Personalo valdymo sistemos formavimas, vidaus ir užsienio patirtis. Užsienio patirtis personalo valdymo srityje

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Įvadas

Tyrimo aktualumas.Šiuolaikinės pramonės įmonių veiklos sąlygos reikalauja sukurti efektyvią įmonės personalo valdymo sistemą ir plėtoti jos personalo potencialą.

Esant tokiai situacijai, reikia teoriškai permąstyti personalo procesus, sukurti metodiką, kaip efektyviai panaudoti pramonės įmonių personalą, prisidedant prie šalies pramonės kilimo ir plėtros, užtikrinant jų konkurencingumą, strategijų ir taktikos formavimo. tiek vidaus, tiek pasaulio rinkose.

Nepakankamai aukštas dalies pramonės įmonių personalo profesinio pasirengimo lygis apsunkina jų prisitaikymą prie šiuolaikinių reikalavimų, todėl teorinis socialinių ir ekonominių mechanizmų, skirtų aukštos kvalifikacijos pramonės įmonių, turinčių aukštą kvalifikaciją turinčių darbuotojų mokymui ir atgaminimui, kūrimas. aukštas bendrojo ir specializuoto išsilavinimo lygis, ypač reikšmingas ir aktualus.

Pažymėtina, kad šiuo metu ypač opi problema, su kuria susiduria pramonės įmonės, yra šiuolaikinio valdymo reikalavimus atitinkančių personalo valdymo paslaugų kūrimas, savo efektyvios mokymo sistemos, personalo, įskaitant pramonės įmonių darbuotojus, perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas. buvo sukurta sovietmečiu. Kartais jų profesinio rengimo sistema buvo praktiškai panaikinta.

Tuo pačiu metu atliekamuose moksliniuose tyrimuose nepakankamai dėmesio skiriama efektyvios pramonės įmonių personalo valdymo sistemos formavimo ir žmogiškųjų išteklių potencialo išsaugojimo problemoms, jos koncepcijai, praktikai ir plėtros perspektyvoms, kuriant savo efektyvią mokymo sistemą. , įmonės darbuotojų perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas, paieškos ir atrankos sistemos valdymo personalas.

Praktiškai nėra metodikos, kaip sukurti ir sukurti efektyvią pramonės įmonių personalo potencialo profesinio ir kvalifikacijos tobulinimo valdymo sistemą. Turimų publikacijų kiekis ir kokybė neatitinka aktualių problemų sprendimo sunkumo ir aktualumo.

Pramonės įmonių personalo valdymo problema yra viena iš svarbiausių šiuolaikinio valdymo problemų, aktuali ir reikalaujanti sisteminio svarstymo.

Objektas moksliniai tyrimai yra užsienio patirtis personalo valdymo srityje.

Tema tyrimai – tai įmonės personalo valdymo procesai rinkos ekonominių santykių sistemoje.

Šio baigiamojo darbo tikslas – ištirti užsienio patirtį įmonių personalo valdymo srityje ir pritaikyti ją Rusijos sąlygomis.

Nurodant tikslą, reikia pažymėti, kad rašant darbą turėtų būti išspręstos šios užduotys:

· susipažinimas su personalo valdymo teorine dalimi;

· personalo valdymo sistemų kai kuriose užsienio šalyse peržiūra;

· NefAZ OJSC personalo valdymo sistemos būklės įvertinimas, kaip užsienio patirties pritaikymo personalo valdymo srityje pavyzdys šiuolaikinėmis Rusijos sąlygomis.

Studijos informacinę bazę sudaro specializuotos ir mokslinės literatūros rinkinys, įstatymai ir teisės aktai, statistiniai duomenys; ekonominiai tyrimai šia tema; informacinė ir periodinė literatūra; monografijos apie analizę ir apskaitą.

skyrius1 . Įmonės personalo valdymo sistema

1.1 Personalo valdymas: koncepcija ir požiūriai

Vis dėlto įmonė (organizacija, firma), būdama vientisa gamybinė ir ekonominė sistema, gali būti vaizduojama kaip ją sudarančių elementų (posistemių), natūraliai tarpusavyje susijusių (sąveikiaujančių) visuma. Tokių posistemių skaičius gali būti skirtingas ir priklauso nuo skaidymo metu nustatytos koncepcijos. Taigi kai kurie autoriai kaip posistemes išskiria technines, administracines (vadybines) ir žmogiškąsias, arba asmenines-kultūrines. Kiti išskiria dvi gamybos (įmonės) valdymo dalis: veiklos valdymą ir žmonių valdymą. Veiklos valdymas susideda iš veiklos planavimo, gamybos užduočių nustatymo, atliktų darbų matavimo sistemos sukūrimo ir užduočių atlikimo stebėjimo. Žmonių valdymas apima visų darbuotojų bendradarbiavimo užtikrinimą, personalo politiką, mokymą, informavimą, darbuotojų motyvavimą ir kitus svarbius vadovo, kaip vadovo, darbo komponentus. Literatūroje galite rasti kitų gamybos ir ekonominės sistemos struktūrizavimo variantų. Tačiau atkreipiamas dėmesys į tai, kad personalo komponentas beveik visada išryškinamas kaip neatsiejama valdymo sistemos dalis, o tai nėra atsitiktinumas. Svarbiausia bet kurios įmonės (organizacijos, firmos) veiklos sritis buvo ir išlieka darbo jėgos pasiūla: darbo jėgos pritraukimas, būtinas jos mokymas, sąlygų racionaliam naudojimui sudarymas.

Gamybos sistemą, jos medžiagas ir asmeninius komponentus įtakoja daug veiksnių. Keičiasi įranga ir technologijos, kurios nulemia reikalavimus darbo jėgai, jos specialaus mokymo dėmesį, įgūdžių lygį ir kt. Darbo jėgos sudėtis kinta veikiant tiek objektyviems, tiek subjektyviems veiksniams (pavyzdžiui, darbuotojų sudėtis keičiasi dėl darbuotojų kaitos, natūralaus ir nenutrūkstamo kvalifikacijos augimo proceso, motyvacinių prielaidų, susijusių su darbo kaita ir kt.). ). Reikia nuolatinės valdymo įtakos darbo vietų struktūrai, darbuotojų skaičiui ir sudėčiai.

Specifinė valdymo veiklos rūšis, kurios objektas yra darbuotojų grupė – personalas, vadinama personalo vadyba (personalu).

Pastaraisiais metais mokslinėje literatūroje ir praktikoje plačiai vartojamos ir kitos sąvokos: žmogiškųjų išteklių vadyba, darbo vadyba, personalo vadyba, žmogiškųjų išteklių vadyba, žmogiškojo faktoriaus valdymas, personalo politika, personalo darbas ir kt., vienaip ar kitaip susijusios su žmogiškaisiais. darbinė veikla, jo elgesio darbe valdymas.

Didelių neatitikimų įneša ir verstinė literatūra, kurios terminija būdinga skirtingoms vadybos mokykloms. Dažniausiai vartojami terminai:

Personalo administravimas - personalo valdymas (įdarbinimas, kontrolė, įdarbinimas, mokymas, įmonės žmogiškųjų išteklių panaudojimas), administracinio personalo ir pavaldinių santykiai; „žmonių santykiai“ pramonėje;

Personalo valdymas – personalo valdymas (įskaitant atranką, mokymus, darbo sąlygas, apmokėjimą, saugos klausimus); darbo santykiai; administracijos ir atskirų darbuotojų santykiai;

Personalo santykiai – personalo valdymas ir t.t.. Kaip dažnai nutinka, bandydami apibrėžti ir atskleisti konkrečios sąvokos turinį, autoriai orientuojasi į svarbiausią, jų nuomone, aspektą, užduotis, pasireiškimo formas ir kt. Taigi, kalbėdami apie darbo išteklių valdymą, turime galvoje šiai kategorijai priklausančią gyventojų dalį, kuri formavimosi, paskirstymo ir naudojimo teritoriniame kontekste yra sistemingai visuomenės įtaka ir reguliuojama.

Sąvoka „personalo (personalo) vadyba“ savo prasme artima „žmogiškųjų išteklių valdymo“ sąvokai. Abiem atvejais vadovo įtakos objektas yra tas pats, skiriasi specifinis požiūris į darbuotoją, į jo darbo jėgą kaip į išteklius.

Taikant technokratinį požiūrį, valdymo sprendimai pirmiausia pavaldūs gamybos interesams (didinti gamybos našumą, įvykdyti planą ir kt.): darbuotojų skaičius ir sudėtis nustatomas pagal naudojamą technologiją, technologinį ir operatyvinį darbo pasidalijimą, duotas gamybos ritmas, darbo jėgos bendradarbiavimas gamybos viduje ir kt. d. Taigi personalo valdymas yra tarsi įsisavinamas gamybos valdymo proceso ir yra redukuojamas iki atitinkamas profesines ir kvalifikacines charakteristikas turinčio personalo atrankos ir jų įdarbinimo, remiantis gamybos ir darbo organizavimo užduotimis.

Humanistinis požiūris į personalo valdymą reiškia tokių darbo sąlygų ir turinio sukūrimą, kuris sumažintų darbuotojo atsiribojimą nuo savo darbinės veiklos ir nuo kitų darbuotojų. Todėl pagal šią koncepciją gamybos funkcionavimas, o svarbiausia – jos efektyvumas (efektyvumas) didžiąja dalimi priklauso ne tik nuo darbo jėgos skaičiaus ir profesinės kvalifikacijos atitikties įrangos ir technologijų reikalavimams, bet ir nuo gamybos lygio. darbuotojų motyvacijos, jų interesų atsižvelgimo laipsnio ir pan., dėl ko reikia daugiau dėmesio atsižvelgti į darbuotojo, kaip individo, interesus: darbo turinio didinimas, darbo sąlygų gerinimas, asmens asmeninių siekių įgyvendinimas, jo idėjos apie darbo vietą tarp gyvenimo tikslų ir kt.

Taikant šį požiūrį, „personalo valdymas“ aiškinamas plačiau. Valdymo sprendimai peržengia vien tik ekonomines nuostatas ir yra pagrįsti sociologijos, fiziologijos ir darbo psichologijos nuostatomis.

Personalo valdymo sampratos kūrimas ėjo technokratinio požiūrio į žmogų kaip mašiną įveikimo keliu, susiejant jo motyvacinius išteklius, socialinius-psichologinius darbo našumo ir gamybos efektyvumo augimui veiksnius, labiau atsižvelgiama į darbuotojo interesus. kaip individas.

Žmogiškųjų išteklių valdymas perėmė pagrindinius mokslinės valdymo teorijos principus, tokius kaip mokslinės analizės naudojimas siekiant nustatyti, kaip atlikti užduotis, tinkamiausių darbui darbuotojų atranka, tinkamas darbuotojų mokymas, sistemingas ir teisingas naudojimas. finansinių paskatų ir kt.

Ypač didelį indėlį įnešė „žmogiškų santykių“ mokykla, kurios formavimasis siejamas su E. Mayo motyvacijos teorija. Jos sukurti žmonių valdymo principai skelbėsi atsižvelgiant į žmonių norus ir lūkesčius bei tarpasmeninius santykius. Vėlesnėse mokslinės vadybos mokyklose taip pat buvo akcentuojamas organizacijos racionalumo ir darbuotojų pasitenkinimo savo veikla derinimas.

Šie reikalavimai įkūnyti elgsenos valdymo sampratoje, orientuotoje į įvairių motyvavimo metodų panaudojimą: valdymą pagal tikslus, darbo praturtinimą, darbuotojų dalyvavimą valdyme (dalyvaujantis valdymas).

Plačiai paplitusi darbo su personalu praktika, orientuota į darbo jėgos vartojimą stabilaus užimtumo sąlygomis, taip pat nelanksčios organizacinės struktūros, pakeičiama naujais valdymo modeliais, kurie numato:

Sudaryti sąlygas plėsti žinias, tobulinti įgūdžius, nuolat tobulinti save;

Motyvacinių programų „paketų“ naudojimas plečiant darbuotojų galias priimant verslo sprendimus;

Naujų moralinių vertybių, kuriomis dalijasi visi įmonės darbuotojai, formavimas;

Lankstus ir adaptyvus „žmogiškųjų išteklių“ panaudojimas, didinant personalo kūrybinę ir organizacinę veiklą, formuojant humanizuotą organizacijos kultūrą.

Taigi naujoji personalo valdymo ideologija didžiąja dalimi remiasi darbuotojų motyvacija. Darbuotojo požiūris į darbą formuojasi veikiant siekiams, gyvenimo tikslams, saviraiškos ir savirealizacijos galimybėms bei darbo turiniui. Taigi pagrindiniai motyvacijos dirbti veiksniai yra šie:

Pripažinimas darbe;

Pasiekimai darbe;

Atsakingumas ir savarankiškumas;

Profesinio tobulėjimo galimybę;

Darbuotojo asmenybės tobulėjimo galimybę.

Didelę reikšmę turi darbo saugumas, darbo sąlygos, atlyginimo lygis, tarpasmeninių santykių pobūdis darbuotojų komandoje ir kt. Todėl iš esmės nauji požiūriai į personalo valdymą iš esmės yra susiję su darbinio gyvenimo kokybės samprata.

1.2 Valdymo esmė ir tikslai

Aišku, kad gamybos valdymas vykdomas per žmogų: per žmones atliekami tam tikri gamybos proceso techniniai, technologiniai ir organizaciniai aspektai. Tačiau patys darbuotojai yra valdymo objektas. Tai visų pirma liečia darbo jėgos kiekį ir kokybę, darbo potencialo formavimąsi, jo plėtrą ir panaudojimą, darbinio elgesio motyvaciją, darbo ir asmeninius santykius ir kt.

O tam, kad atskleistume šios specifinės valdymo veiklos rūšies turinį, pirmiausia išsiaiškinkime, kas yra valdymo objektas ir subjektas.Valdymo objektas yra individualus darbuotojas, taip pat tam tikras jų derinys, veikiantis kaip darbo jėga. kolektyvinis. Į darbuotojų visumą gali būti įtrauktas ir visas įmonės (organizacijos, firmos), kuriai priimami bendrieji valdymo sprendimai, personalas, ir struktūrinio padalinio (skyriaus, cecho) ar gamybos padalinio (komandos) personalas.

Darbuotojų grupės, kaip valdymo objekto, išskirtinis bruožas yra tam tikras darbuotojų veiklos tarpusavio ryšys dėl bendrų tikslų, apibūdinantis juos kaip komandą.

Personalo valdymo subjektai yra grupė specialistų, atliekančių atitinkamas funkcijas kaip personalo aptarnavimo darbuotojai, taip pat visų lygių vadovai, atliekantys valdymo funkciją savo pavaldinių atžvilgiu.

Personalo poreikio nustatymas, atsižvelgiant į įmonės plėtros strategiją, produkcijos ir paslaugų gamybos apimtis;

Skaitmeninės ir kokybinės personalo sudėties formavimas (įdarbinimo sistema, įdarbinimas);

Personalo politika (santykis su išorės ir vidaus darbo rinka, personalo atleidimas, perskirstymas ir perkvalifikavimas);

Bendrojo ir profesinio mokymo sistema;

Darbuotojų adaptavimas įmonėje;

Darbo apmokėjimas ir skatinimas, materialinių ir moralinių skatinimo sistema; - personalo veiklos vertinimas ir atestavimas, jo orientacija į darbuotojų skatinimą ir skatinimą, remiantis darbo rezultatais ir darbuotojo verte įmonei; - personalo tobulinimo sistema. mokymas ir perkvalifikavimas, naudojimo lankstumo didinimas gamyboje, profesinio ir kvalifikacijos augimo užtikrinimas planuojant darbinę (darbo) karjerą - tarpasmeniniai darbuotojų, darbuotojų, administracijos ir visuomeninių organizacijų santykiai;

Daugiafunkcinės personalo tarnybos, kaip įstaigos, atsakingos už įmonės aprūpinimą darbo jėga ir patikimą socialinę darbuotojo apsaugą, veikla.

Įmonės (organizacijos) personalo valdymo tikslai yra: - padidinti įmonės konkurencingumą rinkos sąlygomis, - didinti gamybos ir darbo efektyvumą, ypač siekiant maksimalaus pelno;

Aukšto socialinio komandos veikimo efektyvumo užtikrinimas.

Norint sėkmingai pasiekti užsibrėžtus tikslus, reikia išspręsti tokias problemas kaip:

Įmonės reikalingos apimties ir reikiamos kvalifikacijos darbo jėgos poreikio užtikrinimas;

Pagrįsto ryšio tarp organizacinės ir techninės gamybos potencialo struktūros ir darbo potencialo struktūros siekimas;

Visapusiškai ir efektyviai panaudoti darbuotojo ir visos gamybos komandos potencialą;

Sąlygų itin produktyviam darbui sudarymas, aukštas organizuotumo lygis, motyvacija, savidisciplina, ugdomi darbuotojų bendravimo ir bendradarbiavimo įpročiai;

Darbuotojo konsolidavimas įmonėje, stabilios komandos formavimas kaip sąlyga darbui išleistoms lėšoms (pritraukimui, personalo tobulėjimui) susigrąžinti;

Darbuotojų norų, poreikių ir interesų, susijusių su darbo turiniu, darbo sąlygomis, užimtumo rūšimi, galimybėmis įgyti profesinę kvalifikaciją ir kilimo darbe ir kt., realizavimo užtikrinimas; - gamybinių ir socialinių tikslų derinimas (interesų derinimas). įmonė ir darbuotojų interesai, ekonominis ir socialinis efektyvumas );

Personalo valdymo efektyvumo didinimas, valdymo tikslų siekimas mažinant darbo sąnaudas.

Personalo valdymo efektyvumas ir kuo išsamesnis užsibrėžtų tikslų įgyvendinimas labai priklauso nuo pačios įmonės personalo valdymo sistemos konstravimo variantų pasirinkimo, jos veikimo mechanizmo išmanymo, optimaliausių darbo su jais technologijų ir metodų pasirinkimo. žmonių.

1.3 Žmogiškųjų išteklių valdymo metodika

Valdymas kibernetine prasme yra, kaip žinoma, tikslingas poveikis sistemai ir jos elementams, siekiant išsaugoti sistemos struktūrą ir būseną arba perkelti ją į kitą būseną pagal šios sistemos funkcionavimo ir plėtros tikslą. .

Reguliavimo tikslai apskritai yra užtikrinti, palaikyti ir užkirsti kelią tam tikroms pasekmėms, priklausomai nuo specifinio valdymo objekto apraiškų pobūdžio.

Darbo kolektyvas yra savotiška „Personalo“ sistema, struktūriškai susidedanti iš tarpusavyje susijusių elementų. Ji turi savo vidinę struktūrą, nes darbuotojai skiriasi savo funkcijomis, kategorijomis, profesijomis ir daugybe kitų savybių: demografinių (lytis, amžius), ekonominių (patirtis, mokymas, motyvacija), socialinių-psichologinių (disciplina, gebėjimas bendrauti) ir kt. Pati sistema atrodo gana sudėtinga, nes jai būdinga daug jungčių tarp elementų tiek horizontaliai (tarp darbuotojų), tiek vertikaliai (tarp struktūrinių padalinių, valdymo organų ir kt.).

Personalo valdymas grindžiamas „Personalo“ sistemos raidos trajektorijos nustatymu ir jos elgesio reguliavimu dinamikoje, atsižvelgiant į išorinės aplinkos raidą, vidinius prieštaravimus, įmonės (organizacijos, firmos) kaip gamybinės ir įmonės uždavinius. ekonominė sistema.

Kalbant apie įmonės personalą, vadyba reiškia vadovo įtakos kūrimą ir įgyvendinimą darbuotojo ir komandos darbo potencialo ypatybių visumai, siekiant suderinti jas tiek su esamomis įmonės, tiek su vykdomomis užduotimis. jos plėtros strategija, būtinybė visapusiškai išnaudoti galimybes, susijusias su žmogiškojo faktoriaus vaidmeniu šiuolaikinėje gamyboje. Todėl valdymo sprendimai yra nukreipti ne tik į atskirus darbuotojus kaip „Personalo“ sistemos elementus, bet ir į gamybinių santykių tarp jų palaikymą, į pačią sistemos struktūrą, jos proporcijas, į visos sistemos elgesį, jo plėtra.

„Personalo“ sistemos būklę lemia ir jos pačios, ir gamybos tikslai. Įmonėje dirbama darbo jėga turi atitikti materialųjį gamybos veiksnį (naudojamą įrangą, technologiją, kuri lemia gamybos ir darbo organizavimą). Taigi, viena vertus, yra darbo vietų su keliamais reikalavimais darbuotojams pagal kvalifikaciją, pasirengimą, asmenines savybes, kita vertus, yra skirtingų savybių, profesinio pasirengimo ir kvalifikacijos darbuotojai. Žmogiškųjų išteklių valdymas apima poveikį abiem šalims, kad būtų užtikrintas reikiamas atitikimas. Tai sudėtinga užduotis, nes keičiasi ir reikalavimai darbuotojams, ir pačiam įmonės personalui.

Valdymas vykdomas šiomis kryptimis:

Darbuotojų skaičiaus ir įdarbinimo formų pokyčiai;

Personalo struktūros keitimas;

Personalo motyvacijos pokyčiai ir kt.

Tam naudojami įvairūs su personalo technologijomis susiję metodai: atranka, įdarbinimas, įdarbinimo reikalavimai, mokymai ir paaukštinimas, įvertinimas ir atlyginimas ir kt.

Stabilus sistemos veikimas ir jos patikimumas labai priklauso nuo greito reagavimo į atsirandančius sistemos sutrikimus („gedimus“). Vertinant sistemos būklę ir jos pokyčius, veikiant bet kokiam valdymo sprendimui, reikia atsižvelgti į šiuos ryšius ir numatyti neigiamus atsakymus įvairiais lygmenimis. O kadangi tokį atsakymą greitai pateikti sunku, reikia orientuotis į valdymo metodus, užtikrinančius ar skatinančius jos saviorganizaciją. Kartu reikėtų atsižvelgti ir į šią „Personalo“ sistemos ypatybę: reakcija į situaciją, susidariusią veikiant vidiniams ir išoriniams veiksniams, dažnai būna ne iš karto, net ir laiku imtos priemonės gali turėti poveikį tik po to, kai tam tikras laikas (laiko delsa).

Kontrolės mechanizmas – tai kontrolės, priemonių ir metodų sistema, kuria siekiama patenkinti įmonės reikiamo kiekio, kokybės ir tam tikro laiko darbo poreikius. Valdymo tikslai pasiekiami įgyvendinant tam tikrus principus ir metodus.

Vadybos teorijoje aiškinamus principus kaip stabilias sąmoningos žmonių veiklos valdymo procese taisykles lemia objektyvių dėsnių veikimas. Metodai veikia kaip principų įgyvendinimo būdai.

Principai apskritai yra teorijos, doktrinos, mokslo išeities taškai. Kaupiant empirinę informaciją apie kryptingą žmonių veiklą, analizuojant ir apibendrinant, buvo atrinkta visa tai teigiama, kas sudarė elgesio, veikimo, darbo, valdymo, kūrimo principų ir taisyklių pagrindą. sąlygos, užtikrinančios efektyvią asmenų ir darbo kolektyvų veiklą.Principai, kuriais grindžiamas efektyvus personalo valdymas, yra gana įvairūs. Jie yra daugiapakopio pobūdžio (bendrojo, privataus, specialiojo, individualaus) ir taikomi skirtingoms veiklos sritims (darbo valdymas visos visuomenės, pramonės, įmonės, individualaus darbuotojo mastu). Tarp bendrųjų principų, kaip personalo valdymo įrankių, yra šie: mokslinis, planinis, visapusiškas (sistemingas), tęstinumas, normatyvinis, ekonomiškas, suinteresuotas, atsakingas ir kt.

Konkretūs principai apima valdymo funkcijų atitikimą gamybos tikslams; darbo su personalu individualizavimas (personalo atrankos individualizavimas, atsižvelgiant į konkretaus darbuotojo pageidavimus, individualizavimas atleidžiant, paaukštinimas, apmokėjimas pagal darbo rezultatus ir kt.); darbo su personalu demokratizavimas (atsižvelgimas į kolektyvinę darbuotojų nuomonę priimant svarbiausius personalo sprendimus, konkurencingas laisvų pareigybių užpildymas, demokratiškumas valdymo metoduose ir vadovavimo stiliuje ir kt.); personalo darbo informatizavimas, užtikrinant jo lygį, pakankamą pagrįstiems sprendimams priimti; personalo atranka pirminei gamybos komandai, atsižvelgiant į psichologinį suderinamumą ir kt.

Panaši situacija ir su personalo valdymo metodais. Tarp jų yra bendrieji, plačiai naudojami valdant kitus objektus (gamybą, visą šalies ūkį): administraciniai, ekonominiai, socialiniai – ir daugybė specifinių, privačių metodų. Taigi administraciniai metodai, kuriems būdinga tiesioginė centralizuota subjekto įtaka valdymo objektui, apima: organizacinius-stabilizuojančius (įstatymai, chartijos, taisyklės, instrukcijos, nuostatai ir kt.), administracinius (įsakymai, nurodymai), drausminius ( atsakomybės formų nustatymas ir įgyvendinimas ).

Ekonominiai metodai – tai visa motyvų ir paskatų sistema, skatinanti visus darbuotojus vaisingai dirbti bendram labui. Socialiniai metodai siejami su socialiniais santykiais, su moraline ir psichologine įtaka. Jų pagalba suaktyvinami pilietiniai ir patriotiniai jausmai, reguliuojamos žmonių vertybinės orientacijos per motyvaciją, elgesio normas, socialinio-psichologinio klimato kūrimą, moralinį stimuliavimą, socialinį planavimą ir socialinę politiką įmonėje (organizacijoje).

Personalo valdymas turėtų būti pagrįstas sisteminio požiūrio ir į programą nukreipto valdymo principais.

Personalo valdymo kūrimas sisteminio požiūrio ir analizės principais reiškia viso įmonės personalo aprėptį, konkrečių sprendimų susiejimą posistemyje, atsižvelgiant į jų poveikį visai sistemai, analizuojant ir priimant sprendimus dėl personalo, atsižvelgiant į atsižvelgti į išorinę ir vidinę aplinką bei į tarpusavio santykių visumą.

Integruoto, į programą nukreipto požiūrio gamtoje poreikis atsiranda dėl to, kad tam tikros veiklos rūšys personalo valdymo rėmuose vykdomos ne savarankiškai, o kartu su valdymo tikslais.

Personalo valdyme kaip procese išskiriami keli konkretūs procesai:

* planavimas - valdymo tikslų, priemonių jiems pasiekti nustatymas, valdymo objekto modeliavimas ir prognozavimas;

* organizavimas – darbas su personalu: profesinis orientavimas, profesionalų atranka, darbo jėgos pritraukimas, įdarbinimas, įdarbinimas, profesinis mokymas, darbo organizavimo tobulinimas, darbo sąlygų gerinimas ir kt.;

* reguliavimas – tarpdirbtinis, tarpprofesinis ir kvalifikacijos darbo jėgos judėjimas, personalo skaičiaus, darbo užmokesčio lygio pokyčiai ir kt.;

* kontrolė - skaičiaus, naudojimo racionalumo, užimamų pareigų laikymosi kontrolė, personalo užsakymų vykdymas ir kt.; * apskaita - informacijos apie personalo sudėties pokyčius gavimas, personalo būklės ir vidinių ataskaitų tvarkymas ir kt.

1.4 Valdymo technologija

Norint efektyviai valdyti, būtina išmanyti tiriamo proceso veikimo mechanizmą, visą jo kitimą sąlygojančių veiksnių sistemą bei priemones šiems veiksniams įtakoti, vadinasi, galima kalbėti apie tam tikrą mechanizmą, skirtą procesų vystymuisi. personalo valdymo sistemos funkcionavimas ir įvairių įrankių naudojimas darbuotojui paveikti, t.y. apie tam tikrą darbo su personalu technologiją.

Bendriausia forma technologija yra metodai, įgūdžiai ar paslaugos, naudojamos tam tikriems tam tikros medžiagos pokyčiams sukurti. Sociologas Charlesas Perrowas rašo apie technologiją kaip priemonę žaliavoms – žmonėms, informacijai ar fizinėms medžiagoms – paversti norimais produktais ir paslaugomis. Lewisas Daviesas pateikia platesnę technologijos sampratą: „Technologija yra kvalifikuotų įgūdžių, įrangos, infrastruktūros, įrankių ir atitinkamai techninių žinių, reikalingų norimiems medžiagų, informacijos ar žmonių pokyčiams, derinys“. Valdymo įtaka valdymo objektui - įmonės personalui - gali būti nukreipta tiesiogiai į darbuotoją arba į jų, kaip gamybinės ląstelės, visumą, taip pat į vidinės ir išorinės aplinkos, kurioje vyksta darbo procesas, veiksnius. Pastaruoju atveju galime kalbėti apie netiesioginį poveikį valdymo objektui.

Yra keletas technologijų tipų:

Multi-link – tai eilė tarpusavyje susijusių užduočių, atliekamų nuosekliai;

Tarpininkas – kaip vienos žmonių grupės paslaugų teikimas kitai sprendžiant konkrečias problemas;

Individualus – su individualaus darbuotojo metodų, įgūdžių ir paslaugų specifikacija.

Daugiakrypčių technologijų diegimo personalo valdyme pavyzdys – valdymo sprendimų priėmimas kiekviename darbuotojo darbinio gyvenimo įmonėje etape (įdarbinimas, mokymas, adaptacija, tiesioginė darbo veikla ir kt.) su jiems būdinga specifika, atitinkančia jų specifiką valdymo įtakos uždaviniai ir metodai. Tarpinės technologijos naudojamos personalo tarnybos ir įmonės struktūrinių padalinių vadovų sąveikoje įgyvendinant personalo politiką, personalo atranką, jų vertinimą ir kt.

Individualios technologijos daugiausia orientuotos į žmonių elgesio valdymą darbo metu ir yra pagrįstos darbo motyvavimo, socialinės psichologijos ir, svarbiausia, tarpasmeninių santykių reguliavimo metodais ir kt.

Personalo valdyme svarbu žinoti, kokių tikslų galima pasiekti naudojant tam tikras įtakos priemones, kaip ir per ką tai vykdoma. Čia naudojamų priemonių (metodai, darbo su personalu technikos, išreikštos įvairiomis organizacinėmis formomis) arsenalas yra gana įvairus: - personalo planavimas;

Pokyčių valdymas;

Personalo skaičiaus ir struktūros optimizavimas, darbo jėgos judėjimo reguliavimas - darbuotojų priėmimo, įdarbinimo ir atleidimo taisyklių kūrimas - darbo struktūrizavimas, naujas jų išdėstymas, naujo darbo turinio, darbo pareigų formavimas.

Personalo kaštų valdymas kaip priemonė, daranti įtaką darbuotojų darbo potencialo plėtrai;

Darbo organizavimas kaip priemonė sukurti aplinką, palankią maksimaliam atlikėjo našumui darbo procese;

Darbo krūvių valdymas, darbo laiko struktūros optimizavimas;

Veiklos vertinimas ir kontrolė;

Darbo apmokėjimo politika, aukšti jo rezultatai; socialinių paslaugų teikimas kaip motyvavimo, kolektyvo stabilizavimo priemonė - administracijos ir kolektyvo tarifiniai susitarimai - socialiniai-psichologiniai metodai (konfliktinių situacijų šalinimo, sąveikos užtikrinimo metodai ir kt.);

Įmonės kultūros formavimas ir kt.

skyrius2 . Pagrindinės užsienio patirties taikymo šiuolaikinėmis Rusijos sąlygomis kryptys

2.1 Japonija

Japonijos įmonės yra ne tik ekonominiai vienetai, bet ir didžiąja dalimi socialinės organizacijos. Kiekviena įmonė turi savo verslo filosofiją, kurioje akcentuojamos tokios sąvokos kaip nuoširdumas, harmonija, bendradarbiavimas ir indėlis į visuomenės gerinimą. Pagrindiniai veiksniai, lemiantys įmonės prestižą Japonijoje, yra jos teisinis statusas, kontroliuojama rinkos dalis, narystė biržoje ir įmonės filosofija. Šie rodikliai yra reikšmingesni nei akcijų kaina ar pelningumo lygis. Įmonės prestižas lemia jos prieigą prie išorinių finansinių šaltinių ir gebėjimą pritraukti didelį potencialą turinčius žmones.

Jo pripažinimas visuomenėje labai priklauso nuo įmonės, kurioje dirba japonas, prestižo. Visuomenės sąmonėje darbinis gyvenimas prilygsta asmeniniam gyvenimui, nuo to, kaip išliks ir vystysis įmonė, kurioje jis dirba, priklauso individualus žmogaus išlikimas ir tobulėjimas. Esant tokioms sąlygoms, darbuotojas tapatina save su savo įmone ir yra pasirengęs pasidalinti jos likimu.

Japonijos įmonės organizaciniai principai:

* Orientacija į rinką.

* Nuolatinis naujovių diegimas.

* Dėmesys ne atskiroms funkcijoms, o jų santykiams.

Japonų valdymo stilius remiasi įtikinėjimu, o ne prievarta. Viršininkas neišsiskiria iš pavaldinių masės, jo užduotis yra ne valdyti kitų atliekamą darbą, o palengvinti darbuotojų sąveiką, suteikti jiems reikiamą paramą ir pagalbą, formuoti darnius santykius. Japonijos įmonės paprastai neturi detalių pareigybių aprašymų, o nuostatos dėl struktūrinių padalinių yra bendro pobūdžio. Į darbą siunčiamas darbuotojas gauna tik paskyrimo pažymėjimą, kuriame informuojama, kad nuo tokios ir tokios datos jis yra paskirtas į tokį ir tokį skyrių tokiai ir tokiai tarifų kategorijai, nenurodant konkrečių pareigų, atsakomybės sričių ar darbo trukmės. Patekęs į padalinį, darbuotojas, padedamas darbo kolegų ir tiesioginio vadovo, įsisavina darbo operacijas ir tarpusavio santykių ypatumus komandoje. Darbo vietos ir gamybinių patalpų organizavimas visais įmanomais būdais skatina kolektyvinį darbą. Vienas iš pagrindinių Amerikos ir Japonijos įmonių vadovavimo skirtumų yra skirtingas jų orientacijos į laiką pobūdis. Japonijos įmonės daugiau dėmesio skiria savo ilgalaikei plėtrai.

Taip pat yra didelių skirtumų valdymo mechanizmo veikime. Japonijos įmonių kontrolė išsiskiria savo koncentracija paprastų darbuotojų rankose ir „proceso orientacija“. Įmonės viduje vyksta keitimasis informacija, dažni kontaktai ir sprendimų priėmimas konsensuso principu.

Naudodamos ir plėtodamos HR, Japonijos įmonės pageidauja, kad jų darbuotojai būtų „generalistai“, t.y. turėjo didelę patirtį ir žinias, atitinkančias šios įmonės tikslus ir interesus, tuo tarpu JAV įmonės ieško specialistų, kurių žinias ir patirtį būtų galima panaudoti bet kurioje kitoje įmonėje tokio pobūdžio darbams atlikti.

Pagrindinės ypatybės, turinčios tiesioginės įtakos žmogiškųjų išteklių sutelkimui Japonijoje, yra šios: darbas visą gyvenimą, darbo užmokestis pagal darbo stažą, įmonės profesinės sąjungos, darbo rinka įmonės viduje, mokymas įmonės viduje, sistemos rotacija. kolektyvinių sutarčių sudarymas ir kolektyvinių sprendimų priėmimas, socialinis aprūpinimas įmonės viduje, darbuotojų ir verslininkų bendrų konsultacijų sistemos, kokybės kontrolės ratai. Kai kurie tyrinėtojai nemano, kad visos šios struktūros yra išskirtinai japoniškos, skirtingai pripažindami jų buvimą kitose išsivysčiusiose šalyse, tačiau visi sutinka, kad būtent didelėse Japonijos įmonėse jos buvo tobuliausios ir veiksmingiausios.

Įdarbinimo visą gyvenimą sistema arba kitas jos pavadinimas – ilgalaikio užimtumo garantija, Japonijoje yra plačiai paplitusi. Specialistų teigimu, ji apima apie 35% darbuotojų, tačiau didelėse įmonėse – iki 50% ir daugiau. Sistema apima darbuotojo įdarbinimą iš karto baigus mokymo įstaigą ir neformaliai, t.y. juridiškai neįregistruotas, išsaugodamas savo vietą įmonėje iki privalomosios pensijos. Jeigu situacija rinkoje bus palanki įmonei, „pensijų lubos“ gali būti padidintos, tačiau pensinio amžiaus darbuotojai bus perkelti į mažesnius atlyginimus. Pagal darbo visą gyvenimą psichologiją, darbuotojas nepereina iš vienos organizacijos į kitą. Organizacija juo rūpinasi visą gyvenimą ir negali lengvai nutraukti sąjungos su darbuotoju. Jei darbuotojas pats palieka įmonę arba yra atleistas, tai rimtai paveikia jo tolimesnę karjerą.

Japonijos įmonės kruopščiai atrenka ir įdarbina personalo vadovus, o vadovai daug laiko praleidžia neformaliai vertindami pavaldinių darbą. Paprastai Japonijos įmonės darbuotojas po dvejų ar trejų metų gauna naują užduotį ir žino, kad jo pareigų kokybė lems kitos užduoties pobūdį.

Svarbų vaidmenį valdant žmogiškuosius išteklius Japonijoje atlieka įmonių profesinės sąjungos, kurios kuriamos įmonės pagrindu ir vienija nuolatinius darbuotojus. Tarp jų yra ir „baltųjų“, ir „mėlynųjų apykaklių“, o lyderiai renkami tik iš savo tarpo. Nuolatinis darbuotojas išlieka profesinės sąjungos nariu ir yra jos saugomas visą darbo įmonėje laikotarpį. Dėl šios priežasties Japonijos profesinės sąjungos dažnai vadinamos „antruoju personalo skyriumi“, įmonės HR funkcija. Kolektyvinės derybos tampa ne vadovybės ir profesinės sąjungos derybomis, o dviejų tos pačios įmonės žmogiškųjų išteklių skyrių derinimu ar konsultacijomis dėl sprendimų priėmimo.

Esminis įmonės HR formavimo aspektas yra vidinio profesinio mokymo praktika. Kiekviena įmonė personalą rengia pati ir siekia, kad jos darbuotojas nebūtų siauras specialistas, dirbantis kokioje nors įmonėje, o būtų universalus ir daugiafunkcinis, siekdamas savo tikslų ir uždavinių.

Rotacijos procesas Japonijos įmonėse taip pat yra labai funkcionalus, nes pats gamybos proceso organizavimas ir valdymas įmonėse yra gamybos sutarties pobūdis su „išsklaidyta atsakomybe“ už atliktą darbą.

Tarp svarbių darbo organizavimo ypatybių, skatinančių ir telkiančių aktyvų darbuotojų dalyvavimą įmonės reikaluose, yra ir nuolatinės bendrų konsultacijų sistemos, kuriose vadovai ir darbuotojai reguliariai keičiasi informacija apie savo reikalus ir planus. Jie veikia 70 % didelių Japonijos įmonių ir suvaidino svarbų vaidmenį santykinai greitai ir sklandžiai pertvarkant Japonijos įmones, diegiant robotus ir kompiuterines technologijas.

Papildomas žmogiškųjų išteklių sutelkimo šaltinis yra tai, kad Japonijos įmonės imasi, kaip sako U. Ouchi, „holistinio rūpinimosi“ savo darbuotojais. Nemaža dalis jų personalo išlaidų realizuojama socialinėms reikmėms (būsto statybai, medicininei priežiūrai ir laisvalaikiui) skirtomis išlaidomis. Šia Japonijos įmonių veikla siekiama stiprinti darbuotojų prisirišimą, emocinę ir dvasinę integraciją. Kiekvienais metais rengiamos spalvingos ceremonijos, kurių metu į įmonę oficialiai priimami nauji darbuotojai. Mokymo programa samdomiems įmonei kartais yra skirta keleriems metams ir apima ne tik platų profesinį mokymą, bet ir įmonės istorijos, tikslų bei principų studijas. Kartais įmonės naudoja religinio mokymo metodus. Siekiant stiprinti grupės solidarumą, nauji darbuotojai gali būti laikinai apgyvendinti įmonės bendrabutyje.

Būdingas japonų valdymo bruožas yra biurokratinės sistemos naudojimas. Jo bruožai, susiję su pagarba pačiam lyderio statusui, kolektyvizmu, racionalizavimu, beasmeniškumu ir teisingumu, puikiai dera su tradicinėmis Tolimųjų Rytų regiono kultūrinėmis ypatybėmis.

Pagrindinės darbo valdymo ypatybės Japonijos įmonėse yra šios:

* lankstumas paskirstant darbus ir darbuotojų rotaciją;

* mobilumą ir ilgalaikius mokymus Čekijoje;

* mechanizmų, kurie sudomintų darbuotojus jų darbo rezultatais, naudojimas;

* lankstus finansinio skatinimo sistemos organizavimas;

* griežta disciplina darbo vietoje;

* orientacija į Čekijos plėtrą.

Šie bruožai siejami su ilgalaikio įdarbinimo principu, kurį sustiprina darbuotojų ir vadovų tarpusavio pasitikėjimas bei noras palaikyti darnius santykius.

Japonijos įmonės turi du padalinius, kurių struktūra Vakarų organizacijose neturi tikslių analogų. Vienas iš jų – vadinamasis bendrųjų reikalų skyrius („somu bu“), kuriame sprendžiami teisiniai klausimai, vidaus santykiai, santykiai su akcininkais, valstybinėmis įstaigomis, prekybos asociacijomis ir susijusiomis įmonėmis, dokumentacija, o neretai ir pirkimai. Kitas – žmogiškųjų išteklių, personalo valdymo, personalo skyrius, kuris dažnai yra „so-bu“ atšaka ir nuo jo atsiskiria, kai įmonė pasiekia tam tikrą dydį.

Didžiausiose korporacijose vadovas, vadovaujantis personalo darbo sričiai, yra valdybos narys ir eina personalo direktoriaus pareigas; Jam pavaldūs personalo valdymo skyriaus vadovas ir darbuotojai. Dažnai personalo direktoriaus (t. y. akcininkų interesus ginančio asmens, kurio kandidatūrai pritaria visuotinis akcininkų susirinkimas) ir personalo valdymo skyriaus vadovo (t. y. darbuotojo) funkcijos sujungiamos į vieną asmenį. . Į šį ypatingą statusą atsižvelgiama mokant darbo užmokestį ir jis ypač reikšmingas kolektyvinių derybų procese, kai atrodo, kad šis asmuo atstovauja abiem pusėms.

Pagrindinis dokumentas, reglamentuojantis darbo santykius įmonėje, yra darbo reglamentas įmonės viduje. Visos įmonės, kuriose dirba 10 ar daugiau darbuotojų, privalo registruoti savo vidaus taisykles vietiniame darbo standartų biure. Darbo sąlyga veikia kaip darbo sutartis. Jame nustatomos darbo sąlygos, atlygis, reikalavimai nuolatiniams darbuotojams; laikomi personalo skyriuje.

Įmonėse, kuriose veikia profesinė sąjunga, kitas pagrindinis dokumentas yra kolektyvinė darbo sutartis. Savo turiniu ir praktine reikšme ji panaši į įdarbinimo nuostatą. Ji skiriasi tuo, kad apibrėžia profesinės sąjungos organizacijos ir jos narių statusą įmonėje.

HR planavimas, glaudžiai susijęs su įmonės planavimu, Japonijoje vis dar yra retenybė. Atsižvelgiant į šiuolaikines verslo sąlygas, manoma, kad visiškai pakanka laikytis šių taisyklių:

* kartą įdarbintas neturėtų būti atleistas iš darbo, išskyrus ypatingas aplinkybes;

* Sulaukęs amžiaus ribos darbuotojas turi išeiti į pensiją arba būti perkeltas į laikiną darbą. Paprastai Japonijos įmonės atidžiai stebi tik vieną ilgalaikį rodiklį – subalansuotą personalo amžiaus struktūrą. Tam yra dvi priežastys:

1. Finansinis. Kasmet iš darbo turi išeiti tam tikras skaičius darbuotojų, sulaukusių amžiaus ribos ir gaunančių didžiausią atlyginimą. Tai gerokai sumažina atlyginimų sąnaudas, nes jas keičia mažiausiai įmonėje uždirbantys absolventai.

2. Organizacinis ir struktūrinis. Išlaikant tam tikrą amžiaus struktūrą, lengviau kilti karjeros laiptais.

Biudžetas. Nuolat bendraudami su kitais padaliniais ir žinodami jų metinius poreikius, HR sudaro visos įmonės darbo jėgos prognozes kitiems biudžetiniams metams. Prognozuojamos numatomos darbo sąnaudos. Galiausiai, personalas turi savo biudžeto reikalavimus, o įdarbinimo, mokymo ir socialinės išlaidos yra brangiausios. Per pastaruosius dešimt metų skyriaus metinis biudžetas, neįskaitant atlyginimų ir įstatymų nustatytų socialinių išlaidų, per metus siekė apie 4% darbo lėšų.

Personalo priėmimas, mokymas, skatinimas pareigose, drausminių priemonių, nuobaudų ir atleidimo iš darbo vykdymas, darbo užmokesčio ir darbo sąlygų, socialinių pašalpų ir darbo santykių klausimų sprendimas yra personalo valdymo skyriaus prerogatyva (padalinių vadovai gali teikti savo pasiūlymus, jie su jais konsultuojamasi prieš priimant sprendimą).

Su laiku. Japonijos įmonėse į viršvalandinį darbą žiūrima teigiamai. Pirma, jo naudojimas yra ekonomiškesnis nei papildomos darbo jėgos samdymas svyruojančiai paklausai patenkinti. Antra, tai atneša papildomų pajamų darbuotojams. Viršvalandžiai čia nelaikomi gamybos vadovų nekompetencijos pasireiškimu ar netinkamu darbo jėgos panaudojimo planavimu. Darbuotojų atstovų (ar profesinės sąjungos) sutikimu viršvalandžiai gali būti skiriami bet kuriuo metu ir bet kuriam laikui. Todėl daugelyje įmonių nuolatinių darbuotojų mėnesinio atlyginimo už viršvalandžius sudaro apie 10-15 proc. Tačiau šiais laikais jauni darbuotojai, kaip taisyklė, stengiasi vengti viršvalandžių, nes jiems laisvalaikis dažnai yra svarbesnis už papildomą uždarbį.

Socialiniai klausimai. Be įstatymų nustatytų socialinių išmokų (ligos, nedarbo ir nelaimingų atsitikimų darbe) ir senatvės pensijų, Japonijos įmonės turi daug kitų socialinių programų. Būstas ir bendrabučiai, poilsio galimybės, kultūros programos, būsto paskolos, subsidijos pietums ir apsipirkimui bakalėjoje bei verslui – visa tai centralizuotai administruoja Personalo valdymo departamentas. Be to, jo sprendžiamų problemų spektras apima išmokų, mokamų, pavyzdžiui, per įmonės darbuotojo teritorinį perkėlimą, klausimus. Žmogiškųjų išteklių valdymo skyrius organizuoja darbuotojo įsikūrimo naujoje vietoje klausimus. Darbuotojų ir jų šeimos narių laidotuves taip pat organizuoja ir apmoka Personalo valdymo skyrius.

Įdarbinimo klausimai. Idealiai Japonijos įmonei būtų įdarbinti nuolatinę absolventų jėgą, kuri liktų įmonėje tol, kol sulauks amžiaus ribos.

Pagrindiniai reikalavimai kandidatams – tikslumas, sąžiningumas ir geranoriškumas.

Japonijos įmonėje paprastai manoma, kad specializacija, darbo pasidalijimas ir individualios iniciatyvos akcentavimas gali pakenkti visos įmonės efektyvumui. Todėl dažniausiai skatinamas grupinis darbas ir bendradarbiavimas, akcentuojant visos korporacijos interesus. Darbuotojų įdarbinimas yra orientuotas į bendrų įmonės interesų tenkinimą, o ne į konkretaus darbo atlikimą konkrečioje vietoje. Naujus darbuotojus įdarbina įmonė, o ne atskiras vadovas. Geriausiu atveju įmonė kviečia naujus darbuotojus, nurodant platų užimtumo spektrą: gamyba, pardavimas, raštvedyba ir kt. Net tada, kai darbas tampa nereikalingas, samdomieji nėra atleidžiami. Įmonė juos perkvalifikuoja ir perkelia į kitas vietas. Mokyklų absolventai, neturintys darbo patirties, yra įdarbinami kiekvienais metais, o įmonė pamažu kelia jiems tinkamą įgūdžių lygį ir įsisavina įmonės kultūrą. Taip išsaugoma darbo jėgos amžiaus struktūra, kuri yra svarbus organizacijos dinamiškumo ir gebėjimo diegti technines naujoves rodiklis. Japonijos įmonių metinėse finansinėse ataskaitose visada nurodomas vidutinis darbuotojų amžius.

Japonijoje buvo priimta tokia išplėsta pozicijų skalė:

* trečios klasės specialistas (baigęs universitetą);

* antros klasės specialistas (eilinis darbininkas);

* pirmos klasės specialistas (eilinis darbininkas);

* tipiškas kandidatas į vadovaujamas pareigas

* trečios klasės vadovas (vadovas administratorius arba inžinierius);

* antros klasės vadovas (skyriaus vedėjo pavaduotojas, skyriaus vedėjas, skyriaus vedėjo pavaduotojas);

* pirmos klasės vadovas (skyriaus vedėjo pavaduotojas ir vyriausiasis inžinierius);

* skyriaus vedėjas, direktorius.

Japonijos darbo užmokesčio sistema grindžiama šiais pagrindiniais principais:

* atlygio dydį pirmiausia lemia socialiniai, o ne ekonominiai veiksniai;

* individualios pajamos nustatomos atsižvelgiant į tai, kiek gauna kiti įmonės darbuotojai;

* sistema atitinka ilgalaikio darbo principą.

Būdinga darbo užmokesčio organizavimo tendencija Japonijoje pokario laikotarpiu gali būti laikomas įvairių kategorijų personalo, ypač darbuotojų ir vadovų, darbo užmokesčio struktūros ir dydžio skirtumų mažėjimas. Svarbiausias atlyginimo principas – „sąžiningumas“, t.y. vienodos mokėjimo tvarkos taikymas visais hierarchijos lygiais. Darbo užmokesčio valdymo funkcijos Japonijos įmonėse centralizuojamos ir perkeliamos į personalo valdymo skyrių. Skyrių vadovai šių klausimų nesprendžia ir dažniausiai nežino, kiek gauna pavaldiniai.

Abi darbo santykių pusės į darbo užmokestį žiūri iš ilgalaikės perspektyvos. Mokymo įstaigą baigusį asmenį įdarbinantis verslininkas tikisi, kad šioje įmonėje jis dirbs mažiausiai 30 metų ir per savo darbingą gyvenimą iš jos gaus apie 200 mln. Savo ruožtu jaunas vyras, prisijungęs prie įmonės, tikisi stabilaus uždarbio augimo. Pradinis atlyginimas yra gana mažas ir priklauso nuo išsilavinimo lygio, jo dydį lemia darbo rinka (pradinių atlyginimų lygio skirtumai tarp įmonių yra nežymūs). Tolesnis augimas priklauso nuo įmonės viduje veikiančių veiksnių. Šia prasme galime sakyti, kad Japonijoje nėra „vidutinio“ atlyginimo nei pramonei, nei tam tikrai profesijai. Į darbuotojo pajamas įeina: mėnesinis atlygis; sezoninės papildomos išmokos (premijos); išeitinė išmoka.

Mėnesinį atlyginimą sudaro pastovioji ir kintamoji dalis. Jo pastovioji dalis yra fiksuota suma, kurios dydį administracija kasmet tikslina savarankiškai arba derybų su profesine sąjunga rezultatas. Jį sudaro bazinis atlyginimas ir mėnesinės papildomos išmokos. Įmonėse, kurios naudoja tarifų kvalifikacinių kategorijų sistemą, yra lentelės kiekvienam padidintam darbų blokui, pavyzdžiui, gamybos sektoriui, pardavimui, darbui biure ir pan., tačiau skirtumai tarp jų yra nežymūs. Kasmet nuolatiniam darbuotojui keliamas kvalifikacinis lygis, jeigu jam nebuvo skirtų drausminių nuobaudų ar ilgesnio nebuvimo darbe atvejų. Nepriklausomai nuo metinio atlyginimų didinimo įmonės viduje, tarifų lentelės yra peržiūrimos beveik kiekvienais metais dėl administracijos ir profesinių sąjungų derybų.

Mėnesinių papildomų išmokų, kaip nuolatinės atlygio dalies, skaičius ir dydis skirtingose ​​įmonėse nėra vienodi. Papildomi mokėjimai skirstomi į keturias pagrindines kategorijas:

1. Papildomi atlyginimai už darbą. Pagrindiniai jų tipai: skirti specifiniams profesiniams įgūdžiams; už nebuvimą darbe.

2. Priemokos už darbo sąlygas. Tai apima: priedus už sunkų ir pavojingą darbą, taip pat už darbą pamaininiu režimu arba atokioje vietoje. Papildomos išmokos šioje kategorijoje priskiriamos tik darbuotojams.

3. Papildomi mokėjimai už atsakomybės lygį. Daugelis įmonių papildomai moka tik už atsakomybės lygį (pozicinė premija). Dauguma įmonių turi fiksuotą tokių mokėjimų sumą, o kitose – diapazoną.

4. Papildomos išmokos, susijusios su pragyvenimo lygiu.

Kintamoji darbo užmokesčio dalis daugiausia apima atlygį už viršvalandinį darbą.

Šie įmonės viduje vykdomos personalo valdymo praktikos elementai padeda užtikrinti Japonijos įmonės mokslinę ir technologinę plėtrą:

1. Didelėse įmonėse yra aiškiai sukurta personalo atrankos ir įdarbinimo sistema. Tvirtai susiedamos nuolatinius darbuotojus su įmone, personalo valdymo paslaugos gali efektyviai išspręsti įvairiausias personalo valdymo problemas. Ypatingas dalykas yra įdarbinimo procedūrų atskyrimas nuo personalo įdarbinimo. Pradėdami nuolatinį darbą, nauji darbuotojai iš anksto nežino, kur tiksliai dirbs.

2. Vidinis personalo perkėlimas į kitus darbus ir pareigas (rotacija) vykdomas sistemingai. Tai užtikrina žmogiškųjų išteklių mobilumą įmonės viduje, keitimąsi gerąja patirtimi ir tarpasmeninių komunikacijų užmezgimą. Kai kurios įmonės („Mitsubishi“, „Matsushita“, „Sony“), siekdamos individualios karjeros, yra nustačiusios karjeros kilimo taisykles (pavyzdžiui, pakeisti darbą bent tris kartus per 14 metų) ir standartus bendram „rotuojančių“ darbuotojų skaičiui (5 proc. per metus).

3. Sukurta personalo mokymo ir tobulinimo sistema. Visų pirma tikslingai aktyvinamos savarankiško mokymo darbo vietoje ir mentorystės sistemos.

4. Gerai veikiančios materialinių ir moralinių paskatų sistemos.

Būtina efektyvaus darbo sąlyga – aiškaus visų organizacijos dalių koordinavimo nustatymas ir gamybos bei darbo drausmės stiprinimas. „Prieš sprendžiant produktyvumo ir kokybės didinimo iššūkius, būtina užtikrinti gamybos proceso tęstinumą ir stabilumą“, – pažymi vienas iš japonų vadovų.

Aukštas darbo ir gamybos drausmės lygis Japonijos įmonėse leido sėkmingai įdiegti pažangias organizacines technologijas:

Panašūs dokumentai

Personalo valdymo sistemos kūrimo ir kūrimo Rusijoje problemos, modifikuotų technikų esmė. Japonijos ir Amerikos valdymo modelių palyginimas. Galimybę pritaikyti užsienio patirtį personalo valdymo srityje UAB Dairy Products.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-08-07


Pasaulio valdymo patirtis. Europinio personalo valdymo modelio įgyvendinimas. Japoniško personalo valdymo modelio ypatumai. JAV valdymo modelio specifika. Lyginamoji personalo valdymo politikos analizė Europos šalyse ir Ukrainoje.

kursinis darbas, pridėtas 2011-03-01


kursinis darbas, pridėtas 2012-01-22


Personalo valdymo mokslo formavimasis. Šiuolaikinių personalo valdymo teorijų charakteristikos. Japonų, amerikiečių ir rusų filosofinis ir konceptualus personalo valdymo supratimas. Personalo valdymo sampratos, modeliai ir principai.

santrauka, pridėta 2011-02-17


baigiamasis darbas, pridėtas 2014-04-18


Personalo valdymas kaip valdymo funkcija. Šios smulkaus verslo srities ypatybės. Užsienio patirtis personalo valdymo srityje. Personalo valdymo analizė ir vertinimas įmonės pavyzdžiu. Personalo valdymo organizavimo principų tobulinimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2016-01-23


Personalo valdymo samprata, esmė ir požiūris, nauji valdymo modeliai. Personalo valdymo turinio struktūra. Įmonės personalas kaip sistema, jų valdymo metodiniai ypatumai. Strateginis personalo valdymas Rusijoje.

santrauka, pridėta 2012-01-28


Personalo valdymo organizavimo šiuolaikinėje įmonėje samprata ir modeliai, taikomi principai ir metodai. Personalo valdymo organizacinių struktūrų tipai, jų taikymo sąlygos ir galimybės. Personalo valdymo analizė ir vertinimas.

kursinis darbas, pridėtas 2011-10-04


Personalo valdymas šiuolaikinėmis sąlygomis: sąvokos, esmė, tikslai, uždaviniai, funkcijos. ETS-Yug LLC personalo valdymo sistemos įvertinimas ir personalo potencialo analizė. Priemonės esamos personalo valdymo sistemos efektyvumui gerinti.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-06-30


Personalo valdymo efektyvumo didinimo esmė, pagrindinės sąvokos, būdai ir metodai. Personalo valdymo metodų taikymo organizacijoje analizė. Pasiūlymų personalo valdymo efektyvumui gerinti rengimas, pagrindimas ir vertinimas.

Įvadas

Tyrimo aktualumas. Šiuolaikinės pramonės įmonių veiklos sąlygos reikalauja sukurti efektyvią įmonės personalo valdymo sistemą ir plėtoti jos personalo potencialą.

Esant tokiai situacijai, reikia teoriškai permąstyti personalo procesus, sukurti metodiką, kaip efektyviai panaudoti pramonės įmonių personalą, prisidedant prie šalies pramonės kilimo ir plėtros, užtikrinant jų konkurencingumą, strategijų ir taktikos formavimo. tiek vidaus, tiek pasaulio rinkose.

Nepakankamai aukštas dalies pramonės įmonių personalo profesinio pasirengimo lygis apsunkina jų prisitaikymą prie šiuolaikinių reikalavimų, todėl teorinis socialinių ir ekonominių mechanizmų, skirtų aukštos kvalifikacijos pramonės įmonių, turinčių aukštą kvalifikaciją turinčių darbuotojų mokymui ir atgaminimui, kūrimas. aukštas bendrojo ir specializuoto išsilavinimo lygis, ypač reikšmingas ir aktualus.

Pažymėtina, kad šiuo metu ypač opi problema, su kuria susiduria pramonės įmonės, yra šiuolaikinio valdymo reikalavimus atitinkančių personalo valdymo paslaugų kūrimas, savo efektyvios mokymo sistemos, personalo, įskaitant pramonės įmonių darbuotojus, perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas. buvo sukurta sovietmečiu. Kartais jų profesinio rengimo sistema buvo praktiškai panaikinta.

Tuo pačiu metu atliekamuose moksliniuose tyrimuose nepakankamai dėmesio skiriama efektyvios pramonės įmonių personalo valdymo sistemos formavimo ir žmogiškųjų išteklių potencialo išsaugojimo problemoms, jos koncepcijai, praktikai ir plėtros perspektyvoms, kuriant savo efektyvią mokymo sistemą. , įmonės darbuotojų perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas, paieškos ir atrankos sistemos valdymo personalas.

Praktiškai nėra metodikos, kaip sukurti ir sukurti efektyvią pramonės įmonių personalo potencialo profesinio ir kvalifikacijos tobulinimo valdymo sistemą. Turimų publikacijų kiekis ir kokybė neatitinka aktualių problemų sprendimo sunkumo ir aktualumo.

Pramonės įmonių personalo valdymo problema yra viena iš svarbiausių šiuolaikinio valdymo problemų, aktuali ir reikalaujanti sisteminio svarstymo.

Tyrimo objektas – užsienio patirtis personalo valdymo srityje.

Tyrimo objektas – įmonės personalo valdymo procesai rinkos ekonominių santykių sistemoje.

Šio baigiamojo darbo tikslas – ištirti užsienio patirtį įmonių personalo valdymo srityje ir pritaikyti ją Rusijos sąlygomis.

Nurodant tikslą, reikia pažymėti, kad rašant darbą turėtų būti išspręstos šios užduotys:

· susipažinimas su personalo valdymo teorine dalimi;

· personalo valdymo sistemų kai kuriose užsienio šalyse peržiūra;

· NefAZ OJSC personalo valdymo sistemos būklės įvertinimas, kaip užsienio patirties pritaikymo personalo valdymo srityje pavyzdys šiuolaikinėmis Rusijos sąlygomis.

Studijos informacinę bazę sudaro specializuotos ir mokslinės literatūros rinkinys, įstatymai ir teisės aktai, statistiniai duomenys; ekonominiai tyrimai šia tema; informacinė ir periodinė literatūra; monografijos apie analizę ir apskaitą.

1 skyrius. Įmonės personalo valdymo sistema

1.1 Žmogiškųjų išteklių valdymas: koncepcija ir metodai

Vis dėlto įmonė (organizacija, firma), būdama vientisa gamybinė ir ekonominė sistema, gali būti vaizduojama kaip ją sudarančių elementų (posistemių), natūraliai tarpusavyje susijusių (sąveikiaujančių) visuma. Tokių posistemių skaičius gali būti skirtingas ir priklauso nuo skaidymo metu nustatytos koncepcijos. Taigi kai kurie autoriai kaip posistemes išskiria technines, administracines (vadybines) ir žmogiškąsias, arba asmenines-kultūrines. Kiti išskiria dvi gamybos (įmonės) valdymo dalis: veiklos valdymą ir žmonių valdymą. Veiklos valdymas susideda iš veiklos planavimo, gamybos užduočių nustatymo, atliktų darbų matavimo sistemos sukūrimo ir užduočių atlikimo stebėjimo. Žmonių valdymas apima visų darbuotojų bendradarbiavimo užtikrinimą, personalo politiką, mokymą, informavimą, darbuotojų motyvavimą ir kitus svarbius vadovo, kaip vadovo, darbo komponentus. Literatūroje galite rasti kitų gamybos ir ekonominės sistemos struktūrizavimo variantų. Tačiau atkreipiamas dėmesys į tai, kad personalo komponentas beveik visada išryškinamas kaip neatsiejama valdymo sistemos dalis, o tai nėra atsitiktinumas. Svarbiausia bet kurios įmonės (organizacijos, firmos) veiklos sritis buvo ir išlieka darbo jėgos pasiūla: darbo jėgos pritraukimas, būtinas jos mokymas, sąlygų racionaliam naudojimui sudarymas.

Gamybos sistemą, jos medžiagas ir asmeninius komponentus įtakoja daug veiksnių. Keičiasi įranga ir technologijos, kurios nulemia reikalavimus darbo jėgai, jos specialaus mokymo dėmesį, įgūdžių lygį ir kt. Darbo jėgos sudėtis kinta veikiant tiek objektyviems, tiek subjektyviems veiksniams (pavyzdžiui, darbuotojų sudėtis keičiasi dėl darbuotojų kaitos, natūralaus ir nenutrūkstamo kvalifikacijos augimo proceso, motyvacinių prielaidų, susijusių su darbo kaita ir kt.). ). Reikia nuolatinės valdymo įtakos darbo vietų struktūrai, darbuotojų skaičiui ir sudėčiai.

Specifinė valdymo veiklos rūšis, kurios objektas yra darbuotojų grupė – personalas, vadinama personalo vadyba (personalu).

Pastaraisiais metais mokslinėje literatūroje ir praktikoje plačiai vartojamos ir kitos sąvokos: žmogiškųjų išteklių vadyba, darbo vadyba, personalo vadyba, žmogiškųjų išteklių vadyba, žmogiškojo faktoriaus valdymas, personalo politika, personalo darbas ir kt., vienaip ar kitaip susijusios su žmogiškaisiais. darbinė veikla, jo elgesio darbe valdymas.

Didelių neatitikimų įneša ir verstinė literatūra, kurios terminija būdinga skirtingoms vadybos mokykloms. Dažniausiai vartojami terminai:

Personalo administravimas - personalo valdymas (įdarbinimas, kontrolė, įdarbinimas, mokymas, įmonės žmogiškųjų išteklių panaudojimas), administracinio personalo ir pavaldinių santykiai; „žmonių santykiai“ pramonėje;

Personalo valdymas – personalo valdymas (įskaitant atranką, mokymus, darbo sąlygas, apmokėjimą, saugos klausimus); darbo santykiai; administracijos ir atskirų darbuotojų santykiai;

Personalo santykiai – personalo valdymas ir t.t.. Kaip dažnai nutinka, bandydami apibrėžti ir atskleisti konkrečios sąvokos turinį, autoriai orientuojasi į svarbiausią, jų nuomone, aspektą, užduotis, pasireiškimo formas ir kt. Taigi, kalbėdami apie darbo išteklių valdymą, turime galvoje šiai kategorijai priklausančią gyventojų dalį, kuri formavimosi, paskirstymo ir naudojimo teritoriniame kontekste yra sistemingai visuomenės įtaka ir reguliuojama.

Sąvoka „personalo (personalo) vadyba“ savo prasme artima „žmogiškųjų išteklių valdymo“ sąvokai. Abiem atvejais vadovo įtakos objektas yra tas pats, skiriasi specifinis požiūris į darbuotoją, į jo darbo jėgą kaip į išteklius.

Taikant technokratinį požiūrį, valdymo sprendimai pirmiausia pavaldūs gamybos interesams (didinti gamybos našumą, įvykdyti planą ir kt.): darbuotojų skaičius ir sudėtis nustatomas pagal naudojamą technologiją, technologinį ir operatyvinį darbo pasidalijimą, duotas gamybos ritmas, darbo jėgos bendradarbiavimas gamybos viduje ir kt. d. Taigi personalo valdymas yra tarsi įsisavinamas gamybos valdymo proceso ir yra redukuojamas iki atitinkamas profesines ir kvalifikacines charakteristikas turinčio personalo atrankos ir jų įdarbinimo, remiantis gamybos ir darbo organizavimo užduotimis.

Humanistinis požiūris į personalo valdymą reiškia tokių darbo sąlygų ir turinio sukūrimą, kuris sumažintų darbuotojo atsiribojimą nuo savo darbinės veiklos ir nuo kitų darbuotojų. Todėl pagal šią koncepciją gamybos funkcionavimas, o svarbiausia – jos efektyvumas (efektyvumas) didžiąja dalimi priklauso ne tik nuo darbo jėgos skaičiaus ir profesinės kvalifikacijos atitikties įrangos ir technologijų reikalavimams, bet ir nuo gamybos lygio. darbuotojų motyvacijos, jų interesų atsižvelgimo laipsnio ir pan., dėl ko reikia daugiau dėmesio atsižvelgti į darbuotojo, kaip individo, interesus: darbo turinio didinimas, darbo sąlygų gerinimas, asmens asmeninių siekių įgyvendinimas, jo idėjos apie darbo vietą tarp gyvenimo tikslų ir kt.

Taikant šį požiūrį, „personalo valdymas“ aiškinamas plačiau. Valdymo sprendimai peržengia vien tik ekonomines nuostatas ir yra pagrįsti sociologijos, fiziologijos ir darbo psichologijos nuostatomis.

Personalo valdymo sampratos kūrimas ėjo technokratinio požiūrio į žmogų kaip mašiną įveikimo keliu, susiejant jo motyvacinius išteklius, socialinius-psichologinius darbo našumo ir gamybos efektyvumo augimui veiksnius, labiau atsižvelgiama į darbuotojo interesus. kaip individas.

Žmogiškųjų išteklių valdymas perėmė pagrindinius mokslinės valdymo teorijos principus, tokius kaip mokslinės analizės naudojimas siekiant nustatyti, kaip atlikti užduotis, tinkamiausių darbui darbuotojų atranka, tinkamas darbuotojų mokymas, sistemingas ir teisingas naudojimas. finansinių paskatų ir kt.

Ypač didelį indėlį įnešė „žmogiškų santykių“ mokykla, kurios formavimasis siejamas su E. Mayo motyvacijos teorija. Jos sukurti žmonių valdymo principai skelbėsi atsižvelgiant į žmonių norus ir lūkesčius bei tarpasmeninius santykius. Vėlesnėse mokslinės vadybos mokyklose taip pat buvo akcentuojamas organizacijos racionalumo ir darbuotojų pasitenkinimo savo veikla derinimas.

Šie reikalavimai įkūnyti elgsenos valdymo sampratoje, orientuotoje į įvairių motyvavimo metodų panaudojimą: valdymą pagal tikslus, darbo praturtinimą, darbuotojų dalyvavimą valdyme (dalyvaujantis valdymas).

Plačiai paplitusi darbo su personalu praktika, orientuota į darbo jėgos vartojimą stabilaus užimtumo sąlygomis, taip pat nelanksčios organizacinės struktūros, pakeičiama naujais valdymo modeliais, kurie numato:

Sudaryti sąlygas plėsti žinias, tobulinti įgūdžius, nuolat tobulinti save;

Motyvacinių programų „paketų“ naudojimas plečiant darbuotojų galias priimant verslo sprendimus;

Naujų moralinių vertybių, kuriomis dalijasi visi įmonės darbuotojai, formavimas;

Lankstus ir adaptyvus „žmogiškųjų išteklių“ panaudojimas, didinant personalo kūrybinę ir organizacinę veiklą, formuojant humanizuotą organizacijos kultūrą.

Taigi naujoji personalo valdymo ideologija didžiąja dalimi remiasi darbuotojų motyvacija. Darbuotojo požiūris į darbą formuojasi veikiant siekiams, gyvenimo tikslams, saviraiškos ir savirealizacijos galimybėms bei darbo turiniui. Taigi pagrindiniai motyvacijos dirbti veiksniai yra šie:

Pripažinimas darbe;

Pasiekimai darbe;

Atsakingumas ir savarankiškumas;

Profesinio tobulėjimo galimybę;

Darbuotojo asmenybės tobulėjimo galimybę.

Didelę reikšmę turi darbo saugumas, darbo sąlygos, atlyginimo lygis, tarpasmeninių santykių pobūdis darbuotojų komandoje ir kt. Todėl iš esmės nauji požiūriai į personalo valdymą iš esmės yra susiję su darbinio gyvenimo kokybės samprata.

Jų indėlis į ekonomikos augimą kaip ekonominis išteklius ir gamybos veiksnys. Darbo tikslas – įvertinti personalo valdymo organizacijoje efektyvumą atliekant visapusišką sistemos analizę (naudojant Usko - International JSC pavyzdį). Šiam tikslui pasiekti turi būti išspręsti šie uždaviniai: - apsvarstyti personalo politikos organizacijoje klausimus; ...

Darbuotojų darbinio gyvenimo kokybė. 2. TKUP „Universalinė parduotuvė Baltarusija“: CHARAKTERISTIKOS IR ANALIZĖ 2.1 Trumpas TKUP „Universalinė parduotuvė Baltarusija“ aprašymas Prekybos komunalinė unitarinė įmonė „Universalinė parduotuvė Baltarusija“ yra viena didžiausių prekybos įmonių Baltarusijos Respublikoje. Ji buvo suformuota vadovaujantis BSSR Prekybos ministerijos 1978-05-03 įsakymu Nr.50 ir jos...

Produkto patikimumas. Japonijos sėkmės pagrindas buvo efektyvi valdymo sistema. Reikia pripažinti Amerikos vadovus, kurie padarė viską, kad išmoktų Japonijos geriausios valdymo praktikos. Todėl šiuo metu JAV gana tipiška situacija, kai vadovai savo pavaldinius mieliau vadina kolegomis, tos pačios komandos žaidėjais. Šiuolaikinės, ypač...

Įmonės veikla, kadangi nuo personalo valdymo politikos priklauso visos organizacijos veikla 3.2 Pasiūlymai personalo valdymo politikai tobulinti OAO LUKOIL įmonėje Išanalizavęs OAO LUKOIL personalo valdymo problemas, siūlau kai kurie personalo valdymo politikos tobulinimo šiose įmonėse metodai. Juk tai iš...

Gamybos kūrimas visada siejamas su įmonėje dirbančiais žmonėmis. Svarbų vaidmenį atlieka teisingi gamybos principai, optimalios sistemos ir procedūros. Tačiau veiklos sėkmė priklauso nuo konkrečių žmonių, jų žinių, kompetencijos, kvalifikacijos, disciplinos, motyvacijos, gebėjimo spręsti problemas ir imlumo mokymuisi.

Šiuo metu organizacijos personalo valdymo koncepcijos pagrindas – didėjantis darbuotojo asmenybės vaidmuo, jo motyvacinių nuostatų žinojimas, gebėjimas jas formuoti ir nukreipti pagal organizacijai iškylančias užduotis. Mūsų šalyje susidariusi situacija, ekonominės ir politinės sistemos pokyčiai kartu kiekvienam žmogui suteikia ir didelių galimybių, ir rimtų grėsmių, įneša į beveik kiekvieno žmogaus gyvenimą nemažą neapibrėžtumo laipsnį.

Personalo valdymas tokioje situacijoje įgauna ypatingą aktualumą ir reikšmę: leidžia apibendrinti ir įgyvendinti daugybę žmogaus prisitaikymo prie išorinių sąlygų klausimų, atsižvelgiant į asmeninį veiksnį kuriant organizacijos personalo valdymo sistemą.

Personalo valdymas – tai sistemingo, sistemingai organizuoto valdymo procesas, kurio tikslas tiek užtikrinti efektyvų veiklos proceso funkcionavimą, tiek tenkinti personalo poreikius, tobulėjant profesiniam ir asmeniniam tobulėjimui.

Viena iš svarbiausių personalo valdymo tarnybos funkcijų – personalo mokymo proceso organizavimas, kvalifikacijos kėlimas, žmogiškųjų išteklių aktyvinimas. Visa tai galima pasiekti tik nuolat mokant personalą, tobulinant jų kvalifikaciją ir strategiškai nustačius žmonių profesinę orientaciją tam tikru momentu ir tam tikroje gamyboje.

Tačiau Rusijoje susiformavusi valstybės politika žmogiškųjų išteklių srityje pasirodė neveiksminga: profesinės mokyklos gerokai susilpnintos, nėra įmonių personalo ugdymo sistemos, susiklostė ankstesni profesinio mokymo ir profesinio darbo ryšiai. sunaikinti. Profesijų rinka ir švietimo paslaugų rinka Rusijoje praktiškai nesusijusios.

Pasirinktas Rusijos perėjimo į rinką kelias nepateisino į jį dėtų vilčių. Daugiau nei gerai žinomi pagrindiniai kelerius metus trukusios radikalios ekonomikos reformos rezultatai: gamybos nuosmukis, žmonių nuskurdimas; nedarbas, streikai, nepalankūs demografiniai pokyčiai, ypač centriniuose Rusijos regionuose ir kt. Įprastų ekonominių ryšių nutrūkimas dar labiau sustiprina visų minėtų ir kitų neigiamų procesų pasireiškimą.

Pirmuosiuose ekonomikos reformos etapuose susiformavusi valdymo sistemos raida vyksta specifinėmis pereinamojo laikotarpio sąlygomis. Jo svarbios savybės yra šios:

Ryšių tarp įmonių nestabilumas ir nepakankamas jų veiklos koordinavimas;

Ekonominės veiklos laisvė dėl esamos teisės sistemos;

Reguliavimo sferos ir ekonominės politikos nestabilumas.

Be jokios abejonės, personalo klausimas yra strateginio pobūdžio tiek didelėms sėkmingoms, tiek mažoms įmonėms.

Švietimo paslaugų rinka pasirodė praktiškai nesubalansuota su realiais kvalifikuotos darbo rinkos poreikiais. Įmonės darbuotojų kokybės lygis gerokai prastesnis už tarptautinėje darbo rinkoje keliamus reikalavimus.

Daugumos įmonių personalo valdymo sistema neatitinka rinkos reformų strategijos, o tai labai trukdo įgyvendinti tvaraus stabilizavimo, gamybos atgaivinimo ir ekonomikos struktūrinio pertvarkymo programas, gerinant rusiškų produktų kokybę ir konkurencingumą.

Dabartinė praktika personalo valdymo srityje nenumato kokybiško personalo, specialistų ir vadovų atsinaujinimo. Įmonėse taip pat trūksta vieningos darbo su personalu sistemos, pirmiausia moksliškai pagrįstos gebėjimų ir polinkių tyrimo, darbuotojų profesinio ir darbo skatinimo sistemos. Personalo valdymo funkcijos yra paskirstytos tarp įvairių įmonės tarnybų, padalinių ir padalinių, vienaip ar kitaip dalyvaujančių sprendžiant personalo klausimus. Reikiamo koordinavimo trūkumas neleidžia efektyviai valdyti personalo.

Dėl šios priežasties personalo skyriai, kaip taisyklė, dar negali prisiimti paslaugų, kurios teiktų, pavyzdžiui, visą spektrą priemonių, užtikrinančių kokybišką visų lygių personalo atranką ir įdarbinimą, vaidmens.

Taip pat reikėtų pažymėti, kad vyksta tradicinių vertybių erozija, o tai sukelia rimtus asmeninių įsitikinimų ir vertybių sutrikimus. Stresas, spaudimas ir netikrumas vis dažniau pasireiškia daugelyje organizacinio gyvenimo formų. Prie to pridėkime informacijos trūkumą beveik visose ekonominio gyvenimo srityse. Dėl to atsiranda neapibrėžtumo atmosfera, kai įmonių veikla daugiausia skirta kasdieniam išgyvenimui.

Todėl tokiomis sąlygomis efektyvus įmonės ir žmogiškųjų išteklių valdymas tampa ypač svarbus.

Kad praeities klaidos nepasikartotų, labai svarbu gerokai pakoreguoti ekonominę strategiją ir įgyvendinti nemažai organizacinių ir struktūrinių sprendimų. Norint pašalinti tokio pobūdžio trūkumus, būtinas personalo tobulinimo planavimas. Visų pirma, tai yra natūralaus personalo judėjimo planavimas – išėjimas į pensiją, atleidimas iš darbo dėl ligos, dėl studijų, karinės tarnybos ir kt. Tai padaryti nėra sunku, tačiau svarbu laiku paruošti lygiavertį pakaitalą. Sunkiau yra sustiprinti komandos potencialą ir padidinti jos konkurencingumą.

Antra, atsižvelgiant į esamos ekonominės situacijos ir Rusijos rinkos ypatumus, būtina mokyti ir ženkliai kelti valdymo korpuso kvalifikaciją vadybos, rinkodaros, inovacijų, personalo valdymo ir daugybės kitų disciplinų srityse. Verslo paslaugų pramonės formavimas turėtų tapti viena iš pirminių struktūrinių investicijų politikos problemų. Vadovų mokymo ir perkvalifikavimo procese naudojamas programų kompleksas turi atitikti pasikeitusius ir išaugusius vadovams keliamus reikalavimus. Programose vadovai turėtų orientuotis į vadybos efektyvumo vertinimą ir dėl to konkurencingumo didinimą maksimaliai išnaudojant žmogiškuosius išteklius darbe, o ne į ekonomikos augimą, pasiekiamą papildomomis kapitalo investicijomis.

Trečia, svarbu, kad įmonės tikslus ir vertybes darbo jėga suvoktų kaip savo. Todėl reikalinga jų propaganda ir nuolatinis darbas su komanda. Kartu domėjimosi įmonės reikalais atsiradimo sąlyga yra objektyvus darbuotojo darbo rezultatų įvertinimas ir vadovybės bei kolegų pripažinimas jo nuopelnais, taip pat galimybė parodyti iniciatyvą.

Jei anksčiau, daugelį metų, didžioji dauguma Rusijos įmonių personalo valdymo politiką vykdė pagal labai specifinę schemą: specialisto pasirinkimas iš daugybės darbo ieškančių asmenų, jo samdymas, galbūt šiek tiek „papildomi mokymai“ darbą, o jo vienodą darbą šeimos labui įmonei. Dabar šią schemą reikia gerokai pakoreguoti.

Ekonominės krizės laikotarpiu, kurį jau kurį laiką išgyvena šiuolaikinė Rusija, pagrindine darbo su personalu kryptimi reikėtų laikyti plėtrą ir daugiausia dėmesio skiriant ne materialinėms ir piniginėms darbuotojų paskatoms, o materialinėms, nepiniginėms ir neapčiuopiamų.

Darbas su personalu šiandienos dinamiškai besivystančioje rinkoje yra vienas iš pagrindinių verslo konkurencingumo didinimo veiksnių. Organizacijos efektyvumą lemia ne tiek konkrečios vadybos sistemos naudojimas, kiek tai, kaip jos elementai pritaikomi prie gamybos ir rinkos sąlygų, kuriose ji veikia.

Efektyvių personalo valdymo metodų studijavimas ir taikymas leis kokybiškai tobulinti darbuotojų darbo organizavimą ir suburti juos į vieną komandą.

Personalo valdymo paslauga šiuolaikinėmis sąlygomis įgyja ypatingą reikšmę: leidžia apibendrinti ir įgyvendinti daugybę individo prisitaikymo prie išorinių sąlygų klausimų, atsižvelgiant į asmeninį veiksnį kuriant organizacijos personalo valdymo sistemą.

Vienas iš esminių veiksnių, pritaikant organizaciją prie šiuolaikinių sąlygų, yra lanksčios ir mobilios personalo valdymo paslaugos formavimas, kurios tikslas visų pirma optimizuoti darbą su personalu remiantis naujų inovatyvių technologijų diegimu.

Pagal administracinę-komandinę sistemą Rusijos Federacijoje personalo skyrius atliko darbus, susijusius su dokumentų tvarkymu, konfliktų analize, lankymusi teismuose, darbo užmokesčio mokėjimu, t.y. jų funkcijos buvo pagalbinės, o visus svarbiausius personalo sprendimus priimdavo vyresnioji vadovybė. Personalo klausimais dirbantys specialistai Anglijoje buvo vadinami gerovės sekretoriais, o JAV ir Prancūzijoje – viešaisiais sekretoriais. Pagrindinės jų funkcijos buvo mokyklų ir ligoninių organizavimas, darbo sąlygų kontrolė, pasipriešinimas bandymams kurti profesines sąjungas, tarpininkavimas tarp administracijos ir darbuotojų.

Šiuo metu daugelyje šalių iš naujo vertinama personalo valdymo paslaugos vieta ir svarba įmonėje. Rusijos Federacijos įmonių vadovybė taip pat yra priversta pakeisti savo požiūrį į personalo valdymo tarnybos vaidmenį ir svarbą rinkos sąlygomis.

Dėl išaugusios darbo svarbos buvusios personalo tarnybos Vakarų įmonėse transformuojamos į personalo arba žmogiškųjų išteklių tarnybas, turinčias plačius įgaliojimus ir tampa organizacijos „vizitine kortele“. Dėl naujų funkcijų personalo aptarnavimas prilygsta kitiems vadovaujantiems įmonės padaliniams.

Šiuo metu užsienio šalyse populiariausi darbuotojų valdymo modeliai yra amerikietiški ir japoniški personalo valdymo modeliai.

JAV personalo pareigūnai daugiausia dėmesio skiria kiekvieno pretendento asmeninėms vertybėms ir rezultatams, kuriuos galima gauti iš jo veiklos. Viso mechanizmo pagrindas – individualūs rodikliai, individuali atsakomybė, taip pat konkrečių trumpalaikių tikslų, įgyvendinamų kiekybine prasme, nustatymas. Amerikietiškas personalo valdymo modelis numato tokias personalo darbo sąlygas: sumažinti centrinių padalinių vykdomų įsipareigojimų skaičių ir administracinių paslaugų darbuotojų skaičių; išplėstas daugelio profesijų pareigybių aprašymų sąrašas; nefiksuotą darbo užmokestį (priklauso nuo atliekamo darbo); „Iš galo iki galo“ komandų sukūrimas įmonėje, leidžiantis perkelti specialistus iš vieno skyriaus į kitą arba prireikus atlaisvinti pareigas.

Japoniškas personalo valdymo modelis pasižymi priešingomis savybėmis. Personalo vadovai atkreipia dėmesį į patį potencialų darbuotoją, atidžiai išstudijuodami visus jo neigiamus ir teigiamus aspektus, ir tik po to parenkamos tinkamos pareigos pretendentui.

Japoniškas personalo valdymo modelis pasižymi šiais bruožais: svarbiausios yra kandidato asmeninės ir profesinės savybės, jo išsilavinimas; ilgalaikio darbo priimančioje organizacijoje perspektyvas; apmokėjimo už atliktas pareigas atitikimas veiklos laikotarpiui, amžiui, išsilavinimui ir darbo efektyvumui; Kiekvienas komandos narys gali dalyvauti įmonės viduje veikiančiose profesinėse sąjungose. Vienas iš pagrindinių Japonijos personalo valdymo bruožų yra įdarbinimo visą gyvenimą sistema. Japonijos įmonės bendradarbiauja su aukštosiomis mokyklomis, kurios ruošia joms reikalingų sričių specialistus. Kandidatas į pareigas turi metus dirbti praktikantu, o po metų darbuotojas tampa nuolatiniu darbuotoju, o pasitraukęs savo noru pradeda karjerą iš naujo, o tai išsprendžia darbuotojų kaitos problemą.

Tačiau Japonijos personalo valdymo sistemos trūkumas yra vadovybės bendravimas su pavaldiniais, įvairių formalių ir neformalių ryšių skatinimas, o tuo pačiu darbuotojai gali nelabai gerbti administraciją, dėl ko Japonijos darbuotojai dažnai praneša apie mitingus. Didelėse Japonijos įmonėse personalo tarnyboms vadovauja viceprezidentai, kurie valdymo hierarchijoje užima antrąją vietą. Šias pareigas daugiausia užima jauni, veržlūs žmonės iki 40 metų, turintys lankstų, progresyvų mąstymą, platų požiūrį į dalykus, o ne vienas rimtas sprendimas nepriimamas jiems nedalyvaujant. Personalo valdymo tarnyba užmezga ryšius su profesinėmis sąjungomis, o tai padeda nustatyti ir užkirsti kelią galimiems konfliktams įmonėje, o tai prilygsta personalo tarnybai su kitais vadovaujančiais įmonės padaliniais.

Šiuo metu personalo tarnyba visose šalyse, taip pat ir Rusijoje, yra vertinama kaip rimta profesionali paslauga, kadangi šios tarnybos funkcijoms ir uždaviniams įgyvendinti reikia atitinkamų specialių žinių, įgūdžių ir gebėjimų, t.y. būtina personalo valdymo tarnybos padalinių specializacija. Personalo vadovai turėtų turėti teisę dalyvauti įgyvendinant personalo panaudojimo ir tobulinimo įmonėje politiką, analizuojant žmogiškąsias problemas, numatyti būsimus naujų darbo vietų poreikius ir kai kurių senų darbo vietų panaikinimą, tirti naujas tendencijas. atsirandantys visuomenėje dėl ekonominių, politinių ir socialinių procesų.

Personalo valdymo tarnybos vadovo profesinėmis užduotimis pripažįstamos: personalo tobulinimas, personalo planavimas, personalo atranka ir pritaikymas, darbo apmokėjimo organizavimas, personalo įdarbinimas ir mokymas, padalinių vadovų konsultavimas personalo klausimais. Personalo valdymo tarnybos kompetencija apima darbuotojų profesinio pasirengimo ir profesinių savybių kontrolę, kurią galima nustatyti ir kontroliuoti įvairiais būdais: atestacija, kvalifikacinių egzaminų išlaikymas, darbuotojo tiesioginio vadovo suteikiamos charakteristikos. Personalo valdymo tarnybai nustačius neatitikimą tarp darbuotojo profesinio lygio ir įmonės jam keliamų reikalavimų, būtinas papildomas profesinis mokymas arba perkėlimas į kitas pareigas, o galbūt ir atleidimas. Įmonės darbuotojų profesinio rengimo ar perkvalifikavimo problema yra gana sudėtinga ne tik organizaciniu, bet ir ekonominiu požiūriu. Įmonė, atstovaujama personalo valdymo tarnybos, nuolat sprendžia papildomų darbuotojų mokymo išlaidų optimizavimo problemą, nepakenkdama mokymo kokybei. Pastaruoju metu personalo valdymo tarnybų darbo metodai ir formos įmonėse smarkiai pasikeitė, pirmiausia susiję su plačiu informacinių technologijų diegimu. Šiuolaikinėmis sąlygomis, mūsų nuomone, didžiausios prioritetinės personalo valdymo tarnybų darbo sritys yra šių uždavinių sprendimas: užtikrinti, kad kvalifikacijos lygis atitiktų šiuolaikinės ekonomikos, kur pagrindiniai gebėjimai ir žinios reikalauja nuolatinio atnaujinimo, reikalavimus; didėjančių darbo sąnaudų kontrolė; nustatant tarptautinių korporacijų politiką pigios darbo jėgos iš užsienio samdymo ir savo šalių gyventojų derinimo srityje; darbo ir organizacinius santykius reglamentuojančių standartų išplėtimas – nuo ​​darbo įstatymų laikymosi iki moralinių ir etinių standartų (pavyzdžiui, diskriminacijos, sveikos gyvensenos ir kt. srityje); metodų, padedančių darbuotojams, dirbantiems virtualiai naudojant telekomunikacijas namuose ir nesilankantiems biure, kūrimas.

Šiuolaikinio valdymo praktika rodo sudėtingų socialinių ir ekonominių problemų šabloninių sprendimų neefektyvumą. Realus ekonomikos augimas siejamas su metodų, užtikrinančių naujų požiūrių į žmogiškųjų išteklių valdymą, pagrįstų verslininkų ir darbuotojų interesų integravimu, diegimu. Būtent novatoriški požiūriai į žmonių valdymą prisideda prie darbo našumo augimo ir personalo kūrybinio potencialo realizavimo, lemiančių tinkamų valdymo metodų kūrimo perspektyvas. Personalo valdymo tarnybos veiklos efektyvumo vertinimo rodikliai apibūdina funkcinių pareigų atlikimo kokybę, išsamumą, patikimumą ir savalaikiškumą, atsižvelgiant į organizacijos darbo rezultatus. Jie laikomi vienu pagrindu vertinant personalo efektyvumą. Personalo tarnybos efektyvumas organizacijoje priklauso nuo: jos struktūrizavimo ir kiekvieno struktūrinio padalinio funkcijų specifikacijos; struktūrinių padalinių tarpusavyje susijęs darbas pačioje tarnyboje, organinis personalo tarnybos darbo ryšys su įmonės techninės ir ekonominės tarnybos darbu; tarnybos personalas.

Bibliografija

1. Kilyakova D.A. Kaip organizuoti personalo tarnybos darbą. // Personalo valdymo vadovas. - 2014. - Nr. 8. - P. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Darbo su personalu organizavimas ir jo tobulinimas. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 p.

3. Uspenskaya E. A. Personalo tarnyba. Personalo žinynas. - M.: „Verslas“. 2013 m.

Yra priežasčių, kodėl užsienio – tiek mažų, tiek didelių įmonių – personalo valdymo patirtis daugeliu aspektų smarkiai skiriasi nuo šalies. Pagrindinė priežastis yra ta, kad sovietmečiu šiuo klausimu nebuvo išleista jokių konkrečių žinynų, temos praktiškai nenagrinėjo nei rimti mokslininkai, nei pseudomokslo ratai. Nesant privačios verslumo formos, tokio poreikio tiesiog nebuvo, nes valstybės mechanizme asmuo nevaidino rimto vaidmens.

Kaip perimti užsienio patirtį?

Todėl jau šiuolaikiniu laikotarpiu dauguma Rusijos verslininkų ir įvairių lygių vadovų yra priversti kreiptis į užsienio patirtį, nes vidaus patirtis negali padėti jiems pakankamai pagerinti savo darbuotojų efektyvumą. Teisingai pritaikius tam tikrus metodus galima reikšmingais procentais padidinti pelną, pagerinti atmosferą komandoje ir pasiekti kitų naudingų rezultatų.

Pagrindiniai šių modelių tipai

Yra keletas skirtingų HR modelių. Paprastai jie išsiskiria pagal geografines ir nacionalines ypatybes: japonišką, europietišką ir JAV priimtą modelį. Mes stengsimės išsamiai aptarti kiekvieną iš jų, pabrėždami jų privalumus ir trūkumus.

Japoniškas personalo valdymo diagnostinis modelis

Šis modelis turi keletą reikšmingų pranašumų, bet taip pat ir trūkumų. Jie pagrįsti Japonijos nacionalinės ir verslo kultūros ypatumais. Įdarbinimas visą gyvenimą yra plačiai paplitęs šioje šalyje, ir dauguma korporacijų yra suinteresuotos išlaikyti savo darbuotojus ilgus metus. Todėl santykiai tarp vadovybės ir darbuotojų įgauna ypatingą charakterį, kuris turi daug panašumų tiek su tradicine šeima, kur viršininkas atlieka tėvo vaidmenį, tiek su kariuomene, kurioje vadovybė prilyginama kariniams vadams. Tuo pačiu metu personalo valdymas Japonijoje reiškia įmonės filosofijos buvimą. Jo dvasios laikymasis dažnai yra net svarbesnis įdarbinimo kriterijus nei darbuotojo profesiniai įgūdžiai.

Klasikine forma japoniškas personalo valdymo modelis reikalauja laikytis kelių organizavimo principų. Visų pirma, tai yra bendras komandos dėmesys kliento poreikių tenkinimui. Darbuotojai turi gebėti nuolat generuoti idėjas ir skatinti inovacijas. Tam reikia, kad formalus atstumas tarp viršininko ir jo pavaldinių nebūtų per didelis. Bosas turi būti kaip pirmasis tarp lygių. Paprastai šiuolaikinės Japonijos korporacijos neturi aiškių pareigybių aprašymų, o struktūriniai padaliniai nėra visiškai griežti.

Įmonės vadovas turėtų būti kaip tėvas, vadovauti savo vaikams, bet neversti jų rinktis, nebent to skubiai reikia. Japonijos įmonėms būdinga noras supažindinti darbuotojus su visu įmonės darbu, todėl net ir tie, kurie ateityje turėtų užimti vadovaujančias pareigas, pavyzdžiui, savininkų vaikai, dažniausiai yra paaukštinami iš apačios. , perkeliami iš skyriaus į skyrių, kad suprastų visą įmonės darbo struktūrą.

Teisinių santykių su darbuotojais srityje japoniškas modelis turi keletą bruožų. Tai jau minėtas įdarbinimas visą gyvenimą ir darbo užmokesčio didinimas per laiką, kurį darbuotojas praleidžia įmonėje, tai yra pagal darbo stažą, nepriklausomai nuo to, ar jis yra paaukštintas. Įmonės viduje kuriama sava darbo rinka, leidžianti siųsti darbuotojus į tuos padalinius, kurių darbą jie gali geriau susitvarkyti, taip pat organizuojami vidiniai mokymo kursai.

Japoniškam modeliui prioritetas yra socialinis įmonės vystymasis ir ilgalaikio darbuotojų lojalumo išlaikymas. Štai kodėl ji pritraukia daugybę vadovų visame pasaulyje, kurie nori išlaikyti savo darbuotojus ilgam laikui.
Japoniškos sistemos minusu galima laikyti tai, kad ji orientuota į japonų tautinę pasaulėžiūrą ir gali būti ne tokia efektyvi mūsų buitinėje aplinkoje. Tam tikras bendravimo neformalumas gali būti suvokiamas kaip valdymo silpnumas, o sutartis visam gyvenimui – kaip darbo garantas, nepaisant sėkmės. Tačiau priemonės, skirtos sukurti vieningą įmonės etosą, gali būti labai veiksmingos ir žymiai padidinti pelno lygį bei bendrą atsakomybę.

Amerikietiškas modelis

Jis taip pat turi savo būdingų bruožų. Visų pirma, jis išsiskiria tuo, kad yra daug įvairių vadovų, vadovėlių ir pan., Tai yra labiau formalizuotas.
Apskritai amerikietiškas modelis yra beveik visiška priešingybė mūsų jau svarstytam Japonijos modeliui, nes jis labiau orientuotas į individualizmą, o ne į kolektyvizmo palaikymą, o JAV gyventojų nacionalinės ir kultūrinės savybės vaidina svarbų vaidmenį.

Pirmas dalykas, kuris būdingai skiria amerikietišką modelį nuo japoniško, yra įmonės aukščiausios vadovybės asmenybės svarbos pabrėžimas. Kai kurios korporacijos netgi sukuria ištisus skyrius, skirtus personalo atrankai ir mokymui užimti aukštas pareigas įmonėje bei individualiam darbui su kandidatais. Dėl to izoliacijos nuo vadovybės lygis klasikinėje amerikietiško modelio įmonėje yra labai aukštas.

Amerikietiškas modelis plėtoja individualios atsakomybės ir individualių sprendimų idėją. Ten dažnai naudojama neišsakyta taisyklė – kas iškėlė idėją, ją įgyvendina, bet tuo pačiu ir yra už ją atsakingas. Tuo pačiu metu kuriami tikslai, kurie daugiausia turi kiekybinę, o ne kokybinę reikšmę ir netgi trumpalaikiai.

Skatinama konkurencija ir konkurencingumas tarp darbuotojų, ypač tarp padalinių, atsakingų už įvairių projektų vystymą.

Amerikietiškame modelyje augimo pagrindu laikomi individualūs kiekvieno darbuotojo gebėjimai. Todėl darbuotojams suteikiama tam tikra laisvė priimant sprendimus, tačiau kartu, kaip minėta aukščiau, jie asmeniškai prisiima visą atsakomybę už pasiektus rezultatus.

Priimant į darbą, vaidmenį atlieka ne asmeninės žmogaus savybės, o jo profesiniai įgūdžiai ir ankstesnė darbo patirtis. Tuo pačiu metu įmonių lojalumas, ypač eiliniams ir vidurinės grandies vadovams, nėra laikomas kažkuo griežtai privalomu ir tam nekreipiamas didelis dėmesys.

Amerikietiškas išsilavinimas išsiskiria siaura absolventų specializacija, kuri būdinga specialistams būsimame darbe. Todėl paaukštinimas per pozicijas vadovaujasi beveik griežta vertikalia linija.

Finansininkas visada dirba finansininku, o žmogiškųjų išteklių vadovas visada dirba žmogiškųjų išteklių vadovu.

Todėl profesionalams, kurie jaučiasi pasirengę augimui, dažnai tenka palikti savo įmones, nes jų vadovaujamos pareigos yra užimtos. Dėl to amerikietiškas personalo valdymo modelis pasižymi didele darbuotojų kaita, dauguma specialistų keičia įmones kas kelerius metus.

Amerikietiško modelio trūkumai – tiek vadovų, tiek eilinio personalo kaita, trukdanti formuotis vieningai įmonės dvasiai, neefektyvi parama komandiniam darbui ir menkas lojalumas tiesioginiam vadovybei, nes toks modelis reiškia norą užimti įmonės vietą. viršininkas.

Europos personalo valdymo modelis

Tai paskutinis iš trijų didelių modelių. Vienas pagrindinių jos skiriamųjų bruožų – aukšti socialiniai standartai, kaip tikslas dirbant su personalu.

Pagal europinį diagnostinį personalo valdymo modelį visose gamybos srityse turi būti pilnai sukomplektuoti būtent tie darbuotojai, kurių profesinės ir asmeninės savybės labiausiai tinka šiai paslaugai.
Taip pat turėtų būti vykdoma veikla, skirta darbuotojų efektyvumui didinti, pavyzdžiui, įmonių atostogos, grupiniai žaidimai, formuojantys bendrą įmonės dvasią.