Smulkaus verslo vadovas gali lengvai valdyti biudžetą savarankiškai. PATIKRINTA! Jei reguliariai, bent kartą ar du per savaitę, valdote savo biudžetą, pradedate „jausti“ savo verslą ir dėl to sumaniai balansuojate tarp apdairumo ir verslo aistros.

Taigi, biudžetas. Biudžetas paprastai reikalingas trimis atvejais:
1. Jums reikia klasikinio BDDS.
2. Imate paskolą iš banko, jums reikia pajamų ir išlaidų plano bei pinigų srautų prognozės.
3. Turite tikrą verslą ir norite uždirbti daugiau, išleisti mažiau ir visada pamatyti visą finansinį vaizdą.

Tai skirtingi biudžetai. Kad studentų ir skolininkų nekankintume laukimu, pateikiame nuorodą į pirmuosius du biudžetus. Parsisiųsti. Eikime patys. Tikrasis verslas yra daug įdomesnis.

Klasikinis pinigų srautų biudžetas

Atsisiųskite klasikinį pinigų srautų biudžetą. Pavyzdys.

Pinigų srautų prognozė

Pajamų ir išlaidų planas

Atsisiųskite pajamų ir išlaidų planą, pinigų srautų prognozę. Pavyzdys.

Pinigų srautų biudžetas realiam verslui

Pabandykime spręsti tokį svarbų klausimą kaip biudžeto sudarymo proceso tyrimas senamadiškai. Taigi Smolnio instituto įstatai skubiai reikalavo, kad „vaikai visada būtų linksmi, linksmi, patenkinti išvaizda ir „laisvi sielos veiksmai“. Visomis priemonėmis palengvinti žinių įsisavinimą. Pirmiausia siūlome atsisiųsti pavyzdinį realiam verslui skirtą pinigų srautų biudžetą (toliau – „Biudžetas“) Skirtingai nei pajamų ir išlaidų biudžete, šis įrankis nėra orientuotas į planuojamą pelno, bet dėl ​​galimybės praktiškai kontroliuoti pinigų srautus.

Atsisiųskite grynųjų pinigų srautų biudžetą tikram verslui. Pavyzdys.

Šis biudžetas tinkamas nedidelei gamybinei įmonei, didmenine prekyba arba statybos ir montavimo darbais užsiimančiai įmonei. Tai yra atvejis, kai geriau sekti pajamas ir išlaidas pagal užsakymus ar projektus.

Biudžetas buvo parengtas Excel skaičiuoklėmis. Juo paprasta naudotis ir nereikia specialių informacinių technologijų žinių. Visi skaičiavimai atliekami remiantis SUMIFS formule ir funkcija „Duomenų tikrinimas“. Byloje yra du pagrindiniai lapai: „DS judėjimo biudžeto“ lapas ir „Mokėjimų registro“ lapas.

Lapas „DS judėjimo biudžetas“ apima langelius su formulėmis (spalvotomis) su duomenimis faktinis kvitai ir išlaidos bei tušti langeliai (balti) už planuojama duomenis.

Turėtumėte pradėti dirbti su pinigų srautų biudžetu iš „Pinigų srautų biudžeto“ lapo. Stulpelyje „Projektas“ turite įvesti duomenis apie užsakymus ar projektus. Skiltyse „Pastovios išlaidos“, „Finansinė veikla“, „Investicinė veikla“ galite koreguoti išlaidų elementus, o nukopijuodami eilutes iš skilties „Projektas“.

Tada reikia užpildyti stulpelius planuojamais duomenimis, įskaitant mokėjimus už atsargų prekes, paslaugas ir kt. projektams turi būti pažymėtas minuso ženklu.

Dabar eilutėje „Start Bank“ aiškiai matomi grynųjų pinigų trūkumai (neigiamos reikšmės).

Pereikime prie „Mokėjimų registro“ lapo. Į mokėjimų registrą planuojamus apmokėti dokumentus galite suvesti dviejose eilėse.

Kad faktiniai kvitų duomenys būtų teisingai atspindėti „DS judėjimo biudžeto“ lape, turite ne tik pasirinkti „Projektas“,

bet ir stulpelyje „Išlaidų tipas“ pasirinkite „Apmokėjimas iš kliento“. Pajamų suma turi būti įrašyta su minuso ženklu.

Taip pat mokant už prekes, medžiagas, paslaugas, kurias galima tiesiogiai priskirti projektui, reikia ne tik pasirinkti „Projektas“, bet ir stulpelyje „Išlaidų rūšis“ pasirinkti „Apmokėjimas tiekėjui“.

Bendrųjų verslo išlaidų straipsnių pavadinimus galima keisti, tačiau norėdami tai padaryti, eikite į „DS judėjimo biudžeto“ lapą.

Galima dirbti su keliomis atsiskaitomomis sąskaitomis, kasos aparatu, atsiskaitomomis sumomis, o 5-15 eilutėse galima keisti bankų pavadinimus, o stulpelyje „Balansas“ įrašyti pradinius gaunamus likučius.

Geriau pradėti dirbti su faktinių mokėjimų registravimu palygindami lentelės Dabartinį likutį su banko ataskaitos pradiniu likučiu. Panašiai užbaikite darbą palygindami banko ataskaitą su išeinančiu likučiu. Tai geras įprotis, leidžiantis susivaldyti.

Taigi, biudžetas yra paruoštas. Po savaitės darbo faktinių duomenų įvedimo ir planuotų koregavimo procesas užtruks labai mažai laiko. Ir galėsite visapusiškai susikoncentruoti į savo verslo plėtrą, naujų klientų pritraukimą, pardavimų didinimą ir kitus svarbius bei naudingus reikalus.

Šis biudžetas puikiai dera su patogumu Darbo laiko apskaitos žiniaraščiai suskirstyti pagal projektus ir darbuotojų kategorijas ir jį lengva pritaikyti tikslams Atskira valstybės gynimo įsakymų apskaita.

Biudžetas gali būti pirmasis žingsnis mokantis kurti finansinę strategiją. Įsigilinus į verslo specifiką ir susitvarkius visas išlaidas, galima nesunkiai pereiti prie rimtesnių analitinių procedūrų. Taigi, paslaugos „Finansai kumščiu“ pagalba galite aprašyti tikslius veiksmus, kurie padės išspręsti verslo problemas, sumažinti išlaidas, padidinti pelną ir pajamas.

teorija. Paruoštos lentelės. Dokumentų formos. Schema. Šablonai. Paaiškinimai.

Vieneto biudžeto formavimo ypatybės priklausomai nuo šio padalinio tipo. Kaip sudaryti biudžetus pagrindinės ir pagalbinės veiklos padaliniams, taip pat funkciniams ir atskiriems padaliniams.

Kiekvienas padalinys įmonės valdymo sistemoje atlieka savo vaidmenį: vieni gamina produkciją, kiti organizuoja jų pardavimą, treti atlieka pagalbines funkcijas. Atsižvelgiant į padalinio vietą ir ekonominį vaidmenį įmonėje, jo biudžetui bus keliami skirtingi reikalavimai.

Atidžiau pažvelgsime į kiekvieno tipo vienetų biudžeto sudarymo procesą:

• pagrindinės veiklos padaliniai;
• pagalbinė veikla;
• funkcinis;
• atskiras skyrius, atsakingas už finansinius rezultatus.

Pagal skyriaus biudžetą suprasime skyriaus planuojamas pajamas ir išlaidas laikotarpiui, kai reikia atlikti skyriaus užduotis.

Pagrindinės veiklos padalinio biudžetas

Su pagrindine veiklos rūšimi ekonomine prasme susiję padaliniai yra gamybos kaštų centras ir sudaro biudžetą tik išlaidų dalyje.

Rengdami biudžetą sutelkite dėmesį į tikslinius rodiklius, kuriuos nustato direktorių valdyba ir praneša finansų ir ekonomikos tarnyba. Šio tipo struktūriniams padaliniams tiksliniai rodikliai formuojant biudžetą paprastai yra išlaidų suma vienam padaliniui gaminant tam tikrą produktų kiekį.

Apytikslė biudžeto punktų sudėtis parodyta 1 lentelėje. Kadangi kalbame apie viso padalinių biudžeto rengimo būdus, pateikiame gana bendrą biudžeto punktų sąrašą.

1 lentelė. Pagrindinės veiklos padalinio biudžetas

Pirmos penkios punktų grupės yra tiesioginės skyriaus išlaidos, o už jų planavimą (arba informacijos planavimui teikimą), o vėliau ir įgyvendinimą atsako skyriaus vedėjas.

Biudžeto formavimas grindžiamas duomenimis iš gamybos programos, kuri lemia gaminamos produkcijos asortimentą ir apimtį. Gamybos programa taip pat turi įtakos darbuotojų, kurie dalyvaus procese, skaičiui.

Su personalo valdymo skyriumi derinamas etatų grafikas – darbuotojų skaičius, kategorijos, darbo užmokesčio fondas, taip pat kolektyvinė sutartis. Finansų ir ekonomikos skyrius teikia informaciją apie administracinių ir ūkinių išlaidų, tenkančių šiam padaliniui, dydį.

1. Darbo sąnaudosįtraukti visų išmokų darbuotojams sumą: darbo užmokestį, priedus, socialines išmokas ir kt. (plačiau žr., kaip sudaryti darbo sąnaudų biudžetą). Darbo sąnaudos planuojamos atsižvelgiant į personalo lentelę, darbo užmokesčio fondą, darbuotojų skaičiaus pokyčius, darbo užmokesčio fondo indeksavimą, kolektyvinės sutarties sąlygas, personalo įdarbinimo terminus (terminuotos sutartys, civilinės sutartys), sezoniškumą. darbo, atostogų grafikai ir kiti veiksniai.
2. Darbo užmokesčio kaupimas. Pagal galiojančius teisės aktus darbo užmokesčio dydžiui kaupiamos pensijų fondo, darbo fondo, sveikatos ir socialinio draudimo sumos. Planuojama sukaupta darbo užmokesčio suma apskaičiuojama kaip rodiklio „darbo užmokestis“ ir sukauptų sumų procentais sandauga.
3. Žaliavų ir medžiagų sąnaudos. Šiame punkte planuojamos išlaidos žaliavoms, pagrindinėms ir pagalbinėms medžiagoms, reikalingoms gaminių gamybai. Planuojama gamybos apimtis nustatoma pagal gamybos programą ir gatavų gaminių likutį sandėliuose. Norint nustatyti žaliavų ir medžiagų poreikį gamtiniais vienetais, būtina turėti technologinius žemėlapius, kuriuose būtų nurodytos žaliavų ir atsargų sunaudojimo normos. Jei įmonė dėl kokių nors priežasčių neturi technologinių žemėlapių ir patvirtintų standartų, gali būti naudojami faktiniai resursų suvartojimo rodikliai daugeliui praėjusių laikotarpių. Tada gauta apimtis (kiekvienai išteklių rūšiai) fizine išraiška padauginama iš planuojamos resurso kainos. Planuojama ištekliaus kaina gali būti nustatoma pagal paskutinio pirkinio kainą, kainų dinamikos per pastaruosius metus analizę ir užklausą dėl kainų.
4. Elektros sąnaudos nustatomi remiantis vartojimo standartais arba kelių laikotarpių vartojimo statistika. Gautas suvartojimo kiekis dauginamas iš planuojamo tarifo.
5. Įrangos priežiūros išlaidos. Atsižvelgiant į skyriaus vykdomos veiklos pobūdį, į šį punktą gali būti įtrauktos išlaidos gamybinės įrangos, transporto priemonių priežiūrai ir remontui ir kt. Priežiūros išlaidos planuojamos atsižvelgiant į įrangos tipą, jos techninę būklę, esamų ir pagrindinių planų. remontas. Priklausomai nuo įmonės pasirinkto planavimo požiūrio, šis elementas gali būti planuojamas pagal įrangos grupes ir remonto tipus.
6. Administracinės išlaidos, kaip taisyklė, yra planuojami finansų ir ekonomikos tarnybos ir yra koreliuojami su padalijimu proporcingai paskirstymo bazei. Administracinių ir ūkinių išlaidų paskirstymo pagrindu galima pasirinkti: bendrą skyriaus išlaidų sumą, skyriaus darbo užmokesčio fondą, darbuotojų skaičių. Finansų ir ekonomikos skyrius nustato departamentui tenkančių administracinių ir ūkinių išlaidų procentą (arba sumą) ir pateikia jį planavimo proceso pradžiai.

Pagalbinės veiklos padalinio biudžetas

Pagalbinės veiklos skyriams šiame straipsnyje priskiriami, pavyzdžiui, apskaitos ir atskaitomybės, finansų, ekonominio planavimo, teisės ir kiti skyriai, kurių buvimas yra privalomas įmonės veiklai užtikrinti. Šie padaliniai sudaro savo išlaidų biudžetą. Pagrindinis rodiklis, kuriuo vadovaujamasi formuojant pagalbinio padalinio biudžetą, yra išlaidų suma arba padalinio bruto darbo užmokestis.

Pagalbinę veiklą vykdančio padalinio biudžeto pavyzdys pateiktas 2 lentelėje.

2 lentelė. Pagalbinės veiklos padalinio biudžetas (savų išlaidų biudžetas)

Pagalbinės veiklos skyrių biudžete turi būti tik tie punktai, kuriems skyrius gali turėti įtakos ir už kurių vykdymą yra atsakingas.

Administracinės ir ūkinės išlaidos pagalbinio padalinio biudžetui neskiriamos, nes iš esmės jos tokios ir yra.

1. Darbo sąnaudos ir darbo užmokesčio kaupimas planuojamos panašiai kaip ir pagrindinės veiklos biudžetas.
2. Kelionės išlaidos planuojamos pagal verslo kelionių planus, transporto paslaugų, apgyvendinimo, dienpinigių normatyvų ir kitas išlaidas. Kelionės išlaidos gali būti skaičiuojamos kaip į komandiruotes išsiųstų darbuotojų skaičiaus sandauga su planuojama išlaidų suma.
3. Išlaidos profesiniam tobulėjimui planuojami vadovaujantis vidiniais darbuotojų kvalifikacijos kėlimo procesą apibrėžiančiais dokumentais, nustatytais einamuoju ir ankstesniais laikotarpiais, išlaidų profesiniam mokymui dydį, kvalifikacijos kėlimo programų kainą. Išlaidos darbuotojų mokymui apskaičiuojamos kaip planuojamų apmokyti darbuotojų skaičiaus ir mokymo išlaidų sandauga.
4. Kanceliarinės prekės. Yra keli biuro išlaidų planavimo būdai:

• nustatomas kanceliarinių prekių suvartojimo 1 darbuotojui norma fizine ir pinigine išraiška, o savikaina perskaičiuojama pagal planuojamas kainas;
• vidutinės išlaidos vienam darbuotojui skaičiuojamos remiantis faktiniais ankstesnių laikotarpių duomenimis, tokiu atveju būtina numatyti kanceliarinių prekių kainos padidėjimą planuojamu laikotarpiu.

Priklausomai nuo pasirinkto varianto, išlaidos kanceliarinėms prekėms apskaičiuojamos kaip darbuotojų skaičiaus ir išlaidų standarto sandauga arba išlaidų kanceliarinėms prekėms suma, remiantis faktiniais ankstesnių laikotarpių duomenimis. Jei naudojamos ankstesnių laikotarpių išlaidos, joms turi būti taikomas padidėjimo koeficientas.

Funkcinių padalinių biudžetas

Funkciniais padaliniais laikysime tuos, kurie yra atsakingi už bet kurią funkcinę įmonės sritį. Pavyzdžiui, personalo valdymo išlaidoms, rinkodaros ir reklamos išlaidoms, IT išlaidoms, įrangos priežiūros ir remonto išlaidoms, transportavimo išlaidoms ir kt.

Tokie skyriai iš tikrųjų sudaro du biudžetus: vieną biudžetą savo išlaidoms, kurio apytikslė sudėtis ir formavimo tvarka aprašyta skyriuje „Biudžetas pagalbinės veiklos padaliniui“. Antrasis biudžetas yra funkcinių išlaidų biudžetas.

Funkcinių išlaidų biudžeto punktus ir jų planavimo taisykles visiškai lemia funkcijos įgyvendinimo konkrečioje įmonėje ypatumai. Į funkcinių išlaidų biudžetą įtrauktos visos įmonės išlaidos šioje srityje. Išlaidų suma funkcinėje srityje yra nustatyta kaip tikslinis rodiklis.

Pavyzdžiui, pažvelkime į rinkodaros ir reklamos biudžeto biudžeto straipsnių sudėtį.

Už finansinius rezultatus atsakingo skyriaus biudžetas

Tokio padalinio pavyzdys galėtų būti įmonės padalinys (arba verslo padalinys), kuris įgyvendina visą ciklą nuo prekės ar paslaugos pagaminimo iki pardavimo momento. Tai gali būti padalinys draudimo, audito, medicinos, transporto, gamybos įmonėje ir kt.

Už finansinį rezultatą atsakingo skyriaus biudžetas susideda iš pajamų ir išlaidų dalių, taip pat skaičiuojamas finansinis rezultatas.

Pagrindiniai rodikliai formuojant biudžetą yra balansinio pelno dydis, pajamos ir sąnaudos.

Pajamų dalis

Pajamų dalyje planuojamos pajamos iš tų veiklos rūšių, produktų, paslaugų, už kurias atsakingas šis padalinys. Pajamas galima planuoti detaliai: pagal prekės/paslaugos rūšį, pardavimo rinkas, sandorio šalis, prekių grupes ir kt. Planuojant pajamų dalį, naudojama informacija apie sudarytas sutartis, rinkos tyrimai, pardavimų statistika ir kiti veiksniai.

Išlaidų dalis

Aukščiau aprašyti biudžeto išlaidų pusės formavimo metodai taip pat gali būti naudojami formuojant už finansinį rezultatą atsakingų skyrių biudžetą. Šio tipo vienetų išlaidų dalyje paprastai yra tiesioginės išlaidos, susijusios su produkto ar paslaugos sukūrimu, ir administracinės šio vieneto priežiūros išlaidos. Jei padalinys yra įmonės dalis, jam gali būti priskiriamos bendrosios įmonės išlaidos. Jie gali būti paskirstomi proporcingai tiesioginėms ar bendroms skyriaus išlaidoms, darbo užmokesčiui arba pagal įmonės priimtas taisykles.

Kaip finansinį rezultatą galima apskaičiuoti šiuos rodiklius:

1. Padalinio ribinės pajamos – parodo skirtumą tarp padalinio pajamų ir tiesioginių išlaidų.
2. Padalinio veiklos pelnas – parodo rezultatą iš pajamų atėmus visą padalinio išlaidų sumą.
3. Kai kuriais atvejais patartina skaičiuoti grynojo pelno rodiklį, jei, pavyzdžiui, padalinys yra atskiras.

4 lentelė. Už finansinius rezultatus atsakingo skyriaus biudžetas

Skyriaus biudžeto pavyzdys

Remdamiesi prekybos ir gamybos įmonės „SuperShkaf“, užsiimančios baldų gamyba ir pardavimu, pavyzdžiu, pasvarstykime, kokius biudžetus sudarys kiekvienas struktūrinis padalinys, priklausomai nuo jo funkcinio ir ekonominio vaidmens.

TPK „SuperShkaf“ sudaro prekybos namai, kurie yra atskiras verslo padalinys, apimantis mažmeninės prekybos tinklą ir didmeninės prekybos kanalą (struktūra parodyta 1 pav.). Prekybos namai prekiauja ir savo, ir pirkta produkcija. Šio verslo padalinio tiksliniai rodikliai yra „pajamos“ ir „ribinės pajamos“.

Gamybos komplekse yra gamybos cechai ir gamybą palaikančios paslaugos. Tiksliniai biudžeto rodikliai yra: gamybos apimtis fizine išraiška, kaštai. Valdymo įmonė atlieka pagalbines funkcijas – apskaitos organizavimą ir tvarkymą, ūkinį planavimą, teisinę veiklą.

Valdymo įmonė taip pat vykdo funkcionalų prekybos namų ir gamybos įmonės personalo bei logistikos valdymą. Įmonės tiksliniai rodikliai – pagalbinių funkcijų teikimo išlaidų dydis.

1 paveikslas. Įmonės struktūra

Prekybos namai, kaip struktūrinis padalinys, pagal jam tenkančias užduotis suformuos už finansinį rezultatą atsakingo padalinio biudžetą, į kurį bus įtrauktos pajamų ir išlaidų dalys. Padaliniai, kurie yra prekybos namų dalis, sudarys pagalbinės veiklos skyriaus biudžetą – savo išlaidų biudžetą. Taip pat tie patys padaliniai suformuos funkcinius biudžetus: mažmeninės ir didmeninės prekybos skyriai – pardavimo biudžetą; rinkodaros skyrius – rinkodaros ir reklamos biudžetas, aptarnavimo skyrius – klientų aptarnavimo išlaidų biudžetas (žr. 2 pav.).

2 pav. Prekybos namų skyrių biudžetai

Padaliniai, kurie yra valdymo įmonės dalis ir yra susiję su pagalbine veikla – finansų skyrius, planavimo ir biudžeto skyrius, teisės skyrius, vidaus kontrolės ir audito skyrius – sudaro savo išlaidų biudžetą. Skyriai – tiekimo grandinės valdymo skyrius, personalo plėtros skyrius – sudaro atitinkamus funkcinius biudžetus, taip pat biudžetus savo išlaidoms.

Gamybos kompleksą sudaro dviejų tipų padaliniai: pagrindinės veiklos rūšies ir pagalbinės veiklos rūšies padaliniai. Pagrindinės veiklos padalinys apima gamybą. Pagalbiniai darbuotojai apima visus kitus. Jie sudaro biudžetą, atitinkantį jų skyriaus tipą.

Biudžeto sudarymo procesas leidžia sukurti vieningą ir efektyvią valdymo sistemą. Tinkamai organizuotas jis ne tik padeda įgyvendinti operatyvaus valdymo funkcijas, bet ir padeda siekti administracijos nubrėžtų strateginių įmonės tikslų.

Tu išmoksi:

• Kas yra biudžeto sudarymo procesas?
• Kokias funkcijas įmonėje atlieka biudžeto sudarymo procesas?
• Kaip organizuoti biudžeto sudarymo procesą įmonėje.
• Kokie yra pagrindiniai požiūriai į biudžeto sudarymo procesą.
• Kokie sunkumai iškyla biudžeto sudarymo procese.
• Kaip analizuojamas biudžeto sudarymo procesas.
• Kokie yra biudžeto sudarymo proceso automatizavimo įmonės privalumai?

Kas yra biudžeto sudarymo procesas?

Planavimas– pagrindinis įrankis sprendžiant įvairias problemas. Šiuolaikinėje ekonomikoje jis vaidina pagrindinį vaidmenį valdant. Tarptautinė rinka sveikina planavimą, nes esant labai konkurencingai aplinkai, neįmanoma pateikti savo produktų į rinką be iš anksto apgalvoto plano.

Geriausias mėnesio straipsnis

Straipsnyje rasite formulę, kuri padės nesuklysti skaičiuojant būsimo laikotarpio pardavimų apimtis bei galėsite parsisiųsti pardavimo plano šabloną.

Planavimas, kaip privalomų tolesnių veiksmų skyrimo procesas kartu su kontrole, laikomas viena iš pagrindinių valdymo funkcijų.

Pats biudžeto sudarymas yra viso įmonės (įskaitant visus jos padalinius) darbo planavimo sistema ateinantiems finansiniams metams ketvirčių (mėnesių, dešimtmečių, savaičių) kontekste, nurodant ilgalaikes užduotis visose veiklos srityse. subjekto finansinė ir ūkinė veikla.

Biudžeto sudarymas yra trumpalaikio komercinės struktūros lėšų ir rezultatų planavimo, tikrinimo ir apskaitos metodas, atsižvelgiant į verslo sritis ir atsakomybės centrus. Jos pagalba atliekama planuojamų ir pasiektų ekonominių rodiklių analizė produktyviam verslo reguliavimui. Kaip kolektyvinis procesas, biudžeto sudarymas užtikrina įmonės vidinių padalinių veiksmų nuoseklumą, pajungus jų darbą vienai strategijai. Biudžetai apima visus ekonominės veiklos aspektus, juose taip pat yra numatyti ir faktiniai (ataskaitiniai) rodikliai. Iš esmės jie atspindi įmonės tikslus ir uždavinius.

Planavimas įmonės viduje gali būti formuojamas įvairiais būdais. Paprastai naudojami du schema rengti biudžetus:

• „iš viršaus į apačią“ biudžeto sudarymo procesas, kai administracija nubrėžia tikslus ir uždavinius, tiksliau planuojamus pelno duomenis, kurie vėliau patikslinami ir pridedami prie padalinių užduočių;
• Metodas „iš apačios į viršų“ apima finansinių planų ruošimą skyriuose ir pateikimą svarstyti vadovui tolesniam biudžeto tvirtinimui.

Kad biudžetas tikrai padėtų įmonei, reikia lyginti prognozes su buvusių planų įgyvendinimo rezultatais, ieškoti neatitikimų šaltinių ir priimti teisingus sprendimus.

Planas turėtų būti pagrįstas užduotimis, kurias numatoma atlikti numatytu laikotarpiu. Kitaip tariant, taktinis planas yra detali schema, skirta globaliems įmonės tikslams pasiekti.

Biudžeto planavimo esmė yra priskirti atsakomybę už kiekvieną atskirą pajamų ir išlaidų elementą. Biudžeto sudarymas įgyja didžiausią reikšmę, kai įmonės finansinė veikla yra stabili. Jei, priešingai, jos darbo sąlygos dažnai keičiasi, jie dažniausiai naudoja slenkamojo biudžeto sudarymo metodą nuolat sudarydami biudžetus, kurie yra būtini planavimo užduotims išsiaiškinti.

Pagrindiniai biudžeto sudarymo tikslai yra šie:

• būsimų išlaidų analizė pagal laikotarpį;
• laiku įgyvendinti įmonės darbo planus;
• įmonės efektyvumo skaičiavimo bazės sukūrimas įvairioms veiklos rūšims.

Rengiant ir vykdant biudžetus atsižvelgiama į daugybę apribojimų. Biudžeto sudarymas, kaip svarbus trumpalaikio (operatyvinio) planavimo komponentas, turi atitikti organizacijos strategiją, rinkodaros ir kitus planus. Privalomas jo įvedimo kriterijus yra informacinių technologijų naudojimas. Be to, ši sistema turi atitikti įmonės specifiką ir jos veiklos sritį.

Fundamentalus principus Biudžeto planavimas yra: vieningumas, nuoseklumas, pritaikomumas ir tikslumas.

Vienybė reiškia sistemingą įmonės biudžeto sudarymą, o visi jos padaliniai, kaip atsakomybės centrai, dalyvaujantys formuojant biudžetus, turi siekti bendro ir visuotinio tikslo – parengti bendrą planą, tikrinti jo įgyvendinimą ir koreguoti vėlesnius planus. plano įgyvendinimo kontrolės ir stebėsenos rezultatais pagrįstus projektus.

Tikslumo principas reikalauja, kad formuojami biudžetai kuo labiau atitiktų įmonės veiklos planus.

Be to, atsižvelgiama į kitus biudžeto planavimo principus, tokius kaip:

• biudžeto parametrų suderinamumas su oficialiomis ataskaitų formomis;
• įmonių ir organizacinių padalinių biudžeto ciklų, formų ir planų rengimo procedūrų standartizavimas neatsižvelgiant į jų ūkinės veiklos specifiką;
• pridėtinių išlaidų paskirstymas visoms įmonės ir jos padalinių sąnaudoms pagal vieną formulę visiems;
• preliminarus kiekvieno padalinio finansinių tikslų nustatymas, priimant konkrečius pelningumo standartus;
• biudžeto sudarymo ir biudžeto proceso pastovumas, lemiantis sistemingą ankstesnių ateinančio laikotarpio prognozių peržiūrą ir patikslinimą, nelaukiant dabartinio pabaigos;
• pajamų (sąnaudų), pinigų kreditų ir nurašymų apskaitą laiko proporcingais apskaitos vienetais;
• detali reikšmingiausių sąnaudų straipsnių apskaita, kurių dalis grynajame pardavime gana didelė.

Biudžetas savo turiniu yra įmonės priimto pavyzdžio finansinis dokumentas, kuriame yra nustatyti punktai ir suplanuoti rodikliai konkrečiam laiko intervalui.

Biudžeto sudarymo proceso organizavimas įmonėje: privalumai ir trūkumai

Biudžeto planavimo pranašumai:

• teigiamai veikia komandos motyvaciją ir nusiteikimą;
• leidžia koordinuoti visos įmonės darbą;
• biudžeto stebėjimas leidžia laiku atlikti koregavimus;
• padeda atsižvelgti į praeities biudžetų formavimo patirtį;
• skatina racionalų išteklių paskirstymą;
• nustato komunikacijos procesus;
• leidžia pradinio lygio vadovams suprasti savo vaidmenį įmonėje;
• parodo laukiamų ir pasiektų rezultatų skirtumą.

Biudžeto sudarymo proceso trūkumai:

• nevienodas skirtingų darbuotojų biudžetų suvokimas (pavyzdžiui, biudžetai ne visada padeda spręsti esamas problemas, ne visada nurodo nukrypimų priežastis, retai atspindi besikeičiančias aplinkybes; be to, retas vadovas yra pakankamai pasirengęs apdoroti finansinius duomenis);
• sudėtingumas ir kaina;
• biudžetai, kurie nėra žinomi visiems darbuotojams, beveik neturi įtakos jų motyvacijai ir darbo rezultatams, jie suvokiami kaip personalo veiklos vertinimo ir klaidų nustatymo įrankis;
• biudžeto sudarymas reikalauja, kad darbuotojai būtų labai produktyvūs; ir jie savo ruožtu trukdo planuoti, bando sumažinti savo darbo krūvį, o tai sukelia nerimą, depresiją ir konfliktus tarp darbuotojų, mažina jų produktyvumą;
• neatitikimas tarp tikslų pasiekiamumo ir motyvacijos poveikio: jei užsibrėžti tikslai yra lengvai pasiekiami, biudžetas neskatina darbuotojų dirbti našiau; jei rezultatai per sunkūs, trūksta ir susidomėjimo dėl to, kas buvo planuota.

Eksperto nuomonė

Biudžeto sudarymo proceso neefektyvumo priežastys

Michailas Cvetkovas,

Vadybos konsultacijų verslo krypties direktorius Microtest, Maskva

Deja, mano darbo su Rusijos įmonėmis (įskaitant vietines užsienio įmonių atstovybes) patirtis rodo, kad apskritai (daugiau nei 80% atvejų) biudžeto sudarymo metodo įdiegimas neduoda norimo efekto, kuris būtų įmanomas dėl jo taikymas. To priežastys yra šios:

• biudžeto planavimas naudojamas tik kaip finansinė priemonė; kitaip tariant, įmonės biudžetų pagalba kontroliuoja realią apyvartą, bet nepriima administracinių sprendimų;
• planai ir ataskaitos užpildyti nereikalinga informacija;
• biudžeto sudarymo procesas organizuojamas neracionaliai;
• biudžetai tik paviršutiniškai reprezentuoja įmonės darbą;
• vadovybė neišreiškia noro įsitraukti į biudžeto sudarymą.

Daugelis įmonių gali lengvai išspręsti šias problemas. Paskutinis iš išvardytų variantų yra pats problemiškiausias, tačiau retai pasitaikantis. Tačiau viskas yra jūsų galioje. Jei esate generalinis arba komercijos direktorius, galite naudoti tvirtą valią ir pradėti visavertį biudžeto sudarymo procesą, o tada paskatinti savo pavaldinius diegti ir sumaniai naudoti biudžeto sudarymą prieinamu lygiu.

Kaip atlygį už visas pastangas įsigysite darbo įrankį kokybiškam verslo planavimui, finansų valdymui ir įmonės darbo kontrolei, be to, sukursite tvirtą pagrindą administraciniams sprendimams tvirtinti.

Kokias funkcijas įmonėje atlieka biudžeto sudarymo procesas?

1. Ekonominių prognozių biudžetas.

Bet kokio dydžio ir krypties įmonės vadovybė turėtų žinoti, kokias ekonomines užduotis galima planuoti būsimam laikotarpiui. Kadangi tam tikras žmonių ratas pagrįstai rodo susidomėjimą įmonės veikla, jie turi ir elementarių reikalavimų jos darbo rezultatams. Be to, planuojant eilę veiklų, reikia įsivaizduoti, kiek ekonominių išteklių reikia numatytiems darbams atlikti. Pavyzdžiui, tai susiję su planavimu kapitalo pritraukimo srityje (paskolų gavimas, akcinio kapitalo didinimas ir kt.) ir investicijų masto įvertinimu.

2. Biudžetas kaip kontrolės pagrindas.

Įgyvendinant biudžeto sudarymo procese numatytus planus, būtina fiksuoti realius įmonės pasiekimus. Palyginus suplanuotus rodiklius su gautais, galima atlikti biudžeto kontrolę. Daugiausia dėmesio skiriama kitiems nei planuota duomenims, tiriamos nustatytų nukrypimų priežastys. Tokiu būdu renkama informacija apie visas įmonės veiklos sritis. Pavyzdžiui, biudžeto kontrolė padės išsiaiškinti, kuriose darbų srityse planai neįgyvendinami. Tačiau pasitaiko situacijų, kai pats biudžetas remiasi nerealiais duomenimis. Tokiais atvejais administracija yra suinteresuota gauti patikimą informaciją, kad galėtų imtis reikiamų priemonių – koreguoti vykdymo būdus arba patikrinti biudžetą pagrindžiančias nuostatas.

3. Biudžetas yra koordinavimo priemonė.

Biudžete nustatomas kainų rodikliais išreikštas veiksmų planas gamybos, produkcijos (žaliavų) pirkimo, pagamintų prekių pardavimo ir kt. Ši programa turėtų užtikrinti konkrečių veiklų funkcinį ir laiko paskirstymą (koordinavimą). Pavyzdžiui, pardavimų pelningumui įtakos turi tiekėjo numatomos kainos dydis ir išleidimo sąlygos; pagamintos produkcijos kiekiui - planuojamas įgyvendinimo mastas; už pardavimo kainą - perkamų žaliavų (medžiagų) kiekiai, kurie numatyti gamybos ir realizavimo plane.

4. Biudžetas yra tikslų apibrėžimo pagrindas.

Rengiant būsimo laikotarpio biudžetą, sprendimai turėtų būti priimti iš anksto, dar prieš prasidedant šiam etapui. Tokiu atveju yra didelė tikimybė, kad plano rengėjai turės pakankamai laiko pateikti ir išanalizuoti alternatyvius pasiūlymus.

5. Decentralizacijos biudžetas.

Įmonės vadovo patvirtintas organizacinių padalinių biudžetas yra rodiklis, kad vėliau visus operatyvinius sprendimus šie padaliniai priims savarankiškai (decentralizuotai), jei laikysis biudžeto sistemos. Jei padaliniams nebus formuojami biudžetai, administracija vargu ar bus suinteresuota decentralizuoti veiklos valdymą.

Kur prasideda biudžeto sudarymo proceso organizavimas įmonėje?

Norėdami pradėti organizuoti biudžeto sudarymo procesą, turite suprasti skirtumus, kad sukurtumėte kiekvieną finansinį planą. Tam tikro tipo biudžeto elementų atrankos taisyklių pažeidimas yra įprasta klaida kuriant tokias sistemas.

Pinigų srautų biudžetas(toliau BDDS) yra akivaizdesnis, nes konkrečiai nusako ir fiksuoja faktinius pinigų srautus ir yra gana paprastai formuojamas. Tai parodo įmonės mokumą kaip skirtumą tarp pinigų įplaukų ir atskaitymų už palūkanų laikotarpį.

Du pagrindiniai, ideologiškai skirtingi biudžetų tipai apima biudžeto sudarymo procesą „iš viršaus į apačią“ ir atvirkščiai – „iš apačios į viršų“.

Pirmoji iš jų reikalauja, kad administracija aiškiai suprastų pagrindinę organizacijos specifiką ir gebėtų susidaryti realią prognozę bent jau aptariamam laikotarpiui. Iš viršaus sudarytas biudžetas garantuoja struktūrinių padalinių ekonominių planų nuoseklumą ir nustato pardavimų, išlaidų ir kitų gaires, lemiančias atsakomybės centrų efektyvumą.

Antrasis metodas apima biudžeto duomenų rinkimą ir atsijojimą iš atlikėjų į žemesnio lygio vadovybę, tada į aukščiausius įmonės pareigūnus. Dažniausiai taikant šį metodą daug pastangų ir laiko sugaištama susiejant visų organizacinių padalinių biudžetus. Be to, „iš apačios“ pateikiami skaičiai dažnai gerokai pakeičiami administracijos biudžeto tvirtinimo metu, o tai, esant nepagrįstiems sprendimams ar neįtikinamiems argumentams, sukelia neigiamą pavaldinių reakciją. Dėl šios situacijos toliau mažėja pradinio lygio vadovų pasitikėjimas ir, atitinkamai, dėmesys biudžeto sudarymo procesui. Tai pasireiškia netiksliai surinktais duomenimis arba sąmoningai perdėtais skaičiais biudžeto šaltiniuose.

Toks biudžeto planavimas mūsų šalyje labai paplitęs dėl miglotų rinkos klestėjimo perspektyvų ir aukščiausių pareigūnų nenoro rengti planų. Deja, didžiajai daugumai šalies aukščiausio lygio vadovų strateginis dizainas vis dar egzistuoja kaip malonus užsienio terminas.

Pagrindiniai požiūriai į biudžeto sudarymo procesą

Yra įvairių požiūrių į biudžeto sudarymo procesą. Tarkime, „išvestis / įvestis“, kuri yra pagrįsta veikla, procesu ir strateginiu biudžetu, prieauginiu aspektu ir pan.

1. „Išėjimas/įėjimas“.

Šis metodas apima medžiagų sąnaudų paskirstymą, atsižvelgiant į planuojamus veiksmus gaminio vieneto lygiu. Jis labai populiarus teikiant paslaugas, gaminant, parduodant ir platinant, kur lemiamas veiksnys yra įdėtų pastangų atitikimas pasiekimams.

Tarkime, kiekvienam pagamintam vienetui reikia 2 pagrindinių medžiagų pakuočių, kurių kaina – 5000 rublių, o numatoma produkcijos apimtis – 25 vnt. Tuo pačiu metu biudžete numatytos pagrindinių medžiagų pirkimo išlaidos yra 50 pakuočių (25 vnt. × 2 pakuotės / vnt.) ir 250 000 rublių. (50 pakuočių × 5000 rublių).

Biudžeto pajamos („inputs“) yra glaudžiai susijusios su planuojamais rezultatais („outputs“). „Išvesties/įvesties“ metodo pradžia yra skaičiuojami „išėjimai“, po kurių atvirkštine tvarka apskaičiuojamas „įėjimų“ biudžetas. Šio aspekto trūkumas yra tai, kad jį sunku panaudoti netiesioginėms išlaidoms, nesusijusioms su prekių vieneto išlaidų koeficientais, padengti.

2. Į veiksmą orientuotas požiūris.

Šis kelias panašus į ankstesnio tipo įvesties/išvesties biudžeto sudarymo procesą. Tačiau ji neutralizuoja transformacijos iškraipymus, pabrėždama numatomų veiksmų, atliekamų departamento, produkto ir kitais biudžeto tikslais, „numatomas išlaidas“. Čia pridėtinės išlaidos įtraukiamos į biudžetą, atsižvelgiant į numatomas įvairių veiklų išlaidas.

Kiekvieno sąnaudų koeficiento, naudojamo konkrečioms biudžeto užduotims atlikti (pavyzdžiui, prekių, paslaugų biudžetas), vertė apskaičiuojama ir padauginama iš sąnaudų vieneto kainos. Rezultatas yra kiekvieno produkto (paslaugos) sąnaudų įvertinimas, pagrįstas sąnaudų indeksu, pridėjus klasikinius koeficientus, pagrįstus apimtimi, pavyzdžiui, aiškiai sunaudotų medžiagų vienetais arba tiesioginėmis darbo sąnaudomis.

Biudžeto sudarymo procesas, susidedantis iš aiškių veiklų, sukuria išlaidų prognozes biudžeto tikslams, naudojant veiklos išlaidų indeksą, turintį įtakos kiekvieno produkto (paslaugos) sąmatai. Svarstydama sugeneruojamą biudžetą vadovybė turėtų atkreipti dėmesį į optimalaus užsienio ekonominės veiklos derinio pasirinkimą, o ne tik į „output/input“ tipo ryšius.

3. „Minimalus lygis“.

Kadangi per pastarąjį šimtmetį daugelio įmonių fiksuotos išlaidos išaugo, vis didesnė išlaidų dalis buvo įtraukta į biudžetą taikant laipsnišką, ne tokį tikslų metodą. Tai rodo, kad biudžetas visiškai nekontroliuoja tolesnio išlaidų padidėjimo. Vadovybė bandė pagerinti sąnaudų stebėjimą taikydama daugiamatį ir laipsnišką metodą. Minimalaus lygio metodas parodo vieną iš norų kontroliuoti sąnaudų augimą struktūrinio padalinio lygmeniu.

Naudodama šį metodą, įmonė parenka bazinę sumą biudžeto straipsniams, tada reikalauja pagrįsti ir paaiškinti kiekvieną biudžeto punktą, kuris viršija nustatytą limitą. Greičiausiai tai bus minimali suma, kurios pakaks programos gyvybingumui ar tolesnei struktūrinio padalinio veiklai palaikyti.

Tarkime, įmonės produktų kūrimo direktorius reikalauja tam tikros bazinės sumos, kad būtų išvengta esamų projektų uždarymo. Be to, įmonės biudžete gali būti papildomų lėšų: iš pradžių palaikyti tinkamą prekių gamybos lygį, vėliau – naujiems projektams įgyvendinti.

Eksperto nuomonė

Požiūriai į biudžeto sudarymą ekonomikos nuosmukio metu

Vadimas Štrakinas,

nepriklausomas ekspertas, Maskva

Reaguodamos į situaciją išorės ekonomikoje, nuosmukio metu įmonės nustatė skirtingus požiūrius į verslo biudžeto sudarymo procesą. Pažvelkime į pagrindinius.

1. Remiantis pragyvenimo išlaidomis.

Įmonė pradeda nuo minimalios patikrintos paklausos ir pagal ją formuoja gamybinį bei komercinį biudžetą. Atsižvelgdama į šiuos dokumentus, ji kuria kredito politiką ir planuoja skolintis. Garantuojamas maksimalus bet kokių išlaidų ir investicijų panaudojimo sumažinimas. Tačiau šis metodas turi ir akivaizdžių trūkumų – planavimo horizontas ribojamas iki mėnesio, įmonės netenka galimybės prognozuoti bent 3–6 mėn. Ši technika leidžia susidurti su sunkumais apskaičiuojant tam tikrą racionalų vystymąsi.

2. Remiantis patvirtintais tikslais metų pradžioje (6 mėn.).

Ekonominės krizės metu kai kurios įmonės nenori atsisakyti metinio planavimo. Tačiau, atsižvelgiant į labai didelius realių rodiklių nukrypimus nuo planuotų, pastarieji metai parodė didžiajai daugumai įmonių tokio požiūrio neproduktyvumą. Iš esmės šis metodas tinka tik monopolistams, kurie savo produktų (paslaugų) kainas nustato plačiomis sutartimis. Tai reiškia, kad nereikia gilintis į jo savybes.

3. Scenarijų planavimas.

Paprastai kiekviena įmonė rengia du ar tris įvykių raidos scenarijus, įskaitant optimistinius, pesimistinius ar drastiškus. Tuo pačiu metu informacijos bazėje yra:

• žinomų bankų, įskaitant užsienio, parengta analitika;
• įvairių investuotojų (įmonių, fondų) ir tarptautinių reguliuotojų (TVF, Pasaulio banko, PPO ir kt.) prognozės;
• valstybės vykdomųjų organų prognozės.

Tačiau šis metodas turi ir trūkumų, nes iš išorės gaunami pirminiai duomenys dažniausiai būna fragmentiški ir įvairaus formato, o pateikiamos prognozės yra klaidingos ir, kaip taisyklė, neobjektyvios. Kalbant apie bankus ir investicines bendroves, jie rengia duomenis pagal savo tikslus. Taigi įmonėms geriau savarankiškai rinkti makroekonominius ir kitus rodiklius tolesniam planavimui, o ne pasikliauti konsultantų ir trečiųjų šalių įmonių nuomonėmis. Tam reikės profesionalaus supratimo apie esamas vidaus ir išorės ekonomines sąlygas, jų dinamiką ir reguliuotojų vaidmenį, taip pat gebėjimo „skaityti“ tarptautinę rinką prekių, lėšų ir valiutų prasme.

Biudžeto sudarymo įmonėje etapai

1 etapas. Verslo modelio sukūrimas ir reguliavimas.

Svarbią vietą biudžeto sudarymo procese užima formalizuotos verslo formavimo schemos, prognozių modelių ir įvairių išteklių kaupimo ir vartojimo schemų parengimas su matematiniu biudžeto sudarymo metodo ir santykio aiškinimu. jo elementų (pavyzdžiui, turtas ir įsipareigojimai visada turi būti lygūs).

Verslo modelio taikymo efektyvumas žymiai padidėja derinant biudžeto sistemą su kitomis analizės priemonėmis. Pavyzdžiui, norint ištirti likvidumo spragas ir prognozuoti finansinius srautus bankų įstaigose, racionalu naudoti MBM („Banko valdymo modelis“) ar panašius standartizuotus turto ir įsipareigojimų reguliavimo mechanizmus.

2 etapas.Biudžeto sudarymas.

Paprastai įmonės organizaciniai padaliniai, rengdami biudžetą, gauna konkrečiam laikotarpiui planuojamų išteklių paskirstymo kontrolinius skaičius. Šios struktūros sudaro savo mikrobiudžetus (pirminius) atsižvelgdamos į savo tikslus (pavyzdžiui, 20 proc. išplėsti paskolų portfelį) ir realiai turimus išteklius, perduodant juos tvirtinti ir tvirtinti vadovybei. Priimti pirminiai biudžetai yra tam tikri blokai kuriant vieningą organizacijos biudžeto sudarymo procesą. Tolesnės kontrolės tikslais sistemoje turi būti saugomi planai ir prognozės, kuriais grindžiamas biudžetų formavimas ir jų koregavimas, privalomai paskiriant atsakingą asmenį.

Biudžeto projekto rengimo etapui būdingi šie bruožai:

• didelis kiekis naujos informacijos;
• jos šaltiniai gali būti nepriklausomi ir geografiškai nutolę;
• pagrindinis informacijos srautas nukreipiamas viena kryptimi – nuo ​​organizacinių struktūrų iki valdymo;
• procesas yra kolektyvinis ir vienijantis.

3 etapas.Biudžeto priėmimas.

Projekto tvirtinimo metu reglamentuojami atskiri straipsniai ir perskirstomi akcentai. Formali biudžeto išvaizda gali labai skirtis nuo pradinio šaltinio. Galutinei jo versijai įtakos turi įvairūs veiksniai, įskaitant rinkos sąlygas, socialinių ir ekonominių sąlygų stabilumą ir net darbuotojų atostogų grafiką. Šio etapo rezultatas – atitinkamam laikotarpiui priimtas įmonės biudžetas.

Kadangi daugumos veiksnių (ypač rinkos būklės ir jos elementų) paprastai negalima tiksliai numatyti ilgą laiką, kai kuriais atvejais naudojama lankstaus biudžeto technika, kuri iš pradžių yra nukreipta į pokyčių perspektyvą, atsižvelgiant į rinkos dinamiką. įvairūs jo rodikliai.

Šiame etape biudžeto projektas, sutelktas vienoje vietoje, kiekybiškai ir struktūriškai redaguojamas, kad jo duomenys būtų paverčiami tinkamiausiais racionaliam esamų išteklių paskirstymui.

4 etapas.Bendravimas etalonais.

Priėmus biudžeto projektą, apie visus jo pakeitimus reikėtų pranešti pirminių variantų rengėjams, tai yra supažindinti su galutiniais kontroliniais skaičiais ir prireikus leisti koreguoti pradinius biudžetus. Šio proceso esmė – atskirti skyrius nuo biudžeto (pagal esmę ir struktūrą jie laikomi pagrindiniais) ir atvesti į rengime dalyvaujančius organizacinius padalinius. Pradinių biudžetų kūrėjai juos koreguoja atsižvelgdami į tikslinius skaičius, koreguodami 100% išteklių paskirstymo rodiklius. Iš viršaus sumažintų verčių galutinio nustatymo tikslas yra pakeisti išteklių, esančių pagrindiniuose biudžeto segmentuose ir žemesnėje hierarchijoje, apimtį. Koreguoti organizacinių struktūrų biudžetai vėl derinami siekiant atnaujinti įmonės finansinį planavimą.

Šiame etape biudžeto sudarymo procesas yra susijęs su daugybe operacijų, skirtų atskirti grandines, kad jos veiktų nepriklausomai, su tolesniu konsolidavimu, siekiant nustatyti duomenų patikimumą ir išsamumą. Pagal savo funkciją tai yra paskirstymo procedūra.

5 etapas.Biudžeto vykdymas.

Ilgiausias ir svarbiausias biudžeto sudarymo proceso etapas yra jo įgyvendinimas. Čia biudžetas koreguojamas atsižvelgiant į išorinių sąlygų ar vidinių poreikių pokyčius: mažinamos ir perskirstomos lėšos, proporcingai optimizuojami biudžeto punktai, keičiamas pagal specialius algoritmus ir kt.

Praktiškai tai yra apibendrintos informacijos redagavimas ir baigto dokumento pristatymas atsakingoms šalims.

6 etapas.Vykdymo kontrolė.

Tiesą sakant, šis etapas prasideda iškart po biudžeto pasirašymo. Kadangi jo trukmė neapsiriboja biudžetiniu kalendoriniu laikotarpiu, tai trunka gana ilgai. Šiuo metu analizuojami įmonės darbo rezultatai ir priežastys, kodėl pasiekti rodikliai nukrypo nuo planuotų. Dėl šio etapo gali pasikeisti biudžeto vykdymo eiga, verslo modelis, netgi viso verslo plėtros vektorius.

Sunkumai, susiję su įmonės biudžeto sudarymo procesu

Įmonės biudžeto sudarymo procesas, pagrįstas FRC (finansinės atsakomybės centrais), yra gana sudėtingas ir varginantis. Per vieną dieną kokybiško biudžeto parengti neįmanoma, nes tai ilgas procesas, reikalaujantis nuolatinio išmanančių specialistų dėmesio ir pagalbos.

Siekiant išvengti sunkumų, nuolatinei pagalbai geriau pasitelkti trečiųjų šalių ekspertus, kurie tam tikru dažnumu stebės biudžeto sistemą. Taip pat galite profesionaliai apmokyti savo darbuotojus.

Kokie pagrindiniai iššūkiai rengiant biudžetą? Jų yra keletas.

1. Pajamų sumenkinimas.

Bendrovės finansiniai rezervai yra riboti, tačiau nuolatinis nepakankamas pajamų deklaravimas lemia apskaitos neatitikimus.

2. Pelningumo perdėjimas.

Delikatesnė situacija susidaro, kai pajamos yra pervertintos. Centrinės federalinės apygardos vadovybė turėtų žinoti, kad tokiomis aplinkybėmis reikia ieškoti papildomų išlaidų finansavimo būdų arba lygiagrečiai jas mažinti.

3. Užmirštų pajamų (išlaidų) straipsnių neįtraukimas į biudžetą.

Pasitaiko, kad kai kurie pajamų ir išlaidų straipsniai, dažniausiai esantys skirtingų padalinių sandūroje, iškrenta iš apskaitos. Norėdami pašalinti šią klaidą, jie pristato naujausią automatizuotą biudžeto sudarymo sistemą, kuri sumažina neapskaitytų išlaidų tikimybę beveik iki nulio.

Biudžeto sudarymo proceso analizė

Dabar efektyvus valdymas kuriamas remiantis įmonės darbo planavimu ir priimtų biudžetų vykdymo tikrinimu. Svarbiausia kontrolės priemonė – aptikti gautų rodiklių nukrypimus nuo plane patvirtintų skaičių. Vadovybė turėtų priimti efektyvius sprendimus ir daryti įtaką įmonės veiklai tik tuo atveju, jei nustatyti nukrypimai yra svarbūs. Siekiant sutelkti administracijos dėmesį į reikšmingus neatitikimus, būtina išanalizuoti organizacijos ankstesnių metų veiklą, apskaičiuoti leistinų rodiklių svyravimų diapazoną, įdiegti pranešimo sistemą.

Pasaulinėje praktikoje valdymo sistema, kai administracijos (taip pat ir finansų direktoriaus) dėmesys skiriamas tik svarbiems realiai pasiektų rodiklių ir planuotų (standartinių) skaičių neatitikimams, vadinama „vadyba išimties tvarka“. Apskritai, nesuderinamumui valdyti, kuriama atskaitomybė, kai tam tikru būdu (spalva, šriftas ir pan.) išryškinamos įmonės darbo ypatybės su dideliais nukrypimais nuo plano. Toks požiūris leis finansų vadovui greitai įvertinti esamą situaciją. Tačiau norint praktiškai įgyvendinti šį metodą, būtina nustatyti, kokie fakto ir plano skirtumai gali būti toleruojami.

Kartu būtina atsižvelgti į tai, kad įmonės priimamų galimų nukrypimų mastas, pirma, turi būti kuo siauresnis, kad būtų pasiekti numatytos užduotys, antra, neturėtų kelti bereikalingo nerimo, jei neatitikimai susiję su realia valdomos veiklos specifika.

Pažymėtina, kad įmonės biudžeto sudarymo procese daugiausiai planuojama skirtingiems laikotarpiams (ketvirčiui, metams, mėnesiui). Jų įgyvendinimas turi būti stebimas tais pačiais intervalais. Todėl kiekvienam biudžetiniam laikotarpiui turi būti priimtinų nuokrypių diapazonas, reikalaujantis nuoseklumo. Kitaip tariant, kai mėnesio ekonominiai rodikliai patenka į priimtinas ribas, neatitikimas tarp faktinių metinių rezultatų ir planuojamų taip pat turėtų sutapti su priimtais standartais.

Vertinant nukrypimų reikšmę, reikėtų atsižvelgti į keletą svarbių faktorių, o pirmiausia į įmonės specifiką. Antra, svarbų vaidmenį vaidina planavimo laikotarpis. Ilgesniam biudžetiniam laikotarpiui galimų nukrypimų apimtis turėtų būti išreikšta procentais, o ne įprastais skaičiais. Taip pat reikėtų atsižvelgti į vadovybės reikalavimą stabiliai funkcionuoti organizacijai.

Kitais metais biudžeto vykdymo tikslumui gali būti keliami griežtesni nei praėjusiais metais reikalavimai. Kaip rodo praktika, nustatant priimtinus skirtumus, paprastai naudojami du metodai.

1) Ekspertų vertinimai.

Šis galimų nukrypimų nustatymo būdas yra pats populiariausias praktikoje, nes nereikalauja sudėtingų skaičiavimų, o neatitikimų ribos formuojamos remiantis ekspertų nuomone. Ekspertų funkcijas dažniausiai atlieka organizacinių padalinių vadovai, kuriems pavedamas vienas iš veiklos biudžetų. Deja, tokiu būdu apskaičiuotos nuokrypių ribos pasižymi gana mažu tikslumu.

Ekspertų vertinimų naudojimas yra efektyvus įmonėms, užsiimančioms mažmenine ar smulkia gamyba, organizacijoms, įgyvendinančioms naujus projektus, statybos įmonėms ir pirmaujančioms mokslinių tyrimų institutams.

2) Statistinė analizė biudžeto sudarymo procese.

Praėjusiais biudžetiniais laikotarpiais pastebėtų nuokrypių statistikos analizė leidžia pagrįstai įvertinti priimtinų nukrypimų ribas. Tačiau reikia pažymėti, kad šis metodas tinka tik nuolatinės ir serijinės gamybos struktūroms, transporto įmonėms, kalnakasybos įmonėms ir kt. Kitaip tariant, kur organizacijos darbo specifika reikalauja cikliškumo ūkinėms operacijoms. Taip per kelerius metus kaupiama informacija apie biudžetinę veiklą, padedanti aptikti nukrypimus, sulaukusius didelio finansų vadovo susidomėjimo.

Dažniausiai įmonės darbo rezultatai negali būti nubrėžti absoliučiai tiksliai, nes juos įtakoja daugybė atsitiktinių veiksnių, į kuriuos negalima atsižvelgti. Todėl nustatant būsimų nuokrypių apimtį galima taikyti tikimybių teoriją ir statistinę analizę, biudžeto punktų rodiklius laikant atsitiktiniais dydžiais.

Tiriant faktiškai pasiektų rezultatų nuokrypių nuo planuotų reikšmingumą, reikia atsižvelgti į tai, kad neatitikimai:

• normalu, jei skirtumas tarp tikrosios ir numatomos bet kurio biudžeto punkto verčių yra ne didesnis už standartinį nuokrypį;
• nereikšmingas, jei skirtumas tarp plano ir fakto patenka į 1–2 standartinių nuokrypių ribą;
• yra reikšmingi ir reikalauja skubaus valdymo, jei skirtumas tarp faktinių ir numatomų verčių yra du kartus didesnis už standartinį skirtumą.

Tokiu būdu nustatyti nukrypimų intervalai padės sugeneruoti ataskaitas vadovybei apie biudžetų vykdymą, kur bus praleisti visi smulkūs planuotų ir faktinių verčių neatitikimai, o svarbiausi trūkumai ar plano viršijimas, priešingai. , bus pabrėžta. Tiesą sakant, taikant šį metodą, bent 70% nukrypimų bus išfiltruota, todėl finansų direktorius galės išsamiai išanalizuoti didelių neatitikimų tarp planuojamų ir faktinių parametrų atsiradimo priežastis.

Pagrindinis valdymo sistemos komponentas yra nukrypimų ataskaitos. Jie gali būti rengiami kiekvieną dieną, savaitę ar mėnesį, atsižvelgiant į tiriamų rodiklių pobūdį, ir pateikiami vadovui neatitikimų pažymų arba ataskaitų pavidalu, kur konkrečiai išryškinami reikšmingų skirtumų tarp faktinio ir planuojamo rodikliai. visos masės.

Paprasčiausias būdas pažymėti ataskaitų teikimo rodiklius, kurie labai skiriasi nuo plano, yra spalva. Tačiau galite naudoti kitus būdus, kaip vizualizuoti reikiamus skaičius, kad patrauktumėte vadovybės dėmesį. Pavyzdžiui, komentarai ataskaitoje ir įvairūs šriftai, kurie privers viršininką atidžiau pažvelgti į norimą objektą.

Prieš diegiant biudžeto sudarymo proceso nukrypimų kontrolės metodiką, tikslinga parengti šio darbo tvarką, kurią turėtų sudaryti keletas pagrindinių pozicijų:

• neatitikimų kontrolės metodikos gaires, suprantamas ne tik finansininkams, bet ir kitų padalinių darbuotojams (pavyzdžiui, pardavimų direktoriui, rinkodaros specialistams ir kt.);
• informacijos apie nukrypimus perdavimo formos, kurios yra labiau parodomosios ir veiksmingesnės nei įprasti pažymiai standartinėse ataskaitose;
• duomenų teikimo sąlygos ir taisyklės;
• grįžtamojo ryšio procedūra (jei reikia, pagalbinės analitinės informacijos gavimas);
• Asmenų, atsakingų už svarbius sprendimus, pilnas vardai ir pavardės (atsižvelgiant į nukrypimo laipsnį priimtinas šių sprendimų priėmimo įgaliojimų atskyrimas);
• terminas sprendimams dėl nustatytų neatitikimų priimti.

Nukrypimų reguliavimo metodas gali būti automatizuotas naudojant bet kurią turimą programą, kuri leis sudaryti biudžetus ir gauti informacijos apie įgyvendinimą. Tačiau informacinės ir analitinės sistemos bus produktyviausios finansų vadovui, nes jos turi specialias galimybes rengti ir peržiūrėti ataskaitas, turi modeliavimo ir prognozių rengimo funkcijas. Kitaip tariant, finansų direktorius biudžeto sudarymo metu ne tik žinos reikšmingiausius biudžetų vykdymo metu atsiradusius neatitikimus, bet ir turės galimybę numatyti priimtų sprendimų, kuriais siekiama pašalinti nustatytus nukrypimus, rezultatus.

Atsirandantys neatitikimai tarp planuojamų skaičių ir faktinių rezultatų pateikiami į operatyvinius viduriniosios grandies vadovų susirinkimus arba svarstomi strateginėse vyresniosios vadovybės sesijose. Šiuose susirinkimuose detaliai nagrinėjama faktinė įmonės veikla, didžiausių nukrypimų priežastys, priimami svarbūs administraciniai sprendimai.

Sistemingas nukrypimų reguliavimas gali žymiai sumažinti finansų vadovui nukreiptos informacijos srautą, sumažinti jo priimamų sprendimų skaičių ir kokybę, operatyviai nustatyti problemiškiausius įmonės veiklos aspektus.

Biudžeto sudarymo proceso automatizavimas įmonėje

Biudžeto sudarymo procesas yra aktualus tose įmonėse, kuriose savalaikė informacija apie jų finansinę padėtį gali (turėtų) tapti pagrindu vadovybei suformuluoti pavestų užduočių įgyvendinimo ir būtinų pakeitimų metodus.

Todėl biudžeto sudarymo proceso automatizavimas yra racionalus įmonėms, kuriose:

• yra ne mažiau kaip trys skyriai;
• yra ūkio ar planavimo skyrius;
• Personalo lentelėje yra ne mažiau kaip penkios vadovaujančios pareigybės (generalinis direktorius, finansų vadovas, padalinių vadovai ir kt.).

Pasitaiko, kad kuriant įmonę sunku laiku surinkti tikras ataskaitas apie biudžeto vykdymą. Tokiose situacijose biudžeto sudarymas tampa ne valdymo įrankiu, o nusistovėjusiu, bet nenaudingu verslo procesu. Organizacijos, kurios negali laiku išanalizuoti planuojamų rodiklių ir faktinių duomenų, turi imtis priemonių šiems veiksmams kompiuterizuoti.

Biudžeto sudarymo proceso automatizavimas turi keletą akivaizdžių pranašumų ir leidžia:

• planuoti bet kokiu lygmeniu – nuo ​​padalinių verslo planų iki bendrojo ūkio biudžeto,
• palengvinti faktinių ataskaitų duomenų rinkimą,
• svarstyti biudžetus ir jų įgyvendinimo laipsnį gamybos ir finansinio planavimo analitiniame kontekste;
• Patogiai sukonfigūruokite transliavimo tvarką.

Automatizavimas atliekamas diegiant specialias informacines sistemas, kurios suteikia įmonei rimtos naudos:

• pagrįstus valdymo problemų sprendimo būdus naudojant matematinius skaičiavimus ir intelektualias sistemas;
• 100% informacijos tikslumas;
• personalo atleidimas nuo įprastinių operacijų dėl jų kompiuterizavimo;
• elektroninių duomenų laikmenų įdiegimas vietoj popierinių, kad būtų patogiau ir kokybiškiau apdoroti informaciją, taip pat sumažinti įprasto dokumentų srauto apimtį;
• informacijos srautų struktūros ir įmonės dokumentų tvarkymo sistemos modernizavimas.

Gamybos ir įmonės finansinio planavimo automatizavimas leis jums, nesinaudojant kūrėjų ir programuotojų paslaugomis, atlikti biudžeto sudarymo procesą, aktyviai dalyvaujant atsakomybės centrams, palengvinti tai „iš viršaus“, „iš apačios“ ir mišriu būdu, daryti prognozes, automatizuoti sąveiką ir biudžetų tvirtinimą bei atlikti analizę.“ kas būtų, jeigu“, išgauti duomenis iš apskaitos sistemų ir panašiai, įvertinti planą – faktas.

Visų pirma, informacinės sistemos pasirinkimas priklauso nuo jos savybių:

• funkcionalumas ir kaina;
• įgyvendinimo greitis;
• darbo sąnaudos prisitaikymui.

Šiuolaikinė kompiuterizuota sistema turi ne tik lanksčiai konfigūruoti ir importuoti einamuosius duomenis iš apskaitos programų, bet ir stebėti daiktų apribojimus, svarbius rodiklius ir standartus, skelbti pranešimus. Diegimo kaina ir laikas turi atitikti sistemos naudojimo produktyvumą.

Proceso automatizavimas gali būti atliekamas dviem būdais:

1. Pagal esamą ar pasirinktą biudžeto sudarymo būdą ieškoma tinkamiausios informacinės sistemos.
2. Apsisprendę dėl informacinės sistemos, galite taikyti prie jos pridedamą biudžeto sudarymo metodiką.

Darbas naudojant metodą, kuris nėra būdingas pasirinktai programai, dažniausiai padidina išlaidas ir pailgina įgyvendinimo laiką.

Informacija apie ekspertus

Michailas Cvetkovas, vadybos konsultacijų verslo krypties direktorius Microtest, Maskva. Michailas Cvetkovas „Microtest“ dirba nuo 2006 m. lapkričio mėn. Per savo karjerą jis dirbo didžiausiose Rusijos konsultacinėse įmonėse nuo konsultanto iki departamento direktoriaus. Patirtis finansų konsultavimo srityje – 10 metų. „Mikrotestas“. Veiklos sritis: vadybos konsultacijos, verslo aplikacijų diegimas, IT infrastruktūros kūrimas, profesionalios IT paslaugos. Organizacijos forma: LLC. Teritorija: centrinis biuras - Maskvoje; pilnai veikiantys regioniniai biurai – Sankt Peterburge, Jekaterinburge, Krasnodare, Nižnij Novgorode, Novosibirske. Darbuotojų skaičius: 800. Pagrindiniai klientai: Rusijos bankas, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, Rusijos Federacijos pensijų fondas, Raiffeisenbank, OJSC Russian Railways, Toyota Motor LLC.

Vadimas Štrakinas, nepriklausomas ekspertas, Maskva. Vadimas Shtrakinas baigė Maskvos aviacijos institutą ir Valstybinį universitetą - aukštąją ekonomikos mokyklą. Daugiau nei 15 metų valdymo patirtis. Iki 2007 m. rugsėjo mėn. jis ėjo metalurgijos holdingo „Estar“ vykdomojo direktoriaus pareigas, o anksčiau ėjo aukštas pareigas holdinge „Evraz Group“.

Straipsnyje aprašomi pagrindiniai įmonės biudžeto sudarymo etapai, pateikiamas biudžeto valdymo struktūros pavyzdys, biudžetų tipai, taip pat biudžeto kontrolės ir verčių koregavimo taisyklės.

Biudžeto sudarymas yra bet kurios organizacijos veiklos pagrindas, šiuo atžvilgiu svarbu, kuo jis grindžiamas, kas ir kaip organizuoja šį procesą. Planai gali būti detalūs arba nelabai detalūs, ilgalaikiai ir trumpalaikiai, ambicingi arba kuklūs, bet svarbiausia, kad jie būtų įgyvendinami, subalansuoti ir pavaldūs vienai ideologijai. Šiame straipsnyje skaitykite daugiau apie tai, kaip organizuoti biudžeto sudarymą įmonėje.

Nepriklausomai nuo įmonės veiklos pobūdžio, dydžio ir padėties rinkoje, galima pastebėti, kad teisingas planas prisideda prie vienybės ir komandos vienybės, planų efektyvumas visai įmonei visada priklauso nuo planų pusiausvyros. atskirų padalinių. Be to, kuo lyderis reiklesnis, profesionalesnis ir autoritetingesnis, tuo didesnė tikimybė, kad jis pasieks tikslą.

Ir, atvirkščiai, neteisingi planai visada yra blogai: neįvertinti ir laikui bėgant pratęsiami rodikliai atpalaiduoja, o pervertinti sukelia apatiją, susierzinimą, nepasitikėjimą savo komanda ir jėgomis.

Planas turi užtikrinti tikslų įmonės tikslų įgyvendinimą per nurodytą terminą, o vadovas turi užtikrinti dalyvių veiksmų koordinavimą, pasitelkdamas sisteminį požiūrį į plano įgyvendinimą, savo žinias ir išmintį, išskaidydamas jas į motyvuotas dalyvių supratimas ir veiksmai planuojant.

Rengiantis planavimui ir paties planavimo metu visada reikia sutelkti dėmesį į pagrindines valdymo funkcijas: tikslų nustatymą, procesų organizavimą, pirminės apskaitos sistemos kūrimą, procesų ir rodiklių stebėjimą, darbo reguliavimą ir koordinavimą, stimuliavimą ir motyvavimą.

Pagrindinės parengiamųjų darbų rūšys efektyviam biudžeto sudarymui įmonėje

Pradedant planuoti būtina išryškinti pagrindinius organizacijos darbo modelius, suprasti, kiek sukonfigūruojami ir kokia jų detalizacija yra informacijos ir finansų srautai, taip pat ko nori įmonės savininkai ir vadovai, kiek jie vieningi. suvokiant tikslus. Kuo daugiau dėmesio bus skiriama organizaciniams klausimams, koncepcijų, veiksmų ir ideologijos derinimui, tuo efektyvesnis bus planavimo procesas.

Šis procesas įgyvendinamas per biudžeto sistemą, o biudžeto sudarymas glaudžiai susijęs su valdymo procesu. Todėl valdymo sprendimų kokybė ir savalaikiškumas priklauso nuo to, kaip veikia biudžeto valdymo sistema ir kiek ją palaiko vadovybė ir darbuotojai.

Panagrinėkime pagrindines biudžeto valdymo sąvokas.

Biudžeto valdymas – tai atsakomybės centrų įmonės valdymo per biudžetus sistema, leidžianti įgyvendinti savo tikslus įgyvendinant biudžetines galias ir efektyviausiai naudojant išteklius.

Biudžeto įgaliojimai – tai biudžeto valdymo subjektų ir kitų biudžeto sudarymo proceso dalyvių teisės ir pareigos reguliuoti biudžetinius santykius, organizuoti ir įgyvendinti planavimo ir kontrolės procesą.

Bet kurioje įmonėje turi būti sukurta biudžeto valdymo sistema, apimanti šiuos procesus:

• finansinės struktūros formavimas ir proceso dalyvių biudžetinių galių nustatymas;
• įmonių biudžetų rengimas ir tvirtinimas (įskaitant biudžeto limitų paskirstymą pagal pajamų ir išlaidų straipsnius);
• sutartinių įsipareigojimų formavimas patvirtintų biudžetų ribose, atsižvelgiant į rizikos mažinimą ir įmonės veiklos saugumo užtikrinimą;
• atsiskaitymų vykdymas pagal suformuotus sutartinius įsipareigojimus ir pajamų ir išlaidų biudžetų bei pinigų srautų biudžetų vykdymo kontrolė;
• pilno pirminių apskaitos dokumentų paketo formavimas (pajamų ir išlaidų dalims);
• valdymo ataskaitų rengimas ir teikimas;
• analizė ir sprendimų priėmimas.

Pagrindiniai biudžeto valdymo principai turėtų būti atspindėti atskirame dokumente – biudžeto sudarymo nuostatuose, o vėliau nuolat atnaujinami. Tuo pačiu labai svarbu kolektyve sukurti bendravimo atmosferą, kad kiekvienas darbuotojas galėtų teikti pagrįstus pasiūlymus dėl nuostatų punktų keitimo ar papildymo. Nuostata turi būti peržiūrima, jei keičiasi įmonės strategija, struktūra ir padalinių sąveikos principai.

Kurdami bet kokį planą (ar biudžetą), turite savęs paklausti, nuo ko pradėti. O jei jau kalbame apie biudžeto valdymą, tai reikia suprasti, kad tai neįmanoma be valdymo procesų efektyvinimo, nesukūrus planavimo ir kontrolės, valdymo apskaitos ir biudžeto sudarymo sistemos. Viso to pagrindas yra įmonės finansinė struktūra.

Prieš kuriant finansinę struktūrą, būtina apibrėžti sąvokas ir jos elementus (subjektus). Siūlome tokias formuluotes.

Biudžeto valdymo dalykai– tai įmonės struktūriniai padaliniai, kolegialūs organai ir darbuotojai, dalyvaujantys biudžeto valdymo procese pagal savo kompetenciją ir atsakomybės sritį.

Finansinė struktūra– finansinės atsakomybės centrų rinkinys, suskirstytas pagal finansinės apskaitos centrus.

Biudžeto struktūra– įmonės veiklos, funkcinių ir galutinių biudžetų hierarchija.

Finansų apskaitos centras (FAC)– apskaitos vienetas (objektas, projektas), kurio apskaitos sistemoje kaupiama konsoliduota informacija apie pajamas ir išlaidas.

Finansinės atsakomybės centras (FRC)– struktūrinis padalinys, kuris, vykdydamas savo funkcinę veiklą, formuoja, vykdo ir kontroliuoja biudžetus ar atskirus jų punktus. Kiekvienai centrinei federalinei apygardai vadovauja vadovas, atsakingas už padalinio veiklą pagal biudžeto valdymą.

Tada, vadovaudamiesi apibrėžimais, turėtumėte išsiaiškinti, ar finansinė struktūra gali būti įgyvendinta remiantis organizacine. Iš karto atkreipkime dėmesį, kad pirmajame etape, kai įmonėje nėra iki galo įdiegta biudžeto valdymo sistema, galima naudoti mechanizmą „kaip yra“ ir derinti organizacines bei finansines struktūras – tai patogu organizaciniu požiūriu. , kadangi skyriaus vadovas bus ir finansų centro atsakomybės vadovas, tai yra jam bus suteiktos finansų valdymo teisės ir pareigos, kurios leis išvengti tam tikrų konfliktų ir prieštaravimų tarp Centrinės federalinės apygardos vadovų ir funkcinis vienetas.

Jei įmonėje jau pradėtas biudžeto valdymo procesas ir įmonė yra pasinėrusi į šį procesą, tuomet galima, o kai kuriais atvejais ir būtina šias sąvokas atskirti, nes juk finansinė struktūra skiriasi nuo organizacinės ( pažiūrėkite, kokia yra įmonės valdymo organizacinė struktūra).

Finansinė struktūra atspindi atsakomybę už Centrinės federalinės apygardos tikslinių rodiklių pasiekimą, tai yra, atspindi verslo tikslus ir uždavinius, įskaitant atsižvelgiant į jo diversifikaciją. Organizacinė struktūra yra pagrįsta hierarchiniu pavaldumu ir, deja, gali būti formuojama veikiant įmonės vidaus „politinėms“ tendencijoms ir individualių darbuotojų įtakoms. Organizacinė struktūra visada grindžiama funkcine specializacija (plėtros skyrius, tiekimo skyrius, IT, technologijų skyrius ir kt.), o finansinė struktūra – ekonominiais santykiais tarp Centrinės federalinės apygardos.

Biudžeto valdymas, pagrįstas atsakomybės centrų valdymo principais, leidžia finansinei struktūrai būti pagrindiniu mechanizmu siekiant įmonės finansinių tikslų. Prekybos ir gamybos įmonės biudžeto valdymo struktūros pavyzdys pateiktas 1 diagramoje. Organizacinė hierarchija akivaizdi, tačiau pavaldumo pobūdis visiškai kitoks: nulinio lygio biudžeto sudarymo Centrinėje federalinėje apygardoje tema yra visą įmonę, ji yra atsakinga savininkams už visų finansinės veiklos rodiklių, darbo rezultatų ir biudžeto vykdymo įmonių konsolidavimą. Pirmojo lygio centrinės federalinės apygardos biudžeto sudarymo subjektai yra išplėsti subjektai - direktoratai, departamentai, tarnybos, prekybos centrai, už kurių dabartinį valdymą atsako atitinkami padaliniai. Prekybos ir gamybos įmonės skaitmeninės finansinės institucijos gali veikti šios įmonės:

• prekybos centrai, dirbtuvės, padaliniai (su konsolidavimu pagal formatą, regioną, produktą);
• investiciniai projektai (kiekvienas projektas atskirai);
• valdymo įmonė (konsoliduoti visi centriniai administracinio centro finansiniai rajonai).

1 schema. Prekybos ir gamybos įmonės biudžeto valdymo struktūros pavyzdys

Suformavus finansinę struktūrą, būtina nustatyti proceso dalyvių įgaliojimus ir atsakomybę visuose biudžeto valdymo etapuose, atribojant atsakomybės sritis. Kaip pavyzdį pateikiame biudžeto valdymo subjektų įgaliojimų ir pareigų matricą biudžeto rengimo etape (žr. 1 lentelę).

1 lentelė. Biudžeto valdymo subjektų įgaliojimų ir pareigų matrica

Panašias matricas galima (ir reikia) sudaryti likusiems biudžeto valdymo etapams, todėl svarbu į procesą įtraukti visus pagrindinius dalyvius (Centrinės federalinės apygardos vadovus), perkelti idėją į sąmoningo supratimo ir priėmimo lygį. procesą, aptarti visas detales ir susitarti, suderinti galias ir pareigas. Jei tai nebus daroma ideologijos lygmeniu, tai biudžeto valdymo subjektas labai noriai naudosis teisėmis, o atsakomybė už biudžeto deficitą ar pinigų spragą bus perkelta finansiniam padaliniui.

Biudžetų tipai

Nepriklausomai nuo įmonės išsivystymo lygio ir jos struktūros, planavimo procese dažniausiai naudojami keli biudžetų tipai:

• funkciniai biudžetai;
• veiklos biudžetai (Centrinei federalinei apygardai, Centrinei federalinei apygardai);
• pajamų ir išlaidų biudžetas (BDR);
• pinigų srautų biudžetas (CFB);
• biudžetas pagal balansą (BL);
• konsoliduotas investicijų biudžetas (sudarytas iš atskirų projektų biudžetų).

Atsižvelgiant į įmonės veiklos specifiką, pirmiausia reikia paskirstyti funkcinius biudžetus. Tai galima padaryti remiantis šiais principais:

• vienas biudžetas apibūdina tik vieną procesą (prekių pardavimas, prekių pristatymas ir pan.), neturėtų likti nepadengtų procesų;
• biudžeto buvimą nulemia verslo realijos (pavyzdžiui, jei įmonė negauna pajamų iš finansinės veiklos, tai sudaryti biudžetą nėra prasmės).

2 lentelėje pateikiami funkcinių biudžetų tipai pagrindinėms gamybos ir prekybos įmonės veikloms. Kiekviena organizacija pagrindinės ir neoperacinės veiklos straipsnių grupavimą nustato savarankiškai, tačiau paprastai tai daroma pagal konkrečias pajamas bendroje pajamų sumoje. Jei įmonė, be pagrindinės veiklos, užsiima ir finansine bei investicine veikla, tai kiekviena iš jų taip pat turėtų naudoti savo biudžetus, pavyzdžiui:

• paskolų ir paskolų palūkanų biudžetas;
• užstato vertinimo ir draudimo biudžetas;
• plėtros biudžetas (kiekvieno atskiro projekto kontekste);
• rekonstrukcijos biudžetas.

2 lentelė.Įmonės funkcinių biudžetų tipai pagal pagrindinę veiklą

Visi biudžetai turėtų būti paskirstyti pagal finansinę struktūrą. Pavyzdžiui, visos įmonės gamybos biudžetą sudarys atskirų gamybos cechų (ar gamyklų) biudžetai, o visi veiklos biudžetai vėliau sudarys įmonės bendrąjį biudžetą pagrindinei veiklai.

Nepriklausomai nuo tipo, biudžetą sudaro atskiri punktai. Straipsnių žinynas turi būti sudarytas remiantis visos įmonės ūkinės veiklos auditu.

Reikėtų atsižvelgti į šiuos svarbius dalykus:

• verslo sandorių grupavimas pagal jų priklausymą Centrinei federalinei apygardai sudaro šios centrinės federalinės apygardos veiklos biudžetą;
• bet kokia išlaidų ar pajamų operacija pajamų ir išlaidų biudžete turi turėti punktą, pagal kurį jis gali būti atspindimas;
• pagal operacijų reikšmingumą ir jų dalį sąnaudose ar pajamose vienai operacijai galima sukurti vieną straipsnį (tačiau paprastai vienas straipsnis atitinka operacijų grupę);
• biudžeto elementai turi atspindėti tikruosius verslo poreikius, todėl neturėtumėte įtraukti elemento į katalogą, žvelgdami į ateitį;
• straipsnių detalumo laipsnis priklauso nuo įrašytų operacijų sumų. Pavyzdžiui, jei eilutėje „Kitos išlaidos“ bendra suma viršija kitus detalizuotus biudžeto punktus, tai atskiri straipsniai turėtų būti atskirti nuo kitų išlaidų, suteikiant jai didelį svorį.

Pajamų ir išlaidų straipsniams geriau naudoti vieną hierarchiją, pavyzdžiui, trijų lygių pajamų ir išlaidų katalogą:

• 0 lygis – pirminis tos pačios rūšies ūkinės operacijos vienetas;
• 1 lygis – nulinio lygio straipsnių konsolidavimas;
• 2 lygis – pirmojo lygio straipsnių konsolidavimas.

Pinigų srautų biudžeto straipsniai formuojami pajamų ir išlaidų biudžeto straipsnių pagrindu, neįtraukiant su pinigų srautu nesusijusių straipsnių (nusidėvėjimas, valiutų kursų ir sumų skirtumai, atsargų perkainojimas, laužas ir kt.) ir pridedant pinigų srautus atspindinčius straipsnius (avansai). , ilgalaikio ir nematerialiojo turto įsigijimas, kapitalinis remontas, paskolų gavimas, kitos įplaukos ir kt.).

Balanso biudžetas gali būti sudarytas remiantis balansu, išplečiant jį iki reikiamo detalumo.

Apskritai valdymo apskaita nėra griežtai reglamentuota ir, siekiant visapusiškai patenkinti visų suinteresuotų vartotojų informacijos poreikius, nereikia bijoti išmaniai derinti įvairių apskaitos sistemų elementus, tarp jų ir RAS bei TFAS, valdymo formose.

Biudžeto sudarymo įmonėje etapai

Planavimas turėtų būti sutelktas į pagrindinius verslo tikslus. Kiekvienai konkrečiai įmonei tikslus lemia rinkos (segmentas ir rinkos dalis), gamybos (gamybos struktūra, naudojamos technologijos, ištekliai), finansiniai (finansavimo šaltiniai, paskolų pritraukimo galimybės) ir socialiniai (vartotojų poreikių tenkinimas) veiksniai. Strateginiai planai gali būti formuluojami kokybine ir kiekybine prasme, bet svarbiausia, kad jie turi būti visiškai suprantami vadovybei ir atspindėtų plėtros gaires.

Praktiniu požiūriu tikslų derinimas yra svarbiausias planavimo etapas, šiame procese turėtų dalyvauti funkcinių sričių vadovai, nes įmonės tikslas vėliau išskaidomas į padalinių tikslus. Būtent derindami strateginius tikslus funkcinių padalinių vadovai kuria sutartus esamų problemų sprendimo metodus, įvertina užduotis, analizuoja apribojimus, galimybes ir rizikas. Ryšys tarp strateginių tikslų ir atskirų centrinių finansinių rajonų veiklos rodiklių pateiktas 2 diagramoje.

2 schema. Ryšys tarp strateginių tikslų ir atskirų padalinių veiklos rodiklių

Taigi biudžetų sudarymas yra visų pagrindinių įmonės vadovų kolektyvinis darbas. Atsižvelgiant į tai, kad bet koks kolektyvinis darbas turi būti organizuojamas, finansų direktorius yra planavimo proceso koordinatorius.

Be to, galite sukurti kolegialų organą – biudžeto komitetą. Biudžeto komiteto užduotys yra šios:

• užtikrina metų, ketvirčio, ​​mėnesio biudžeto formavimą;
• stebėti, kaip vykdomas įmonės biudžetas, nustatyti faktinių verčių nukrypimo nuo planuotų priežastis, rengti biudžeto vykdymo priemones;
• įtraukti pareigūnus ir atsakingus darbuotojus į biudžeto valdymo procesą;
• nustatyti neteisėtus pareigūnų ir darbuotojų veiksmus, nustatyti priemones panašioms situacijoms išvengti ateityje.

Biudžeto sudarymo procesas susideda iš kelių nuoseklių etapų:

1. Organizacijos rinkos ir finansinės padėties analizė.
2. Nustatykite pagrindinius arba ribojančius veiksnius.
3. Prognozuojamų funkcinių biudžetų sudarymas.
4. Veiklos biudžeto konsolidavimas ir balansavimas.
5. Investicinės biudžeto dalies formavimas.
6. Finansinių išteklių poreikio nustatymas.
7. Mokesčių biudžeto sudarymas ir tvirtinimas.
8. Įmonės konsoliduoto biudžeto sudarymas.
9. Visų suinteresuotų dalyvių supažindinimas su biudžetu.
10. Biudžeto vykdymo kontrolės sistemos organizavimas.
11. Biudžetų koregavimo tvarkos aptarimas.
12. Įmonės veiklos vertinimas iš biudžeto perspektyvos.

Patartina aprašyti kiekvieną etapą iki procedūrų lygio, reikalaujamos informacijos, atsakingų asmenų, terminų ir rezultatų (žr. 3 lentelę).

3 lentelė. Detaliojo planavimo etapų pavyzdys

Svarstant biudžetą svarbu nenusileisti iki kai kurių vadovų patogumo ir asmeninio intereso lygio, kurie į biudžeto pajamų dalį įtraukia iš pesimistinės prognozės perspektyvos, o išlaidų dalį – su dideliu nepagrįstu. rezervas. Atviras ir sąžiningas rodiklių aptarimas, praėjusių laikotarpių statistika, o svarbiausia – supratimas, kad toks požiūris sukuria lengvo rezultatų pasiekiamumo ir mažina darbo efektyvumą iliuziją.

Biudžeto peržiūra ir tvirtinimas įmonėje bei darbas su įmonių savininkais leidžia kartoti procesą, jei pateikti apsaugoti rodikliai jų netenkina. Iteratyvumas apima rodiklių „iš viršaus į apačią“ ir „iš apačios į viršų“ parengimą ir toliau leis maksimaliai efektyviai valdyti įmonės išteklius.

Norint įforminti kiekvieno etapo rodiklių susitarimo procesą, rekomenduojama vesti protokolą, kuriame būtų fiksuojami visi reikalingi patobulinimai, terminai, atsakingi asmenys.

Visus darbus, susijusius su įmonių biudžetų sudarymu ir tvirtinimu metams, patartina užbaigti iki planavimo laikotarpio pradžios. Tuo atveju, jei procesas vilkinamas dėl įvairių priežasčių (strateginių tikslų tvirtinimo trukmė, vadovų nepasirengimas, proceso koordinatoriaus trūkumas ir kt.), galima numatyti biudžeto taisyklę: kas mėnesį vykdomas įmonės pagrindinės veiklos finansavimas 2007 m. ne daugiau kaip 1/12 metų iki biudžeto sudarymo finansavimo limitų, o tai leis nesutrikdyti gamybos proceso.

Planavimo procese rekomenduojama parengti keletą biudžeto variantų – pesimistinį, greičiausiai ir optimistinį. Tada, pasitelkę matematinius apdorojimo metodus ir proceso dalyvių ekspertinę nuomonę, susitarti dėl versijų ir patvirtinti įmonės planavimo laikotarpio biudžetą.

Darbo (biudžeto vykdymo) procese, kai sutrumpėja planavimo horizontas ir, veikiant įvairiems veiksniams, įmonė susiduria su faktinių rodiklių nukrypimu nuo planuotų, galima situacija, kai nukrypstama nuo nurodyto. biudžeto vertės yra ekonomiškai pagrįsta ir būtini biudžeto pakeitimai. Šiuo atveju galime kalbėti apie lanksčių biudžetų naudojimą. Lankstus biudžetas – tai biudžetas, kurio rodikliai gali keistis priklausomai nuo įmonės verslo veiklos lygio.

Praktika rodo, kad lankstus biudžetas yra labiausiai pageidaujamas ir efektyvus veiklos įrankis vadovo darbe, tai yra analitinė įmonės patvirtinto metinio biudžeto versija, o lankstumo ribos turi būti išplėtotos dar prieš pradedant sudaryti biudžetą. apdoroti ir įforminti. Pavyzdžiui, viena iš lankstaus biudžeto sudarymo taisyklių leidžia koreguoti biudžeto reikšmes statiniame metiniame biudžete, perskirstant limitus pagal straipsnius arba pagal centrinį finansų rajoną (CF). Kelios įmonės metinio biudžeto būsenos yra gana pagrįstos ir leidžia vertinti skirtingų lygių vadovų darbą: pagal statinį variantą įmonės darbą vertina savininkai; Pagal lankstų biudžeto variantą, pritaikytą faktiniam ataskaitiniam ketvirčiui/mėnesiui, Centrinės federalinės apygardos vadovų darbą stebi biudžeto komitetas.

Biudžeto sudarymas kaip išlaidų valdymo priemonė

Kad planavimas nebūtų tik formalumas, o biudžetų vykdymas kuo panašesnis į planą, svarbu teisingai nustatyti galimus pajamų ir išlaidų standartus.

Gairės planuojant biudžeto išlaidų pusę gali būti pramonės šakos vidutiniai išlaidų ir pelno duomenys arba konkurentų iš valstybinių įmonių duomenys, taip pat savo praeities laikotarpių statistika. Pavyzdžiui, jei remiamasi vidutiniu pramonės pelnu, tada, nustatę pajamų dalį, galite normalizuoti išlaidų sumą ir paskirstyti ją tarp atskirų elementų.

Visiems biudžeto straipsniams taikomas Pareto principas „20/80“ ir ABC analizė, pagal kurią visas išlaidas galima suskirstyti į tris grupes:

• pirmasis sudaro apie 80 procentų visų įmonės išlaidų, paprastai tai yra keli A grupės išlaidų straipsniai;
• antrasis yra maždaug 15 procentų visų išlaidų – tai B grupės straipsniai;
• trečia - 5 procentai visų išlaidų - smulkūs C grupės daiktai.

Priklausomai nuo straipsnių lygio, būtina organizuoti biudžeto valdymą – svarbu orientuotis į pirmą ir iš dalies į antrąją išlaidų grupę, tai yra į tuos, kurie turi didžiausią įtaką finansiniam rezultatui ir sąnaudoms. gamyba.

Viena iš pagrindinių sąnaudų kontrolės priemonių yra normavimas, tai yra ribojančių (absoliučiais arba santykiniais dydžiais) kaštų rodiklių kūrimas. Normavimo principas gali būti taikomas tiek tiesioginėms, tiek pridėtinėms išlaidoms – tiek kintamoms, tiek pastovioms.

Norėdami nustatyti daugelio išlaidų elementų standartus, galite naudoti pramonės rodiklius, analizuoti konkurentų darbą ir istorinius duomenis. Vidinių standartų sąrašas gali būti toks:

• medžiagų sąnaudos vienam produkcijos vienetui, vienam pajamų rubliui, pelnas;
• inventorizacijos standartai laikotarpio pabaigoje;
• eksploatacijos ir komunalinių mokesčių už 1 kv. m naudingo ploto;
• darbo vietos įrangos kaina 1 darbuotojui priimant į darbą;
• kanceliarinių prekių kaina 1 darbuotojui;
• patalpų draudimas 1 kv. m naudingo ploto;
• ryšio paslaugų kaina 1 darbuotojui (plius priklausomai nuo pareigų);
• kelionės išlaidos (dienpinigiai, apgyvendinimas, kelionės bilietai) 1 darbuotojui (plius priklausomai nuo pareigų) ir kt.

Normalizavimas taip pat gali būti naudojamas situacijos modeliavime. Standartinės rodiklių vertės turėtų būti peržiūrimos tam tikrais laiko tarpais, pavyzdžiui, kartą per metus prieš biudžeto sudarymo procesą.

Biudžeto sudarymas ir kontrolė, koregavimas, peržiūra

Kiekviena įmonė turi savo biudžeto vykdymo vertinimo taisykles, o nukrypimų koridorius pagal straipsnius taip pat gali būti skirtingas. Šiuo atžvilgiu labai dažnai kyla klausimų: ar verta koreguoti biudžetą jį vykdant ir kokiais principais vadovautis?

Tam, kad visi planavimo proceso dalyviai suprastų biudžeto vykdymo tvarką, būtina suformuluoti jo peržiūrėjimo principus. Geriausia tai padaryti biudžeto strategijos rengimo etape ir nustatyti:

• koreguojamo biudžeto dydis;
• nukrypimų, kuriems esant atliekami koregavimai, lygis;
• prisitaikymo laikotarpis;
• koregavimo laikas (ir galbūt taip pat, kiek kartų koreguojamas vienas biudžetas);
• Centrinės federalinės apygardos vadovo atsakomybė. Reikia turėti omenyje, kad jei ta pati problema iškeliama kas mėnesį, tai vadovo atsakomybė jau turėtų būti finansinė.

Norėdami nustatyti nukrypimų lygį pagal elementus, galite naudoti didesnį biudžeto modelį. Verta modeliuoti tuos elementus, kurie turi įtakos pagrindiniams įmonės veiklos rodikliams, pavyzdžiui, apyvartai, EBITDA, EBITDA marža.

Paprastai faktinių verčių nuokrypis nuo planuotų 3–5 procentais laikomas priimtinu. Bet jei modeliavimo procese nustatomos kitos slenkstinės vertės, verta sutelkti dėmesį į jas, nes slenksčio nuokrypio dydis priklauso nuo to, kiek įmonė yra nuo lūžio taško (arba kiek arti jo).

Finansinėje literatūroje pateikti pavyzdžiai rodo, kad bendro pajamų ir išlaidų pokyčio santykis yra vidutiniškai 1:3, tai yra pajamų sumažėjimas arba perviršis 10 procentų lemia pelno sumažėjimą 30 procentų.

Išvesta daug kitų priklausomybių, į kurias reikia atsižvelgti tiek planuojant, tiek analizuojant biudžetą. Visų pirma:

• Augant verslui (ar rinkai) pagrindinis dėmesys turėtų būti skiriamas pajamoms;
• turint stabilų verslą (ar rinką), reikia kontroliuoti pelną;
• jam krentant ypač svarbu kontroliuoti nuolatinę išlaidų dalį.

Praktika rodo, kad sąnaudų mažinimas yra daug darbo reikalaujantis ir sudėtingas procesas, o pastangos dažnai nėra palyginamos su taupymo efektu. Pavyzdžiui, prekybos įmonei pagrindinę išlaidų dalį (70 proc.) sudaro mažmeninės prekybos ir sandėliavimo patalpų nuoma bei darbo užmokestis. Likę daiktai sudaro 30 procentų, o jei iš jų atimsite energijos išteklius, įrangos priežiūrą ir prekių nuostolius (net tik natūralaus nuostolio prasme), tada jums liks 10 procentų išlaidų, kurios net ir visiškai sumažinimas, net jei jie duos finansinį efektą, jis bus neigiamas, turės įtakos gamybos procesui. Tačiau tai nereiškia, kad nieko nereikia daryti. Būtina analizuoti ir kolektyviai parengti priemones, atsižvelgiant į pasekmių reikšmingumą. Taip pat turėtų būti vertinamas vadovų darbas tvarkant biudžetus, nors šis vertinimas ne visada yra esminis, be to, tam tikru etapu pats kolegiškas problemos aptarimo procesas tampa motyvuojančiu veiksniu optimizuoti darbą.

Iš asmeninės patirties galiu pasakyti, kad biudžetą koreguoti galima ne dažniau kaip kartą per mėnesį, o jei išorinėje aplinkoje ir įmonėje nėra force majeure aplinkybių, tai tik metinėse ribose, nedarant įtakos galimoms taupymo priemonėms už apsaugotas. daiktų. Saugomi daiktai – tai išlaidos, būtinos normaliam gamybos procesui užtikrinti, tai yra išlaidos, kurias įmonė besąlygiškai patirs nepriklausomai nuo jos verslo veiklos lygio. Paprastai tokios išlaidos apima darbo užmokestį, mokesčius ir nuomą.

Visus nukrypimus galima suskirstyti į kontroliuojamus ir nekontroliuojamus. Taigi, jei nukrypimo priežastis buvo energijos tarifų padidėjimas ar nenuspėjamas žemės sklypo kadastrinės vertės pasikeitimas, tai galime kalbėti apie nekontroliuojamus pokyčius. Jei transportavimo sąnaudos padidėjo, tai reikėtų pasidomėti. Yra dvi pagrindinės faktinių verčių nukrypimo nuo planuotų priežastys: problema nebuvo išspręsta planavimo etape arba proceso kontrolė susilpnėjo vykdymo etape. Būtina nustatyti, kas tiksliai yra rizikinga konkretaus nukrypimo atveju ir pateikti grįžtamąjį ryšį proceso savininkui. Tai padeda didinti vadovų drausmę ir atsakomybę: ne visiems patinka aiškinti biudžeto koregavimo priežastį paprasčiausiu tiesioginio personalo nevykdymu, kai sutartis nebuvo sutarta laiku. Be to, netinkamu tarnybinių pareigų atlikimu laikomi sistemingi (daugiau nei tris kartus) Centrinės federalinės apygardos vadovo biudžeto tikslinimai, kuriuos svarsto biudžeto komitetas, taip pat sistemingas biudžeto viršijimas.

Pavyzdys

Mūsų įmonėje Centrinės federalinės apygardos biudžeto koregavimai galimi tik įmonės patvirtinto metinio biudžeto ribose ir keičiant limitus tarp punktų, laikotarpių ir padalinių.

Koregavimo procesas yra automatizuotas, o biudžeto punkto limito pakeitimai atliekami apskaitos sistemoje sugeneruojant biudžeto koregavimo paraišką. Pats koregavimas laikomas planuotu ir neplanuotu.

Planiniai koregavimai atliekami sudarant būsimo laikotarpio (ketvirčio/mėnesio) biudžetą nuo einamojo laikotarpio 20 iki 25 dienos, tai yra iki planuojamo laikotarpio pradžios.

Jei per einamąjį laikotarpį atsiranda poreikis padidinti išlaidas pagal vieną straipsnį ir nėra finansavimo šaltinio kitam straipsniui, toks limito pakeitimas pripažįstamas neplaniniu koregavimu ir atliekamas generalinio direktoriaus fondo lėšomis. .

Biudžetą koreguoja Centrinės federalinės apygardos vadovas arba jo įgaliotas asmuo, sugeneruodamas programinį dokumentą, automatiškai koreguojamas tiek pajamų ir išlaidų biudžetas, tiek pinigų srautų biudžetas.

Planuojant kintamąsias išlaidas, kurios priklauso nuo apyvartos, limitas taip pat keičiamas automatiškai (atitinkamai sukonfigūruojama programinė įranga), o viršijus pajamų planą, plano suma absoliučiais dydžiais kintamiems biudžeto straipsniams didėja.

Siekiant supaprastinti biudžeto kontrolės procesą ir sutrumpinti jo koregavimo laiką, nustatytas biudžeto straipsnių, patenkančių į kontrolę, lygis - nebūtina kontroliuoti atskiro punkto, paprastai tai yra grupė patirtų išlaidų straipsniai. Ribos laikymosi stebėjimo procesas būtinai susietas su gaminiu ir KSV.

Čia pateikiamos kelios konkrečios biudžeto kontrolės ir biudžeto verčių koregavimo taisyklės.

1. Mokėjimas kreditoriui (tiekėjui už suteiktas paslaugas ar gautas prekes) už bet kokias kintamų biudžeto straipsnių perteklines išlaidas mokamas pakeitus konkretaus padalinio limitą (pagal užsakymą) pagal įmonės standartą arba laikinai panaikinus koeficiento kontrolę. išlaidų ir apyvartos (jei Centrinės federalinės apygardos standartas nepatartina keisti ir įmonės standartas nebuvo viršytas).
2. Darbo užmokesčio punkto limitą personalo direkcija keičia patvirtintame metiniame biudžete, perskirstydama sumas tarp finansinių funkcijų ir laikotarpių, darbo užmokesčio biudžeto perteklius kitais punktais nedengia. Biudžetas darbo užmokesčio straipsniui mažinamas įvykus struktūriniams pokyčiams ar pasikeitus verslo procesams (pavyzdžiui, mažinant aptarnaujantį personalą ir įtraukus valymo įmones).
3. Einamuoju laikotarpiu biudžetą leidžiama pervesti tarp finansų įstaigų tų pačių biudžeto punktų ribose.
4. Draudžiama daryti išlaidas didinant pajamas, nekoreguojant atitinkamo biudžeto išlaidų straipsnio limito (pvz., kelionės išlaidos ne veiklos pajamų sąskaita). Tokiu atveju reikia koreguoti išlaidų punkto biudžetą pagal bendrąsias taisykles.

Norint padidinti biudžeto valdymo lankstumą ir išnaudoti papildomas galimybes dengti jo deficitą, planuojant verta numatyti atskirą punktą, savotišką rezervinį fondą. Jis gali būti formuojamas procentais nuo prekybos apyvartos ar kitos bazės arba tiesiog absoliučiais dydžiais, indeksuojant praėjusių metų faktą. Toks fondas direktoriaus ar biudžeto komiteto sprendimu išleidžiamas nenumatytam Centrinės federalinės apygardos biudžeto punkto limito padidinimui, taip pat punkto „Nubaudos, baudos“ finansavimui, jei tai neįmanoma. šias išlaidas atlyginti kalto pareigūno lėšomis. Gali būti, kad ataskaitinio laikotarpio pabaigoje kai kuriems biudžeto straipsniams bus sutaupytos lėšos, kurias galima kaupti to paties pavadinimo punkte, ir vėliau bet kuris centrinės federalinės apygardos vadovas turi teisę kreiptis į biudžeto komitetą su iniciatyva perskirstyti daiktą „Taupymas“. Žinoma, jam reikės atitinkamo pagrindimo.

Biudžeto sudarymo automatizavimas

Kad pastatyta planavimo sistema neliktų popieriuje, reglamentuose, o būtų vystoma ir įgyvendinama praktiškai, ji turi būti palaikoma IT sprendimais.

Jei kalbėsime apie tai, kas yra svarbiausia - apskaitos sistemą ar apskaitos principus ir biudžeto valdymo sampratą, tai kiekviena įmonė tai nustato savarankiškai, atsižvelgdama į verslo išsivystymo lygį, jo diversifikaciją ir gyvavimo ciklo etapą. Tam tikru etapu pagrindinis planavimo ir valdymo įrankis bus MS Excel, jos galimybės puikios, patogu naudotis, tačiau įmonei augant turėtų kilti ir automatizavimo lygis, o aukštas IT specialistų lygis suteikia beveik neribotos automatizavimo galimybės. Pavyzdžiui, mūsų įmonėje yra automatizuota operatyvinė biudžeto vykdymo kontrolė, kuriamas pilnas mokėjimų planavimo ir kontrolės ciklas, sutarčių apskaita sistemoje.

Akivaizdu, kad programa nepakeis patyrusio ir kompetentingo specialisto, tačiau savalaikė, susisteminta informacija tikrai leis efektyvinti visus apskaitos procesus, padidinti apskaitos efektyvumą, įvertinti esamą įmonės finansinę situaciją ir jos perspektyvas.

Įvadas

1. Biudžeto sudarymas įmonėje: tikslo esmė ir ypatumai

1.2 Biudžetų rūšys ir jų tikslai

Išvada

Naudotos literatūros sąrašas

Šiuolaikinėje Rusijos ekonomikoje viena iš svarbiausių yra nacionalinė ekonominė problema, susijusi su įmonės ekonominės plėtros rezervų nustatymo ir jos vidinių investicijų išteklių formavimu.

Vienas iš svarbių įmonės valdymo įrankių rinkos ekonomikoje yra biudžeto planavimas (biudžeto sudarymas). Biudžeto sudarymo technologija apima planuojamų dabartinių veiklos rodiklių verčių palyginimą su faktinėmis vertėmis priimant valdymo sprendimus. Šis elementas yra naujas Rusijos įmonėms, todėl šiuo atveju kalbėsime apie biudžeto valdymą.

Biudžeto sudarymas laikomas universalia valdymo priemone, kuria siekiama organizuoti ir optimizuoti verslo sistemą, siekiant padidinti jos konkurencingumą.

Šiuolaikinės tendencijos vadybos srityje lemia, kad biudžeto sudarymo sistemos kūrimas turėtų būti pagrįstas nuodugniu rinkos tyrimu, įmonės klientų ir sandorio šalių supratimu, daugybės vadovų ir specialistų įtraukimu. skirtingi atsakomybės lygiai biudžeto sudarymo ir įmonės valdymo procese, kas patvirtina pasirinktos kursinio darbo temos aktualumą.

Kursinio darbo tikslas – vadovautis biudžeto sudarymo sistema, kaip įmonės valdymo sistemos elementu.

Norint pasiekti šį tikslą, buvo nustatytos šios užduotys:

· atskleisti biudžeto sudarymo sistemos funkcijas ir esmę;

· nustatyti biudžeto sudarymo sistemos formavimo modelį įmonių planų sistemoje;

· nustatyti būdus, kaip įvertinti biudžeto sudarymo sistemos efektyvumą ir nustatyti rezervus jai tobulinti.

Kursinio darbo tyrimo objektas yra biudžeto sudarymo procesas, kurį įmonės vykdo vykdydamos ūkinę veiklą.

Tyrimo objektas – įmonių biudžeto sudarymo sistemos.

L. I. darbai skirti gamybos efektyvumo didinimo ir biudžeto sudarymo sistemos diegimo problemoms. Abalkina, A.G. Aganbegyanas, S.I. Abramova, V.A. Afanasjeva, V.V. Buzyreva, V.H. Voitolovsky, I.G. Galkina, O.G. Žuikova, I.V. Eremina, Yu.I. Efimycheva, I.K. Komarova, O.P. Korobeynikova, Yu.A. Lavrikova, V.A. ir kiti mokslininkai.

1.1 Biudžeto sudarymo esmė ir funkcijos

Biudžeto sudarymas yra finansinių planų ir sąmatų sudarymo procesas, kita vertus, tai valdymo technologija, skirta tobulinti ir pagerinti valdymo sprendimų finansinį pagrįstumą. Tai gali būti laikoma viena iš įmonės valdymo įrankių.

Biudžeto sudarymas – apima įmonės finansinės ir ekonominės būklės planavimo, stebėjimo, analizės ir koregavimo procesą, paskirstant atsakomybę už darbo rezultatus, kurių rezultatus įformina biudžeto sistema.

Rinkos sąlygomis būtent biudžeto sudarymas tampa planavimo pagrindu – svarbiausia valdymo funkcija. Visa įmonės vidaus planavimo sistema turi būti sukurta remiantis biudžeto sudarymu, tai yra, visos išlaidos ir rezultatai turi turėti griežtą finansinę išraišką.

Biudžeto sudarymo esmė visų pirma slypi tame, kad biudžetas yra mechanizmas, per kurį valdomi esami (trumpalaikiai) įmonės tikslai, o biudžeto sudarymo proceso įgyvendinimas yra kasdienė įmonės veikla.

Taigi, biudžeto sudarymas įmonės planų sistemoje užima esminę vietą, nes jis yra atsakingas už strategijos įgyvendinimą, einamosios gamybinės ir finansinės veiklos efektyvumą bei grįžtamąjį ryšį valdymo sistemoje.

Moksliniu požiūriu biudžeto sudarymas yra sudėtingesnė, daugialypesnė sąvoka: viena vertus, ji iš tikrųjų tapatinama su įmonės vidaus veiklos išteklių planų kūrimo ir įgyvendinimo (įgyvendinimo organizavimo) procesu; kita vertus, tai taip pat yra planavimo metodas; trečia, tai taip pat valdymo technologija, skirta operatyviniams sprendimams parengti ir jų finansiniam pagrįstumui užtikrinti.

Svarstant biudžeto sudarymą kaip procesą, svarbu pasirinkti biudžeto sudarymo objektus. Tai gali būti visa įmonė, atsakomybės centrai, atskiros verslo operacijos ar operacijų grupės, atskiri projektai ir kt. Reikia turėti omenyje, kad biudžeto sudarymas yra uždaras, tarpusavyje susijęs procesas, turintis savo specifinius įvesties ir išvesties, taip pat mechanizmus ir įrankius, kuriais jis reguliuojamas.

Biudžeto sudarymas ne be reikalo laikomas įmonių finansinės drausmės pagrindu. Kartu, kaip neišvengiamas postulatas kuriant tokią sistemą, keliama būtinybė nustatyti atsakomybės centrus.

Žinoma, atsakomybės centrai leidžia padidinti vadovų atsakomybę už šių padalinių pasiektus finansinius rezultatus. Tačiau nustatant atsakomybės centrus svarbu nepamiršti ir būtinybės išlaikyti visos įmonės valdomumą ir jos gebėjimą transformuotis į verslo reikalavimus. Kitaip tariant, finansinės drausmės įtvirtinimas neturėtų tapti savitiksliu, o veikti kaip įrankis, mechanizmas siekiant verslo tikslų ir atitinkamai atsakomybės centrų paskirstymas turi atitikti verslo lankstumo reikalavimus.

Biudžeto sudarymas, kaip integruota įmonės finansinės ir ūkinės veiklos veiklos planavimo, kontrolės ir analizės sistema, pirmiausia turėtų nustatyti pagrindinius verslo vykdymo kaštų parametrus, būtent: įmonės finansinių išteklių poreikį jos mokumui užtikrinti; laisvų finansinių išteklių prieinamumas planuojamu laikotarpiu; numatomo pelno dydis, kapitalo sudėtis ir struktūra. Išsamumo laipsnis, išlaidų rodiklių prognozuojamų verčių tikslumo lygis ir biudžetų sudėtis turėtų būti nustatomi remiantis „išlaidų ir naudos“ santykiu, sukuriant konkrečią biudžeto sudarymo sistemą.

Biudžeto sudarymas kaip valdymo technologija apima tris svarbius elementus:

· biudžeto sudarymo technologija, kuri atspindi biudžeto sudarymo seką, skirtingų lygių ir funkcinės paskirties biudžetų konsolidavimo tvarką, biudžetų tipus ir formas, planavimo tikslų sudėtį, vidaus normas ir reglamentus, sudarymo procedūras ir koregavimo tvarką. biudžetai;

· biudžeto sudarymo organizavimas, apimantis finansinės struktūros (atsakomybės centrų ar institucionalizuotų įmonės verslų) sukūrimą (buvimą), biudžeto reglamentus, kurie nustato biudžeto sudarymo valdymo aparato funkcijų paskirstymą, vidaus reglamentų sistemą, pareigybių aprašymus;

· atsiskaitymo operacijų automatizavimas, įskaitant valdymo apskaitos sukūrimą, pagrįstą integruotu informacijos apdorojimu, leidžiančiu gauti operatyvinę informaciją apie priimtų biudžetų įgyvendinimo (įvykdymo) eigą.

Bent vieno iš šių elementų (sąlygų) nebuvimas gali sumažinti visą biudžeto sudarymo darbą iki nulio, atsižvelgiant į jo praktinę reikšmę, nes biudžeto sudarymo sistemos kūrimo kaštai gali būti didesni už galimą biudžeto sudarymo sistemos naudą. Reikėtų nepamiršti, kad tik kelios Rusijos įmonės yra sukūrusios visavertę valdymo apskaitą, be kurios sunku sukurti efektyviai veikiančią visavertę biudžeto sudarymo sistemą, užtikrinančią realų įmonės valdymo ir veiklos efektyvumo padidėjimą. .

Taigi viena iš pagrindinių biudžeto sudarymo funkcijų yra prognozavimas (finansinė būklė, ištekliai, pajamos ir išlaidos). Būtent todėl biudžetas yra vertingas priimant valdymo sprendimus.

1.2 Biudžetų rūšys ir jų tikslai

Biudžeto sudarymas sukuria prielaidas didinti įmonės išteklių naudojimo efektyvumą ir yra aukštųjų technologijų veiklos ir finansų planavimo priemonė, suteikianti operatyvų įmonės veiklos įvertinimą ir, esant reikalui, galimybę laiku koreguoti planus; tai skatina visų įmonės padalinių pastangų suvienodinimą siekiant savo tikslų.

Biudžeto sudarymas kaip procesas apima tam tikrus etapus. Pagrindiniai etapai yra šie:

· užduočių formulavimas;

· turimų išteklių skaičiavimas;

· suinteresuotųjų šalių derybos dėl biudžeto dydžių;

· komponentų derinimas ir patikra;

· galutinis patvirtinimas;

· patvirtinto biudžeto paskirstymas.

Sudarant biudžetą viena iš pagrindinių problemų, kurią reikia išspręsti, yra biudžetų, pirmiausia jų straipsnių, sudėties (formato) nustatymas. Tai ypač svarbu veiklos biudžetams, nes nėra teisiškai reglamentuotų įmonės vidaus biudžeto formavimo formų, o kiekviena įmonė savarankiškai priima sprendimus tiek dėl biudžeto formų, tiek dėl planuojamų rodiklių sudėties. Kitaip tariant, veiklos biudžetų sudarymas yra kiekvienos įmonės biudžeto sudarymo sistemos kūrėjų prerogatyva.

Nepaisant to, teoriškai ir praktikoje buvo sukurtas tam tikras veiklos biudžetų rinkinys. Tai apima biudžetus:

· pardavimai;

· gamybos biudžetas (gamybos programa);

· medžiagų sąnaudos (inventorizacija);

· tiesioginės darbo sąnaudos;

· bendrosios gamybos išlaidos;

· parduotuvės kaina;

· komercinės išlaidos;

· valdymo išlaidos;

· bendrosios verslo išlaidos.

Būtent veiklos biudžetų rengimo metu nustatomas prognozių skaičiavimų tikslumo lygis, planuojamų rodiklių detalumo laipsnis, kuriami požiūriai ir taikomi specifiniai metodai aplinkos neapibrėžtumo veiksnių įtakai mažinti.

Pardavimo biudžetas. Joje pateikiama pardavimų prognozė pagal produkto rūšį ir visai įmonei, suskirstyta į planuojamus laikotarpius (metai suskirstyti pagal ketvirčius; ketvirtis pagal mėnesius; mėnuo suskirstytas pagal dešimtmečius, savaites).

Pardavimo biudžetas sudaromas fizine ir pinigine išraiška ir yra kitų biudžetų formavimo pagrindas. Kiekvienos prekės rūšies pardavimo apimtys gali būti rodomos atsižvelgiant į įvairias pardavimo sąlygas: regioną, sezoną, pirkėjų tipą (didmeninė, mažmeninė prekyba) ir kt. Kuo ilgesnis biudžeto sudarymo laikotarpis, tuo mažesnis pardavimo apimties prognozės tikslumas. Labiausiai judantis veiksnys yra būsimos pardavimo kainos. Todėl patartina biudžete nurodyti optimistines ir pesimistines, labiausiai tikėtinas pardavimo apimčių reikšmes, taip tarsi nubrėžiant galimų ateities rezultatų koridorių, įskaitant būsimą pelno lygį.

Gamybos biudžetas yra gamybos planas, kuriame atsižvelgiama į gatavų gaminių atsargas biudžetinio laikotarpio pradžioje ir pabaigoje fiziniais matavimo vienetais atskiroms gaminių rūšims ir visai įmonei. Gamybos apimtys planuojamos pagal pardavimo biudžetą. Sudarant šį biudžetą išoriniai veiksniai vaidina mažesnį vaidmenį ir gali būti tiksliau prognozuojami metams ir net ilgesniam laikotarpiui.

Medžiagų sąnaudų biudžete pateikiama informacija apie žaliavų, atsargų, perkamų gaminių, komponentų sąnaudas gatavos produkcijos vienetui ir jų poreikius planuojamai gamybos apimčiai pagal gaminio rūšį ir visą įmonę. Skaičiavimas atliekamas fiziniais ir sąnaudų vienetais. Į biudžetą taip pat gali būti įtrauktas planuojamų medžiagų pirkimo apimties apskaičiavimas, atsižvelgiant į numatomą suvartojimą ir atsargas sandėlyje. Formuojant šį biudžetą daug kas priklauso nuo įmonėje galiojančių normų ir reglamentų galiojimo, taip pat nuo sandėlio politikos ir darbo su tiekėjais politikos. Kitaip tariant, prognozių patikimumas (tikslumas) čia gali skirtis gana plačiai.

Tiesioginių darbo sąnaudų biudžete pateikiama informacija apie kiekvienos rūšies gaminamo produkto gamybos darbo intensyvumą ir visai įmonei. Darbo sąnaudų poreikis skaičiuojamas žmogaus darbo valandomis ir vertės išraiška. Skaičiavimai atliekami remiantis gamybos programos duomenimis, pagamintos produkcijos vieneto gamybos darbo intensyvumu ir įmonės vidaus standartais už vienos darbo valandos kainą. Paprastai šio biudžeto sudarymas nesukelia ypatingų sunkumų dėl atlygio sistemų tikrumo įmonėje.

Bendrajame gamybos (cecho) išlaidų biudžete paprastai pateikiama informacija apie administracinio, vadovaujančio, inžinerinio, techninio ir pagalbinio personalo, tiesiogiai dirbančio pagrindinės ir pagalbinės gamybos padaliniuose, darbo užmokesčio išlaidas; lizinguojamo gamybinio turto nuomos mokesčiai, įrangos priežiūros ir eksploatavimo išlaidos, kelionės ir kitos su bendra gamybine veikla susijusios išlaidos per biudžetinį laikotarpį.

Cecho gamybos sąnaudų biudžete sujungiamos medžiagų sąnaudos ir darbo užmokestis, apskaičiuojama cecho savikainai priskirtina pridėtinių išlaidų dalis. Biudžete svarbu išskirti kintamąsias ir pastoviąsias kiekvienos rūšies produkto išlaidas. Reikėtų nepamiršti, kad dirbtuvių išlaidų biudžeto struktūra priklauso nuo valdymo kaštų apskaitos būdo (tiesioginė sąnaudų apskaita, standartinė apskaita, norminė apskaita ir kt.).

Verslo išlaidų biudžetas apima einamąsias išlaidas, susijusias su produktų pardavimu, įskaitant transportavimo išlaidas, komisinius ir išlaidas, susijusias su rinkodaros veikla. Norint racionaliau apskaičiuoti bendrą kaštą ir pelną, šias išlaidas rekomenduojama suskirstyti į pastovias ir kintamąsias.

Valdymo išlaidų biudžete pateikiami duomenys apie viso įmonės valdymo aparato administracinio, vadovaujančio, inžinerinio, techninio ir pagalbinio personalo darbo užmokestį (atlyginimą), taip pat kelionės ir kitas bendrąsias organizacines išlaidas per biudžetinį laikotarpį. Į bendrųjų veiklos išlaidų biudžetą įtraukiamos kitos bendrosios gamyklos (bendrovės) išlaidos, susijusios su bendraisiais įmonės interesais naudojamų mašinų ir įrenginių priežiūra ir eksploatavimu, pateikiami duomenys apie atlyginimą (atlyginimą) administracinių, vadybinių, inžinerinių, techninių ir viso įmonės valdymo aparato pagalbinio personalo, taip pat kelionės ir kitos bendrosios organizacinės išlaidos biudžetiniu laikotarpiu. Biudžeto sudarymo sistemoje veiklos biudžetai yra patikimų duomenų šaltinis kuriant (rengiant) tris pagrindinius finansinius planus (biudžetus), būtent pajamų ir išlaidų (pelno ir nuostolių) planą, prognozuojamą balansą ir pinigų srautų planą. , kurios kartu leidžia įvertinti būsimą įmonės finansinę būklę. Jei tai neužtikrina numatytų įmonės valdymo tikslų ir uždavinių pasiekimo numatytu laikotarpiu, koreguojami veiklos biudžetai ir atitinkamai gaunamos naujos trijų pagrindinių finansinių planų (biudžetų) versijos. Šis procesas tęsiasi tol, kol būsima įmonės finansinė padėtis patenkins vadovus. Šiuolaikinės biudžeto sudarymo sistemos, kaip integruotos operatyvaus įmonės vidaus planavimo, apskaitos ir analizės sistemos, taip pat turėtų užtikrinti biudžeto vykdymo eigos kontrolę ir prireikus jų koregavimą laiku. Taigi, biudžeto sudarymas susieja ir seka veiklos ir finansinius planus, kad padėtų efektyviausiai pasiekti vadovams iškeltus tikslus ir uždavinius.

1.3 Biudžeto sudarymo ypatumai įvairaus dydžio įmonėse

Biudžeto sudarymo sistema turi savo ypatybes, priklausomai nuo verslo tipo, organizacinės struktūros, taip pat nuo įmonės dydžio.

Šiuo metu daugelis didelių įmonių naudoja daugybę strateginių ir veiklos valdymo priemonių, kurių svarbiausias komponentas yra biudžeto sudarymas.

Didžiųjų įmonių biudžeto sudarymo sistema turi užtikrinti aktyvų veiklos koordinavimą įmonės viduje visose pagrindinėse srityse ir elementuose, apimantį ekonominio turto ir jo šaltinių pokyčius, identifikuojant riziką ir mažinant jos lygį, didinant veiklos lankstumą, kuris yra pagrindinis įrankis įgyvendinant ekonominio turto ir jo šaltinių pokyčius. organizacijos strateginius tikslus. Realus ilgalaikis didelės įmonės efektyvumo didinimas, naudojant ir sukuriant konkurencinius pranašumus, kryptingai orientuojantis į įmonės vertės didinimą, galimas tik tuo atveju, jei dabartinė įmonės veikla planuojama ir kontroliuojama remiantis strateginiais tikslais. ir jų įgyvendinimą užtikrinančios taktinės užduotys, kurios įkūnijamos konkrečiuose biudžeto rodikliuose .

Biudžeto sudarymas didelėje įmonėje yra efektyvus, jei jis pagrįstas bendrais moksliniais planavimo principais. Pastarieji leidžia pagrįsti valdymo sprendimų poreikį ir numatyti tikimybę gauti laukiamų ūkio subjekto veiklos rezultatų. Teisingas jų laikymasis sukuria prielaidas efektyviai ir efektyviai bet kokios nuosavybės formos įmonės veiklai. Įvairūs biudžetų tipai, susidarantys veikiant biudžeto sudarymo sistemai, egzistuoja ne autonomiškai vienas nuo kito, o kaip sistema. Todėl biudžeto sudarymo sistema kuriama atsižvelgiant į įmonės valdymo struktūrą, filialų ir dukterinių įmonių buvimą.

Šiuo metu naudojama daugybė biudžetų tipų, priklausomai nuo organizacijos struktūros ir dydžio, galių pasiskirstymo ir veiklos ypatybių. Biudžeto sudarymo sistemos diegimo didelėje įmonėje organizacinės ir techninės procedūros apima šiuos etapus:

· strateginių tikslų kūrimas ir jų patikslinimas taktinėmis užduotimis, siekiant nustatyti veiklos biudžeto planavimo ir kontrolės pagrindus ir kryptis;

· esamos organizacinės struktūros ir planavimo organų struktūros įmonėje diagnostika ir tobulinimas;

· įmonės informacinės sistemos diagnostika ir tobulinimas;

· esamos planavimo sistemos būklės diagnostika;

· specialaus dokumento, reglamentuojančio įmonės veiklos planavimo ir stebėsenos procesą, prieinamumo nustatymas;

· specialistų rengimas;

· tiesioginis biudžeto sudarymo proceso įgyvendinimas ir jo automatizavimas.

Biudžeto sudarymo sistema didelėje įmonėje turėtų vykti etapais. Pirmuosiuose etapuose reikia naudoti tik keletą elementų, palaipsniui komplikuojant sistemą, jei sėkmingai užbaigiami tam tikri vadovybės ir personalo finansinės kultūros lygio didinimo etapai. Mažos įmonės dažnai nenaudoja biudžeto sudarymo sistemos. Biudžeto sudarymo sistemos įgyvendinimas yra brangus, todėl daugumai mažų įmonių nepasitenka. Be to, įvesti biudžeto sudarymo sistemą patartina tik tada, kai nebeveikia paprastesni įmonės valdymo mechanizmai.

Taigi biudžeto sudarymas yra valdymo sistemos dalis ir nuolat su ja sąveikauja. Valdymo ir biudžeto sistemų sąveika vyksta iš anksto sukurto biudžeto sudarymo proceso įvedimo į įmonės valdymo sistemą mechanizmo rėmuose.

Biudžeto sudarymo sistemos struktūra ir jos efektyvumas priklauso nuo įmonės dydžio. Biudžeto sudarymo sistemą patartina įdiegti tik didelėse įmonėse.

2. Biudžeto sudarymo sistema kaip įmonės valdymo sistemos elementas

2.1 Biudžeto sudarymas įmonės plano sistemoje

Įmonių planavimo sistemoje, kaip jau minėjome, yra ilgalaikiai ir trumpalaikiai (einamieji) biudžetai. Tuo pačiu metu ilgalaikiai biudžetai yra pirminiai trumpalaikių atžvilgiu, nes jų pagrindu sudaromas trumpalaikis biudžetas, tačiau įmonė valdoma per trumpalaikį biudžetą, nes tai, kuri numato einamųjų sprendimų priėmimo kriterijus, o remiantis jos vykdymo analize, priimami sprendimai dėl ilgalaikių biudžetų ar net įmonės tikslų koregavimo.

Todėl biudžeto sudarymas įmonės planavimo sistemoje turėtų būti suprantamas kaip įmonės valdymas per trumpalaikius biudžetus. Tada reikia suprasti biudžeto sudarymo vietą bendroje įmonės valdymo sistemoje ir jo santykį su kitais elementais, tam 1 pav. 1 priedas.

Kaip matyti iš paveikslo, išeities taškas yra įmonės misija – to įmonė nori ir moka daryti. Misija keičiasi, bet labai lėtai. Su ja glaudžiai susijusi strategija – pagrindinė idėja, kaip tiksliai įmonė uždirba pinigus.

Paskutinė grandis – biudžeto valdymas, t.y. misijos vykdymas ir įmonės valdymo strategijos įgyvendinimas. Biudžeto sudarymas – tai žemiausias planavimo lygis, kuriame tiesiogiai planuojama veiksmų kaina, per kurią įgyvendinama visa planų vertikalė – tiek strateginė, tiek operatyvinė (2 pav. 2 priedas).

Kiekvienas šios schemos lygis sudaro atskirą valdymo kilpą ir turi savo turinį. Pavyzdžiui, tikslų nustatymo lygmenyje yra svarstoma, ką tiksliai įmonė nori pasiekti; strategijos lygmeniu planuojama, kaip įmonė nori pasiekti savo tikslus, o veiklos lygmeniu - kaip strategija bus įgyvendinama.

Kadangi mūsų svarstymo objektas yra biudžeto sudarymas, tai atskleisime kitoje pateiktoje diagramoje (3 pav., 3 priedas). „Biudžetas“ prasideda tuo momentu, kai įmonės planai (labai skirtingi) ir biudžetai paskirstomi tarp finansinės atsakomybės centrų, sudarančių finansinę struktūrą.

Šis pasiskirstymas gali vykti labai įvairiai - tiek „iš viršaus“, tiek „iš apačios“, tuo tarpu mums tai nesvarbu; Svarbu tai, kad kiekvienas Finansinės atsakomybės centras (FRC) sudarytų arba gautų elementus iš kiekvieno iš trijų pagrindinių biudžetų, kurie yra konkrečiai su juo susiję, arba gautų elementus iš kiekvieno iš trijų pagrindinių biudžetų, kurie konkrečiai susiję su juo:

· pajamų ir (arba) išlaidų straipsniai iš pajamų ir išlaidų biudžeto;

straipsniai, atspindintys lėšų įplaukimą ir išplaukimą iš pinigų srautų biudžeto ir

· straipsniai, atspindintys turto ir įsipareigojimų pokyčius.

Sujungus kiekvienos CFR atitinkamų straipsnių duomenis, gausime pelno ir nuostolių ataskaitą (pajamų ir išlaidų), pinigų srautų biudžetą (įplaukos ir mokėjimai) ir balansą (turto ir įsipareigojimų pokyčiai). Jeigu šis susijungimas įvyko planuojant veiklą, tai gauti dokumentai bus nuspėjamojo, o jei kontrolės metu – faktiniai.

Tiek prognoziniai, tiek faktiniai duomenys leidžia iš anksto arba atitinkamai iš tikrųjų atlikti pilną finansinę analizę ir įvertinti įmonės likvidumą, pelningumą ir vertę. Planavimo etape šie rodikliai reikalingi norint suprasti, kiek realu įmonei pasiekti savo tikslus. Jei jie parodo, kad tikslai yra pasiekiami, tada planai priimami vykdyti, jei ne, biudžeto sudarymo procesas vyksta „antruoju iteravimu“ ir nustatomos sąlygos, kurioms esant įmanoma pasiekti tikslus – ir taip toliau iki optimalaus. vadovybės požiūriu randamas įmonės variantas.

2.2 Biudžeto sudarymas įmonės valdymo cikle

Valdant biudžetą matomi visi tie patys ciklo etapai, įgyjant šiam lygiui būdingą specifiškumą:

· sprendimų priėmimo ir planavimo etapas pereina į biudžeto rengimo stadiją;

· vykdymo stadija tampa informacijos apie biudžeto vykdymą (faktinių biudžeto duomenų) rinkimo etapu;

· kontrolės etapas pereina į biudžeto vykdymo plano-fakto kontrolės etapą;

· analizės etapas apima biudžeto ataskaitų teikimo analizę (plano faktinė, faktorinė analizė, vykdymo poveikio ir efektyvumo analizė ir kt.);

· valdymo įtakos formavimo etapas tampa biudžetų koregavimo etapu.

Pažvelkime į kiekvieną etapą išsamiau.

1. Planavimas (biudžetų rengimas). Įmonė jau yra išsikėlusi savo tikslus, tarp jų ir finansinius, ir parengusi šiuos tikslus atitinkančią strategiją. Kiekybiniai tikslų ir strategijos parametrai tampa gairėmis nustatant esamus įmonės veiklos rodiklius. Remdamasi šiomis gairėmis, kiekviena centrinė federalinė apygarda sudaro savo biudžetus pagal straipsnius. Įmonės lygiu šie biudžetai yra konsoliduoti, kurie sudaro tris pagrindinius biudžetus: pinigų srautų biudžetą (CFB), pajamų ir išlaidų biudžetą (IBC), balanso biudžetą (vadybos balansą). Biudžeto formato įmonės prognozės planas, parengtas ir suderintas iteracijos būdu, išanalizavus atitiktį užsibrėžtiems tikslams, patvirtinamas vadovybės ir tampa direktyviniu dokumentu, privalomu vykdyti visoms centrinėms federalinėms apygardoms (ir įmonei). Akivaizdu, kad norint įmonėje aiškiai organizuoti tokį „kelių leidimų“ procesą, reikia parengti ir patvirtinti atitinkamus reglamentus.

2. Faktinių duomenų apskaita. Nors visa įmonė ir kiekviena centrinė federalinė apygarda įgyvendina planus realiai, biudžeto valdymo grandinėje vyksta procesas, kuriame atsižvelgiama į faktinius Centrinės federalinės apygardos ir įmonės veiklos rodiklius, susijusius su tais pačiais punktais. planavimas buvo atliktas – vienas prieš vieną. Tuo pačiu metu kiekviena centrinė federalinė apygarda vykdo savo einamąją gamybinę ir finansinę veiklą remdamasi savo biudžetu (neviršydama savo rėmų), be to, yra atsakinga už jo laikymąsi. Jei biudžetas sudarytas teisingai, tai praktiškai garantuoja, kad įmonė pasieks planuotą finansinį tikslą.

3. Nukrypimų kontrolė. Siekiant stebėti, kaip laikomasi biudžetų realiuoju laiku, nuolat stebimi atsirandantys faktinių duomenų nukrypimai nuo planuotų (stebėjimas plano ir faktinių nukrypimų formatu), o tai leidžia tiek kiekvienai centrinei federalinei apygardai, tiek visai įmonei greitai nustatyti neigiamas tendencijas. ir užkirsti kelią jų vystymuisi ankstyvoje stadijoje.

Šiame etape atsiranda tam tikras analizės momentas, tačiau iki galo kalbėti apie analizę yra per silpna – kalbame tik apie atsirandančio nukrypimo, ypač neigiamo, sekimą, kad jis nevirstų problema.

4. Veiklos analizė ir ataskaitų teikimas. Analizė atliekama visuose biudžeto valdymo etapuose: pirmiausia analizuojama planų atitiktis įmonės finansiniams tikslams, tada, esant dabartiniam režimui, analizuojami atsirandantys nukrypimai, siekiant užkirsti kelią neigiamų tendencijų stiprėjimui. Analizė atliekama teikiant ataskaitas apie faktinį Centrinės federalinės apygardos ir visos įmonės biudžeto vykdymą. Ši „galutinė analizė“, kuri turėtų būti atliekama tiek tarpiniuose etapuose (dešimtmetis, mėnuo, ketvirtis – dažnis priklauso nuo įmonės veiklos specifikos, pirmiausia nuo gamybos ir veiklos ciklų trukmės), ir pasibaigus biudžetinis laikotarpis (metai).

Analizės gylį lemia užduotys, kurioms reikia gauti duomenis, tačiau apskritai išskiriami šie „panardinimo lygiai“:

· plano-faktinių nukrypimų pagal dydį ir kryptį analizė. Šiame analizės etape nusprendžiame, ar nukrypimai yra pageidaujami, ar ne, reikšmingi ar nereikšmingi.

· nukrypimų faktorinė analizė. Jau iš etapo pavadinimo aišku, kad kalbama apie priežasčių (veiksnių), nulėmusių faktinės rodiklio reikšmės nukrypimą nuo planinės, nustatymą. Šiame etape sprendžiamas klausimas, koks veiksnio pobūdis: subjektyvus ar objektyvus, ilgalaikis ar atsitiktinis ir ar į šį veiksnį reikia atsižvelgti ateičiai, koreguojant planus. Iš esmės analizė jau šiame etape gali būti laikoma baigta, nes jau buvo gauta prieiga prie vadovo įtakos formavimo; tačiau kartais išskiriamas kitas etapas:

· biudžeto vykdymo efektyvumo analizė, kurioje nustatomi nukrypimai, jų priežastys ir visi kiti požymiai, nesusiję su tuo, kad faktinės darbų (pardavimo, gamybos) apimtys nukrypo nuo prognozuojamos vertės. Bet prie to grįšime 20 skirsnyje, skirtame analizei.

5. Valdymo sprendimų priėmimas. Analizės rezultatai naudojami priimant tinkamus valdymo sprendimus: esamu režimu – koreguoti esamą biudžetą, o pasibaigus biudžetiniam laikotarpiui – formuoti naują kito laikotarpio biudžetą. Taigi veiksmai kartojami jau aprašyta tvarka.

Kartu atkreiptinas dėmesys ir į tai, kad veiklos planų įgyvendinimas vienu metu reiškia kai kurios, net ir pačios smulkiausios, įmonės ilgalaikio (strateginio) plano dalies įgyvendinimą. Jei įmonė neišlaikys esamų rodiklių, susietų su strateginiais tikslais, strateginis planas jiems pasiekti nebus įvykdytas.

Žinoma, čia esminę reikšmę turi „nesugebėjimo atlaikyti“ kryptis ir dydis: jei nukrypimai atvirai atsitiktiniai ir (arba) tiesiog nereikšmingi, tai gali neturėti jokios įtakos strateginio plano įgyvendinimui.

Situacija su pageidaujamais nukrypimais yra įdomesnė. Paprastai jų atsiradimas ir net daugiau nei vieną kartą reiškia, kad planas buvo parengtas nepakankamai intensyviai.

O jei į juos laiku nebus atsižvelgta pakoreguotame biudžete, tai gali lemti kolektyvo „atsipalaidavimą“, motyvacijos praradimą ir darbo kokybės pablogėjimą – su visomis iš to išplaukiančiomis itin nemaloniomis pasekmėmis.

2.3 Biudžeto sudarymas ir įmonės strateginis valdymas

Biudžeto sudarymas yra organiškai integruotas į strateginio valdymo sistemą ir kasdienine veikla padeda įgyvendinti ilgalaikę įmonės strategiją. Biudžeto sudarymo ir strateginio valdymo ryšį iliustruoja diagrama pav. 4. Paraiškos 4. Procesas prasideda nuo verslo ideologijos formavimo.

Verslo ideologijos formavimas visų pirma apima misijos suformulavimą (1 blokas), pagal kurią bus nustatoma visa tolesnė įmonės veikla:

· bus keliami tikslai (2 blokas), įskaitant finansinius;

· parengta strategija jiems pasiekti (3 blokas);

· parengtas BSC žemėlapis - nurodant 4 perspektyvas: finansai, klientai, procesai, personalas/infrastruktūra arba, tvarkant be subalansuotos balų kortelės, strategijos įgyvendinimo veiksmų planas (4 blokas), kurio ribose pvz. suteikiamas naujos įrangos pirkimas - nuo -už senosios fizinį ar moralinį nusidėvėjimą.

Šiam priemonių rinkiniui įgyvendinti įmonė naudoja savo organizacinę struktūrą (5 blokas). Jei mes kalbame apie įrangos pirkimą, tada įmonės organizacinėje struktūroje yra padalinys, funkciškai atsakingas už tokios veiklos vykdymą. Mūsų pavyzdyje tai bus Tiekimo departamentas (6 blokas). Finansine prasme visos planuojamos veiklos bus pateiktos Finansiniame plane (7 blokas), kur atsiras eilutė „Investicijos“.

Organizacinės struktūros pagrindu, atsižvelgiant į pareigų pasiskirstymą, bus sukurta finansinė struktūra (8 blokas), kurios viduje atsiras Kaštų centras „OS“ (Pirkimų skyrius, 9 blokas). Pradėjus biudžeto sudarymo procesą (10 blokas), finansinis planas pavirs į biudžetus, kuriuos apskaičiuos kiekvienas centrinis finansų rajonas ir kuriuos konsolidavus bus gautas įmonės biudžetas (11 blokas) formoje. iš 3 pagrindinių prognozuojamų biudžetų – BDDS, BDR ir Balance. Kadangi mūsų atskira užduotis yra įrangos įsigijimas, prie šios privalomos triados turime pridėti ir investicijų biudžetą (12 blokas). Jie bus analizuojami (13 blokas), kaip jie veda įmonę link jos tikslų, o patvirtinus taps darbiniu dokumentu, pagal kurį įmonė gyvuos visą kitą planuojamą laikotarpį (dažniausiai metus).

Taigi metinio plano įgyvendinimas reikš kito strateginio plano etapo įgyvendinimą, o biudžeto sudarymas kaip operatyvaus valdymo sistema bus organiškai integruotas į ilgalaikio (strateginio) valdymo sistemą. Taip valdomos sėkmingos įmonės visame pasaulyje.

3. Navarros LLC biudžeto sudarymo sistemos naudojimas

3.1 Įmonės veiklos ekonominės charakteristikos

Restoranas „Navarros“, pilnas ribotos atsakomybės bendrovės „Navarro's Bar & Grill“ pavadinimas, savo veiklą pradėjo 2007 m. balandžio 17 d. Restoranas „Navarros“ pavadintas jo savininko ir šefo „Yury Navarro“ vardu.

„Navarros“ restoranas garsėja savo Viduržemio jūros regiono svetingumo tradicijomis. Saulėtos kreminės spalvos su ryškiai oranžiniais purslais, patogios sofos su šviesiomis draperijomis, dengti vintažiniai pastelinių spalvų foteliai ir tamsaus medžio spintelės, švelnus prieš saulėlydį nukreiptas apšvietimas, ispaniška keramika su patyrusio kaligrafo ranka užrašytais posakiais – viskas čia sukurta tvarkingai jaustis jaukiai ir džiaugsmingai.Jaukią atmosferą, kuri išskiria tradicinius Viduržemio jūros regiono restoranus.

Į Navarros LLC atvyksta visa šeima su mažais vaikais, kuriuos galima palikti su savaitgaliais koncertuojančiais klounais ir animatoriais. Klasikiniai itališki patiekalai taikiai sugyvena su tradiciniais Peru gastronominiais motyvais. Autoriaus skonio vizija, derinama su restorano svečių pageidavimais, gimdo Navarros LLC kulinarinę eklektiką, kur gaivūs, svaiginantys aromatai sugyvena su pažįstamais eskizais namų ruošos tema.

Restoranas pristatomas per du aukštus, apjungiantis dvi „europietiško kiemo“ stiliumi suprojektuotas sales ir šviesią, jaukią baro zoną. Šiuolaikinė techninė įranga (oro kondicionavimo sistema, apšvietimas, garsas) leidžia šią įstaigą patogiai organizuoti banketus ir priėmimus. Restorano darbuotojai turi didelę patirtį organizuojant bet kokio sudėtingumo renginius.

Išanalizuokime pelną ir pelningumą. Duomenys 2007 m. pelno rodiklių dinamikai įvertinti pateikti lentelėje. 3.1.

3.1 lentelė

Navarros LLC veiklos finansiniai rezultatai

Lentelėje matyti, kad pelno suma prieš apmokestinimą ataskaitiniais metais padidėjo 1315 tūkst. rublių, o tai sudarė 51,8 proc. Dėl to atitinkamai padidėjo Navarros LLC disponuojamas pelnas.

Finansinių rezultatų dinamikoje galima pastebėti šiuos teigiamus pokyčius. Grynosios pajamos auga greičiau nei pardavimo pelnas ir pelnas prieš mokesčius. Bendro pelno padidėjimą lėmė 1 147 tūkst. rublių, arba 31,8 proc., išaugęs pelnas iš produkcijos pardavimo, taip pat 66 tūkst. rublių, arba 4 proc., sumažėjusios kitos veiklos sąnaudos, o ne veiklos sąnaudos iki 2008 m. 438 tūkst. rublių arba 13,7 proc. Kartu finansinių rezultatų dinamika apima ir neigiamus pokyčius. Metų pabaigoje, palyginti su pradžia, kitos veiklos pajamos sumažėjo 24 tūkst. rublių, arba 2 proc., o ne veiklos pajamos – 312 tūkst. rublių, arba 12,2 proc.

3.2 lentelė

Navarros LLC pelningumo rodiklių dinamika

Apskritai įmonė pastebėjo pagerėjusį nuosavybės naudojimą. Už kiekvieną į turtą investuotų lėšų rublį bendrovė ataskaitiniais metais gavo daugiau pelno nei praėjusį laikotarpį.

Jei anksčiau kiekvienas į turtą investuotas rublis atnešdavo beveik 11 kapeikų. atkeliavo, dabar - 12,5 kapeikos.

Nuosavo kapitalo grąža per ataskaitinį laikotarpį padidėjo 2,06 procentinio punkto. Išaugo ir pardavimų pelningumas grynojo pelno atžvilgiu. Teigiamų pelningumo lygio pokyčių priežastis – spartesnis iš finansinės ir ūkinės veiklos rezultatų gaunamo pelno (pelno prieš mokesčius) ir grynojo pelno augimo tempas, lyginant su turto vertės ir pardavimo apimties augimo tempais. Pardavimų pelningumo padidėjimas gali reikšti produktų paklausos padidėjimą ir jų konkurencingumo pagerėjimą.

3.2 Įmonės biudžeto sudarymo sistemos įvertinimas

Pateiksime Navarros LLC biudžetų sudarymo tvarką. Bendras organizacijos biudžetas susideda iš veiklos biudžeto ir finansinio biudžeto. Pagrindinė įmonės veikla – restoranų verslas. Remiantis tuo, veiklos biudžetą sudaro prekių pirkimo, pardavimo ir platinimo išlaidų biudžetai. Veiklos biudžeto sudarymo tikslas – sudaryti pelno (nuostolio) ataskaitą. Tikslinės pardavimo apimties ir struktūros nustatymas (skirtingai nuo daugumos kitų kūrimo etapų, konsoliduoto biudžeto projekto) yra daugiau valdymo menas nei įprasta procedūra. Tačiau pagrindiniai sąnaudų rodiklių, kainų lygių ir fizinės apimties, kaip pardavimo pajamas lemiančių veiksnių, ryšio principai yra metodologinis pagrindas, be kurio neįmanomas efektyvus pardavimo biudžeto planavimas. Pirmiausia sudaroma pardavimų prognozė (3.3 lentelė). .Pardavimo biudžetas yra atskaitos taškas biudžeto sudarymo sistemoje, nes pardavimo planas (ankstesnėje terminijoje - produkto pardavimo planas, užsakymo planas, tiekimo planas ir kt.) turi įtakos beveik visiems kitiems įmonės biudžetams (visiems įmonės verslo planams). bendrovė).

3.3 lentelė

Navarros LLC pardavimo biudžetas 2008 m

2007 m. visos pajamos iš restoranų produktų pardavimo sudarė 34 374 tūkst. rublių. 2008 m. planuojama parduoti produkciją ir teikti paslaugas už 46 405 tūkst. rublių, tai yra 135% arba 12 031 tūkst. rublių daugiau nei 2007 m.

Pagrindinis organizacijos pajamų šaltinis yra prekyba maistu. 2008 m. pardavimų augimas planuojamas 138% arba 10 433 tūkst. rublių. Planuojama, kad šventinių renginių vedimo paslaugų apimtis, palyginti su 2007 m., padidės 123 proc. arba 859 rubliais. Pajamos iš lauko paslaugų 2008 m. planuojamos 4 176 tūkst. rublių, tai yra 122% daugiau nei 2007 m.

Apskritai, Navarros LLC pajamų augimas 2008 m. planuojamas 135%. Toliau apskaičiuosime numatomus grynųjų pinigų įplaukus 2008 m. Norėdami tai padaryti, apsvarstykite pinigų srautų biudžetą.

Ypatinga Navarros LLC darbo su skolininkais ypatybė yra ta, kad už pagamintą maistą ir suteiktas paslaugas mokama dalimis ne ilgiau kaip 3 savaites.

3.4 lentelė

Navarros LLC pinigų srautų biudžetas 2008 m

Kaip matyti iš 3.4 lentelės, grynųjų pinigų įplaukų suma yra mažesnė nei pajamos. Tai pirmiausia paaiškinama tuo, kad pirkėjai su atidėtu mokėjimu už gaminius atsiskaito vėliau, kai produkcija jau parduota. Numatoma, kad 2008 m. gautinos sumos padidės 144% arba 3 120 tūkst. rublių. Gautinų sumų padidėjimas nėra teigiamas veiksnys, nes laikinai atitraukia lėšas nuo įmonės apyvartos, tačiau, didėjant pardavimų apimčiai ir atsižvelgiant į šiuolaikinę komercinio skolinimo sistemos plėtrą, gautinų sumų padidėjimas rodo didėjimą. pardavimo apimtyse. Apskritai organizacija 2008 m. planuoja gauti 43 285 tūkst. rublių lėšų. Pinigų įplaukos per ketvirčius nėra vienodos ir turi tendenciją didėti, o tai visų pirma lemia sumažėjusi produktų ir paslaugų paklausa metų pradžioje.

Vykdydama restorano veiklą, Navarros LLC bendradarbiauja su daugybe klientų.

Produktų pardavimams didinti organizacija naudoja komercinę skolinimo sistemą, todėl efektyviam įmonės valdymui didelę reikšmę turi gautinų sumų dinamika. Panagrinėkime gautinų sumų judėjimo biudžetą (3.5 lentelė).

3.5 lentelė

Navarros LLC debitorinis biudžetas 2008 m

2008 m. gautinos sumos sieks 10 152 tūkst. rublių. Jei vertintume ketvirtinį gautinų sumų judėjimą, pamatytume, kad metų pradžioje jos dydis mažėja, o metų pabaigoje didėja, o tai lemia įmonės produktų ir paslaugų paklausos sezoniškumas.

Gautinų sumų augimas yra neigiamas veiksnys, tačiau organizacija gali išlyginti jo neigiamą poveikį didindama mokėtinas sąskaitas tiekėjams. Organizacija turi rezervų mokėtinų sumų augimui, apie kuriuos bus detaliau kalbama analizuojant mokėtinų sumų biudžetą.

Restorano veiklos pagrindas – produktų atsargos. Sudarant biudžetą atsargų planavimas atliekamas naudojant pirkimo biudžetą. Pažiūrėkime, lentelė. 3.5

Atsargų poreikis tiesiogiai priklauso nuo pardavimo apimties. Navarros LLC pardavimų apimčių augimas planuojamas 138% (3.5 lentelė). Kad įvykdytų pardavimo planą, įmonė turi planuoti atsargų apimties didinimą.

Atsargų kiekį galite nustatyti naudodami šią formulę:

Atsargų planas = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

· ∆Vvyr – pajamų augimo tempas, %

· Vtп – atsargų kiekis;

· (Vtzp*10%) – garantuotas rezervas.

Pagal balansą atsargos 2007 m. pabaigoje siekė 9 394 (be PVM) tūkstančius rublių.

Planuojamais 2008 metais atsargos bus:

TK planas = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 tūkst. rublių

Be to, planuojant atsargas, reikia atsižvelgti į paklausos pokyčius ištisus metus. Atlikime skaičiavimus lentelėje. 3.6

3.6 lentelė

Navarros LLC pirkimų biudžetas 2008 m

Navarros LLC produktų pirkimo biudžetas 2008 m. planuojamas 31 350 tūkstančių rublių. Atsargų pardavimas planuojamas už 26 846 tūkst. rublių. Likučiai metų pabaigoje sieks 13 898 tūkst. rublių.

Kitas įmonės biudžeto sudarymo etapas yra sąnaudų ir išlaidų biudžetų sudarymas. Organizacijos paskirstymo kaštai yra vienas iš bendrųjų išteklių vartojimo intensyvėjimo ir efektyvumo rodiklių. Organizacijos pelningumas priklauso nuo jų dydžio ir pokyčių laipsnio.

Pirmiausia peržvelkime verslo išlaidų biudžetą.

Norėdami planuoti verslo išlaidas, turite naudoti „pardavimo procentų metodą“. Šis metodas bus naudojamas kintamoms platinimo išlaidoms. Peržiūrėkime komercinių išlaidų biudžetą, lentelę. 3.7

3.7 lentelė

Navarros LLC verslo išlaidų biudžetas

2008 m. planuojamas komercinių išlaidų padidėjimas 128% arba 401 tūkst. rublių.

Pastoviųjų išlaidų, tokių kaip nuoma, grynųjų pinigų tvarkymo paslaugos, dydis nustatomas kiekvienai prekei atskirai. Biurų pastatų ir transporto priemonių nuomos mokesčiai nustatomi pratęstų nuomos sutarčių pagrindu, atsižvelgiant į pabrangusias komunalines paslaugas. Tuo pačiu metodu buvo nustatytas ir išlaidų už banko paslaugas dydis.

Toliau apsvarstysime valdymo išlaidų biudžetą, lentelę. 3.8. Valdymo išlaidoms priskiriamos išlaidos, nesusijusios su įmonės gamybine ar komercine veikla (atlyginimai vadovams, negamybinio turto išlaikymas, komandiruotės, ryšių paslaugos, paskolų palūkanos, mokesčiai ir kt.). Patartina atsižvelgti į šių išlaidų sudėtį, atsižvelgiant į išlaidų elementus.

3.8 lentelė

Navarros LLC valdymo išlaidų biudžetas 2008 m

2008 metais planuojama valdymo išlaidas padidinti 128% arba 1973 tūkst. Pasibaigus organizacijos išlaidų biudžetui, peržiūrėsime gamybos sąnaudų biudžetą.

3.9 lentelė

Navarros LLC gamybos išlaidų biudžetas 2008 m

Planuojamas pardavimo ir paslaugų teikimo savikainos padidėjimas 128%, lyginant su 2007 m. Tiesioginių medžiagų sąnaudų augimas, lyginant su praėjusiais metais, planuojamas 30 proc.

Išlaidų padidėjimas yra žymiai mažesnis nei pajamų iš pardavimo ir paslaugų padidėjimas, o tai paprastai yra teigiamas veiksnys ir turės teigiamos įtakos organizacijos finansinei būklei.

Navarros LLC turi kelių tipų kreditorius:

· tiekėjai ir rangovai, su kuriais įmonė atsiskaito už patiektas prekes (darbus, paslaugas);

· nuosavi darbuotojai, su kuriais įmonė moka darbo užmokestį;

· valstybės biudžeto, iš kurio įmonė moka mokesčius;

· valstybės nebiudžetinės lėšos, su kuriomis įmonė atsiskaito pagal vieningą socialinį mokestį;

· kredito įstaigos ar kiti skolininkai, su kuriais įmonė apmoka paskolas ir avansus.

2008 m. Navarros LLC planuoja padidinti mokėtinas sąskaitas tiekėjams 3 120 tūkst. rublių, siekdama išlyginti neigiamą gautinų sumų augimo poveikį.

Organizacijos skolą kitiems kreditoriams planuojama išlaikyti 2007 metų lygyje. Peržiūrėkime atsiskaitymų su kreditoriais biudžetą, 3.10 lentelę.

3.10 lentelė

Biudžetas atsiskaitymams su Navarros LLC kreditoriais 2008 m

2008 m. visos įmonės mokėtinos sumos padidės 27% arba 3 120 tūkst. rublių. 2007 m. mokėtinų sumų augimas sudarė 34%, taigi, palyginti su ataskaitiniais metais, sumažėjo mokėtinų sumų augimo tempas. Kitas finansinio planavimo etapas – įmonės pajamų ir išlaidų biudžeto sudarymas.

Pajamų ir išlaidų biudžetas (3.11 lentelė) skirtas Navarros LLC finansiniams veiklos rezultatams planuoti.

Tradicinėje apskaitoje jis atitinka pelno (nuostolio) ataskaitą (balanso priedo forma Nr. 2). Tai yra gautas planavimo dokumentas, nes čia jį sudarant skaičiuojamos planuojamos pelno vertės, o uždirbti pelną, kaip žinote, yra Navarros LLC tikslas.

Todėl labai svarbu iš anksto žinoti pelno dydį ir tik tada galima kurti planus, kaip pelną panaudoti investicijoms, paskolų ir skolų grąžinimui bei kitiems ūkiniams klausimams spręsti. Sudarant „Navarros LLC“ pajamų ir išlaidų biudžetą, atsižvelgiama į tai, kad planuojant pajamas (pajamas) ir išlaidas (išlaidas) jis vykdomas pagal „siuntimą“. Kitų veiklos ir ne veiklos pajamų ir sąnaudų vertes planuojama išlaikyti 2007 metų lygyje.

3.11 lentelė

Navarros LLC išlaidų ir pajamų biudžetas 2008 m

2008 metais planuojama grynąjį pelną padidinti 3111 tūkst. rublių, t.y. planuojamas padidėjimas, lyginant su 2007 m., bus 2 kartus.

Teigiamą įtaką grynojo pelno augimui pirmiausia turi didesnis pardavimo pajamų padidėjimas, palyginti su sąnaudų padidėjimu. Apskritai planavimo laikotarpiu tikimasi reikšmingo įmonės finansinių rezultatų pagerėjimo, tačiau į įmonės biudžetą įtraukiama didelė pelno marža, o rinkos sąlygomis įmonė prisiima įvairią riziką, kuri gali turėti neigiamos įtakos įmonės veikla. Šiuo atveju „Navarros LLC“ turi didelę riziką nepakankamai įvykdyti biudžetą. Kitas ir paskutinis Navarros LLC biudžeto sudarymo etapas yra prognozuojamo balanso parengimas. Skaičiavimo rezultatai pateikti lentelėje. 3.12

3.12 lentelė

Prognozuojamas Navarros LLC balansas 2008 m

Planavimo laikotarpiu metų pabaigoje, palyginti su metų pradžia, numatomas balanso valiutos padidėjimas 6 489 tūkst. Restoranui didelę reikšmę turi atsargų ir nuosavo kapitalo augimas. Apibendrinant, finansinių rodiklių skaičiavimas ir analizė atliekamas siekiant įvertinti finansinių rodiklių kitimo tempą planavimo laikotarpiu.

Paskaičiuokime likvidumo rodiklius 2008 m.

3.13 lentelė

Navarros LLC likvidumo rodiklių prognozė 2008 m

Pagal lentelę. 3.13 absoliutaus likvidumo rodiklis 2008 m. planavimo laikotarpiu šiek tiek sumažės, tačiau padidės kritinio likvidumo rodiklis ir esamas likvidumo koeficientas, o tai rodo organizacijos veiklos likvidumą ir patikimumą.

Apskritai Navarros LLC biudžeto sudarymo sistemos naudojimas yra pagrįstas įmonės finansinio planavimo būdas. Naudodamiesi Navarros LLC biudžeto sudarymo sistema, pereikite prie ilgalaikės įmonės plėtros programos kūrimo, kuri leis įgyti papildomų konkurencinių pranašumų rinkoje.

Apskaičiuoti duomenys paskirstomi tarp padalinių vykdymui ir kontrolei.

3.3 Metodiniai metodai, skirti tobulinti mažų įmonių biudžeto sudarymo sistemą

Biudžeto sudarymas šiuo metu yra labai populiarus, nes ši sistema naudojama tiek Rusijoje, tiek užsienyje.

Biudžeto sudarymo, kaip modernios Navarros LLC valdymo sistemos kokybės priemonės, naudojimas turėtų užtikrinti:

1) finansinės ir ekonominės veiklos efektyvumo didinimas (ekonominių rodiklių augimas) pirmiausia mažinant sąnaudas;

2) valdymo efektyvumo didinimas (kokybės rodiklių didinimas – skaidrumas, valdomumas, lankstumas ir kt.).

Pagrindinė biudžeto sudarymo sistemos problema – rizika priimti nevisiškai apskaičiuotą biudžetą, taip pat ketvirčio atskaitomybė, o tai reiškia kas trijų mėnesių rezultatų analizavimą ir dažnesnį prognozių patikslinimą.

Visi šie veiksniai kelia vieną svarbų klausimą – „Kaip optimizuoti biudžeto planavimo procesą, kad būtų galima planuoti, peržiūrėti prognozes ir paskatinti valdymą per trumpiausią įmanomą laikotarpį“.

Siekiant tobulinti Navarros LLC biudžeto sudarymo sistemą, būtina verslo valdymo reikalavimus suskirstyti į keturias aktualias sritis, sukuriant joms tinkamas struktūras.

1. Prognozavimas;

2. Navarros LLC plėtros krypties nustatymas;

3. Įmonės vertės valdymas;

4. Finansinių išlaidų kontrolė.

Prognozės atliekamos centralizuotai, remiantis finansiniu modeliu, kuris gauna duomenis iš šaltinių įmonėje ir už jos ribų.

Biudžeto sudarymo sistemos plėtros kryptis kuriama naudojant tarpusavyje susijusių subalansuotų rodiklių, lemiančių finansinius ir nematerialius komercinės veiklos tikslus, sistemą. Sąnaudų valdymas vykdomas analizuojant konkurencinę aplinką tam tikroje srityje (benchmarking) ir geriausias savo klasėje įmones – siekiant atlikti tokias susijusias funkcijas kaip darbo ir finansinių išteklių valdymas. Tai leidžia nustatyti tikslus, pagrįstus palyginimu su kitomis organizacijomis, o tai yra daug geriau nei su savo praėjusių metų rezultatais.

Tokiu atveju Navarros LLC sutelks savo sąnaudų mažinimo pastangas siekdama konkurencinio pranašumo. Galiausiai finansinių išteklių panaudojimo kontrolę vykdo specialus padalinys, kuris posėdžiauja kartą per mėnesį ir nustato prioritetus pajamų dinamikoje.

Navarros LLC sėkmingai veikia jau keletą metų, nuolat gerindama savo pozicijas. Tačiau ne visos įmonės gali visiškai pakeisti savo biudžeto planavimo sistemą. Išstudijavus Navarros LLC ir kitų įmonių veiklą, būtina įgyvendinti šias priemones siekiant pagerinti biudžeto sudarymo procesą.

1. Būtina atskirti biudžeto vykdymą ir premijavimo procesą. Taigi pagal praėjusių metų darbo rezultatus mokėjau priedus už finansinio plano įvykdymą. Dėl to kyla problemų nustatant tikslus, nes darbuotojai siekia garantuotų premijų, o vadovybė nori prasmingesnių rodiklių. Tai, žinoma, nereiškia, kad nereikia mokėti piniginių paskatų pagal finansinius rezultatus. Vienas iš būdų tai išspręsti galėtų būti priedų mokėjimas pagal tiesioginį įmonės pelningumą (neatsižvelgiant į užsibrėžto tikslo pasiekimą).

Kitas sprendimas yra tada, kai premijos skiriamos pagal rezultatus, palyginti su tiesioginiais konkurentais, o tai taip pat pašalina tikslų siekimo problemą.

2. Būtina atskirti biudžeto sudarymą ir prognozavimą. Biudžetas yra unikaliai susietas su išteklių paskirstymu, kuriam reikalingas vidinis valdymas ir analizė. Prognozės gali būti pagrįstos finansiniais modeliais ir keistis kas mėnesį, ketvirtį arba priklausomai nuo aplinkybių.

3. Naudokite išorinę lyginamąją analizę, kad nustatytumėte išlaidų kontrolės tikslus. Tai leis sutelkti dėmesį į tikrus tikslus, atsižvelgiant į galimybes tobulėti konkurencinėje aplinkoje. Be to, išorinės lyginamosios analizės naudojimas leidžia gauti aukštos kokybės paslaugas už priimtiną kainą.

4. Naudodamiesi finansiniais ir nefinansiniais veiklos rodikliais nustatykite plėtros eigą, nes finansiniais tikslais lengva manipuliuoti, nes per trumpą laiką pagerinti finansinę situaciją galima mažinant paslaugų kokybę ir konkurencingumo lygį. Orientuojantis į pagrindinius nefinansinius rodiklius šios situacijos galima išvengti.

5. Padarykite aiškų ryšį tarp pagrindinės nefinansinės veiklos ir finansinių rezultatų, aiškiai stebėdami jų santykių pokyčius. Ne paslaptis, kad daugelis pagerėjusių finansinio plano veiklos rodiklių nulemti atskirų biudžeto punktų apkarpymai, atlikti neatsižvelgiant į realų tokio žingsnio poveikį. Nenuostabu, kad iš pažiūros lauktas sutaupymas nebuvo pasiektas. Tik suvokus, kokias plėtros galimybes suteikia statistinės kontrolės metodų taikymas, galima visiškai užtikrintai spręsti apie ateities pasiekimus. Laikui bėgant planuojamas kūrimo proceso optimizavimas neabejotinai padės pagerinti organizacijos veiklą, tačiau tokia pažanga reikalauja planavimo ir valdymo. Susieję gamybos planą, plėtros planą ir finansinį planą, galite gauti pagrįstą ir tobulą biudžetą. Navarros LLC tai gali pasiekti tik įdiegusi specializuotą programinę įrangą, leidžiančią koordinuoti šiuos procesus.

6. Atskirkite veiklos išlaidas ir kapitalo investicijas. Iš pirmo žvilgsnio tai akivaizdu ir yra pagrindinis finansininkų darbo principas, tačiau daugelis organizacijų nepaiso neginčytino fakto, kad kasmet privalo atlikti bent nedidelius patobulinimus, kad tiesiog išliktų konkurencingi. Kai verslas klesti, šie nedideli išlaidų elementai išnyksta į veiklos išlaidas ir gali būti net nepastebimi. Deja, kai biudžetai yra riboti, šias „neprivalomas“ išlaidas lengva sumažinti. Verslas gali atrodyti pelningas, tačiau iš tikrųjų jo konkurencinė galia pamažu prarandama, todėl pagrįstas požiūris yra aiškiai apibrėžti šias išlaidų dalis, kad būtų galima jas kontroliuoti ir stebėti.

Taigi galime daryti išvadą, kad norint sukurti efektyvią Navarros LLC biudžeto sudarymo sistemą, būtina atlikti rimtą darbą biudžeto sudarymo srityje.

Pirmiausia reikia kuo nuodugniau išnagrinėti biudžeto procesą įmonėje ir sukurti tokią biudžeto sudarymo sistemą, kuri visiškai atitiktų jų poreikius ir veiklos sąlygas, o tai suteiks konkurencinį pranašumą.

Tobulinant planavimo sistemą, reikia užtikrinti visišką komunikaciją tarp planavimo horizontų – nuo ​​strateginio planavimo (dažniausiai keleriems metams) iki taktinio (metams, ketvirčiui) ir operatyvinio (mėnesiui, savaitei). Žinoma, Navarros LLC planavimo horizontai priklauso nuo laiko, tačiau turi būti užtikrintas jų tarpusavio ryšys.

Be to, būtina tobulinti ir gamybos savikainos nustatymo bei standartizacijos sistemą (standartinės kainos, sąnaudų koeficientai, apyvartinių lėšų standartai).

Planų įgyvendinimo kontrolės organizavimas apima informacijos apie faktinį planuojamų biudžeto rodiklių įgyvendinimą rinkimą ir konsolidavimą, plano faktinių nukrypimų nustatymą, nukrypimų priežasčių analizę ir valdymo sprendimų priėmimą. Siekiant užtikrinti valdymo efektyvumą, nustatomi nukrypimų standartai: avarinis, perteklinis, leistinas, o kiekvieno nuokrypio diapazono kontrolė deleguojama atitinkamam įmonės valdymo lygiui.

Tobulinant vadovybės atskaitomybės sistemą, siekiama stebėti ir analizuoti atsakomybės centrų ir visos įmonės veiklą. Ataskaitose ir prie jų pridedamuose aiškinamuosiuose raštuose turi būti pateikti plano faktiniai nukrypimai, faktorinė analizė (kainos, apimties pokyčiai), atsiradusių nukrypimų paaiškinimai, būtinų valdymo veiksmų sąrašas ir jų įgyvendinimo būdai.

Esamos finansų ir ekonomikos valdymo sistemos tobulinimas turėtų apimti:

· įmonės veiklos specifikos identifikavimas ir unikalios biudžeto sudarymo sistemos kūrimas, pritaikytas įmonei ir atsižvelgiant į jos veiklos ypatybes;

· nuolatinių pokyčių (įskaitant senų stereotipų ir neefektyvių darbo metodų laužymą) įgyvendinimas atliekant visus darbus (Pokyčių valdymas);

· atsižvelgiant į gana ilgą biudžeto sudarymo sistemos kūrimo ir diegimo laikotarpį (nuo 4 mėnesių iki metų ir daugiau), būtina nuolat koreguoti rezultatus, nes per šį laikotarpį keičiasi pati įmonė;

· apmokyti įmonės darbuotojus naujų darbo metodų ir technologijų, apmokyti specialistų komandą iš įmonės darbuotojų, galinčių ne tik palaikyti sistemos funkcionalumą, bet ir ją įdiegti po įdiegimo – tai raktas į sėkmingą sistemos veikimą. biudžeto valdymo sistema.

Tobulinus planavimo ir apskaitos metodus, formuojant galutinius reglamentus padalinių sąveikai planavimo ir kontrolės procese; planų ir biudžetų formų bei vadovybės ataskaitų formų rengimas; visų norminių dokumentų, reikalingų visapusiškam biudžeto sudarymo sistemos funkcionavimui, formavimas.

Rinkos sąlygomis planavimas ir kontrolė yra svarbios finansų valdymo funkcijos. Biudžeto sistemos, apimančios planinius ir ataskaitinius duomenis, yra įprastos praktikoje. Biudžetas – kiekybinė plano išraiška, jo įgyvendinimo trumpalaikio koordinavimo ir stebėjimo įrankis.

Praktinė baigiamojo darbo reikšmė grindžiama šiais etapais:

· veiklos ir finansinių biudžetų formavimo tvarka;

· organizacijos finansinės būklės analizė;

· biudžeto vykdymo stebėjimo ir analizės mechanizmas.

Rengiant prognozių duomenis reikia laikytis biudžeto sudarymo principų, taikyti ekonominius ir statistinius metodus.

Biudžeto sudarymas – moderni finansų valdymo technologija, leidžianti ne tik gauti pagrįstą operatyvinį skaičiavimą, bet ir organizuoti įmonės veiklos valdymą remiantis sąmata – planu, sustiprinti kaštų ir pinigų srautų kontrolę, pasiekti geresnių finansinių rezultatų.

Biudžeto sistema sudaro biudžeto struktūrą, pagal kurią formuojami pagrindiniai galutiniai organizacijos biudžetai: pajamų ir išlaidų biudžetas, pinigų srautų biudžetas, balansinis biudžetas.

Būtina biudžeto sudarymo sąlyga – finansinių sprendimų delegavimas finansinės atsakomybės centrams (FRC).

Kursinis darbas buvo atliktas naudojant Navarros LLC medžiagas.Pagrindinė įmonės veikla – restoranų verslas.

Pagrindinis organizacijos pajamų šaltinis yra restoranų produktų pardavimas. 2008 m. planuojamas produkcijos pardavimų augimas 138% arba 10 433 tūkst. rublių.

Planuojama, kad maisto produktų pardavimo augimas, lyginant su 2007 m., padidės 123% arba 859 rubliais. Pajamos iš lauko paslaugų 2008 m. planuojamos 4 176 tūkst. rublių, tai yra 122% daugiau nei 2007 m.

Apskritai, Navarros LLC pajamų augimas 2008 m. planuojamas 135%. Biudžeto sistemos naudojimas Navarros LLC yra pagrįstas įmonės finansinio planavimo būdas. Naudodami Navarros LLC biudžeto sudarymo sistemą, pereikite prie įmonės plėtros programos kūrimo, kuri leis įgyti papildomų konkurencinių pranašumų rinkoje.

1. Amanzholova B.A. Biudžeto sudarymas kaip veiklos planavimo ir kontrolės sistema /B. A. Amanžolova; Centrosoyuz Ross. Federacija, Sib. universitetas sunaudos. koop.. - Novosibirskas: SibUPK, 2006. - 143 p.

2. Aniskin Yu.P. Finansinė veikla ir įmonės vertė: planavimo aspektai / Yu. P. Aniskinas, A. F. Sergejevas, M. A. Revyakina; Redaguota Yu. P. Aniskina; Maskva valstybė Elektronų institutas. technologijos (technikos universitetas) [ir kt.]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 p.

3. Bryukhanova N.V. Organizacijų investicinės veiklos finansinis planavimas ir biudžeto sudarymas /N. V. Bryukhanova, N. V. Fadeikina; redagavo N. V. Fadeikina; Sib. Finansų ir banko institutas. reikalus. - Novosibirskas: SIFBD, 2007.- 125, p.

4. Dybalas S.V. Finansinė analizė: teorija ir praktika: vadovėlis. pašalpa /S. V. Dybalis. - Sankt Peterburgas: Verslo spauda, ​​2004.- 300 p.

5. Badokina E.A. Biudžeto sudarymas /E. A. Badokina, N. V. Ružanskaja; Švietimo ministerija Ros. Federacija, Syktyvkas. valstybė univ. - Syktyvkaras: SSU, 2007.- 130, p.

6. Bertones M. Pinigų srautų valdymas: [Trans. iš anglų kalbos] /M. Bertonesas, R. Knightas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2007.- 238 p.

7. Gračiovas A.V. Įmonės finansinis stabilumas: analizė, vertinimas ir valdymas: Vadovėlis. pašalpa /A. V. Gračiovas. - M.: Verslas ir paslauga, 2007.- 190, p.

8. Dugelny A.P. Įmonės biudžeto valdymas /A. P. Dugelny, V. F. Komarovas. - . - M.: Delo, 2007.- 430, p.

9. Ermakova N.A. Biudžeto sudarymas valdymo apskaitos sistemoje /N. A. Ermakova. - M.: Ekonomistas, 2006.- 187 p.

10. Zimin N.E. Įmonės finansinės ir ūkinės veiklos analizė ir diagnostika: [Vadovėlis. specialybėje 060800 „Ekonomika ir vadyba agropramoninio komplekso įmonėje“ ] /N. E. Ziminas, V. N. Solopova. - M.: KolosS, 2008.- 382, ​​p.

11. Kerimov V.E.ogly Kaštų apskaita, skaičiavimas ir biudžeto sudarymas tam tikruose gamybos sektoriaus sektoriuose: vadovėlis: [universitetams pagal specialybę 060500 "Apskaita, analizė ir auditas"] /V. E. Kerimovas. - M.: Dashkov and Co., 2006. - 482 p.

12. Kovaliovas V.V. Lizingo operacijų apskaita, analizė ir biudžeto sudarymas: teorija ir praktika /V. V. Kovaliovas. - M.: Finansai ir statistika, 2005.- 511 p.

13. Karpovas A.E. Knygų serija „100% praktinis biudžetas“ /A. E. Karpovas. - M. knyga. 1: Biudžeto sudarymas kaip valdymo įrankis. - 2005.- 392 p.

14. Kotlyar E.A. Finansinės analizės ir planavimo menas ir metodai /E. A. Kotlyar, L. L. Samoilov, O. O. Laktionova. - M.: INEC, 2004.- 157 p.

15. Likhačiova O.N. Finansų planavimas įmonėje: Mokomasis ir praktinis darbas. vadovas / Likhacheva O. N. - M.: Prospekt, 2007. - 263 p.

16. Maslenčenkovas Yu.S. Biudžeto sudarymo praktika Rusijos įmonėse: praktinis darbas. pašalpa /Yu. S. Maslenčenkovas, Ju. N. Troninas. - M.: BDC-press, 2006.- 391, p.

17. Mazurova I.I. Komercinės organizacijos finansinės būklės analizė: Vadovėlis. pašalpa /I. I. Mazurova, G. F. Sysoeva; valstybė išsilavinimas aukštoji mokykla prof. Išsilavinimas "Sankt Peterburgo valstybinis ekonomikos ir finansų universitetas", katedra. ekonom. ūkio efektyvumo analizė. veikla. - Sankt Peterburgas: Sankt Peterburgo leidykla. valstybė Ekonomikos ir finansų universitetas, 2006.- 278 p.

18. Į rezultatus orientuoto biudžeto metodų diegimo iždo biudžeto vykdymo sistemos sąlygomis pagrindai /[A. S. Barachovskis, A. V. Busarova, E. E. Vaksova ir kt.]; Paieškų centras biudžeto. santykiai. - M.: URSS, spausdinti. 2006.- 261 p.

19. Olwe N. Įmonės efektyvumo vertinimas: Praktinis. rankas subalansuotam naudojimui rodiklių sistema: [Vert. iš anglų kalbos] /Nils-Goran Olwe, Jean Roy, Magnus Vetter. - M.: Williams, 2007.- 303 p.

20. Biudžeto sudarymo ir finansų planavimo pagrindai: vadovėlis. vadovas specialybę studijuojantiems studentams 060500 „Apskaita, analizė ir auditas“ /Maskva. valstybė Spaudos universitetas; [Vladimirova M.P. ir kt.]; mokslinis red. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, p.

21. Skamai L.G. Įmonės veiklos ekonominė analizė: Vadovėlis: [Specialybei „Organizacijų valdymas“. ] /L. G. Skamai, M. I. Trubočkina. - M.: INFRA-M, 2004.- 295 p.

22. Sergejevas I.V. Veiklos finansinis planavimas įmonėje /I.V. Sergejevas, A.V. Shipitsyn. - M.: Finansai ir statistika, 2002. - 287 p.

23. Selezneva N.N. Finansinė analizė. Finansų valdymas: [Tekstas. mokymo kursų vadovas. ir perkvalifikavimas. buhalteriai ir auditoriai] /N. N. Selezneva, A. F. Ionova. - 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: UNITI-Dana, 2003.- 638, p.

24. Sadovskaya T.G. Verslo analizė: 4 val. / T. G. Sadovskaja, V. A. Dadonovas, P. A. Drogovozas. - M. 1 dalis: Verslo ir tarptautiniai finansinės atskaitomybės standartai. - 2004.- 143 p.

25. Citovičius N.N. Biudžeto sudarymas Rusijos įmonėse // Sankt Peterburgo universiteto biuletenis. Nr.1, 2004 m.

Badokina E.A. Biudžeto sudarymas /E. A. Badokina, N. V. Ružanskaja; Švietimo ministerija Ros. Federacija, Syktyvkas. valstybė univ. - Syktyvkaras: SSU, 2007.- 130, p.

Bryukhanova N.V. Organizacijų investicinės veiklos finansinis planavimas ir biudžeto sudarymas /N. V. Bryukhanova, N. V. Fadeikina; redagavo N. V. Fadeikina; Sib. Finansų ir banko institutas. reikalus. - Novosibirskas: SIFBD, 2007.- 125, p.

Biudžeto sudarymo ir finansų planavimo pagrindai: vadovėlis. vadovas specialybę studijuojantiems studentams 060500 „Apskaita, analizė ir auditas“ /Maskva. valstybė Spaudos universitetas; [Vladimirova M.P. ir kt.]; mokslinis red. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, p.

Į rezultatus orientuoto biudžeto metodų diegimo iždo biudžeto vykdymo sistemos sąlygomis pagrindai /[A. S. Barachovskis, A. V. Busarova, E. E. Vaksova ir kt.]; Paieškų centras biudžeto. santykiai. - M.: URSS, spausdinti. 2006.- 261 p.

Tsitovičius N.N. Biudžeto sudarymas Rusijos įmonėse // Sankt Peterburgo universiteto biuletenis. Nr.1, 2004 m.

Aniskin Yu.P. Finansinė veikla ir įmonės vertė: planavimo aspektai / Yu. P. Aniskinas, A. F. Sergejevas, M. A. Revyakina; Redaguota Yu. P. Aniskina; Maskva valstybė Elektronų institutas. technologijos (technikos universitetas) [ir kt.]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 p.

Amanzholova B.A. Biudžeto sudarymas kaip veiklos planavimo ir kontrolės sistema /B. A. Amanžolova; Centrosoyuz Ross. Federacija, Sib. universitetas sunaudos. koop.. - Novosibirskas: SibUPK, 2006. - 143 p.

Ermakova N.A. Biudžeto sudarymas valdymo apskaitos sistemoje /N. A. Ermakova. - M.: Ekonomistas, 2006.- 187 p.

Dugelny A.P. Įmonės biudžeto valdymas /A. P. Dugelny, V. F. Komarovas. - . - M.: Delo, 2007.- 430, p.

Karpovas A.E. Knygų serija „100% praktinis biudžetas“ /A. E. Karpovas. - M. knyga. 1: Biudžeto sudarymas kaip valdymo įrankis. - 2005.- 392 p.