Проблеми управління персоналом обговорюються досить давно. Вітчизняна історія теорії управління персоналом налічує 80 років, і за цей час зроблено не лише важливі відкриття, виявлено та статистично доведено багато закономірностей, а й накопичено великий досвід практичного вирішення різноманітних проблем як у системі загального, так і в системі безпосереднього управління персоналом. На тлі цих обставин цілком особливим виглядає той факт, що більшість російських фахівців, які мають постійну зайнятість, працюють на підприємствах та в організаціях, чисельність яких не перевищує 50 осіб. У кожному районі міста на рік з'являється по 2-3 будівлі, повністю або частково призначені для розміщення невиробничих компаній. Території старих промислових підприємств і складських баз є вуликом дрібних і середніх орендарів, які займають цех, поверх, невелику будівлю. Все це – компанії малого та середнього бізнесу, навіть у тому випадку, якщо обороти цих компаній значні, адже працює у таких організаціях невелика кількість співробітників. Зростання кількості невеликих організацій, що захоплюють дедалі більший обсяг ринку праці, входить у суперечність із традиційною спрямованістю теорії організацій та теорії управління персоналом до вивчення закономірностей розвитку великих підприємств та компаній. Загострення цієї потреби багато в чому сприяло тому, що останнім часом зросла кількість публікацій у журналах, адресованих власникам бізнесу, які самостійно керують своїми компаніями, присвячених проблемам управління персоналом. Ці факти свідчать про те, що керівники невеликих організацій виявляють все більший інтерес до підвищення ефективності за рахунок грамотного управління людськими ресурсами.

Проблеми управління персоналом в організаціях малого та середнього бізнесу можна поділити на декілька основних блоків – правовий, організаційний, управлінський. На наш погляд, основними факторами, що визначають ці проблеми, є два – форма власності та структура персоналу. При цьому в організаціях стали з'являтися неправові трудові відносини, які є наслідком соціальної ломки, що сталася на території колишнього Радянського Союзу. Саме відмова від формально закріплених юридично обґрунтованих відносин, їх переведення у сферу неформальних домовленостей дозволяє обом сторонам мати достатню свободу взаємовпливу та швидкого досягнення цілей. Фактично йдеться про те, що неправові трудові відносини дозволяють швидко вирішувати конфлікти, для яких у правовому полі передбачені тривалі та дорогі процедури. Відмова від правових процедур вирішення цих конфліктів дозволяє вирішити основне завдання управління невеликими організаціями – скоротити загальноорганізаційні витрати. Для співробітників основна вигода полягає в тому, що вони отримують можливість впливу на роботодавця своїми методами, які гарантують результат. Створюється своєрідна система взаємного шантажу, у якій працівник має ризик неотримання заробітку, а роботодавець – ризик неодержання вигоди через невиконання робіт. Бажання уникнути податкового навантаження та штовхає обидві сторони трудових відносин до неправових форм взаємодії. Таким чином, взаємний шантаж компенсується взаємною змовою.

Клієнтоорієнтований бізнес особливим чином відбивається на структурі персоналу. В організаціях, які займаються обслуговуванням клієнтів, особлива увага, як правило, приділяється добору працівників. Співробітники вважають за краще залишатися як унікальні фахівці, які володіють «особливими секретами», намагаються залишитися єдиними носіями професійних технологій, наполягають на їх «непередаваності». До організації потрапляють досвідчені фахівці, здатні дати результат. Невеликий розмір організації, обмежена кількість працівників є причиною особливої ​​форми залежності клієнтоорієнтованої компанії від працівника. Кожен співробітник, працюючи зі своєю групою клієнтів, стає для цих клієнтів постачальником послуг. Зрештою, споживачеві стає менш важливо, з якою компанією він має справу, оскільки всі його проблеми вирішує конкретний менеджер.

Особливої ​​гостроти цій проблемі надає й об'єктивний чинник – справді, у невеликих організаціях практично всі фахівці є унікальними. У компанії, де працює до 20 осіб, половина співробітників має не лише особливий досвід, а й особливий професійний та організаційний статус. Відсутність масовості перетворює всіх співробітників на фахівців, вони перестають почуватися і реально бути виконавцями, і це породжує додаткові проблеми управління. Управлінські проблеми невеликих організацій показують, що у маленьких компаніях ефективність діяльності забезпечується лише індивідуальними особливостями співробітників. Фактично йдеться про те, що в невеликих за чисельністю організаціях, як ніде, очевидний зв'язок загального та кадрового менеджменту. Саме тому власне кадрові підходи до вирішення управлінських проблем не дають результату, а спеціалісти у галузі кадрового менеджменту змушені просити професійну підтримку колег, компетентних у питаннях загального (організаційного) менеджменту.

Однією з проблем виступає проблема дисбалансу функціональної структури дрібних підприємств, невідповідність розподілу функцій структурі бізнес-процесів та організаційної структури (кордонам посад). У нечисленній організації деякі співробітники (іноді - половина складу) фактично обіймають 2-4 посади і змушені самостійно визначати співвідношення цих посад при розстановці пріоритетів та плануванні діяльності. Наслідком цього явища виступає як зазначена вище залежність організації від співробітника (унікального фахівця), і нездатність визначити на організаційному рівні чинники успіху (зокрема – й економічного). Через війну дрібні підприємства створюють і спеціальні форми тиску ринку праці, які у змінах підстав визначення рівня зарплати, адекватного посади, вимогах поєднання щодо одного фахівця компетенцій різних професійних областей.

Маленькі організації спрямовані придбання «готових» фахівців, інвестиції у розвиток яких виробили чи інші роботодавці, чи самі фахівці, розвиваючі компетенції власним коштом. Розвиток персоналу стає завданням компаній лише тоді, коли керівництво виявляє ознаки погіршення становища організації на профільному ринку, або у разі явних потреб у наявності в співробітників нових компетенцій. І тут компанії вдаються до неявним формам розвитку персоналу.

Основною проблемою є проблема загального менеджменту. Відсутність чіткої структури управління, неготовність використовувати управлінські інструменти на вирішення організаційних завдань призводить до того, що у організаціях із невеликою кількістю співробітників велику роль грає психологічний чинник. Недоліки управлінської системи компенсуються мотивацією співробітників, забезпеченої особливостями побудови відносин.

В організаціях невеликого розміру співробітники опиняються у ситуації відсутності гарантій, підвищеної невизначеності, що призводить до зростання тривожності та прагнення знайти адаптивні форми організаційної поведінки. Це, своєю чергою, орієнтує роботодавців на пошук стійких, надійних співробітників і запровадження інструментів підвищення ефективності своєї діяльності (оцінки психологічних характеристик співробітників, які формують особливі очікування, фактично знімають з організації як роботодавця відповідальність розвиток персоналу як організаційного ресурсу).

Предметом кадрового менеджменту великих організацій, безперечно, є структура персоналу (професійна, вікова, кваліфікаційна, посадова). Предмет кадрового менеджменту має бути більш очевидним, у ньому має бути «більше менеджменту», він має бути зрозумілим передусім власникам бізнесу, від яких залежить обсяг бюджету видатків на персонал. Дані обставини вказують на те, що як предмет кадрового менеджменту невеликих за персональним складом організацій виступає ефективність діяльності персоналу.

Аналіз роботи.

Аналіз роботи традиційно проводився кількома різними способами, оскільки організаційні потреби та ресурси щодо такого аналізу різні. Вибирати конкретний метод слід виходячи з цілей, для яких використовуватиметься інформація (оцінка роботи, збільшення заробітної оплати, розвиток підприємства тощо), та враховуючи підхід, який є найбільш підходящим для конкретної організації. Опишемо найпоширеніші методи аналізу роботи персоналу.

Опитувальники (анкети).Аналітик може направити структуровані опитувальники (анкети) працівникам, які вказують, які завдання виконують. У деяких випадках працівникам може не вистачати навичок словесного опису, і ця обставина знижує ефективність використання методу. Також деякі працівники можуть виявити схильність до спотворення значущості своїх завдань, говорячи про більший ступінь відповідальності, ніж існує насправді.

Спостереження.З використанням методу спостереження аналітик зазвичай спостерігає, як працівник виконує робочі завдання, і записує свої спостереження. Цей метод використовується насамперед для збору інформації про види робіт, у яких особливе значення мають фізичні навички (навички ручної праці), подібні до навичок механіка. Цей метод також може допомогти аналітику встановити взаємозв'язок між фізичними та розумовими завданнями. Втім, одного спостереження щодо аналізу роботи зазвичай недостатньо, особливо коли в роботі переважають розумові навички (особливо коли йдеться про інтелектуальну працю). Спостереження за роботою фінансового аналітика не багато розповість про вимоги та сутність роботи.

Інтерв'ю. Зрозуміти суть роботи можна шляхом проведення інтерв'ю як зі співробітниками, так і з керівництвом. Зазвичай аналітик спочатку інтерв'ює працівників, допомагаючи їм описати виконувані обов'язки. Потім аналітик зазвичай звертається до керівника за додатковою інформацією, щоб перевірити відомості, отримані від працівників, і усвідомити окремі моменти.

Опис роботи самими працівниками. У деяких випадках інформація для аналізу роботи витягується з описів повсякденної трудової діяльності працівників, які вони самі заносять до щоденника або журналу обліку. Використання цього дозволяє подолати таку проблему, як перебільшення працівниками значущості виконуваної ними роботи. Таким шляхом можна отримати, наприклад, цінні відомості про високоспеціалізовані види робіт.

Поєднання методів. Зазвичай аналітик не використовує лише один метод аналізу роботи. Поєднання методів найчастіше дасть найкращий результат. Під час аналізу канцелярської та адміністративної роботи аналітик може скористатися опитувальниками (анкетами), до яких підключить інтерв'ю та обмежене спостереження. При вивченні виробництва необхідні дані можуть дати інтерв'ю, до яких додасться велика кількість спостережень. Фактично, аналітик повинен використовувати поєднання методик, необхідні створення точних посадових інструкцій/ кваліфікаційних вимог.

©2015-2019 сайт
Усі права належати їх авторам. Цей сайт не претендує на авторства, а надає безкоштовне використання.
Дата створення сторінки: 2016-02-12

У світі основними завданнями перед організаціями постають нові завдання. Основні з них: стимулювання праці найманого персоналу, запобігання "відпливу мозку", індексація заробітної плати в умовах інфляції, забезпечення відповідності рівня кваліфікації персоналу жорстким вимогам сучасної економіки та, нарешті, посилення почуття належності до фірми у персоналу та ін.

Але і зараз існують протиріччя між проголошеними цілями та функціями відділів з управління персоналом, так у списку обов'язків значаться дії з обліку, контролю, мотивації персоналу, регулювання відносин між керівною ланкою та персоналом, проте насправді функції служб управління персоналом, судячи з фактів, виявляються згорнутими. Керівники цих служб оцінюють свою роль в управлінні соціальними кадровими процесами як другорядну, вважаючи, що все залежить від керівництва підприємства.

Відомо, що успішний розвиток виробництва в сучасних умовах значною мірою залежить від конкурентоспроможності персоналу. А вона досягається постійною підготовкою персоналу, підвищенням їхньої кваліфікації та стратегічним визначенням їхньої кількості та професійною орієнтацією в даний момент і на даному виробництві. Вузькість навичок управлінського корпусу, особливо його вищої ланки, негативно позначилася на переході до ринкових відносин із самого початку реформ. З'ясувалося, що "багато керівників не зуміли організувати роботу підвідомчих їм установ у цілому та зорієнтувати її на вивчення та задоволення попиту споживачів зокрема. Великою складністю для них було і визначення напрямків використання ресурсів, насамперед це стосується таких важливих ресурсів як персонал , основні фонди, фінансові ресурси.

Це дає підстави стверджувати, що ключова проблема абсолютної більшості російських підприємств - проблема неефективного управління персоналом. Саме зараз настає час, коли необхідно приділяти більшу увагу планомірній підготовці та, особливо, перепідготовці кваліфікованих фахівців. Це дозволить швидше та ефективніше реагувати на зміни в країні, посилити у ринковій діяльності елементи стабільності, солідності, репрезентативності, тверезого розрахунку, відмови від надмірно ризикованої спекулятивної гри.

Ринок освітніх послуг виявився практично незбалансованим із реальними потребами ринку кваліфікованої праці. Якісний рівень працівників підприємств суттєво поступається вимогам, що висуваються на міжнародному ринку праці. p align="justify"> Система управління персоналом на більшості підприємств не відповідає стратегії ринкових реформ, що значною мірою стримує можливості реалізації програм стійкої стабілізації, пожвавлення виробництва та структурної перебудови економіки, підвищення якості та конкурентоспроможності російської продукції.

Необхідно навчати і суттєво підвищувати кваліфікацію керівного корпусу з менеджменту, маркетингу, інновацій, управління персоналом та інших дисциплін з урахуванням особливостей сучасного економічного становища і ринку Росії. Формування промисловості ділових послуг має стати однією з першочергових проблем структурно-інвестиційної політики.

З найбільш гострих проблем слід також відзначити такі як: догляд кваліфікованих фахівців, низька виконавська та трудова дисципліна персоналу, недостатня кваліфікація персоналу та окремих керівників, незадовільний морально-психологічний клімат, низький рівень мотивації працівників, і як наслідок, недостатня ініціативність працівників при вирішенні виробничих працівників проблем, конфронтація адміністрації та персоналу.

Слід також відзначити ерозію традиційних цінностей, що призводить до серйозних розладів особистих переконань та цінностей. Стреси, тиск і невизначеність дедалі більше присутні у більшості форм життя організацій. Це значно ускладнило систему мотивації та стимулювання працівників, насамперед у зв'язку з прийомом на роботу за короткостроковими контрактами, висуванням різних попередніх умов (у тому числі випробувального терміну), жорсткою ув'язкою матеріального заохочення з прибутком та іншими факторами.

Під час перегляду методів управління персоналом, які відповідають стану довкілля, керівництво може зіткнутися конфліктом, породжуваним неприйняттям нових методів організаційної культурою фірми через консерватизму і інертності певної частини колективу. Такий конфлікт може бути досить болючим та руйнівним за своїми наслідками.

Так К. Девіс виділив три групи причин опору нововведенням. Основу всіх економічних причин становить страх втрати в заробітку, що і формує у працівника антиінноваційну установку. персонал найманий кваліфікація стимулювання

Щодо причин особистісного характеру, що спонукають людей чинити опір інноваційному процесу, можна сказати, що основним є опір особистості знецінення, яку дуже часто несе з собою інноваційний процес.

У групі антиінноваційних бар'єрів, які мають соціально-психологічний характер, більшість причин мають своєю основою реакцію людини на інноваційні процеси, що супроводжують у багатьох організаціях, свого роду зазіхання на його психологічний комфорт.

Ці та деякі інші проблеми ставить перед керівниками питання про вдосконалення системи управління персоналом. Однак часто доводиться стикатися з тим, що, намагаючись поставити на належний рівень роботу з персоналом у фірмі, керівники роблять низку помилок, які не дозволяють досягти цілей, заради яких, власне, і розпочато роботу з персоналом.

Для усунення таких недоліків необхідне планування розвитку персоналу. Насамперед, це планування природного руху персоналу - вихід на пенсію, звільнення через хворобу, у зв'язку з навчанням, службою в армії тощо. Робити це нескладно, але важливо, щоб своєчасно готувати рівноцінну заміну. Найважче інше - посилити потенціал колективу, підвищити його конкурентоспроможність.

І тому існує кілька шляхів, серед яких: ретельний підбір персоналу, систематичне підвищення їхньої кваліфікації, створення умов максимально ефективного прояви їх здібностей і напрацювання методики оцінки власне ефективності роботи колективу.

Багато комерційних структур у Росії сьогодні йдуть іншим шляхом. Замість посилити роботу з адаптації колективів до умов економічних реформ, подбати про забезпечення безболісної психологічної перебудови кожної людини, тим більше досвідчених фахівців, працівників часом безжально звільняють як тих, хто не пристосувався до нових вимог. Такий підхід – прояв недалекоглядної політики. Адже будь-яка заміна працівника – економічно дорогий захід. При цьому завдається шкоди репутації фірми.

Особливе місце у процесі професіоналізації управління займає проблема "старіння". "Старіння" має місце у тому випадку, коли окрема особистість використовує точки зору, теорії, поняття та методи, які є менш ефективними при вирішенні проблеми, ніж інші, що існують в даний час. Звісно, ​​не всякий приклад неефективності управління персоналом фірми пов'язані з " старінням " . Лінощі, недостатнє розуміння, перевантаження іншими обов'язками також можуть призвести до неефективності. Але витрати фірми на розробку та прийняття другосортних рішень виникають проблем, ймовірно, набагато більше, ніж витрати, необхідні для подолання "старіння" свого персоналу.

Управлінська практика показує, як і, що у будь-якій фірмі внаслідок поєднання різних причин наявність конфліктів неминуче. Конфлікти виникають, нерідко, через невдоволення персоналу оцінкою їхньої роботи керівником. У разі дуже серйозних конфліктів може мати місце навіть усунення організаційних цілей.

Показово, що у діяльності самого керівника, як головного суб'єкта управління, трапляються різні протиріччя, пов'язані з небажаними тенденціями у поведінці людей. Складність оцінки цих явищ полягає у їх неоднорідності.

Слід зазначити, що останнім часом у нашій країні проводиться певна робота з підготовки управлінських кадрів високого класу, організуються різні школи бізнесу, видається багато спеціальної, хоч і різної за своєю якістю літератури вітчизняних та зарубіжних авторів.

Однак у літературі з управлінської тематики переважають, як правило, публікації навчального та навчально-методичного характеру, що розглядають головним чином історію та основи менеджменту, спеціальні питання управління (фінансовий менеджмент, управління персоналом, ситуаційні та системні підходи до управління, соціологія організацій, маркетинг). У цьому морі публікацій з проблем управління явно не вистачає літератури для фахівців-менеджерів, вищої ланки управління.

Існують так само проблеми низової ланки управління персоналом, що мають свої аспекти та особливості. " Важливим моментом у тому оцінці і те, що у своєму менталітету і ролях нижчі менеджери належать до керівникам, і навпаки, становище сприяє з того що їх психологія наближається до робітникам. Така двоїстість становища у фірмі часто призводить таких керівників до стресового стану " .

Останнім часом багато говориться про те, що коріння проблем більшості російських підприємств у неефективному управлінні. Що ж таке ефективне управління, кожне з підприємств, які зуміли адаптуватися до нових умов, розуміють по-своєму. Кожен знаходить свої важелі управління, реалізує принципи менеджменту. Але досі цінний досвід, вироблений кожним із підприємств, залишався лише його досвідом.

У той же час є позитивний досвід, який треба вивчати, доопрацьовувати та рекомендувати до впровадження. Результати діяльності багатьох підприємств та накопичений досвід роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції.

Проблеми в галузі управління персоналом та повсякденна робота з кадрами, за оцінкою фахівців, у найближчій перспективі постійно будуть перебувати в центрі уваги керівництва. У майбутньому з розвитком науково-технічного прогресу зміст та умови праці набудуть більшого значення, ніж матеріальна зацікавленість.

На основі вивчення та аналізу інформації із зовнішніх та внутрішніх джерел про діяльність компанії «Галерея-АЛЕКС», було виявлено низку проблем у галузі управління персоналом у цій організації. Насамперед це проблема, характерна для всієї системи ресторанного бізнесу - плинність кадрів. На малюнку представлені дані щодо плинності персоналу за кожен квартал 2010 р. (на прикладі кав'ярні «Шоколадниця» Земляний Вал, 25).

На діаграмі добре видно, що основна плинність персоналу відбувається серед працівників служби сервісу: 3 звільнених в 1 кварталі, 5 - у 2-му, 4 - у 3-му, 3 - у 4-му.

Проаналізувавши щомісячні звіти щодо вивільнення персоналу мережі кав'ярень «Шоколадниця» за 2010 р., було виявлено, що плинність кадрів найбільше виражена серед офіціантів. Також на підставі аналізу щомісячних звітів було встановлено, що більшість працівників звільняються у перші місяці роботи.

Для виявлення причин звільнення контактного персоналу було розроблено анкету-опитувальник з перерахуванням найбільш поширених причин:

Низька заробітна плата.

Незадоволеність режимом та умовами роботи.

Незадовільна система адаптації.

Відсутність перспектив кар'єрного зростання.

Незадоволеність ставленням керівництва ресторану до працівників загалом.

Неправильне уявлення про роботу.

Відстань роботи від місця проживання.

Проблеми у відносинах з колективом.

Не пройшов атестацію.

Неможливість поєднання роботи з навчанням.

Інші причини.

При звільненні кожного співробітника просили заповнити анкету - поставити відмітку навпроти причини, яка змусила його звільнитися. Під час аналізу даних анкет було виявлено, що основними причинами звільнення стали (рис. 9):

Відсутність перспектив кар'єрного зростання – 65%;

Незадовільна система адаптації – 34%;

Незадоволеність режимом та умовами роботи – 7%;

Неправильне уявлення про роботу – 5%;

Відстань роботи від місця проживання - 4%;

Незадоволеність ставленням керівництва ресторану до працівників загалом – 4%;

Проблеми у відносинах з колективом - 1%.

Також варто відзначити, що 21% опитаних у пункті «Інші причини» вказали, що «стало нецікаво працювати».

У цій організації більшість обов'язків відділу кадрів виконують керівники ресторанів у разі потреби. При цьому ні відділ кадрів та менеджери ресторанів не займаються прогнозом кадрових потреб та не проводять оцінку праці та персоналу. В організації відсутня діагностика кадрової ситуації загалом.

Вся кадрова робота у ТОВ «Галерея-АЛЕКС» зводиться до ліквідації негативних ситуацій, що виникли на підприємстві. Керівництво організації не намагається зрозуміти причини і оцінити наслідки екстрених ситуацій, що склалися, всі конфліктні ситуації вирішуються швидко, без належного аналізу, використовуються будь-які засоби і методи, які негативно позначаються на ситуації в колективі в цілому.

Керівництво ТОВ «Галерея-АЛЕКС» не має чітких уявлень про правила та норми, властиві цій компанії, які лежать в основі кадрових заходів. Вплив управлінського апарату на кадрову політику в організації зводиться до прямої вказівки директора підприємства на певний спосіб реагування на ту чи іншу подію. Отже, можна сказати, керівництво компанії «Галерея-АЛЕКС» немає вираженої програми дій щодо персоналу, тобто. не має чітко сформульованої та відображеної у документах стратегії управління персоналом.

Організація готова прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування роботи в цій чи споріднених їй організаціях. У ТОВ «Галерея-АЛЕКС» можна прийти і почати працювати на будь-якому рівні, як з низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Можна зробити висновок, що існуюча кадрова політика є пасивною, що не сприяє підвищенню престижу підприємства.

Неважко помітити, що в основному всі вищевказані причини стосуються, перш за все, компетенції служби управління персоналом. А це вказує на ще одну проблему в системі керування персоналом мережі кав'ярень «Шоколадниця» – недостатню ефективність роботи служби керування персоналом (табл. 2).

Таблиця 2

Недоліки системи управління персоналом у мережі кав'ярень «Шоколадниця»

Таким чином, існуючою системою управління персоналом у компанії упускається дуже важливий елемент, що забезпечує ефективність системи – так званий «людський фактор». Керівництво організації використовує технічний підхід до управління персоналом. Результат забезпечується за рахунок суворої відповідності персоналу технічним (функціональним) характеристикам (рівню кваліфікації, віку, стажу, освіті) та застосуванню контролю на всіх етапах системи управління персоналом.

В результаті аналізу системи управління персоналом в організації ТОВ «Галерея-АЛЕКС» було виявлено такі недоліки у роботі керівництва з управління персоналом фірми:

1) незадовільна структура системи управління персоналом, що характеризується невизначеністю структури, недостатньою чіткістю розподілу функціональних обов'язків між працівниками у сфері управління персоналом; дублюванням одних функцій з управління персоналом та недостатньою увагою іншим;

2) недостатньо ефективна система підбору персоналу, що характеризується відсутністю в оцінці кандидатів якісної системи співбесід; недостатньою увагою до особистісних характеристик (таких, як здатність до виконання тих чи інших функцій, риси характеру), багато в чому визначальним успішність виконання посадових обов'язків та взаємодії з оточуючими;

3) використання недостатньо ефективних систем оцінки персоналу та його мотивації;

4) нерозвиненість системи навчання персоналу, яка характеризується неефективністю роботи зі створення резерву, відсутністю програм навчання всіх працівників, не використанням можливостей якісного (особистісного) зростання працівників, що передбачає створення можливостей для прояву ініціативи та розвитку здібностей кожного окремого співробітника, зарахованого до резерву (т тобто відсутня програма кар'єрного зростання співробітників).

У результаті немає розвитку внутрішніх здібностей, дуже значимих для керівного працівника, - вміння прийняти він відповідальність, проявити ініціативу, координувати діяльність підлеглих, завойовувати довіру колег.

Результатом вищезгаданих недоглядів керівництва ТОВ «Галерея-АЛЕКС» є недостатня зацікавленість співробітників організації до підвищення трудової активності.

Таким чином, ставиться під сумнів досягнення стратегічної мети ТОВ «Галерея-АЛЕКС» – збільшення обсягу продажу та охоплення ринку за рахунок максимального використання праці персоналу, якості обслуговування ними відвідувачів.

В результаті аналізу системи управління персоналом у мережі кав'ярень «Шоколадниця» було виявлено такі напрямки діяльності щодо вирішення проблем управління персоналом.

Розробці стратегії управління персоналом ТОВ «Галерея-Алекс» буде присвячено наступний розділ дипломної роботи. Проте вже зараз можна сказати, що головною ідеєю стратегії управління персоналом, що розробляється, має стати вдосконалення кадрової політики на підприємстві, здійсненням якої має зайнятися знаючий спеціаліст, який має досвід роботи в кадровій службі. У відділі кадрів має бути передбачена посада тренінг-менеджера з персоналу.

Розроблювана стратегія управління персоналом повинна буде враховувати:

1. Методики з пошуку та відбору фахівців необхідного рівня та необхідної кваліфікації. Це дозволить підприємству підвищити продуктивність та забезпечити організацію професійнішим персоналом на майбутні періоди.

2. Методики щодо проведення атестацій на підприємстві, а, отже, визначити вимоги, яким повинен задовольняти той чи інший працівник. Ці заходи дають можливість здійснення контролю якості виконуваних функцій кожним працівником підприємства, визначати та планувати кар'єру працівників, здійснювати раціональніше кадрові перестановки.

3. Методики підвищення мотивації працівників, а для цього було б доцільно збільшити розмір заробітної плати та розглянути питання щодо просування їх службовими сходами. За ефективним розміщенням кадрів знову ж стежитиме відділ кадрів.

При здійсненні грамотної, кваліфікованої роботи відділ кадрів зможе допомогти підприємству уникнути ті втрати, які воно зазнає за такої плинності кадрів та використання низькокваліфікованих працівників на підприємстві.

Зайнагутдінова Аліна Наїлівна

Галеєва Залія Фазилівна

студенти 5 курсу, кафедра економіки та управління БашДУ, м. Стерлітамак

E- mail: rodrigues _91@ mail . ru

Єгоров Володимир Олександрович

науковий керівник, старший викладач БашДУ, м. Стерлітамак

Управління персоналом є основним правилом ефективного менеджменту у будь-якій організації. При неправильному керівництві виникає багато проблем, до них відносяться:

· погана якість товарів,

· погана репутація організації,

· Збільшення шансів стати банкрутом.

У переважній більшості кризи виникають з вини керівництва (близько 71 % усіх криз згідно зі статистикою у світі виникають саме з їхньої вини). Це пов'язано з тим, що начальники не завжди можуть професійно і грамотно керувати персоналом, і майже завжди саме від керівника залежить працездатність та лояльність своїх кадрів. Звідси і виникає низка проблем, пов'язаних з менеджментом організації. До таких проблем можна віднести: ігнорування кризи на ранній стадії керівництвом, керівництво не сприймає проблеми серйозно, а думає що це тимчасові труднощі, основні сили з регулювання кризи спрямовують на посилення дисципліни персоналу, покарання підлеглих та скорочення представницьких витрат, стресовий стан керівництва та прийняття за рахунок цього не обдуманих рішень, масове злодійство та втеча персоналу.

Зародження менеджменту персоналу почалося на Заході приблизно у двадцяті роки. На той час з'явився тип керівника, який не обов'язково був власником, але він став прямим посередником між робітниками та господарями підприємства. Після цього більшість компаній усвідомили наявність конфліктної ситуації між працівниками та керівництвом, і власники цих компаній спробували знайти рішення та постійно регулювати дані відносини, щоб уникнути появи нових конфліктних ситуацій.

На сьогоднішній день існує багато як теоретичних, так і практичних методів, які допомагають правильно керувати персоналом. Через російський менталітет, культуру та особливості національного сприйняття пов'язаного як з історичними подіями, так і в цілому життям населення, те, що добре було пристосовано в західних країнах, у нас не змогло прижитися. За рахунок цього в Росії існує низка проблем, пов'язаних з управлінням персоналу. Сьогодні різні права співробітників всіляко порушуються, у цьому вина не тільки керівників компаній та їх власників, а й, звичайно, самих підлеглих, які найчастіше виконують свою роботу або не повністю, або не якісно. За рахунок цього і виникає конфлікт, в якому існує прямий взаємозв'язок відповідальності як керівництва, так і підлеглих.

Дуже часто менеджерам підприємств доводиться бути досить жорсткими в плані менеджменту, за рахунок не ефективних методів мотивації, і через досить велику витратність. Проблеми в управлінні персоналом так само і порушують атмосферу роботи на підприємстві, що негативно впливає на всі сфери діяльності тієї чи іншої фірми.

Хороших результатів в управлінні персоналом можна досягти лише за допомогою постійного моніторингу існуючих проблем. Якщо використовувати лише ті знання, які дано людині природою або тільки інтуїцію, то можна зробити помилки, які не можна буде виправити, за рахунок цього необхідно постійно навчатися майстерності управління персоналом, щоб уникнути виникнення різноманітних проблем.

Існує низка проблем, які виділяють під час управління персоналом, до таких проблем можна віднести:

· Проблема кращого учня. Зазвичай керівником призначають найкращого співробітника. І такі співробітники найчастіше знають лише обмежену сферу роботи, за великим рахунком лише свою, а решта сфер лише поверхнево. Тому вони припускаються грубих помилок у менеджменті персоналу.

· Проблема «свого хлопця». Роль управління персоналом спочатку має конфронтаційний характер стосовно співробітникам. Далеко не всім підлеглим подобається, що їм підкидають додаткову роботу і як факт додають нових проблем. Керівнику доводиться боротися з опором, що виникає. Часто керування йде пліч-о-пліч з негативом, який виникає у керівника в процесі зустрічі прихованого опору. Багатьом співробітникам дуже важко психологічно від конфліктів коїться з іншими співробітниками, поруч із якими проводять велику частину робочого дня.

· Позитивна проекція. До цієї проблеми належить прагнення приписувати оточуючим співробітникам власні риси характеру. Що б не вирішувати проблему, що стосується конкретної особистості в організації, начальник ставить себе на його місце і дивиться як би він сам ходи в тій чи іншій ситуації. Це не є правильною поведінкою начальника, оскільки кожен співробітник має індивідуальну особу, яка має власний погляд на ситуацію.

· Синдром старшого. Співробітники часто й уважно спостерігають керівництво. Іноді, багато начальників, усвідомлено підкреслюють дистанцію між собою та персоналом. Через війну якщо начальник зберігає керованість, лише на рівні жорстких вимог.

· Синдром очікування героя. Розглядаючи скарги, і претензії, які озвучують начальники щодо персоналу, можна припустити, що підсвідомо багато хто з них чекає на героя, який зможе вирішити всі проблеми, за рахунок своєї власної кмітливості. Про те, яку роботу треба зробити, він здогадується по особі начальника і постає перед ним вчасно з правильно виконаним завданням, якщо ніяких завдань немає, підлеглий повинен сам знайти роботу і виконати її, не ставить зайвих питань, завжди готовий затриматися на роботі і навіть не замовляє про підвищення. Так як на ринку праці таких працівників не буває, то сучасні проблеми в управлінні персоналом звалюються на самих робітників.

· «Зірки цирку». Менеджер вважає, що й співробітник отримує зарплату, він зобов'язаний працювати не покладаючи рук, і знос.

· Велика різниця в зарплаті між шефом та працівником. У Росії ця різниця досить відчутна і різниця може бути більше ніж у 2 чи навіть 3 рази. На заході ця різниця становить приблизно 30 %.

· плин кадрів. Найчастіше підприємства що неспроможні контролювати плинність кадрів через неправильного формування кадрової політики, чи ефективного використання кадрів. Дуже часто буває, так що компанія не бачить необхідності залучення молодих фахівців і багато хороших фахівців залишаються поза полем ведення підприємства.

Дані проблеми говорять про те, що існуючі проблеми в управлінні підприємства мають свої особливості. Все вище проблеми означають, що існує потреба в ефективному менеджменті і ефективної діяльності персоналу. Хороший керівник намагатиметься виявити всі проблеми управління персоналом, запам'ятати їх, щоб більше їх не повторювати.

Головною метою в управлінні людськими ресурсами є ефективне використання навичок співробітників відповідно до цілей підприємства або тієї чи іншої галузі. При цьому має забезпечуватися збереження здоров'я кожного працівника та встановлюватися відносини правильної співпраці між усіма членами колективу та різними соціальними групами, як вищими і нижчими, що стоять.

Управління людськими ресурсами підприємства включає комплекс взаємопов'язаних видів діяльності, до них відносяться

1. Визначення потреби у робочих, інженерах, менеджерах різної кваліфікації, з стратегії діяльності фірми.

2. Аналіз ринку праці та управління зайнятістю.

3. Відбір та адаптація персоналу.

4. Планування кар'єри співробітників фірми, їхнього професійного та адміністративного зростання.

5. Забезпечення раціональних умов праці, зокрема сприятливої ​​кожної людини соціально-психологічної атмосфери.

6. Організація виробничих процесів, аналіз витрат та результатів праці, встановлення оптимальних співвідношень між кількістю одиниць обладнання та чисельністю персоналу різних груп.

7. Розробка систем мотивації ефективної діяльності.

8. Розробка та здійснення соціальної політики підприємства.

9. Профілактика та ліквідація конфліктів.

Робота з кожної із запропонованих функцій насамперед залежить від розмірів підприємства, а як і його характеристик, виробленої продукції, ситуації над ринком, кваліфікації всіх співробітників, і від психологічної обстановки для підприємства і поза ним.

Управління людськими ресурсами – головна функція будь-якої організації. Політика організацій змінюється на очах - від технократичного підходу до визначення майбутніх потреб людей та розвитку їхнього потенціалу.

Різноманітність форм власності, конкуренція з-поміж них, прискорений розвиток ринкових відносин вимагають особливо тонкого, вмілого управління. Система управління має забезпечити умови, за яких кожен керівник будь-якого рівня вважав би своїм найважливішим завданням організацію активного пошуку реальних можливостей підвищення результативності праці. Разом з тим, вона повинна мати здатність до саморегулювання та самовдосконалення, спрямованого на широке застосування нових високоефективних організаційних форм та методів управління, технологій та науково - технічних досягнень.

Якщо правильно управляти персоналом зі знанням соціальних, психологічних аспектів кадрів, можна змінити якість роботи співробітників, збільшити прибуток, і значно поліпшити атмосферу для підприємства. Звичайно, не кожній людині дано природою керувати, і вміння правильно спрямовувати колектив на вирішення тих чи інших завдань. Але цьому можна навчитися, адже завжди і в усі часи люди хочуть бачити начальником розумної освіченої людини, здатної вирішити будь-яке з поставлених завдань, і має не тільки професійні, а й особистісні властивості.

Список літератури:

1.Айказян А., Нісевич Є. «У пошуках досконалості управління». // Питання економіки, 2007 № 2.

2.Андрєєв С.В. Кадровий потенціал: збереження, використання, розвиток. //Автореферат дис. на соїск. наукового ступеня доктора економічних наук. М: 2007.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Московський гуманітарно-економічний інститут

Калузька філія

Контрольна робота

за курсом: "Управління персоналом"

Підготував: Татаренков О.В.

Перевірив: доц. Літник В.В.

Калуга 2016

• Вступ
• 1. Сучасні проблеми управління персоналом
• 2. Сутність підсистеми та елементів системи управління персоналом, їх взаємозв'язок та взаємодія
• 3. Тест
• Список використаної літератури

Вступ

Управління персоналом життєво обумовлена ​​стратегічна функція сформовані, під впливом безлічі чинників, самостійну структуру.

Втручання профспілок призвело до створення національних систем соціального страхування, встановлення мінімальної заробітної плати, обмеження та скорочення тривалості робочого дня. Дотримання цих вимог лягло служби управління персоналом.

Вибраний шлях переходу Росії до ринку не виправдав сподівань, що на нього покладалися. Основні підсумки кількох років проведення радикальної економічної реформи більш ніж добре відомі: спад виробництва, зубожіння народу; безробіття, страйки, несприятливі демографічні зрушення, особливо у центральних областях Росії тощо. Розрив звичних економічних зв'язків ще більше посилює прояв усіх перерахованих та інших негативних процесів.

Еволюція системи управління, що склалася перших етапах економічної реформи, відбувається у специфічних умовах перехідного періоду. Важливими його особливостями є: нестійкість зв'язків між підприємствами та недостатня координація їхньої діяльності; свобода господарську діяльність, обумовлена ​​існуючої правової системою; нестабільність нормативної сфери та економічної політики.

Додамо до цього брак інформації практично у всіх галузях економічного життя. Внаслідок цього виникала обстановка невизначеності, коли діяльність підприємств спрямована головним чином на щоденне виживання. Тому в цих умовах особливо важливим стає ефективне управління підприємством та людськими ресурсами, зокрема.

Щоб не повторювати помилок минулого, дуже важливо провести суттєве коригування економічної стратегії та реалізувати низку організаційно-структурних рішень.

1. Сучасні проблеми управління персоналом

У світі основними завданнями перед організаціями постають нові завдання. Основні з них: стимулювання праці найманого персоналу, запобігання "відпливу мозку", індексація заробітної плати в умовах інфляції, забезпечення відповідності рівня кваліфікації персоналу жорстким вимогам сучасної економіки та, нарешті, посилення почуття належності до фірми у персоналу та ін.

Але і зараз існують протиріччя між проголошеними цілями та функціями відділів з управління персоналом, так у списку обов'язків значаться дії з обліку, контролю, мотивації персоналу, регулювання відносин між керівною ланкою та персоналом, проте насправді функції служб управління персоналом, судячи з фактів, виявляються згорнутими. Керівники цих служб оцінюють свою роль в управлінні соціальними кадровими процесами як другорядну, вважаючи, що все залежить від керівництва підприємства.

Відомо, що успішний розвиток виробництва в сучасних умовах значною мірою залежить від конкурентоспроможності персоналу. А вона досягається постійною підготовкою персоналу, підвищенням їхньої кваліфікації та стратегічним визначенням їхньої кількості та професійною орієнтацією в даний момент і на даному виробництві. Вузькість навичок управлінського корпусу, особливо його вищої ланки, негативно позначилася на переході до ринкових відносин із самого початку реформ. З'ясувалося, що "багато керівників не зуміли організувати роботу підвідомчих їм установ у цілому та зорієнтувати її на вивчення та задоволення попиту споживачів зокрема. Великою складністю для них було і визначення напрямків використання ресурсів, насамперед це стосується таких важливих ресурсів як персонал , основні фонди, фінансові ресурси.

Це дає підстави стверджувати, що ключова проблема абсолютної більшості російських підприємств - проблема неефективного управління персоналом. Саме зараз настає час, коли необхідно приділяти більшу увагу планомірній підготовці та, особливо, перепідготовці кваліфікованих фахівців. Це дозволить швидше та ефективніше реагувати на зміни в країні, посилити у ринковій діяльності елементи стабільності, солідності, репрезентативності, тверезого розрахунку, відмови від надмірно ризикованої спекулятивної гри.

Ринок освітніх послуг виявився практично незбалансованим із реальними потребами ринку кваліфікованої праці. Якісний рівень працівників підприємств суттєво поступається вимогам, що висуваються на міжнародному ринку праці. p align="justify"> Система управління персоналом на більшості підприємств не відповідає стратегії ринкових реформ, що значною мірою стримує можливості реалізації програм стійкої стабілізації, пожвавлення виробництва та структурної перебудови економіки, підвищення якості та конкурентоспроможності російської продукції.

Необхідно навчати і суттєво підвищувати кваліфікацію керівного корпусу з менеджменту, маркетингу, інновацій, управління персоналом та інших дисциплін з урахуванням особливостей сучасного економічного становища і ринку Росії. Формування промисловості ділових послуг має стати однією з першочергових проблем структурно-інвестиційної політики.

З найбільш гострих проблем слід також відзначити такі як: догляд кваліфікованих фахівців, низька виконавська та трудова дисципліна персоналу, недостатня кваліфікація персоналу та окремих керівників, незадовільний морально-психологічний клімат, низький рівень мотивації працівників, і як наслідок, недостатня ініціативність працівників при вирішенні виробничих працівників проблем, конфронтація адміністрації та персоналу.

Слід також відзначити ерозію традиційних цінностей, що призводить до серйозних розладів особистих переконань та цінностей. Стреси, тиск і невизначеність дедалі більше присутні у більшості форм життя організацій. Це значно ускладнило систему мотивації та стимулювання працівників, насамперед у зв'язку з прийомом на роботу за короткостроковими контрактами, висуванням різних попередніх умов (у тому числі випробувального терміну), жорсткою ув'язкою матеріального заохочення з прибутком та іншими факторами.

Під час перегляду методів управління персоналом, які відповідають стану довкілля, керівництво може зіткнутися конфліктом, породжуваним неприйняттям нових методів організаційної культурою фірми через консерватизму і інертності певної частини колективу. Такий конфлікт може бути досить болючим та руйнівним за своїми наслідками.

Так К. Девіс виділив три групи причин опору нововведенням. Основу всіх економічних причин становить страх втрати в заробітку, що і формує у працівника антиінноваційну установку. персонал найманий кваліфікація стимулювання

Щодо причин особистісного характеру, що спонукають людей чинити опір інноваційному процесу, можна сказати, що основним є опір особистості знецінення, яку дуже часто несе з собою інноваційний процес.

У групі антиінноваційних бар'єрів, які мають соціально-психологічний характер, більшість причин мають своєю основою реакцію людини на інноваційні процеси, що супроводжують у багатьох організаціях, свого роду зазіхання на його психологічний комфорт.

Ці та деякі інші проблеми ставить перед керівниками питання про вдосконалення системи управління персоналом. Однак часто доводиться стикатися з тим, що, намагаючись поставити на належний рівень роботу з персоналом у фірмі, керівники роблять низку помилок, які не дозволяють досягти цілей, заради яких, власне, і розпочато роботу з персоналом.

Для усунення таких недоліків необхідне планування розвитку персоналу. Насамперед, це планування природного руху персоналу - вихід на пенсію, звільнення через хворобу, у зв'язку з навчанням, службою в армії тощо. Робити це нескладно, але важливо, щоб своєчасно готувати рівноцінну заміну. Найважче інше - посилити потенціал колективу, підвищити його конкурентоспроможність.

І тому існує кілька шляхів, серед яких: ретельний підбір персоналу, систематичне підвищення їхньої кваліфікації, створення умов максимально ефективного прояви їх здібностей і напрацювання методики оцінки власне ефективності роботи колективу.

Багато комерційних структур у Росії сьогодні йдуть іншим шляхом. Замість посилити роботу з адаптації колективів до умов економічних реформ, подбати про забезпечення безболісної психологічної перебудови кожної людини, тим більше досвідчених фахівців, працівників часом безжально звільняють як тих, хто не пристосувався до нових вимог. Такий підхід – прояв недалекоглядної політики. Адже будь-яка заміна працівника – економічно дорогий захід. При цьому завдається шкоди репутації фірми.

Особливе місце у процесі професіоналізації управління займає проблема "старіння". "Старіння" має місце у тому випадку, коли окрема особистість використовує точки зору, теорії, поняття та методи, які є менш ефективними при вирішенні проблеми, ніж інші, що існують в даний час. Звісно, ​​не всякий приклад неефективності управління персоналом фірми пов'язані з " старінням " . Лінощі, недостатнє розуміння, перевантаження іншими обов'язками також можуть призвести до неефективності. Але витрати фірми на розробку та прийняття другосортних рішень виникають проблем, ймовірно, набагато більше, ніж витрати, необхідні для подолання "старіння" свого персоналу.

Управлінська практика показує, як і, що у будь-якій фірмі внаслідок поєднання різних причин наявність конфліктів неминуче. Конфлікти виникають, нерідко, через невдоволення персоналу оцінкою їхньої роботи керівником. У разі дуже серйозних конфліктів може мати місце навіть усунення організаційних цілей.

Показово, що у діяльності самого керівника, як головного суб'єкта управління, трапляються різні протиріччя, пов'язані з небажаними тенденціями у поведінці людей. Складність оцінки цих явищ полягає у їх неоднорідності.

Слід зазначити, що останнім часом у нашій країні проводиться певна робота з підготовки управлінських кадрів високого класу, організуються різні школи бізнесу, видається багато спеціальної, хоч і різної за своєю якістю літератури вітчизняних та зарубіжних авторів.

Однак у літературі з управлінської тематики переважають, як правило, публікації навчального та навчально-методичного характеру, що розглядають головним чином історію та основи менеджменту, спеціальні питання управління (фінансовий менеджмент, управління персоналом, ситуаційні та системні підходи до управління, соціологія організацій, маркетинг). У цьому морі публікацій з проблем управління явно не вистачає літератури для фахівців-менеджерів, вищої ланки управління.

Існують так само проблеми низової ланки управління персоналом, що мають свої аспекти та особливості. " Важливим моментом у тому оцінці і те, що у своєму менталітету і ролях нижчі менеджери належать до керівникам, і навпаки, становище сприяє з того що їх психологія наближається до робітникам. Така двоїстість становища у фірмі часто призводить таких керівників до стресового стану " .

Останнім часом багато говориться про те, що коріння проблем більшості російських підприємств у неефективному управлінні. Що ж таке ефективне управління, кожне з підприємств, які зуміли адаптуватися до нових умов, розуміють по-своєму. Кожен знаходить свої важелі управління, реалізує принципи менеджменту. Але досі цінний досвід, вироблений кожним із підприємств, залишався лише його досвідом.

У той же час є позитивний досвід, який треба вивчати, доопрацьовувати та рекомендувати до впровадження. Результати діяльності багатьох підприємств та накопичений досвід роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції.

Проблеми в галузі управління персоналом та повсякденна робота з кадрами, за оцінкою фахівців, у найближчій перспективі постійно будуть перебувати в центрі уваги керівництва. У майбутньому з розвитком науково-технічного прогресу зміст та умови праці набудуть більшого значення, ніж матеріальна зацікавленість.

2. Сутність підсистеми та елементів системи управління персоналом, їх взаємозв'язок та взаємодія

Методологія управління персоналом передбачає розгляд сутності персоналу як об'єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, що відповідає цілям та завданням організації, методів та принципів управління персоналом.

Система управління персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, встановлення вертикальних та горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників та фахівців у процесі обґрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Технологія управління персоналом включає: - організацію найму, відбору, прийому персоналу; його ділову оцінку, профорієнтацію та адаптацію; навчання; управління діловою кар'єрою та службово-професійним просуванням; мотивацію та організацію праці; управління конфліктами та стресами; забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу та інших. Сюди слід віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.

Основу концепції управління персоналом нині становлять: зростаюча роль особистості працівника; знання його мотиваційних установок; вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Зміни в економічній та політичній системах у нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, перевіряючи стійкість її існування, вносять значний ступінь невизначеності у життя практично кожної людини. Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої ​​значущості, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистого чинника у побудові системи управління персоналом організації. Укрупнено можна назвати три чинника, надають вплив людей у ​​організації.

1. Ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини влади - підпорядкування, тиск людини зверху з допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ.

2. Культура, т. е. вироблені суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитися так, а чи не інакше без видимого примусу.

3. Ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця.

Ці чинники впливу - поняття досить складні і практично рідко реалізуються окремо. Якому з них надається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації в організації.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей, "головне всередині організації - працівники, а за її межами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання, перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність, ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці та техніки безпеки та ін. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації . У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від суто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктам, вивчення ринку трудових ресурсів та ін.

Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організації, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях багато функцій з управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а великих - формуються самостійні структурні підрозділи з реалізації функцій.

У низці організацій створюються системи управління персоналом, які об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом всі підрозділи, які стосуються роботи з кадрами. Система управління персоналом організації - система, де реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему лінійного керівництва, а також низку функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій (рис. 1).

Підсистема лінійного керівництва здійснює управління організацією загалом, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступники, керівники функціональних та виробничих підрозділів, їх заступники, майстри, бригадири.

Мал. 1. "Склад підсистем системи управління персоналом організації"

Функціональні підсистеми об'єднують однорідні, близькі за змістом функції найважливіших напрямів роботи з персоналом. Носіями функцій цих підсистем є окремі функціональні підрозділи та посадові особи: керівники цих підрозділів, їх заступники, спеціалісти, інші службовці. Залежно від розмірів організацій склад підрозділів змінюється: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а великих, зазвичай, функції кожної підсистеми виконує окремий підрозділ.

Повний перелік функцій кадрових служб охоплює широкий спектр діяльності та відкритий для нових форм роботи. За даними одного обстеження, 95% фірм у США здійснювали в рамках кадрової служби відбір та наймання персоналу (інші, головним чином дрібні, покладалися в цій справі тільки на лінійних керівників), 88% виконували функції організації заробітної плати та 90% - інших видів винагороди , 72% відали питаннями техніки безпеки, 69% здійснювали планування та заходи соціально – кадрового розвитку, 74% займалися прогнозами трудових ресурсів, 65% – соціологічними дослідженнями на підприємствах, 41% аналізували динаміку продуктивності праці, 70% фірм організовували соцкультпобут.

Сьогодні кадрові підрозділи реалізують багато функцій, раніше розосереджені за економічними, виробничо-технічними та іншими підрозділами. Їхня інтеграція в одному місці свідчить про реальне зростання впливу людських ресурсів у практиці внутрішньоорганізаційного керівництва. Така побудова служби дозволяє адміністрації реально управляти цим важливим ресурсом та вирішувати складні завдання підвищення ефективності виробництва.

Опитування фахівців показало, що наразі найбільші зусилля кадрових підрозділів (за витраченим часом) спрямовані на вдосконалення трудових відносин, підбір кандидатів на вакантні посади, розробку та реалізацію навчальних програм та програм соціального розвитку, а також організацію заробітної плати. При цьому далеко не у всіх випадках вони можуть самостійно приймати відповідні рішення, а ділять цей обов'язок насамперед із лінійними керівниками та іншими службами. Таким чином сьогодні все більше переважають не облікові, а змістовні аналітичні та організаційні аспекти діяльності. Різко зріс професійний рівень фахівців кадрових служб. У їхньому складі психологи, конфліктологи, фахівці з управління, методів навчання (педагоги) та трудових відносин, підготовка яких у широких масштабах ведеться в університетах. Зі 100 фахівців з управління персоналом у середньому 12 – фахівці з тренінгу, підвищення кваліфікації та соціального розвитку, 37 – по роботі з кадрами та 38 є керівниками загального профілю по роботі з персоналом.

В останні роки у внутрішньоорганізаційному управлінні виділилася низка нових професій та спеціальностей, у тому числі фахівці з набору персоналу (рекрутери), інтерв'юери (психологи, які проводять співбесіди з претендентами на одержання роботи). Методисти та інструктори, консультанти з питань кар'єри, фахівці з профорієнтації та організаційного планування.

Нині США багато кадрові функції підприємствам виконуються спеціалізованими консультаційними організаціями, навчальними центрами, фірмами з підбору керівників і фірмами, надають тимчасових працівників, т. е. організаціями управлінської інфраструктури. За даними опитування консультативних фірм з управління, 25% їх беруть участь у раціоналізації управління персоналом. У, поруч із організаціями, які надають широкий набір кадрових послуг, найбільшого значення набули спеціалізовані компанії.

Так, information Sciences виступає як провідний розробник управлінських інформаційних підсистем для роботи з кадрами, одночасно надає різні послуги з їхнього впровадження та веде широку консультативну роботу. Велика група фірм спеціалізується на побудові систем оплати та інших видів винагороди (соціальних пільг). Серед них можна виділити фірми, що надають послуги комплексного характеру, та фірми, які здійснюють консультування щодо певних видів винагороди (пільг) та за окремими методами їх обчислення (наприклад, з аналітичної оцінки робіт та тарифікації). Поряд із консультантами важливу роль відіграють дослідні фірми, інформаційні центри.

Нове явище у сфері обслуговування кадрової роботи - відокремлення функції підбору ключового персоналу, керівників та фахівців у особливий рід інфраструктурних організацій (execuftVe search firms). Деякі з них ведуть рахунок на сотні тисяч рекомендованих та прийнятих клієнтами на роботу спеціалістів. А кількість самих фірм, наприклад, США оцінюється приблизно в 1,5 тисячі. Найзначніша за масштабом кадрових послуг – сфера професійної підготовки та підвищення кваліфікації. На її частку припадає від 20 до 40% усієї суми, що витрачається організаціями у цій галузі. Причому створено великий ринок навчальних матеріалів, програм, технічних засобів навчання.

3. Тест

У якому разі відбувається формування мотиву праці?

а) якщо трудова діяльність є основною умовою отримання блага;

б) якщо стаж роботи є критерієм розподільчих відносин;

в) якщо високий статус дає змогу отримати благо.

Список використаної літератури

1. Управління персоналом організації / за ред. проф. А Я. Кібанова. – М., 2010.

2. Армстронг М. Практика управління людськими ресурсами. - СПб. : Пітер, 2009.

3. Бакірова Г.Х. Тренінг керування персоналом. СПб., 2004.

4. Борисова Є.А. Оцінка та атестація персоналу. СПб., 2003.

5. Боссіді Л., Чаран Р. Виконання. Система досягнення цілей = Execution: The Discipline of Getting Things Done. - M.: "Альпіна Паблішер", 2012.

6. Ока MLM. Управління персоналом: аналіз та діагностик:! Персонал-менеджменту. – СПб., 2007.

7. Дятлов В.А., Кібанов А.Я., Піхало В.Т. Управління персоналом: підручник. - М.: Пріор, 2004.

8. Єгоршин А.П. Управління персоналом. – Н. Новгород: НІМБ, 2007.

9. Іванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М., 1993.

10. Комкон О.С. Реорганізація підприємства. Управління персоналом під час реорганізації. – М., 2006.

11. Коментар до трудового кодексу Російської Федерації. - М., 2003.

12. Корнеліус Н. HR-менеджмент. - М.: Баланс Бізнес Букс, 2005.

13. Кібанов А.Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом організації/під ред. проф. А Я. Кібанова. – М., 2010.

14. Магура М.І., Курбатов М.Б. Навчання персоналу як конкурентну перевагу. – М., 2004.

15. Мордвін С.К. Управління персоналом. Сучасна російська практика. – М., 2005.

16. Ульріх Д. Ефективне управління персоналом: нова роль HR-менеджера в організації = Human Resource Champions. - M.: "Вільям", 2006.

17. Управління персоналом: підручник / за ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна - М.: ЮНІТІ, 2005.

18. Шапіро С.А. Управління персоналом як вид підприємницької діяльності. – М., 2006.

19. Шекшня СВ., Єрмошкін Н.М. Стратегічне управління персоналом за доби інтернету. - М., 2002.

20. Шинкаренко О.М. Управління персоналом організації під час впровадження стандартів серії ISO 9000:2000. -М., 2007.

21. Х'юзлід М.А., Ульріх Д., Беккер Б.І. Вимірювання результативності роботи HR-департаменту. Люди, стратегія та продуктивність = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - M.: "Вільям", 2007.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Сутність та значення стимулювання праці в управлінні персоналом організації. Формування заробітної плати організації. Аналіз та вдосконалення технології стимулювання праці персоналу ТОВ "Комсомольськміськгаз". Структура керування підприємством.

курсова робота , доданий 13.09.2010


Аналіз використання робочої сили в. Аналіз продуктивність праці. Аналіз фонду зарплати. Раціональне використання персоналу підприємства. Аналіз рівня кваліфікації персоналу. Аналіз форм, динаміки та причин руху персоналу.

контрольна робота , доданий 12.09.2006


Методи стимулювання праці різних категорій персоналу підприємства. Коротка характеристика ТОВ "Норільськнікельремонт". Аналіз праці та заробітної плати на підприємстві. Системи преміювання та стимулювання робітника, службовця, управлінського персоналу.

дипломна робота , доданий 26.05.2012


Дослідження комплексу заходів щодо оцінки ефективності праці працівників. Аналіз процесу встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади чи робочого місця. Професійні та ділові критерії оцінки персоналу.

контрольна робота , доданий 06.08.2013


Сутність технократичного підходи до управління персоналом. Роль та значення мотивації персоналу. Види стимулювання у створенні. Аналіз соціально-економічного стану ТОВ "ТД "Талосто". Удосконалення системи стимулювання праці персоналу.

дипломна робота , доданий 27.11.2012


Розгляд сутності та значення стимулювання оплати праці персоналу. вивчення основних форм системи заробітної плати; опис зарубіжного досвіду у цій сфері. Аналіз системи стимулювання праці підприємства ВАТ "Павлівський завод ім. Кірова".

курсова робота , доданий 24.11.2014


Формування інструкцій щодо процесу відбору та найму співробітників. Управління персоналом сучасної організації. Атестація як механізм оцінки рівня кваліфікації персоналу. Формування найкращого профілю посад. Вдосконалення мотивації праці.

дипломна робота , доданий 28.08.2017


Поняття та сутність мотивації. Стимулювання як засіб управління персоналом. Основні види традиційного та сучасного стимулювання праці. Оцінка системи мотивації та стимулювання персоналу на підприємстві. Підвищення професійної кваліфікації.

курсова робота , доданий 24.10.2014


Проблеми економіки та організації управління персоналом підприємства. Ефективність використання персоналу. Умови керування персоналом. Економічні інструменти керування персоналом. Роль та значення процесу стимулювання праці.

дипломна робота , доданий 28.03.2007


Теоретичні основи системи формування персоналу у сучасній організації. Сучасні підходи до навчання та підготовки персоналу. Правове регулювання навчання працівників за умов підприємства. Можливості підвищення рівня кваліфікації працівників.