка, за окремі гроші, звісно! В результаті часто виходить погано.

При впровадженні західних систем виникає ще один цікавий аспект. Справа в тому, що практично всі системи підтримують технології управління бізнесом, які вважаються стандартними у Західній практиці, наприклад, такі як статистичне управління складськими запасами, планування потреби в матеріалах, управління логістичними ланцюжками та інші. Російська ситуація щодо таких систем - це «відкриття
Америки». Тобто в реально працюючих на ринку фірмах, як правило, інтуїтивно розуміють сутність таких технологій, але вважають їх своїм винаходом і не особливо бажають вдумуватися в можливості, що відкриваються у зв'язку з придбанням висококласної системи, але вкрай болісно реагують на найменшу невідповідність існуючих «оригінальних напрацювань»
(або – «специфічних потреб», часто нечітко сформульованих) можливостям або особливостям набутої системи, що розглядається для придбання.

Якщо ж таки відійти від негативного бачення проблеми, то стосовно специфіки російської економіки рекомендується починати з пробного проекту в тій сфері діяльності, в якій він може принести належний успіх. Керівництво фірми зможе оцінити у своїй можливі результати застосування методології інших сфер діяльності організації. Реалізація проектів реорганізації процесу бізнесу призводить до істотних змін у його методах організації. Тому першочергового значення набуває управління процесом змін. Тут неприпустимі надмірна поспішність, недостатнє фінансування чи нездатність врахувати внутрішній опір змін.

Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації та розробка плану їх впровадження. Повинні бути чітко визначені ролі працівників, які беруть участь у змінах.
Ініціатори перетворень повинні мати повноваження до ухвалення рішень про зміни і втілювати в життя. Дуже важливою є і роль людей, які не мають формальної влади в організації, але можуть використовувати свій вплив у колективі для ініціювання процесу змін. Консультанти пропонують Росії наступну методику використання потенціалу реинжиниринга.

1. Визначення напряму розвитку бізнесу. На цьому відрізку організація уточнює цілі та принципи своєї діяльності, вирішує низку важливих питань, наприклад визначення ключових ринків, груп покупців та їх основних потреб. У цьому можна орієнтуватися результати роботи конкурентів чи досвід інших компаній.

2. Визначення масштабу та кінцевих цілей проекту, для чого використовуються засоби аналізу та моделювання, наприклад, діаграми потоків даних та методики порівняння поточних результатів діяльності з планованими на період після завершення проекту.

3. Планування процесу, яке здійснюється фахівцями, які працюють над проектуванням окремих процесів. У цьому ставляться такі мети, як скорочення тривалості виробничого циклу, оптимізація функции18 контролю та т.д. Визначається система оцінки процесу та контролю за його ефективністю.

4. Визначення структури організації та кадрової політики. Необхідно конкретизувати інфраструктуру для забезпечення ефективного функціонування нових процесів. Потрібно проаналізувати та визначити організаційні та кадрові наслідки запропонованого рішення. Важливо встановити, які принципи корпоративної культури слід закласти основою нової організаційної моделі. Це допоможе визначити різні структурні одиниці, робочі взаємини, розподіл повноважень, дозволить спрогнозувати кількість та види посад, необхідний рівень кваліфікації співробітників та потребу у їх навчанні. Корисно створити модель кадрового планування.

5. Технологічна підтримка, коли формулюються вимоги до функціональних, технічних та експлуатаційних характеристик нових технологій та оцінюється їх вплив на роботу організації. З цього виробляється вибір технологій, ефективних даної організації.

6. Визначення фізичної інфраструктури, коли виявляються характеристики приміщення, обладнання (склад, розташування, призначення, функціональні особливості та ін.), узгоджуються плани та проекти приміщень та необхідних систем життєзабезпечення

(енергетична система, системи водопостачання, вентиляції та ін.).

7. Здійснення внутрішньої політики підприємства та оцінка впливу чинного законодавства. Визначаються сфери, де для реалізації обраних рішень потрібні зміни у внутрішній політиці. Як правило, необхідність таких змін виявляється на більш ранніх етапах проекту і потрібно якомога раніше вирішити, чи можлива зміна політики або ж слід будувати нові процеси на основі вже існуючих.

8. Мобілізація ресурсів для здійснення проекту, коли забезпечується планування нових процесів для отримання максимально швидкої та ефективної віддачі. Складається остаточний бюджет витрат (у тому числі капітальних та витрат на реалізацію), оцінюються переваги та ризики, пов'язані з кожним бізнес-рішенням. Впроваджується стратегія управління процесом змін задля забезпечення успішної реалізації проекту. План роботи покликаний фіксувати цілі, терміни, проблеми, ресурси та відповідальних за кожним напрямом. Необхідно використовувати автоматизовані засоби планування для оптимізації плану робіт та контролю над ходом їх виконання.

9. Використання. У процесі реінжинірингу з'являється можливість досягнення швидкого успіху за мінімального залучення ресурсів.

Важливо її прискореними темпами продати. Для перевірки дієвості вироблених підходів та рекомендацій до розробки нових бізнес-процесів, як уже переконала практика, зазвичай потрібне здійснення пробних (пілотних) проектів, покликаних продемонструвати їхню життєздатність та ефективність. Проте, основу застосування становлять дії, описані у плані застосування.

Здійснення подібних проектів потребує чималих зусиль. Необхідно створити команду фахівців, до якої повинні входити: один із керівників організації, групи з проектування кожного процесу, що піддається реінжинірингу, групи впровадження, які можуть перетинатися з групами проектування, а також наглядовий комітет, необхідний для координації проекту і що складається з авторитетних представників організації та зовнішніх консультантів

У російських умовах стратегічне завдання підприємства - за допомогою здійснення комплексної програми реінжинірингу, що включає якісне вдосконалення основних бізнес-процесів з одночасним впровадженням нових інформаційних технологій, домогтися модернізації та суттєвого підвищення ефективності бізнесу.

У Росії законотворча активність настільки велика, що протягом місяця приймається до 1000 документів, які сумарно вносять ще кілька тисяч змін. Щоб не опинитися в полоні застарілої інформації, не припуститися дорогих помилок, кожне підприємство зобов'язане мати надійний інструмент для вирішення правових питань. Ці питання виникають щоразу, коли належить укласти черговий договір із партнером чи розробити новий вид послуг. У великих організаціях ці процеси обов'язково контролюються спеціальними підрозділами – юридичними службами. У ході підготовки контрактів часто беруть участь фахівці та інших підрозділів, які також мають знати останні зміни законодавства. Раціональним вирішенням цього завдання з погляду реорганізації даного бізнес-процесу є використання централізованої правової інформаційної служби, до якої мають доступ усі зацікавлені структурні підрозділи. Таким інструментом для багатьох тисяч фахівців у Росії та за кордоном стала довідкова правова система Консультант, яка активно використовується у низці російських банків.

Висновок.

Підприємство, яке не здійснює інвестиції у зміни, ставить на карту свою здатність до виживання на ринку, але прагнення змін не є гарантією виживання в конкурентній боротьбі. Необхідно вміле керування цими змінами.

Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів:

1. Перехід від функціональних підрозділів до команд процесів.

2. Робота виконавця змінюється від простої до багатопланової.

3. Вимоги до працівників змінюються: від контрольованого виконавця запропонованих завдань до ухвалення самостійних рішень.

4. Змінюються вимоги щодо підготовки працівників: від курсів навчання до освіти.

5. Змінюється оцінка ефективності роботи та оплати праці: від оцінки діяльності до оцінки результату.

6. Критерій просування посади змінюється: від ефективності виконання до здатності виконувати роботу.

7. Змінюється мета виконавця: від задоволення потреб начальника задоволення потреб клієнтів.

8. Функції менеджерів змінюються від контролюючих до тренерських.

9. Організаційна структура змінюється від ієрархічної до більш

"Плоский".

10. Адміністративні функції змінюються від секретарських до провідних.

Наведу деякі положення, про які слід задуматися підприємцям, які вирішили зайнятися реінжинірингом бізнесу:
. Проведення реінжинірингу має бути чітко пов'язане з діючою діловою, ринковою та організаційною стратегією. Якщо цей зв'язок не простежується, жодні спільні засідання вже не допоможуть.
. До відповідальних за проведення реінжинірингу повинні бути включені керівники відділу кадрів, які зайняті здійсненням власних програм оновлення. Необхідно також набути сильнішої підтримки з боку службовців, виснажених майже десятиліттям скорочень.
. Існує кілька ефективних способів стимулювати мотивацію службовців у зв'язку із проведенням реінжинірингу. Один із них - це підвищення рівня освіти. Рух реінжинірингу приділив цьому питанню лише малу частину тієї уваги, яка була приділена йому управлінням якістю.
. Ті, хто очолює здійснення реінжинірингу, повинні ретельніше продумувати, як їх програми та проекти мають інтегруватися з іншими важливими діями щодо вдосконалення організації, наприклад, досягненням лідерства у питаннях якості, задоволенням та утриманням клієнтів, підвищенням економічної доданої вартості.
. Реінжиніринг повинен рішуче продемонструвати свою здатність впливати на підприємство в цілому, а не тільки на окремі функції. Інакше реінжиніринг розглядатиметься як ще один інструмент, за допомогою якого адміністрація може «підправити» свої поточні результати, забувши про покладені на неї найважливіші завдання щодо створення нового, формування ринку та досягнення зростання.

На жаль, виникають й інші питання, на які потрібно шукати відповіді, причому бажано до змін у компанії. Такі як:
. Чому в деяких випадках реінжиніринг діє, а в інших – ні?
. Які можливі помилки та прорахунки компаній, що вступили на шлях реінжинірингу?
. Як персонал компаній приймає зміни, адже люди на відміну від виробничих процесів не можуть радикально змінитися за ніч?
. Які вирішення проблеми гарантій зайнятості, адже при реінжинірингу буде менша потреба робітників?
. Як бути зі стандартами праці та умовами роботи тих, хто залишиться?

Відомий досвід більшості американських корпорацій, які, не витримавши конкуренції з боку японських підприємств, перебували у глибокій кризі. З того часу більшість із них змогли перебудуватися та відновити свою конкурентоспроможність. Одним із прийомів, яким вони користувалися, був реінжиніринг. Цей досвід і ці методи управління сьогодні мають важливе значення для Росії. Більшість промислових підприємств, створених у період СРСР, потребує докорінної перебудови своєї роботи. Для підтвердження цього досить просто завітати до найближчого заводу.

Список літератури:

1. Уткін Е.А., «Бізнес-реінжиніринг. Оновлення бізнесу», ЕКМОС, М-1998;
2. Матеріали сайту www.bkg.ru, зокрема статті Бикова А.А., Томаса Дж.

Коуді;
3. Журнал «Управління компанією», №6 – 2002 р., реінжиніринг бізнес-процесів: модні ліки?»;
4. Матеріали сайту www2.osp.ru, стаття Е. Попова, М. Шапота «Реінжиніринг бізнес-процесів та інформаційні технології»;
5. Сервер Гарвардської школи бізнесу, інтерв'ю з Джеймсом Чампі,

«Реінжиніринг мертвий? Не вірте цьому...»;
6. «Реінжиніринг: у чому його користь?», Олег Черемних, М.В.А. партер компанії ANT Management;
7. Матеріали сайту www.consultng.netprom.ru, зокрема стаття Геннадія

Вернікова «Що таке реінжиніринг»;
8. Матеріали сайту www.interface.ru, стаття Сергія Колесникова

"Замальовки з натури на тему реінжиніринг бізнес-процесів у Росії".

Організації, які були створені давно, зазвичай використовують застарілі управлінські ідеї. Це робить фірми менш конкурентоспроможними. Потреба в реінжинірингу виникає тоді, коли потрібно перетворити бізнес-процеси, реалізувати всі можливості. Це адекватний захід, якщо компанія намагається вижити серед конкурентів, покращити свої позиції на ринку.

Що являє собою реінжиніринг бізнес-процесів

Інжиніринг – це комплекс інструментів на формування бізнесу. Методи, що використовуються, повинні сприяти досягненню поставлених цілей. Бізнес-процес - це комплекс дій, спрямованих на створення якісної та конкурентоспроможної продукції. Реінжиніринг є масштабною перебудовою ділових процесів. Забезпечує швидке покращення всіх ключових показників, таких як ціна, якість, сервіс та швидкість розвитку. Реінжиніринг відрізняється цими характеристиками:

• Фундаментальність.Розглянутий процес відрізняється масштабністю.
• Радикальністю.У процесі здійснюються неповерхні, але глибокі перетворення. Змінюється вся існуюча система.
• Стрибкоподібність.Реінжиніринг актуальний у тому випадку, якщо потрібно досягти збільшення показників на 500-1000%. Якщо показники потрібно покращити на 10-100%, слід скористатися іншими інструментами.

Якщо поліпшення бізнес-відсотків не відрізняється розглянутими характеристиками, воно носитиме іншу назву.

Відмінності реінжинірингу від простого покращення

Розглянемо основні відмінності реінжинірингу від удосконалення:

• Просте покращення передбачає поступове покращення показників. Реінжиніринг передбачає радикальний характер.
• Удосконалення здійснюється на підставі вже чинних процесів. При реінжиніринг бізнес-процеси впроваджуються з «чистого листа».
• Прості покращення реалізуються протягом короткого періоду, для повноцінних змін знадобиться тривалий час.
• При реінжинірингу нові процеси впроваджуються у напрямку зверху донизу. При вдосконаленні – навпаки.
• Поліпшення характеризуються вузьким охопленням, реінжиніринг – широким.

Реінжиніринг відрізняється підвищеними ризиками. Прості вдосконалення характеризуються помірним ризиком.

Для яких організацій актуальний реінжиніринг

Як згадувалося, реінжиніринг відрізняється високими ризиками, тому він практикується негаразд часто. Перед проведенням перетворень потрібно проаналізувати, чи вони так необхідні. Розглянемо випадки, коли реінжиніринг необхідний:

• Організації, які програють конкурентну боротьбу. Компанія може втратити конкурентоспроможність через високі ціни на товар і низьку якість. Якщо фірма нічого не зробить у цьому випадку, вона буде розорена.
• Організації, у діяльності якої намічаються проблеми. Наприклад, над ринком виник новий конкурент, змінилася ЦА, змінився економічний контекст.
• Компанія, які не мають ніяких труднощів, яка бажає захопити ще більшу частку ринку. Як правило, це фірми-лідери, які ведуть агресивну рекламну політику.

ДО ВІДОМА! Перед проведенням реінжинірингу необхідно проаналізувати, чи є компанії необхідні ресурси для перетворення.

Основні етапи реінжинірингу

Реінжиніринг поділяється на чотири етапи:

1. Формування необхідного образу організації. На аналізованому етапі визначаються пріоритети, напрями розвитку задля досягнення поставленої мети.
2. Аналіз сучасних бізнес-процесів. Здійснюється аналіз стану підприємства, визначається схема діяльності.
3. Створення нових бізнес-процесів. Бізнес процеси формуються, тестуються.
4. Впровадження нових бізнес-процесів. Здійснюється комплексне використання.

Це лише зразкова схема впровадження бізнес-процесів. На практиці аналізовані етапи реалізуються паралельно.

Принципи формування бізнес-процесів

Бізнес-процеси, що впроваджуються на підприємстві, можуть бути різними. Проте вони мають загальні характеристики. Розглянемо принципи, виходячи з яких формуються будь-які процеси:

1. Інтегрування процесів та горизонтальне стиск.Передбачає формування процесів в такий спосіб, щоб виконувати роботу могла мінімальна кількість фахівців (в ідеалі – один співробітник). Забезпечує можливість зменшити кількість працівників на підприємстві та прискорити роботу. Найважливіший елемент також – скорочення числа помилок. Чим менше помилок, тим менше потрібно співробітників для їх виправлення.
2. Децентралізація відповідальності.Частина відповідальності делегується працівникам. Це робить рутинну роботу творчішою, підвищує швидкість діяльності для підприємства.
3. Логіка реалізації.Традиційний порядок – лінійне (послідовне) виконання робіт. Удосконалений порядок – паралельне розв'язання задач. Це дозволяє заощадити час.
4. Диверсифікація ділових процесів.Традиційні бізнес-процеси відрізняються підвищеною складністю та деталізацією. Реінжиніринг дозволяє вирішити цю проблему.
5. Формування різних типів бізнес-процесів.Сучасний ринок постійно змінюється. У таких умовах необхідно передбачити різні ділові процеси.
6. Раціоналізація управління.Постійні перевірки та витрати на управлінські процеси – все це гальмує розвиток компанії, поглинає ресурси та не приносить матеріального прибутку. З цієї причини кількість перевірок скорочується.
7. Зміна порядку розв'язання задач.Постійні погодження рішень також гальмують ділові процеси та не приносять прибутку. Тому вони зводяться до мінімуму.
8. Використання переваг централізації.Елементи централізації зберігаються за рахунок інструментів ІТ, які забезпечують автономну діяльність під час використання централізованих даних.

Перетворення забезпечує використання сучасних ділових процесів за збереження переваг традиційного ухилу.

Різновиди реінжинірингу бізнес-процесів

Перетворення ділових процесів класифікується за ситуативною ознакою:

1. Кризовий реінжиніринг. Актуальний у разі, якщо фірма перебуває межі банкрутства, вона втратила конкурентоспроможність, якість продукції погіршилося.
2. Розвивається. Метод використовується в тому випадку, якщо компанія займає нормальне становище, але хоче захопити ще більшу частину ринку.

Також реінжиніринг поділяється на категорії в залежності від характеру перетворень:

1. Еволюційний. Ділові процеси змінюються поступово або повністю змінюються, але організація не переходить на нову форму бізнесу.
2. Революційний. Відбувається повноцінне перепрофілювання.

Тобто перетворення відрізняються за масштабами реалізації.

Етапи реінжинірингу ділових процесів

Перетворення поділяється на такі етапи:

1. Підготовка до перетворень.Аналізується доцільність реінжинірингу, готуються необхідні ресурси.
2. Планування.Формується комісія, до якої входять спеціалісти. Вона може містити 5-30 співробітників. Все залежить від розмірів підприємства. Комісія створює план перетворень.
3. Перепроектування.Процеси аналізуються та змінюються з урахуванням прогнозів щодо ринку та компанії.
4. Конверсія.Формується команда конверсії, функція якої планування перехідних процесів.
5. Реалізація напрацювань.Раніше підготовлений план втілюється у життя.

Без грамотного аналізу стану підприємства міста і планування успішна реалізація перетворень неможлива.

Помилки та ризики при впровадженні перетворень

Несистемний підхід до перетворення, неправильна оцінка діяльності компанії, відсутність послідовності та достатніх ресурсів – все це призводить до того, що реінжиніринг не забезпечує досягнення поставленої мети. Компанія витрачає багато коштів на перетворення, проте нові бізнес-процеси запровадити не виходить.

Результатом оптимізації бізнес-процесів є такі зміни у структурі діяльності компанії, які спрямовані на підвищення ефективності існуючих бізнес-процесів. Коли потрібна оптимізація? Насамперед, оптимізація є порівняно невеликими змінами, націленими на поліпшення бізнес-процесів. Тобто оптимізація як засіб поліпшення бізнес-процесів необхідна саме в тому випадку, коли немає необхідності в корінних змінах. Коли ж така необхідність виникає, то, як правило, застосовується метод, який називається реінжиніринг бізнес-процесів. Він полягає у розбудові ключових процесів підприємства. У списку основних цілей реінжинірингу є зниження вартості бізнес-процесів, витрат часу на їх проведення та кількості співробітників, які в них беруть участь. Як правило, при застосуванні цього методу змінюються завдання підрозділів та організаційна структура компанії.

Дж. Чампі та М. Хаммер є авторами самого терміна «реінжиніринг», і визначили вони його як фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів компаній для досягнення докорінних покращень в основних актуальних показниках їх діяльності: вартість, якість, послуги та теми». Таким чином, реінжиніринг – це кардинальна зміна, спрямована на підвищення ефективності бізнес-процесів у кілька разів.

Проблема вибору методу оптимізації бізнес-процесів вирішується дослідженням показників підприємства. Точніше, необхідно проведення їхнього аналізу, щоб зрозуміти, наскільки велика відмінність реальних показників та запланованих.

Варто розуміти, що важливим є усвідомлений вибір бізнес-процесів, які потребують реінжинірингу. Зміна другорядних процесів може не призвести до вагомих змін, але навіть найменші зміни ключових процесів можуть призвести до серйозного підвищення ефективності.

Так, логічно навести критерії визначення бізнес-процесів, які потребують оптимізації. Ними можуть бути:

• Стратегічна важливість процесу для підприємства
• Фінансова значущість процесу для підприємства
• Значимість процесу у межах системи управління підприємством
• Періодичність виконання процесу

Реінжиніринг бізнес-процесів є складним та трудомістким завданням, до вирішення якого необхідно підходити з великою відповідальністю. Одним із основних факторів для проведення успішного та ефективного реінжинірингу бізнес-процесів є наявність конкретної методологічної основи. Досвід провідних консалтингових компаній світу дозволив розробити чимало методологій проведення реінжинірингу.

З метою проведення реінжинірингу вже давно використовуються CASE-технології. Багато консалтингових фірм засновували свої підходи до реінжинірингу саме спираючись на CASE-технології розробки інформаційних систем.

Як було визначено раніше, реінжиніринг є фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів компаній задля досягнення корінних поліпшень у найважливіших показниках своєї діяльності – вартість, якість і теми. В даному випадку необхідно розглядати компанію як об'єкт, який може бути збудований, спроектований або перепроектований відповідно до інженерних принципів.

Реінжиніринг не єдина методика проведення змін у системі управління компанією. Даний метод має свої переваги і недоліки.

Перетворення бізнес-процесів поділяються на еволюційний та революційний типи. Еволюційний тип є реструктуризацією, революційний реінжинірингом. Дані методи мають різну міру на організаційну структуру. Еволюційний реінжиніринг передбачає оптимізацію внутрішньої інтеграції різних бізнес-процесів, при цьому відсутнє внесення суттєвих змін у функціонування організації. Революційний реінжиніринг, навпаки, полягає у перепроектуванні всіх бізнес-процесів і це призводить до повної переорієнтації фірми на новий вид бізнесу.

Чому необхідність проведення реінжинірингу взагалі виникає? Це зумовлено специфікою сучасного ринку. Наприклад, вироблена продукція змінила орієнтацію задоволення різних груп і споживачів з орієнтації на масового споживача, чи відбувається розширення, коли товари перестали бути «локальними». Також до цього можна віднести зростання значення ролі інформаційних технологій у сфері проектування, виробництва та реалізації продукції.

Для проведення реінжинірингу важливо знайти відповіді на такі питання:

• Чому компанія робить саме те, що вона робить?
• Чому компанія застосовує саме такі способи для досягнення поставленої мети?
• Чого прагне компанія, тобто. який у результаті компанії необхідно стати?

Як було раніше відмічено, є наявність процесів, на відміну від традиційного виду діяльності підприємства. Адже за наявності в компанії ієрархічної структури вкрай важко провести оцінку ефективності проведених змін, а при орієнтації на процеси є характеристики, що легко оцінюються, такі як вартість, тривалість, якість і ступінь задоволення споживача.

Також дуже важливим чинником якісного реінжинірингу є перехід підприємства використання нових інформаційних технологій. Застосування інформаційних технологій може відбиватися як у принципових змінах діяльності працівників, і у повній заміні існуючих бізнес-процесів.

Загалом кажучи, саме виникнення технології реінжинірингу бізнес-процесів отримало свій початок завдяки тим сучасним досягненням інформаційних технологій, які відповідають за зв'язок учасників бізнес-процесів у єдиному технологічному ланцюжку швидше та надійніше порівняно з традиційними організаційними методами контролю та координації.

Безсумнівно, необхідно розуміти, як відбувається процес реінжинірингу. Нижче наведено схему (рисунок 1), що відображає поетапне проведення реінжинірингу.

Як видно на поданій схемі, початковими етапами є визначення наявних проблем та ідентифікація процесів.

Зворотний інжиніринг передбачає дослідження існуючих бізнес-процесів. На цій стадії відбувається побудова принципових схем бізнес-процесів, які необхідні для того, щоб зрозуміти сутність бізнес-процесу в цілому та виявити напрями реорганізації бізнес-процесів.

Прямий інжиніринг передбачає побудову нових бізнес-процесів. Полягає він у моделюванні нових бізнес-процесів. У разі відбувається побудова кількох моделей бізнес-процесів.

• Ідеальна модель - те, що може бути досягнуто в перспективу, і те, чого необхідно прагнути.
• Реальна модель – модель, яка може бути досягнута у прийнятний час з урахуванням наявних ресурсів.

Реальна модель має бути побудована таким чином, щоб у перспективі була можливість переходу до ідеальної моделі.

Після того, як основні напрямки реорганізації бізнес-процесів було визначено, відбувається розробка підсистем, що забезпечують, які відповідають за підтримку функціонування нової системи організації бізнесу.

Малюнок 1. Етапи проведення реінжинірингу

Інструментальні засоби реінжинірингу бізнес-процесів.

Як було зазначено раніше, розвиток інформаційних технологій та певні досягнення у цій сфері сприяли виникненню технології реінжинірингу. На даний момент проведення реінжинірингу неможливо уявити без використання певних інструментальних засобів. Їх можна розділити на:

Системи моделювання БП

Системи імітації БП

Системи управління та аналізу БП

Системи реалізації БП

До систем моделювання БП можна зарахувати такі продукти, як ARIS, BPWIN, Microsoft Visio. Кожен програмний продукт, як правило, має свій набір нотацій, які докладно описуються у посібниках користувача.

Системи імітації або ж імітаційного моделювання є серйозним інструментом при проведенні реінжинірингу. Цей метод передбачає імітування виконання процесу як прискореного часу. Даний метод дозволяє прогнозувати результати, що є обґрунтуванням його застосування під час проектування нового бізнесу.

BPM системи виконують такі функції, як моніторинг, моделювання та виконання бізнес-процесів. Вони дозволяють виявляти слабкі місця та вдосконалити бізнес-процеси.

ERP системи надають можливість отримання необхідної інформації про стан справ на підприємстві для прийняття оперативних рішень. Загалом кажучи, ERP системи є базою для вибудовування та автоматизації основних бізнес-процесів компанії, інтегрованого планування та обліку діяльності.

Перехід на ERP визначається необхідністю вдосконалення бізнес-процесів організації. Це сприяє підвищенню ефективності бізнес-процесів, прозорості та якості інформації, простоти використання та надає можливість інтеграції з іншими інформаційними системами.

Так чи інакше, все ще існує проблема недостатнього опрацювання питань даного підходу до управління. Але очевидним є прогрес, на тлі постійного розвитку програмного забезпечення та нотацій для опису бізнес-процесів. Застосування інформаційних технологій стало ключовим фактором при використанні реінжинірингу, і є безліч інструментальних засобів для досягнення найбільш ефективного результату. Багато інформаційних систем супроводжує реінжиніринг кожному з етапів. І, незважаючи на те, що застосування реінжинірингу все ще є серйозним заходом, досить тривалим і трудомістким процесом, велика кількість інформаційних технологій дозволяє чітко визначити необхідні заходи в залежності від поставлених цілей і завдань, яких необхідно досягти.

Метод революційного перетворення діяльності підприємства, докорінної перебудови його бізнесу, який отримав назву реінжиніринг бізнес-процесів, народився Заході наприкінці 80-х минулого століття. Засновниками теорії реінжинірингу є Майкл Хаммер та Джеймс Чампі. Вони визначили реінжиніринг як « фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення суттєвих покращень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність».

Іншими словами, реінжиніринг бізнес-процесів (РБП, англ. business process reengineering, BPR) на відміну від відомих в останні десятиліття численних методів поступового вдосконалення роботи компаній, означає, по суті, рішучу, стрімку і глибоку «проривну» перебудову основ організації та управління всередині підприємства.

Специфіка реінжинірингу полягає в тому, що існуюча понад 250 років вузька спеціалізація Адама Сміта та обумовлена ​​нею багаторазова передача відповідальності у виробництві та, особливо, в управлінні, не відповідає сучасним вимогам. Виробництво та управління перетворюються в даний час в наскрізні бізнес-процеси,відповідальність за які від початку і до кінця беруть він згуртовані командним духом групи однодумців, здатні виконувати широкий спектр робіт.

До основних понять РПБ належать поняття «фундаментальний», «радикальний», «суттєвий» та «процеси»:

1. Фундаментальний. РБП починається з «чистого листа» - ніяких готових пропозицій, нічого заздалегідь заданого. Компанія, яка приступає до реінженірингу, повинна уникати традиційних підходів. РБП насамперед покликаний визначити, чим компанія справді має займатися, і лише потім уже – як вона має це робити. При РБП нічого не сприймається на віру як щось само собою зрозуміле. РБП ігноруєте, що є, він націленийна те, що має бути.

2. Радикальна.Радикальне перепроектування означає звернення до самого коріння явищ: не проведення косметичних змін і не перетасовування вже існуючих систем, а рішуча відмова від того, хто віджив. Радикальне перепроектування при РБП скидає з рахунків всі існуючі структури та методи і передбачає винахід нових способів роботи. Здійснення реінженірингу бізнесу - це все одно, що створити бізнес заново, а не вдосконалити існуючу справу, не модернізувати його або внести зміни.

3. Істотний.РБП немає нічого спільного з невеликими частковими чи приростними поліпшеннями, він покликаний забезпечити загальне потужне зростання результатів. РБП потрібний лише тоді, коли відчувається потреба здійснити серйозний прорив. Часткові покращення вимагають тонкого, делікатного підходу; суттєві поліпшення досягаються лише шляхом рішучого відсікання всього старого, що віджив і заміни його на нове та життєздатне.

4. Процеси.Бізнес-процеси можна визначити як сукупність різних видів діяльності, в рамках якої «на вході» використовуються один або більше видів ресурсів, і в результаті цієї діяльності на «виході» створюється продукт чи послуга, що становлять цінність споживача. Мислення, орієнтоване на завдання, – фрагментація роботи на її найпростіші компоненти та розподіл їх між відповідними фахівцями – лежало в основі організаційної структури компанії протягом останніх двох століть. Фрагментовані процеси, настільки характерні для традиційних компаній, зумовлюють вузьку спеціалізацію трудових завдань та організацій, що базуються на функціональних відділах. РБП передбачає створення інтегрованих процесів, які породжують багатогранні трудові завдання, виконання яких найкраще може бути організовано у вигляді процесних команд.

Таким чином, РБП не передбачає здійснення постійних, але незначних змін, що ведуть до невеликого «приростного» (на одиниці та навіть десятки відсотків) покращення показників функціонування компанії. Через війну успішно проведеного РБП, тобто. швидкого здійснення глибоких і всебічних докорінних змін системи управління - компанія досягає суттєвого, «проривного» зростання ефективності (в десятки та сотні разів).

До основних властивостямРБП відносяться:

· Відмова від застарілих правил і підходів і початок ділового процесу з нуля, що дозволяє подолати негативний вплив господарських догм, що склалися;

· Нехтування діючими системами, структурами та процедурами компанії та радикальна зміна способів господарської діяльності - якщо неможливо переробити своє ділове середовище, то можна переробити свій бізнес;

· Приведення до значних змін показників діяльності (на порядок, що відрізняються від попередніх).

Реінжиніринг необхідний у випадках потреби дуже суттєвих поліпшень, наприклад таких як ці 3 основні ситуації, що вимагають втручання:

1. У разі, коли підприємство перебуває у стані глибокої кризи. Ця криза може виражатися у явно неконкурентному рівні витрат, масовій відмові споживачів від продукту підприємства тощо.

2. У разі, коли поточне становище підприємства може бути визнано задовільним, проте прогнози її діяльності є несприятливими. Підприємство стикається з небажаними собі тенденціями щодо конкурентоспроможності, дохідності, рівня попиту тощо.

3. Реалізацією можливостей РБП займаються благополучні, швидкозростаючі та «агресивні» організації. Їхнє завдання полягає у прискореному нарощуванні відриву від найближчих конкурентів та створенні унікальних конкурентних переваг.

До учасників РБП належать:

- Лідер проекту РБП;

- керуючий комітет;

- Менеджер, який здійснює оперативне керівництво;

- менеджери процесів;

- робоча команда реінжинірингу.

Перше місце посідає лідер проекту РБП— один із вищих менеджерів підприємства, який очолює реінжинірингову діяльність. Крім організаційних обов'язків, він відповідає за ідеологічне обґрунтування проекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму і відповідальності. Лідер повинен володіти високою внутрішньою енергією.

Другий учасник керуючий комітет,що складається із членів вищого керівництва підприємства, лідера РБП, менеджерів процесів. Здійснює функції спостереження, узгодження цілей і стратегії РБП, узгодження інтересів різних робочих команд і вирішення конфліктних ситуацій між ними. У разі відсутності комітету, його функції виконує лідер РБП.

Особливе місце посідає менеджер, який здійснює оперативне керівництвоРБП загалом. Часто виконує формальну роль помічника лідера РБП. Функції, що їм виконуються, - розробка методик та інструментів РБП навчання та координація власників процесів, допомога в організації робочих команд.

Менеджери процесів- Це керівники, кожен з яких відповідальний за оновлення окремого ділового процесу. Якщо організації не визначено процеси як такі, у цій ролі виступають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови даного процесу та забезпечує умови для її роботи. Також він здійснює функції спостереження та контролю. Таким чином, менеджер процесу є своєрідним замовником реінжинірингу цього процесу.

Робоча команда- група працівників підприємства (методисти, адміністратори, співробітники із забезпечення якості виробів, документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти, розробники). Усі вони здійснюють безпосередню роботу з реінжинірингу конкретного процесу.

Основні прийоми проведення РБП такі:

· Декілька робіт комбінуються в одну. Визначається конкретна людина, яка несе відповідальність за всі кроки процесу від початку до кінця. Завдяки цьому з'являється той, який може відповісти на будь-які питання, що виникають у клієнта. Ця людина часто називається менеджером клієнтів. У тих випадках, коли одна людина не може впоратися з усіма роботами в процесі, організується група з аналогічними функціями та відповідальністю.

· Працівники самі ухвалюють рішення. На відміну від періодичних прийняття самостійних рішень, природних в будь-якій реальній роботі, в цьому випадку прийняття рішень вводиться у функціональні обов'язки працівника. Такий підхід застосовується і до робітників, і до управлінців.

· Кроки в процесі виконуються в їх природному порядку. Цей порядок не фіксується директивним розпорядженням. Він визначається працівниками в ході виконання робіт та відповідно до реальної обстановки. Багато кроків можуть виконуватися паралельно.

· Процеси мають безліч версій. Це дуже істотно для умов, що відрізняються від масового промислового виробництва.

· Роботи виконуються там, де це має найбільший сенс та користь. Роботи не повинні концентруватися на відповідних кроках навколо відповідних фахівців, які можуть розміщуватися в різних місцях (приміщеннях, будинках).

· Контрольні перевірки та обсяги управління скорочуються. Так як управління не створює прямої доданої по-требовательной вартості, воно вводиться тільки тих ділянках робіт, де це має економічний сенс.

· З аналогічної причини мінімізуються узгодження.

· Переважно використовуються як централізовані, так і децентралізовані операції. Мета - використовувати переваги, що є в обох підходів.

Хоча і реінжиніринг, і управління якістю (TQM) відводять центральну роль бізнес-процесам, існує важлива відмінність: управління якістю приймаєіснуючі процеси і намагається їх поліпшити, тоді як реінжиніринг замінює існуючі на нові.