O chefe de uma pequena empresa pode gerenciar facilmente o orçamento de forma independente. VERIFICADO! Se você gerencia seu orçamento regularmente, pelo menos uma ou duas vezes por semana, você começa a “sentir” sua empresa e, como resultado, a equilibrar habilmente entre prudência e paixão empresarial.

Então, orçamento. Geralmente é necessário um orçamento em três casos:
1. Você precisa de um BDDS clássico.
2. Você contrai um empréstimo em um banco, precisa de um plano de receitas e despesas e de uma previsão de fluxo de caixa.
3. Você tem um negócio de verdade e quer ganhar mais, gastar menos e sempre veja o quadro financeiro completo.

São orçamentos diferentes. Para não atormentar com antecipação os alunos e mutuários, disponibilizamos um link para os dois primeiros orçamentos. Download. Vamos seguir em frente. Os negócios reais são muito mais interessantes.

Orçamento de fluxo de caixa clássico

Baixe o orçamento clássico de fluxo de caixa. Amostra.

Previsão do fluxo de caixa

Plano de receitas e despesas

Baixe o plano de receitas e despesas, previsão de fluxo de caixa. Amostra.

Orçamento de fluxo de caixa para negócios reais

Vamos tentar abordar uma questão tão importante como estudar o processo orçamentário à moda antiga. Assim, a carta do Instituto Smolny exigia urgentemente que “as crianças sempre tivessem uma aparência alegre, alegre e contente e “ações livres da alma”. facilitar a assimilação do conhecimento por todos os meios. Para começar, sugerimos baixar um exemplo de orçamento de fluxo de caixa para um negócio real (doravante denominado “Orçamento”) Ao contrário do Orçamento de Receitas e Despesas, esta ferramenta não foca no planejado lucro, mas na capacidade de controlar praticamente o fluxo de caixa.

Baixe o orçamento de fluxo de caixa para negócios reais. Amostra.

Este orçamento é adequado para uma pequena empresa industrial, uma empresa que atua no comércio atacadista ou em trabalhos de construção e instalação. Este é o caso quando é melhor acompanhar receitas e custos por pedidos ou projetos.

O orçamento foi elaborado em planilhas Excel. É fácil de usar e não requer conhecimentos especiais de tecnologia da informação. Todos os cálculos são feitos com base na fórmula SUMIFS e na função “Data Check”. O arquivo inclui duas folhas principais: a Folha “Orçamento do Movimento DS” e a Folha “Registro de Pagamentos”.

A planilha “Orçamento de movimento do DS” inclui células com fórmulas (coloridas) com dados sobre real receitas e despesas e células vazias (brancas) para planejado dados.

Você deve começar a trabalhar com o Orçamento de Fluxo de Caixa a partir da Planilha “Orçamento de Fluxo de Caixa”. Na coluna “Projeto” você deve inserir dados sobre pedidos ou projetos. Você pode ajustar itens de despesas nas seções “Custos Fixos”, “Atividades Financeiras”, “Atividades de Investimento” e adicionar linhas da seção “Projeto” copiando-as.

Então você precisa preencher as colunas com os dados planejados, incluindo pagamentos de itens de estoque, serviços, etc. para projetos devem ser marcados com um sinal de menos.

Agora na linha “Start Bank” os gaps de caixa (valores negativos) são claramente visíveis.

Vamos passar para a planilha "Registro de pagamentos". Você pode inserir documentos planejados para pagamento no registro de pagamentos em duas filas.

Para que os dados reais das receitas sejam refletidos corretamente na planilha “Orçamento de Movimento DS”, é necessário não apenas selecionar “Projeto”,

mas também na coluna “Tipo de despesas”, selecione “Pagamento do cliente”. O valor da receita deve ser inserido com sinal menos.

Da mesma forma, ao pagar por bens, materiais, serviços que possam ser diretamente atribuídos ao projeto, deve-se não apenas selecionar “Projeto”, mas também selecionar “Pagamento ao fornecedor” na coluna “Tipo de despesas”.

Os nomes dos itens de despesas gerais do negócio podem ser alterados, mas para isso você deverá acessar a Planilha “Orçamento do Movimento DS”.

Você pode trabalhar com várias contas correntes, caixa registradora e valores contábeis, enquanto os nomes dos bancos podem ser alterados nas linhas 5 a 15 e os saldos iniciais recebidos podem ser inseridos na coluna “Saldo”.

É melhor começar a trabalhar no lançamento dos pagamentos reais comparando o Saldo atual da tabela com o Saldo inicial do extrato bancário. Da mesma forma, finalize o trabalho comparando o Extrato Bancário com o Saldo de Saída. Este é um bom hábito, pois permite que você se controle.

Então, o Orçamento está pronto. Após uma semana de trabalho, o processo de inserção dos dados reais e ajuste dos planejados levará muito pouco tempo. E você poderá se concentrar totalmente no desenvolvimento do seu negócio, na captação de novos clientes, no aumento das vendas e em outros assuntos importantes e úteis.

Este orçamento combina bem com convenientes Quadros de horários divididos por projeto e categoria de funcionário e é fácil de adaptar para propósitos Contabilidade separada das ordens de defesa do estado.

Um orçamento pode ser o primeiro passo para aprender como desenvolver uma estratégia financeira. Tendo se aprofundado nas especificidades do negócio e resolvido todos os custos, você pode facilmente passar para procedimentos analíticos mais sérios. Assim, com a ajuda do serviço “Finance in a Fist”, você pode descrever ações precisas que ajudarão a resolver problemas de negócios, reduzir custos, aumentar lucros e receitas.

Teoria. Mesas prontas. Formulários de documentos. Esquema. Modelos. Explicações.

Características da formação do orçamento de uma unidade em função do tipo desta unidade. Como elaborar orçamentos para divisões de atividades principais e auxiliares, bem como para divisões funcionais e autónomas.

Cada divisão desempenha seu próprio papel no sistema de gestão da empresa: algumas produzem produtos, outras organizam suas vendas e outras desempenham funções de apoio. Dependendo da localização da unidade e do seu papel económico na empresa, serão colocadas diferentes exigências no seu orçamento.

Analisaremos mais de perto o processo orçamentário para cada tipo de unidade:

• divisões da atividade principal;
• atividade auxiliar;
• funcional;
• uma divisão separada responsável pelos resultados financeiros.

Por orçamento do departamento entenderemos as receitas e despesas planejadas do departamento para o período de execução das tarefas que o departamento enfrenta.

Orçamento da unidade de atividade principal

Os departamentos relacionados com o tipo de atividade principal em termos económicos são o centro dos custos de produção e constituem o orçamento apenas na parte das despesas.

Na preparação do orçamento, concentre-se nos indicadores-alvo definidos pelo conselho de administração e comunicados pelo serviço económico e financeiro. Para divisões estruturais deste tipo, os indicadores-alvo na formação do orçamento, em regra, são o montante dos custos por divisão na produção de um determinado volume de produtos.

Uma composição aproximada das rubricas orçamentais é apresentada na Tabela 1. Como estamos a falar de abordagens para a preparação do orçamento dos departamentos como um todo, fornecemos uma lista bastante geral de rubricas orçamentais.

tabela 1. Orçamento da unidade de atividade principal

Os primeiros cinco grupos de itens são os custos diretos do departamento, sendo o chefe do departamento responsável pelo seu planejamento (ou fornecimento de informações para o planejamento) e posteriormente pela sua implementação.

A formação do orçamento é baseada nos dados do programa de produção, que determina a gama e o volume dos produtos produzidos. O programa de produção também afeta o número de funcionários que estarão envolvidos no processo.

O quadro de pessoal é acordado com a área de gestão de pessoal - número, categorias de funcionários, fundo salarial, bem como acordo coletivo. O departamento financeiro e económico informa sobre o valor das despesas administrativas e económicas que incidem sobre esta unidade.

1. Custos trabalhistas incluem a totalidade de todos os pagamentos aos empregados: salários, bónus, prestações sociais, etc. (ver mais detalhes sobre como elaborar um orçamento de custos laborais). Os custos trabalhistas são planejados com base no quadro de pessoal, fundo salarial, variação do quadro de pessoal, indexação do fundo salarial, termos do acordo coletivo, condições de contratação de pessoal (contratos permanentes, contratos civis), sazonalidade de trabalho, horários de férias e outros fatores.
2. Acumulação de folha de pagamento. De acordo com a legislação em vigor, são feitas provisões ao fundo de pensões, ao fundo de emprego, à segurança médica e social no valor dos salários. O valor planejado de provisões salariais é calculado como o produto do indicador “salários” e o percentual de provisões sobre ele.
3. Custos de matérias-primas e materiais. Este item planeja gastos com matérias-primas, materiais básicos e auxiliares necessários à produção dos produtos. O volume de produção planejado é determinado com base no programa de produção e no saldo de produtos acabados nos armazéns. Para determinar a necessidade de matérias-primas e materiais em unidades naturais, é necessário possuir mapas tecnológicos que especifiquem as taxas de consumo de matérias-primas e materiais. Se por algum motivo a empresa não possuir mapas tecnológicos e padrões aprovados, poderão ser utilizadas as taxas reais de consumo de recursos de vários períodos anteriores. Em seguida, o volume resultante (para cada tipo de recurso) em termos físicos é multiplicado pelo preço planejado do recurso. O preço planejado de um recurso pode ser determinado com base no preço da última compra, na análise da dinâmica dos preços no último ano e na solicitação de cotações.
4. Custos de eletricidade são determinados com base em padrões de consumo ou estatísticas de consumo para vários períodos. O volume de consumo resultante é multiplicado pela tarifa planejada.
5. Custos de manutenção de equipamentos. Dependendo do tipo de atividade desenvolvida pelo departamento, esta rubrica pode incluir despesas com manutenção e reparação de equipamentos de produção, viaturas, etc. As despesas de manutenção são planeadas em função do tipo de equipamento, do seu estado técnico, dos planos de actuais e principais reparos. Dependendo da abordagem de planejamento adotada pela empresa, este item pode ser planejado por grupos de equipamentos e tipos de reparos.
6. Despesas administrativas, em regra, são planeados pelo serviço económico e financeiro e estão correlacionados com a divisão proporcionalmente à base de distribuição. Podem ser selecionados como base para a distribuição das despesas administrativas e econômicas: o valor total das despesas do departamento, o fundo salarial do departamento, o número de funcionários. O departamento financeiro e económico determina a percentagem (ou valor) das despesas administrativas e económicas que recai sobre o departamento e traz-o para o início do processo de planeamento.

Orçamento da unidade de atividade auxiliar

Para efeitos deste artigo, os departamentos de atividades auxiliares incluem, por exemplo, o departamento de contabilidade e reporte, o departamento financeiro, de planeamento económico, o jurídico e outros, cuja presença é obrigatória para assegurar a atividade da empresa. Essas divisões formam um orçamento para seus próprios custos. O principal indicador que orienta a formação do orçamento de uma unidade auxiliar é o valor dos custos ou a folha de pagamento bruta da unidade.

Um exemplo de orçamento de uma unidade que realiza atividades auxiliares é apresentado na Tabela 2.

mesa 2. Orçamento de uma subdivisão de uma atividade auxiliar (orçamento de despesas próprias)

O orçamento dos departamentos de atividades auxiliares deve conter apenas os itens que o departamento pode influenciar e pela execução dos quais é responsável.

As despesas administrativas e económicas não são imputadas ao orçamento da unidade auxiliar, pois, no fundo, é isso que são.

1. Custos trabalhistas e acréscimos salariais são planeados de forma semelhante ao orçamento da actividade principal.
2. Despesas de viagem são planejados de acordo com os planos de viagens de negócios, os custos dos serviços de transporte, hospedagem, diárias e outras despesas. As despesas de viagem podem ser calculadas como o produto do número de funcionários enviados em viagens de negócios pelo valor planejado das despesas.
3. Despesas com desenvolvimento profissional são planejados de acordo com documentos internos que definem o processo de formação avançada dos colaboradores, estabelecido no período atual e anterior, o valor das despesas com formação profissional e o custo dos programas de formação avançada. As despesas com formação de colaboradores são calculadas como o produto do número de colaboradores previstos para receber formação e o custo da formação.
4. Despesas de papelaria. Existem várias abordagens para planejar despesas de escritório:

• é estabelecido um padrão de consumo de material de escritório por 1 funcionário em termos físicos e monetários, enquanto o custo é recalculado de acordo com os preços planejados;
• o custo médio por funcionário é calculado com base em dados reais de períodos anteriores, neste caso é necessário prever o aumento do custo com material de escritório no período planejado.

Dependendo da opção escolhida, as despesas com material de escritório são calculadas como o produto do número de funcionários e o padrão de despesa ou o valor das despesas com material de escritório com base em dados reais de períodos anteriores. Caso sejam utilizadas despesas de períodos anteriores, deverá ser aplicado a elas um fator de valorização.

Orçamento de departamentos funcionais

Consideraremos divisões funcionais aquelas que são responsáveis ​​por qualquer área funcional da empresa. Por exemplo, para custos de gestão de pessoal, custos de marketing e publicidade, custos de TI, custos de manutenção e reparação de equipamentos, custos de transporte, etc.

Tais departamentos, de fato, formam dois orçamentos: um orçamento para despesas próprias, cuja composição aproximada e procedimento de formação estão descritos na seção “Orçamento para subdivisão de atividade auxiliar”. O segundo orçamento é o orçamento de despesas funcionais.

As rubricas orçamentárias de despesas funcionais e as regras para seu planejamento são totalmente determinadas pelas características de implementação da função em uma determinada empresa. O orçamento de despesas funcionais inclui todas as despesas da empresa nesta área. O valor das despesas em uma área funcional é definido como um indicador de meta.

A título de exemplo, vejamos a composição das rubricas orçamentais do orçamento de marketing e publicidade.

Orçamento do departamento responsável pelos resultados financeiros

Um exemplo de tal unidade poderia ser um departamento da empresa (ou unidade de negócios) que implementa o ciclo completo desde a produção de um produto ou serviço até o momento da venda. Pode ser uma divisão em uma empresa de seguros, auditoria, assistência médica, transporte, manufatura, etc.

O orçamento do departamento responsável pelo resultado financeiro é composto pelas parcelas de receitas e despesas, sendo também apurado o resultado financeiro.

Os principais indicadores na formação de um orçamento são o valor do lucro, receitas e custos do balanço.

Parte da receita

Na parte das receitas, são planejadas as receitas provenientes dos tipos de atividades, produtos e serviços pelos quais esta divisão é responsável. As receitas podem ser planeadas detalhadamente: por tipo de produto/serviço, mercados de vendas, contrapartes, grupos de produtos, etc. No planejamento da parte da receita, são utilizadas informações sobre contratos celebrados, pesquisas de mercado, estatísticas de vendas e outros fatores.

Parte das despesas

As abordagens para a formação do lado das despesas do orçamento descritas acima também podem ser utilizadas para formar o orçamento dos departamentos responsáveis ​​​​pelo resultado financeiro. A parte de despesas de unidades deste tipo normalmente contém custos diretos associados à criação de um produto ou serviço e custos administrativos para a manutenção desta unidade. Se a divisão fizer parte de uma empresa, as despesas gerais corporativas poderão ser alocadas a ela. Podem ser distribuídos proporcionalmente às despesas diretas ou gerais do departamento, folha de pagamento ou de acordo com as regras adotadas pela empresa.

Os seguintes indicadores podem ser calculados como resultado financeiro:

1. Receita marginal de uma divisão - mostra a diferença entre as receitas e os custos diretos da divisão.
2. Lucro operacional da divisão - mostra o resultado após deduzir da receita todo o valor das despesas da divisão.
3. Em alguns casos, é aconselhável calcular o indicador de lucro líquido, se, por exemplo, a divisão for separada.

Tabela 4. Orçamento do departamento responsável pelos resultados financeiros

Exemplo de orçamento de departamento

Usando o exemplo da empresa comercial e produtora “SuperShkaf”, que se dedica à produção e venda de móveis, consideremos que tipos de orçamentos cada unidade estrutural irá formar em função do seu papel funcional e económico.

TPK "SuperShkaf" consiste em uma casa comercial, que é uma unidade de negócios separada, que inclui uma rede de varejo e um canal de vendas no atacado (a estrutura é mostrada na Figura 1). A casa comercial vende produtos próprios e adquiridos. Os indicadores alvo desta unidade de negócio são os indicadores “rendimento” e “rendimento marginal”.

O complexo produtivo inclui oficinas de produção e serviços de apoio à produção. Os indicadores orçamentários alvo são: volume de produção em termos físicos, custos. A sociedade gestora desempenha funções auxiliares - organização e manutenção da contabilidade, planeamento económico e atividades jurídicas.

A sociedade gestora também assegura a gestão funcional de pessoal e logística da casa comercial e da empresa transformadora. Os indicadores-alvo da empresa são o valor dos custos para a prestação de funções de suporte.

Imagem 1. A estrutura da empresa

A casa comercial, como unidade estrutural, com base nas tarefas que lhe competem, formará o orçamento da unidade responsável pelo resultado financeiro, que incluirá as partes de receitas e despesas. As divisões que fazem parte da casa comercial constituirão o orçamento da divisão de atividades auxiliares - o orçamento de despesas próprias. Além disso, essas mesmas divisões formarão orçamentos funcionais: departamentos de vendas no varejo e atacado - orçamento de vendas; departamento de marketing - orçamento de marketing e publicidade, departamento de serviços - orçamento para custos de atendimento ao cliente (ver Figura 2).

Figura 2. Orçamentos de departamentos de uma casa comercial

As divisões que integram a sociedade gestora e relacionadas com atividades auxiliares - o departamento financeiro, o departamento de planeamento e orçamento, o departamento jurídico, o departamento de controlo interno e auditoria - elaboram um orçamento para os seus próprios custos. Os departamentos - departamento de gestão da cadeia de abastecimento, departamento de desenvolvimento de pessoal - formam os orçamentos funcionais correspondentes, bem como orçamentos para os seus próprios custos.

O complexo produtivo inclui dois tipos de divisões: divisões do tipo de atividade principal e do tipo de atividade auxiliar. A divisão da atividade principal inclui a produção. Os auxiliares incluem todos os outros. Eles formam orçamentos adequados ao seu tipo de departamento.

O processo de implementação do orçamento permite criar um sistema de gestão unificado e eficaz. Bem organizado, não só ajuda a implementar as funções de gestão operacional, como também contribui para a concretização dos objetivos estratégicos da empresa traçados pela administração.

Você vai aprender:

• Qual é o processo orçamentário?
• Quais funções o processo orçamentário desempenha em uma empresa?
• Como organizar o processo orçamentário em uma empresa.
• Quais são as principais abordagens do processo orçamentário.
• Que dificuldades surgem no processo orçamentário.
• Como é analisado o processo orçamentário.
• Quais são os benefícios de automatizar o processo orçamentário em uma empresa?

Qual é o processo orçamentário?

Planejamento– a principal ferramenta na resolução de vários problemas. Na economia moderna, é ele quem desempenha um papel central na gestão. O mercado internacional acolhe bem o planeamento porque num ambiente altamente competitivo, é impossível colocar os seus produtos no mercado sem um plano pré-pensado.

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No artigo você encontrará uma fórmula que o ajudará a não cometer erros no cálculo do volume de vendas para um período futuro, e poderá baixar um modelo de plano de vendas.

O planejamento como processo de prescrição de ações adicionais obrigatórias, juntamente com o controle, é considerado uma das principais funções da gestão.

O próprio orçamento é um sistema de planejamento operacional do trabalho geral de uma empresa (incluindo todas as suas divisões) para o próximo exercício financeiro no contexto de trimestres (meses, décadas, semanas) com a designação de tarefas de longo prazo em todas as áreas de as atividades financeiras e econômicas da entidade.

Orçamentoé um método de planeamento, verificação e contabilização de curto prazo dos fundos e resultados de uma estrutura comercial, tendo em conta áreas de negócio e centros de responsabilidade. Com a sua ajuda, é realizada uma análise dos indicadores económicos planeados e alcançados para a regulação dos negócios produtivos. Por ser um processo coletivo, o orçamento garante consistência na atuação das áreas internas da empresa, subordinando seu trabalho a uma única estratégia. Os orçamentos cobrem todos os aspectos da actividade económica e também contêm indicadores planeados e reais (relatórios). Em essência, eles refletem as metas e objetivos da empresa.

O planejamento dentro de uma empresa pode ser moldado de diferentes maneiras. Normalmente, dois são usados esquema elaboração de orçamentos:

• o processo orçamentário “de cima para baixo”, quando a administração traça metas e objetivos, mais precisamente dados de lucros planejados, que depois são especificados e agregados às tarefas dos departamentos;
• O método “de baixo para cima” envolve a preparação de planos financeiros nos departamentos e sua submissão à consideração do gestor para fins de posterior adoção do orçamento.

Para que o orçamento realmente ajude a empresa, é necessário comparar as previsões com os resultados da implementação dos planos anteriores, procurar fontes de inconsistências e tomar as decisões corretas.

O plano deve ser baseado nas tarefas programadas para execução no período previsto. Em outras palavras, um plano tático é um esquema detalhado para atingir os objetivos globais de uma empresa.

O objetivo do planejamento orçamentário é atribuir responsabilidades para cada item individual de receitas e despesas. A orçamentação assume a máxima importância quando a atividade financeira da empresa se encontra estável. Se, pelo contrário, as condições do seu trabalho mudam frequentemente, costumam utilizar o método de orçamento rotativo sob a forma de elaboração constante de orçamentos, necessários para clarificar as tarefas de planeamento.

Os principais objetivos do processo orçamentário são:

• análise de despesas futuras por período;
• implementação oportuna dos planos de trabalho da empresa;
• criação de uma base de cálculo da eficiência da empresa para diversos tipos de atividades.

Na preparação e execução dos orçamentos, são tidas em conta uma série de restrições. Como um componente importante do planejamento (operacional) de curto prazo, o orçamento deve ser consistente com a estratégia, o marketing e outros planos da organização. Um critério obrigatório para sua introdução é o uso de tecnologia de informação. Além disso, este sistema deve corresponder às especificidades da empresa e do seu ramo de atividade.

Fundamental princípios O planejamento orçamentário são: unidade, consistência, adaptabilidade e precisão.

A unidade implica a orçamentação sistemática da empresa, e todas as suas divisões, como centros de responsabilidade envolvidos na formação dos orçamentos, devem lutar por um objetivo comum e global na forma de elaborar um plano diretor, verificar a sua implementação e fazer ajustes nos subsequentes. projetos com base nos resultados do controle e monitoramento da implementação do plano.

O princípio da exatidão exige que os orçamentos em formação sejam tão específicos quanto possível aos planos operacionais do empreendimento.

Além disso, são considerados outros princípios do planejamento orçamentário, tais como:

• compatibilidade dos parâmetros orçamentários com os formulários de relatórios oficiais;
• uniformização dos ciclos orçamentais, formas e procedimentos de elaboração dos planos das empresas e unidades organizacionais sem ter em conta as especificidades da sua atividade económica;
• distribuição dos custos indiretos pelos custos totais da empresa e suas divisões de acordo com uma fórmula única para todos;
• determinação preliminar dos objetivos financeiros de cada divisão através da adoção de padrões específicos de rentabilidade;
• constância da orçamentação e do processo orçamental, que determina a revisão sistemática e clarificação das previsões anteriores para o próximo período, sem esperar o final do atual;
• contabilização de receitas (despesas), créditos e débitos de dinheiro em unidades contábeis proporcionais ao tempo;
• contabilidade detalhada dos itens de despesas mais significativos, cuja participação nas vendas líquidas é bastante elevada.

Em termos de conteúdo, o orçamento é um documento financeiro da amostra aceita pela empresa, que contém itens estabelecidos e indicadores planejados para um determinado intervalo de tempo.

Organização do processo orçamentário em uma empresa: vantagens e desvantagens

Benefícios do planejamento orçamentário:

• tem efeito positivo na motivação e disposição da equipe;
• permite coordenar o trabalho de toda a empresa;
• o monitoramento orçamentário permite fazer ajustes em tempo hábil;
• ajuda a levar em conta a experiência de formação de orçamentos anteriores;
• promove a alocação racional de recursos;
• estabelece processos de comunicação;
• permite que os gestores iniciantes entendam seu papel na empresa;
• demonstra a diferença nos resultados esperados e alcançados.

Desvantagens do processo orçamentário:

• percepção desigual dos orçamentos por parte dos diferentes funcionários (por exemplo, os orçamentos nem sempre ajudam a resolver problemas actuais, nem sempre indicam as razões dos desvios, raramente reflectem mudanças nas circunstâncias; além disso, poucos gestores estão suficientemente preparados para processar dados financeiros);
• complexidade e custo;
• os orçamentos, que não são familiares a todos os colaboradores, quase não têm efeito na sua motivação e nos resultados do trabalho; são vistos como uma ferramenta para avaliar o desempenho do pessoal e identificar erros;
• o orçamento exige que os funcionários sejam altamente produtivos; e estes, por sua vez, interferem no planejamento, tentando reduzir sua carga de trabalho, o que causa ansiedade, depressão e conflitos entre os funcionários, reduzindo sua produtividade;
• discrepância entre a concretização dos objetivos e o efeito da motivação: se os objetivos pretendidos são facilmente alcançáveis, o orçamento não incentiva os funcionários a trabalhar de forma mais produtiva; se os resultados são muito difíceis, há também desinteresse pela inacessibilidade do que foi planejado.

Opinião de um 'expert

Razões para a ineficácia do processo orçamentário

Mikhail Tsvetkov,

Diretor da direção de negócios de consultoria de gestão da Microtest, Moscou

Infelizmente, a experiência do meu trabalho com empresas russas (incluindo escritórios de representação locais de empresas estrangeiras) mostra que em geral (mais de 80% dos casos) a introdução do método orçamental não tem o efeito desejado que é possível como resultado de sua aplicação. Os motivos para isso são os seguintes:

• o planeamento orçamental é utilizado apenas como ferramenta financeira; por outras palavras, com a ajuda dos orçamentos, as empresas controlam o volume de negócios real, mas não tomam decisões administrativas;
• planos e relatórios estão cheios de informações desnecessárias;
• o processo orçamentário é organizado de forma irracional;
• os orçamentos representam apenas superficialmente o trabalho da empresa;
• a administração não expressa desejo de se envolver com o orçamento.

A maioria das empresas pode resolver facilmente estes problemas. A última das opções listadas é a mais problemática, mas raramente encontrada. No entanto, tudo está em seu poder. Se você for um diretor geral ou comercial, poderá usar uma decisão obstinada para introduzir um processo orçamentário completo e, em seguida, fornecer incentivos para que seus subordinados introduzam e usem habilmente o orçamento em um nível acessível.

Como recompensa por todos os seus esforços, você adquirirá uma ferramenta de trabalho para planejamento empresarial, gestão financeira e controle do trabalho da empresa de alta qualidade, além de criar uma base sólida para aprovação de decisões administrativas.

Quais funções o processo orçamentário desempenha em uma empresa?

1. Orçamento para previsões económicas.

A gestão de uma empresa de qualquer porte e foco deve saber quais tarefas econômicas podem ser planejadas para o período futuro. Dado que um determinado círculo de pessoas demonstra justificadamente interesse no funcionamento da empresa, também apresentam requisitos elementares para os resultados do seu trabalho. Além disso, ao planejar uma série de atividades, é preciso imaginar a quantidade de recursos econômicos para cumprir as tarefas pretendidas. Por exemplo, isto diz respeito ao planeamento no domínio da captação de capital (obtenção de empréstimos, aumento de capital social, etc.) e à avaliação da escala dos investimentos.

2. Orçamento como base de controle.

No decorrer da implementação dos planos previstos no processo orçamentário, é necessário registrar as reais conquistas do empreendimento. Ao comparar os indicadores planejados com os recebidos, é possível realizar o controle orçamentário. A ênfase principal está em dados diferentes dos planejados e são estudadas as razões dos desvios identificados. Desta forma, são coletadas informações sobre todas as áreas de atuação do empreendimento. Por exemplo, o controlo orçamental irá ajudá-lo a descobrir em que áreas de trabalho os planos não estão a ser implementados. Contudo, há situações em que o próprio orçamento se baseia em dados irrealistas. Nestes casos, a administração está interessada em informações fiáveis ​​para tomar as medidas necessárias sob a forma de ajustamento dos métodos de execução ou de verificação das disposições subjacentes ao orçamento.

3. O orçamento é uma ferramenta de coordenação.

O orçamento determina o plano de ação na área de produção, compras de produtos (matérias-primas), vendas de bens manufaturados, etc., expresso em indicadores de preços. Este programa deverá garantir a distribuição funcional e temporal (coordenação) de atividades específicas. Por exemplo, a rentabilidade das vendas é influenciada pelo tamanho do preço esperado do fornecedor e pelas condições de lançamento; pela quantidade de produtos produzidos - a escala de implementação planejada; para o preço de venda - os volumes de matérias-primas (materiais) adquiridos, que estão previstos no plano de produção e vendas.

4. O orçamento é a base para a definição dos objectivos.

Ao preparar um orçamento para um período futuro, as decisões devem ser tomadas com antecedência, antes mesmo de ocorrer esta fase. Neste caso, existe uma grande probabilidade de que os formuladores do plano tenham tempo suficiente para apresentar e analisar propostas alternativas.

5. Orçamento para devolução.

A aprovação pelo responsável da empresa dos orçamentos das unidades orgânicas é um indicador de que posteriormente todas as decisões operacionais serão tomadas por essas unidades de forma independente (descentralizada) sujeitas ao cumprimento do enquadramento orçamental. Se não forem formados orçamentos para os departamentos, é pouco provável que a administração esteja interessada em descentralizar a gestão operacional.

Onde começa a organização do processo orçamentário em uma empresa?

Para começar a organizar o processo orçamentário, você precisa entender as diferenças para criar cada plano financeiro. Violar as regras de seleção de itens para um determinado tipo de orçamento é um erro comum na criação de tais sistemas.

Orçamento de fluxo de caixa(doravante BDDS) é mais óbvio, uma vez que descreve e registra especificamente os fluxos de caixa reais e é formado de forma bastante simples. Mostra a solvência da empresa na forma da diferença entre recebimentos e deduções de dinheiro no período de juros.

Os dois principais tipos de orçamento, ideologicamente diferentes, incluem o processo de orçamentação “de cima para baixo” e vice-versa – “de baixo para cima”.

O primeiro deles exige que a administração tenha uma compreensão clara das principais especificidades da organização e a capacidade de formar uma previsão realista, pelo menos para o período em discussão. O orçamento emitido de cima garante a coerência dos planos económicos das divisões estruturais e estabelece parâmetros de referência para vendas, despesas e outros para determinar a eficácia dos centros de responsabilidade.

A segunda abordagem envolve a recolha e análise de dados orçamentais desde os executores até à gestão de nível inferior e, em seguida, aos altos funcionários da empresa. Na maioria das vezes, com essa abordagem, muito esforço e tempo são gastos na vinculação dos orçamentos de todas as unidades organizacionais. Além disso, os números apresentados “de baixo” são muitas vezes alterados significativamente pela administração durante o processo de aprovação do orçamento, o que, no caso de decisões infundadas ou argumentos pouco convincentes, conduz a uma reacção negativa por parte dos subordinados. Esta situação está repleta de uma diminuição ainda maior na confiança e, consequentemente, na atenção ao processo orçamental dos gestores de nível inicial. Isto manifesta-se em dados recolhidos de forma imprecisa ou em números deliberadamente exagerados nas fontes orçamentais.

Este tipo de planeamento orçamental é muito comum no nosso país devido às vagas perspectivas de prosperidade do mercado e à relutância dos altos funcionários em elaborar planos. Infelizmente, para a esmagadora maioria dos gestores de topo nacionais, o design estratégico ainda existe como um termo estrangeiro agradável.

Abordagens básicas para o processo orçamentário

Existem diferentes abordagens para o processo orçamentário. Digamos “output/input”, que se baseia em atividades, processos e orçamento estratégico, aspecto incremental, etc.

1. “Saída/Entrada”.

Este método envolve a distribuição dos custos de materiais levando em consideração as ações planejadas no nível da unidade de produto. É muito popular na prestação de serviços, de produção, merchandising e distribuição, onde o fator decisivo é a correspondência dos esforços realizados com as conquistas.

Digamos que cada unidade fabricada exija 2 pacotes de materiais básicos, cujo preço é de 5.000 rublos e o volume de produção esperado é de 25 unidades. Ao mesmo tempo, os custos orçados para a compra de materiais básicos são de 50 pacotes (25 unidades × 2 pacotes/unidade) e 250.000 rublos. (50 pacotes × 5.000 rublos).

As receitas orçamentais (“insumos”) estão estreitamente relacionadas com os resultados planeados (“produtos”). O início do método “output/input” são os “outputs” calculados, após os quais o orçamento de “inputs” é calculado na ordem inversa. A desvantagem deste aspecto é a dificuldade de utilizá-lo para custos indiretos que não estão associados a coeficientes de despesas por unidade de bem.

2. Abordagem orientada para a acção.

Este caminho é semelhante ao tipo anterior de processo de orçamento de insumos/resultados. No entanto, neutraliza as distorções na transformação, enfatizando o “custo esperado” das ações esperadas realizadas para fins departamentais, de produtos e outros fins orçamentais. Aqui os custos indiretos são orçados levando em consideração os custos esperados de diversas atividades.

O valor de cada coeficiente de custo utilizado para tarefas orçamentárias específicas (por exemplo, o orçamento de bens, serviços) é calculado e multiplicado pelo preço por unidade de custo. O resultado é uma estimativa de custos de cada produto (serviço), com base em um índice de custos, acrescido de coeficientes clássicos baseados em volume, por exemplo, unidades de materiais explicitamente consumidos ou custos de mão de obra direta.

O processo orçamentário, composto por atividades claras, gera previsões de custos para os objetivos orçamentários utilizando um índice de custos para atividades que afetam as estimativas de cada produto (serviço). Ao considerar o orçamento gerado, a gestão deve prestar atenção à escolha da combinação óptima de actividades económicas estrangeiras, e não apenas às relações do tipo “produto/insumo”.

3. “Nível mínimo”.

À medida que os custos fixos aumentaram para muitas empresas ao longo do século passado, uma parcela crescente dos custos foi orçamentada através de uma abordagem incremental e pouco precisa. Isto indica a ausência de controlo orçamental total sobre novos aumentos de custos. A administração tentou melhorar o controle de custos por meio de uma abordagem multivariada e incremental. O método do nível mínimo demonstra um dos desejos de controlar o crescimento dos custos ao nível de uma unidade estrutural.

Utilizando essa abordagem, a empresa seleciona um valor base para os itens orçamentários, exigindo então fundamentação e explicação para cada item orçamentário que ultrapasse o limite estabelecido. Muito provavelmente, será o montante mínimo suficiente para manter a viabilidade do programa ou das demais atividades da unidade estrutural.

Digamos que um diretor corporativo de criação de produtos exija um determinado valor base para evitar o encerramento de projetos existentes. Além disso, o orçamento da empresa pode conter fundos adicionais: primeiro para manter o nível adequado de produção de bens e depois para implementar novos projetos.

Opinião de um 'expert

Abordagens à orçamentação durante uma recessão económica

Vadim Shtrakin,

especialista independente, Moscou

Em resposta à situação na economia externa, as empresas identificaram diferentes abordagens ao processo orçamental empresarial durante a recessão. Vejamos os principais.

1. Com base no custo de vida.

A empresa parte da demanda mínima verificada e a partir dela forma um orçamento produtivo e comercial. Levando em conta esses documentos, ela constrói uma política de crédito e planeja empréstimos. É garantida a redução máxima de quaisquer custos e utilização de investimentos. Mas este método também tem desvantagens óbvias - o horizonte de planejamento é limitado a um mês; as empresas são privadas da capacidade de fazer previsões por pelo menos 3-6 meses. Esta técnica permite dificuldades no cálculo de algum tipo de desenvolvimento racional.

2. Com base nas metas aprovadas no início do ano (6 meses).

Durante uma crise económica, algumas empresas não querem abrir mão do planeamento anual. No entanto, o ano passado mostrou a improdutividade desta abordagem para a grande maioria das empresas, tendo em conta os desvios muito grandes dos indicadores reais em relação aos planeados. Em essência, este método é adequado apenas para monopolistas que definem os preços dos produtos (serviços) através de contratos extensos. Isso significa que não há necessidade de se aprofundar em seus recursos.

3. Planejamento de cenário.

Via de regra, cada empresa prepara dois ou três cenários para o desenvolvimento dos acontecimentos, entre otimistas, pessimistas ou drásticos. Ao mesmo tempo, a base de informações contém:

• análises preparadas por bancos renomados, inclusive estrangeiros;
• previsões de diversos investidores (empresas, fundos) e reguladores internacionais (FMI, Banco Mundial, OMC, etc.);
• previsões dos órgãos executivos estaduais.

No entanto, esta abordagem também tem desvantagens, uma vez que os dados iniciais provenientes de fora são muitas vezes fragmentários e de formato variado, e as previsões emitidas são erradas e, em regra, tendenciosas. Já os bancos e empresas de investimento preparam dados com base nos seus próprios objetivos. Portanto, é melhor que as empresas recolham de forma independente indicadores macroeconómicos e outros para posterior planeamento, em vez de confiarem nas opiniões de consultores e empresas terceiras. Isto exigirá uma compreensão profissional das actuais condições económicas internas e externas, da sua dinâmica e do papel dos reguladores, bem como a capacidade de “ler” o mercado internacional em termos de bens, fundos e moedas.

Etapas do processo orçamentário em uma empresa

Etapa 1. Criação e regulamentação de um modelo de negócios.

Um lugar importante no processo orçamentário é ocupado pela elaboração de um esquema formalizado de constituição de um negócio, modelos de previsão e diversos esquemas de acumulação e consumo de recursos com uma interpretação matemática do método de elaboração do orçamento e da relação dos seus elementos (por exemplo, ativos e passivos devem ser sempre iguais).

A eficácia da aplicação de um modelo de negócio aumenta significativamente no processo de combinação do sistema orçamental com outras ferramentas analíticas. Por exemplo, para estudar lacunas de liquidez e prever fluxos financeiros em instituições bancárias, é racional utilizar o MBM (“Modelo de Gestão Bancária”) ou mecanismos padronizados semelhantes para regular ativos e passivos.

Etapa 2.Orçamento.

Via de regra, ao preparar um orçamento, as unidades organizacionais de uma empresa recebem valores de controle para a alocação planejada de recursos para um determinado período. Estas estruturas elaboram os seus micro-orçamentos (primários) tendo em conta os seus objetivos (por exemplo, uma expansão de 20% da carteira de crédito) e os recursos efetivamente existentes, transferindo-os para a gestão para aprovação e aprovação. Os orçamentos primários adotados representam uma espécie de blocos para a construção de um processo orçamentário unificado para a organização. Para efeitos de maior controlo, os planos e previsões subjacentes à formação dos orçamentos e aos seus futuros ajustamentos devem ser mantidos no sistema com a obrigatoriedade de nomeação de um responsável.

As seguintes características são características da fase de preparação do projeto de orçamento:

• uma grande quantidade de novas informações;
• as suas fontes são possivelmente independentes e geograficamente distantes;
• o fluxo principal de informações é direcionado em uma direção - das estruturas organizacionais à gestão;
• o processo é coletivo e unificador.

Etapa 3.Aprovação do orçamento.

Durante a aprovação do projeto, artigos individuais são regulamentados e a ênfase é reatribuída. A aparência formal do orçamento pode mudar significativamente em relação à fonte original. A sua versão final é influenciada por uma variedade de factores, incluindo as condições de mercado, a estabilidade das condições socioeconómicas e até mesmo o calendário de férias do pessoal. O resultado desta etapa é o orçamento da empresa adotado para o período correspondente.

Como a maioria dos fatores (especialmente o estado do mercado e seus elementos) geralmente não podem ser previstos com precisão por um longo tempo, em alguns casos é utilizada a técnica do orçamento flexível, que visa inicialmente a perspectiva de mudança, levando em consideração a dinâmica de seus vários indicadores.

Nesta fase, o projeto orçamentário, concentrado em um só lugar, passa por edições quantitativas e estruturais para transformar seus dados nos mais adequados para a distribuição racional dos recursos existentes.

Etapa 4.Comunicação de benchmarks.

Após a aprovação do projeto orçamentário, todas as suas alterações deverão ser comunicadas aos desenvolvedores das opções iniciais, ou seja, deverão ser informados dos valores finais do controle e, se necessário, autorizados a ajustar os orçamentos iniciais. O objectivo deste processo é isolar secções do orçamento (em essência e estrutura são consideradas primárias) e trazê-las para as unidades organizacionais envolvidas na preparação. Os idealizadores dos orçamentos originais os ajustam levando em consideração os valores-alvo, corrigindo os indicadores para 100% de alocação de recursos. O objetivo de finalizar os valores rebaixados de cima é alterar o volume de recursos localizados nos segmentos-chave do orçamento e na hierarquia inferior. Os orçamentos corrigidos das estruturas organizacionais são novamente combinados para atualizar o planejamento financeiro da empresa.

Nesta fase, o processo orçamentário está associado a diversas operações de isolamento de subcircuitos para seu funcionamento independente com posterior consolidação para determinar a confiabilidade e integridade dos dados. Na sua função é um procedimento de distribuição.

Etapa 5.Implementação do orçamento.

A fase mais longa e importante do processo orçamental é a sua implementação. Aqui, o orçamento está sujeito a ajustes tendo em conta as mudanças nas condições externas ou nas necessidades internas: os fundos são reduzidos e redistribuídos, as rubricas orçamentais são optimizadas proporcionalmente, mudam de acordo com algoritmos especiais, etc.

Na prática, trata-se de editar informações generalizadas e depois entregar o documento finalizado aos responsáveis.

Etapa 6.Controle sobre a execução.

Na verdade, esta fase começa imediatamente após a assinatura do orçamento. Como a sua duração não se limita ao período do calendário orçamental, dura bastante tempo. Neste momento, são analisados ​​os resultados do trabalho do empreendimento e os motivos do desvio dos indicadores alcançados em relação aos planejados. Como resultado desta etapa, o andamento da execução orçamentária, o modelo de negócio e até mesmo o vetor de desenvolvimento de todo o negócio podem mudar.

Dificuldades associadas ao processo orçamentário da empresa

O processo orçamentário da empresa, baseado em FRCs (centros de responsabilidade financeira), é bastante complexo e problemático. É impossível preparar um orçamento de qualidade em um dia, pois é um processo longo que requer atenção constante e auxílio de especialistas experientes.

Para evitar dificuldades, é melhor envolver especialistas terceirizados para assistência constante, que irão monitorar o sistema orçamentário com uma determinada frequência. Como opção, você pode treinar profissionalmente seus próprios funcionários.

Quais são os principais desafios na elaboração de um orçamento? Existem vários deles.

1. Minimizando a renda.

As reservas financeiras da empresa são limitadas, mas a subnotificação persistente das receitas leva a discrepâncias contabilísticas.

2. Exagero de rentabilidade.

Uma situação mais delicada surge quando a renda é exagerada. A gestão do Distrito Federal Central deve estar ciente de que nessas circunstâncias é necessário buscar formas adicionais de financiamento do lado das despesas ou reduzi-las paralelamente.

3. Não inclusão de receitas (despesas) esquecidas no orçamento.

Acontece que alguns itens de receitas e despesas, geralmente localizados na junção de departamentos diferentes, saem da contabilidade. Para eliminar este erro, estão a introduzir o mais recente sistema de orçamento automatizado, que reduz a quase zero a probabilidade de despesas não contabilizadas.

Análise do processo orçamentário

Agora, uma gestão eficaz é criada com base no planejamento do trabalho do empreendimento e na verificação da execução dos orçamentos adotados. A ferramenta de controle mais importante é detectar desvios dos indicadores obtidos em relação aos valores aprovados pelo plano. A administração deve tomar decisões eficazes e influenciar as atividades da empresa somente se os desvios encontrados forem importantes. Para chamar a atenção da administração para discrepâncias significativas, é necessário analisar o desempenho da organização em anos anteriores, calcular a gama de flutuações permitidas nos indicadores e introduzir um sistema de notificação.

Na prática mundial, um sistema de gestão onde a atenção da administração (incluindo o diretor financeiro) é dada apenas a discrepâncias importantes entre os indicadores realmente alcançados e os números planejados (padrão) é chamado de “gestão por exceção”. Em geral, para gerenciar inconsistências, são desenvolvidos relatórios, onde são destacadas de determinada forma as características do trabalho da empresa com grandes desvios do plano (cor, fonte, etc.). Esta abordagem permitirá ao gestor financeiro avaliar rapidamente a situação atual. Mas para a implementação prática deste método, é necessário determinar quais diferenças entre fato e plano podem ser toleradas.

Ao mesmo tempo, é necessário ter em conta que o âmbito de possíveis desvios adoptados pela empresa deve, em primeiro lugar, ser o mais restrito possível para atingir as tarefas pretendidas e, em segundo lugar, não deve causar ansiedade desnecessária se as discrepâncias forem relacionadas às reais especificidades da atividade gerenciada.

De referir que no processo de orçamentação empresarial o planeamento é realizado principalmente para diferentes períodos (trimestre, ano, mês). A sua implementação deve ser monitorizada nos mesmos intervalos. Portanto, para cada período orçamental deve haver uma gama de variações aceitáveis ​​que exigem consistência. Por outras palavras, quando os indicadores económicos mensais ficam dentro de limites aceitáveis, a discrepância entre os resultados anuais reais e os planeados também deve coincidir com os padrões aceites.

Ao considerar a importância dos desvios, vários fatores importantes devem ser levados em consideração e, em primeiro lugar, as especificidades do empreendimento. Em segundo lugar, o período de planeamento desempenha um papel importante. Para um período orçamental mais longo, a extensão de possíveis desvios deve ser expressa em percentagem e não em números regulares. A insistência da administração no funcionamento estável da organização também deve ser levada em conta.

No próximo ano, poderão ser estabelecidos requisitos mais rigorosos para a exactidão da execução orçamental do que no ano passado. Como mostra a prática, ao determinar diferenças aceitáveis, via de regra, são utilizados dois métodos.

1) Avaliações de especialistas.

Esse método de identificação de possíveis desvios é o mais popular na prática, pois não requer cálculos difíceis e os limites das discrepâncias são formados de acordo com a opinião de especialistas. As funções de peritos são normalmente desempenhadas pelos chefes das unidades orgânicas a quem é confiado um dos orçamentos operacionais. Infelizmente, os limites de desvio calculados desta forma são caracterizados por uma precisão bastante baixa.

O uso de avaliações de especialistas é eficaz para empresas com produção varejista ou em pequena escala, para organizações que implementam novos projetos, para empresas de construção e institutos de pesquisa líderes.

2) Análise estatística no processo orçamentário.

A análise das estatísticas dos desvios observados em períodos orçamentais anteriores permite-nos avaliar razoavelmente os limites dos desvios aceitáveis. Mas importa referir que este método só é adequado para estruturas com produção contínua e seriada, para empresas de transportes, empresas mineiras, etc. Ou seja, onde as especificidades do trabalho da organização exigem o carácter cíclico das operações económicas. Isto proporciona a acumulação de informação sobre a actividade orçamental ao longo de vários anos, o que ajuda a detectar desvios que têm despertado o grande interesse do gestor financeiro.

Na maioria das vezes, os resultados do trabalho de uma empresa não podem ser delineados com absoluta precisão, pois são influenciados por muitos fatores aleatórios que não podem ser levados em consideração. Assim, na determinação do alcance dos desvios futuros, é possível aplicar a teoria das probabilidades e a análise estatística, considerando os indicadores das rubricas orçamentais como variáveis ​​aleatórias.

Ao estudar a importância dos desvios dos resultados efetivamente alcançados em relação aos planejados, deve-se levar em consideração que as discrepâncias:

• normal se a diferença entre os valores reais e esperados de qualquer uma das rubricas orçamentais não for superior ao desvio padrão;
• insignificante se a diferença entre o plano e o fato estiver na faixa de 1-2 desvios padrão;
• são significativos e requerem gestão urgente se a diferença entre os valores reais e esperados for o dobro do spread padrão.

Os intervalos de desvio assim encontrados ajudarão a gerar relatórios para a gestão sobre a execução dos orçamentos, onde serão perdidas todas as pequenas discrepâncias entre os valores planejados e reais, e os fatos mais importantes de deficiências ou superações do plano, pelo contrário , será enfatizado. De facto, com esta abordagem, pelo menos 70% dos desvios serão filtrados, permitindo ao diretor financeiro analisar detalhadamente as razões da ocorrência de grandes discrepâncias entre os parâmetros planeados e os reais.

O principal componente do sistema de controle são os relatórios de desvios. Podem ser compilados todos os dias, semanas ou meses, tendo em conta a natureza dos indicadores em estudo, e submetidos ao gestor em formato de certificados de discrepâncias ou relatórios, onde são especificamente destacados indicadores de diferenças significativas entre o real e o planeado. a massa total.

A maneira mais básica de marcar indicadores de relatórios que se desviam significativamente do plano é por cor. Mas você pode usar outras formas de visualizar os números necessários para atrair a atenção da gestão. Por exemplo, comentários no relatório e fontes diversas que farão o chefe olhar mais de perto o objeto desejado.

Antes de introduzir uma metodologia de controlo de desvios no processo orçamental, é oportuno desenvolver um procedimento para este trabalho, que deverá consistir numa série de posições-chave:

• orientações sobre a metodologia de controle de discrepâncias, compreensíveis não só para os financiadores, mas também para os funcionários de outros departamentos (por exemplo, o diretor de vendas, especialistas em marketing, etc.);
• formas de transmissão de informações sobre desvios mais demonstrativas e eficazes do que as notas comuns em relatórios padrão;
• termos e regras para fornecimento de dados;
• procedimento de feedback (se necessário, obtenção de informações analíticas auxiliares);
• Nome completo dos responsáveis ​​pelas decisões importantes (é aceitável a separação de poderes para a tomada dessas decisões, tendo em conta o grau de desvio);
• o prazo para tomada de decisões sobre as inconsistências encontradas.

O método de regulação dos desvios pode ser automatizado através de qualquer programa disponível que lhe permita criar orçamentos e obter informações sobre a implementação. Mas os sistemas de informação e analíticos serão os mais produtivos para um gestor financeiro, uma vez que possuem capacidades especiais de elaboração e revisão de relatórios, e têm funções de modelação e preparação de previsões. Ou seja, durante o processo orçamental, o diretor financeiro não só terá conhecimento das discrepâncias mais significativas ocorridas durante a execução dos orçamentos, como terá a oportunidade de antever os resultados das decisões tomadas para eliminar os desvios identificados.

As discrepâncias resultantes entre os números planeados e os resultados reais são levadas a reuniões operacionais de gestores de nível médio ou consideradas em sessões estratégicas da gestão superior. Nessas reuniões, são examinados detalhadamente o próprio funcionamento do empreendimento, os motivos dos desvios máximos e são tomadas decisões administrativas importantes.

A regulação sistemática dos desvios pode reduzir significativamente o fluxo de informações direcionado ao gestor financeiro, reduzir o número e melhorar a qualidade de suas decisões atuais e identificar prontamente os aspectos mais problemáticos das atividades da empresa.

Automação do processo orçamentário em uma empresa

O processo de implementação do orçamento é relevante naquelas empresas onde a informação atempada sobre a sua situação financeira pode (deve) tornar-se a base para a gestão formular métodos para implementar as tarefas atribuídas e fazer as alterações necessárias.

Portanto, a automação do processo orçamentário é racional para empresas onde:

• existem pelo menos três departamentos;
• existe um departamento econômico ou de planejamento;
• O quadro de pessoal contém pelo menos cinco cargos de gestão (diretor geral, gerente financeiro, chefes de departamentos, etc.).

Acontece que durante o desenvolvimento de uma empresa é difícil recolher atempadamente relatórios genuínos sobre a execução orçamental. Nestas situações, o orçamento torna-se não uma ferramenta de gestão, mas um processo empresarial estabelecido, mas inútil. As organizações que não conseguem analisar atempadamente os indicadores planeados e os dados reais devem tomar medidas para informatizar essas ações.

A automação do processo orçamentário tem uma série de vantagens óbvias e permite:

• envolver-se no planejamento em qualquer nível - desde planos de negócios de divisões até orçamentos gerais da holding,
• facilitar a coleta de dados factuais de relatórios,
• considerar os orçamentos e o grau de sua implementação no contexto analítico da produção e do planejamento financeiro;
• Configure convenientemente a ordem de transmissão.

A automação é realizada através da introdução de sistemas de informação especiais que proporcionam sérios benefícios à empresa:

• formas razoáveis ​​de resolver problemas de gestão através da utilização de cálculos matemáticos e sistemas inteligentes;
• 100% de precisão das informações;
• aliviar o pessoal das operações de rotina graças à sua informatização;
• introdução de suportes eletrônicos de dados em vez de suportes de papel para um processamento de informações mais conveniente e de alta qualidade, além de reduzir o volume do fluxo habitual de documentos;
• modernização da estrutura dos fluxos de informação e do sistema de processamento de documentação da empresa.

A automação da produção e do planejamento financeiro de um empreendimento permitirá, sem recorrer aos serviços de desenvolvedores e programadores, realizar o processo orçamentário com a participação ativa dos centros de responsabilidade, facilitando-o “de cima”, “de baixo” e em de forma mista, fazer previsões, automatizar a interação e aprovação de orçamentos e realizar análises.”e se”, extrair dados de sistemas contábeis e similares, avaliar o plano – fato.

Em primeiro lugar, a escolha de um sistema de informação depende das suas características:

• funcionalidade e custo;
• velocidade de implementação;
• custos trabalhistas para adaptação.

Um sistema informatizado moderno deve não apenas fornecer configuração flexível e importação de dados atuais de programas contábeis, mas também monitorar restrições sobre itens, indicadores e padrões importantes e emitir notificações. O custo e o prazo de implementação devem corresponder à produtividade de utilização do sistema.

A automação do processo pode ser feita de duas maneiras:

1. Com base no método orçamentário existente ou selecionado, procura-se o sistema de informação mais adequado.
2. Tendo decidido o sistema de informação, pode-se aplicar a metodologia orçamentária a ele anexa.

Trabalhar utilizando um método que não é característico do programa escolhido traz muitas vezes um aumento múltiplo no custo e uma extensão do tempo de implementação.

Informações sobre especialistas

Mikhail Tsvetkov, diretor da direção de negócios de consultoria de gestão da Microtest, Moscou. Mikhail Tsvetkov trabalha na Microtest desde novembro de 2006. Durante sua carreira, ele trabalhou nas maiores empresas de consultoria russas, de consultor a diretor de departamento. Experiência em consultoria financeira – 10 anos. "Microteste". Ramo de atividade: consultoria de gestão, implementação de aplicações de negócios, construção de infraestrutura de TI, serviços profissionais de TI. Forma de organização: LLC. Território: escritório central - em Moscou; Escritórios regionais totalmente funcionais - em São Petersburgo, Yekaterinburg, Krasnodar, Nizhny Novgorod, Novosibirsk. Número de funcionários: 800. Principais clientes: Banco da Rússia, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, Fundo de Pensões da Federação Russa, Raiffeisenbank, OJSC Russian Railways, Toyota Motor LLC.

Vadim Shtrakin, especialista independente, Moscou. Vadim Shtrakin formou-se no Instituto de Aviação de Moscou e na Universidade Estadual - Escola Superior de Economia. Mais de 15 anos de experiência em gestão. Até setembro de 2007, atuou como diretor executivo da holding metalúrgica Estar, e anteriormente atuou em cargos seniores na holding Grupo Evraz.

O artigo descreve as principais etapas da organização do orçamento de uma empresa, um exemplo da estrutura de gestão orçamentária, tipos de orçamentos, bem como as regras de controle orçamentário e ajuste de valores.

O orçamento é a base da atividade de qualquer organização, neste sentido é importante em que se baseia, por quem e como este processo é organizado. Os planos podem ser detalhados ou pouco detalhados, de longo e curto prazo, ambiciosos ou modestos, mas o principal é que sejam viáveis, equilibrados e subordinados a uma ideologia. Leia mais sobre como organizar o orçamento em uma empresa neste artigo.

Independentemente do tipo de atividade, porte e posicionamento da empresa no mercado, nota-se que o plano certo contribui para a unificação e união da equipe; a eficácia dos planos para o empreendimento como um todo depende sempre do equilíbrio dos planos de divisões individuais. Além disso, quanto mais exigente, profissional e autoritário for o líder, maior será a probabilidade de atingir o objetivo.

E, inversamente, planos incorretos são sempre ruins: indicadores subestimados e prolongados no tempo são relaxantes, enquanto superestimados causam apatia, irritação e falta de fé na própria equipe e nas forças.

O plano deve garantir a implementação precisa dos objetivos da empresa no prazo determinado, e o gestor deve garantir a coordenação das ações dos participantes utilizando uma abordagem sistemática para a implementação do plano, seu próprio conhecimento e sabedoria, decompondo-os em compreensão e ações motivadas dos participantes por meio do planejamento.

No processo de preparação para o planejamento e durante o próprio planejamento, deve-se sempre focar nas principais funções da gestão: estabelecimento de metas, organização de processos, construção de um sistema contábil primário, monitoramento de processos e indicadores, regulação e coordenação do trabalho, estímulo e motivação.

Os principais tipos de trabalhos preparatórios para a organização eficaz do orçamento numa empresa

Ao iniciar o planejamento, é necessário destacar os principais padrões de trabalho da organização, entender em que medida se configuram os fluxos de informação e financeiros e qual o seu detalhamento, bem como o que desejam os proprietários e gestores da empresa, quão unidos estão. na compreensão dos objetivos. Quanto mais atenção for dada às questões organizacionais, coordenação de conceitos, ações e ideologia, mais eficaz será o processo de planejamento.

Este processo é implementado através do sistema orçamental e a orçamentação está intimamente relacionada com o processo de gestão. Portanto, a qualidade e a oportunidade das decisões de gestão dependem de como funciona o sistema de gestão orçamental e do quanto é apoiado pela administração e pelos funcionários.

Consideremos os conceitos básicos de gestão orçamentária.

A gestão orçamental é um sistema de gestão de uma empresa por centros de responsabilidade através de orçamentos, que permite atingir os seus objetivos através da implementação das competências orçamentais e da utilização mais eficiente dos recursos.

Os poderes orçamentais são os direitos e responsabilidades dos sujeitos da gestão orçamental e demais participantes no processo orçamental para regular as relações orçamentais, organizar e implementar o processo de planeamento e controlo.

O sistema de gestão orçamentária de qualquer empreendimento deve ser construído, incluindo os seguintes processos:

• formação de estrutura financeira e determinação das competências orçamentárias dos participantes do processo;
• desenvolvimento e aprovação dos orçamentos da empresa (incluindo a distribuição dos limites orçamentários por rubricas de receitas e despesas);
• formação de obrigações contratuais no âmbito dos orçamentos aprovados, tendo em conta a minimização dos riscos e a garantia da segurança das atividades da empresa;
• execução de liquidações no âmbito das obrigações contratuais constituídas e controle da execução dos orçamentos de receitas e despesas e orçamentos de fluxo de caixa;
• formação de um pacote completo de documentos contábeis primários (para partes de receitas e despesas);
• geração e fornecimento de relatórios gerenciais;
• análise e tomada de decisão.

Os princípios básicos da gestão orçamental devem ser reflectidos num documento separado - os regulamentos orçamentais, e depois mantidos actualizados. Ao mesmo tempo, é muito importante criar um clima de interação na equipe para que cada colaborador possa fazer propostas informadas de alteração ou complementação de seções do regulamento. A disposição deve ser revisada se a estratégia empresarial, a estrutura e os princípios de interação entre as divisões mudarem.

Ao criar qualquer plano (ou orçamento), você deve se perguntar por onde começar. E se já falamos de gestão orçamental, então é preciso compreender que é impossível sem agilizar os processos de gestão, sem criar um sistema de planeamento e controlo, contabilidade de gestão e orçamento. A base de tudo isso é a estrutura financeira da empresa.

Antes de construir uma estrutura financeira é necessário definir os conceitos e seus elementos (assuntos). Proponhamos as seguintes formulações.

Assuntos de gestão orçamentária– são divisões estruturais, órgãos colegiados e colaboradores da empresa que participam no processo de gestão orçamental de acordo com a sua competência e área de responsabilidade.

Estrutura financeira– um conjunto de centros de responsabilidade financeira repartidos por centros de contabilidade financeira.

Estrutura orçamentária– hierarquia dos orçamentos operacionais, funcionais e finais do empreendimento.

Centro de Contabilidade Financeira (FAC)– uma unidade contábil (objeto, projeto) para a qual são acumuladas informações consolidadas de receitas e despesas no sistema contábil.

Centro de Responsabilidade Financeira (FRC)– uma unidade estrutural que, no decurso das suas atividades funcionais, forma, executa e controla os orçamentos ou as suas rubricas individuais. Cada Distrito Federal Central é chefiado por um gestor que é responsável pelas atividades da unidade no âmbito da gestão orçamentária.

Então, guiado pelas definições, você deve descobrir se a estrutura financeira pode ser implementada com base na organizacional. Notemos desde já que numa primeira fase, quando o sistema de gestão orçamental não está totalmente implementado na empresa, é possível utilizar o mecanismo “como está” e combinar estruturas organizacionais e financeiras - isto é conveniente do ponto de vista organizacional , uma vez que o chefe do departamento também será o chefe do centro financeiro, ou seja, será dotado dos direitos e responsabilidades da gestão financeira, o que evitará alguns conflitos e contradições entre os chefes do Distrito Federal Central e a unidade funcional.

Se o processo de gestão orçamentária já foi lançado na empresa e a empresa está imersa nesse processo, então é possível, e em alguns casos necessário, separar esses conceitos, pois afinal a estrutura financeira difere da estrutura organizacional ( veja qual é a estrutura organizacional da gestão empresarial).

A estrutura financeira reflete a responsabilidade pelo alcance dos indicadores-alvo do Distrito Federal Central, ou seja, reflete as metas e objetivos do negócio, inclusive levando em consideração a sua diversificação. A estrutura organizacional baseia-se na subordinação hierárquica e, infelizmente, pode ser formada sob a influência de tendências “políticas” intraempresas e de influências pessoais de funcionários individuais. A estrutura organizacional é sempre baseada na especialização funcional (departamento de desenvolvimento, departamento de suprimentos, TI, departamento de tecnologia, etc.), e a estrutura financeira é baseada nas relações econômicas entre o Distrito Federal Central.

A gestão orçamental, assente nos princípios da gestão por centros de responsabilidade, permite que a estrutura financeira seja o principal mecanismo para atingir os objetivos financeiros da empresa. Um exemplo da estrutura de gestão orçamentária de uma empresa comercial e industrial é apresentado no Diagrama 1. A hierarquia organizacional é óbvia, mas a natureza da subordinação é completamente diferente: o tema do orçamento de nível zero no Distrito Federal Central é a empresa como um todo, é responsável perante os proprietários pela consolidação de todos os indicadores de desempenho financeiro, resultados dos trabalhos e execução orçamentária da empresa. Os sujeitos da orçamentação do Distrito Federal Central de primeiro nível são entidades alargadas - direcções, departamentos, serviços, centros comerciais, cuja gestão corrente está sob a responsabilidade das respectivas divisões. As seguintes podem atuar como instituições financeiras digitais de uma empresa comercial e industrial:

• centros comerciais, oficinas, divisões (com consolidação por formato, região, produto);
• projetos de investimento (cada projeto separadamente);
• sociedade gestora (todos os distritos financeiros centrais do centro administrativo são consolidados).

Esquema 1. Um exemplo da estrutura de gestão orçamentária de uma empresa comercial e industrial

Após a formação da estrutura financeira, é necessário determinar os poderes e responsabilidades dos participantes do processo em todas as fases da gestão orçamental, delimitando áreas de responsabilidade. A título de exemplo, fornecemos uma matriz de poderes e responsabilidades dos sujeitos da gestão orçamental na fase de preparação do orçamento (ver Tabela 1).

Tabela 1. Matriz de competências e responsabilidades dos sujeitos da gestão orçamentária

Matrizes semelhantes podem (e devem) ser compiladas para as demais etapas da gestão orçamentária, sendo importante envolver todos os principais participantes (gestores do Distrito Federal Central) no processo, levar a ideia ao nível de compreensão consciente e aceitação de o processo, discutir detalhadamente e chegar a acordo, equilibrar poderes e responsabilidades. Se isto não for feito ao nível da ideologia, então o sujeito da gestão orçamental utilizará os direitos de boa vontade e a responsabilidade pelo défice orçamental ou pela lacuna de tesouraria será transferida para a unidade financeira.

Tipos de orçamentos

Independentemente do nível de desenvolvimento da empresa e de sua estrutura, o processo de planejamento costuma utilizar diversos tipos de orçamentos:

• orçamentos funcionais;
• orçamentos operacionais (para o Distrito Federal Central, Distrito Federal Central);
• orçamento de receitas e despesas (BDR);
• orçamento de fluxo de caixa (CFB);
• orçamento conforme balanço (BL);
• orçamento de investimento consolidado (consiste nos orçamentos de projetos individuais).

Levando em consideração as especificidades da atividade da empresa, primeiro é necessário alocar orçamentos funcionais. Isso pode ser feito com base nos seguintes princípios:

• um orçamento descreve apenas um processo (venda de mercadorias, entrega de mercadorias, e assim por diante), não deve haver nenhum processo descoberto;
• a presença de um orçamento é determinada pela realidade do negócio (por exemplo, se a empresa não recebe receitas de atividades financeiras, não faz sentido elaborar um orçamento).

A Tabela 2 mostra os tipos de orçamentos funcionais para as principais atividades de uma empresa industrial e comercial. Cada organização determina o agrupamento de itens para atividades principais e não operacionais de forma independente, mas, via de regra, isso é feito de acordo com receitas específicas no valor total da receita. Se uma empresa, além das atividades operacionais, também desenvolve atividades financeiras e de investimento, cada uma delas também deve utilizar seus próprios orçamentos, por exemplo:

• orçamento para juros sobre empréstimos e financiamentos;
• orçamento para avaliação e seguro de garantias;
• orçamento de desenvolvimento (no contexto de cada projeto individual);
• orçamento de reconstrução.

Mesa 2. Tipos de orçamentos funcionais da empresa por atividade principal

Todos os orçamentos devem ser atribuídos de acordo com a estrutura financeira. Por exemplo, o orçamento de produção para a empresa como um todo consistirá nos orçamentos de oficinas de produção individuais (ou fábricas), e todos os orçamentos operacionais constituirão posteriormente o orçamento geral da empresa para as suas atividades principais.

Independentemente do tipo, o orçamento consiste em itens separados. O diretório de artigos deve ser compilado com base em uma auditoria de todas as operações comerciais da empresa.

Os seguintes pontos importantes devem ser levados em consideração:

• o agrupamento das transações comerciais com base na sua pertença ao Distrito Federal Central constitui o orçamento operacional deste Distrito Federal Central;
• qualquer operação de despesa ou receita deve ter uma rubrica no orçamento de receitas e despesas, segundo a qual possa ser refletida;
• de acordo com a importância das operações e a sua participação nas despesas ou receitas, é possível criar uma rubrica para uma operação (mas, em regra, uma rubrica corresponde a um grupo de operações);
• os itens do orçamento devem refletir as reais necessidades do negócio, portanto não se deve incluir um item no diretório com o olhar voltado para o futuro;
• o grau de detalhamento dos itens depende dos valores das transações registradas. Por exemplo, se na rubrica “Outras despesas” o valor total ultrapassar outras rubricas orçamentais detalhadas, então as rubricas independentes devem ser distinguidas das outras despesas, conferindo-lhes grande peso.

Para itens de receitas e despesas, é melhor usar uma única hierarquia, por exemplo, um diretório de receitas e despesas de três níveis:

• nível 0 – item principal do mesmo tipo de transação comercial;
• nível 1 – consolidação de itens de nível zero;
• nível 2 – consolidação dos artigos de primeiro nível.

Os itens do orçamento de fluxo de caixa são formados com base nos itens do orçamento de receitas e despesas, excluindo itens não relacionados ao fluxo de caixa (depreciação, diferenças de câmbio e valores, reavaliação de estoques, sucata, etc.) e adicionando itens que refletem o fluxo de caixa (adiantamentos , aquisição de ativos fixos e intangíveis, reparações de capital, recebimento de empréstimos, outras entradas, etc.).

O orçamento do balanço pode ser construído com base no balanço, ampliando-o até o detalhamento necessário.

Em geral, a contabilidade gerencial não é estritamente regulamentada e, para satisfazer plenamente as necessidades de informação de todos os usuários interessados, não há necessidade de ter medo de combinar de forma inteligente elementos de vários sistemas contábeis, incluindo RAS e IFRS, em formulários de gestão.

Etapas da organização do orçamento em uma empresa

O planejamento deve se concentrar nos principais objetivos de negócios. Para cada empresa específica, as metas são determinadas por fatores de mercado (segmento e participação de mercado), produtivos (estrutura produtiva, tecnologias utilizadas, recursos), financeiros (fontes de financiamento, oportunidades de captação de empréstimos) e sociais (satisfação das demandas dos consumidores). Os planos estratégicos podem ser formulados em termos qualitativos e quantitativos, mas o mais importante é que devem ser completamente compreensíveis para a gestão e reflectir as directrizes de desenvolvimento.

Do ponto de vista prático, a coordenação de objetivos é a etapa mais importante do planeamento; neste processo devem participar os chefes das áreas funcionais, uma vez que o objetivo da empresa é posteriormente decomposto nos objetivos das divisões. É no processo de acordo sobre os objectivos estratégicos que os chefes dos departamentos funcionais desenvolvem métodos acordados para resolver problemas existentes, avaliar tarefas e analisar limitações, oportunidades e riscos. A relação entre os objectivos estratégicos e os indicadores de desempenho de cada distrito financeiro central é apresentada no Diagrama 2.

Esquema 2. A relação entre objetivos estratégicos e indicadores de desempenho de departamentos individuais

Assim, a elaboração dos orçamentos é um trabalho coletivo de todos os principais gestores da empresa. Considerando que qualquer trabalho coletivo deve ser organizado, o diretor financeiro atua como coordenador do processo de planejamento.

Além disso, você pode criar um órgão colegial - um comitê orçamentário. As atribuições da comissão orçamental são as seguintes:

• garantir a formação de um orçamento para o ano, trimestre, mês;
• acompanhar a execução do orçamento da empresa, identificar os motivos dos desvios dos valores reais em relação aos planeados, desenvolver medidas para efeitos de execução orçamental;
• envolver funcionários e funcionários responsáveis ​​no processo de gestão orçamentária;
• identificar ações ilícitas por parte de dirigentes e empregados, determinar medidas para prevenir situações semelhantes no futuro.

O processo de organização do orçamento consiste em várias etapas sucessivas:

1. Análise do mercado e da situação financeira da organização.
2. Identifique fatores-chave ou limitantes.
3. Elaboração de orçamentos funcionais previstos.
4. Consolidação e equilíbrio do orçamento operacional.
5. Formação da parte de investimento do orçamento.
6. Determinar a necessidade de recursos financeiros.
7. Formação e aprovação do orçamento tributário.
8. Elaboração de orçamento consolidado da empresa.
9. Familiarização de todos os participantes interessados ​​com o orçamento.
10. Organização de um sistema de controle de execução orçamentária.
11. Discussão do procedimento de ajuste de orçamentos.
12. Avaliar as atividades da empresa do ponto de vista orçamentário.

É aconselhável descrever cada etapa até o nível de procedimentos, informações necessárias, responsáveis, prazos e resultados (ver Tabela 3).

Tabela 3. Exemplo de etapas de planejamento detalhadas

No processo de discussão do orçamento, é importante não descer ao nível de conveniência e interesse pessoal de alguns gestores, que incluem a parte das receitas do orçamento na perspectiva de uma previsão pessimista, e a parte das despesas com um grande volume irracional. margem. Uma discussão aberta e honesta de indicadores, estatísticas de períodos anteriores e, o mais importante, uma compreensão de que tal abordagem cria a ilusão de fácil obtenção de resultados e reduz a eficiência do trabalho, devem vir em socorro.

A revisão e aprovação do orçamento dentro da empresa e o trabalho com os empresários permitem um processo iterativo caso os indicadores apresentados para proteção não os satisfaçam. A iteratividade envolve a elaboração de indicadores “top-down” e “bottom-up” e permitirá ainda gerir os recursos da empresa com a máxima eficiência.

Para formalizar o processo de pactuação dos indicadores em cada etapa, recomenda-se manter um protocolo no qual sejam registradas todas as melhorias necessárias, prazos e responsáveis.

É aconselhável concluir todos os trabalhos de elaboração e aprovação dos orçamentos da empresa para o ano antes do início do período de planeamento. Caso o processo sofra atrasos por motivos diversos (prazo de aprovação das metas estratégicas, despreparo dos gestores, falta de coordenador do processo, etc.), poderá ser prevista uma regra orçamentária: o financiamento mensal das atividades operacionais da empresa é realizado no montante não superior a 1/12 dos limites de financiamento do ano anterior à orçamentação, o que permitirá não perturbar o processo produtivo.

Durante o processo de planejamento, é recomendável preparar diversas opções orçamentárias - pessimista, mais provável e otimista. Em seguida, utilizando métodos de processamento matemático e a opinião especializada dos participantes do processo, acorde as versões e aprove o orçamento da empresa para o período de planejamento.

No processo de obra (execução orçamentária), quando o horizonte de planejamento é reduzido e, sob a influência de diversos fatores, o empreendimento se depara com um desvio dos indicadores reais dos planejados, é possível uma situação em que o desvio do especificado os valores orçamentários são economicamente justificados e são necessárias alterações no orçamento. Neste caso, podemos falar em utilizar orçamentos flexíveis. Um orçamento flexível é um orçamento cujos indicadores podem variar dependendo do nível de atividade empresarial da empresa.

A prática mostra que um orçamento flexível é o mais preferível e é uma ferramenta operacional eficaz no trabalho de um gestor, ou seja, uma versão analítica do orçamento anual aprovado da empresa, enquanto os limites da flexibilidade devem ser desenvolvidos antes do início do orçamento processado e formalizado. Por exemplo, uma das regras da orçamentação flexível permite ajustar os valores orçamentais dentro do orçamento anual estático, redistribuindo os limites por rubrica ou por distrito financeiro central (CF). Vários estados do orçamento anual da empresa são bastante justificados e permitem avaliar o trabalho dos gestores a diferentes níveis: segundo a versão estática, os proprietários avaliam o trabalho da empresa; De acordo com a versão orçamentária flexível, ajustada ao trimestre/mês efetivamente reportado, o trabalho dos dirigentes do Distrito Federal Central é acompanhado pela comissão orçamentária.

Orçamento como ferramenta de gestão de custos

Para que o planejamento não seja uma mera formalidade e para que a execução dos orçamentos fique o mais próxima possível do planejado, é importante determinar corretamente os possíveis padrões de receitas e despesas.

As directrizes para o planeamento do lado das despesas do orçamento podem ser dados médios da indústria sobre despesas e lucros ou dados de concorrentes de empresas públicas, bem como estatísticas próprias de períodos anteriores. Por exemplo, se o lucro médio do setor for tomado como base, então, tendo determinado a parte da receita, você poderá normalizar o valor das despesas e distribuí-lo entre itens individuais.

O princípio de Pareto “20/80” e a análise ABC são aplicáveis ​​a todas as rubricas orçamentais, através das quais todos os custos podem ser divididos em três grupos:

• o primeiro representa cerca de 80 por cento das despesas totais do empreendimento, via de regra, são diversos itens de custos do grupo A;
• o segundo representa aproximadamente 15% das despesas totais - são itens do grupo B;
• terceiro - 5 por cento das despesas totais - pequenos itens do grupo C.

Dependendo do nível dos itens, é necessário organizar a gestão orçamentária - é importante focar no primeiro e parcialmente no segundo grupo de custos, ou seja, naqueles que têm impacto mais perceptível no resultado financeiro e no custo de Produção.

Uma das principais ferramentas de controle de custos é o racionamento, que consiste no desenvolvimento de indicadores limitantes (em termos absolutos ou relativos) de custos. O princípio do racionamento pode ser aplicado tanto aos custos diretos quanto aos indiretos, tanto variáveis ​​quanto constantes.

Para definir padrões para vários itens de custo, você pode usar indicadores do setor, analisar o trabalho dos concorrentes e dados históricos. A lista de padrões internos pode ser a seguinte:

• custos de materiais por unidade de produção, por rublo de receita, lucro;
• padrões de estoque no final do período;
• custos operacionais e de serviços públicos por 1 m². m de área útil;
• custo do equipamento do local de trabalho por 1 funcionário no momento da contratação;
• custo de material de escritório por 1 funcionário;
• seguro de instalações por 1 sq. m de área útil;
• custo dos serviços de comunicação por 1 funcionário (mais dependendo do cargo);
• despesas de viagem (diárias, hospedagem, passagens) por 1 funcionário (mais dependendo do cargo), etc.

A normalização também pode ser usada na modelagem situacional. Os valores padrão dos indicadores devem ser revisados ​​em determinados intervalos, por exemplo, uma vez por ano antes do início do processo orçamentário.

Orçamentação e controle, ajuste, revisão

Cada empresa possui regras próprias de avaliação da execução orçamentária, e o corredor de desvios por rubrica também pode ser diferente. A este respeito, muitas vezes surgem questões: vale a pena ajustar o orçamento durante a sua execução e que princípios devem ser seguidos?

Para que todos os participantes no processo de planeamento compreendam o procedimento de execução do orçamento, é necessário formular os princípios para a sua revisão. É melhor fazer isso na fase de desenvolvimento de uma estratégia orçamentária e determinar:

• o nível do orçamento sujeito a ajustamento;
• o nível de desvios em que os ajustes são feitos;
• período de ajuste;
• o momento dos ajustes (e possivelmente também quantas vezes um orçamento é ajustado);
• responsabilidade do chefe do Distrito Federal Central. Deve-se ter em mente que se o mesmo problema for levantado todos os meses, a responsabilidade do gestor já deverá ser financeira.

Para determinar o nível de desvios por item, você pode usar um modelo de orçamento maior. Vale a pena modelar aqueles itens que afetam os principais indicadores de desempenho da empresa, por exemplo, faturamento, EBITDA, margem EBITDA.

Como regra, um desvio dos valores reais dos valores planejados em 3–5 por cento é considerado aceitável. Mas se outros valores limite forem determinados durante o processo de modelagem, então vale a pena focar neles, uma vez que o tamanho do desvio limite depende de quão longe a empresa está do ponto de equilíbrio (ou quão próxima dele).

Os exemplos dados na literatura financeira mostram que o rácio entre a variação total das receitas e despesas é em média 1:3, ou seja, uma redução nas receitas ou um excesso de 10 por cento leva a uma diminuição do lucro em 30 por cento.

Foram derivadas muitas outras dependências que precisam ser levadas em conta tanto no planejamento quanto na análise do orçamento. Em particular, o seguinte:

• Com um negócio (ou mercado) em crescimento, a receita deve ser o foco;
• com um negócio (ou mercado) estável, você precisa controlar os lucros;
• quando cai, é especialmente importante controlar a parte constante das despesas.

A prática mostra que a redução de custos é um processo trabalhoso e difícil e muitas vezes os esforços não são comparáveis ​​com o efeito de poupança. Por exemplo, para uma empresa comercial, a principal parcela (70%) das despesas é o aluguel de lojas e armazéns e salários. Os demais itens representam 30 por cento, e se deles subtrairmos recursos energéticos, manutenção de equipamentos e perdas de commodities (mesmo que apenas em termos de perdas naturais), restarão 10 por cento das despesas, que, mesmo com uma redução total, se eles dão um efeito financeiro, afetarão negativamente o processo de produção. No entanto, isso não significa que nada precise ser feito. É necessário analisar e desenvolver medidas coletivamente, tendo em conta a importância das consequências. O trabalho dos gestores na gestão dos orçamentos também deve ser avaliado, embora essa avaliação nem sempre seja material, além disso, em algum momento, o próprio processo de discussão colegiada do problema torna-se um fator motivacional para a otimização do trabalho.

Por experiência pessoal, posso afirmar que é possível ajustar o orçamento no máximo uma vez por mês, e se não houver casos de força maior no ambiente externo e dentro da empresa, apenas dentro dos limites anuais, sem afetar possíveis economias em protegidos Unid. Os itens protegidos são despesas necessárias para garantir o normal processo produtivo, ou seja, despesas que uma empresa incorrerá incondicionalmente, independentemente do nível de sua atividade empresarial. Normalmente, essas despesas incluem folha de pagamento, impostos e aluguel.

Todos os desvios podem ser divididos em controlados e não controlados. Assim, se o motivo do desvio foi um aumento nas tarifas de energia ou uma alteração imprevisível no valor cadastral de um terreno, então podemos falar de alterações descontroladas. Se os custos de transporte aumentaram, então isso deve ser analisado. Existem duas razões principais para os desvios dos valores reais em relação aos planeados: a questão não foi resolvida na fase de planeamento ou o controlo do processo foi enfraquecido na fase de execução. É necessário identificar exatamente o que está em jogo no caso de um desvio específico e fornecer feedback ao dono do processo. Isto ajuda a aumentar a disciplina e a responsabilidade dos gestores: nem todos têm prazer em explicar a razão do ajustamento do orçamento pelo simples incumprimento do pessoal de linha quando o contrato não foi acordado atempadamente. Além disso, os ajustes orçamentários sistemáticos (mais de três vezes) por parte do chefe do Distrito Federal Central, considerados pela comissão orçamentária, bem como os excedentes orçamentários sistemáticos são considerados desempenho indevido de funções oficiais.

Exemplo

Em nossa empresa, os ajustes no orçamento do Distrito Federal Central só são possíveis no âmbito do orçamento anual aprovado da empresa e envolvem alteração de limites entre itens, períodos e divisões.

O processo de reajuste é automatizado e a alteração do limite de uma rubrica orçamentária é feita por meio da geração de um pedido de reajuste orçamentário no sistema contábil. O ajuste em si é considerado planejado e fora do plano.

Os ajustes planejados são feitos na elaboração do orçamento do próximo período (trimestre/mês) do dia 20 ao dia 25 do período corrente, ou seja, antes do início do período planejado.

Se durante o período corrente houver necessidade de aumento de despesas em uma rubrica e não houver fonte de financiamento para outra rubrica, então tal alteração no limite é reconhecida como um ajuste não programado e é feita às custas do fundo do Diretor Geral .

O orçamento é ajustado pelo titular do Distrito Federal Central ou por pessoa por ele autorizada, mediante geração de documento do programa, e tanto o orçamento de receitas e despesas quanto o orçamento de fluxo de caixa são ajustados automaticamente.

No que diz respeito ao planeamento de despesas variáveis ​​​​que dependem do volume de negócios, o limite também é alterado automaticamente (o software é configurado em conformidade), e se o plano de receitas for ultrapassado, o valor do plano em termos absolutos para rubricas orçamentais variáveis ​​​​aumenta.

Para simplificar o processo de controle orçamentário e reduzir o tempo para seu ajuste, foi determinado o nível de rubricas orçamentárias que se enquadram no foco do controle - não é necessário controlar uma rubrica separada, via de regra, trata-se de um grupo de itens de despesas incorridas. O processo de fiscalização do cumprimento do limite está necessariamente vinculado ao artigo e à UFC.

Aqui estão algumas regras específicas para controle orçamentário e ajuste de valores orçamentários.

1. O pagamento ao credor (fornecedor por serviços prestados ou bens recebidos) por qualquer gasto excessivo em termos de itens orçamentários variáveis ​​​​é feito após alteração do limite de uma divisão específica (com base em um pedido) dentro do padrão da empresa ou após levantamento temporário do controle sobre o índice de despesas e faturamento (se o padrão do Distrito Federal Central não for aconselhável alterar e o padrão da empresa não tiver sido ultrapassado).
2. O limite da rubrica da folha de pagamento é alterado pela direção de pessoal dentro do orçamento anual aprovado, redistribuindo valores entre funções e períodos financeiros; o gasto excessivo do orçamento da folha de pagamento por outras rubricas não é coberto. O orçamento da rubrica folha de pagamento é reduzido em caso de alterações estruturais ou nos processos de negócio (por exemplo, redução de pessoal de serviço e envolvimento de empresas de limpeza).
3. É permitida a transferência do orçamento do período corrente entre instituições financeiras dentro das mesmas rubricas orçamentárias.
4. É proibido realizar despesas aumentando as receitas sem ajustar o limite da rubrica de despesa orçamentária correspondente (por exemplo, despesas de viagem em detrimento de receitas não operacionais). Neste caso, é necessário ajustar o orçamento à rubrica de despesa de acordo com as regras gerais.

Para aumentar a flexibilidade na gestão do orçamento e aproveitar oportunidades adicionais para cobrir o seu défice, vale a pena prever uma rubrica separada no planeamento, uma espécie de fundo de reserva. Pode ser formado em percentagem do volume de negócios ou outra base, ou simplesmente em termos absolutos, indexando o facto do ano anterior. Tal fundo, por decisão do diretor ou da comissão orçamentária, é gasto no aumento não programado do limite da rubrica orçamentária do Distrito Federal Central, bem como no financiamento da rubrica “Penalidades, multas”, caso não seja possível compensar essas despesas às custas do funcionário culpado. É possível que ao final do período coberto pelo relatório sejam identificadas economias para algumas rubricas orçamentárias que podem ser acumuladas na rubrica de mesmo nome e, posteriormente, qualquer chefe do Distrito Federal Central tenha o direito de abordar o comitê orçamentário com uma iniciativa de redistribuição da rubrica “Poupança”. Claro, ele precisará de uma justificativa apropriada.

Automação orçamentária

Para que o sistema de planejamento construído não fique no papel, nas regulamentações, mas seja desenvolvido e implementado na prática, ele deve ser apoiado em soluções de TI.

Se falarmos sobre o que é primário - o sistema contábil ou os princípios contábeis e o conceito de gestão orçamentária, então cada empresa determina isso de forma independente, dependendo do nível de desenvolvimento do negócio, da sua diversificação e do estágio do ciclo de vida. Em algum momento, a principal ferramenta de planejamento e controle será o MS Excel, suas capacidades são ótimas, é conveniente de usar, mas à medida que a empresa cresce, o nível de automação também deve aumentar, e o alto nível de especialistas em TI fornece quase possibilidades ilimitadas de automação. Por exemplo, na nossa empresa o controlo operacional da execução orçamental é automatizado, está em curso o desenvolvimento de um ciclo completo de planeamento e controlo de pagamentos e contabilização de contratos no sistema.

Obviamente, o programa não substituirá um especialista experiente e competente, mas a informação oportuna e sistematizada permitirá certamente agilizar todos os processos contabilísticos, aumentar a eficiência da contabilidade e avaliar a situação financeira actual da empresa e as suas perspectivas.

Introdução

1. Orçamento em uma empresa: a essência do objetivo e características

1.2 Tipos de orçamentos e seus objetivos

Conclusão

Lista de literatura usada

Na economia russa moderna, um dos mais importantes é o problema económico nacional de identificar as reservas para o desenvolvimento económico de uma empresa e a formação dos seus recursos internos de investimento.

Uma das ferramentas importantes para a gestão empresarial em uma economia de mercado é o planejamento orçamentário (orçamento). A tecnologia orçamentária envolve a comparação dos valores planejados dos indicadores de desempenho atuais com os valores reais para a tomada de decisões gerenciais. Este elemento é novo para as empresas russas e, neste caso, falaremos sobre gestão orçamentária.

O orçamento é considerado uma ferramenta de gestão universal que visa organizar e otimizar o sistema empresarial de forma a aumentar a sua competitividade.

As tendências modernas no domínio da gestão determinam que a construção de um sistema orçamental se baseie num estudo aprofundado do mercado, na compreensão da clientela e contrapartes da empresa, no envolvimento de um grande número de gestores e especialistas de diferentes níveis de responsabilidade no processo de orçamentação e gestão empresarial, o que confirma a relevância do tema escolhido para o trabalho do curso.

O objetivo do trabalho do curso é seguir o sistema orçamentário como elemento do sistema de gestão empresarial.

Para atingir este objetivo, foram identificadas as seguintes tarefas:

· revelar as funções e a essência do sistema orçamentário;

· identificar o padrão de formação do sistema orçamentário no sistema de planos empresariais;

· identificar abordagens para avaliar a eficácia do sistema orçamental e identificar reservas para a sua melhoria.

O objeto de estudo do trabalho do curso é o processo orçamentário que as empresas realizam no processo de realização de atividades econômicas.

O tema do estudo são os sistemas orçamentários empresariais.

Os trabalhos de L.I. são dedicados aos problemas de aumento da eficiência da produção e introdução de um sistema orçamentário. Abalkina, A.G. Aganbegyan, S.I. Abramova, V. A. Afanasyeva, V.V. Buzyreva, V.H. Voitolovsky, I.G. Galkina, O.G. Zhuikova, I.V. Eremina, Yu.I. Efimychev, I.K. Komarova, O.P. Korobeynikova, Yu.A. Lavrikova, V.A. e outros cientistas.

1.1 A essência e funções do orçamento

O orçamento representa o processo de elaboração de planos e estimativas financeiras e, por outro lado, é uma tecnologia de gestão destinada a desenvolver e melhorar a validade financeira das decisões de gestão. Pode ser considerado uma das ferramentas de gestão empresarial.

Orçamentação - inclui o processo de planeamento, acompanhamento, análise e ajustamento da situação financeira e económica do empreendimento com distribuição de responsabilidade pelos resultados dos trabalhos, cujos resultados são formalizados pelo sistema orçamental.

Nas condições de mercado, é o orçamento que se torna a base do planejamento - a função de gestão mais importante. Todo o sistema de planejamento intraempresa deve ser construído com base no orçamento, ou seja, todos os custos e resultados devem ter expressão estritamente financeira.

A essência da orçamentação reside, em primeiro lugar, no facto de a orçamentação ser um mecanismo através do qual são geridos os objectivos actuais (de curto prazo) de uma empresa, e a implementação do processo orçamental ser a actividade diária da empresa.

Assim, a orçamentação no sistema de planos empresariais ocupa um lugar fundamental, uma vez que é responsável pela implementação da estratégia, pela eficácia das atividades produtivas e financeiras correntes e pelo feedback no sistema de gestão.

Do ponto de vista científico, a orçamentação é um conceito mais complexo e multifacetado: por um lado, identifica-se realmente com o processo de desenvolvimento e implementação (organização da implementação) de planos de recursos operacionais intraempresa; por outro lado, é também um método de planeamento; por outro lado, é também uma tecnologia de gestão destinada a desenvolver decisões operacionais e garantir a sua validade financeira.

Ao considerar o orçamento como um processo, é importante selecionar os objetos orçamentários. Pode ser a empresa como um todo, centros de responsabilidade, operações comerciais individuais ou grupos de operações, projetos individuais, etc. Deve-se ter em mente que a orçamentação é um processo fechado e interligado que tem os seus próprios insumos e resultados específicos, bem como mecanismos e ferramentas pelos quais é regulado.

Não é sem razão que o orçamento é considerado a base da disciplina financeira nas empresas. Ao mesmo tempo, a necessidade de identificar centros de responsabilidade é apresentada como um postulado inevitável para a criação de tal sistema.

É claro que os centros de responsabilidade permitem aumentar a responsabilidade dos gestores pelos resultados financeiros alcançados por estes departamentos. No entanto, ao identificar os centros de responsabilidade, é importante não esquecer a necessidade de manter a controlabilidade da empresa como um todo e a sua capacidade de adaptação às necessidades do negócio. Por outras palavras, o estabelecimento da disciplina financeira não deve tornar-se um fim em si mesmo, mas deve funcionar como uma ferramenta, um mecanismo para atingir os objectivos empresariais e, consequentemente, a atribuição de centros de responsabilidade deve ser consistente com os requisitos de flexibilidade empresarial.

A orçamentação como sistema integrado de planeamento operacional, controlo e análise da actividade financeira e económica de uma empresa, deve, em primeiro lugar, determinar os principais parâmetros de custo da actividade empresarial, nomeadamente: a necessidade de recursos financeiros da empresa para garantir a sua solvência; disponibilidade de recursos financeiros gratuitos durante o período planejado; o tamanho do lucro esperado, a composição e estrutura do capital. O grau de detalhe, o nível de precisão dos valores previstos dos indicadores de custos e a composição dos orçamentos devem ser determinados com base na relação entre “custos e benefícios” da criação de um sistema orçamentário específico.

O orçamento como tecnologia de gestão inclui três elementos importantes:

· tecnologia orçamentária, que representa a sequência de desenvolvimento dos orçamentos, o procedimento de consolidação dos orçamentos dos diferentes níveis e finalidades funcionais, os tipos e formas dos orçamentos, a composição das metas de planejamento, as normas e regulamentos internos, os procedimentos de elaboração e o procedimento para ajuste de orçamentos;

· organização da orçamentação, que inclui a criação (presença) de uma estrutura financeira (centros de responsabilidade ou negócios institucionalizados da empresa), regulamentos orçamentais que determinam a distribuição de funções do aparelho de gestão orçamental, um sistema de regulamentos internos, descrições de cargos;

· automatização das operações de liquidação, incluindo o estabelecimento de uma contabilidade de gestão baseada no processamento integrado de informação, que permite obter informação operacional sobre o andamento da execução (implementação) dos orçamentos aprovados.

A ausência de pelo menos um destes elementos (condições) pode reduzir todo o trabalho orçamental a zero em termos do seu significado prático, uma vez que os custos de desenvolvimento de um sistema orçamental podem ser superiores aos benefícios potenciais do sistema orçamental. Deve-se ter em mente que apenas algumas empresas russas estabeleceram uma contabilidade gerencial completa, sem a qual é difícil criar um sistema orçamentário completo e eficaz que proporcione um aumento real na eficiência da gestão e do funcionamento da empresa .

Assim, uma das principais funções do orçamento é a previsão (condição financeira, recursos, receitas e custos). É precisamente por isso que o orçamento é valioso para a tomada de decisões de gestão.

1.2 Tipos de orçamentos e seus objetivos

A orçamentação cria os pré-requisitos para aumentar a eficiência na utilização dos recursos da empresa e representa um meio de alta tecnologia de planeamento operacional e financeiro, proporcionando uma avaliação rápida do desempenho da empresa e, se necessário, a capacidade de ajustar os planos em tempo útil; promove a unificação dos esforços de todas as divisões da empresa para atingir seus objetivos.

O orçamento como processo inclui certas etapas. As principais etapas são:

· formulação de tarefas;

· cálculo dos recursos disponíveis;

· negociações entre as partes interessadas sobre os valores orçamentais;

· coordenação e verificação de componentes;

· aprovação final;

· distribuição do orçamento aprovado.

Na elaboração do orçamento, um dos principais problemas que precisam ser resolvidos é a determinação da composição (formato) dos orçamentos, principalmente de seus itens. Isto é especialmente importante para os orçamentos operacionais, uma vez que não existem formas legalmente regulamentadas de orçamento intraempresa e cada empresa toma decisões de forma independente tanto sobre a composição dos formulários orçamentais como sobre a composição dos indicadores planeados. Ou seja, a composição dos orçamentos operacionais é prerrogativa dos desenvolvedores do sistema orçamentário de cada empresa.

No entanto, na teoria e na prática, foi desenvolvido um determinado conjunto de orçamentos operacionais. Isso inclui orçamentos:

· vendas;

· orçamento de produção (programa de produção);

· custos de materiais (estoque);

· custos diretos de mão de obra;

· despesas gerais de produção;

· custo da loja;

· despesas comerciais;

· despesas de gestão;

· despesas gerais de negócios.

É durante o desenvolvimento dos orçamentos operacionais que são definidos o nível de precisão dos cálculos das previsões e o grau de detalhe dos indicadores planeados, e são desenvolvidas abordagens e aplicados métodos específicos para reduzir a influência dos fatores de incerteza ambiental.

Orçamento de vendas. Fornece uma previsão de vendas por tipo de produto e para a empresa como um todo, dividida em períodos planejados (ano dividido por trimestres; trimestre dividido por meses; mês dividido por décadas, semanas).

O orçamento de vendas é compilado em termos físicos e monetários e serve de base para a formação dos demais orçamentos. Os volumes de vendas de cada tipo de produto podem ser apresentados em relação às diversas condições de venda: região, época, tipo de comprador (atacado, varejo), etc. Quanto mais longo for o período orçamentário, menor será a precisão da previsão do volume de vendas. O fator mais comovente aqui são os preços de venda futuros. Portanto, é aconselhável indicar no orçamento os valores otimistas e pessimistas, mais prováveis, dos volumes de vendas, estabelecendo assim, por assim dizer, um corredor de possíveis resultados futuros, incluindo níveis de lucro futuros.

O orçamento de produção é um plano de produção que leva em consideração os estoques de produtos acabados no início e no final do período orçamentário em unidades físicas de medida para tipos individuais de produtos e para a empresa como um todo. Os volumes de produção são planejados de acordo com o orçamento de vendas. Ao desenvolver este orçamento, os factores externos desempenham um papel menor e podem ser previstos com mais precisão para o ano e até para períodos mais longos.

O orçamento de custos de materiais contém informações sobre os custos de matérias-primas, insumos, produtos adquiridos, componentes por unidade de produto acabado e suas necessidades para o volume planejado de produção por tipo de produto e para a empresa como um todo. O cálculo é realizado em unidades físicas e de custo. O orçamento também pode incluir o cálculo do volume de compras de materiais planejados, levando em consideração os consumos esperados e os estoques em armazém. Na formação deste orçamento, muito depende da validade das normas e regulamentos em vigor na empresa, bem como da política de armazém e da política de trabalho com fornecedores. Por outras palavras, a fiabilidade (precisão) das previsões aqui pode variar bastante.

O orçamento de custos diretos de mão de obra contém informações sobre a intensidade de mão de obra na fabricação de cada tipo de produto produzido e da empresa como um todo. A necessidade de custos trabalhistas é calculada em horas-homem e em termos de valor. Os cálculos são feitos com base nos dados do programa de produção, na intensidade de trabalho na fabricação de uma unidade de produtos manufaturados e nos padrões internos da empresa para o custo de um homem-hora. Em regra, o desenvolvimento deste orçamento não causa dificuldades particulares devido à certeza dos sistemas remuneratórios da empresa.

O orçamento de despesas gerais de produção (oficina) contém, em regra, informações sobre os custos de remuneração do pessoal administrativo, gerencial, de engenharia, técnico e de apoio diretamente empregado nas divisões da produção principal e auxiliar; pagamentos de aluguel de propriedades de produção alugadas, custos de manutenção e operação de equipamentos, viagens e outros tipos de despesas associadas às atividades gerais de produção durante o período orçamentário.

No orçamento de custos de produção da oficina, os custos de materiais e salários são reunidos e é calculada a parcela dos custos indiretos atribuíveis ao custo da oficina. No orçamento é importante destacar os custos variáveis ​​e fixos para cada tipo de produto. Deve-se ter em mente que a estrutura do orçamento de custos da oficina depende do método de contabilidade de custos gerenciais (custeio direto, custeio padrão, contabilidade regulatória, etc.).

O orçamento de despesas comerciais inclui despesas correntes associadas à venda de produtos, incluindo custos de transporte, comissões e despesas associadas a atividades de marketing. Recomenda-se dividir esses custos em constantes e variáveis ​​para um cálculo mais razoável do custo total e do lucro.

O orçamento de despesas de gestão contém dados sobre remunerações (salários) do pessoal administrativo, gerencial, de engenharia, técnico e de apoio do aparelho de gestão da empresa como um todo, bem como viagens e outras despesas gerais de organização durante o período orçamentário. O orçamento de despesas gerais de negócios inclui outras despesas gerais da planta (em toda a empresa) associadas à manutenção e operação de máquinas e equipamentos utilizados no interesse geral da empresa, contém dados sobre remuneração (salários) de funcionários administrativos, gerenciais, de engenharia, técnicos e apoiar o pessoal do aparelho de gestão da empresa como um todo, bem como viagens e outras despesas gerais de organização durante o período orçamental. Num sistema orçamental, os orçamentos operacionais funcionam como fonte de dados fiáveis ​​para o desenvolvimento (preparação) de três planos financeiros (orçamentos) principais, nomeadamente o plano de receitas e despesas (lucros e perdas), o balanço previsional e o plano de fluxo de caixa. , que juntos nos permitem avaliar a situação financeira futura do empreendimento. Caso não garanta o cumprimento das metas e objetivos traçados para a gestão do empreendimento para o período planejado, os orçamentos operacionais são ajustados e, consequentemente, são obtidas novas versões dos três principais planos financeiros (orçamentos). Este processo continua até que a futura posição financeira da empresa satisfaça os gestores. Os sistemas orçamentais modernos, enquanto sistemas integrados de planeamento, contabilidade e análise operacional intra-empresa, devem também garantir o controlo sobre o progresso da execução orçamental e o seu ajustamento atempado, se necessário. Assim, o orçamento vincula e acompanha os planos operacionais e financeiros para ajudar a atingir as metas e objetivos definidos para os gestores da maneira mais eficiente.

1.3 Características da orçamentação em empresas de diversos portes

O sistema orçamentário possui características próprias dependendo do tipo de negócio, da estrutura organizacional, bem como do porte do empreendimento.

Atualmente, muitas grandes empresas utilizam toda uma gama de ferramentas de gestão estratégica e operacional, cujo componente mais importante é o orçamento.

O sistema orçamental das grandes empresas deve garantir uma coordenação intra-empresa activa das actividades em todas as áreas e elementos-chave, abrangendo as alterações dos activos económicos e das suas fontes, identificando os riscos e reduzindo o seu nível, aumentando a flexibilidade operacional, que é a principal ferramenta para a implementação do objetivos estratégicos da organização. Um aumento real a longo prazo na eficiência de uma grande empresa através da utilização e criação de vantagens competitivas com uma orientação direcionada para o aumento do valor da empresa só é possível se as atividades atuais da empresa forem planeadas e controladas com base em objetivos estratégicos e tarefas tácticas que asseguram a sua implementação, que se consubstanciam em indicadores orçamentais específicos.

A utilização do orçamento numa grande empresa é eficaz se se basear em princípios científicos gerais de planeamento. Estes últimos permitem justificar a necessidade de decisões de gestão e prever a probabilidade de obtenção dos resultados esperados da atividade de uma entidade económica. O correto cumprimento deles cria os pré-requisitos para o funcionamento eficaz e eficiente de uma empresa de qualquer forma de propriedade. Vários tipos de orçamentos formados durante o funcionamento do sistema orçamentário não existem de forma autônoma uns dos outros, mas como um sistema. Portanto, o sistema orçamentário é construído de acordo com a estrutura de gestão do empreendimento, a presença de filiais e subsidiárias.

Atualmente, existem vários tipos de orçamentos utilizados dependendo da estrutura e dimensão da organização, da distribuição de competências e das características da atividade. Os procedimentos organizacionais e técnicos para a implementação de um sistema orçamentário em uma grande empresa incluem as seguintes etapas:

· desenvolvimento de objetivos estratégicos e sua especificação por tarefas táticas para determinar a estrutura e as direções do planejamento e controle orçamentário operacional;

· diagnóstico e melhoria da estrutura organizacional existente e da estrutura dos órgãos de planejamento do empreendimento;

· diagnóstico e melhoria do sistema de informação empresarial;

· diagnóstico do estado do sistema de planejamento existente;

· determinar a disponibilização de documento especial que regulamente o processo de planejamento e acompanhamento das atividades do empreendimento;

· formação de especialistas;

· implementação direta do processo orçamentário e sua automação.

A implementação de um sistema orçamentário em uma grande empresa deve ocorrer em etapas. Nas primeiras fases, é necessário utilizar apenas alguns elementos, complicando gradativamente o sistema em caso de conclusão com sucesso de determinadas etapas de aumento do nível de cultura financeira da gestão e do pessoal. Muitas vezes, as pequenas empresas não utilizam um sistema orçamentário. A implementação de um sistema orçamentário é cara e, portanto, está além das possibilidades da maioria das pequenas empresas. Além disso, a introdução de um sistema orçamental só é aconselhável quando mecanismos mais simples de gestão empresarial já não funcionam.

Assim, o orçamento faz parte do sistema de gestão e interage constantemente com ele. A interação dos sistemas de gestão e orçamentário ocorre no âmbito de um mecanismo pré-desenvolvido para introduzir o processo orçamentário no sistema de gestão empresarial.

A estrutura do sistema orçamentário e a sua eficácia dependem do tamanho da empresa. A introdução de um sistema orçamentário é aconselhável apenas em grandes empresas.

2. Sistema orçamentário como elemento do sistema de gestão empresarial

2.1 Orçamento no sistema de plano empresarial

No sistema de planejamento empresarial existem orçamentos de longo e curto prazo (correntes), como já mencionamos. Ao mesmo tempo, os orçamentos de longo prazo são primordiais em relação aos de curto prazo, porque é com base neles que se elabora o orçamento de curto prazo, mas a empresa é gerida através do orçamento de curto prazo, porque é é quem fornece os critérios para a tomada de decisões atuais e, a partir da análise de sua execução, são tomadas decisões sobre o ajuste dos orçamentos de longo prazo ou mesmo das metas da empresa.

Portanto, o orçamento no sistema de planejamento empresarial deve ser entendido como gestão empresarial por meio de orçamentos de curto prazo. Depois, há necessidade de compreender o lugar do orçamento no sistema global de gestão empresarial e a sua relação com outros elementos, para isso consideramos a Figura 1. Apêndice 1.

Como pode ser visto na figura, o ponto de partida é a missão da empresa - é isso que a empresa quer e sabe fazer. A missão está mudando, mas muito lentamente. Intimamente relacionada a isso está a estratégia - a ideia básica de como exatamente a empresa ganha dinheiro.

O último elo é a gestão orçamentária, ou seja, cumprimento da missão e implementação da estratégia de gestão empresarial. O orçamento é o nível mais baixo de planejamento, no qual o custo das ações é planejado diretamente, por meio do qual é implementada toda a vertical dos planos - tanto estratégicos quanto operacionais (Fig. 2 Anexo 2).

Cada nível deste esquema forma um circuito de controle separado e possui seu próprio conteúdo. Por exemplo, ao nível do estabelecimento de metas, considera-se o que exatamente a empresa pretende alcançar; no nível estratégico é planejado como a empresa deseja atingir seus objetivos, e no nível operacional - como a estratégia será implementada

Como o tema da nossa consideração é o orçamento, iremos revelá-lo em outro diagrama apresentado (Fig. 3, Anexo 3). A “orçamentação” começa no momento em que os planos (muito diferentes) e orçamentos da empresa são distribuídos entre os centros de responsabilidade financeira que compõem a estrutura financeira.

Essa distribuição pode ocorrer de maneiras muito diferentes - tanto “de cima” quanto “de baixo”, embora isso não nos importe; O importante é que cada Centro de Responsabilidade Financeira (FRC) elabore ou receba rubricas de cada um dos três orçamentos principais que lhe dizem especificamente respeito, ou receba rubricas de cada um dos três orçamentos principais que lhe dizem especificamente respeito:

· rubricas de receitas e/ou despesas do orçamento de receitas e despesas;

itens que refletem a entrada e saída de fundos do orçamento de fluxo de caixa e

· artigos que refletem alterações nos ativos e passivos.

A combinação dos dados dos itens relevantes de cada CFR nos dará uma Demonstração de Lucros e Perdas (receitas e despesas), um Orçamento de Fluxo de Caixa (receitas e pagamentos) e um Balanço (mudanças em ativos e passivos). Se esta fusão ocorreu durante o planejamento das atividades, os documentos recebidos serão de caráter preditivo e, se durante o controle, serão factuais.

Tanto os dados previstos como os reais permitem antecipadamente ou, consequentemente, de facto, realizar uma análise financeira completa e avaliar a liquidez, a rentabilidade e o valor da empresa. Na fase de planejamento, esses indicadores são necessários para compreender o quão realista é para a empresa atingir seus objetivos. Se mostrarem que as metas são alcançáveis, então os planos são aceitos para execução; caso contrário, o processo orçamentário passa por uma “segunda iteração” e são determinadas as condições sob as quais o alcance das metas se torna possível - e assim por diante até a ideal. do ponto de vista da gestão é encontrada a opção empresarial.

2.2 Orçamento no ciclo de gestão empresarial

Na gestão orçamental são visíveis todas as mesmas etapas do ciclo, adquirindo a especificidade característica deste nível:

· a fase de tomada de decisão e planeamento passa para a fase de elaboração do orçamento;

· a fase de execução passa a ser a fase de recolha de informação sobre a execução orçamental (dados orçamentais reais);

· a fase de controlo transforma-se na fase de controlo plano-factual da execução orçamental;

· a fase de análise envolve a análise dos relatórios orçamentais (planejado-real, análise fatorial, análise do efeito e eficácia da execução, etc.);

· a fase de formação da influência da gestão passa a ser a fase de ajustamento dos orçamentos.

Vejamos cada etapa com mais detalhes.

1. Planejamento (elaboração de orçamentos). A empresa já definiu os seus objetivos, inclusive financeiros, e desenvolveu uma estratégia correspondente a esses objetivos. Os parâmetros quantitativos de metas e estratégia tornam-se diretrizes para o estabelecimento dos atuais indicadores de desempenho do empreendimento. Com base nessas diretrizes, cada Distrito Federal Central forma seus orçamentos por rubrica. No nível empresarial, esses orçamentos são consolidados, formando três orçamentos principais: Orçamento de Fluxo de Caixa (CFB), Orçamento de Receitas e Despesas (IBC), Orçamento de Balanço (Balanço Gerencial). O plano de previsão do empreendimento em formato orçamentário, elaborado e pactuado por meio de iterações, após análise do cumprimento das metas estabelecidas, é aprovado pela administração e passa a ser um documento diretivo, de execução obrigatória por todos os distritos federais centrais (e pelo empreendimento). É claro que, para organizar claramente esse processo de “multipassagem” na empresa, devem ser desenvolvidos e aprovados regulamentos apropriados.

2. Contabilização de dados reais. Enquanto o empreendimento como um todo e cada Distrito Federal Central implementam os planos na prática, no circuito de gestão orçamentária há um processo de consideração dos indicadores reais de desempenho do Distrito Federal Central e do empreendimento para os mesmos itens para os quais o planejamento foi realizado - um para um. Ao mesmo tempo, cada Distrito Federal Central conduz suas atuais atividades produtivas e financeiras com base em seu orçamento (estando dentro de seu âmbito), além disso, sendo responsável pelo seu cumprimento. Se o orçamento for elaborado corretamente, isso praticamente garante que a empresa atingirá o objetivo financeiro planejado.

3. Controle de desvios. Para monitorar o cumprimento dos orçamentos em tempo real, os desvios emergentes dos dados reais em relação aos planejados são constantemente monitorados (monitoramento no formato de desvios planejados-reais), o que permite que cada Distrito Federal Central e o empreendimento como um todo identifiquem rapidamente tendências negativas. e impedir o seu desenvolvimento numa fase inicial.

Nesta fase surge um certo momento de análise, mas é demasiado fraco para falar de análise na íntegra - estamos apenas a falar de acompanhar um desvio emergente, sobretudo negativo, para que não se transforme num problema.

4. Análise e relatórios de desempenho. A análise é realizada em todas as etapas da gestão orçamentária: primeiro, analisam-se os planos quanto ao cumprimento dos objetivos financeiros do empreendimento, depois, na modalidade atual, analisam-se os desvios emergentes para evitar o fortalecimento das tendências negativas, e por último é realizada análise dos relatórios sobre a efetiva execução do orçamento do Distrito Federal Central e de todo o empreendimento. Esta “análise final”, que deverá ser realizada tanto em fases intermédias (década, mês, trimestre - a frequência depende das especificidades das atividades do empreendimento, principalmente da duração dos ciclos produtivos e operacionais), como após o final de o período orçamentário (ano).

A profundidade da análise é determinada pelas tarefas para as quais é necessário obter dados, mas em geral distinguem-se os seguintes “níveis de imersão”:

· análise dos desvios planejados-reais em magnitude e direção. Nesta fase da análise, decidimos se os desvios são desejáveis ​​ou não, significativos ou insignificantes.

· análise fatorial de desvios. Já pelo nome da etapa fica claro que se trata de identificar os motivos (fatores) que predeterminaram o desvio do valor real do indicador em relação ao planejado. Nesta fase, decide-se qual é a natureza do fator: subjetivo ou objetivo, de longo prazo ou aleatório, e se este fator precisa ser levado em consideração no futuro, no ajuste dos planos. Em princípio, a análise já poderia ser considerada completa nesta fase, uma vez que o acesso à formação de influência gerencial já foi obtido; no entanto, às vezes outra etapa é distinguida:

· análise da eficácia da execução orçamental, que identifica desvios, suas causas e todos os outros atributos não relacionados com o facto de os volumes reais de trabalho (vendas, produção) se terem desviado do valor previsto. Mas voltaremos a isto na secção 20, dedicada à análise.

5. Tomar decisões de gestão. Os resultados da análise são utilizados para tomar decisões de gestão adequadas: na modalidade atual - para ajustar o orçamento atual, e após o término do período orçamentário - para formar um novo orçamento para o próximo período. Assim, as ações são repetidas na ordem já descrita.

Ao mesmo tempo, deve-se atentar para o fato de que a implementação de planos operacionais significa simultaneamente a implementação de alguma parte, mesmo a menor, do plano (estratégico) de longo prazo da empresa. Se a empresa não mantiver indicadores atuais vinculados aos objetivos estratégicos, o plano estratégico para alcançá-los não será cumprido.

É claro que a direcção e a magnitude da “falha na resistência” são de fundamental importância aqui: se os desvios forem francamente aleatórios e/ou simplesmente insignificantes, então isto pode não ter qualquer efeito na implementação do plano estratégico.

A situação com desvios desejáveis ​​é mais interessante. Normalmente o seu aparecimento, e até mais de uma vez, significa que o plano não foi elaborado com a intensidade suficiente.

E se não forem tidos em conta atempadamente no orçamento ajustado, pode levar ao “relaxamento” da equipa, à perda de motivação e à deterioração da qualidade do trabalho - com todas as consequências extremamente desagradáveis ​​​​que daí decorrem.

2.3 Orçamentação e gestão estratégica do empreendimento

O orçamento está organicamente integrado no sistema de gestão estratégica e ajuda, através das atividades diárias, a implementar a estratégia de longo prazo da empresa. A relação entre orçamento e gestão estratégica é ilustrada pelo diagrama da Fig. 4. Aplicações 4. O processo começa com a formação de uma ideologia empresarial.

A formação de uma ideologia empresarial envolve, em primeiro lugar, a formulação de uma missão (bloco 1), de acordo com a qual serão determinadas todas as demais atividades da empresa:

· serão definidas metas (bloco 2), inclusive financeiras;

· foi desenvolvida uma estratégia para alcançá-los (bloco 3);

· foi elaborado um mapa BSC - indicando 4 perspectivas: finanças, clientes, processos, pessoal/infraestrutura ou, na gestão sem Balanced Scorecard, um plano de ação para implementação da estratégia (bloco 4), dentro do qual, por exemplo, é prevista a compra de novos equipamentos - a partir de -para desgaste físico ou moral do antigo.

Para implementar este conjunto de medidas, a empresa utiliza a sua estrutura organizacional (bloco 5). Se se trata de aquisição de equipamentos, então na estrutura organizacional do empreendimento existe uma divisão funcionalmente responsável pela execução dessas atividades. Seja no nosso exemplo o Departamento de Abastecimento (bloco 6). Em termos financeiros, todas as atividades previstas serão apresentadas no Plano Financeiro (bloco 7), onde aparecerá a linha “Investimentos”.

Com base na estrutura organizacional, tendo em conta a distribuição de responsabilidades, será criada uma estrutura financeira (bloco 8), dentro da qual aparecerá o Centro de Custo “OS” (Departamento de Aprovisionamento, bloco 9). Após o lançamento do processo orçamentário (bloco 10), o plano financeiro se transformará em orçamentos que serão calculados por cada distrito financeiro central e, como resultado da consolidação dos quais, será obtido o orçamento da empresa (bloco 11) na forma de 3 principais orçamentos de previsão - BDDS, BDR e Balance. Como a nossa tarefa separada é a aquisição de equipamentos, devemos também adicionar o Orçamento de Investimento (bloco 12) a esta tríade obrigatória. Eles serão analisados ​​(bloco 13) para ver como conduzem a empresa em direção aos seus objetivos e, após aprovação, se tornarão um documento de trabalho pelo qual a empresa viverá durante todo o próximo período planejado (geralmente um ano).

Assim, a implementação do plano anual significará a implementação da próxima fase do plano estratégico, e o orçamento como sistema de gestão operacional será organicamente integrado no sistema de gestão (estratégico) de longo prazo. É assim que as empresas de sucesso em todo o mundo são administradas.

3. Usando o sistema de orçamento da Navarros LLC

3.1 Características econômicas das atividades do empreendimento

O Restaurante "Navarros", nome completo da sociedade por quotas "Navarro's Bar & Grill", iniciou a sua actividade a 17 de Abril de 2007. O restaurante "Navarros" leva o nome do seu proprietário e chef "Yury Navarro".

O restaurante Navarros é um local conhecido pelas suas tradições de hospitalidade verdadeiramente mediterrânica. Cores creme ensolaradas com salpicos de laranja brilhante, sofás confortáveis ​​​​com cortinas claras, poltronas vintage forradas em tons pastel e armários de madeira escura, iluminação suave antes do pôr do sol, cerâmica espanhola com dizeres inscritos pela mão de um calígrafo experiente - tudo aqui é criado em ordem para se sentir acolhedor e alegre, o ambiente caseiro que distingue os restaurantes tradicionais mediterrânicos.

Toda a família vem para a Navarros LLC com filhos pequenos, que podem ficar com os palhaços e animadores que atuam nos finais de semana. Pratos clássicos italianos coexistem pacificamente com motivos gastronômicos tradicionais peruanos. A visão do sabor do autor, aliada às preferências dos clientes do restaurante, dá origem ao ecletismo culinário da Navarros LLC, onde aromas frescos e vertiginosos coexistem com esquetes familiares sobre o tema da comida caseira.

O restaurante apresenta-se em dois pisos, combinando duas salas, desenhadas no estilo de um “pátio europeu”, e uma luminosa e acolhedora zona de bar. Modernos equipamentos técnicos (sistema de ar condicionado, iluminação, som) tornam este estabelecimento ideal para banquetes e recepções. A equipe do restaurante possui ampla experiência na realização de eventos de qualquer complexidade.

Vamos analisar lucros e lucratividade. Os dados para avaliação da dinâmica dos indicadores de lucro para 2007 são apresentados na tabela. 3.1.

Tabela 3.1

Resultados financeiros das atividades da Navarros LLC

A tabela mostra que o valor do lucro antes dos impostos aumentou no ano de referência em 1.315 mil rublos, o que totalizou 51,8%. Isto levou a um aumento correspondente no lucro restante à disposição da Navarros LLC.

As seguintes mudanças positivas podem ser observadas na dinâmica dos resultados financeiros. O lucro líquido está crescendo mais rapidamente que o lucro das vendas e o lucro antes dos impostos. O aumento no lucro total foi devido a um aumento no lucro da venda de produtos em 1.147 mil rublos, ou 31,8%, bem como uma redução em outras despesas operacionais em 66 mil rublos, ou 4%, e despesas não operacionais em 438 mil rublos, ou 13,7%. Ao mesmo tempo, a dinâmica dos resultados financeiros também inclui variações negativas. No final do ano, em comparação com o início, houve uma redução em outras receitas operacionais em 24 mil rublos, ou 2%, e nas receitas não operacionais em 312 mil rublos, ou 12,2%.

Tabela 3.2

Dinâmica dos índices de rentabilidade da Navarros LLC

De modo geral, o empreendimento tem observado uma melhora no uso da propriedade. Para cada rublo de fundos investidos em ativos, a empresa obteve mais lucro no ano de referência do que no período anterior.

Se anteriormente cada rublo investido em propriedades rendesse quase 11 copeques. chegou, agora - 12,5 copeques.

O retorno sobre o patrimônio líquido aumentou durante o período coberto pelo relatório em 2,06 pontos percentuais. A rentabilidade das vendas em termos de lucro líquido também aumentou. A razão para as mudanças positivas no nível de rentabilidade foi a taxa de crescimento mais rápida do lucro recebido dos resultados das atividades financeiras e económicas (lucro antes de impostos) e do lucro líquido, em comparação com a taxa de crescimento do valor da propriedade e do volume de vendas. Um aumento na rentabilidade das vendas pode significar um aumento na demanda por produtos e uma melhoria na sua competitividade.

3.2 Avaliação do sistema orçamentário empresarial

Apresentamos o procedimento de elaboração de orçamentos da Navarros LLC. O orçamento geral de uma organização consiste em um orçamento operacional e um orçamento financeiro. A principal atividade da empresa é a restauração. Com base nisso, o orçamento operacional é representado pelos orçamentos de aquisição de mercadorias, vendas e custos de distribuição. O objetivo da preparação de um orçamento operacional é gerar uma demonstração de lucros e perdas. Determinar o volume e a estrutura de vendas alvo (ao contrário da maioria das outras fases de desenvolvimento, o projecto de orçamento consolidado) é mais uma arte de gestão do que um procedimento de rotina. No entanto, os princípios básicos da relação entre indicadores de custos, níveis de preços e volume físico como fatores que determinam a receita das vendas são a base metodológica sem a qual o planejamento eficaz do orçamento de vendas é impossível. Primeiro, é compilada uma previsão de vendas (Tabela 3.3). .O orçamento de vendas é o ponto de partida do sistema orçamentário, pois o plano de vendas (na terminologia anterior - plano de vendas de produtos, plano de pedidos, plano de abastecimento, etc.) afeta quase todos os outros orçamentos da empresa (todos os planos de negócios do empresa).

Tabela 3.3

Orçamento de vendas da Navarros LLC para 2008

Em 2007, a receita total das vendas de produtos de restaurantes foi de 34.374 mil rublos. Para 2008, está prevista a venda de produtos e a prestação de serviços no valor total de 46.405 mil rublos, o que representa 135% ou 12.031 mil rublos a mais do que em 2007.

A principal fonte de renda da organização é a venda de alimentos. Em 2008, o crescimento das vendas está planejado em 138% ou 10.433 mil rublos. Prevê-se que o crescimento do volume de serviços para a realização de eventos festivos aumente 123% ou 859 rublos em relação a 2007. A receita de serviços de campo em 2008 está planejada em 4.176 mil rublos, o que é 122% a mais que em 2007.

Em geral, o crescimento da receita da Navarros LLC em 2008 está planejado em 135%. A seguir, calcularemos os recebimentos de caixa esperados em 2008. Para fazer isso, considere o orçamento de fluxo de caixa.

Uma característica especial do trabalho da Navarros LLC com seus devedores é que o parcelamento dos alimentos produzidos e dos serviços prestados é feito por um período não superior a 3 semanas.

Tabela 3.4

Orçamento de fluxo de caixa para Navarros LLC em 2008

Como pode ser visto na Tabela 3.4, o valor das receitas em dinheiro é inferior ao das receitas. Isso se explica principalmente pelo fato de os compradores com pagamento diferido pagarem os produtos posteriormente, quando os produtos já foram vendidos. Em 2008, espera-se que as contas a receber aumentem 144% ou 3.120 mil rublos. O aumento do contas a receber não é um fator positivo, pois desvia temporariamente recursos do faturamento da empresa, porém, com o aumento do volume de vendas e tendo em conta o desenvolvimento moderno do sistema de crédito comercial, o aumento do contas a receber indica um aumento nos volumes de vendas. Em geral, a organização planeja receber fundos em 2008 no valor de 43.285 mil rublos. As entradas de caixa não são uniformes entre trimestres e tendem a aumentar, o que se deve principalmente a uma diminuição da procura de produtos e serviços no início do ano.

No exercício da atividade de restauração, a Navarros LLC mantém parcerias com um grande número de clientes.

Para aumentar as vendas dos produtos, a organização utiliza um sistema de crédito comercial, portanto a dinâmica do contas a receber é de grande importância na gestão eficaz da empresa. Consideremos o orçamento para movimentação de recebíveis (Tabela 3.5).

Tabela 3.5

Orçamento de contas a receber da Navarros LLC para 2008

Em 2008, as contas a receber totalizarão 10.152 mil rublos. Se considerarmos a movimentação trimestral do contas a receber, podemos perceber que no início do ano seu tamanho diminui, e no final do ano aumenta, o que se deve à sazonalidade da demanda pelos produtos e serviços da empresa.

O crescimento do contas a receber é um fator negativo, mas a organização pode amenizar seu impacto negativo aumentando o contas a pagar aos fornecedores. A organização possui reservas para o crescimento do contas a pagar, que serão discutidas detalhadamente na análise do orçamento de contas a pagar.

A base das atividades do restaurante são os estoques de produtos. No orçamento, o planejamento de estoque é executado por meio de um orçamento de compras. Vamos revisar isso, mesa. 3.5

A necessidade de estoque depende diretamente do volume de vendas. O crescimento do volume de vendas da Navarros LLC está previsto em 138% (Tabela 3.5). Para cumprir o plano de vendas, a empresa deve planejar o aumento do volume de estoque.

Você pode determinar o volume de estoque usando a seguinte fórmula:

Plano de estoque = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

· ∆Vvyr – taxa de crescimento da receita, %

· Vtп – volume de estoque;

· (Vtzp*10%) – reserva garantida.

De acordo com o balanço, o estoque no final de 2007 totalizava 9.394 (sem IVA) mil rublos.

Os estoques no ano planejado de 2008 serão:

Plano TK = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13.898 mil rublos

Além disso, no planejamento dos estoques, deve-se levar em consideração as variações da demanda ao longo do ano. Vamos fazer os cálculos na tabela. 3.6

Tabela 3.6

Orçamento de compras da Navarros LLC para 2008

O orçamento de compra de produtos Navarros LLC para 2008 está planejado no valor de 31.350 mil rublos. A venda de estoques está planejada no valor de 26.846 mil rublos. Os saldos no final do ano serão de 13.898 mil rublos.

A próxima etapa do orçamento em uma empresa é a elaboração de orçamentos de custos e custos. Os custos de distribuição de uma organização são um dos indicadores gerais da intensificação e eficiência do consumo de recursos. A rentabilidade da organização depende do seu tamanho e grau de mudança.

Primeiro, vamos revisar o orçamento de despesas comerciais.

Para planejar despesas comerciais, você deve usar o “método de porcentagem de vendas”. Este método será utilizado para custos variáveis ​​de distribuição. Vamos revisar o orçamento de despesas comerciais, tabela. 3.7

Tabela 3.7

Orçamento de despesas comerciais da Navarros LLC

Em 2008, está previsto um aumento nas despesas comerciais de 128% ou 401 mil rublos.

O valor das despesas fixas, como aluguel, serviços de gestão de caixa, é determinado para cada item separadamente. O pagamento das rendas de edifícios de escritórios e viaturas é determinado com base em contratos de arrendamento alargados, tendo em conta o aumento do custo das utilidades. A mesma abordagem foi utilizada para determinar o valor das despesas com serviços bancários.

A seguir consideraremos o orçamento para despesas administrativas, tabela. 3.8. As despesas de gestão incluem despesas não relacionadas com as atividades produtivas ou comerciais da empresa (salários dos administradores, manutenção de bens não produtivos, viagens de negócios, serviços de comunicação, juros de empréstimos, impostos, etc.). É aconselhável levar em consideração a composição desses custos levando em consideração os elementos de custo.

Tabela 3.8

Orçamento de despesas de gestão da Navarros LLC para 2008

Em 2008, está planejado aumentar as despesas administrativas em 128% ou 1.973 mil rublos. Ao final da orçamentação dos custos da organização, revisaremos o orçamento de custos de produção.

Tabela 3.9

Orçamento de custos de produção da Navarros LLC para 2008

O aumento do custo das vendas e prestação de serviços está previsto em 128% em relação a 2007. O crescimento dos custos diretos de materiais está previsto em 30% em relação ao ano anterior.

O aumento dos custos é significativamente inferior ao aumento das receitas de vendas e serviços, o que geralmente é um fator positivo e terá um impacto positivo na situação financeira da organização.

A Navarros LLC possui vários tipos de credores:

· fornecedores e empreiteiros com quem a empresa paga pelos bens (obras, serviços) fornecidos;

· funcionários próprios com quem a empresa paga salários;

· o orçamento do Estado com o qual a empresa paga impostos;

· fundos extra-orçamentais estatais com os quais a empresa liquida ao abrigo do imposto social unificado;

· instituições de crédito ou outros mutuários com os quais a empresa paga empréstimos e adiantamentos.

Em 2008, a Navarros LLC planeja aumentar as contas a pagar aos fornecedores em 3.120 mil rublos, a fim de suavizar o impacto negativo do crescimento das contas a receber.

A dívida da organização com outros credores está prevista para ser mantida no nível de 2007. Vamos revisar o orçamento para liquidações com credores, tabela 3.10.

Tabela 3.10

Orçamento para liquidações com credores da Navarros LLC para 2008

Em 2008, as contas a pagar aumentarão para a empresa como um todo em 27% ou 3.120 mil rublos. O crescimento das contas a pagar em 2007 foi de 34%, verificando-se assim uma diminuição da taxa de crescimento das contas a pagar face ao ano de referência. A próxima etapa do planejamento financeiro é a elaboração do orçamento de receitas e despesas do empreendimento.

O orçamento de receitas e despesas (Tabela 3.11) destina-se ao planejamento dos resultados financeiros da obra da Navarros LLC.

Na contabilidade tradicional, corresponde à demonstração de resultados (formulário n.º 2 do anexo ao balanço). Este é o documento de planejamento resultante, pois aqui, na sua elaboração, são calculados os valores do lucro planejado, e obter lucro, como você sabe, é o objetivo da Navarros LLC.

É por isso que é extremamente importante saber antecipadamente o tamanho do lucro e só então podem ser desenvolvidos planos para utilizar o lucro para fins de investimento, reembolso de empréstimos e financiamentos e resolução de outras questões económicas. Na elaboração do orçamento de receitas e despesas da Navarros LLC, leva-se em consideração que no planejamento de receitas (receitas) e custos (despesas) o mesmo é realizado por “remessa”. Os valores das demais receitas e despesas operacionais e não operacionais estão previstos para serem mantidos no nível de 2007.

Tabela 3.11

Orçamento de despesas e receitas da Navarros LLC para 2008

Em 2008, está previsto aumentar o lucro líquido em 3.111 mil rublos, ou seja, o aumento planejado em relação a 2007 será de 2 vezes.

Um impacto positivo no crescimento do lucro líquido é exercido principalmente por um maior aumento na receita de vendas em comparação com um aumento nos custos. Em geral, espera-se uma melhoria significativa no desempenho financeiro da empresa no período de planeamento; no entanto, uma elevada margem de lucro está incluída no orçamento da empresa e, nas condições de mercado, a empresa assume vários riscos que podem ter um impacto negativo no atividade da empresa. Nesse caso, a Navarros LLC corre um alto risco de não cumprir o orçamento. A próxima e última etapa do orçamento da Navarros LLC é a preparação de um balanço patrimonial previsto. Os resultados do cálculo são apresentados na tabela. 3.12

Tabela 3.12

Balanço projetado da Navarros LLC para 2008

No período de planejamento no final do ano, em comparação com o início do ano, espera-se um aumento na moeda do balanço em 6.489 mil rublos. O crescimento do estoque e do patrimônio é de grande importância para o restaurante. Em conclusão, o cálculo e a análise dos indicadores financeiros são realizados de forma a avaliar a taxa de variação dos indicadores financeiros no período de planeamento.

Vamos calcular os indicadores de liquidez em 2008.

Tabela 3.13

Previsão dos indicadores de liquidez da Navarros LLC em 2008

De acordo com a tabela. 3.13 o rácio de liquidez absoluta no período de planeamento de 2008 diminuirá ligeiramente, mas o rácio de liquidez crítica e o rácio de liquidez corrente aumentarão, o que indica a liquidez e fiabilidade dos negócios da organização.

Em geral, a utilização do sistema orçamentário na Navarros LLC é uma forma justificada de planejamento financeiro do empreendimento. Utilizando o sistema de orçamento da Navarros LLC, prossiga para o desenvolvimento de um programa de desenvolvimento empresarial de longo prazo, que lhe permitirá obter vantagens competitivas adicionais no mercado.

Os dados calculados são distribuídos entre departamentos para execução e controle.

3.3 Abordagens metodológicas para melhorar o sistema orçamentário em pequenas empresas

Atualmente, o orçamento é muito popular, uma vez que este sistema é usado tanto na Rússia como no exterior.

A utilização do orçamento como ferramenta de qualidade do moderno sistema de gestão da Navarros LLC deve garantir:

1) aumentar a eficiência das atividades financeiras e económicas (crescimento dos indicadores económicos) principalmente através da redução de custos;

2) aumentar a eficiência da gestão (aumentar os indicadores de qualidade - transparência, gerenciabilidade, flexibilidade, etc.).

O principal problema do sistema orçamentário é o risco de adoção de um orçamento calculado de forma incompleta, bem como de reporte trimestral, o que significa análise dos resultados trimestrais e revisão mais frequente das previsões.

Todos estes factores levantam uma questão importante - “Como optimizar o processo de planeamento orçamental para que seja possível planear, rever previsões e estimular a gestão no menor período possível”.

Como abordagem para melhorar o sistema orçamentário da Navarros LLC, é necessário dividir os requisitos de gestão empresarial em quatro áreas relevantes, criando estruturas adequadas para elas.

1. Previsão;

2. Determinar a direção de desenvolvimento da Navarros LLC;

3. Gestão do valor da empresa;

4. Controle das despesas financeiras.

As previsões são realizadas centralmente com base em um modelo financeiro que recebe dados de fontes internas e externas à empresa.

A direção de desenvolvimento do sistema orçamentário é desenvolvida por meio de um sistema de indicadores equilibrados inter-relacionados que determinam os objetivos financeiros e intangíveis da atividade comercial. A gestão de custos é efectuada através da análise do ambiente competitivo (benchmarking) numa determinada área e nas melhores empresas do sector - no interesse do desempenho de funções relacionadas como a gestão de recursos laborais e financeiros. Isso permite que você defina metas com base na comparação com outras organizações, o que é muito preferível à comparação com o seu próprio desempenho no ano anterior.

Nesse caso, a Navarros LLC concentrará os seus esforços de redução de custos na obtenção de uma vantagem competitiva. Por fim, o controle do dispêndio de recursos financeiros é feito por um departamento especial, que se reúne uma vez por mês e define prioridades na dinâmica das receitas.

A Navarros LLC opera com sucesso há vários anos, melhorando constantemente sua posição. No entanto, nem todas as empresas conseguem realizar uma revisão completa do seu sistema de planeamento orçamental. Tendo estudado as atividades da Navarros LLC e de outras empresas, é necessário implementar as seguintes medidas para melhorar o processo orçamentário.

1. É necessário separar a execução do orçamento e o processo de bonificação. Assim, com base no resultado do trabalho do último ano, paguei bônus pelo cumprimento do plano financeiro. Isso cria problemas na hora de estabelecer metas, uma vez que os funcionários buscam bônus garantidos, enquanto a gestão quer indicadores mais significativos. Isto, evidentemente, não significa que não haja necessidade de pagar incentivos monetários com base no desempenho financeiro. Uma forma de resolver isso poderia ser pagar bônus com base na rentabilidade direta da empresa (sem levar em conta o cumprimento da meta estabelecida).

Outra solução é quando os bônus são concedidos com base no desempenho em comparação com os concorrentes diretos, o que também elimina o problema de cumprimento de metas.

2. É necessário separar orçamento e previsão. O orçamento está exclusivamente ligado à alocação de recursos, o que requer gestão e análise interna. As previsões podem basear-se em modelos financeiros e mudar todos os meses, trimestres ou dependendo das circunstâncias.

3. Utilizar benchmarking externo para definir metas de controle de custos. Isso permitirá que você se concentre em objetivos reais, levando em consideração as oportunidades de avanço em um ambiente competitivo. Além disso, a utilização de benchmarking externo permite obter serviços de alta qualidade a preços razoáveis.

4. Determinar o rumo do desenvolvimento através de indicadores de desempenho financeiros e não financeiros, uma vez que os objectivos financeiros são fáceis de manipular, porque a melhoria da situação financeira num curto espaço de tempo pode ser feita reduzindo a qualidade do serviço e o nível de competitividade. Ao focar nos principais indicadores não financeiros, esta situação pode ser evitada.

5. Estabelecer uma ligação clara entre as principais atividades não financeiras e o desempenho financeiro, acompanhando claramente as mudanças na sua relação. Não é segredo que muitos dos melhores indicadores de desempenho do plano financeiro se devem a cortes em rubricas orçamentais individuais, feitos sem ter em conta o impacto real de tal medida. Não é surpreendente que as poupanças aparentemente esperadas não tenham sido alcançadas. Só percebendo quais as oportunidades de desenvolvimento proporcionadas pela utilização de métodos de controlo estatístico é que se pode julgar com total confiança as realizações futuras. Com o tempo, a otimização planeada do processo de desenvolvimento ajudará, sem dúvida, a melhorar o desempenho da organização, mas tal progresso requer planeamento e gestão. Ao vincular o plano de produção, o plano de desenvolvimento e o plano financeiro, você pode obter um orçamento razoável e perfeito. A Navarros LLC só pode conseguir isso introduzindo um software especializado que permite coordenar esses processos.

6. Separar despesas operacionais e investimentos de capital. À primeira vista, isto é óbvio e é o princípio básico do trabalho dos financiadores, mas muitas organizações ignoram o facto indiscutível de que devem fazer pelo menos pequenas melhorias todos os anos para simplesmente permanecerem competitivas. Quando uma empresa está prosperando, esses pequenos itens de despesas desaparecem nos custos operacionais e podem nem ser notados. Infelizmente, quando os orçamentos são apertados, estes custos “opcionais” são fáceis de cortar. Uma empresa pode parecer lucrativa, mas na verdade a sua força competitiva está a perder-se gradualmente, pelo que uma abordagem razoável é delinear claramente estas rubricas de despesas, a fim de as controlar e monitorizar.

Assim, podemos concluir que para construir um sistema orçamentário eficaz na Navarros LLC é necessário realizar um trabalho sério na área orçamentária.

Para começar, o processo orçamentário da empresa deve ser estudado o mais minuciosamente possível e criado um sistema orçamentário que atenda plenamente às suas necessidades e condições de funcionamento, o que resultará em uma vantagem competitiva.

Melhorar o sistema de planejamento é garantir a comunicação ponta a ponta entre os horizontes de planejamento - desde o planejamento estratégico (geralmente por vários anos) ao tático (por um ano, trimestre) e operacional (por um mês, uma semana). É claro que para a Navarros LLC os horizontes de planejamento têm alcance próprio dependendo do tempo, mas sua inter-relação deve ser garantida.

Além disso, também é necessário melhorar o sistema de determinação do custo de produção e o sistema de padronização (preços padrão, índices de despesas, padrões de capital de giro).

A organização do controlo da execução dos planos envolve a recolha e consolidação de informação sobre a efetiva execução dos indicadores orçamentais planeados, a identificação dos desvios do plano-real, a análise das causas dos desvios e a tomada de decisões de gestão. Para garantir a eficiência da gestão, são determinados padrões de desvio: emergencial, excedente, admissível e o controle de cada faixa de desvio é delegado ao nível adequado de gestão empresarial.

A melhoria do sistema de reporte de gestão visa monitorizar e analisar a atividade dos centros de responsabilidade e de toda a empresa. Os relatórios e notas explicativas que os acompanham devem conter desvios planejados e reais, análise fatorial (variações de preço, volume), explicações dos desvios ocorridos, lista de ações de gestão necessárias e métodos para sua implementação.

A melhoria do sistema de gestão financeira e económica existente deve incluir:

· identificar as especificidades da atividade da empresa e desenvolver um sistema orçamental único, adaptado à empresa e tendo em conta as características do seu negócio;

· implementação de mudanças constantes (incluindo refração de velhos estereótipos e métodos de trabalho ineficazes) durante a execução de todo o trabalho (Gestão de mudanças);

· dado o período relativamente longo de desenvolvimento e implementação do sistema orçamental (de 4 meses a um ano ou mais), é necessário um ajustamento constante dos resultados, uma vez que a própria empresa muda durante este período;

· formar os colaboradores da empresa em novos métodos e tecnologias de trabalho, formando uma equipa de especialistas entre os colaboradores da empresa que possam não só manter a funcionalidade do sistema, mas também desenvolvê-lo após a implementação - esta é a chave para o bom funcionamento do sistema de gestão orçamentária.

Após aprimorar os métodos de planejamento e contabilidade, formando regulamentos ponta a ponta para a interação dos departamentos no processo de planejamento e controle; desenvolver formulários de planos e orçamentos e formulários de relatórios de gestão; formação de todos os documentos normativos necessários ao pleno funcionamento do sistema orçamentário.

Nas condições de mercado, o planejamento e o controle são funções importantes da gestão financeira. Os sistemas orçamentais que incluem dados planeados e de relatórios são comuns na prática. Um orçamento é uma expressão quantitativa de um plano, uma ferramenta para coordenar e monitorizar a sua implementação a curto prazo.

O significado prático da tese baseia-se nas seguintes etapas:

· procedimentos para formação de orçamentos operacionais e financeiros;

· análise da situação financeira da organização;

· mecanismo de monitorização e análise da execução orçamental.

Ao desenvolver dados de previsão, os princípios orçamentais devem ser observados e devem ser utilizados métodos económicos e estatísticos.

O orçamento é uma tecnologia moderna de gestão financeira, que permite não só obter um cálculo operacional razoável, mas também organizar a gestão das atividades da empresa com base numa estimativa - plano, reforçar o controlo dos custos e fluxos de caixa, e para alcançar melhores resultados financeiros.

O sistema orçamentário forma uma estrutura orçamentária, de acordo com a qual são formados os principais orçamentos finais da organização: o orçamento de receitas e despesas, o orçamento de fluxo de caixa, o orçamento de balanço.

Um pré-requisito para a orçamentação é a delegação de decisões financeiras aos centros de responsabilidade financeira (FRC).

O trabalho do curso foi realizado com materiais da Navarros LLC.A atividade principal da empresa é a restauração.

A principal fonte de receita da organização são as vendas de produtos de restaurantes. Em 2008, o crescimento das vendas de produtos está planejado em 138% ou 10.433 mil rublos.

O crescimento nas vendas de alimentos está previsto para aumentar em 123% ou 859 rublos em comparação com 2007. A receita de serviços de campo em 2008 está planejada em 4.176 mil rublos, o que é 122% a mais que em 2007.

Em geral, o crescimento da receita da Navarros LLC em 2008 está planejado em 135%. A utilização de um sistema orçamentário na Navarros LLC é uma forma justificada de planejamento financeiro de uma empresa. Utilizando o sistema orçamentário da Navarros LLC, proceder ao desenvolvimento de um programa de desenvolvimento empresarial, que permitirá obter vantagens competitivas adicionais no mercado.

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