Опит в промяна на бонусната система в индустриално предприятие. Точкова система за стимулиране на персонала

Съвременните тенденции са такива, че фокусът на стимулиране на служителите на компанията се измества от фокуса върху текущите резултати от представянето към дългосрочната ефективност.

За механизма за стимулиране в рамките на основната работна заплата (която е придобила функциите на бонусни стимули, като променлива стойност), трябва да се предвидят два важни елемента:

• - диференциация на заплатите, като се вземат предвид качествените различия в труда;
• - диференциране на индивидуалното заплащане в рамките на ранг или длъжност в зависимост от трудовите постижения, личните и бизнес качества въз основа на периодично атестиране.

За да се стимулира работата на служителите в предприятието, не е достатъчно да има прозрачна и разбираема тарифна система за възнаграждение; необходимо е да се разработи система от допълнителни плащания и надбавки (условно постоянна част от заплатите). Основната цел на установяването на допълнителни плащания и надбавки трябва да бъде решаването на проблемите на работодателя с възнаграждението на служителите за конкретни постижения и допълнителни усилия в процеса на работа.

С други думи, допълнителните плащания и надбавки са ефективен и ефикасен инструмент за персонализирани, основани на прецеденти стимули за служителите.

В допълнение към материалния интерес, служителите на MEGIS LLC изразяват желания за следните видове стимули за трудова дейност: възможност за повишаване на квалификацията, наличие на допълнителни социални гаранции, похвала и признание за професионални успехи, наличие на система за бонуси за труда резултати.

Въз основа на гореизложеното, за подобряване на системата за стимулиране на труда на служителите на MEGIS LLC се предлага да се извършат следните дейности.

Таблица 15. Обобщена таблица на предложените мерки за подобряване на трудовите стимули за персонала на компанията

При прилагането на политиката за стимулиране на трудовата активност на служителите методът на икономическо стимулиране е на първо място, състоящ се, от една страна, в организиране на достойно и най-важното, навременно заплащане на специалистите, и, от друга страна, в осигуряване на свободно време , позволяваща на служителя да реализира своите потребности и интереси .

Проучването и анализът на мненията на служителите относно желаната структура на модела на системата за трудова мотивация е отразено във втората глава.

Като част от подобряване на материалната мотивация се предлага само въвеждане на фиксирана част от заплатата, което допринася за чувството за сигурност на служителите

Въз основа на това се предлага следната система за стимулиране на труда за изследваната организация (фиг. 7).

Ориз. 7. Предложената система за стимулиране на персонала за MEGIS LLC, използваща всички форми (материални награди, компенсации, нематериални стимули, смесени стимули)

Нека разгледаме подробно предложените дейности.

Подобряване на системата за заплащане, като се вземат предвид коефициентите на трудова активност на служителите. MEGIS LLC извършва строително-монтажни работи на различни обекти. Работата се извършва от строителни работници с различни специалности и квалификации, които работят в екип от 5-7 души, под ръководството на майстор или ръководител на обекта.

Заплата на парче или по време, която се присъжда на работниците по тарифни ставки за конкретно извършена работа и действително отработено време. За да се повиши интересът на целия екип към крайните резултати от труда и да се насърчи всеки служител да изпълнява обема и количеството на работата, се предлага въвеждането на безтарифна система на заплащане.

Безтарифната опция за организиране на заплатите прави доходите на служителя изцяло зависими от крайните резултати от работата на работната сила. Тази система се препоръчва за използване, когато:

• - възможно е точното отчитане на тези крайни резултати;
• - налице са условия за общ интерес и отговорност за крайните резултати от работата на трудовия колектив (екип);
• - членовете на работния екип се познават достатъчно добре и имат пълно доверие на своите ръководители;
• - сравнително малък екип със стабилен състав от работници.

Като се вземат предвид всички тези условия, това е безтарифна система на заплащане за малки екипи, работещи по строителството на нискоетажни сгради, довършителни работи и ремонт на апартаменти по договори, където цената на всички етапи на работа е ясно определена и е възможно точно да се вземе предвид обемът на извършената работа.

Предложената версия на безтарифната система има следните характеристики:

• - нивото на възнаграждението на служителите зависи изцяло от фонда за заплати, натрупан въз основа на колективните резултати от труда;
• - на всеки служител се определя постоянен (сравнително постоянен) коефициент, който изчерпателно характеризира нивото на неговата квалификация и основно определя трудовия принос на служителя към общите резултати от труда. В този случай се вземат предвид данни за предишната трудова дейност на служителя или група служители, класифицирани като това ниво на квалификация;
• - на всеки служител се определя коефициент на трудово участие в текущите резултати от работата, който допълва оценката на нивото на неговата квалификация.

Тази система на заплащане обвързва размера на възнаграждението с крайните показатели за представяне на работника. Това създава реална основа за отчитане на нивото на квалификация на служителя, неговите потенциални възможности и, което е много важно, действителния трудов принос и представяне на целия екип при организиране на разпределението на труда.

Въвеждането на безтарифна система за заплащане в компанията MEGIS LLC включва следните дейности:

• 1. Издаване на заповед за предприятието за подготовка за прехода към нов модел на заплащане, в която се излагат основните причини за необходимостта от трансформиране на заплатите в компанията, същността и предимствата на новоизбраната система за стимулиране на трудовата дейност , основните дейности, които трябва да бъдат изпълнени, с посочване на сроковете и отговорниците за изпълнението им; утвърждава се съставът на комисията за извършване на подготвителната работа и др.
• 2. Изчисляване на коефициента на ниво на квалификация за всеки служител.

При нетарифен модел на организация на заплатите нивото на квалификация се счита за по-широко от общоприетото разбиране за квалификационната категория на работниците или длъжностната категория на специалисти, ръководители и служители.

Препоръчително е коефициентът на ниво на квалификация да се определи въз основа на съотношенията на заплатите, които действително са се развили в периода, предхождащ нетарифната система на заплащане.

Методологическата основа на този подход е разпоредбата, че действителното ниво на квалификация на служителя най-пълно отразява не ранга, който му е присвоен, а заплатата, която получава.

В същото време се препоръчва да се изключат случайни и несистематични плащания от изчисляването на средната заплата и да се вземат предвид следните основни:

• - премии за основни резултати от работата, изплащани на служителите по действащите бонусни системи;
• - бонуси за работа на много смени (ако служителите работят систематично на смени);
• - допълнителни плащания за съвместяване на професии, разширяване на обслужваните площи и подобни плащания;
• - допълнителни плащания за повишена интензивност на работа;
• - допълнителни възнаграждения за ръководене на екип;
• - допълнителни плащания за условия на труд (в случаите, когато те не са включени в тарифните ставки и цени и се вземат предвид отделно);
• - заплащане на трудов стаж и трудов стаж.

Опитът на строителните компании - местни лидери в изграждането на съоръжения показва, че в основата на развитието на строителните организации са колективните икономически цели, стойността на икономическите показатели, генериращи заплати: динамиката на приходите и печалбата, намаляване на разходите и увеличаване на труда производителност, усвояване на нови методи на труд и усвояване на сродни професии, намаляване на дела на потреблението на енергийни ресурси.

Въвеждането на разпределение на заплатите, което зависи от коефициентите на намаление, ще намали загубата на работно време поради отсъствия и допълнителни отпуски с разрешение на администрацията, престой средно с около 7 дни на работник.

Усъвършенстване на системата за бонуси на персонала при въвеждане в експлоатация на нови съоръжения. MEGIS LLC извършва дейността си по договори. На година се сключват от 26 до 45 договора за различни строително-ремонтни дейности. Прогнозната стойност на договорите за строителство е от 1,5 до 12 милиона рубли. в зависимост от вида работа.

Проучване сред служители на компанията показа, че повече от половината служители често не знаят за какво точно получават тримесечен бонус. Има възможност за замяна на тримесечния бонус с бонус за въвеждане в експлоатация на обекти.

Установяването на бонуси за въвеждане в експлоатация на съоръжения на служители на строителни организации се регулира от „Споразумението за индустриалната тарифа за строителството и промишлеността на строителните материали“, което потвърждава, че размерът на средствата за бонуси на служителите за въвеждане в експлоатация на съоръжения ще бъде включен в договорните цени.

Възможно е да се установи плащане на бонуси за въвеждане в експлоатация на съоръжение навреме с подходящо качество на строителството в размер от 6% до 8% от стойността на строително-монтажните работи.

В съответствие с договора определената премийна сума ще бъде разпределена, както следва:

• - 5% - на управители;
• - 10% - на специалисти;
• - 85% - основни работници.

Бонусът за въвеждане на обекта в експлоатация е към фонд работна заплата. Работниците се награждават за качествено, навременно изпълнение на строително-монтажните работи.

Изплащането на бонуса се извършва от фонда за заплати, размерът на средствата за бонуси се изчислява въз основа на размера на бонуса и не е ограничен до максималната сума.

Ръководители, специалисти, служители и ключови работници се награждават за отлично изпълнение на задълженията си. Бонусите се изплащат на служителите след пускане в експлоатация на обекта в зависимост от наличието на средства за тези цели.

Бонусът се изчислява върху служебната заплата по тарифната ставка, като се взема предвид личната надбавка, изплатена за извършване на особено важна работа, висока квалификация, комбиниране на длъжности, увеличаване на обема на извършената работа, изпълнение на задълженията на временно отсъстващо лице.

Основата за изчисляване на бонуса са данните от счетоводната и статистическа отчетност, оперативното счетоводство.

Бонусите се дават за действително отработено време.

Бонусите се намаляват или не се изплащат изцяло в съответствие със списъка на производствените пропуски, одобрен от директора на MEGIS LLC, докато в заповедта трябва да се посочи причината, поради която служителят е напълно или частично лишен от бонуса.

Пълно или частично отнемане на бонуса се извършва за отчетния период, в който са извършени нарушения, пропуски в работата или е получено съобщение за тях.

Тези, които са работили за пълен период от време в съоръжението и са напуснали преди изплащането на бонуса, имат право да получат бонус.

За служители, които не са работили пълен период от време на обекта поради набор на служба във въоръжените сили на Руската федерация, прехвърляне на друга работа, прием в образователни институции, пенсиониране, уволнение поради съкращаване на персонала и други основателни причини предвидено в действащото законодателство, се изплаща бонус за действително отработено време през съответния период.

Служителите, наети с изпитателен срок и които не притежават професионални умения, не получават бонуси по време на изпитателния срок.

Споровете, възникнали при изплащането на бонусите, се решават по установения от закона ред.

Бонусът за въвеждане в експлоатация на обекти ще повиши интереса на работниците към изпълнението на качествени строителни проекти в срок.

Подобряване на системата за допълнителни плащания и стимулиращи бонуси. В аналитичната част на дисертацията беше разкрито значително текучество на персонала и беше разкрито, че повечето работници, които са работили в MEGIS LLC за по-малко от една година, напускат и 30% от тях не са доволни от системата за стимулиране на труда.

MEGIS LLC няма система от допълнителни плащания и бонуси от стимулиращ характер за непрекъснат трудов стаж, за работа на открито, за професионални умения.

• - допълнителни плащания за компенсиране на допълнителни разходи за труд, причинени от условия - това е за работа при зимни условия на открито;
• - бонуси, стимулиращи професионални умения и трудов стаж.

Необходимо е да се установят допълнителни плащания за работниците, работещи по строително-монтажни и ремонтни дейности на открито при зимни условия.

• 1 група - Работа на закрито.
• 2 група – Работа на открито.
• 3 група - Работа на открито на височина.

Допълнителните плащания се установяват от октомври до април включително. Размерът на допълнителните плащания се извършва, като се използват следните коефициенти.

Таблица 16. Суми на допълнителни плащания

Ще изчислим разходите за създаване на допълнителни плащания за условия на труд на открито за основните работници - 106 души,

работа 5 месеца при тежки условия на труд, средният коефициент ще бъде 1,2.

Средната месечна заплата е 23 хиляди рубли. Размерът на разходите ще бъде: 106 x 23, x 0,2 x 5 = 2438,7 хиляди рубли. Плащанията ще се извършват от фонд за заплати.

Според икономически и социологически проучвания производителността на труда намалява с 10-15% поради смяната на служител. Намаляването на текучеството на персонала, повишаването на стабилността и осигуряването на служителите на MEGIS може да се постигне чрез използване на месечни бонуси за трудов стаж.

Дългогодишният трудов стаж в компанията допринася за растежа на професионалните умения, трудовия опит и повишаването на производителността на труда.

За осигуряване на най-квалифицираната част от работниците със стаж в строителството трябва да се въведе добавка за продължителен трудов стаж, която се изплаща като месечна добавка към длъжностната заплата и тарифните ставки за трудов стаж в следния размер.

Таблица 17. Надбавки за трудов стаж

Трудовият стаж, който дава право на месечна добавка включва:

• 1. Време на непрекъсната работа в MEGIS LLC.
• 2. Служебният стаж не прекъсва, но не включва службата във въоръжените сили, болест поради инвалидност, неработа поради съкращаване на щата и работа на освободени изборни длъжности.

Месечната надбавка за трудов стаж се изчислява въз основа на тарифата, заплатата за отработените часове, без да се вземат предвид допълнителни плащания и надбавки, и се изплаща едновременно със заплатите за сметка на разходите за производство и работа.

Месечният бонус за трудов стаж се взема предвид във всички случаи на изчисляване на средната заплата. В случаите, когато правото за определяне или промяна на размера на допълнителното плащане за трудов стаж не възниква от началото на месеца, тогава плащането или промяната му се извършва от началото на следващия месец. Първоначалното назначаване на месечна добавка за трудов стаж се извършва със заповед на ръководителя по препоръка на комисията за установяване на трудов стаж.

Изясняването на непрекъснат трудов стаж и преразглеждането на размера на допълнителното заплащане във връзка с това се извършва от отдела по персонала, организацията на труда и се документира в сертификат, изпратен до счетоводния отдел. Ако служител напусне фирмата чрез преместване в друга фирма и по негово желание, не се доплаща трудов стаж за този месец. Служителите, които имат дисциплинарни наказания, се лишават от допълнително заплащане за трудов стаж за периода на действие на наказанието.

Непрекъснатият трудов стаж се определя от комисията за установяване на трудов стаж. Съставът на комисията се утвърждава със заповед на директора.

Основният документ за определяне на непрекъснат трудов стаж, който дава право на надбавка за дългогодишен стаж, е трудовата книжка. Трудовият стаж се определя по реда, предвиден в закона. Отговорността за своевременното преразглеждане на размера на допълнителното заплащане към тарифата и заплатата за трудов стаж се носи от отдел „Човешки ресурси“.

Това събитие ще намали текучеството и ще увеличи стабилността на персонала.

За да се стимулират професионалните постижения, работниците се насърчават да създават бонуси за високи професионални постижения.

Бонусите се начисляват за действително отработеното време на парче или по време. Премиите са определени на 5%, 10%. 15 %.

И така, за 4-та категория в размер на 5% се използват следните показатели:

• - опит в тази професия, способност за вземане на самостоятелни решения;
• - добра и рационална организация на труда, положително въздействие върху служителите по отношение на рационалното използване на работното време, спазване на всички инструкции;
• - изпълнение на поставените задачи с резултат не по-нисък от средното ниво с висококачествено изпълнение на работата.

За 5-та категория в размер на 10% се използват следните показатели:

• - богат трудов опит, който ви позволява да изпълнявате всички инструкции точно и навреме;
• - изпълнение на поставените задачи с резултат над средното ниво с висококачествено изпълнение на работата;
• - готовност за неочаквани решения и нови нагласи, бързо овладяване на нови теми и методи, активно сътрудничество с други служители и наставничество в работната сила;
• - постоянно извършване на няколко операции, непредвидени в тарифно-квалификационния справочник за тази професия.

За 6-та категория в размер на 15% се използват следните показатели:

• - притежаване на разнообразен опит, много добро познаване на специални въпроси само в своята работа, но не и в свързани области, способност за бързо и самостоятелно вземане на информирани решения във всички необходими случаи, създаване на ясен ред в работата;
• - избягване на бездействие не само в работата, но и проява на активност за подобряване на организацията на трудовия процес в екип, участък, цех, изпълнение на поставените задачи с най-висок резултат и отлично качество на работа;
• - притежават високо чувство за отговорност, активно участие в търсенето и внедряването на нови прогресивни решения по въпросите на организацията на труда и производството, подобряването на технологичните процеси;
• - бъдете пример за емоционална сдържаност и коректност, наставничество, създаване на пълна взаимозаменяемост в екипа.

За нарушение на трудовата и производствената дисциплина или поради влошаване на работата, както и при преместване на друга работа, бонусът за високо професионално умение се отменя.

Надбавките за високи професионални умения се установяват с работна заповед за MEGIS LLC въз основа на бележка от ръководителя на структурното звено.

Квалифицираните работници сменят работата си по-често, тъй като са търсени на пазара на труда и лесно могат да потърсят нова компания с по-високи заплати.

Тази мярка за стимулиране на работниците ще увеличи заплатите на служител средно с 9,1% Средната месечна заплата ще бъде 25,4 хиляди рубли.

Бонусите са стимулиращи. Предложената мярка е насочена към намаляване на текучеството на персонала, като се предвижда то да бъде намалено чрез намаляване на уволненията на работещите по-малко от година, тъй като те ще знаят, че заплатата им ще се увеличи процентно, дори и да работят на техния работно място без кариерно израстване.

Въвеждането на тази мярка ще насърчи строителните работници, работещи при тежки външни условия, да работят на обекти и да не напускат през зимата.

Допълнителните плащания за професионални умения помагат за стимулиране на квалифицираните работници и също така намаляват текучеството на тази категория работници.

Подобряване на нематериалната мотивация на персонала. Анализът на данните, представени във втората глава на тази работа относно мотивационните предпочитания на служителите, показва, че по-голямата част от служителите са доволни от системата за материално възнаграждение и следователно в проекта за подобряване на системата за мотивация в предприятието, специално внимание трябва да се плати на ръководството на MEGIS LLC към системата за нематериални стимули за персонала, тъй като съществуващата в момента система за стимули на служителите, основана на материални награди, не дава желания резултат.

Това събитие включва разработването на Правила за нематериална мотивация в MEGIS LLC и въвеждането на кафене с инструменти за нематериална мотивация. Гъвкава система за компенсация (в руската терминология - кафетерийна система) ще позволи на всеки служител на MEGIS LLC да избере сам кои от допълнителните стимули ще му предостави компанията.

Правилата описват принципите и правилата за разпределение на нематериалните възнаграждения и процедурата за формиране на компенсационен пакет в частта, състояща се от нематериални стимули за различни категории служители на MEGIS LLC.

Процесът на мотивация е насочен към създаване на стимули за служителите, стимулиране на лоялността, повишаване на производителността и повишаване на удовлетвореността от работата за всички групи служители.

Създавайки определени корпоративни условия, които ще насърчават персонала на компанията да бъде привърженик на корпоративните ценности и да споделя общите ценности на компанията, MEGIS LLC ще изгради надеждна основа за дългосрочно сътрудничество с наетия персонал.

Създаването на система за нематериално стимулиране също има за цел да развие и поддържа система за мотивация на персонала като цяло. Този регламент има за цел да формулира основните принципи, политики, разпоредби, правила и други формализирани документи относно нематериалната мотивация на служителите на MEGIS LLC.

Въз основа на тази наредба ще бъде създаден план за действие за нематериално стимулиране, който включва ангажирането и участието на всички групи служители на компанията.

Ръководството на MEGIS LLC ще се ръководи от този регламент, когато разпределя нематериални ползи в допълнение към съществените месечни и годишни плащания въз основа на резултатите от финансовата година. Пълната версия на Правилника за нематериална мотивация на MEGIS LLC е представена в Приложение 3 към дипломната работа.

Целите на създаването на система за нематериална мотивация. Системата за нематериална мотивация, чиито принципи на работа са изложени в Правилника за нематериална мотивация на MEGIS LLC, е разработена за постигане на следните цели:

• 1) Постигане на стратегическите бизнес цели на MEGIS LLC чрез насърчаване на дейността на служителите с помощта на различни атрактивни стимули за служителите;
• 2) Увеличаване на печалбата на компанията чрез стимулиране на ефективната работа на служителите на компанията, прилагане на система от предимства и стимули в съответствие с техните нужди;
• 3) Осигуряване на стабилността на дейността на компанията чрез предоставяне на социални гаранции на служителите, насочени към повишаване на нивото на лоялност на екипа към компанията и постигане на стабилни резултати от труда в дългосрочен план;
• 4) Формиране на атрактивна работодателска марка чрез справедливо пропорционално разпределение на нематериални ползи като допълнение към основните доходи на служителите;
• 5) Повишаване на производителността на труда чрез използване на максимален набор от нематериални блага, които носят удовлетворение от работата на служителите и стимулират качествено изпълнение на възложените трудови задължения.

Системата за нематериална мотивация включва въвеждането на система за кафене, която се занимава с допълнителни нематериални аспекти.

Кафенето на инструментите за нематериална мотивация съдържа списък с нематериални стимули, които са разработени от компанията, за да въведат разнообразие в системата за нематериални стимули за служителите и да отговорят на индивидуалните нужди на, ако е възможно, всички категории служители.

Правила на кафенето.

• 1. Утвърденият списък с нематериални стимули се прилага от ръководителите на отдели и отдела по човешки ресурси в допълнение към основния компенсационен пакет.
• 2. При възлагане на допълнителни нематериални ползи от горния списък, ръководителите на отдели и служителите на отдела за управление на персонала избират от един до няколко стимула, без да надвишават лимита, установен за всяка категория длъжности.
• 3. Характерът на стимулите, периодът на тяхното използване и други условия се определят от ръководителя самостоятелно в рамките на разпределения брой точки за всяка категория служители.

Таблица 18. Предложен вариант за разпределение на точките за различните позиции на МЕГИС ООД

Списъкът на инструментите за нематериална мотивация, предложени за внедряване в MEGIS LLC, е представен в таблица. 19.

Таблица 19. Списък на инструментите за нематериална мотивация в MEGIS LLC

Предложената система за кафене ще повиши мотивацията на персонала на MEGIS LLC.

MEGIS LLC трябва да създаде пакет от нематериална мотивация от следните видове нематериални стимули, отразени в таблица 20.

Таблица 20. Предложен пакет от нефинансови стимули за MEGIS LLC

Основните средства за нематериална мотивация и стимулиране на работата на служителите, изброени по-горе, се предлагат да бъдат консолидирани в Правилника за нематериална мотивация на служителите на MEGIS LLC.

Централно място заема разработването на система за възнаграждение на служителите, основните етапи на която са:

• 1. Проучване и анализ на мненията на служителите относно желаната структура на модела на системата за трудова мотивация.
• 2. Разработване на базов модел на мотивационната система.
• 3. Разработване на технически (работен) проект на системата за мотивация.
• 4. Експериментално внедряване.
• 5. Подпомагане на прилагането на системата за мотивация, коригиране на процедурите.

Таблица 21 отразява продължителността на горните етапи на разработване на система за възнаграждение, както и отговорните лица.

Таблица 21. Етапи на развитие на система за възнаграждение на служителите

По този начин в предприятието ще възникнат нови видове организация на труда, което ще позволи с правилно провеждана политика за стимулиране на служителите да осигури висока ефективност на труда, включително производителност на труда, удовлетворение от работата и качество на трудовия живот.

Методиката за практическо прилагане на мерките за нематериално стимулиране е дадена в таблица 22.

Таблица 22. Стимулиращи дейности

Трябва	Стимули за задоволяване на нуждите
1. Информация	1) Насърчавайте развитието на служителите и желанието им да подобрят образователното си ниво, като ги изпращате на курсове за повишаване на квалификацията, обучения, семинари, в зависимост от вида на дейността и финансовите възможности.
2) Не пречи на желанието на служителите да получат висше и следдипломно образование, спазвайки действащия закон за образованието, предоставяйки отпуск за полагане на изпити и др.
3) Осигурете на служителите професионална литература, възможности за търсене на информация в Интернет и др.
4) Насърчавайте служителите, които подобряват своето образователно и интелектуално ниво, да споделят придобитите знания с колеги като част от текущите корпоративни събития.
2. Материално богатство	1) Осигурете възможност за получаване на допълнителен доход в рамките на организацията чрез вътрешна работа на непълно работно време или комбинация от професии, както и под други форми, които не противоречат на действащото законодателство (извънреден труд и др.).
2) Осъществете индивидуален подход към всеки служител в зависимост от семейното му положение и изберете в рамките на текущата социална политика най-необходимите видове непарични материални стимули за дадено лице.
3) Не се намесвайте в работата на служителя на непълно работно време в други организации, ако тази дейност не се отразява отрицателно на резултатите от работата на основното място на работа.
3. Постигане на социален статус	1) Използвайте вътрешните PR възможности на организацията, за да развиете творческите и комуникационни способности на служителите (сайт на организацията, печатни медии, онлайн форум и др.).
2) Увеличете социалната значимост на дейностите на такива служители в организацията, като използвате инструментите на корпоративната култура (разпространение на опит, възхвала на ефективните резултати от работата на хората).
3) Представлява отделни служители за държавни награди, браншови знаци или вътрешни почетни знаци за постижения в работата, както и във връзка със специални събития в живота (юбилеи).
4. Семейно положение	1) Насърчавайте служителите, които се женят и имат деца, да имат свободно време.
2) Намерете възможности за предоставяне на семейни работници с жилище или увеличаване на площта му (служебни жилища, ведомствени апартаменти, субсидии за жилища под наем и др.)
3) Осигурете места за деца на служители в институциите на социалната инфраструктура на предприятието (детски градини, оздравителни летни лагери), както и ги прикрепете към ведомствени медицински институции в рамките на системата за социално осигуряване.
5. Вертикален или хоризонтален растеж	1) Изпращайте служители на различни форми на вътрешно и външно обучение, стажове в съответствие с нуждите на организацията и личните интереси на служителите. 2) Изградете система за планиране на бизнес кариерата на служителя в съответствие с резултатите от подбора на персонал и текущата бизнес оценка, идентифицираните способности и др.
3) Извършете професионална ротация на служителите, ако интересите на служителите и нуждите на организацията съвпадат.
6. Самосъхранение	1) Да утвърди в съзнанието на служителите корпоративни ценности в рамките на организационната култура, които допринасят за придобиване на вяра в неприкосновеността и устойчивостта на организацията в текущия пазарен сегмент.
2) В случай на съкращения на служители, въведете технологии за преместване (меко уволнение), за да създадете у служителите доверие в грижата на ръководството за техните подчинени.
3) Предоставяне на правни съвети на служителите по въпроси, които не са свързани с професионалните дейности, както и включване на службата за сигурност в случай на физически заплахи срещу служителя или членовете на неговото семейство.
4) Заделяне на средства за медицинско осигуряване на служителите, профилактични прегледи и субсидии за лечение.
5) Служителите, които искат да споделят своя професионален опит с по-млади служители в рамките на организацията, трябва да бъдат назначени за ментори, наставници и др.

Подобряване на социалното развитие на екипа. Развитието на социалната среда на компанията MEGIS LLC е неразделна част от управлението на персонала. Според целта си управлението на социалното развитие е насочено изключително към хората, към създаването на подходящи условия на труд и предпазни мерки за безопасност на служителите на компанията. Основните цели на развитието на социалната среда са: подобряване на социалната структура на персонала, повишаване на тяхното образователно, културно и техническо ниво, подобряване на психофизиологичните, санитарните, хигиенните, естетическите условия на труд, защитата на труда и безопасността на работниците; осигуряване на социално осигуряване на работещите.

Анкетно проучване на служителите на компанията MEGIS LLC разкри, че необходимостта от безопасни условия на труд и социален комфорт е много важна за повече от 50% (58,7) от служителите. От тях те не са напълно доволни от условията на труд: 36% от работниците оценяват условията на труд като не напълно задоволителни, а 22% от работниците смятат условията на труд за незадоволителни.

Анализът на фонда работно време показа, че има и чести случаи на заболеваемост на работниците и загуба на работно време поради производствени травми и заболявания на работниците.

Задачи като безопасно и безвредно извършване на работа на отделни работни места и на строителна площадка, санитарно-хигиенни грижи за работниците по време на строителството на обекта, безопасна работа при зимни условия трябва да бъдат решени и насочени към намаляване на физическата тежест на труда, което е в основата на запазването на работоспособността и влияе върху качествените характеристики на резултатите от труда.

Таблица 23 представя план за действие за намаляване на нараняванията в MEGIS LLC.

През 2013 г. броят на заболяванията нараства от 5 дни на лице на 14 дни на лице, от които повече от половината са трудови травми.

Най-често срещаните случаи на нараняване на строителни обекти на MEGIS LLC са:

• 1. Увреждане на кожата на ръцете при работа с циментова замазка без ръкавици;
• 2. Увреждане на очите в резултат на нарушаване на правилата за безопасност при работа с оцветители;
• 3. Счупване на крайници в резултат на падане на работници по време на монтажни работи.

Таблица 23. План за действие за намаляване на нараняванията

За да се стимулира работата на служителите и да се създаде конкурентно предимство на MEGIS LLC на пазара на труда, се предлага да се застраховат всички служители срещу злополуки.

Програмите за застраховка срещу злополука ще помогнат за компенсиране на разходите, свързани с операция, лечение, дълъг период на възстановяване и финансова подкрепа на семейството на починалия служител.

С помощта на застраховката срещу злополука компанията ще може да изпълни моралните си задължения към служителя и семейството му, като същевременно избягва неочаквани и големи разходи. Програмите за застраховка срещу злополука осигуряват плащания за наранявания, претърпени както на работното място, така и у дома.

Средната цена на годишна полица на служител е 700 рубли.

Oi е крайната оценка на ефективността на работата за периода на i-тия служител;

Ri - оценка на резултатите от работата на i-тия служител;

Ki - оценка на тежестта, професионално значимите качества на i-тия служител;

Sk - отчитане на влиянието на сложността на функциите, изпълнявани от служителя (коефициент на сложност на труда).

Следващата стъпка е оценката на получените резултати. MEGIS LLC е доста голяма компания с общ брой служители над 200 души, така че оценката на резултатите от оценката на бизнеса в традиционния смисъл ще отнеме твърде много време. Съвременните технически средства позволяват автоматизирането както на анализа на резултатите от оценката, така и на самата оценка на персонала. Поради това възниква необходимостта от разработване на софтуерен блок за оценка на персонала. Структурата на програмния блок трябва да позволява:

• 1. Оценете неговите бизнес качества и професионални компетенции,
• 2. Създайте работни профили,
• 3. Провеждане на оценки на персонала въз основа на компетенциите,
• 4. Планиране и оценка на резултатите от дейностите на персонала,
• 5. Провеждане на оценка, класиране и записване на изискванията за работа,
• 6. Администриране (наблюдение) на процеса на оценяване,
• 7. Извършване на анализ въз основа на резултатите от процедурата по оценка.

Функционалността на софтуерния блок е дадена в Приложение 6.

За да разработите софтуер, трябва да се свържете с ИТ компания.

Ползите от използването на този модул са очевидни:

• 1. Значително намаляване на трудоемкостта на процеса на оценяване;
• 2. Възможност за бърза оценка на голям брой служители, независимо от тяхното местоположение;
• 3. Формиране на ефективна мотивация на персонала (включително материална);
• 4. Способността да се използват различни процедури за оценка и, ако е необходимо, да се създават комбинации от процедури за оценка;
• 5. Идентифициране на удовлетвореността от работата сред служителите;
• 6. Възможност за генериране на различни видове аналитични отчети.

Въз основа на резултатите от Центъра за оценка, всеки участник получава обратна връзка за развитието, за да подобри личната си ефективност.

Въз основа на отчетите мениджърът прави заключение за нивото на ефективност и ефективност на работата на служителя за определен период от време (шест месеца, година) и в съответствие с това взема решение за положителни или отрицателни стимули за труд и по-нататъшно кариерно развитие на служителя.

Предложеният модел за бизнес оценка на персонала е внедрен в компанията MEGIS LLC. Очакваните резултати от внедряването на системата за бизнес оценка са показани в таблица 24.

Таблица 24. Резултати от внедряването на системата за бизнес оценка на персонала

Методиката за персонална оценка на представянето и професионалните компетенции на служителя се реализира чрез следните дейности:

• 1. Подготовка за разговора за оценка.
• 2. Попълване на служебна и биографична информация.
• 3. Определяне на основните трудови задължения на служителя.
• 4. Идентифициране на професионални знания (квалификации).
• 5. Оценка на професионалните компетенции.
• 6. Определяне на цели за следващия период на дейност.
• 7. Идентифициране на нивото на удовлетвореност от работата.
• 8. Оценка на лоялността на служителя към компанията.
• 9. Заключение на ръководителя относно съответствието на нивото на професионални компетенции и резултатите от работата на служителя.

Всички предложени дейности са компоненти за разработване на цялостна система за стимулиране, насочена към развитие на желаното трудово поведение на служителите чрез формиране на система от измерими показатели за оценка на работата на структурните звена и служителите.

По този начин оценката на служителите на MEGIS LLC според модела на компетентност ще помогне да се координират всички елементи на системата за управление на персонала, ще осигури материали за разработването на цялостна система за обучение и развитие на персонала на компанията, система за мотивация и стимулиране на труда , и ще позволи обективна оценка на тяхната ефективност. Резултатите от такава оценка ще помогнат на ръководството на MEGIS LLC да идентифицира най-добрите служители в компанията и да разработи ефективни мерки за задържането им.

Индикатори за ефективността на управлението на компанията са високи икономически показатели, стабилна позиция на пазара, конкурентоспособност, стабилност. Те включват и специфични показатели: представяне на служителите, ниско текучество на персонала, удовлетвореност и лоялност на персонала, спазване на дисциплина и липса на конфликти. За съжаление чистата заплата сама по себе си не може да осигури това; също няма нужния стимулиращ ефект върху служителите. Ето защо се появиха всички видове системи за бонуси, чиято основна задача е да мотивират служителите, да ги вдъхновят, официално казано, за по-нататъшни трудови постижения. Точковата система за стимулиране на персонала напълно отговаря на горепосочените цели.

Както подсказва името, когато се използва такава система, персоналът получава оценки или точки за работата си. Те показват способностите, професионалното израстване на всеки служител и други качества: организираност, отговорност, трудолюбие, способност за планиране на работното време, работа в екип и др. Служителят получава бонус въз основа на точките, които печели.

При системата за точкови бонуси трябва да се вземе предвид ключов момент: поставянето на задачи, планирането на работата и обобщаването на резултатите са обвързани с изпълнението на задачите, които могат да бъдат възложени на отделен служител, отдел и организацията като цяло.

Проектът за разработване и внедряване на нова система за стимули и възнаграждения (нейният модел е показан схематично на фигурата) изисква не само участието на специалисти от отдела по човешки ресурси, но и подкрепата на ръководството и функционалните служби на компанията, и следователно техните интерес. За успешното завършване на проекта е необходимо да се сформира работна група, която да вземе предвид всички характеристики на дейността на организацията. Така че, когато създава система, ръководството трябва да вземе предвид цялостната стратегия, планове, политики на предприятието и т. Съответно ръководителите на отдели формулират конкретни задачи за отдели и служители, изисквания за качество на работа и своевременно изпълнение на вътрешните правила. Службата за персонал определя норми, стандарти и следи нивото на възнагражденията в своя сегмент на пазарната икономика. Важно е да се говори за работата, свързана със служебните задължения, а не за самите служители. За да се гарантира обективността на разпределението на стимулиращите плащания, дружеството създава балансова комисия, чийто състав се избира с обикновено мнозинство от гласовете на общо събрание на работниците за период от една година.

Модел на точкова система за стимулиране на персонала

Получените точки се записват в специални формуляри за оценка, така че, обобщавайки резултатите, комисията за разпределяне на поощрителните плащания (комисионна за баланс) може да определи конкретния размер на бонуса. Тъй като такива задачи като изготвяне на длъжностни характеристики, графици за ваканции, планове за обучение, кариерни стълби и/или създаване на списък с кадрови резерви могат да бъдат еднократни, следователно имената на работните места и показателите за оценка за тях се формират според нуждите. Освен това всеки служител на компанията има право да се запознае с оценката на собствената си професионална дейност и, ако не е съгласен, да подаде жалба, което прави тази система на възнаграждение справедлива.

Експертно мнение

Валери Чемеков,
Кандидат на психологическите науки, един от водещите експерти и практици в оценяването,
оценка и развитие на персонала в Русия и ОНД, професионален треньор и треньор, автор на редица статии
в кадрови периодични издания

Подходът на автора за оценка на приноса на персонала и определяне на размера на бонусите има право да съществува. В крайна сметка KPI технологиите са добре познати и широко използвани, базирани на обективни и, най-важното, измерими критерии: обеми на продажби, финансови показатели, срокове и т.н. Ние знаем, че такива показатели са приложими за слоя служители, които пряко им влияят - “бели якички”, топ мениджъри. Какво да правим с оценката на работата на тези, които са „отдалечени“ от икономическите и оперативните процеси на компанията? По този начин служителите в бек офиса нямат SMART задачи и, за разлика от работата на мениджърите, приносът на „чиновниците“ (например счетоводители, служители по човешки ресурси и др.) е трудно да се оцени с помощта на обективни критерии. Но как можем да определим степента, в която те изпълняват рутинни функции? Методологията, предложена в статията, позволява да се оцени качеството на изпълнение на служебните задължения и количеството изразходван труд.

Разбира се, такава оценка е субективна, тъй като се основава на експертно мнение, но нейната обективност се осигурява от работата на цял екип – балансовата комисия. Освен това авторът правилно отбелязва, че успехът на такава технология зависи от участието на мениджъра: неговото участие не само в дейностите по оценка, но и в определянето на цели и ежедневното наблюдение на служителя. По този начин методологията насърчава ръководителите да се интересуват от процеса на управление и да предприемат по-отговорен подход към оценката на работата на подчинените. Също така е ценно служителят да знае защо са му присъдени или не точки, т.е. получава обратна връзка за работата си.

В същото време читателят би искал да види какъв е механизмът (критериите) за присъждане на точки и как се определя максималния брой точки за единица. Очевидно е също, че не всички критерии за оценка имат еднаква времева перспектива. По този начин задачите и проектите за планиране - „съставяне на професионални планове“, „съставяне на графици за ваканции“, „съставяне на планове за обучение“, „формиране на списък с кадрови резерви“ и „планиране на кариерни стълби“ - могат да се задават не всяка седмица или дори и всеки месец, но примерно тримесечно и тогава възнаграждението по тези критерии може да бъде и тримесечно.

Авторът посочва няколко обекта на оценка, като основният е степента на изпълнение на трудовите задължения, както и количеството и качеството на работата. Ако приемем, че степента на изпълнение на задълженията и количеството вложен труд са едно и също нещо и това е, което се измерва с методологията, то оценката на качеството на труда остава извън нейния обхват. Но критерият за качество на труда е много важен за работниците, за които е предназначен този инструмент.

В чл. 135 от Кодекса на труда на Руската федерация гласи: „Системи за заплащане, включително размера на тарифните ставки, заплати (официални заплати), допълнителни плащания и надбавки от компенсаторен характер, включително за работа при условия, които се отклоняват от нормалните условия, системи за допълнителни плащания и стимули и системи за бонуси са установени колективни договори, споразумения, местни разпоредби в съответствие с трудовото законодателство и други регулаторни правни актове, съдържащи норми на трудовото право.

Следователно тази система е описана подробно в съответния местен документ (вижте приложението за пример). Наредбата за точковата система за бонуси за персонала се състои от следните раздели:

1. Общи положения.
2. Процедурата за установяване на стимулиращи плащания.
3. Процедура за лишаване от стимулиращи плащания.
4. Дейности на комисията по разпределяне на стимулиращите плащания.
5. Заключителни разпоредби.

Формулярите за оценка на всеки бизнес процес са в табличен вид с колони: длъжност, длъжност, критерий за оценка, точки (планирани и действителни). Стимулиращите плащания се разпределят от балансовата комисия, която съставя обобщена таблица за представянето на служителите в края на месеца. Изчисляват се общите точки на всеки служител, след което всички точки за всеки бизнес процес се сумират. Цената на една точка (т.е. сумата на стимулиращите плащания за всеки служител) се определя, като сумата на стимулиращите плащания на подразделението се раздели на общия брой точки за подразделението (на броя на неговите служители). Може ясно да се представи като формула:

Фонд за стимулиране на отдела за персонал - 60 000 рубли.

Брой членове на катедрата: 3 души.

Скалата за оценка е 2-степенна (за простота): 0 – не е направено, 1 – направено е без оплаквания.

Максималният брой точки за всяка длъжност във всеки отдел трябва да бъде равен; в случая е 14 точки.

Ръководителят на отдела за персонал (1) отбеляза 12 точки.

Мениджърът по човешки ресурси (2) отбеляза 10 точки.

Специалист по човешки ресурси (3) събра 13 точки.

Максимален брой точки за отдел: 14? 3 = 42 точки.

В резултат на това, използвайки горната формула, получаваме сумата, която представлява стимулиращо увеличение на официалната заплата на служителя:

Стимулирайте. служител (1) = 60 000: 42 ? 12 = 17 143 rub.

Стимулирайте. служител (2) = 60 000: 42 ? 10 = 14 286 rub.

Стимулирайте. служител (3) = 60 000: 42 ? 13 = 18 571 rub.

Общо за звеното (отдел за персонал): 50 000 рубли.

Освен това тези суми за всеки служител са посочени в протокола, който се подписва от всички членове на балансовата комисия, присъстващи на заседанието. Плащанията на служителите се извършват въз основа на заповед на ръководителя на компанията.

Ако сравним системата за оценяване със системата на KPI (ключови показатели за ефективност), която е популярна днес, основните разлики между тези системи са следните:

• в системата за оценяване броят на индикаторите не е ограничен до няколко (обикновено 3–5) ключови показателя за ефективност;
• системата за оценяване се основава на показатели за изпълнение на служебните задължения, а не на абстрактни KPI;
• Натрупването на точки не зависи от служителите, които заемат ръководни позиции или имат голямо икономическо или финансово влияние върху представянето на компанията, тъй като точките се присъждат не за постигане на цели, а за изпълнение на функции. Следователно резултатите на бек офис чиновниците не зависят много от резултатите на белите якички, които печелят парите.

Използването на точкова система за оценка на трудовото представяне и мотивиране на персонала, въпреки сложността и високите изисквания към квалификацията на служителите, извършващи оценки, когато се прилага правилно, спомага за създаването на атмосфера на справедливост във взаимодействието между ръководителя и подчинените, стимулира нарастване на отговорността и независимостта, повишава удовлетвореността на служителите от извършената работа и тяхната ангажираност към вашата организация и отдел. Оценявайки персонала по този начин, мениджърът може да повиши ефективността на предприятието и да го управлява успешно, т.к внедряването на тази система ни позволява да преминем от инструменти за оценка към система за управление на персонала.

Приложение

Примерна разпоредба за стимули на персонала

Татяна Скоробогатова - експерт на списание "Кадровик"

• Мотивация, стимули, възнаграждения, KPI, ползи и компенсации

3.2 Подобряване на системата за материално стимулиране на служителите на предприятието

За да се осигури интерес към увеличаване на обема на производството и производителността на труда, в бонусната система трябва да се използват показатели, които характеризират изпълнението на установената задача в номенклатурата (асортимент), изпълнение (превишаване) на установените стандарти (оперативни, комплексни) производство (време) и работа с по-малък брой и т.н. За работниците, ангажирани в обслужването на основното производство, е препоръчително да се установят бонусни показатели, които характеризират подобряването на качеството на тяхната работа, свързано с осигуряването на непрекъсната и ритмична работа на машините и оборудването на основно производство, намаляване на разходите за тяхната експлоатация и поддръжка, увеличаване на междуремонтните периоди, степента на техническа готовност и др.

Като се вземат предвид нуждите на пазара (търсенето) или нуждите на предприятието при изпълнение на вътрешнофирмена задача, показателите (условията) на бонусите трябва да бъдат насочени към поддържане на постигнатото им ниво или към по-нататъшно подобряване (увеличаване). Всеки бонус индикатор трябва да съответства на установената сума на бонуса. Така че, очевидно, за увеличаване на обема на производството, увеличаване на производителността на труда, печалби, намаляване на разходите или повишаване на качеството на продуктите (работи, услуги), размерът на бонуса трябва да се установи за всеки процент (точка ) на подобряване на съответния показател спрямо постигнатото, нормативно или друго ниво.

Интензитетът на бонусните показатели се определя чрез сравнение (коефициент, съотношение) на постигнатото ниво с нивото от предходния период, установено от задачата, или средното, постигнато преди това, или въз основа на нивото на използване на определени ресурси (труд, материални, финансови). Интензитетът на индикаторите трябва да влияе върху размера на бонуса - колкото по-висок е интензитетът, толкова по-голям е размерът на бонуса и обратно.

В условията на бригадна организация и възнаграждение могат да се дават бонуси:

при заплащане на парче - за доходите на парче на екипажа (екипажа);

при почасова работа - върху доходите на екипа по тарифни ставки (месечни заплати) за действително отработеното време. Ако екипът работи с по-малък брой от установения в заданието, тогава се препоръчва да се начислява колективен бонус за заплати въз основа на стандарта, а не на действителния брой. В този случай бонусите на работниците ще бъдат по-високи, което ще ги заинтересува да работят с по-малко хора. Колективните бонуси могат успешно да се комбинират с индивидуални, например за спестяване на енергия, гориво, други материални ресурси, увеличаване на добива на готова продукция и др.

За повишаване на трудовата мотивация могат да се използват едновременно материални и морални стимули.

Следното трябва да се използва като финансови стимули в предприятието:

Увеличаване на нивото на допълнителни бонус плащания:

Въвеждане на система за плащане на месечни или тримесечни бонуси, определени като процент от себестойността на продадените продукти - за служители, способни да влияят на обема на продажбите (топ мениджъри, ръководители на отдели);

Изплащане на тримесечни бонуси за липса на прекъсвания в доставките на продукция и складиране на складове с готова продукция;

Еднократни плащания за участие в развитието на работата на отдела (предложения за внедряване на нови системи за счетоводство, планиране и др.).

Изплащане на бонуси - годишни възнаграждения въз основа на представянето на целия отдел, като се вземат предвид промените в обема на продажбите.

За подобряване на качеството на работа могат да се използват системи за глоби и отмяна на бонуси - за да се гарантира икономическа сигурност, компенсация за щети, причинени на предприятието в резултат на кражба, брак, отсъствие.

Следното трябва да се използва като морални „стимули“:

Стимулиране на труда - предоставяне на възможности за кариерно развитие, изпращане на служители в командировки в други предприятия, повишаване на ролята на служителите при участие в управлението на предприятието.

Осигуряване на възможности за служители, които са се показали с добри резултати в работата си, възможност за допълнително обучение, повишаване на квалификацията и изплащане на стипендии на „Отличници“.

Разбира се, мотивационният механизъм на възнаграждението играе голяма роля, но постоянното увеличаване на нивото на възнаграждението не допринася нито за поддържане на трудовата активност на правилното ниво, нито за повишаване на производителността на труда. Използването на този метод може да бъде полезно за постигане на краткосрочни увеличения на производителността на труда. В крайна сметка се получава известно припокриване или пристрастяване към този тип влияние. Едностранното въздействие върху работниците само чрез монетарни методи не може да доведе до трайно повишаване на производителността на труда.

За да се засилят мотивационните фактори за повишаване на производителността на работниците, подобряване на качеството на продуктите и намаляване на дефектите, се предлага предприятието да финализира разпоредбата за бонуси за работниците.

Таблица 7 представя показатели за искове и източници на информация за бонуси или намаления на стимулиращи плащания.

Таблица 7 Показатели за рекламации, тяхната тежест и източници на информация

Работниците се информират за претенции относно качеството на работата писмено или устно.

Бонусите се присъждат на работниците въз основа на крайната оценка на качеството на работата.

Бонусът се изчислява въз основа на резултатите от работата за месеца:

Логичност и достъпност на формите и системите за заплащане. Принципите и функциите на заплатите създават необходимите методологични основи за организиране на заплатите директно в предприятията. 1.2 Форми на заплащане на труда Най-разпространените форми на заплащане на труда в практиката на предприятията са почасово и повременно, което се отразява в разновидностите на системите за заплащане. Всичко...

Работникът трябваше да работи 22 дни. Всъщност на работника е изплатена заплата от 4800 рубли. (5280: 22 H 20). 3.2 Подходи за подобряване на организацията на заплащането и стимулирането на труда на служителите в предприятията за обществено хранене Настоящите системи за заплащане на труда имат редица недостатъци. Основният недостатък е, че заплатите са ниски, а често и никакви...

В идеологията или философията на компанията, която предвижда внимателно отношение към човешките ресурси и високо ниво на изисквания за професионализъм и етика в бизнес отношенията. 1.2 Основни видове организация на заплатите В условията на формиране на пазарни отношения предприятията, които са получили правото самостоятелно да решават проблемите на организацията на заплатите, използват различни модели и подходи за това. ...

Работници, специалисти, служители, ръководители; 7) простота на конструиране на заплатите за всеки служител на предприятието. Пазарните отношения значително разшириха икономическата независимост на предприятията в областта на организирането на заплатите. Предприятията от всякаква форма на собственост имат право да въведат своя собствена фабрична тарифна система, като спазват едно условие - тарифната заплата не трябва да бъде по-малка...

Едва ли е тайна, че от всички форми на мотивация материалното възнаграждение е най-ефективно. Незаконосъобразно е класифицирането на фонд работна заплата като “разход”; По-правилно е разходите за персонал да се разглеждат като инвестиции в развитието на бизнеса.

Няма нищо по-деморализиращо
отколкото малък, но постоянен доход.
Е. Уилсън

Всички компании, независимо от вида на дейността и броя на служителите, са изправени пред необходимостта от разработване на система за материална мотивация. Защо се случва това? Дори да е събран екип от професионалисти и да са създадени отлични условия за работа и кариерно развитие, служителите могат да загубят интерес към работата или да напуснат компанията... Разбира се, причината не винаги е ниското заплащане, има и лични мотиви/обстоятелства. Но липсата на мотивация при такива хора, както показва практиката, е доста често срещана.

По правило финансовата мотивация за служител се разбира като допълнителни плащания (над установената заплата) - различни видове премии, бонуси и т.н., забравяйки, че заплатите сами по себе си са доста силен стимул. Но само ако компанията е разработила ефективна система за стимулиране! Например, много работници са мотивирани от заплащане на парче, тъй като този подход първоначално предполага способността на човек да влияе върху заплатите си (колкото повече продукция, толкова по-високи са доходите). Разбира се, тук са важни правилността на установяването на трудови стандарти и тяхното класиране.

И така, нека да разгледаме основните форми на материална мотивация, използвани в местните компании:

1. Заплата.Мотивиращият ефект се създава не само от неговия размер, но и от редовни увеличения. Важно е да се подходи много сериозно към размера на увеличението на заплатите, защото ако действителното увеличение е по-ниско от очакваното, служителите ще бъдат демотивирани. Недоволството на екипа ще бъде максимално, ако решението за преразглеждане на заплатите се взема „избирателно“, не по инициатива на ръководството, а по искане/искания на отделни служители. Ако такива искания са основателни, но не бъдат изпълнени, мотивацията също намалява.
2. Премиум плащания.Ако бонусите (месечни/тримесечни) се изплащат на всички и са гарантирани, то техният стимулиращ ефект е нулев. Неефективността на такива плащания беше доказана още в съветско време (главно поради „ефекта на пристрастяване“). Въпреки това много хора ги използват, може би поради непознаване на нови, по-ефективни стимули.
3. Допълнителни плащания и различни надбавки.Повечето от тях получават заплащане в съответствие със законовите изисквания, но не могат да бъдат използвани като „мотиватор“, тъй като „по дефиниция“ компенсират неблагоприятните условия на труд, а не ги стимулират да работят по-добре.
4. Плащане на определена част от дохода/печалбата (лихва).Този вид възнаграждение се използва по-често в сектора на търговията/услугите. Някои компании дори напълно се отказват от фиксираната ставка, като формират доходите на служителите единствено като процент от продажбите. Този подход има мотивиращ ефект, но само ако са поставени реални (изпълними) планове - в противен случай човек просто няма да може да печели пари.
5. Бонуси (фиксирани плащания при изпълнение на плана/постигане на договорени условия - намаляване на разходите, подобряване на технологията, повишена доходност и др.). По правило мотивационният ефект на бонусите е много по-слаб, тъй като те често се възприемат като „добавка“ към заплатата при повишение. Еднократните бонуси (подаръци за определен повод, по конкретна причина) укрепват лоялността на служителя към организацията, но не го мотивират да работи по-ефективно.

Колегите от европейските компании все повече отказват както индивидуалните форми на заплащане на парче, така и повременните форми на възнаграждение: в основата на цялата система от материални стимули не е оценката на действително извършената работа, а нивото на квалификация на служителя (способността да изпълнява не само своите функционални задължения, но и да участва в решаването на производствени проблеми). Например работниците в западноевропейските предприятия на General Motors получават заплати въз основа на тяхното ниво на квалификация. Но, разбира се, не трябва безкритично да копирате опита на други хора.

Нова бонус система

Използвайки опита на европейските страни и нашия собствен, решихме да разработим ефективна бонусна система в завода на Ukrspetsmash въз основа на оценката на 1) квалификация и 2) индивидуални трудови постижения.

Важно е веднага да се отбележи, че колкото по-голям е броят на служителите в една компания, толкова по-трудно е да се направи качествена класация на квалификацията на служителите и техните трудови услуги за компанията. На първо място е необходимо да се класифицират техните знания и опит. Например трудовият стаж (опит) може да бъде: общ, в дадена фирма, по дадена специалност, на дадена позиция и т.н. След това е необходимо да определим какъв тип опит е важен за нас - той ще бъде взет като основа при определяне размера на материалното възнаграждение. Освен това е необходимо да се реши дали при определяне на възнаграждението си струва да се вземе предвид нивото на образование на служителя и, ако се вземе предвид, трябва ли профилът на основното образование да съвпада с професията (вида извършена работа)? След това трябва да определите „теглата“ за всеки от факторите.

Ние не обвързваме нивото на възнаграждението на ключовите работници с икономическите резултати на предприятието като цяло, тъй като смятаме, че те до голяма степен зависят от ефективността на управлението. Работниците не могат да носят отговорност за крайния резултат от предприятието, тъй като те изпълняват само работата, която им е възложена, така че тяхната отговорност е ограничена единствено до количеството и качеството на тяхната работа. Ако всеки работник върши работата си ефективно и в необходимото количество, тогава общият производствен план ще бъде изпълнен.

Основните характеристики на нашата бонусна система за работниците – условията, при които се присъжда бонусът – са посочени в Правилника за бонусите. Присъствието на последния в компанията е задължително, тъй като само той може да обясни на всеки служител принципите на формиране на бонуси. Копие от правилника, одобрен от директора на предприятието, трябва да присъства на работното място на всеки бригадир на обекта и началник отдел.

Условия за начисляване и изплащане на допълнително възнаграждение:

1. Основен:

• изпълнение и преизпълнение на плановите показатели;
• висококачествени продукти.

Колкото повече дефекти има, толкова по-висока е производствената себестойност и по-дълго време за производство, затова награждаваме служителите за намаляване на тези показатели.

Индекс "качество на продукта"изчислено по следните критерии:

• доставка на продукти при първо представяне;
• връщане на продукти след проверка от бюрото за технически контрол;
• липса на претенции/коментари от служители на други производствени области;
• няма нарушения на правилата за безопасност.

Напълно или частично са лишенипремии за работници, виновни за нарушаване на изискванията за безопасност, производствени и технологични инструкции, в резултат на което са постъпили дефектни части и възли. Те се наказват особено сурово - с лишаване от бонуси за шест месеца, ако клиентът върне продукта поради лошо качество.

1. Размерът на допълнителното възнаграждение не може да надвишава 50% от заплатата на служителя. При вземането на това решение ние се ръководихме от факта, че стимулиращият ефект на наградата не е неограничен: започвайки от определено ниво, мотивацията намалява. Защо точно 50%? Както показва практиката, рядко някой надхвърля тази лента.
2. Ако по време на бонусния период служителите бъдат привлечени към административна или наказателна отговорност, те ще бъдат напълно лишени от възнаграждението си. Ако човек изпълнява задълженията си добре, но в същото време води антисоциален начин на живот, според нас той не трябва да бъде насърчаван. (Това е противоречиво мнение, тъй като резултатите от дейността на предприятието нямат особено значение за личния и социалния живот на служителите.) За щастие, по време на действието на новата бонусна система никога не се е налагало да се прилагат „наказателни“ мерки.
3. Служители, които извършват отсъствие (отсъстват от работното място без уважителна причина) или нарушават правилата на трудовата дисциплина, се лишават напълно или частично от възнаграждението си. Разбира се, не говорим за случаите, когато човек е имал сериозни причини (семейни, здравословни и т.н.), за които своевременно е предупредил ръководството.
4. Служителите не получават допълнително възнаграждение за последния месец работа при уволнение по собствено желание. При напускане по уважителни причини - възраст, семейни обстоятелства и др., бонусът се изплаща.
5. За период до едно тримесечие служителите, виновни за нарушения, довели до загуби, се лишават от правото на допълнително възнаграждение:

• предоставяне на невярна информация (ключовите работници са длъжни да предоставят информация за извършената работа - количеството и качеството на произведената продукция);
• укриване на факти за нарушаване на правилата за дисциплина, технологични стандарти и правила за безопасност;
• послеписи и др.

За да бъдат изпълнени условията на Регламента за бонусите, е необходимо:

1) следи за спазването от работниците на договорените условия (това е отговорност на бригадирите и надзорниците на обекта);
2) своевременно да регистрира всички нарушения и да вземе предвид степента на тяхната тежест;
3) подходете обективно към оценката.

За да оценим служителите, избрахме четири фактора: умения, усилия, отговорност и лични качества. Всеки фактор се дешифрира чрез редица показатели. Всеки показател има основно „тегло” (коефициент). За всеки показател се дава оценка в точки (1 - минимум, 5 - максимум). Колкото по-висок е приоритетът (важността) на даден индикатор, толкова по-висока е неговата тежест (сумата от всички тегла е равна на единица).

Оценките се дават в специална форма - „Карта с рейтинг на служителите“ ( Приложение 1), който бригадирът на обекта попълва в края на отчетния месец за всеки работник.

Напълно лишен от възнаграждение
Причина: ___________________________________

Обща сума: ________ точки.
Размер на финансовите стимули: ________%.

Форман: ( ПЪЛНО ИМЕ.) (подпис)
Производствен директор: ( ПЪЛНО ИМЕ.) (подпис)
Касиер счетоводител: ( ПЪЛНО ИМЕ.) (подпис)

IN Приложение 2Предоставен е пример за попълване на формуляра за оценка.

Обяснения към таблицата

Фактор „Умения“ - тук всичко е просто, защото условията за оценка на уменията на служителя са известни предварително. Стругар III категория Иванов П. А. има висше техническо образование (коефициент 0,05, оценка 4). В такъв случай:

• коефициентът „образование” 0,05 се умножава по резултата 4 „висше образование”, получаваме 0,2 точки;
• коефициентът „опит в компанията“ от 0,05 се умножава по оценка 2 „опит до 5 години“, получаваме 0,1 точки.

Ръководителят на обекта оценява независимо следните три фактора (на лична отговорност). За да се сведе до минимум субективизма, периодично се провеждат срещи по този въпрос.

В такъв случай:

• не са регистрирани нарушения през месеца (този служител никога не е закъснявал за работа или си е тръгвал по-рано, не е извършвал отсъствия, не е идвал на работа пиян, не е пиел алкохол по време на работа);
• едва ли може да бъде упрекнат в липса на усилия или инициатива и в неразбиране на чертежи или технологични процеси;
• 10% от произведените части са били дефектни;
• в същото време Иванов П. А. не отговаря на коментари за нарушения на безопасността и не ги коригира на работното си място.

Крайният резултат (сума от точки за всички фактори) е 3,38 = (0,34 + 1,29 + 1,00 + 0,75); тъй като 3,38 > 1,25, съответно размерът на бонуса е 33,8% от заплатата.

Резултатите от оценката са основа за определяне на размера на допълнителното възнаграждение на работниците:

1. При крайна оценка за месеца под 1,25 точки не се изплаща допълнително възнаграждение. Ние считаме това за „стандартно“ усилие, за което човек получава заплата.
2. Ако крайната оценка за месеца е над 1.25 точки, за всеки 0.1 точка има 1% бонус; по този начин минималната премия е 12,5, а максималната е 50%.

Разбираме, че подходът, който сме разработили за определяне на размера на допълнителното възнаграждение на служител, има съществен недостатък: размерът на бонуса зависи единствено от субективното мнение на неговия шеф - бригадир на обекта. В редки случаи може да се провери коректността на оценката - например, ако висшият мениджър познава оценявания служител, но за да постигнем пълна обективност на оценката - едва ли ще можем да изключим влиянието на „човешкия фактор ”. Единственият изход, който намерихме, беше редовно да провеждаме разговори с магистри, като им обясняваме характеристиките на нашия подход към мотивацията и оценката.

резултати

Не успяхме да внедрим „Картата с показатели на служителите“, както планирахме, за един месец. Експеримент с новата бонусна система беше проведен за първи път в един от сайтовете. В продължение на два месеца внимателно наблюдавахме правилността на попълване на „Картата“, заедно с бригадира, оценихме приноса на всеки работник и анализирахме резултатите от попълването на формулярите: защо бяха дадени тези конкретни точки? Те отразяват ли крайния резултат от работата на конкретен човек? и т.н. Често след такава мини-среща капитанът попълва формуляра по различен начин. Като цяло внедряването на новата бонусна система отне седем месеца – по месец за всеки обект от основното производство. Постепенно постигнахме пълно съответствие с изискванията. Мисля, че резултатът си заслужава усилията:

1. Качеството на работа се е повишило значително: липсата на дефекти е приоритет за нас, така че този показател има най-голяма тежест в структурата на бонусите. Броят на сключените бракове е намалял с близо 60% спрямо същите периоди на предходните две години. Това е важно за нашата компания; В други организации приоритетите може да са различни (например качествено обслужване на клиенти).
2. Организацията на работа се подобри: сега работниците обръщат повече внимание на рационалното използване на работното време, защото от това зависи техният бонус.

Въпреки че като цяло резултатите от прилагането на новата бонусна система бяха оценени от ръководството като положителни, трудно е да се нарече идеална. Той има редица недостатъци; някои мотиватори трябва да бъдат подобрени или заменени с други.

Може би изобщо няма идеално решение и всички успешни са подходящи само за онези компании, за които са разработени. Например системата за мотивация, разработена в Япония, е ценена в целия свят. Ако в западните страни основата на мотивацията е материалното възнаграждение и възможността за получаване на допълнителен доход, то в източните страни основното внимание се обръща на сигурността на работата, признанието на екипа и изпълнението на дълга към колегите (чувство за отговорност).

Японските компании все още практикуват система за доживотен труд; тя се развива в края на ХХ век, когато започват да се създават големи предприятия на базата на малки производствени цехове. Сигурността на работата дава на служителя увереност в бъдещето. При навършване на пенсионна възраст компанията му изплаща обезщетение, дори в случай на непредвидени затруднения човекът няма да бъде изхвърлен на улицата. За обикновените служители защитата пред лицето на житейските несгоди е най-важният мотивиращ фактор. Разбира се, пожизнената заетост е характерна само за големите компании - в малкия и среден бизнес мобилността на персонала (средно) е много по-висока. И самата идея за дългосрочна връзка между служител и организация отразява спецификата на религиозните възгледи на японците (шинтоизъм) и културата на това общество (патернализъм). Затова старите традиции се запазват въпреки всички промени в икономиката и обществото.

Видовете и формите на мотивация непрекъснато се променят и усъвършенстват; Основното нещо е да не се страхувате да експериментирате.

Статия, предоставена на нашия портал
редакция на списанието

1. ОБЩИ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Предназначение

1.1.1. „Наредбите за бонусите“ (наричани по-долу Правилниците) имат за цел да прилагат единна координирана политика по въпросите на изплащането на бонуси на служителите на ZZZ OJSC и да осигурят тясна връзка между бонусите и трудовите резултати, постигнати в процеса на изпълнение работни задължения.

Наредбата е разработена въз основа на следните документи:

1. Кодекс на труда на Руската федерация;
2. Концепцията за изграждане на бонусна система за персонала на АД "ЗЗЗ";

1.2. Област на приложение

1.2.1. Тази наредба установява процедурата за награждаване на служителите на OJSC "ZZZ" за резултатите от труда, постигнати от тях при изпълнение на служебните им задължения, и регламентира процедурата за провеждане на следните процедури за определяне на променливата част от материалното възнаграждение :

1. Изчисляване на месечни бонуси на служители на предприятия за електрически мрежи;
2. Изчисляване на месечния бонусен фонд на отделите на изпълнителната дирекция на OJSC "ZZZ";
3. Разпределение на бонус фонда на екипа между неговите служители.

1.2.2. Следните служители на АД "ЗЗЗ" трябва да познават и използват този правилник в работата си:

1. Генерален директор на АД "ЗЗЗ";
2. Заместник генерални директори;
3. Ръководители на структурни звена;
4. Служители на отдела.

1.3. Условия

1.3.1. Тази наредба се прилага за постоянни служители на АД "ЗЗЗ", които са включени в персонала със заповед на генералния директор на АД "ЗЗЗ" или с които е сключен трудов договор.

1.3.2. Размерът на бонусното възнаграждение за служителите на Компанията OJSC "ZZZ" се одобрява със заповед на Генералния директор на Компанията.

1.4. Ограничения

1.4.1. Настоящият регламент не се прилага за следните случаи:

1. Определяне на бонуси на Генералния директор на Компанията;
2. Определяне на бонуси на срочно наети служители за извършване на еднократна работа по договор или трудов договор;

1.4.2. Размерът на компенсацията (включително бонуси) за временни служители, наети за извършване на еднократна работа, се определя при сключване на трудов договор.

1.4.3. Бонусните плащания на постоянните служители на Компанията за извършване на работа, свързана с проектни форми на дейност, се определят индивидуално и се извършват въз основа на заповед на генералния директор на OJSC (виж точка 2.6).

2. БОНУСНА СИСТЕМА

2.1. Бонус композиция

2.1.1. JSC "ZZZ" установява следните видове бонуси:

1. Месечен бонус за основните резултати от производствената и финансово-икономическата дейност.
2. Месечен и тримесечен бонус за намаляване на търговските загуби (за определени категории персонал).
3. Еднократна еднократна премия за извършване на работа, свързана с проектни форми на дейност.

2.1.2. Изискванията за процедурата за изчисляване на месечните бонуси на служителите на предприятията за електрическа мрежа за основните резултати от производствените и финансово-икономическите дейности са установени в раздел 2.2 от тези правила. Процедурата за изчисляване на бонусния фонд на отделите на изпълнителната дирекция на АД "ЗЗЗ" е установена в раздел 2.3. Процедурата и правилата за разпределяне на месечния бонусен фонд на отдела между неговите служители са установени в раздел 2.4. от настоящия регламент.

2.1.3. Общите изисквания за процедурата за изчисляване и изплащане на бонуси за извършване на работа, свързана с проектни форми на дейност, са установени в раздел 2.6.

2.1.4. Специалната процедура за изчисляване и изплащане на месечни бонуси е дадена в раздел 2.5.

2.1.5. Изискванията за процедурата за изчисляване и изплащане на бонуси за изпълнение на работа, свързана с намаляване на търговските загуби на електроенергия, са установени в отделна наредба „За стимулиране на материалния интерес на персонала на АД ZZZ за намаляване на търговските загуби на електроенергия и технологични разходи за транспортирането му."

2.2. Изчисляване на месечните бонуси на служителите на клона

2.2.1. Месечната премия на служителите на предприятията за електрически мрежи се изплаща от фонда за заплати на АД "ЗЗЗ".

2.2.2. Месечна премия на служителите на предприятията за електрическа мрежа се изплаща през месеца, следващ отчетния месец, при условие че предприятието изпълнява основните показатели за изпълнение, определени за него.

2.2.3. Месечният бонус на служителя се изчислява като процент от размера на официалната заплата (тарифна ставка, като се вземат предвид допълнителните плащания и надбавки към тях в съответствие с действащото законодателство за действително отработеното време).

2.2.4. Максималният размер на бонуса за служители (групи служители) на предприятие за електрическа мрежа се изчислява по следната формула:

P =75%*PHOTconst., (1)

Където
P - премия за служител или група служители (в случай на колективна организация на работата им);
FOTpost. - постоянна част от плащанията на служител или група служители (в случай на колективна организация на тяхната работа).
Максималният размер може да бъде намален в зависимост от постигането на ключови показатели за ефективност, установени за ПЕС.

2.2.5. Месечният бонус се определя индивидуално за всеки служител въз основа на две групи показатели:

1. първо, обективни показатели, характеризиращи резултатите от предприятието за електрическа мрежа;
2. второ, показатели за оценка на личния принос на служител за постигане на резултатите от ПЕС или отделен ПЕС екип (ВЕИ, обект, екип).

2.2.6. За характеризиране на работата на предприятие за електрическа мрежа се използват два вида показатели:

1. Основни показателислужат за определяне на месечния размер на бонусите на служителите на предприятието.
2. Допълнителенпоказателите се изчисляват в края на всяко тримесечие. Неспазването им води до частично намаление на бонуса, начислен по основните показатели през последния месец на тримесечието (до 50% от бонуса, начислен по основните показатели).

2.2.7. За всеки ключов показател за ефективност, въз основа на който се изчисляват бонусите на служителите на PES, се установява неговият максимален дял (в проценти) в общия размер на бонуса и скалата на бонуса. Съставът на основните показатели за ефективност на предприятията на ПЕС, техният максимален дял в общата сума на бонуса и правилата за бонус за всеки показател са дадени в Приложение 1 „Индикатори за оценка на ефективността на предприятията за електрическа мрежа на АД „ЗЗЗ“. Приложение 1 също така предоставя съставът на допълнителните показатели (намаляване на бонуса през последния месец на тримесечието).

2.2.8. Ключовите показатели за ефективност се разглеждат независимо един от друг. Бонусът се присъжда отделно за всеки показател за изпълнение, установен за звеното, в зависимост от степента на неговото изпълнение. Ако за един от тях не са начислени средства, премията се намалява само със съответния дял от общото възнаграждение.

2.2.9. В случай на организиране на колективна работа (екипи, секции, функционални звена на ПЕС и т.н.), общият бонусен фонд на екипа (екип, секция, функционална единица и т.н.) се изчислява по формула (1) (виж клауза 2.2 .2). Изчисленият общ бонусен фонд на екипа се разпределя между неговите служители в зависимост от индивидуалните показатели за изпълнение съгласно правилата, посочени в раздел 2.4.

2.2.10. Съставът на ключовите показатели за ефективност на предприятията, техният дял в общия размер на бонусите и скалата на бонусите могат да се променят в зависимост от стратегическите и оперативните цели и задачи на ZZZ OJSC. Служителите на предприятието трябва да бъдат уведомени за промени в състава и/или структурата на показателите за ефективност не по-късно от месец преди въвеждането на промените. Промените в състава и структурата на показателите за изпълнение на отделите се извършват въз основа на заповедта на генералния директор на АД "ЗЗЗ".

2.2.11. Оценката на изпълнението на показателите и изпълнението на условията за бонусиране се извършва въз основа на счетоводни и статистически отчетни данни. Показателите, за които не е изготвена счетоводна и статистическа отчетност, се определят въз основа на оперативни счетоводни данни. Отговорността за надеждността на оперативното счетоводство се носи от ръководителите на съответните отдели и служби на ZZZ OJSC.

2.2.12. За да се изяснят правилата за бонуси за отдели и служители на PES, предприятията за електрически мрежи могат да разработят свои собствени Правила за бонуси.

2.3. Изчисляване на месечния бонусен фонд на отделите на изпълнителната дирекция на АД "ЗЗЗ"

2.3.1. Месечната премия на служителите от поделенията на изпълнителната дирекция се изплаща от фонд работна заплата на АД "ЗЗЗ".

2.3.2. Месечното възнаграждение за поделение на изпълнителната дирекция се изчислява през месеца, следващ отчетния, при условие че поделението изпълнява определените за него ключови показатели за изпълнение.

2.3.3. Максималната (основна) сума на бонуса за дивизия се изчислява по следната формула:

P = Премиум PEСредно претеглен * Брой служители, (2)

Където
P - бонус за единица;
PES средно претеглен бонус - среднопретеглен бонус на служител в PES;
Брой служители - броят на служителите в конкретно поделение на изпълнителната дирекция.
Максималната сума може да бъде намалена в зависимост от постигането на ключови показатели за ефективност, установени за конкретно звено.

2.3.4. За характеризиране на работата на звеното на изпълнителната дирекция се използват два вида показатели:

1. Основните показатели служат за определяне на първоначалния размер на месечния премиален фонд на дивизията.
2. Допълнителните индикатори служат за намаляване на първоначалния размер на бонусния фонд на дивизията. Неспазването им води до частично намаление на начисления бонус по основните показатели.

Съставът на основните и допълнителните показатели на отделите на изпълнителната дирекция е даден в Приложение 2.

2.3.5. Изчисляването на месечната премия за звеното на изпълнителната дирекция се извършва съгласно следните правила:

1. Ако основните показатели са изпълнени, за единицата се изчислява бонус в размер, определен за всеки основен показател въз основа на основния размер на бонуса. При частично съответствие с показателя размерът на Наградата се намалява по линейна зависимост (например за всеки процент неизпълнение на показателя премията се намалява с 5%). Ако стойността на индикатора се отклонява в по-лоша посока с повече от определен процент, месечната премия за този показател не се начислява;
2. Удръжки могат да бъдат направени от бонуса, изчислен въз основа на основните показатели въз основа на стойностите на показателите, които намаляват бонусната заплата.

2.3.6. Разпределението на общия премиален фонд на отдела на изпълнителната дирекция става в съответствие с правилата, посочени в раздел 2.4.

2.3.7. Съставът на ключовите показатели за ефективност на отделите, техният дял в общия размер на бонусите и правилата за изчисляване на бонусите за конкретни показатели могат да се променят в зависимост от стратегическите и оперативните цели и задачи на ZZZ OJSC. Служителите на отдела трябва да бъдат уведомени за промени в състава и/или структурата на показателите за изпълнение не по-късно от месец преди въвеждането на промените. Промените в състава и структурата на показателите за изпълнение на отделите се извършват въз основа на заповедта на генералния директор на АД "ЗЗЗ".

2.3.8. Оценката на изпълнението на показателите и изпълнението на условията за бонусиране се извършва въз основа на счетоводни и статистически отчетни данни. Показателите, за които не е изготвена счетоводна и статистическа отчетност, се определят въз основа на оперативни счетоводни данни. Отговорността за надеждността на оперативното счетоводство се носи от ръководителите на съответните отдели и служби на ZZZ OJSC.

2.4. Разпределение на месечния бонус фонд на екипа между неговите служители

2.4.1. Разпределението на бонусния фонд на екип от служители (отделение за идентификация, екип, секция и т.н.) между неговите служители се извършва въз основа на оценки на работата на всеки конкретен служител през изминалия месец. Бонусният фонд на екипа се разпределя между служителите изцяло (без остатък).

2.4.2. Размерът на бонуса за служител се определя въз основа на оценките за работата му през месеца по предварително известни критерии (показатели за оценка). Оценките се дават от прекия ръководител на служителя.

2.4.3. Оценките се дават по трибална система (2, 1, 0) на специален формуляр. Показателите за оценка на служителите и формата за оценка са дадени в приложенията (Приложение 3 и Приложение 4).

2.4.4. Въз основа на получените оценки и като се вземе предвид дела на служебната заплата на служителя в общия постоянен фонд за заплати на отдела, коефициентът на бонус за конкретен служител се изчислява по следната формула:

KPSotr. = (Заплата/Общо)*(Балсо/Общо) (*)

Където:
а) KPSotr.- бонус коефициент на служител;
б) Заплата - заплата на служител;
в) Summocl. - сумата от заплатите на всички служители на звеното (постоянна ведомост на звеното);
d) Ballsotr - крайната оценка на служителя (сумата от точките на служителя според показателите за оценка, вижте Приложение 4);
д) Обща оценка - общият сбор от крайните точки на всички служители.

2.4.5. Бонусът се изчислява пропорционално на специфичното тегло на бонусния коефициент и работната заплата/тарифната ставка на служителя по следната формула:

НАГРАДА = СНИМКАпр. друго Заплата*(KPsotr./SumKPsotr.)

Където:
а) Бонус - месечен бонус на служителя
б) FOTpr. друго - дивизионен бонус фонд
в) Заплата - заплата на служител;
г) KPSotr.- бонус коефициент на служителя, изчислен по формулата (*);
д) SumKPsotr. - сумата от бонус коефициентите за всички служители на отдела.

2.4.6. За да се опрости разпределението на бонусния фонд между служителите на отдела, се използва инструмент, който автоматизира тази процедура (според горните формули). Този инструмент е реализиран в табличен формат на MS Excel и е даден в Приложение 5 „Разпределение на месечната премия”.

2.5. Специална процедура за изчисляване и изплащане на месечни бонуси.

2.5.1. Правилата за изчисляване и изплащане на месечни бонуси могат да бъдат променени по отношение на следните служители и в следните случаи:

1. При наемане на служители, за които полагането на изпити по PTE, PTB и PPB е задължително в съответствие с изискванията на заеманата длъжност;
2. При премиране на служители, работещи на 0,5 пъти ставка (заплата), на непълно работно време или временно;
3. При настъпване на злополука с тежък изход в отделенията;
4. При уволнение на служители на АД "ЗЗЗ" в определени случаи.

2.5.2. Новоназначени служители, за които полагането на изпити PTE, PTB и PPB е задължително в съответствие с изискванията на заеманата длъжност, бонусът се присъжда след полагане на тези изпити, с изключение на служители, чиято програма за обучение е предназначена за период над един месец . На работниците, отстранени от работа за нарушения на горепосочените правила преди преминаване на проверката на знанията, няма да се изплаща бонус.

2.5.3. За работници на непълно работно време, служители, работещи на 0,5 ставка (заплата) или временно, въпросът за изплащане на бонус се решава от администрацията при сключване на трудов договор, като се вземе предвид приносът на този служител към резултатите на предприятието.

2.5.4. В случай на злополука със сериозен изход въпросът за изплащане на премия на отделен служител, екип, отдел или производствена служба, които контролират или отговарят за дейността на тези звена, се решава от ръководството на предприятието въз основа на резултатите от разследването.

2.5.5. За служители, които са работили по-малко от пълен месец поради набор във въоръжените сили, прехвърляне на друга работа, приемане в учебни заведения, пенсиониране, уволнение поради намаляване на персонала и други основателни причини, бонусът се изплаща за действително отработеното време. в отчетния период. Служители, които са напуснали доброволно и са работили по-малко от пълен месец, не получават бонус.

2.6. Изплащане на бонуси за проектни форми на дейност.

2.6.1. JSC "ZZZ" предоставя възможност за присъждане на бонуси на служители за следните видове дизайнерска работа:

1. Изпълнение на особено важна производствена задача;
2. Разработване и/или изпълнение (изпълнение) на дейности, довели до реален икономически ефект.

2.6.2. Бонусът за изпълнение на особено важна производствена задача (работа, надвишаваща стандартните трудови задължения на служителя) се изплаща въз основа на решението и съответната заповед на генералния директор на ZZZ OJSC. С тази заповед се определя и размерът на бонусното възнаграждение на служителя.

2.6.3. Бонусът за разработването и/или прилагането (внедряването) на мерки, които са довели до реален икономически ефект, се изплаща въз основа на решението и съответната заповед на генералния директор на ZZZ OJSC. С тази заповед се определя и размерът на бонусното възнаграждение на служителя.

3. КОНТРОЛ И ОТГОВОРНОСТ

3.1. Мониторинг на изпълнението на процедурите

3.1.1. Контролът за спазването на изискванията на този правилник се извършва от заместник генералния директор на АД "ЗЗЗ" по икономика и ръководителя на икономическия отдел.

3.1.2. При установяване на нарушения в съответствие с изискванията на инструкциите, заместник-директорът на АД „ЗЗЗ“ по икономика и началникът на икономическия отдел извършват подробен анализ на ситуацията, в резултат на който могат да бъдат взети следните решения:

1. Ако нарушението е свързано с недостатъчно познаване или разбиране от страна на служителя на изискванията към него, със служителя се провежда разяснителен разговор и, ако е необходимо, обучение.
2. Ако нарушението е свързано с нечестно изпълнение на задълженията, се съставя бележка до генералния директор на OJSC „ZZZ“, в която се посочва фактът на нарушението и се предлага мярка за действие.
3. В случай, че нарушението е системно и е следствие от промяна в условията на работа, се изготвят предложения за промяна на тези инструкции, които се изготвят под формата на бележка, адресирана до генералния директор на ZZZ OJSC.

3.2. Отговорност на длъжностните лица за спазване на тази наредба

3.2.1. Всички служители и ръководители, участващи в изпълнението на работата, носят дисциплинарна отговорност за неизпълнение на изискванията, посочени в тази наредба.

3.2.2. Налагането на дисциплинарни наказания за некачествено, ненавременно или нечестно изпълнение на задълженията се извършва въз основа на заповедта на генералния директор на ЗЗЗ OJSC.