رئیس یک کسب و کار کوچک به راحتی می تواند بودجه را به طور مستقل مدیریت کند. بررسی شد! اگر بودجه خود را به طور منظم، حداقل یک یا دو بار در هفته مدیریت کنید، شروع به "احساس" کسب و کار خود می کنید و در نتیجه، به طرز ماهرانه ای بین احتیاط و اشتیاق تجاری تعادل برقرار می کنید.

بنابراین، بودجه. بودجه معمولاً در سه مورد مورد نیاز است:
1. شما به یک BDDS کلاسیک نیاز دارید.
2. شما از بانک وام می گیرید، به برنامه ای برای درآمد و هزینه و پیش بینی جریان نقدی نیاز دارید.
3. شما یک تجارت واقعی دارید و می خواهید بیشتر درآمد داشته باشید، کمتر خرج کنید و همیشه تصویر مالی کامل را ببینید.

اینها بودجه های متفاوتی هستند. برای اینکه دانشجویان و وام گیرندگان را با چشم انتظاری عذاب ندهیم، پیوندی به دو بودجه اول ارائه می دهیم. دانلود. بیایید به سمت خود حرکت کنیم. تجارت واقعی بسیار جالب تر است.

بودجه جریان نقدی کلاسیک

دانلود بودجه جریان نقدی کلاسیک. نمونه.

پیش بینی جریان نقدینگی

طرح درآمد و هزینه

دانلود طرح درآمد و هزینه پیش بینی جریان نقدی. نمونه.

بودجه جریان نقدی برای تجارت واقعی

بیایید سعی کنیم به موضوع مهمی مانند مطالعه فرآیند بودجه بندی به روش قدیمی نزدیک شویم. بنابراین، اساسنامه مؤسسه اسمولنی فوراً خواستار این شد که "کودکان همیشه ظاهری شاد، بشاش، خشنود و "اعمال آزادانه روح داشته باشند." بنابراین دستور داده شد که علم را موضوع کسالت، غم و انزجار قرار ندهند، بلکه برای شروع، ما پیشنهاد می کنیم نمونه بودجه جریان نقدی را برای یک کسب و کار واقعی دانلود کنید (از این پس به عنوان "بودجه" نامیده می شود) برخلاف بودجه درآمد و هزینه، این ابزار بر روی برنامه ریزی شده تمرکز نمی کند. سود، اما بر توانایی کنترل عملی جریان نقدی.

دانلود بودجه جریان نقدی برای تجارت واقعی. نمونه.

این بودجه برای یک شرکت تولیدی کوچک، یک شرکت فعال در تجارت عمده فروشی یا کار ساخت و ساز و نصب مناسب است. این در شرایطی است که بهتر است درآمد و هزینه ها توسط سفارشات یا پروژه ها پیگیری شود.

بودجه در صفحات گسترده اکسل تهیه شد. استفاده از آن آسان است و نیازی به دانش خاصی از فناوری اطلاعات ندارد. تمام محاسبات بر اساس فرمول SUMIFS و تابع "بررسی داده ها" انجام می شود. این فایل شامل دو برگه اصلی است: برگه «بودجه جنبش DS» و برگه «رجیستر پرداخت».

برگه "بودجه حرکتی DS" شامل سلول هایی با فرمول (رنگی) با داده است واقعیرسید و هزینه و سلول های خالی (سفید) برای برنامه ریزی شدهداده ها.

شما باید کار با بودجه جریان نقدی را از برگه «بودجه جریان نقدی» شروع کنید. در ستون "پروژه" باید اطلاعات مربوط به سفارشات یا پروژه ها را وارد کنید. می‌توانید اقلام هزینه را در بخش‌های «هزینه‌های ثابت»، «فعالیت‌های مالی»، «فعالیت‌های سرمایه‌گذاری» تنظیم کنید و با کپی کردن آنها، خطوطی را از بخش «پروژه» اضافه کنید.

سپس باید ستون ها را با داده های برنامه ریزی شده پر کنید، از جمله پرداخت برای اقلام موجودی، خدمات و غیره. برای پروژه ها باید با علامت منفی مشخص شود.

اکنون در خط "بانک شروع" شکاف های نقدی (مقادیر منفی) به وضوح قابل مشاهده است.

بیایید به برگه "ثبت نام پرداخت" برویم. می توانید اسناد برنامه ریزی شده برای پرداخت را در دو نوبت وارد ثبت پرداخت کنید.

برای اینکه داده‌های واقعی دریافت‌ها به درستی در برگه «بودجه جنبش DS» منعکس شود، نه تنها باید «پروژه» را انتخاب کنید.

همچنین در ستون "نوع هزینه"، "پرداخت از مشتری" را انتخاب کنید. مبلغ درآمد باید با علامت منفی وارد شود.

به همین ترتیب، هنگام پرداخت کالاها، مواد، خدماتی که می‌توان مستقیماً به پروژه نسبت داد، نه تنها باید «پروژه» را انتخاب کنید، بلکه باید «پرداخت به تأمین‌کننده» را در ستون «نوع هزینه‌ها» انتخاب کنید.

نام اقلام هزینه های عمومی تجاری را می توان تغییر داد، اما برای انجام این کار باید به برگه «بودجه جنبش DS» بروید.

شما می توانید با چندین حساب جاری، صندوق و مبالغ حسابداری کار کنید، در حالی که نام بانک ها را می توان در خطوط 5-15 تغییر داد و موجودی اولیه ورودی را می توان در ستون "موجودی" وارد کرد.

بهتر است با مقایسه موجودی جاری جدول با موجودی افتتاحیه صورت حساب بانکی، کار درج پرداخت های واقعی را شروع کنید. به همین ترتیب، کار را با مقایسه صورت حساب بانکی با مانده خروجی به پایان برسانید. این یک عادت خوب است، به شما اجازه می دهد خود را کنترل کنید.

بنابراین، بودجه آماده است. پس از یک هفته کار، فرآیند وارد کردن داده های واقعی و تنظیم داده های برنامه ریزی شده زمان بسیار کمی می برد. و شما قادر خواهید بود به طور کامل بر روی توسعه تجارت خود، جذب مشتریان جدید، افزایش فروش و سایر موارد مهم و مفید تمرکز کنید.

این بودجه به خوبی با راحت پیش می رود جدول زمانی بر اساس پروژه و دسته کارمندان تفکیک شده استو سازگاری با اهداف آسان است حسابداری جداگانه دستورات دفاعی دولتی.

بودجه می تواند اولین گام در یادگیری نحوه تدوین یک استراتژی مالی باشد. با کاوش در جزئیات کسب و کار و مرتب کردن همه هزینه ها، می توانید به راحتی به رویه های تحلیلی جدی تری بروید. بنابراین، با کمک سرویس "Finance in a Fist" می توانید اقدامات دقیقی را توصیف کنید که به حل مشکلات تجاری، کاهش هزینه ها، افزایش سود و درآمد شما کمک می کند.

تئوری. میزهای آماده فرم های اسناد طرح. قالب ها توضیحات

ویژگی های تشکیل بودجه یک واحد بسته به نوع این واحد. نحوه تنظیم بودجه برای تقسیمات فعالیتهای اصلی و کمکی و همچنین برای بخشهای عملکردی و جداگانه.

هر بخش نقش خود را در سیستم مدیریت شرکت ایفا می کند: برخی محصولات تولید می کنند، برخی دیگر فروش خود را سازماندهی می کنند و برخی دیگر وظایف پشتیبانی را انجام می دهند. بسته به موقعیت واحد و نقش اقتصادی آن در شرکت، الزامات مختلفی بر روی بودجه آن قرار می گیرد.

ما نگاهی دقیق تر به فرآیند بودجه بندی برای هر نوع واحد خواهیم داشت:

• بخش های فعالیت اصلی؛
• فعالیت کمکی؛
• عملکردی؛
• یک بخش جداگانه مسئول نتایج مالی است.

با بودجه بخش، ما درآمد و هزینه های برنامه ریزی شده بخش را برای دوره تکمیل وظایف پیش روی بخش درک خواهیم کرد.

بودجه واحد فعالیت اصلی

ادارات مربوط به نوع اصلی فعالیت از نظر اقتصادی مرکز هزینه های تولید بوده و فقط در قسمت هزینه ای بودجه را تشکیل می دهند.

هنگام تهیه بودجه، بر شاخص های هدفی که توسط هیئت مدیره تعیین می شود و توسط خدمات مالی و اقتصادی ابلاغ می شود، تمرکز کنید. برای تقسیمات ساختاری از این نوع، شاخص های هدف در هنگام تشکیل بودجه، به عنوان یک قاعده، مقدار هزینه های هر بخش در تولید حجم معینی از محصولات است.

ترکیب تقریبی اقلام بودجه در جدول 1 نشان داده شده است. از آنجایی که ما در مورد رویکردهای تهیه بودجه بخش ها به عنوان یک کل صحبت می کنیم، ما یک لیست نسبتاً کلی از اقلام بودجه ارائه می دهیم.

میز 1. بودجه واحد فعالیت اصلی

پنج گروه اول اقلام هزینه های مستقیم بخش است و رئیس بخش مسئول برنامه ریزی (یا ارائه اطلاعات برای برنامه ریزی) و متعاقباً اجرای آنها است.

تشکیل بودجه بر اساس داده های برنامه تولید است که محدوده و حجم محصولات تولید شده را تعیین می کند. برنامه تولید همچنین بر تعداد کارکنانی که در این فرآیند مشارکت خواهند داشت تأثیر می گذارد.

برنامه زمانبندی کارکنان با بخش مدیریت پرسنل - تعداد، دسته بندی کارمندان، صندوق دستمزد و همچنین یک قرارداد جمعی توافق شده است. بخش مالی و اقتصادی در مورد میزان هزینه های اداری و اقتصادی که بر عهده این واحد می باشد اطلاعاتی ارائه می کند.

1. هزینه های نیروی کارشامل مجموع تمام پرداخت ها به کارمندان: دستمزد، پاداش، پرداخت های اجتماعی و غیره (به جزئیات بیشتر در مورد نحوه تهیه بودجه برای هزینه های نیروی کار مراجعه کنید). هزینه های نیروی کار بر اساس جدول کارکنان، صندوق دستمزد، تغییرات در تعداد پرسنل، فهرست بندی صندوق دستمزد، شرایط قرارداد جمعی، شرایط استخدام پرسنل (قراردادهای دائم، قراردادهای مدنی)، ماهیت فصلی برنامه ریزی می شود. کار، برنامه تعطیلات و عوامل دیگر.
2. اقلام تعهدی حقوق و دستمزد. طبق قوانین جاری، اقلام تعهدی به صندوق بازنشستگی، صندوق اشتغال، بیمه درمانی و اجتماعی برای میزان دستمزد انجام می شود. مقدار برنامه ریزی شده اقلام تعهدی برای دستمزد به عنوان حاصلضرب شاخص "دستمزد" و درصد اقلام تعهدی بر روی آن محاسبه می شود.
3. هزینه های مواد اولیه و مواد. این بند هزینه های مواد اولیه، مواد اولیه و کمکی لازم برای تولید محصولات را برنامه ریزی می کند. حجم تولید برنامه ریزی شده بر اساس برنامه تولید و مانده محصولات نهایی در انبارها تعیین می شود. برای تعیین نیاز به مواد اولیه و مواد در واحدهای طبیعی، داشتن نقشه های فناورانه که میزان مصرف مواد اولیه و مواد را مشخص می کند، ضروری است. اگر به دلایلی شرکت نقشه های تکنولوژیکی و استانداردهای تایید شده نداشته باشد، می توان از نرخ های واقعی مصرف منابع برای تعدادی از دوره های گذشته استفاده کرد. سپس حجم حاصل (برای هر نوع منبع) از نظر فیزیکی در قیمت برنامه ریزی شده منبع ضرب می شود. قیمت برنامه ریزی شده یک منبع را می توان بر اساس قیمت آخرین خرید، تجزیه و تحلیل پویایی قیمت در سال گذشته و درخواست برای مظنه تعیین کرد.
4. هزینه های برقبر اساس استانداردهای مصرف یا آمار مصرف برای چند دوره تعیین می شوند. حجم مصرف حاصل در تعرفه برنامه ریزی شده ضرب می شود.
5. هزینه های نگهداری تجهیزات. بسته به نوع فعالیت انجام شده توسط بخش، این مورد ممکن است شامل هزینه های نگهداری و تعمیر تجهیزات تولیدی، وسایل نقلیه و غیره باشد. هزینه های نگهداری بر اساس نوع تجهیزات، وضعیت فنی آن، برنامه های جاری و اصلی برنامه ریزی می شود. تعمیرات بسته به رویکرد برنامه ریزی اتخاذ شده توسط شرکت، این مورد می تواند توسط گروه های تجهیزات و انواع تعمیرات برنامه ریزی شود.
6. هزینه های اداریبه عنوان یک قاعده، توسط خدمات مالی و اقتصادی برنامه ریزی می شود و متناسب با پایه توزیع با تقسیم در ارتباط است. موارد زیر را می توان به عنوان مبنای توزیع هزینه های اداری و اقتصادی انتخاب کرد: مبلغ کل هزینه های اداره، صندوق دستمزد اداره، تعداد کارمندان. بخش مالی و اقتصادی درصد (یا میزان) هزینه های اداری و اقتصادی که بر دوش بخش می افتد را تعیین می کند و آن را به شروع فرآیند برنامه ریزی می رساند.

بودجه واحد فعالیت کمکی

از نظر این ماده، بخش‌های فعالیت‌های کمکی شامل بخش حسابداری و گزارشگری، بخش‌های مالی، برنامه‌ریزی اقتصادی، حقوقی و غیره است که حضور آن‌ها برای اطمینان از فعالیت شرکت الزامی است. این تقسیمات بودجه ای را برای هزینه های خود تشکیل می دهند. شاخص اصلی که برای راهنمایی در تشکیل بودجه یک واحد کمکی استفاده می شود، میزان هزینه ها یا حقوق و دستمزد ناخالص واحد است.

نمونه ای از بودجه واحدی که فعالیت های کمکی را انجام می دهد در جدول 2 آورده شده است.

جدول 2. بودجه یک بخش فرعی از یک فعالیت کمکی (بودجه هزینه های خود)

بودجه بخش های فعالیت های کمکی باید فقط شامل مواردی باشد که بخش می تواند بر آنها تأثیر بگذارد و مسئولیت اجرای آنها را بر عهده دارد.

هزینه های اداری و اقتصادی به بودجه واحد کمکی اختصاص نمی یابد، زیرا در اصل همین است.

1. هزینه های نیروی کار و اقلام تعهدی دستمزدمشابه بودجه فعالیت اصلی برنامه ریزی شده است.
2. مخارج سفرمطابق با برنامه های سفر تجاری، هزینه خدمات حمل و نقل، اقامت، استانداردهای کمک هزینه روزانه و سایر هزینه ها برنامه ریزی شده است. هزینه های سفر را می توان به عنوان حاصل ضرب تعداد کارکنان اعزامی به سفرهای کاری با میزان هزینه های برنامه ریزی شده محاسبه کرد.
3. هزینه های توسعه حرفه ایمطابق با اسناد داخلی که فرآیند آموزش پیشرفته کارمندان را تعریف می کند، تعیین شده در دوره فعلی و قبلی، میزان هزینه های آموزش حرفه ای و هزینه برنامه های آموزشی پیشرفته برنامه ریزی شده است. هزینه های آموزش کارکنان به عنوان حاصل ضرب تعداد کارکنان برنامه ریزی شده برای آموزش و هزینه آموزش محاسبه می شود.
4. هزینه های لوازم التحریر. چندین روش برای برنامه ریزی هزینه های دفتر وجود دارد:

• استانداردی برای مصرف لوازم اداری به ازای هر 1 کارمند از نظر فیزیکی و پولی ایجاد می شود ، در حالی که هزینه مطابق با قیمت های برنامه ریزی شده مجدداً محاسبه می شود.
• میانگین هزینه هر کارمند بر اساس داده های واقعی دوره های قبلی محاسبه می شود؛ در این مورد، افزایش هزینه لوازم اداری در دوره برنامه ریزی شده ضروری است.

بسته به گزینه انتخاب شده، هزینه های لوازم اداری به عنوان حاصل ضرب تعداد کارکنان و استاندارد هزینه یا میزان هزینه های لوازم اداری بر اساس داده های واقعی دوره های قبل محاسبه می شود. در صورت استفاده از هزینه های دوره های قبلی، باید یک ضریب ارزش گذاری برای آنها اعمال شود.

بودجه بخش های عملکردی

ما بخش‌های عملکردی را آنهایی در نظر می‌گیریم که مسئولیت هر حوزه عملکردی در شرکت را بر عهده دارند. به عنوان مثال، برای هزینه های مدیریت پرسنل، هزینه های بازاریابی و تبلیغات، هزینه های فناوری اطلاعات، هزینه های نگهداری و تعمیر تجهیزات، هزینه های حمل و نقل و غیره.

این بخش‌ها در واقع دو بودجه را تشکیل می‌دهند: یک بودجه برای هزینه‌های خود، که ترکیب و روند تشکیل تقریبی آن در بخش "بودجه برای یک بخش فرعی یک فعالیت کمکی" توضیح داده شده است. بودجه دوم بودجه هزینه های عملکردی است.

اقلام بودجه برای هزینه های عملکردی و قوانین برنامه ریزی آنها کاملاً با ویژگی های اجرای عملکرد در یک شرکت خاص تعیین می شود. بودجه هزینه های عملکردی شامل تمام هزینه های شرکت در این زمینه می شود. مقدار هزینه ها در یک منطقه عملکردی به عنوان یک شاخص هدف تعیین می شود.

به عنوان مثال، بیایید به ترکیب اقلام بودجه برای بودجه بازاریابی و تبلیغات نگاه کنیم.

بودجه بخش مسئول نتایج مالی

نمونه ای از چنین واحدهایی می تواند یک بخش شرکت (یا واحد تجاری) باشد که چرخه کاملی را از تولید یک محصول یا خدمات تا لحظه فروش اجرا می کند. این می تواند یک بخش در یک شرکت بیمه، حسابرسی، پزشکی، حمل و نقل، شرکت تولیدی و غیره باشد.

بودجه بخش مسئول نتیجه مالی شامل بخش های درآمد و هزینه است و نتیجه مالی نیز محاسبه می شود.

شاخص های کلیدی هنگام تشکیل بودجه، میزان سود ترازنامه، درآمد و هزینه است.

بخش درآمد

در بخش درآمد، درآمد حاصل از آن دسته از فعالیت ها، محصولات و خدماتی که این بخش مسئولیت آنها را بر عهده دارد برنامه ریزی می شود. درآمد را می توان با جزئیات برنامه ریزی کرد: بر اساس نوع محصول/خدمات، بازارهای فروش، طرف مقابل، گروه های محصول و غیره. هنگام برنامه ریزی بخش درآمد، از اطلاعات مربوط به قراردادهای منعقد شده، تحقیقات بازار، آمار فروش و سایر عوامل استفاده می شود.

بخش هزینه

رویکردهای تشکیل بخش مخارج بودجه شرح داده شده در بالا نیز می تواند برای تشکیل بودجه بخش های مسئول نتیجه مالی مورد استفاده قرار گیرد. بخش مخارج این نوع واحدها معمولاً شامل هزینه های مستقیم مربوط به ایجاد محصول یا خدمات و هزینه های اداری برای نگهداری این واحد می باشد. اگر تقسیم بخشی از یک شرکت باشد، ممکن است هزینه های عمومی شرکت به آن اختصاص یابد. آنها می توانند متناسب با هزینه های مستقیم یا عمومی بخش، حقوق و دستمزد یا مطابق با قوانین اتخاذ شده توسط شرکت توزیع شوند.

شاخص های زیر را می توان به عنوان یک نتیجه مالی محاسبه کرد:

1. درآمد نهایی یک بخش - تفاوت بین درآمد و هزینه های مستقیم تقسیم را نشان می دهد.
2. سود عملیاتی یک بخش - نتیجه را پس از کسر کل هزینه های تقسیم از درآمد نشان می دهد.
3. در برخی موارد، توصیه می شود شاخص سود خالص را محاسبه کنید، به عنوان مثال، تقسیم بندی جداگانه است.

جدول 4. بودجه بخش مسئول نتایج مالی

نمونه ای از بودجه بخش

با استفاده از نمونه شرکت بازرگانی و تولیدی «سوپرشکاف» که در زمینه تولید و فروش مبلمان فعالیت می کند، در نظر بگیریم که هر واحد ساختاری بسته به نقش عملکردی و اقتصادی خود چه نوع بودجه هایی را تشکیل می دهد.

TPK "Supershkaf" شامل یک خانه تجاری است که یک واحد تجاری جداگانه است که شامل یک شبکه خرده فروشی و یک کانال فروش عمده است (ساختار در شکل 1 نشان داده شده است). تجارتخانه هم محصولات خودش را می فروشد و هم محصولات خریداری شده را. شاخص های هدف این واحد تجاری، شاخص های «درآمد» و «درآمد نهایی» است.

مجموعه تولیدی شامل کارگاه های تولیدی و خدماتی است که تولید را پشتیبانی می کنند. شاخص های بودجه هدف عبارتند از: حجم تولید از نظر فیزیکی، هزینه ها. شرکت مدیریت عملکردهای کمکی - سازماندهی و نگهداری حسابداری، برنامه ریزی اقتصادی و فعالیت های قانونی را ارائه می دهد.

شرکت مدیریت همچنین مدیریت عملکردی پرسنل و تدارکات خانه بازرگانی و شرکت تولیدی را انجام می دهد. شاخص های هدف شرکت، میزان هزینه برای ارائه عملکردهای پشتیبانی است.

تصویر 1. ساختار شرکت

تجارتخانه به عنوان یک واحد ساختاری بر اساس وظایف پیش روی خود، بودجه واحد مسئول نتیجه مالی را تشکیل می دهد که شامل بخش های درآمدی و هزینه ای خواهد بود. بخش هایی که بخشی از خانه تجاری هستند، بودجه تقسیم فعالیت های کمکی - بودجه هزینه های خود را تشکیل می دهند. همچنین، همین بخش ها بودجه های عملکردی را تشکیل می دهند: بخش های خرده فروشی و عمده فروشی - بودجه فروش. بخش بازاریابی - بودجه بازاریابی و تبلیغات، بخش خدمات - بودجه برای هزینه های خدمات مشتری (شکل 2 را ببینید).

شکل 2. بودجه بخش های یک خانه تجاری

بخش هایی که بخشی از شرکت مدیریت هستند و به فعالیت های کمکی مربوط می شوند - بخش مالی، بخش برنامه ریزی و بودجه، بخش حقوقی، بخش کنترل داخلی و حسابرسی - بودجه ای را برای هزینه های خود تشکیل می دهند. بخش ها - بخش مدیریت زنجیره تامین، بخش توسعه پرسنل - بودجه های عملکردی مربوطه و همچنین بودجه هایی را برای هزینه های خود تشکیل می دهند.

مجموعه تولیدی شامل دو نوع تقسیم بندی است: تقسیمات نوع فعالیت اصلی و نوع فعالیت کمکی. تقسیم فعالیت اصلی شامل تولید است. کمک ها شامل همه افراد دیگر می شود. آنها بودجه متناسب با نوع بخش خود را تشکیل می دهند.

فرآیند اجرای بودجه به شما امکان می دهد یک سیستم مدیریت یکپارچه و موثر ایجاد کنید. سازماندهی مناسب نه تنها به اجرای عملکردهای مدیریت عملیاتی کمک می کند، بلکه به دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت که توسط مدیریت مشخص شده است نیز کمک می کند.

یاد خواهید گرفت:

• فرآیند بودجه ریزی چگونه است؟
• فرآیند بودجه ریزی در یک شرکت چه وظایفی را انجام می دهد؟
• نحوه سازماندهی فرآیند بودجه ریزی در یک شرکت
• رویکردهای اصلی فرآیند بودجه بندی چیست؟
• چه مشکلاتی در فرآیند بودجه ریزی ایجاد می شود.
• نحوه تجزیه و تحلیل فرآیند بودجه ریزی
• مزایای خودکارسازی فرآیند بودجه ریزی در یک شرکت چیست؟

فرآیند بودجه ریزی چگونه است؟

برنامه ریزی- ابزار اصلی در حل مسائل مختلف. در اقتصاد مدرن، این اوست که نقش اصلی را در مدیریت ایفا می کند. بازار بین‌المللی از برنامه‌ریزی استقبال می‌کند، زیرا در یک محیط رقابتی بسیار غیرممکن است که محصولات خود را بدون برنامه‌ریزی از قبل به بازار عرضه کنید.

بهترین مقاله ماه

در مقاله فرمولی پیدا خواهید کرد که به شما کمک می کند در محاسبه حجم فروش برای دوره های آینده اشتباه نکنید و بتوانید قالب طرح فروش را دانلود کنید.

برنامه ریزی به عنوان فرآیند تجویز اقدامات اجباری بعدی، همراه با کنترل، یکی از وظایف اصلی مدیریت محسوب می شود.

بودجه بندی به خودی خود سیستمی از برنامه ریزی عملیاتی کار کلی یک شرکت (شامل تمام بخش های آن) برای سال مالی آینده در چارچوب سه ماهه (ماه ها، دهه ها، هفته ها) با تعیین وظایف بلند مدت در همه زمینه ها است. فعالیت های مالی و اقتصادی واحد تجاری.

بودجه بندیروشی برای برنامه ریزی کوتاه مدت، بررسی و حسابداری وجوه و نتایج یک ساختار تجاری با در نظر گرفتن حوزه های تجاری و مراکز مسئولیت است. با کمک آن، تجزیه و تحلیل شاخص های اقتصادی برنامه ریزی شده و به دست آمده برای تنظیم تجارت مولد انجام می شود. به عنوان یک فرآیند جمعی، بودجه بندی ثبات در اقدامات بخش های داخلی شرکت را تضمین می کند و کار آنها را تابع یک استراتژی واحد می کند. بودجه ها همه جنبه های فعالیت اقتصادی را پوشش می دهد و همچنین شامل شاخص های برنامه ریزی شده و واقعی (گزارش دهی) است. در اصل، آنها اهداف و مقاصد شرکت را منعکس می کنند.

برنامه ریزی در یک شرکت می تواند به روش های مختلفی شکل بگیرد. به طور معمول، دو مورد استفاده می شود طرحتهیه بودجه:

• فرآیند بودجه ریزی «از بالا به پایین»، زمانی که دولت اهداف و مقاصد را مشخص می کند، داده های سود برنامه ریزی شده دقیق تر، که سپس مشخص شده و به وظایف بخش ها اضافه می شود.
• روش "پایین به بالا" شامل تهیه برنامه های مالی در بخش ها و ارائه آنها برای بررسی به مدیر به منظور تصویب بیشتر بودجه است.

برای اینکه بودجه واقعاً به شرکت کمک کند، لازم است پیش‌بینی‌ها را با نتایج اجرای برنامه‌های گذشته مقایسه کرد، به دنبال منابع ناهماهنگی و تصمیم‌گیری درست بود.

برنامه باید بر اساس وظایف برنامه ریزی شده برای اجرا در دوره مورد انتظار باشد. به عبارت دیگر، یک طرح تاکتیکی یک طرح دقیق برای دستیابی به اهداف جهانی یک شرکت است.

هدف برنامه ریزی بودجه تعیین مسئولیت برای هر یک از اقلام درآمد و هزینه است. زمانی که فعالیت مالی شرکت پایدار باشد، بودجه بندی بیشترین اهمیت را پیدا می کند. اگر برعکس، شرایط کار آن اغلب تغییر می کند، معمولاً از روش بودجه بندی چرخشی در قالب تنظیم مداوم بودجه استفاده می کنند که برای روشن کردن وظایف برنامه ریزی ضروری است.

اهداف اصلی فرآیند بودجه ریزی عبارتند از:

• تجزیه و تحلیل هزینه های آتی بر اساس دوره؛
• اجرای به موقع برنامه های کاری شرکت؛
• ایجاد یک مبنای محاسباتی برای کارایی شرکت برای انواع مختلف فعالیت ها.

هنگام تهیه و اجرای بودجه، تعدادی محدودیت در نظر گرفته می شود. به عنوان یکی از اجزای مهم برنامه ریزی کوتاه مدت (عملیاتی)، بودجه بندی باید با استراتژی، بازاریابی و سایر برنامه های سازمان سازگار باشد. یک معیار اجباری برای معرفی آن استفاده از فناوری اطلاعات است. ضمناً این سیستم باید با مشخصات شرکت و حوزه فعالیت آن مطابقت داشته باشد.

اساسی اصولبرنامه ریزی بودجه عبارتند از: وحدت، ثبات، سازگاری و دقت.

وحدت به معنای بودجه ریزی سیستماتیک شرکت است و کلیه بخش های آن به عنوان مراکز مسئولیتی که در تشکیل بودجه دخیل هستند، باید برای یک هدف مشترک و جهانی در قالب تهیه طرح جامع، بررسی اجرای آن و انجام تعدیلات بعدی تلاش کنند. پروژه های مبتنی بر نتایج کنترل و نظارت بر اجرای طرح.

اصل دقت ایجاب می کند که بودجه های در حال شکل گیری تا حد امکان مختص برنامه های عملیاتی شرکت باشد.

علاوه بر این، سایر اصول برنامه ریزی بودجه در نظر گرفته شده است، مانند:

• سازگاری پارامترهای بودجه با فرم های گزارش رسمی؛
• استاندارد کردن چرخه های بودجه، فرم ها و رویه های تهیه برنامه برای شرکت ها و واحدهای سازمانی بدون در نظر گرفتن ویژگی های فعالیت اقتصادی آنها.
• توزیع هزینه های سربار به کل هزینه های شرکت و تقسیمات آن طبق یک فرمول واحد برای همه.
• تعیین اولیه اهداف مالی هر بخش با اتخاذ استانداردهای سودآوری خاص.
• ثبات بودجه و فرآیند بودجه، که بازنگری سیستماتیک و شفاف سازی پیش بینی های قبلی را برای دوره آینده، بدون انتظار برای پایان دوره فعلی تعیین می کند.
• حسابداری درآمد (هزینه ها)، اعتبارات و بدهی های پول در واحدهای حسابداری متناسب با زمان؛
• حسابداری دقیق مهمترین اقلام هزینه که سهم آنها در فروش خالص بسیار بالاست.

بودجه از نظر محتوایی سند مالی نمونه مورد قبول شرکت است که شامل موارد تعیین شده و شاخص های برنامه ریزی شده برای یک بازه زمانی مشخص می باشد.

سازماندهی فرآیند بودجه ریزی در یک شرکت: مزایا و معایب

مزایای برنامه ریزی بودجه:

• تأثیر مثبتی بر انگیزه و روحیه تیم دارد.
• به شما امکان می دهد کار کل شرکت را هماهنگ کنید.
• نظارت بر بودجه امکان تعدیل به موقع را فراهم می کند.
• به در نظر گرفتن تجربه تشکیل بودجه های گذشته کمک می کند.
• تخصیص منطقی منابع را ترویج می کند.
• ایجاد فرآیندهای ارتباطی؛
• به مدیران سطح ورودی اجازه می دهد تا نقش خود را در شرکت درک کنند.
• تفاوت نتایج مورد انتظار و به دست آمده را نشان می دهد.

معایب فرآیند بودجه ریزی:

• درک نابرابر از بودجه توسط کارکنان مختلف (به عنوان مثال، بودجه همیشه به حل مشکلات فعلی کمک نمی کند، همیشه دلایل انحراف را نشان نمی دهد، به ندرت منعکس کننده شرایط متغیر است؛ علاوه بر این، تعداد کمی از مدیران به اندازه کافی برای پردازش داده های مالی آماده هستند).
• پیچیدگی و هزینه؛
• بودجه هایی که برای همه کارکنان آشنا نیست، تقریباً هیچ تأثیری بر انگیزه و نتایج کاری آنها ندارد؛ آنها به عنوان ابزاری برای ارزیابی عملکرد کارکنان و شناسایی خطاها تلقی می شوند.
• بودجه بندی مستلزم آن است که کارمندان دارای بهره وری بالا باشند. و آنها نیز به نوبه خود در برنامه ریزی دخالت می کنند، سعی می کنند بار کاری خود را کاهش دهند که باعث اضطراب، افسردگی و تعارض در بین کارکنان و کاهش بهره وری آنها می شود.
• اختلاف بین دستیابی به اهداف و تأثیر انگیزه: اگر اهداف مورد نظر به راحتی قابل دستیابی باشند، بودجه کارکنان را تشویق به کار مولدتر نمی کند. اگر نتایج بیش از حد دشوار باشد، به دلیل عدم دسترسی به آنچه برنامه ریزی شده بود، عدم علاقه نیز وجود دارد.

نظر متخصص

دلایل ناکارآمدی فرآیند بودجه ریزی

میخائیل تسوتکوف,

مدیر مدیریت کسب و کار مشاوره مدیریت در Microtest، مسکو

متأسفانه، تجربه کار من با شرکت های روسی (از جمله دفاتر نمایندگی داخلی شرکت های خارجی) نشان می دهد که به طور کلی (بیش از 80٪ موارد) معرفی روش بودجه بندی اثر مطلوبی را که در نتیجه ممکن است، ندارد. کاربرد آن دلایل این امر به شرح زیر است:

• برنامه ریزی بودجه فقط به عنوان یک ابزار مالی استفاده می شود. به عبارت دیگر، شرکت ها با کمک بودجه، گردش مالی واقعی را کنترل می کنند، اما تصمیمات اداری نمی گیرند.
• برنامه ها و گزارش ها با اطلاعات غیر ضروری پر شده است.
• فرآیند بودجه ریزی غیر منطقی سازماندهی شده است.
• بودجه فقط به صورت سطحی نشان دهنده کار شرکت است.
• مدیریت تمایلی به درگیر شدن با بودجه بندی ندارد.

اکثر شرکت ها به راحتی می توانند این مشکلات را حل کنند. آخرین گزینه از گزینه های ذکر شده مشکل ساز ترین است، اما به ندرت با آن مواجه می شوید. با این حال، همه چیز در اختیار شماست. اگر مدیر کل یا بازرگانی هستید، می‌توانید از یک تصمیم با اراده قوی برای معرفی یک فرآیند بودجه‌ریزی کامل استفاده کنید و سپس برای زیردستان خود انگیزه‌هایی برای معرفی و استفاده ماهرانه از بودجه‌بندی در سطح قابل دسترس ایجاد کنید.

به عنوان پاداشی برای تمام تلاش های خود، ابزاری کارآمد برای برنامه ریزی تجاری با کیفیت بالا، مدیریت مالی و کنترل بر کار شرکت، علاوه بر ایجاد یک پایه محکم برای تصویب تصمیمات اداری، به دست خواهید آورد.

فرآیند بودجه ریزی در یک شرکت چه وظایفی را انجام می دهد؟

1. بودجه برای پیش بینی اقتصادی.

مدیریت یک شرکت با هر اندازه و تمرکزی باید بداند که چه وظایف اقتصادی را می توان برای دوره آینده برنامه ریزی کرد. از آنجایی که حلقه خاصی از افراد به طور موجه به عملکرد شرکت علاقه نشان می دهند، آنها نیز برای نتایج کار آن الزامات اولیه دارند. علاوه بر این، هنگام برنامه ریزی یک سری از فعالیت ها، باید میزان منابع اقتصادی را برای تکمیل وظایف مورد نظر تصور کنید. به عنوان مثال، این امر مربوط به برنامه ریزی در زمینه افزایش سرمایه (اخذ وام، افزایش سرمایه سهام و ...) و ارزیابی مقیاس سرمایه گذاری است.

2. بودجه به عنوان مبنایی برای کنترل.

در راستای اجرای برنامه های پیش بینی شده در فرآیند بودجه ریزی، ثبت دستاوردهای واقعی بنگاه مورد نیاز است. با مقایسه شاخص های برنامه ریزی شده با شاخص های دریافتی می توان کنترل بودجه را انجام داد. تاکید اصلی بر روی داده هایی غیر از برنامه ریزی شده است و دلایل انحرافات شناسایی شده بررسی می شود. به این ترتیب اطلاعات مربوط به تمامی حوزه های فعالیت شرکت جمع آوری می شود. به عنوان مثال، کنترل بودجه به شما کمک می کند تا دریابید که برنامه ها در کدام حوزه های کاری اجرا نمی شوند. با این حال، شرایطی وجود دارد که خود بودجه بر اساس داده های غیر واقعی است. در چنین مواردی، اداره به اطلاعات موثق علاقه مند است تا اقدامات لازم را در قالب تعدیل روش های اجرا یا بررسی مفاد زیربنایی بودجه انجام دهد.

3. بودجه یک ابزار هماهنگی است.

بودجه تعیین کننده برنامه عملیاتی در زمینه تولید، خرید محصولات (مواد اولیه)، فروش کالاهای ساخته شده و غیره است که در شاخص های قیمت بیان می شود. این برنامه باید توزیع عملکردی و زمانی (هماهنگی) فعالیت های خاص را تضمین کند. به عنوان مثال، سودآوری فروش تحت تأثیر اندازه قیمت مورد انتظار تامین کننده و شرایط عرضه است. برای مقدار محصولات تولید شده - مقیاس اجرای برنامه ریزی شده؛ برای قیمت فروش - حجم مواد اولیه (مواد) خریداری شده که توسط طرح تولید و فروش ارائه شده است.

4. بودجه مبنایی برای تعیین اهداف است.

هنگام تهیه بودجه برای دوره آینده، تصمیمات باید از قبل گرفته شود، حتی قبل از اینکه این مرحله اتفاق بیفتد. در این حالت، احتمال زیادی وجود دارد که توسعه دهندگان طرح زمان کافی برای ارائه و تجزیه و تحلیل پیشنهادات جایگزین داشته باشند.

5. بودجه برای واگذاری.

تصویب بودجه واحدهای سازمانی توسط رئیس شرکت نشانگر آن است که متعاقباً کلیه تصمیمات عملیاتی توسط این واحدها به صورت مستقل (غیرمتمرکز) با رعایت چارچوب بودجه اتخاذ خواهد شد. اگر بودجه برای ادارات تشکیل نشود، بعید است که دولت به تمرکززدایی مدیریت عملیاتی علاقه مند باشد.

سازماندهی فرآیند بودجه ریزی در یک شرکت از کجا شروع می شود؟

برای شروع سازماندهی فرآیند بودجه ریزی، باید تفاوت ها را برای ایجاد هر برنامه مالی درک کنید. نقض قوانین انتخاب اقلام برای نوع خاصی از بودجه یک اشتباه استاندارد هنگام ایجاد چنین سیستم هایی است.

بودجه جریان نقدی(از این پس BDDS) واضح تر است، زیرا به طور خاص جریان های نقدی واقعی را ترسیم و ثبت می کند و کاملاً ساده شکل می گیرد. پرداخت بدهی شرکت را به صورت تفاوت بین دریافت و کسر پول برای دوره بهره نشان می دهد.

دو نوع بودجه کلیدی و از نظر ایدئولوژیکی متفاوت شامل فرآیند بودجه بندی «از بالا به پایین» و بالعکس «از پایین به بالا» است.

اولین آنها مستلزم آن است که دولت درک روشنی از ویژگی های اصلی سازمان و توانایی ایجاد یک پیش بینی واقع بینانه حداقل برای دوره مورد بحث داشته باشد. بودجه صادر شده از بالا، انسجام برنامه های اقتصادی بخش های ساختاری را تضمین می کند و معیارهایی را برای فروش، هزینه ها و سایر موارد برای تعیین اثربخشی مراکز مسئولیت تعیین می کند.

رویکرد دوم شامل جمع‌آوری و غربال کردن داده‌های بودجه از مجریان به مدیریت سطوح پایین‌تر و سپس به مقامات ارشد شرکت است. اغلب با این رویکرد، تلاش و زمان زیادی صرف پیوند بودجه همه واحدهای سازمانی می شود. علاوه بر این، ارقام ارائه شده "از پایین" اغلب به طور قابل توجهی توسط دولت در طول فرآیند تصویب بودجه تغییر می کند، که در صورت تصمیمات بی اساس یا استدلال های غیرقابل قبول، منجر به واکنش منفی زیردستان می شود. این وضعیت مملو از کاهش بیشتر اعتماد و در نتیجه توجه به فرآیند بودجه ریزی مدیران پایه است. این خود را در داده های جمع آوری شده نادرست یا ارقام اغراق آمیز عمدی در منابع بودجه نشان می دهد.

این نوع برنامه ریزی بودجه در کشور ما به دلیل چشم انداز مبهم برای رونق بازار و بی رغبتی مقامات عالی رتبه به طرح ریزی بسیار رایج است. افسوس که برای اکثریت قاطع مدیران ارشد داخلی، طراحی استراتژیک هنوز به عنوان یک اصطلاح خارجی خوشایند وجود دارد.

رویکردهای اساسی به فرآیند بودجه ریزی

رویکردهای مختلفی برای فرآیند بودجه بندی وجود دارد. بیایید بگوییم «خروجی/ورودی» که بر اساس فعالیت، فرآیند و بودجه استراتژیک، جنبه افزایشی و غیره است.

1. "خروجی/ورودی".

این روش شامل توزیع هزینه های مواد با در نظر گرفتن اقدامات برنامه ریزی شده در سطح واحد محصول است. در ارائه خدمات، برای تولید، تجارت و توزیع بسیار محبوب است، جایی که عامل تعیین کننده مطابقت تلاش های انجام شده با دستاوردها است.

فرض کنید که هر واحد تولیدی به 2 بسته مواد اولیه نیاز دارد که قیمت آن 5000 روبل و حجم خروجی مورد انتظار 25 واحد است. در عین حال، هزینه های بودجه برای خرید مواد اولیه 50 بسته (25 واحد × 2 بسته / واحد) و 250000 روبل است. (50 بسته × 5000 روبل).

درآمدهای بودجه ("ورودی ها") ارتباط نزدیکی با نتایج برنامه ریزی شده ("ستانده ها") دارد. ابتدای روش «خروجی/ورودی» «خروجی‌های» محاسبه‌شده است، پس از آن بودجه «ورودی‌ها» به ترتیب معکوس محاسبه می‌شود. اشکال این جنبه دشواری استفاده از آن برای هزینه های غیرمستقیم است که با ضرایب هزینه برای یک واحد کالا مرتبط نیست.

2. رویکرد عمل محور.

این مسیر مشابه نوع قبلی فرآیند بودجه ریزی ورودی/خروجی است. با این حال، با تاکید بر "هزینه مورد انتظار" اقدامات مورد انتظار انجام شده برای بخش، محصول و سایر اهداف بودجه ای، تحریفات در تحول را خنثی می کند. در اینجا هزینه های سربار با در نظر گرفتن هزینه های مورد انتظار فعالیت های مختلف بودجه بندی می شود.

مقدار هر ضریب هزینه مورد استفاده برای وظایف بودجه ای خاص (به عنوان مثال، بودجه برای کالاها، خدمات) محاسبه شده و در قیمت هر واحد هزینه ضرب می شود. نتیجه تخمینی از هزینه ها برای هر محصول (خدمت)، بر اساس شاخص هزینه، به علاوه ضرایب کلاسیک بر اساس حجم، به عنوان مثال، واحدهای مواد مصرفی صریح یا هزینه های مستقیم کار است.

فرآیند بودجه‌بندی، متشکل از فعالیت‌های روشن، پیش‌بینی هزینه‌ها را برای اهداف بودجه با استفاده از شاخص هزینه‌های فعالیت‌هایی که بر برآوردهای هر محصول (خدمت) تأثیر می‌گذارد، ایجاد می‌کند. هنگام در نظر گرفتن بودجه تولید شده، مدیریت باید به انتخاب ترکیب بهینه فعالیت های اقتصادی خارجی توجه کند، نه فقط به روابط نوع "ستانده/ ورودی".

3. "حداقل سطح".

از آنجایی که طی قرن گذشته هزینه های ثابت برای بسیاری از مشاغل افزایش یافته است، بخش فزاینده ای از هزینه ها از طریق یک رویکرد افزایشی و کمتر از دقیق بودجه بندی شده است. این نشان دهنده عدم کنترل کل بودجه بر افزایش بیشتر هزینه ها است. مدیریت تلاش کرد تا ردیابی هزینه را از طریق یک رویکرد چند متغیره و افزایشی بهبود بخشد. روش حداقل سطح یکی از تمایلات کنترل رشد هزینه در سطح یک واحد ساختاری را نشان می دهد.

با استفاده از این رویکرد، شرکت یک مقدار پایه برای اقلام بودجه انتخاب می کند، سپس برای هر اقلام بودجه ای که از حد تعیین شده فراتر می رود، نیاز به استدلال و توضیح دارد. به احتمال زیاد، حداقل مقدار کافی برای حفظ قابلیت اجرای برنامه یا فعالیت های بعدی واحد ساختاری خواهد بود.

فرض کنید یک مدیر شرکتی ایجاد محصول برای جلوگیری از بسته شدن پروژه های موجود، به مقدار پایه مشخصی نیاز دارد. علاوه بر این، بودجه شرکت ممکن است حاوی بودجه اضافی باشد: ابتدا برای حفظ سطح مناسب خروجی کالا، سپس برای اجرای پروژه های جدید.

نظر متخصص

رویکردهای بودجه ریزی در دوران رکود اقتصادی

وادیم اشتراکین,

کارشناس مستقل، مسکو

در واکنش به وضعیت اقتصاد خارجی، شرکت ها رویکردهای متفاوتی را برای فرآیند بودجه ریزی کسب و کار در دوران رکود شناسایی کرده اند. بیایید به موارد اصلی نگاه کنیم.

1. بر اساس هزینه های زندگی

شرکت از حداقل تقاضای تایید شده شروع می کند و بر اساس آن بودجه تولیدی و تجاری را تشکیل می دهد. با در نظر گرفتن این اسناد، او یک سیاست اعتباری ایجاد می کند و برای استقراض برنامه ریزی می کند. حداکثر کاهش هر گونه هزینه و استفاده از سرمایه گذاری تضمین شده است. اما این روش همچنین دارای معایب آشکار است - افق برنامه ریزی محدود به یک ماه است؛ شرکت ها از توانایی پیش بینی حداقل 3-6 ماه محروم هستند. این تکنیک باعث می شود تا در محاسبه نوعی توسعه عقلانی مشکلاتی وجود داشته باشد.

2. بر اساس اهداف مصوب ابتدای سال (6 ماهه).

در طول یک بحران اقتصادی، برخی از مشاغل نمی خواهند از برنامه ریزی سالانه دست بکشند. با این حال، سال گذشته با در نظر گرفتن انحرافات بسیار زیاد شاخص های واقعی نسبت به شاخص های برنامه ریزی شده، عدم بهره وری این رویکرد را برای اکثریت قریب به اتفاق شرکت ها نشان داده است. در اصل، این روش فقط برای انحصارهایی مناسب است که قیمت محصولات (خدمات) خود را از طریق قراردادهای گسترده تعیین می کنند. این بدان معنی است که نیازی به بررسی ویژگی های آن نیست.

3. برنامه ریزی سناریو

به عنوان یک قاعده، هر شرکت دو یا سه سناریو برای توسعه رویدادها از جمله خوش بینانه، بدبینانه یا شدید آماده می کند. در عین حال، پایگاه اطلاعاتی شامل:

• تجزیه و تحلیل تهیه شده توسط بانک های معروف، از جمله بانک های خارجی؛
• پیش بینی سرمایه گذاران مختلف (شرکت ها، صندوق ها) و تنظیم کننده های بین المللی (IMF، بانک جهانی، WTO و غیره)؛
• پیش بینی های دستگاه های اجرایی دولتی

با این حال، این رویکرد همچنین دارای معایبی است، زیرا داده های اولیه که از خارج می آیند اغلب تکه تکه و در قالب متفاوت هستند، و پیش بینی های صادر شده اشتباه و، به عنوان یک قاعده، مغرضانه هستند. در مورد بانک ها و شرکت های سرمایه گذاری، آنها داده ها را بر اساس اهداف خود تهیه می کنند. بنابراین بهتر است بنگاه ها به جای اتکا به نظرات مشاوران و شرکت های ثالث، به طور مستقل شاخص های کلان اقتصادی و سایر شاخص ها را برای برنامه ریزی بیشتر جمع آوری کنند. این امر مستلزم درک حرفه ای از شرایط فعلی اقتصادی داخلی و خارجی، پویایی آنها و نقش تنظیم کننده ها، و همچنین توانایی "خواندن" بازار بین المللی از نظر کالا، وجوه و ارز است.

مراحل فرآیند بودجه ریزی در یک شرکت

مرحله 1. ایجاد و تنظیم یک مدل کسب و کار.

تهیه یک طرح رسمی برای تشکیل یک تجارت، مدل های پیش بینی و طرح های مختلف برای انباشت و مصرف منابع با تفسیر ریاضی از روش تهیه بودجه و رابطه، جایگاه مهمی در فرآیند بودجه بندی دارد. از عناصر آن (به عنوان مثال، دارایی ها و بدهی ها باید همیشه برابر باشند).

اثربخشی به کارگیری مدل کسب و کار در فرآیند ترکیب سیستم بودجه با سایر ابزارهای تحلیلی به طور قابل توجهی افزایش می یابد. به عنوان مثال، برای مطالعه شکاف های نقدینگی و پیش بینی جریان های مالی در موسسات بانکی، منطقی است که از MBM ("مدل مدیریت بانک") یا مکانیزم های استاندارد شده مشابه برای تنظیم دارایی ها و بدهی ها استفاده شود.

مرحله 2.بودجه بندی.

به عنوان یک قاعده، هنگام تهیه بودجه، واحدهای سازمانی یک شرکت ارقام کنترلی را برای تخصیص برنامه ریزی شده منابع برای یک دوره خاص دریافت می کنند. این ساختارها بودجه خرد (اولیه) خود را با در نظر گرفتن اهداف خود (مثلاً توسعه 20 درصدی سبد وام) و منابع واقعی موجود تهیه و برای تصویب و تصویب به مدیریت منتقل می کنند. بودجه های اولیه اتخاذ شده نشان دهنده نوعی بلوک برای ایجاد یک فرآیند بودجه ریزی واحد برای سازمان است. به منظور کنترل بیشتر، برنامه‌ها و پیش‌بینی‌های زیربنای تشکیل بودجه و تعدیل‌های آتی آن‌ها باید با انتصاب اجباری یک مسئول در سیستم نگهداری شود.

ویژگی های زیر مشخصه مرحله تهیه پیش نویس بودجه است:

• حجم زیادی از اطلاعات جدید؛
• منابع آن احتمالاً مستقل و از نظر جغرافیایی دور هستند.
• جریان اصلی اطلاعات در یک جهت هدایت می شود - از ساختارهای سازمانی به مدیریت.
• این روند جمعی و متحد کننده است.

مرحله 3.تصویب بودجه.

در طول تصویب پروژه، تک تک مقالات تنظیم شده و تأکید مجدد می شود. ظاهر رسمی بودجه ممکن است به طور قابل توجهی نسبت به منبع اصلی تغییر کند. نسخه نهایی آن تحت تأثیر عوامل مختلفی از جمله شرایط بازار، ثبات شرایط اقتصادی-اجتماعی و حتی برنامه تعطیلات کارکنان است. نتیجه این مرحله، بودجه شرکت برای دوره مربوطه است.

از آنجایی که اغلب عوامل (به ویژه وضعیت بازار و عناصر آن) معمولاً برای مدت طولانی قابل پیش‌بینی دقیق نیستند، در برخی موارد از تکنیک بودجه انعطاف‌پذیر استفاده می‌شود که در ابتدا چشم‌انداز تغییر را با در نظر گرفتن پویایی‌ها هدف قرار می‌دهد. شاخص های مختلف آن

در این مرحله، پروژه بودجه، متمرکز در یک مکان، دستخوش ویرایش های کمی و ساختاری می شود تا داده های خود را به مناسب ترین برای توزیع منطقی منابع موجود تبدیل کند.

مرحله 4.برقراری ارتباط با معیارها

پس از تصویب پروژه بودجه، کلیه تغییرات آن باید به توسعه دهندگان گزینه های اولیه اطلاع داده شود، یعنی از ارقام کنترلی نهایی مطلع شده و در صورت لزوم اجازه تعدیل بودجه های اولیه را به آنها داده شود. هدف این فرآیند جداسازی بخش‌هایی از بودجه (در اصل و ساختار اولیه محسوب می‌شوند) و رساندن آنها به واحدهای سازمانی درگیر در تهیه است. سازندگان بودجه های اصلی آنها را با در نظر گرفتن ارقام هدف تنظیم می کنند و شاخص ها را برای تخصیص 100٪ منابع اصلاح می کنند. هدف نهایی کردن مقادیر پایین‌آمده از بالا، تغییر حجم منابع واقع در بخش‌های کلیدی بودجه و سلسله مراتب پایین‌تر است. بودجه های اصلاح شده ساختارهای سازمانی مجدداً برای به روز رسانی برنامه ریزی مالی شرکت ترکیب می شوند.

در این مرحله، فرآیند بودجه‌ریزی با بسیاری از عملیات برای جداسازی مدارهای فرعی برای عملیات مستقل آنها همراه با تجمیع بیشتر به منظور تعیین قابلیت اطمینان و کامل بودن داده‌ها همراه است. در عملکرد خود یک روش توزیع است.

مرحله 5.اجرای بودجه

طولانی ترین و مهمترین مرحله فرآیند بودجه ریزی اجرای آن است. در اینجا بودجه با در نظر گرفتن تغییرات در شرایط خارجی یا نیازهای داخلی در معرض تعدیل است: وجوه کاهش می یابد و مجدداً توزیع می شود ، اقلام بودجه به طور متناسب بهینه می شوند ، طبق الگوریتم های خاص تغییر می کند و غیره.

در عمل، این ویرایش اطلاعات عمومی و سپس تحویل سند نهایی به طرف های مسئول است.

مرحله 6.کنترل بر اجرا

در واقع این مرحله بلافاصله پس از امضای بودجه شروع می شود. از آنجایی که مدت آن به دوره تقویم بودجه محدود نمی شود، مدت زمان زیادی طول می کشد. در این زمان، نتایج کار شرکت و دلایل انحراف شاخص های به دست آمده از موارد برنامه ریزی شده تجزیه و تحلیل می شود. در نتیجه این مرحله، پیشرفت اجرای بودجه، مدل کسب و کار و حتی بردار توسعه کل کسب و کار ممکن است تغییر کند.

مشکلات مرتبط با فرآیند بودجه بندی شرکت

فرآیند بودجه ریزی شرکت بر اساس FRC ها (مراکز مسئولیت مالی) کاملاً پیچیده و پر دردسر است. تهیه یک بودجه با کیفیت بالا در یک روز غیرممکن است، زیرا این یک فرآیند طولانی است که مستلزم توجه و کمک مداوم از متخصصان آگاه است.

برای جلوگیری از مشکلات، بهتر است از کارشناسان شخص ثالث برای کمک مداوم استفاده کنید، که سیستم بودجه را در یک فرکانس مشخص نظارت می کنند. به عنوان یک گزینه، می توانید کارمندان خود را به صورت حرفه ای آموزش دهید.

چالش های اصلی در تهیه بودجه چیست؟ چندین مورد از آنها وجود دارد.

1. کاهش درآمد.

ذخایر مالی شرکت محدود است، اما عدم گزارش مداوم درآمدها منجر به تناقضات حسابداری می شود.

2. اغراق در سودآوری.

زمانی که درآمد بیش از حد اعلام شود، وضعیت حساس تری ایجاد می شود. مدیریت منطقه فدرال مرکزی باید بداند که در چنین شرایطی باید به دنبال راه های اضافی برای تأمین مالی برای هزینه ها یا کاهش موازی آن بود.

3. عدم درج اقلام درآمد (هزینه) فراموش شده در بودجه.

این اتفاق می افتد که برخی از اقلام درآمد و هزینه که معمولاً در محل اتصال بخش های مختلف قرار دارند، از حسابداری خارج می شوند. برای رفع این خطا، آنها آخرین سیستم بودجه بندی خودکار را معرفی می کنند که احتمال هزینه های حساب نشده را تقریباً به صفر می رساند.

تجزیه و تحلیل فرآیند بودجه ریزی

اکنون مدیریت مؤثر بر اساس برنامه ریزی کار شرکت و بررسی اجرای بودجه های اتخاذ شده ایجاد می شود. مهمترین ابزار کنترلی، تشخیص انحراف شاخص های به دست آمده از ارقام مصوب طرح است. تنها در صورتی که انحرافات یافت شده مهم باشند، مدیریت باید تصمیمات مؤثر اتخاذ کند و بر فعالیت های شرکت تأثیر بگذارد. به منظور تمرکز مدیریت بر مغایرت های قابل توجه، تحلیل عملکرد سازمان در سال های گذشته، محاسبه دامنه نوسانات مجاز در شاخص ها و معرفی سامانه اطلاع رسانی ضروری است.

در عمل جهانی، سیستم مدیریتی که در آن توجه دولت (از جمله مدیر مالی) فقط به اختلافات مهم بین شاخص های واقعی به دست آمده و ارقام برنامه ریزی شده (استاندارد) معطوف می شود، «مدیریت بر اساس استثنا» نامیده می شود. به طور کلی، برای مدیریت ناسازگاری ها، گزارش دهی ایجاد می شود که در آن ویژگی های کار شرکت با انحرافات زیاد از طرح به روشی خاص (رنگ، ​​فونت و غیره) برجسته می شود. این رویکرد به مدیر مالی اجازه می دهد تا به سرعت وضعیت فعلی را ارزیابی کند. اما برای اجرای عملی این روش باید مشخص شود که چه تفاوت هایی بین واقعیت و طرح قابل تحمل است.

در عین حال، باید در نظر داشت که دامنه انحرافات احتمالی اتخاذ شده توسط شرکت اولاً باید برای دستیابی به وظایف مورد نظر تا حد امکان محدود باشد و ثانیاً در صورت وجود مغایرت ها نباید باعث نگرانی بی مورد شود. مربوط به مشخصات واقعی فعالیت مدیریت شده است.

لازم به ذکر است که در فرآیند بودجه ریزی بنگاه ها، برنامه ریزی عمدتاً برای دوره های مختلف (سه ماهه، سال، ماه) انجام می شود. اجرای آنها باید در فواصل یکسان نظارت شود. بنابراین، برای هر دوره بودجه باید طیفی از واریانس های قابل قبول وجود داشته باشد که مستلزم سازگاری باشد. به عبارت دیگر، زمانی که شاخص های اقتصادی ماهانه در محدوده های قابل قبول قرار می گیرند، اختلاف بین نتایج واقعی سالانه و نتایج برنامه ریزی شده نیز باید با استانداردهای پذیرفته شده منطبق باشد.

هنگام در نظر گرفتن اهمیت انحرافات، باید چندین عامل مهم را در نظر گرفت و اول از همه، ویژگی های شرکت را در نظر گرفت. دوم اینکه دوره برنامه ریزی نقش مهمی ایفا می کند. برای یک دوره بودجه طولانی تر، دامنه انحرافات احتمالی باید به صورت درصد بیان شود نه به صورت اعداد معمول. اصرار مدیریت بر عملکرد پایدار سازمان نیز باید مورد توجه قرار گیرد.

در سال آینده، ممکن است شرایط سخت گیرانه تری برای دقت اجرای بودجه نسبت به سال گذشته تعیین شود. همانطور که تمرین نشان می دهد، هنگام تعیین تفاوت های قابل قبول، به عنوان یک قاعده، از دو روش استفاده می شود.

1) ارزیابی های تخصصی

این روش برای شناسایی انحرافات احتمالی در عمل محبوب ترین است، زیرا نیازی به محاسبات دشوار ندارد و مرزهای مغایرت ها طبق نظر متخصص شکل می گیرد. وظایف کارشناسان معمولاً توسط روسای واحدهای سازمانی انجام می شود که یکی از بودجه های عملیاتی به آنها محول می شود. متأسفانه، حدود انحراف محاسبه شده به این روش با دقت نسبتاً پایین مشخص می شود.

استفاده از ارزیابی های کارشناسی برای شرکت های دارای خرده فروشی یا تولید در مقیاس کوچک، برای سازمان های مجری پروژه های جدید، برای شرکت های ساختمانی و موسسات تحقیقاتی پیشرو موثر است.

2) تجزیه و تحلیل آماری در فرآیند بودجه ریزی.

تجزیه و تحلیل آمار انحرافات مشاهده شده در دوره های بودجه گذشته به ما امکان می دهد تا مرزهای انحرافات قابل قبول را به طور منطقی ارزیابی کنیم. اما باید توجه داشت که این روش فقط برای سازه‌هایی با تولید مداوم و سریالی، شرکت‌های حمل‌ونقل، شرکت‌های معدنی و ... مناسب است، به عبارت دیگر، در جایی که ویژگی‌های کار سازمان مستلزم چرخه‌ای بودن عملیات اقتصادی است. این انباشت اطلاعات مربوط به فعالیت های بودجه ای را طی چندین سال فراهم می کند که به شناسایی انحرافاتی که علاقه شدید مدیر مالی را به خود جلب کرده است کمک می کند.

اغلب، نتایج کار یک شرکت را نمی توان با دقت مطلق ترسیم کرد، زیرا آنها تحت تأثیر عوامل تصادفی زیادی هستند که نمی توان آنها را در نظر گرفت. بنابراین، هنگام تعیین دامنه انحرافات آتی، می توان از نظریه احتمال و تحلیل آماری با در نظر گرفتن شاخص های اقلام بودجه به عنوان متغیرهای تصادفی استفاده کرد.

هنگام مطالعه اهمیت انحرافات نتایج واقعی به دست آمده نسبت به نتایج برنامه ریزی شده، باید این موارد را در نظر گرفت که:

• طبیعی است اگر تفاوت بین مقادیر واقعی و مورد انتظار برای هر یک از اقلام بودجه بالاتر از انحراف استاندارد نباشد.
• اگر تفاوت بین طرح و واقعیت در محدوده 1-2 انحراف استاندارد قرار گیرد، ناچیز است.
• اگر تفاوت بین مقادیر واقعی و مورد انتظار دو برابر اسپرد استاندارد باشد، قابل توجه بوده و نیاز به مدیریت فوری دارند.

فواصل انحراف یافت شده از این طریق به ایجاد گزارش برای مدیریت در مورد اجرای بودجه کمک می کند، که در آن تمام تناقضات جزئی بین مقادیر برنامه ریزی شده و واقعی نادیده گرفته می شود و برعکس، مهمترین حقایق مربوط به کاستی ها یا تجاوز از برنامه وجود دارد. ، تاکید خواهد شد. در واقع، با این رویکرد، حداقل 70 درصد از انحرافات فیلتر می شود و به مدیر مالی اجازه می دهد تا دلایل بروز اختلافات بزرگ بین پارامترهای برنامه ریزی شده و واقعی را با جزئیات تجزیه و تحلیل کند.

جزء اصلی سیستم کنترل گزارش های انحراف است. آنها را می توان هر روز، هفته یا ماه، با در نظر گرفتن ماهیت شاخص های مورد مطالعه، جمع آوری کرد و در قالب گواهی مغایرت ها یا گزارش ها به مدیر ارائه کرد، که در آن شاخص های تفاوت های قابل توجه بین واقعی و برنامه ریزی شده به طور خاص برجسته شده است. جرم کل

ابتدایی ترین راه برای علامت گذاری شاخص های گزارش دهی که به طور قابل توجهی از طرح منحرف می شوند، رنگ است. اما می توانید از راه های دیگری برای تجسم اعداد لازم برای جلب توجه مدیریت استفاده کنید. به عنوان مثال، نظرات در گزارش و فونت های مختلف که باعث می شود رئیس نگاه دقیق تری به شی مورد نظر داشته باشد.

قبل از معرفی روشی برای کنترل انحرافات در فرآیند بودجه ریزی، مناسب است رویه ای برای این کار ایجاد شود که باید از تعدادی موقعیت کلیدی تشکیل شود:

• رهنمودهایی در مورد روش شناسی کنترل مغایرت ها که نه تنها برای سرمایه داران، بلکه برای کارمندان سایر بخش ها (به عنوان مثال، مدیر فروش، متخصصان بازاریابی و غیره) قابل درک است.
• اشکال انتقال اطلاعات در مورد انحرافات که نسبت به علائم معمولی در گزارش های استاندارد گویاتر و مؤثرتر هستند.
• شرایط و قوانین ارائه داده ها؛
• روش بازخورد (در صورت لزوم، به دست آوردن اطلاعات تحلیلی کمکی)؛
• نام کامل مسئولین تصمیمات مهم (تفکیک قوا برای اتخاذ این تصمیمات با در نظر گرفتن درجه انحراف قابل قبول است).
• دوره تصمیم گیری در مورد ناسازگاری های یافت شده.

روش تنظیم انحرافات را می توان با استفاده از هر برنامه موجودی که به شما امکان می دهد بودجه ایجاد کنید و اطلاعاتی در مورد اجرا به دست آورید خودکار شود. اما سیستم‌های اطلاعاتی و تحلیلی بیشترین بهره‌وری را برای یک مدیر مالی خواهند داشت، زیرا دارای قابلیت‌های ویژه‌ای برای تهیه و بررسی گزارش‌ها و کارکرد مدل‌سازی و تهیه پیش‌بینی هستند. به عبارت دیگر، در طول فرآیند بودجه ریزی، مدیر مالی نه تنها از عمده ترین مغایرت های رخ داده در حین اجرای بودجه ها آگاه خواهد شد، بلکه فرصت پیش بینی نتایج تصمیمات اتخاذ شده برای رفع انحرافات شناسایی شده را نیز خواهد داشت.

اختلافات حاصل بین ارقام برنامه ریزی شده و نتایج واقعی به جلسات عملیاتی مدیران سطح متوسط ​​آورده می شود یا در جلسات استراتژیک مدیریت ارشد مورد بررسی قرار می گیرد. در این جلسات، عملکرد واقعی شرکت، دلایل حداکثر انحراف به طور مفصل بررسی می شود و تصمیمات اداری مهم اتخاذ می شود.

تنظیم سیستماتیک انحرافات می تواند به طور قابل توجهی جریان اطلاعات ارسال شده به مدیر مالی را کاهش دهد، تعداد تصمیمات فعلی را کاهش دهد و کیفیت تصمیمات فعلی او را بهبود بخشد و به سرعت مشکل سازترین جنبه های فعالیت های شرکت را شناسایی کند.

اتوماسیون فرآیند بودجه ریزی در یک شرکت

فرآیند اجرای بودجه در آن دسته از شرکت ها مرتبط است که اطلاعات به موقع در مورد وضعیت مالی آنها می تواند (باید) مبنایی برای مدیریت برای تدوین روش هایی برای اجرای وظایف محوله و ایجاد تغییرات لازم باشد.

بنابراین، اتوماسیون فرآیند بودجه ریزی برای شرکت هایی منطقی است که:

• حداقل سه بخش وجود دارد.
• یک بخش اقتصادی یا برنامه ریزی وجود دارد.
• جدول کارکنان شامل حداقل پنج پست مدیریتی (مدیر کل، مدیر مالی، روسای ادارات و غیره) است.

این اتفاق می افتد که در طول توسعه یک شرکت، جمع آوری به موقع گزارش های واقعی در مورد اجرای بودجه دشوار است. در این شرایط، بودجه بندی نه یک ابزار مدیریتی، بلکه به یک فرآیند تجاری تثبیت شده اما بی فایده تبدیل می شود. سازمان هایی که قادر به تجزیه و تحلیل به موقع شاخص های برنامه ریزی شده و داده های واقعی نیستند، باید اقداماتی را برای کامپیوتری کردن این اقدامات انجام دهند.

اتوماسیون فرآیند بودجه بندی مزایای آشکاری دارد و به شما امکان می دهد:

• مشارکت در برنامه ریزی در هر سطحی - از طرح های تجاری بخش ها گرفته تا بودجه عمومی هلدینگ،
• تسهیل جمع آوری داده های گزارش واقعی،
• بودجه و میزان اجرای آنها را در زمینه تحلیلی برنامه ریزی تولید و مالی در نظر بگیرید.
• به راحتی ترتیب پخش را پیکربندی کنید.

اتوماسیون از طریق معرفی سیستم های اطلاعاتی ویژه ای انجام می شود که مزایای جدی برای شرکت فراهم می کند:

• راه های معقول برای حل مشکلات مدیریت از طریق استفاده از محاسبات ریاضی و سیستم های هوشمند.
• 100% دقت اطلاعات؛
• رهایی کارکنان از عملیات معمول به لطف کامپیوتری بودن آنها؛
• معرفی حامل های الکترونیکی داده به جای کاغذ برای پردازش راحت تر و با کیفیت تر اطلاعات و همچنین کاهش حجم جریان معمول اسناد.
• نوسازی ساختار جریان اطلاعات و سیستم پردازش اسناد و مدارک شرکت.

اتوماسیون تولید و برنامه ریزی مالی یک شرکت به شما این امکان را می دهد که بدون توسل به خدمات توسعه دهندگان و برنامه نویسان، فرآیند بودجه بندی را با مشارکت فعال مراکز مسئولیت انجام دهید، آن را "از بالا"، "از پایین" و در به روشی ترکیبی، پیش‌بینی‌ها، خودکارسازی تعامل و تصویب بودجه‌ها، و انجام تجزیه و تحلیل.» چه می‌شد، داده‌ها را از سیستم‌های حسابداری و موارد مشابه استخراج کنید، طرح را ارزیابی کنید - واقعیت.

اول از همه، انتخاب یک سیستم اطلاعاتی به ویژگی های آن بستگی دارد:

• عملکرد و هزینه؛
• سرعت اجرا؛
• هزینه های نیروی کار برای سازگاری

یک سیستم کامپیوتری مدرن نه تنها باید پیکربندی انعطاف‌پذیر و وارد کردن داده‌های جاری از برنامه‌های حسابداری را فراهم کند، بلکه باید بر محدودیت‌ها در موارد، شاخص‌ها و استانداردهای مهم و اعلان‌ها نظارت کند. هزینه و زمان اجرا باید با بهره وری استفاده از سیستم مطابقت داشته باشد.

اتوماسیون فرآیند به دو صورت انجام می شود:

1. بر اساس روش بودجه ریزی موجود یا انتخاب شده، مناسب ترین سیستم اطلاعاتی جستجو می شود.
2. پس از تصمیم گیری در مورد سیستم اطلاعاتی، می توانید روش بودجه بندی پیوست شده به آن را اعمال کنید.

کار با استفاده از روشی که مشخصه برنامه انتخابی نیست، اغلب باعث افزایش چند برابری هزینه و افزایش زمان اجرا می شود.

اطلاعات در مورد کارشناسان

میخائیل تسوتکوف، مدیر مدیریت کسب و کار مشاوره مدیریت در Microtest، مسکو. میخائیل تسوتکوف از نوامبر 2006 در Microtest کار می کند. او در طول زندگی حرفه ای خود در بزرگترین شرکت های مشاوره روسیه از مشاور تا مدیر بخش کار کرد. تجربه در زمینه مشاوره مالی - 10 سال. "Microtest". زمینه فعالیت: مشاوره مدیریت، پیاده سازی اپلیکیشن های تجاری، ساخت زیرساخت های فناوری اطلاعات، خدمات حرفه ای فناوری اطلاعات. شکل سازمان: LLC. قلمرو: دفتر مرکزی - در مسکو؛ دفاتر منطقه ای کاملاً کاربردی - در سن پترزبورگ، یکاترینبورگ، کراسنودار، نیژنی نووگورود، نووسیبیرسک. تعداد پرسنل: 800. مشتریان اصلی: بانک روسیه، OJSC Lebedyansky، OJSC Lukoil، صندوق بازنشستگی فدراسیون روسیه، Raiffeisenbank، OJSC راه آهن روسیه، Toyota Motor LLC.

وادیم اشتراکین، کارشناس مستقل، مسکو. وادیم اشتراکین از موسسه هوانوردی مسکو و دانشگاه دولتی - مدرسه عالی اقتصاد فارغ التحصیل شد. بیش از 15 سال سابقه مدیریت. وی تا شهریور 1386 به عنوان مدیر اجرایی هلدینگ متالورژی استار فعالیت می کرد و پیش از این در سمت های ارشد هلدینگ گروه اورز مشغول به کار بود.

این مقاله مراحل اصلی سازماندهی بودجه در یک شرکت، نمونه ای از ساختار مدیریت بودجه، انواع بودجه و همچنین قوانین کنترل بودجه و تنظیم ارزش ها را شرح می دهد.

بودجه ریزی اساس فعالیت های هر سازمانی است؛ در این راستا مهم است که این فرآیند بر چه اساس، توسط چه کسانی و چگونه سازماندهی می شود. برنامه ها می توانند جزئی یا نه چندان جزئی، بلندمدت و کوتاه مدت، جاه طلبانه یا متواضع باشند، اما نکته اصلی این است که آنها باید قابل اجرا، متعادل و تابع یک ایدئولوژی باشند. در این مقاله درباره سازماندهی بودجه بندی در یک شرکت بیشتر بخوانید.

صرف نظر از نوع فعالیت، اندازه و موقعیت شرکت در بازار، می توان به این نکته اشاره کرد که برنامه ریزی صحیح به یکپارچگی و اتحاد تیم کمک می کند؛ اثربخشی برنامه ها برای کل شرکت همیشه به تعادل برنامه ها بستگی دارد. از تقسیمات فردی علاوه بر این، هر چه رهبر مطالبه‌گر، حرفه‌ای و مقتدرتر باشد، احتمال دستیابی به هدف بیشتر می‌شود.

و برعکس، برنامه‌های نادرست همیشه بد هستند: شاخص‌هایی که دست کم گرفته می‌شوند و در طول زمان گسترش می‌یابند آرامش‌بخش هستند، در حالی که برنامه‌های نادرست باعث بی‌تفاوتی، عصبانیت و عدم ایمان به تیم و قدرت خود می‌شوند.

برنامه باید از اجرای دقیق اهداف شرکت در بازه زمانی معین اطمینان حاصل کند و مدیر باید از هماهنگی اقدامات شرکت کنندگان با استفاده از یک رویکرد سیستماتیک برای اجرای برنامه، دانش و خرد خود اطمینان حاصل کند و آنها را به تجزیه و تحلیل برساند. درک انگیزشی و اقدامات شرکت کنندگان از طریق برنامه ریزی.

در فرآیند آماده سازی برای برنامه ریزی و در طول خود برنامه ریزی، همیشه باید بر روی کارکردهای اصلی مدیریت تمرکز کنید: هدف گذاری، سازماندهی فرآیند، ایجاد سیستم حسابداری اولیه، نظارت بر فرآیندها و شاخص ها، تنظیم و هماهنگی کار، تحریک و انگیزه.

انواع اصلی کارهای مقدماتی برای سازماندهی موثر بودجه ریزی در یک شرکت

هنگام شروع برنامه ریزی، لازم است الگوهای اصلی کار سازمان برجسته شود، درک شود که اطلاعات و جریان های مالی تا چه اندازه پیکربندی شده اند و جزئیات آنها چیست و همچنین مالکان و مدیران شرکت چه می خواهند، چقدر متحد هستند. در درک اهداف هر چه به مسائل سازمانی، هماهنگی مفاهیم، ​​اقدامات و ایدئولوژی بیشتر توجه شود، فرآیند برنامه ریزی مؤثرتر خواهد بود.

این فرآیند از طریق سیستم بودجه اجرا می شود و بودجه بندی ارتباط تنگاتنگی با فرآیند مدیریت دارد. بنابراین کیفیت و به موقع بودن تصمیمات مدیریت به نحوه عملکرد سیستم مدیریت بودجه و میزان حمایت مدیریت و کارکنان بستگی دارد.

بیایید مفاهیم اساسی مدیریت بودجه را در نظر بگیریم.

مدیریت بودجه سیستمی برای مدیریت یک شرکت توسط مراکز مسئولیت از طریق بودجه است که به شما امکان می دهد از طریق اجرای اختیارات بودجه ای و استفاده بهینه از منابع به اهداف خود دست یابید.

اختیارات بودجه عبارت است از حقوق و مسئولیت‌های موضوعات مدیریت بودجه و سایر شرکت‌کنندگان در فرآیند بودجه برای تنظیم روابط بودجه، سازماندهی و اجرای فرآیند برنامه‌ریزی و کنترل.

سیستم مدیریت بودجه در هر شرکتی باید ساخته شود، شامل فرآیندهای زیر:

• تشکیل ساختار مالی و تعیین اختیارات بودجه شرکت کنندگان در فرآیند.
• توسعه و تصویب بودجه شرکت (از جمله توزیع محدودیت های بودجه بر اساس اقلام درآمد و هزینه).
• تشکیل تعهدات قراردادی در چارچوب بودجه های مصوب با در نظر گرفتن به حداقل رساندن خطرات و اطمینان از ایمنی فعالیت های شرکت.
• اجرای تسویه حساب ها در چارچوب تعهدات قراردادی شکل گرفته و کنترل بر اجرای بودجه های درآمدی و هزینه ای و بودجه جریان نقدی.
• تشکیل یک بسته کامل از اسناد حسابداری اولیه (برای بخش های درآمد و هزینه).
• تولید و ارائه گزارش مدیریت؛
• تجزیه و تحلیل و تصمیم گیری

اصول اساسی مدیریت بودجه باید در یک سند جداگانه - مقررات بودجه بندی منعکس شود و سپس به روز شود. در عین حال، ایجاد فضای تعامل در تیم بسیار مهم است تا هر کارمند بتواند پیشنهادهای آگاهانه ای برای تغییر یا تکمیل بخش هایی از مقررات ارائه دهد. در صورت تغییر استراتژی سازمانی، ساختار و اصول تعامل بین بخش ها، این ماده باید تجدید نظر شود.

هنگام ایجاد هر طرح (یا بودجه)، باید از خود بپرسید که از کجا شروع کنید. و اگر قبلاً در مورد مدیریت بودجه صحبت می کنیم ، لازم است درک کنیم که بدون ساده کردن فرآیندهای مدیریت ، بدون ایجاد سیستم برنامه ریزی و کنترل ، حسابداری مدیریت و بودجه ریزی غیرممکن است. اساس همه اینها ساختار مالی شرکت است.

قبل از ساخت یک ساختار مالی، لازم است مفاهیم و عناصر آن (موضوعات) تعریف شود. اجازه دهید فرمول های زیر را پیشنهاد کنیم.

موضوعات مدیریت بودجه- اینها بخش های ساختاری، ارگان های دانشگاهی و کارکنان شرکت هستند که مطابق با صلاحیت و حوزه مسئولیت خود در فرآیند مدیریت بودجه شرکت می کنند.

ساختار مالی- مجموعه ای از مراکز مسئولیت مالی تفکیک شده توسط مراکز حسابداری مالی.

ساختار بودجه- سلسله مراتب بودجه های عملیاتی، عملکردی و نهایی شرکت.

مرکز حسابداری مالی (FAC)- یک واحد حسابداری (شیء، پروژه) که برای آن اطلاعات تلفیقی از درآمد و هزینه در سیستم حسابداری انباشته می شود.

مرکز مسئولیت مالی (FRC)- واحد ساختاری که در جریان فعالیت های عملکردی خود، بودجه یا اقلام جداگانه آن را تشکیل، اجرا و کنترل می کند. هر ناحیه فدرال مرکزی توسط مدیری اداره می شود که مسئولیت فعالیت های واحد را در چارچوب مدیریت بودجه بر عهده دارد.

سپس، با هدایت تعاریف، باید بفهمید که آیا ساختار مالی بر اساس ساختار سازمانی قابل پیاده سازی است یا خیر. اجازه دهید بلافاصله توجه داشته باشیم که در مرحله اول، زمانی که سیستم مدیریت بودجه به طور کامل در شرکت اجرا نمی شود، می توان از مکانیسم "همانطور که هست" استفاده کرد و ساختارهای سازمانی و مالی را ترکیب کرد - این از نظر سازمانی راحت است. ، از آنجایی که رئیس بخش نیز رئیس مسئولیت مرکز مالی خواهد بود، یعنی دارای حقوق و مسئولیت های مدیریت مالی خواهد بود که از برخی درگیری ها و تناقضات بین روسای منطقه فدرال مرکزی و مرکزی جلوگیری می کند. واحد عملکردی

اگر فرآیند مدیریت بودجه قبلاً در شرکت راه‌اندازی شده باشد و شرکت در این فرآیند غوطه‌ور باشد، می‌توان این مفاهیم را تفکیک کرد، و در برخی موارد ضروری است، زیرا در نهایت، ساختار مالی با ساختار سازمانی متفاوت است. ببینید ساختار سازمانی مدیریت سازمانی چیست).

ساختار مالی مسئولیت دستیابی به شاخص های هدف منطقه فدرال مرکزی را منعکس می کند، یعنی منعکس کننده اهداف و اهداف کسب و کار، از جمله در نظر گرفتن تنوع آن است. ساختار سازمانی بر اساس تبعیت سلسله مراتبی بنا شده است و متأسفانه می تواند تحت تأثیر روندهای «سیاسی» درون شرکتی و تأثیرات شخصی کارکنان تک تک شکل بگیرد. ساختار سازمانی همیشه بر اساس تخصص عملکردی (بخش توسعه، بخش تامین، فناوری اطلاعات، بخش فناوری، و غیره) و ساختار مالی مبتنی بر روابط اقتصادی بین منطقه مرکزی فدرال است.

مدیریت بودجه که بر اساس اصول مدیریت توسط مراکز مسئولیت ساخته شده است، به ساختار مالی اجازه می دهد تا مکانیسم اصلی دستیابی به اهداف مالی شرکت باشد. نمونه ای از ساختار مدیریت بودجه یک شرکت تجاری و تولیدی در نمودار 1 ارائه شده است. سلسله مراتب سازمانی واضح است، اما ماهیت تابعیت کاملاً متفاوت است: موضوع بودجه ریزی سطح صفر در ناحیه فدرال مرکزی شرکت به عنوان یک کل، مسئولیت تلفیق کلیه شاخص های عملکرد مالی، نتایج کار و شرکت های مجری بودجه در مقابل مالکان را بر عهده دارد. موضوعات بودجه بندی برای منطقه فدرال مرکزی سطح اول، نهادهای بزرگ - ادارات، ادارات، خدمات، مراکز خرید هستند که مدیریت فعلی آنها تحت مسئولیت بخش های مربوطه است. موارد زیر می توانند به عنوان موسسات مالی دیجیتال یک شرکت تجاری و تولیدی عمل کنند:

• مراکز خرید، کارگاه ها، بخش ها (با ادغام بر اساس قالب، منطقه، محصول)؛
• پروژه های سرمایه گذاری (هر پروژه به طور جداگانه)؛
• شرکت مدیریت (کلیه مناطق مالی مرکزی مرکز اداری ادغام شده است).

طرح 1.نمونه ای از ساختار مدیریت بودجه یک شرکت تجاری و تولیدی

پس از تشکیل ساختار مالی، تعیین اختیارات و مسئولیت های شرکت کنندگان در فرآیند در تمام مراحل مدیریت بودجه، تعیین حوزه های مسئولیت ضروری است. به عنوان مثال، ماتریسی از اختیارات و مسئولیت‌های موضوعات مدیریت بودجه در مرحله تهیه بودجه ارائه می‌کنیم (جدول 1 را ببینید).

میز 1.ماتریس اختیارات و مسئولیت های موضوعات مدیریت بودجه

ماتریس‌های مشابهی را می‌توان (و باید) برای مراحل باقی‌مانده مدیریت بودجه جمع‌آوری کرد، و مهم است که همه شرکت‌کنندگان کلیدی (مدیران منطقه مرکزی فدرال) در این فرآیند مشارکت داشته باشند تا ایده را به سطح درک و پذیرش آگاهانه برسانند. در این فرآیند، در تمام جزئیات بحث کنید و توافق کنید، بین قدرت ها و مسئولیت ها تعادل برقرار کنید. اگر این کار در سطح ایدئولوژی انجام نشود، موضوع مدیریت بودجه با کمال میل از حقوق استفاده می کند و مسئولیت کسری بودجه یا خلأ نقدی به واحد مالی منتقل می شود.

انواع بودجه

صرف نظر از سطح توسعه شرکت و ساختار آن، فرآیند برنامه ریزی معمولاً از چندین مورد استفاده می کند انواع بودجه:

• بودجه های عملکردی؛
• بودجه های عملیاتی (برای ناحیه فدرال مرکزی، ناحیه فدرال مرکزی)؛
• بودجه درآمد و هزینه (BDR)؛
• بودجه جریان نقدی (CFB)؛
• بودجه با توجه به ترازنامه (BL)؛
• بودجه سرمایه گذاری تلفیقی (شامل بودجه پروژه های فردی).

با در نظر گرفتن ویژگی های فعالیت های شرکت، ابتدا باید بودجه های عملکردی را تخصیص دهید. این کار بر اساس اصول زیر قابل انجام است:

• یک بودجه تنها یک فرآیند (فروش کالا، تحویل کالا و غیره) را توصیف می کند، هیچ فرآیندی نباید بدون پوشش باقی بماند.
• وجود بودجه توسط واقعیت های کسب و کار تعیین می شود (به عنوان مثال، اگر شرکت درآمدی از فعالیت های مالی دریافت نمی کند، پس تهیه بودجه منطقی نیست).

جدول 2 انواع بودجه های عملکردی را برای فعالیت های اصلی یک شرکت تولیدی و تجاری نشان می دهد. هر سازمان به طور مستقل گروه بندی اقلام را برای فعالیت های اصلی و غیر عملیاتی تعیین می کند، اما، به عنوان یک قاعده، این کار با توجه به درآمد مشخص در کل درآمد انجام می شود. اگر شرکتی علاوه بر فعالیت‌های عملیاتی، فعالیت‌های مالی و سرمایه‌گذاری نیز انجام می‌دهد، هر یک از آنها باید از بودجه خود نیز استفاده کند، به عنوان مثال:

• بودجه برای بهره وام ها و وام ها؛
• بودجه برای ارزیابی و بیمه وثیقه؛
• بودجه توسعه (در زمینه هر پروژه جداگانه)؛
• بودجه بازسازی

جدول 2.انواع بودجه عملکردی شرکت بر اساس فعالیت اصلی

همه بودجه ها باید بر اساس ساختار مالی تخصیص یابد. به عنوان مثال، بودجه تولید برای شرکت به عنوان یک کل شامل بودجه کارگاه های تولیدی (یا کارخانه ها) فردی خواهد بود و تمام بودجه های عملیاتی متعاقباً بودجه عمومی شرکت را برای فعالیت های اصلی آن تشکیل می دهد.

صرف نظر از نوع، بودجه از اقلام جداگانه تشکیل شده است. فهرست مقالات باید بر اساس حسابرسی کلیه عملیات تجاری شرکت تنظیم شود.

نکات مهم زیر باید در نظر گرفته شود:

• گروه بندی معاملات تجاری بر اساس تعلق آنها به ناحیه فدرال مرکزی، بودجه عملیاتی این ناحیه فدرال مرکزی را تشکیل می دهد.
• هر معامله مخارج یا درآمد باید در بودجه درآمدها و هزینه‌ها موردی داشته باشد که بر اساس آن بتوان آن را منعکس کرد.
• با توجه به اهمیت عملیات و سهم آنها در هزینه ها یا درآمدها، می توان برای یک عملیات یک مورد ایجاد کرد (اما به عنوان یک قاعده، یک مورد مربوط به گروهی از عملیات است).
• اقلام بودجه باید منعکس کننده نیازهای واقعی کسب و کار باشد، بنابراین شما نباید با نگاهی به آینده، آیتمی را در فهرست فهرست قرار دهید.
• میزان جزئیات اقلام بستگی به مبالغ معاملات ثبت شده دارد. به عنوان مثال، اگر در مورد "سایر هزینه ها" مبلغ کل بیشتر از سایر اقلام بودجه دقیق باشد، اقلام مستقل باید از سایر هزینه ها متمایز شوند و وزن زیادی به آن می دهند.

برای اقلام درآمد و هزینه، بهتر است از یک سلسله مراتب استفاده کنید، به عنوان مثال، دایرکتوری سه سطحی درآمد و هزینه:

• سطح 0 - مورد اصلی از همان نوع معامله تجاری؛
• سطح 1 - ادغام اقلام سطح صفر؛
• سطح 2 - تلفیق مقالات سطح اول.

اقلام بودجه جریان نقدی بر اساس اقلام بودجه درآمد و هزینه با حذف اقلام غیرمرتبط با جریان نقدی (استهلاک، نرخ ارز و تفاوت مبلغ، تجدید ارزیابی موجودی، ضایعات و غیره) و افزودن اقلامی که منعکس کننده جریان نقدی هستند (پیش‌ها) تشکیل می‌شود. ، تحصیل دارایی های ثابت و دارایی های نامشهود، تعمیرات سرمایه ای، دریافت وام، سایر ورودی ها و غیره).

بودجه ترازنامه را می توان بر اساس ترازنامه ایجاد کرد و آن را تا جزئیات لازم گسترش داد.

به طور کلی، حسابداری مدیریت به طور دقیق تنظیم نمی شود و برای برآوردن کامل نیازهای اطلاعاتی همه کاربران علاقه مند، نیازی به ترس از ترکیب هوشمندانه عناصر سیستم های حسابداری مختلف از جمله RAS و IFRS در فرم های مدیریتی وجود ندارد.

مراحل سازماندهی بودجه بندی در یک شرکت

برنامه ریزی باید بر روی اهداف کلیدی کسب و کار متمرکز شود. برای هر شرکت خاص، اهداف بر اساس عوامل بازار (بخش و سهم بازار)، تولید (ساختار تولید، فناوری های مورد استفاده، منابع)، مالی (منابع تامین مالی، فرصت های جذب وام) و اجتماعی (ارضای تقاضای مصرف کننده) تعیین می شوند. برنامه‌های استراتژیک را می‌توان به صورت کیفی و کمی تدوین کرد، اما مهم‌تر از همه، باید برای مدیریت کاملاً قابل درک باشد و دستورالعمل‌های توسعه را منعکس کند.

از منظر عملی، هماهنگی اهداف مهم‌ترین مرحله برنامه‌ریزی است؛ رؤسای حوزه‌های عملکردی باید در این فرآیند شرکت کنند، زیرا هدف شرکت متعاقباً به اهداف بخش‌ها تجزیه می‌شود. در فرآیند توافق بر سر اهداف استراتژیک است که روسای بخش های عملکردی روش های مورد توافق را برای حل مشکلات موجود، ارزیابی وظایف و تجزیه و تحلیل محدودیت ها، فرصت ها و خطرات ایجاد می کنند. رابطه بین اهداف استراتژیک و شاخص های عملکرد واحدهای مالی مرکزی منفرد در نمودار 2 ارائه شده است.

طرح 2. رابطه بین اهداف استراتژیک و شاخص های عملکرد واحدهای مختلف

بنابراین، تهیه بودجه کار جمعی همه مدیران کلیدی شرکت است. با توجه به اینکه هر کار جمعی باید سازماندهی شود، مدیر مالی به عنوان هماهنگ کننده فرآیند برنامه ریزی عمل می کند.

علاوه بر این، می توانید یک بدنه دانشگاهی ایجاد کنید - یک کمیته بودجه. وظایف کمیته بودجه به شرح زیر است:

• اطمینان از تشکیل بودجه برای سال، سه ماهه، ماه؛
• نظارت بر اجرای بودجه شرکت، شناسایی دلایل انحراف مقادیر واقعی از مقادیر برنامه ریزی شده، توسعه اقدامات به منظور اجرای بودجه.
• مشارکت مقامات و کارکنان مسئول در فرآیند مدیریت بودجه؛
• شناسایی اقدامات غیرقانونی از جانب مقامات و کارکنان، تعیین اقدامات برای جلوگیری از وضعیت های مشابه در آینده.

فرآیند سازماندهی بودجه شامل چندین مرحله متوالی است:

1. تجزیه و تحلیل بازار و وضعیت مالی سازمان.
2. عوامل کلیدی یا محدود کننده را شناسایی کنید.
3. تهیه بودجه های عملکردی پیش بینی شده
4. تلفیق و متعادل سازی بودجه عملیاتی.
5. تشکیل بخش سرمایه گذاری بودجه.
6. تعیین نیاز به منابع مالی.
7. تشکیل و تصویب بودجه مالیاتی.
8. تهیه بودجه تلفیقی برای شرکت.
9. آشنایی کلیه علاقمندان با بودجه.
10. سازماندهی سیستم کنترل اجرای بودجه.
11. بحث در مورد روش تعدیل بودجه.
12. ارزیابی فعالیت های شرکت از منظر بودجه.

توصیه می شود هر مرحله را تا سطح رویه ها، اطلاعات مورد نیاز، افراد مسئول، مهلت ها و نتایج توصیف کنید (جدول 3 را ببینید).

جدول 3.نمونه ای از مراحل برنامه ریزی دقیق

در روند بحث بودجه، مهم است که به سطح راحتی و منافع شخصی برخی مدیران که بخش درآمدی بودجه را از منظر یک پیش‌بینی بدبینانه و بخش هزینه‌ای را با مقدار زیادی غیر منطقی شامل می‌شوند، پایین نیاییم. لبه. بحث باز و صادقانه در مورد شاخص ها، آمار دوره های گذشته و مهمتر از همه درک این موضوع که چنین رویکردی توهم دستیابی آسان به نتایج را ایجاد می کند و کارایی کار را کاهش می دهد باید کمک کند.

بررسی و تصویب بودجه در داخل شرکت و همکاری با صاحبان مشاغل امکان یک فرآیند تکراری را فراهم می کند اگر شاخص های ارائه شده برای حفاظت آنها را برآورده نمی کند. تکرارپذیری شامل کار کردن شاخص‌های «بالا به پایین» و «پایین به بالا» است و به شما امکان می‌دهد منابع شرکت را با حداکثر کارایی مدیریت کنید.

برای رسمی کردن فرآیند توافق بر سر شاخص‌ها در هر مرحله، توصیه می‌شود پروتکلی نگه‌داشته شود که در آن تمام پیشرفت‌ها، مهلت‌ها و افراد مسئول ثبت شده باشد.

توصیه می شود تمام کارهای مربوط به تهیه و تصویب بودجه شرکت برای سال قبل از شروع دوره برنامه ریزی تکمیل شود. در صورت تاخیر در فرآیند به دلایل مختلف (مدت تصویب اهداف استراتژیک، عدم آمادگی مدیران، عدم وجود هماهنگ کننده فرآیند و غیره)، می توان یک قانون بودجه ارائه کرد: تامین مالی ماهانه فعالیت های عملیاتی شرکت در سازمان انجام می شود. بیش از 1/12 حدود بودجه سال قبل از بودجه ریزی نباشد که باعث می شود روند تولید مختل نشود.

در طول فرآیند برنامه ریزی، توصیه می شود چندین گزینه بودجه - بدبینانه، به احتمال زیاد و خوش بینانه - آماده کنید. سپس با استفاده از روش‌های پردازش ریاضی و نظر کارشناسی شرکت‌کنندگان در فرآیند، نسخه‌ها توافق شده و بودجه شرکت برای دوره برنامه‌ریزی تصویب می‌شود.

در فرآیند کار (اجرای بودجه)، زمانی که افق برنامه ریزی کاهش می یابد و تحت تأثیر عوامل مختلف، شرکت با انحراف شاخص های واقعی از شاخص های برنامه ریزی شده مواجه می شود، وضعیتی امکان پذیر است که انحراف از مشخص شده باشد. ارزش بودجه توجیه اقتصادی دارد و تغییرات در بودجه ضروری است. در این صورت می توان در مورد استفاده از بودجه های انعطاف پذیر صحبت کرد. بودجه انعطاف پذیر بودجه ای است که شاخص های آن بسته به سطح فعالیت تجاری شرکت می تواند تغییر کند.

تمرین نشان می دهد که بودجه منعطف ارجح ترین است و یک ابزار عملیاتی موثر در کار یک مدیر است، یعنی نسخه تحلیلی بودجه سالانه مصوب شرکت، در حالی که مرزهای انعطاف پذیری باید قبل از شروع بودجه ایجاد شود. فرآیند و رسمی شدن. به عنوان مثال، یکی از قوانین بودجه بندی انعطاف پذیر به شما امکان می دهد مقادیر بودجه را در بودجه سالانه ثابت تنظیم کنید، محدودیت ها را بر اساس آیتم یا منطقه مالی مرکزی (CF) توزیع کنید. چندین حالت از بودجه سالانه شرکت کاملاً توجیه شده است و به ما امکان می دهد کار مدیران را در سطوح مختلف ارزیابی کنیم: طبق نسخه ثابت، صاحبان کار شرکت را ارزیابی می کنند. با توجه به نسخه بودجه انعطاف پذیر، تنظیم شده با سه ماهه / ماه گزارش واقعی، کار روسای منطقه فدرال مرکزی توسط کمیته بودجه نظارت می شود.

بودجه بندی به عنوان ابزار مدیریت هزینه

برای اینکه برنامه ریزی صرفاً تشریفاتی نباشد و اجرای بودجه ها تا حد امکان به برنامه نزدیک باشد، تعیین صحیح استانداردهای درآمد و هزینه احتمالی مهم است.

دستورالعمل‌ها هنگام برنامه‌ریزی بخش هزینه‌های بودجه می‌تواند داده‌های میانگین صنعت در مورد هزینه‌ها و سود یا داده‌های رقبای شرکت‌های دولتی و همچنین آمارهای مربوط به دوره‌های گذشته باشد. به عنوان مثال، اگر میانگین سود صنعت به عنوان مبنای در نظر گرفته شود، پس از تعیین بخش درآمد، می توانید مقدار هزینه ها را عادی کرده و آن را بین اقلام جداگانه توزیع کنید.

اصل پارتو "20/80" و تجزیه و تحلیل ABC برای همه اقلام بودجه قابل استفاده است که با استفاده از آنها می توان تمام هزینه ها را به سه گروه تقسیم کرد:

• اولی حدود 80 درصد از کل هزینه های شرکت را تشکیل می دهد ، به عنوان یک قاعده ، اینها چندین مورد هزینه گروه A هستند.
• دوم تقریباً 15 درصد از کل هزینه ها است - این موارد گروه B هستند.
• سوم - 5 درصد از کل هزینه ها - اقلام کوچک گروه ج.

بسته به سطح اقلام، لازم است مدیریت بودجه سازماندهی شود - مهم است که بر روی هزینه های اول و تا حدی بر روی گروه دوم تمرکز کنید، یعنی روی هزینه هایی که بیشترین تأثیر را بر نتیجه مالی و هزینه دارند. تولید.

یکی از ابزارهای اصلی برای کنترل هزینه ها سهمیه بندی است که توسعه شاخص های هزینه محدود (به صورت مطلق یا نسبی) است. اصل سهمیه بندی را می توان برای هزینه های مستقیم و سربار، متغیر و ثابت، اعمال کرد.

برای تعیین استاندارد برای تعدادی از موارد هزینه، می توانید از شاخص های صنعت استفاده کنید، کار رقبا و داده های تاریخی را تجزیه و تحلیل کنید. لیست استانداردهای داخلی ممکن است به شرح زیر باشد:

• هزینه های مواد در واحد تولید، به ازای هر روبل درآمد، سود؛
• استانداردهای موجودی در پایان دوره؛
• هزینه های عملیاتی و آب و برق در هر 1 متر مربع متر مساحت قابل استفاده؛
• هزینه تجهیزات محل کار به ازای هر 1 کارمند هنگام استخدام؛
• هزینه لوازم اداری به ازای هر 1 کارمند؛
• بیمه محل در هر 1 متر مربع متر مساحت قابل استفاده؛
• هزینه خدمات ارتباطی به ازای هر 1 کارمند (به علاوه بسته به موقعیت)؛
• هزینه های سفر (کمک هزینه روزانه، اقامت، بلیط سفر) به ازای هر 1 کارمند (به علاوه بسته به موقعیت) و غیره.

نرمال سازی را می توان در مدل سازی موقعیتی نیز استفاده کرد. مقادیر استاندارد شاخص ها باید در فواصل زمانی معین، به عنوان مثال، یک بار در سال قبل از شروع فرآیند بودجه، بررسی شوند.

بودجه بندی و کنترل، تعدیل، بازنگری

هر شرکتی قوانین خاص خود را برای ارزیابی اجرای بودجه دارد و کریدور انحرافات بر اساس آیتم نیز می تواند متفاوت باشد. در این رابطه، اغلب سؤالاتی مطرح می شود: آیا ارزش تنظیم بودجه در حین اجرای آن را دارد و چه اصولی باید رعایت شود؟

برای اینکه همه شرکت کنندگان در فرآیند برنامه ریزی روند اجرای بودجه را درک کنند، لازم است اصول بازنگری آن تدوین شود. بهتر است این کار را در مرحله تدوین استراتژی بودجه انجام دهید و تعیین کنید:

• سطح بودجه مورد تعدیل؛
• سطح انحرافاتی که در آن تنظیمات انجام می شود.
• دوره تعدیل؛
• زمان تعدیل (و احتمالاً چند بار تنظیم یک بودجه)؛
• مسئولیت رئیس منطقه فدرال مرکزی. باید در نظر داشت که اگر هر ماه همین مشکل مطرح می شود، مسئولیت مدیر از قبل باید مالی باشد.

برای تعیین سطح انحرافات بر اساس آیتم، می توانید از یک مدل بودجه بزرگتر استفاده کنید. ارزش مدل سازی مواردی را دارد که بر شاخص های عملکرد کلیدی شرکت تأثیر می گذارد، به عنوان مثال، گردش مالی، EBITDA، حاشیه EBITDA.

به عنوان یک قاعده، انحراف مقادیر واقعی از مقادیر برنامه ریزی شده به میزان 3-5 درصد قابل قبول در نظر گرفته می شود. اما اگر مقادیر آستانه دیگری در طول فرآیند مدل‌سازی تعیین شود، ارزش آن را دارد که روی آنها تمرکز کنیم، زیرا اندازه انحراف آستانه بستگی به فاصله شرکت از نقطه سربه سر (یا نزدیک به آن) دارد.

مثال های ارائه شده در ادبیات مالی نشان می دهد که نسبت کل تغییر درآمد و هزینه به طور متوسط ​​1: 3 است، یعنی کاهش درآمد یا بیش از 10 درصد منجر به کاهش 30 درصدی سود می شود.

بسیاری از وابستگی های دیگر مشتق شده اند که باید هم هنگام برنامه ریزی و هم هنگام تجزیه و تحلیل بودجه مورد توجه قرار گیرند. به ویژه موارد زیر:

• با یک تجارت (یا بازار) در حال رشد، درآمد باید تمرکز داشته باشد.
• با یک تجارت (یا بازار) با ثبات، باید سود را کنترل کنید.
• هنگامی که سقوط می کند، کنترل بخش ثابت هزینه ها بسیار مهم است.

تمرین نشان می‌دهد که کاهش هزینه فرآیندی سخت و کار فشرده است و اغلب تلاش‌ها با اثر پس‌انداز قابل مقایسه نیستند. به عنوان مثال، برای یک شرکت بازرگانی، سهم اصلی (70%) از هزینه ها، اجاره محل خرده فروشی و انبار و دستمزد است. اقلام باقی مانده 30 درصد است و اگر از آنها کم کنیم منابع انرژی، نگهداری تجهیزات و تلفات کالا (حتی فقط از نظر تلفات طبیعی) 10 درصد از هزینه ها باقی می ماند که حتی با کاهش کامل، اگر آنها یک اثر مالی می دهند، منفی بر روند تولید تأثیر می گذارد. با این حال، این بدان معنا نیست که هیچ کاری لازم نیست انجام شود. لازم است که با در نظر گرفتن اهمیت پیامدها، اقدامات را تجزیه و تحلیل و به طور جمعی توسعه دهیم. کار مدیران در مدیریت بودجه نیز باید مورد ارزیابی قرار گیرد، اگرچه این ارزیابی همیشه مادی نیست؛ علاوه بر این، در مرحله‌ای، فرآیند بحث گروهی مشکل، خود عامل انگیزشی برای بهینه‌سازی کار می‌شود.

از تجربه شخصی، می توانم بگویم که شما می توانید بودجه را بیش از یک بار در ماه تنظیم کنید، و اگر شرایط فورس ماژور در محیط خارجی و درون شرکت وجود نداشته باشد، فقط در محدوده سالانه، بدون تأثیر بر صرفه جویی احتمالی در حفاظت شده موارد. اقلام محافظت شده هزینه هایی هستند که برای اطمینان از روند عادی تولید ضروری هستند، یعنی هزینه هایی که یک شرکت بدون قید و شرط بدون توجه به سطح فعالیت تجاری خود متحمل می شود. به طور معمول، چنین هزینه هایی شامل حقوق و دستمزد، مالیات و اجاره می شود.

تمام انحرافات را می توان به کنترل شده و کنترل نشده تقسیم کرد. بنابراین، اگر دلیل انحراف افزایش تعرفه های انرژی یا تغییر غیرقابل پیش بینی ارزش کاداستر یک قطعه زمین باشد، می توان در مورد تغییرات کنترل نشده صحبت کرد. اگر هزینه های حمل و نقل افزایش یافته است، باید به این موضوع توجه شود. دو دلیل اصلی برای انحراف مقادیر واقعی از مقادیر برنامه ریزی شده وجود دارد: این موضوع در مرحله برنامه ریزی حل نشد یا کنترل روی فرآیند در مرحله اجرا ضعیف شد. لازم است شناسایی شود که در مورد یک انحراف خاص دقیقاً چه چیزی در خطر است و بازخوردی برای صاحب فرآیند ارائه شود. این به افزایش انضباط و مسئولیت مدیران کمک می کند: همه از توضیح دلیل تعدیل بودجه با عدم اجرای ساده پرسنل خط در زمانی که قرارداد به موقع توافق نشده است راضی نیستند. علاوه بر این، تعدیل سیستماتیک (بیش از سه برابر) بودجه توسط رئیس منطقه فدرال مرکزی، در نظر گرفته شده توسط کمیته بودجه، و همچنین بیش از حد سیستماتیک بودجه، انجام نادرست وظایف رسمی تلقی می شود.

مثال

در شرکت ما، تعدیل بودجه ناحیه فدرال مرکزی فقط در چارچوب بودجه سالانه مصوب شرکت امکان پذیر است و شامل تغییر محدودیت بین اقلام، دوره ها و تقسیمات است.

فرآیند تعدیل خودکار است و تغییرات در حد برای یک قلم بودجه با ایجاد یک برنامه برای تعدیل بودجه در سیستم حسابداری انجام می شود. خود تعدیل هم به صورت برنامه ریزی شده و هم خارج از برنامه در نظر گرفته می شود.

تنظیمات برنامه ریزی شده هنگام تنظیم بودجه برای دوره آینده (سه ماهه / ماه) از 20 تا 25 دوره جاری، یعنی قبل از شروع دوره برنامه ریزی شده انجام می شود.

اگر در دوره جاری نیاز به افزایش هزینه های مربوط به یک قلم وجود داشته باشد و منبع تأمین مالی برای کالای دیگری وجود نداشته باشد، چنین تغییری در حد به عنوان تعدیل برنامه ریزی نشده شناسایی شده و به هزینه صندوق مدیر کل انجام می شود. .

بودجه توسط رئیس ناحیه فدرال مرکزی یا شخص مجاز توسط وی با تهیه یک سند برنامه تنظیم می شود و هم بودجه درآمد و هزینه و هم بودجه جریان نقدی به طور خودکار تنظیم می شود.

از نظر هزینه‌های متغیر برنامه‌ریزی که به گردش مالی بستگی دارد، محدودیت نیز به صورت خودکار تغییر می‌کند (نرم‌افزار بر این اساس پیکربندی می‌شود) و در صورت تجاوز از برنامه درآمدی، مقدار طرح به صورت مطلق برای اقلام متغیر بودجه افزایش می‌یابد.

برای ساده سازی فرآیند کنترل بودجه و کاهش زمان تعدیل آن، سطح اقلام بودجه ای که در کانون کنترل قرار می گیرند تعیین شده است - کنترل یک آیتم جداگانه لازم نیست، به عنوان یک قاعده، این یک گروه است. اقلام هزینه های انجام شده روند نظارت بر رعایت محدودیت الزاماً به مقاله و CFU مرتبط است.

در اینجا چند قانون خاص برای کنترل بودجه و تنظیم مقادیر بودجه وجود دارد.

1. پرداخت به طلبکار (تامین کننده خدمات ارائه شده یا کالاهای دریافتی) برای هر گونه هزینه اضافی از نظر اقلام متغیر بودجه پس از تغییر حد یک تقسیم خاص (بر اساس سفارش) در استاندارد شرکت یا پس از برداشتن موقت کنترل بر نسبت انجام می شود. هزینه ها و گردش مالی (در صورتی که استاندارد منطقه فدرال مرکزی تغییر کند و از استاندارد شرکت فراتر نرود).
2. محدودیت اقلام حقوق و دستمزد توسط ریاست پرسنل در بودجه مصوب سالانه با توزیع مجدد مبالغ بین کارکردها و دوره‌های مالی تغییر می‌کند؛ هزینه اضافی بودجه حقوق و دستمزد توسط سایر موارد پوشش داده نمی‌شود. در صورت تغییرات ساختاری یا تغییر در فرآیندهای تجاری (به عنوان مثال، کاهش پرسنل خدماتی و مشارکت شرکت‌های نظافتی)، بودجه اقلام حقوق و دستمزد کاهش می‌یابد.
3. انتقال بودجه در دوره جاری بین مؤسسات مالی در چارچوب همان اقلام بودجه مجاز است.
4. انجام هزینه از طریق افزایش درآمد بدون تعدیل محدودیت برای اقلام مخارج بودجه مربوطه ممنوع است (به عنوان مثال، هزینه های سفر به هزینه درآمد غیر عملیاتی). در این صورت لازم است بودجه برای اقلام هزینه ای طبق قوانین کلی تنظیم شود.

برای افزایش انعطاف‌پذیری در مدیریت بودجه و استفاده از فرصت‌های اضافی برای پوشش کسری آن، شایسته است در هنگام برنامه‌ریزی یک آیتم جداگانه در نظر گرفته شود، نوعی صندوق ذخیره. می توان آن را به عنوان درصدی از گردش تجاری یا پایه دیگر یا به سادگی به صورت مطلق، نمایه سازی واقعیت سال قبل تشکیل داد. چنین وجوهی با تصمیم مدیر یا کمیته بودجه برای افزایش پیش بینی نشده حد بودجه منطقه فدرال مرکزی و همچنین در صورت عدم امکان برای تامین مالی مورد "جریمه ها، جریمه ها" هزینه می شود. برای جبران این هزینه ها به هزینه مسئول مقصر. این امکان وجود دارد که در پایان دوره گزارش، پس انداز برای برخی از اقلام بودجه که می تواند در موردی به همین نام انباشته شود شناسایی شود و متعاقباً هر رئیس منطقه فدرال مرکزی این حق را دارد که با کمیته بودجه به کمیته بودجه مراجعه کند. ابتکاری برای توزیع مجدد آیتم "پس انداز". البته او نیاز به توجیه مناسب دارد.

اتوماسیون بودجه بندی

برای اینکه سیستم برنامه ریزی ساخته شده روی کاغذ، در مقررات باقی نماند، بلکه در عمل توسعه و پیاده سازی شود، باید توسط راه حل های فناوری اطلاعات پشتیبانی شود.

اگر ما در مورد آنچه که اصلی است - سیستم حسابداری یا اصول حسابداری و مفهوم مدیریت بودجه صحبت کنیم، هر شرکت بسته به سطح توسعه تجارت، تنوع آن و مرحله چرخه عمر، این را به طور مستقل تعیین می کند. در مرحله ای، ابزار اصلی برنامه ریزی و کنترل MS Excel خواهد بود، قابلیت های آن عالی است، استفاده از آن راحت است، اما با رشد شرکت، سطح اتوماسیون نیز باید افزایش یابد و سطح بالای متخصصان فناوری اطلاعات تقریباً ارائه می دهد. امکانات نامحدود برای اتوماسیون به عنوان مثال، در شرکت ما، کنترل عملیاتی اجرای بودجه به صورت خودکار، توسعه چرخه کامل برنامه ریزی و کنترل پرداخت ها و حسابداری قراردادها در سیستم در حال انجام است.

بدیهی است که این برنامه جایگزین یک متخصص با تجربه و شایسته نخواهد شد، اما اطلاعات به موقع و سیستماتیک قطعا به شما امکان می دهد تمام فرآیندهای حسابداری را ساده کنید، کارایی حسابداری را افزایش دهید و وضعیت مالی فعلی شرکت و چشم انداز آن را ارزیابی کنید.

معرفی

1. بودجه بندی در یک شرکت: جوهر هدف و ویژگی ها

1.2 انواع بودجه و اهداف آنها

نتیجه

فهرست ادبیات استفاده شده

در اقتصاد مدرن روسیه، یکی از مهمترین مشکلات اقتصاد ملی شناسایی ذخایر برای توسعه اقتصادی یک شرکت و تشکیل منابع سرمایه گذاری داخلی آن است.

یکی از ابزارهای مهم مدیریت شرکت در اقتصاد بازار، برنامه ریزی بودجه (بودجه سازی) است. فناوری بودجه شامل مقایسه مقادیر برنامه ریزی شده شاخص های عملکرد فعلی با مقادیر واقعی برای تصمیم گیری مدیریت است. این عنصر برای شرکت های روسی جدید است و در این مورد ما در مورد مدیریت بودجه صحبت خواهیم کرد.

بودجه بندی به عنوان یک ابزار مدیریت جهانی با هدف سازماندهی و بهینه سازی سیستم کسب و کار به منظور افزایش رقابت پذیری آن در نظر گرفته می شود.

روندهای مدرن در حوزه مدیریت تعیین می کند که ساخت یک سیستم بودجه ریزی باید بر اساس مطالعه عمیق بازار، درک مشتریان و طرفین شرکت، مشارکت تعداد زیادی از مدیران و متخصصان شرکت باشد. سطوح مختلف مسئولیت در فرآیند بودجه ریزی و مدیریت شرکت، که ارتباط موضوع انتخابی کار دوره را تأیید می کند.

هدف از کار دوره پیروی از سیستم بودجه بندی به عنوان عنصری از سیستم مدیریت شرکت است.

برای دستیابی به این هدف، وظایف زیر مشخص شد:

· کارکردها و ماهیت سیستم بودجه ریزی را آشکار کند.

شناسایی الگوی شکل گیری سیستم بودجه ریزی در سیستم برنامه های سازمانی.

· شناسایی رویکردهای ارزیابی اثربخشی سیستم بودجه ریزی و شناسایی ذخایر برای بهبود آن.

موضوع مطالعه کار دوره، فرآیند بودجه ریزی است که شرکت ها در فرآیند انجام فعالیت های اقتصادی انجام می دهند.

موضوع مطالعه سیستم های بودجه بندی سازمانی است.

آثار L.I به مشکلات افزایش کارایی تولید و معرفی سیستم بودجه بندی اختصاص دارد. آبالکینا، A.G. آقانبیگیان، س.ای. آبرامووا، V.A. آفاناسیوا، V.V. Buzyreva، V.H. ویتولوفسکی، I.G. گالکینا، O.G. ژویکووا، I.V. ارمینا، یو.آی. ایفیمیچوا، آی.کی. کوماروا، O.P. کوروبینیکوا، یو.آ. لاوریکووا، V.A. و دانشمندان دیگر

1.1 ماهیت و کارکردهای بودجه ریزی

بودجه بندی بیانگر فرآیند تهیه برنامه ها و برآوردهای مالی است و از سوی دیگر یک فناوری مدیریتی است که برای توسعه و بهبود اعتبار مالی تصمیمات مدیریتی طراحی شده است. می توان آن را یکی از ابزارهای مدیریت سازمانی دانست.

بودجه بندی - شامل فرآیند برنامه ریزی، نظارت، تجزیه و تحلیل و تنظیم وضعیت مالی و اقتصادی شرکت با توزیع مسئولیت نتایج کار است که نتایج آن توسط سیستم بودجه رسمیت می یابد.

در شرایط بازار، این بودجه بندی است که اساس برنامه ریزی - مهمترین عملکرد مدیریتی - می شود. کل سیستم برنامه ریزی درون شرکتی باید بر اساس بودجه بندی ساخته شود، یعنی تمام هزینه ها و نتایج باید کاملاً بیان مالی داشته باشند.

ماهیت بودجه ریزی قبل از هر چیز در این واقعیت نهفته است که بودجه ریزی مکانیزمی است که از طریق آن اهداف جاری (کوتاه مدت) یک بنگاه اقتصادی مدیریت می شود و اجرای فرآیند بودجه ریزی فعالیت روزانه شرکت است.

بنابراین، بودجه بندی در سیستم برنامه های سازمانی جایگاه کلیدی را اشغال می کند، زیرا مسئولیت اجرای استراتژی، اثربخشی فعالیت های تولیدی و مالی جاری و بازخورد در سیستم مدیریت را بر عهده دارد.

از نقطه نظر علمی، بودجه ریزی مفهومی پیچیده تر و چند وجهی است: از یک سو، واقعاً با فرآیند توسعه و اجرای (سازماندهی اجرا) برنامه های منابع عملیاتی درون شرکتی شناسایی می شود. از سوی دیگر، آن نیز یک روش برنامه ریزی است; از طرف سوم، همچنین یک فناوری مدیریتی است که برای توسعه تصمیمات عملیاتی و اطمینان از اعتبار مالی آنها طراحی شده است.

هنگامی که بودجه بندی را به عنوان یک فرآیند در نظر می گیریم، مهم است که اهداف بودجه بندی را انتخاب کنیم. این می تواند شرکت به عنوان یک کل، مراکز مسئولیت، عملیات تجاری فردی یا گروه های عملیاتی، پروژه های فردی و غیره باشد. باید در نظر داشت که بودجه ریزی فرآیندی بسته و به هم پیوسته است که ورودی ها و خروجی های خاص خود را دارد و همچنین مکانیسم ها و ابزارهایی را دارد که به وسیله آنها تنظیم می شود.

بودجه بندی بی دلیل به عنوان مبنای انضباط مالی در شرکت ها محسوب نمی شود. در عین حال، ضرورت شناسایی مراکز مسئولیت به عنوان یک فرض اجتناب ناپذیر برای ایجاد چنین سیستمی مطرح می شود.

البته مراکز مسئولیت افزایش مسئولیت مدیران در قبال نتایج مالی به دست آمده توسط این بخش ها را ممکن می سازد. با این حال، هنگام شناسایی مراکز مسئولیت، مهم است که نیاز به حفظ کنترل پذیری شرکت به عنوان یک کل و توانایی آن برای تبدیل به الزامات تجاری را فراموش نکنید. به عبارت دیگر، ایجاد انضباط مالی نباید به خودی خود تبدیل به یک هدف شود، بلکه باید به عنوان یک ابزار، مکانیسمی در دستیابی به اهداف تجاری عمل کند و بر این اساس، تخصیص مراکز مسئولیت باید با الزامات انعطاف پذیری کسب و کار منطبق باشد.

بودجه به عنوان یک سیستم یکپارچه برنامه ریزی عملیاتی، کنترل و تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت، قبل از هر چیز باید پارامترهای اصلی هزینه انجام تجارت را تعیین کند، یعنی: نیاز شرکت به منابع مالی برای اطمینان از پرداخت بدهی آن؛ در دسترس بودن منابع مالی رایگان در طول دوره برنامه ریزی شده؛ اندازه سود مورد انتظار، ترکیب و ساختار سرمایه. درجه جزئیات، سطح دقت مقادیر پیش‌بینی شده شاخص‌های هزینه و ترکیب بودجه‌ها باید بر اساس نسبت «هزینه‌ها و منافع» ناشی از راه‌اندازی یک سیستم بودجه‌بندی خاص تعیین شود.

بودجه به عنوان یک فناوری مدیریت شامل سه عنصر مهم است:

فن آوری بودجه بندی که نشان دهنده توالی توسعه بودجه ها، رویه تلفیق بودجه های سطوح مختلف و اهداف عملکردی، انواع و اشکال بودجه، ترکیب اهداف برنامه ریزی، هنجارها و مقررات داخلی، رویه های تهیه و رویه تعدیل بودجه؛

· سازماندهی بودجه ، که شامل ایجاد (حضور) ساختار مالی (مراکز مسئولیت یا مشاغل نهادینه شده شرکت) ، مقررات بودجه ای است که توزیع وظایف دستگاه مدیریت بودجه را تعیین می کند ، سیستمی از مقررات داخلی ، شرح وظایف.

· اتوماسیون عملیات تسویه حساب، از جمله ایجاد حسابداری مدیریت بر اساس پردازش اطلاعات یکپارچه، که به شما امکان می دهد اطلاعات عملیاتی را در مورد پیشرفت اجرا (اجرا) بودجه های اتخاذ شده به دست آورید.

عدم وجود حداقل یکی از این عناصر (شرایط) می تواند تمام کارهای بودجه ریزی را از نظر اهمیت عملی آن به صفر برساند، زیرا هزینه های توسعه یک سیستم بودجه ریزی ممکن است بیشتر از مزایای بالقوه سیستم بودجه ریزی باشد. باید در نظر داشت که تنها تعداد کمی از شرکت های روسی حسابداری مدیریت تمام عیار را ایجاد کرده اند، بدون آن ایجاد یک سیستم بودجه بندی تمام عیار موثر که کارایی مدیریت و عملکرد شرکت را افزایش دهد دشوار است. .

بنابراین، یکی از کارکردهای اصلی بودجه ریزی، پیش بینی (وضعیت مالی، منابع، درآمد و هزینه ها) است. دقیقاً به همین دلیل است که بودجه برای تصمیم گیری مدیریت ارزشمند است.

1.2 انواع بودجه و اهداف آنها

بودجه بندی پیش نیازها را برای افزایش بهره وری استفاده از منابع شرکت ایجاد می کند و نشان دهنده ابزاری با فناوری پیشرفته برای برنامه ریزی عملیاتی و مالی است که ارزیابی سریع عملکرد شرکت و در صورت لزوم توانایی تنظیم به موقع برنامه ها را ارائه می دهد. یکپارچه سازی تلاش های تمام بخش های شرکت را برای دستیابی به اهداف خود ترویج می کند.

بودجه بندی به عنوان یک فرآیند شامل مراحل خاصی است. مراحل اصلی عبارتند از:

· تدوین وظایف؛

· محاسبه منابع موجود.

· مذاکرات بین ذینفعان در مورد ارقام بودجه.

· هماهنگی و تأیید اجزاء.

· تایید نهایی؛

· توزیع بودجه مصوب.

هنگام تنظیم بودجه، یکی از مشکلات اولیه ای که باید حل شود، تعیین ترکیب (فرمت) بودجه ها، در درجه اول اقلام آن است. این امر به ویژه برای بودجه های عملیاتی مهم است، زیرا هیچ اشکال قانونی تنظیم شده بودجه ریزی درون شرکتی وجود ندارد و هر شرکت به طور مستقل هم در مورد ترکیب فرم های بودجه و هم در مورد ترکیب شاخص های برنامه ریزی شده تصمیم می گیرد. به عبارت دیگر، ترکیب بودجه های عملیاتی از اختیارات توسعه دهندگان سیستم بودجه ریزی برای هر شرکت است.

با این وجود، در تئوری و عمل، مجموعه خاصی از بودجه های عملیاتی توسعه یافته است. این شامل بودجه است:

· حراجی؛

· بودجه تولید (برنامه تولید)؛

· هزینه های مواد (موجودی)؛

· هزینه های مستقیم نیروی کار؛

· هزینه های تولید عمومی؛

· هزینه مغازه؛

· هزینه های تجاری؛

· هزینه های مدیریت؛

· هزینه های تجاری عمومی.

در طول توسعه بودجه های عملیاتی است که سطح دقت محاسبات پیش بینی و درجه جزئیات شاخص های برنامه ریزی شده تعیین می شود و رویکردها توسعه می یابد و روش های خاصی برای کاهش تأثیر عوامل عدم اطمینان محیطی اعمال می شود.

بودجه فروش پیش‌بینی فروش بر اساس نوع محصول و شرکت به‌عنوان یک کل، به دوره‌های برنامه‌ریزی‌شده (سال تقسیم بر فصل، فصل به ماه، ماه بر اساس دهه، هفته) ارائه می‌کند.

بودجه فروش به صورت فیزیکی و پولی تهیه می شود و مبنای تشکیل سایر بودجه ها می باشد. حجم فروش هر نوع محصول را می توان در رابطه با شرایط فروش مختلف نشان داد: منطقه، فصل، نوع خریداران (عمده فروشی، خرده فروشی) و غیره. هر چه دوره بودجه ریزی طولانی تر باشد، دقت پیش بینی حجم فروش کمتر می شود. متحرک ترین عامل در اینجا قیمت های فروش آینده است. بنابراین، توصیه می شود مقادیر خوش بینانه و بدبینانه، محتمل ترین حجم فروش را در بودجه نشان دهید، از این رو، همانطور که بود، راهرویی از نتایج احتمالی آینده، از جمله سطوح سود آتی را تعیین کنید.

بودجه تولید یک برنامه تولید با در نظر گرفتن موجودی محصول نهایی در ابتدا و انتهای دوره بودجه در واحدهای اندازه گیری فیزیکی برای انواع مختلف محصولات و برای کل شرکت است. حجم تولید مطابق با بودجه فروش برنامه ریزی شده است. در تدوین این بودجه، عوامل خارجی نقش کمتری دارند و می توان با دقت بیشتری برای سال و حتی دوره های طولانی تر پیش بینی کرد.

بودجه هزینه مواد حاوی اطلاعاتی در مورد هزینه های مواد اولیه، منابع، محصولات خریداری شده، اجزای هر واحد محصول نهایی و نیازهای آنها برای حجم برنامه ریزی شده تولید بر اساس نوع محصول و شرکت به عنوان یک کل است. محاسبه در واحدهای فیزیکی و هزینه انجام می شود. بودجه همچنین ممکن است شامل محاسبه حجم خرید مواد برنامه ریزی شده با در نظر گرفتن مصرف مورد انتظار و موجودی در انبار باشد. هنگام تشکیل این بودجه، مقدار زیادی به اعتبار هنجارها و مقررات موجود در شرکت و همچنین به سیاست انبار و سیاست کار با تامین کنندگان بستگی دارد. به عبارت دیگر، قابلیت اطمینان (دقت) پیش‌بینی‌ها در اینجا می‌تواند بسیار متفاوت باشد.

بودجه هزینه های مستقیم نیروی کار حاوی اطلاعاتی در مورد شدت کار تولید هر نوع محصول تولید شده و برای شرکت به عنوان یک کل است. نیاز به هزینه های نیروی کار بر حسب ساعت کار و بر حسب ارزش محاسبه می شود. محاسبات بر اساس داده های برنامه تولید، شدت کار تولید یک واحد محصولات تولیدی و استانداردهای داخلی شرکت برای هزینه یک ساعت کار انجام می شود. به عنوان یک قاعده، توسعه این بودجه به دلیل قطعیت سیستم های پاداش در شرکت، مشکل خاصی ایجاد نمی کند.

بودجه هزینه های تولید عمومی (فروشگاه) معمولاً حاوی اطلاعاتی در مورد هزینه های پاداش پرسنل اداری، مدیریتی، مهندسی، فنی و پشتیبانی است که مستقیماً در بخش های تولید اصلی و کمکی استخدام می شوند. پرداخت اجاره املاک تولیدی اجاره شده، هزینه های نگهداری و بهره برداری از تجهیزات، سفر و سایر انواع هزینه های مرتبط با فعالیت های کلی تولید در طول دوره بودجه.

در بودجه هزینه تولید کارگاه، هزینه های مواد و دستمزد با هم جمع شده و سهم هزینه های سربار قابل انتساب به هزینه کارگاه محاسبه می شود. در بودجه، مهم است که هزینه های متغیر و ثابت برای هر نوع محصول را برجسته کنید. باید در نظر داشت که ساختار بودجه هزینه کارگاه به روش حسابداری بهای تمام شده مدیریت (بهای تمام شده مستقیم، بهای تمام شده استاندارد، حسابداری نظارتی و غیره) بستگی دارد.

بودجه هزینه های تجاری شامل هزینه های جاری مرتبط با فروش محصولات، از جمله هزینه های حمل و نقل، کمیسیون ها و هزینه های مرتبط با فعالیت های بازاریابی است. برای محاسبه منطقی تر کل هزینه و سود پیشنهاد می شود این هزینه ها را به ثابت و متغیر تقسیم کنید.

بودجه هزینه های مدیریت شامل داده هایی در مورد پاداش (حقوق) پرسنل اداری، مدیریتی، مهندسی، فنی و پشتیبانی دستگاه مدیریت شرکت به طور کلی و همچنین هزینه های سفر و سایر هزینه های عمومی سازمانی در طول دوره بودجه است. بودجه هزینه های تجاری عمومی شامل سایر هزینه های عمومی کارخانه (در سطح شرکت) مربوط به نگهداری و بهره برداری از ماشین آلات و تجهیزات مورد استفاده در منافع عمومی شرکت است، حاوی داده هایی در مورد پاداش (حقوق) اداری، مدیریتی، مهندسی، فنی و پرسنل پشتیبانی دستگاه مدیریت شرکت به طور کلی و همچنین هزینه های سفر و سایر هزینه های سازمانی عمومی در طول دوره بودجه. در یک سیستم بودجه بندی، بودجه های عملیاتی به عنوان منبع داده های قابل اعتماد برای توسعه (تهیه) سه برنامه مالی اصلی (بودجه)، یعنی طرح درآمد و هزینه (سود و زیان)، ترازنامه پیش بینی و برنامه جریان نقدی عمل می کنند. ، که با هم به ما امکان می دهد وضعیت مالی آینده شرکت را ارزیابی کنیم. اگر دستیابی به اهداف و اهداف تعیین شده برای مدیریت شرکت برای دوره برنامه ریزی شده را تضمین نکند، بودجه های عملیاتی تعدیل می شوند و بر این اساس نسخه های جدیدی از سه برنامه اصلی مالی (بودجه) به دست می آید. این روند تا زمانی ادامه می یابد که وضعیت مالی آینده بنگاه مدیران را راضی کند. سیستم‌های بودجه‌ریزی مدرن به‌عنوان سیستم‌های یکپارچه برنامه‌ریزی، حسابداری و تحلیل درون شرکتی باید کنترل بر پیشرفت اجرای بودجه و تعدیل به موقع آنها را در صورت لزوم تضمین کنند. بنابراین، بودجه بندی برنامه های عملیاتی و مالی را با هم پیوند می دهد و دنبال می کند تا به اهداف و مقاصد تعیین شده برای مدیران به کارآمدترین روش کمک کند.

1.3 ویژگی های بودجه بندی در شرکت های با اندازه های مختلف

سیستم بودجه بندی بسته به نوع کسب و کار، ساختار سازمانی و همچنین اندازه شرکت دارای ویژگی های خاص خود است.

در حال حاضر، بسیاری از شرکت‌های بزرگ از طیف وسیعی از ابزارهای مدیریت استراتژیک و عملیاتی استفاده می‌کنند که مهم‌ترین مؤلفه آن بودجه‌بندی است.

سیستم بودجه ریزی شرکت های بزرگ باید از هماهنگی فعال درون شرکتی فعالیت ها در تمامی حوزه ها و عناصر کلیدی، پوشش تغییرات دارایی های اقتصادی و منابع آن، شناسایی ریسک ها و کاهش سطح آنها، افزایش انعطاف پذیری عملیاتی که ابزار اصلی اجرای آن است، اطمینان حاصل کند. اهداف استراتژیک سازمان افزایش واقعی بلندمدت کارایی یک شرکت بزرگ از طریق استفاده و ایجاد مزیت های رقابتی با جهت گیری هدفمند به سمت افزایش ارزش شرکت تنها در صورتی امکان پذیر است که فعالیت های فعلی شرکت بر اساس اهداف استراتژیک برنامه ریزی و کنترل شود. و وظایف تاکتیکی که اجرای آنها را تضمین می کند، که در شاخص های بودجه خاص گنجانده شده است.

استفاده از بودجه بندی در یک بنگاه اقتصادی بزرگ در صورتی مؤثر است که بر اساس اصول کلی علمی برنامه ریزی باشد. دومی امکان توجیه نیاز به تصمیمات مدیریتی و پیش بینی احتمال دستیابی به نتایج مورد انتظار از فعالیت یک واحد اقتصادی را فراهم می کند. انطباق صحیح با آنها پیش نیازهایی را برای عملکرد مؤثر و کارآمد یک شرکت با هر شکلی از مالکیت ایجاد می کند. انواع مختلفی از بودجه های تشکیل شده در طول عملکرد سیستم بودجه ریزی به طور مستقل از یکدیگر وجود ندارند، بلکه به عنوان یک سیستم وجود دارند. بنابراین، سیستم بودجه بندی مطابق با ساختار مدیریتی شرکت، وجود شعب و شرکت های تابعه ساخته می شود.

در حال حاضر انواع مختلفی از بودجه ها بسته به ساختار و اندازه سازمان، توزیع اختیارات و ویژگی های فعالیت مورد استفاده قرار می گیرد. رویه های سازمانی و فنی برای اجرای سیستم بودجه ریزی در یک شرکت بزرگ شامل مراحل زیر است:

· توسعه اهداف راهبردی و تعیین آنها توسط وظایف تاکتیکی برای تعیین چارچوب و جهت برنامه ریزی و کنترل بودجه عملیاتی.

· تشخیص و بهبود ساختار سازمانی و ساختار موجود سازمان های برنامه ریزی در شرکت.

· تشخیص و بهبود سیستم اطلاعات سازمانی.

· تشخیص وضعیت سیستم برنامه ریزی موجود.

· تعیین در دسترس بودن یک سند خاص که روند برنامه ریزی و نظارت بر فعالیت های شرکت را تنظیم می کند.

· آموزش متخصصان؛

· اجرای مستقیم فرآیند بودجه ریزی و اتوماسیون آن.

اجرای یک سیستم بودجه بندی در یک شرکت بزرگ باید به صورت مرحله ای انجام شود. در مراحل اول، استفاده از چند عنصر ضروری است که در صورت تکمیل موفقیت آمیز مراحل خاصی از افزایش سطح فرهنگ مالی مدیریت و کارکنان، به تدریج سیستم را پیچیده می کند. کسب و کارهای کوچک اغلب از سیستم بودجه بندی استفاده نمی کنند. اجرای یک سیستم بودجه بندی گران است و بنابراین فراتر از توان اکثر مشاغل کوچک است. علاوه بر این، معرفی یک سیستم بودجه بندی تنها زمانی توصیه می شود که مکانیسم های مدیریت سازمانی ساده تر دیگر کار نکنند.

بنابراین، بودجه ریزی بخشی از سیستم مدیریت است و دائماً با آن در تعامل است. تعامل سیستم های مدیریت و بودجه در چارچوب یک مکانیسم از پیش توسعه یافته برای معرفی فرآیند بودجه ریزی در سیستم مدیریت شرکت رخ می دهد.

ساختار سیستم بودجه ریزی و اثربخشی آن به اندازه شرکت بستگی دارد. معرفی یک سیستم بودجه بندی فقط در شرکت های بزرگ توصیه می شود.

2. سیستم بودجه بندی به عنوان عنصری از سیستم مدیریت سازمانی

2.1 بودجه بندی در سیستم طرح سازمانی

در سیستم برنامه ریزی سازمانی، همانطور که قبلاً اشاره کردیم، بودجه های بلند مدت و کوتاه مدت (جاری) وجود دارد. در عین حال، بودجه‌های بلندمدت نسبت به بودجه‌های کوتاه‌مدت اولویت دارند، زیرا بر اساس آن‌ها بودجه کوتاه‌مدت تنظیم می‌شود، اما شرکت از طریق بودجه کوتاه‌مدت مدیریت می‌شود، زیرا معیارهایی را برای تصمیم گیری های جاری فراهم می کند و بر اساس تحلیل اجرای آن، تصمیماتی در مورد تعدیل بودجه های بلندمدت یا حتی اهداف شرکت اتخاذ می شود.

بنابراین، بودجه بندی در سیستم برنامه ریزی سازمانی را باید مدیریت سازمانی از طریق بودجه های کوتاه مدت دانست. سپس نیاز به درک جایگاه بودجه در سیستم مدیریت کلی سازمان و ارتباط آن با سایر عناصر وجود دارد، برای این منظور ما شکل 1 را در نظر می گیریم. پیوست 1.

همانطور که از شکل مشخص است، نقطه شروع، ماموریت شرکت است - این همان چیزی است که شرکت می خواهد و می داند چگونه انجام دهد. ماموریت در حال تغییر است، اما بسیار کند. استراتژی ارتباط نزدیکی با آن دارد - ایده اصلی این که شرکت دقیقاً چگونه درآمد کسب می کند.

آخرین لینک مدیریت بودجه است، یعنی. انجام ماموریت و اجرای استراتژی مدیریت سازمانی. بودجه بندی پایین ترین سطح برنامه ریزی است که در آن هزینه اقدامات مستقیماً برنامه ریزی می شود و از طریق آن کل عمودی برنامه ها - اعم از استراتژیک و عملیاتی - اجرا می شود (شکل 2 پیوست 2).

هر سطح از این طرح یک حلقه کنترل جداگانه را تشکیل می دهد و محتوای خاص خود را دارد. به عنوان مثال، در سطح هدف گذاری، این در نظر گرفته می شود که شرکت دقیقاً به چه چیزی می خواهد دست یابد. در سطح استراتژی برنامه ریزی می شود که شرکت چگونه می خواهد به اهداف خود دست یابد و در سطح عملیاتی - استراتژی چگونه اجرا می شود.

از آنجایی که موضوع مورد بررسی ما بودجه بندی است، آن را در نمودار دیگری که ارائه شده است نشان خواهیم داد (شکل 3، پیوست 3). "بودجه" در لحظه ای شروع می شود که برنامه ها (بسیار متفاوت) و بودجه های شرکت بین مراکز مسئولیت مالی که ساختار مالی را تشکیل می دهند توزیع می شود.

این توزیع می تواند به روش های بسیار متفاوتی رخ دهد - هر دو "از بالا" و "از پایین"، در حالی که این برای ما مهم نیست. آنچه مهم است این است که هر مرکز مسئولیت مالی (FRC) اقلامی را از هر یک از سه بودجه اصلی که به طور خاص به آن مربوط می شود، تهیه یا دریافت می کند، یا از هر یک از سه بودجه اصلی که به طور خاص به آن مربوط می شود، اقلام دریافت می کند:

اقلام درآمد و/یا هزینه از بودجه درآمد و هزینه.

اقلامی که منعکس کننده ورودی و خروجی وجوه از بودجه جریان نقدی و

· مقالات منعکس کننده تغییرات در دارایی ها و بدهی ها.

ترکیب داده‌های مربوط به اقلام مربوط به هر CFR، یک صورت سود و زیان (درآمد و هزینه)، یک بودجه جریان نقدی (دریافت‌ها و پرداخت‌ها) و یک ترازنامه (تغییر در دارایی‌ها و بدهی‌ها) به ما می‌دهد. اگر این ادغام در حین برنامه ریزی فعالیت ها رخ داده باشد، اسناد دریافتی ماهیت پیش بینی و اگر در حین کنترل باشد، واقعی خواهد بود.

هم داده‌های پیش‌بینی و هم داده‌های واقعی امکان انجام یک تحلیل مالی کامل و ارزیابی نقدینگی، سودآوری و ارزش شرکت را از قبل یا بر این اساس، در واقع می‌دهند. در مرحله برنامه ریزی، به این شاخص ها نیاز است تا درک شود که چقدر برای شرکت برای دستیابی به اهداف خود واقع بینانه است. اگر نشان دهند که اهداف قابل دستیابی هستند، برنامه ها برای اجرا پذیرفته می شوند، در غیر این صورت، فرآیند بودجه ریزی از «تکرار دوم» عبور می کند و شرایطی که در آن دستیابی به اهداف ممکن می شود، تعیین می شود - و به همین ترتیب تا رسیدن به هدف بهینه ادامه می یابد. از نقطه نظر مدیریت گزینه سازمانی یافت می شود.

2.2 بودجه بندی در چرخه مدیریت سازمانی

در مدیریت بودجه، تمام مراحل یکسان چرخه قابل مشاهده است و ویژگی این سطح را به دست می آورد:

مرحله تصمیم گیری و برنامه ریزی به مرحله توسعه بودجه تبدیل می شود.

· مرحله اجرا به مرحله جمع آوری اطلاعات در مورد اجرای بودجه (داده های بودجه واقعی) تبدیل می شود.

· مرحله كنترل به مرحله كنترل طرح و واقعيت اجراي بودجه تبديل مي شود.

· مرحله تجزیه و تحلیل شامل تجزیه و تحلیل گزارش بودجه (برنامه-واقعی، تحلیل عاملی، تجزیه و تحلیل اثر و اثربخشی اجرا و غیره) است.

· مرحله شکل گیری نفوذ مدیریت به مرحله تعدیل بودجه تبدیل می شود.

بیایید هر مرحله را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

1. برنامه ریزی (توسعه بودجه). این شرکت قبلاً اهداف خود از جمله اهداف مالی را تعیین کرده و استراتژی متناسب با این اهداف را تدوین کرده است. پارامترهای کمی اهداف و استراتژی به دستورالعمل هایی برای تعیین شاخص های عملکرد فعلی شرکت تبدیل می شوند. بر اساس این دستورالعمل ها، هر ناحیه فدرال مرکزی بودجه خود را بر اساس آیتم تشکیل می دهد. در سطح شرکت، این بودجه ها ادغام می شوند که سه بودجه اصلی را تشکیل می دهد: بودجه جریان نقدی (CFB)، بودجه درآمد و هزینه (IBC)، بودجه تراز (ترازنامه مدیریت). طرح پیش‌بینی شرکت در قالب بودجه، تهیه‌شده و مورد توافق از طریق تکرار، پس از تجزیه و تحلیل برای انطباق با اهداف تعیین‌شده، توسط مدیریت تأیید می‌شود و به یک سند دستورالعمل تبدیل می‌شود که برای اجرا توسط کلیه مناطق مرکزی فدرال (و شرکت) اجباری است. واضح است که برای سازماندهی واضح چنین فرآیند "چند پاس" در شرکت، مقررات مناسب باید تدوین و تصویب شود.

2. حسابداری برای داده های واقعی. در حالی که شرکت به عنوان یک کل و هر منطقه مرکزی فدرال در حال اجرای برنامه ها در عمل واقعی هستند، در مدار مدیریت بودجه فرآیندی برای در نظر گرفتن شاخص های عملکرد واقعی منطقه فدرال مرکزی و شرکت برای موارد مشابه وجود دارد. برنامه ریزی انجام شد - یک به یک. در عین حال، هر ناحیه فدرال مرکزی فعالیت های تولیدی و مالی جاری خود را بر اساس بودجه خود (در چارچوب آن) انجام می دهد و همچنین مسئولیت رعایت آن را نیز بر عهده دارد. اگر بودجه به درستی تنظیم شود، این عملا تضمین می کند که شرکت به هدف مالی برنامه ریزی شده خود دست خواهد یافت.

3. کنترل انحرافات. برای نظارت بر انطباق با بودجه‌ها در زمان واقعی، انحرافات در حال ظهور داده‌های واقعی از داده‌های برنامه‌ریزی شده دائماً نظارت می‌شوند (نظارت در قالب انحرافات برنامه-واقعی)، که به هر ناحیه فدرال مرکزی و کل شرکت اجازه می‌دهد تا به سرعت روندهای منفی را شناسایی کنند. و از رشد آنها در مراحل اولیه جلوگیری کند.

در این مرحله، لحظه خاصی از تجزیه و تحلیل ظاهر می شود، اما بسیار ضعیف است که در مورد تجزیه و تحلیل به طور کامل صحبت کنیم - ما فقط در مورد ردیابی یک انحراف در حال ظهور، به ویژه یک انحراف منفی صحبت می کنیم، تا به مشکل تبدیل نشود.

4. تجزیه و تحلیل عملکرد و گزارش. تجزیه و تحلیل در تمام مراحل مدیریت بودجه انجام می شود: ابتدا برنامه ها برای انطباق آنها با اهداف مالی شرکت تجزیه و تحلیل می شوند، سپس در حالت فعلی، انحرافات در حال ظهور برای جلوگیری از تقویت روندهای منفی تجزیه و تحلیل می شوند، و آخرین. تجزیه و تحلیل در مورد گزارش اجرای واقعی بودجه منطقه فدرال مرکزی و کل شرکت انجام می شود. این "تحلیل نهایی" که باید هم در مراحل میانی انجام شود (دهه، ماه، سه ماهه - فرکانس بستگی به ویژگی های فعالیت های شرکت، در درجه اول به مدت زمان تولید و چرخه های عملیاتی دارد)، و پس از پایان دوره دوره بودجه (سال).

عمق تجزیه و تحلیل توسط وظایفی تعیین می شود که برای آنها لازم است داده ها به دست آید، اما به طور کلی "سطوح غوطه وری" زیر متمایز می شود:

· تجزیه و تحلیل انحرافات طرح-واقعی در بزرگی و جهت. در این مرحله از تجزیه و تحلیل، تصمیم می گیریم که آیا انحرافات مطلوب هستند یا نه، قابل توجه یا ناچیز هستند.

· تحلیل عاملی انحرافات. از قبل از نام مرحله مشخص است که ما در مورد شناسایی دلایل (عوامل) صحبت می کنیم که انحراف ارزش واقعی شاخص را از قبل تعیین می کند. در این مرحله، این سوال تعیین می شود که ماهیت عامل چیست: ذهنی یا عینی، بلندمدت یا تصادفی، و آیا این عامل باید برای آینده در هنگام تنظیم برنامه ها در نظر گرفته شود. در اصل، تجزیه و تحلیل می تواند در این مرحله کامل در نظر گرفته شود، زیرا دسترسی به شکل گیری نفوذ مدیریت قبلاً به دست آمده است. با این حال، گاهی اوقات مرحله دیگری متمایز می شود:

· تجزیه و تحلیل اثربخشی اجرای بودجه، که انحرافات، علل آنها و سایر ویژگی های غیر مرتبط با این واقعیت را که حجم واقعی کار (فروش، تولید) از مقدار پیش بینی شده منحرف شده است، شناسایی می کند. اما ما در بخش 20 که به تجزیه و تحلیل اختصاص دارد به این موضوع باز خواهیم گشت.

5. اتخاذ تصمیمات مدیریتی. نتایج تجزیه و تحلیل برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی مناسب استفاده می شود: در حالت فعلی - برای تنظیم بودجه جاری، و پس از پایان دوره بودجه - برای تشکیل یک بودجه جدید برای دوره بعدی. بنابراین، اقدامات به ترتیبی که قبلاً توضیح داده شد، تکرار می شوند.

در عین حال باید به این نکته توجه داشت که اجرای برنامه های عملیاتی به طور همزمان به معنای اجرای برخی، حتی کوچکترین بخشی از برنامه بلندمدت (استراتژیک) بنگاه است. اگر شرکت شاخص های فعلی مرتبط با اهداف استراتژیک را حفظ نکند، برنامه استراتژیک برای دستیابی به آنها محقق نخواهد شد.

البته، جهت و میزان "شکست در مقاومت" در اینجا از اهمیت اساسی برخوردار است: اگر انحرافات صراحتا تصادفی و/یا به سادگی ناچیز باشند، ممکن است این امر هیچ تاثیری بر اجرای برنامه استراتژیک نداشته باشد.

وضعیت با انحرافات مطلوب جالب تر است. معمولاً ظاهر آنها و حتی بیش از یک بار به این معنی است که این طرح به اندازه کافی فشرده تدوین نشده است.

و اگر آنها به موقع در بودجه تنظیم شده در نظر گرفته نشوند، این می تواند منجر به "آرامش" تیم، از دست دادن انگیزه و بدتر شدن کیفیت کار شود - با تمام عواقب بسیار ناخوشایند بعدی.

2.3 بودجه بندی و مدیریت استراتژیک شرکت

بودجه بندی به صورت ارگانیک در سیستم مدیریت استراتژیک ادغام می شود و از طریق فعالیت های روزانه به اجرای استراتژی بلندمدت شرکت کمک می کند. رابطه بین بودجه ریزی و مدیریت استراتژیک در نمودار شکل 1 نشان داده شده است. 4. کاربردها 4. فرآیند با شکل گیری ایدئولوژی تجاری آغاز می شود.

تشکیل یک ایدئولوژی تجاری، اول از همه، شامل تدوین یک مأموریت (بلوک 1) است، که مطابق آن تمام فعالیت های بعدی شرکت تعیین می شود:

· اهداف تعیین خواهد شد (بلوک 2)، از جمله اهداف مالی.

یک استراتژی برای دستیابی به آنها ایجاد شده است (بلوک 3).

· یک نقشه BSC تهیه شده است - که 4 دیدگاه را نشان می دهد: امور مالی، مشتریان، فرآیندها، پرسنل / زیرساخت یا، هنگام مدیریت بدون کارت امتیازی متوازن، یک برنامه عملیاتی برای اجرای استراتژی (بلوک 4)، که در آن، برای مثال، خرید تجهیزات جدید ارائه می شود - از - برای فرسودگی فیزیکی یا اخلاقی قدیمی.

برای اجرای این مجموعه اقدامات، شرکت از ساختار سازمانی خود (بلوک 5) استفاده می کند. اگر ما در مورد خرید تجهیزات صحبت می کنیم، پس در ساختار سازمانی شرکت بخشی وجود دارد که به طور عملکردی مسئول انجام چنین فعالیت هایی است. اجازه دهید در مثال ما، بخش تامین (بلوک 6) باشد. از نظر مالی، تمام فعالیت های برنامه ریزی شده در برنامه مالی (بلوک 7) ارائه می شود، جایی که خط "سرمایه گذاری ها" ظاهر می شود.

بر اساس ساختار سازمانی، با در نظر گرفتن توزیع مسئولیت ها، یک ساختار مالی ایجاد می شود (بلوک 8) که در آن مرکز هزینه "OS" ظاهر می شود (بخش تدارکات، بلوک 9). پس از راه اندازی فرآیند بودجه ریزی (بلوک 10)، برنامه مالی به بودجه هایی تبدیل می شود که توسط هر منطقه مالی مرکزی محاسبه می شود و در نتیجه تلفیق آن، بودجه شرکت (بلوک 11) در قالب به دست می آید. از 3 بودجه پیش بینی اصلی - BDDS، BDR و تعادل. از آنجایی که وظیفه جداگانه ما خرید تجهیزات است، باید بودجه سرمایه گذاری (بلوک 12) را نیز به این سه گانه اجباری اضافه کنیم. آنها تجزیه و تحلیل خواهند شد (بلوک 13) تا ببینند چگونه شرکت را به سمت اهداف خود هدایت می کنند و پس از تأیید آنها به یک سند کاری تبدیل می شوند که براساس آن شرکت برای کل دوره برنامه ریزی شده بعدی (معمولاً یک سال) زندگی می کند.

بنابراین اجرای برنامه سالانه به معنای اجرای مرحله بعدی برنامه استراتژیک خواهد بود و بودجه ریزی به عنوان یک سیستم مدیریت عملیاتی به صورت ارگانیک در سیستم مدیریت بلندمدت (استراتژیک) ادغام خواهد شد. شرکت های موفق در سرتاسر جهان اینگونه اداره می شوند.

3. استفاده از سیستم بودجه در Navarros LLC

3.1 ویژگی های اقتصادی فعالیت های شرکت

رستوران "ناواروس" با نام کامل شرکت با مسئولیت محدود "Navarro's Bar & Grill" در 17 آوریل 2007 کار خود را آغاز کرد. نام رستوران "ناواروس" به افتخار مالک و سرآشپزش "یوری ناوارو" گرفته شده است.

رستوران ناواروس مکانی است که به خاطر سنت های مهمان نوازی واقعا مدیترانه ای خود مشهور است. رنگ‌های کرم آفتابی با پرده‌های نارنجی روشن، مبل‌های راحت با پارچه‌های روشن، صندلی‌های قدیمی روکش شده در رنگ‌های پاستلی و کابینت‌های چوبی تیره، نورپردازی ملایم قبل از غروب آفتاب، سرامیک‌های اسپانیایی با سخنانی که توسط یک خوشنویس با تجربه نوشته شده است - همه چیز در اینجا به ترتیب ایجاد شده است. برای احساس دنج و شادی فضای خانگی که رستوران های سنتی مدیترانه ای را متمایز می کند.

تمام خانواده با بچه های کوچک به ناواروس LLC می آیند که می توانند با دلقک ها و انیماتورهایی که آخر هفته ها اجرا می کنند باقی بمانند. غذاهای کلاسیک ایتالیایی به طور مسالمت آمیزی با نقوش غذای سنتی پرو همزیستی دارند. دیدگاه نویسنده از طعم، همراه با ترجیحات مهمانان رستوران، التقاط آشپزی ناواروس LLC را ایجاد می کند، جایی که رایحه های تازه و سرگیجه آور با طرح های آشنا با موضوع آشپزی خانگی همزیستی دارند.

این رستوران در دو طبقه، ترکیبی از دو سالن، طراحی شده به سبک "حیاط اروپایی" و یک فضای روشن و دنج بار ارائه شده است. تجهیزات فنی مدرن (سیستم تهویه مطبوع، روشنایی، صدا) این موسسه را برای ضیافت ها و پذیرایی ها راحت می کند. کارکنان رستوران تجربه زیادی در برگزاری رویدادهایی با هر پیچیدگی دارند.

بیایید سود و سودآوری را تجزیه و تحلیل کنیم. داده های ارزیابی پویایی شاخص های سود برای سال 2007 در جدول آورده شده است. 3.1.

جدول 3.1

نتایج مالی فعالیت های ناواروس LLC

این جدول نشان می دهد که میزان سود قبل از مالیات در سال گزارشگری 1315 هزار روبل افزایش یافته است که به 51.8٪ رسیده است. این منجر به افزایش مشابه در سود باقی مانده در اختیار ناواروس LLC شد.

تغییرات مثبت زیر را می توان در پویایی نتایج مالی ذکر کرد. درآمد خالص سریعتر از سود فروش و سود قبل از مالیات رشد می کند. افزایش سود کل ناشی از افزایش سود حاصل از فروش محصولات به میزان 1147 هزار روبل یا 31.8 درصد و همچنین کاهش سایر هزینه های عملیاتی به میزان 66 هزار روبل یا 4 درصد و هزینه های غیرعملیاتی توسط 438 هزار روبل .، یا 13.7٪. در عین حال، پویایی نتایج مالی نیز شامل تغییرات منفی است. در پایان سال نسبت به ابتدای سال، سایر درآمدهای عملیاتی 24 هزار روبل یا 2 درصد و درآمد غیرعملیاتی 312 هزار روبل یا 12.2 درصد کاهش داشته است.

جدول 3.2

دینامیک نسبت های سودآوری شرکت Navarros LLC

به طور کلی، شرکت شاهد بهبود استفاده از اموال بوده است. به ازای هر روبل وجوه سرمایه گذاری شده در دارایی ها، شرکت در سال گزارشگری سود بیشتری نسبت به دوره قبل دریافت کرد.

اگر قبلاً هر روبلی که در ملک سرمایه گذاری می شد تقریباً 11 کوپک می آورد. رسید، اکنون - 12.5 کوپک.

بازده حقوق صاحبان سهام در طول دوره گزارش 2.06 واحد درصد افزایش یافته است. سودآوری فروش از نظر سود خالص نیز افزایش یافت. دلیل تغییرات مثبت در سطح سودآوری، نرخ رشد سریع‌تر سود حاصل از نتایج فعالیت‌های مالی و اقتصادی (سود قبل از مالیات) و سود خالص نسبت به نرخ رشد ارزش ملک و حجم فروش بوده است. افزایش سودآوری فروش می تواند به معنای افزایش تقاضا برای محصولات و بهبود رقابت پذیری آنها باشد.

3.2 ارزیابی سیستم بودجه بندی سازمانی

اجازه دهید روش تهیه بودجه برای Navarros LLC را ارائه دهیم. بودجه کلی یک سازمان از یک بودجه عملیاتی و یک بودجه مالی تشکیل شده است. فعالیت اصلی این شرکت رستوران داری است. بر این اساس، بودجه عملیاتی توسط بودجه های خرید کالا، هزینه های فروش و توزیع نشان داده می شود. هدف از تهیه بودجه عملیاتی تهیه صورت سود و زیان است. تعیین حجم و ساختار فروش هدف (برخلاف سایر مراحل توسعه، پیش نویس بودجه تلفیقی) بیشتر یک هنر مدیریتی است تا یک رویه معمول. با این حال، اصول اساسی رابطه بین شاخص های هزینه، سطوح قیمت و حجم فیزیکی به عنوان عواملی که درآمد فروش را تعیین می کنند، مبنای روش شناختی هستند که بدون آن برنامه ریزی موثر بودجه فروش غیرممکن است. ابتدا یک پیش بینی فروش گردآوری می شود (جدول 3.3). بودجه فروش نقطه شروع در سیستم بودجه بندی است، زیرا برنامه فروش (در اصطلاح قبلی - طرح فروش محصول، طرح سفارش، طرح عرضه و غیره) تقریباً بر سایر بودجه های شرکت (کلیه برنامه های تجاری سازمان) تأثیر می گذارد. شرکت).

جدول 3.3

بودجه فروش ناواروس LLC برای سال 2008

در سال 2007، کل درآمد حاصل از فروش محصولات رستوران به 34374 هزار روبل رسید. برای سال 2008، فروش محصولات و ارائه خدمات به مبلغ 46405 هزار روبل برنامه ریزی شده است که 135٪ یا 12031 هزار روبل بیشتر از سال 2007 است.

منبع اصلی درآمد این سازمان فروش مواد غذایی است. در سال 2008، رشد فروش 138٪ یا 10،433 هزار روبل برنامه ریزی شده است. رشد حجم خدمات برای برگزاری رویدادهای جشن در مقایسه با سال 2007 123٪ یا 859 روبل افزایش می یابد. درآمد حاصل از خدمات میدانی در سال 2008 4176 هزار روبل برنامه ریزی شده است که 122 درصد بیشتر از سال 2007 است.

به طور کلی، رشد درآمد ناواروس LLC در سال 2008 135٪ برنامه ریزی شده است. در مرحله بعد، دریافت های نقدی مورد انتظار در سال 2008 را محاسبه خواهیم کرد. برای انجام این کار، بودجه جریان نقدی را در نظر بگیرید.

ویژگی خاص کار ناواروس LLC با بدهکاران این است که پرداخت اقساطی برای مواد غذایی تولید شده و خدمات ارائه شده برای مدت حداکثر 3 هفته ارائه می شود.

جدول 3.4

بودجه جریان نقدی ناواروس LLC در سال 2008

همانطور که از جدول 3.4 مشاهده می شود، میزان دریافتی های نقدی کمتر از درآمد است. این در درجه اول با این واقعیت توضیح داده می شود که خریداران با پرداخت معوق برای محصولات بعداً، زمانی که محصولات قبلا فروخته شده اند، پرداخت می کنند. در سال 2008، انتظار می رود حساب های دریافتنی 144٪ یا 3120 هزار روبل افزایش یابد. افزایش حساب های دریافتنی عامل مثبتی نیست، زیرا به طور موقت وجوه را از گردش مالی شرکت منحرف می کند، اما با افزایش حجم فروش و با در نظر گرفتن توسعه مدرن سیستم وام تجاری، افزایش حساب های دریافتنی نشان دهنده افزایش است. در حجم فروش به طور کلی، این سازمان قصد دارد در سال 2008 وجوهی را به مبلغ 43285 هزار روبل دریافت کند. جریان‌های نقدی ورودی در فصل‌های مختلف یکنواخت نیست و تمایل به افزایش دارد که در درجه اول به دلیل کاهش تقاضا برای محصولات و خدمات در ابتدای سال است.

ناواروس LLC با انجام فعالیت های رستورانی با تعداد زیادی مشتری شراکت دارد.

برای افزایش فروش محصولات، سازمان از سیستم وام تجاری استفاده می کند، بنابراین پویایی حساب های دریافتنی از اهمیت بالایی در مدیریت موثر شرکت برخوردار است. بیایید بودجه حرکت مطالبات را در نظر بگیریم (جدول 3.5).

جدول 3.5

بودجه حساب های دریافتنی ناواروس LLC برای سال 2008

در سال 2008، حساب های دریافتنی بالغ بر 10،152 هزار روبل خواهد بود. اگر حرکت سه ماهه حساب های دریافتنی را در نظر بگیریم، می بینیم که در ابتدای سال حجم آن کاهش می یابد و در پایان سال افزایش می یابد که به دلیل فصلی بودن تقاضا برای محصولات و خدمات شرکت است.

رشد حساب های دریافتنی یک عامل منفی است، اما سازمان می تواند با افزایش حساب های پرداختنی خود به تامین کنندگان، تاثیر منفی آن را هموار کند. سازمان ذخایری برای رشد حساب های پرداختنی دارد که در هنگام تجزیه و تحلیل بودجه حساب های پرداختنی به تفصیل بحث خواهد شد.

اساس فعالیت رستوران موجودی محصولات است. در بودجه بندی، برنامه ریزی موجودی با استفاده از بودجه خرید انجام می شود. بیایید آن را مرور کنیم، جدول. 3.5

نیاز به موجودی به طور مستقیم به حجم فروش بستگی دارد. رشد در حجم فروش در Navarros LLC 138٪ برنامه ریزی شده است (جدول 3.5). برای تحقق برنامه فروش، شرکت باید برای افزایش حجم موجودی برنامه ریزی کند.

با استفاده از فرمول زیر می توانید حجم موجودی را تعیین کنید:

طرح موجودی = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

· ∆VVyr – نرخ رشد درآمد، %

· Vtп - حجم موجودی.

· (Vtzp*10%) – رزرو تضمینی.

طبق ترازنامه، موجودی در پایان سال 2007 بالغ بر 9394 (بدون مالیات بر ارزش افزوده) هزار روبل بود.

موجودی ها در سال برنامه ریزی شده 2008 عبارتند از:

طرح TK = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 هزار روبل

علاوه بر این، هنگام برنامه ریزی موجودی ها، تغییرات تقاضا در طول سال باید در نظر گرفته شود. بیایید محاسبات را در جدول انجام دهیم. 3.6

جدول 3.6

بودجه تدارکات ناواروس LLC برای سال 2008

بودجه خرید محصولات Navarros LLC برای سال 2008 به مبلغ 31350 هزار روبل برنامه ریزی شده است. فروش موجودی به مبلغ 26846 هزار روبل برنامه ریزی شده است. موجودی در پایان سال 13898 هزار روبل خواهد بود.

مرحله بعدی بودجه ریزی در یک شرکت، تهیه بودجه هزینه و هزینه است. هزینه های توزیع یک سازمان یکی از شاخص های کلی تشدید و کارایی مصرف منابع است. سودآوری سازمان به اندازه و درجه تغییر آنها بستگی دارد.

ابتدا بیایید بودجه هزینه های کسب و کار را بررسی کنیم.

برای برنامه ریزی هزینه های تجاری، باید از "روش درصد فروش" استفاده کنید. این روش برای هزینه های توزیع متغیر استفاده خواهد شد. بیایید بودجه هزینه های تجاری را بررسی کنیم، جدول. 3.7

جدول 3.7

بودجه هزینه های تجاری ناواروس LLC

در سال 2008، افزایش هزینه های تجاری 128٪ یا 401 هزار روبل برنامه ریزی شده است.

میزان هزینه های ثابت مانند اجاره، خدمات مدیریت نقدی برای هر کالا به طور جداگانه تعیین می شود. پرداخت اجاره ساختمان های اداری و وسایل نقلیه بر اساس قراردادهای اجاره تمدید شده با در نظر گرفتن افزایش هزینه آب و برق تعیین می شود. از همین رویکرد برای تعیین میزان هزینه های خدمات بانکی استفاده شد.

در مرحله بعد، ما بودجه هزینه های مدیریت، جدول را در نظر خواهیم گرفت. 3.8. هزینه های مدیریت شامل هزینه هایی است که به فعالیت های تولیدی یا تجاری شرکت مربوط نمی شود (حقوق به مدیران، نگهداری اموال غیرمولد، سفرهای کاری، خدمات ارتباطی، بهره وام، مالیات و غیره). توصیه می شود که ترکیب این هزینه ها با در نظر گرفتن عناصر هزینه در نظر گرفته شود.

جدول 3.8

بودجه هزینه های مدیریت ناواروس LLC برای سال 2008

در سال 2008، برنامه ریزی شده است که هزینه های مدیریتی 128٪ یا 1973 هزار روبل افزایش یابد. در پایان بودجه بندی هزینه های سازمان، به بررسی بودجه هزینه تولید می پردازیم.

جدول 3.9

بودجه هزینه تولید ناواروس LLC برای سال 2008

افزایش بهای تمام شده فروش و ارائه خدمات نسبت به سال 1386 128 درصد برنامه ریزی شده است. رشد هزینه های مستقیم مواد در مقایسه با سال قبل 30 درصد برنامه ریزی شده است.

افزایش بهای تمام شده به طور قابل توجهی کمتر از افزایش درآمد حاصل از فروش و خدمات است که به طور کلی یک عامل مثبت است و بر وضعیت مالی سازمان تأثیر مثبت خواهد داشت.

Navarros LLC چندین نوع طلبکار دارد:

· تامین کنندگان و پیمانکارانی که شرکت با آنها هزینه کالاهای (کار، خدمات) عرضه شده را پرداخت می کند.

· کارکنان خود را که شرکت با آنها دستمزد می پردازد.

· بودجه دولتی که شرکت با آن مالیات می پردازد.

· وجوه خارج از بودجه دولتی که شرکت تحت مالیات یکپارچه اجتماعی تسویه حساب می کند.

· مؤسسات اعتباری یا سایر وام گیرندگانی که شرکت با آنها وام و پیش پرداخت را پرداخت می کند.

در سال 2008، Navarros LLC قصد دارد حساب های پرداختنی به تامین کنندگان را 3،120 هزار روبل افزایش دهد تا تاثیر منفی رشد حساب های دریافتنی را هموار کند.

قرار است بدهی سازمان به سایر طلبکاران در سطح سال 2007 حفظ شود. بیایید بودجه تسویه حساب با طلبکاران، جدول 3.10 را بررسی کنیم.

جدول 3.10

بودجه تسویه حساب با طلبکاران ناواروس LLC برای سال 2008

در سال 2008، حساب های پرداختنی برای شرکت به طور کلی 27٪ یا 3120 هزار روبل افزایش می یابد. رشد حساب‌های پرداختنی در سال 1386 بالغ بر 34 درصد بوده است، بنابراین در نرخ رشد حساب‌های پرداختنی نسبت به سال مورد گزارش کاهش یافته است. مرحله بعدی برنامه ریزی مالی، تهیه بودجه برای درآمد و هزینه های شرکت است.

بودجه درآمد و هزینه (جدول 3.11) برای برنامه ریزی نتایج مالی کار ناواروس LLC در نظر گرفته شده است.

در حسابداری سنتی با صورت سود و زیان (فرم شماره 2 پیوست ترازنامه) مطابقت دارد. این سند برنامه ریزی حاصل است ، زیرا در اینجا هنگام تهیه آن ، مقادیر سود برنامه ریزی شده محاسبه می شود و همانطور که می دانید کسب سود هدف Navarros LLC است.

به همین دلیل است که از قبل اطلاع از اندازه سود بسیار مهم است و تنها در این صورت است که می توان برای استفاده از سود به منظور سرمایه گذاری، بازپرداخت وام و استقراض و حل سایر مسائل اقتصادی برنامه ریزی کرد. هنگام تهیه بودجه برای درآمد و هزینه ناواروس LLC، در نظر گرفته می شود که هنگام برنامه ریزی درآمد (درآمد) و هزینه ها (هزینه ها)، طبق "حمل و نقل" انجام می شود. ارزش سایر درآمدها و هزینه های عملیاتی و غیر عملیاتی در سطح سال 2007 حفظ می شود.

جدول 3.11

بودجه هزینه ها و درآمد ناواروس LLC برای سال 2008

در سال 2008، برنامه ریزی شده است که سود خالص را 3111 هزار روبل افزایش دهد، یعنی. افزایش برنامه ریزی شده نسبت به سال 2007 2 برابر خواهد بود.

تأثیر مثبت بر رشد سود خالص در درجه اول با افزایش بیشتر درآمد فروش در مقایسه با افزایش هزینه اعمال می شود. به طور کلی، بهبود قابل توجهی در عملکرد مالی شرکت در دوره برنامه ریزی انتظار می رود، اما حاشیه سود بالایی در بودجه شرکت لحاظ می شود و در شرایط بازار، شرکت ریسک های مختلفی را متحمل می شود که ممکن است تأثیر منفی بر شرکت داشته باشد. فعالیت شرکت در این مورد، Navarros LLC دارای ریسک بالایی از عدم تکمیل بودجه است. مرحله بعدی و نهایی بودجه برای Navarros LLC تهیه ترازنامه پیش بینی است. نتایج محاسبات در جدول ارائه شده است. 3.12

جدول 3.12

ترازنامه پیش بینی شده ناواروس LLC برای سال 2008

در دوره برنامه ریزی در پایان سال، نسبت به ابتدای سال، افزایش ارز ترازنامه 6489 هزار روبل پیش بینی می شود. رشد موجودی و حقوق صاحبان سهام برای رستوران اهمیت زیادی دارد. در نتیجه، محاسبه و تجزیه و تحلیل شاخص های مالی به منظور ارزیابی میزان تغییر شاخص های مالی در دوره برنامه ریزی انجام می شود.

بیایید شاخص های نقدینگی را در سال 2008 محاسبه کنیم.

جدول 3.13

پیش بینی شاخص های نقدینگی شرکت ناواروس LLC در سال 2008

طبق جدول. 3.13 نسبت نقدینگی مطلق در دوره برنامه ریزی سال 1387 اندکی کاهش می یابد، اما نسبت نقدینگی بحرانی و نسبت نقدینگی جاری افزایش می یابد که بیانگر نقدینگی و قابلیت اطمینان کسب و کار سازمان است.

به طور کلی، استفاده از سیستم بودجه در Navarros LLC یک روش توجیهی برنامه ریزی مالی برای شرکت است. با استفاده از سیستم بودجه بندی Navarros LLC، به سمت توسعه برنامه توسعه بلندمدت شرکت بروید که به شما امکان می دهد مزایای رقابتی بیشتری در بازار به دست آورید.

داده های محاسبه شده برای اجرا و کنترل بین بخش ها توزیع می شود.

3.3 رویکردهای روش شناختی برای بهبود سیستم بودجه ریزی در مشاغل کوچک

بودجه بندی در حال حاضر بسیار محبوب است، زیرا این سیستم هم در روسیه و هم در خارج از کشور استفاده می شود.

استفاده از بودجه بندی به عنوان ابزار کیفیت سیستم مدیریت مدرن ناواروس LLC باید تضمین کند:

1) افزایش کارایی فعالیت های مالی و اقتصادی (رشد شاخص های اقتصادی) در درجه اول از طریق کاهش هزینه.

2) افزایش کارایی مدیریت (افزایش شاخص های کیفیت - شفافیت، مدیریت پذیری، انعطاف پذیری و غیره).

مشکل اصلی سیستم بودجه ریزی ریسک اتخاذ یک بودجه ناقص محاسبه شده و همچنین گزارش فصلی است که به معنای تجزیه و تحلیل نتایج برای هر سه ماه و تجدید نظر بیشتر در پیش بینی ها است.

همه این عوامل یک سوال مهم را ایجاد می کند: "چگونه می توان فرآیند برنامه ریزی بودجه را بهینه کرد تا برنامه ریزی، تجدید نظر در پیش بینی ها و تحریک مدیریت در کوتاه ترین زمان ممکن ممکن شود."

به عنوان رویکردی برای بهبود سیستم بودجه‌بندی شرکت Navarros LLC، لازم است الزامات مدیریت کسب و کار را به چهار حوزه مرتبط تقسیم کرد و ساختارهای مناسب برای آنها ایجاد کرد.

1. پیش بینی;

2. تعیین جهت توسعه Navarros LLC.

3. مدیریت ارزش شرکت.

4. کنترل بر هزینه های مالی.

پیش بینی ها به صورت متمرکز بر اساس یک مدل مالی انجام می شود که داده ها را از منابع داخل و خارج شرکت دریافت می کند.

جهت توسعه سیستم بودجه ریزی با استفاده از سیستمی از شاخص های متوازن مرتبط که اهداف مالی و نامشهود فعالیت تجاری را تعیین می کند، توسعه می یابد. مدیریت هزینه با تجزیه و تحلیل محیط رقابتی (معیارسازی) در یک منطقه معین و بهترین شرکت‌های در کلاس - به نفع انجام وظایف مرتبط مانند مدیریت نیروی کار و منابع مالی انجام می‌شود. این به شما امکان می دهد اهدافی را بر اساس مقایسه با سایر سازمان ها تعیین کنید که نسبت به عملکرد سال قبل خود بسیار ارجحیت دارد.

در چنین حالتی، Navarros LLC تلاش های کاهش هزینه خود را بر دستیابی به مزیت رقابتی متمرکز خواهد کرد. در نهایت، کنترل بر هزینه منابع مالی توسط یک بخش ویژه انجام می شود که هر ماه یک بار تشکیل جلسه می دهد و اولویت ها را در پویایی درآمد تعیین می کند.

Navarros LLC چندین سال است که با موفقیت فعالیت می کند و دائماً موقعیت خود را بهبود می بخشد. با این حال، همه شرکت ها نمی توانند یک بازنگری کامل در سیستم برنامه ریزی بودجه خود انجام دهند. با مطالعه فعالیت های شرکت Navarros LLC و سایر شرکت ها، لازم است اقدامات زیر برای بهبود فرآیند بودجه ریزی انجام شود.

1. لازم است روند اجرای بودجه و پاداش تفکیک شود. بنابراین، بر اساس نتایج کار در سال گذشته، برای انجام برنامه مالی پاداش پرداخت کردم. این امر هنگام تعیین اهداف مشکلاتی ایجاد می کند، زیرا کارکنان برای پاداش های تضمین شده تلاش می کنند، در حالی که مدیریت خواهان شاخص های معنی دار تری است. البته این بدان معنا نیست که نیازی به پرداخت مشوق های پولی بر اساس عملکرد مالی نیست. یکی از راه های حل این مشکل می تواند پرداخت پاداش بر اساس سودآوری مستقیم شرکت (بدون در نظر گرفتن دستیابی به هدف تعیین شده) باشد.

راه حل دیگر زمانی است که پاداش ها بر اساس عملکرد در مقایسه با رقبای مستقیم اعطا می شود که مشکل دستیابی به اهداف را نیز برطرف می کند.

2. تفکیک بودجه و پیش بینی ضروری است. بودجه به طور منحصر به فردی با تخصیص منابع مرتبط است که نیازمند مدیریت و تحلیل داخلی است. پیش بینی ها می توانند بر اساس مدل های مالی باشند و هر ماه، سه ماهه یا بسته به شرایط تغییر کنند.

3. از معیارهای خارجی برای تعیین اهداف کنترل هزینه استفاده کنید. این به شما امکان می دهد تا با در نظر گرفتن فرصت های پیشرفت در یک محیط رقابتی، بر روی اهداف واقعی تمرکز کنید. علاوه بر این، استفاده از معیارهای خارجی به شما این امکان را می دهد که خدمات با کیفیت بالا را با قیمت های مناسب دریافت کنید.

4. تعیین مسیر توسعه با استفاده از شاخص های عملکرد مالی و غیر مالی، زیرا دستکاری اهداف مالی آسان است، زیرا بهبود وضعیت مالی در مدت زمان کوتاه می تواند با کاهش کیفیت خدمات و سطح رقابت پذیری انجام شود. با تمرکز بر شاخص های اصلی غیرمالی می توان از این وضعیت جلوگیری کرد.

5. ارتباط روشنی بین فعالیت های اصلی غیرمالی و عملکرد مالی ایجاد کنید و تغییرات در روابط آنها را به وضوح دنبال کنید. بر کسی پوشیده نیست که بسیاری از بهبود شاخص های عملکرد برنامه مالی به دلیل کاهش در اقلام بودجه است که بدون در نظر گرفتن تأثیر واقعی چنین مرحله ای انجام شده است. تعجب آور نیست که پس انداز به ظاهر مورد انتظار به دست نیامد. تنها با درک اینکه استفاده از روش های کنترل آماری چه فرصت هایی برای توسعه فراهم می کند، می توان با اطمینان کامل درباره دستاوردهای آینده قضاوت کرد. با گذشت زمان، بهینه سازی برنامه ریزی شده فرآیند توسعه بدون شک به بهبود عملکرد سازمان کمک خواهد کرد، اما چنین پیشرفتی مستلزم برنامه ریزی و مدیریت است. با به هم پیوستن برنامه تولید، برنامه توسعه و برنامه مالی، می توانید بودجه معقول و کاملی بدست آورید. Navarros LLC تنها با معرفی نرم افزار تخصصی که به شما امکان هماهنگی این فرآیندها را می دهد می تواند به این مهم دست یابد.

6. هزینه های عملیاتی و سرمایه گذاری های سرمایه ای را جدا کنید. در نگاه اول، این امر بدیهی است و اصل اساسی کار سرمایه‌داران است، اما بسیاری از سازمان‌ها این واقعیت غیرقابل انکار را نادیده می‌گیرند که باید هر ساله حداقل پیشرفت‌های کوچکی انجام دهند تا به سادگی رقابتی باقی بمانند. هنگامی که یک کسب و کار در حال رونق است، این اقلام هزینه های کوچک در هزینه های عملیاتی ناپدید می شوند و حتی ممکن است قابل توجه نباشند. متأسفانه، زمانی که بودجه ها محدود است، این هزینه های «اختیاری» به راحتی کاهش می یابد. یک کسب و کار ممکن است سودآور به نظر برسد، اما در واقع قدرت رقابتی آن به تدریج از بین می رود، بنابراین یک رویکرد معقول این است که به وضوح این موارد هزینه را به منظور کنترل و نظارت بر آنها مشخص کنیم.

بنابراین، می‌توان نتیجه گرفت که برای ایجاد یک سیستم بودجه‌بندی مؤثر در شرکت Navarros LLC، باید کارهای جدی در زمینه بودجه‌بندی انجام شود.

برای شروع، فرآیند بودجه در شرکت باید تا حد امکان به طور کامل مورد مطالعه قرار گیرد و یک سیستم بودجه بندی باید ایجاد شود که به طور کامل نیازها و شرایط عملیاتی آنها را برآورده کند که منجر به مزیت رقابتی شود.

بهبود سیستم برنامه ریزی برای اطمینان از ارتباط سرتاسر بین افق های برنامه ریزی است - از برنامه ریزی استراتژیک (معمولاً برای چندین سال) تا تاکتیکی (برای یک سال، سه ماهه) و عملیاتی (برای یک ماه، یک هفته). البته، برای Navarros LLC، افق های برنامه ریزی بسته به زمان محدوده خاص خود را دارند، اما باید از ارتباط متقابل آنها اطمینان حاصل شود.

علاوه بر این، بهبود سیستم تعیین بهای تمام شده تولید و سیستم استانداردسازی (قیمت های استاندارد، نسبت هزینه، استانداردهای سرمایه در گردش) نیز ضروری است.

سازماندهی کنترل بر اجرای برنامه ها شامل جمع آوری و تجمیع اطلاعات در مورد اجرای واقعی شاخص های بودجه برنامه ریزی شده، شناسایی انحرافات برنامه-واقعی، تجزیه و تحلیل علل انحرافات و تصمیم گیری مدیریت است. برای اطمینان از کارایی مدیریت، استانداردهای انحراف تعیین می شود: اضطراری، بیش از حد، مجاز، و کنترل هر محدوده انحراف به سطح مناسب مدیریت سازمانی واگذار می شود.

بهبود سیستم گزارشگری مدیریت با هدف نظارت و تجزیه و تحلیل فعالیت های مراکز مسئولیت و کل شرکت به طور کلی انجام می شود. گزارش ها و یادداشت های توضیحی همراه باید شامل انحرافات برنامه-واقعی، تحلیل عاملی (تغییرات قیمت، حجم)، توضیحات انحرافات به وجود آمده، فهرستی از اقدامات مدیریتی لازم و روش های اجرای آنها باشد.

بهبود سیستم مدیریت مالی و اقتصادی موجود باید شامل موارد زیر باشد:

· شناسایی ویژگی های فعالیت های شرکت و توسعه یک سیستم بودجه بندی منحصر به فرد، متناسب با شرکت و در نظر گرفتن ویژگی های کسب و کار آن؛

· اجرای تغییرات ثابت (شامل شکست کلیشه های قدیمی و روش های کاری ناکارآمد) در طول اجرای کلیه کارها (مدیریت تغییر).

با توجه به دوره نسبتاً طولانی توسعه و اجرای سیستم بودجه ریزی (از 4 ماه تا یک سال یا بیشتر)، تنظیم مداوم نتایج مورد نیاز است، زیرا خود شرکت در این دوره تغییر می کند.

آموزش کارکنان شرکت در روش ها و فن آوری های جدید کار، آموزش تیمی از متخصصان از میان کارکنان شرکت که نه تنها می توانند عملکرد سیستم را حفظ کنند، بلکه پس از اجرا نیز آن را توسعه دهند - این کلید موفقیت آمیز بودن عملکرد سیستم است. سیستم مدیریت بودجه

پس از بهبود روش های برنامه ریزی و حسابداری، تشکیل مقررات نهایی برای تعامل بخش ها در فرآیند برنامه ریزی و کنترل. توسعه اشکال برنامه ها و بودجه و اشکال گزارش مدیریت؛ تشکیل کلیه اسناد نظارتی لازم برای عملکرد کامل سیستم بودجه ریزی.

در شرایط بازار، برنامه ریزی و کنترل از وظایف مهم مدیریت مالی است. سیستم‌های بودجه‌ای که شامل داده‌های برنامه‌ریزی‌شده و گزارش‌دهی می‌شوند، در عمل رایج هستند. بودجه بیان کمی از یک برنامه است، ابزاری برای هماهنگی و نظارت بر اجرای آن به صورت کوتاه مدت.

اهمیت عملی پایان نامه بر اساس مراحل زیر است:

· روشهای تشکیل بودجه عملیاتی و مالی.

· تجزیه و تحلیل وضعیت مالی سازمان.

· مکانیسم نظارت و تحلیل اجرای بودجه.

هنگام توسعه داده های پیش بینی باید اصول بودجه ریزی رعایت شود و از روش های اقتصادی و آماری استفاده شود.

بودجه بندی یک فناوری مدرن مدیریت مالی است که نه تنها به دست آوردن یک محاسبه عملیاتی معقول، بلکه همچنین سازماندهی مدیریت فعالیت های شرکت بر اساس یک برآورد - برنامه، برای تقویت کنترل هزینه ها و جریان های نقدی و دستیابی به نتایج مالی بهتر

سیستم بودجه یک ساختار بودجه را تشکیل می دهد که بر اساس آن بودجه های نهایی اصلی سازمان تشکیل می شود: بودجه درآمد و هزینه ها، بودجه جریان نقدی، بودجه ترازنامه.

پیش نیاز بودجه بندی، تفویض تصمیمات مالی به مراکز مسئولیت مالی (FRC) است.

کار دوره بر روی مواد شرکت Navarros LLC انجام شد.فعالیت اصلی این شرکت تجارت رستوران است.

منبع اصلی درآمد این سازمان فروش محصولات رستورانی است. در سال 2008، رشد فروش محصول 138٪ یا 10433 هزار روبل برنامه ریزی شده است.

رشد فروش مواد غذایی در مقایسه با سال 2007 به میزان 123 درصد یا 859 روبل برنامه ریزی شده است. درآمد حاصل از خدمات میدانی در سال 2008 4176 هزار روبل برنامه ریزی شده است که 122 درصد بیشتر از سال 2007 است.

به طور کلی، رشد درآمد ناواروس LLC در سال 2008 135٪ برنامه ریزی شده است. استفاده از سیستم بودجه بندی در Navarros LLC یک روش توجیهی برنامه ریزی مالی برای یک شرکت است. با استفاده از سیستم بودجه بندی Navarros LLC، اقدام به توسعه یک برنامه توسعه شرکت کنید، که به شما امکان می دهد مزیت های رقابتی بیشتری در بازار به دست آورید.

1. آمانژولوا بی.ا. بودجه به عنوان یک سیستم برنامه ریزی و کنترل عملیاتی / ب. A. Amanzholova; سنتروسویوز راس. فدراسیون، سیب. دانشگاه مصرف خواهد کرد. koop.. - Novosibirsk: SibUPK, 2006. - 143 p.

2. Aniskin Yu.P. فعالیت مالی و ارزش شرکت: جنبه های برنامه ریزی / یو. P. Aniskin، A. F. Sergeev، M. A. Revyakina; ویرایش شده توسط یو پی آنیسکینا؛ مسکو حالت موسسه الکترون فناوری (دانشگاه فنی) [و دیگران]. - م.: امگا-ال، 2005.- 237 ص.

3. Bryukhanova N.V. برنامه ریزی مالی و بودجه ریزی فعالیت های سرمایه گذاری سازمان ها /ن. V. Bryukhanova، N. V. Fadeikina; ویرایش شده توسط N. V. Fadeikina; سیب موسسه مالی و بانک. امور - نووسیبیرسک: SIFBD، 2007.- 125، ص.

4. Dybal S.V. تحلیل مالی: تئوری و عمل: کتاب درسی. کمک هزینه / س. وی دیبال. - سن پترزبورگ: مطبوعات تجاری، 2004.- 300 ص.

5. Badokina E.A. بودجه بندی /E. A. Badokina، N. V. Ruzhanskaya; وزارت آموزش و پرورش Ros. فدراسیون، سیکتیوک حالت دانشگاه - Syktyvkar: SSU, 2007.- 130, p.

6. Bertones M. Cash flow management: [Trans. از انگلیسی] / M. برتونز، آر. نایت. - سن پترزبورگ: پیتر، 2007.- 238 ص.

7. Grachev A.V. ثبات مالی یک شرکت: تجزیه و تحلیل، ارزیابی و مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه /A. V. Grachev. - م.: تجارت و خدمات، 2007.- 190، ص.

8. Dugelny A.P. مدیریت بودجه یک شرکت /A. P. Dugelny، V. F. Komarov. - . - م.: دلو، 2007.- 430، ص.

9. Ermakova N.A. بودجه ریزی در سیستم حسابداری مدیریت /ن. A. Ermakova. - م.: اقتصاددان، 2006.- 187 ص.

10. زیمین ن.ای. تجزیه و تحلیل و تشخیص فعالیت های مالی و اقتصادی یک شرکت: [کتاب درسی. در تخصص 060800 "اقتصاد و مدیریت در یک مجتمع کشاورزی و صنعتی"] / ن. E. Zimin، V. N. Solopova. - M.: KolosS, 2008.- 382, ​​p.

11. Kerimov V.E.ogly حسابداری هزینه، محاسبه و بودجه بندی در بخش های خاصی از بخش تولید: کتاب درسی: [برای دانشگاه ها در تخصص 060500 "حسابداری، تجزیه و تحلیل و حسابرسی"] / V. ای.کریموف. - م.: داشکوف و شرکت، 2006. - 482 ص.

12. Kovalev V.V. حسابداری، تحلیل و بودجه‌بندی عملیات لیزینگ: تئوری و عمل / V. V. Kovalev. - م.: امور مالی و آمار، 1384.- 511 ص.

13. Karpov A.E. سری کتاب های 100% بودجه بندی عملی /الف. ای. کارپوف. - کتاب م. 1: بودجه به عنوان ابزار مدیریتی. - 2005.- 392 ص.

14. کوتلیار ا.ا. هنر و روشهای تحلیل و برنامه ریزی مالی / E. A. Kotlyar، L. L. Samoilov، O. O. Laktionova. - M.: INEC, 2004.- 157 p.

15. لیخاچوا O.N. برنامه ریزی مالی در یک شرکت: کار آموزشی و عملی راهنما / Likhacheva O. N. - M.: Prospekt, 2007. - 263 p.

16. Maslenchenkov Yu.S. تمرین بودجه در شرکت های روسی: کار عملی. کمک هزینه / یو. S. Maslenchenkov، Yu. N. Tronin. - M.: BDC-press, 2006.- 391, p.

17. Mazurova I.I. تجزیه و تحلیل وضعیت مالی یک سازمان تجاری: کتاب درسی. کمک هزینه /I. I. Mazurova، G. F. Sysoeva; حالت تحصیلات موسسه آموزش عالی پروفسور آموزش "دانشگاه دولتی اقتصاد و دارایی سنت پترزبورگ"، گروه اقتصاد تجزیه و تحلیل کارایی مزرعه فعالیت ها. - سنت پترزبورگ: انتشارات سن پترزبورگ. حالت دانشگاه اقتصاد و دارایی، 1385.- 278 ص.

18. مبانی معرفی روش های بودجه ریزی نتیجه گرا در شرایط خزانه داری نظام اجرای بودجه /[الف. S. Barakhovsky، A. V. Busarova، E. E. Vaksova، و غیره]؛ مرکز تحقیقات بودجه. روابط - M.: URSS، چاپ. 2006.- 261 ص.

19. Olwe N. ارزیابی اثربخشی یک شرکت: عملی. دست ها برای استفاده متعادل سیستم نشانگرها: [ترجمه. از انگلیسی] /نیلز-گوران اولوه، ژان روی، مگنوس وتر. - م.: ویلیامز، 2007.- 303 ص.

20. مبانی بودجه ریزی و برنامه ریزی مالی: کتاب درسی. کتابچه راهنمای دانشجویان در حال تحصیل در تخصص 060500 "حسابداری، تجزیه و تحلیل و حسابرسی" / مسکو. حالت دانشگاه چاپ; [Vladimirova M.P. و همکاران]؛ علمی ویرایش M. P. Vladimirova. - م.: MGUP، 2005.- 140، ص.

21. اسکمائی ال.جی. تحلیل اقتصادی فعالیت شرکت: کتاب درسی: [برای تخصص "مدیریت سازمان." ] /L. G. Skamai، M. I. Trubochkina. - M.: INFRA-M، 2004.- 295 p.

22. سرگئیف I.V. برنامه ریزی مالی عملیاتی در یک شرکت / I.V. سرگیف، A.V. شیپیتسین. - م.: امور مالی و آمار، 2002. - 287 ص.

23. سلزنوا ن.ن. تحلیل مالی مدیریت مالی: [متن. راهنمای دوره های آموزشی و بازآموزی حسابداران و حسابرسان] /ن. N. Selezneva، A. F. Ionova. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - م.: یونیتی-دانا، 2003.- 638، ص.

24. Sadovskaya T.G. تجزیه و تحلیل کسب و کار: 4 ساعت / T. G. Sadovskaya، V. A. Dadonov، P. A. Drogovoz. - M. قسمت 1: استانداردهای گزارشگری مالی تجاری و بین المللی. - 2004.- 143 ص.

25. Tsitovich N.N. بودجه بندی در شرکت های روسی // بولتن دانشگاه سن پترزبورگ. شماره 1، 2004.

Badokina E.A. بودجه بندی /E. A. Badokina، N. V. Ruzhanskaya; وزارت آموزش و پرورش Ros. فدراسیون، سیکتیوک حالت دانشگاه - Syktyvkar: SSU, 2007.- 130, p.

بریوخانوا N.V. برنامه ریزی مالی و بودجه ریزی فعالیت های سرمایه گذاری سازمان ها /ن. V. Bryukhanova، N. V. Fadeikina; ویرایش شده توسط N. V. Fadeikina; سیب موسسه مالی و بانک. امور - نووسیبیرسک: SIFBD، 2007.- 125، ص.

مبانی بودجه ریزی و برنامه ریزی مالی: کتاب درسی. کتابچه راهنمای دانشجویان در حال تحصیل در تخصص 060500 "حسابداری، تجزیه و تحلیل و حسابرسی" / مسکو. حالت دانشگاه چاپ; [Vladimirova M.P. و همکاران]؛ علمی ویرایش M. P. Vladimirova. - م.: MGUP، 2005.- 140، ص.

مبانی معرفی روش های بودجه ریزی نتیجه گرا در شرایط خزانه داری اجرای بودجه /[الف. S. Barakhovsky، A. V. Busarova، E. E. Vaksova، و غیره]؛ مرکز تحقیقات بودجه. روابط - M.: URSS، چاپ. 2006.- 261 ص.

تسیتوویچ N.N. بودجه بندی در شرکت های روسی // بولتن دانشگاه سن پترزبورگ. شماره 1، 2004.

انیسکین یو.پی. فعالیت مالی و ارزش شرکت: جنبه های برنامه ریزی / یو. P. Aniskin، A. F. Sergeev، M. A. Revyakina; ویرایش شده توسط یو پی آنیسکینا؛ مسکو حالت موسسه الکترون فناوری (دانشگاه فنی) [و دیگران]. - م.: امگا-ال، 2005.- 237 ص.

آمانژولووا بی.ا. بودجه به عنوان یک سیستم برنامه ریزی و کنترل عملیاتی / ب. A. Amanzholova; سنتروسویوز راس. فدراسیون، سیب. دانشگاه مصرف خواهد کرد. koop.. - Novosibirsk: SibUPK, 2006. - 143 p.

ارماکووا N.A. بودجه ریزی در سیستم حسابداری مدیریت /ن. A. Ermakova. - م.: اقتصاددان، 2006.- 187 ص.

Dugelny A.P. مدیریت بودجه یک شرکت /A. P. Dugelny، V. F. Komarov. - . - م.: دلو، 2007.- 430، ص.

کارپوف A.E. سری کتاب های 100% بودجه بندی عملی /الف. ای. کارپوف. - کتاب م. 1: بودجه به عنوان ابزار مدیریتی. - 2005.- 392 ص.