Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

KAMursovayaDarbas

tema:

"AnalizėPįmonės personalasOOO " Taco-Treidasing" už 2008 -2 00 9 yy. »

Įvadas

įmonės personalo struktūra darbo stažas

Pagrindinis teisės aktas, kuriame yra straipsnių apie darbą, yra Rusijos Federacijos Konstitucija. Pagrindinis teisės aktų rinkinys yra Rusijos Federacijos darbo kodeksas, reglamentuojantis visų darbuotojų darbo santykius.

Užsienio piliečiams, dirbantiems Rusijos Federacijos teritorijoje esančiose organizacijose, taikomi Rusijos Federacijoje galiojantys darbo įstatymai ir kiti norminiai teisės aktai, išskyrus federalinio įstatymo ar Rusijos Federacijos tarptautinės sutarties nustatytus atvejus.

Taigi šiuo metu įmonės veikla personalo klausimais grindžiama šiais norminiais dokumentais: Rusijos Federacijos Konstitucija; Rusijos Federacijos darbo kodeksas; Rusijos Federacijos mokesčių kodeksas; Rusijos Federacijos įstatymai ir kiti norminiai dokumentai.

Šio tyrimo objektas – maitinimo paslaugų sektoriuje veikianti įmonė. Pagrindinis realių pajamų šaltinis yra darbo užmokestis. Pagal Darbo užmokesčio fondo ir socialinių išmokų sudėties instrukciją Nr.116 lapkričio 24 d. 2000 m. darbo statistikos darbo užmokesčio fondą sudaro įmonių, įstaigų, organizacijų sukaupto darbo užmokesčio pinigais ir natūra už dirbtą ir nedirbtą laiką sumos, kompensacijos, susijusios su darbo valandomis ir darbo sąlygomis, skatinamosios papildomos išmokos ir priedai, priedai, vienas -Laiko skatinamosios išmokos, taip pat įmokos už maistą, būstą, kurą, kurios yra sistemingos.

Kad įmonė klestėtų, reikia ne tik materialinės ir techninės bazės bei pažangių technologijų aptarnavimo srityje, bet ir aukšto profesionalumo. Būtina ne tik valdyti personalą, bet ir tiesiogiai atkreipti dėmesį į jų mokymą, įgūdžių ir žinių tobulinimą.

Dabartiniame rinkos santykių etape kyla daug problemų, susijusių su darbo užmokesčiu. Pagrindinė problema ta, kad minimalus atlyginimas neatitinka pragyvenimo išlaidų. Minimali suma, naudojama išimtinai darbo užmokesčiui reguliuoti, taip pat išmokų už laikiną negalią dydžiui nustatyti – 850 rublių per mėnesį (pagal 2008 m. birželio 24 d. Federalinį įstatymą Nr. 91-FZ, Federalinį įstatymą Nr. 198-FZ 2004 m. gruodžio 29 d. federalinis įstatymas, 2000 m. birželio 19 d. Nr. 82-FZ).

Pragyvenimo išlaidos 2009 m. pirmąjį ketvirtį Vladimiro srityje: vienam gyventojui - 4899 rubliai; dirbantiems gyventojams - 5275 rubliai; pensininkams - 4090 rublių; vaikams - 4653 rubliai (Vladimiro srities gubernatoriaus 2009 m. balandžio 30 d. nutarimas Nr. 344 „Dėl pragyvenimo išlaidų Vladimiro srityje patvirtinimo 2009 m. I ketvirčiui“). Minimalus atlyginimas taip pat neatitinka vartotojų krepšelio dydžio, į kurį įeina maisto, ne maisto prekės ir paslaugos.

Visa tai lemia labai žemą Rusijos gyventojų mokumą. „Goskomstat“ duomenimis, vidutinis sukauptas darbo užmokestis Rusijoje 2009 m. lapkritį siekė 19 174 rublius ir, palyginti su 2008 m. lapkričio mėn., padidėjo 8,4%.

Finansų ministerijos duomenimis, šiuo metu šešėlyje yra 35 proc.

Darbo užmokesčio įsiskolinimai yra viena iš svarbiausių šiandienos problemų. Iš visų skolingų piliečių 60% yra skolingi už darbą 3 mėnesius (ar trumpiau), 20% - už darbą nuo trijų iki šešių mėnesių, dar 20% nemokėjo skolos 1,5 ir daugiau metų ( pagal FOM).

1. Įmonės valdymo organizacinės struktūros analizėIrjatija

1.1 Organizacijos aprašymas

Įmonės pavadinimas yra ribotos atsakomybės bendrovė "Tako-Trading".

Sutrumpintas įmonės pavadinimas: Tako-Trading LLC.

Svarstau tik apie vieną struktūrinį vienetą – „Grand Cafe“.

Įmonės tikslas – apjungti akcininkų finansinius ir darbo išteklius, kad būtų maksimaliai išnaudotos galimybės teikti maitinimo paslaugas, prekybą, paslaugas ir kitos rūšies ūkinė veikla bei gauti pelną.

Kavinė "Grand" yra dviejų aukštų pastatas. Jis skirtas 35 žmonėms. Čia aukštas aptarnavimo lygis: dėmesingas personalas, greitas aptarnavimas, o kainos neaukštos.

Pagrindiniai įmonės veiklos rodikliai

Įvairiems kontrolės lygiams buvo skaičiuojami valdomumo koeficientai V lenija:

KAM 1 = 1/4 (režisieriaus lygis)

K 2 = 1/2 (direktoriaus pavaduotojo lygis)

K 2 = 1/1 (lygio vadovas)

K 3 = 1/5 (gamybos vadovo lygis)

K 4 = 1/2 (aptarnaujančio personalo lygis)

K 4 = 1/4 (virėjo lygis)

K 4 = 1/2 (tiekimo paslaugų lygis)

Tokia didelė K 3 vertė gamybos vadovo lygmenyje paaiškinama organizacijos atliekamo darbo specifika. Jei neįtrauksime į svarstymą, tada vidutinis įmonės valdomumo koeficientas bus maždaug 1/3-1/4. Tai yra, esama organizacinė struktūra gali būti laikoma optimalia.

Įmonei vadovauja generalinis direktorius. Jis atlieka dvi pagrindines užduotis: pirma, vadovauja įmonei, siekdamas visiškai patenkinti visus lankytojų pageidavimus ir taip vėl juos pritraukti; antra, tai užtikrina lankymosi šioje kavinėje pelningumą.

Generalinis direktorius užtikrina kasdienį kavinės personalo operatyvinį valdymą, prižiūri pavaldinių darbą ir sprendžia visas iškylančias problemas.

Svarbios generalinio direktoriaus užduotys taip pat yra sukurti darbuotojų atlygio ir nuobaudų sistemą bei stebėti, kaip jos laikomasi.

Įmonėje darbą su personalu tiesiogiai atlieka personalo skyriaus vedėjas ir vyriausiasis buhalteris. Pagrindinės buhalterio užduotys šioje įmonėje yra mokesčių apskaitų tvarkymas ir darbo užmokesčio darbuotojams apskaičiavimas.

Taigi šio darbo tyrimo objektas - Tako-Trading LLC - yra efektyviai veikianti įmonė, turinti platų atliekamų darbų spektrą, augančias gamybos apimtis ir optimalią organizacinę struktūrą. Tačiau norint atlikti išsamesnę įmonės analizę atliekant šį darbą, būtina atlikti įmonės personalo analizę.

2. Įmonės personalo analizė

2.1 Personalo struktūra

1 lentelė. Tako-Trading LLC personalo struktūra

Paskelbta http://www.allbest.ru/

Įmonės personalo struktūra

Per visą tyrimo laikotarpį personalo struktūroje vyravo darbuotojai (63,4%). Antra pagal dydį grupė personalo struktūroje – darbuotojai (36,6 proc.). Į personalo struktūrą neįeina inžinieriai ir specialistai. Darbuotojų skaičius 2008-2009 m nepasikeitė.

2.2 Darbuotojų kvalifikacijos struktūra, darbuotojai, MOP

Duomenys personalo kvalifikacijos struktūrai analizuoti pateikti lentelėje. 2. Ši struktūra taip pat atspindi vidutinį įmonės darbuotojų amžių, išsilavinimo lygį ir vidutinį darbuotojų stažą.

2 lentelė. Tako-Trading LLC darbuotojų kvalifikacijos struktūra 2009 m.

Tako-Trading LLC gyvuoja nuo 1996 m., didžioji dalis vadovaujančių darbuotojų dirba įmonėje nuo pat jos įkūrimo. Vidutinis darbuotojų amžius – 34 metai. Vidutinis bendras darbo stažas 13 metų, įmonėje – 6 metai. Vadovų išsilavinimas yra aukštasis, darbininkai ir žemesnio lygio vadovai yra vidurinio specializuoto, vidurinio techninio, vidurinio.

Atliekant personalo analizę pagal darbo stažą, būtina atlikti bendro darbo stažo ir darbo stažo įmonėje analizę.

Pradiniai duomenys pateikti 2 lentelėje, analizės rezultatai – 3 ir 4 lentelėse, taip pat pav. 3 ir 4.

2.3 Įmonės darbuotojų amžiaus struktūros analizė

3 lentelė. Amžiaus struktūros analizė

Paskelbta http://www.allbest.ru/

Ryžiai. 3 - Įmonės darbuotojų amžiaus struktūra

Išvada: daugiausia darbuotojų - 34% - patenka į kategorijas „nuo 21 iki 30“ ir „nuo 41 iki 50 metų“. Kategorijos „iki 20 metų“ ir „nuo 31 iki 40 metų“ yra maždaug vienodos ir sudaro atitinkamai 13% ir 16%. Tai geriausio darbingo amžiaus darbuotojai, taip pat jautresni išorinės aplinkos pokyčiams ir lengviau prie jų prisitaikantys. Mažiausia kategorija yra „vyresni nei 50 metų“ - 3%.

Amžiaus struktūroje įvykę pokyčiai siejami su 2 metų darbuotojo perėjimu į vyresnio amžiaus kategoriją. Tai yra, laipsniškas personalo senėjimas.

2.4 Personalo struktūros analizėAutoriuspatirtįAdirbti

Lentelėje pateikti duomenys. 4 atspindi bendrą Tako-Trading darbuotojų darbo stažą, kas leidžia sekti vidutinį darbuotojų darbo stažą.

4 lentelė. Personalo analizė pagal bendrą darbo stažą

Kaip parodė analizė, apie 39,5% Tako-Trading LLC darbuotojų bendra darbo patirtis yra iki 10 metų. Tai galima paaiškinti tuo, kad įmonėje dirba gana jauni specialistai.

Maždaug lygios grupės „nuo 11 iki 15 metų“ ir „nuo 16 iki 20 metų“ - atitinkamai 17%, 20%. Mažiausias darbuotojų skaičius – 3 žmonės (10%) turi daugiau nei 25 metų patirtį.

Įvykę pokyčiai paaiškinami 5 darbuotojų perėjimu iš vienos kategorijos į kitą.

Tačiau įmonei svarbiau, kiek laiko darbuotojai turi įmonėje, nes tai leis spręsti apie kolektyvo darnumą, taip pat kaip darbuotojai suvoks šios konkrečios įmonės veikimo subtilybes. Darbuotojų analizės pagal darbo stažą įmonėje rezultatai pateikti lentelėje. 5.

5 lentelė. Personalo analizė pagal darbo stažą įmonėje

Ryžiai. 4 - Personalo analizė pagal darbo stažą įmonėje

Didžiausia grupė yra darbuotojų, kurių darbo stažas įmonėje nuo 1 iki 3 metų, grupė – 37 proc. Nemažą dalį užima darbuotojai, turintys stažą nuo 5 iki 10 metų – 24 proc.

Vidutinis darbuotojų darbo stažas įmonėje yra 5,6 metų. Remiantis pateiktais duomenimis, galime daryti išvadą, kad įmonėje yra nedidelė darbuotojų kaita ir gana stabilus darbuotojų skaičius.

2.5 Personų analizėNala pagal išsilavinimo lygį

6 lentelė. Personalo analizė pagal išsilavinimo lygį

Taigi apskritai įmonės išsilavinimo lygis gali būti laikomas gana aukštu, nes 34% darbuotojų (aukščiausiųjų ir viduriniosios grandies vadovų) turi aukštąjį išsilavinimą, 23% darbuotojų – vidurinį techninį ir vidurinį specializuotą išsilavinimą, o 20% darbuotojų darbuotojų turi vidurinį išsilavinimą.

Analizė parodė, kad įmonėje dirba aukštos kvalifikacijos darbuotojai, nes 34% iš jų turi aukštąjį išsilavinimą, o 46% - specializuotą išsilavinimą.

Daugelis darbuotojų įmonėje dirba daugiau nei 5 metus, o vadovai įmonėje dirba nuo pat įkūrimo, t.y. 12 metų. Tai reiškia, kad galime kalbėti apie suformuotą komandą.

Vidutinis darbuotojų amžius yra 33 metai, tačiau 34% darbuotojų priklauso amžiaus kategorijai „nuo 41 iki 50 metų“, tiek pat – kategorijai „nuo 21 iki 30 metų“. Toks tolygus personalo pasiskirstymas pagal amžių rodo, kad didelę darbo patirtį turintys žmonės gali ją daugiau perduoti jaunesniems darbuotojams.

3. Darbo užmokesčio analizė

3.1 Darbo užmokesčio fondo formavimas

7 lentelė. LLC Tako-Trading įmonės etatų lentelė 2009 m.

Priemokos organizacijoje mokamos 50% atlyginimo, o priedai mokami už darbą naktį nuo 22:00 iki 02:00.

Darbo užmokesčio fondo sudėtį reglamentuoja 2000 m. lapkričio 24 d. Rusijos Federacijos valstybinio statistikos komiteto instrukcija Nr. 116 „Dėl darbo užmokesčio fondo ir socialinių išmokų sudėties“.

3.2 Nagrinėjamo laikotarpio darbo užmokesčio struktūra

Nagrinėjamu laikotarpiu įmonės darbo užmokestis išaugo 15% ir 2009 m. sudarė 248 870 tūkst. rublių, tai lėmė visos įmonės darbo užmokesčio padidėjimas. Duomenys apie darbo užmokesčio fondo dydį ir sudėtį pateikti 7 lentelėje.

9 lentelė. Tako-Trading LLC darbo užmokesčio struktūra

Per tiriamąjį laikotarpį bazinis darbo užmokestis padidėjo 15%, papildomas irgi 15%.

Iš esmės didžiausią darbo užmokesčio fondo dalį sudaro darbuotojų darbo užmokestis: 2008 ir 2009 metais jis siekė 62 proc. Darbuotojų darbo užmokestis sudaro 38% darbo užmokesčio fondo.

Nagrinėjamu laikotarpiu darbo užmokesčio struktūroje pokyčių nebuvo, todėl ji yra pastovi. Bazinio darbo užmokesčio dalis yra 57%, priedai - 29%, priedai - 14%.

Darbo užmokesčio struktūra parodyta fig. 7.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

Ryžiai. 7 - Darbo užmokesčio struktūra

3.3 Darbuotojų, darbininkų, inžinierių ir specialistų atlyginimas

Darbuotojams apmokėti Bendrovė taiko laiku pagrįstą priedų mokėjimo sistemą. Jis nustatomas pagal darbo užmokestį, kuris nustatomas pagal darbuotojo pareigas ir kvalifikaciją. Nuo 2009 m. sausio 1 d. darbuotojo atlyginimas negali būti mažesnis už minimalų atlyginimą, kuris yra 4330 rublių.

Įmonėje taikomų papildomų išmokų ir pašalpų sąrašas:

b profesijų derinimui - 30%;

ь už viršvalandinį darbą - apmokėjimas mokamas galiojančių darbo įstatymų nustatyta tvarka;

b už darbą savaitgaliais ir švenčių dienomis – mokėjimai atliekami galiojančių darbo teisės aktų nustatyta tvarka;

už darbą naktį – 25 proc.

Premijų sistema:

Priemokos darbuotojams mokamos kas mėnesį, neviršijančios 100 procentų bazinės pareiginės algos ir kas ketvirtį ne daugiau kaip 50 procentų bazinės pareiginės algos.

4. Įmonės apmokestinimas

4.1 Darbo užmokesčio apmokestinimas

Vieningu socialiniu mokesčiu (UST) apmokestinamas pagrindinis įmonės darbo užmokestis. Mokesčio tarifas yra 26%. Nebiudžetinių fondų sumokėto mokesčio paskirstymo struktūra pateikta 8 lentelėje.

9 lentelė. Organizacijos darbo užmokesčio apmokestinimas

Nagrinėjamu laikotarpiu bazinis darbo užmokestis padidėjo 15 proc., tačiau Vieningo socialinio mokesčio tarifai nepasikeitė, todėl Vieningo socialinio mokesčio atskaitymai padidėjo 15 proc. Didžioji dalis vieningo socialinio mokesčio – 20 proc. – patenka į pensijų fondą.

4.2 Darbuotojų darbo užmokesčio apmokestinimas

Gyventojų pajamų mokesčiu darbuotojų atlyginimai apmokestinami 13 proc. Mokesčio suma skaičiuojama nuo metų pradžios su kaupiamąja suma. Kiekvienam darbuotojui išlaikoma mokesčių kortelė 1-NDFL formoje.

Tačiau reikia pažymėti, kad nustatant mokesčio bazės dydį mokesčių mokėtojui suteikiamos šios standartinės mokesčių atskaitos:

1) po 3000 rublių už kiekvieną mokestinio laikotarpio mėnesį - papunktyje išvardytiems mokesčių mokėtojams. 1 punkto 1 str. Rusijos Federacijos mokesčių kodekso 218 str. (asmenys, susirgę arba sirgę spinduline liga ir kitomis ligomis, susijusiomis su radiacijos poveikiu dėl Černobylio atominės elektrinės nelaimės arba su darbu likviduojant padarinius Černobylio atominėje elektrinėje; Antrojo pasaulinio karo neįgalieji; neįgalieji kariškiai, tapę I, II ir III grupių invalidais dėl traumos ar sužalojimo, gauto ginant SSRS, Rusijos Federaciją ar atliekant kitas karo tarnybos pareigas, arba gautas dėl ligos, susijusios su buvimu fronte, arba iš buvusių partizanų, taip pat kitų kategorijų neįgaliųjų, prilygstančių pensijai šių kategorijų kariškiams ir kt.);

2) po 500 rublių už kiekvieną mokestinio laikotarpio mėnesį - papunktyje išvardytiems mokesčių mokėtojams. 2 p. 1 str. Rusijos Federacijos mokesčių kodekso 218 str. (Sovietų Sąjungos didvyriai ir Rusijos Federacijos didvyriai, taip pat asmenys, apdovanoti Trijų tamsiųjų amžių šlovės ordinu ir kt.);

3) po 600 rublių už kiekvieną vaiką už kiekvieną mokestinio laikotarpio mėnesį - mokesčių mokėtojams, kurie yra tėvai, globėjai ar globėjai, išlaikantys vaiką. Išskaitos galioja iki to mėnesio, kurį jų pajamos, skaičiuojamos kaupimo principu nuo mokestinio laikotarpio pradžios (tam yra numatytas 13 proc. mokesčio tarifas), darbdavio, teikiančio šią standartinę mokesčių atskaitą, viršijo 40 000 rublių. Nuo mėnesio, kurį šios pajamos viršijo 40 000 rublių, mokesčio atskaita netaikoma. Mokestis vaiko (vaikų) išlaikymo išlaidoms išskaičiuojamas iš tėvų, globėjų ar globėjų pajamų už kiekvieną vaiką iki 18 metų, taip pat už kiekvieną nuolatinių studijų studentą, absolventą, nuolatinį studentą, studentą, kariūnas iki 24 metų amžiaus.

Našlėms (našlėms), vienišiems tėvams, globėjams ar globėjams mokesčių lengvata yra dviguba. Šios išskaitos taikymas našlėms (našlėms) ir vienišiems tėvams nutrūksta nuo kito mėnesio po santuokos sudarymo.

Ši išskaita atliekama našlėms (našlėms), vienišiems tėvams, globėjams ar rūpintojams pagal jų rašytinį prašymą, patvirtinantį teisę į šį išskaitą.

4) 400 rublių už kiekvieną mokestinio laikotarpio mėnesį - mokesčių mokėtojams, kurie nepriskirti prie lengvatinių kategorijų. Ši atskaita galioja iki to mėnesio, kurį nuo mokestinio laikotarpio pradžios skaičiuojamos mokesčių mokėtojo pajamos (kuriam yra numatytas 13 proc. mokesčio tarifas) pagal kaupimo principą skaičiuojamas darbdavys, taikantis šią standartinę mokesčių atskaitą,

viršijo 20 000 rublių. Nuo mėnesio, kurį nurodytos pajamos viršijo 20 000, mokesčio lengvata netaikoma;

Standartinius mokesčių mokesčius mokesčių mokėtojui pateikia vienas iš darbdavių, iš kurių gaunamos pajamos, mokesčių mokėtojo pasirinkimu pagal jo rašytinį prašymą ir teisę į tokias mokesčių lengvatas patvirtinančius dokumentus.

Išanalizavus įmonės organizacinę struktūrą ir palyginus ją su finansine būkle, galima daryti prielaidą, kad tai gali turėti teigiamos įtakos įmonės veiklai.

Matote, kad didžiausia darbuotojų kaita organizacijoje stebima tarp padavėjų. Tokių organizacijoje yra 3, o ši kaita siejama su sunkiu darbo grafiku. Kad ši situacija pasikeistų, galbūt reikėtų pasamdyti papildomą padavėją, kuris atleistų nuo darbo krūvį kitiems. Taip pat yra galimybė savaitgaliais ir švenčių dienomis naudotis kito padavėjo paslaugomis. Tai padėtų ištaisyti situaciją dėl dažno padavėjų atleidimo, tolimesnės pavaduojančiųjų paieškos ir mokymo.

Kitas momentas, galintis turėti teigiamos įtakos organizacijos finansinei būklei ateityje – šiuo metu trūkstamų papildomų pareigybių, susijusių su muzikiniu akompanimentu kavinėse, atsiradimas.

Didžėjaus ar gyvos muzikos atlikėjo pareigų įvedimo organizacijoje patirtis iš pradžių galėtų atnešti tam tikrų nuostolių, tačiau ateityje šios išlaidos greičiausiai atsipirks pritraukiant naujų klientų ir didėjant susidomėjimui senųjų įmone. Čia, siekiant sutaupyti, šį personalą galima pasitelkti ir savaitgaliais bei švenčių dienomis.

Tokiu būdu galite sukurti naują organizacijos personalo lentelę.

Taigi prie pagrindinio darbo užmokesčio pridedamos papildomos išlaidos ir bus 258 870, o papildoma - 87 260.

Priešingu atveju daugiau nei 10 metų gyvuojanti įmonės struktūra pasiteisino ir kiekvienas darbuotojas joje užima savo vietą.

Išvada

Atlikus analizę buvo padarytos šios išvados:

Įmonė "Tako-Trading" LLC yra efektyviai veikianti įmonė.

Nagrinėjamu laikotarpiu darbų apimtys išaugo 41,6% ir 2008 metais siekė 21 210 tūkst.

Vidutinis įmonės atlyginimas 2009 metais buvo 3500 rublių, lyginant su 2008 metais, atlyginimų lygis padidėjo 2,5%. Produkcija per tą patį laikotarpį padidėjo 13,4%. Taigi darbo užmokesčio didinimas ekonomiškai pagrįstas.

Esama organizacinė struktūra gali būti laikoma didmenine Ir mažas, nes vidutinis įmonės valdomumo koeficientas bus apytikslis. Ir maždaug 1/3. Tačiau įmonei galima rekomenduoti įvesti teisinio patarėjo pareigas, nes dėl to, kad šiuo metu įmonės veikla vykdoma sutartimi ir sėkmingas įmonės funkcionavimas nėra A tiesiogiai priklauso nuo sutarties kokybės.

Vidutinis darbuotojų skaičius: 200 9 metai - 30 žmonių. 2008 m., padidėjus darbų apimčiai, buvo atlikta papildoma darbuotojų atranka ir 2009 m. įmonės darbuotojų skaičius siekė 30 žmonių. Nagrinėjamu laikotarpiu darbuotojų atleidimų nebuvo.

Organizacija gyvuoja nuo 1996 m., didžioji dalis vadovaujančių darbuotojų įmonėje dirba nuo pat jos įkūrimo. Vidutinis darbuotojų amžius – 33 metai. Vidutinis bendras darbo stažas 12 metų, įmonėje – 6 metai. Vadovų išsilavinimas yra aukštasis, darbininkai ir žemesnio lygio vadovai – specializuoto vidurinio ir vidurinio išsilavinimo.

Per visą tyrimo laikotarpį personalo struktūroje dominavo darbuotojai (36,6 proc.). Antra pagal dydį personalo struktūros grupė – darbuotojai (63,4 proc.).

Daugiausia darbuotojų - 34% - patenka į kategorijas „nuo 21 iki 30“ ir „nuo 41 iki 50 metų“.

Amžiaus struktūroje įvykę pokyčiai siejami su 2 metų darbuotojo perėjimu į vyresnio amžiaus kategoriją. Tai yra, laipsniškas personalo senėjimas. Taigi galima teigti, kad beveik pusė įmonės darbuotojų turi didelę darbo patirtį.

Remiantis gautais duomenimis, 36% kavinės darbuotojų bendras darbo stažas yra didesnis nei 6–10 metų.

Įvykę pokyčiai paaiškinami darbuotojo perėjimu iš vienos kategorijos į kitą.

Aukščiausio lygio vadovai – gen. direktorius, pavaduotojas direktorius, ch. buhalteris – įmonėje dirba 12 metų, tai yra nuo pat jos įkūrimo. Tuo pačiu yra grupė darbuotojų, kurie į įmonę atėjo palyginti neseniai: pavyzdžiui, 37% darbuotojų įmonėje dirba nuo 1 iki 3 metų, 12% – nuo ​​3 iki 5 metų. Taigi galima kalbėti apie suburtą patyrusių įmonės darbuotojų komandą.

Įmonės išsilavinimo lygis gali būti laikomas gana aukštu, nes 34% darbuotojų (aukščiausiųjų ir viduriniosios grandies vadovų) turi aukštąjį išsilavinimą, o po 46% - vidurinį specializuotą ir tik 20% vidurinį išsilavinimą.

Darbo užmokesčio fondas įmonėje formuojamas remiantis Rusijos Federacijos valstybinio statistikos komiteto 2000 m. lapkričio 24 d. nurodymu Nr. 116 „Dėl darbo užmokesčio fondo ir socialinių išmokų sudėties“. Nagrinėjamu laikotarpiu įmonės darbo užmokestis išaugo 14% ir 2009 m. siekė 269 tūkst. rublių, tai lėmė visos įmonės darbo užmokesčio padidėjimas, taip pat įmonės darbuotojų skaičiaus padidėjimas. .

Iš esmės didžiausią darbo užmokesčio fondo dalį sudaro darbuotojų darbo užmokestis: pavyzdžiui, 2008 metais jo dalis buvo 76,1%, 2009 metais – 80%. Inžinieriaus atlyginimas – 13% etato, Darbo ministerijos – 2,3%.

Darbuotojų apmokėjimui įmonė taiko laiku pagrįstą premijų mokėjimo sistemą. Nagrinėjamu laikotarpiu bazinio darbo užmokesčio dalis darbo užmokestyje padidėjo nuo 67,7% iki 70%, dėl to sumažėjo papildomo darbo užmokesčio dalis: priedai - nuo 40% iki 37,8%, priedai - nuo 5,7% iki 10,6%. . Kadangi pokyčiai yra nežymūs, atlyginimų struktūrą galima laikyti pastovia.

Kadangi bazinis darbo užmokestis per studijų laikotarpį padidėjo 34%, o UST tarifai nesikeitė, tai UST atskaitymai padidėjo 34%. Didžioji dalis vieningo socialinio mokesčio – 53,8 proc. – patenka į pensijų fondą. 2005 m. UST mokėjimai sudarė 7,54 tūkst. rublių. Tai reiškia, kad įmonėje atlyginimai mokami oficialiai, o ne „juodaisiais pinigais“, o tai naudinga darbuotojams, nes jie kaupia pensijas savo pensijų fonde.

Įmonėje yra socialinių darbo aspektų, tačiau socialinių išmokų per nagrinėjamą laikotarpį nebuvo. Tokių išmokų sąrašas nėra ilgas, o tai paaiškinama tuo, kad įmonė yra privati, taip pat aukštu atlyginimų lygiu.

Taigi Tako-Trading LLC yra sėkmingai besivystanti įmonė, turinti palankias darbo sąlygas.

Bibliografija

1) Guryanovas S.Kh., Polyakovas I.A., Remizovas K.S. Darbo ekonomisto vadovas. - M., 1992 m

2) Egoršinas A.P. Motyvacija dirbti: Proc. Nauda. - 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: INFRA-M, 2006. - 464 p.

3) Rusijos Federacijos valstybinio statistikos komiteto 2000 m. lapkričio 24 d. nurodymas Nr. 116 „Dėl darbo užmokesčio fondo ir socialinių išmokų sudėties“.

4) Rusijos Federacijos mokesčių kodeksas. Pirma ir antra dalis. - N23 M.: TK Welby, Prospekt leidykla, 2005. - 656 p.

6) Darbo užmokesčio skaičiavimai, red. T.Y. Guščina. - M.: ID FBK-PRESS, 2003 m.

7) Darbuotojų pareigybių tarifas ir kvalifikacinės charakteristikos. - M., 1996 m

8) Rusijos Federacijos darbo kodeksas 2001 m. gruodžio 31 d. Nr. 197 FZ (priimtas Rusijos Federacijos Federalinės Asamblėjos Valstybės Dūmos 2001 m. gruodžio 21 d.).

9) 2008 m. birželio 24 d. federalinis įstatymas Nr. 91-FZ „Dėl minimalaus atlyginimo“.

10) 1999 m. liepos 16 d. Federalinis įstatymas Nr. 165 – Federalinis įstatymas (su pakeitimais, padarytais 2004 m. kovo 5 d.) „Dėl privalomojo socialinio draudimo pagrindų“.

Paskelbta Allbest.ru

Panašūs dokumentai

Valdymo struktūrų klasifikacija ir funkcijos. Jų projektavimo principai. Įmonės LLC „Treal Trading“ charakteristikos. Personalo, struktūros ir valdymo funkcijų analizė. Valdymo struktūros tobulinimas. Ekonominis pasiūlymų efektyvumas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2008-02-16


Automobilių transporto įmonės veiklos charakteristika. Personalo motyvavimo ir stimuliavimo metodai. Įmonės organizacinės struktūros konstravimas ir analizė. Struktūrinio padalinio darbo organizavimo projektavimas. Suprojektuoto darbo įvertinimas.

kursinis darbas, pridėtas 2014-04-01


Valdymo struktūrų teorinės sampratos. Valdymo struktūrų projektavimo principai. Įmonės valdymo struktūros analizė. Personalo analizė. Valdymo struktūros ir funkcijų analizė. Pasiūlymai dėl valdymo struktūros tobulinimo.

baigiamasis darbas, pridėtas 2004-10-20


Valdymo struktūros vaidmuo efektyvioje įmonės veikloje. Organizacinių struktūrų konstravimo samprata ir principai. Gamybos struktūros analizė naudojant įmonės pavyzdį, jos aprašymas. Įmonės organizacinės struktūros tobulinimo būdai.

kursinis darbas, pridėtas 2009-01-21


Įmonės organizacinės struktūros esmė ir reikšmė. Organizacinių struktūrų tipai, jų privalumai ir trūkumai. Įmonės organizacinės struktūros atitikties jos veiklos tikslams ir uždaviniams analizė. Organizacinės struktūros tobulinimas.

kursinis darbas, pridėtas 2015-04-17


Organizacinės struktūros esmė ir samprata. Išorinės ir vidinės aplinkos, pagrindinių veiklos rodiklių analizė MUP „IMKH“ pavyzdžiu. Organizacijos ekonominio efektyvumo didinimo būdai, pagrįsti įmonės valdymo struktūros gerinimu.

kursinis darbas, pridėtas 2010-11-30


Valdymo principai ir tikslai. Valdymo struktūrų tipai, jų privalumai ir trūkumai. Įmonės būklės ir jos valdymo struktūros analizė ZAO Selskie Zori pavyzdžiu. Įmonės organizacinės struktūros ir valdymo struktūros tobulinimas.

kursinis darbas, pridėtas 2014-10-22


Organizacijos valdymo struktūros samprata, klasifikacija ir atmainos, kūrimo technologija dabartiniame etape ir reikalavimai. Analizė ir pasiūlymai plėtoti tiriamos įmonės organizacinę valdymo struktūrą.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-08-22


Įmonės personalo panaudojimo esmė, reikšmė, struktūra, rodikliai. Personalo panaudojimo įmonės OJSC „Minsko silikatinių gaminių gamykla“ ekonominėje veikloje analizė, tobulinimo būdų kūrimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2013-02-25


Artan LLC organizacinės valdymo struktūros schema, jos tipo apibrėžimas. Pagrindiniai organizacijos komunikacijos padaliniai ir rūšys. Pasiūlymai dėl valdymo veiklos racionalizavimo ir įmonės valdymo organizacinės struktūros optimizavimo.

Personalo analizė pagal bendrą darbo stažą

Personalo darbas įmonėje suponuoja vadovavimo ir personalo valdymo funkcijas ir jį atlieka personalo tarnybos. Pagrindinis įmonės valdymo tikslas – efektyvus personalo panaudojimas, kurio metu analizuojamas skaičius, kvalifikacijos struktūra, bendras darbo stažas, darbuotojų judėjimas įmonės viduje ir kt. socialinių ir darbo rodiklių sistema, veiklos organizavimo ir valdymo principai. Bendras darbo stažas turi didelę įtaką darbuotojų profesinėms savybėms. Įmonės darbuotojų pasiskirstymas pagal darbo stažą pateiktas 2.5 lentelėje.

2.5 lentelė

Personalo pasiskirstymas pagal bendrą darbo stažą

Palyginus matyti, kad bendra darbo patirtis nepasikeitė ir yra virš 10 metų, tai lemia tai, kad įmonėje dirba daug vidutinio amžiaus darbuotojų, kas turi įtakos darbo kokybei ir byloja apie kolektyvo profesionalumą. .

Darbuotojų struktūros pagal darbo stažą konkrečioje įmonėje analizė

Išanalizavus personalo struktūrą pagal darbo stažą šioje įmonėje (2.6 lentelė), matome, kad vyraujantis darbuotojų darbo stažas yra iki 2 metų. 2010 metais jų dalis siekė 42%, o 2011 metais išaugo 5% ir siekė 47%. Tai daugiausia lemia įmonės veiklos plėtra, naujų darbo vietų atsiradimas ir naujos pareigybės.

2.6 lentelė

Darbuotojų pasiskirstymas pagal darbo stažą šioje įmonėje

2011 m. darbuotojų, turinčių 2,1 - 4 metų darbo stažą, dalis taip pat išaugo 3% nuo bendro skaičiaus ir sudarė 17% lyginant su 2010 m. (14%).

Tačiau akivaizdu, kad 2011 metais sumažėjo darbuotojų, turinčių 4,1 - 8 metų darbo stažą, o tai įmonei nepalanku, nes išeina kvalifikuoti darbuotojai, turintys didelę patirtį šioje įmonėje.

Darbuotojų, turinčių didesnę nei 8 metų patirtį, dalis 2011 metais buvo 10 proc., o lyginant su 2010 metais išaugo 10 proc. Tai daugiausia įmonių vadovai (direktorius, direktoriaus pavaduotojai, vyriausiasis buhalteris), taip pat draudimo agentai. Išanalizavus įmonės darbuotojų struktūrą, galima padaryti tokias išvadas:

• 1. Įmonėje dominuoja darbuotojai, kurie sudaro 52% visų darbuotojų. Be to, ataskaitiniais metais, palyginti su praėjusiais, darbuotojų skaičius išaugo. Taip yra dėl plečiamos įmonės veiklos, naujų produktų kūrimo ir atitinkamai naujų darbo vietų atsiradimo.
• 2. Darbuotojų sudėtis pagal kategorijas, profesiją, specialybę ir kvalifikaciją nuolat keičiasi ir tobulėja.

Esė

Kursinį darbą sudaro 46 puslapiai, 8 lentelės, 2 paveikslai, 39 panaudoti šaltiniai.

PERSONALAS, PERSONALAS, ORGANIZACIJA, DARBO DARBAS, SUDĖTIS, PERSONALO POLITIKA, DARBAS, VALDYMAS, DARBO PRODUKTYVUMAS, PERSONALO VERTINIMAS, MOTYVAVIMAS.

Tyrimo objektas – ribotos atsakomybės bendrovė „Statybos produkcijos gamykla“.

Kursinio darbo tikslas – išstudijuoti teorinius personalo formavimo aspektus, ištirti UAB Statybos produktų gamykla darbuotojų skaičių, sudėtį ir struktūrą bei parengti pasiūlymus, kaip optimizuoti įmonės personalo sudėtį ir struktūrą.

Darbo procese buvo naudojama lyginamoji analizė, faktorinė analizė, monografinė analizė.

Įgyvendinimo laipsnis yra dalinis.

Taikymo sritis - Statybos produktų gamykla LLC personalo aptarnavimo praktikoje.

Įvadas

60-80-aisiais padidėjus susidomėjimui žmogiškuoju faktoriumi, buvo sukurta socialinio planavimo įmonėje ir darbo jėgos valdymo teorija ir praktika. Vis dėlto įmonė (organizacija, firma), būdama vientisa gamybinė ir ekonominė sistema, gali būti vaizduojama kaip ją sudarančių elementų (posistemių), natūraliai susietų (sąveikaujančių) tarpusavyje, visuma. Tokių posistemių skaičius gali būti skirtingas ir priklauso nuo skaidymo metu nustatytos koncepcijos.

Ekonominės reformos įgyvendinimo priemonių sistemoje ypatingas dėmesys skiriamas darbo su personalu lygio didinimui, šio darbo pastatymui ant tvirto mokslinio pagrindo, per daugelį metų sukauptos šalies ir užsienio patirties panaudojimui.

Viena iš svarbiausių problemų dabartiniame ekonomikos vystymosi etape daugumoje pasaulio šalių yra darbo su personalu problema. Atsižvelgiant į tai, kad įvairiose pramoninėse šalyse yra įvairių požiūrių į šią problemą, pagrindinės dažniausiai pasitaikančios tendencijos yra šios:

Personalo atrankos metodų ir procedūrų įforminimas;

Mokslinių jų vertinimo kriterijų kūrimas;

Mokslinis požiūris į vadovaujančio personalo poreikių analizę;

Jaunų ir perspektyvių darbuotojų skatinimas;

Personalo sprendimų pagrįstumo didinimas ir jų viešumo didinimas;

Sistemingas ekonominių ir valdžios sprendimų susiejimas su pagrindiniais personalo politikos elementais.

Pagrindinis įmonės potencialas slypi jos personale. Kad ir kokios puikios idėjos, naujausios technologijos ar palankiausios išorės sąlygos bebūtų, didelio aktyvumo pasiekti be gerai apmokyto personalo neįmanoma. Tai žmonės, kurie atlieka darbą, sugalvoja idėjas ir palaiko verslą. Be žmonių negali būti organizacijos; be kvalifikuoto personalo jokia organizacija negali pasiekti savo tikslų. Personalo valdymas yra susijęs su žmonėmis ir jų santykiais įmonėje (organizacijoje). Tai taikoma ne tik materialinės gamybos sritims, bet ir visų rūšių užimtumui.

Šiandien pagrindiniai konkurencingumo veiksniai yra darbo jėgos prieinamumas, jos motyvacijos laipsnis, organizacinės struktūros ir darbo formos, lemiančios personalo panaudojimo efektyvumą.

XXI amžiuje bet kurios verslo organizacijos sėkmė daugiausia priklauso nuo jos darbuotojų. Tai mokslo ir švietimo srityje atspindi sparti personalo valdymo srities žinių raida ir sklaida.

Kursinio darbo temos aktualumas didėja didėjant personalo vaidmeniui šiuolaikinėje gamyboje, esminiams darbo turinio pokyčiams, sąlygotiems naujos įrangos, technologijų ir gamybos veiklos metodų naudojimo. Išryškėjo agregatų sistemos veiklos tęstinumo užtikrinimo, įrenginių priežiūros ir derinimo funkcijos.

Norint padidinti personalo vaidmenį šiuolaikinėje gamyboje, taip pat efektyviai ją valdyti, būtina pakeisti darbo organizavimo technologiją įmonėje. Tokie pokyčiai, visų pirma, apima platesnį kolektyvinių darbo organizavimo formų naudojimą tiek visoje organizacijoje - makro lygmeniu, tiek visuose atskiruose padaliniuose - mikro lygiu.

Tyrimai personalo valdymo srityje ilgą laiką buvo atliekami fragmentiškai, įvairių mokslų rėmuose: ekonomikos, psichologijos, sociologijos ir kt.

Ši problema nagrinėjama V.P. darbuose. Pugačiova, A.Ya. Kibanovas ir D. K. Zacharovas bei kiti autoriai. Šių tyrėjų darbuose bandoma integruoti įgytas personalo valdymo srities žinias, taisyklių, principų ir technologijų rinkinį, kurį vadovai gali panaudoti efektyviame personalo valdyme.

Šio darbo tikslas – ištirti UAB „Statybos gaminių gamykla“ personalą ir parengti jo tobulinimo rekomendacijas.

Norint pasiekti šį tikslą, reikia išspręsti keletą užduočių:

Personalo valdymo įmonėje teorinių ir metodinių pagrindų studijavimas;

UAB „Statybos produkcijos gamykla“ personalo būklės, judėjimo ir tobulėjimo analizė;

Pasiūlymų, kaip optimizuoti įmonės personalo sudėtį ir struktūrą, rengimas.

1 Personalo formavimo įmonėje teoriniai pagrindai

1.1 Įmonės personalas: sudėtis, struktūra ir pagrindinės kategorijos

Personalas reiškia visą darbuotojų komplektą. Ta dalis, kuri yra organizacijos personalo dalis, vadinama personalu. Statistiniu požiūriu personalui (kadrams) būdinga struktūra, skaičius tiek apskritai, tiek atskirose grupėse.

Socialiniu-gamybiniu požiūriu, kitaip tariant, pagal vaidmenį, kurį darbuotojai atlieka organizacijoje ir jos tikslų siekimo procese, tie patys terminai reiškia visiškai skirtingas sąvokas.

Personalas – tai įvairių profesinių ir kvalifikacinių grupių darbuotojų, dirbančių įmonėje ir įtrauktų į jos darbo užmokestį, rinkinys.

Personalą (darbo išteklius) galima vadinti žmonėmis - „sraigteliais“, žmonėmis - atsistatydinusiais atlikėjais, kurie iš tikrųjų nedaug skiriasi nuo mašinų. Tereikia juos išlaikyti „geroje būklėje“ (tam užtenka mokėti minimalų atlyginimą, užtikrinti tinkamas darbo sąlygas ir visai nebūtina su jais elgtis kaip su asmenimis).

Kalbėdami apie personalą, darome prielaidą, kad darbuotojai traktuojami kaip žmonės, bet apskritai žmonės, neturintys individualių skirtumų, t.y., vienalytė, beveidė masė.

Tačiau kaip nebeįmanoma valdyti personalo, turime atsižvelgti į tai, kad darbuotojai turi sudaryti patogias fizines, socialines ir psichologines darbo sąlygas.

Todėl personalo valdymo rėmuose, priešingai nei personalo valdymui, visiems šiems klausimams skiriamas labai didelis dėmesys (susidaro palankus moralinis ir psichologinis klimatas, užmezgama socialinė partnerystė, „bėga“ konfliktai ir pan.).

Šiandien personalas yra strateginis veiksnys, lemiantis organizacijos ateitį, paverčiantis ją žmogiškaisiais ištekliais – individų visuma, kurių kiekvienas pasižymi ypatingu individualumu, intelektu, gebėjimu tobulėti, kūrybiškumui. Be to, jei anksčiau darbuotojų veiklą lemdavo kitų išteklių (pirmiausia mašinų) vartojimas, tai šiandien situacija tapo diametraliai priešinga: jų panaudojimo efektyvumas visiškai priklauso nuo žmonių.

Perėjimas nuo personalo valdymo prie žmogiškųjų išteklių valdymo reiškia judėjimą:

Nuo siauros specializacijos ir ribotos atsakomybės iki plataus profesinio ir darbo profilio;

Nuo suplanuoto karjeros kelio iki lankstaus profesinio tobulėjimo trajektorijos pasirinkimo;

Nuo personalo kontrolės iki galimybių jų tobulėjimui sukūrimo;

Nuo uždaros iki atviros specialistų atrankos.

Būtent būtinybė atsižvelgti į asmeninį veiksnį lemia laipsnišką personalo valdymo transformaciją į žmogiškųjų išteklių valdymą ir yra riba tarp šių sąvokų.

Amerikos ekspertai kalba apie žmogiškųjų išteklių įsigijimo išlaidas (įdarbinimas, mokymas, adaptacija, kvalifikacijos kėlimas), pakeitimo išlaidas (perkvalifikavimas, kvalifikacijos kėlimas).

Žiūrėti į personalą kaip žmogiškuosius išteklius reiškia:

Pirma, individualus požiūris į visus darbuotojus jų ir įmonės interesų bendruomenėje.

Antra, aukštos kvalifikacijos darbuotojų trūkumo problemos suvokimas, kova juos pritraukti.

Trečia, atmesti personalo kaip nemokamos naudos, kuri nereikalauja darbdavio išlaidų, idėjos.

Ketvirta, grupės ir asmeninių santykių analizė ir reguliavimas, žmogiškieji ištekliai, konfliktų valdymas, psichofiziologijos, ergonomikos reikalavimų užtikrinimas ir kt.

Galiausiai į darbuotojus galima žiūrėti ekonominiu požiūriu, būtent dalyvavimo kuriant galutinį rezultatą, gerovę.

Darbuotojų pavertimas pagrindiniu įmonės turto šaltiniu pakeitė jų padėtį. Jie tapo žmogiškojo kapitalo elementais – pagrindiniu jo turtu ir pergalės konkurencijos sąlygomis.

Į kiekvienos kalendorinės dienos darbuotojų sąrašą įtraukiami ir faktiškai dirbantys, ir dėl kokios nors priežasties nedirbantys. Neįtraukiami darbuotojai ne visą darbo dieną, darbuotojai vienkartiniams ir specialiems darbams, samdomi pagal specialias sutartis, siunčiami studijuoti ne tarnybos metu ir gaunantys stipendiją įmonės lėšomis ir kai kurie kiti.

Tam tikros kalendorinės datos darbo užmokesčio numeris apima visus darbuotojus, įskaitant tuos, kurie buvo įdarbinti nuo šios datos, ir neįtraukia visų nuo jos atleistų. Jį sudaro trys asmenų kategorijos:

Nuolatinis - priimtas į organizaciją neribotam laikui arba ilgesniam nei 1 metų laikotarpiui pagal sutartį;

Laikinas – išduodamas iki 2 mėnesių, o laikinai nesančio darbuotojo pavaduoti – iki 4;

Sezoninis – samdomas reguliariai pasikartojančiam darbui (iki 6 mėn. laikotarpiui).

Personalo struktūra (socialinė organizacijos struktūra) suprantama kaip kiekybinis santykis tarp darbuotojų grupių, nulemtas įmonės technologinių ir organizacinių struktūrų. Ji randa savo išraišką personalo lentelėje, kuri atspindi jos normatyvinę būklę.

Personalo struktūra gali būti statistinė ir analitinė.

Statistinė struktūra atspindi jos pasiskirstymą ir judėjimą pagal kategorijas ir pozicijų grupes.

Paryškinkite:

Pagrindinės veiklos personalas (asmenys, dirbantys pagrindiniame ir pagalbiniame, tyrimų ir plėtros padaliniuose, vadovaujantys darbuotojai, užsiimantys produktų, paslaugų kūrimu ar šių procesų priežiūra);

Nepagrindinės veiklos personalas (remonto, būsto ir komunalinių paslaugų socialinio sektoriaus padalinių darbuotojai).

Visi jie savo padaliniuose užima vadovų, specialistų, darbuotojų pareigas, o pagrindinė informacija apie juos pateikiama dabartinėse ataskaitose.

Analitinė struktūra nustatoma remiantis specialiais tyrimais ir skaičiavimais ir skirstoma į bendrąją ir specifinę.

Kalbant apie bendrą struktūrą, personalas vertinamas pagal tokias savybes kaip darbo stažas, išsilavinimas ir profesija. Privati ​​struktūra atspindi tam tikrų kategorijų darbuotojų santykį, pavyzdžiui, „dirbančių sunkų darbą su paprastų prietaisų pagalba ir be jų“, „dirbančių rankiniu būdu, o ne su mašinomis“, „dirbančių rankų darbą, aptarnaujančių mašinas ir mechanizmus, dirbančių rankiniu būdu“. “ „dirba perdirbimo centruose“ ir kt.

Personalo struktūros optimalumo kriterijus – įvairių darbo ir profesijų grupių darbuotojų skaičiaus atitikimas jų atliekamų darbų apimčiai, išreikštas darbo laiku. Tai leidžia sumažinti darbo sąnaudas atitinkamoms funkcijoms atlikti ir padidinti įrenginio patikimumą.

Pagal darbo funkcijų pobūdį personalas skirstomas į darbininkus ir darbuotojus.

Darbuotojai tiesiogiai kuria turtą arba teikia gamybos paslaugas. Įprasta skirti pagrindinius ir pagalbinius darbuotojus. Pirmieji užsiima technologiniais procesais, kurie keičia darbo objekto formą, struktūrą, savybes ir erdvinę padėtį. Pastarieji yra susiję su įrangos ir darbo vietų priežiūra pagalbiniuose skyriuose – remonto, instrumentų, transporto, sandėlio.

Darbuotojams taip pat priskiriami jaunesnieji aptarnaujantys darbuotojai, pirmiausia užsiimantys su pagrindine veikla nesusijusių paslaugų teikimu (sargai, kurjeriai, negamybinių patalpų valytojos, vadovybės asmeninių automobilių ir darbuotojus vežančių autobusų vairuotojai).

Darbuotojai atlieka žmonių veiklos organizavimo, gamybos valdymo, administracines ir ūkines, finansines ir apskaitos, pirkimų, teisines, tyrimų ir kitas funkcijas. Taigi galima kalbėti apie vadovaujančius ir nevadovaujančius darbuotojus, kurie neprižiūri kitų.

Darbuotojai priklauso profesinei žmonių grupei, kurios visų pirma dirba protinį (daugiausia intelektualinį) darbą. Jie yra sujungti į keletą pogrupių:

1. Vadovai, į kuriuos įeina ir jų pavaduotojai bei vyriausieji specialistai (pavyzdžiui, vyriausiasis buhalteris, vyriausiasis ekonomistas), vyriausybės inspektoriai. Kartu jie sudaro administraciją, kuriai priklauso ir su valdymu nesusiję asmenys, atliekantys pagalbines valdymo funkcijas, pavyzdžiui, personalo aptarnavimo darbuotojai.

2. Specialistai - darbuotojai, vykdantys kvalifikuotos rūšies profesinę veiklą (atskirų gamybinių, techninių ir vadybos problemų sprendimų kūrimas, kurių parinkimas ir priėmimas yra vadovų kompetencija). Tai ekonomistai, teisininkai, inžinieriai.

Pagal pasirengimo lygį išskiriami aukštosios ir vidutinės kvalifikacijos specialistai. Pirmieji vadovauja gamybos, techniniams ir kūrybiniams procesams, antrieji yra atsakingi darbų vykdytojai.

Specialistai gali būti vyriausiasis, vadovaujantis arba vyresnis ir turėti kategoriją, kuriai būdingas skaičius.

Vyresnysis specialistas, atlikdamas įprastas specialisto pareigas, gali vadovauti kolegų grupei – eiliniams atlikėjams, nepriskirtiems savarankiškam padaliniui. Šios gairės nėra administracinio pobūdžio, o pirmiausia yra koordinavimo ir konsultavimosi. Jis gali būti ir vienintelis atsakingas kai kurių darbų atlikėjas, be pavaldinių.

Vadovaujantis specialistas atlieka tas pačias pareigas kaip ir vyresnysis specialistas, tačiau papildomai vadovauja metodiškai, o viršininkas koordinuoja vadovaujančių ir vyresniųjų specialistų darbą.

3. Kiti su darbuotojais susiję darbuotojai vykdo dokumentų rengimą ir įforminimą, buhalterinę apskaitą, kontrolę, verslo paslaugas (pavyzdžiui, kasininkai, raštininkai, archyvarai, komendantai).

Vakaruose išskiriamos šios darbuotojų kategorijos:

Aukščiausia vadovybė;

Vidurinės grandies vadovybė;

Mėgsta vadybą;

Inžinierius ir techninis personalas bei įmonių pareigūnai;

Darbuotojai, dirbantys fizinį darbą;

Socialinės infrastruktūros darbuotojai.

Norint užimti pareigas, reikia turėti atitinkamą profesiją ir kvalifikaciją.

Profesija suprantama kaip specialių teorinių žinių, praktinių įgūdžių ir patirties visuma, kurią asmuo įgijo specialaus mokymo ir darbo tam tikroje srityje rezultatas, leidžiantis jam vykdyti atitinkamos rūšies veiklą, taip pat profesiją.

Rusijoje mėlynosios apykaklės profesijos yra įtrauktos į Bendrąjį darbuotojų profesijų, darbuotojų pareigybių ir tarifų klasifikatorių (OKPDTR) pagal Vieningą darbo ir darbuotojų profesijų tarifų ir kvalifikacijų katalogą, o vadovaujančios pareigos - pagal Vieningą. Darbuotojų pareigybių nomenklatūra ir Vadovų pareigybių, specialistų ir darbuotojų kvalifikacijų žinynas. Kiekvieno skyriaus tarifų ir kvalifikacijos žinynuose yra darbo ypatybės, įgūdžių reikalavimai ir, jei reikia, darbų pavyzdžiai.

Kiekvienoje profesijoje išskiriamos specialybės – veiklos rūšys, susijusios su labiau ribotų funkcijų atlikimu.

Patirtis ir praktika susieja įgūdžius, žinias ir gebėjimus, formuoja kvalifikaciją, t. y. profesinio pasirengimo laipsnį, reikalingą šioms darbo funkcijoms atlikti.

Yra skirtumas tarp darbo kvalifikacijos ir darbuotojų kvalifikacijos. Pirmąjį sudaro reikalavimų rinkinys tiems, kurie turi jį įvykdyti; antrasis yra visuma asmens įgytų profesinių savybių, kurias visų pirma lemia:

Bendrųjų ir specialiųjų žinių bei organizacinių įgūdžių lygis (vadovams);

Darbo patirtis šiose ar panašiose pareigose būtina profesijai įvaldyti.

Kvalifikaciją skiria speciali komisija, visapusiškai įvertinusi konkretaus asmens žinias ir patirtį, ir yra teisiškai įtvirtinta dokumentuose – diplomuose, pažymėjimuose ir kt.

Pagal kvalifikacijos laipsnį darbuotojai paprastai skirstomi į šias grupes:

Aukštos kvalifikacijos - baigę profesines ir vidurines specializuotas mokymo įstaigas, kurių mokymo trukmė 2-4 metai;

Kvalifikuotas - baigė vidurines profesines ar technikos mokyklas, baigė gamybinį mokymą įmonėse 6-24 mėn.;

Žemos kvalifikacijos - tie, kurie 2-5 mėnesius yra praėję pramoninį mokymą;

Nekvalifikuoti – tie, kurie keletą savaičių išklausė praktinį mokymą arba instruktavo darbo vietoje.

Vakaruose išskiriami kvalifikuoti, pusiau kvalifikuoti ir nekvalifikuoti darbuotojai.

Kuo aukštesnė darbuotojo kvalifikacija, tuo mažiau jo darbas yra reguliuojamas, kontroliuojamas ir skatinamas.

Aukštos kvalifikacijos darbuotojams reikia didesnės socialinės apsaugos, nepriklausomybės, sąlygų kūrybiškumui sudarymo, tačiau kartu jie yra pasirengę prisiimti didesnę atsakomybę.

Konkrečiame darbo procese būtinų žinių ir įgūdžių, specifinių darbuotojų gebėjimų visuma vadinama profesine kompetencija. Išskiriami šie tipai:

Funkcinis (specialių žinių prieinamumas ir gebėjimas jas įgyvendinti);

Intelektualumas (analitinis mąstymas);

Situacinis (gebėjimas veikti pagal esamas aplinkybes);

Socialiniai (bendravimo ir integracijos gebėjimų buvimas, gebėjimas palaikyti santykius, daryti įtaką, siekti savo, teisingai suvokti ir interpretuoti kitų žmonių mintis, reikšti požiūrį į juos, vesti pokalbius ir pan.).

1.2 Veiksniai, lemiantys personalo skaičių, sudėtį ir struktūrą

Darbuotojų sudėtis ir skaičius nustatomas pagal administracijos sudarytą pareigybių sąrašą gamybos poreikiams tenkinti, atsižvelgiant į jos funkcinę, technologinę ir organizacinę struktūrą. Jos kokybinius parametrus lemia reikalavimai darbuotojų kvalifikacijos lygiui, o kiekybinius – produkcijos apimtis, darbo intensyvumas, gaminių sudėtingumas, technologinių procesų automatizavimo ir kompiuterizavimo laipsnis.

Paprastai personalas formuojamas tikslingai, o tai leidžia optimizuoti jo skaičių, profesinę ir kvalifikacijos struktūrą, užtikrinti racionalų darbo funkcijų ir darbuotojų krūvio paskirstymą, jų sudėtį su skirtingu funkciniu darbo turiniu. Galutinis personalo formavimo tikslas – efektyvios darbo jėgos sukūrimas.

Darbuotojų skaičių lemia gamybos procesų turinys, mastas, sudėtingumas, darbo intensyvumas, jų mechanizavimo, automatizavimo, kompiuterizavimo laipsnis.

Apskaičiuojant personalo skaičių remiantis statistiniais metodais ir ekspertų vertinimais, naudojama:

Darbui atlikti reikalingo laiko standartai;

Skaičių standartai;

Rinkėjų aktyvumo perskaičiavimo į darbo užmokestį koeficientas;

Naudingo laiko kiekis;

Aptarnavimo standartai ir kt.

Šie veiksniai nustato standartinę (planuojamą) vertę, kurios praktiškai beveik niekada nepavyksta pasiekti. Todėl personalą objektyviau apibūdina sąrašo (faktinis) skaičius, t.y. šiuo metu organizacijoje oficialiai dirbančių darbuotojų skaičius.

Beveik bet kuriai organizacijai nuolat reikia personalo, todėl į darbotvarkę įtraukiama užduotis pritraukti ir atrinkti reikiamas savybes turinčius asmenis. Tuo pačiu negalite įdarbinti naujų darbuotojų, nebent būtina, t.y. Pagal principą „jei būtų žmogus, būtų ir darbas“.

Atspirties taškas pritraukiant personalą yra laisvų darbo vietų atsiradimas tam tikroms pareigoms ir darbams. Jie susidaro dėl atleidimo iš darbo, naujos darbo linijos atidarymo, esamų darbuotojų perkrovos, perkėlimo ir kt.

Sprendimui priimti naują darbuotoją arba rinktis iš esamų įtakoja:

Darbo sudėtingumas ir unikalumas;

Personalo rezervo ir personalo tobulinimo programos prieinamumas;

Įmonės finansinės galimybės;

Personalo politikos ypatumai.

Įdarbinimo procesas reikalauja didžiulių išlaidų, o klaidos paskyrimuose juos dar labiau pabrangina. Kartu renkantis sėkmingus darbuotojus didėja darbo pelningumas ir įmonės prestižas, mažėja apyvarta.

Įdarbinimo kokybę, ty apytikslį samdomų darbuotojų lygio įvertinimą, apibūdina šie rodikliai:

Paaukštintų darbuotojų procentas (iš įdarbintų);

Darbuotojų, likusių dirbti po vienerių metų, procentas.

Yra keli įdarbinimo modeliai:

1. Pasikliovimas savo personalu, vidinis suinteresuotų darbuotojų skatinimas orientuotas į organizacijos vertybes ir jai atsidavęs. Personalo papildymas vykdomas tik per protingus jaunus specialistus. Tai užtikrina aukštą komandos stabilumą ir žemą žmonių pasitenkinimą savo padėtimi.

2. Personalo įdarbinimas visais lygmenimis už organizacijos ribų. Tai užtikrina aukštą intelektinį potencialą, bet įsipareigojimą profesijai, o ne organizacijai. Šis modelis, vadinamas „sporto komanda“, būdingas įmonėms, turinčioms agresyvią strategiją (pavyzdžiui, investicinėms bendrovėms). Pagrindinis motyvuojantis veiksnys čia yra atlygis už individualius rezultatus.

3. Nuolatinių ir laikinai samdomų darbuotojų branduolio derinys būdingas organizacijoms, turinčioms sezoninį ir netolygų darbo krūvį arba veikiančioms projektiniais principais.

4. Nuolatinis jaunų specialistų pritraukimas į visas pareigas, apmokėjimas už ilgalaikius rezultatus ir kvalifikaciją. Šis modelis būdingas įmonėms, veikiančioms aukštųjų technologijų sektoriuje, mokslo ir technologijų pažangos priešakyje.

Japonijos įmonėse kasmet sudaromos specialios knygelės, kuriose nurodomos visos laisvos darbo vietos, o žmogus turi teisę pasirinkti jį dominančias pareigas. Tada vadovas nusprendžia, ar persikėlimas įmanomas ir ko jam reikia. Tokiu atveju gali susidaryti „domino“ situacija, o vidinio įdarbinimo metu judesių skaičius bus kelis kartus didesnis nei laisvų darbo vietų.

Darbuotojų pritraukimo metodai gali būti aktyvūs arba pasyvūs. Aktyvaus darbo dažniausiai griebiamasi tuo atveju, kai darbo rinkoje darbo jėgos, ypač kvalifikuotos, paklausa viršija jos pasiūlą ir reikia, kaip sakoma, perimti darbuotoją. Vakaruose į organizaciją stengiamasi pritraukti kuo daugiau norinčiųjų, tačiau kartu griežtinami reikalavimai kandidatų atrankai ir „atrankai“.

Išskiriami šie metodų tipai:

Pirma, tiesioginis, tikslingas organizacijos, užmezgančios ryšius su suinteresuotais socialiniais darbuotojais, įdarbinimas, siekiant paskatinti susidomėjimą nauju darbu.

Įdarbinimas vykdomas:

1. Švietimo įstaigose (čia privalumas tas, kad kandidatai yra „nesugadinti“ ir jų nereikia „laužyti“, greičiau užtenka sukurti palankias sąlygas augti).

Pavyzdžiui, Hewlett-Packard kompanija palaiko ryšius su šimtais kolegijų ir universitetų, kur siunčiamos specialios įdarbinimo komandos (1-3 žmonės), iš viso apie 1000 žmonių.

2. Iš konkurentų: įdarbinimo konsultantai – „galvų medžiotojai“ – suranda kandidatus pagal asmeninius kontaktus, duomenų bazes ir pan., užmezga su jais ryšį.

3. Valstybiniuose užimtumo centruose (suteikti vidutinės arba žemos kvalifikacijos masinių profesijų žmones).

4. Privačiose įdarbinimo agentūrose (tai yra labai brangu) daugiausia dirba aukštos kvalifikacijos specialistai. Dažniausiai yra dviejų tipų tokios agentūros:

Personalas (ieškau darbo fiziniams asmenims);

Personalo atranka (ieškau darbuotojų organizacijoms).

5. Asmeninių dirbančių darbuotojų ryšių pagalba (tai palyginti pigu, suteikia papildomų kokybės ir suderinamumo garantijų, tačiau neleidžia pasiekti didelio kandidatų skaičiaus).

6. Pastabomis, skambučiais „iš viršaus“ arba tų, kuriems jie yra įsipareigoję, su kuriais nenori gadinti santykių („užkulisinis“ įsitraukimas).

7. Specialiose interneto svetainėse arba pačių įmonių svetainėse, asmeniniuose interneto puslapiuose. Darbdaviai taip pat gali siųsti darbo skelbimus el. paštu.

Antra, pristatymų organizavimas. Paprastai juose dalyvauja atsitiktiniai praeiviai arba šalia gyvenantys žmonės, dažniausiai iš tų, kurie ieško papildomų pajamų.

Trečia, dalyvavimas darbo mugėse. Pastarąsias dažniausiai organizuoja vietos valdžios institucijos, daugiausia skirtos masinių profesijų žmonėms, norintiems susirasti ar pakeisti darbą, įdarbinti.

Ketvirta, švenčių ir festivalių rengimas. Pastarieji skirti atkreipti aukštos kvalifikacijos darbuotojų, besidominčių šia organizacija, dėmesį.

Kai darbo jėgos pasiūla yra didelė, imamasi pasyvių personalo pritraukimo būdų. Tai apima skelbimų talpinimą išorinėse (taip pat ir užsienio) žiniasklaidos priemonėse. Skelbimo tikslai: pritraukti tinkamus kandidatus, sudominti organizacija ir siūlomu darbu, palengvinti kontaktą su įmone, pasiekti norimą rezultatą minimaliomis sąnaudomis.

1.3 Darbuotojų skaičiaus ir judėjimo rodikliai

Norint paveikti įmonės darbo potencialą finansiniams rezultatams, naudojama visa rodiklių sistema. Kiekybinės personalo charakteristikos matuojamos pirmiausia tokiais rodikliais kaip darbo užmokestis, lankomumas ir vidutinis darbuotojų skaičius.

Darbo užmokesčio sąrašo numeris – tai tam tikrą dieną darbo užmokesčio sąraše esančių darbuotojų skaičius, atsižvelgiant į tą dieną priimtus ir išėjusius į pensiją darbuotojus.

Lankomumo skaičius apima tik darbuotojus, kurie atvyksta į darbą.

Norint nustatyti tam tikro laikotarpio darbuotojų skaičių, naudojamas vidutinis darbo užmokesčio sąraše esantis skaičius.

Vidutinis darbuotojų skaičius per mėnesį nustatomas kaip kiekvienos dienos visų sąrašo duomenų sumos dalijimas iš kalendorinio mėnesio dienų skaičiaus. Tuo pačiu metu savaitgaliais ir švenčių dienomis rodomas ankstesnės datos darbuotojų sąrašas. Vidutinis ketvirčio (metų) darbuotojų skaičius nustatomas susumavus vidutinį mėnesio darbuotojų skaičių per visus ketvirčio (metus) įmonės veiklos mėnesius ir gautą sumą padalijus iš 3 (12).

Darbuotojų judėjimas įmonėje (apyvarta) apibūdinamas šiais rodikliais:

Įdarbinimo kaitos koeficientas – tai visų per tam tikrą laikotarpį samdomų darbuotojų skaičiaus ir vidutinio to paties laikotarpio darbuotojų skaičiaus santykis;

Nusišalinimo apyvartos koeficientas – visų į pensiją išėjusių darbuotojų ir vidutinio darbuotojų skaičiaus santykis;

Darbuotojų kaitos rodiklis – tai dėl nepateisinamų priežasčių (darbuotojo iniciatyva, dėl pravaikštų ir pan.) išėjusių iš įmonės ir vidutinio darbuotojų skaičiaus (nustatyto tam tikram laikotarpiui) santykis.

Darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas yra svarbiausias uždavinys nustatant pagrįstą personalo poreikį nenutrūkstamam gamybos procesui įmonėje užtikrinti.

Planiniai kiekvienos kategorijos darbuotojų skaičiavimai atliekami naudojant įvairius metodus, kuriais nustatomas reikalingas jų skaičius.

Numatomas pramonės gamybinių darbuotojų skaičius planavimo laikotarpiu nustatomas remiantis baziniu skaičiumi (BH), planuojamu gamybos apimties pokyčių indeksu (Jq) ir santykiniu skaičiumi sutaupytu skaičiumi, skaičiuojant kiekvieną veiksnį. darbo našumo augimo (EL):

Chpp = Bb Jq EC, (1.1)

Pagrindinių darbuotojų, dirbančių nereguliarų darbą, bei pagalbinių darbuotojų skaičius skaičiuojamas pagal aptarnavimo standartus, atsižvelgiant į darbo pamainas.

Sudarant darbo laiko balansą nustatomas dienų ar valandų skaičius, kurias kiekvienas darbuotojas turėtų išdirbti per numatytą laikotarpį, kiek dienų nebuvimas darbe, vieno vidutinio darbuotojo darbo dienos vidurkis.

Darbo laiko balanse yra trys laiko fondo kategorijos: kalendorinis, nominalus ir efektyvus. Kalendorinis fondas yra lygus planavimo laikotarpio kalendorinių dienų skaičiui, o vardinis - su nuolatine gamyba - kalendoriniu fondu, atsižvelgiant į savaitgalių ir švenčių dienų atskaitymą. Vardinis fondas, atėmus neatvykimą į darbą dėl ligos, atostogų ir valstybinių bei valstybinių pareigų, sudaro efektyvų darbo laiko fondą.

Vadovų, specialistų ir darbuotojų skaičius kiekvienai funkcijai skaičiuojamas tiesioginio standartizavimo arba koreliacijos metodu. Nustatydami vadovaujančio personalo skaičių, įmonių vadovai gali vadovautis standartiniais tyrimų institutų parengtais personalo grafikais.

Nepramoninio personalo skaičius nepriklauso nuo pramonės gamybinių darbuotojų skaičiaus ir nustatomas kiekvienai veiklos rūšiai atskirai, atsižvelgiant į specifiką (vaikų įstaigos, būsto ir komunalinės paslaugos, antrinis žemės ūkis ir kt.).

2 Įmonės Statybos produktų gamykla LLC darbuotojų skaičiaus, struktūros ir sudėties analizė

2.1 Bendroji įmonės charakteristika

Ribotos atsakomybės bendrovė „Statybos produkcijos gamykla“, įsteigta OJSC Projektavimo ir statybos holdingo bendrovės „Saranskstroyzakazchik“ direktorių valdybos sprendimu (2002 m. gruodžio 23 d. protokolas Nr. 33), įregistruota tarprajoninės inspekcijos. Rusijos mokesčių ministerija Nr. 1 Moldovos Respublikai 2002 m. gruodžio 30 d. pagrindiniu valstybiniu registracijos numeriu 1021301069107 (pažymos serija 13 Nr. 000110773).

Įmonės steigėjas yra OJSC Projektavimo ir statybos holdingo bendrovė "Saranskstroyzakazchik", įregistruota Saransko administracijos 1994 m. birželio 27 d. dekretu Nr. 861 ir Rusijos Mokesčių ir mokesčių ministerijos inspekcijos Saransko Leninsko rajonui. RM 2002 m. rugsėjo 02 d., pagrindinis valstybinis registracijos numeris 1021300973286 (sertifikato serija 13 Nr. 000730719), TIN 1325019366, pašto adresas: 430000, RM, Saransk, Sovetskaya g., 52. Steigėjas turi 100% Bendrovės įstatinio kapitalo dalį.

Įmonė buvo sukurta siekiant patenkinti statybinių medžiagų rinkos poreikius, taip pat siekti pelno Steigėjo interesais.

Įmonė yra OJSC projektavimo ir statybos holdingo bendrovės Saranskstroyzakazchik dukterinė įmonė.

Bendrovės veiklos sritis – statybinių medžiagų gamyba ir prekyba.

Bendrovė įstatymų nustatyta tvarka vykdo šias pagrindines veiklos rūšis:

Statybinių medžiagų, konstrukcijų ir gaminių gamyba;

Statybos ir montavimo darbų atlikimas;

Atlikti kapitalinį pastatų ir statinių remontą;

Pastatų ir statinių rekonstrukcijos darbų atlikimas;

Remonto ir statybos darbų atlikimas;

Apdailos darbų atlikimas;

Prekybos veikla.

Bendrovės įstatinis kapitalas yra lygus LLC Woodworking Plant ir LLC KSI įstatinių kapitalų sumai iki LLC Woodworking Plant susijungimo ir yra 150 000 (vienas šimtas penkiasdešimt tūkstančių) rublių.

Įmonės misija – tenkinti Saransko miesto ir kitų respublikos gyvenviečių gyventojų poreikius kokybiškai produkcijai.

Pagrindinis gamyklos tikslas yra sukurti pelningą įmonę, gaminančią aukštos kokybės konkurencingus produktus (produktus) ir teikiant įvairias paslaugas vartotojams, remiantis nuolat didėjančiu asmeniniu susidomėjimu, įskaitant materialųjį. , tiesioginių gamybos dalyvių ir jos darbuotojų. Šio tikslo pasiekti neįmanoma visapusiškai neatsižvelgus į augančius vartotojų, tiekėjų, valstybės ir visų tų, kurių interesai artimi gamintojui, poreikius. Sąžiningai, sąžiningai ir protingai elgiantis su visais, su kuriais prekiauja gamintojas, geriausiai galima apsaugoti narių, darbuotojų interesus ir ilgalaikį verslo pelningumą.

Jei veiksite pagal šią schemą, įmonė gali sėkmingai ir efektyviai išspręsti visą tarpusavyje susijusių tikslų sistemą, būtent:

Teikti vartotojams įvairius aukštos kokybės statybos produktus ir paslaugas;

Užtikrinti pardavimų ir pelno augimą, pasiekti stabilią įmonės finansinę padėtį ir nuolatinį kapitalo pajamų didėjimą;

Išlaikyti konkurencingumą gerinant produkcijos kokybę, mažinant gamybos kaštus, tobulinant kainų politiką, nuolat lyginant pasiektus rezultatus su rinkos realijomis;

Nuolat tobulinti valdymo praktiką tiek iškeltų tikslų, tiek pasiektų rezultatų vertinimo prasme;

Sukurti ir palaikyti įmonėje tokią verslo atmosferą ir tokius santykius, kurie padėtų pasiekti aukštą pasitenkinimo savo darbo rezultatais lygį kiekvienam atskirai ir visiems įmonės darbuotojams, pasididžiavimo jausmu dalyvaujant jame.

Tikslai visada pasiekiami laikantis tam tikrų apribojimų, kuriuos gali nustatyti pati įmonė ir paveikti iš išorės. Todėl kitas žingsnis – įmonės išorinės aplinkos analizė. Pagrindinis analizės tikslas – ištirti produktų paklausą ir suformuoti užsakymų portfelį. Nuo užsakymų portfelio priklauso įmonės gamybiniai pajėgumai ir jų panaudojimo laipsnis tolimesnės veiklos procese. Jeigu produkcijos paklausa dėl kokių nors priežasčių krenta, tai atitinkamai mažėja užsakymų portfelis, mažėja gamyba, didėja gamybos kaštai ir nuostoliai, įmonė gali bankrutuoti. Todėl labai svarbu išanalizuoti pagrindinių įmonės produktų paklausą. Tai vienas svarbiausių ir atsakingiausių rinkos tyrimų etapų.

Paklausos tyrimas yra glaudžiai susijęs su nereikalaujamų produktų rizikos, kylančios dėl vartotojų atsisakymo juos pirkti, vertinimu. Ją lemia galimos įmonei padarytos materialinės ir moralinės žalos dydis. Kiekviena įmonė turi žinoti nuostolių dydį, jei paaiškėja, kad kuri nors produkto dalis yra neparduota. Norint išvengti nereikalaujamų produktų rizikos pasekmių, būtina ištirti jos atsiradimo veiksnius, siekiant rasti būdų, kaip išvengti nuostolių arba juos sumažinti.

Įmonės organizacinė struktūra pateikta 2.1 pav.

2.1 pav. – Įmonės organizacinė struktūra

Remiantis įmonės organizacine struktūra, buvo sudaryta gamyklos personalo lentelė. Valdymo struktūros tipas yra linijinis.

Gamyklos direktorius vykdo bendrą įmonės personalo valdymą.

Į direktoriaus pareigas įeina:

Savalaikis organizacijos aprūpinimas reikiamu skaičiumi reikiamų specialybių ir kvalifikacijos darbuotojų, vadovų, specialistų ir darbuotojų;

Darbuotojų, vadovų, specialistų ir darbuotojų kokybės gerinimas;

Personalo judėjimo apskaita ir analizė;

Darbo su vadovaujančio personalo rezervu organizavimas;

Vadovų, specialistų ir darbuotojų ruošimas ir atestavimas;

Darbo drausmės stiprinimas ir darbuotojų kaitos mažinimas;

Personalo apskaitos tvarkymas, personalo dokumentacijos registravimas ir saugojimas.

Statybos produktų gamykla LLC pagrindinis struktūrinis padalinys yra dirbtuvės.

2.2 Personalo skaičiaus ir judėjimo įvertinimas

Darbo su personalu kiekis priklauso nuo darbuotojų skaičiaus, kaip rodo 2.1 lentelės duomenų analizė, kasmet darbuotojų skaičius įmonėje didėja. Darbuotojų skaičius 2010-01-01 sudarė 293 žmones, pažymėtina, kad darbuotojų skaičius, palyginti su 2005 m., padidėjo 74,4%. Augimas buvo visų kategorijų personalas.

2.1 lentelė – Vidutinis darbuotojų skaičius

Personalo skaičiaus dinamika pagal metus aiškiai parodyta 2.2 pav.

2.2 pav. – UAB Statybos produkcijos gamykla darbuotojų skaičiaus dinamika

Išanalizavus darbuotojų darbo užmokesčio skaičių pagal įdarbinimą ir atleidimą, kaitą, paaiškėjo, kad atleidimas neviršija priimtų darbuotojų skaičiaus. Dėl nuolatinio darbuotojų samdymo ir atleidimo iš darbo nuolat kinta įmonės darbuotojų sudėtis ir kaita (2.2 lentelė).

2.2 lentelė – Personalo judėjimas

Stojančiųjų kaita 2009 metais yra 18%, o išvykstančiųjų – 9%, iš kurių galime daryti išvadą, kad tiek įdarbintų, tiek išeinančių, palyginti su 2008 metais, sumažėjo. Tačiau stojančiųjų skaičiaus padidėjimas yra daug didesnis nei išėjimo į pensiją kaitos koeficiento padidėjimas. Tai reiškia, kad vidutinis darbuotojų skaičius išaugo 28 žmonėmis. Taip pat aiškiai matyti, kad pamažu mažėja priėmimo ir išėjimo į pensiją kaitos koeficientas, o tai rodo personalo pastovumą.

Personalo kaita yra būtinas darbo jėgos judėjimo kanalas. Tai tampa problema, jei ji tampa per didelė (10–25% ir daugiau per metus). 2010 m. sausio 1 d. darbuotojų kaita siekė 8,87%, o tai rodo gana stabilią gamyklos darbo jėgos situaciją. Tačiau pažymėtina, kad 2009 metais darbuotojų kaita buvo mažesnė nei 2006 – 2008 metais.

2006 – 2009 metų laikotarpio duomenų analizė. apie priėmimą ir atleidimą iš darbo parodė, kad pagrindinė darbuotojų atleidimo priežastis yra jų pačių noras -72,25%, kita priežastis yra atleidimas iš darbo dėl pravaikštų (2.3 lentelė).

2.3 lentelė - Duomenys apie atleidimo priežastis 2006 - 2009 m

Pagrindinės pagrindinių darbuotojų atleidimo priežastys – nepasitenkinimas darbo sąlygomis ir sąlygomis bei darbo užmokesčiu.

2.3 Įmonės personalo sudėties ir struktūros analizė

Darbuotojų skaičiaus struktūroje vyraujanti darbuotojų dalis yra 01.01. 2010 – 78,81 %. Pastaraisiais metais pastebima darbuotojų dalies mažėjimo tendencija – nuo ​​83,93 % 2005 m. iki 78,11 % 2009 m. (2.4 lentelė).

2.4 lentelė – UAB Statybos produkcijos gamykla personalo struktūra

Pagrindinės gamyklos profesijos ir darbuotojų skaičius pagal kategorijas pateikti 2.5 lentelėje. Paklausiausia profesija yra medienos krovėjas.

2.5 lentelė. Pagrindinės darbuotojų profesijos

Atlikta darbuotojų skaičiaus analizė pagal darbo stažą ir amžių.

Pagal patirtį:

Iš visų UAB „Statybos gaminių gamykla“ darbuotojų 11,4% dirba mažiau nei 1 metus.

Darbuotojų, dirbusių analizuojamuose padaliniuose nuo 1 iki 3 metų, dalis yra 56%.

Didžiausia dalis yra darbuotojų amžiaus grupė nuo 40 iki 50 metų – 34,6%.

Darbuotojų iki 20 metų dalis sudaro 1,5%, vyresnių nei 60 metų – 2,3%.

Tarp analizuojamų padalinių darbuotojų 20–50 metų amžiaus žmonių dalis sudaro 77,5% (2.6 lentelė).

2.6 lentelė – Jaunimo dalis bendrame darbuotojų skaičiuje

Inžinerijos personalą sudaro 64,3% vadovai; 33,6% - specialistai; 2,1% - darbuotojai. UAB Statybos produkcijos gamykla iki 1 metų dirbančių inžinierių dalis nėra didelė ir sudaro 2,6% visų analizuojamų darbuotojų. Darbuotojai nuo 40 iki 50 metų sudaro pagrindinį statybos produktų gamyklos LLC inžinierių ir techninių darbuotojų stuburą. Jaunimo iki 30 metų amžiaus dalis sudaro 15,1% visų analizuojamų darbuotojų. Vyresnių nei 60 metų specialistų dalis nėra didelė (3,3 proc.).

2.7 lentelė – Personalo kvalifikacijos lygis

2.8 lentelė – Personalo išsilavinimo lygis

Didžioji dalis padaliniuose dirbančių inžinierių turi aukštąjį (87,8 proc.) ir vidurinį specializuotą išsilavinimą (24,3 proc.).

Viena iš personalo formavimo įmonėje tobulinimo sričių – gerinti kandidatų atranką. Kandidatai į laisvas pareigas turi būti atrenkami iš kandidatų, įvertinant kandidatų verslo savybes. Šiuo atveju patartina naudoti specialią metodiką, kurioje atsižvelgiama į verslo ir asmeninių savybių sistemą, apimančią šias savybių grupes: 1) socialinė ir pilietinė branda; 2) požiūris į darbą; 3) žinių ir darbo patirties lygis; 4) organizaciniai gebėjimai; 5) gebėjimas dirbti su žmonėmis; 6) gebėjimas dirbti su dokumentais ir informacija; 7) gebėjimas laiku priimti ir įgyvendinti sprendimus; 8) moraliniai ir etiniai charakterio bruožai.

Pirmajai grupei priskiriamos šios savybės: gebėjimas asmeninius interesus pajungti viešiesiems; gebėjimas išklausyti kritiką ir būti savikritiškas; aktyviai dalyvauti visuomeninėje veikloje; turėti aukštą politinio raštingumo lygį.

Antroji grupė apima šias savybes: asmeninės atsakomybės už pavestą užduotį jausmą; jautrus ir dėmesingas požiūris į žmones; sunkus darbas; asmeninė disciplina ir reikalavimas, kad kiti laikytųsi disciplinos; kūrinio estetikos lygį.

Trečiajai grupei priskiriamos tokios savybės kaip einamą pareigą atitinkančios kvalifikacijos turėjimas; objektyvių gamybos valdymo principų išmanymas; pažangių lyderystės metodų išmanymas; darbo patirtis šioje organizacijoje (įskaitant vadovaujamas pareigas).

Ketvirtajai grupei priskiriamos šios savybės: gebėjimas organizuoti valdymo sistemą; gebėjimas organizuoti savo darbą; pažangių valdymo metodų išmanymas; gebėjimas vesti dalykinius susitikimus; gebėjimas įsivertinti savo galimybes ir savo darbą; gebėjimas įvertinti kitų galimybes ir darbą.

Penktajai grupei priskiriamos šios savybės: gebėjimas dirbti su pavaldiniais; gebėjimas dirbti su įvairių organizacijų vadovais; gebėjimas sukurti darnią komandą; galimybė pasirinkti, išdėstyti ir užtikrinti kadrus.

Šeštajai grupei priskiriamos tokios savybės kaip gebėjimas trumpai ir aiškiai suformuluoti tikslus; gebėjimas sudaryti verslo laiškus, įsakymus, instrukcijas; gebėjimas aiškiai formuluoti nurodymus ir duoti užduotis; šiuolaikinių valdymo technologijų galimybių išmanymas ir gebėjimas jas panaudoti savo darbe; gebėjimas skaityti dokumentus.

Septintai grupei atstovauja šios savybės: gebėjimas laiku priimti sprendimus; gebėjimas užtikrinti sprendimų vykdymo kontrolę; gebėjimas greitai naršyti sudėtingoje aplinkoje; gebėjimas spręsti konfliktines situacijas; gebėjimas išlaikyti psichinę higieną, savikontrolė; pasitikėjimas savimi.

Aštuntoji grupė jungia tokias savybes kaip gebėjimas pamatyti naujus dalykus; gebėjimas atpažinti ir palaikyti novatorius, entuziastus ir novatorius; gebėjimas atpažinti ir neutralizuoti skeptikus, konservatorius, retrogradus ir nuotykių ieškotojus; iniciatyvumas; drąsa ir ryžtas palaikant ir diegiant naujoves; drąsa ir gebėjimas pagrįstai rizikuoti.

Devintai grupei priklauso: sąžiningumas, sąžiningumas, padorumas, sąžiningumas; santūrumas, santūrumas, mandagumas; atkaklumas; komunikabilumas, žavesys; kuklumas, paprastumas; išvaizdos tvarkingumas ir tvarkingumas; gera sveikata.

Kiekvienu konkrečiu atveju iš šio sąrašo (padedant ekspertams) atrenkamos tos pareigybės, kurios konkrečioms pareigoms ir organizacijai yra svarbiausios, o prie jų pridedamos konkrečios savybės, kurias turi turėti pretendentas į šias pareigas. Renkantis svarbiausias savybes, pagal kurias nustatomi reikalavimai kandidatams į konkrečias pareigas, reikėtų atskirti tas savybes, kurios būtinos einant į darbą, ir savybes, kurias galima įgyti pakankamai greitai, pripratus prie darbo po paskyrimo. į poziciją.

Po to ekspertai stengiasi nustatyti, ar kandidatai į laisvą vietą turi savybių ir kiek kiekvienas kandidatas jas turi pagal kiekvieną savybę. Šias pareigas užima tas kandidatas, kuris labiausiai turi visas laisvai vietai reikalingas savybes.

Norint teisingai nustatyti atrankos kriterijus, būtina aiškiai suformuluoti darbuotojo savybes, būtinas atitinkamai veiklos rūšiai. Kriterijai turėtų būti suformuoti taip, kad jie visapusiškai apibūdintų darbuotoją: patirtį, sveikatą ir asmenines savybes. „Referenciniai“ reikalavimų lygiai kiekvienam kriterijui sudaromi remiantis gerai savo pareigas atliekančių, organizacijoje jau dirbančių darbuotojų charakteristikomis.

Siekiant tobulinti esamą personalo atrankos, įdarbinimo, mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą, tobulinti personalo tarnybų darbo stilių ir užtikrinti planuojamos veiklos vykdymo kontrolę, įmonėje turi būti vykdomas personalo planavimas. Metinis personalo planas sudaromas atsižvelgiant į organizacijos gamybines užduotis, efektyvių valdymo formų įdiegimą, darbo organizavimą ir skatinimą ir kt. Plano projekte numatytos konkrečios veiklos; už vykdymą ir terminus atsakingi asmenys. Patvirtintas metinis planas perduodamas padalinių ir organizacijų vadovams, kurie jo pagrindu sudaro darbo su skyriaus personalu planą.

Į metinį planą įtrauktos šios pagrindinės darbo su personalu sritys:

Darbuotojų įdarbinimas, personalo komplektavimas, mokymas ir kvalifikacijos kėlimas;

Darbas su vadovybe, inžineriniu, techniniu ir moksliniu personalu;

Personalo stiprinimas ir darbo drausmės stiprinimas;

Organizaciniai renginiai.

Statybos produktų gamykla LLC metinio personalo plano struktūra (2010):

1) Įdarbinimas, personalo komplektavimas, darbuotojų mokymas:

Dalyvauti kvalifikacinės komisijos rangams, klasėms, kategorijoms priskirti darbe;

Sudaryti ir tvirtinti UAB Statybos produkcijos gamykla pareigybių nomenklatūrinį sąrašą pagal tarifų ir kvalifikacinius reikalavimus;

Atlikite darbuotojų, kurie po metų gavo įvertinimą su pakartotiniu atestavimu, atestavimą.

2) Darbas su vadovybe, inžineriniu, techniniu ir moksliniu personalu:

Apibendrinti vadovaujančio personalo ir specialistų atestavimo rezultatus;

Tęsti personalo komplektavimo darbus su kvalifikuotu personalu pagal nomenklatūros pareigybių sąrašą;

Atlikti vadovaujančio personalo ir specialistų kokybinės sudėties pagal išsilavinimą, darbo patirtį ir amžių analizę (gerinant kokybinę sudėtį);

Tęsti kelionių į užsienį studijų ir praktikos komisijos darbą;

Tęsti vadovaujančio personalo ir specialistų kvalifikacijos tobulinimo darbus;

Organizuoti vadovų ir specialistų mokymus, susijusius su naujos įrangos ir techninių procesų įdiegimu.

3) Personalo stiprinimas ir darbo drausmės stiprinimas:

Atlikti UAB Statybos produktų gamykla darbo drausmės ir darbuotojų kaitos analizę;

Tęsti darbą teikiant medžiagą dėl pensijų skyrimo UAB "Statybos gaminių gamykla" darbuotojams senatvei, susijusiems su negalia, maitintojo netekimu ir pan.;

Nuolat kontroliuoti 2010 m. atostogų grafiko suteikimą ir laikymąsi.

4. Organizaciniai susitarimai:

Teikti metodinę ir teisinę pagalbą personalo darbo ir apskaitos klausimais;

Išgirskite skyrių vadovus personalo klausimais.

Siekdama pagerinti personalo valdymo efektyvumą, UAB „Statybos produkcijos gamykla“ reikalauja priemonių tobulinti personalo atrankos, įdarbinimo, mokymo, perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą.

Personalo poreikio ir kvalifikuoto personalo komplektavimo planavimas vykdomas remiantis UAB Statybos produkcijos gamykla pareigybių nomenklatūros sąrašu, taip pat remiantis: organizacijos tikslais, susijusiais su jos rekonstrukcija; keičiant į pensiją išeinančius darbuotojus, keičiant praktikuojančius specialistus atestuotais specialistais.

Požiūris į darbo pareigas yra svarbiausias visos įmonės efektyvumo rodiklis. Sąžiningas darbas – tai visų pirma produktyvus darbas. Neefektyvumas ir prastas produktyvumas darbo valandomis yra bet kurios darbo jėgos problema. Rinkos sąlygomis daug kas priklauso tik nuo konkretaus žmogaus darbo pastangų.

Pagrindiniai tikslai ugdant darbuotojams pagarbų požiūrį į darbą yra šie:

1) Vykdyti aiškinamąjį darbą ir kiekvienam darbuotojui perteikti UAB „Statybos produktų gamykla“ vykdomos socialinės-ekonominės politikos esmę, visus pokyčius ir įvykius. Vienas iš šio darbo metodų – informacinių ir ekonominių studijų įvairiomis aktualiomis temomis sistema.

2) Visais ideologinio poveikio ir materialinio stimuliavimo būdais formavimas tarp darbininkų gyvybiškai būtino labai produktyvaus darbo, našumo ir darbo drausmės, aukštos kokybės produktų gamybos ir maksimalaus pelno.

Dėl to pasiekiami šie tikslai:

a) kiekvienas darbuotojas žino savo vietą sudėtingame milžiniškos įmonės mechanizme;

b) vietinės įmonės prioritetiniai tikslai;

c) jos vaidmuo rinkos ekonomikoje;

d) darbo drausmė yra raktas į sėkmę, silpna darbo grąža yra kelias į darbo biržą.

Ugdant darbuotojams pagarbų požiūrį į darbą, vienas iš svarbių elementų yra darbo drausmės laikymasis.

Darbo drausmės vaidmuo kasmet didėja dėl vis sudėtingėjančių visų gamybos procesų, todėl Vidaus darbo reglamentas yra įstatymas kiekvienam UAB Statybos produktų gamykla darbuotojui.

Darbo drausmė yra raktas į labai produktyvų darbą ir sėkmingą plano įgyvendinimą. Visi skyriai kryptingai atlieka darbo drausmės stiprinimo darbus. Viena iš šio darbo sričių – nuolatinė darbo kolektyvų darbo drausmės pažeidimų augimo ir mažėjimo būklės analizė. Žmogiškųjų išteklių departamentas šiuo klausimu palaiko glaudžius ryšius su žmogiškųjų išteklių pavaduotojais.

Drausmės valdymo sistema ir pagarbaus požiūrio į darbą formavimas darbuotojams grindžiamas ne tik atsižvelgimu į pažeidimus ir bausmes, bet ir priemonių, skirtų juos sumažinti, parengimu.

Priemonių rinkinys, skirtas sumažinti darbo drausmės pažeidimų atvejus:

Pokalbis su darbuotojais, pažeidusiais vidaus darbo taisykles; komisijų darbas su darbo drausmės pažeidėjais, vykdomas struktūriniuose padaliniuose;

Suplanuotų gamybinių susitikimų vedimas, kur disciplinos klausimai yra prioritetiniai;

Struktūrinių padalinių vadovų, pavaduotojų darbui su personalu klausymas darbo drausmės stiprinimo klausimais;

Darbuotojui, neturinčiam darbo ir gamybos drausmės pažeidimų, už sąžiningą ir kokybišką darbą materialinis ir moralinis paskatinimas.

Darbo drausmė yra viena iš pagrindinių UAB Statybos produkcijos gamykla gerovės komponentų, todėl jos stiprinimo darbai turėtų būti vykdomi visose srityse, pradedant gamyklos direktoriumi ir baigiant vidutinio lygio vadovais: meistru, meistru. Tik tada bus grąža. Ir už tai būtina patraukti asmeninę atsakomybę tiesioginius darbo ir gamybos drausmės pažeidėjų vadovus. Tai padės sustiprinti drausmę darbo kolektyvuose.

Išvada

Įmonės (įmonės) personalas – tai visuma asmenų, palaikančių su įmone kaip juridiniu asmeniu santykius, reguliuojamus darbo sutartimi. Tai darbuotojų komanda, turinti tam tikrą struktūrą, atitinkančią mokslinį ir techninį gamybos lygį, produkcijos aprūpinimo darbo jėga sąlygas ir nustatytus norminius bei teisinius reikalavimus.

Statybos produktų gamykla LLC buvo sukurta siekiant patenkinti rinkos poreikius statybinėms medžiagoms, taip pat siekti pelno Steigėjo interesais. Bendrovės steigėjas yra OJSC Projektavimo ir statybos holdingo bendrovė "Saranskstroyzakazchik".

Darbo su personalu kiekis priklauso nuo personalo skaičiaus. Darbuotojų skaičius 2010 m. sausio 1 d. buvo 293 darbuotojai, pažymėtina, kad lyginant su 2005 m., darbuotojų skaičius išaugo 74,4 proc. Augimas buvo visų kategorijų personalas.

Darbuotojų skaičiaus struktūroje vyraujanti darbuotojų dalis yra 01.01. 2010 – 78,81 %. Pastaraisiais metais pastebima tendencija, kad darbuotojų dalis mažėjo nuo 83,93 % 2005 m. iki 78,81 % 2009 m. Personalo kaita yra būtinas darbo jėgos judėjimo kanalas. Tai tampa problema, jei ji tampa per didelė (10–25% ir daugiau per metus). 2010 m. sausio 1 d. darbuotojų kaita siekė 8,87%, o tai rodo gana stabilią gamyklos darbo jėgos situaciją. Tačiau pažymėtina, kad 2009 metais darbuotojų kaita buvo mažesnė nei 2006-2008 metais.

Viena iš personalo formavimo įmonėje tobulinimo sričių – gerinti kandidatų atranką. Kandidatai į laisvas pareigas turi būti atrenkami iš kandidatų, įvertinant kandidatų verslo savybes. Kartu patartina naudoti specialią metodiką, kurioje atsižvelgiama į verslo ir asmeninių savybių sistemą, apimančią šias savybių grupes: 1) socialinė ir pilietinė branda; 2) požiūris į darbą; 3) žinių ir darbo patirties lygis; 4) organizaciniai gebėjimai; 5) gebėjimas dirbti su žmonėmis; 6) gebėjimas dirbti su dokumentais ir informacija; 7) gebėjimas laiku priimti ir įgyvendinti sprendimus; 8) moraliniai ir etiniai charakterio bruožai.

Kursiniame darbe buvo sukurta vadovų verslo ir asmeninių savybių vertinimo metodika.

Naudotų šaltinių sąrašas

1. Abelovas, V.V. Įmonės ekonomika. - M.: Daškovas ir K, 2004.- 431 p.

2. Beletskis, N.P. Personalo valdymas. - M.: Interpressservice, 2002.- 352 p.

3. Borisova, E.A. Personalo vertinimas ir atestavimas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2004.- 256 p.

4. Vesninas, V.R. Personalo valdymas. Teorija ir praktika. - M.: Prospekt, 2007.- 688 p.

5. Vissema, X. Vadovybė įmonės padaliniuose: Vertėjas. iš anglų kalbos - M.: INFRA-M, 2002. - 288 p.

6. Vikhansky, O.S. Strateginis valdymas. - M.: Maskvos valstybinio universiteto leidykla, 2003.- 252 p.

7. Volginas, A.P. Personalo valdymas rinkos ekonomikoje. - M.: Delo, 2006.- 256 p.

8. Volkovas, O.I. Įmonės (firmos) ekonomika. - M.: INFRA-M, 2003.- 601 p.

9. Galenko, V.P. Personalo valdymas ir įmonės strategija. - Sankt Peterburgas: Petras, 2005.- 231 p.

10. Genkin, B.M. Personalo valdymas. - M.: Delo, 2007.- 632 p.

11. Gračiovas, M.V. Super personalas: personalo valdymas tarptautinėje korporacijoje. - M.: Delo LTD, 2004.- 208 p.

12. Grayson, J. Amerikos vadyba ant XXI amžiaus slenksčio. - M: Ekonomika, 2005.- 319 p.

13. Dessler, G. Personalo valdymas. - M.: Binomas, 2002.- 432 p.

14. Durakova, I.B. Personalo valdymas: atranka ir įdarbinimas. Užsienio patirties studija. - M.: Centras, 2003. - 160 p.

15. Djatlovas, V.A. Personalo valdymas. - M.: PRIOR, 2002.- 512 p.

16. Egoršinas, A.P. Personalo valdymas. - N.Novgorodas: NIMB, 2003.- 607 p.

17. Egoršinas, A.P. Mokomasis ir metodinis kompleksas disciplinai „Personalo vadyba“. - N.-Novgorod: NIMB, 2002.- 216 p.

18. Zabrodinas, Yu.M. Žmogiškųjų išteklių valdymas. - M.: Yurayt-Izdat, 2006.- 472 p.

19. Zaicevas, G.P. Personalo valdymas organizacijoje: asmeninis valdymas. - Sankt Peterburgas: Sankt Peterburgo ekonomikos ir finansų universiteto leidykla, 2001. - 72 p.

20. Ivantsevich, J. M. Žmogiškieji ištekliai. Personalo valdymo pagrindai. - M.: Delo, 2001.- 304 p.

21. Kibanovas, A.Ya. Organizacinis personalo valdymas: Darbo reglamentavimas. - M.: Egzaminas, 2002.- 575 p.

22. Kibanovas, A.Ya. Personalo valdymas. - M.: INFRA-M, 2007.-512 p.

23. Kibanovas, A.Ya. Personalo valdymo sistemos formavimas. - M.: Delo, 1999.- 193 p.

24. Komisarova, T.V. Žmogiškųjų išteklių valdymas. - M.: Kronus, 2002.- 241 p.

25. Odincovas, V.A. Įmonės finansinės ir ūkinės veiklos analizė. - M.: Leidybos centras "Akademija", 2008. - 256 p.

26. Posherstnik, N.V. Įmonės personalas. - M.: Prospekt, Velby, 2008. - 488 p.

27. Pronnikovas, V.A. Personalo valdymas. - M.: Nauka, 2003. - 315 p.

28. Pugačiovas, V.P. Organizacijos personalo valdymas. - M.: VIENYBĖ, 2002.- 261 p.

29. Samyginas, S.I. Personalo valdymas. - Rostovas n/d.: Feniksas, 2004. - 480 p.

30. Semenovas, V.M. Įmonės ekonomika. – M.: IDFBK-PRESS, 2005.- 573 p.

31. Slutskis, G.V. Įmonės personalo socialinės raidos valdymas. - M.: GAU, 2003.- 256 p.

32. Sokolova, M.I. Žmogiškųjų išteklių valdymas. - M.: VIENYBĖ, 2005.- 513 p.

33. Tatarnikovas, A.A. Personalo valdymas korporacijose JAV, Japonijoje, Vokietijoje. - M.: PRIOR, 2003.- 173 p.

34. Travinas, V.V. Personalo valdymo pagrindai. - M.: Delo, 2005.- 336 p.

35. Tuginas, V.M. Įmonės ekonomika. - Sankt Peterburgas: Khimizdat, 2003. - 304 p.

36. Cvetajeva, V.M. Personalo valdymas. - M.: INFRA-M, 2005.- 329 p.

37. Tsypkin, Yu.A. Personalo valdymas. - M.: VIENYBĖ-DANA, 2006.- 447 p.

38. Šibalkinas, Yu.A. Personalo valdymo pagrindai. - M.: MGIU, 2005.- 260 p.

39. Shekshnya, S.V. Šiuolaikinės organizacijos personalo valdymas. - M.: UAB "Verslo mokykla", 2001. - 210 p.

12 lentelės analizė leidžia daryti išvadas, kad iki 2012 m. pradžios, palyginti su 2011 m. pradžia, „Aurora LLC“ personalo struktūroje pagal amžių įvyko šie pokyčiai: 20–30 metų amžiaus žmonių padaugėjo 2 asmenimis, nuo 30 iki 40 metų – priimtas dar vienas žmogus. Kitose amžiaus kategorijose viskas liko nepakitusi.

13 lentelė

Aurora LLC darbuotojų pasiskirstymas pagal darbo stažą

13 lentelės duomenų analizė leidžia padaryti tokias išvadas:

„Aurora LLC“ organizacijoje daugiausia dirba patyrę darbuotojai, tai liudija dalies rodiklis, kuris 2011 m. pradžioje dviem darbuotojų grupėms (5-10 ir 10-15 metų stažas) sudarė 62,9% viso darbuotojų skaičiaus. , 2012 m. pradžioje šiose dviejose grupėse darbuotojų dalis sudarė 68,8 proc.;

Iki 2011 m. pabaigos iš 4 darbuotojų, turinčių 15–20 metų darbo stažą, liko dirbti du, likusieji išėjo į pensiją.

Darbo santykiai su darbuotojais įforminami dokumentų paketu, kuriame yra prašymas priimti į darbą, įsakymas priimti į darbą, darbo sutartis, pareigybių aprašymai. Kandidatai taip pat kviečiami pateikti CV, atsiliepimus ir rekomendacijas iš savo ankstesnės darbovietės, kreipiantis dėl darbo vadovaujančiame personale.

Personalo skyriaus darbuotojai kandidatų atrankos procese pasirenka kvalifikuotus ir labiausiai patyrusius specialistus. Tačiau sunku tikėtis, kad naujokai iškart supras, pavyzdžiui, įmonės organizacinę struktūrą ar greitai įsisavins kokią nors specialią įrangą. O dirbantys darbuotojai taip pat turi atnaujinti savo žinias apie įvairius verslo aspektus, susijusius su jų atliekamu darbu. Todėl iškyla darbuotojų mokymo poreikis. Tačiau į mokymo procesą įmonėje praktiškai nekreipiama dėmesio, tiesiog pas vieną iš darbuotojų paskiriamas naujokas, kuris parodo ir paaiškina savo pareigas.

Atsižvelgiant į didėjantį „Aurora LLC“ darbuotojų skaičių, per metus turės būti sukurtas Žmogiškųjų išteklių valdymo skyrius, kuriam vadovaus Bendrųjų reikalų direktorius. Jos organizacinė struktūra atrodys taip (9 pav.).

Vadovas metodininkas

9 pav. Sukurto „Aurora LLC“ personalo skyriaus organizacinė struktūra

„Aurora LLC“ pasiūlymai personalo valdymo srityje pateikti 14 lentelėje

14 lentelė

Aurora LLC pasiūlymai personalo valdymo srityje

Išvada : dėl organizacijos plėtros 2012 m. Būtina sukurti personalo tarnybą: Žmogiškųjų išteklių skyrius. Šio skyriaus darbuotojai turės spręsti personalo atrankos ir adaptacijos klausimus, taip pat kartu su planavimo, kontrolės ir apskaitos skyriumi kurti darbo motyvavimo sistemą organizacijoje.

Personalo struktūra yra svarbi bet kurios įmonės dalis, nes nuo darbuotojų priklauso darbo proceso kokybė ir savalaikis užbaigimas. Darbo jėga organizacijoje yra žmonės, turintys tam tikrų žinių ir įgūdžių. Būsimi darbuotojai į įmonę atrenkami pagal išsilavinimą, kvalifikaciją, būtinas asmenines savybes. Būtent teisingai parinkta įmonės darbuotojų sudėtis užtikrina būsimą produktyvų darbą ilgus metus.

Pagrindinės funkcijos

Organizacijos personalo struktūra yra svarbi ir neatsiejama bet kurios komandos dalis. Tikslesniam apibrėžimui, struktūra yra tam tikrų komandos dalių, kurios yra suvienytos pagal tam tikras savybes, rinkinys. Įmonės personalo sudėtis ir struktūra gali būti tokia įvairi, kaip to reikalauja institucija.

Suformavus naują gamybą, vadovams dažniausiai iš karto tampa aišku, kokius tikslus ir funkcijas plėtos ši įmonė, koks darbuotojų skaičius reikalingas šioms paslaugoms atlikti. Norint teisingai nustatyti įmonės darbuotojų sudėtį, pirmiausia reikia teisingai nustatyti tam tikrų kategorijų specialistų poreikį produktyviam darbui. Atitinkamai specialistai ar vadovai turi atitikti užimamų pareigų kategorijas.

Visos laisvos darbo vietos šioje įmonėje yra patvirtintos norminiame dokumente „Personalo lentelė“. Tokį dokumentą turi kiekviena įmonė ir jame atsispindi pareigos, įkainių skaičius, pareiginis atlyginimas, metų pradžioje arba pasikeitus turi būti sudarytas ir patvirtintas grafikas.

Atsižvelgiant į personalo grafiką ir asmeninę organizacijos orientaciją, gali būti sudarytos įvairių tipų etatinių darbuotojų struktūros.

Pagal darbuotojų tipus išskiriamos kiekybinės ir kokybinės darbuotojų struktūros. Kiekybinė sudėtis nustatoma pagal personalo lentelę tam tikru momentu, o skaičiaus sudėtis apskaičiuojama tiek pagal užimtas, tiek pagal laisvas darbo vietas. Kokybinę personalo sudėtį dažniausiai lemia išsilavinimo laipsnis, darbo patirtis, amžius ir kiti socialiniai parametrai, kurie teigiamai prisideda prie įmonės tikslų siekimo.

Personalo sudėtinės dalys

Bet kurios organizacijos darbuotojų visumą galima suskirstyti į statistinius ir analitinius darbuotojus. Statistinė struktūra apima žmonių grupavimą ir paskirstymą į grupes, atsižvelgiant į jų pareigas.

1. Pačią pirmąją ir pirmaujančią eilutę užima įmonės vadovai. Vadovas yra pagrindinė grandis, jis privalo valdyti visą savo gamybos struktūrą. Vadovus taip pat galima suskirstyti į lygius, jei tokių yra. Aukščiausias lygis – direktorius arba svarbiausias vadovas, vidurinis – jo pavaduotojai, be to, gali būti skyrių, gamybos cechų ar skyrių vedėjai. Paprastas lygis yra aikštelių valdymo personalas, pavyzdžiui, meistrai.
2. Antra, ne mažiau svarbia grandimi laikomi specialistai. Specialistai – tai buhalteriai, ekonomistai, teisininkai, žmogiškųjų išteklių skyriai, įvairių tipų inžinieriai, mechanikai.
3. Trečiame lygyje yra vadovaujantys darbuotojai, tarp jų: ​​sekretorė, kasininkė, mašininkė.
4. Ketvirtasis etapas – dirbantys darbuotojai. Labai dažnai paslaugas ir pagrindines organizacijos funkcijas atlieka darbuotojai. Darbuotojai gali turėti pradinę arba vidurinę kvalifikaciją.

Analitinė įmonės struktūra apima papildomus tyrimus ir skaičiavimus, kurių metu darbuotojai bus sugrupuoti pagal tam tikras charakteristikas. Panagrinėkime analitinį struktūrizavimą ir jo tipus.

Darbuotojų organizacinė ir funkcinė struktūra

Tai yra padalinių rinkinys vienoje organizacijoje ir darbuotojų santykiai darbo vietoje. Toks žmonių grupavimas kaip organizacinė struktūra paskirsto juos pagal jų galias ir veiklos rūšis, kartu sujungia į vieną visumą. Ištyrę vienos įmonės organizacinius komponentus, galite pamatyti kelių tipų organizacines grupes. Praktiškai struktūros skirstomos priklausomai nuo požiūrio į darbuotojus.

Yra funkcinės, linijinės ir matricinės organizacijos.

Funkcinė struktūra formuojama priklausomai nuo kiekvieno darbuotojo funkcinių pareigų. Pavyzdžiui, apsvarstykite vienos įmonės funkcinę analizę. Mūsų įmonė gali būti suskirstyta į atskirus skyrius, pvz.: buhalterija, jame gali dirbti daug žmonių, ją tiesiogiai prižiūri vyriausiasis buhalteris, kiekvienas iš darbuotojų atlieka tam tikras proceso funkcijas. Tačiau toks padalinys dirba visos organizacijos labui, nors visi kiti padaliniai nėra siejami su tokiu pat darbu su buhalteriais. Funkcinė struktūra apima kiekvieno darbą atskirai vienas nuo kito, tačiau jie veikia bendro tikslo labui. Jei atsižvelgsime į buhalterinę apskaitą, tada ji sudaro darbo užmokestį visai įmonei, o įrašai ir ataskaitos taip pat rengiami visai organizacijai.

Linijinės organizacinės grupės egzistuoja mažose įmonėse, kuriose atliekamų pareigų rūšys yra vienodos, o visi samdomi darbuotojai dirba toje pačioje darbo vietoje. Tokioms įmonėms nereikia kurti sudėtingos struktūros. Pristatant į tokią įmonę sudėtingesnių funkcijų darbuotojus arba kai kuriems darbuotojams didinant atlyginimus, tokiems veiksmams teks įvesti kompleksinio personalo organizacinio komponento pareigybes ir užduotis.

Matricos kompozicija kuriama esant didesniam pasitenkinimui atliekamomis pareigomis. Tačiau tokios matricinės schemos turi nemažai minusų, pavyzdžiui, dėl dažnų vadovų ir specialistų kaitos atsipalaiduoja komanda, prastėja darbo kokybė.

Personalo vaidmenų struktūra

Jis nustato darbuotojų vaidmenis pagal kūrybines kryptis, tačiau tai nėra pagrindinis vaidmenų sudėties rodiklis.

Kiekvieno darbuotojo vaidmenis darbo vietoje galima apibūdinti tam tikromis savybėmis: elgsenos vaidmeniu, bendravimo vaidmeniu, kūrybingu elgesio modeliu.

Personalo vaidmenų struktūra apima keletą komponentų. Elgesio vaidmenį lemia asmeninis psichologinis elgesys darbo vietoje ar atliekant sudėtingą užduotį, be to, atsižvelgiama į konfliktines situacijas.

Komunikacijos vaidmuo lemia asmenybę skleidžiant ar perduodant informaciją ir tam tikrų veiksnių patikimumą. Kūrybiniai rodikliai gali pasireikšti labai aktyviais darbuotojais, kurie gali dalyvauti ne tik darbo procesuose, bet ir užsiimti įvairia organizacine veikla.

Darbuotojų sudėtis, suskirstyta pagal lytį ir amžių, yra įmonės darbuotojų visuma, kuri bus paskirstyta pagal lytį (moterys ir vyrai), taip pat pagal amžių.

Kitos struktūros

Grupavimas pagal amžių dažniausiai atliekamas lentelės pavidalu, pavyzdžiui, žmonės bus skirstomi pagal amžių iki 20, 30, 40, 50 metų ir nuo 51 iki 60 metų. Be to, paskirstydami bendrą gyventojų sudėtį pagal amžių, toje pačioje lentelėje galite paskirstyti vyrus ir moteris. Šis struktūrizavimas padės vadovui nustatyti vidutinį darbuotojų amžių ir planuoti būsimus rezervus ar kvalifikacijos kursus.

Vadovui labai patogi personalo amžiaus struktūra, nes daugelis įmonių pagal darbuotojų amžių nustato darbo įtakos ir skatinimo būdus. Savo ruožtu amžiaus rodiklis vidutiniškai neturėtų viršyti 37 metų.

Personalo kvalifikacijos struktūra. Šis komponentas lemia darbuotojų profesinius įgūdžius. Čia vaidina ne tik diplomas ir jame nurodyta profesija, vėlgi, analizuojant darbuotojus, galima atspindėti kvalifikacijos kėlimo kursus, papildomas profesionalo lygį patvirtinančias kategorijas, pavyzdžiui, vairuotojų kategorijas, specialistų – skirtingas kategorijas. . Taip pat gali būti, kad įmonė, kurioje dirbi, galės pasiūlyti išmokti įvairių profesinių įgūdžių, leidžiančių kilti karjeros laiptais ar tobulinti darbo funkcijas.

Personalo struktūra pagal darbo stažą gali būti skaičiuojama dviem būdais. Pirmas variantas – jei darbuotojų sudėtis grupuojama pagal bendrą darbo patirtį, pavyzdžiui, lentelė: stažas iki 3 metų, iki 5, 8 metų, nuo 8 iki 10 metų, nuo 10 iki 15 metų, nuo 15 iki 20 metų. Tokia lentelė bus patogi vadovui ir personalo skyriaus ataskaitoms. Remiantis analize, bus galima matyti apytikslę darbuotojų amžiaus kategoriją, nes bendras darbo stažas bus gana mažas, jei darbuotojai yra jauni. Antrasis variantas yra darbo patirtis konkrečioje organizacijoje. Tokia kompozicija parodys personalo stabilumą. Lentelė gali būti pagaminta taip: mažiau nei 1 metai, nuo 1-3 metų, nuo 3-5 metų, iki 10 metų, nuo 10 iki 20 metų ir daugiau. Šios sudėties analizė parodys darbuotojų atsidavimą šiai įmonei, tačiau jei kolektyvas jaunas, tai didelių rodiklių nebus.

Personalo struktūra pagal išsilavinimo lygį gali parodyti personalo išsilavinimo lygį, pagal bendrąjį arba specialųjį parengimo lygį. Šią kompoziciją galima sudaryti lentelės pavidalu, kurioje paryškinami šie poskyriai, pavyzdžiui, pradinis išsilavinimas (9 klasių mokyklos pažymėjimas), neužbaigtas vidurinis (11 klasių mokyklos pažymėjimas), vidurinis (profesinė mokykla ar kolegija). diplomas), nebaigtas aukštasis išsilavinimas (universiteto bakalauro diplomas) , aukštasis (specialisto, magistro), įvairūs kiti akademiniai laipsniai, mokslų daktarai ir kandidatai. Tokia analizė pagal išsilavinimo lygį padės vadovui pamatyti komandos išsilavinimo lygį, o ateityje pagerinti savo darbuotojų lygį.