Personalo valdymo paslauga. Santykių su darbo jėga valdymas

• Viešojo administravimo sistemos moksliniai pagrindai
  • Viešojo administravimo sistemos samprata ir dalykas
    • Viešojo administravimo sistemos dalykas
  • Viešojo administravimo sistema ir valdymo formos
    • Valstybės formos ir politinė struktūra
    • Valstybės-teritorinės struktūros formos
    • Valstybės ir pilietinės visuomenės sąveikos formos
    • Rusijos valdymo forma
  • Valstybės ir viešojo administravimo funkcijos
    • Valstybės ekonominės ir socialinės funkcijos
    • Viešojo administravimo funkcijos
  • Viešojo administravimo rūšys ir metodai
  • Viešasis administravimas užsienyje
  • Viešasis administravimas Rusijoje
• Vyriausybės departamentai
  • Rusijos Federacijos prezidentas. Organizacijos, remiančios prezidento valdžią
  • Įstatymų leidžiamosios institucijos (Federalinė asamblėja)
  • Vykdomosios agentūros
  • Teisminės institucijos
  • Federalinių institucijų ir Rusijos Federaciją sudarančių vienetų valdžios institucijų jurisdikcijos subjektų ir įgaliojimų atskyrimas
  • Rusijos Federaciją sudarančių subjektų valstybinės institucijos
• • Viešosios politikos formavimas ir įgyvendinimas
  • Viešosios politikos veiksniai ir kryptys
  • Norminių teisės aktų priėmimas
  • Planavimas kaip viešosios politikos instrumentas
  • Politikos sprendimų kūrimas
  • Viešosios politikos įgyvendinimas
  • Civilinė tarnyba
  • Valstybės kontrolė
• Valstybinis ūkio reguliavimas
  • Valstybinio reguliavimo principai ir objektai
  • Valstybinio ūkio reguliavimo metodai
    • Administraciniai metodai
    • Ekonominiai metodai
  • Medžiagų gamybos reguliavimas
    • Valstybinis natūralių monopolijų reguliavimas
    • Antimonopolinė politika
    • Įmonių finansinis atsigavimas
  • Akcijų rinkos reguliavimas
  • Pinigų apyvartos reguliavimas
    • Pinigų sistemos struktūra
    • Pinigų pasiūlos reguliavimas
    • Skolinimas socialinei ir ekonominei plėtrai
  • Valiutos reguliavimas
• • Pagrindinių ekonominių kompleksų valdymas
  • Valstybės mokslo ir pramonės politika
    • Valstybės pramonės politika
  • Kuro ir energijos komplekso valdymas
    • Elektros valdymas
    • Dujų pramonės valdymas
    • Naftos pramonės valdymas
    • Anglies kasybos valdymas
  • Agropramoninio komplekso valdymas
  • Karinio-pramoninio komplekso valdymas
  • Transporto komplekso valdymas
  • Valstybės turto valdymas
    • Valstybės įmonės valdymas
    • Vyriausybės akcijų valdymas
    • Valstybės turto privatizavimas ir nacionalizavimas
• Regioninis valdymas
  • Valstybės regioninė politika
    • Regionų ekonominės ir socialinės raidos derinimas
    • Federalinės programos
    • Rusijos Federacijos subjektų įtraukimas į federalinės nuosavybės valdymą
    • Rusijos Federacijos subjektų konsolidavimas
    • Šiaurė kaip valdymo objektas
  • Regioninės valdžios organizacinės formos
  • Vietinė valdžia
  • Tarpbiudžetiniai santykiai
• Galia ir verslas
  • Galia ir verslas
  • Valdžios ir verslo sąveikos pagrindai
  • Valdžios įtaka verslui
  • Verslo įtaka valdžiai
  • Valdžios ir verslo struktūrų sąveika
  • Lobizmas
  • Partnerystė tarp valdžios ir verslo
• Socialinis valdymas
  • Socialinis valdymas
  • Valstybės socialinė politika
  • Asmens pajamų reguliavimas
  • Valstybės užimtumo politika
  • Socialinių sektorių valdymas
  • Socialinė gyventojų apsauga
• Būsto ir komunalinio komplekso valdymas
  • Pertvarkymų būsto ir komunalinių paslaugų komplekse samprata
  • Būsto ir komunalinių patalpų statyba
  • Būsto ir komunalinės paslaugos
  • Tarifų reguliavimas
  • Būsto ir komunalinių mokesčių subsidijavimas
  • Būsto ir komunalinių paslaugų komplekso valdymo organizacinės struktūros
• Konfliktų ir ekstremalių situacijų valdymas
  • Konfliktų valdymas
    • Prieštaringų darbo santykių tvarkymas
    • Įmonės konfliktų valdymas
  • Bendruomenės ekstremalių situacijų valdymas
  • Valdymas natūraliose ir žmogaus sukeltose avarinėse situacijose
  • Avarinių situacijų prevencijos ir reagavimo sistema

Prieštaringų darbo santykių tvarkymas

Vienas iš pagrindinių konfliktų šaltinių yra darbo ir įmonių santykiai. Darbo santykių dalyviai yra darbuotojai ir darbdaviai. Tikimasi, kad darbo rinka vaidins svarbų vaidmenį darbo santykiuose.

Valstybė dalyvauja derinant darbo santykių šalių interesus, formuojant civilizuotą darbo rinką, siekiant socialinės partnerystės, o jos pažeidimo atvejais – ginant visuomenę nuo neigiamų konflikto pasekmių.

Kolektyvinis darbo ginčas(konfliktas) – tai neišspręsti darbuotojų ir darbdavių nesutarimai dėl kainos ir įdarbinimo sąlygų, įdarbinimo, socialinių garantijų, kolektyvinių sutarčių ir sutarčių įgyvendinimo. Rusijos Federacijos Konstitucija numato teisę į individualius ir kolektyvinius darbo ginčus sprendžiant įstatymų nustatytais būdais, įskaitant streiką.

Kolektyvinių darbo ginčų sprendimo tvarką reglamentuoja 1995 m. lapkričio 23 d. Federalinis įstatymas Nr. 175. Jame numatyta teisė reikšti darbuotojų reikalavimus, jų svarstymą, taikinimo procedūrų taikymą, tarpininkų dalyvavimą, darbo arbitražas, ir susitarimo, pagrįsto kolektyvinio darbo ginčo sprendimo rezultatais, vykdymas. Neteisminė administracijos atmestų darbo kolektyvo ar profesinės sąjungos reikalavimų nagrinėjimo procedūra yra privaloma.

Numatoma, kad sprendžiant kolektyvinį darbo ginčą dalyvaus valstybinė įstaiga. Įstaiga veikia vadovaudamasi Kolektyvinių darbo ginčų sprendimo tarnybos nuostatais, teikia metodinę pagalbą šalims visuose darbo ginčo sprendimo etapuose, rengia tarpininkus ir darbo arbitrus, finansuoja taikinimo procedūras.

Prireikus šalių susitarimu taikinimo procedūroms numatyti terminai gali būti pratęsti.

Streikas, kaip kolektyvinio darbo ginčo sprendimo būdas, taikomas, jei taikinimo procedūros nepadėjo jo išspręsti arba darbdavys vengia taikinimo procedūrų arba nesilaiko pasiekto susitarimo. Apytikslis įspėjimų eiliškumas pateiktas lentelėje.

Streiko metu darbdavys, vykdomosios valdžios institucijos, vietos valdžios institucijos ir streikui vadovaujantis organas privalo imtis savo žinioje esančių priemonių, kad būtų užtikrinta viešoji tvarka, turto saugumas, taip pat mašinų, kurių sustabdymas sukelia grėsmė žmonių gyvybei ir sveikatai.

Pagal 2001 m. lapkričio 6 d. federalinį įstatymą Nr. 142 federalinės vykdomosios valdžios institucijos nustato savo pramonės šakoms minimalių darbų (paslaugų), kuriuos įmonės turi atlikti streikų metu, sąrašą.

Teismas gali pripažinti streiką neteisėtu, jeigu jis paskelbtas neatsižvelgus į įstatymų numatytus terminus, tvarką ir reikalavimus. Streikas taip pat yra neteisėtas, jei jis kelia grėsmę konstitucinės santvarkos pagrindams ir kitų asmenų sveikatai, šalies gynybai ir valstybės saugumui. Tokiu atveju sprendimą dėl kolektyvinio darbo ginčo per 10 dienų priima Rusijos Federacijos prezidentas. Ypatingai svarbiais šalies ar atskirų teritorijų gyvybiniams interesams užtikrinti Rusijos Federacijos prezidentas ir Vyriausybė turi teisę sustabdyti streiką, kol klausimą išspręs atitinkamas teismas, bet ne ilgiau kaip 10 kalendorinių dienų. dienų.

Ryškiausio konflikto pavyzdys – streikas Vsevoložske (Leningrado sritis) esančioje „Ford Motor Company CJSC“ gamykloje (Rusijos antrinė „Ford“ įmonė), kurioje dirba apie 1800 darbuotojų. 2005 metais gamykla surinko apie 40 tūkst.

Streikuotojai kelia tokius reikalavimus:

• padidinti darbo užmokestį 30%;
• suvienodinti darbo užmokestį skirtingos kvalifikacijos darbuotojams, atliekant tą patį darbą;
• leisti profesinei sąjungai paskirstyti socialinio draudimo fondo lėšas.

Administracija greitai patenkino antrąjį ir trečiąjį reikalavimus, tačiau kova dėl didesnių atlyginimų tęsėsi ilgai – streikas buvo nutrauktas ir atnaujintas. Galiausiai konfliktas išsprendžiamas: darbo užmokestis didėja 14,5 proc., kas yra nustatyta kolektyvinėje sutartyje 3 metų laikotarpiui.

Tarp automobilių gamyklų mokėjimas Vsevoložsko gamykloje yra didžiausias - 15 tūkstančių rublių. per mėnesį (AvtoVAZ - 13 tūkst. rublių, GAZ - 10,0, Severstal-Avto - 8,0 tūkst. rublių). Darbo užmokesčio didinimo paklausos pagrindas buvo reikšmingas darbo našumo augimas gamykloje. Šio reikalavimo patenkinimas administracijai kainuos 4 milijonus rublių. kas mėnesį.

Rusijoje pastebima aiški streikų veiklos blėsimo tendencija. 2005 m. protestai buvo užfiksuoti įmonėse, kuriose iš viso dirba apie 84 tūkst. (2600 streikų), tai yra maža suma, palyginti su kitomis šalimis. 2006 m. streiko judėjimas atslūgo, sumažėjo socialinė įtampa ir protesto nuotaikos. Šio posūkio priežastis visų pirma buvo darbuotojų ir darbdavių santykių racionalizavimas socialinės partnerystės rėmuose. Taigi pasirašytų kolektyvinių sutarčių skaičius išaugo nuo 162,7 tūkst. 2000 m. iki 207,0 tūkst. 2005 m. Tačiau socialiniai konfliktai vyksta kitokiomis formomis: piketais prie valdžios institucijų, greitkelių blokavimu, bado streiku.

Socialinius ir darbo santykius reguliuojančios institucijos

Rusijos trišalė socialinių ir darbo santykių reguliavimo komisija. Komisijos nuostatus tvirtina Rusijos Federacijos prezidentas. Ją sudaro trijų partijų atstovai: federalinės valdžios organai, visos Rusijos profesinių sąjungų asociacijos, visos Rusijos darbdavių asociacijos, t.y. ji formuojama remiantis šalių pariteto ir lygiateisiškumo principais, atstovų autoritetu. Tai yra nuolatinis socialinės partnerystės sistemos organas. Kiekvienai pusei skirta po 30 vietų. Norėdami suformuoti atstovybę, profesinių sąjungų susivienijimas pateikia duomenis apie savo stiprumą ir atitinkamai gauna tam tikrą vietų skaičių iš profesinės sąjungos pusės. Vyriausybės pusė sudaroma iš federalinių valdžios organų (Rusijos Federacijos Vyriausybės, Valstybės Dūmos, Federacijos tarybos) atstovų.

Rusijos Federacijos prezidentas tvirtina Komisijos koordinatorių, kuris nėra jos narys ir nesikiša į šalių operatyvinę veiklą bei nedalyvauja balsavime; jis organizuoja Komisijos darbą, pirmininkauja posėdžiams, pasirašo jos sprendimus. Kiekviena partija išsirenka partijos koordinatorių ir jo pavaduotoją operatyviniam bendravimui su kitomis partijomis. Partijų koordinatoriai ir jų pavaduotojai yra komisijos nariai.

Pagrindiniai Komisijos tikslai – parengti bendruosius socialinės ir ekonominės politikos koordinuoto įgyvendinimo principus, stiprinti socialinę partnerystę, skatinti kolektyvinių darbo ginčų (konfliktų) sprendimą. Komisija kviečiama vesti kolektyvines derybas, rengti sudaryti bendrąjį susitarimą, stebėti jo vykdymą, reguliuoti nesutarimus sudarant ir vykdant sektorines (tarifines) sutartis, užkirsti kelią sutartims pažeisti įstatymų nustatytas socialines garantijas.

Į kolektyvinių darbo ginčų sprendimą Komisija gali įtraukti darbdavius, federalinių vykdomosios valdžios institucijų vadovus ir specialistus, profesinių sąjungų asociacijas, nepriklausomus ekspertus. Ji turi teisę teikti siūlymus patraukti atsakomybėn asmenis, kurie neužtikrino bendrojo susitarimo įgyvendinimo priemonių.

Kolektyvinių darbo ginčų sprendimo paslauga. Tarnybų sistemoje yra Rostrudo kolektyvinių darbo ginčų nagrinėjimo departamentas, tos pačios paskirties teritorinės įstaigos. Tarnybos sistemoje, susitarus su Rusijos Federaciją sudarančių subjektų vykdomosiomis institucijomis, taip pat gali būti atitinkami šių organų skyriai, kuriems patikėtos kolektyvinių darbo ginčų sprendimo funkcijos.

Tarnyba yra valdžios institucija, padedanti spręsti kolektyvinius darbo ginčus, organizuodama taikinimo procedūras ir jose dalyvaudama. Tarnybų darbuotojai turi teisę laisvai lankytis organizacijose, siekdami išspręsti kolektyvinius darbo ginčus, nustatyti ir pašalinti juos sukeliančias priežastis.

Vyriausybės komisija kritinių situacijų darbo rinkoje prevencijai tam tikruose regionuose. Logistinę paramą komisijai teikia įdarbinimo tarnyba. Taip pat veikia Rusijos Federacijos Vyriausybės komisija socialinių konfliktų situacijoms nagrinėti.

Nustatyta tiek darbdavio, tiek darbuotojų atsakomybė už kolektyvinius darbo ginčus reglamentuojančių teisės aktų pažeidimus.

Profesinės sąjungos gina kolektyvines darbuotojų teises ir interesus, nepaisant jų narystės profesinėse sąjungose, jeigu joms yra suteikti atstovavimo įgaliojimai. Šiais tikslais siekiama plėsti gamybą, plėtoti smulkųjį verslą, prognozuoti situaciją darbo rinkoje, kartu su institucijomis ir darbdaviais spręsti ginčus. Profesinės sąjungos ir jų organai gina profesinės sąjungos narių individualias teises, susijusias su darbo santykiais. Ypač svarbu apsaugoti darbuotojus mažose įmonėse, kuriose nėra profesinių sąjungų organizacijų. Čia pagrindinis vaidmuo turėtų tekti išorinei darbo įstatymų laikymosi kontrolei.

#23 Darbuotojų poreikių planavimas ir prognozavimas

#24 Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija, pagrindiniai jos elementai

Strateginis personalo valdymas organizacija – tai organizacijos konkurencingo darbo potencialo formavimo valdymas, atsižvelgiant į esamus ir būsimus išorinės ir vidinės aplinkos pokyčius, leidžiantis organizacijai išlikti, vystytis ir siekti savo tikslų ilgalaikėje perspektyvoje.

Strateginio personalo valdymo tikslai:

Organizacijos personalo poreikių užtikrinimas ateičiai.

Reguliuoti atlyginimo lygį, pakankamą personalo atrankai, išlaikymui ir motyvavimui visais organizacijos lygiais.

Didelis prioritetas lyderystės ugdymui pagrindinėse pareigose.

Veiksmingų mokymo ir tobulinimosi programų teikimas viso personalo įgūdžiams tobulinti ir aukštai vidinei personalo dinamikai sukurti.

Efektyvių komunikacijos sistemų tarp vadovybės ir kitų darbuotojų, tarp padalinių ir padalinių kūrimas.

Kovos su psichologinio pokyčių suvokimo pasekmėmis mechanizmų sukūrimas.

Strateginio personalo valdymo objektai yra:

organizacijos darbuotojai;

darbo sąlygos;

personalo struktūra.

PM strategijos komponentai yra šie:

darbo sąlygos ir apsauga, personalo saugos priemonės;

darbo santykių reguliavimo formos ir būdai;

pramoninių ir socialinių konfliktų sprendimo būdai;

etinių santykių normų ir principų nustatymas komandoje, įmonės kodekso (verslo etikos kodekso) kūrimas;

užimtumo politika organizacijoje, įskaitant darbo rinkos analizę, personalo įdarbinimo ir panaudojimo sistemą, darbo ir poilsio grafikų nustatymą;

profesinis orientavimas ir personalo adaptavimas;

žmogiškųjų išteklių pajėgumų didinimo ir geresnio jų panaudojimo priemonės;

tobulinti personalo poreikių prognozavimo ir planavimo metodus, remiantis naujų reikalavimų darbuotojams ir darbo vietoms studijomis;

naujų darbuotojų profesinės kvalifikacijos reikalavimų kūrimas, pagrįstas įvairiose pareigose ir darbovietėse atliekamų darbų sistemine analize ir projektavimu;

nauji personalo atrankos, verslo vertinimo ir atestavimo metodai ir formos;

personalo tobulinimo koncepcijos kūrimas, apimantis naujas mokymo formas ir metodus, verslo karjeros planavimą ir profesinį tobulėjimą, personalo rezervo formavimą, kad ši veikla būtų atlikta anksčiau, atsižvelgiant į jų poreikio laiką;

tobulinti darbuotojų darbo motyvacijos valdymo mechanizmą;

naujų atlyginimų sistemų ir formų kūrimas, materialinės ir nematerialinės darbuotojų skatinimo priemonės;

darbo santykių ir ūkinės veiklos teisinių klausimų sprendimo tobulinimo priemonės;

naujų kūrimas ir esamų priemonių panaudojimas organizacijos socialinei plėtrai;

gerinti informacinę pagalbą visam personalo darbui pagal pasirinktą strategiją;

priemonės visai personalo valdymo sistemai arba atskiriems jos posistemiams ir elementams tobulinti.

#25 Organizacijos strategijos ir personalo valdymo strategijos ryšys

Organizacijos strategijos ir personalo valdymo strategijos ryšys

#26 Personalo valdymo sistemos organizacinė struktūra. Pagrindiniai personalo tarnybos struktūrinės padėties variantai

Organizacinė struktūra Personalo valdymo sistemos – tai tarpusavyje susijusių šios sistemos ir pareigūnų padalinių visuma.

Šiuolaikinėje personalo valdymo praktikoje yra keli personalo tarnybos vaidmens ir vietos variantai organizacijos valdymo struktūroje, kurios priklauso nuo organizacijos išsivystymo laipsnio ir savybių. Apsvarstykime šias galimybes.

Pirmasis personalo tarnybos struktūrinės pareigybės variantas – personalo valdymo tarnyba yra pavaldi administracijos vadovui. Pagrindinė šios parinkties idėja yra sutelkti visas centrines koordinavimo paslaugas viename funkciniame posistemyje.

Antrasis personalo tarnybos struktūrinės pareigybės variantas – personalo valdymo tarnyba yra tiesiogiai pavaldi organizacijos vadovui (4 pav.). Šios personalo tarnybos pozicijos pranašumas yra tas, kad ši galimybė pašalina personalo tarnybos pavaldumo daugialypumą, taip pat tai, kad visas personalo politikos sritis kontroliuoja organizacijos vadovas. Šią struktūrą mažos organizacijos naudoja savo kūrimosi pradžioje, kai personalo tarnybos statusas nėra aiškiai apibrėžtas.

Trečiasis personalo valdymo tarnybos struktūrinės pozicijos variantas taip pat siejamas su jos tiesioginiu pavaldumu organizacijos vadovui, tačiau antrame valdymo lygyje. Šis variantas priimtiniausias tame organizacijos vystymosi etape, kai vadovas tokiu būdu bando kelti tarnybos statusą, nors hierarchinis pavaduotojų lygis dar nėra pasirengęs to suvokti kaip antrojo valdymo lygio vieneto. .

Ketvirtasis PM tarnybos struktūrinės pozicijos variantas – PM tarnyba organizaciškai įtraukiama į organizacijos valdymą. Ši parinktis būdinga išsivysčiusioms įmonėms ir yra labiausiai paplitusi šiuolaikinėje praktikoje. Pasirinkus šią parinktį, personalo valdymo posistemis įgyja lygiavertį statusą kitų organizacijos valdymo posistemių atžvilgiu.

Žmogiškųjų išteklių valdymo paslaugos šiandien yra funkcionalios ir nėra tiesiogiai susijusios su pagrindinės organizacijos darbuotojų veiklos valdymu, tačiau padeda visų lygių vadovams išspręsti su įdarbinimu, perkėlimu, atleidimu, mokymu, personalo socialine apsauga ir daugybę kitų klausimų susijusius klausimus. . Todėl optimalus organizacijos tiesioginių vadovų ir personalo specialistų galių derinys grindžiamas bendra jų atsakomybe.

#27 Organizacinės struktūros kūrimo principai, skirti kurti organizacijos personalo valdymo sistemą

Kuriant organizacinę struktūrą reikia laikytis šių principų:

Lankstumas. Pasižymi gebėjimu greitai prisitaikyti prie personalo ir gamybos pokyčių.

Centralizacija. Jį sudaro pagrįstas darbuotojų funkcijų centralizavimas įmonės padaliniuose ir tarnybose, operatyvaus valdymo funkcijas perkeliant į žemesnį lygį.

Specializacija. Užtikrinama, kad kiekvienam padaliniui būtų priskirtos tam tikros valdymo funkcijos.

Standartinis valdymas. Tai yra racionalaus pavaldinių skaičiaus laikymasis kiekvienam vadovui: aukščiausio lygio - 4-8 žmonės, vidurinio lygio (funkciniai vadovai) - 8-10 žmonių, žemesnio lygio (meistrai, komandos) - 20-40 žmonių.

Teisių ir pareigų vienovė. Tai reiškia, kad padalinių ir darbuotojų teisės ir pareigos turi būti dialektinėje vienybėje.

Valdžių atskyrimas. Linijos valdymas užtikrina sprendimų dėl produkto išleidimo priėmimą, o funkcinis valdymas – sprendimų parengimą ir įgyvendinimą.

Ekonomiškas. Būdingas minimalių reikalingų sąnaudų pasiekimas organizacijos valdymo struktūros statybai ir priežiūrai.

#28 Veiksniai kuriant organizacijos personalo valdymo sistemos organizacines struktūras

Organizacinių struktūrų projektavimo veiksniai

Bendriausia forma galima išskirti keturias veiksnių grupes, į kurias reikia atsižvelgti kuriant organizacinės struktūros projektą:

1) išorinė aplinka ir infrastruktūra, kurioje organizacija veikia;

2) darbo technologija ir jungtinės veiklos pobūdis;

3) personalo ir įmonės kultūros ypatumai;

4) panašių organizacijų prototipai ir jau esamos ir pasiteisinusios efektyvios organizacinės struktūros.

Kuriant organizacinę struktūrą reikia atsižvelgti į tai, kad, priklausomai nuo aplinkos veiksnių pobūdžio, organizacija gali egzistuoti keturiose iš esmės skirtingose ​​situacijose.

Pradiniai duomenys kuriant organizacijos valdymo struktūrą yra šie:

valdymo lygių skaičiaus apskaičiavimas;

tipinės valdymo struktūros.\

# 29 Funkcinė sistemos struktūra personalo valdymas

Funkcinė struktūra atspindi valdymo funkcijų pasiskirstymą tarp valdymo ir atskirų padalinių.

Valdymo funkcija – tai ypatinga valdymo veiklos rūšis, darbo pasidalijimo ir specializacijos valdymo srityje proceso produktas, kuris yra valdymo proceso dalis, identifikuojamas pagal tam tikrą požymį. Paprastai yra nuo 10 iki 25 įmonės valdymo funkcijų. Užduočių rinkinys yra valdymo funkcijos dalis, išskiriama pagal pagrindines valdymo funkcijas (standartizavimas, planavimas, apskaita, analizė ir kt.).

Užduočių rinkinys sujungia užduočių, susijusių su konkrečia funkcija, rinkinį ir, kaip taisyklė, yra įgyvendinamas nedidelio funkcinio vieneto.

Kuriant funkcinę struktūrą, paprastai naudojamas matricinis valdymo funkcijų paskirstymo metodas. Lentelės eilutės yra specifinės valdymo funkcijos, o stulpeliai – valdymo aparato struktūriniai padaliniai. Stulpelių ir eilučių sankirtoje pažymimos pagrindinės konkrečios funkcijos valdymo operacijos, už kurių įgyvendinimą atsakingas struktūrinis padalinys. Valdymo funkcijų paskirstymo matrica leidžia aiškiai jas paskirstyti tarp organizacijos vadovybės ir valdymo aparato padalinių bei nustatyti konkrečių vadovų ar darbuotojų technologinę operacijų seką.

#30 Užduočių rinkinys personalo valdymo funkcijai

Šiuolaikinėmis sąlygomis personalo valdymo paslaugų prioritetinės darbo sritys yra šių uždavinių sprendimas:

užtikrinti, kad įgūdžių lygis atitiktų šiuolaikinės ekonomikos, kurioje pagrindiniai įgūdžiai ir žinios reikalauja nuolatinio atnaujinimo, reikalavimus;

didėjančių darbo sąnaudų kontrolė;

nustatant tarptautinių korporacijų politiką pigios darbo jėgos iš užsienio samdymo ir savo šalių gyventojų derinimo srityje;

darbo ir organizacinius santykius reglamentuojančių standartų išplėtimas – nuo ​​darbo įstatymų laikymosi iki moralinių ir etinių standartų (pavyzdžiui, diskriminacijos, sveikos gyvensenos ir kt. srityje);

metodų, padedančių darbuotojams, dirbantiems virtualiai naudojant telekomunikacijas namuose ir nesilankantiems biure, kūrimas.

Šiuolaikinėse organizacijose PM tarnybos funkcijas galima suskirstyti į du tipus:

darbo santykių valdymas;

darbo santykių dokumentacija.

Darbo santykių valdymas apima šias funkcijas:

personalo planavimas;

Organizacijos aprūpinimas personalu;

personalo vertinimas;

profesinis mokymas ir personalo tobulinimas;

atlygio sistemos organizavimas ir socialinis vystymasis;

darbų koordinavimas, siekiant valdyti darbo sąlygų kokybę ir saugos taisyklių laikymąsi.

Iš viso šios funkcijos atitinka aukščiau aprašytas personalo valdymo sistemos funkcijas.

Darbo santykių registravimas apima šias funkcijas:

personalo užsakymų rengimas;

privalomos pirminės apskaitos dokumentų formų tvarkymas darbui ir jo apmokėjimui registruoti;

darbo knygų registravimas ir apskaita;

asmeninių reikalų tvarkymas;

Darbuotojų konsultavimas;

atostogų grafikų sudarymas ir derinimas;

dokumentų, susijusių su įvairiomis išmokomis, išmokomis ir išmokomis, registravimas;

ir kai kurios kitos funkcijos.

Pažymėtina, kad personalo tarnybos struktūrą konkrečioje organizacijoje turėtų lemti jos funkcijos ir uždaviniai, o ne atvirkščiai. PM tarnybos kiekybinė sudėtis

Kaip matyti iš aukščiau pateiktų sąrašų, šios paslaugos atlieka daugybę funkcijų, susijusių su didelėmis darbo sąnaudomis. Skaičiuojant kiekybinius ir kokybinius personalo valdymo tarnybos sudėties rodiklius, reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius:

bendras organizacijos darbuotojų skaičius;

organizacijos veiklos specifiką, taip pat gamybos mastą;

socialinės organizacijos charakteristikos, struktūrinė personalo sudėtis ir kvalifikacija (įvairių kategorijų personalo buvimas - darbuotojai, specialistai, turintys vidurinį ar aukštąjį išsilavinimą);

personalo valdymo tarnybos sprendžiamų užduočių sudėtingumo ir sudėtingumo lygis.

#31 Personalo valdymo sistemos personalo struktūra

Personalo struktūra nustato skyrių sudėtį ir pareigybių sąrašą, pareiginių atlyginimų dydį ir darbo užmokesčio fondą.

Kaip personalo struktūros dalis rengiami šie dokumentai:

atlyginimų fondas;

personalo skaičiaus apskaičiavimas;

įmonės personalo lentelė.

Pradiniai personalo struktūros formavimo duomenys yra šie:

planuojamos gamybos apimtys;

darbuotojų skaičiaus ir atlyginimo standartai;

organizacijos valdymo struktūros schema;

tipiniai (faktiniai) personalo grafikai.

Personalo lentelėje nustatoma struktūrinių padalinių sudėtis, darbuotojų pareigybių sąrašas, mėnesinės pareiginės algos ir asmeninės priemokos, taip pat bendras įmonės valdymo aparato skaičius ir darbo užmokesčio fondas (darbo užmokesčio fondas). Pradiniai personalo lentelės sudarymo duomenys yra šie:

Vadovaujančio personalo darbo užmokestis, apskaičiuotas pagal standartus 1 tūkst. produktų;

vadovaujančio personalo skaičius;

praėjusių metų įmonės personalo lentelė;

darbuotojams pagal sutartis garantuoti tarnybiniai atlyginimai ir asmeniniai priedai.

#32 Personalo valdymo sistemos vaidmuo ir socialinės struktūros

Komandos vaidmenų struktūra

Vaidmenų struktūra charakterizuoja komandą dalyvaujant kūrybiniame procese gamybos, bendravimo ir elgesio vaidmenimis.

Įmonės vaidmenų struktūra lemia kūrybinių, komunikacinių ir elgesio vaidmenų sudėtį ir pasiskirstymą tarp atskirų darbuotojų ir yra svarbi priemonė darbo su personalu sistemoje. Vaidmenų struktūros pavyzdys pateiktas toliau esančioje lentelėje.

Kūrybiniai vaidmenys yra būdingi entuziastams, išradėjams ir organizatoriams bei charakterizuoja aktyvią poziciją sprendžiant problemines situacijas ir ieškant alternatyvių sprendimų.

Bendravimo vaidmenys nustatyti dalyvavimo informacijos procese turinį ir lygį, sąveiką keičiantis informacija sprendimų priėmimo procese.

Elgesio vaidmenys apibūdinti būdingus žmonių elgesio modelius darbe, namuose, atostogų metu ir kt. konfliktinėse situacijose ir vaidina svarbų vaidmenį komandoje.

Kiekvienas žmogus vienokiu ar kitokiu laipsniu turi atlikti visų trijų tipų vaidmenis.

Pagrindiniai vaidmenų struktūros nustatymo metodai yra socialiniai-psichologiniai metodai, testavimas, stebėjimas, sertifikavimo medžiaga, vaidmenų žaidimų rezultatai ir kt.

Socialinė komandos struktūra

Socialinė struktūra apibūdina darbo kolektyvą pagal socialinius rodiklius, t.y. kaip klasifikuojamų socialinių grupių visumą pagal lytį, amžių, tautinę ir socialinę sudėtį, išsilavinimo lygį, šeimyninę padėtį.

Pradiniai duomenys socialinės struktūros analizei yra;

personalo apskaitos lapai;

sociologinių tyrimų rezultatai;

sertifikavimo komisijų medžiaga;

įsakymai personalo klausimais.

KURSINIS DARBAS

disciplinoje „Vadyba“

tema: „Santykių su darbo jėga valdymas“

Įvadas

Tyrimo temos aktualumas. Įmonės sėkmė ir klestėjimas visų pirma priklauso nuo tinkamo darbo jėgos santykių valdymo.

Komanda – tai žmonių bendruomenė, kurios gyvenimo veikla grindžiama jos narių vertybine orientacija, o pagrindinės vertybinės orientacijos yra socialiai reikšmingos.

Darbo kolektyvas – tai darbuotojų susivienijimas, vykdantis jungtinę darbo veiklą konkrečioje organizacijoje (komercinėje, valstybinėje, savivaldybėje).

Darbo kolektyvas yra pagrindinis visuomenės vienetas, vienijantis visus įmonės, įstaigos ar organizacijos darbuotojus tam tikram specifiniam bendros darbo veiklos tikslui pasiekti.

Darbo jėgoje yra formalios ir neformalios organizacijos.

Oficialios organizacijos tikslas – kad žmonių valdymas būtų efektyvus, o jų elgesys kontroliuojamas ir nuspėjamas. Skirtingai nei formalioji, neformali santykių struktūra yra paremta savireguliacijos ir saviorganizacijos principais.

Darbo kolektyvo socialinė struktūra yra jo socialinių elementų ir šių elementų santykių visuma. Pagrindinis darbo kolektyvo struktūros elementas yra socialinė grupė, tai yra visuma žmonių, kurie turi tam tikrą bendrą socialinį požymį (pavyzdžiui, bendrą profesiją, darbo patirtį ir pan.) ir skiriasi gamybos bei socialinėmis funkcijomis.

Verslo sėkmė labai priklauso nuo to, kaip efektyviai naudojami ištekliai, įskaitant darbo jėgą, tai yra personalą, ir kaip teisingai valdomi santykiai tarp darbo jėgos.

Problemos išsivystymo laipsnis.

Išanalizavus monografinę ir periodinę literatūrą kursinio darbo klausimais, nustatyta, kad yra gana daug mokslinių publikacijų apie santykių darbo kolektyvuose problematiką, skirtą sistemingam šio tyrimo dalyko supratimui. Šį klausimą nagrinėjo tokie tyrinėtojai kaip F. Kotleris, M. Meskhonas, F. Ferdouri. Tarp vietinių mokslininkų išskiriame A. I. Chrutskį, G. B. Kaznačevskają. ir kiti.

Tyrimo tikslai ir uždaviniai.

Šio darbo rašymo tikslas – išnagrinėti santykių su darbo jėga valdymo problemą.

Darbo tikslai:

1. Apibrėžti darbo kolektyvo sampratą, ištirti darbo kolektyvo funkcijas ir klasifikaciją.

2. Ištirti darbo kolektyvo socialinę orientaciją ir socialinę struktūrą.

3. Susipažinkite su santykių darbo jėgoje valdymo procesu, padarykite atitinkamas išvadas ir pasiūlymus.

Tyrimo objektas – santykiai darbo jėgoje.

Tyrimo objektas – santykių darbo kolektyvuose efektyvumą didinantys modeliai.

Teorinis ir metodologinis tyrimo pagrindas buvo šalies ir užsienio specialistų darbai šiuo klausimu.

Kursinio darbo teorinę ir praktinę reikšmę lemia keliamų užduočių aktualumas ir pasiektas problemos išsivystymo lygis, santykių darbo kolektyvuose plėtros perspektyvų įvertinimas.

1 skyrius. Darbo kolektyvas: apibrėžimas, savybės, klasifikacija, funkcijos

Psichologiškai išvystyta kaip kolektyvas, maža grupe laikoma ta, kurioje susiformavo diferencijuota įvairių dalykinių ir asmeninių santykių sistema, pastatyta aukštu moraliniu pagrindu. Tokius santykius galima pavadinti kolektyvistiniais. Kad maža grupė būtų vadinama komanda, ji turi atitikti labai aukštus reikalavimus:

sėkmingai susidoroti su jai pavestomis užduotimis (būti efektyvi pagrindinės veiklos atžvilgiu);

turėti aukštą moralę, gerus žmonių santykius;

sukurti kiekvienam savo nariui asmeninio tobulėjimo galimybę;

gebėti kūrybiškai, t.y. kaip grupė, duoti žmonėms daugiau, nei gali suteikti toks pats individualiai dirbančių asmenų skaičius.

Grupė pereina kelis etapus, siekdama tapti kolektyvu:

1) abipusė orientacija – šis etapas susideda iš savęs pristatymo, vienas kito stebėjimo, bandymo patiems suprasti svarbias partnerių savybes. Tai žemo grupės veiklos etapas. Veikla, sutrumpinanti šį etapą, yra susirinkimo, kuriame išdėstomas grupės tikslas ir jos narių funkcijos, organizavimas;

2) emocinis pakilimas – nulemtas kontaktų pranašumo, pagyvinto situacijos naujumo;

3) psichologinio kontakto mažėjimas – atsiranda todėl, kad žmonės pradeda bendrą veiklą, kurioje atsiskleidžia ne tik privalumai, bet ir trūkumai. Susiformuoja tam tikras abipusis nepasitenkinimas;

4) psichologinio kontakto padidėjimas.

Remdamiesi tuo, kas išdėstyta, apibrėžkime kolektyvo sąvoką.

Komanda – tai žmonių bendruomenė, kurios gyvenimo veikla grindžiama jos narių vertybine orientacija, o pagrindinės vertybinės orientacijos yra socialiai reikšmingos.

1995 m. gegužės 19 d. federaliniame įstatyme. 82 - Federalinis įstatymas „Dėl visuomeninių asociacijų“, darbo kolektyvai apibrėžiami kaip piliečių visuomeninės iniciatyvos organai, sukurti darbo vietoje.

Darbo kolektyvui suteikiami Rusijos Federacijos darbo kodekso nustatyti įgaliojimai. Darbo kolektyvas savo įgaliojimus pirmiausia įgyvendina per visuotinius organizacijos darbuotojų susirinkimus (konferencijas). Darbo kolektyvui taip pat suteikiama teisė steigti kitus darbuotojų atstovaujamuosius organus.

Be to, darbo kolektyvas yra pagrindinis visuomenės vienetas, vienijantis visus įmonės, įstaigos, organizacijos darbuotojus tam, kad pasiektų tam tikrą konkretų bendros darbo veiklos tikslą.

Visi darbo kolektyvai turi bendrų savybių:

bendro tikslo buvimas, darbo kolektyvo narių interesų vienybė;

organizacijos projektavimas socialinės institucijos rėmuose;

socialinė-politinė veiklos reikšmė;

bendradarbiavimo ir savitarpio pagalbos santykiai;

socialinė-psichologinė komandos narių bendruomenė;

valdomumas;

aiškiai apibrėžtos sąveikos struktūros ir tam tikros atsakomybės, teisių ir užduočių spektro buvimas.

Darbo kolektyvų klasifikacija gali būti pagrįsta keliais kriterijais, pagal kuriuos juos galima skirstyti taip:

a) pagal nuosavybės pobūdį (valstybinė, privati);

b) pagal veiklos rūšį (gamybinė ir negamybinė);

c) pagal egzistavimo trukmę (laikina ir nuolatinė);

d) pagal vystymosi stadiją (formuojantis, stabilus, irstantis);

d) pagal pavaldumą (pagrindinis, pirminis, antrinis).

Darbo kolektyvai raginami atlikti šias tipines funkcijas:

1. Gamybos valdymo funkcija vykdoma per įvairius formalius kolektyvinio valdymo organus, visuomenines organizacijas, specialius renkamus ir skiriamus organus bei tiesiogiai dalyvaujant valdyme.

2. Tikslas – gamybinis, ekonominis: tam tikrų produktų gamyba, veiklos ekonominio efektyvumo užtikrinimas ir kt.

3. Ugdomasis – vykdomas socialinės-psichologinės įtakos metodais ir per valdymo organus.

4. Efektyvaus darbo elgesio ir atsakingo požiūrio į profesines pareigas skatinimo funkcija.

5. Komandos ugdymo funkcija – kolektyvinio darbo įgūdžių ir gebėjimų formavimas, veiklos metodų tobulinimas.

6. Inovacijų ir išradimų palaikymo funkcija.

Iš turinio pusės darbo kolektyvas apibrėžiamas kaip bendruomenė, kurioje tarpasmeniniams santykiams tarpininkauja socialiai vertingas ir asmeniškai reikšmingas bendros veiklos turinys. Taip suprantant darbo kolektyvą, jo struktūroje visada (skirtingu laipsniu) yra trys pagrindiniai elementai: lyderystės grupė, branduolys ir periferinė dalis.

Vadovavimo grupei atstovauja darbo kolektyvo nariai, kuriems funkciškai patikėta vadovavimo funkcija, arba komandos narys, kuris dėl savo asmeninių savybių turi autoritetą tarp daugumos kitų jos narių.

Šerdį sudaro tie darbo kolektyvo nariai, kurie jau įsitvirtino kolektyve, susitapatino su ja, tai yra yra kolektyvinės sąmonės, normų ir vertybių nešėjai.

Darbo kolektyvo struktūros periferinę dalį sudaro tie nariai, kurie arba neseniai įsiliejo į kolektyvinių santykių sistemą ir dar nebuvo su ja tapatinami, arba kolektyve yra tik funkciškai. Būtent ši komandos dalis pirmiausia yra lyderio „manipuliavimo“ objektas.

2 skyrius. Socialinė orientacija ir darbo jėgos socialinė struktūra

Įmonės darbuotojai atstovauja organizaciškai suformuotai žmonių bendruomenei, kuri formuoja jos socialinę organizaciją. Tokia organizacija – tai socialinių grupių, atliekančių konkrečias gamybos funkcijas ir sąveikaujančių siekdamos konkretaus tikslo, sistema. Ji reguliuoja jos sudėtį ir santykius tarp darbuotojų grupių per hierarchinę valdžios struktūrą.

Įmonės socialinei organizacijai būdingi:

hierarchija valdyme;

bendro tikslo buvimas;

funkcijų, įgaliojimų, atsakomybės paskirstymas.

Socialinės organizacijos funkcionuoja vienybės, lyderystės, savo narių veiklos socialinės kontrolės, jų darbinės veiklos skatinimo, formuojant bendras vertybines orientacijas ir normas, dėka.

Darbo kolektyvo socialinė struktūra yra jo socialinių elementų ir šių elementų santykių visuma. Kaip minėta pirmiau, pagrindinis darbo kolektyvo struktūros elementas yra socialinė grupė, tai yra žmonių, turinčių tam tikrą bendrą socialinį požymį (pavyzdžiui, bendrą profesiją, darbo patirtį ir pan.) ir kurie skiriasi gamyba. ir socialines funkcijas.

Socialinės grupės gali būti tikrosios, visada institucionalizuotos, turinčios aiškų funkcijų pasiskirstymą, ir sąlyginės, kurios susidaro, pavyzdžiui, pagal lytį, amžių, darbo patirtį ir kt.

Santykiai tarp darbo kolektyvo narių kaip aukščiausios socialinės grupės raidos pakopos gali būti struktūrizuojami keliomis kryptimis.

Socialinę struktūrą gali reprezentuoti tokios kategorijos kaip darbuotojai (įskaitant kvalifikuotus ir nekvalifikuotus), darbuotojai, specialistai ir vadovai.

Funkcinė struktūra pavaizduota taip: daugiausia fizinio darbo (pagrindinis, pagalbinis, priežiūros) darbuotojai ir daugiausia protinio (administracinis ir vadovaujantis personalas, gamybos ir techninis personalas) darbuotojai.

Gamybos ir funkciniai santykiai atsiranda dėl darbo pasidalijimo ir bendradarbiavimo ir yra dviejų rūšių:

horizontalūs santykiai tarp darbuotojų, turinčių vienodą socialinį statusą;

vertikalieji santykiai (organizaciniai ir vadybiniai), t.y. vadovų ir pavaldinių santykiai.

Didelį vaidmenį vaidina socialinė-demografinė struktūra, kurioje grupės išskiriamos pagal amžių, lytį ir tautybę. Lyderiui nepaprastai svarbu teisingai įvertinti kolektyvo lytį ir amžių psichologiniu požiūriu, nes kiekvienas amžiaus tarpsnis turi savo psichologinių savybių. Formuojant taip pat reikia atsižvelgti į jo vystymosi perspektyvas pagal amžiaus sudėtį ir profesinės veiklos laikotarpį. Moterų ir vyrų psichologijos ypatybės palieka įspaudą grupės vidaus santykių pobūdžiui. Moterų grupės yra emocingesnės, situacinės, jose dažniau kyla vaidmenų konfliktai. Vyrų grupės yra žiauresnės ir racionalesnės, bet taip pat inertiškos, pragmatiškos, linkusios į verslo ir vadovavimo konfliktus. Todėl vyrų ir moterų susijungimas grupėje yra palankus veiksnys grupės vystymuisi ir geram psichologiniam klimatui.

Socialinę ir organizacinę struktūrą formuoja įmonėje veikiančios viešosios įstaigos. Tai profesinės sąjungos, jaunimo asociacijos, mokslo ir technikos draugijos, išradėjų ir novatorių draugijos, brigadų tarybos ir kt.

Profesinėje ir kvalifikacinėje kolektyvo struktūroje išskiriamos šios darbuotojų grupės: aukštos kvalifikacijos, kvalifikuoti, pusiau kvalifikuoti, nekvalifikuoti, praktikai, darbuotojai, turintys vidurinį specializuotą išsilavinimą, turintys aukštąjį išsilavinimą.

Socialinio darbo kolektyvo organizavimo rėmuose taip pat išskiriami formalūs ir neformalūs santykių reguliavimo posistemiai. Jie remiasi dviem gana nevienalyčiais priemonių rinkiniais ir santykiais su atitinkamomis struktūromis. Kiekvienas posistemis turi savo struktūrą ir veikia pagal savo dėsnius. Jie nuolat sąveikauja, sudarydami vientisą sistemą, vienas kitą papildydami, kartais priešpriešindami.

Formali organizacijos struktūra – administracinės struktūros pagrindas – tai įteisintų beasmenių reikalavimų ir elgesio standartų, formaliai apibrėžtų ir griežtai priskirtų vaidmenų nurodymų sistema. Ji primena piramidę, kurios horizontalioji dalis apibūdina funkcinio darbo pasidalijimo reikalavimų sistemą, o vertikalioji (hierarchinė) – valdžios ir pavaldumo santykius. Formalią organizaciją galima apibūdinti kaip skyrių, grupių ir darbo vietų sistemą. Atskiro darbuotojo ir atskiro struktūrinio padalinio darbo vietą formalioje organizacijoje lemia jų užimamos pareigos horizontalioje ir vertikalioje atkarpoje.

Oficialios organizacijos tikslas – kad žmonių valdymas būtų efektyvus, o jų elgesys kontroliuojamas ir nuspėjamas. Todėl tokios organizacijos pagrindas yra maksimalaus santykių supaprastinimo ir standartizavimo principas. Tai pasiekiama įforminant vaidmenų nurodymus, įvedant beasmenius standartus ir normas, reguliuojančias verslo elgesį organizacijoje. Taigi formali organizacija formuoja santykių organizacijoje sistemą, suteikia jiems reikiamą stabilumą, leidžiantį palengvinti ir racionalizuoti tikslo siekimo procesą.

Skirtingai nei formalioji, neformali santykių struktūra yra paremta savireguliacijos ir saviorganizacijos principais. Neformali struktūra nėra griežtai struktūrizuota. Jo krypties vektorius keičiasi. Kartu jos kryptis gali ir sustiprinti, ir papildyti išorinį organizacijos impulsą, ir jam atsispirti. Jis kuriamas remiantis asmeninėmis grupės narių savybėmis ir tarp jų besivystančių santykių specifika. Nėra griežtai fiksuotų beasmenių standartų, darančių organizaciją tvarią, priešingai, vyrauja grupinės normos, o spontaniška žmonių sąveika suteikia organizacijos elgesiui lankstumo. Jei formali organizacija remiasi griežta santykių struktūra, fiksuota funkcinių pareigybių hierarchijoje, tai neformalioje organizacijoje tokia struktūra yra situacinio pobūdžio. Taigi formaliąją struktūrą kuria beasmenių tarnybinių ir profesinių pozicijų santykiai, o neformalią – gyvų žmonių santykiai jų bendros veiklos procese.

Neformalios organizacijos poreikį lemia keletas veiksnių:

neįmanoma standartizuoti viso gamyboje atsirandančių santykių, susijusių su darbo veikla, rinkinį;

organizacijoje kylančių nenumatytų situacijų, reikalaujančių nestandartinių sprendimų, neišvengiamumas;

poreikis kurti naujus elgesio standartus, kurie iš pradžių atsiranda neformalioje organizacijoje ir tik po to perkeliami į formaliąją.

Neįmanoma susiaurinti santykių tarp žmonių tik iki verslo užduočių su visa ne verslo santykių įvairove.

Paskutinė sąlyga yra pagrindas neformalią organizaciją skaidyti į du blokus: neformalią organizaciją, susijusią su darbine veikla, ir vadinamąją socialinę-psichologinę organizaciją, reguliuojančią nedarbinius žmonių santykius.

Darbo kolektyvui būdingas tam tikras socialinių-psichologinių savybių rinkinys. Svarbiausi iš jų yra šie:

Komandos vertybinių orientacijų sutapimas su visuomenės vertybinėmis orientacijomis.

Partnerystės santykiai, savitarpio pagalba, žemas konfliktiškumo lygis.

Draugiškas požiūris į „naujokus“.

Dominuojančios nuotaikos.

Pasitenkinimas darbu ir kolektyvu.

Gera darbo ir gamybos drausmė.

Polinkis bendrauti ne darbo valandomis.

Laisvas su darbu ir kolektyviniu gyvenimu susijusių klausimų aptarimas, draugiška kritika.

Išskiriami šie socialiniai-psichologiniai darbo kolektyvo raidos parametrai, turintys įtakos veiklos efektyvumui: dėmesys, organizuotumas, psichologinė vienybė.

Orientacija tiriama jos varomųjų jėgų požiūriu ir skirstoma į išorines (pavyzdžiui, veiklos tikslai) ir vidines (kolektyvines ir egoistines).

Organizacija yra svarbiausia organizacijos savybė. Tai yra jos gebėjimas išlaikyti konstrukcijos stabilumą, kartu praturtindamas ir dinamiškas funkcijas. Tai pasireiškia tam tikros organizacijos reakcijų į išorinės ir vidinės aplinkos pokyčius apimtimi ir greičiu, komandos gebėjimu derinti savo narių nuomonių ir elgesio formų įvairovę su veiksmų vienybe, kuria siekiama. bendras tikslas.

Organizacija apibūdina darbo kolektyvą:

a) iš kiekybinės pusės (visiškas pokyčių ir veiksmų derinimas);

b) iš kokybinės pusės (organizacinių santykių gerinimas, komandos narių veiklos formų turtinimas).

Empiriniai komandos organizavimo rodikliai yra tokie:

noras išsaugoti grupę (komandą) kaip visumą;

nuomonių apie organizatorius vienybė;

pavaldumo suderinamumas;

gebėjimas koordinuoti veiksmus;

grupės narių iniciatyvumas ir savarankiškumas;

noras bendradarbiauti ir kt.

Psichologinė vienybė (sanglauda) – tai tarpasmeninių santykių bendrumas, išorinių ir vidinių poveikių suvokimo vienovė, emocinių nuostatų teigiama prigimtis, egocentriškų visų grupės narių siekių vieni kitiems nebuvimas.

Atsižvelgiant į sanglaudos lygį, išskiriami šie komandų tipai:

1) glaudus (konsoliduotas) kolektyvas. Jai būdinga gana stabili darbuotojų sudėtis, draugiškas ir abipusės pagarbos požiūris, aukšta disciplina ir darbo efektyvumas;

2) išskaidyta (laisvai vieninga) komanda susideda iš daugybės socialinių-psichologinių grupių, kurios turi savo lyderius. Šių grupių darbo rodikliai, aktyvumas ir disciplina skiriasi;

3) nevieningai (konfliktinei) komandai būdingas asmeninių draugiškų kontaktų, oficialių jos narių ryšių trūkumas, didelė darbuotojų kaita, mažas darbo aktyvumas.

Kalbant apie dėmesį, sanglauda gali būti:

a) teigiamas (funkcinis), t.y. į tikslą ir užduotis orientuota darbinė veikla;

b) neigiamas (disfunkcinis), nukreiptas į tikslus, prieštaraujančius organizacijos plėtros tikslams.

Skiriami šie komandos vienybės etapai:

1. Orientacija yra formavimosi etapas. Šiam etapui būdinga tai, kad paprasta žmonių asociacija virsta grupe, turinčia bendrų tikslų ir uždavinių bei ideologinės orientacijos. Kiekvienas komandos narys naujoje komandoje orientuojasi per kryptingą orientaciją ir orientaciją į save.

2. Abipusės adaptacijos stadija – reprezentuoja vienodų komandos narių elgesio nuostatų formavimąsi veikiant tikslinei, auklėjamajai vadovo įtakai arba per savęs adaptaciją (mėgdžiojimas ir identifikavimas).

Šiame etape sukuriamas turtas, nustatomi sąžiningi atlikėjai, organizatoriai ir dezorganizatoriai, formuojama įsipareigojimų grupė.

3. Konsolidacijos, sanglaudos etapas. Tai komandos brandos etapas. Grupės formuojamos pagal pomėgius. Dauguma darbuotojų kolektyvines užduotis suvokia kaip asmenines, atsiranda darbuotojų bendradarbiavimas ir vienybė.

Visi minėti parametrai yra ypač svarbūs šiuolaikinėmis sąlygomis, kai reikia ugdyti kompetentingą rinkos mąstymą.

Darbo kolektyvo efektyvumą daugiausia lemia socialinio-psichologinio klimato būklė.

Socialinis-psichologinis klimatas – tai holistinė socialinė-psichologinė kolektyvo būsena, gana stabili ir jai būdinga nuotaika, atspindinti realią darbinės veiklos situaciją (pobūdį, sąlygas, darbo organizavimą) bei vertybinių orientacijų, tarpasmeninių santykių pobūdį. ir abipusius lūkesčius joje.

Socialinis ir psichologinis klimatas yra toks:

a) palankus, pasižymintis abipusiu pasitikėjimu, pagarba, sąmoningumu svarbiais klausimais, abipuse pagalba ir atsakomybe. Esant palankiam klimatui, žmogui pakankamai išvystytas poreikis dirbti bendram labui.

b) nepalankus, pasižymintis nepagarbiu kolegų požiūriu vienas į kitą, bejausmiškumu, padidėjusiu konfliktiškumu kolektyve.

c) nestabilus, kuriam būdingas periodiškas konfliktų atsiradimas.

Socialinis-psichologinis klimatas priklauso nuo daugelio veiksnių ir, visų pirma, nuo vadovavimo stiliaus ir metodų. Todėl vadovas, turėdamas socialinių-psichologinių žinių pagrindus, turi efektyviai paveikti socialinius-psichologinius, o per juos – kolektyve vykstančius organizacinius ir ekonominius procesus.

Anglų vadybos specialistai M. Woodcockas ir D. Francisas išskyrė tipiškiausius apribojimus, kurie trukdo efektyviai dirbti komandoms:

Vadovo nekompetencija. Lyderystė yra bene svarbiausias veiksnys, lemiantis komandos darbo kokybę. Ne visi turi organizacinių įgūdžių. Nustatyta, kad toks talentas pasitaiko kelias dešimtis kartų rečiau nei muzikiniai ar matematiniai gebėjimai.

Nekvalifikuoti darbuotojai. Veiksminga komanda turi būti subalansuota žmonių asociacija, kurioje kiekvienas efektyviai atlieka savo vaidmenį ir visi sprendžia bendrą problemą.

Nenormalus mikroklimatas. Komandą sudaro žmonės, turintys skirtingas vertybes ir aistras. Juos vienija ne tik bendri tikslai, bet ir emocijos. Atsidavimas komandai yra vienas iš normalaus klimato komandoje požymių. Didelis abipusės paramos lygis taip pat yra natūrali efektyviai dirbančios komandos būsena. Nepasitikėjimas ir įtarinėjimas vienas kitu graužia komandą.

Neaiškūs tikslai. Jei nėra aiškios bendro tikslo vizijos, tai atskiri komandos nariai negalės prisidėti prie bendro tikslo. JAV ir Japonijos ekonomikos gigantų tyrimas parodė, kad jų sėkmę daugiausia lemia verslo kredo, tai yra pagrindinių tikslų ir uždavinių rinkinys. Šie tikslai yra specialiai suformuluoti žemesniųjų padalinių darbo kolektyvams veiklos principais, taisyklėmis ar net šūkiais, o vėliau nuolat ir meistriškai perkeliami į visų dirbančiųjų sąmonę ir jausmus.

Nepatenkinami veiklos rezultatai. Pasitaiko, kad geras mikroklimatas ir aukšta darbuotojų kompetencija gerų rezultatų neduoda. Nesėkmės, kaip taisyklė, demotyvuoja komandos narius. Vadovo užduotis šiuo atveju yra išlaikyti aukštą darbuotojų moralę ir pasiūlyti atitinkamas paskatas intensyvinti pavaldinių darbą.

Neveiksmingi pasirengimo ir sprendimų priėmimo metodai.

Uždarumas ir konfrontacija. Kai komandoje nėra sprendimo laisvės, susidaro nesveikas klimatas. Komandos nariai turi turėti galimybę išsakyti savo nuomonę vieni apie kitus ir aptarti visus nesutarimus. Veiksmingose ​​komandose jautrių ir nemalonių klausimų neišvengiama, o diskutuojama nuoširdžiai ir tiesiogiai, nebijant požiūrių susidūrimo ir konfliktų.

„Neišsivysčiusi darbuotojai“. Visiems kitiems lygiems dalykams didžiausią potencialą turi komanda, turinti aukštus individualių jos narių gebėjimų lygį. „Išsivysčiusieji darbuotojai“ yra energingi, moka valdyti emocijas, yra pasirengę atvirai diskutuoti apie savo poziciją, tik ginčytis gali pakeisti požiūrį, gerai išsako savo nuomonę.

Žemi komandos kūrybiniai gebėjimai. Efektyvi komanda geba generuoti kūrybines idėjas ir jas įgyvendinti.

Nekonstruktyvūs santykiai su kitomis komandomis. Priešprieša kitiems organizacijos padaliniams dažniausiai mažina veiklos efektyvumą. Vadovas privalo užmegzti ryšius, ieškoti galimybių bendram problemų sprendimui, pasiekti asmeninį supratimą ir užmegzti bendradarbiavimą.

Atsižvelgimas į šiuos tipiškus sunkumus organizuojant efektyvią komandos veiklą gali padėti vadovui atlikti funkcines pareigas.

3 skyrius. Pagrindiniai darbo jėgos valdymo principai

Santykių su darbo jėga valdymas turi didžiulę įtaką bet kurios įmonės ekonominės veiklos rezultatams.

Kaip pažymėta aukščiau, darbo jėgos santykiai su darbdaviu, įskaitant darbuotojų dalyvavimo organizacijos valdyme, darbuotojų dalyvavimo organizacijos valdyme, socialinės partnerystės, darbo apsaugos ir kitais klausimais, yra susiklosčiusi. reglamentuoja visų pirma Rusijos Federacijos darbo kodeksas, chartijos organizacijos, kolektyvinė sutartis, taip pat Rusijos Federacijos teisės aktai, kurie neprieštarauja Rusijos Federacijos darbo kodeksui. Šiais norminiais teisės aktais nustatyti darbo kolektyvų įgaliojimai nepriklauso nuo organizacijos organizacinės ir teisinės formos bei nuosavybės formos.

Valdydami darbo jėgą turite padaryti tam tikrus pasirinkimus. Kolektyvinės normos ir taisyklės ne visada atitinka normas ir taisykles. Santykiai su vadovu taip pat bus kuriami remiantis esamomis darbo kolektyve idėjomis.

Darbo elgesį lemia darbinės veiklos motyvacija, kuri savo ruožtu formuojasi veikiant poreikiams, interesams, vertybėms, vertybinėms orientacijoms, motyvams, požiūriams. Poreikiai veikia kaip gilūs interesų šaltiniai. Interesai formuoja motyvus ir vertybes. Savo ruožtu interesus ir vertybes tiesiogiai veikia darbo padėtis, kurią sudaro suplanuotų ir įvertintų rodiklių rinkinys, administraciniai sprendimai ir paskatų sistema. Tarp motyvų ir vertybinių orientacijų egzistuoja grįžtamasis ryšys, t.y. jie abipusiai veikia vienas kitą. Motyvai, nuostatos ir vertybinės orientacijos tiesiogiai formuoja darbo elgesį. Bendra reguliavimo mechanizmo schema (1 pav.):

1 pav. Darbo elgesio reguliavimo mechanizmas

Pagal modelį darbuotojo pasiekti rezultatai priklauso nuo šių kintamųjų: įdėtų pastangų, asmens gebėjimų ir savybių, taip pat nuo jo suvokimo apie savo vaidmenį darbo procese.

Įdėtų pastangų lygis priklauso nuo vertės ir nuo to, kiek žmogus tiki, kad yra stiprus ryšys tarp išlaidų ir galimo atlygio. Norint pasiekti reikiamą veiklos lygį, gali būti gautas vidinis atlygis (pasitenkinimas atliktu darbu, kompetencijos ir savigarbos jausmas) ir išorinis atlygis (vadovo pagyrimas, premija, paaukštinimas).

Jei žmogus paskiriamas lyderiu, ar jis visada galvoja, kaip klostysis santykiai tarp žmonių toje grupėje, kuriai jis vadovaus? Ar jo būsimi darbuotojai supranta vienas kitą ir ar supras naują žmogų – vadovą? Kiekvieno iš mūsų nuotaika labai priklauso nuo žmonių, su kuriais bendraujame, elgesio ir požiūrio. Geras požiūris jus džiugina, blogas nusiteikęs, jaudina ir kelia nerimą. O lyderiui dar sunkiau, nes savo socialine padėtimi jis tarsi priešinasi grupei žmonių, kuriuos vienija bendras „mes“. Ir ši žmogaus „aš“ ir grupės „mes“ sąveika yra labai sudėtinga ir prieštaringa, kintanti ir nestabili. Kalbėdami apie komandą, šią sąveiką dažnai vertiname kaip individualumo ir kolektyviškumo santykį ir, kaip taisyklė, pirmenybę teikiame kolektyvumui. Iš čia kyla noras susilyginti, suvienodinti žmones ir nemėgti „išsišokėlių“, noras pastatyti juos „į savo vietą“.

Ši tendencija labai kenkia visuomenės raidai, ypač jos kūrybiniam ir intelektualiniam potencialui. Pasirodo, kuo ryškesnė ir turtingesnė individualybė, kuo aukštesnis kiekvieno komandos nario išsivystymo lygis, tuo visa komanda yra pajėgesnė ir humaniškesnė. Todėl taip svarbu įsiskverbti į subtiliausio „aš“ ir „mes“ santykių audinio ypatumus, besikuriančius socialinėje grupėje, t.y. komandoje, kuriai vadovaujame ar ketiname vadovauti. Ir psichologija čia gali būti gera pagalba.

Lyderystės procesai ir lyderis yra neatsiejami organizacijos elementai. Lyderystė – tai dominuojanti ir nukreipianti įtaka organizacijos narių elgesiui siekiant organizacijos ir asmeninių tikslų, remiantis galios ir valdžios padėtimi. Vadovavimo efektyvumui įtakos turi šie komponentai:

lyderis, turintis savybių, reikalingų valdyti žmones;

autoritetingos, vadovaujančios pareigos (vadovaujančios pareigos), turinčios įtakos išteklius;

pavaldinių grupė, kuri turi individualių savybių ir yra sisteminėje tarpusavio priklausomybėje bei interaktyvioje sąveikoje;

bendrasis tikslas ir konkrečios užduotys;

išorinė aplinka, kurioje vykdoma lyderystė;

situacija, atspindinti dinamiškus, santykinai laikui bėgant kintančius veiksnius, turinčius įtakos valdymui.

Svarbiausias efektyvios lyderystės komponentas yra lyderystė (iš anglų kalbos lyderis – lyderis, lyderis). Vadovas, turintis visas lyderio savybes, yra idealus organizacijos vadovas, galintis užtikrinti aukščiausius pasiekimus. Vadovo vaidmenys ir funkcijos lemia jo vietą darbo kolektyve. I. Ansoffas nurodo keturis pagrindinius lyderio vaidmenis:

administratoriaus vaidmuo - šis vaidmuo suponuoja vadovo gebėjimą kontroliuoti reikalų būklę, priimti sprendimus ir siekti jų įgyvendinimo, organizuoti ir koordinuoti pavaldinių veiksmus, užtikrinti tvarką, teisės ir administracinių normų bei įsakymų laikymąsi;

planuotojo vaidmuo – pagrindiniai šio vaidmens uždaviniai yra optimizuoti būsimą organizacijos veiklą, analizuojant pokyčių tendencijas tiek pačios organizacijos, tiek jos aplinkos; valdymo alternatyvų nustatymas ir geriausių parinkimas; išteklių sutelkimas į pagrindines organizacijos veiklos sritis. Planuotojas turi turėti analitinį protą, būti metodiškas savo darbe ir orientuotas į ateitį;

verslininko vaidmuo – eidamas šį vaidmenį vadovas turi būti eksperimentuotojas, atrasti naujas veiklos rūšis, nestandartinius sprendimus, labiausiai atitinkančius situaciją, turi būti pasiruošęs tam tikrai verslumo rizikai, kartu ją sumažindamas.

Lyderio vieta organizacijoje atsiskleidžia dešimtyje vaidmenų:

„mąstytojas“ - bendras skyriaus padėties supratimas, optimalių problemų sprendimo būdų paieška;

„organizatorius“ – darbuotojų darbo koordinavimas;

„personalo darbuotojas“ - tvarko valdymo informaciją ir rengia dokumentus;

„personalo pareigūnas“ – personalo atranka, įdarbinimas, įvertinimas;

„auklėtojas“ – personalo mokymas ir motyvavimas;

„tiekimas“ - aprūpinti grupę viskuo, ko reikia darbui;

„visuomeninis aktyvistas“ - dalyvavimas posėdžiuose ir susirinkimuose kaip pranešėjas, darbas su visuomeninėmis organizacijomis;

„novatorius“ - pažangių darbo metodų ir mokslo bei technikos pasiekimų diegimas gamyboje;

„kontrolierius“ – organizacinių standartų ir gaminių kokybės laikymosi kontrolė;

„diplomatas“ – ryšių su kitomis institucijomis ir jų atstovais užmezgimas.

Socialiniai lyderio vaidmenys yra detalizuoti ir pasireiškia jo funkcijomis. Daugelis specifinių vadovo funkcijų gali būti sujungtos į dvi pagrindines funkcijas:

1) grupės tikslo pasiekimas;

2) grupės vienybė ir rūpestis jos išsaugojimu. Antroji funkcija turi gilų socialinį-psichologinį turinį, kurio įvertinimas ir panaudojimas gali ženkliai padidinti vadovo efektyvumą ir autoritetą.

emocinės įtampos grupiniuose santykiuose aptikimas ir pašalinimas;

informavimas apie grupės normas, žaidimo taisykles;

„tylių“ komandos narių apsauga ir skatinimas, pernelyg aktyvių darbuotojų noro dominuoti ir engti kuklesnius slopinimas;

konfliktų prevencija ir sprendimas;

atskirų darbuotojų apsauga nuo tų, kurie pažeidžia jų asmeninį orumą;

sveiko kolektyvizmo, tarpusavio pasitikėjimo ir solidarumo, geranoriškumo ir noro ieškoti kompromisų ugdymas;

visa parama grupės susitikimams;

dėmesingas ir tolerantiškas požiūris į darbuotojus sprendžiant problemas, kurios iškyla dirbant kartu komandoje (teisingas bendrų tikslų, galimybių, problemų ir kt. supratimas);

darbuotojų motyvacija;

inicijuoti konstruktyvią kritiką.

Vadovo funkcijos yra jo individualių savybių ir gebėjimų efektyviai dirbti ir tvarkyti santykius darbo kolektyve įvertinimo matas.

Išvada

Apibendrinant, pirmiausia norėčiau dar kartą priminti pagrindines sąvokas, susijusias su darbo kolektyvu.

Darbo kolektyvas – tai žmonių bendruomenė, kurios gyvenimo veikla grindžiama vertybine jos narių vienybe, o pagrindinės vertybinės orientacijos yra socialiai reikšmingos.

Skiriami šie grupių tipai: šviečiamoji, darbo, karinė, sportinė, socialinė-politinė, žmonių grupė, kurią vienija interesai (žvejai, medžiotojai, automobilių entuziastai) ir kt.

Yra šešios pagrindinės darbo kolektyvo funkcijos: gamybos valdymo funkcija, tikslinė, edukacinė, skatinimo funkcija, komandos tobulinimo funkcija, inovacijų palaikymo ir rinkimų funkcija.

Santykių su darbo jėga valdymas turi didžiulę įtaką bet kurios įmonės ekonominės veiklos rezultatams.

Valdydami darbo jėgą turite padaryti tam tikrus pasirinkimus. Kolektyvinės normos ir taisyklės ne visada atitinka normas ir taisykles. Santykiai su vadovu taip pat bus kuriami remiantis esamomis darbo kolektyve idėjomis.

Savo darbuotojus galite valdyti įvairiai: nuo visiško nesikišimo į jų darbą iki griežtos diktatūros santykiuose su pavaldiniais.

Įprastas personalo valdymo stilius naudoja du komandų valdymo būdus – administracinį ir demokratinį.

Smulkios įmonės vadovui ypač svarbu mokėti valdyti pavaldinius, nes dėl smulkaus verslo specifikos jis yra linkęs daug aktyviau tvarkyti savo reikalus nei organizuoti savo kolektyvo darbą. Šio požiūrio pavojus yra tas, kad jis palaipsniui įsitraukia į einamuosius reikalus. Dėl to jiems skiriama tiek daug laiko, kad nebelieka laiko galvoti apie savo įmonės darbo tobulinimą.

Taigi, apibendrinkime visa tai, kas išdėstyta aukščiau.

Įmonės sėkmė ir klestėjimas visų pirma priklauso nuo tinkamo darbo jėgos santykių valdymo. Norėdami tai padaryti, vadovai turi aiškiai suprasti savo misiją ir verslo tikslus. Tada turite įsitikinti, kad tuos tikslus palaiko visi organizacijos nariai. Jautriai fiksuodami darbo jėgos nuomonę ir nuotaiką, vadovai turi siekti savo komercinių ir darbo jėgos tikslų vienybės. Tokiu atveju galima pažadinti darbuotojus aktyvumą ir kūrybinę energiją, kuri bus raktas į sėkmingą įmonės plėtrą.

Be to, būtina atkreipti ypatingą dėmesį į personalo valdymo stilių. Tinkamas darbo stilius bus verslo sėkmės pagrindas. Kartu nereikėtų pamiršti, kad bendraujant su skirtingais darbuotojais ir priklausomai nuo situacijos, reikia elgtis skirtingai. Reikia turėti pakankamai lankstumo ir nebijoti prireikus panaudoti autoritarinio vadovavimo metodus, o kitą dieną prieš savo darbuotojus pasirodyti demokratinio lyderio pavidalu.

Vadovaujant personalui, būtina nepamiršti išspręsti trivienės užduoties: bendrų komercinių tikslų siekimas; visų darbuotojų pavertimas bendraminčių komanda; sukurti darbo paskatas kiekvienam darbuotojui. Verslo sėkmė labai priklauso nuo to, kaip efektyviai naudojami ištekliai, įskaitant darbo jėgą, tai yra personalą, ir kaip teisingai valdomi santykiai tarp darbo jėgos.

Bibliografija

1. Dvoretskaya G.V., Makhnarylov V.P. Darbo sociologija. 1990 m.

2. Vadybos psichologija: paskaitų kursas / L.K. Averchenko, G.M. Zalesovas ir kiti - Novosibirskas: leidykla NGAEiU; M.: Infra-M, 1997 m.

3. Pugačiovas V.P. Organizacijos personalo valdymas: Vadovėlis. - M.: „Aspect Press“, 1998 m.

4. Seroshtan N.A. ir kt.. Darbo sociologija. - Charkovas: Osnova, 1990 m.

5. Socialinės ir psichologinės gamybos komandos problemos / Atsakingas. red. E.V. Šorokhova ir kiti - M.: Nauka, 1983 m.

6. Udalcova M.V. Vadybos sociologija: vadovėlis. - M.: Infra. - M, Novosibirskas: NGAEiU, 1999 m.

7. Filippovas A.V. Personalo valdymas įmonėje. - M.: Žinios, 1985 m.

8. Černyševas V.N., Dvininas A.P. Asmuo ir personalas valdant. - Sankt Peterburgas: Energoatomizdat, 1997 m.

9. Schwalbe B., Schwalbe H. Asmenybė, karjera, sėkmė. - M.: Procesas, 1993 m.

10. Ščekinas G.V. Praktinė valdymo psichologija. - K.: Ukraina, 1994 m.

Mūsų specialistai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite savo paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Socialinių ir darbo santykių valdymas

Svarbiausias socialinės kontrolės elementas. sferą, apimančią socialinių ir ekonominių problemų sprendimą. ir dvasinės bei moralinės produktyvaus užimtumo ir apsaugos nuo nedarbo problemos, sąžiningas atlyginimas ir pajamų gavimas dirbantiesiems, gerinant socialinių paslaugų formas. partnerystės, darbo humanizavimas, profesinis mokymas ir kvalifikacijos kėlimas, darbinės veiklos skatinimas tiesiogiai organizacijose, pagarbaus požiūrio į darbą ir kolegas bendrame darbe ugdymas. Subjektai U. social-t. O. kartu su valdžios organais. valdžios institucijos ir vietos savivaldos yra verslininkų asociacijos ir kitos darbdavių asociacijos, profesinės sąjungos ir kitos samdomų darbuotojų asociacijos, visuomeninės organizacijos ir judėjimai.

Socialinis organizacijos vystymasis apima materialinių, socialinių, dvasinių ir moralinių sąlygų, kuriomis vyksta materialinių gėrybių gamyba, gerinimą, objektyvių ryšių tarp asmenų formavimąsi ir moralinių bei etinių vertybių formavimąsi.

Socialinis vystymasis visų pirma turėtų būti sutelktas į:

Socialinės personalo struktūros tobulinimas ir jų skaičiaus reguliavimas, atsižvelgiant į kultūrinį ir išsilavinimo lygį.

Ekonominių, ergonominių ir sanitarinių-higieninių darbo sąlygų gerinimas ir saugos užtikrinimas.

Skatinimas per materialinį atlygį ir moralinį efektyvaus darbo skatinimą, individualią ir grupinę atsakomybę už bendros veiklos rezultatus.

Sveikos socialinės-psichologinės aplinkos kūrimas ir palaikymas kolektyve.

Užtikrinti darbuotojų socialinį draudimą ir gerbti jų socialines garantijas bei pilietines teises, įskaitant žmogaus teises.

Darbuotojų ir jų šeimų narių gyvenimo lygio didinimas, įskaitant būsto, buities patogumų, maisto ir pramonės prekių poreikių tenkinimą.

24. Socialinė aplinka – pagrindiniai veiksniai.

Pagrindiniai organizacijos socialinės aplinkos veiksniai- organizacijos potencialas, jos socialinė infrastruktūra; darbo sąlygos ir darbo apsauga; socialinė darbuotojų apsauga; socialinis-psichologinis kolektyvo klimatas; materialinis darbo ir šeimos biudžeto atlyginimas; nedarbo laikas ir laisvalaikio naudojimas.

Socialinė infrastruktūra apima:- gyvenamasis fondas ir komunalinės paslaugos, įskaitant visus tiekimo tinklus (nuotekos, vanduo, dujos, elektra) - Medicinos ir gydymo įstaigos - Švietimo ir kultūros įstaigos - Prekybos ir maitinimo patalpos - viešųjų paslaugų ir poilsio centrai - Kolektyvinės vasarnamių ir sodų bendrijos ir kt.

Darbo sąlygos ir darbo apsauga(įskaitant veiksnius, susijusius su bendro darbo turiniu, techniniu gamybos lygiu ir darbo jėgos kokybe, taip pat veiksnius, turinčius įtakos darbuotojų psichofiziologinei gerovei, traumų ir profesinių ligų dinamikai)

Socialinė darbuotojo apsauga(numatantis minimalų atlyginimą, normalų darbo laiką, žalos sveikatai atlyginimą, įmokas į pensijas ir kitas įmokas). Atostogos ne trumpesnės kaip 24 darbo dienos.

Socialinis ir psichologinis komandos klimatas yra bendros įtakos personalui, darbo motyvacijai, darbuotojų bendravimo kultūrai, tarpasmeniniams ir tarpgrupiniams ryšiams rezultatas. Pastarajam įtakos turi psichologinis darbuotojų suderinamumas, jų gyvenimo optimizmas ir dorinis ugdymas. Šių indikacijų buvimas prisideda prie efektyvių darbo grupių formavimo.

Materialinis atlygis ir šeimos biudžetas.

Materialinis atlygis– pagrindinė organizacijos personalo ugdymo forma, skatinanti visapusišką darbuotojo tobulėjimą, kompensuojant darbo sąnaudas, formuojant socialinį statusą ir šeimos biudžetą.

Atlyginimas turėtų būti grindžiamas socialiniu minimumu, kuris kiekvienai darbuotojų kategorijai yra skirtingas.

Po valandų ir laisvalaikio naudojimas

Rusijoje vykstančios pertvarkos reikalauja spręsti aktualias valdymo srities problemas socialiai-darbo santykiai kuro ir energetikos sektoriams.

Sistema socialiai-darbo santykius yra sudėtinga, hierarchinė žmonių, organizacijų, socialinių institucijų ir valdžios institucijų, integruotų į jos rėmus, ryšių struktūra. Šios sistemos funkcionavimas ir dauginimasis yra glaudžiai susiję su ciklišku išorinių ir vidinių veiksnių poveikiu. Galima išskirti tris poveikio tipus:

• didelių samdomų darbuotojų grupių darbo elgesys, kuris iš esmės yra spontaniškas ir tikimybinis;
• skirtingų lygių valdžios organų veikla, kuri turi aiškų santykių formalizavimą ir yra paremta socialinių procesų reguliavimo pagrindu;
• rinkos santykiai, turintys įtakos darbuotojų darbo elgsenai netiesiogiai per darbo rinką.

Vadinasi, socialinių ir darbo procesų reguliavimas turėtų apimti visus minėtų poveikių tipus. Pereinamojoje (pereinamojoje) ekonomikoje intensyvėja socialinių ir darbo santykių disbalanso ir neatitikimo procesai. Būtent todėl didėja visapusiškos socialinių ir darbo santykių dinamikos analizės, apimančios didelės energetikos įmonės darbo potencialo formavimosi ir plėtros procesą, svarba. Nurodyto proceso struktūrinė ir funkcinė schema, kurią sukūrė autorius, atsižvelgdamas į , , , , apima pagrindinius elementus:

• darbo ištekliai;
• darbo išteklių transformavimo į kolektyvo darbo jėgą procesas;
• darbo jėgos;
• darbo potencialas.

Darbo ištekliams įtakos turi:

• pajamų politika ir valstybės demografinė politika;
• gyventojų išsilavinimo ir kultūrinio lygio pokyčiai;
• darbo išteklių panaudojimo racionalizavimas.

Darbo išteklių transformavimo į kolektyvo darbo jėgą procesas vyksta veikiant darbo vietų sistemos plėtrai, regiono (vietovės, vietovės) darbo išteklių lyties, amžiaus ir profesinės struktūros optimizavimui, profesiniam orientavimui ir perkvalifikavimui. ; priemonės pritraukti žmones į socialiai naudingą darbą.

Darbo jėgos formavimuisi įtakos turi: įdarbinimo, atrankos, personalo įdarbinimo proceso racionalizavimas, pritaikymas įmonėje, personalo pertekliaus (paslėpto nedarbo) naikinimas, gamybos mechanizavimas ir automatizavimas (įskaitant rankinio ir sunkiojo darbo pašalinimą). fizinis darbas).

Bendros įmonės kolektyvo darbo jėgos transformavimo į darbo potencialą procesą įtakoja progresyvių organizavimo ir darbo reguliavimo formų naudojimas, darbo sąlygų ir saugos gerinimas, darbuotojų kvalifikacijos kėlimas.

Įmonės darbo potencialas formuojasi tiesiogiai veikiant personalo skatinimo (materialinio-piniginio ir nepiniginio, laiko, darbo, moralinio) gerinimo, darbo laiko panaudojimo efektyvumo, darbo intensyvumo didinimo, drausmės stiprinimo.

Svarbiausias veiksnys sėkmingoje didelės energetikos įmonės veikloje yra efektyvus darbo potencialo valdymas, atspindintis dalį visuomenės darbo potencialo, visuminis įmonės darbuotojų gebėjimas atlikti itin produktyvias ir kvalifikuotas darbo funkcijas, užtikrinančias įmonės darbo našumą. sėkmingas visuomenei naudingų gamybinių, ekonominių ir socialinių uždavinių įgyvendinimas.

Darbo potencialas, be kokybinių darbo jėgos savybių (sveikatos būklės, išsilavinimo, gebėjimų, kvalifikacijos, žinių, įgūdžių, socialinės brandos), apima optimalų darbuotojų darbo energijos sąnaudas visuomenei ir efektyvų jų bendro tikslingo ir tikslingo organizavimą. drausminga darbo veikla. Be to, sąvoka „darbo potencialas“ turi ir kiekybinę pusę, kuriai būdingas pagrįstas darbuotojų skaičius ir darbo intensyvumas. Darbo potencialo kokybinių ir kiekybinių aspektų santykį lemia įmonės personalo valdymo efektyvumas, pirmiausia jos konkurencingumas darbo rinkoje. Šiuo metu energetikos įmonės turėtų sutelkti dėmesį į savo personalo kokybės charakteristikų gerinimą.

Energetikos įmonės darbo potencialas turi didelę įtaką jos ekonominio potencialo realizavimo efektyvumui ir plėtros tempams dėl galimybės gerinti kokybę ir atskirų elementų pakeičiamumą. Darbo potencialo dydis priklauso nuo materialinių veiksnių dauginimosi sąlygų.

Būtina didinti darbo potencialo panaudojimo efektyvumą didinant darbo intensyvumą ir našumą. Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas novatoriškam darbo potencialo komponentui (žinių, įgūdžių lygiui ir kt.). Tik tokiu atveju bus galima naudoti „proveržio“ technologijas.

Darbo potencialui būdingi rodikliai, atspindintys personalo (pavyzdžiui, energetikos įmonės) gebėjimą pasiekti tam tikrų rezultatų ir užtikrinti efektyvią įmonės ekonominę plėtrą. Pramonės pertvarkos kontekste smarkiai didėja reikalavimai energetikos įmonių darbo potencialo valdymo sistemai. Sukūriau konceptualią energetikos įmonės darbo potencialo valdymo schemą, reprezentuojančią sistemą, kurioje visi elementai ir komponentai yra nepriklausomi, paritetiniai ir lygiaverčiai ( 1 paveikslą žr. žurnale).

Energetikos įmonės darbo potencialo valdymo subjektas turi hierarchinę struktūrą: Rusijos Federacijos Energetikos ministerijos aparatas ir regioninės valdžios institucijos; padaliniai, susiję su personalo valdymu federalinėse ir regioninėse įmonėse, įmonėse (įstaigose). Valdymo objekto struktūra taip pat yra hierarchinė. Išskiriamos šešios pagrindinės veiklos sritys, skirtos įmonių darbo potencialo formavimui ir plėtrai, tai įmonės žmogiškųjų išteklių formavimas ir atgaminimas, personalo darbo sąlygos, socialinių ir darbo santykių valdymas bei personalo darbo procesas, socialinė apsauga. ir aprūpinimas personalu, informacinis-analitinis ir mokslinis-metodinis aprūpinimas personalu.

Iš esmės naujas yra blokas „Įmonės žmogiškųjų išteklių formavimas ir atgaminimas“, kuriame numatyta tirti makroekonominius rodiklius, turinčius įtakos darbo rinkos būklei, atsižvelgiant į užimtumo balanso ypatybes, darbo kainas, personalo charakteristikas, ir tt Ši kryptis (kaip ir dauguma kitų) išplėtota iki metodologijos lygio. Ši išsami pramonės programų, skirtų energetikos įmonių darbuotojų užimtumui remti ir plėtoti, rodiklių apskaitos metodika apima rodiklius, apibūdinančius:

• bendra regioninės (vietinės) darbo rinkos būklė (užimtumo lygis, įskaitant miestą formuojančiose įmonėse, darbo vietų ir darbuotojų judėjimas ir kt.);
• nedarbo lygis (įskaitant paslėptą ir struktūrinį, įtampos darbo rinkoje koeficientą);
• savarankiško prisitaikymo darbo rinkoje galimybės (savarankiška veikla, antrinis užimtumas, migracija ir kt.);
• regiono demografiniai rodikliai;
• energetikos įmonių finansinės būklės įvertinimas.

Paskutinis skyrius itin svarbus energetikos įmonėms, kurioms būdingos didelės sąnaudos kuriant naujas ir išlaikant esamas darbo vietas. Pasiūlyti rodikliai, apibūdinantys esamų darbo vietų išsaugojimo ir naujų kūrimo nuosavomis ir skolintomis lėšomis galimybes, įskaitant produkto pelningumą, ilgalaikių paskolų ir trumpalaikių įsipareigojimų santykį, grynojo pelno dydį, nusidėvėjimą ir ilgalaikį. paskolos.

Svarbiausi rodikliai, apibūdinantys likusias konceptualios schemos sritis, atsispindi integruotame įmonės personalo valdymo efektyvumo vertinimo modelyje, kuris atspindi darbo potencialą, aplinkos sąlygų pokyčius ir darbuotojų motyvaciją.

Autoriaus nuomone, racionaliausia didelės energetikos įmonės personalo valdymo efektyvumą vertinti naudojant išsamų rodiklį. Tai paaiškinama tuo, kad atskiras personalo valdymo veiklos sritis apibūdinantys rodikliai dažnai kinta priešingai, o tai apsunkina vertinimo procedūrą. Be to, būtinybė atsižvelgti į daugybę vietinių veiksnių apsunkina informacijos, atspindinčios visą personalo darbo būklę, gavimą. Pastarasis labai svarbus rengiant strateginius sprendimus.

Sunkiausia suformuluoti visapusiškus vertinimo rodiklius sudėtingoms, daugiapakopėms gamybinėms struktūroms, kuriose yra daug dukterinių akcinių bendrovių, užsiimančių įvairaus pobūdžio veikla: naftos sektoriuje - naftos gavyba ir perdirbimas, naftos produktų pardavimas; elektros energetikos pramonėje - energijos gamyba, perdavimas ir pardavimas.

Sukurtame modelyje numatomą didelės įmonės darbo potencialą siūloma įvertinti naudojant šiuos dalinius rodiklius:

• personalo amžiaus ir lyties sudėties pokyčiai, darbo įmonėje trukmė, vidinis mobilumas ir kaita, darbuotojų išsilavinimo lygis, kvalifikacijos kėlimas.

Įmonės darbo jėgos potencialo įvertinimas gaunamas apskaičiuotą darbo jėgos potencialą padauginus iš koeficientų, apibūdinančių įmonės konkurencingumą darbo rinkoje ir jos darbuotojų kvalifikacijos kėlimo programų efektyvumą. Šiuo atveju pirmasis koeficientas apibrėžiamas kaip vidutinių mėnesinių darbo sąnaudų vienam dukterinės įmonės arba visos įmonės darbuotojui santykis su šiuo regiono (šalies) pramonės rodikliu. Antrasis koeficientas apibūdina kvalifikaciją kėlusių darbuotojų dukterinėje įmonėje ir visos įmonės dalių santykį, kuris koreguojamas pastoviu koeficientu, lygiu 0,65. Ši konstanta parodo metinio perteklinio produkto, gauto aukštesniojo mokymo metu, padalijimo iš darbo jėgos mokymo išlaidų koeficientą. Jis buvo nustatytas remiantis duomenimis iš,.

Darbo aplinkos sąlygų (veikiančios aplinkos) pokyčių vertinimas atspindi pagrindinio kapitalo nusidėvėjimo laipsnį, kenksmingomis ir pavojingomis darbo sąlygomis dirbančių darbuotojų skaičiaus pokyčius, gamybinių sužalojimų lygį, personalo aprėpties mastą. normavimas ir kolektyvinės darbo organizavimo formos bei socialinių išmokų personalui lygis. Ypač atkreipčiau dėmesį į didėjančią darbuotojų darbo (įskaitant ir skaičių) normavimo svarbą, kuri apibūdina darbo potencialo panaudojimo intensyvumą.

Darbuotojų motyvaciją labai produktyviam darbui siūloma matuoti privačiais vertinimo rodikliais, apibūdinančiais darbuotojo darbo užmokesčio lygio konkurencingumą ir jo potencialą, personalo sąnaudų dalies pardavimo savikainoje pokytį (paskirstymo sąnaudas), darbo užmokesčio laipsnį. darbo užmokesčio dydžio diferencijavimas įmonėje (dukterinėje akcinėje bendrovėje), įsiskolinimų personalo darbo lygis ir darbuotojų darbo skatinimo organizavimo sistemos efektyvumo įvertinimas.

Rodikliai, apibūdinantys pasirinktas vertinimo sritis (įvertintas darbo potencialas, darbo aplinkos būklė ir darbuotojų motyvacija), formuojami kaip svertinių dydžių aritmetiniai vidurkiai. Tuo pačiu į juos įtrauktų privačių vertinimo rodiklių svoris nustatomas ekspertinėmis priemonėmis. Dauguma privačių rodiklių yra santykinės vertės, apibūdinančios struktūrinio padalinio veiklą visoje įmonėje. Tai leidžia pašalinti vertinimo trūkumus iš pasiektos gamybos sistemos būklės.

Integruotas visos įmonės modelis yra dukterinių akcinių bendrovių grupių, vykdančių įvairią veiklą, svertinių kompleksinių vertinimų aritmetinis vidurkis. Šiuo atveju svoriai skaičiuojami kaip šios grupės darbuotojų skaičiaus dalis vidutiniame visos įmonės darbuotojų skaičiuje. Sukurtas modelis leidžia įvesti naujus vertinimo rodiklius, apibūdinančius konkrečių įmonių ir jų dukterinių įmonių veiklos ypatybes. Jį išbandė Rosneft.

Sukurtas integralus modelis gali būti naudojamas racionaliems strateginiams sprendimams rengti ir personalo planavimui optimizuoti. Didelėse energetikos įmonėse atsiranda galimybė organizuoti antrinių UAB socialinės ir personalo veiklos stebėseną ir gauti vadovaujančio personalo bei personalo valdymo paslaugų darbuotojų darbo šioje srityje rezultatų įvertinimą. Siūlomas modelis visų pirma gali būti naudojamas naujai kuriamų gaminančių įmonių, energijos-anglies ir energijos-dujų valdų žmogiškųjų išteklių paslaugų rezultatams įvertinti. Kartu nagrinėjamas modelis išplečia SAP R/3 ir panašių sistemų HR modulio galimybes. Be to, sukurtas modelis gali būti pagrindu organizuojant personalo valdymo diagnostiką ir personalo audito sistemą (įskaitant ir darbuotojų darbo apmokėjimo organizavimo auditą).

1 lentelėje pateikti energetikos įmonės personalo valdymo diagnostinės sistemos formavimo principai.

1 lentelė

Energetikos įmonės personalo valdymo diagnostinės sistemos formavimo principai

Siūlomas modelis gali būti naudojamas vertinant energetikos įmonės personalo „brandžio“ raidą. Ši problema itin aktuali, nes dėl senstančio personalo, sumažėjusio išsilavinimo ir kitų panašių priežasčių šiek tiek pablogėjo energetikos įmonių personalo „branduolio“ kokybė.

• pagrindinių cechų darbuotojai, kurių kategorija ne žemesnė kaip ketvirta, o darbo užmokestis pagal Vieningą tarifų grafiką (UTS) ne žemesnis kaip penktas;
• pagalbinių cechų ir nepramoninių sferų darbuotojai, kurių kategorija ir darbo užmokesčio lygis pagal vieningą techninę sistemą ne žemesnis kaip penktas;
• vadovai, specialistai, darbuotojai, kurių atlyginimų lygis pagal Vieningą darbo sistemą ne žemesnis kaip aštuntas ar devintas.

2 lentelėje charakterizuojamas Kaširskaja GRES-4 personalo „branduolių“ ir darbo jėgos periferijos santykis. Panašūs duomenys gauti ir apie daugelį kitų šiluminių elektrinių ir elektros tinklų įmonių.

2 lentelė

Apibendrinti duomenys, apibūdinantys pagrindinio personalo santykį
ir Mosenergo UAB filialo Kashirskaya GRES-4 periferinė darbo jėga, proc.

Formuojant energetikos įmonės komandos branduolį, kurį sudaro aukštos kvalifikacijos energetikai ir aukštos kvalifikacijos bendrosios pramonės personalas, reikia orientuotis į įmonės vidaus darbo rinką. Komandos branduolio formavimas ir tobulinimas turėtų vykti su mokymais įmonės lėšomis, po to seka privalomas darbas 3-5 metus, personalo rotacija, karjeros valdymas; plačių socialinių išmokų teikimas pagrindinių profesijų darbuotojams (paskolos būstui įsigyti, automobiliams, vasarnamių statybai).

Periferinė darbo jėga, apimanti žemos kvalifikacijos specializuotus darbuotojus, bendrosios pramonės, masinių profesijų darbuotojus ir laikinus darbuotojus, daugiausia gali būti suformuota per išorinę darbo rinką, nes paprastai darbo užmokesčio lygis energetikos įmonėje šioms kategorijoms yra gana patrauklus.

Sukurta metodika galima palyginti kuro ir energetikos sektoriaus personalo darbo rezultatus. Skaičiavimai parodė, kad 1998 metais visapusiškai įvertinus personalo valdymo efektyvumą anglių pramonėje buvo 1,26, naftos, dujų ir kuro pramonės – atitinkamai 3,05, 5,70 ir 2,31. Elektros energetikos pramonėje šis skaičius siekė 1,79, naftos ir dujų statyboje - 0,95, kuro ir energetikos sektoriuje apskritai - 1,50. Didelį dujų pramonės atotrūkį sąmatos verte autorius gali paaiškinti visų pirma aukštu dujų pramonės darbuotojų atlyginimo lygiu, santykiniu personalo sudėties stabilumu, reikšmingu mokomuoju potencialu. darbuotojų ir gana didelė personalo išlaidų dalis gamybos kaštų struktūroje.

Siūlomas įmonės darbo potencialo valdymo proceso struktūrinis-funkcinis modelis leidžia nustatyti kintamų tikslų ir kintamų struktūrų uždavinius, atsižvelgti į organizacijos sistemos elementų tarpusavio įtaką, numatyti vienodus įmonių plėtros principus. arba jų struktūrinius padalinius. Teorinė modelio reikšmė didėja, kai kuriama jo elementų mokslinė ir metodinė bazė. Modelis leidžia racionalizuoti informacijos srautus, nustatyti optimalų reikalingos informacijos kiekį, kad būtų galima priimti pagrįstus sprendimus įmonės personalo politikos srityje.

Mūsų nuomone, elektros energetikos socialinių ir darbo procesų valdymo optimizavimo klausimams skiriama nepakankamai dėmesio, nors elektros energetikos pertvarkos ir modernizavimo laikotarpiu šių problemų svarba auga. Todėl būtina intensyvinti mokslininkų ir praktikų pastangas joms spręsti.

Literatūra

1. Užimtumas ir darbo rinka: naujos realijos, nacionaliniai prioritetai, perspektyvos. - M.: Nauka, 1998. - 254 p.
2. Organizacijos personalo valdymas: vadovėlis / Red. IR AŠ. Kibanova. - M.: Infra-M, 1999. - 512 p.
3. Galakhovas V.I. Personalo pagalba federaliniam geležinkelių transportui. - M.: Transportas, 1998. - 150 p.
4. Gutgarts R.D. Informacinės technologijos personalo valdyme. - M.: Infra-M, 2001. - 235 p.
5. Timofejevas A.V. Kuro ir energetikos komplekso įmonių darbuotojų užimtumo išlaikymo ir plėtros problemos // Elektros energetikos biuletenis. - 2001. - Nr.3.
6. Timofejevas A.V., Bozhanova O.Ya., Karaseva L.P. Kuro ir energetikos komplekso didelių įmonių personalo valdymo efektyvumo vertinimo problema // Naujosios technologijos. - 2000. - Nr.6. - P.12-15.
7. Dobrynin A.I., Dyatlov S.A., Tsyrenova E.D.Žmogiškasis kapitalas pereinamojoje ekonomikoje: formavimas, įvertinimas, panaudojimo efektyvumas. - Sankt Peterburgas: Nauka, 1999. - 309 p.
8. Volkovas A.Ya. Personalo kokybės įtakos įmonių ekonominei veiklai kiekybiniai kriterijai (naftos gavybos akcinės bendrovės pavyzdžiu): Darbo santrauka. dis. ...kand. ekonom. Sci. - Iževskas, 1994. - 25 p.
9. Solovjovas A.V. Socialinė partnerystė. Rusijos Federacijos darbo kodekso komentaras. - M.: Verslas ir paslaugos, 2003. - 240 p.