A estrutura etária do pessoal do JSC NCCP é caracterizada pela proporção de pessoas com as idades correspondentes no total (Anexos 6 e 7). A maior parte dos colaboradores do JSC são pessoas com idades compreendidas entre os 35 e os 54 anos, representando 70,4% do total de colaboradores. A maior faixa etária é composta por trabalhadores de 40 a 49 anos. Representa 43,8% do número de funcionários.

A idade média dos funcionários do OJSC NCCP em 12 de outubro de 2005 é de 41,4 anos (excluindo estagiários). Os dados sobre a idade média por grupos e categorias de pessoal são apresentados na Tabela 3.

Tabela 3

Estrutura etária do pessoal da OJSC NZKH

No período de 1998 a 2005, devido ao baixo nível de rotatividade e estabilidade do pessoal, verificou-se uma tendência natural de aumento gradual dos valores máximos das faixas etárias.

Um quadro semelhante de aumento consistente do número de trabalhadores em faixas etárias mais avançadas pode ser observado quando se considera a composição etária por categoria de trabalhadores (Anexos 6 a 7). O número específico de trabalhadores com menos de 40 anos nas categorias de “gestores” e “especialistas” está a diminuir, ou seja, a idade média dos trabalhadores destas categorias está a aumentar (gestores de 46,6 para 47,2 anos, especialistas - de 41,3 para 41,7 anos). ).

A estrutura de pessoal por tempo de serviço na empresa por faixas etárias (Anexo 8-9) mostra que 57-60% dos funcionários com mais de 35 anos trabalham no JSC NCCP há mais de 10 anos. Uma análise dos trabalhadores por tempo de serviço na empresa na maior faixa etária de 40-44 anos mostrou que as categorias mais estáveis ​​são os gestores (73%) e os especialistas (70%) (Fig. 1).

Arroz. 2. Distribuição dos colaboradores por tempo de serviço em 12 de outubro de 2005 (faixa etária 40-44 anos)

Tendo em conta a dinâmica da composição etária dos trabalhadores do grupo industrial da OJSC nos últimos anos, a estabilidade dos grupos mais velhos e de meia idade, a falta de perspectivas de expansão da produção e a necessidade de recursos laborais adicionais, bem como tendo em conta Tendo em conta a situação do mercado de trabalho externo, é possível fazer uma previsão de alterações na composição etária dos colaboradores do OJSC NCCP nos próximos cinco anos.

Nos próximos cinco anos, o número de trabalhadores na faixa etária dos 40-44 anos diminui anualmente 9-10% e aumenta na faixa etária dos 50-54 anos, enquanto a faixa etária dos 45-49 anos passa a liderar em comparação com o período actual. Com base na análise, pode-se presumir que dentro de 7 a 9 anos a empresa enfrentará o problema de substituição em massa de pessoal. Este problema afectará especialmente as categorias de especialistas e gestores, e aqui surgirá muito mais cedo do que nas outras categorias, dada a proporção significativa de trabalhadores com mais de 45 anos nestas categorias.

O pessoal da empresa possui um nível educacional muito elevado (Anexos 10-13). Hoje na empresa, um quarto dos trabalhadores (24,1%, incluindo PPP – 25,4%) têm ensino superior, quase o mesmo número tem ensino secundário especializado (28,1%, incluindo PPP – 26,2%), secundário e técnico profissional 57,0%, incluindo. PPC – 47,5%.

A base da competência profissional é a idoneidade profissional, ou seja, a totalidade das características mentais e psicofisiológicas de uma pessoa necessárias ao desempenho de atividades eficazes.

Nas condições da actual fase de revolução científica e tecnológica, existe uma clara tendência para a rápida obsolescência do conhecimento e da experiência do pessoal, que pode ser profissional e oficial. A primeira é característica dos especialistas técnicos e se expressa na defasagem de seu conhecimento e experiência individual em relação ao atualmente acumulado na sociedade. A segunda manifesta-se na discrepância entre o conhecimento e a experiência do sujeito e as exigências do cargo e das funções que ele acarreta. É típico dos gestores e leva a um mal-entendido entre eles, o que cria atritos no sistema de gestão.

A estrutura etária do pessoal é caracterizada pela proporção de pessoas com idades correspondentes no seu número total.

A estrutura de pessoal por tempo de serviço pode ser considerada de duas maneiras - em termos de tempo total de serviço e tempo de serviço em uma determinada organização. O nível de produtividade do trabalho está diretamente relacionado ao tempo total de serviço, e o tempo de serviço em uma organização caracteriza a retenção de pessoal.

A estrutura de pessoal por nível de ensino (geral e especial) envolve a identificação de pessoas com ensino superior, ensino superior incompleto (mais de meio período de estudos), secundário especializado, secundário geral, secundário incompleto, primário.

Também podemos falar sobre a estrutura de pessoal por cargo.

Qualquer cargo tem nome próprio, que reflete o conteúdo e a natureza do trabalho desempenhado por quem o ocupa. Este nome é composto por um elemento básico e informações adicionais sobre o escopo da atividade, seu conteúdo, local e horário de implementação, aparecendo antes e depois do elemento básico. Por exemplo, “engenheiro elétrico”, “administrador de turno” (o nome básico é fornecido em itálico). Se este último esgotar todo o conteúdo das funções, somente ele será utilizado.

Quando o cargo for preenchido por funcionário de especialidade estritamente definida, seus nomes poderão se fundir. Por outras palavras, dizem, por exemplo, “economista” e não “economista-economista”. Ao mesmo tempo, se um cargo envolve o desempenho de funções de dois cargos independentes, também é utilizado um nome duplo, sendo o nome do cargo básico, digamos “diretor de produção”, colocado em primeiro lugar. Em alguns casos, os cargos podem ser classificados, por exemplo, “vice-presidente sênior”, “segundo imediato”, etc.

Estrutura organizacional de pessoal

A estrutura organizacional é a composição e subordinação dos colaboradores, determinada pela composição e subordinação das unidades de gestão interligadas. A estrutura organizacional de pessoal é determinada pelo tipo de estrutura organizacional da organização.

A teoria da gestão distingue tipos tradicionais de estruturas organizacionais (linear, funcional, linear-funcional, divisional, matricial) e novas (tensor (multidimensional), rede, edocrática, participativa, empreendedora, orientada para o mercado).

Vamos considerar alguns deles.

A estrutura linear de pessoal implementa os princípios de unidade de comando e centralismo (ver Fig. 2).

Arroz. 2. Estrutura linear de pessoal

Prevê o desempenho por um gestor de todas as funções de cada nível de gestão, com plena subordinação a ele, com direitos de unidade de comando, de todas as unidades de nível inferior. Por sua vez, ele se reporta a apenas um gestor superior. A estrutura linear originou-se no exército da Roma Antiga.

A estrutura funcional baseia-se na divisão de funções entre unidades estruturais (especialistas), estando todas as unidades de nível inferior subordinadas a elas (ver Fig. 3). Prevê a subordinação de um funcionário (unidade) a vários dirigentes superiores que exercem suas funções. A estrutura interna das divisões, via de regra, é construída segundo um princípio linear. A estrutura funcional foi desenvolvida por W. Taylor no início do século XX.

Arroz. 3. Estrutura funcional de pessoal

A estrutura linear-funcional baseia-se na observância da unidade de comando, na construção linear das unidades estruturais e na distribuição das funções de gestão entre elas (ver Fig. 4). Sintetiza as melhores propriedades de uma estrutura linear (linhas claras de subordinação, centralização da gestão numa mão) e de uma estrutura funcional (divisão do trabalho, preparação qualificada de decisões). Surgiu em um estado feudal e depois se difundiu no exército com o advento do quartel-general e na produção com o advento dos especialistas.

Arroz. 4. Estrutura de pessoal linear-funcional

A estrutura line-staff é uma estrutura linear, onde em cada elo foi criada uma sede, composta pelos departamentos de produção, tecnológico e planejamento; serviços dos principais especialistas; agências separadas importantes para a produção de especialistas.

Arroz. 5. Estrutura linear de pessoal

O gestor direto aprova as decisões elaboradas pela matriz e as transfere aos subordinados para execução. As vantagens de uma estrutura de equipe direta são que, se necessário, o chefe da organização pode tomar uma única decisão.

A estrutura de pessoal direto prevê a criação de divisões sociais, profissionais e consultivas do líder. Esta estrutura é utilizada principalmente em empresas de médio porte.

O princípio básico subjacente a qualquer estrutura de gestão divisional é dividir toda a estrutura da empresa em divisões.

Arroz. 6. Estrutura divisional de pessoal

Uma divisão é uma grande subdivisão estrutural de uma empresa que possui grande independência devido à inclusão de todos os serviços necessários.

Ressalte-se que às vezes as divisões assumem a forma de subsidiárias da empresa, mesmo legalmente registradas como pessoas jurídicas distintas, mas na verdade são componentes de um todo. A estrutura divisional, embora aumente a flexibilidade de gestão, apresenta sérias desvantagens. Eles restringem o crescimento da produtividade do trabalho e limitam as possibilidades de utilização de equipamentos grandes e de alto desempenho.

A estrutura matricial, que prevê a implementação de programas (projetos) direcionados, tornou-se difundida em empresas de grande porte e internacionais.

A estrutura matricial permite dupla subordinação de departamentos e funcionários individuais.

Arroz. 7. Estrutura matricial de pessoal

Os poderes são delegados ao chefe do programa alvo (projeto) pelo gerente sênior. Geralmente é responsável pela integração de todas as atividades e recursos relacionados a um determinado projeto (programa), pelo planejamento e cumprimento do cronograma de implementação.

As vantagens de uma estrutura matricial são que permite obter flexibilidade, redistribuir os recursos laborais em função das necessidades de cada programa alvo (projecto), coordenar vários tipos de actividades e utilização de recursos.

ESTRUTURA DE PESSOAL NO EXEMPLO DE JSC "TsKBA"

Os capítulos anteriores delinearam os aspectos teóricos da estrutura de pessoal da organização na atual situação socioeconômica na Rússia. No terceiro capítulo, será realizada uma análise da estrutura de pessoal a partir do exemplo da sociedade anônima aberta Central Automation Design Bureau. Os dados para análise foram retirados do relatório anual do JSC “TsKBA” de 2008, publicado no site oficial desta empresa.

O relatório anual do JSC “TsKBA” de 2008 é compilado com base nos resultados reais em todas as áreas de atividade da Empresa e reflete os resultados do trabalho, metas e objetivos da Empresa para 2008. Este documento apresenta conclusões sobre as atividades financeiras e económicas da Empresa no período de reporte.

JSC "TsKBA" é uma empresa moderna de alta tecnologia para o desenvolvimento e fabricação de sistemas de radar passivos para todos os ramos do Ministério da Defesa da Rússia e para exportação, incluindo produtos de teste, manutenção e reparo.

A actividade do serviço de pessoal teve como objectivo dotar a empresa de pessoal altamente qualificado, formação e formação avançada, optimizando o número de colaboradores, tendo em conta as necessidades de produção economicamente justificadas e destinadas ao cumprimento dos planos da empresa.

O efetivo total do TsKBA no final de 2008 era de 1.308 pessoas, o que representa 57 pessoas a menos que o valor correspondente no final de 2007 (1.365 pessoas). A diminuição do valor de 2008 deveu-se ao despedimento de trabalhadores.

Durante 2008, foram contratadas 125 pessoas e demitidas 182. A dinâmica das mudanças no número de funcionários do TsKBA nos últimos 3 anos é apresentada no Diagrama 1.

Diagrama 1

A redução do quadro de pessoal deve-se ao facto de não ter havido afluência de jovens especialistas e de alguns trabalhadores em idade de reforma se terem reformado. A distribuição do pessoal por categoria é apresentada no Diagrama 2.

Diagrama 2

A maior parte do pessoal da empresa são especialistas e trabalhadores envolvidos na fabricação de protótipos. JSC "TsKBA" emprega 4 candidatos de ciências, 619 pessoas do total de funcionários possuem formação profissional superior. A distribuição do pessoal com formação superior por categoria é apresentada no Diagrama 3.

Diagrama 3

De acordo com o diagrama, verifica-se que o maior número de colaboradores com formação superior se enquadra na categoria de especialistas, o que se deve à área de atividade relacionada com o desenvolvimento de amostras de equipamentos e I&D. As alterações na composição etária dos trabalhadores são apresentadas no Diagrama 4.

Diagrama 4

A idade média dos colaboradores no final de 2008 era de 45 anos, no final de 2006 – 46 anos.

A estrutura etária do pessoal da empresa é apresentada no Diagrama 5.

Diagrama 5

O maior número de empregados da empresa no ano passado eram trabalhadores com idades entre 50 e 59 anos, o que é consequência da crise dos anos 90, o menor valor corresponde a trabalhadores com 60 anos ou mais.

A empresa está focada na atualização de seu corpo técnico e de engenharia e na atração de jovens especialistas. Para o efeito, foi desenvolvido e está a ser implementado um programa de apoio aos jovens trabalhadores.

No final de 2008, existiam 193 jovens trabalhadores no TsKBA (o que representa cerca de 15% do efetivo total da empresa), dos quais: jovens especialistas - 88, jovens trabalhadores - 10. Do diagrama 6 abaixo é É evidente que está a ocorrer uma diminuição do número de jovens trabalhadores devido ao facto de os jovens especialistas estarem a passar para a categoria de especialistas por idade e não ter havido nenhum novo afluxo de jovens especialistas.

Diagrama 6

O número de jovens que estudam em instituições de ensino superior e secundário especializado é de 40 pessoas, a pós-graduação é de 4 pessoas.

Para manter a idade e o nível intelectual do pessoal, a empresa é reabastecida com jovens especialistas com elevado nível de formação teórica através de seleção, seleção, participação em formação e atração para a empresa. Para estes efeitos, foram implementadas as seguintes atividades no ano de referência:

foi formalizada a formação direcionada em universidades e estudos de pós-graduação por meio de seleção competitiva de candidatos;

foram realizadas reuniões direcionadas com graduados, estudantes e dirigentes de universidades, escolas técnicas, excursões pela produção e divisões da empresa;

foram disponibilizadas vagas em regime de concurso para estágio prático e teses de graduação para alunos de universidades e escolas técnicas de acordo com as necessidades do Hospital de Clínicas Central (49 pessoas);

a cooperação foi implementada com instituições educacionais em Omsk (Universidade Técnica Estadual de Omsk, Universidade Estadual de Omsk em homenagem a F.M. Dostoevsky, Universidade Estadual de Omsk da Universidade Pedagógica, Universidade Técnica Estadual de Omsk em homenagem a N.E. Zhukovsky), Tomsk (TUSUR) sobre questões de atração de graduados para emprego, estágios para estudantes, preparação direcionada. Trabalhar com comitês de admissão de instituições de ensino.

Está em curso um trabalho constante de melhoria da estrutura de pessoal - reduzindo o número de departamentos auxiliares e funcionais, bem como o número de departamentos empresariais que não têm carga horária suficiente, de forma a aumentar o salário médio do pessoal principal da produção.

Em 2009, está prevista a melhoria adicional da estrutura de pessoal, o aumento da produtividade do trabalho e dos salários médios. A dinâmica do número e dos salários médios dos empregados da empresa é caracterizada pelos seguintes indicadores apresentados na Tabela 1:

tabela 1

Dinâmica dos indicadores do número e dos salários médios dos empregados da empresa

Para concluir, gostaria de salientar que o quadro de pessoal do JSC “TsKBA” está totalmente equipado, o nível de qualificação dos colaboradores é bastante elevado. Considerando tudo o que foi exposto, podemos concluir que a empresa apresenta um bom potencial em recursos humanos.

CONCLUSÃO

Atualmente, muita atenção é dada à formação e estrutura de pessoal, pois é importante para uma organização ter na hora certa e no lugar certo, na quantidade certa e com as qualificações adequadas, o pessoal necessário para resolver problemas de produção. e alcançar seus objetivos.

O estudo da literatura especial sobre o problema em estudo permitiu constatar que muita atenção é dada ao estudo das questões de formação de pessoal. Até o momento, muitos livros didáticos foram publicados sobre esse assunto.

A análise das atividades práticas e do pessoal do JSC "TsKBA" permite-nos tirar as seguintes conclusões:

O estudo da composição do pessoal da empresa permitirá à gestão desenvolver uma política de pessoal eficaz, criar condições para motivar uma maior produtividade e satisfação no trabalho.

Uma análise da composição e estrutura de pessoal permitirá ao gestor obter as informações necessárias sobre o pessoal (qualificações, sexo, idade, características nacionais, etc.), com a qual será possível desenvolver um plano operacional de trabalho com pessoal.

Em geral, a empresa possui um potencial de pessoal promissor, que, com o uso hábil de suas competências e habilidades, pode se tornar um fator decisivo para aumentar a eficiência de toda a empresa.

LISTA DE FONTES USADAS

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Kravchenko A.I. Organizações trabalhistas: estrutura de organização, comportamento. – M.: Yurist, 2001. – 114 p.

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Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Dicionário econômico moderno. 5ª ed., revisada. e adicional - M.: INFRA-M, 2007. - 495 p.

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Chizhov N.A. Pessoal empresarial: tecnologia de gestão e desenvolvimento. – M.: Centro Editorial “Ankil”, 2008. – 275 p.

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Pessoal organizacional e sua gestão/recursos da Internet: - http://dps.smrtlc.ru/Od_PM/Od_0.htm

Recursos trabalhistas, pessoal e potencial trabalhista da organização / recursos da Internet: - http://www.persona-nova.ru/article11.html

Pessoal de gestão e produção / recursos da Internet: - http://www.uprperson.ru/sostav_i_struktura_personala/upravlencheskij _i_proizvodstvennyj_personal

Enciclopédia de Gestão / Recursos da Internet: - http://www.pragmatist.ru/personal-i-ego-struktura/obshhaya-struktura-personala.html

Ensaio

O trabalho do curso contém 46 páginas, 8 tabelas, 2 figuras, 39 fontes utilizadas.

PESSOAL, PESSOAL, ORGANIZAÇÃO, TRABALHO, COMPOSIÇÃO, POLÍTICA DE PESSOAL, CONTRATAÇÃO, GESTÃO, PRODUTIVIDADE DO TRABALHO, AVALIAÇÃO DE PESSOAL, MOTIVAÇÃO.

O objeto do estudo é a Sociedade Limitada “Fábrica de Produtos para Construção”.

O objetivo do trabalho do curso é estudar os aspectos teóricos da formação de pessoal, estudar o número, composição e estrutura do pessoal da Construction Products Plant LLC e desenvolver propostas para otimizar a composição e estrutura do pessoal da empresa.

No processo de trabalho foram utilizadas análise comparativa, análise fatorial e análise monográfica.

O grau de implementação é parcial.

Âmbito de aplicação - na prática do serviço de pessoal da Construction Products Plant LLC.

Introdução

O aumento do interesse pelo fator humano nas décadas de 60 e 80 levou ao desenvolvimento da teoria e da prática do planejamento social na gestão empresarial e da força de trabalho. Uma empresa (organização, empresa), sendo um sistema produtivo e econômico integral, no entanto, pode ser representada como um conjunto de seus elementos constituintes (subsistemas), naturalmente interligados (interagindo) entre si. O número de tais subsistemas pode ser diferente e depende do conceito estabelecido durante a decomposição.

No sistema de medidas de implementação da reforma económica, é dada especial importância ao aumento do nível de trabalho com o pessoal, assentando este trabalho numa base científica sólida e aproveitando a experiência nacional e estrangeira acumulada ao longo de muitos anos.

Um dos problemas mais importantes no atual estágio de desenvolvimento econômico na maioria dos países do mundo é o problema no campo do trabalho com pessoal. Com toda a diversidade de abordagens existentes para este problema em vários países industrializados, as principais tendências mais comuns são as seguintes:

Formalização de métodos e procedimentos de seleção de pessoal;

Desenvolvimento de critérios científicos para a sua avaliação;

Abordagem científica para analisar as necessidades de pessoal de gestão;

Promoção de colaboradores jovens e promissores;

Aumentar a validade das decisões de pessoal e ampliar sua publicidade;

Articulação sistemática das decisões económicas e governamentais com os principais elementos da política de pessoal.

O principal potencial da empresa está no seu pessoal. Não importa quão grandes sejam as ideias, as tecnologias mais recentes ou as condições externas mais favoráveis, é impossível alcançar uma atividade elevada sem pessoal bem treinado. São as pessoas que fazem o trabalho, apresentam as ideias e mantêm o negócio funcionando. Sem pessoas não pode haver organização; sem pessoal qualificado, nenhuma organização pode atingir os seus objetivos. A gestão de pessoal preocupa-se com as pessoas e seus relacionamentos dentro de uma empresa (organização). Aplica-se não apenas às áreas de produção material, mas também a todos os tipos de emprego.

Hoje, os principais fatores de competitividade são a disponibilidade de mão de obra, o grau de sua motivação, as estruturas organizacionais e as formas de trabalho que determinam a eficiência da utilização do pessoal.

No século 21, o sucesso de qualquer organização empresarial depende em grande parte dos seus funcionários. Isto se reflete no campo da ciência e da educação pelo rápido desenvolvimento e ampla disseminação do conhecimento na área de gestão de pessoas.

A relevância do tema do trabalho do curso aumenta com o papel crescente do pessoal na produção moderna, mudanças fundamentais no conteúdo do trabalho causadas pela utilização de novos equipamentos, tecnologias e métodos de atividades produtivas. As funções de garantir a continuidade do funcionamento do sistema de unidades, manutenção e adequação dos equipamentos ganharam destaque.

Para aumentar o papel do pessoal na produção moderna, bem como para geri-la de forma eficaz, é necessário mudar a tecnologia de organização do trabalho na empresa. Essas mudanças incluem, em primeiro lugar, uma utilização mais ampla de formas colectivas de organização do trabalho, tanto em toda a organização - a nível macro, como em todos os departamentos individuais - a nível micro.

A investigação no domínio da gestão de pessoas tem sido realizada há muito tempo de forma fragmentada, no âmbito de várias ciências: economia, psicologia, sociologia e outras.

Este problema é estudado nas obras de V.P. Pugacheva, A.Ya. Kibanov e DK Zakharov e outros autores. Os trabalhos desses pesquisadores buscam integrar o conhecimento desenvolvido na área de gestão de pessoas, um conjunto de regras, princípios e tecnologias que podem ser utilizados pelos gestores na gestão eficaz de pessoas.

O objetivo deste trabalho é estudar o pessoal da Construction Products Plant LLC e desenvolver recomendações para seu aprimoramento.

Alcançar esse objetivo envolve resolver uma série de tarefas:

Estudo dos fundamentos teóricos e metodológicos da gestão de pessoas numa empresa;

Análise do estado, movimentação e desenvolvimento de pessoal na LLC “Construction Products Plant”;

Desenvolvimento de propostas para otimização da composição e estrutura do quadro de pessoal da empresa.

1 Fundamentos teóricos da formação de pessoal na empresa

1.1 Pessoal da empresa: composição, estrutura e principais categorias

Pessoal significa todo o quadro de funcionários. A parte que faz parte do quadro de funcionários da organização é chamada de pessoal. Do ponto de vista estatístico, o pessoal (quadros) caracteriza-se pela estrutura, número tanto em geral como em grupos individuais.

Do ponto de vista da produção social, ou seja, de acordo com o papel que os colaboradores desempenham na organização e no processo de concretização dos seus objetivos, os mesmos termos referem-se a conceitos completamente diferentes.

Pessoal é o conjunto de trabalhadores de diversos grupos profissionais e de qualificação empregados na empresa e incluídos em sua folha de pagamento.

O pessoal (recursos de trabalho) pode ser chamado de pessoas - “engrenagens”, pessoas - artistas resignados, que, na verdade, não são muito diferentes das máquinas. Basta mantê-los “em boas condições” (para isso basta pagar o salário mínimo, proporcionar condições de trabalho dignas e não é de todo necessário tratá-los como indivíduos).

Quando falamos de pessoal, partimos do pressuposto de que os colaboradores são tratados como pessoas, mas pessoas em geral, desprovidas de diferenças individuais, ou seja, uma massa homogênea e sem rosto.

Mas tal como já não é possível gerir pessoal, temos de ter em conta que os trabalhadores necessitam de criar condições de trabalho físicas, sociais e psicológicas confortáveis.

Portanto, no âmbito da gestão de pessoas, ao contrário da gestão de pessoas, é dada uma atenção muito significativa a todas estas questões (forma-se um clima moral e psicológico favorável, estabelece-se uma parceria social, “correm” conflitos, etc.).

Hoje, o pessoal é um fator estratégico que determina o futuro da organização, que a transforma em recursos humanos - um conjunto de indivíduos, cada um com individualidade especial, inteligência, capacidade de autodesenvolvimento e criatividade. Além disso, se anteriormente as atividades dos trabalhadores eram determinadas pelo consumo de outros recursos (principalmente máquinas), hoje a situação tornou-se diametralmente oposta: a eficiência da sua utilização depende inteiramente das pessoas.

A transição da gestão de pessoal para a gestão de recursos humanos significa o movimento:

Da especialização restrita e responsabilidade limitada a perfis profissionais e profissionais amplos;

De uma carreira planejada a uma escolha flexível de trajetória de desenvolvimento profissional;

Do controle de pessoal à criação de oportunidades para o seu desenvolvimento;

Da seleção fechada à aberta de especialistas.

É a necessidade de ter em conta o factor pessoal que conduz à transformação gradual da gestão de pessoas em gestão de recursos humanos e serve de fronteira entre estes conceitos.

Especialistas americanos falam sobre o custo de aquisição de recursos humanos (contratação, formação, adaptação, formação avançada), custo de reposição (reciclagem, formação avançada).

Ver o pessoal como recursos humanos significa:

Em primeiro lugar, uma abordagem individual a todos os colaboradores dentro da comunidade de interesses deles e da empresa.

Em segundo lugar, a consciência do problema da escassez de pessoal altamente qualificado, a luta para atraí-lo.

Em terceiro lugar, a rejeição da ideia de pessoal como um benefício gratuito que não acarreta custos por parte do empregador.

Em quarto lugar, análise e regulação das relações grupais e pessoais, recursos humanos, gestão de conflitos, garantindo os requisitos de psicofisiologia, ergonomia, etc.

Finalmente, os trabalhadores podem ser vistos do ponto de vista económico, nomeadamente a participação na criação do resultado final, a riqueza.

Fazer dos trabalhadores a principal fonte de riqueza de uma empresa mudou a sua posição. Tornaram-se elementos do capital humano - o seu principal activo e as condições para a vitória na competição.

A lista de funcionários de cada dia corrido inclui tanto os que trabalham efetivamente quanto os que estão ausentes por qualquer motivo. Não estão incluídos os trabalhadores a tempo parcial, os trabalhadores pontuais e especiais, contratados com base em contratos especiais, os encaminhados para estudos fora do horário de trabalho e com bolsa a expensas da empresa, e alguns outros.

O número da folha de pagamento de determinada data do calendário inclui todos os empregados, inclusive os admitidos a partir desta data, e exclui todos os desligados a partir dela. É composto por três categorias de pessoas:

Permanente - admitido na organização por tempo indeterminado ou por período superior a 1 ano mediante contrato;

Temporário - emitido por um período de até 2 meses, e para substituição de funcionário temporariamente ausente - até 4;

Sazonal - contratado para trabalhos de carácter regularmente recorrente (por um período até 6 meses).

A estrutura de pessoal (estrutura social da organização) é entendida como a relação quantitativa entre grupos de trabalhadores, determinada pelas estruturas tecnológicas e organizacionais da empresa. Encontra a sua expressão no quadro de pessoal, que reflete o seu estado normativo.

A estrutura de pessoal pode ser estatística e analítica.

A estrutura estatística reflete sua distribuição e movimentação por categorias e grupos de cargos.

Destaque:

Pessoal das atividades principais (pessoas que atuam nos departamentos principal e auxiliar, de pesquisa e desenvolvimento, pessoal de gestão, envolvidos na criação de produtos, serviços ou na manutenção desses processos);

Pessoal de atividades não essenciais (funcionários de reparação, habitação e serviços comunitários de departamentos do setor social).

Todos eles ocupam cargos de gestores, especialistas, trabalhadores de seus departamentos, e informações básicas sobre eles estão contidas nos relatórios atuais.

A estrutura analítica é determinada com base em estudos e cálculos especiais e é dividida em geral e específica.

Em termos da estrutura geral, o pessoal é considerado com base em características como tempo de serviço, escolaridade e profissão. A estrutura privada reflecte a proporção de certas categorias de trabalhadores, por exemplo, “aqueles envolvidos em trabalho árduo com e sem a ajuda de dispositivos simples”, “realizando trabalho manualmente, não com máquinas”, “realizando trabalho manual na manutenção de máquinas e mecanismos, ”“empregados em centros de processamento” e outros.

O critério para a optimização da estrutura de pessoal é a correspondência entre o número de trabalhadores dos diversos cargos e grupos profissionais e o volume de trabalho que realizam, expresso em termos de tempo de trabalho. Isto permite minimizar os custos de mão-de-obra para executar funções relevantes e aumentar a confiabilidade do dispositivo.

De acordo com a natureza das funções laborais, o pessoal é dividido em trabalhadores e empregados.

Os trabalhadores criam riqueza diretamente ou fornecem serviços de produção. É costume distinguir entre trabalhadores principais e auxiliares. Os primeiros estão envolvidos em processos tecnológicos que alteram a forma, a estrutura, as propriedades e a posição espacial do objeto de trabalho. Estes últimos estão associados à manutenção de equipamentos e locais de trabalho em departamentos auxiliares - reparação, instrumental, transporte, armazém.

Os trabalhadores também incluem pessoal de serviço júnior que se dedica principalmente à prestação de serviços não relacionados com a atividade principal (zeladores, entregadores, faxineiros de instalações não produtivas, motoristas de carros pessoais de gestão e ônibus que transportam funcionários).

Os funcionários realizam a organização das atividades das pessoas, gestão da produção, funções administrativas e econômicas, financeiras e contábeis, compras, jurídicas, pesquisas e outras. Assim, podemos falar de funcionários gerenciais e não gerenciais que não supervisionam outros.

Os funcionários pertencem a um grupo profissional de pessoas envolvidas principalmente no trabalho mental (principalmente intelectual). Eles são combinados em vários subgrupos:

1. Gestores, que também incluem seus suplentes e especialistas-chefes (por exemplo, contador-chefe, economista-chefe), inspetores governamentais. Juntos, eles formam a administração, que também inclui pessoas que não estão relacionadas à gestão e desempenham funções auxiliares de gestão, por exemplo, funcionários de serviços de pessoal.

2. Especialistas - trabalhadores que exercem atividades profissionais qualificadas (desenvolvimento de soluções para problemas individuais de produção, técnicos e de gestão, cuja seleção e adoção são da competência dos gestores). São economistas, advogados, engenheiros.

Dependendo do nível de formação, distinguem-se especialistas de qualificação superior e intermediária. Os primeiros gerenciam os processos produtivos, técnicos e criativos, os segundos são os executores responsáveis ​​pela obra.

Os especialistas podem ser chefes, líderes ou seniores e possuem uma categoria caracterizada por um número.

Um especialista sênior, além de desempenhar suas funções habituais de especialista, pode liderar um grupo de colegas - executores comuns, não alocados em uma unidade independente. Esta orientação não é de natureza administrativa, mas é principalmente de coordenação e consulta. Ele também pode ser o único responsável por algum trabalho, sem subordinados.

O especialista líder desempenha as mesmas funções do especialista sênior, mas fornece adicionalmente orientação metodológica, e o chefe coordena o trabalho dos especialistas líderes e seniores.

3. Outros funcionários relacionados com funcionários realizam a preparação e execução de documentos, contabilidade, controle e serviços empresariais (por exemplo, caixas, escriturários, arquivistas, comandantes).

No Ocidente, distinguem-se as seguintes categorias de funcionários:

Alta gestão;

Administração média;

Adora gestão;

Pessoal técnico e de engenharia e diretores corporativos;

Trabalhadores envolvidos em trabalho manual;

Trabalhadores de infraestrutura social.

Ocupar um cargo exige a posse da profissão e das qualificações adequadas.

Entende-se por profissão o conjunto de conhecimentos teóricos especiais, competências práticas e experiências adquiridas por uma pessoa em resultado de uma formação especial e de trabalho numa determinada área, que lhe permitem exercer o correspondente tipo de actividade, bem como de ocupação.

Na Rússia, as profissões de colarinho azul estão incluídas na Classificação Geral de Profissões de Trabalhadores, Cargos de Funcionários e Graus Tarifários (OKPDTR), de acordo com o Diretório Unificado de Tarifas e Qualificações de Trabalho e Profissões de Trabalhadores, e cargos gerenciais - de acordo com o Unificado Nomenclatura de Cargos de Funcionários e Diretório de Qualificação de Cargos de Gestão, especialistas e funcionários. Os livros de referência de tarifas e qualificação para cada seção contêm características do trabalho, requisitos de habilidades e, se necessário, exemplos de trabalho.

Dentro de cada profissão distinguem-se as especialidades - tipos de atividades associadas ao desempenho de funções mais limitadas.

A experiência e a prática unem competências, conhecimentos e habilidades, formando qualificações, ou seja, o grau de formação profissional necessário para o desempenho dessas funções profissionais.

Há uma distinção entre qualificações profissionais e qualificações dos funcionários. A primeira é representada por um conjunto de requisitos para quem deve cumpri-la; a segunda é a totalidade das qualidades profissionais adquiridas por uma pessoa, que, em particular, são determinadas por:

Nível de conhecimentos gerais e especializados e competências organizacionais (para gestores);

Experiência de trabalho nesta posição ou semelhante necessária para dominar a profissão.

A qualificação é atribuída por uma comissão especial com base numa avaliação abrangente dos conhecimentos e experiência de uma determinada pessoa e está legalmente consagrada em documentos - diplomas, certificados, etc.

De acordo com o grau de qualificação, os trabalhadores costumam ser divididos nos seguintes grupos:

Altamente qualificados - licenciados em instituições de ensino profissional e secundário especializado com um período de formação de 2 a 4 anos;

Qualificado - formado em escolas secundárias profissionais ou técnicas, completou formação industrial em empresas durante 6 a 24 meses;

Pouco qualificados - aqueles que passaram por treinamento industrial por 2 a 5 meses;

Não qualificados – aqueles que passaram por treinamento prático ou instrução prática durante várias semanas.

No Ocidente, distinguem-se trabalhadores qualificados, semiqualificados e não qualificados.

Quanto mais elevadas as qualificações do trabalhador, menos o seu trabalho é passível de regulação, controlo e estímulo.

Os trabalhadores altamente qualificados necessitam de maior protecção social, independência e criação de condições para a criatividade, mas ao mesmo tempo estão prontos para assumir maiores responsabilidades.

O conjunto de conhecimentos e habilidades, habilidades específicas dos trabalhadores necessários em um determinado processo de trabalho é denominado competência profissional. Os seguintes tipos são diferenciados:

Funcional (disponibilidade de conhecimentos especiais e capacidade de implementá-los);

Intelectual (capacidade de pensamento analítico);

Situacional (capacidade de agir de acordo com as circunstâncias atuais);

Social (presença de habilidades de comunicação e integração, capacidade de manter relacionamentos, influenciar, realizar os próprios, perceber e interpretar corretamente os pensamentos das outras pessoas, expressar uma atitude em relação a elas, conduzir conversas, etc.).

1.2 Fatores que determinam o número, composição e estrutura do pessoal

A composição e o número de pessoal são determinados pela lista de cargos estabelecida pela administração para atender às necessidades da produção, dependendo da sua estrutura funcional, tecnológica e organizacional. Os seus parâmetros qualitativos são determinados pelos requisitos de nível de qualificação dos trabalhadores, e os seus parâmetros quantitativos são determinados pelo volume de produção, intensidade de trabalho, complexidade dos produtos, grau de automatização e informatização dos processos tecnológicos.

Normalmente, o pessoal é formado de forma proposital, o que permite otimizar o seu número, estrutura profissional e de qualificação, garantindo uma distribuição racional das funções laborais e da carga horária dos trabalhadores, a sua composição com diferentes conteúdos funcionais de trabalho. O objetivo final da formação de pessoal é a criação de uma força de trabalho eficiente.

O número de pessoal é determinado pelo conteúdo, escala, complexidade, intensidade de trabalho dos processos de produção, grau de mecanização, automação e informatização.

Ao calcular o número de pessoal com base em métodos estatísticos e estimativas de especialistas, é utilizado o seguinte:

Padrões de tempo necessários para conclusão do trabalho;

Padrões numéricos;

Coeficiente de conversão da participação em folha de pagamento;

A quantidade de tempo útil;

Padrões de serviço, etc.

Estes factores definem o seu valor padrão (planeado), que na prática quase nunca consegue ser alcançado. Portanto, o pessoal é caracterizado de forma mais objetiva pelo número da lista (real), ou seja, o número de funcionários que trabalham oficialmente na organização no momento.

Quase todas as organizações necessitam constantemente de pessoal, o que coloca em pauta a tarefa de atrair e selecionar indivíduos com as qualidades necessárias. Ao mesmo tempo, você não pode recrutar novos funcionários, a menos que seja necessário, ou seja, de acordo com o princípio “se houvesse uma pessoa, haveria um emprego”.

O ponto de partida para a atração de pessoal é o surgimento de vagas para determinados cargos e empregos. São formados em decorrência de demissão, abertura de novo ramo de trabalho, sobrecarga de funcionários existentes, relocação, etc.

A decisão de contratar um novo funcionário ou escolher entre os já existentes é influenciada por:

Complexidade e singularidade da obra;

Disponibilidade de reserva de pessoal e programa de desenvolvimento de pessoal;

Capacidades financeiras da empresa;

Características da política de pessoal.

O processo de recrutamento exige custos enormes e os erros nas nomeações tornam-nos ainda mais caros. Ao mesmo tempo, a escolha de colaboradores de sucesso aumenta a rentabilidade do trabalho e o prestígio da empresa, e reduz a rotatividade.

A qualidade do recrutamento, ou seja, uma avaliação aproximada do nível dos trabalhadores contratados, é caracterizada pelos seguintes indicadores:

Percentagem de colaboradores (dos recrutados) que são promovidos;

Percentagem de trabalhadores que permanecem no trabalho após um ano.

Existem vários modelos de recrutamento:

1. Confiança em pessoal próprio, promoção interna de colaboradores interessados, focados nos valores da organização e a ela dedicados. A reposição de pessoal é realizada apenas por meio de jovens especialistas inteligentes. Isso garante alta estabilidade da equipe e baixa satisfação das pessoas com seu cargo.

2. Recrutamento de pessoal em todos os níveis fora da organização. Isso garante alto potencial intelectual, mas comprometimento com a profissão e não com a organização. Este modelo, denominado “equipa desportiva”, é típico de empresas com uma estratégia agressiva (por exemplo, empresas de investimento). O principal fator motivador aqui é a recompensa pelos resultados individuais.

3. A combinação de um núcleo de trabalhadores permanentes e contratados temporariamente é típica de organizações com carga de trabalho sazonal e desigual ou que operam com base em princípios de projeto.

4. Atração constante de jovens especialistas para todos os cargos, remuneração por resultados e qualificações de longo prazo. Este modelo é típico de empresas que operam no setor de alta tecnologia na vanguarda do progresso científico e tecnológico.

Nas empresas japonesas, anualmente são elaborados cartilhas especiais, indicando todas as vagas, e a pessoa tem o direito de escolher o cargo que lhe interessa. O gerente então decide se a mudança é possível e o que ela exige. Nesse caso, pode surgir uma situação de “dominó”, e o número de movimentações durante as contratações internas será várias vezes maior que o número de vagas.

Os métodos de atração de pessoal podem ser ativos ou passivos. O trabalho ativo costuma ser utilizado quando no mercado de trabalho a demanda por mão de obra, principalmente qualificada, supera a sua oferta e é necessário, como dizem, interceptar o trabalhador. No Ocidente, eles se esforçam para atrair o número máximo de candidatos para a organização, mas ao mesmo tempo apertam os requisitos para seleção e “seleção” de candidatos.

Os seguintes tipos de métodos são diferenciados:

Em primeiro lugar, o recrutamento direto e direcionado pela organização, estabelecendo contactos com pessoas de interesse como assistentes sociais, a fim de estimular o interesse por novos trabalhos.

O recrutamento é realizado:

1. Nas instituições de ensino (a vantagem aqui é que os candidatos são “imaculados” e não precisam ser “quebrados”, mas é suficiente para criar condições favoráveis ​​ao crescimento).

A empresa Hewlett-Packard, por exemplo, tem contatos com centenas de faculdades e universidades, para onde são enviadas equipes especiais de recrutamento (1 a 3 pessoas), cerca de 1.000 pessoas no total.

2. Dos concorrentes: consultores de recrutamento - “headhunters” - encontram candidatos com base em contactos pessoais, bases de dados, etc., e estabelecem contacto com eles.

3. Nos centros de emprego estatais (fornecer pessoas em profissões de massa com qualificações médias ou baixas).

4. Nas agências de recrutamento privadas (que, no entanto, são muito caras), os trabalhadores são principalmente especialistas altamente qualificados. Na maioria das vezes, existem dois tipos dessas agências:

Pessoal (procura de trabalho para particulares);

Recrutamento (procura de trabalhadores para organizações).

5. Com a ajuda de ligações pessoais dos trabalhadores activos (isto é relativamente barato, oferece garantias adicionais de qualidade e compatibilidade, mas não permite atingir um grande número de candidatos).

6. Por notas, telefonemas “de cima” ou daqueles a quem estão obrigados, com quem não querem estragar as relações (envolvimento de “bastidores”).

7. Em sites especiais da Internet ou em sites próprios de empresas, páginas pessoais da Internet. Os empregadores também podem enviar listas de empregos por e-mail.

Em segundo lugar, organizar apresentações. Via de regra, são frequentados por transeuntes aleatórios ou moradores próximos, geralmente entre aqueles que buscam renda adicional.

Em terceiro lugar, a participação em feiras de emprego. Estas últimas são geralmente organizadas pelas autoridades locais, principalmente para o emprego de pessoas em profissões de massa que desejam encontrar ou mudar de emprego.

Em quarto lugar, realizar feriados e festivais. Estes últimos pretendem atrair a atenção de trabalhadores altamente qualificados interessados ​​nesta organização específica.

Métodos passivos de atração de pessoal são utilizados quando a oferta de mão de obra é alta. Isso inclui a colocação de anúncios em mídia externa (inclusive estrangeira). Os objetivos do anúncio são: atrair candidatos adequados, interessá-los pela organização e pelo trabalho proposto, facilitar o contacto com a empresa, obter o resultado pretendido com um custo mínimo.

1.3 Indicadores de quantidade e movimentação de pessoal

Para influenciar o potencial de trabalho de uma empresa nos resultados financeiros, é utilizado todo um sistema de indicadores. As características quantitativas do pessoal são medidas, em primeiro lugar, por indicadores como folha de pagamento, assiduidade e número médio de funcionários.

O número da folha de pagamento é a quantidade de empregados na folha de pagamento em determinada data, levando em consideração os empregados admitidos e aposentados naquele dia.

O número de presença inclui apenas os funcionários que se reportam ao trabalho.

Para determinar o número de funcionários de um determinado período, utiliza-se o número médio da folha de pagamento.

O número médio de funcionários por mês é determinado como o quociente da divisão da soma de todos os dados da lista de cada dia pelo número de dias corridos do mês. Paralelamente, nos finais de semana e feriados, é apresentada a lista de funcionários da data anterior. O número médio de empregados de um trimestre (ano) é determinado somando o número médio mensal de empregados de todos os meses de funcionamento da empresa no trimestre (ano) e dividindo o valor resultante por 3 (12).

A movimentação de trabalhadores na empresa (volume de negócios) é caracterizada pelos seguintes indicadores:

O índice de rotatividade de contratações é a razão entre o número de todos os empregados contratados em um determinado período e o número médio de empregados no mesmo período;

O índice de rotatividade de desgaste é a relação entre todos os funcionários aposentados e o número médio de funcionários;

A taxa de rotatividade de pessoal é a relação entre quem saiu da empresa por motivos injustificados (por iniciativa do trabalhador, por absentismo, etc.) e o número médio de trabalhadores (determinado para um determinado período).

O cálculo do número de funcionários é a tarefa mais importante para determinar a necessidade razoável de pessoal para garantir um processo produtivo ininterrupto na empresa.

Os cálculos planejados para cada categoria de trabalhadores são realizados usando vários métodos para determinar o número necessário.

O número estimado de pessoal de produção industrial para o período de planejamento é determinado com base no número base (BH), no índice planejado de variação do volume de produção (Jq) e na economia relativa em números obtida como resultado de cálculos fator a fator do crescimento da produtividade do trabalho (EL):

Chpp = Bb Jq EC, (1,1)

O número de trabalhadores principais empregados em trabalho irregular, bem como de auxiliares, é calculado de acordo com as normas de serviço, tendo em conta os turnos de trabalho.

Na elaboração do balanço do tempo de trabalho são determinados o número de dias ou horas que cada trabalhador deve trabalhar no período planejado, o número de dias de ausência ao trabalho e a jornada média de trabalho de um trabalhador médio.

No balanço de horas de trabalho existem três categorias de fundo de horas: calendário, nominal e efetivo. O fundo calendário é igual ao número de dias corridos do período de planejamento, e o nominal - sujeito à produção contínua - o fundo calendário, levando em consideração a dedução de finais de semana e feriados. O fundo nominal menos faltas por doença, férias e exercício de funções públicas e estatais constitui o fundo de tempo de trabalho efetivo.

O número de dirigentes, especialistas e colaboradores é calculado para cada função pelo método de padronização direta ou pelo método de correlação. Ao estabelecer o número de pessoal administrativo, os gerentes empresariais podem ser guiados por cronogramas padrão de pessoal desenvolvidos por institutos de pesquisa.

O número de pessoal não industrial não depende do número de pessoal de produção industrial e é determinado separadamente para cada tipo de atividade, tendo em conta as especificidades (instituições infantis, habitação e serviços comunitários, agricultura subsidiária, etc.).

2 Análise do número, estrutura e composição do pessoal da empresa Construction Products Plant LLC

2.1 Características gerais do empreendimento

Sociedade de Responsabilidade Limitada "Construction Products Plant", criada por decisão do Conselho de Administração da OJSC Design and Construction Holding Company "Saranskstroyzakazchik" (ata nº 33 de 23 de dezembro de 2002), registrada pela Inspetoria Interdistrital do Ministério dos Impostos da Rússia nº 1 para a República da Moldávia em 30 de dezembro de 2002 com o número de registro estadual principal 1021301069107 (série de certificados 13 nº 000110773).

O fundador da empresa é OJSC Design and Construction Holding Company "Saranskstroyzakazchik", registrado pelo Decreto da Administração de Saransk nº 861 de 27 de junho de 1994 e pela Inspetoria do Ministério de Impostos e Impostos da Rússia para o Distrito Leninsky de Saransk RM em 02 de setembro de 2002 sob o número de registro estadual principal 1021300973286 (série de certificados 13 nº 000730719), TIN 1325019366, endereço postal: 430000, RM, Saransk, Sovetskaya St., 52. O fundador possui participação no capital autorizado da Companhia no valor de 100%.

A empresa foi criada para atender às necessidades do mercado de materiais de construção, bem como para obter lucro no interesse do Fundador.

A empresa é uma subsidiária da OJSC Design and Construction Holding Company Saranskstroyzakazchik.

O objeto da atividade da Empresa é a produção e comercialização de materiais de construção.

A Empresa, de acordo com o procedimento estabelecido na lei, desenvolve os seguintes tipos principais de atividades:

Produção de materiais de construção, estruturas e produtos;

Execução de obras de construção e instalação;

Realização de grandes reparações em edifícios e estruturas;

Execução de trabalhos de reconstrução de edifícios e estruturas;

Execução de trabalhos de reparação e construção;

Execução de trabalhos de acabamento;

Atividades comerciais.

O capital autorizado da Empresa é determinado em um valor igual à soma dos capitais autorizados da LLC Woodworking Plant e LLC KSI antes da fusão da LLC Woodworking Plant e equivale a 150.000 (cento e cinquenta mil) rublos.

A missão da empresa é satisfazer as necessidades da população da cidade de Saransk e de outros assentamentos da república por produtos de qualidade.

O principal objetivo da fábrica é criar um empreendimento lucrativo para a produção de produtos (produtos) competitivos de alto nível de qualidade e a prestação de diversos tipos de serviços aos consumidores com base no aumento constante do interesse pessoal, incluindo material , dos participantes diretos da produção e de seus colaboradores. Alcançar este objetivo é impossível sem uma consideração abrangente das crescentes demandas dos consumidores, fornecedores, do Estado e de todos aqueles cujos interesses estão próximos do fabricante. Ao lidar de forma justa, consciente e razoável com todos com quem um fabricante negocia, os interesses dos membros, dos funcionários e a rentabilidade do negócio a longo prazo podem ser melhor protegidos.

Se você agir de acordo com este esquema, uma empresa poderá resolver com sucesso e eficácia todo um sistema de objetivos inter-relacionados, a saber:

Fornecer aos consumidores uma variedade de produtos e serviços de construção de alta qualidade;

Garantir o crescimento das vendas e dos lucros, alcançar uma posição financeira estável da empresa e um aumento constante dos rendimentos de capital;

Manter a competitividade melhorando a qualidade dos produtos, reduzindo os custos de produção, melhorando a política de preços, comparando constantemente os resultados alcançados com a realidade do mercado;

Melhorar continuamente as práticas de gestão, tanto ao nível dos objetivos definidos como da avaliação dos resultados alcançados;

Criar e manter na empresa um ambiente de negócios e relações que contribuam para a obtenção de um elevado nível de satisfação com os resultados do seu próprio trabalho por parte de cada um, individualmente e de todos os colaboradores da empresa, um sentimento de orgulho em estar envolvido nisso.

Os objetivos são sempre alcançados sob certas restrições que podem ser definidas pela própria empresa e influenciadas externamente. Portanto, o próximo passo é analisar o ambiente externo do empreendimento. O principal objetivo da análise é estudar a demanda por produtos e formar uma carteira de pedidos. A capacidade de produção do empreendimento e o grau de sua utilização no processo de demais atividades dependem da carteira de pedidos. Se a demanda por produtos cair por algum motivo, a carteira de pedidos diminuirá proporcionalmente, a produção diminuirá, os custos e perdas de produção aumentarão e a empresa poderá falir. Portanto, analisar a demanda pelos principais produtos do empreendimento é de grande importância. Esta é uma das etapas mais importantes e responsáveis ​​​​da pesquisa de mercado.

O estudo da procura está intimamente relacionado com a avaliação do risco de produtos não reclamados, que surge como resultado da recusa dos consumidores em comprá-los. É determinado pelo valor dos possíveis danos materiais e morais ao empreendimento. Cada empresa deve saber o valor das perdas caso alguma parte do produto não seja vendida. Para evitar as consequências do risco de produtos não reclamados, é necessário estudar os fatores de sua ocorrência para encontrar formas de evitar ou minimizar perdas.

A estrutura organizacional da empresa é apresentada na Figura 2.1.

Figura 2.1 – Estrutura organizacional do empreendimento

Com base na estrutura organizacional do empreendimento, foi desenvolvido o quadro de pessoal da planta. O tipo de estrutura de gestão é linear.

O diretor da fábrica assegura a gestão geral do pessoal da empresa.

As funções do diretor incluem:

Fornecimento atempado da organização com o número necessário de trabalhadores, gestores, especialistas e funcionários das especialidades e qualificações exigidas;

Melhorar a qualidade dos trabalhadores, gestores, especialistas e colaboradores;

Contabilidade e análise de movimentação de pessoal;

Organização do trabalho com reserva de pessoal de gestão;

Preparação e certificação de gestores, especialistas e colaboradores;

Fortalecer a disciplina trabalhista e reduzir a rotatividade de pessoal;

Manutenção de registros de pessoal, registro e armazenamento de documentação de pessoal.

A principal unidade estrutural da Construction Products Plant LLC é a oficina.

2.2 Avaliação do número e movimentação de pessoal

A quantidade de trabalho com pessoal depende do número de pessoal, como mostra a análise dos dados da Tabela 2.1, o número de pessoal na empresa aumenta a cada ano. O quadro de pessoal em 01.01.2010 era de 293 pessoas, importando referir que o quadro de pessoal aumentou em relação a 2005 em 74,4%. O crescimento ocorreu em todas as categorias de pessoal.

Tabela 2.1 – Número médio de funcionários

A dinâmica do número de pessoal por ano é claramente demonstrada na Figura 2.2.

Figura 2.2 – Dinâmica do quadro de pessoal da Construction Products Plant LLC

Uma análise do número de pessoal da folha de pagamento em termos de contratações e demissões, rotatividade, mostrou que as demissões não excedem o número de funcionários contratados. Como resultado das constantes contratações e despedimentos de trabalhadores, a composição da força de trabalho e o volume de negócios da empresa estão em constante mudança (Tabela 2.2).

Tabela 2.2 – Movimentação de pessoal

A taxa de rotatividade nas admissões em 2009 é de 18%, e a taxa de rotatividade nas saídas é de 9%, do que podemos concluir que o número tanto de admitidos como de desistentes diminuiu em relação a 2008. No entanto, o aumento do rácio de admissões é muito maior do que o aumento do rácio de rotatividade de reformas. Isso significa que o número médio de colaboradores aumentou em 28 pessoas. É também claramente visível que o índice de rotatividade para admissão e o índice de rotatividade para aposentadoria estão diminuindo gradativamente, o que indica a constância do pessoal.

A rotatividade de pessoal é um canal necessário para o movimento trabalhista. Torna-se um problema se for excessivo (10 - 25% ou mais por ano). Em 1º de janeiro de 2010, a taxa de rotatividade de pessoal era de 8,87%, o que indica uma situação relativamente estável na força de trabalho da fábrica. No entanto, importa referir que em 2009 a rotatividade de pessoal foi inferior à de 2006-2008.

Análise dos dados do período 2006 – 2009. sobre contratação e demissão mostrou que o principal motivo de demissão dos funcionários é a própria vontade -72,25%, o próximo motivo é a demissão por absenteísmo (Tabela 2.3)

Tabela 2.3 - Dados sobre motivos de demissão 2006 - 2009

Os principais motivos para o despedimento de trabalhadores-chave são a insatisfação com as condições e condições de trabalho e com os salários.

2.3 Análise da composição e estrutura do pessoal da empresa

Na estrutura do quadro de pessoal, a parcela predominante de trabalhadores é a partir de 01.01. 2010 - 78,81%. Nos últimos anos, tem havido uma tendência decrescente na proporção de trabalhadores, de 83,93% em 2005 para 78,11% em 2009 (Tabela 2.4).

Tabela 2.4 – Estrutura de pessoal da Construction Products Plant LLC

As principais profissões da fábrica e o número de trabalhadores por categoria são apresentados na Tabela 2.5. A profissão mais procurada é empilhador de madeira.

Tabela 2.5 - Principais ocupações dos trabalhadores

Foi realizada uma análise do número de colaboradores por tempo de serviço e idade.

Por experiência:

De todos os funcionários da Construction Products Plant LLC, 11,4% trabalham há menos de 1 ano.

A proporção de colaboradores que atuaram nas divisões analisadas de 1 a 3 anos é de 56%.

A participação máxima é a faixa etária dos trabalhadores de 40 a 50 anos - 34,6%.

A proporção de trabalhadores com menos de 20 anos é de 1,5%, com mais de 60 anos - 2,3%.

Entre os colaboradores das divisões analisadas, a proporção de pessoas com idade entre 20 e 50 anos é de 77,5% (Tabela 2.6).

Tabela 2.6 – Participação de jovens no efetivo total

O quadro de engenharia inclui 64,3% - gestores; 33,6% - especialistas; 2,1% - funcionários. A parcela de engenheiros que trabalham na Construction Products Plant LLC há até 1 ano não é grande, chegando a 2,6% do total de trabalhadores analisados. Os trabalhadores, com idades entre 40 e 50 anos, constituem a principal espinha dorsal do corpo técnico e de engenharia da Construction Products Plant LLC. A parcela de jovens com menos de 30 anos é de 15,1% do total de trabalhadores analisados. A proporção de especialistas com mais de 60 anos não é grande (3,3%).

Tabela 2.7 – Nível de qualificação do pessoal

Tabela 2.8 – Nível de escolaridade do pessoal

A maioria dos engenheiros que trabalham nos departamentos possui formação superior (87,8%) e ensino secundário especializado (24,3%).

Uma das áreas para melhorar a formação do pessoal de uma empresa é melhorar a seleção dos candidatos. A seleção dos candidatos para uma vaga deve ser feita entre os candidatos, avaliando as qualidades empresariais dos candidatos. Neste caso, é aconselhável utilizar uma metodologia especial que tenha em conta um sistema de características empresariais e pessoais que abranja os seguintes grupos de qualidades: 1) maturidade social e cívica; 2) atitude perante o trabalho; 3) nível de conhecimento e experiência profissional; 4) habilidades organizacionais; 5) capacidade de trabalhar com pessoas; 6) capacidade de trabalhar com documentos e informações; 7) capacidade de tomar e implementar decisões em tempo hábil; 8) traços de caráter moral e ético.

O primeiro grupo inclui as seguintes qualidades: capacidade de subordinar os interesses pessoais aos públicos; a capacidade de ouvir críticas e ser autocrítico; participar ativamente de atividades sociais; têm um alto nível de alfabetização política.

O segundo grupo abrange as seguintes qualidades: sentido de responsabilidade pessoal pela tarefa atribuída; atitude sensível e atenta para com as pessoas; diligência; disciplina pessoal e insistência na observância da disciplina por parte de outros; o nível de estética da obra.

O terceiro grupo inclui qualidades como possuir qualificações correspondentes ao cargo ocupado; conhecimento dos princípios objetivos da gestão da produção; conhecimento de métodos avançados de liderança; experiência de trabalho nesta organização (inclusive em posição gerencial).

O quarto grupo inclui as seguintes qualidades: capacidade de organizar um sistema de gestão; capacidade de organizar seu trabalho; conhecimento de métodos avançados de gestão; capacidade de conduzir reuniões de negócios; a capacidade de autoavaliar as próprias capacidades e o seu trabalho; a capacidade de avaliar as capacidades e o trabalho dos outros.

O quinto grupo inclui as seguintes qualidades: capacidade de trabalhar com subordinados; capacidade de trabalhar com gestores de diferentes organizações; capacidade de criar uma equipe coesa; capacidade de selecionar, organizar e proteger fotos.

O sexto grupo inclui qualidades como a capacidade de formular objetivos de forma breve e clara; capacidade de redigir cartas comerciais, pedidos, instruções; a capacidade de formular instruções e definir tarefas com clareza; conhecimento das capacidades da moderna tecnologia de gestão e da capacidade de utilizá-la no trabalho; capacidade de ler documentos.

O sétimo grupo é representado pelas seguintes qualidades: capacidade de tomar decisões oportunas; capacidade de garantir o controle sobre a execução das decisões; capacidade de navegar rapidamente em ambientes complexos; capacidade de resolver situações de conflito; capacidade de manter higiene mental, autocontrole; auto confiança.

O oitavo grupo reúne qualidades como a capacidade de ver coisas novas; capacidade de reconhecer e apoiar inovadores, entusiastas e inovadores; a capacidade de reconhecer e neutralizar céticos, conservadores, retrógrados e aventureiros; iniciativa; coragem e determinação na manutenção e implementação de inovações; coragem e capacidade de assumir riscos razoáveis.

O nono grupo inclui: honestidade, integridade, decência, integridade; equilíbrio, moderação, polidez; persistência; sociabilidade, charme; modéstia, simplicidade; limpeza e limpeza de aparência; boa saúde.

Em cada caso específico, os cargos mais importantes para um determinado cargo e organização são selecionados desta lista (com a ajuda de especialistas), e a eles são adicionadas qualidades específicas que um candidato a esse cargo específico deve ter. Ao selecionar as qualidades mais importantes para determinar os requisitos dos candidatos a um determinado cargo, deve-se distinguir entre as qualidades que são necessárias ao ingressar em um emprego e as qualidades que podem ser adquiridas com rapidez suficiente, acostumando-se ao trabalho após a nomeação. para a posição.

Depois disso, os especialistas trabalham para determinar a presença de qualidades nos candidatos a uma vaga e o grau em que cada candidato as possui para cada qualidade. O candidato que mais possuir todas as qualidades necessárias para o cargo vago assume este cargo.

Para determinar corretamente os critérios de seleção, é necessário formular claramente as qualidades do funcionário necessárias ao tipo de atividade em questão. Os critérios devem ser formados de forma que caracterizem de forma abrangente o colaborador: experiência, saúde e características pessoais. Os níveis de “referência” de requisitos para cada critério são desenvolvidos com base nas características dos colaboradores que já trabalham na organização e que desempenham bem as suas funções.

Para melhorar o atual sistema de seleção, colocação, formação e formação avançada de pessoal, melhorar o estilo de trabalho dos serviços de pessoal e garantir o controlo da execução das atividades planeadas, o planeamento de pessoal deve ser realizado na empresa. O plano anual de RH é desenvolvido tendo em conta as tarefas produtivas da organização, a introdução de formas eficazes de gestão, organização e estimulação do trabalho, etc. O projecto de plano prevê actividades específicas; responsáveis ​​pela execução e prazos. O plano anual aprovado é comunicado aos chefes dos seus departamentos e organizações, que, com base nele, elaboram um plano de trabalho com o pessoal do departamento.

O plano anual inclui as seguintes áreas principais de trabalho com pessoal:

Recrutamento, recrutamento, formação e formação avançada de trabalhadores;

Trabalhar com pessoal de gestão, engenharia, técnico e científico;

Reforço de pessoal e fortalecimento da disciplina laboral;

Eventos organizacionais.

Estrutura do plano anual de RH da Construction Products Plant LLC (2010):

1) Recrutamento, recrutamento, formação avançada de trabalhadores:

Participar dos trabalhos da comissão de qualificação para atribuição de títulos, classes e categorias;

Elaborar e aprovar a lista de nomenclatura de cargos da Construction Products Plant LLC de acordo com os requisitos tarifários e de qualificação;

Realizar certificação dos funcionários que receberam avaliação com recertificação após um ano.

2) Trabalhar com pessoal de gestão, engenharia, técnico e científico:

Resumir os resultados da certificação de gestores e especialistas;

Continuar a trabalhar na contratação de pessoal qualificado de acordo com a lista de nomenclatura de cargos;

Realizar uma análise da composição qualitativa do pessoal de gestão e especialistas por formação, experiência profissional e idade (melhorando a composição qualitativa);

Continuar o trabalho da comissão sobre viagens ao exterior para estudo e estágio;

Continuar a trabalhar para melhorar a qualificação do pessoal de gestão e dos especialistas;

Organizar treinamentos para gestores e especialistas relacionados à introdução de novos equipamentos e processos técnicos.

3) Reforço de pessoal e fortalecimento da disciplina trabalhista:

Realizar uma análise do estado da disciplina trabalhista e da rotatividade de pessoal na Construction Products Plant LLC;

Continuar o trabalho de envio de materiais sobre a atribuição de pensões aos funcionários da Construction Products Plant LLC por velhice, por invalidez, perda do sustento da família, etc.;

Manter controle constante sobre o fornecimento e cumprimento do cronograma de férias para 2010.

4. Arranjos organizacionais:

Prestar assistência metodológica e jurídica em questões de trabalho de pessoal e manutenção de registros;

Ouça os chefes de departamento sobre questões de RH.

A fim de melhorar a eficiência da gestão de pessoal, a LLC “Construction Products Plant” requer medidas para melhorar o sistema de seleção, colocação, treinamento, reciclagem e treinamento avançado de pessoal.

O planejamento da necessidade de pessoal e de pessoal qualificado é realizado com base na lista de nomenclatura de cargos da Construction Products Plant LLC, bem como com base: nos objetivos da organização relacionados à sua reconstrução; substituição de trabalhadores aposentados, substituição de profissionais por especialistas certificados.

As atitudes em relação às responsabilidades trabalhistas são o indicador mais importante da eficiência de toda a empresa como um todo. O trabalho consciente é, antes de tudo, um trabalho produtivo. A ineficácia e a baixa produtividade durante o horário de trabalho são um problema para qualquer força de trabalho. Nas condições de mercado, muito depende apenas do esforço de trabalho de uma determinada pessoa.

Os principais objetivos de incutir nos colaboradores uma atitude de respeito pelo trabalho são:

1) Realização de trabalhos explicativos e comunicação a cada colaborador da essência da política socioeconômica em curso da gestão da Construction Products Plant LLC, todas as mudanças e acontecimentos. Um dos métodos deste trabalho é um sistema de informação e estudos econômicos sobre diversos temas atuais.

2) Formação, por todos os métodos, de influência ideológica e estímulo material entre os trabalhadores da necessidade vital de trabalho altamente produtivo, desempenho e disciplina de trabalho, produção de produtos de alta qualidade e obtenção de lucros máximos.

Como resultado, os seguintes objetivos são alcançados:

a) cada funcionário tem consciência do seu lugar no complexo mecanismo de uma empresa gigante;

b) objetivos prioritários do empreendimento nativo;

c) o seu papel numa economia de mercado;

d) a disciplina de desempenho é a chave para o sucesso, os fracos retornos do trabalho são o caminho para a troca de trabalho.

Ao incutir nos colaboradores uma atitude respeitosa em relação ao trabalho, um dos elementos importantes é a adesão à disciplina laboral.

O papel da disciplina trabalhista vem aumentando a cada ano devido à crescente complexidade de todos os processos produtivos, portanto o Regulamento Interno do Trabalho é a lei para todos os funcionários da Construction Products Plant LLC.

A disciplina trabalhista é a chave para um trabalho altamente produtivo e para a implementação bem-sucedida do plano. Todos os departamentos estão realizando trabalhos direcionados para fortalecer a disciplina trabalhista. Uma das áreas deste trabalho é a análise constante do estado de crescimento e declínio das violações da disciplina laboral nos coletivos de trabalho. O Departamento de Recursos Humanos mantém contato próximo com os representantes de RH sobre esta questão.

O sistema de gestão da disciplina e de incutir uma atitude respeitosa no trabalho entre os colaboradores baseia-se não só na consideração das violações e punições, mas também no desenvolvimento de um conjunto de medidas destinadas a reduzi-las.

Um conjunto de medidas destinadas a reduzir os casos de violações da disciplina laboral:

Conversa com funcionários que violaram as normas trabalhistas internas; trabalhos de comissões de trabalho com infratores da disciplina trabalhista, realizados em divisões estruturais;

Condução de reuniões de produção programadas, onde questões disciplinares são prioritárias;

Audiência de chefes de divisões estruturais, deputados para trabalhar com pessoal em questões de fortalecimento da disciplina trabalhista;

Incentivos materiais e morais ao trabalho consciente e de qualidade para um funcionário que não tenha violações da disciplina trabalhista e produtiva.

A disciplina trabalhista é um dos principais componentes do bem-estar da Construction Products Plant LLC, portanto o trabalho para fortalecê-la deve ser realizado em todas as áreas, começando pelo diretor da fábrica e terminando com os gerentes de nível médio: capataz, capataz. Só então haverá um retorno. E para isso é necessário responsabilizar pessoalmente os gestores imediatos dos infratores da disciplina trabalhista e produtiva. Isso ajudará a fortalecer a disciplina nas equipes de trabalho.

Conclusão

O pessoal de uma empresa (empresa) é o conjunto de pessoas singulares que se relacionam com a empresa como pessoa colectiva, regulada por contrato de trabalho. É uma equipa de trabalhadores com uma determinada estrutura correspondente ao nível científico e técnico de produção, às condições de abastecimento de mão-de-obra à produção e aos requisitos regulamentares e legais estabelecidos.

A Construction Products Plant LLC foi criada para atender às necessidades do mercado de materiais de construção, bem como para obter lucro no interesse do Fundador. O fundador da empresa é a OJSC Design and Construction Holding Company “Saranskstroyzakazchik”.

A quantidade de trabalho com pessoal depende do número de pessoal. O efetivo em 1º de janeiro de 2010 era de 293 pessoas, vale ressaltar que o efetivo aumentou 74,4% em relação a 2005. O crescimento ocorreu em todas as categorias de pessoal.

Na estrutura do quadro de pessoal, a parcela predominante de trabalhadores é a partir de 01.01. 2010 - 78,81%. Nos últimos anos, tem havido uma tendência para a proporção de trabalhadores diminuir de 83,93% em 2005 para 78,81% em 2009. A rotatividade de pessoal é um canal necessário para o movimento trabalhista. Torna-se um problema se se tornar excessivo (10 – 25% ou mais por ano). Em 1º de janeiro de 2010, a taxa de rotatividade de pessoal era de 8,87%, o que indica uma situação relativamente estável na força de trabalho da fábrica. No entanto, importa referir que em 2009 a rotatividade de pessoal foi inferior à de 2006-2008.

Uma das áreas para melhorar a formação do pessoal de uma empresa é melhorar a seleção dos candidatos. A seleção dos candidatos para uma vaga deve ser feita entre os candidatos, avaliando as qualidades empresariais dos candidatos. Ao mesmo tempo, é aconselhável utilizar uma metodologia especial que tenha em conta um sistema de características empresariais e pessoais que abranja os seguintes grupos de qualidades: 1) maturidade social e cívica; 2) atitude perante o trabalho; 3) nível de conhecimento e experiência profissional; 4) habilidades organizacionais; 5) capacidade de trabalhar com pessoas; 6) capacidade de trabalhar com documentos e informações; 7) capacidade de tomar e implementar decisões em tempo hábil; 8) traços de caráter moral e ético.

O trabalho do curso desenvolveu uma metodologia para avaliar as qualidades empresariais e pessoais dos gestores.

Lista de fontes usadas

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2. Análise da estrutura de pessoal

A estrutura de pessoal é avaliada, em primeiro lugar, por categorias de trabalhadores, para o efeito são disponibilizados dados sobre o número e a participação no total de trabalhadores (principais e auxiliares) e colaboradores (dirigentes, especialistas, outros colaboradores). Se uma organização, de acordo com as especificidades do seu setor e a natureza das suas atividades, utilizar uma classificação diferente de trabalhadores por categoria, outras categorias e grupos de trabalhadores serão indicados e avaliados em conformidade.

Com base nos resultados do cálculo, é necessário: caracterizar a evolução do quadro de pessoal, constatando a presença de uma tendência geral, comparar a dinâmica das diversas categorias de pessoal, caracterizar a estrutura de pessoal e suas alterações, prestar atenção às proporções na estrutura de pessoal (produção e administrativa).

Uma etapa importante na análise dos recursos de trabalho é o estudo da estrutura qualitativa do pessoal da empresa. Ao mesmo tempo, a estrutura qualitativa é entendida como a distribuição dos trabalhadores por sexo e idade, nível de escolaridade, tempo de serviço na empresa e outras características. Os dados sobre a distribuição dos trabalhadores por características qualitativas podem ser apresentados nas tabelas 6 a 8. É necessário caracterizar a estrutura qualitativa na dinâmica e utilizar a informação durante 2 a 3 anos.

Tabela 6 – Avaliação da estrutura de colaboradores por sexo e idade

Ao avaliar a distribuição dos trabalhadores por idade, é necessário estar atento à proporção das diferentes categorias etárias e formular conclusões adequadas. Assim, uma proporção significativa de trabalhadores com idades compreendidas entre os 20 e os 30 anos sugere um elevado potencial para o pessoal melhorar o seu nível de qualificações e formação profissional. A grande proporção de faixas etárias de 20 a 40 anos geralmente indica alta atividade laboral do pessoal, uma vez que esses anos são o pico da atividade laboral humana. Ao caracterizar a distribuição dos trabalhadores por género, deve ser observada a proporção de homens e mulheres e caracterizadas as mudanças ocorridas.

Para avaliar a estrutura de pessoal por nível de escolaridade, distinguem-se categorias de trabalhadores com ensino secundário, secundário especializado (profissional) e ensino profissional superior.

Tabela 7 – Avaliação da estrutura de colaboradores por género e idade

De acordo com a tabela, caracteriza-se a estrutura de pessoal por nível de escolaridade em geral (proporção de trabalhadores com diferentes níveis de formação geral e profissional) e avalia-se a sua dinâmica. São comparadas as taxas de crescimento do número de trabalhadores de diferentes categorias. Uma grande proporção de colaboradores com maior nível de escolaridade certamente caracteriza positivamente a estrutura de pessoal. Poderá, ainda, conhecer a composição dos trabalhadores por especialidade e profissão e indicar quais as especialidades e profissões que predominam (por operários).

Além disso, deve ser realizada uma análise do trabalho da empresa na formação de pessoal. Para este efeito poderão ser consideradas as seguintes informações:

Sobre a presença na empresa de unidade estrutural cujas funções incluam a formação de pessoal (departamento ou gabinete de formação de pessoal), as áreas de atuação desta unidade;

Sobre o número de trabalhadores em formação e reconversão profissional (incluindo por categoria de trabalhadores), frequência de formação;

Sobre as formas de formação (em exercício e em exercício; em estabelecimentos de ensino secundário especializado e superior, em cursos de formação avançada, participação em seminários, etc.), sobre a composição das especialidades para as quais é ministrada a formação fora;

Sobre o valor dos custos empresariais com formação de pessoal (total e por trabalhador em média por ano).

Esta informação permitirá avaliar o interesse da gestão empresarial em aumentar o nível de escolaridade e qualificação dos trabalhadores, podendo revelar uma ligação entre a actividade da empresa na formação de pessoal e a dinâmica da estrutura de qualidade do pessoal por nível de escolaridade. .

A distribuição dos colaboradores por tempo de serviço não tem pouca importância, uma vez que o indicador de tempo de trabalho na empresa caracteriza a estabilidade do pessoal, avalia a proporção de trabalhadores experientes e, em certa medida, a satisfação com as condições de trabalho.

Com base nos resultados do cálculo, é necessário tirar uma conclusão sobre a estrutura de pessoal por tempo de trabalho na empresa e caracterizar a sua dinâmica.

Tabela 8 – Avaliação da estrutura de pessoal por tempo de trabalho

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Introdução

estrutura de pessoal da empresa tempo de serviço

O principal documento legislativo, que inclui artigos sobre trabalho, é a Constituição da Federação Russa. O principal conjunto de atos legislativos é o Código do Trabalho da Federação Russa, que regula as relações trabalhistas de todos os empregados.

As leis e outros atos jurídicos regulamentares sobre trabalho em vigor na Federação Russa aplicam-se a cidadãos estrangeiros que trabalham em organizações localizadas no território da Federação Russa, exceto nos casos estabelecidos pela lei federal ou por um tratado internacional da Federação Russa.

Assim, atualmente, as atividades da empresa em matéria de pessoal baseiam-se nos seguintes documentos regulamentares: a Constituição da Federação Russa; Código do Trabalho da Federação Russa; Código Tributário da Federação Russa; leis da Federação Russa e outros documentos regulamentares.

O objeto deste estudo é uma empresa que atua no setor de serviços de catering. A principal fonte de renda real são os salários. De acordo com a Instrução sobre a composição do fundo de salários e prestações sociais n.º 116, de 24 de novembro. 2000, o fundo salarial nas estatísticas do trabalho inclui os montantes das remunerações acumuladas pelas empresas, instituições, organizações em dinheiro e em espécie pelo tempo trabalhado e não trabalhado, pagamentos de compensação relacionados com horas de trabalho e condições de trabalho, pagamentos adicionais de incentivo e subsídios, bónus, um -pagamentos de incentivos por tempo, bem como pagamentos de alimentação, habitação, combustível, que são sistemáticos.

Para que uma empresa floresça, é necessária não só uma base material e técnica e tecnologias avançadas na área dos serviços, mas também o seu elevado profissionalismo. É necessário não só gerir o pessoal, mas também estar atento diretamente à sua formação, melhorando competências e conhecimentos.

No estágio atual das relações de mercado, existem muitos problemas associados à folha de pagamento. O principal problema é que o salário mínimo não corresponde ao custo de vida. O valor mínimo utilizado exclusivamente para regular os salários, bem como para determinar o valor dos benefícios por invalidez temporária - 850 rublos por mês (de acordo com a Lei Federal nº 91-FZ de 24 de junho de 2008, Lei Federal nº 198-FZ de 29 de dezembro de 2004, Lei Federal de 19 de junho de 2000 nº 82-FZ).

O custo de vida no primeiro trimestre de 2009 na região de Vladimir: per capita - 4.899 rublos; para a população trabalhadora - 5.275 rublos; para aposentados - 4.090 rublos; para crianças - 4.653 rublos (Resolução do Governador da Região de Vladimir de 30 de abril de 2009 nº 344 “Sobre a aprovação do custo de vida na região de Vladimir para o primeiro trimestre de 2009”). O salário mínimo também não corresponde ao tamanho da cesta de consumo, que inclui alimentos, bens não alimentares e serviços.

Tudo isto leva a uma solvência muito baixa da população russa. De acordo com Goskomstat, o salário médio acumulado na Rússia em novembro de 2009 foi de 19.174 rublos e, em comparação com novembro de 2008, aumentou 8,4%.

Segundo o Ministério das Finanças, 35% dos salários estão atualmente na sombra.

Os atrasos salariais são um dos problemas mais importantes da atualidade. De todos os cidadãos a quem é devido dinheiro, 60% estão endividados por trabalho há 3 meses (ou menos), 20% - por trabalho de três a seis meses, e outros 20% não pagam a dívida há 1,5 anos ou mais ( de acordo com FOM).

1. Análise da estrutura organizacional da gestão empresarialEYatiya

1.1 Descrição da organização

A empresa possui uma razão social: Sociedade de Responsabilidade Limitada "Tako-Trading".

Razão social abreviada: Tako-Trading LLC.

Estou a considerar apenas uma unidade estrutural, nomeadamente o Grand Café.

O objetivo do empreendimento é combinar os recursos financeiros e trabalhistas dos acionistas para o aproveitamento máximo das oportunidades na prestação de serviços de alimentação, comércio, serviços e outros tipos de atividades econômicas, bem como a obtenção de lucro.

Cafe "Grand" é um prédio de dois andares. Foi projetado para 35 pessoas. O serviço aqui é de alto nível: equipe atenciosa, atendimento rápido e preços baixos.

Principais indicadores de desempenho da empresa

Os coeficientes de controlabilidade foram calculados para vários níveis de controle V Lenia:

PARA 1 =1/4 (nível de diretor)

K 2 =1/2 (nível de vice-diretor)

K 2 =1/1 (gerente de nível)

K 3 =1/5 (nível de gerente de produção)

K 4 =1/2 (nível de pessoal de serviço)

K 4 =1/4 (nível chef)

K 4 =1/2 (nível de serviço de fornecimento)

Um valor tão elevado de K 3 ao nível do gestor de produção é explicado pelas especificidades do trabalho realizado pela organização. Se excluirmos isso de consideração, o coeficiente médio de controlabilidade da empresa será de aproximadamente 1/3-1/4. Ou seja, a estrutura organizacional existente pode ser considerada ótima.

A empresa é dirigida por um diretor geral. Desempenha duas tarefas principais: em primeiro lugar, gere o empreendimento de forma a satisfazer plenamente todos os desejos dos visitantes e assim atraí-los novamente; em segundo lugar, garante a rentabilidade da visita a este café.

O Diretor Geral assegura a gestão operacional diária do pessoal do café, supervisiona o trabalho dos subordinados e resolve todos os problemas emergentes.

As tarefas importantes do diretor-geral são também desenvolver um sistema de recompensas e penalidades para o pessoal e monitorizar o seu cumprimento.

Na empresa, o trabalho com o pessoal é realizado diretamente pelo chefe do departamento de pessoal e pelo contador-chefe. As principais tarefas de um contador nesta empresa são manter registros fiscais e calcular salários aos funcionários.

Assim, o objeto de estudo deste trabalho - Tako-Trading LLC - é uma empresa em funcionamento eficaz, com uma ampla gama de trabalhos realizados, volumes de produção crescentes e uma estrutura organizacional ideal. Porém, para uma análise mais detalhada da empresa no âmbito deste trabalho, é necessário realizar uma análise do pessoal da empresa.

2. Análise do pessoal da empresa

2.1 Estrutura de pessoal

Tabela 1. Estrutura de pessoal da Tako-Trading LLC

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Estrutura de pessoal empresarial

Ao longo de todo o período do estudo, predominaram os trabalhadores na estrutura de pessoal (63,4%). O segundo maior grupo na estrutura de pessoal são os empregados (36,6%). A estrutura de pessoal não inclui engenheiros e especialistas. Número de pessoal para 2008-2009 Não mudou.

2.2 Estrutura de qualificação de trabalhadores, empregados, MOP

Os dados para análise da estrutura de qualificação de pessoal são apresentados na tabela. 2. Esta estrutura reflecte também a idade média do pessoal da empresa, o nível de escolaridade e o tempo médio de serviço dos trabalhadores.

Tabela 2. Estrutura de qualificação do pessoal da Tako-Trading LLC em 2009

A Tako-Trading LLC existe desde 1996; a maioria dos funcionários administrativos trabalha na empresa desde o seu início. A idade média dos colaboradores é de 34 anos. A experiência média total é de 13 anos, na empresa - 6 anos. A formação dos gestores é superior, os trabalhadores e os gestores de nível inferior são de secundário especializado, secundário técnico, secundário.

No âmbito da análise do pessoal por tempo de serviço, é necessário realizar uma análise do tempo total de serviço e uma análise do tempo de serviço na empresa.

Os dados iniciais são apresentados na Tabela 2, os resultados da análise estão nas Tabelas 3 e 4, bem como na Fig. 3 e 4.

2.3 Análise da estrutura etária dos colaboradores da empresa

Tabela 3. Análise da estrutura etária

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Arroz. 3 - Estrutura etária dos colaboradores da empresa

Conclusão: o maior número de trabalhadores – 34% – enquadra-se nas categorias “de 21 a 30” e “de 41 a 50 anos”. As categorias “até 20 anos” e “de 31 a 40 anos” são aproximadamente iguais, constituindo 13% e 16%, respectivamente. Trata-se de trabalhadores que se encontram no auge da idade produtiva e que também são mais sensíveis às mudanças do ambiente externo e se adaptam mais facilmente a elas. A menor categoria é “acima de 50 anos” - 3%.

As alterações ocorridas na estrutura etária estão associadas à transição do trabalhador 2 para uma categoria de idade superior. Ou seja, há um envelhecimento gradual do pessoal.

2.4 Análise da estrutura de pessoalPorexperiênciaAtrabalhar

Os dados apresentados na tabela. 4 refletem o tempo total de serviço dos funcionários da Tako-Trading, o que permite acompanhar o tempo médio de serviço dos funcionários.

Tabela 4. Análise de pessoal por tempo total de serviço

Como a análise mostrou, cerca de 39,5% dos funcionários da Tako-Trading LLC têm experiência profissional total de até 10 anos. Isso pode ser explicado pelo fato de a empresa empregar especialistas relativamente jovens.

Grupos aproximadamente iguais “de 11 a 15 anos” e “de 16 a 20 anos” - 17%, 20%, respectivamente. O menor número de colaboradores - 3 pessoas (10%) possuem mais de 25 anos de experiência.

As mudanças ocorridas são explicadas pela passagem de 5 colaboradores de uma categoria para outra.

Porém, para uma empresa, é mais importante quanto tempo os colaboradores têm na empresa, pois isso permitirá avaliar a coesão da equipa, bem como o quão bem os colaboradores compreendem os meandros do funcionamento desta determinada empresa. Os resultados da análise dos empregados por tempo de serviço na empresa são apresentados na Tabela. 5.

Tabela 5. Análise do pessoal por tempo de serviço na empresa

Arroz. 4 - Análise de pessoal por tempo de serviço na empresa

O maior grupo é o grupo de trabalhadores com experiência profissional na empresa de 1 a 3 anos, que é de 37%. Parte significativa é ocupada por colaboradores com experiência de 5 a 10 anos - 24%.

O tempo médio de serviço dos colaboradores da empresa é de 5,6 anos. Com base nos dados apresentados, podemos concluir que existe uma baixa rotatividade de pessoal e um número bastante estável de empregados da empresa.

2.5 Análise de personalidadeNala por nível educacional

Tabela 6. Análise de pessoal por nível de escolaridade

Assim, de uma forma geral, o nível de escolaridade da empresa pode ser considerado bastante elevado, uma vez que 34% do pessoal (quadros superiores e médios) possuem ensino superior, 23% dos colaboradores possuem, cada um, ensino secundário técnico e secundário especializado, e 20% de os funcionários possuem ensino médio.

A análise mostrou que a empresa emprega trabalhadores altamente qualificados, já que 34% deles possuem ensino superior e 46% possuem formação especializada.

Muitos funcionários trabalham na empresa há mais de 5 anos e os gestores trabalham na empresa desde a fundação, ou seja, 12 anos. Isso significa que podemos falar de uma equipe formada.

A idade média dos colaboradores é de 33 anos, no entanto, 34% dos colaboradores pertencem à categoria etária “dos 41 aos 50 anos”, e o mesmo número à categoria “dos 21 aos 30 anos”. Uma distribuição tão uniforme do pessoal por idade sugere que as pessoas com experiência profissional significativa são capazes de transmiti-la em maior medida aos trabalhadores mais jovens.

3. Análise salarial

3.1 Formação do fundo salarial

Tabela 7. Quadro de pessoal da empresa LLC Tako-Trading para 2009.

Os bônus na organização são pagos no valor de 50% do salário, e os bônus são pagos em decorrência do trabalho noturno das 22h00 às 02h00.

A composição do fundo salarial é regulamentada pela Instrução do Comitê Estadual de Estatística da Federação Russa nº 116, de 24 de novembro de 2000, “Sobre a composição do fundo salarial e pagamentos sociais”.

3.2 Estrutura da folha de pagamento do período analisado

Durante o período em estudo, os salários da empresa aumentaram 15% e ascenderam a 248.870 mil rublos em 2009, o que foi causado por um aumento nos salários da empresa como um todo. Os dados sobre o tamanho e a composição da folha de pagamento são apresentados na Tabela 7.

Tabela 9. Estrutura da folha de pagamento da Tako-Trading LLC

No período do estudo, a folha de pagamento básica aumentou 15%, a adicional também aumentou 15%.

Basicamente, os salários dos trabalhadores constituem a maior parte da folha de pagamento: em 2008 e 2009 eram 62%. O salário dos funcionários representa 38% da folha de pagamento.

Durante o período em análise não ocorreram alterações na estrutura salarial, pelo que esta é constante. A parcela do salário base é de 57%, bônus - 29%, abonos - 14%.

A estrutura da folha de pagamento é mostrada na Fig. 7.

Postado em http://www.allbest.ru/

Arroz. 7 – Estrutura da folha de pagamento

3.3 Remuneração de empregados, operários, engenheiros e especialistas

A Companhia utiliza um sistema de pagamento de bônus por tempo para remunerar os funcionários. É baseado em um salário, que é definido de acordo com o cargo e qualificação do empregado. A partir de 1º de janeiro de 2009, o salário de um funcionário não pode ser inferior ao salário mínimo, que é de 4.330 rublos.

Lista de pagamentos e subsídios adicionais aplicados na empresa:

b para combinação de profissões - 30%;

ь para horas extras - os pagamentos são efetuados na forma estabelecida pela legislação trabalhista vigente;

b para trabalhos aos fins-de-semana e feriados - os pagamentos são efectuados de acordo com o procedimento estabelecido pela legislação laboral em vigor;

para trabalho noturno - 25%.

Sistema de recompensa:

Os bônus são pagos aos empregados mensalmente em valor não superior a 100% do vencimento base oficial e trimestralmente não superior a 50% do vencimento base oficial.

4. Tributação da empresa

4.1 Tributação sobre a folha de pagamento

O Imposto Social Unificado (UST) incide sobre a folha de pagamento principal da empresa. A alíquota do imposto é de 26%. A estrutura da distribuição dos impostos pagos pelos fundos extra-orçamentais é apresentada na Tabela 8.

Tabela 9. Tributação da folha de pagamento de uma organização

No período em estudo, a folha de pagamento básica aumentou 15%, mas as alíquotas do Imposto Social Unificado não sofreram alterações, portanto, as deduções do Imposto Social Unificado aumentaram 15%. A maior parte do imposto social unificado - 20% - vai para o fundo de pensão.

4.2 Tributação dos salários dos empregados

O imposto de renda pessoal incide sobre os salários dos funcionários à alíquota de 13%. O valor do imposto é calculado desde o início do ano com um total de competência. Um cartão fiscal é mantido para cada funcionário no Formulário 1-NDFL.

Mas deve-se notar que, ao determinar o tamanho da base tributável, o contribuinte recebe as seguintes deduções fiscais padrão:

1) no valor de 3.000 rublos para cada mês do período fiscal - aos contribuintes listados na subcláusula. 1 página 1 arte. 218 do Código Tributário da Federação Russa (pessoas que receberam ou sofreram doenças causadas pela radiação e outras doenças associadas à exposição à radiação como resultado do desastre na usina nuclear de Chernobyl ou durante o trabalho para eliminar as consequências na usina nuclear de Chernobyl; pessoas com deficiência da Segunda Guerra Mundial; militares com deficiência que ficaram incapacitados nos grupos I, II e III como resultado de ferimentos ou ferimentos sofridos durante a defesa da URSS, da Federação Russa ou durante o desempenho de outras funções do serviço militar, ou recebidos em consequência de doença associada à presença na frente, ou entre ex-guerrilheiros, bem como outras categorias de pessoas com deficiência, igual à provisão de pensões para essas categorias de militares, etc.);

2) no valor de 500 rublos para cada mês do período fiscal - aos contribuintes listados na subcláusula. 2 páginas 1 arte. 218 do Código Tributário da Federação Russa (Heróis da União Soviética e Heróis da Federação Russa, bem como pessoas agraciadas com a Ordem da Glória das Três Idades das Trevas, etc.);

3) no valor de 600 rublos por criança para cada mês do período fiscal - para contribuintes que sejam pais, tutores ou curadores que sustentam a criança. As deduções são válidas até o mês em que o seu rendimento, calculado pelo regime de competência desde o início do período fiscal (para o qual é fornecida uma taxa de imposto de 13%) pelo empregador que fornece esta dedução fiscal padrão, excedeu 40.000 rublos. A partir do mês em que essa renda ultrapassou 40.000 rublos, a dedução fiscal não é aplicada. A dedução fiscal para o custo de manutenção de um filho (filhos) é feita da renda dos pais, responsáveis ​​​​ou curadores para cada filho menor de 18 anos, bem como para cada estudante em tempo integral, estudante de pós-graduação, residente, estudante, cadete com menos de 24 anos.

Para viúvas (viúvos), pais solteiros, tutores ou curadores, a dedução fiscal é dupla. A concessão desta dedução às viúvas (viúvos) e pais solteiros cessa a partir do mês seguinte ao casamento.

Esta dedução é concedida a viúvas (viúvos), pais solteiros, tutores ou curadores, mediante pedido escrito que confirme o direito a esta dedução.

4) no valor de 400 rublos para cada mês do período fiscal - para contribuintes que não estão classificados em categorias preferenciais. Esta dedução é válida até ao mês em que o rendimento do contribuinte, calculado pelo regime de competência desde o início do período de tributação (para o qual é prevista uma taxa de imposto de 13%) pelo empregador que concede esta dedução fiscal normal,

excedeu 20.000 rublos. A partir do mês em que o rendimento indicado ultrapassou 20.000, não se aplica a dedução fiscal;

Os impostos fiscais normais são fornecidos ao contribuinte por um dos empregadores que são a fonte de pagamento dos rendimentos, à escolha do contribuinte com base no seu requerimento escrito e nos documentos que comprovem o direito a tais deduções fiscais.

Depois de analisar a estrutura organizacional do empreendimento e compará-la com a situação financeira, podemos assumir alguns pontos que podem ter um impacto positivo no funcionamento do empreendimento.

Você pode perceber que a maior rotatividade de pessoal na organização é observada entre os garçons. São 3 na organização, e essa rotatividade está associada a um horário de trabalho difícil. Para mudar esta situação, talvez deva ser contratado um garçom adicional para aliviar a carga de trabalho de outras pessoas. Existe também a opção de utilizar os serviços de outro garçom nos finais de semana e feriados. Isto ajudaria a corrigir a situação com o despedimento frequente de empregados de mesa e a procura e formação de substitutos.

Outro ponto que poderá ter um impacto positivo na situação financeira da organização no futuro é o surgimento de cargos adicionais que atualmente faltam relacionados com acompanhamento musical em cafés.

A experiência de introduzir o cargo de DJ ou intérprete de música ao vivo em uma organização pode inicialmente causar algumas perdas, mas no futuro esses custos provavelmente compensarão atraindo novos clientes e aumentando o interesse no empreendimento dos antigos. Aqui, para economizar, também é possível utilizar esse pessoal nos finais de semana e feriados.

Dessa forma, você pode criar uma nova tabela de pessoal para a organização.

Assim, somam-se despesas adicionais à folha de pagamento principal e será de 258.870, e uma adicional, que será de 87.260.

Caso contrário, a estrutura da empresa, que existe há mais de 10 anos, justifica-se e cada trabalhador nela ocupa o seu lugar.

Conclusão

Como resultado da análise, foram obtidas as seguintes conclusões:

A empresa "Tako-Trading" LLC é uma empresa que opera de forma eficiente.

Durante o período em estudo, o volume de trabalho aumentou 41,6% e ascendeu a 21.210 mil rublos em 2008.

O salário médio da empresa em 2009 foi de 3.500 rublos, em relação a 2008, o nível salarial aumentou 2,5%. A produção no mesmo período aumentou 13,4%. Assim, o aumento salarial é economicamente justificado.

A estrutura organizacional existente pode ser considerada atacadista E pequeno, pois o coeficiente médio de controlabilidade do empreendimento será de aprox. E aproximadamente 1/3. No entanto, pode-se recomendar à empresa que introduza o cargo de consultor jurídico, uma vez que pelo facto de a actividade da empresa ser actualmente desenvolvida em regime contratual e o bom funcionamento da empresa não ser A depende diretamente da qualidade do contrato.

Número médio de funcionários: 200 9 anos - 30 pessoas. Em 2008, devido ao aumento do volume de trabalho, foi realizado um recrutamento adicional de trabalhadores e em 2009 o número de empregados da empresa atingiu 30 pessoas. Não houve demissões no período em análise.

A organização existe desde 1996, a maior parte dos colaboradores da gestão trabalha na empresa desde a sua fundação. A idade média dos colaboradores é de 33 anos. A experiência média total é de 12 anos, na empresa - 6 anos. A formação dos gestores é superior, os trabalhadores e gestores de nível inferior são de ensino secundário e secundário especializado.

Ao longo de todo o período de estudo, a estrutura de pessoal foi dominada por colaboradores (36,6%). O segundo maior grupo na estrutura de pessoal são os trabalhadores (63,4%).

O maior número de trabalhadores – 34% – enquadra-se nas categorias “dos 21 aos 30” e “dos 41 aos 50 anos”.

As alterações ocorridas na estrutura etária estão associadas à transição do trabalhador 2 para uma categoria de idade superior. Ou seja, há um envelhecimento gradual do pessoal. Assim, podemos afirmar que quase metade dos colaboradores da empresa possui ampla experiência profissional.

De acordo com os dados obtidos, 36% dos funcionários dos cafés têm uma experiência profissional total superior a 6 a 10 anos.

As mudanças ocorridas são explicadas pela transição de um funcionário de uma categoria para outra.

Gerentes de alto nível - gen. diretor, deputado diretor, cap. contador - trabalha na empresa há 12 anos, ou seja, desde a sua fundação. Ao mesmo tempo, existe um grupo de trabalhadores que chegou à empresa há relativamente pouco tempo: por exemplo, 37% dos trabalhadores trabalham na empresa de 1 a 3 anos, 12% - de 3 a 5 anos. Assim, podemos falar da experiente equipe de colaboradores da empresa.

O nível de escolaridade da empresa pode ser considerado bastante elevado, uma vez que 34% do pessoal (quadros superiores e médios) possuem ensino superior, e 46% dos colaboradores possuem, cada um, o ensino secundário especializado, e apenas 20% possuem o ensino secundário.

A formação do fundo salarial na empresa é realizada com base na Instrução do Comitê Estatal de Estatística da Federação Russa nº 116 de 24 de novembro de 2000 “Sobre a composição do fundo salarial e pagamentos sociais”. Durante o período em estudo, os salários da empresa aumentaram 14% e ascenderam a 269 mil rublos em 2009, o que foi causado por um aumento nos salários da empresa como um todo, bem como um aumento no número de empregados da empresa .

Basicamente, os salários dos trabalhadores constituem a maior parte da folha de pagamento: por exemplo, em 2008 a sua participação era de 76,1%, em 2009 - 80%. O salário do engenheiro é de 13% da folha salarial, o salário do Ministério do Trabalho é de 2,3%.

A empresa usa um sistema de pagamento de bônus baseado no tempo para pagar os funcionários. Durante o período em análise, a participação dos salários base nos salários aumentou de 67,7% para 70%, como resultado da diminuição da participação dos salários adicionais: bónus - de 40% para 37,8%, subsídios - de 5,7% para 10,6 % . Como as alterações são insignificantes, a estrutura salarial pode ser considerada constante.

Como os salários básicos durante o período de estudo aumentaram 34% e as taxas do UST não mudaram, as deduções do UST aumentaram 34%. A maior parte do imposto social unificado - 53,8% - vai para o fundo de pensão. Em 2005, os pagamentos do UST totalizaram 7,54 mil rublos. Isto significa que na empresa os salários são pagos oficialmente e não em “dinheiro negro”, o que é benéfico para os trabalhadores, uma vez que acumulam pensões no seu fundo de pensões.

Existem aspectos sociais do trabalho na empresa, mas não foram efectuados quaisquer pagamentos sociais durante o período em análise. A lista desses pagamentos não é longa, o que se explica pelo fato de o empreendimento ser privado, bem como pelo alto nível salarial.

Assim, a Tako-Trading LLC é uma empresa em desenvolvimento com sucesso e com condições de trabalho favoráveis.

Bibliografia

1) Guryanov S.Kh., Polyakov I.A., Remizov K.S. Manual de um economista trabalhista. - M., 1992

2) Yegorshin A.P. Motivação para o trabalho: Proc. Beneficiar. - 2ª ed., revisada. e adicional - M.: INFRA-M, 2006. - 464 p.

3) Instrução do Comitê Estadual de Estatística da Federação Russa nº 116, de 24 de novembro de 2000, “Sobre a composição do fundo de salários e pagamentos sociais”.

4) Código Tributário da Federação Russa. Parte um e dois. - N23 M.: TK Welby, Editora Prospekt, 2005. - 656 p.

6) Cálculos de salários, ed. I.E. Gushchina. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.

7) Características tarifárias e de qualificação dos cargos empregados. - M., 1996

8) Código do Trabalho da Federação Russa datado de 31 de dezembro de 2001 No. 197 FZ (adotado pela Duma Estatal da Assembleia Federal da Federação Russa em 21 de dezembro de 2001).

9) Lei Federal de 24 de junho de 2008 nº 91-FZ “Sobre o salário mínimo”.

10) Lei Federal de 16 de julho de 1999 nº 165 - Lei Federal (conforme alterada em 5 de março de 2004) “sobre os fundamentos do seguro social obrigatório”.

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