A criação de novos projetos envolve uma justificação económica preliminar da sua viabilidade, posterior planeamento dos custos necessários à sua implementação e dos resultados finais esperados. O planeamento empresarial permite aos economistas-gestores não só justificar a necessidade de desenvolver um determinado projeto inovador, mas também a possibilidade da sua implementação nas atuais condições de mercado.
Os principais objetos do planejamento empresarial nas relações econômicas livres são projetos inovadores altamente lucrativos e competitivos. Como se sabe, o mercado moderno, baseado na observância do equilíbrio entre a oferta e a procura de todos os produtores e consumidores e na comparação das suas receitas e despesas, dará sempre preferência no empréstimo e financiamento às propostas produtivas, empresariais ou comerciais que em o futuro dará o maior resultado socioeconómico. Os planos de negócios são concebidos principalmente para facilitar a entrada de novos tipos de produtos e serviços altamente competitivos no mercado.
Consequentemente, qualquer projecto empresarial inovador deve ter um plano de negócios adequado que justifique os indicadores óptimos para a produção e venda de bens e serviços nos mercados interno e externo. Nas relações de mercado, o próprio plano de negócios transforma-se numa espécie de produto, cuja promoção no ambiente externo bancário, de crédito ou de investimento financeiro que rodeia o empreendimento deverá trazer o máximo rendimento aos promotores do novo projecto.
Os planos de negócios são um novo tipo de planejamento intra-empresarial ou intra-empresa para nossos fabricantes, mais difundido em pequenas e médias empresas. Os planos de negócios são desenvolvidos para diversos objetos ou processos inovadores relacionados com a concepção ou criação de novas empresas e suas divisões, o desenvolvimento e fornecimento de bens e serviços necessários ao mercado, a reconstrução de empresas e a expansão da produção de produtos, melhorando a tecnologia e organização da produção, melhorando a qualidade dos bens e a produtividade do trabalho. Eles fundamentam um determinado objetivo socioeconômico, que, via de regra, tem um resultado criativo completo: crescimento dos lucros, aumento da participação no mercado, satisfação das necessidades dos clientes, aceleração do giro dos produtos, criação de novos empregos, etc.
O objetivo socioeconómico escolhido pela empresa para o próximo período das suas atividades produtivas, económicas ou outras deve ser refletido da forma mais completa no plano de negócios a ser desenvolvido. Para empresas e empreendimentos recém-criados ou abertos, um plano de negócios abrangente é desenvolvido de acordo com o projeto, incluindo cálculos técnicos e econômicos detalhados para todas as seções e indicadores de projeto, construção e desenvolvimento de nova produção de bens e serviços. Nas empresas em operação, os planos de negócios são normalmente elaborados com o objetivo de alcançar orientações ou objetivos estratégicos, táticos ou operacionais relevantes relacionados com o desenvolvimento da produção ou unidades funcionais, reestruturação ou expansão da organização, etc. Com o funcionamento estável e sustentável do empreendimento, o plano de negócios pode ter como objetivo a atualização dos ativos fixos de produção e o desenvolvimento de novas tecnologias. Caso ocorra um declínio significativo na produção durante o período de transição, o plano de negócios deve incluir a busca de novos mercados, expansão das vendas dos produtos, etc. Em alguns casos, é necessário o desenvolvimento de planos de negócios abrangentes, em outros - projetos empresariais locais. Todos os fabricantes e empreendedores precisam de planos de negócios para abrir qualquer novo projeto ou negócio.
Um plano de negócios, conforme definido por I. V. Lipsitz, é um documento que descreve aspectos de um futuro empreendimento comercial, analisa os problemas que ele pode encontrar e também estabelece formas de resolvê-los. O plano de negócios deve, em última análise, dar a resposta correta a questões tão importantes das relações de mercado como o possível custo do projeto e as receitas planejadas. Todo empresário deve saber quanto custará um novo projeto e se esse negócio trará receita e, se gerar, quando e qual o grau de risco? As respostas a estas questões de gestão racional em relações de mercado complexas são dadas por um plano de negócios devidamente elaborado. A experiência estrangeira avançada mostra que, nas condições de mercado, todos os fabricantes precisam traçar planos para atividades atuais e de longo prazo. Isto significa que todos os nossos empresários também devem ter um plano de negócios. A elaboração de um plano de negócios é o primeiro passo de todo aspirante a empreendedor no campo da atividade inovadora, econômica, comercial ou de investimento. O desenvolvimento de um tal plano requer não só uma avaliação económica abrangente do futuro projecto empresarial por parte de gestores profissionais, mas também a participação directa dos próprios empresários e dos gestores seniores da empresa ou empresa. A participação conjunta na preparação de planos de negócios por economistas e empresários é especialmente necessária em empresas nacionais que tenham muitos anos de experiência na elaboração de planos táticos e estratégicos, em particular planos quinquenais e anuais. Portanto, surge a questão sobre a continuidade ou correlação entre os sistemas e métodos de planejamento do desenvolvimento socioeconômico de empresas amplamente conhecidas na indústria russa e os novos planos de negócios.
Durante o período de formação das relações de mercado, a teoria de que o planeamento empresarial tinha substituído o planeamento intra-agrícola começou a difundir-se entre alguns dos nossos economistas. No entanto, muitos anos de prática confirmaram não só a possibilidade, mas também a necessidade da coexistência destes sistemas de planeamento nas empresas nacionais. O mecanismo de planejamento do mercado empresarial, como acredita corretamente V. M. Popov, inclui a teoria, a metodologia e a prática das atividades de planejamento e gestão, abrangendo os padrões gerais e as especificidades russas das relações econômicas de mercado. As diretrizes, métodos e ferramentas de gestão, que se baseiam nas leis de oferta e procura do mercado, mudaram. Nestas condições, o planeamento de negócios ou os planos de negócios devem combinar todas as etapas da implementação de projetos empreendedores: desde a seleção de um objetivo estratégico ou tático até à sua plena implementação no mercado relevante. O planeamento de negócios inclui etapas como selecionar e justificar o tipo de atividade, identificar os projetos mais realistas para a sua implementação, avaliar economicamente custos e resultados, desenvolver um plano de negócios detalhado, garantir a implementação das atividades planeadas, ajustar os indicadores planeados e esclarecer o real eficiência do uso de um projeto de negócios.
Assim, a prática de planeamento confirma a estreita interação entre os planos de negócios e os planos socioeconómicos que se desenvolveram nas empresas russas nos últimos anos. No entanto, também existem diferenças entre estes tipos de planos, indicando que cada um deles tem o seu objecto e lugar tanto na esfera do planeamento intraempresa como em todo o sistema de economia de mercado.
Em primeiro lugar, o planejamento empresarial, ao contrário do planejamento intraprodutivo ou corporativo, não inclui todo o conjunto de objetivos gerais de uma empresa ou corporação, mas uma das tarefas mais importantes que determinam o conteúdo específico do planejamento de um novo tipo de atividade ou projeto empresarial. Um plano de negócios centra-se principalmente no desenvolvimento de uma nova estratégia ou táctica para o desenvolvimento de uma empresa, enquanto o planeamento socioeconómico pode incluir vários tipos de actividades conjuntas actuais e futuras.
Em segundo lugar, são desenvolvidos planos de negócios para projetos inovadores, claramente definidos pelo prazo para a sua implementação, após o qual os trabalhos neste projeto empresarial são concluídos. O planejamento intra-empresa é realizado e realizado de forma contínua em todos os níveis de gestão empresarial. À medida que um plano anual é concluído, as empresas, após os ajustes apropriados, passam para a implementação do próximo plano, etc. Um plano de negócios não tem apenas limites temporais claros, mas também limites espaciais mais estreitos, enquanto qualquer plano intra-empresa não tem restrições tão claras.
Em terceiro lugar, o principal objetivo de um plano de negócios é que os empresários abram um novo negócio e obtenham os recursos de produção necessários e, em primeiro lugar, dinheiro para concluir o projeto. A procura de investidores fiáveis exige a justificação mais cuidadosa de muitos indicadores financeiros, tendo em conta o grau de risco existente não só na produção interna e nas atividades económicas, mas também nas estruturas externas de crédito, financeiras e bancárias. Os planos internos são mais necessários para uso próprio, enquanto os planos de negócios são necessários para investidores e credores externos.
Em quarto lugar, os planos de negócios são desenvolvidos diretamente sob a liderança e com a participação pessoal do empresário - o fundador da empresa. O planejamento interno, via de regra, é realizado por economistas-gerentes e planejadores profissionais das divisões lineares e funcionais da empresa. A participação pessoal de cada empresário-empresário no desenvolvimento de um plano de negócios para o seu novo empreendimento contribui não só para o desenvolvimento de um verdadeiro objetivo estratégico e operacional, mas também garante no futuro a mais “perfeita organização da implementação de um negócio projeto baseado na comparação de custos e resultados.
Em quinto lugar, os especialistas nacionais ainda não possuem métodos com base científica para desenvolver planos de negócios em relação às nossas condições de novas relações de mercado, uma vez que a maioria das recomendações metodológicas e educacionais revelam principalmente experiência de planejamento no mercado externo existente. Ao mesmo tempo, nas empresas russas, no contexto de um declínio na produção, a experiência existente de planeamento na exploração não é amplamente utilizada. Portanto, actualmente, é necessária uma abordagem integrada para o desenvolvimento da teoria e da prática não só do planeamento empresarial, mas também de todo o sistema de planeamento intra-económico em empresas nacionais e empresas com diferentes formas de propriedade e características organizacionais.
Nas condições de mercado, as principais tarefas de planejamento de cada empresa se resumem a resolver as seguintes questões:
Nas fases iniciais de elaboração dos planos de negócios para determinados projetos empresariais, são suficientes respostas aproximadas baseadas na realização de cálculos agregados por economistas-gestores. No futuro, os especialistas precisarão realizar cálculos detalhados ou refinados dos principais indicadores de planejamento e econômicos. O conteúdo do plano de negócios, sua composição e grau de detalhamento são determinados pela interação de fatores como o tipo e volume de produtos, a magnitude da demanda e oferta do mercado, o nível de desenvolvimento e escala de produção, a origem do negócio financiamento e a solvência da empresa, etc. Para um estudo preliminar de viabilidade de um projeto empresarial, como confirma a prática nacional, são necessários os seguintes indicadores de mercado:
Os indicadores fornecidos do plano de negócios determinam não apenas o conteúdo, mas também a sequência de execução do planejamento e dos cálculos econômicos necessários. Portanto, para o desenvolvimento de planos de negócios de alta qualidade, são necessárias informações iniciais confiáveis de marketing, produção, finanças e outras informações de planejamento econômico. Neste sentido, consideraremos a estrutura aproximada dos planos de negócios em vigor nas empresas estrangeiras, revelando mais detalhadamente tanto a informação inicial como os indicadores planeados desenvolvidos a partir dela.
Nas pequenas e grandes empresas russas, nos últimos anos, a prática de elaborar planos de negócios tendo em conta as especificidades das novas relações de mercado expandiu-se significativamente. Tomemos como exemplo os principais indicadores dos planos de negócios desenvolvidos nas empresas da região de Samara:
A presença do conteúdo padrão de um plano de negócios amplia o escopo de sua aplicação não apenas nas grandes, mas também nas pequenas empresas. Ao mesmo tempo, deve-se ter em mente que a atual legislação russa não estipula não apenas as formas e procedimentos para o planejamento empresarial, mas também a própria obrigação de desenvolver tais planos. No entanto, o plano de negócios já conquistou o seu lugar forte no empreendedorismo russo.
O principal documento que enfoca as principais disposições do projeto de investimento é o plano de negócios. Vejamos o que é necessário exigir de uma equipe de gestores que recebeu o desenvolvimento de um plano de negócios para um projeto de investimento.
O procedimento geral de agilização das atividades de investimento de uma empresa em relação a um projeto específico é formalizado na forma de um denominado ciclo de projetos, que compreende as seguintes etapas.
O principal documento que enfoca as principais disposições do projeto de investimento é o plano de negócios ( como escrever um plano de negócios >> ).
Plano de negócios para um projeto de investimento fornece explicações detalhadas de como o negócio será gerenciado para atingir a eficiência necessária. O objetivo desta seção é mostrar que lugar a “parte financeira” ocupa no volume geral do plano de negócios e como as demais seções do plano de negócios fornecem informações à “parte financeira”.
Em geral, um plano de negócios é elaborado para fins externos e internos. O objetivo externo de um plano de negócios visa justificar a confiança dos investidores e credores, convencê-los das capacidades potenciais da empresa e da competência dos seus colaboradores. O objetivo interno é apresentar uma justificativa convincente para formas de desenvolver o negócio “para você”, ou seja, Se possível, elimine dúvidas sobre a correção do caminho de desenvolvimento e avalie possíveis riscos.
Por outras palavras, a falta de um plano de negócios cuidadosamente pensado e sistematicamente ajustado de acordo com a evolução das condições, é uma lacuna significativa que reflecte a fragilidade da gestão da empresa, o que acaba por dificultar a captação de recursos financeiros e a concretização de resultados de longo prazo. estabilidade num ambiente competitivo.
Em suma, um plano de negócios é o ponto de partida e a base para todas as atividades de planejamento e execução de uma empresa; é a fonte mais importante de acumulação de informações estratégicas e um método de influência direta da gestão na posição futura da empresa, descrevendo formas para obter rentabilidade.
Em geral, as políticas financeiras, operacionais e de investimento do empreendimento devem corresponder aos rumos e objetivos estratégicos traçados no plano de negócios. Um plano de negócios é um teste ao conhecimento e compreensão dos gestores sobre o ambiente de negócios, bem como sobre a posição da empresa no mercado. O processo de planejamento empresarial garante a atenção do sistema de gestão a todas as suas deficiências e obriga-nos a considerar as características e fatores específicos que influenciam as capacidades competitivas da empresa. Assim, os requisitos de um plano de negócios são condição para o autoaperfeiçoamento do sistema de gestão e a criação de uma estratégia de gestão eficaz. Esforços e recursos significativos estão envolvidos no desenvolvimento de um plano de negócios. E, portanto, o planejamento posterior exige menos esforço na coleta e processamento de informações.
Segue abaixo uma recomendação contendo uma lista do que o proprietário (gestor) deve exigir da equipe gestora que recebeu o desenvolvimento de um plano de negócios para um projeto de investimento. Ofereceremos estas recomendações como formato e conteúdo do documento final, descrevendo em que seções ele deve consistir e quais informações devem ser colocadas em cada seção.
SEÇÃO “CARACTERÍSTICAS GERAIS DO PROJETO”
Esta seção fornece informações gerais sobre o projeto e a empresa que o implementa.
SEÇÃO “ANÁLISE DE MARKETING E PLANO DE PROJETO”
O objetivo da compilação desta seção é analisar as tendências do mercado, dos consumidores, dos fornecedores, dos concorrentes e dos bens e serviços que oferecem. Com base nos resultados da análise, é formulada a estratégia de mercado do projeto.
A elaboração de um plano de marketing tem por objetivo a previsão quantitativa de preços e volumes de vendas, bem como a elaboração de um orçamento de custos de marketing para todo o período de avaliação da eficácia do projeto. Os dados desta seção são a base para o desenvolvimento da seção “Plano Financeiro” do plano de negócios.
— análise da indústria:
— características do mercado de materiais utilizados na produção de produtos:
— pontos fortes e fracos do projeto em comparação com empresas concorrentes;
— possíveis ameaças ao projeto por parte de concorrentes, fornecedores, consumidores de produtos e do Estado;
— características dos benefícios recebidos pela empresa com a implementação do projeto, possibilidade de obtenção de efeitos adicionais através da interação do projeto de produção com o negócio existente da empresa.
O plano de marketing fornece uma previsão (para cinco anos, o primeiro ano - mensal) dos volumes de vendas de produtos e serviços e custos associados:
SEÇÃO “PLANO ORGANIZACIONAL DO PROJETO”
Esta seção descreve os aspectos organizacionais do projeto.
SEÇÃO “PLANO TÉCNICO DO PROJETO”
Esta seção do plano de negócios descreve os aspectos técnicos e tecnológicos do lançamento
produção e seu funcionamento.
— características dos ativos fixos existentes, em particular do equipamento existente;
— descrição da tecnologia de produção, “gargalos” do processo tecnológico existente;
— nível de utilização da capacidade de produção alcançado nos últimos anos;
— medidas técnicas que devem ser realizadas para iniciar a produção (reparação de equipamentos existentes, instalação de comunicações adicionais, construção e reparação de edifícios e estruturas, etc.), prazos e custos;
— uma lista de equipamentos adicionais que devem ser adquiridos para iniciar a produção e suas características:
— o impacto das mudanças previstas para implementação no âmbito do projeto, os “gargalos” existentes no processo tecnológico;
- aumento dos custos de produção em função dos volumes de produção:
— estoques adicionais de materiais e equipamentos que devem ser fornecidos e mantidos de acordo com os requisitos tecnológicos.
SEÇÃO “PLANO FINANCEIRO DO PROJETO”
A seção fornece cálculo de rentabilidade e indicadores de equilíbrio de produção e vendas de produtos, bem como cálculo de indicadores de eficácia de aplicação de recursos no projeto.
Além das informações apresentadas nas seções anteriores do plano de negócios, as seguintes informações adicionais são necessárias para desenvolver a seção financeira do plano de negócios:
SEÇÃO “ANÁLISE DE RISCO DO PROJETO”
O objetivo da compilação desta seção é analisar os riscos do projeto (inclusive os quantitativos). A análise quantitativa do risco é realizada com base num modelo de cálculo para avaliar a eficiência financeira do projeto. O seu objetivo é determinar a sustentabilidade do projeto em termos de retorno do investimento face a possíveis variações negativas nos indicadores das suas receitas e custos (nomeadamente, preços, volumes de vendas, indicadores de custos de produção e vendas de produtos).
— a análise quantitativa dos riscos do projeto é realizada na forma
Um projeto de investimento desta composição, com a profundidade de elaboração necessária, será aceito para apreciação de qualquer investidor.
A elaboração de um plano de negócios é precedida dos seguintes trabalhos:
Desenvolver planos de ação e recursos.
O plano de negócios é desenvolvido de acordo com a atribuição para sua elaboração emitida pelo cliente, levando em consideração os resultados das pesquisas de marketing realizadas pelo desenvolvedor do plano de negócios. Mediante acordo e com o cliente, no desenvolvimento de um plano de negócios, podem ser elaboradas duas ou mais versões alternativas da proposta de projeto, variando a composição, estrutura, finalidade funcional dos elementos individuais do território, níveis, volumetria e demolição do edifício correspondente stock e a natureza das actividades de reconstrução.
Neste caso, o plano de negócios deverá fornecer uma descrição comparativa das opções. O conteúdo do plano de negócios deve refletir os resultados da única opção escolhida pelo cliente para implementação.
O plano de negócios é desenvolvido em três fases:
As informações iniciais são coletadas e analisadas, uma estratégia de marketing é formada e soluções alternativas de design são desenvolvidas.
Está sendo formado um programa de investimentos que inclui cálculos de custos e receitas pontuais e correntes, distribuindo-os por tipo de propriedade, filas e anos de construção, seguido de desconto.
Com base nas informações coletadas são considerados os indicadores de desempenho da proposta de projeto. Os materiais do plano de negócios são apresentados na forma de texto, material tabular e gráfico.
Cada plano de negócios tem seu próprio ambiente. O ambiente mais próximo da maioria dos projetos locais é a organização-mãe (empresa), onde o projeto faz parte do ciclo de vida da atividade empresarial. O projeto pode estar intimamente relacionado ao lançamento de novos produtos ou à prestação de novos serviços e à implementação das alterações necessárias para esses fins. Assim, o projeto também está associado ao ciclo de vida do produto (serviço).
A duração de cada ciclo está relacionada com a capacidade de geração de ideias, sua promoção e implementação.
As ideias são o recurso mais importante e mais oculto de uma empresa. Um ambiente criativo que gera ideias e a capacidade de implementá-las caracterizam o potencial de negócio de uma empresa, a eficácia dos projetos de investimento e a utilidade dos produtos fabricados. Tornam-se cruciais ao avaliar projetos e empreendimentos aproximadamente idênticos. O que é de maior valor não pode ser levado em consideração no sistema de indicadores técnicos e econômicos do empreendimento. Você pode avaliar equipamentos, investimentos de capital, terrenos, expressar participação de mercado, pedidos ou resultados financeiros em números. Mas o que custa mais não é passível de avaliação precisa: as capacidades das pessoas, a capacidade de uma determinada equipa para gerar ideias úteis - a única base sólida e de longo prazo para resultados financeiros.
Se fizermos uma analogia entre uma empresa e um carro que se desloca até o seu destino, então no lugar do motor é necessário colocar os funcionários da empresa, no lugar da carroceria e do sistema móvel - edifícios e equipamentos, e os recursos financeiros devem ser considerados combustível. Para que o sistema comece a se mover, falta apenas uma faísca que ocorre quando a ignição é ligada. A ideia permitirá a movimentação ao longo de toda a quilometragem (ciclo de vida) de um veículo utilizável (empresa).
As pessoas que se reúnem todas as manhãs para manter a fábrica funcionando estão lá para apresentar suas ideias hora após hora.
Porém, para alcançar o sucesso, uma ideia deve ser colocada em prática. Portanto, às vezes é menos importante para um empreendedor propor uma ideia que mude a situação atual do que não se enganar na eficácia das ideias que são implementadas todos os dias. O Ladrão é um dos muitos dramas de um engenheiro que decide se tornar empresário que ilustra esse ponto. Com muita experiência, ele construiu o carro utilizando diversas inovações (novas ideias), incluindo freios a disco e cintos de segurança. Ele decidiu montar a produção por conta própria, independentemente de qualquer coisa. Os concorrentes aproveitaram todos os erros financeiros e jurídicos do engenheiro para arruinar o projeto em sua infância. Ele avaliou mal a situação, os obstáculos e os meios necessários e morreu arruinado.
De acordo com a regra americana, uma boa ideia é aquela para a qual chegou a hora - nem muito cedo nem muito tarde. As ideias de que uma empresa necessita são aquelas que correspondem à situação atual da empresa.
Os ciclos de vida têm seus próprios limites e relacionamentos. Estabelecer tais limites é muito importante para definir o escopo e a competência do gerente de projeto e de sua equipe.
Também é importante diferenciar claramente e estabelecer relações entre a gestão empresarial global, a gestão de projectos (mudança empresarial) e a gestão técnica (gestão de processos).
O ciclo de vida do projeto, que faz parte do ciclo de vida do produto, que por sua vez faz parte do ciclo de vida da empresa, é o mais curto. Uma correta compreensão do papel de um projeto empresarial na vida de uma empresa permite organizar eficazmente a sua preparação e implementação com o envolvimento de colaboradores permanentes das divisões funcionais da empresa em estreita cooperação com a sua gestão.
Existem 4 fases do ciclo do projeto: concepção, desenvolvimento, implementação, conclusão.
O desenvolvimento de um projeto de investimento desde a ideia inicial até à sua implementação pode ser apresentado de forma cíclica, incluindo três fases distintas: pré-investimento, investimento e operacional (ver Fig. 1).
Cada uma das três fases pode ser subdividida em etapas que abrangem estudos de viabilidade, consultoria, engenharia e atividades de produção.
Vários tipos de atividades são realizadas em paralelo na fase de pré-investimento, continuando na fase de investimento subsequente. O plano de negócios desempenha um papel importante nesta fase.
1.Análise de oportunidades de investimento (Identificação)
2.Análise de alternativas de projetos e seleção preliminar (Estudo de Viabilidade)
3.Estudo de pré-viabilidade
4.Plano de negócios
5.Relatório sobre oportunidades de investimento (Relatório de Avaliação)
1. Negociações e celebração de contratos
(Negociação e Contato) 1. Aceitação e lançamento (Comissionamento e
2. Início do projeto de engenharia)
3. Construção 2. Substituição
4. Marketing (Marketing de Pré-produção) 3. Expansão, inovação
5. Treinamento (Inovação)
Figura 1. Principais fases do ciclo do projeto.
Estamos mais interessados na fase de pré-investimento neste trabalho. Isto se deve à necessidade de desenvolver com competência um plano de negócios para uma inovação, elaborar estudos preliminares de viabilidade para sua implementação, fazer todos os cálculos e levar em consideração todas as alternativas que possam atrair um investidor. O sucesso ou o fracasso de um projeto empresarial depende, em última análise, da investigação mercadológica, técnica, financeira e económica e da sua interpretação, especialmente no estudo de viabilidade do projeto. As despesas necessárias não devem constituir um obstáculo à verificação e avaliação do projecto na fase de pré-investimento, pois isso ajudará a poupar montantes significativos, incluindo fundos necessários para custos após o início do projecto.
Um bom provérbio russo é apropriado aqui: “Meça sete vezes e corte uma vez”, porque sem uma elaboração detalhada dessas disposições, seu projeto inovador pode terminar antes mesmo de começar, porque nenhum investidor decidirá investir somas de dinheiro ( especialmente os grandes) em seguida, “não sei o quê”.
Antes de proceder ao financiamento, os investidores irão verificar o plano de negócios financeiro de uma empresa inovadora e realizar uma análise de viabilidade para avaliar a viabilidade de investir nela.
Assim, se o estudo das oportunidades de investimento tiver fornecido provas suficientes da viabilidade do projecto, então a promoção do investimento e o planeamento da implementação começam simultaneamente. Contudo, os principais esforços concentram-se na avaliação final do projeto e na fase de investimento (Fig. 1). Para reduzir custos desnecessários com recursos limitados, é necessário um entendimento claro da sequência de eventos no desenvolvimento de um projeto empresarial, desde a formação dos conceitos, passando pela transferência do projeto para a fase operacional. É também importante compreender os papéis a desempenhar pelos diferentes intervenientes: investidores, bancos comerciais, fornecedores de equipamentos, companhias de seguros de crédito à exportação e empresas de consultoria.
Em todas as fases de implementação do projeto é necessário recorrer aos serviços de empresas de consultoria e engenharia.
Assim, passamos ao principal deste trabalho: para atrair recursos de investidores, precisamos conhecer os requisitos para a elaboração de um plano de negócios de inovação e analisá-lo quanto à viabilidade.
Universidade Estadual de Economia, Estatística e Informática de Moscou.
Trabalho de curso.
Disciplina: “Gestão da Inovação”.
Sobre o tema: “Características de um plano de negócios para um projeto de inovação”.
Concluído por um aluno do grupo: DMM-403
Verificado pelo professor:
Guzhov V.V.
Moscou, 2005.
Contente:
Introdução………………………………………………………………………………..3
1. Ciclo de vida de um projeto inovador. Lugar de um plano de negócios no ciclo de vida……………………………………4
2. Requisitos para um plano de negócios para um empreendimento inovador......6
3. Algoritmo para elaboração de um plano de negócios…………………….…8
4. Características do conteúdo do plano de negócios de um projeto inovador……………………………………………………………………………………10
Conclusão………………………………………………………………………………29
Lista de referências………………………………31
Introdução
A transição para formas de mercado de gestão económica na Rússia exigiu uma revisão não só das formas e métodos das principais áreas de produção, actividade económica e financeira, mas também uma mudança de atitude em relação à criação e utilização de inovações na prática.
Neste caso, a inovação deve ser entendida como um novo método, uma nova ordem, uma invenção, um novo fenômeno que pode ser utilizado para melhorar a produção e venda de produtos e serviços, melhorar a qualidade da gestão em geral e maximizar os lucros e o valor de mercado da empresa.
Gerenciando o desenvolvimento e implementação de inovações comumente chamada de gestão da inovação. Este é um conceito relativamente novo para a Rússia, mas já se tornou amplamente utilizado. No atual estágio de desenvolvimento da economia russa, o uso de inovações como objetos de gestão da inovação pode ser considerado em duas áreas mais características.
Para a primeira área As atividades de inovação incluem o desenvolvimento e utilização de inovações associadas ao aumento do nível técnico de produção e à melhoria da qualidade dos bens e serviços de consumo.
Para a segunda área As atividades de inovação incluem o desenvolvimento e utilização ou transferência de formas e métodos de inovação já dominados no exterior para organizar a gestão da economia do país em condições de mercado. Nas condições modernas, aqueles que sabem como responder rapidamente às novas circunstâncias, não têm medo dos riscos e abraçam novas conquistas da ciência e da tecnologia são competitivos. Na competição, as organizações são obrigadas a aumentar o nível técnico de produção e sistemas de produtos ou serviços, desenvolver a organização da produção e gestão, melhorar a qualidade dos produtos e serviços, reduzir custos de produção, melhorar o sistema de manutenção, reduzir custos operacionais, aumentar o efeito benéfico dos seus produtos, e manter o nível exigido de preços de venda, garantir o nível de marketing e atividades de publicidade e informação. A concorrência força as organizações a entrar no mercado da inovação e a envolver-se em atividades inovadoras. No entanto, numerosos desafios exigem investimento. Os empresários não conseguem concentrar o capital necessário para resolver os seus problemas. Isto se explica pelo fato de o processo de inovação ser relativamente longo e durar pelo menos três anos. Mas existem estruturas de investimento especialmente criadas (tanto a nível privado como estatal), cujo principal objetivo é investir recursos financeiros nos projetos inovadores mais promissores que possam trazer retornos sólidos sobre o capital investido no futuro.
Para atrair um potencial investidor, uma incorporadora precisa traçar com competência um plano de negócios para um evento inovador. Isto é necessário para interessar os investidores na vantagem de investir dinheiro neste projeto específico e não em qualquer outro projeto, para mostrar-lhes a viabilidade e rentabilidade de tal decisão . Sem o documento acima, a ideia de investir recursos (mesmo que à primeira vista seja um projeto inovador atraente a partir de um portfólio de inovações desenvolvido de forma otimizada para a empresa) pode parecer absurda, senão ridícula, para o seu investidor.
Este trabalho é dedicado às principais características e notas importantes na elaboração de um plano de negócios financeiro que possa atrair um potencial investidor .
1. Ciclo de vida de um projeto inovador. Lugar de um plano de negócios no ciclo de vida.
O desenvolvimento de um projeto de investimento desde a ideia inicial até à sua implementação pode ser apresentado de forma cíclica, incluindo três fases distintas: pré-investimento, investimento e operacional (ver Fig. 1).
Cada uma das três fases pode ser subdividida em etapas que abrangem estudos de viabilidade, consultoria, engenharia e atividades de produção.
Vários tipos de atividades são realizadas em paralelo na fase de pré-investimento, continuando na fase de investimento subsequente. O plano de negócios desempenha um papel importante nesta fase.
1.Análise de oportunidades de investimento ( Identificação )
2.Análise de alternativas de projetos e seleção preliminar ( Viabilidade Estudar )
3. Preliminares Estudo de viabilidade (Estudo de Pré-Viabilidade)
4. Plano de negócios ( Negócios Planejamento )
5.Relatório sobre oportunidades de investimento ( Avaliação Relatório )
1. Negociações e celebração de contratos
( Negociando & Contato ) 1. Aceitação E lançar (Comissionamento e
2. Projeto (Projeto de Engenharia) Início)
3. Construção (Construção) 2. Substituição equipamento (Substituição)
4. Marketing (Marketing de pré-produção) 3. Extensão , inovação (Expansão,
5. Educação (Treinamento ) Inovação )
Figura 1. Principais fases do ciclo do projeto.
Estamos mais interessados na fase de pré-investimento neste trabalho. Isto se deve à necessidade de desenvolver com competência um plano de negócios para uma inovação, elaborar estudos preliminares de viabilidade para sua implementação, fazer todos os cálculos e levar em consideração todas as alternativas que possam atrair um investidor. O sucesso ou o fracasso de um projeto empresarial depende, em última análise, da investigação mercadológica, técnica, financeira e económica e da sua interpretação, especialmente no estudo de viabilidade do projeto. As despesas necessárias não devem constituir um obstáculo à verificação e avaliação do projecto na fase de pré-investimento, pois isso ajudará a poupar montantes significativos, incluindo fundos necessários para custos após o início do projecto.
Um bom provérbio russo é apropriado aqui: “Meça sete vezes e corte uma vez”, porque sem uma elaboração detalhada dessas disposições, seu projeto inovador pode terminar antes mesmo de começar, porque nenhum investidor decidirá investir somas de dinheiro ( especialmente os grandes) em seguida, “não sei o quê”.
Antes de proceder ao financiamento, os investidores irão verificar o plano de negócios financeiro de uma empresa inovadora e realizar uma análise de viabilidade para avaliar a viabilidade de investir nela.
Assim, se o estudo das oportunidades de investimento tiver fornecido provas suficientes da viabilidade do projecto, então a promoção do investimento e o planeamento da implementação começam simultaneamente. Contudo, os principais esforços concentram-se na avaliação final do projeto e na fase de investimento (Fig. 1). Para reduzir custos desnecessários com recursos limitados, é necessário um entendimento claro da sequência de eventos no desenvolvimento de um projeto empresarial, desde a formação dos conceitos, passando pela transferência do projeto para a fase operacional. É também importante compreender os papéis a desempenhar pelos diferentes intervenientes: investidores, bancos comerciais, fornecedores de equipamentos, companhias de seguros de crédito à exportação e empresas de consultoria.
Em todas as fases de implementação do projeto é necessário recorrer aos serviços de empresas de consultoria e engenharia.
Assim, passamos ao principal deste trabalho: para atrair recursos de investidores, precisamos conhecer os requisitos para a elaboração de um plano de negócios de inovação e analisá-lo quanto à viabilidade.
2. Requisitos para um plano de negócios para um empreendimento inovador
O plano de negócios deverá ser mais convincente e detalhado, quanto maior for a parcela de fundos que o iniciador do projeto espera receber dos investidores de risco. Afinal, é natural que este último raciocine assim: uma vez que o iniciador do projeto não é capaz de investir fundos próprios suficientes, então ele deve pelo menos não ser mesquinho em gastar seu próprio tempo e esforço para desenvolver o plano de negócios apropriado . Caso contrário, um capitalista de risco que é encorajado a arriscar capital sem quaisquer garantias ou garantias especiais pode naturalmente acabar com uma das seguintes situações: conclusões desfavoráveis:
O iniciador do projeto é trivialmente preguiçoso, mas também será preguiçoso ao trabalhar com os fundos que lhe foram confiados,
O iniciador é profissionalmente incompetente e por esta razão os fundos não lhe podem ser confiados,
O projeto de investimento promovido é de facto ineficaz ou demasiado arriscado, e eles não querem mostrar isso ao investidor de risco num plano de negócios detalhado,
Planos totalmente fraudulentos estão sendo traçados em relação ao investidor de risco.
Existem muitas recomendações para redigir um plano de negócios, mas nenhum estudo cuidadoso e adesão a essas recomendações substituirão o bom senso na compreensão de quais perguntas um investidor experiente (ou que contrata analistas especializados) deseja ter uma resposta convincente.
Mesmo que se trate de um investidor institucional, não podemos esquecer que cada empresa tem o seu procedimento burocrático, que os gestores são responsáveis perante os acionistas, etc. Portanto é nestes casos que poderá ter de apresentar os planos de negócios mais bem desenvolvidos e que cumpram, no mínimo, oito perguntas básicas:
1. Qual a eficiência de investimento do projeto face à taxa de juro habitual de mercado, que caracteriza a alternativa de investimento mais simples, por exemplo, um depósito bancário?
2. Quão amplo (em termos de necessidades identificadas e procura efectiva), favorável em termos de condições de mercado, promissor (em crescimento) e fácil de desenvolver é o mercado para o produto ou serviço que está prestes a ser lançado?
3. Se o mercado de vendas é bastante competitivo ou (mais ainda) já monopolizado, então quão significativas e quais são as vantagens competitivas da nova empresa e do seu produto que permitem contar com a expulsão dos concorrentes existentes do mercado?
4. Quão satisfatório é o mercado de recursos selecionado no plano de negócios em termos de nível de preços e volume de oferta, confiável no sentido de não deterioração desses parâmetros e acesso a suprimentos e serviços?
5. Quais são os riscos técnicos e comerciais do empreendimento (projeto) e como e a que custos pretende minimizá-los?
6. Quantos fundos, quando, em que forma (dinheiro, equipamento, know-how, etc.) e porque é que exatamente tanto e nesta forma é necessário a um investidor de risco para iniciar e posteriormente desenvolver uma empresa?
7. Quais são as perspectivas imediatas para a situação financeira do empreendimento planejado e a possibilidade de obter lucro com ele, qual o período objetivo de início da atividade temporariamente não lucrativa do empreendimento que deve ser levado em consideração? Não será necessário, ao mesmo tempo que se salva o projecto e o capital investido, evitar durante algum tempo que a insolvência da empresa seja iniciada por “infusões” adicionais de fundos líquidos nela?
8. Quão bem pensada em termos de maximização do lucro é a política planejada da empresa em termos da melhor combinação de preços de vendas planejados, volumes de lançamento de produtos no mercado, estrutura de custos atuais e tamanho do início atraído investimentos adicionais?
As mais importantes destas questões são quatro – as duas primeiras, a sexta e a sétima. A clareza sobre eles já dá ao investidor uma ideia bastante completa de qual projeto ele está sendo oferecido para participar, quão realistas são os valores solicitados e as perspectivas de recebimento de retorno sobre eles em um futuro próximo. Portanto, um plano de negócios deve, no mínimo (com qualquer estrutura livre, mas lógica), responder precisamente a estas quatro questões. Em planos de negócios mais detalhados, as seções relacionadas a outras questões da lista em consideração podem ser preparadas posteriormente - inclusive para atrair investidores de risco adicionais (credores em vez de parceiros).
Comentemos mais detalhadamente os requisitos profissionais geralmente aceitos (especialmente na prática internacional) para os materiais apresentados, bem como a sequência lógica e a interligação do desenvolvimento de todo o seu complexo.
3. Algoritmo para elaboração de plano de negócios
A lógica e a interligação interna de todo o complexo de materiais incluídos no plano de negócios de um empreendimento de risco podem ser visualizadas pelo algoritmo de trabalho, mostrado na Fig.
Como pode ser visto no diagrama acima, os seguintes pontos são de particular importância:
Toda a elaboração de um plano de negócios está dividida em duas partes: do bloco 1 ao bloco 5 e do bloco 6 ao bloco 8;
A primeira parte do algoritmo de planejamento empresarial, que pode até ser chamada de “romântica” (no sentido de seu desapego aos atuais indicadores financeiros da empresa como objeto de investimento, tributação e auditoria), desempenha a função de mostrar as perspectivas de trabalhar com o produto selecionado, como se todos os problemas com a formação do patrimônio inicial e expansivo necessário do empreendimento, bem como com a manutenção de sua condição financeira estável, fossem resolvidos;
Arroz. 2. Um algoritmo simplificado para a elaboração de um plano de negócios para uma empresa de risco
A segunda parte visa “aterrar” as perspectivas anteriormente discutidas em termos dos requisitos para os investimentos necessários que cubram o défice de fundos próprios dos iniciadores do projecto, bem como demonstrar as possibilidades de garantir a estabilidade financeira do empreendimento (e apenas dependendo disso - a possibilidade de distribuir parte dos seus lucros como dividendos aos investidores);
É significativo que seja na segunda parte do algoritmo (quando, via de regra, se verifica que as perspectivas financeiras e de balanço da empresa no futuro próximo não são tão animadoras) que voltamos à questão dos preços , os volumes de produção dos produtos, a estrutura de custos correntes e o balanço da empresa, procurando otimizá-los tendo em conta os investimentos adicionais disponíveis e minimamente necessários (conteúdo do bloco 8);
No algoritmo de um plano de negócios, as conexões de feedback entre os seus blocos são extremamente importantes (e é importante e convincente mostrar ao investidor de risco tanto elas como a sua compreensão pelos compiladores do plano). Existem, por assim dizer, três “pacotes” desse feedback: conexões dos blocos da primeira parte do algoritmo ao seu primeiro bloco “inicial”, para que os dados iniciais para o cálculo da eficiência de investimento do projeto sejam inicialmente esclarecidos ); ligação do bloco final do algoritmo às secções dedicadas ao planeamento dos saldos financeiros, lucros gerais (excluindo e incluindo impostos) e distribuídos da empresa (ao mesmo tempo, são feitos ajustes nos indicadores financeiros, melhorando assim os indicadores com base no resultados da otimização da política da empresa em relação aos preços de venda, estrutura de custos correntes e volume de produção); conexões do bloco final do algoritmo, novamente ao seu primeiro bloco (mais um esclarecimento dos dados iniciais para a avaliação integral da eficiência de investimento do projeto);
Caso contrário, é importante que a sequência lógica de trabalho do plano de negócios indicada no diagrama seja implementada de forma clara, sem omissões ou qualquer “emasculação” das etapas e seções padrão do plano de negócios.
4. Características do conteúdo do plano de negócios de um projeto inovador.
A resposta à primeira das perguntas acima devem ser incluídos no plano de negócios imediatamente após um breve resumo da essência do projeto de investimento, e os indicadores numéricos correspondentes que refletem a eficácia integral do projeto devem ser colocados no seu prospecto resumido. Além disso, a forma de apresentação do material deve ser tal que não haja mal-entendidos sobre a integralidade do conjunto de indicadores de desempenho e seu conteúdo. Em outras palavras, esses indicadores devem ser exatamente aqueles que são usados na análise séria e moderna de investimentos, e não aqueles que são convenientes e fáceis de calcular para os autores de um plano de negócios (como a média anual, sem levar em conta o fator tempo e descontando o fluxo de receitas e despesas futuras, o retorno esperado do investimento).
É claro que o seu cálculo deve ser divulgado, talvez num apêndice especial, convencendo assim o investidor da sua competência e integridade. Quanto aos indicadores sérios da eficácia dos projetos de investimento, será necessário algum desvio bastante prolongado do tema escolhido para comentários sobre questões do plano de negócios.
O conceito básico de eficiência do investimento num ambiente de mercado, incluindo os mercados de capital, de crédito e monetário, é o valor presente líquido discutido anteriormente. (VPL) projetos de investimento que podem ser investimentos em ativos reais. É importante ter em mente que embora o valor actual líquido de um projecto de investimento específico seja calculado em termos absolutos, reflecte o benefício comparativo que o investidor recebe ao longo da vida útil do projecto em comparação com algum rendimento padrão (disponível publicamente). de um investimento semelhante pelo mesmo valor. Normalmente, a base neste caso é a taxa de juros atual do mercado.
A ideia por trás da comparação mencionada também é simples. Se os fluxos de caixa esperados GT para o projeto de investimento que está sendo avaliado, devido ao investimento de capital (investimento inicial) Eu, acabará sendo menor no período (ano) do que o lucro dos juros que um empréstimo regular dos mesmos fundos pode trazer Euà taxa de juros do mercado R, então o valor presente líquido do projeto de investimento será um valor negativo. Se forem exatamente iguais ao retorno percentual mencionado, então o valor presente líquido do projeto em questão será zero. E somente quando esse projeto for mais eficaz para o investidor, ou seja, quando esperado em períodos t os lucros do projeto são superiores aos lucros dos juros padrão sobre o valor emitido Eu empréstimo, o valor presente líquido do projeto de investimento se tornará positivo. Será tanto maior quanto mais eficiente (rentável) for o projeto em comparação com a rentabilidade do investimento de capital Eu no mercado de empréstimos (que é igual à taxa eu).
É óbvio que em projetos de investimento reais os lucros esperados para o projeto num período futuro (ano) t pode ser superior aos pagamentos de juros correspondentes (usando a fórmula de juros compostos) de um empréstimo de tamanho semelhante ( Eu); em outro período (ano) t eles serão inferiores aos pagamentos de juros equivalentes para um determinado período. O que é significativo, no entanto, é apenas o valor total da diferença entre os valores comparáveis ao longo da vida económica útil do projecto (enquanto o investimento realizado anteriormente Eu permite que você continue recebendo receitas com a venda do produto desenvolvido e, junto com elas, lucros ou perdas).
Para ter uma base para calcular o valor presente líquido de qualquer investimento, é necessário prever os fluxos de caixa GT. Para fazer isso, para cada período futuro t você precisa ter uma ideia sobre o que conterá:
A parte planejada das despesas de capital em andamento (por exemplo, para a implementação da próxima etapa de preparação e expansão da produção, bem como para a organização das vendas do produto);
Custos correntes associados à condução das operações em desenvolvimento;
Possível volume de receitas provenientes da venda do produto principal, intermediários e subprodutos, serviços e direitos adquiridos;
Custos de transação (para organizar as transações necessárias).
Se o projeto de investimento diz respeito ao desenvolvimento da produção de um determinado produto, então uma ideia dos fatores listados que determinam os fluxos de caixa GT, deve permitir calcule-os usando a fórmula :
Gt =Pt x Qt- E Ponto x Qnt - Isso
h =1
Onde t- número de série cronológico do período civil (por exemplo, ano) dentro do período T vida útil do investimento inicial EU Ó (t = 0,1,2,..., T); Ir = - Eu ;
Ponto - o preço projetado de um produto pelo qual ele pode ser vendido em quantidade Qt no futuro t ,
Qt - reais às condições esperadas do período t volume de vendas por preço R t
{ h } - uma variedade de recursos adquiridos (matérias-primas, materiais, mão de obra, serviços de aluguel e subcontratação, componentes, produtos semiacabados, bens para trabalho a tempo parcial e revenda) necessários à produção e venda do produto alvo do projeto;
h = 1, ..., N - números de série condicionais dos recursos adquiridos necessários;
R ht - preço unitário projetado h-algo recurso adquirido no período futuro t quando será comprada a quantidade Qht este recurso;
Qht - planejado para o período t necessidades de aquisição h-ésimo recurso, que corresponderá ao volume Qt lançamento do produto;
Isto - continuação em períodos t financiamento dos custos de capital do projeto (por exemplo, as próximas etapas de projeto, construção, aquisição de equipamentos, trabalhos de instalação e comissionamento, fases de comissionamento de novas instalações, etc.).
Ao usar esta fórmula, você também deve levar em conta alguns aspectos bastante circunstâncias difíceis .
Primeiramente, recomenda-se aqui que os preços futuros dos produtos e recursos sejam refletidos na escala de preços em vigor no momento do cálculo, e não sejam feitas tentativas para aumentá-los tendo em conta a inflação esperada. Um erro na avaliação do futuro contexto inflacionário comum a toda a economia pode distorcer drasticamente a ideia da eficácia de um projeto de investimento específico, uma vez que é difícil para uma empresa individual ou especialista fazer uma estimativa correta e confiável (para cada período) t durante um longo período de tempo T) previsão da inflação futura. É improvável que mesmo grandes centros de investigação especializados possam fazer isto.
Escusado será dizer que se o futuro GT medida em preços do período base, então a inflação esperada não deve ser tida em conta na taxa de desconto eu(cálculo dos lucros em termos reais com desconto à taxa de desconto real). A fórmula deverá conter apenas as alterações previstas nos preços do produto e dos recursos que serão determinadas pela política da empresa de manter ou aumentar a rentabilidade do produto incluído no seu preço, ou resultarão de uma análise das mudanças esperadas em as condições de oferta e demanda de recursos e produtos. Também importante é a influência dos volumes de vendas e compras previstos para o empreendimento, que conseguem ajustar os preços de contratos específicos, dependendo do porte destes.
Em segundo lugar, é necessário prever quais volumes de vendas e compras a determinados preços e quando (parâmetros como P) será capaz de fornecer a empresa. Esta questão requer um estudo separado baseado na avaliação da competitividade do produto, da capacidade de procura do mesmo em segmentos específicos de mercado, da provável presença e comportamento dos concorrentes, das possibilidades de organização de vendas e compras (dependendo de investimentos anteriormente realizados neste Isto), chances de manter e obter acesso a fontes de suprimentos rentáveis e de alta qualidade, bem como a mercados de vendas. Para que tal avaliação seja correta, é necessário, em particular, prever estudos de marketing especiais.
Terceiro, ao analisar os fluxos de caixa esperados GTé necessário levar em conta corretamente as perspectivas de acumulação de experiência ao longo do tempo na realização de operações com o produto alvo de um projeto de investimento e no domínio de novas tecnologias relevantes. Estas perspectivas afetarão a dinâmica da diminuição relativa (por unidade de produção) dos indicadores incluídos na fórmula em consideração Qht .
A questão é avaliar realisticamente a redução gradual dos custos de mão-de-obra e de materiais como parte dos custos futuros (por períodos t) custos variáveis e constantes (respectivamente, dependendo e não dependendo do volume de produção) da empresa para o produto alvo do projeto. Quanto a um estudo mais detalhado das possibilidades de aplicação da fórmula e cálculo do valor presente líquido dos projetos de investimento em geral, seria aconselhável conhecer as recomendações metodológicas para determinação da eficiência dos investimentos de capital, que no nosso país foram desenvolvidas e aprovado em 1988 (já em relação à transição para uma economia de mercado). Estas recomendações metodológicas serviram de base para Recomendações Metodológicas posteriores, atuais e atualmente oficiais para a avaliação de projetos de investimento (segunda versão), aprovadas em 21 de junho de 1999 pelos Ministérios da Economia e Finanças da Federação Russa, bem como pelo Comitê Estadual da Federação Russa para Construção e Arquitetura.
Para proporcionar uma apresentação mais “sólida” dos estudos de viabilidade e planos de negócios, é aconselhável, em qualquer oportunidade, citar as recomendações metodológicas citadas ou consultá-las como fonte de informação, caso esses materiais tenham como objetivo atrair nacionais ( especialmente investidores governamentais) e (ou) fiadores.
Assim, a eficiência dos investimentos de capital, tradicionalmente entendida como a razão entre o efeito econômico e os custos únicos que o causaram, se expressa pelo valor presente líquido do projeto de investimento
(E = VPL /eu), nada mais é do que a rentabilidade das despesas modernas, adicional em relação à rentabilidade de um empréstimo de fundos EU Óà taxa de juros de mercado.
Como um método simplificado (sem levar em conta o fator tempo) para avaliar a eficácia de um projeto de investimento, às vezes você pode usar uma correlação direta do fluxo de caixa médio por um período (na maioria das vezes por um ano) GT _ para o projeto ao valor do investimento inicial (inicial) EU Ó, ou seja (E= GT _ / EU Ó). No entanto, este método é demasiado grosseiro para ser utilizado na tomada de decisões de investimento responsáveis quando o ambiente económico está em mudança dinâmica e os próprios investidores estão preocupados com perdas devido à retirada de circulação de fundos de investimento. Da mesma forma, quaisquer outros indicadores que não se baseiem nessa correlação são, em última análise, insustentáveis.
Uma questão que normalmente causa dificuldade na avaliação do desempenho e do valor presente líquido de um investimento é a contabilização da inflação. Existe até um equívoco de que em condições de inflação elevada (mais precisamente, expectativas de inflação elevadas ou pelo menos incertas), avaliar a eficácia dos investimentos geralmente perde o sentido. No caso padrão, tanto o investimento inicial quanto o fluxo de lucros futuros devem ser calculados aos preços dos recursos necessários e possíveis vendas (do produto em desenvolvimento ou produzido, propriedade, etc.) que sejam válidos no momento da avaliação do projeto de investimento. Se este requisito for consistentemente cumprido, o impacto da inflação futura é eliminado. Afinal, o valor presente líquido de um investimento é denominado real porque deve ser calculado a preços correntes. É claro que, neste caso, como já foi indicado, a taxa de desconto eu não deverá conter uma componente inflacionária.
No entanto, existem dois casos atípicos em que o fator inflação deve ser refletido especificamente.
Caso um: prevê-se que os preços dos recursos necessários para produzir um produto destinado à venda crescerão mais rapidamente do que o preço de mercado desse produto (ou o preço pelo qual a quantidade planejada dele será realmente vendida). O segundo caso está relacionado, que os lucros futuros são planeados antecipadamente para serem utilizados na compra de um determinado produto, cujo aumento de preço se espera seja superior ao contexto inflacionário geral.
Ambas as situações são facilmente modeladas através da introdução de um valor de correção na fórmula do valor presente líquido do projeto de investimento correspondente, calculado a preços do período base (1+ dt ) , para o qual o divisor de desconto da fórmula após elevá-lo à potência t apenas indexado. A fórmula básica do VPL assume então a forma:
N R V= -EU Ó + E P t / (1+ i)(1+ dt)^t
Onde dt- diferença entre os valores esperados para o período t a taxa de crescimento dos preços dos recursos necessários e do produto manufaturado e/ou a diferença no período t no índice projetado do aumento do preço de um bem que será adquirido com os lucros do investimento, em comparação com a taxa esperada de inflação geral.
A resposta mais precisa é obtida quando ainda tentam prever lucros (perdas) futuros em preços de períodos futuros (levando em conta inflação diferente para o produto e recursos adquiridos), utilizando uma taxa de desconto para descontá-los. eu, que também inclui a média histórica T inflação na economia como um todo.
Para a conveniência de compará-la com a taxa de juros real do mercado, a eficácia dos projetos de investimento é frequentemente expressa por um indicador relativo específico da chamada taxa interna de retorno ( interno avaliar de retornar , TIR) para um projeto de investimento.
A ideia é descobrir a que termos de empréstimo para o mesmo montante de despesas de capital são equivalentes em termos de eficiência (ou seja, em termos de fluxo de lucro esperado) para um determinado projecto de investimento. Em outras palavras, precisamos responder à pergunta: a que taxa de juros seria igualmente preferível (igualmente lucrativo) em vez de investir neste projeto simplesmente abrir um depósito para o mesmo período em um banco confiável no valor EU Ó necessários para o investimento no projeto que está sendo avaliado.
Essa taxa de juros hipotética é chamada taxa interna de retorno para um investimento específico. A diferença entre esta e a taxa de juro real do mercado no momento da avaliação indica então a eficácia comparativa deste projecto de investimento em comparação com a eficiência média dos investimentos de capital simples no mercado de crédito.
Tecnicamente, a taxa interna de retorno TIRé calculado igualando a fórmula a zero para determinar o valor presente líquido do projeto de investimento analisado e resolvendo a equação resultante em relação a essa taxa de desconto IIR, no qual o valor presente líquido do projeto irá para zero (o que significa que este projeto é igualmente preferível com o simples empréstimo do capital investido à taxa de juros assim calculada):
VPL = - Eu + E P t / (1+ TIR )^ t = 0
t =1
Para resolver tais equações, são utilizadas tabelas nomográficas especiais ou um tipo especial de calculadora (“calculadoras de negócios”), nas quais são programadas funções financeiras básicas.
Os gestores estão muito inclinados ao procedimento simplificado descrito para avaliar a eficácia dos projetos de investimento, pois é extremamente claro.
Porém, não se deve exagerar a conveniência dessa clareza, uma vez que o método apresentado tem muitas desvantagens ocultas. Por exemplo, resolver equações de potência (como esta fórmula) fornece várias raízes, ou seja, ambíguo e para intervalos diferentes NP Vé necessário escolher a mais adequada das diversas soluções obtidas. O gestor pode não conseguir lidar com isso ou simplesmente ignorar essa necessidade se contar com programas simplificados para resolução de funções financeiras contidas em “calculadoras de negócios”.
Um desenvolvimento do indicador da taxa interna de retorno é o indicador do “índice de retorno”, indicando por quanto tempo a rentabilidade do projeto em consideração é maior ou menor que a rentabilidade de uma simples alternativa financeira ao investimento dos mesmos recursos. Índice de rentabilidade C calculado como :
C = ( TIR – RFIR ) / RFIR
Onde RFIR- taxa de retorno livre de risco da economia - nominal, levando em conta a inflação, ou real, sem levá-la em consideração - dependendo se os lucros e perdas esperados para o projeto foram previstos em preços futuros ou em preços do período base , respectivamente ( GT), geralmente calculado ao nível do rendimento das obrigações do Estado ou dos depósitos bancários segurados.
Às vezes, a eficácia dos projetos de investimento também é medida pelo indicador período de retorno dos investimentos(em comparação com quaisquer padrões de retorno adotados pela empresa ou correspondentes às preferências dos consumidores e planos de investidores individuais). Métodos mais especiais também são utilizados, envolvendo a análise dos chamados anuidade, bem como a conformidade do plano financeiro completo do projeto de investimento com alguns objetivos financeiros mais detalhados do investidor (que, por exemplo, deseja maximizar o rendimento do investimento atribuível a um determinado ano civil, e não em geral ao longo do toda a vida útil do projeto de investimento). Como esses métodos são usados relativamente raramente na prática, eles não serão discutidos neste artigo.
Voltando aos comentários sobre as principais questões lógicas de um plano de negócios, passamos agora características do mercado de vendas planejado(segunda questão da lista de questões do plano de negócios). Esta característica desempenha um papel fundamental no plano de negócios como ferramenta de convencimento dos investidores. É isto que cria a base fundamental para a confiança dos investidores num projecto de investimento. Todo o resto é considerado posteriormente e pode ser modificado de alguma forma se um investidor experiente e com intuição empresarial for atraído desde o início pela capacidade e perspectivas crescentes e confiáveis do mercado. Portanto, a seção de análise de mercado é a principal e única seção detalhada de um documento especial preliminar e mais compacto que deve ser apresentado aos potenciais investidores de risco numa fase inicial de atração das partes interessadas. Este documento na terminologia russa é agora denominado estudo de viabilidade (TES) de um projeto de investimento; na terminologia comercial internacional é geralmente chamado de estudo de viabilidade.
A base da análise de mercado são dois pontos:
1) seleção de um mercado territorial ou setorial alvo e, possivelmente, de seu segmento mais específico;
2) identificar, tendo em conta a perspectiva, as principais características capacidade e elasticidade-preço da demanda(os limites de variação do volume provável de vendas em função da variação do preço do produto). Quanto maior for a elasticidade da procura, melhor, pois dá à empresa mais oportunidades de maximizar as vendas, reduzindo ligeiramente o preço de venda, e também lhe permite resistir à concorrência de preços durante as vendas com menos perda de lucro.
Ambos os pontos estão interligados. A implementação do primeiro deles pressupõe que se deve escolher o mercado e seu segmento que tenha potencial de maior capacidade (volume máximo de vendas possível) e crescimento da demanda efetiva.
As conclusões correspondentes devem ser fundamentadas, pelo menos, por análises qualitativas (não quantitativas).
Além disso, para facilitar a entrada no mercado escolhido, é desejável que seja apresentado no mercado e dentro do seu segmento correspondente um “nicho” gratuito para o projeto planejado.
Em contraste com uma abordagem um tanto intuitiva para a escolha de um mercado-alvo, as principais características da capacidade e elasticidade da procura de um produto futuro devem ser determinadas tão minuciosamente quanto possível, com base em quantitativo e documentado(e muitas vezes bastante caro) pesquisa de marketing especial. Esta investigação pode ser realizada através de diferentes métodos: questionários diretos; entrevista; com a construção de mapas de preferências de consumidores com diferentes rendimentos, poupanças e solvabilidade, a partir dos quais, ao maximizar o nível de utilidade alcançado pelos consumidores, separadamente para os seus diversos grupos, serão analiticamente derivadas curvas de procura do produto da empresa se é novo para o mercado-alvo, etc.
Não estabelecemos aqui a tarefa de descrever os métodos relevantes, porém, notamos que, do ponto de vista da confiabilidade e persuasão dos resultados da pesquisa de marketing realizada, É especialmente importante que o investidor de risco atraído demonstre:
-Primeiramente , validade (com referências a quaisquer fontes regulatórias autorizadas para um determinado investidor) da metodologia utilizada;
-Em segundo lugar , representatividade estatística (tipicidade, suficiência do número de consumidores pesquisados) da amostra de entrevistados;
-Em terceiro lugar , todo o conjunto (em aplicações documentais especiais que excluem a possibilidade de falsificação) do registro primário dos resultados da pesquisa de “campo” sobre o trabalho com consumidores (por exemplo, questionários preenchidos e assinados pelos respondentes, cartas de fiança sobre prontidão para comprar um produto sob certas condições, etc.);
-em quarto lugar , a solidez do volume de trabalho especificamente (para a elaboração deste plano de negócios) realizado (indicando o seu custo, se foi financiado como tal, consultores especializados e empresas de consultoria envolvidas e inspirando confiança neste investidor).
É claro que a própria forma de apresentação dos resultados finais da pesquisa de marketing, bem como as ilustrações da metodologia utilizada, devem ser o mais claras e vantajosas possíveis do ponto de vista da sua apresentação ao investidor. Recomenda-se a utilização de métodos gráficos de apresentação de informações e análises.
A demanda confirmada e crescente pelo produto alvo do empreendimento não significa que todo o volume da demanda identificada possa ser “bloqueado” ao empreendimento que está sendo iniciado. É quase certo que existirão, ou poderão existir, outros fornecedores no mercado-alvo deste produto. Consequentemente, surge o problema de provar ao investidor de risco que parcela da procura promissora pode ser capturada e retida pela empresa e com base em que vantagens competitivas (terceira questão).
É impossível prescindir de analisar as necessidades específicas do mercado e de justificar as vantagens competitivas do produto que está a ser desenvolvido e do próprio empreendimento, permitindo que essas necessidades sejam satisfeitas da melhor forma possível.
Você também pode apontar (e fornecer informações comprobatórias relevantes) o melhor acesso da empresa do que os concorrentes a recursos de compra críticos, aos consumidores (por exemplo, para trabalho individual com eles), a tecnologias mais modernas e eficientes, às estruturas de poder que regulam um determinado mercado e etc.
Obviamente, espera-se que seja abordada a questão da confidencialidade do fornecimento de tais informações a um potencial investidor de capital de risco. Neste sentido, são possíveis até acordos especiais com o investidor quanto à responsabilidade pela divulgação desta informação mesmo em caso de recusa de participação no projeto (embora aqui o risco permaneça sempre e deva ser proporcional ao valor do possível investimento) .
Análise de mercado dos recursos adquiridos(quarta questão) num plano de negócios é necessária para convencer um investidor de risco cauteloso e atencioso (e também para testar a si mesmo) na sequência:
O projeto empresarial proposto é racional do ponto de vista da escolha dos recursos mais econômicos (matéria-prima para o produto fabricado, prestação de serviços, tipo de mercadoria adquirida para revenda, etc.);
Foi efectuada uma selecção criteriosa dos fornecimentos mais rentáveis (ao preço mais baixo, à sua óptima qualidade, à ordem de pagamento exigida mais adequada à empresa, às condições de serviço, etc.) e aos fornecedores de recursos competitivos;
No futuro, a situação no mercado de recursos seleccionados não irá piorar (inclusive devido a mudanças na legislação e nas condições de regulamentação governamental), em qualquer caso, não irá piorar em maior medida do que a situação no mercado de vendas do produto manufaturado (por exemplo, os preços de componentes críticos representam uma parcela maior do custo do produto, os recursos não crescerão com nenhuma probabilidade significativa mais rápido do que a possibilidade de aumentar o preço de venda do produto da empresa).
Se tudo for assim, será reforçada a confiança nos cálculos anteriormente citados da eficácia do investimento realizado e nos cálculos subsequentes do plano de negócios. Se o último dos três pontos apontados não se confirmar, então por razões de realismo e do mesmo reforço da confiança dos investidores num projecto ainda bastante eficaz, é melhor mostrar isso honestamente com antecedência e no cálculo da eficácia do projecto e do condição financeira planejada da empresa, tornar o ajuste correspondente claramente visível no plano de negócios para a probabilidade de deterioração das condições nos mercados de recursos.
Análise de risco(quinta questão) é incluída no plano de negócios essencialmente com a mesma finalidade. Aqui também é importante demonstrar uma abordagem sóbria e realista do projeto, que convença o investidor da fiabilidade do investimento e sirva também para o autocontrolo.
No entanto, existem duas características adicionais significativas de análise de risco num plano de negócios:
1) a capacidade de realizar (pelo menos em nível qualitativo) uma análise de riscos (fatores de risco, a probabilidade de falha em atingir os indicadores técnicos e econômicos planejados por causa deles, a quantidade de fundos expostos a riscos e o tempo de sua exposição aos riscos) caracteriza, aos olhos de um investidor de risco que confia os seus fundos a determinados indivíduos ou aos seus gestores, o grau da sua competência profissional;
2) os resultados da análise de risco devem logicamente concluir com conclusões sobre como minimizar e/ou segurar os riscos identificados e quais fundos adicionais serão necessários para isso.
Enfatizamos que, ao analisar os riscos do projeto, uma variedade de métodos pode ser usada - desde uma análise matematicamente rica das incertezas e dos custos adicionais prováveis devidos a elas até uma simples discussão dos riscos de um projeto de investimento e do financiamento necessário para minimizá-los (auto -seguros através da criação de fundos de reserva adequados, planeamento de atividades duplicadas e algumas transações específicas (por exemplo, futuros) nos mercados de vendas e aquisições, bem como seguros de companhias de seguros confiáveis).
É igualmente importante que a análise dos riscos do projeto no plano de negócios tenha feedback tanto com uma avaliação da eficácia dos investimentos e com a sua dimensão solicitada, bem como com o conteúdo da secção do plano de negócios dedicada à estrutura do saldos iniciais e subsequentes esperados, fluxos de pagamentos e contas de lucros e perdas da empresa recém-formada (ver comentários sobre a sexta e sétima questões que o plano de negócios deve responder).
O material da sexta e sétima questões representa, por assim dizer, a “quintessência” do plano de negócios no sentido de conclusões práticas. Este material deve servir de “coroa” para a elaboração de todo o plano de negócios e indicar claramente a qualidade e o grau de seu refinamento. A tarefa é fazer o seguinte em relação aos objetivos financeiros, de vendas, de compras e tecnológicos do empreendimento, que estão descritos nas seções anteriores do plano de negócios, bem como levar em consideração os riscos previamente identificados e as medidas para minimizá-los:
determinar em termos físicos a necessidade de capital fixo e de giro inicial próprio e/ou arrendado do empreendimento (com indicação clara de sua nomenclatura - tipos e quantidades de equipamentos necessários, tipo e tamanho das áreas necessárias, direitos de propriedade sobre eles, estoques iniciais de matérias-primas adquiridas, materiais, componentes, produtos acabados, etc.);
justificar a melhor ou mais realista forma de obter a oportunidade de gerir e utilizar ativos fixos iniciais específicos (aquisição de propriedade mediante pré-pagamento, pagamento à vista ou parcelado; arrendamento sem compra posterior; arrendamento com obrigação de compra posterior, etc.);
Com base nos preços correspondentes estudados (e apresentados ao investidor de risco para controle) de um ou outro método de obtenção do direito de uso dos ativos fixos necessários, calcular a necessidade de investimentos iniciais na empresa em termos de financiamento da aquisição de ativos fixos propriedade e fornecimento desses ativos de capital com passivos;
Com base nos preços do stock inicial de consumíveis adquiridos, na duração prevista do ciclo tecnológico, bem como nos dados sobre as primeiras vendas previstas e nas condições do seu pagamento (tendo em conta possíveis pré-pagamentos e adiantamentos), determinar o saldo padrão do capital de giro em termos do início e final do primeiro trimestre e do primeiro ano de operação da empresa (isto complementa o cálculo dos investimentos iniciais e passivos);
Com base numa análise do montante de fundos expostos em média no momento a riscos não minimizados, delinear o tamanho do fundo de reserva, incluídos nos ativos iniciais da empresa e cuja formação também exigirá investimentos iniciais (provisão de passivos);
Tendo em conta a conveniência, bem como o custo das medidas para minimizar outros riscos inaceitáveis prever as medidas para minimizar os riscos de negócios que devem ser implementadas já antes de receber os primeiros rendimentos da empresa, incluindo o seu financiamento nos custos correntes planeados do período inicial não rentável da empresa, mas ao mesmo tempo aumentando pelo seu montante o montante dos investimentos de capital inicial necessários;
estimar os custos correntes necessários para remuneração de funcionários e serviços de prestadores de serviços que deverá ser feito durante o período inicial de ausência de qualquer rendimento na empresa (ao mesmo tempo que mostra que a composição dos empregados e contratados, bem como o nível de pagamento pelos seus serviços durante este período, foi reduzido como tanto quanto possível);
Pelo mesmo período prever o montante de fundos que terá de ser pago como fixo (independente da produção e das vendas) impostos e pagamentos (imposto sobre bens adquiridos como propriedade, pagamentos de aluguel, pagamentos por recursos naturais), cuja fonte ainda não pode ser o rendimento da empresa.
Assim, são estabelecidos a estrutura inicial e o valor dos ativos do empreendimento planejado, que, juntamente com o valor de todos os seus custos correntes e impostos e pagamentos fixos devidos (bem como todos os tipos de taxas de registro, etc.), esperados em o período anterior ao recebimento planejado da primeira receita equivalerá ao valor total dos recursos iniciais que devem ser investidos no empreendimento. Deste montante (tendo em conta os activos em espécie), subtraem-se os investimentos de capital que os próprios iniciadores do projecto são capazes de realizar e obtém-se o montante dos fundos necessários angariados. Se agora forem reduzidos por um empréstimo disponível sem envolver parceiros de risco e credores no negócio, então o montante objetivamente necessário, necessário e suficiente do investimento inicial solicitado ao investidor de risco será justificado.
Tudo isso em conjunto é mais claramente expresso na forma saldo inicial da empresa, em que o ativo reflete sobre qual capital fixo e de giro os recursos arrecadados serão gastos, e seu passivo descreve de quais fontes esses recursos estão planejados para serem mobilizados.
Paralelamente, são utilizadas as informações utilizadas na elaboração do saldo inicial, aliadas aos planos de venda de produtos em determinados volumes e a determinado preço e aos planos de aquisição de bens de consumo e serviços, ao calendário e valor dos pagamentos de aluguer, à depreciação dos próprios ativos fixos, folha de pagamento e outros custos correntes (incluindo custos de seguro e minimização de risco), bem como pagamento de impostos farão com que é possível calcular a conta de lucros e perdas planejadas a partir do final do primeiro período do calendário (balanço). Pode ser o primeiro trimestre e/ou ano do início do projeto empresarial, dependendo da duração prevista dos ciclos tecnológicos e de vendas do produto em desenvolvimento, bem como do período de retorno dos investimentos no projeto. Obviamente, se estes períodos forem curtos, então é aconselhável caracterizar o primeiro trimestre como o período mínimo existente de planeamento e reporte financeiro.
Tal documento mostrará ao investidor de risco onde o empreendimento planeja começar, o que e por que é necessário para começar a trabalhar, o que também é exigido do investidor (além do máximo que seu iniciador pode investir no negócio que está sendo iniciado) , é assim que o empreendimento se desenvolverá no primeiro período de sua existência , com que resultados financeiros (dados os investimentos iniciais) chegará ao final desse período.
Agora é hora de refletir os planos financeiros subsequentes da empresa, a partir dos quais o investidor verá a oportunidade de receber um retorno sobre o capital investido, seja na forma de dividendos (se forem planejados lucros apropriados) ou na forma de ganhos de mercado de a venda da sua participação na empresa (se a situação financeira da empresa for bastante atractiva do ponto de vista do rácio da estrutura dos seus activos e passivos).
Nos planos de negócios de alta qualidade, é habitual apresentar à consideração do investidor de risco contas de lucros e perdas planeadas, bem como balanços planeados para os próximos dois a três anos civis e para os trimestres do primeiro ano de funcionamento do a empresa (no final do período financeiro correspondente). Ao mesmo tempo, deve-se monitorar e comentar o porquê e como resultado de quais medidas para desenvolver a empresa e mudar sua política de marketing, como resultado de quais fatores previsíveis de seu ambiente externo, o equilíbrio inicial da empresa e o os saldos de cada um dos períodos anteriores são convertidos em saldos planejados dos períodos subsequentes. Da mesma forma, deve ser explicado porque é que as contas de ganhos e perdas esperadas nestes períodos diferem das contas de ganhos e perdas projetadas no final do período inicial e no final dos períodos subsequentes.
É também óbvio que os balanços de activos e passivos em qualquer período de planeamento específico terão de corresponder às contas de lucros e perdas desse período.
Como resultado, o investidor de risco necessita de receber material para que possa:
Do saldo das contas de lucros e perdas planejadas (incluindo impostos esperados) veja o que em um período futuro específico do calendário(para o qual o investidor de risco tem os seus objectivos de consumo e de investimento) pode ser o valor projetado de lucros (perdas) da empresa e, portanto, quais são os dividendos máximos possíveis neste momento(mesmo que os lucros não sejam reinvestidos no financiamento adicional do projecto de investimento), a empresa (mesmo que passe a ser controlada por um investidor de risco) poderá pagar ou, pelo contrário, em caso de perdas, poderá exigir pagamentos adicionais investimentos;
juiz dos balanços planejados da empresa para períodos futuros sobre qual poderá ser o valor de mercado da participação de um investidor de risco numa determinada empresa se é possível vender com lucro suas ações adquiridas (ações) ou empréstimos que lhe foram concedidos.
Quanto mais material estruturado for fornecido ao investidor de risco (para análise financeira), maiores serão as chances - desde que os iniciadores do projeto em início estejam confiantes na sua eficácia - de receber os recursos necessários do investidor. É também muito importante que a clareza assim introduzida nos planos e expectativas financeiras do investidor permita atrair apenas aqueles investidores que, após identificarem a pequena rentabilidade inicialmente objectivamente esperada ou mesmo a falta de rentabilidade do empreendimento iniciado, não entrarão em “pânico”. e
não começará a retirar os seus investimentos, para não mencionar a cessação de novos investimentos de capital previamente planeados.
É claro que tal abordagem estreita o círculo de possíveis investidores para a empresa, mas aumenta a probabilidade de conseguir um influxo de investimentos de capital e mantê-los, bem como manter um cronograma de recebimento de recursos ao longo do tempo.
No final do plano de negócios, é aconselhável incluir a chamada análise das condições de equilíbrio da empresa (questão oito), que deve indicar que a base das contas de lucros e perdas planeadas apresentadas para períodos futuros de o funcionamento da empresa não é apenas uma política escolhida arbitrariamente pela empresa em relação ao preço do produto que está sendo desenvolvido , a dinâmica de aumento do volume de sua produção e a estrutura de custos para sua produção e venda, e otimizado (para maximizar os lucros) planos em relação a esses parâmetros. Além disso, a análise das condições de equilíbrio ( quebrar - até análise ) as empresas podem ser complementadas com uma análise das condições da sua solvência ( solvência análise ) , visando o mesmo, mas realizado não em termos de custos, receitas, lucros e perdas refletidos contabilmente, mas em termos de pagamentos, recebimentos, “saldo de caixa” positivo ou negativo (saldo de caixa) que estão emparelhados com eles (mas não coincidentes com eles) em sentido amplo, que equivale ao saldo da conta corrente mais o saldo de caixa).
É claro que ambas as análises são especialmente importantes em relação aos primeiros e mais difíceis períodos da atividade da empresa. A análise das condições de equilíbrio de uma empresa visa criar e utilizar ferramentas que permitam modelar (mesmo com as equações lineares mais simples ou graficamente) a relação e encontrar a melhor combinação possível do preço especificado do produto da empresa, o volume de sua produção e as vendas realmente planejadas, a parcela e o tamanho dos custos fixos (independentes do volume de produção do produto) da empresa
(como aluguel, depreciação, tarifas e salários de funcionários, impostos sobre a propriedade, pagamentos para manutenção de patentes e licenças, etc.) e o valor dos investimentos iniciais e subsequentes planejados necessários em instalações de produção e vendas.
Esta análise também introduz restrições à capacidade e elasticidade da procura do produto da empresa (dependendo dos custos planeados de publicidade e outras formas de promoção do produto no mercado) de acordo com o volume máximo alcançável de produção do produto, tendo em conta o planejado investimentos. Como resultado, para diferentes valores do preço especificado e outros parâmetros dados, as margens de lucro máximas possíveis, volumes de vendas, custos correntes fixos mínimos aceitáveis e/ou investimentos que serão necessários para pelo menos evitar que a empresa se torne não lucrativa ou para “alcançar” os níveis de controle desejados são determinados indicadores sobre o valor total do lucro e do retorno do capital investido no empreendimento.
Tudo isto é modelado em dinâmica para diferentes períodos futuros sucessivos de operação da empresa e tendo em conta a sua acumulação de experiência operacional. As melhores combinações possíveis dos parâmetros considerados obtidos nesta análise deverão dar exactamente aqueles saldos de receitas e despesas correntes que, em relação aos períodos futuros mencionados, aparecerão nas contas de lucros e perdas planeadas apresentadas ao investidor de risco. Os cálculos anteriormente feitos dessas contas, que talvez se baseassem apenas em uma combinação dos parâmetros em estudo inicialmente escolhida intuitivamente, devem ser revisados - o que, aliás, pode ser “apresentado” de forma muito vantajosa em um plano de negócios.
A análise das condições de solvência de uma empresa visa justificar para determinados períodos futuros o tamanho mais próximo do ideal exigido do seu fundo de reserva e do seu próprio capital de giro. Trata-se de uma espécie de análise das condições de equilíbrio de uma empresa, efectuada em termos de fluxos de pagamentos esperados para contratos específicos, se no momento da elaboração do plano de negócios já tivessem sido elaborados em termos do procedimento de pagar por compras e vendas.
Ou seja, os parâmetros de análise das condições de equilíbrio, tendo em conta os detalhes relevantes dos contratos desenhados (ou já celebrados), devem ser ajustados de forma a transformar os indicadores de receitas previstas em indicadores de recebimentos na conta bancária e caixa registradora da empresa, e os indicadores de custos nos valores periódicos planejados de pagamentos desta conta e do caixa da empresa.
Análise descrita - um trabalho muito delicado, trabalhoso e minucioso, que, em regra, só é viável em relação aos primeiros períodos de actividade da empresa claramente imagináveis. No entanto, o seu resultado - uma escassez actual minimizada de meios de pagamento ou um saldo maximizado de dinheiro na conta e na caixa registadora da empresa - aumenta significativamente a estabilidade financeira e, portanto, a atractividade do projecto para os investidores.
Conclusão
A realização da fase de desenvolvimento do plano de negócios na fase de pré-investimento de um projeto de inovação visa fornecer os dados necessários para que as partes interessadas tomem decisões de investimento. As condições comerciais, técnicas, financeiras, económicas e ambientais do projecto devem ser determinadas e cuidadosamente verificadas com base na consideração das soluções alternativas exploradas no estudo de pré-viabilidade.
O resultado é um plano de negócios , cujas condições de base e objectivos estão claramente definidos em relação ao objectivo principal e possíveis estratégias de marketing, quota de mercado alcançável, capacidade de produção adequada, localização da fábrica, matérias-primas existentes, tecnologia e equipamento adequados, avaliação de impacto ambiental. O lado financeiro do estudo diz respeito à escala do investimento, incluindo capital de giro, custos de produção e marketing, receita de vendas e retorno do capital investido.
As estimativas finais dos custos de investimento e de produção e os cálculos subsequentes da rentabilidade do projecto só são significativos se a dimensão do projecto estiver claramente definida.
Com a mesma estrutura e forma de construção, não há amostras obrigatórias de planos de negócios. Além disso, a profundidade e a prioridade da consideração de diversas questões variam de projeto para projeto. Para a maioria dos planos de negócios, o formulário proposto nesta publicação é de aplicação geral, mas deve-se lembrar que quanto maior o projeto, mais complexa será a informação necessária.
O plano de negócios deve ser desenvolvido com a máxima precisão como um processo de otimização com feedback, a inter-relação das partes individuais e uma avaliação dos mercados comerciais, técnicos e empresariais.
Quando surgem gargalos ou rentabilidade inadequada do plano de negócios, parâmetros sensíveis como tamanho do mercado, programa de produção, equipamentos devem ser cuidadosamente analisados e melhores alternativas devem ser buscadas para melhorar a viabilidade e eficiência do projeto. Todos os pressupostos, dados utilizados e decisões escolhidas devem ser descritos e justificados no plano de negócios para que fique mais claro para o investidor que realiza a sua própria análise.
Este último, no entanto, não nega o que repetidamente enfatizamos aqui: com toda a lógica e documentação padrão do planejamento de negócios (o volume de apêndices relevantes ao plano de negócios), deve-se ser o mais criativo possível na forma de apresentação de o plano de negócios, de acordo com prováveis preferências, necessidades e gostos de investidores de risco específicos atraídos para o projeto.
Concluindo, notamos que nenhuma estrutura de um plano de negócios pode ser absoluta, deve ser apenas uma tela para o material mais vantajosamente apresentado e pensado nas suas lógicas relações internas, de forma livre, material apresentado, que seja capaz, ao nível do bom senso e, claro, da competência profissional de gestão demonstrada) para convencer o investidor sobre as perspectivas de investir no projeto. Esta é toda a ciência e arte do planejamento de negócios.
Lista de literatura usada:
1) Burov V.P., Gal V.V. Plano de negócios para um projeto inovador. TsIPK, 1998
2) Valdaytsev S.V. Análise das condições de equilíbrio e solvência no desenvolvimento de um novo produto. – São Petersburgo: Centro Internacional de Economia, Engenharia e Tecnologia, 1993
3) Valdaytsev S.V. Gestão empresarial de inovação. – M.: Unidade, 2001.
4) Zavlin P.N., Vasiliev A.V. Avaliações de eficiência de inovação. – São Petersburgo: Business Press, 1998.
5) Ilyin N.I., Lukmanova I.G., Namchin A.M. Gerenciamento de projetos.-São Petersburgo: Dois Três, 1996
6) Popov V.M. Plano de negócios financeiros.-M.: Finanças e Estatística, 2001
7) Sete NOTAS de gestão: Um manual para um gestor. - 2ª ed.//JSC “Journal Expert”, 1997
8) Gestão financeira.-CARANA Corporation-USAID-RTsP.-M., 1997.
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