29.01.2024

Životni ciklus inovativnog projekta. Mjesto poslovnog plana u životnom ciklusu. Životni ciklus poslovnog projekta Mjesto poslovnog projekta u životnom ciklusu kompanije

Izrada novih projekata podrazumijeva preliminarnu ekonomsku opravdanost njihove izvodljivosti, naknadno planiranje potrebnih troškova za njihovu realizaciju i očekivane krajnje rezultate. Poslovno planiranje omogućava ekonomistima-menadžerima ne samo da opravdaju potrebu za razvojem određenog inovativnog projekta, već i mogućnost njegove implementacije u trenutnim tržišnim uslovima.

Glavni objekti poslovnog planiranja u slobodnim ekonomskim odnosima su visokoprofitabilni i konkurentni inovativni projekti. Kao što je poznato, savremeno tržište, zasnovano na poštivanju ravnoteže ponude i potražnje od strane svih proizvođača i potrošača i upoređivanju njihovih prihoda i rashoda, uvijek će u kreditiranju i finansiranju davati prednost onim proizvodnim, poduzetničkim ili komercijalnim prijedlozima koji u budućnost će dati najveći socio-ekonomski rezultat. Poslovni planovi su prvenstveno osmišljeni da olakšaju ulazak visoko konkurentnih novih vrsta proizvoda i usluga na tržište.

Shodno tome, svaki inovativni poslovni projekat mora imati odgovarajući poslovni plan koji će opravdati optimalne pokazatelje za proizvodnju i prodaju roba i usluga kako na domaćem tako i na stranom tržištu. U tržišnim odnosima, sam poslovni plan se pretvara u neku vrstu proizvoda, čija bi promocija u vanjsko bankarsko, kreditno ili finansijsko investiciono okruženje oko poduzeća trebala donijeti maksimalan prihod kreatorima novog projekta.

Poslovni planovi su nova vrsta unutar-poslovnog ili unutarkompanijskog planiranja za naše proizvođače, koja je najrasprostranjenija u malim i srednjim preduzećima. Poslovni planovi se izrađuju za različite inovativne objekte ili procese koji se odnose na projektovanje ili stvaranje novih kompanija i njihovih divizija, razvoj i snabdevanje tržišta potrebnim robama i uslugama, rekonstrukciju preduzeća i širenje proizvodnje, unapređenje tehnologije i organizacija proizvodnje, poboljšanje kvaliteta robe i produktivnosti rada. Oni potkrepljuju određeni društveno-ekonomski cilj, koji po pravilu ima završen kreativni rezultat: rast profita, povećanje tržišnog udjela, zadovoljenje zahtjeva kupaca, ubrzanje prometa proizvoda, otvaranje novih radnih mjesta itd.

Odabrani društveno-ekonomski cilj preduzeća za predstojeći period njegove proizvodne, ekonomske ili druge aktivnosti treba najpotpunije da se odrazi u poslovnom planu koji se izrađuje. Za novostvorene ili otvorene firme i preduzeća izrađuje se sveobuhvatan poslovni plan u skladu sa projektom, uključujući detaljne tehničko-ekonomske proračune za sve segmente i pokazatelje projektovanja, izgradnje i razvoja nove proizvodnje roba i usluga. U preduzećima koja posluju, poslovni planovi se obično kreiraju sa ciljem postizanja relevantnih strateških, taktičkih ili operativnih pravaca ili ciljeva vezanih za dalji razvoj proizvodnih ili funkcionalnih jedinica, restrukturiranje ili proširenje organizacije itd. Uz stabilno i održivo poslovanje preduzeća, poslovni plan može biti usmjeren na ažuriranje osnovnih proizvodnih sredstava i razvoj novih tehnologija. Ukoliko dođe do značajnog pada proizvodnje koji se dogodi u prelaznom periodu, poslovni plan treba da obuhvati traženje novih tržišta, proširenje prodaje proizvoda itd. U nekim slučajevima je potrebna izrada sveobuhvatnih poslovnih planova, u drugim - lokalnih poslovnih projekata. Svim proizvođačima i poduzetnicima potrebni su poslovni planovi za otvaranje bilo kojeg novog projekta ili poslovanja.

Poslovni plan, kako ga je definisao I. V. Lipsitz, je dokument koji opisuje aspekte budućeg komercijalnog preduzeća, analizira probleme s kojima se može susresti, a također utvrđuje načine za njihovo rješavanje. Poslovni plan u konačnici mora dati tačan odgovor na tako važna pitanja tržišnih odnosa kao što su mogući troškovi projekta i planirani prihodi. Svaki preduzetnik treba da zna koliko će koštati novi projekat i da li će ovaj posao doneti prihod, a ako donosi, kada i koliki je stepen rizika? Odgovore na ova pitanja racionalnog upravljanja u složenim tržišnim odnosima daje pravilno sačinjen poslovni plan. Napredna inostrana iskustva pokazuju da u tržišnim uslovima svi proizvođači moraju da prave planove kako za dugoročne tako i za tekuće aktivnosti. To znači da bi svi naši preduzetnici trebali imati i biznis plan. Izrada poslovnog plana je prvi korak svakog ambicioznog preduzetnika u oblasti inovativne, ekonomske, komercijalne ili investicione aktivnosti. Izrada ovakvog plana zahteva ne samo sveobuhvatnu ekonomsku procenu budućeg poslovnog projekta od strane profesionalnih menadžera, već i direktno učešće samih preduzetnika i viših menadžera preduzeća ili firme. Zajedničko učešće u izradi biznis planova ekonomista i preduzetnika posebno je neophodno kod domaćih preduzeća koja imaju višegodišnje iskustvo u izradi taktičkih i strateških, a posebno petogodišnjih i godišnjih planova. Stoga se postavlja pitanje kontinuiteta ili korelacije između sistema i metoda planiranja društveno-ekonomskog razvoja preduzeća koji su nadaleko poznati u ruskoj industriji i novih poslovnih planova.

U periodu formiranja tržišnih odnosa među nekim našim ekonomistima počela je da se širi teorija da je poslovno planiranje zamenilo planiranje unutar farme. Međutim, dugogodišnja praksa je potvrdila ne samo mogućnost, već i neophodnost koegzistencije ovih sistema planiranja u domaćim preduzećima. Mehanizam planiranja poslovnog tržišta, kako s pravom vjeruje V. M. Popov, uključuje teoriju, metodologiju i praksu planiranja i upravljanja aktivnostima, pokrivajući opšte obrasce i ruske specifičnosti tržišnih ekonomskih odnosa. Promijenjene su smjernice, metode i alati upravljanja, koji se zasnivaju na tržišnim zakonima ponude i potražnje. U ovim uslovima, poslovno planiranje ili poslovni planovi moraju da kombinuju sve faze realizacije preduzetničkih projekata: od odabira strateškog ili taktičkog cilja do njegove pune implementacije na relevantnom tržištu. Poslovno planiranje uključuje faze kao što su odabir i opravdanje vrste aktivnosti, identifikacija najrealnijih projekata za njenu realizaciju, ekonomska procjena troškova i rezultata, izrada detaljnog poslovnog plana, osiguranje realizacije planiranih aktivnosti, prilagođavanje planiranih pokazatelja i razjašnjavanje stvarnih efikasnost korišćenja poslovnog projekta.

Dakle, praksa planiranja potvrđuje blisku interakciju između poslovnih planova i društveno-ekonomskih planova koji su se razvili u ruskim preduzećima posljednjih godina. Međutim, postoje i razlike između ovih tipova planova, što ukazuje da svaki od njih ima svoj predmet i mjesto kako u sferi unutarkompanijskog planiranja tako iu cjelokupnom sistemu tržišne ekonomije.

Prvo, poslovno planiranje, za razliku od unutarproizvodnog ili korporativnog planiranja, ne uključuje čitav skup opštih ciljeva preduzeća ili korporacije, već jedan od najvažnijih zadataka koji određuju specifičan sadržaj planiranja nove vrste aktivnosti ili poslovni projekat. Poslovni plan se uglavnom fokusira na razvoj nove strategije ili taktike za razvoj preduzeća, dok društveno-ekonomsko planiranje može uključivati različite vrste zajedničkih tekućih i budućih aktivnosti.

Drugo, izrađuju se poslovni planovi za inovativne projekte, jasno definisani vremenskim okvirom za njihovu realizaciju, nakon čega se završava rad na ovom poslovnom projektu. Unutarkompanijsko planiranje se provodi i provodi kontinuirano na svim nivoima upravljanja poslovanjem. Kako se jedan godišnji plan završi, firme, nakon odgovarajućih prilagođavanja, prelaze na implementaciju sljedećeg plana itd. Poslovni plan ima ne samo jasne vremenske, već i uže prostorne granice, dok nijedan unutarkompanijski plan nema tako jasna ograničenja.

Treće, glavna svrha poslovnog plana je da poduzetnici otvore novi posao i dobiju potrebne proizvodne resurse i, prije svega, novac za završetak projekta. Potraga za pouzdanim investitorima zahtijeva najpažljivije opravdanje mnogih finansijskih pokazatelja, uzimajući u obzir postojeći stepen rizika ne samo u internim proizvodnim i privrednim aktivnostima, već iu eksternim kreditnim, finansijskim i bankarskim strukturama. In-house planovi su potrebniji za vlastitu upotrebu, dok su poslovni planovi potrebni vanjskim investitorima i kreditorima.

Četvrto, poslovni planovi se izrađuju direktno pod rukovodstvom i uz lično učešće preduzetnika - osnivača kompanije. In-house planiranje, po pravilu, sprovode profesionalni ekonomisti-menadžeri i planeri linearnih i funkcionalnih podjela preduzeća. Lično učešće svakog poslovnog čoveka-preduzetnika u izradi poslovnog plana za njegovo novo preduzeće doprinosi ne samo razvoju stvarnog strateškog i operativnog cilja, već i obezbeđuje u budućnosti najsavršeniju organizaciju realizacije poslovanja. projekat zasnovan na poređenju troškova i rezultata.

Peto, domaći stručnjaci još nemaju naučno utemeljene metode za izradu poslovnih planova u odnosu na naše uslove novih tržišnih odnosa, jer većina metodoloških i edukativnih preporuka prvenstveno otkriva iskustvo planiranja na postojećem stranom tržištu. Istovremeno, u ruskim poduzećima u kontekstu pada proizvodnje, postojeće iskustvo planiranja na farmi se ne koristi široko. Stoga je u ovom trenutku potreban integrisani pristup razvoju teorije i prakse ne samo poslovnog planiranja, već i cjelokupnog sistema unutarekonomskog planiranja u domaćim preduzećima i firmama različitih oblika vlasništva i organizacionih karakteristika.

U tržišnim uslovima, glavni zadaci planiranja svakog preduzeća svode se na rešavanje sledećih pitanja:

koju vrstu proizvoda ili koji novi posao odabrati za ulazak na domaće i strano tržište;
kakva će biti potražnja na tržištu za ponuđenim proizvodima i uslugama i kako će se ona mijenjati;
koja će sredstva i u kojim količinama biti potrebna za organizaciju poslovnog projekta;
koliko će koštati potrebni resursi i gdje pronaći pouzdane dobavljače;
koliki će biti troškovi organizacije proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga na relevantnim tržištima;
kolika bi mogla biti tržišna cijena za ovaj proizvod i kako će konkurenti utjecati na nju;
koliki ukupan prihod može biti i kako ga treba rasporediti na sve učesnike u poslovnom projektu;
koji će biti pokazatelji efikasnosti proizvodnje i kako se mogu poboljšati.

U početnim fazama izrade biznis planova za određene poslovne projekte, dovoljni su okvirni odgovori zasnovani na izvršenju agregiranih kalkulacija od strane ekonomista-menadžera. U budućnosti će stručnjaci morati izvršiti detaljne ili precizne proračune glavnih planskih i ekonomskih pokazatelja. Sadržaj poslovnog plana, njegov sastav i stepen detaljnosti određeni su interakcijom faktora kao što su vrsta i obim proizvoda, veličina tržišne potražnje i ponude, stepen razvoja i obim proizvodnje, izvor poslovanja. finansiranje i solventnost preduzeća itd. Za preliminarnu studiju izvodljivosti poslovnog projekta, kako potvrđuje domaća praksa, potrebni su sljedeći tržišni pokazatelji:

opšti početni podaci i uslovi za projekat;

tržište prodaje proizvoda i proizvodni kapaciteti;
materijalni faktori proizvodnje i potrebni resursi;
lokacija preduzeća i saobraćajne veze;
projektna dokumentacija;
organizacija preduzeća i režijski troškovi;
zahtjevi za radnom snagom i izvori pokrića;
planiranje vremena projekta;
finansijska i ekonomska procjena poslovnog projekta.

Dati pokazatelji poslovnog plana određuju ne samo sadržaj, već i redoslijed izvođenja potrebnih planskih i ekonomskih proračuna. Stoga su za kvalitetnu izradu poslovnih planova neophodne pouzdane inicijalne informacije o marketingu, proizvodnji, finansijskom i ekonomskom planiranju. S tim u vezi, razmotrićemo približnu strukturu poslovnih planova koji su na snazi u stranim kompanijama, otkrivajući detaljnije kako početne informacije, tako i planirane pokazatelje razvijene na osnovu njih.

Naslovna stranica: naziv i adresa kompanije; imena i adrese osnivača; suština predloženog projekta; trošak projekta.

Uvodni dio: glavne odredbe predloženog projekta.
Analiza stanja u industriji: trenutno stanje i trendovi u njegovom razvoju; potencijalni konkurenti; namenjenih potrošača.
Suština predloženog projekta: proizvedeni proizvodi; rad i izvršene usluge; potrebne prostorije i oprema; potrebno administrativno i proizvodno osoblje; podatke o samom preduzetniku i njegovim partnerima.
Plan proizvodnje: sadržaj tehnoloških i proizvodnih procesa; predloženi podizvođači i partneri; trošak osnovnih proizvodnih sredstava; asortiman i količina proizvoda; spisak korišćenih materijala; dobavljači sirovina.
Marketing plan: očekivane cijene proizvoda; mogući kanali distribucije; oglašavanje proizvoda; predviđanje novih vrsta proizvoda; ciljni indikatori.
Organizacioni plan: vrsta vlasništva; informacije o partnerima (akcionarima); stepen odgovornosti partnera; sastav organa upravljanja; organizaciona struktura preduzeća; raspodjela odgovornosti i funkcija.
finansijski plan: plan prihoda i rashoda; gotovinska primanja i plaćanja; bilansni plan; tačka rentabilnosti; glavni izvori sredstava; postupak korišćenja prihoda.
Procjena rizika: slabosti preduzeća; vjerovatnoća pojave novih tehnologija; alternativne strategije; pouzdanost partnera i dobavljača.
Prijave: spisak osnovnih dokumenata.

U ruskim malim i velikim preduzećima posljednjih godina znatno se proširila praksa izrade poslovnih planova uzimajući u obzir specifičnosti novih tržišnih odnosa. Navedimo kao primjer glavne pokazatelje poslovnih planova razvijenih u preduzećima u Samarskoj regiji:

naziv investicionog projekta i njegov kratak opis;
svrha projekta i vrijeme njegove implementacije;
period povrata investicije;
očekivani rezultati realizacije projekta (povećanje proizvodnje i profita, rast izvoza, poboljšanje karakteristika kvaliteta);
procijenjeni trošak projekta (ukupni troškovi, uključujući prikupljanje sredstava iz regionalnog budžeta);
maksimalni minimalni rok kredita;
oblik garancije otplate kredita (hipoteka zemljišta, nekretnina, opreme, osiguranja);
plan ulaganja i rok otplate kredita po mjesecima u godini;
glavna tržišta proizvoda i konkurencija;
rezultati realizacije projekta (nova radna mjesta, nabavka tehnologije, opreme);
struktura troškova po glavnim stavkama rashoda.

Prisutnost standardnog sadržaja poslovnog plana proširuje obim njegove primjene ne samo u velikim već iu malim preduzećima. Istovremeno, treba imati na umu da sadašnje rusko zakonodavstvo ne propisuje ne samo oblike i procedure poslovnog planiranja, već i samu obavezu izrade takvih planova. Međutim, poslovni plan je već zauzeo svoje snažno mjesto u ruskom poduzetništvu.

Glavni dokument koji se fokusira na glavne odredbe investicionog projekta je poslovni plan. Pogledajmo šta treba tražiti od tima menadžera koji je dobio izradu poslovnog plana za investicijski projekat.

Opšti postupak za racionalizaciju investicionih aktivnosti preduzeća u odnosu na konkretan projekat formalizovan je u obliku takozvanog projektnog ciklusa, koji ima sledeće faze.

Projektni ciklus. Faze

Formulacija (identifikacija) projekta. U ovoj fazi, najviši menadžment preduzeća analizira trenutno stanje preduzeća i utvrđuje prioritetne pravce njegovog daljeg razvoja, formirajući strateški plan. Rezultat ove analize je formalizovan u obliku poslovne ideje, koja je usmerena na rešavanje najvažnijih problema za preduzeće. Već u ovoj fazi potrebno je imati uvjerljiv argument o izvodljivosti ove ideje. U ovoj fazi može se pojaviti nekoliko ideja za dalji razvoj preduzeća. Ako se svi čine podjednako korisnim i izvodljivim, onda se paralelno razvija više investicionih projekata tako da se u završnoj fazi razvoja donosi odluka o najprihvatljivijem od njih.
Izrada (priprema) projekta. Nakon što je poslovna ideja projekta prošla svoj prvi test, potrebno ju je razvijati do donošenja čvrste odluke. Ova odluka može biti pozitivna ili negativna. U ovoj fazi potrebno je postepeno usavršavanje i unapređenje plana projekta u svim njegovim dimenzijama – komercijalnim, tehničkim, finansijskim, ekonomskim, institucionalnim itd. Stvar od izuzetne važnosti u fazi razvoja projekta je traženje i prikupljanje početnih informacija za rješavanje pojedinačnih projektnih problema. Potrebno je shvatiti da uspjeh projekta zavisi od stepena pouzdanosti početnih informacija i sposobnosti da se pravilno interpretiraju podaci koji se pojavljuju u procesu analize projekta.
Ispitivanje projekta. Prije početka projekta, kvalifikovana ekspertiza je vrlo poželjna faza u životnom ciklusu projekta. Ako se projekat finansira uz pomoć značajnog udela strateškog investitora (kreditnog ili direktnog), investitor će sam sprovesti ovu proveru, na primer uz pomoć neke renomirane konsultantske kuće, radije će potrošiti neki iznos u ovoj fazi. nego izgubiti većinu svog novca tokom projekta. . Ako preduzeće planira da realizuje investicioni projekat prvenstveno o svom trošku, onda je pregled projekta takođe veoma poželjan da bi se proverila ispravnost glavnih odredbi projekta.
Implementacija projekta. Faza implementacije pokriva stvarni razvoj poslovne ideje dok projekat ne bude u potpunosti operativan. To uključuje praćenje i analizu svih aktivnosti kako se sprovode, te kontrolu od strane nadzornih organa u zemlji i/ili stranog ili domaćeg investitora. Ova faza također uključuje glavni dio implementacije projekta, čiji je zadatak na kraju provjeriti da li su novčani tokovi generirani projektom dovoljni da pokriju početnu investiciju i osiguraju povraćaj ulaganja koji žele investitori.
Evaluacija rezultata. Rezultati se ocjenjuju kako po završetku projekta u cjelini, tako i tokom njegove implementacije. Glavni cilj ove vrste aktivnosti je dobiti stvarnu povratnu informaciju između ideja uključenih u projekat i stepena njihove stvarne implementacije. Rezultati takvog poređenja stvaraju neprocjenjivo iskustvo za programere projekata, omogućavajući im da se koriste u razvoju i implementaciji drugih projekata.

Poslovni plan za investicioni projekat

Glavni dokument koji se fokusira na glavne odredbe investicionog projekta je poslovni plan ( kako napisati poslovni plan >> ).

Poslovni plan za investicioni projekat daje detaljna objašnjenja kako će se poslovanjem upravljati da bi se postigla potrebna efikasnost. Svrha ovog odeljka je da pokaže koje mesto zauzima „finansijski deo“ u ukupnom obimu poslovnog plana i kako preostali delovi poslovnog plana snabdevaju „finansijski deo“ informacijama.

Generalno, poslovni plan se izrađuje za eksterne i interne svrhe. Spoljni cilj poslovnog plana ima za cilj da opravda poverenje investitora i kreditora, da ih ubedi u potencijalne sposobnosti kompanije i kompetentnost njenih zaposlenih. Interni cilj je napraviti uvjerljivo opravdanje za načine razvoja poslovanja „za sebe“, tj. Ako je moguće, otklonite sumnje u ispravnost razvojnog puta i procijenite moguće rizike.

Četiri važna koraka za opravdanje ulaganja

Drugim riječima, nedostatak pažljivo osmišljenog poslovnog plana, sistematski prilagođavanog u skladu sa promjenjivim uslovima, značajan je nedostatak koji odražava slabost menadžmenta kompanije, što u konačnici otežava privlačenje finansijskih sredstava i dugoročno postizanje stabilnost u konkurentskom okruženju.

Ukratko, poslovni plan je polazna tačka i osnova za sve aktivnosti planiranja i izvršenja preduzeća, on je najvažniji izvor akumulacije strateških informacija i metod direktnog upravljanja uticajem na buduću poziciju preduzeća, opisujući načine za postizanje profitabilnosti.

Generalno, finansijska, operativna i investiciona politika preduzeća moraju odgovarati pravcima i strateškim ciljevima navedenim u poslovnom planu. Poslovni plan je test znanja i razumijevanja menadžera poslovnog okruženja, kao i pozicije kompanije na tržištu. Proces poslovnog planiranja osigurava veliku pažnju sistema menadžmenta na sve njegove nedostatke i primorava nas da razmotrimo specifične karakteristike i faktore koji utiču na konkurentske sposobnosti preduzeća. Dakle, zahtjevi za poslovnim planom su uslov za samousavršavanje sistema upravljanja i kreiranje efikasne strategije upravljanja. U izradu poslovnog plana uključeni su značajni napori i resursi. Stoga, naknadno planiranje zahtijeva manje napora u prikupljanju i obradi informacija.

Izrada poslovnog plana za investicioni projekat. Ključni dijelovi plana

U nastavku se nalazi preporuka koja sadrži listu onoga što vlasnik (menadžer) treba da traži od menadžment tima koji je dobio izradu biznis plana za investicioni projekat. Ove preporuke ćemo ponuditi kao format i sadržaj konačnog dokumenta, opisujući od kojih sekcija treba da se sastoji i koje informacije treba staviti u svaki odeljak.

SEKCIJA “OPĆE KARAKTERISTIKE PROJEKTA”

Ovaj odjeljak pruža opće informacije o projektu i kompaniji koja ga implementira.

opšte karakteristike kompanije i moguće izglede za dalji razvoj projekta;
lokacije preduzeća, njihove karakteristike - površina, priroda razvoja susedne teritorije, postojeća infrastruktura, blizina saobraćajnih tokova;
opšte karakteristike postojeće imovine preduzeća (instalisana oprema, stanje osnovnih sredstava, primenjene tehnologije, nematerijalna imovina i dr.);
trenutni nivo iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta;
suština investicionog projekta;
opšte karakteristike aktivnosti i poslova neophodnih za pokretanje novog ili proširenje postojećeg poslovanja.

SEKCIJA “ANALIZA MARKETINGA I PLAN PROJEKTA”

Svrha sastavljanja ovog odjeljka je analiza tržišnih trendova, potrošača, dobavljača, konkurenata i roba i usluga koje oni nude. Na osnovu rezultata analize formuliše se tržišna strategija projekta.

Svrha izrade marketinškog plana je kvantitativno predviđanje cijena i obima prodaje, kao i izrada budžeta troškova marketinga za cijeli period procjene efektivnosti projekta. Podaci u ovom dijelu su osnova za izradu odjeljka „Finansijski plan“ poslovnog plana.

— analiza industrije:

određivanje granica ciljnog tržišta projekta (rusko tržište ili strano tržište, granice tržišta);
spisak i kratak opis glavnih proizvoda koji se nude na ciljnom tržištu;
karakteristike tržišnog okruženja, veličina, zrelost ciljnog tržišta;
priroda konkurencije u industriji, spisak i karakteristike glavnih konkurenata, uključujući i potencijalne (opseg i obim proizvodnje, kvalitet proizvoda; glavni potrošači, tržišni udio, primijenjena marketinška politika, necjenovni faktori konkurentnosti; karakteristike proizvodnje baza i korištene tehnologije, prednosti/slabosti );
karakteristike ciljnih potrošača proizvoda na koje je projekt usmjeren;
analiza trendova u industriji i prognoze za narednih nekoliko godina;
karakterizacija stepena i oblika zakonske regulative industrije;

— karakteristike tržišta materijala koji se koriste u proizvodnji proizvoda:

karakteristike tržišnog okruženja, priroda konkurencije na tržištu;
glavni dobavljači materijala na tržištu;
karakteristike dobavljača partnera preduzeća;

— prednosti i slabosti projekta u poređenju sa konkurentskim preduzećima;

— moguće prijetnje projektu od strane konkurenata, dobavljača, potrošača proizvoda i države;

— karakteristike koristi koje kompanija dobija od realizacije projekta, mogućnost dobijanja dodatnih efekata kroz interakciju proizvodnog projekta sa postojećim poslovanjem kompanije.

Marketing plan daje prognozu (za pet godina, prvu godinu - mjesečno) obima prodaje proizvoda i usluga i pratećih troškova:

planirana tržišna strategija;
spisak proizvoda planiranih za prodaju, njihove karakteristike, jedinice mjere, pakovanje;
planirani obim prodaje po projektnoj godini (za prvu godinu - mjesečno);
sezonalnost prodaje proizvoda;
metodologija planiranog određivanja cijena, planirane cijene proizvoda;
planirani uslovi prodaje proizvoda (popusti i uslovi plaćanja);
prognoza promjena cijena energenata utrošenih u procesu proizvodnje;
marketinški troškovi koji moraju nastati prije početka proizvodnje, uključujući troškove organizacije prodajne mreže;
planirane iznose tekućih troškova prodaje (kako bi se osigurali planirani obim prodaje) nakon početka proizvodnje.

SEKCIJA “ORGANIZACIJSKI PLAN PROJEKTA”

Ovaj odjeljak opisuje organizacione aspekte projekta.

poređenje mogućih organizacionih i pravnih opcija za realizaciju projekta (najam/kupovina opreme, izdvajanje posebnog pravnog lica ili realizacija projekta u okviru postojeće strukture preduzeća, itd.);
organizacione mjere koje su neophodne za realizaciju projekta (udaljavanje radnika iz osoblja/zapošljavanje, traženje i zapošljavanje dodatnih radnika i sl.), vrijeme i cijenu ovih aktivnosti (troškovi traženja i zapošljavanja dodatnih radnika, otpremnine, itd.);
povezane aktivnosti i rad (licenciranje, sertifikacija, obuka kadrova, itd.), vrijeme njihove realizacije, njihov trošak i planirani raspored plaćanja;
aktivnosti koje su potrebne za početak prodaje proizvoda (stvaranje trgovačke kuće, organiziranje prodajne mreže, zaključivanje ugovora sa distributerima, itd.), njihov rok i trošak;
postojeću organizacionu strukturu i kadrovsku popunu divizije kompanije na osnovu koje se planira realizacija projekta;
planirane promjene u organizacionoj strukturi, planiranom menadžmentu i metodama odlučivanja;
planirano kadrovsko popunjavanje sektora kompanije nakon realizacije projekta, fond zarada po kadrovskim grupama;
karakteristike izvođača i dobavljača opreme sa kojima se planira raditi tokom projekta.

SEKCIJA “TEHNIČKI PLAN PROJEKTA”

Ovaj dio poslovnog plana opisuje tehničke i tehnološke aspekte lansiranja

proizvodnje i njenog funkcionisanja.

— karakteristike postojećih osnovnih sredstava, posebno postojeće opreme;

— opis tehnologije proizvodnje, „uska grla“ postojećeg tehnološkog procesa;

— stepen iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta postignut u poslednjih nekoliko godina;

— tehničke mjere koje je potrebno poduzeti za početak proizvodnje (popravka postojeće opreme, postavljanje dodatnih komunikacija, izgradnja i popravka zgrada i objekata, itd.), rokovi i troškovi;

— spisak dodatne opreme koja se mora kupiti za početak proizvodnje i njene karakteristike:

proizvođač, marka opreme;
performanse opreme;
standardna potrošnja energetskih resursa;
cijene opreme i pripadajućih iznosa PDV-a, carina i drugih poreza i naknada;
uslove i uslove plaćanja opreme;
Vrijeme isporuke, montaže i puštanja u rad:
troškovi i uslovi plaćanja za isporuku i montažu opreme, puštanje u rad;
zahtjevi za rutinsko održavanje opreme (potrebne mjere, učestalost, troškovi održavanja);
zahtjevi za osoblje uključeno u rad sa opremom (broj, potrebne kvalifikacije; ako je potrebna dodatna obuka, vrijeme i cijena takve obuke);

— uticaj promena planiranih za implementaciju u okviru projekta, postojeća „uska grla“ tehnološkog procesa;

- povećanje troškova proizvodnje u zavisnosti od obima proizvodnje:

opravdanost troškova proizvodnje pojedinih novih vrsta proizvoda;
opravdanost troškova postojećih vrsta proizvoda, uzimajući u obzir puštanje u rad dodatne opreme i planirane promjene u tehnologiji proizvodnje;
opravdanost fiksnih prodajnih i opštih troškova proizvodnje po stavkama (troškovi upravljanja unutar radnje, troškovi inventara, rasvjete, osiguranja itd.);

— dodatne zalihe materijala i opreme koje se moraju obezbijediti i održavati u skladu sa tehnološkim zahtjevima.

ODJELJAK “FINANSIJSKI PLAN PROJEKTA”

Odjeljak daje proračun profitabilnosti i pokazatelja rentabilnosti proizvodnje i prodaje proizvoda, kao i izračunavanje pokazatelja efektivnosti ulaganja sredstava u projekat.

investicione potrebe projekta, izvori finansiranja i plan razvoja investicija (ukupne investicione potrebe projekta izračunavaju se na osnovu podataka marketinškog, organizacionog i tehničkog plana. Ovde se utvrđuje i raspored privlačenja investicija iz različitih izvora. Ukoliko potrebno, u istom pododjeljku je napravljen raspored stavljanja imovine u kolateral i opravdano je potrebno pokriće kredita kolateralom);
prognoza prihoda od realizacije projekta (predviđa se prihod projekta od prodaje proizvoda. Izvor informacija je prognoza cijena i obima prodaje data u marketinškom planu projekta);
troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda (utvrđuju se iznosi varijabilnih i stalnih troškova proizvodnje i prodaje proizvoda, obračunava se trošak proizvodnje);
prognoza dobiti i novčanih tokova od realizacije projekta (profit od realizacije projekta predviđa se na osnovu podataka o prihodima projekta i troškovima proizvodnje i prodaje proizvoda. U istom pododjeljku prikazani su pokazatelji rentabilnosti i rentabilnosti procjenjuju se proizvodi - profitabilnost prodaje, tačka rentabilnosti, sigurnosna marža; prognoza novčanog toka od prodaje proizvoda podrazumijeva izradu izvještaja prognoze o tokovima novca za cijeli period procjene efektivnosti projekta).
procjena indikatora finansijskog učinka projekta (pokazatelji NPV, IRR, DPB izračunavaju se tradicionalnom metodom i metodom udjela).

Pored informacija predstavljenih u prethodnim odjeljcima poslovnog plana, potrebne su sljedeće dodatne informacije za izradu finansijskog dijela poslovnog plana:

iznos sopstvenih sredstava raspoloživih za finansiranje projekta;
potrebna stopa prinosa na kapital uložen u projekat;
uslovi kreditiranja koji su dostupni kompaniji (maksimalni iznos kredita, trošak, rok kredita, uslovi otplate kredita);
podatke o imovini datoj kao zalog za dobijanje kredita (spisak kolaterala, njegove karakteristike, procijenjena vrijednost);
potreban iznos ulaganja u obrtna sredstva prije pokretanja proizvodnje;
očekivani nivo zaliha i njihov promet;
uslovi interakcije između kompanije i dobavljača (uslovi plaćanja materijala, popusti, trajanje odloženog plaćanja).

SEKCIJA “ANALIZA RIZIKA PROJEKTA”

Svrha sastavljanja ovog odjeljka je analiza rizika projekta (uključujući i kvantitativne). Kvantitativna analiza rizika se vrši na osnovu proračunskog modela za procjenu finansijske efikasnosti projekta. Njegov cilj je utvrditi održivost projekta u smislu povrata ulaganja na moguće negativne promjene pokazatelja njegovih prihoda i troškova (posebno cijena, obima prodaje, pokazatelja troškova proizvodnje i prodaje proizvoda).

— kvantitativna analiza rizika projekta se vrši u obliku

analiza scenarija (analiza efektivnosti projekta pri različitim vrijednostima prihoda i troškova);
analiza osjetljivosti projekta na moguće promjene prihoda i troškova;
statističko modeliranje, u okviru kojeg se utvrđuje ukupni rizik projekta (rizik negativnih vrijednosti pokazatelja učinka zbog slučajnih fluktuacija prihoda i troškova).

Investicioni projekat ovakvog sastava, koji ima potrebnu dubinu razrade, biće prihvaćen na razmatranje od strane svakog investitora.

Izradi poslovnog plana prethode sljedeći poslovi:

- analiza i procjena trenutnog stanja preduzeća;
- analiza tržišnih prilika i problema;
- analiza uticaja na poslovnu aktivnost stanja industrije (podindustrije) kojoj preduzeće pripada, faktora makrookruženja preduzeća;
- utvrđivanje pravaca i formulisanje kvantitativno opravdanih ciljeva preduzeća za planirani period;

Razviti akcione planove i resurse.

Poslovni plan se izrađuje u skladu sa zadatkom za njegovu pripremu koji izdaje kupac, uzimajući u obzir rezultate marketinškog istraživanja koje je sproveo izrađivač poslovnog plana. Po dogovoru i sa naručiocem, prilikom izrade poslovnog plana, mogu se pripremiti dvije ili više alternativnih verzija prijedloga projekta, varirajući sastav, strukturu, funkcionalnu namjenu pojedinih elemenata teritorije, nivoe, zapreminu i rušenje odgovarajuće zgrade. zaliha, te prirodu aktivnosti rekonstrukcije.

U ovom slučaju, poslovni plan treba da pruži uporedni opis opcija. Sadržaj poslovnog plana treba da odražava rezultate jedine opcije koju je kupac izabrao za implementaciju.

Poslovni plan se izrađuje u tri faze:

Prikupljaju se i analiziraju početne informacije, formira se marketinška strategija i razvijaju alternativna dizajnerska rješenja.

Formira se investicioni program koji uključuje obračun jednokratnih i tekućih troškova i prihoda, raspodjelu po vrsti vlasništva, redovima i godinama izgradnje, nakon čega slijedi diskontovanje.

Na osnovu prikupljenih informacija razmatraju se pokazatelji učinka projektnog prijedloga. Materijali poslovnog plana predstavljeni su u obliku teksta, tabelarnog i grafičkog materijala.

Svaki poslovni plan ima svoje okruženje. Najbliže okruženje većine lokalnih projekata je matična organizacija (preduzeće), gde je projekat deo životnog ciklusa poslovne aktivnosti. Projekat može biti usko povezan sa izdavanjem novih proizvoda ili pružanjem novih usluga i implementacijom promena neophodnih za te svrhe. Dakle, projekat je povezan i sa životnim ciklusom proizvoda (usluge).

Trajanje svakog ciklusa je povezano sa sposobnošću generisanja ideja, njihove promocije i implementacije.

Ideje su najvažniji i najskriveniji resurs preduzeća. Kreativna atmosfera koja generiše ideje i sposobnost njihove realizacije karakteriše poslovni potencijal preduzeća, efikasnost investicionih projekata i korisnost proizvedenih proizvoda. Oni postaju ključni kada se procjenjuju približno identični projekti i preduzeća. Ono što je od najveće vrednosti ne može se uzeti u obzir u sistemu tehničko-ekonomskih pokazatelja preduzeća. Možete procijeniti opremu, kapitalna ulaganja, zemljišne parcele, ekspresno tržišno učešće, narudžbe ili finansijske rezultate u brojkama. Ali ono što najviše košta nije podložno preciznom vrednovanju: sposobnosti ljudi, sposobnost datog tima da generiše korisne ideje - jedina, čvrsta, dugoročna osnova za finansijske rezultate.

Ako povučemo analogiju između preduzeća i automobila koji se kreće ka svom odredištu, onda je na mesto motora potrebno staviti zaposlene u preduzeću, na mesto tela i pokretnog sistema - zgrade i opremu, i finansijska sredstva treba smatrati gorivom. Da bi sistem počeo da se kreće, nedostaje samo varnica koja se javlja kada se uključi kontakt. Ideja će omogućiti kretanje kroz čitavu kilometražu (životni ciklus) uslužnog vozila (preduzeća).

Ljudi koji se sastaju svakog jutra kako bi održali tvornicu su tu da iznesu svoje ideje iz sata u sat.

Međutim, da bi se postigao uspjeh, ideja se mora provesti u praksi. Stoga je ponekad manje važno da preduzetnik predloži ideju koja će promeniti trenutnu situaciju nego da ne pogreši u delotvornosti ideja koje se svakodnevno realizuju. Lopov je jedna od mnogih drama o inženjeru koji odlučuje da postane preduzetnik koja ilustruje ovu poentu. Uz mnogo iskustva, napravio je automobil koristeći nekoliko inovacija (novih ideja), uključujući disk kočnice i sigurnosne pojaseve. Odlučio je da samostalno pokrene proizvodnju, bez obzira na sve. Konkurenti su iskoristili sve finansijske i pravne greške inženjera da unište projekat u povojima. Loše je procijenio situaciju, prepreke i potrebna sredstva i umro je uništen.

Prema američkom pravilu, dobra ideja je ona za koju je došlo vrijeme – ni prerano ni prekasno. Ideje koje su preduzeću potrebne su one koje odgovaraju trenutnoj situaciji u preduzeću.

Životni ciklusi imaju svoje granice i odnose. Uspostavljanje ovakvih granica je veoma važno u definisanju obima i kompetencije projekt menadžera i njegovog tima.

Takođe je važno jasno razlikovati i uspostaviti odnose između ukupnog upravljanja preduzećem, upravljanja projektima (promena preduzeća) i tehničkog upravljanja (upravljanje procesima).

Životni ciklus projekta, koji je dio životnog ciklusa proizvoda, koji je dio životnog ciklusa poduzeća, je najkraći. Pravilno razumijevanje uloge poslovnog projekta u životu preduzeća omogućava efikasnu organizaciju njegove pripreme i implementacije uz uključivanje stalno zaposlenih u funkcionalnim odjelima preduzeća u bliskoj saradnji sa njegovim menadžmentom.

Postoje 4 faze projektnog ciklusa: koncept, razvoj, implementacija, završetak.

Razvoj investicionog projekta od početne ideje do njegove implementacije može se predstaviti u cikličnom obliku, uključujući tri odvojene faze: predinvesticionu, investicionu i operativnu (vidi sliku 1).

Svaka od tri faze može se podijeliti na faze koje pokrivaju studije izvodljivosti, konsalting, inženjering i proizvodne aktivnosti.

U predinvesticionoj fazi paralelno se sprovode različite vrste aktivnosti, koje se nastavljaju u narednoj investicionoj fazi. Poslovni plan igra važnu ulogu u ovoj fazi.

1.Analiza investicionih mogućnosti (Identifikacija)

2.Analiza projektnih alternativa i preliminarni odabir (Studija izvodljivosti)

3.Pre-Studija izvodljivosti

4.Poslovni plan

5.Izvještaj o mogućnostima ulaganja (Izvještaj o procjeni)

1. Pregovori i zaključivanje ugovora

(Pregovaranje i kontaktiranje) 1. Prihvatanje i pokretanje (puštanje u rad i

2. Početak inženjerskog dizajna)

3. Konstrukcija 2. Zamjena

4. Marketing (predprodukcijski marketing) 3. Ekspanzija, inovacija

5. Obuka (inovacija)

Fig.1. Glavne faze projektnog ciklusa.

Najviše nas zanima predinvesticiona faza u ovom poslu. To je zbog potrebe da se kompetentno razvije poslovni plan za inovaciju, izradi preliminarne studije izvodljivosti za njegovu implementaciju, razrade sve kalkulacije i uzmu u obzir sve alternative koje mogu privući investitora. Uspjeh ili neuspjeh poslovnog projekta u konačnici ovisi o marketinškom, tehničkom, finansijskom i ekonomskom istraživanju i njegovom tumačenju, posebno u studiji izvodljivosti projekta. Neophodni troškovi ne bi trebali biti prepreka za verifikaciju i evaluaciju projekta u predinvesticionoj fazi, jer će to pomoći da se uštede značajni iznosi, uključujući i sredstva potrebna za troškove nakon početka projekta.

Ovdje je prikladna dobra ruska poslovica: „Sedam puta izmjeri, a jednom seci“, jer bez detaljne razrade ovih odredbi vaš inovativni projekat može završiti prije nego što i počne, jer se nijedan investitor neće odlučiti da uloži sume novca ( posebno velike) u tada: „Ne znam šta“.

Prije nego što pristupe finansiranju, investitori će provjeriti finansijski poslovni plan inovativnog preduzeća i izvršiti analizu izvodljivosti kako bi ocijenili izvodljivost ulaganja u njega.

Shodno tome, ako je studija mogućnosti ulaganja pružila dovoljno dokaza o održivosti projekta, tada promocija ulaganja i planiranje implementacije počinju istovremeno. Međutim, glavni napori su koncentrisani na konačnu evaluaciju projekta i investicionu fazu (slika 1). Da bi se smanjili nepotrebni troškovi sa ograničenim resursima, potrebno je jasno razumijevanje redoslijeda događaja u razvoju poslovnog projekta, počevši od formiranja koncepata, preko prijenosa projekta u operativnu fazu. Takođe je važno razumeti uloge koje treba da imaju različiti akteri: investitori, komercijalne banke, dobavljači opreme, kompanije za osiguranje izvoznih kredita i konsultantske firme.

U svim fazama realizacije projekta potrebno je pribjeći uslugama konsultantskih i inženjerskih kuća.

Dakle, prelazimo na glavnu stvar u ovom poslu: da bismo privukli sredstva investitora, moramo znati zahtjeve za izradu poslovnog plana za inovacije i analizirati ga za izvodljivost.

Moskovski državni univerzitet za ekonomiju, statistiku i informatiku.

Rad na kursu.

Disciplina: “Upravljanje inovacijama”.

Na temu: „Karakteristike poslovnog plana za inovativni projekat.“

Ispunio učenik iz grupe: DMM-403

Provjereno od strane nastavnika:

Guzhov V.V.

Moskva, 2005.
sadržaj:

Uvod……………………………………………………………………………………………..3

1. Životni ciklus inovativnog projekta. Mjesto poslovnog plana u životnom ciklusu……………………………………4

2. Zahtjevi za poslovni plan za inovativni poduhvat......6

3. Algoritam za izradu poslovnog plana……………………….…8

4. Karakteristike sadržaja poslovnog plana za inovativni projekat……………………………………………………………………………………10

Zaključak………………………………………………………………………………………………29

Spisak referenci………………………………………31

Uvod

Prelazak na tržišne oblike ekonomskog upravljanja u Rusiji zahtijevao je reviziju ne samo oblika i metoda glavnih područja proizvodnje, ekonomske i finansijske djelatnosti, već i promjenu stava prema stvaranju i korištenju inovacija u praksi.

U ovom slučaju, inovaciju treba shvatiti kao nova metoda, novi poredak, izum, nova pojava koja se može iskoristiti za unapređenje proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga, poboljšanje kvaliteta upravljanja uopšte i maksimiziranje profita i tržišne vrednosti preduzeća.

Upravljanje razvojem i implementacijom inovacija obično se naziva upravljanje inovacijama. Ovo je relativno nov koncept za Rusiju, ali je već postao široko korišten. U sadašnjoj fazi razvoja ruske privrede, korišćenje inovacija kao objekata upravljanja inovacijama može se posmatrati u dve najkarakterističnije oblasti.

Do prve oblasti Inovacijske aktivnosti uključuju razvoj i korištenje inovacija povezanih sa povećanjem tehničkog nivoa proizvodnje i podizanjem kvaliteta roba i usluga široke potrošnje.

U drugu oblast Inovacione aktivnosti obuhvataju razvoj i upotrebu ili prenos već ovladanih oblika i metoda inovacije u inostranstvu za organizovanje upravljanja privredom zemlje u tržišnim uslovima. U savremenim uslovima konkurentni su oni koji znaju da brzo reaguju na promenljive okolnosti, ne plaše se rizika i prihvataju nova dostignuća nauke i tehnologije. U konkurenciji, organizacije su prisiljene povećati tehnički nivo proizvodnje i proizvoda ili uslužnih sistema, razviti organizaciju proizvodnje i upravljanja, poboljšati kvalitet proizvoda i usluga, smanjiti troškove proizvodnje, poboljšati sistem održavanja, smanjiti operativne troškove, povećati blagotvorno dejstvo svojih proizvoda, te održavaju traženi nivo prodajnih cijena, osiguravaju nivo marketinške i reklamno-informativne aktivnosti. Konkurencija tjera organizacije da uđu na tržište inovacija i uključe se u inovativne aktivnosti. Međutim, brojni izazovi zahtijevaju ulaganja. Vlasnici preduzeća nisu u mogućnosti da koncentrišu kapital potreban za rješavanje svojih problema. To se objašnjava činjenicom da je inovacioni proces relativno dug i traje najmanje tri godine. Ali postoje posebno kreirane investicione strukture (kako na privatnom tako i na državnom nivou), čija je glavna svrha ulaganje finansijskih sredstava u najperspektivnije inovativne projekte koji mogu donijeti solidan povrat na uloženi kapital u budućnosti.

Da bi privukla potencijalnog investitora, razvojna kompanija mora kompetentno izraditi poslovni plan za inovativni događaj. Ovo je neophodno kako bi se investitori zainteresovali za prednost ulaganja novca u ovaj projekat, a ne u bilo koji drugi projekat, kako bi im se pokazala izvodljivost i isplativost takve odluke . Bez gore navedenog dokumenta, ideja o ulaganju sredstava (čak i ako je na prvi pogled atraktivan inovativni projekat iz optimalno razvijenog portfelja inovacija za poduzeće) vašem investitoru može izgledati apsurdno, ako ne i smiješno.

Ovaj rad je posvećen glavnim karakteristikama i važnim napomenama pri izradi finansijskog poslovnog plana koji može privući potencijalnog investitora .

1. Životni ciklus inovativnog projekta. Mjesto poslovnog plana u životnom ciklusu.

Svaka od tri faze može se podijeliti na faze koje pokrivaju studije izvodljivosti, konsalting, inženjering i proizvodne aktivnosti.

U predinvesticionoj fazi paralelno se sprovode različite vrste aktivnosti, koje se nastavljaju u narednoj investicionoj fazi. Poslovni plan igra važnu ulogu u ovoj fazi.

1.Analiza investicionih mogućnosti ( Identifikacija )

2.Analiza projektnih alternativa i preliminarni odabir ( Izvodljivost Studija )

3. Preliminarni Studija izvodljivosti (Prethodna studija izvodljivosti)

4.Poslovni plan ( Posao Planiranje )

5.Izvještaj o mogućnostima ulaganja ( Procjena Izvještaj )

1. Pregovori i zaključivanje ugovora

( Pregovaranje & Kontaktiranje ) 1. Prihvatanje I lansirati (Puštanje u rad i

2. Dizajn (Inženjerski dizajn) Početak)

3. Izgradnja (Izgradnja) 2. Zamjena oprema (zamjena)

4. Marketing (predprodukcioni marketing) 3. Produžetak , inovacija (Proširenje,

5. Obrazovanje (Obuka ) Inovacija )

Fig.1. Glavne faze projektnog ciklusa.

Prije nego što pristupe finansiranju, investitori će provjeriti finansijski poslovni plan inovativnog preduzeća i izvršiti analizu izvodljivosti kako bi ocijenili izvodljivost ulaganja u njega.

U svim fazama realizacije projekta potrebno je pribjeći uslugama konsultantskih i inženjerskih kuća.

Dakle, prelazimo na glavnu stvar u ovom poslu: da bismo privukli sredstva investitora, moramo znati zahtjeve za izradu poslovnog plana za inovacije i analizirati ga za izvodljivost.

2. Zahtjevi za poslovni plan za inovativni poduhvat

Poslovni plan bi trebao biti uvjerljiviji i detaljniji, što veći udio sredstava inicijator projekta očekuje da dobije od rizičnih investitora. Uostalom, prirodno je da ovaj drugi razmišlja ovako: budući da inicijator projekta nije u mogućnosti da uloži dovoljno vlastitih sredstava, onda barem ne bi trebao biti škrt u trošenju vlastitog vremena i truda za izradu odgovarajućeg poslovnog plana. . U suprotnom, rizični kapitalista koji je ohrabren da rizikuje kapital bez ikakvog posebnog kolaterala ili garancija može prirodno završiti sa jednim od sljedećih: nepovoljni zaključci:

Inicijator projekta je trivijalno lijen, ali će onda biti i lijen dok radi sa sredstvima koja su mu povjerena,

Inicijator je stručno nesposoban i iz tog razloga mu se sredstva ne mogu povjeriti,

Promovirani investicioni projekat je u stvari neefikasan ili previše rizičan, a oni to ne žele da pokažu rizičnom investitoru u detaljnom poslovnom planu,

Otvoreni lažni planovi se kuju prema investitoru.

Postoji mnogo preporuka za pisanje poslovnog plana, ali nikakva količina savjesnog proučavanja i pridržavanja ovih preporuka neće zamijeniti običan zdrav razum u razumijevanju pitanja na koja iskusni (ili angažirani specijalisti analitičari) investitor želi da ima uvjerljiv odgovor.

Čak i ako se radi o institucionalnom investitoru, ne smijemo zaboraviti da svaka kompanija ima svoju birokratsku proceduru, da su menadžeri odgovorni dioničarima itd. Dakle, u ovim slučajevima ćete možda morati predstaviti najbolje razrađene poslovne planove koji zadovoljavaju, u najmanju ruku, osam osnovnih pitanja:

1. Kolika je investiciona efikasnost projekta u poređenju sa uobičajenom tržišnom kamatnom stopom, koja karakteriše najjednostavniju investicionu alternativu, na primer, depozit u banci?

2. Koliko je tržište za proizvod ili uslugu koji će se lansirati kapacitetno (u smislu identifikovanih potreba i efektivne potražnje), povoljno u smislu tržišnih uslova, perspektivno (rastuće) i lako za razvoj?

3. Ako je tržište prodaje prilično konkurentno ili (još više) već monopolizovano, koliko su onda značajne i koje su konkurentske prednosti novog preduzeća i njegovog proizvoda koje omogućavaju da se računa na istiskivanje postojećih konkurenata sa tržišta?

4. Koliko je zadovoljavajuće tržište resursa odabrano u poslovnom planu u smislu nivoa cijena i obima ponude, pouzdano u smislu nepogoršavanja ovih parametara i pristupa zalihama i uslugama?

5. Koji su tehnički i komercijalni rizici preduzeća (projekta) i kako i po kojim troškovima planirate da ih minimizirate?

6. Koliko sredstava, kada, u kom obliku (novac, oprema, know-how, itd.) i zašto je tačno toliko i u ovom obliku potrebno od rizičnog investitora da pokrene i naknadno razvije preduzeće?

7. Kakvi su neposredni izgledi za finansijsko stanje planiranog preduzeća i mogućnost ostvarivanja profita od njega, koji je objektivni početni period privremeno nerentabilne delatnosti preduzeća koji se mora uzeti u obzir? Zar neće biti potrebno, čuvajući projekat i uloženi kapital, neko vreme čak i sprečiti da se nesolventnost preduzeća pokrene dodatnim „infuzijama“ likvidnih sredstava u njega?

8. Koliko je promišljena u smislu maksimizacije profita planirana politika preduzeća u smislu najbolje kombinacije planiranih prodajnih cijena, obima puštanja proizvoda na tržište, strukture tekućih troškova i veličine privučenog starta -up investicije?

Najvažnija od ovih pitanja su četiri – prva dva, šesto i sedmo. Jasnoća na njima već daje investitoru prilično potpunu predodžbu o tome u kojem projektu mu se nudi da učestvuje, koliko su realni traženi iznosi i izgledi za povrat na njih u doglednoj budućnosti. Stoga bi poslovni plan trebao, u najmanju ruku (sa bilo kakvom slobodnom, ali logičnom strukturom) odgovoriti upravo na ova četiri pitanja. U detaljnijim poslovnim planovima, odeljci koji se odnose na druga pitanja na listi koja se razmatra mogu se pripremiti kasnije – uključujući i privlačenje dodatnih investitora (zajmodavaca, a ne partnera).

Osvrnimo se detaljnije na opšte prihvaćene (posebno u međunarodnoj praksi) profesionalne zahtjeve za prezentirane materijale, kao i na logičan slijed i međusobnu povezanost razvoja njihovog cjelokupnog kompleksa.

3. Algoritam za izradu biznis plana

Logika i interna povezanost čitavog kompleksa materijala uključenih u poslovni plan rizičnog preduzeća može se prikazati algoritmom za rad na njemu, prikazanom na slici 2.

Kao što se može vidjeti iz gornjeg dijagrama, sljedeće tačke su od posebne važnosti:

Cjelokupna izrada poslovnog plana podijeljena je u dva dijela: od bloka 1 do bloka 5 i od bloka 6 do bloka 8;

Prvi dio algoritma poslovnog planiranja, koji se čak može nazvati i „romantičnim“ (u smislu njegove nevezanosti za trenutne finansijske pokazatelje preduzeća kao objekta ulaganja, oporezivanja i revizije), obavlja funkciju prikazivanja izgledi za rad sa odabranim proizvodom, kao da su riješeni svi problemi oko formiranja potrebnih početnih i proširenih sredstava poduzeća, kao i održavanja njegovog stabilnog finansijskog stanja;

Rice. 2. Pojednostavljeni algoritam za izradu poslovnog plana za rizično preduzeće

Drugi dio ima za cilj „prizemljenje“ prethodno razmatranih perspektiva u smislu zahtjeva za neophodnim investicijama koje pokrivaju deficit vlastitih sredstava inicijatora projekta, kao i demonstriranje mogućnosti obezbjeđenja finansijske stabilnosti preduzeća (i samo ovisno o tome - mogućnost raspodjele dijela svoje dobiti kao dividende za investitore);

Značajno je da se upravo u drugom dijelu algoritma (kada se, po pravilu, pokaže da finansijski i bilansni izgledi preduzeća u bliskoj budućnosti nisu tako ružičasti) vraćamo na pitanje cijena. , obim proizvodnje proizvoda, strukturu tekućih troškova i bilans stanja preduzeća, pokušavajući da ih optimizuje uzimajući u obzir raspoloživa i minimalno potrebna dodatna ulaganja (sadržaj bloka 8);

U algoritmu poslovnog plana, povratne veze između njegovih blokova su izuzetno važne (i važno je i uvjerljivo pokazati i njih i njihovo razumijevanje od strane kompajlera plana investitoru). Postoje, takoreći, tri "snopa" takvih povratnih informacija: veze od blokova prvog dijela algoritma do njegovog prvog, "početnog" bloka tako da se početni podaci za izračunavanje investicijske efikasnosti projekta u početku razjašnjavaju ); povezivanje sa završnog bloka algoritma na sekcije posvećene planiranju finansijskih bilansa, opštih (bez i uključujući poreze) i raspoređene dobiti preduzeća (istovremeno se vrše prilagođavanja finansijskih pokazatelja, čime se poboljšavaju indikatori zasnovani na rezultati optimizacije politike preduzeća u pogledu prodajnih cena, strukture tekućih troškova i obima proizvodnje); veze od završnog bloka algoritma, opet do njegovog prvog bloka (još jedno pojašnjenje početnih podataka za integralnu procjenu investicione efikasnosti projekta);

Inače, važno je da se logičan slijed rada na poslovnom planu koji je prikazan na dijagramu implementira jasno, bez propusta ili bilo kakvog „oštećenja“ standardnih faza i dijelova poslovnog plana.

4. Karakteristike sadržaja poslovnog plana za inovativni projekat.

Odgovor na prvo od gornjih pitanja treba uključiti u poslovni plan odmah nakon kratkog sažetka suštine investicionog projekta, a odgovarajući numerički pokazatelji koji odražavaju integralnu efektivnost projekta moraju se staviti u njegov zbirni prospekt. Štaviše, oblik prezentacije materijala treba da bude takav da nema nesporazuma oko kompletnosti seta indikatora učinka i njihovog sadržaja. Drugim riječima, ovi indikatori bi trebali biti upravo oni koji se koriste u modernim ozbiljnim investicionim analizama, a ne oni koji su zgodni i laki za izračunavanje autorima poslovnog plana (kao što je prosječni godišnji, bez uzimanja u obzir faktora vremena). i diskontovanje toka budućih prihoda i rashoda, očekivani povrat ulaganja).

Naravno, njihov proračun mora biti objavljen, možda u posebnom dodatku, čime se investitor uvjerava u nečiju kompetentnost i integritet. Što se tiče ozbiljnih pokazatelja efikasnosti investicionih projekata, biće potrebno neko prilično dugo odstupanje od odabrane teme komentara na pitanja poslovnog plana.

Osnovni koncept efikasnosti ulaganja u tržišnom okruženju, uključujući tržišta kapitala, kredita i novca, je prethodno razmatrana neto sadašnja vrijednost (NPV) investicioni projekti koji mogu biti ulaganja u realnu imovinu. Važno je imati na umu da iako se neto sadašnja vrijednost određenog investicionog projekta izračunava u apsolutnim iznosima, ona odražava komparativnu korist koju investitor dobije tokom korisnog vijeka trajanja projekta u poređenju sa nekim standardnim (javno dostupnim) prihodom. iz slične investicije za isti iznos. Obično je osnova u ovom slučaju trenutna tržišna kamatna stopa.

Ideja koja stoji iza pomenutog poređenja je također jednostavna. Ako se očekuju novčani tokovi GT za investicioni projekat koji se ocenjuje, zbog kapitalne investicije (početne investicije) Io, će se u periodu (godini) pokazati manjim od dobiti od kamata koju može donijeti redovan zajam istih sredstava Io po tržišnoj kamatnoj stopi r, tada će neto sadašnja vrijednost investicionog projekta biti negativna vrijednost. Ako su potpuno jednaki pomenutom procentu prinosa, tada će neto sadašnja vrijednost dotičnog projekta biti nula. A tek kada ovaj projekat bude efikasniji za investitora, tj. kada se očekuje u periodima t dobit od projekta veća je od standardne dobiti od kamata na izdati iznos Io kredita, neto sadašnja vrijednost investicionog projekta će postati pozitivna. Ona će biti veća što je projekat efikasniji (profitabilniji) u poređenju sa profitabilnošću kapitalne investicije Io na tržištu kredita (što je jednako stopi i).

Očigledno je da je u realnim investicionim projektima očekivana dobit za projekat u jednom narednom periodu (godini) t može biti veća od plaćanja odgovarajuće kamate (koristeći formulu složene kamate) na zajam slične veličine ( Io); u drugom periodu (godina) t oni će biti manji od ekvivalentnih isplata kamata za dati period. Ono što je, međutim, značajno je samo ukupan iznos razlike između uporedivih vrijednosti tokom korisnog ekonomskog vijeka trajanja projekta (dok je prethodno izvršena investicija Io omogućava vam da nastavite primati prihod od prodaje razvijenog proizvoda i, zajedno s njim, dobit ili gubitke).

Da biste imali osnovu za izračunavanje neto sadašnje vrijednosti bilo koje investicije, morate predvidjeti novčane tokove GT. Da biste to učinili, za svaki budući period t morate imati ideju o tome šta će sadržavati:

Planirani dio tekućih kapitalnih izdataka (na primjer, za realizaciju sljedeće faze pripreme i proširenja proizvodnje, kao i organizovanje prodaje proizvoda);

Tekući troškovi vezani za vođenje operacija koje se razvijaju;

Mogući obim prihoda od prodaje glavnog proizvoda, međuproizvoda i nusproizvoda, usluga i stečenih prava;

Transakcijski troškovi (za organizaciju potrebnih transakcija).

Ako se investicioni projekat odnosi na razvoj proizvodnje određenog proizvoda, onda je ideja o navedenim faktorima koji određuju novčane tokove GT, trebalo bi dozvoliti izračunajte ih koristeći formulu :

Gt =Pt x Qt - E Pnt x Qnt - It

h =1

Gdje t- hronološki redni broj kalendarskog perioda (na primjer, godina) unutar perioda T korisni vek početne investicije I O (t = 0,1,2,..., T); Idi = - Io ;

Pt - predviđena cijena proizvoda po kojoj se može prodati u količini Qt u budućnosti t ,

Qt - realno u odnosu na očekivane uslove perioda t obim prodaje po cijeni R t

{ h } - raznovrsnost nabavljenih resursa (sirovine, materijal, radna snaga, usluge iznajmljivanja i podugovaranja, komponente, poluproizvodi, roba za honorarni rad i preprodaju) neophodnih za proizvodnju i prodaju ciljnog proizvoda projekta;

h = 1, ..., N - uslovni serijski brojevi potrebnih kupljenih resursa;

R ht - projektovana jedinična cijena h-nešto kupljeni resurs u narednom periodu t kada će količina biti kupljena Qht ovaj resurs;

Qht - planirano za period t potrebe nabavke h-ti resurs, koji će odgovarati volumenu Qt puštanje proizvoda;

To - nastavak u periodima t finansiranje kapitalnih troškova projekta (na primjer, naredne faze projektovanja, izgradnje, nabavke opreme, instalacijskih i puštajućih radova, faza puštanja u rad novih objekata, itd.).

Kada koristite ovu formulu, također biste trebali uzeti u obzir neke pošteno teškim okolnostima .

Prvo, ovdje se preporučuje da se buduće cijene proizvoda i resursa odražavaju na skali cijena koja je na snazi u trenutku obračuna i da se ne pokušavaju povećati uzimajući u obzir očekivanu inflaciju. Greška u procjeni buduće inflatorne pozadine koja je zajednička za cijelu ekonomiju može oštro poremetiti ideju o efikasnosti određenog investicionog projekta, jer je pojedinačnom preduzeću ili stručnjaku teško napraviti ispravan i pouzdan (za svaki period) t tokom dužeg vremenskog perioda T) prognoza buduće inflacije. Malo je vjerovatno da to mogu učiniti čak i veliki specijalizovani istraživački centri.

Podrazumijeva se da je budućnost GT mjereno u cijenama baznog perioda, onda očekivanu inflaciju ne treba uzimati u obzir u diskontnoj stopi i(obračun dobiti u realnom iznosu sa njihovim diskontovanjem po realnoj diskontnoj stopi). Formula će morati sadržavati samo one predviđene promjene cijena za proizvod i resurse koje će biti određene politikom preduzeća održavanja ili povećanja profitabilnosti proizvoda uključenog u njegovu cijenu, ili će proizaći iz analize očekivanih pomaka u uslovi ponude i potražnje za resursima i proizvodom. Važan je i uticaj predviđanja obima prodaje i kupovine za preduzeća, koja su u mogućnosti da prilagođavaju cene pojedinih ugovora, u zavisnosti od veličine potonjeg.

Drugo, potrebno je predvidjeti koji obim prodaje i kupovine po datim cijenama i kada (parametri poput Q) će moći da obezbedi preduzeće. Ovo pitanje zahtijeva posebnu studiju na osnovu procjene konkurentnosti proizvoda, kapaciteta tražnje za njim u određenim tržišnim segmentima, vjerovatnog prisustva i ponašanja konkurenata, mogućnosti organizovanja prodaje i nabavke (u zavisnosti od ranije izvršenih ulaganja u ovaj proizvod). To), šanse za održavanje i dobijanje pristupa izvorima profitabilnih i kvalitetnih zaliha, kao i prodajnim tržištima. Da bi takva procena bila tačna, potrebno je posebno predvideti posebna marketinška istraživanja.

Treće, prilikom analize očekivanih novčanih tokova GT potrebno je pravilno uzeti u obzir izglede za sticanje iskustva tokom vremena u obavljanju operacija sa ciljnim proizvodom investicionog projekta i savladavanju relevantnih novih tehnologija. Ovi izgledi će uticati na dinamiku relativnog smanjenja (po jedinici proizvodnje) indikatora uključenih u formulu koja se razmatra Qht .

Poenta je da se realno procijeni postepeno smanjenje troškova rada i materijala u sklopu budućih (po periodima t) varijabilni i konstantni (odnosno, zavisni, a ne zavisni od obima proizvodnje) troškovi preduzeća za ciljni proizvod projekta. Što se tiče detaljnijeg proučavanja mogućnosti primene formule i izračunavanja neto sadašnje vrednosti investicionih projekata uopšte, preporučljivo bi bilo upoznati se sa metodološkim preporukama za utvrđivanje efikasnosti kapitalnih investicija koje su u našoj zemlji razvijene. i odobren još 1988. godine (već u vezi sa prelaskom na tržišnu ekonomiju). Ove metodološke preporuke bile su osnova za kasnije, aktuelne i trenutno zvanične Metodološke preporuke za evaluaciju investicionih projekata (druga verzija), koje su 21. juna 1999. godine odobrila ministarstva privrede i finansija Ruske Federacije, kao i Državni komitet Ruske Federacije za građevinarstvo i arhitekturu.

Kako bi se pružila „solidnija“ prezentacija studija izvodljivosti i poslovnih planova, preporučljivo je, u svakoj prilici, citirati navedene metodološke preporuke ili se na njih pozvati kao na izvor informacija, ako ovi materijali imaju za cilj da privuku domaće ( posebno državni) investitori i (ili) žiranti .

Dakle, efikasnost kapitalnih ulaganja, tradicionalno shvaćena kao omjer ekonomskog efekta i jednokratnih troškova koji su ga izazvali, ako se izražava korištenjem neto sadašnje vrijednosti investicionog projekta

(E = NPV /Io), nije ništa drugo do isplativost modernih troškova, dodatnih u odnosu na isplativost zajma sredstava I O po tržišnoj kamatnoj stopi.

Kao pojednostavljeni (bez uzimanja u obzir faktora vremena) metod za procjenu efektivnosti investicionog projekta, ponekad možete koristiti direktnu korelaciju prosječnog novčanog toka za određeni period (najčešće za godinu dana) GT _ za projekat do iznosa početne (početne) investicije I O, tj. (E = GT _ / I o). Međutim, ovaj metod je suviše grub da bi se koristio za donošenje odgovornih investicionih odluka kada se ekonomsko okruženje dinamično menja, a sami investitori zabrinuti zbog gubitaka usled povlačenja investicionih sredstava iz opticaja. Na isti način, svi drugi pokazatelji koji nisu zasnovani na takvoj korelaciji su na kraju neodrživi.

Pitanje koje obično uzrokuje poteškoće pri procjeni učinka i neto sadašnje vrijednosti investicije je obračun inflacije. Postoji čak i zabluda da u uslovima visoke inflacije (tačnije, visokih ili barem neizvesnih inflatornih očekivanja) procena efektivnosti investicija generalno gubi smisao. U standardnom slučaju, i početno ulaganje i tok buduće dobiti treba izračunati po cijenama potrebnih resursa i moguće prodaje (proizvoda koji se razvija ili proizvodi, imovine itd.) koje važe u trenutku procjene. investicionog projekta. Ako se ovaj zahtjev dosljedno ispunjava, eliminiše se uticaj buduće inflacije. Na kraju krajeva, neto sadašnja vrijednost investicije naziva se realnom iz razloga što se mora izračunati u tekućim cijenama. Naravno, u ovom slučaju, kao što je već naznačeno, diskontna stopa i ne bi trebalo da sadrži inflatornu komponentu.

Međutim, postoje dva nestandardna slučaja kada faktor inflacije treba posebno da se odrazi.

Prvi slučaj: predviđa se da će cijene resursa potrebnih za proizvodnju proizvoda namijenjenog prodaji rasti brže od tržišne cijene tog proizvoda (odnosno cijene po kojoj će se planirana količina toga stvarno prodati). Drugi slučaj se odnosi na, da se budući profit unaprijed planira za kupovinu određenog proizvoda za koji se očekuje da će porast cijene biti veći od opšte inflatorne pozadine.

Obje situacije se prilično lako modeliraju uvođenjem vrijednosti korekcije u formulu za neto sadašnju vrijednost odgovarajućeg investicionog projekta, izračunate u cijenama baznog perioda. (1+ dt ) , na koji je diskontni djelitelj formule nakon podizanja na stepen t upravo indeksirano. Osnovna formula NPV tada poprima oblik:

N R V= -I O + E P t / (1+ i)(1+ dt)^t

Gdje dt- razlika između očekivanih vrijednosti za period t stopa rasta cijena potrebnih resursa i proizvedenog proizvoda i/ili razlika u periodu t u projektovanom indeksu rasta cijene robe koja će se kupiti profitom od investicije, u poređenju sa očekivanom stopom opšte inflacije.

Najtačniji odgovor dobijaju kada i dalje pokušavaju da predvide buduće profite (gubitke) u cenama budućih perioda (uzimajući u obzir različitu inflaciju za proizvod i kupljene resurse), koristeći diskontnu stopu da ih diskontuju i, što takođe uključuje prosek svih vremena T inflacije u privredi u cjelini.

Radi lakšeg poređenja sa stvarnom tržišnom kamatnom stopom, efektivnost investicionih projekata se često izražava specifičnim relativnim indikatorom tzv. interne stope prinosa ( interni stopa of povratak , IRR) za investicioni projekat.

Ideja je da se sazna čemu su uslovi kredita za isti iznos kapitalnih izdataka ekvivalentni u smislu efikasnosti (tj. u smislu očekivanog toka dobiti) za dati investicioni projekat. Drugim riječima, trebamo odgovoriti na pitanje: po kojoj bi kamatnoj stopi bilo jednako poželjno (jednako isplativo) umjesto ulaganja u ovaj projekat jednostavno otvoriti depozit na isti period u pouzdanoj banci u iznosu od I O potrebno za ulaganje u projekat koji se procjenjuje.

Ova hipotetička kamatna stopa se zove interna stopa povrata za određenu investiciju. Razlika između nje i stvarne tržišne kamatne stope u trenutku procene tada ukazuje na komparativnu efikasnost ovog investicionog projekta u poređenju sa prosečnom efikasnošću jednostavnih kapitalnih ulaganja na kreditnom tržištu.

Tehnički, interna stopa povrata IRR izračunava se izjednačavanjem formule sa nulom kako bi se odredila neto sadašnja vrijednost analiziranog investicionog projekta i rješavanjem rezultirajuće jednadžbe u vezi s tom diskontnom stopom IIR, pri čemu će neto, sadašnja vrijednost projekta pasti na nulu (što će značiti da je ovaj projekat jednako poželjniji uz jednostavno pozajmljivanje uloženog kapitala po ovako izračunatoj kamatnoj stopi):

NPV = - Io + E P t / (1+ IRR )^ t = 0

t =1

Za rješavanje ovakvih jednačina koriste se posebne nomografske tablice ili posebna vrsta kalkulatora („poslovni kalkulatori“) u kojima su programirane osnovne finansijske funkcije.

Menadžeri su veoma skloni opisanoj pojednostavljenoj proceduri za procenu efektivnosti investicionih projekata jer je izuzetno jasna.

Međutim, ne treba preuveličavati pogodnost takve jasnoće, budući da predstavljena metoda ima mnogo skrivenih nedostataka. Na primjer, rješavanje jednadžbi snaga (kao što je ova formula) daje nekoliko korijena, tj. dvosmisleno i za različite intervale NP V potrebno je od nekoliko dobijenih rješenja izabrati najadekvatnije. Menadžer se možda neće moći nositi s tim ili će jednostavno zanemariti ovu potrebu ako se oslanja na pojednostavljene programe za rješavanje finansijskih funkcija sadržanih u „poslovnim kalkulatorima“.

Razvoj internog indikatora stope prinosa je indikator “indeks povrata”, koji ukazuje koliko dugo profitabilnost projekta koji se razmatra je veća ili manja od profitabilnosti jednostavne finansijske alternative ulaganju istih sredstava. Indeks profitabilnosti W izračunato kao :

W = ( IRR – RFIR ) / RFIR

Gdje RFIR- bezrizična stopa prinosa u privredi - nominalna, uzimajući u obzir inflaciju, ili realna, bez njenog uzimanja u obzir - u zavisnosti od toga da li su očekivani profiti i gubici za projekat predviđeni u budućim cijenama ili u cijenama baznog perioda , odnosno ( GT), obično se uzima na nivou prinosa na državne obveznice ili osigurane bankarske depozite.

Ponekad se efektivnost investicionih projekata mjeri i indikatorom period povrata ulaganja(u poređenju sa bilo kojim standardima povrata koje je usvojila kompanija ili koji odgovaraju preferencijama potrošača i planovima pojedinačnih investitora). Koriste se i posebnije metode koje uključuju analizu tzv anuitet, kao i usklađenost kompletnog finansijskog plana investicionog projekta sa nekim detaljnijim finansijskim ciljevima investitora (koji, na primjer, želi maksimizirati prihod od ulaganja koji se može pripisati određenoj kalendarskoj godini, a ne općenito tokom cijele godine). cijeli vijek trajanja investicionog projekta). Kako se ove metode u praksi relativno rijetko koriste, o njima se u ovom radu ne govori.

Vraćajući se na komentare u vezi sa glavnim logičnim pitanjima poslovnog plana, sada se okrećemo karakteristike planiranog prodajnog tržišta(drugo pitanje sa liste pitanja za poslovni plan). Ova karakteristika igra ključnu ulogu u poslovnom planu kao alat za uvjeravanje investitora. To je ono što stvara temeljnu osnovu za povjerenje investitora u investicioni projekat. Sve ostalo se razmatra kasnije i može se nekako modificirati ako iskusnog investitora s poslovnom intuicijom od samog početka privuče povećani i pouzdani kapaciteti i izgledi tržišta. Stoga je odjeljak za analizu tržišta glavni i jedini detaljni odjeljak u posebnom preliminarnom, kompaktnijem dokumentu koji bi trebao biti predstavljen potencijalnim rizičnim investitorima u ranoj fazi privlačenja zainteresiranih strana. Ovaj dokument u ruskoj terminologiji sada se zove studija izvodljivosti (TES) investicionog projekta; u međunarodnoj komercijalnoj terminologiji obično se naziva studija izvodljivosti.

Osnova analize tržišta su dvije tačke:

1) izbor ciljnog teritorijalnog ili industrijskog tržišta i, eventualno, njegovog specifičnijeg segmenta;

2) identifikovanje, uzimajući u obzir perspektivu, glavne karakteristike kapacitet i cjenovna elastičnost tražnje(granice promjene vjerovatnog obima prodaje u zavisnosti od promjene cijene proizvoda). Što je veća elastičnost potražnje, to bolje, jer daje kompaniji više mogućnosti da maksimizira prodaju blagim smanjenjem prodajne cijene, a također mu omogućava da izdrži cjenovnu konkurenciju tokom prodaje uz manji gubitak u dobiti.

Obje tačke su međusobno povezane. Implementacija prvog od njih pretpostavlja da treba izabrati tržište i njegov segment koji ima potencijal za najveći kapacitet (maksimalni mogući obim prodaje) i rast efektivne potražnje.

Odgovarajući zaključci treba da budu potkrijepljeni barem kvalitativnom (ne kvantitativnom) analizom.

Osim toga, za lakši ulazak na odabrano tržište, poželjno je da se na tržištu iu okviru odgovarajućeg segmenta prikaže „niša“ slobodna za planirani projekat.

Za razliku od donekle intuitivnog pristupa odabiru ciljnog tržišta, glavne karakteristike kapaciteta i elastičnosti potražnje za budućim proizvodom treba odrediti što je moguće detaljnije, na osnovu kvantitativno i dokumentovano(i često prilično skupo) posebna marketinška istraživanja. Ovo istraživanje se može provesti korištenjem različitih metoda: direktnih upitnika; intervjuisanje; sa izradom mapa preferencija potrošača sa različitim prihodima, štednjom i kreditnom sposobnošću, na osnovu kojih će se pri maksimiziranju postignutog nivoa korisnosti za potrošače, posebno za njihove različite grupe, analitički izvoditi krive potražnje za proizvodom preduzeća ako novo je na ciljnom tržištu itd.

Ovdje ne postavljamo zadatak opisivanja relevantnih metoda, ali napominjemo da, sa stanovišta pouzdanosti i uvjerljivosti rezultata sprovedenog marketinškog istraživanja, Posebno je važno da privučeni rizični investitor pokaže:

-Prvo , validnost (sa referencama na sve regulatorne izvore mjerodavne za određenog investitora) korištene metodologije;

-Drugo , statistička reprezentativnost (tipičnost, dovoljnost broja anketiranih potrošača) uzorka ispitanika;

-Treće , ceo skup (u posebnim dokumentarnim aplikacijama koje isključuju mogućnost falsifikovanja) primarne evidencije o rezultatima „terenskog” istraživanja o radu sa potrošačima (na primer, upitnici popunjeni i potpisani od strane ispitanika, garantna pisma o spremnosti da se kupiti proizvod pod određenim uslovima i sl.);

-četvrto , solidnost obima konkretnog posla (za izradu ovog poslovnog plana) obavljenog (sa naznakom njegovog troška, ako je kao takav finansiran, uključenih specijalizovanih konsultanata i konsultantskih kuća i uliva poverenje ovom investitoru).

Naravno, sam oblik prezentacije konačnih rezultata marketinškog istraživanja, kao i ilustracije korištene metodologije, treba da budu što jasniji i povoljniji sa stanovišta njihovog predstavljanja investitoru. Preporučuje se korištenje grafičkih metoda predstavljanja informacija i analize.

Potvrđena i rastuća potražnja za ciljnim proizvodom preduzeća ne znači da se čitav obim identifikovane potražnje može „zaključati” za preduzeće koje se pokreće. Gotovo sigurno će postojati, ili će možda biti, drugi dobavljači na ciljnom tržištu za ovaj proizvod. Shodno tome, nastaje problem da se investitoru u riziku dokaže koji udio obećavajuće potražnje preduzeće može uhvatiti i zadržati i na osnovu kojih konkurentskih prednosti (treće pitanje).

Nemoguće je bez analize specifičnih potreba na tržištu i opravdavanja konkurentskih prednosti proizvoda koji se razvija i samog preduzeća, omogućavajući da se te potrebe zadovolje na najbolji mogući način.

Takođe možete ukazati (i pružiti relevantne dokazne informacije) bolji pristup preduzeća od konkurencije kritičnim resursima za kupovinu, potrošačima (na primjer, za individualni rad s njima), modernijim i efikasnijim tehnologijama, strukturama moći koje regulišu dato tržište. i sl.

Očigledno, očekuje se da će se riješiti pitanje povjerljivosti davanja takvih informacija potencijalnom investitoru. S tim u vezi, mogući su čak i posebni dogovori sa investitorom o odgovornosti za objavljivanje ovih podataka čak i u slučaju odbijanja učešća u projektu (iako rizik uvijek ostaje ovdje, te mora biti srazmjeran iznosu mogućeg ulaganja) .

Analiza tržišta kupljenih resursa(četvrto pitanje) u poslovnom planu je potrebno da ubijedite opreznog i promišljenog investitora (i da se testirate) u narednom:

Predloženi poslovni projekat je racionalan sa stanovišta izbora najekonomičnijih resursa (sirovine za proizvod koji se proizvodi, pružanje usluga, vrsta robe koja se kupuje radi preprodaje, itd.);

Sprovedena je pažljiva selekcija najprofitabilnijih zaliha (po najnižoj ceni, njihovom optimalnom kvalitetu, redosledu zahtevanog plaćanja koji je najprikladniji za preduzeće, uslovima usluge itd.) i konkurentnim dobavljačima resursa;

U budućnosti se situacija na tržištu odabranih resursa neće pogoršavati (uključujući i promjene u zakonodavstvu i uvjetima državne regulative), u svakom slučaju neće se pogoršavati u većoj mjeri od situacije na prodajnom tržištu proizvedeni proizvod (na primjer, cijene za kritične komponente povećani udio u cijeni proizvoda, resursi neće sa značajnom vjerovatnoćom rasti brže od mogućnosti povećanja prodajne cijene proizvoda preduzeća).

Ako je sve tako, tada će se ojačati povjerenje u prethodno citirane proračune efektivnosti ulaganja i u naknadne proračune poslovnog plana. Ako se posljednja od tri navedene tačke ne potvrdi, onda je iz razloga realizma i istog jačanja povjerenja investitora u još uvijek prilično efikasan projekat, bolje da se to iskreno pokaže unaprijed i u proračunu efektivnosti projekta i planirano finansijsko stanje preduzeća, učine odgovarajuće jasno vidljive u poslovnom planu prilagođavanja za vjerovatnoću pogoršanja uslova na tržištu resursa.

Analiza rizika(peto pitanje) se stavlja u poslovni plan za suštinski istu svrhu. Ovdje je također važno pokazati trezven i realan pristup projektu, koji uvjerava investitora u pouzdanost investicije i služi za samokontrolu.

Međutim, postoje dvije dodatne značajne karakteristike analize rizika u poslovnom planu:

1) sposobnost provođenja (barem na kvalitativnom nivou) analize rizika (faktori rizika, vjerovatnoća neostvarivanja planiranih tehničko-ekonomskih pokazatelja zbog njih, iznos sredstava izloženih rizicima i vrijeme njihove izloženosti). na rizike) karakteriše u očima rizičnog investitora koji svoja sredstva povjerava određenim pojedincima ili njihovim menadžerima, stepen njihove stručne osposobljenosti;

2) rezultati analize rizika treba logično da se zaključe sa zaključcima o tome kako minimizirati i/ili osigurati identifikovane rizike i koja dodatna sredstva će biti potrebna za to.

Ističemo da se prilikom analize projektnih rizika mogu koristiti različite metode – od matematički bogate analize neizvjesnosti i dodatnih troškova koji su mogući zbog njih do jednostavne rasprave o rizicima investicionog projekta i financiranju potrebnom za njihovo minimiziranje ( samoosiguranje kroz stvaranje adekvatnih rezervnih fondova, planiranje duplih aktivnosti i nekih specifičnih (npr. fjučers) transakcija na tržištima prodaje i nabavke, kao i osiguranje od pouzdanih osiguravajućih društava).

Jednako je važno da analiza projektnih rizika u poslovnom planu ima povratnu informaciju kako sa ocjenom efektivnosti investicija i sa njihovom traženom veličinom, tako i sa sadržajem dijela poslovnog plana posvećenog strukturi ulaganja. početna i naknadna očekivana stanja, tokovi plaćanja i računi dobiti i gubici novoformiranog preduzeća (vidjeti komentare na šesto i sedmo pitanje na koje poslovni plan treba da odgovori).

Materijal o šestom i sedmom pitanju predstavlja, takoreći, „kvintesenciju“ poslovnog plana u smislu praktičnih zaključaka. Ovaj materijal treba da posluži kao „kruna“ izrade cjelokupnog poslovnog plana i jasno ukazuje na kvalitet i stepen njegove dorade. Zadatak je da se uradi sledeće u vezi sa finansijskim, prodajnim, nabavnim i tehnološkim ciljevima preduzeća, koji su navedeni u prethodnim odeljcima poslovnog plana, kao i uzimajući u obzir prethodno identifikovane rizike i mere za njihovo minimiziranje:

utvrdi u fizičkom smislu potrebu za početnim sopstvenim i/ili iznajmljenim stalnim i obrtnim kapitalom preduzeća (sa jasnim naznakom njihove nomenklature - vrste i količine potrebne opreme, vrste i veličine potrebnih površina, prava vlasništva na njima, početnih zaliha nabavljenih sirovina, materijala, komponenti, gotovih proizvoda i dr.);

opravdati najbolji ili najrealniji način da se dobije mogućnost upravljanja i korišćenja određenih početnih osnovnih sredstava (sticanje vlasništva po uslovima plaćanja unapred, plaćanje po isporuci ili na rate; zakup bez naknadne kupovine; lizing uz obavezu naknadne kupovine i sl.);

Na osnovu odgovarajućih proučenih (i predočenih investitoru venture na kontrolu) cijena jednog ili drugog načina sticanja prava korištenja potrebnih osnovnih sredstava, izračunati potrebu za početnim investicijama u preduzeću u smislu finansiranja nabavke osnovnih sredstava vlasništvo i obezbjeđenje ovih kapitalnih sredstava sa obavezama;

Na osnovu cijena početnih zaliha kupljenog potrošnog materijala, planiranog trajanja tehnološkog ciklusa, kao i podataka o očekivanim prvim prodajama i rokovima njihove isplate (uzimajući u obzir moguće avanse i avanse), utvrditi standardni saldo novčanih obrtnih sredstava u smislu početka i kraja prvog kvartala i prve godine poslovanja preduzeća (ovo dopunjuje obračun početnih ulaganja i obaveza);

Na osnovu analize iznosa sredstava koja su u prosjeku u trenutnom trenutku izložena neminimiziranim rizicima, navesti veličinu rezervnog fonda, uključeni u početnu imovinu preduzeća i čije formiranje će takođe zahtevati početna ulaganja (obezvređenje obaveza);

Uzimajući u obzir poželjnost, kao i cijenu mjera za minimiziranje drugih neprihvatljivih rizika predvidjeti one mjere za minimiziranje poslovnih rizika koje se moraju implementirati već prije dobijanja prvih prihoda preduzeća, uključujući njihovo finansiranje u planirane tekuće troškove početnog nerentabilnog perioda preduzeća, ali istovremeno povećavajući za njihov iznos iznos potrebnih početnih kapitalnih ulaganja;

procijeniti potrebne tekuće troškove za naknade zaposlenih i usluge izvođača koji će se morati ostvariti tokom početnog perioda odsustva bilo kakvih prihoda u preduzeću (istovremeno pokazujući da je sastav zaposlenih i izvođača, kao i nivo plaćanja njihovih usluga tokom ovog perioda, smanjen kao koliko god je to moguće);

Za isti period predvidjeti iznos sredstava koji će se morati isplatiti kao fiksni (nezavisno od proizvodnje i prodaje) porezi i plaćanja (porez na imovinu stečenu u vlasništvo, plaćanja zakupnine, plaćanja za prirodna bogatstva), čiji izvor još ne može biti prihod preduzeća.

Time se utvrđuje početna struktura i vrijednost imovine planiranog preduzeća, koja se, zajedno sa vrijednošću svih njegovih tekućih troškova i dospjelih fiksnih poreza i plaćanja (kao i svih vrsta upisnina i sl.), očekuje u period pre planiranog prijema prvog prihoda, iznosiće ukupan iznos početnih sredstava koja se moraju uložiti u preduzeće. Od ovog iznosa (uzimajući u obzir sredstva u naturi) oduzimaju se kapitalna ulaganja koja su sami inicijatori projekta u mogućnosti da izvrše i dobija se iznos potrebnih prikupljenih sredstava. Ako se sada umanje za zajam koji je dostupan bez uključivanja partnera i kreditora u posao, onda će objektivno neophodan, neophodan i dovoljan iznos početnog ulaganja koji se traži od rizičnog investitora biti opravdan.

Sve ovo zajedno najjasnije je izraženo u formi početni bilans preduzeća, u kojem se sredstvo odražava na koja osnovna i obrtna sredstva će se utrošiti prikupljena sredstva, a njegova obaveza opisuje iz kojih izvora se ta sredstva planiraju mobilizirati.

Istovremeno, podaci korišteni pri sastavljanju početnog stanja, zajedno sa planovima prodaje proizvoda u određenim količinama i po određenoj cijeni i planovima nabavke potrošnog materijala i usluga, rasporedom i iznosom plaćanja zakupnine, amortizacijom vlastitih osnovna sredstva, obračun plaća i ostali tekući troškovi (uključujući troškove osiguranja i minimiziranja rizika), kao i plaćanje poreza moguće je izračunati planirani račun dobiti i gubitka na kraju prvog kalendarskog (bilansnog) perioda. To može biti prvi kvartal i/ili godina pokretanja poslovnog projekta, u zavisnosti od očekivanog trajanja tehnološkog i prodajnog ciklusa proizvoda koji se razvija, kao i od perioda povrata ulaganja u projekat. Očigledno, ako su ti periodi kratki, onda je preporučljivo prvi kvartal okarakterisati kao minimalni postojeći period finansijskog planiranja i izvještavanja.

Takav dokument će pokazati investitoru venture gde preduzeće planira da počne, šta i zašto je potrebno za početak rada, šta se takođe traži od investitora (pored maksimuma koji je njegov inicijator u mogućnosti da uloži u posao koji se pokreće) , tako će se preduzeće odvijati u prvom periodu svog postojanja, sa kakvim će finansijskim rezultatima (s obzirom na početna ulaganja) doći do kraja ovog perioda.

Sada je vrijeme da se odraze kasniji finansijski planovi preduzeća, iz kojih će investitor vidjeti priliku da dobije povrat na uloženi kapital bilo u obliku dividendi (ako se planira odgovarajući profit) ili u obliku tržišne dobiti od prodaja njegovog učešća u preduzeću (ako je finansijsko stanje preduzeća sa stanovišta odnosa strukture njegove imovine i obaveza biće prilično atraktivno).

U visokokvalitetnim poslovnim planovima uobičajeno je da se investitoru na razmatranje prezentiraju planirani računi dobiti i gubitka, kao i planirani bilansi stanja za naredne dvije do tri kalendarske godine i za kvartale prve godine poslovanja preduzeće (na kraju odgovarajućeg finansijskog perioda). Istovremeno, treba pratiti i komentarisati zašto i kao rezultat kojih mera razvijati preduzeće i menjati njegovu marketinšku politiku, kao rezultat toga koji su predvidljivi faktori njegovog eksternog okruženja, početni bilans preduzeća i stanja svakog od prethodnih perioda pretvaraju se u planirana stanja narednih perioda. Isto tako, treba objasniti zašto se očekivani računi dobiti i gubitka u ovim periodima razlikuju od računa dobiti i gubitka projektovanih na kraju početnog perioda i na kraju narednih perioda.

Takođe je očigledno da će bilansi stanja imovine i obaveza u svakom konkretnom planskom periodu morati da korespondiraju sa bilansom uspeha tog perioda.

Kao rezultat toga, investitoru u ulaganje treba dati materijal kako bi mogao:

Iz stanja planiranog računa dobiti i gubitka (uključujući očekivane poreze) vidjeti šta u određenom budućem kalendarskom periodu(za koje rizični investitor ima svoje potrošačke i investicione ciljeve) može biti projektovani iznos dobiti (gubitaka) preduzeća i, prema tome, koje su maksimalne moguće dividende u ovom trenutku(čak i ako se dobit ne reinvestira u dalje finansiranje investicionog projekta), preduzeće (čak i ako postane pod kontrolom investitora) će moći da plati ili, naprotiv, u slučaju gubitaka, može zahtevati dodatne investicije;

sudac iz planiranih bilansa stanja preduzeća za buduće periode o tome kakva bi mogla biti tržišna vrijednost učešća investitora u riziku u datoj kompaniji da li je moguće profitabilno prodati svoje stečene dionice (udjele) ili kredite koji su joj dati.

Što se više i više strukturiranog materijala daje investitoru u poduhvat (za finansijsku analizu), to su veće šanse - pod uslovom da su inicijatori projekta koji se pokreće sigurni u njegovu efikasnost - da dobiju potrebna sredstva od investitora. Takođe je veoma važno da će jasnoća uvedena na ovaj način u finansijske planove i očekivanja investitora omogućiti privlačenje samo onih investitora koji, nakon utvrđivanja inicijalno objektivno očekivane male profitabilnosti ili čak nerentabilnosti pokrenutog preduzeća, neće „paničariti“ i

neće početi da povlači svoja ulaganja, a da ne govorimo o prestanku daljih ranije planiranih kapitalnih ulaganja.

Naravno, takav pristup sužava krug mogućih investitora za preduzeće, ali povećava vjerovatnoću ostvarivanja priliva kapitalnih ulaganja i njihovog održavanja, kao i održavanja rasporeda za prijem sredstava tokom vremena.

Na kraju poslovnog plana preporučljivo je uključiti i tzv. analizu stanja rentabilnosti preduzeća (pitanje osam), koja treba da ukaže da je osnova prikazanih planiranih računa dobiti i gubitka za buduće periode od poslovanje preduzeća nije samo proizvoljno izabrana politika preduzeća u pogledu cene proizvoda koji se razvija, dinamike povećanja obima njegove proizvodnje i strukture troškova za njegovu proizvodnju i prodaju, i optimizirano (kako bi se maksimizirao profit) planove u vezi sa ovim parametrima. Štaviše, analiza stanja rentabilnosti ( break - čak analiza ) preduzeća može biti dopunjena analizom uslova njene solventnosti ( solventnost analiza ) , usmjerena na istu stvar, ali se provodi ne u smislu računovodstveno iskazanih troškova, prihoda, dobiti i gubitaka, već u smislu plaćanja, primitaka, pozitivnog ili negativnog „bilansa gotovine“ (gotovina) koji su s njima upareni (ali ne podudara se s njima) u širem smislu, što je isto što i stanje na tekućem računu plus stanje gotovine).

Jasno je da su obe ove analize posebno važne u odnosu na prve, najteže periode aktivnosti preduzeća. Analiza stanja rentabilnosti preduzeća ima za cilj kreiranje i korišćenje alata koji omogućavaju modeliranje (čak i najjednostavnijim linearnim jednačinama ili grafički) odnosa i pronalaženje najbolje moguće kombinacije navedene cene proizvoda preduzeća, obim njegove proizvodnje i stvarno planirane prodaje, udio i veličina fiksnih (neovisno o količini izdanja proizvoda) troškova poduzeća

(kao što su zakupnina, amortizacija, tarife i plate zaposlenih, porezi na imovinu, plaćanja za održavanje patenata i licenci, itd.) i iznos planiranih potrebnih početnih i naknadnih ulaganja u proizvodne i trgovinske objekte.

Ova analiza uvodi i ograničenja na kapacitet i elastičnost potražnje za proizvodom preduzeća (u zavisnosti od planiranih troškova oglašavanja i drugih oblika promocije proizvoda na tržištu) prema maksimalnom mogućem obimu proizvodnje proizvoda, uzimajući u obzir planirani ulaganja. Kao rezultat toga, za različite vrijednosti navedene cijene i drugih zadatih parametara, maksimalne moguće profitne marže, obim prodaje, minimalno prihvatljivi fiksni tekući troškovi i/ili ulaganja koja će biti neophodna kako bi se barem spriječilo da preduzeće postane nerentabilno ili da bi se „dostigli“ željeni nivoi kontrole određuju se indikatori o ukupnom iznosu dobiti i prinosa na kapital uložen u preduzeće.

Sve je to modelirano u dinamici za različite uzastopne buduće periode poslovanja preduzeća i uzimajući u obzir njegovo nagomilavanje radnog iskustva. Najbolje moguće kombinacije razmatranih parametara dobijenih ovom analizom treba da daju upravo one bilance tekućih prihoda i rashoda koji će se, u odnosu na pomenute buduće periode, pojaviti u planiranim računima dobiti i gubitka koji se prezentiraju investitoru. Prethodno napravljene kalkulacije ovih računa, koje su se možda bazirale samo na jednoj intuitivno odabranoj kombinaciji ispitivanih parametara, moraju se revidirati – što se, inače, vrlo povoljno može „prezentovati“ u poslovnom planu.

Analiza uslova solventnosti preduzeća ima za cilj da opravda za određene buduće periode najbliže optimalnoj potrebnoj veličini njegovog rezervnog fonda i sopstvenih obrtnih sredstava. Ovo je vrsta analize stanja rentabilnosti preduzeća, koja se sprovodi u smislu očekivanih tokova plaćanja za određene ugovore, ako su do sastavljanja poslovnog plana već bili razrađeni u smislu procedure za plaćanje kupovine i prodaje.

Drugim riječima, parametri analize stanja rentabilnosti, uzimajući u obzir relevantne detalje osmišljenih (ili već zaključenih) ugovora, moraju se prilagoditi tako da se planirani pokazatelji prihoda pretvore u pokazatelje priliva na bankovni račun. i kase preduzeća, te pokazatelje troškova u planirane periodične iznose uplata sa ovog računa i iz gotovine preduzeća.

Opisana analiza - veoma delikatan, radno intenzivan i temeljan posao, koji je, po pravilu, izvodljiv samo u odnosu na prve, jasno zamislive periode aktivnosti preduzeća. Međutim, njegov rezultat - minimiziran trenutni nedostatak sredstava plaćanja ili maksimizirano stanje novca na računu i u kasi preduzeća - značajno povećava finansijsku stabilnost, a samim tim i atraktivnost projekta za investitore.

Zaključak

Sprovođenje faze izrade poslovnog plana u predinvesticionoj fazi inovacionog projekta osmišljeno je tako da obezbijedi podatke potrebne zainteresovanim stranama za donošenje investicionih odluka. Komercijalni, tehnički, finansijski, ekonomski i ekološki uslovi projekta moraju biti određeni i pažljivo verifikovani na osnovu razmatranja alternativnih rešenja istraženih u predstudiji izvodljivosti.

Rezultat je poslovni plan , čiji su osnovni uslovi i ciljevi jasno definisani u odnosu na glavni cilj i moguće marketinške strategije, ostvarivo tržišno učešće, odgovarajući proizvodni kapacitet, lokaciju pogona, postojeće sirovine, odgovarajuću tehnologiju i opremu, procenu uticaja na životnu sredinu. Finansijska strana studije tiče se obima ulaganja, uključujući obrtni kapital, troškove proizvodnje i marketinga, prihod od prodaje i povrat na uloženi kapital.

Konačne procjene investicionih i proizvodnih troškova i naknadni proračuni profitabilnosti projekta imaju smisla samo ako je veličina projekta jasno definirana.

Uz istu strukturu i oblik izgradnje, ne postoje obavezni uzorci biznis planova. Štaviše, dubina i prioritet razmatranja različitih pitanja variraju od projekta do projekta. Za većinu poslovnih planova, obrazac predložen u ovoj publikaciji općenito je primjenjiv, ali treba imati na umu da što je veći projekat, to će potrebne informacije biti složenije.

Poslovni plan treba da bude razvijen sa maksimalnom preciznošću kao proces optimizacije sa povratnim informacijama, međusobnim odnosom pojedinih delova i procenom komercijalnog, tehničkog i preduzetničkog tržišta.

Kada se pojave uska grla ili neadekvatna profitabilnost poslovnog plana, moraju se pažljivo analizirati osjetljivi parametri kao što su veličina tržišta, proizvodni program, oprema i tražiti bolje alternative kako bi se poboljšala izvodljivost i efikasnost projekta. Sve pretpostavke, korištene podatke i odabrane odluke treba opisati i obrazložiti u poslovnom planu kako bi investitoru koji provodi vlastitu analizu postalo jasnije.

Ovo posljednje, međutim, ne negira ono što smo ovdje više puta naglašavali: uz svu standardnu logiku i dokumentaciju poslovnog planiranja (obim relevantnih priloga poslovnom planu), treba biti što kreativniji u vidu prezentacije poslovni plan, u skladu sa verovatnim preferencijama, zahtevima i ukusima konkretnih venture investitora privučenih u projekat.

U zaključku, napominjemo da nijedna struktura poslovnog plana ne može biti apsolutna, trebalo bi da bude samo platno za najpovoljnije predstavljen i osmišljen u svojim logičkim unutrašnjim odnosima, u slobodnoj formi, prezentirani materijal, koji može na nivou zdravog razuma i, naravno, pokazane profesionalne menadžerske kompetencije) da ubedi investitora o izgledima ulaganja u projekat. Ovo je cijela nauka i umjetnost poslovnog planiranja.

Spisak korišćene literature:

1) Burov V.P., Gal V.V. Poslovni plan za inovativni projekat. TsIPK, 1998

2) Valdajcev S.V. Analiza stanja rentabilnosti i solventnosti pri razvoju novog proizvoda. – Sankt Peterburg: Međunarodni centar za ekonomiju, inženjerstvo i tehnologiju, 1993

3) Valdajcev S.V. Inovativno upravljanje poslovanjem. – M.: Jedinstvo, 2001.

4) Zavlin P.N., Vasiliev A.V. Procjene efikasnosti inovacija. – Sankt Peterburg: Business press, 1998.

5) Iljin N.I., Lukmanova I.G., Namčin A.M. Upravljanje projektima.-SPb.: Dva tri, 1996

6) Popov V.M. Finansijski biznis plan.-M.: Finansije i statistika, 2001

7) Sedam BILJEŠKA menadžmenta: Priručnik za menadžera - 2. izd.//JSC “Journal Expert”, 1997.

8) Finansijski menadžment.-CARANA Corporation-USAID-RTsP.-M., 1997.

Vyacheslav Lysakov, zamjenik Državne dume: biografija, politička aktivnost i porodica

Ovo je veoma uspešna osoba koja obećava.Do visina Vjačeslav Lisakov je najobičniji, iz naroda, dobrog srca,...
Ispravno pripremamo fakturu

Obavljanje poslovnih aktivnosti otežava stvaranje impresivnog broja dokumenata. Međutim, među...
Kako napraviti rižoto kod kuće

Italijansko jelo rižoto poznato je u cijelom svijetu. Ne uspeju svi da je skuvaju prvi put kod kuće. Italijani...
Pan: zašto sanjaš?

Ako ste sanjali veliki lonac, očekujte brojne goste. Verovatno će njihov dolazak biti povezan sa nekom porodicom...
Proricanje sudbine uz kafu: magija u svakoj šoljici

Proricanje sudbine na talogu od kafe je popularno, intrigantno sa znakovima sudbine i fatalnim simbolima na dnu šoljice. pa...
Priprema kiselice za zimu Kislica slani kikiriki u tegli šta raditi

Kiselica se koristi u kulinarstvu da gotovim jelima da lagano kiselkast ukus. Zeleni boršč, aromatična čorba od kupusa, krepka...

2024-03-06 01:11:08

Kaša od lanenog sjemena - koristi i štete

Laneno sjeme je vrlo zdrav, pristupačan proizvod, dodaje se u salate od povrća, razne žitarice...
2024-03-05 01:04:00

Sok od narandže je

Ljepota i zdravlje Zdravlje Ishrana Koliko često ljudi prilikom kupovine soka u prodavnici obrate pažnju na natpis...

2024-03-03 01:07:03

Prezentacija na temu "krug hemijskih elemenata u prirodi"

U biosferi, kao iu svakom ekosistemu, postoji stalan ciklus ugljenika, azota, vodonika,...
2024-03-02 01:09:56

San ljetne noći (1594.) San ljetne noći Šekspir čita prijevod

William Shakespeare San letnje noći LIKOVI Tezej, vojvoda od Atine. Egej, otac Hermije. Lysander...

2024-03-01 01:15:06

Popunjavanje Obrasca prijave poreza na dobit za dobit za godinu

U 2017. godini pravna lica koja koriste opšti sistem oporezivanja dužna su da iskazuju dobit po novom...
2024-02-29 01:09:13

Pecivo sa beze "školjkama"

Ah, beze!.. Nežna, hrskava, mrvičasta ili, naprotiv, mekana, poput šećerne vate iznutra i sa hrskavim...

2024-02-28 01:04:06

Zašto sanjaš ćurku?

U svijetu snova možemo svjedočiti raznim pojavama, vidjeti kako jednostavne tako i nevjerovatne objekte,...
2024-02-27 01:04:51

Kompatibilnost: žena Škorpija i muškarac Jarac

Natalya Erofeevskaya Predstavnici ovih astroloških znakova su različiti i po karakteru i po temperamentu.

2024-02-24 01:10:09
Kratka istorija pečenja Ko je izmislio pitu

Osim što su nezaboravni, .com domeni su jedinstveni: ovo je jedno i jedino .com ime te vrste. Ostalo...
2024-02-22 01:14:00
Prekrasna karamel torta bez pečenja

Karamel kolač je niz konditorskih opcija koje koriste gustu šećernu masu u...
2024-02-21 01:04:07
Nova procedura korišćenja opreme za kase

Zakonom br. 290-FZ od 3. jula 2016. godine uvedena su nova pravila za postupak registracije fiskalnih mašina kod poreske uprave:...
2024-02-20 01:14:06
Dominantan čovjek sinovskog tipa

Kožnik cilja na kraljevski tron, pokušava da namami kožno-vizuelne žene uretralne regije poklonima, kopijom...
2024-02-20 01:14:06
Pokret šok radnika koji pokušavaju povećati produktivnost rada

Pokret Stahanov je bio jedna od manifestacija takozvanog "socijalističkog takmičenja", a njegova...
2024-02-19 01:09:08
Tepsija od piletine sa patlidžanima Tepsija od patlidžana sa pilećim fileom

Šta vam treba: 1 patlidžan srednje veličine 3 komada pilećeg filea 2 veća paradajza 2-3 kašike 2-3 karanfilića...
2024-03-14 01:08:07
Vyacheslav Lysakov, zamjenik Državne dume: biografija, politička aktivnost i porodica

Ovo je veoma uspešna osoba koja obećava.Do visina Vjačeslav Lisakov je najobičniji, iz naroda, sa ljubaznim...

2024-03-13 01:02:06

Ispravno pripremamo fakturu

Obavljanje poslovnih aktivnosti otežava izrada impresivnog broja dokumenata....
2024-03-10 01:00:50

Kako napraviti rižoto kod kuće

Italijansko jelo rižoto poznato je u cijelom svijetu. Ne uspeju svi da je skuvaju prvi put kod kuće...

Životni ciklus inovativnog projekta. Mjesto poslovnog plana u životnom ciklusu. Životni ciklus poslovnog projekta Mjesto poslovnog projekta u životnom ciklusu kompanije

Projektni ciklus. Faze

Poslovni plan za investicioni projekat

Izrada poslovnog plana za investicioni projekat. Ključni dijelovi plana

Slučajni članci

Vyacheslav Lysakov, zamjenik Državne dume: biografija, politička aktivnost i porodica

Ispravno pripremamo fakturu

Kako napraviti rižoto kod kuće

Pan: zašto sanjaš?

Proricanje sudbine uz kafu: magija u svakoj šoljici

Priprema kiselice za zimu Kislica slani kikiriki u tegli šta raditi

Oglašavanje

Nizak hemoglobin

Kaša od lanenog sjemena - koristi i štete

Sok od narandže je

ALT i AST

Prezentacija na temu "krug hemijskih elemenata u prirodi"

San ljetne noći (1594.) San ljetne noći Šekspir čita prijevod

Limfociti

Popunjavanje Obrasca prijave poreza na dobit za dobit za godinu

Pecivo sa beze "školjkama"

Leukociti

Zašto sanjaš ćurku?

Kompatibilnost: žena Škorpija i muškarac Jarac

Novo

Kratka istorija pečenja Ko je izmislio pitu

Prekrasna karamel torta bez pečenja

Nova procedura korišćenja opreme za kase

Dominantan čovjek sinovskog tipa

Pokret šok radnika koji pokušavaju povećati produktivnost rada

Tepsija od piletine sa patlidžanima Tepsija od patlidžana sa pilećim fileom

Vyacheslav Lysakov, zamjenik Državne dume: biografija, politička aktivnost i porodica

Popularno

Ispravno pripremamo fakturu

Kako napraviti rižoto kod kuće