Възрастовата структура на персонала на АД НЦКП се характеризира с дела на лицата на съответната възраст в общия брой (приложения 6 и 7). Основната част от заетите в АД са хора на възраст от 35 до 54 години, които съставляват 70,4% от общия брой на заетите. Най-голямата възрастова група са работещите на възраст от 40 до 49 години. Той съставлява 43,8% от броя на заетите.

Средната възраст на служителите на OJSC NCCP към 12 октомври 2005 г. е 41,4 години (с изключение на стажантите). Данните за средната възраст по групи и категории персонал са представени в таблица 3.

Таблица 3

Възрастова структура на персонала на OJSC NZKH

През периода от 1998 г. до 2005 г., поради ниското ниво на текучество и стабилността на персонала, имаше естествена тенденция максималните стойности на възрастовите групи постепенно да се изместват нагоре.

Подобна картина на последователно нарастване на броя на работещите в по-възрастните възрастови групи може да се види при разглеждане на възрастовия състав по категории работници (приложения 6-7). Конкретният брой на работниците под 40 години в категориите „ръководители” и „специалисти” намалява, тоест средната възраст на работещите в тези категории се увеличава (ръководители от 46,6 на 47,2 години, специалисти - от 41,3 на 41,7 години). ).

Структурата на персонала по трудов стаж в предприятието по възрастови групи (Приложение 8-9) показва, че 57-60% от служителите на възраст над 35 години са работили в АД НЦКП повече от 10 години. Анализът на работниците по трудов стаж в предприятието в най-голямата възрастова група 40-44 години показва, че най-стабилните категории са мениджъри (73%) и специалисти (70%) (фиг. 1).

Ориз. 2. Разпределение на служителите по трудов стаж към 12 октомври 2005 г. (възрастова група 40-44 години)

Като се има предвид динамиката на възрастовия състав на служителите в индустриалната група на OJSC през последните години, стабилността на по-възрастните и средните възрастови групи, липсата на перспективи за разширяване на производството и необходимостта от допълнителни трудови ресурси, както и като се вземе предвид Отчитайки състоянието на външния пазар на труда, е възможно да се направи прогноза за промените във възрастовия състав на служителите на OJSC NCCP през следващите пет години.

През следващите пет години броят на работещите във възрастовата група 40-44 години намалява ежегодно с 9-10% и се увеличава във възрастовата група 50-54 години, докато групата 45-49 години става водеща спрямо настоящия период. Въз основа на анализа може да се предположи, че в рамките на 7-9 години предприятието ще се сблъска с проблема с масовата смяна на персонала. Този проблем ще засегне особено категориите специалисти и ръководители, като тук ще възникне много по-рано, отколкото при другите категории, предвид значителния дял на работниците над 45 години в тези категории.

Персоналът на фирмата е с много високо образователно ниво (Приложения 10-13). Днес в предприятието една четвърт от служителите (24,1%, включително ППП - 25,4%) имат висше образование, почти същият брой имат средно специално образование (28,1%, включително ППП - 26,2%), средно и професионално техническо 57,0%, вкл. ППС – 47,5%.

Основата на професионалната компетентност е професионалната пригодност, тоест съвкупността от психически и психофизиологични характеристики на човек, необходими за извършване на ефективна дейност.

В условията на съвременния етап на научно-техническата революция се наблюдава ясна тенденция към бързо остаряване на знанията и опита на персонала, който може да бъде професионален и служебен. Първият е характерен за техническите специалисти и се изразява в изоставането на техните индивидуални знания и опит от натрупаните в момента в обществото. Второто се проявява в несъответствието между знанията и опита на субекта и изискванията на длъжността и функциите, които тя включва. Характерно е за мениджърите и води до неразбирателство между тях, което създава търкания в управленската система.

Възрастовата структура на персонала се характеризира с дела на лицата на съответната възраст в общия му брой.

Структурата на персонала по трудов стаж може да се разглежда по два начина - по отношение на общ трудов стаж и трудов стаж в дадена организация. Нивото на производителността на труда е пряко свързано с общия стаж, а трудовият стаж в организацията характеризира задържането на персонала.

Структурата на персонала по ниво на образование (общо и специално) включва идентифициране на лица с висше образование, незавършено висше образование (повече от половин срок на обучение), средно специално, средно общо, непълно средно, основно.

Можем да говорим и за структура на персонала по длъжност.

Всяка длъжност има свое име, което отразява съдържанието и естеството на работата, извършвана от лицето, което я заема. Това наименование се състои от основен елемент и допълнителна информация за обхвата на дейността, нейното съдържание, място и време на изпълнение, които се появяват преди и след основния елемент. Например „електроинженер“, „администратор на смяна“ (основното име е дадено в курсив). Ако последният изчерпва цялото съдържание на функциите, тогава се използва само той.

Когато една длъжност се заема от служител със строго определена специалност, имената им могат да се слеят. С други думи, те казват например "икономист", а не "икономист-икономист". В същото време, ако дадена длъжност включва изпълнение на функциите на две независими длъжности, за нея се използва и двойно име, като на първо място се поставя името на основната длъжност, да речем „директор-продуцент“. В някои случаи длъжностите могат да бъдат класирани, например „старши вицепрезидент“, „втори помощник“ и т.н.

Организационна структура на персонала

Организационната структура е съставът и подчинеността на служителите, определени от състава и подчинеността на взаимосвързани управленски звена. Организационната структура на персонала се определя от вида на организационната структура на организацията.

Теорията на управлението разграничава традиционните типове организационни структури (линейни, функционални, линейно-функционални, дивизионни, матрични) и нови (тензорни (многоизмерни), мрежови, едократични, партиципаторни, предприемачески, пазарно ориентирани).

Нека разгледаме някои от тях.

Линейната структура на персонала реализира принципите на единство на командването и централизъм (виж фиг. 2).

Ориз. 2. Линейна структура на персонала

Той предвижда изпълнението от един ръководител на всички функции на всяко ниво на управление, при пълно подчинение на него, с правата на единоначалие, на всички звена от по-ниско ниво. От своя страна той се отчита само на един висш ръководител. Линейната структура произхожда от армията на Древен Рим.

Функционалната структура се основава на разделението на функциите между структурни звена (специалисти), като всички звена от по-ниско ниво са им подчинени (виж фиг. 3). Той предвижда подчинение на един служител (звено) на няколко висшестоящи ръководители, които изпълняват техните функции. Вътрешната структура на отделите като правило е изградена на линеен принцип. Функционалната структура е разработена от У. Тейлър в началото на 20 век.

Ориз. 3. Функционална структура на персонала

Линейно-функционалната структура се основава на спазването на единството на командването, линейното изграждане на структурните звена и разпределението на функциите за управление между тях (виж фиг. 4). Той синтезира най-добрите свойства на линейна структура (ясни линии на подчинение, централизация на управлението в една ръка) и функционална структура (разделение на труда, квалифицирана подготовка на решения). Възниква във феодална държава и след това получава широко разпространение в армията с появата на щаба, а в производството с появата на специалисти.

Ориз. 4. Линейно-функционална структура на персонала

Линейно-щабната структура е линейна структура, където във всяка връзка е създаден щаб, състоящ се от производствени, технологични и планови отдели; услуги на главни специалисти; отделни бюра, важни за производството на специалисти.

Ориз. 5. Линейна щатна структура на персонала

Прекият ръководител одобрява решенията, изготвени от щаба, и ги предава на подчинените за изпълнение. Предимствата на линейно-щабната структура са, че при необходимост ръководителят на организацията може да вземе еднолично решение.

Линейно-щатната структура предвижда създаването на социални, професионални и консултантски отдели на лидера. Тази структура се използва главно в средни предприятия.

Основният принцип, залегнал в основата на всяка дивизионна структура на управление, е да се раздели цялата структура на компанията на отдели.

Ориз. 6. Дивизионна структура на персонала

Подразделение е голямо структурно подразделение на предприятие, което има голяма самостоятелност поради включването на всички необходими услуги.

Трябва да се отбележи, че понякога подразделенията са под формата на дъщерни дружества на компанията, дори юридически регистрирани като отделни юридически лица, но всъщност те са компоненти на едно цяло. Дивизионната структура, въпреки че увеличава гъвкавостта на управлението, има сериозни недостатъци. Те ограничават растежа на производителността на труда и ограничават възможностите за използване на голямо, високопроизводително оборудване.

Матричната структура, която осигурява изпълнението на целеви програми (проекти), е широко разпространена в големите и международни компании.

Матричната структура позволява двойно подчинение на отдели и отделни служители.

Ориз. 7. Матрична структура на персонала

Правомощията се делегират на ръководителя на целевата програма (проект) от висшия ръководител. Като цяло той отговаря за интегрирането на всички дейности и ресурси, свързани с даден проект (програма), за планирането и спазването на графика за изпълнение.

Предимствата на матричната структура са, че ви позволява да постигнете гъвкавост, да преразпределите трудовите ресурси в зависимост от нуждите на всяка целева програма (проект), да координирате различни видове дейности и използване на ресурси.

СТРУКТУРА НА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРА НА АД "ЦКБА"

Предишните глави очертаха теоретичните аспекти на структурата на персонала на организацията в настоящата социално-икономическа ситуация в Русия. В третата глава ще бъде извършен анализ на структурата на персонала на примера на отвореното акционерно дружество Централно конструкторско бюро за автоматизация. Данните за анализ са взети от годишния отчет на JSC "TsKBA" за 2008 г., публикуван на официалния уебсайт на това предприятие.

Годишният отчет на АД "ЦКБА" за 2008 г. е съставен въз основа на действителните резултати във всички области на дейността на дружеството и отразява резултатите от работата на дружеството, целите и задачите за 2008 г. Този документ представя изводи за финансово-икономическата дейност на дружеството за отчетния период.

JSC "TsKBA" е модерна високотехнологична компания за разработване и производство на пасивни радарни системи за всички клонове на руското министерство на отбраната и за износ, включително продукти за тестване, поддръжка и ремонт.

Дейностите на службата за персонал бяха насочени към осигуряване на предприятието с висококвалифициран персонал, обучение и повишаване на квалификацията, оптимизиране на броя на служителите, като се вземат предвид икономически обоснованите производствени изисквания, насочени към изпълнение на плановете на предприятието.

Общият брой на персонала в ЦКБА в края на 2008 г. е 1308 души, което е с 57 души по-малко от съответната цифра в края на 2007 г. (1365 души). Намаляването на цифрата за 2008 г. се дължи на освобождаване на работници.

През 2008 г. са назначени 125 души, уволнени са 182. Динамиката на промените в числеността на персонала на ЦКБА през последните 3 години е представена на диаграма 1.

Диаграма 1

Намаляването на броя на персонала се дължи на факта, че нямаше наплив от млади специалисти, а част от работниците в пенсионна възраст се пенсионираха. Разпределението на персонала по категории е представено на диаграма 2.

Диаграма 2

Основната част от персонала на предприятието са специалисти и работници, ангажирани в производството на прототипи. В АД "ЦКБА" работят 4 кандидати на науките, 619 души от общия брой на персонала имат висше професионално образование. Разпределението на персонала с висше образование в зависимост от категорията е показано на диаграма 3.

Диаграма 3

От диаграмата се вижда, че най-голям брой служители с висше образование попадат в категорията специалисти, което се дължи на сферата на дейност, свързана с разработването на образци на оборудване и R&D. Промените във възрастовия състав на работниците са представени на диаграма 4.

Диаграма 4

Средната възраст на служителите в края на 2008 г. е 45 години, в края на 2006 г. – 46 години.

Възрастовата структура на персонала на предприятието е представена на диаграма 5.

Диаграма 5

Най-много заети в предприятието през миналата година са работниците на възраст от 50 до 59 години, което е следствие от кризата от 90-те години, най-малко са работниците на възраст 60 и повече години.

Фирмата е насочена към обновяване на инженерно-техническия състав и привличане на млади специалисти. За целта е разработена и се изпълнява програма за подпомагане на работещите младежи.

В края на 2008 г. в ЦКБА работят 193 младежи (което е около 15% от общия брой на персонала на предприятието), от които: млади специалисти - 88, млади работници - 10. От диаграма 6 по-долу е Ясно е, че се наблюдава намаляване на броя на работещите младежи поради факта, че младите специалисти преминават в категорията специалисти по възраст, а няма нов приток на млади специалисти.

Диаграма 6

Броят на младежите, обучаващи се във висши и средни специализирани учебни заведения е 40 души, висше образование е 4 души.

За да се поддържа възрастта и интелектуалното ниво на персонала, предприятието се попълва с млади специалисти с високо ниво на теоретична подготовка чрез подбор, подбор, участие в обучение и привличането им в предприятието. За тази цел през отчетната година бяха изпълнени следните дейности:

формализира се целенасоченото обучение в университетите и следдипломната квалификация чрез конкурсен подбор на кандидати;

проведени са целеви срещи с абсолвенти, студенти и ръководства на университети, техникуми, екскурзии из производството и поделенията на предприятието;

осигурени са места на конкурсен принцип за практическо обучение и дипломни работи на студенти от университети и техникуми в съответствие с нуждите на ЦКБ (49 души);

осъществено е сътрудничество с образователни институции в Омск (Омски държавен технически университет, Омски държавен университет на името на Ф. М. Достоевски, Омски държавен университет на педагогическия университет, Омски държавен технически университет на име на Н. Е. Жуковски), Томск (ТУСУР) по въпросите на привличането на висшисти за заетост, стажове за студенти, целева подготовка. Работа с приемните комисии на учебните заведения.

Провежда се постоянна работа за подобряване на структурата на персонала - намаляване на броя на спомагателните и функционалните отдели, както и на отделите на предприятието, които нямат достатъчна натовареност, с цел повишаване на средната заплата на основния производствен персонал.

През 2009 г. се предвижда по-нататъшно подобряване на структурата на персонала, повишаване на производителността на труда и средната работна заплата. Динамиката на броя и средните заплати на служителите в предприятието се характеризира със следните показатели, представени в таблица 1:

маса 1

Динамика на показателите за броя и средните заплати на служителите в предприятието

В заключение бих искал да отбележа, че персоналът на JSC "TsKBA" е напълно оборудван, нивото на квалификация на служителите е доста високо. Имайки предвид всичко по-горе, можем да заключим, че компанията разполага с добър кадрови потенциал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В момента се обръща голямо внимание на формирането и структурата на персонала, тъй като е важно за една организация да разполага в точното време и на точното място, в точното количество и с подходяща квалификация, необходимия персонал за решаване на производствени проблеми и постига целите си.

Проучването на специална литература по разглеждания проблем позволи да се установи, че се обръща доста голямо внимание на изучаването на въпросите за формирането на персонала. Към днешна дата са публикувани много учебници по тази тема.

Анализът на практическата дейност и състава на персонала на АО "ЦКБА" ни позволява да направим следните изводи:

Проучването на състава на персонала на предприятието ще позволи на ръководството да разработи ефективна кадрова политика, да създаде условия за мотивиране на по-висока производителност и удовлетворение от работата.

Анализът на състава и структурата на персонала ще позволи на ръководителя да получи необходимата информация за персонала (квалификация, пол, възраст, национални характеристики и др.), С помощта на която става възможно да се разработи оперативен план за работа с персонал.

Като цяло предприятието има обещаващ кадрови потенциал, който с умелото използване на неговите умения и способности може да се превърне в решаващ фактор за повишаване на ефективността на цялото предприятие.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИТЕ ИЗТОЧНИЦИ

Белчикова E.N. Кадрови потенциал на предприятието. – М.: “ИНФРА-М”, 2007. – 245 с.

Бойдел Т. Как да подобрим управлението на една организация // Човек и труд. – 2007. – № 11. – 12-14 с.

Дейнека А.В., Жуков Б.М. Съвременни тенденции в управлението на персонала: Учебник. – М.: Издателство „Академия на естествените науки“, 2009. – http://www.rae.ru/monographs/53

Кравченко А.И. Трудови организации: структура на организация, поведение. – М.: Юрист, 2001. – 114 с.

Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление на персонала: Учебник. – М.: Финанси и статистика, 2005. – 320 с.

Лобанова Т.А. Нов поглед към персонала // HR Service. – 2008. – № 11. – 26-31 с.

Райзберг Б.А., Лозовски Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Съвременен икономически речник. 5-то изд., преработено. и допълнителни - М.: INFRA-M, 2007. - 495 с.

Сербиновски Б.Ю. Управление на персонала: Учебник. – М.: ИТК „Дашков и К”, 2007. – 464 с.

Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление на организационния персонал: Учебник. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.

Чижов Н.А. Персоналът на предприятието: технология на управление и развитие. – М.: Издателски център „Анкил”, 2008. – 275 с.

Шлендер П.Е. Икономика на трудовите ресурси: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 102 с.

Организационен персонал и неговото управление / Интернет ресурси: - http://dps.smrtlc.ru/Od_PM/Od_0.htm

Трудови ресурси, персонал и трудов потенциал на организацията / Интернет ресурси: - http://www.persona-nova.ru/article11.html

Управленски и производствен персонал / Интернет ресурси: - http://www.uprperson.ru/sostav_i_struktura_personala/upravlencheskij _i_proizvodstvennyj_personal

Енциклопедия на управлението / Интернет ресурси: - http://www.pragmatist.ru/personal-i-ego-struktura/obshhaya-struktura-personala.html

Есе

Курсовата работа съдържа 46 страници, 8 таблици, 2 фигури, 39 използвани източника.

ПЕРСОНАЛ, ПЕРСОНАЛ, ОРГАНИЗАЦИЯ, ТРУД, СЪСТАВ, КАДРОВА ПОЛИТИКА, НАЕМАНЕ, УПРАВЛЕНИЕ, ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ НА ТРУДА, ОЦЕНКА НА ПЕРСОНАЛА, МОТИВАЦИЯ.

Обект на изследването е дружество с ограничена отговорност „Завод за строителни изделия”.

Целта на курсовата работа е да проучи теоретичните аспекти на формирането на персонала, да проучи броя, състава и структурата на персонала в завода за строителни продукти LLC и да разработи предложения за оптимизиране на състава и структурата на персонала на предприятието.

В процеса на работа са използвани сравнителен анализ, факторен анализ и монографичен анализ.

Степента на изпълнение е частична.

Обхват на приложение - в практиката на службата за персонал на Construction Products Plant LLC.

Въведение

Нарастването на интереса към човешкия фактор през 60-те и 80-те години доведе до развитието на теорията и практиката на социалното планиране в предприятието и управлението на работната сила. Предприятие (организация, фирма), като интегрална производствена и икономическа система, въпреки това може да бъде представено като набор от съставните му елементи (подсистеми), естествено взаимосвързани (взаимодействащи) помежду си. Броят на такива подсистеми може да бъде различен и зависи от концепцията, заложена по време на декомпозицията.

В системата от мерки за осъществяване на икономическата реформа се отдава особено значение на повишаването на нивото на работа с персонала, поставянето на тази работа на солидна научна основа и използването на местния и чуждестранен опит, натрупан в продължение на много години.

Един от най-важните проблеми на съвременния етап на икономическо развитие в повечето страни по света е проблемът в областта на работата с персонала. При цялото разнообразие от съществуващи подходи към този проблем в различни индустриализирани страни, основните най-често срещани тенденции са следните:

Формализиране на методите и процедурите за подбор на персонала;

Разработване на научни критерии за оценката им;

Научен подход при анализ на потребностите от управленски кадри;

Насърчаване на млади и перспективни служители;

Повишаване валидността на кадровите решения и разширяване на тяхната публичност;

Системна връзка на икономическите и държавните решения с основните елементи на кадровата политика.

Основният потенциал на предприятието е в неговия персонал. Без значение колко велики идеи, най-новите технологии или най-благоприятните външни условия съществуват, е невъзможно да се постигне висока активност без добре обучен персонал. Хората са тези, които вършат работата, дават идеите и поддържат бизнеса. Без хора не може да има организация; без квалифициран персонал никоя организация не може да постигне целите си. Управлението на персонала се занимава с хората и техните взаимоотношения в едно предприятие (организация). Той се отнася не само за сферите на материалното производство, но и за всички видове заетост.

Днес основните фактори на конкурентоспособността са наличието на работна ръка, степента на нейната мотивация, организационни структури и форми на работа, които определят ефективността на използването на персонала.

В 21 век успехът на всяка бизнес организация до голяма степен зависи от нейните служители. Това се отразява в областта на науката и образованието чрез бързото развитие и широкото разпространение на знанията в областта на управлението на персонала.

Актуалността на темата на курсовата работа нараства с нарастващата роля на персонала в съвременното производство, фундаменталните промени в съдържанието на труда, причинени от използването на ново оборудване, технологии и методи на производствени дейности. Функциите за осигуряване на непрекъснатост на работата на системата от агрегати, поддръжка и настройка на оборудването излязоха на преден план.

За да се увеличи ролята на персонала в съвременното производство, както и за ефективното му управление, е необходимо да се промени технологията на организация на труда в предприятието. Такива промени включват на първо място по-широкото използване на колективни форми на организация на труда както в цялата организация - на макро ниво, така и във всички отделни отдели - на микро ниво.

Изследванията в областта на управлението на персонала дълго време се провеждат фрагментарно в рамките на различни науки: икономика, психология, социология и др.

Този проблем е изследван в трудовете на V.P. Пугачева, А.Я. Кибанов и Д. К. Захаров и други автори. Трудовете на тези изследователи се опитват да интегрират развитите знания в областта на управлението на персонала, набор от правила, принципи и технологии, които могат да бъдат използвани от мениджърите за ефективно управление на персонала.

Целта на тази работа е да проучи персонала на Construction Products Plant LLC и да разработи препоръки за неговото подобряване.

Постигането на тази цел включва решаването на редица задачи:

Изучаване на теоретичните и методологическите основи на управлението на персонала в предприятието;

Анализ на състоянието, движението и развитието на персонала в ООО „Завод за строителни продукти“;

Разработване на предложения за оптимизиране на състава и структурата на персонала на предприятието.

1 Теоретични основи на формирането на персонала в предприятието

1.1 Персонал на предприятието: състав, структура и основни категории

Персонал означава пълният състав от служители. Тази част от него, която е част от персонала на организацията, се нарича персонал. От статистическа гледна точка персоналът (кадрите) се характеризира със структура, численост както общо, така и по отделни групи.

От социално-производствена гледна точка, с други думи, според ролята, която служителите играят в организацията и в процеса на постигане на нейните цели, едни и същи термини се отнасят до напълно различни понятия.

Персоналът е съвкупност от работници от различни професионални и квалификационни групи, заети в предприятието и включени в неговата ведомост.

Персонал (трудови ресурси) може да се нарече хора - „зъбчета“, хора - изпълнители в оставка, които всъщност не се различават много от машините. Те просто трябва да бъдат поддържани „в добро състояние“ (за това е достатъчно да се плаща минимална заплата, да се осигурят достойни условия на труд и изобщо не е необходимо да се третират като индивиди).

Когато говорим за персонал, ние приемаме, че служителите се третират като хора, но хора като цяло, лишени от индивидуални различия, т.е., хомогенна, безлика маса.

Но точно както вече не е възможно да управляваме персонала, трябва да вземем предвид, че служителите трябва да създадат удобни физически, социални и психологически условия на работа.

Ето защо в рамките на управлението на персонала, за разлика от управлението на персонала, се обръща много голямо внимание на всички тези въпроси (формира се благоприятен морален и психологически климат, установява се социално партньорство, конфликтите се „движат“ и др.).

Днес персоналът е стратегически фактор, който определя бъдещето на организацията, което го превръща в човешки ресурси - съвкупност от личности, всяка от които притежава специална индивидуалност, интелигентност, способност за саморазвитие и креативност. Освен това, ако по-рано дейността на работниците се определяше от потреблението на други ресурси (предимно машини), днес ситуацията е диаметрално противоположна: ефективността на тяхното използване зависи изцяло от хората.

Преходът от управление на персонала към управление на човешките ресурси означава движението:

От тясна специализация и ограничена отговорност до широки професионални и длъжностни профили;

От планирана кариера до гъвкав избор на траектория на професионално развитие;

От контрол на персонала до създаване на възможности за неговото развитие;

От затворен към отворен подбор на специалисти.

Именно необходимостта от отчитане на личния фактор води до постепенната трансформация на управлението на персонала в управление на човешките ресурси и служи като граница между тези понятия.

Американските експерти говорят за разходите за придобиване на човешки ресурси (наемане, обучение, адаптация, повишаване на квалификацията), разходите за заместване (преквалификация, повишаване на квалификацията).

Разглеждането на персонала като човешки ресурс означава:

Първо, индивидуален подход към всички служители в рамките на общността на интересите на тях и компанията.

Второ, осъзнаване на проблема с недостига на висококвалифицирани кадри, борбата за тяхното привличане.

Трето, отхвърлянето на идеята за персонала като безплатна придобивка, която не изисква разходи от страна на работодателя.

Четвърто, анализ и регулиране на групови и лични взаимоотношения, човешки ресурси, управление на конфликти, осигуряване на изискванията на психофизиологията, ергономията и др.

И накрая, работниците могат да се разглеждат от икономическа гледна точка, а именно участие в създаването на крайния резултат, богатство.

Превръщането на работниците в основен източник на богатство на фирмата промени тяхната позиция. Те са се превърнали в елементи на човешкия капитал – негов основен актив и условия за победа в конкуренцията.

Списъкът на служителите за всеки календарен ден включва както действително работещите, така и отсъстващите по някаква причина. Не се включват работниците на непълно работно време, работниците за еднократна и специална работа, наети по специални договори, изпратените на извънработно обучение и получаващи стипендия за сметка на предприятието и някои други.

Номерът на ведомостта за определена календарна дата включва всички служители, включително наетите от тази дата, и изключва всички уволнени, започвайки от нея. Състои се от три категории лица:

Постоянни - приети в организацията за неопределено време или за период над 1 година по договор;

Временни - издават се за срок до 2 месеца, а за заместване на временно отсъстващ служител - до 4;

Сезонни - наети за работа с редовно повтарящ се характер (за период до 6 месеца).

Структурата на персонала (социалната структура на организацията) се разбира като количествено съотношение между групи работници, обусловено от технологичните и организационни структури на предприятието. Тя намира израз в щатното разписание, което отразява нормативното му състояние.

Структурата на персонала може да бъде статистическа и аналитична.

Статистическата структура отразява разпределението и движението му по категории и групи длъжности.

Акцент:

Персонал от основните дейности (лица, работещи в основни и спомагателни, научноизследователски и развойни отдели, управленски персонал, ангажиран в създаването на продукти, услуги или осигуряващ поддръжка на тези процеси);

Персонал от неосновни дейности (служители на ремонтни, жилищни и комунални услуги на отделите на социалния сектор).

Всички те заемат длъжности ръководители, специалисти, работници в отделите си, като основна информация за тях се съдържа в текущите отчети.

Аналитичната структура се определя въз основа на специални изследвания и изчисления и се разделя на обща и специфична.

От гледна точка на цялостната структура персоналът се разглежда въз основа на характеристики като трудов стаж, образование и професия. Частната структура отразява съотношението на определени категории работници, например „тези, които се занимават с тежка работа със и без помощта на прости устройства“, „извършващи работа ръчно, а не с машини“, „извършващи ръчна работа, обслужваща машини и механизми, ” „заети в центрове за обработка” и др.

Критерият за оптималност на структурата на персонала е съответствието на броя на служителите от различни длъжности и професионални групи на обема на работата, която изпълняват, изразено в работно време. Това позволява минимизиране на разходите за труд за изпълнение на съответните функции и повишаване на надеждността на устройството.

Според характера на трудовите функции персоналът се разделя на работници и служители.

Работниците директно създават богатство или предоставят производствени услуги. Прието е да се прави разлика между главни и спомагателни работници. Първите участват в технологични процеси, които променят формата, структурата, свойствата и пространственото положение на предмета на труда. Последните са свързани с поддръжката на оборудването и работните места в помощните отделения - ремонтни, инструментални, транспортни, складови.

Работниците също включват младши обслужващ персонал, който основно се занимава с предоставяне на услуги, които не са свързани с основната дейност (портиери, куриери, чистачи на непроизводствени помещения, шофьори на лични автомобили на ръководството и автобуси, превозващи служители).

Служителите извършват организация на дейността на хората, управление на производството, административно-икономически, финансово-счетоводни, снабдителни, правни, изследователски и други функции. По този начин можем да говорим за управленски и неуправленски служители, които не контролират другите.

Служителите принадлежат към професионална група от хора, занимаващи се предимно с умствен (главно интелектуален) труд. Те са обединени в няколко подгрупи:

1. Ръководители, които включват също техните заместници и главни специалисти (например главен счетоводител, главен икономист), държавни инспектори. Заедно те образуват администрацията, която включва и лица, които не са свързани с управлението и изпълняват спомагателни управленски функции, например служители на персонала.

2. Специалисти - работници, извършващи квалифицирани видове професионални дейности (разработване на решения на отделни производствени, технически и управленски проблеми, изборът и приемането на които е в компетенцията на ръководителите). Това са икономисти, юристи, инженери.

В зависимост от нивото на обучение се разграничават специалисти с по-висока и средна квалификация. Първите ръководят производствените, техническите и творческите процеси, вторите са отговорни изпълнители на работата.

Специалистите могат да бъдат главни, водещи или старши и имат категория, характеризираща се с номер.

Старши специалист, наред с изпълнението на обичайните си задължения като специалист, може да ръководи група от колеги - обикновени изпълнители, които не са разпределени в самостоятелно звено. Тези насоки нямат административен характер, а са предимно координационни и консултативни. Той може да бъде и единствен отговорен изпълнител на някаква работа, без подчинени.

Водещият специалист изпълнява същите задължения като старшия специалист, но допълнително осигурява методическо ръководство, а началникът координира работата на водещите и старшите специалисти.

3. Други служители, свързани със служителите, извършват подготовката и изпълнението на документи, счетоводство, контрол и бизнес услуги (например касиери, служители, архивисти, коменданти).

На Запад се разграничават следните категории служители:

Топ мениджмънт;

Среден мениджмънт;

Обича управлението;

Инженерно-технически персонал и корпоративни служители;

Работници, заети с физически труд;

Работници в социалната инфраструктура.

Заемането на длъжност изисква да притежавате съответната професия и квалификация.

Под професия се разбира съвкупност от специални теоретични знания, практически умения и опит, придобити от дадено лице в резултат на специално обучение и работа в дадена област, което му позволява да извършва съответния вид дейност, както и професия.

В Русия работническите професии са включени в Общата класификация на работническите професии, длъжности и тарифни степени (OKPDTR) в съответствие с Единния тарифно-квалификационен справочник на труда и професиите на работниците, а ръководните длъжности - в съответствие с Единния Номенклатура на длъжностите и квалификационен указател на ръководни длъжности, специалисти и служители. Тарифните и квалификационни справочници за всеки раздел съдържат характеристики на длъжността, изисквания за умения и, ако е необходимо, примери за работа.

В рамките на всяка професия се разграничават специалности - видове дейности, свързани с изпълнението на по-ограничени функции.

Опитът и практиката свързват заедно уменията, знанията и способностите, като формират квалификации, т.е. степента на професионално обучение, необходимо за изпълнение на тези работни функции.

Съществува разграничение между квалификации на работа и квалификации на служители. Първият е представен от набор от изисквания към тези, които трябва да го изпълнят; втората е съвкупността от професионални качества, придобити от дадено лице, които по-специално се определят от:

Ниво на общи и специализирани знания и организационни умения (за мениджъри);

Трудов опит на тази или подобна позиция, необходим за овладяване на професията.

Квалификацията се присъжда от специална комисия въз основа на цялостна оценка на знанията и опита на дадено лице и се закрепва нормативно в документи - дипломи, сертификати и др.

Според степента на квалификация работниците обикновено се разделят на следните групи:

Висококвалифицирани - завършили професионални и средни специализирани учебни заведения със срок на обучение 2-4 години;

Квалифицирани - завършили средно професионално или техническо училище, завършено производствено обучение в предприятия за 6-24 месеца;

Нискоквалифицирани - тези, които са преминали индустриално обучение за 2-5 месеца;

Неквалифицирани - тези, които са преминали практическо обучение или инструктаж на работното място в продължение на няколко седмици.

На Запад се разграничават квалифицирани, полуквалифицирани и неквалифицирани работници.

Колкото по-висока е квалификацията на служителя, толкова по-малко работата му подлежи на регулиране, контрол и стимулиране.

Висококвалифицираните работници се нуждаят от повишена социална защита, независимост и създаване на условия за творчество, но в същото време са готови да носят повишена отговорност.

Съвкупността от знания и умения, специфични способности на работниците, необходими в конкретен трудов процес, се нарича професионална компетентност. Разграничават се следните видове:

Функционално (наличие на специални знания и способност за тяхното прилагане);

Интелектуален (способност за аналитично мислене);

Ситуационен (способността да се действа в съответствие с текущите обстоятелства);

Социални (наличие на комуникационни и интеграционни способности, способност за поддържане на взаимоотношения, влияние, постигане на собствени, правилно възприемане и тълкуване на мислите на други хора, изразяване на отношение към тях, провеждане на разговори и др.).

1.2 Фактори, определящи числеността, състава и структурата на персонала

Съставът и числеността на персонала се определят от списъка на длъжностите, създадени от администрацията за нуждите на производството, в зависимост от неговата функционална, технологична и организационна структура. Качествените му параметри се определят от изискванията за нивото на квалификация на работниците, а количествените параметри се определят от обема на продукцията, трудоемкостта, сложността на продуктите, степента на автоматизация и компютъризация на технологичните процеси.

Обикновено персоналът се формира целенасочено, което позволява оптимизиране на неговия брой, професионална и квалификационна структура, осигуряване на рационално разпределение на трудовите функции и натоварването на работниците, техния състав с различно функционално съдържание на работа. Крайната цел на формирането на персонала е създаването на ефективна работна сила.

Броят на персонала се определя от съдържанието, мащаба, сложността, трудоемкостта на производствените процеси, степента на тяхната механизация, автоматизация и компютъризация.

При изчисляване на числеността на персонала въз основа на статистически методи и експертни оценки се използва следното:

Стандарти за време, необходимо за завършване на работата;

Брой стандарти;

Коефициент на превръщане на избирателната активност във ведомост;

Количеството полезно време;

Стандарти за обслужване и др.

Тези фактори определят неговата стандартна (планирана) стойност, която на практика почти никога не успява да бъде постигната. Следователно персоналът се характеризира по-обективно от списъка (действителен) брой, т.е. броят на служителите, които официално работят в организацията в момента.

Почти всяка организация има постоянна нужда от персонал, което поставя на дневен ред задачата за привличане и подбор на хора с необходимите качества. В същото време не можете да наемате нови служители, освен ако не е необходимо, т.е. според принципа „само да имаше човек, щеше да има и работа“.

Отправна точка за привличане на персонал е появата на свободни позиции за определени позиции и работни места. Те се формират в резултат на уволнение, откриване на нова линия на работа, претоварване на съществуващи служители, преместване и др.

Решението за наемане на нов служител или избор от съществуващи се влияе от:

Сложност и уникалност на работата;

Наличие на кадрови резерв и програма за развитие на персонала;

Финансови възможности на фирмата;

Характеристики на кадровата политика.

Процесът на набиране на персонал изисква огромни разходи, а грешките в назначенията ги оскъпяват още повече. В същото време изборът на успешни служители повишава рентабилността на работата и престижа на компанията и намалява текучеството.

Качеството на наемане на персонал, т.е. приблизителна оценка на нивото на наетите работници, се характеризира със следните показатели:

Процент служители (от наетите), които са повишени;

Процент на работниците, останали на работа след една година.

Има няколко модела за набиране на персонал:

1. Разчитане на собствен персонал, вътрешно насърчаване на заинтересовани служители, фокусирани върху ценностите на организацията и отдадени на нея. Попълването на персонала се извършва само чрез интелигентни млади специалисти. Това гарантира висока стабилност на екипа и ниска удовлетвореност на хората от тяхната позиция.

2. Набиране на персонал на всички нива извън организацията. Това гарантира висок интелектуален потенциал, но ангажираност към професията, а не към организацията. Този модел, наречен „спортен отбор“, е типичен за фирми с агресивна стратегия (например инвестиционни компании). Основният мотивиращ фактор тук е наградата за индивидуалните резултати.

3. Комбинацията от ядро ​​от постоянни и временно наети работници е характерно за организации със сезонна и неравномерна натовареност или работещи на проектен принцип.

4. Постоянно привличане на млади специалисти на всички позиции, заплащане за дългосрочни резултати и квалификация. Този модел е типичен за фирми, работещи във високотехнологичния сектор в челните редици на научно-техническия прогрес.

В японските компании всяка година се съставят специални брошури, в които се посочват всички свободни работни места и човек има право да избере позицията, която го интересува. След това мениджърът решава дали преместването е възможно и какво изисква. В този случай може да възникне ситуация на „домино“ и броят на преместванията по време на вътрешно наемане ще бъде няколко пъти по-голям от броя на свободните работни места.

Методите за привличане на персонал могат да бъдат активни и пасивни. Към активен труд обикновено се прибягва в случаите, когато на пазара на труда търсенето на труд, особено на квалифициран труд, надвишава предлагането му и е необходимо, както се казва, да се прихване работникът. На Запад те се стремят да привлекат максимален брой кандидати към организацията, но в същото време затягат изискванията за подбор и „проверка“ на кандидатите.

Разграничават се следните видове методи:

Първо, директно, целенасочено набиране на персонал от организацията, установяваща контакти с тези, които представляват интерес като социални работници, за да се стимулира интересът към нова работа.

Набирането се извършва:

1. В учебни заведения (предимството тук е, че кандидатите са „неразглезени” и не е необходимо да бъдат „разбивани”, а по-скоро е достатъчно да се създадат благоприятни условия за растеж).

Компанията Hewlett-Packard например има контакти със стотици колежи и университети, където се изпращат специални екипи за набиране (1-3 души), общо около 1000 души.

2. От конкуренти: консултанти по набиране на персонал - „хедхънтъри” – намират кандидати въз основа на лични контакти, бази данни и др., и установяват контакт с тях.

3. В държавните центрове по заетостта (предоставят лица от масови професии със средна или ниска квалификация).

4. В частните агенции за подбор на персонал (които обаче са много скъпи) работят предимно висококвалифицирани специалисти. Най-често има два вида такива агенции:

Персонал (търсят работа за физически лица);

Набиране (търся работници за организации).

5. С помощта на лични връзки на работещи служители (това е сравнително евтино, осигурява допълнителни гаранции за качество и съвместимост, но не позволява достигане до голям брой кандидати).

6. Чрез бележки, обаждания „отгоре” или от тези, на които са длъжни, с които не искат да развалят отношенията („задкулисно” участие).

7. На специални интернет сайтове или на собствени уебсайтове на фирми, лични интернет страници. Работодателите могат също да изпращат обяви за работа по имейл.

Второ, организиране на презентации. По правило те се посещават от случайни минувачи или живеещи наблизо хора, обикновено от тези, които търсят допълнителни доходи.

Трето, участие в трудови борси. Последните обикновено се организират от местните власти предимно за наемане на хора с масови професии, които искат да намерят или сменят работа.

Четвърто, провеждане на празници и фестивали. Последните имат за цел да привлекат вниманието на висококвалифицирани работници, които се интересуват от тази конкретна организация.

При голямо предлагане на работна ръка се прибягва до пасивни методи за привличане на персонал. Те включват пускане на реклами във външни (включително чуждестранни) медии. Целите на обявата са: да привлече подходящи кандидати, да ги заинтересува от организацията и предлаганата работа, да улесни контакта с фирмата, да получи желания резултат при минимални разходи.

1.3 Показатели за численост и движение на персонала

За да повлияе на трудовия потенциал на предприятието върху финансовите резултати, се използва цяла система от показатели. Количествените характеристики на персонала се измерват на първо място чрез такива показатели като работна заплата, присъствие и среден брой служители.

Номерът на ведомостта е броят на служителите по ведомостта към определена дата, като се вземат предвид наетите и пенсионирани служители за този ден.

Присъственото число включва само явилите се на работа работници.

За определяне на броя на служителите за определен период се използва средносписъчният брой.

Средният брой на служителите на месец се определя като частното от разделянето на сумата от всички списъчни данни за всеки ден на календарния брой дни в месеца. В същото време в почивните дни и празниците се показва списъчният брой на служителите за предходната дата. Средният брой на служителите за тримесечие (година) се определя чрез сумиране на средния месечен брой на служителите за всички месеци на работа на предприятието през тримесечието (годината) и получената сума се разделя на 3 (12).

Движението на работниците в предприятието (оборот) се характеризира със следните показатели:

Коефициентът на текучество на наети е съотношението на броя на всички наети служители за даден период към средния брой на служителите за същия период;

Коефициентът на текучество на изтичане е съотношението на всички пенсионирани служители към средния брой на служителите;

Коефициентът на текучество на персонала е съотношението на напусналите предприятието по неоправдани причини (по инициатива на служителя, поради отсъствие и др.) Към средния брой на служителите (определен за определен период).

Изчисляването на броя на служителите е най-важната задача за определяне на разумната нужда от персонал за осигуряване на непрекъснат производствен процес в предприятието.

Планираните изчисления за всяка категория работници се извършват с помощта на различни методи за определяне на необходимия им брой.

Прогнозният брой на персонала за промишлено производство за периода на планиране се определя въз основа на базовото число (BH), планирания индекс на промените в обема на производството (Jq) и относителните спестявания на числа, получени в резултат на изчисления фактор по фактор на растежа на производителността на труда (EL):

Chpp = Bb Jq EC, (1.1)

Броят на основните работници, заети на нередовна работа, както и на помощните работници, се изчислява според стандартите за обслужване, като се вземат предвид работните смени.

При изготвянето на баланса на работното време се определя броят на дните или часовете, които всеки работник трябва да отработи през планирания период, броят на дните на отсъствие от работа и средният работен ден на един среден работник.

В баланса на работното време има три категории времеви фонд: календарен, номинален и ефективен. Календарният фонд е равен на броя на календарните дни от периода на планиране, а номиналният - при непрекъснато производство - календарният фонд, като се вземат предвид приспадането на почивните дни и празниците. Номиналният фонд минус отсъствия поради болест, отпуски и изпълнение на обществени и държавни задължения представлява ефективният фонд работно време.

Броят на ръководителите, специалистите и служителите се изчислява за всяка функция чрез метода на пряка стандартизация или метода на корелация. При определяне на броя на управленския персонал ръководителите на предприятия могат да се ръководят от стандартни графици за персонала, разработени от изследователски институти.

Броят на непромишления персонал не зависи от броя на персонала в промишленото производство и се определя поотделно за всеки вид дейност, като се вземат предвид спецификите (детски институции, жилищно-комунални услуги, помощно селско стопанство и др.).

2 Анализ на броя, структурата и състава на персонала на предприятието Construction Products Plant LLC

2.1 Обща характеристика на предприятието

Дружество с ограничена отговорност "Завод за строителни продукти", създадено въз основа на решение на Съвета на директорите на OJSC Проектно-строителна холдингова компания "Саранскстройзаказчик" (протокол № 33 от 23 декември 2002 г.), регистрирано от Междуокръжния инспекторат на Министерство на данъците на Русия № 1 за Република Молдова на 30 декември 2002 г. под основен държавен регистрационен номер 1021301069107 (сертификат серия 13 № 000110773).

Основател на компанията е OJSC Проектно-строителна холдингова компания "Саранскстройзаказчик", регистрирана с Указ на администрацията на Саранск № 861 от 27 юни 1994 г. и Инспектората на Министерството на данъците и таксите на Русия за Ленинския район на Саранск RM на 02 септември 2002 г. под основен държавен регистрационен номер 1021300973286 (сертификат серия 13 № 000730719), TIN 1325019366, пощенски адрес: 430000, RM, Саранск, ул. Советская, 52. Основателят има дял в уставния капитал на дружеството в размер на 100%.

Фирмата е създадена за задоволяване на нуждите на пазара от строителни материали, както и за реализиране на печалба в интерес на Учредителя.

Компанията е дъщерно дружество на OJSC Design and Construction Holding Company Saranskstroyzakazchik.

Предметът на дейност на фирмата е производство и продажба на строителни материали.

Дружеството, по установения от закона ред, извършва следните основни видове дейности:

Производство на строителни материали, конструкции и изделия;

Извършване на СМР;

Извършване на основен ремонт на сгради и съоръжения;

Извършване на работа по реконструкция на сгради и съоръжения;

Извършване на ремонтни и строителни дейности;

Извършване на довършителни работи;

Търговски дейности.

Уставният капитал на Дружеството се определя в размер, равен на сумата от уставните капитали на LLC Woodworking Plant и LLC KSI преди сливането на LLC Woodworking Plant и възлиза на 150 000 (сто петдесет хиляди) рубли.

Мисията на предприятието е да задоволи нуждите на населението на град Саранск и други селища на републиката от качествени продукти.

Основната цел на завода е да създаде печелившо предприятие за производство на конкурентни продукти (продукти) с високо ниво на качество и предоставяне на различни видове услуги на потребителите на базата на постоянно нарастване на личния интерес, включително материален , на преките участници в производството и неговите служители. Постигането на тази цел е невъзможно без цялостно отчитане на нарастващите изисквания на потребителите, доставчиците, държавата и всички, чиито интереси са близки до производителя. Чрез честно, добросъвестно и разумно отношение към всеки, с когото производителят работи, интересите на членовете, служителите и дългосрочната рентабилност на бизнеса могат да бъдат най-добре защитени.

Ако действате според тази схема, предприятието може успешно и ефективно да реши цяла система от взаимосвързани цели, а именно:

Осигуряване на потребителите с разнообразие от висококачествени строителни продукти и услуги;

Осигуряване на растеж на продажбите и печалбата, постигане на стабилно финансово състояние на предприятието и стабилно нарастване на капиталовите приходи;

Поддържане на конкурентоспособност чрез подобряване на качеството на продуктите, намаляване на производствените разходи, подобряване на ценовата политика, постоянно сравняване на постигнатите резултати с пазарните реалности;

Непрекъснато усъвършенстване на управленските практики, както по отношение на поставените цели, така и по отношение на оценката на постигнатите резултати;

Да създава и поддържа в предприятието такава бизнес атмосфера и такива взаимоотношения, които ще допринесат за постигането на високо ниво на удовлетвореност от резултатите от собствената им работа от всеки, поотделно и от всички служители на предприятието, чувство на гордост от участвайки в него.

Целите винаги се постигат при определени ограничения, които могат да бъдат поставени от самото предприятие и повлияни отвън. Следователно следващата стъпка е да се анализира външната среда на предприятието. Основната цел на анализа е да се проучи търсенето на продукти и да се формира портфолио от поръчки. Производственият капацитет на предприятието и степента на неговото използване в процеса на по-нататъшни дейности зависят от портфолиото от поръчки. Ако търсенето на продукти спадне по някаква причина, тогава портфолиото от поръчки съответно намалява, производството намалява, производствените разходи и загубите се увеличават и компанията може да фалира. Следователно анализът на търсенето на основните продукти на предприятието е от голямо значение. Това е един от най-важните и отговорни етапи на пазарното проучване.

Изследването на търсенето е тясно свързано с оценката на риска от непотърсени продукти, който възниква в резултат на отказа на потребителите да ги купят. Определя се от размера на възможните материални и морални щети за предприятието. Всяко предприятие трябва да знае размера на загубите, ако част от продукта се окаже непродаден. За да се избегнат последствията от риска от непотърсени продукти, е необходимо да се проучат факторите за възникването му, за да се намерят начини за избягване или минимизиране на загубите.

Организационната структура на предприятието е представена на фигура 2.1.

Фигура 2.1 – Организационна структура на предприятието

Въз основа на организационната структура на предприятието е разработено щатното разписание на завода. Типът структура на управление е линейна.

Директорът на завода осигурява общото ръководство на персонала на предприятието.

Задълженията на директора включват:

Своевременно осигуряване на организацията с необходимия брой работници, ръководители, специалисти и служители с необходимите специалности и квалификации;

Подобряване качеството на работниците, ръководителите, специалистите и служителите;

Отчитане и анализ на движението на персонала;

Организация на работа с резерва от ръководен персонал;

Подготовка и атестиране на ръководители, специалисти и служители;

Укрепване на трудовата дисциплина и намаляване на текучеството на персонала;

Поддържане на кадрова отчетност, регистриране и съхранение на кадровата документация.

Основната структурна единица на Construction Products Plant LLC е цехът.

2.2 Оценка на числеността и движението на персонала

Обемът на работа с персонал зависи от броя на персонала, както показва анализът на данните в таблица 2.1, броят на персонала в предприятието се увеличава всяка година. Числеността на персонала към 01.01.2010 г. е 293 души, като следва да се отбележи, че числеността на персонала нараства спрямо 2005 г. със 74,4%. Ръстът се наблюдава при всички категории персонал.

Таблица 2.1 - Средна численост на служителите

Динамиката на броя на персонала по години е ясно показана на фигура 2.2.

Фигура 2.2 - Динамика на числеността на персонала на завода за строителни продукти LLC

Анализът на числеността на персонала по отношение на наемането и освобождаването, текучеството показа, че уволненията не надвишават броя на наетите служители. В резултат на постоянното наемане и освобождаване на работници съставът на работната сила и оборотът на предприятието непрекъснато се променят (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Движение на персонал

Текучеството при приетите през 2009 г. е 18%, а текучеството при напусналите е 9%, от което можем да заключим, че броят както на назначените, така и на напусналите намалява спрямо 2008 г. Увеличението на коефициента на прием обаче е много по-голямо от увеличението на коефициента на текучество при пенсиониране. Това означава, че средносписъчният брой на служителите се е увеличил с 28 души. Също така ясно се вижда, че текучеството за прием и текучеството за пенсиониране постепенно намаляват, което показва постоянството на персонала.

Текучеството на персонала е необходим канал за движение на работната сила. Става проблем, ако стане прекомерно (10 - 25% или повече на година). Към 1 януари 2010 г. текучеството на персонала е 8,87%, което показва относително стабилна ситуация в работната сила на завода. Трябва обаче да се отбележи, че през 2009 г. текучеството на персонала е по-малко в сравнение с 2006 - 2008 г.

Анализ на данните за периода 2006 – 2009 г. относно наемането и уволнението показаха, че основната причина за уволнението на служителите е тяхното собствено желание -72,25%, следващата причина е уволнение поради отсъствие (Таблица 2.3)

Таблица 2.3 – Данни за причините за уволнение за 2006 – 2009г

Основните причини за уволнението на ключови работници са недоволството от условията и условията на труд и заплащането.

2.3 Анализ на състава и структурата на персонала на предприятието

В структурата на числеността на персонала преобладаващ дял са работниците към 01.01. 2010 г. - 78,81%. През последните години се наблюдава тенденция към намаляване на дела на работещите от 83,93% през 2005 г. до 78,11% през 2009 г. (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Структура на персонала на Завод за строителни продукти LLC

Основните професии в завода и броят на работниците по категории са представени в таблица 2.5. Най-търсената професия е дърводобив.

Таблица 2.5 - Основни професии на работниците

Извършен е анализ на броя на служителите по трудов стаж и възраст.

По опит:

От всички служители на Construction Products Plant LLC 11,4% работят по-малко от 1 година.

Делът на служителите, работили в анализираните поделения от 1 до 3 години е 56%.

С максимален дял е възрастовата група на работещите от 40 до 50 години - 34.6%.

Делът на работещите под 20 години е 1.5%, на лицата над 60 години - 2.3%.

Сред служителите на анализираните подразделения делът на хората на възраст от 20 до 50 години е 77,5% (Таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Дял на младежите в общата численост на персонала

Инженерно-техническият персонал включва 64,3% - ръководители; 33,6% - специалисти; 2,1% - служители. Делът на инженерите, работещи в Construction Products Plant LLC до 1 година, не е голям и възлиза на 2,6% от общия брой анализирани работници. Работниците на възраст от 40 до 50 години съставляват основния гръбнак на инженерно-техническия персонал на Construction Products Plant LLC. Делът на младите хора до 30 години е 15,1% от общия брой на анализираните работници. Не е голям делът на специалистите над 60 години (3,3%).

Таблица 2.7 – Ниво на квалификация на персонала

Таблица 2.8 – Ниво на образование на персонала

По-голямата част от инженерите, работещи в отделите, са с висше (87,8%) образование и средно специално образование (24,3%).

Една от областите за подобряване на формирането на персонала в предприятието е подобряването на подбора на кандидати. Подборът на кандидати за свободна длъжност трябва да се извърши измежду кандидатите чрез оценка на бизнес качествата на кандидатите. В този случай е препоръчително да се използва специална методика, която отчита система от бизнес и личностни характеристики, обхващащи следните групи качества: 1) социална и гражданска зрялост; 2) отношение към работата; 3) ниво на знания и трудов опит; 4) организационни умения; 5) способност за работа с хора; 6) умение за работа с документи и информация; 7) способността да се вземат и изпълняват решения своевременно; 8) морални и етични черти на характера.

Първата група включва следните качества: способност за подчиняване на личните интереси на обществените; способността да се вслушваш в критика и да бъдеш самокритичен; участват активно в социални дейности; имат високо ниво на политическа грамотност.

Втората група обхваща следните качества: чувство за лична отговорност за възложената задача; чувствително и внимателно отношение към хората; тежка работа; лична дисциплина и настояване за спазване на дисциплина от другите; нивото на естетика на произведението.

Третата група включва такива качества като притежаване на квалификация, съответстваща на заеманата длъжност; познаване на обективните принципи на управление на производството; познаване на модерни лидерски методи; трудов стаж в тази организация (включително на ръководна позиция).

Четвъртата група включва следните качества: способност за организиране на система за управление; умение да организирате работата си; познаване на модерни методи за управление; умение за провеждане на бизнес срещи; способността за самооценка на собствените възможности и работата си; способността да се оценяват способностите и работата на другите.

Петата група включва следните качества: умение за работа с подчинени; способност за работа с мениджъри на различни организации; способност за създаване на сплотен екип; възможност за избор, подреждане и осигуряване на удари.

Шестата група включва такива качества като способността за кратко и ясно формулиране на целите; умение за съставяне на бизнес писма, заповеди, инструкции; способност за ясно формулиране на инструкции и издаване на задачи; познаване на възможностите на съвременните управленски технологии и способността да ги използва в работата си; способност за четене на документи.

Седмата група е представена от следните качества: способност за вземане на навременни решения; способност за осигуряване на контрол върху изпълнението на решенията; способност за бързо навигиране в сложни среди; способност за разрешаване на конфликтни ситуации; способност за поддържане на психическа хигиена, самоконтрол; самоувереност.

Осмата група съчетава такива качества като способността да се виждат нови неща; способност за разпознаване и подкрепа на новатори, ентусиасти и новатори; способност за разпознаване и неутрализиране на скептици, консерватори, ретроградни и авантюристи; инициативност; смелост и решителност в поддържането и прилагането на иновациите; смелост и способност за поемане на разумни рискове.

Деветата група включва: честност, почтеност, благоприличие, почтеност; уравновесеност, сдържаност, учтивост; постоянство; общителност, чар; скромност, простота; спретнатост и спретнат външен вид; добро здраве.

Във всеки конкретен случай от този списък (с помощта на експерти) се избират онези длъжности, които са най-важни за дадена длъжност и организация, като към тях се добавят специфични качества, които кандидатът за тази конкретна позиция трябва да притежава. При избора на най-важните качества, за да се определят изискванията към кандидатите за определена позиция, трябва да се прави разлика между качествата, които са необходими при постъпване на работа, и качествата, които могат да бъдат придобити достатъчно бързо, след като сте свикнали с работата след назначаването. към позицията.

След това експертите работят, за да установят наличието на качества у кандидатите за свободна позиция и степента, в която всеки кандидат ги притежава за всяко качество. Тази длъжност заема кандидатът, който притежава в най-голяма степен всички необходими качества за вакантната позиция.

За да се определят правилно критериите за подбор, е необходимо ясно да се формулират качествата на служителите, необходими за съответния вид дейност. Критериите трябва да бъдат формирани така, че да характеризират цялостно служителя: опит, здравословно състояние и личностни характеристики. „Референтните“ нива на изисквания за всеки критерий са разработени въз основа на характеристиките на служителите, които вече работят в организацията и изпълняват добре задълженията си.

За да се подобри текущата система за подбор, разположение, обучение и повишаване на квалификацията на персонала, да се подобри стилът на работа на службите за персонал и да се осигури контрол върху изпълнението на планираните дейности, в предприятието трябва да се извърши планиране на персонала. Годишният план за човешките ресурси се разработва, като се вземат предвид производствените задачи на организацията, въвеждането на ефективни форми на управление, организация и стимулиране на труда и др. Проектопланът предвижда конкретни дейности; лица, отговорни за изпълнение и срокове. Утвърденият годишен план се съобщава на ръководителите на техните отдели и организации, които въз основа на него изготвят план за работа с персонала на отдела.

Годишният план включва следните основни направления на работа с персонала:

Набиране, комплектуване, обучение и повишаване на квалификацията на работници;

Работа с управленски, инженерно-технически и научен персонал;

Укрепване на персонала и укрепване на трудовата дисциплина;

Организационни събития.

Структура на годишния план за човешки ресурси на Construction Products Plant LLC (2010):

1) Набиране, персонал, повишаване на квалификацията на работниците:

Участва в работата на квалификационната комисия за присвояване на звания, класове и категории;

Изготвя и одобрява номенклатурния списък на позициите на завода за строителни продукти LLC в съответствие с тарифните и квалификационните изисквания;

Провеждане на сертифициране на служители, получили оценка с повторно сертифициране след една година.

2) Работа с ръководен, инженерен, технически и научен персонал:

Обобщаване на резултатите от сертифицирането на ръководен персонал и специалисти;

Продължава работата по окомплектоване с квалифициран персонал съгласно номенклатурния списък на длъжностите;

Извършване на анализ на качествения състав на управленския персонал и специалистите по образование, трудов стаж и възраст (подобряване на качествения състав);

Продължава работата на комисията по пътувания в чужбина за обучение и стаж;

Продължава работата за повишаване квалификацията на ръководния персонал и специалистите;

Организира обучение на ръководители и специалисти във връзка с въвеждането на ново оборудване и технически процеси.

3) Укрепване на персонала и укрепване на трудовата дисциплина:

Извършете анализ на състоянието на трудовата дисциплина и текучеството на персонала в завода за строителни продукти LLC;

Продължаване на работата по представяне на материали за назначаване на пенсии на служители на Завод за строителни продукти LLC за старост, във връзка с увреждане, загуба на прехраната и др.;

Поддържа постоянен контрол върху предоставянето и спазването на графика за отпуски за 2010 г.

4. Организационни мерки:

Оказва методическа и правна помощ по въпросите на работата с персонала и деловодството;

Чуйте от ръководителите на отдели по въпросите на човешките ресурси.

За да подобри ефективността на управлението на персонала, LLC „Завод за строителни продукти“ изисква мерки за подобряване на системата за подбор, настаняване, обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала.

Планирането на необходимостта от персонал и персонала с квалифициран персонал се извършва въз основа на номенклатурния списък на позициите на завода за строителни продукти LLC, както и въз основа на: целите на организацията, свързани с нейната реконструкция; замяна на пенсиониращи се работници, замяна на практици с дипломирани специалисти.

Отношението към трудовите задължения е най-важният показател за ефективността на цялото предприятие като цяло. Добросъвестната работа е преди всичко продуктивна работа. Неефективността и ниската производителност през работното време са проблем за всяка работна сила. В пазарните условия много зависи само от трудовите усилия на конкретен човек.

Основните цели на възпитаването на уважително отношение към работата у служителите са:

1) Провеждане на разяснителна работа и съобщаване на всеки служител на същността на текущата социално-икономическа политика на ръководството на Construction Products Plant LLC, всички промени и събития. Един от методите на тази работа е система от информационни и икономически изследвания по различни актуални теми.

2) Формиране чрез всички методи на идеологическо въздействие и материално стимулиране сред работниците на жизненоважна потребност от високопроизводителна работа, производителност и трудова дисциплина, производство на висококачествени продукти и получаване на максимална печалба.

В резултат на това се постигат следните цели:

а) всеки служител осъзнава своето място в сложния механизъм на гигантско предприятие;

б) приоритетни цели на родното предприятие;

в) ролята му в пазарната икономика;

г) дисциплината на изпълнение е ключът към успеха, слабата възвръщаемост на труда е пътят към трудовата борса.

При възпитаването на уважително отношение към работата у служителите един от важните елементи е спазването на трудовата дисциплина.

Ролята на трудовата дисциплина нараства всяка година поради нарастващата сложност на всички производствени процеси, поради което правилата за вътрешния трудов ред са закон за всеки служител на Construction Products Plant LLC.

Трудовата дисциплина е ключът към високопродуктивната работа и успешното изпълнение на плана. Във всички отдели се работи целенасочено за укрепване на трудовата дисциплина. Една от областите на тази работа е постоянният анализ на състоянието на нарастване и намаляване на нарушенията на трудовата дисциплина в трудовите колективи. Отдел "Човешки ресурси" поддържа тесен контакт със заместник-человека по този въпрос.

Системата за управление на дисциплината и формирането на уважително отношение към работата сред служителите се основава не само на отчитане на нарушенията и наказанията, но и на разработването на набор от мерки, насочени към тяхното намаляване.

Комплекс от мерки, насочени към намаляване на случаите на нарушения на трудовата дисциплина:

Разговор със служители, които са нарушили правилата за вътрешния трудов ред; работа на комисии за работа с нарушители на трудовата дисциплина, извършвана в структурни подразделения;

Провеждане на планирани производствени срещи, където проблемите на дисциплината са приоритет;

Изслушване на ръководители на структурни подразделения, заместници по работа с персонала по въпросите на укрепването на трудовата дисциплина;

Материални и морални стимули за съвестна и висококачествена работа за служител, който няма нарушения на трудовата и производствената дисциплина.

Трудовата дисциплина е един от основните компоненти на благосъстоянието на завода за строителни продукти LLC, поради което работата за нейното укрепване трябва да се извършва във всички области, като се започне от директора на завода и се стигне до мениджъри на средно ниво: бригадир, бригадир. Само тогава ще има завръщане. И за това е необходимо да се привлекат към лична отговорност непосредствените ръководители на нарушителите на трудовата и производствената дисциплина. Това ще помогне за укрепване на дисциплината в работните екипи.

Заключение

Персоналът на предприятие (фирма) е съвкупност от лица, които са в отношения с дружеството като юридическо лице, регулирани от трудов договор. Това е екип от работници с определена структура, съответстваща на научно-техническото ниво на производството, условията за снабдяване на производството с работна ръка и установените нормативни и законови изисквания.

Заводът за строителни продукти LLC е създаден, за да отговори на пазарните нужди от строителни материали, както и да реализира печалба в интерес на основателя. Основател на компанията е OJSC Проектно-строителна холдингова компания "Саранскстройзаказчик".

Обемът на работата с персонал зависи от числеността на персонала. Числеността на персонала към 1 януари 2010 г. е 293 души, като трябва да се отбележи, че броят на персонала се увеличава със 74,4% в сравнение с 2005 г. Ръстът се наблюдава при всички категории персонал.

В структурата на числеността на персонала преобладаващ дял са работниците към 01.01. 2010 г. - 78,81%. През последните години се наблюдава тенденция за намаляване на дела на работещите от 83,93% през 2005 г. до 78,81% през 2009 г. Текучеството на персонала е необходим канал за движение на работната сила. Превръща се в проблем, ако стане прекомерно (10 – 25% или повече на година). Към 1 януари 2010 г. текучеството на персонала е 8,87%, което показва относително стабилна ситуация в работната сила на завода. Все пак трябва да се отбележи, че през 2009 г. текучеството на персонала е по-малко в сравнение с 2006-2008 г.

Една от областите за подобряване на формирането на персонала в предприятието е подобряването на подбора на кандидати. Подборът на кандидати за свободна длъжност трябва да се извърши измежду кандидатите чрез оценка на бизнес качествата на кандидатите. В същото време е препоръчително да се използва специална методика, която отчита система от бизнес и личностни характеристики, обхващащи следните групи качества: 1) социална и гражданска зрялост; 2) отношение към работата; 3) ниво на знания и трудов опит; 4) организационни умения; 5) способност за работа с хора; 6) умение за работа с документи и информация; 7) способността да се вземат и изпълняват решения своевременно; 8) морални и етични черти на характера.

В курсовата работа е разработена методика за оценка на бизнес и личните качества на мениджърите.

Списък на използваните източници

1. Абелов, В.В. Икономика на предприятието. - М .: Дашков и К, 2004.- 431 с.

2. Белецки, Н.П. Управление на персонала. - М.: Интерпрессервиз, 2002.- 352 с.

3. Борисова, Е.А. Оценка и сертифициране на персонала. - Санкт Петербург: Питър, 2004.- 256 с.

4. Веснин, В.Р. Управление на персонала. Теория и практика. - М.: Проспект, 2007.- 688 с.

5. Висема, X. Мениджмънт в поделенията на компанията: Прев. от английски - М.: INFRA-M, 2002. - 288 с.

6. Вихански, О.С. Стратегическо управление. - М.: Издателство на Московския държавен университет, 2003.- 252 с.

7. Волгин, А.П. Управление на персонала в условията на пазарна икономика. - М .: Дело, 2006.- 256 с.

8. Волков, О.И. Икономика на предприятие (фирма). - М.: ИНФРА-М, 2003.- 601 с.

9. Галенко, В.П. Управление на персонала и стратегия на предприятието. - Санкт Петербург: Питър, 2005.- 231 с.

10. Генкин, Б.М. Управление на персонала. - М.: Дело, 2007.- 632 с.

11. Грачев, М.В. Супер персонал: управление на персонала в международна корпорация. - М.: Дело ООД, 2004.- 208 с.

12. Грейсън, Дж. Американският мениджмънт на прага на 21 век. - М: Икономика, 2005.- 319 с.

13. Dessler, G. Управление на персонала. - М .: Бином, 2002.- 432 с.

14. Дуракова, И.Б. Управление на персонала: подбор и набиране на персонал. Проучване на чужд опит. - М.: Център, 2003. - 160 с.

15. Дятлов, В.А. Управление на персонала. - М.: ПРИОР, 2002.- 512 с.

16. Егоршин, А.П. Управление на персонала. - Н.Новгород: NIMB, 2003.- 607 с.

17. Егоршин, А.П. Учебно-методически комплекс по дисциплината “Управление на персонала”. - Н.-Новгород: NIMB, 2002.- 216 с.

18. Забродин, Ю.М. Управление на човешките ресурси. - М.: Юрайт-Издат, 2006.- 472 с.

19. Зайцев, Г.П. Управление на персонала в една организация: личен мениджмънт. - Санкт Петербург: Издателство на Санкт Петербургския университет по икономика и финанси, 2001. - 72 с.

20. Иванцевич, J. M. Човешки ресурси. Основи на управлението на персонала. - М .: Дело, 2001.- 304 с.

21. Кибанов, А.Я. Организационно управление на персонала: Нормативна уредба на труда. - М .: Изпит, 2002.- 575 с.

22. Кибанов, А.Я. Управление на персонала. - М.: ИНФРА-М, 2007.-512 с.

23. Кибанов, А.Я. Формиране на система за управление на персонала. - М.: Дело, 1999.- 193 с.

24. Комисарова, Т.В. Управление на човешките ресурси. - М .: Кронус, 2002.- 241 с.

25. Одинцов, В.А. Анализ на финансово-икономическата дейност на предприятието. - М.: Издателски център "Академия", 2008. - 256 с.

26. Пошерстник, Н.В. Персонал на предприятието. - М.: Проспект, Велби, 2008. - 488 с.

27. Пронников, В.А. Управление на персонала. - М.: Наука, 2003. - 315 с.

28. Пугачов, В.П. Управление на персонала на организацията. - М.: ЕДИНСТВО, 2002.- 261 с.

29. Samygin, S.I. Управление на персонала. - Ростов n/d .: Феникс, 2004. - 480 с.

30. Семенов, В.М. Икономика на предприятието. – М.: IDFBK-PRESS, 2005.- 573 с.

31. Слуцки, Г.В. Управление на социалното развитие на персонала на предприятието. - М.: GAU, 2003.- 256 с.

32. Соколова, М.И. Управление на човешките ресурси. - М .: ЕДИНСТВО, 2005.- 513 с.

33. Татарников, А.А. Управление на персонала в корпорации в САЩ, Япония, Германия. - М.: ПРИОР, 2003.- 173 с.

34. Травин, В.В. Основи на управлението на персонала. - М.: Дело, 2005.- 336 с.

35. Тугин, В.М. Икономика на предприятието. - Санкт Петербург: Химиздат, 2003. - 304 с.

36. Цветаева, В.М. Управление на персонала. - М.: ИНФРА-М, 2005.- 329 с.

37. Ципкин, Ю.А. Управление на персонала. - М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2006.- 447 с.

38. Шибалкин, Ю.А. Основи на управлението на персонала. - М .: MGIU, 2005.- 260 с.

39. Шекшня, С.В. Управление на персонала на съвременна организация. - М .: АД "Бизнес училище", 2001. - 210 с.

2. Анализ на структурата на персонала

Структурата на персонала се оценява на първо място по категории работници, като за тази цел се предоставят данни за броя и дела в общия брой на работниците (основни и спомагателни) и служителите (ръководители, специалисти, други служители). Ако дадена организация, в съответствие с отрасловата си специфика и естеството на дейността си, използва различна класификация на работниците по категории, други категории и групи работници се посочват и съответно се оценяват.

Въз основа на резултатите от изчислението е необходимо: да се характеризират промените в общия брой на персонала, като се отбележи наличието на обща тенденция, да се сравни динамиката на различните категории персонал, да се характеризира структурата на персонала и неговите промени, да се обърне внимание на пропорциите в структурата на персонала (производствена и административна).

Важен етап в анализа на трудовите ресурси е изследването на качествената структура на персонала на предприятието. В същото време под качествена структура се разбира разпределението на работниците по пол и възраст, ниво на образование, трудов стаж в предприятието и други характеристики. Данните за разпределението на работниците по качествени характеристики могат да бъдат представени в таблици 6-8. Необходимо е да се характеризира качествената структура в динамика и да се използва информация за 2-3 години.

Таблица 6 – Оценка на структурата на служителите по пол и възраст

При оценката на разпределението на работниците по възраст е необходимо да се обърне внимание на дела на различните възрастови категории и да се формулират подходящи изводи. По този начин значителна част от работниците на възраст от 20 до 30 години предполага висок потенциал на персонала за повишаване на нивото на квалификация и професионално обучение. Големият дял на възрастовите категории от 20 до 40 години като цяло показва висока трудова активност на персонала, тъй като тези години са пиковите на трудовата дейност на човека. При характеризиране на разпределението на работниците по пол трябва да се отбележи съотношението на мъжете и жените и да се характеризират настъпилите промени.

За да се оцени структурата на персонала по ниво на образование, се разграничават категории работници със средно образование, средно специално (професионално) и висше професионално образование.

Таблица 7 – Оценка на структурата на служителите по пол и възраст

Съгласно таблицата се характеризира структурата на персонала по степен на образование като цяло (делът на работниците с различни нива на обща и професионална подготовка) и се оценява нейната динамика. Сравняват се темповете на нарастване на броя на работниците от различните категории. Голяма част от служителите с по-високо ниво на образование със сигурност характеризират положително структурата на персонала. Освен това можете да разберете състава на работниците по специалност и професия и да посочите кои специалности и професии преобладават (по служители).

Освен това трябва да се направи анализ на работата на предприятието по обучение на персонал. За тази цел може да се вземе предвид следната информация:

За наличието в предприятието на структурно звено, чиито функции включват обучение на персонала (отдел или бюро за обучение на персонала), областите на работа на това звено;

Относно броя на служителите, преминаващи професионално обучение и преквалификация (включително по категории служители), честота на обучението;

За формите на обучение (на работното място и по време на работа; в средни специализирани и висши учебни заведения, в курсове за повишаване на квалификацията, участие в семинари и др.), За състава на специалностите, по които се провежда обучение навън;

За размера на разходите на предприятието за обучение на персонала (общо и на служител средно на година).

Такава информация ще позволи да се оцени интересът на ръководството на предприятието за повишаване на нивото на образование и квалификация на работниците и може да разкрие връзката в дейността на предприятието по обучение на персонала и динамиката на качествената структура на персонала по ниво на образование. .

Разпределението на служителите по трудов стаж е от голямо значение, тъй като показателят за продължителността на работа в предприятието характеризира стабилността на персонала, оценява дела на опитните работници и до известна степен удовлетвореността от условията на труд.

Въз основа на резултатите от изчисленията е необходимо да се направи заключение за структурата на персонала по продължителност на работа в предприятието и да се характеризира нейната динамика.

Таблица 8 – Оценка на структурата на персонала по продължителност на работа

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

ДА СЕурсоваяработа

по темата за:

„АнализПперсонал на предприятиетоООО " Тако-Тнападениеинж" за 2008 -2 00 9 yy. »

Въведение

структура на персонала на предприятието стаж

Основният законодателен документ, който включва статии за труда, е Конституцията на Руската федерация. Основната колекция от законодателни актове е Кодексът на труда на Руската федерация, той регулира трудовите отношения на всички служители.

Законите и другите регулаторни правни актове за труда, действащи в Руската федерация, се прилагат за чуждестранни граждани, работещи в организации, разположени на територията на Руската федерация, освен в случаите, установени от федералния закон или международен договор на Руската федерация.

По този начин в момента дейността на предприятието по отношение на персонала се основава на следните нормативни документи: Конституцията на Руската федерация; Кодекс на труда на Руската федерация; Данъчен кодекс на Руската федерация; закони на Руската федерация и други нормативни документи.

Обект на това изследване е предприятие, работещо в сектора на кетъринг услугите. Основният източник на реални доходи са заплатите. Съгласно Инструкцията за състава на фонда за заплати и социалните плащания № 116 от 24 ноември. 2000 г. фондът за работна заплата в статистиката на труда включва сумите на възнагражденията, начислени от предприятия, институции, организации в пари и в натура за отработено и неотработено време, компенсационни плащания, свързани с работното време и условията на труд, стимулиращи допълнителни плащания и надбавки, премии, един -времеви стимулиращи плащания, както и плащания за храна, жилище, гориво, които са систематични.

За да процъфтява едно предприятие, то изисква не само материално-техническа база и съвременни технологии в сферата на обслужването, но и висок професионализъм. Необходимо е не само да се управлява персонала, но и да се обърне внимание директно на тяхното обучение, подобряване на уменията и знанията.

На съвременния етап на пазарните отношения има много проблеми, свързани с ведомостта. Основният проблем е, че минималната заплата не отговаря на издръжката на живота. Минималният размер, използван изключително за регулиране на заплатите, както и за определяне на размера на обезщетенията за временна нетрудоспособност - 850 рубли на месец (в съответствие с Федерален закон № 91-FZ от 24 юни 2008 г., Федерален закон № 198-FZ от 29 декември 2004 г., Федерален закон от 19 юни 2000 г. № 82-FZ).

Разходите за живот за първото тримесечие на 2009 г. във Владимирска област: на глава от населението - 4899 рубли; за работещото население - 5275 рубли; за пенсионери - 4090 рубли; за деца - 4653 рубли (Резолюция на губернатора на Владимирска област от 30 април 2009 г. № 344 „За одобряване на разходите за живот във Владимирска област за първото тримесечие на 2009 г.“). Минималната работна заплата също не съответства на размера на потребителската кошница, която включва храни, нехранителни стоки и услуги.

Всичко това води до много ниска платежоспособност на руското население. Според Goskomstat средната начислена работна заплата в Русия през ноември 2009 г. възлиза на 19 174 рубли и в сравнение с ноември 2008 г. се е увеличила с 8,4%.

По данни на Министерството на финансите в момента 35% от заплатите са в сянка.

Просрочените заплати са един от най-важните проблеми днес. От всички граждани, на които се дължат пари, 60% имат дълг за работа за 3 месеца (или по-малко), 20% - за работа от три до шест месеца, а други 20% не са платили дълга за 1,5 години или повече ( според според ФОМ).

1. Анализ на организационната структура на управлението на предприятиетоИятия

1.1 Описание на организацията

Фирмата е с фирмено наименование: Дружество с ограничена отговорност "Тако-Трейдинг".

Съкратено фирмено наименование: Tako-Trading LLC.

Обмислям само една структурна единица, а именно Гранд кафе.

Целта на предприятието е да обедини финансовите и трудовите ресурси на акционерите за най-пълно използване на възможностите за предоставяне на хранителни услуги, търговия, услуги и други видове икономически дейности, както и реализиране на печалба.

Кафе "Гранд" е двуетажна сграда. Предназначен е за 35 човека. Тук има високо ниво на обслужване: внимателен персонал, бързо обслужване и не високи цени.

Основни показатели за ефективност на предприятието

Изчислени са коефициентите на контролируемост за различни нива на контрол V Ления:

ДА СЕ 1 =1/4 (ниво на директор)

K 2 =1/2 (ниво заместник-директор)

K 2 =1/1 (мениджър на ниво)

K 3 =1/5 (ниво производствен мениджър)

K 4 =1/2 (ниво на обслужващ персонал)

K 4 =1/4 (ниво готвач)

K 4 =1/2 (ниво на обслужване на доставка)

Такава висока стойност на K 3 на ниво ръководител на производството се обяснява със спецификата на работата, извършвана от организацията. Ако го изключим от разглеждането, тогава средният коефициент на контролируемост за предприятието ще бъде приблизително 1/3-1/4. Тоест съществуващата организационна структура може да се счита за оптимална.

Компанията се ръководи от генерален директор. Той изпълнява две основни задачи: първо, управлява предприятието, за да задоволи напълно всички желания на посетителите и по този начин да ги привлече отново; второ, осигурява рентабилността от посещението на това кафене.

Генералният директор осигурява ежедневно оперативно управление на персонала на кафенето, контролира работата на подчинените и решава всички възникващи проблеми.

Важни задачи на генералния директор са също така да разработи система от награди и наказания за персонала и да следи за нейното спазване.

В предприятието работата с персонала се извършва директно от ръководителя на отдела по персонала и главния счетоводител. Основните задачи на счетоводителя в това предприятие са поддържането на данъчни регистри и изчисляване на заплатите на служителите.

По този начин обектът на изследване на тази работа - Tako-Trading LLC - е ефективно функциониращо предприятие с широк спектър от извършена работа, нарастващи обеми на производство и оптимална организационна структура. Въпреки това, за по-подробен анализ на предприятието в рамките на тази работа е необходимо да се извърши анализ на персонала на предприятието.

2. Анализ на персонала на предприятието

2.1 Структура на персонала

Таблица 1. Структура на персонала на Tako-Trading LLC

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Структура на персонала на предприятието

През целия период на изследване в структурата на персонала преобладават работниците (63,4%). Втората по големина група в структурата на персонала са служителите (36.6%). Структурата на персонала не включва инженери и специалисти. Численост на персонала за 2008-2009г не се променя.

2.2 Квалификационна структура на работниците, служителите, МОП

Данните за анализ на квалификационната структура на персонала са представени в табл. 2. Тази структура отразява и средната възраст на персонала на предприятието, нивото на образование и средния стаж на служителите.

Таблица 2. Квалификационна структура на персонала на Tako-Trading LLC през 2009 г

Tako-Trading LLC съществува от 1996 г.; по-голямата част от ръководните служители работят в компанията от самото й създаване. Средната възраст на служителите е 34 години. Средният общ опит е 13 години, в компанията - 6 години. Образованието на ръководителите е висше, работниците и низшите ръководители са със средно специално, средно техническо, средно.

Като част от анализа на персонала по трудов стаж е необходимо да се извърши анализ на общия стаж и анализ на трудовия стаж в предприятието.

Първоначалните данни са показани в таблица 2, резултатите от анализа са в таблици 3 и 4, както и на фиг. 3 и 4.

2.3 Анализ на възрастовата структура на служителите на предприятието

Таблица3. Анализ на възрастовата структура

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Ориз. 3 - Възрастова структура на служителите в предприятието

Извод: най-много работещи – 34% попадат в категориите „от 21 до 30” и „от 41 до 50 години”. Категориите „до 20 години” и „от 31 до 40 години” са приблизително равни, съставлявайки съответно 13% и 16%. Това са работници в най-добрата си работоспособна възраст, които са по-чувствителни към промените във външната среда и по-лесно се адаптират към тях. Най-малка е категорията „над 50 години” - 3%.

Промените, настъпили във възрастовата структура, са свързани с преминаването на служител 2 към по-висока възрастова категория. Тоест има постепенно застаряване на кадрите.

2.4 Анализ на структурата на персоналаотопитАработа

Данните, представени в табл. 4 отразява общия стаж на служителите на Тако-Трейдинг, което ви позволява да проследявате средния стаж на персонала.

Таблица 4. Анализ на персонала по общ трудов стаж

Както показа анализът, около 39,5% от персонала на Tako-Trading LLC има общ трудов стаж до 10 години. Това се обяснява с факта, че в компанията работят сравнително млади специалисти.

Приблизително равни са групите „от 11 до 15 години” и „от 16 до 20 години” - съответно 17%, 20%. Най-малък е броят на служителите - 3 души (10%) с над 25 години стаж.

Настъпилите промени се обясняват с преминаването на 5 служители от една категория в друга.

За едно предприятие обаче е по-важно колко време служителите работят в компанията, тъй като това ще позволи да се прецени сплотеността на екипа, както и колко добре служителите разбират тънкостите на функционирането на това конкретно предприятие. Резултатите от анализа на служителите по трудов стаж в предприятието са представени в табл. 5.

Таблица 5. Анализ на персонала по трудов стаж във фирмата

Ориз. 4 - Анализ на персонала по трудов стаж във фирмата

Най-голяма е групата на работниците със стаж в предприятието от 1 до 3 години, която е 37%. Значителен дял заемат служителите със стаж от 5 до 10 години - 24%.

Средният стаж на служителите в предприятието е 5,6 години. Въз основа на представените данни можем да заключим, че е налице слабо текучество на персонала и сравнително стабилен брой служители в предприятието.

2.5 Анализ на личносттаНала по образователно ниво

Таблица 6. Анализ на персонала по образователна степен

По този начин като цяло образователното ниво на предприятието може да се счита за доста високо, тъй като 34% от персонала (висши и средни мениджъри) имат висше образование, 23% от служителите имат средно техническо и средно специално образование, а 20% от служителите са със средно образование.

Анализът показа, че във фирмата работят висококвалифицирани работници, като 34% от тях са с висше и 46% със специално образование.

Много служители работят в предприятието повече от 5 години, а мениджърите работят в предприятието от самото основаване, т.е. на 12 години. Това означава, че можем да говорим за сформиран екип.

Средната възраст на служителите е 33 години, но 34% от служителите принадлежат към възрастовата категория „от 41 до 50 години“, а същият брой към категорията „от 21 до 30 години“. Подобно равномерно разпределение на персонала по възраст предполага, че хората със значителен трудов опит зад гърба си могат да го предадат в по-голяма степен на по-младите работници.

3. Анализ на заплащането

3.1 Формиране на фонд работна заплата

Таблица 7. Таблица на персонала на предприятието LLC Tako-Trading за 2009 г.

Бонусите в организацията се изплащат в размер на 50% от заплатата, а бонусите се изплащат в резултат на работа през нощта от 22.00 до 02.00 часа.

Съставът на фонда за заплати се регулира от Инструкция на Държавния комитет по статистика на Руската федерация № 116 от 24 ноември 2000 г. „За състава на фонда за заплати и социалните плащания“.

3.2 Структура на заплатите за анализирания период

През разглеждания период заплатите в предприятието са се увеличили с 15% и възлизат на 248 870 хиляди рубли през 2009 г., което се дължи на увеличението на заплатите за предприятието като цяло. Данните за размера и състава на заплатите са представени в таблица 7.

Таблица 9. Структура на заплатите на Tako-Trading LLC

През периода на изследване основната работна заплата се увеличава с 15%, допълнителната също се увеличава с 15%.

По принцип заплатите на работниците съставляват най-голям дял от ведомостта: през 2008 г. и 2009 г. те възлизат на 62%. Заплатите на служителите са 38% от ведомостта.

През разглеждания период няма промени в структурата на работната заплата, поради което тя е постоянна. Делът на основните заплати е 57%, бонусите - 29%, надбавките - 14%.

Структурата на заплатите е показана на фиг. 7.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Ориз. 7 - Структура на заплатите

3.3 Заплащане на служители, работници, инженери и специалисти

Компанията използва система за бонуси, базирана на времето, за да възнаграждава служителите. Тя се основава на заплата, която се определя в съответствие с длъжността и квалификацията на служителя. От 1 януари 2009 г. заплатата на служителя не може да бъде по-ниска от минималната заплата, която е 4330 рубли.

Списък на допълнителните плащания и надбавки, прилагани в предприятието:

б за съвместяване на професиите - 30 %;

ь за извънреден труд - плащанията се извършват по начина, установен от действащото трудово законодателство;

b за работа през почивните дни и празниците - плащанията се извършват по реда, установен от действащото трудово законодателство;

за работа през нощта - 25 %.

Бонус система:

Бонусите се изплащат на служителите месечно в размер, който не надвишава 100% от основната длъжностна заплата и тримесечно не повече от 50% от основната длъжностна заплата.

4. Данъчно облагане на предприятието

4.1 Данъчно облагане на заплатите

Единният социален данък (UST) се начислява върху основната заплата на предприятието. Данъчната ставка е 26%. Структурата на разпределението на платения данък от извънбюджетните фондове е представена в таблица 8.

Таблица 9. Данъчно облагане на заплатите на организация

През разглеждания период основната заплата се увеличи с 15%, но ставките на единния социален данък не се промениха, следователно удръжките на единния социален данък се увеличиха с 15%. По-голямата част от единния социален данък - 20% - отива в пенсионния фонд.

4.2 Данъчно облагане на заплатите на служителите

Данъкът върху доходите на физическите лица се начислява върху заплатите на служителите в размер на 13%. Размерът на данъка се изчислява от началото на годината с натрупване. Данъчна карта се поддържа за всеки служител във формуляр 1-NDFL.

Но трябва да се отбележи, че при определяне на размера на данъчната основа на данъкоплатеца се предоставят следните стандартни данъчни облекчения:

1) в размер на 3000 рубли за всеки месец от данъчния период - на данъкоплатците, изброени в подточка. 1, т. 1 чл. 218 от Данъчния кодекс на Руската федерация (лица, които са получили или са претърпели лъчева болест и други заболявания, свързани с излагане на радиация в резултат на аварията в Чернобилската атомна електроцентрала или с работа за отстраняване на последствията от Чернобилската атомна електроцентрала; хора с увреждания от Втората световна война; военнослужещи с увреждания, които са станали инвалиди в групи I, II и III в резултат на нараняване или нараняване, получени по време на отбраната на СССР, Руската федерация или по време на изпълнение на други задължения по военна служба, или получени в резултат на заболяване, свързано с престоя на фронта, или сред бивши партизани, както и други категории хора с увреждания, равни на пенсионно осигуряване на тези категории военнослужещи и др.);

2) в размер на 500 рубли за всеки месец от данъчния период - на данъкоплатците, изброени в подточка. 2 т. 1 чл. 218 от Данъчния кодекс на Руската федерация (Герои на Съветския съюз и Герои на Руската федерация, както и лица, наградени с Ордена на славата на трите тъмни века и др.);

3) в размер на 600 рубли за всяко дете за всеки месец от данъчния период - на данъкоплатци, които са родители, настойници или попечители, които издържат детето. Удръжките са валидни до месеца, в който техният доход, изчислен на базата на начисляване от началото на данъчния период (за който е предвидена данъчна ставка от 13%) от работодателя, предоставящ това стандартно данъчно приспадане, надвишава 40 000 рубли. Започвайки от месеца, в който този доход надвишава 40 000 рубли, данъчното приспадане не се прилага. Данъчно приспадане на разходите за издръжка на дете (деца) се прави от доходите на родители, настойници или попечители за всяко дете под 18-годишна възраст, както и за всеки редовен студент, завършил студент, резидент, студент, кадет под 24г.

За вдовци (вдовци), самотни родители, настойници или попечители данъчното облекчение е двойно. Предоставянето на това приспадане на вдовци (вдовци) и самотни родители се прекратява от месеца след сключването на брака.

Това приспадане се предоставя на вдовци (вдовци), самотни родители, настойници или попечители въз основа на писмено заявление, потвърждаващо правото на това приспадане.

4) в размер на 400 рубли за всеки месец от данъчния период - за данъкоплатци, които не са класифицирани в преференциални категории. Това приспадане е валидно до месеца, в който доходът на данъкоплатеца, изчислен на база начисляване от началото на данъчния период (за който е предвидена данъчна ставка от 13%) от работодателя, предоставящ това стандартно данъчно приспадане,

надвишава 20 000 рубли. Започвайки от месеца, в който посоченият доход надвишава 20 000, данъчното приспадане не се прилага;

Стандартните данъчни данъци се предоставят на данъкоплатеца от един от работодателите, които са източник на плащане на дохода, по избор на данъкоплатеца въз основа на неговото писмено заявление и документи, потвърждаващи правото на такива данъчни облекчения.

След като анализираме организационната структура на предприятието и го сравним с финансовото състояние, можем да предположим някои моменти, които биха могли да имат положително въздействие върху работата на предприятието.

Виждате, че най-голямо текучество в организацията се наблюдава сред сервитьорите. В организацията има 3-ма и това текучество е свързано с труден работен график. За да се промени тази ситуация, може би трябва да се наеме допълнителен сервитьор, който да разтовари останалите. Има възможност и за ползване на услугите на друг сервитьор в събота и неделя и празниците. Това би помогнало да се коригира ситуацията с честите уволнения на сервитьори и по-нататъшното търсене и обучение на заместници.

Друг момент, който би могъл да окаже положително влияние върху финансовото състояние на организацията в бъдеще, е появата на допълнителни позиции, които в момента липсват, свързани с музикалния съпровод в кафенета.

Опитът от въвеждането на позицията на диджей или изпълнител на музика на живо в организация може първоначално да причини известни загуби, но в бъдеще тези разходи най-вероятно ще се изплатят чрез привличане на нови клиенти и увеличаване на интереса към предприятието на старите. Тук, за да спестите пари, е възможно да използвате този персонал и през уикендите и празниците.

По този начин можете да създадете нова таблица с персонал за организацията.

Така към основната заплата се добавят допълнителни разходи, които ще бъдат 258 870, и допълнителни, които ще бъдат 87 260.

Иначе структурата на предприятието, което съществува повече от 10 години, се е оправдала и всеки служител заема своето място в нея.

Заключение

В резултат на направения анализ са направени следните изводи:

Компанията "Тако-Трейдинг" ООД е ефективно работещо предприятие.

През изследвания период обемът на работата се е увеличил с 41,6% и възлиза на 21 210 хиляди рубли през 2008 г.

Средната работна заплата в предприятието през 2009 г. е 3500 рубли, спрямо 2008 г. нивото на заплатите се е увеличило с 2,5%. Продукцията за същия период се е увеличила с 13,4%. Така увеличението на заплатите е икономически обосновано.

Съществуващата организационна структура може да се счита за цялостна И малък, тъй като средният коефициент на контролируемост за предприятието ще бъде прибл. И приблизително 1/3. Въпреки това, може да се препоръча на дружеството да въведе длъжността юрисконсулт, тъй като поради факта, че дейността на дружеството в момента се извършва на договорна основа и успешното функциониране на дружеството не е А пряко зависи от качеството на договора.

Среден брой служители: 200 9 година - 30 души. През 2008 г. поради увеличаване на обема на работа е извършено допълнително набиране на работници и през 2009 г. броят на служителите в предприятието достига 30 души. През отчетния период няма съкращения.

Организацията съществува от 1996 г., по-голямата част от ръководните служители работят в предприятието от самото му основаване. Средната възраст на служителите е 33 години. Средният общ опит е 12 години, в компанията - 6 години. Образованието на ръководителите е по-високо, работниците и ръководителите от по-ниско ниво са със средно специално и средно образование.

През целия период на изследване структурата на персонала е доминирана от служители (36,6%). Втората по големина група в структурата на персонала са работниците (63.4%).

Най-много работещи - 34% попадат в категориите "от 21 до 30" и "от 41 до 50 години".

Промените, настъпили във възрастовата структура, са свързани с преминаването на служител 2 към по-висока възрастова категория. Тоест има постепенно застаряване на кадрите. По този начин можем да кажем, че почти половината от служителите в предприятието имат богат трудов стаж.

Според получените данни 36% от персонала на кафенето има общ трудов стаж над 6 до 10 години.

Настъпилите промени се обясняват с преминаването на служител от една категория в друга.

Мениджъри от висше ниво – ген. директор, зам директор, гл. счетоводител - работят във фирмата от 12 години, тоест от самото й основаване. В същото време има група работници, които са дошли в компанията сравнително наскоро: например 37% от работниците са работили в компанията от 1 до 3 години, 12% - от 3 до 5 години. Така можем да говорим за изграден опитен екип от служители на предприятието.

Образователното ниво на предприятието може да се счита за доста високо, тъй като 34% от персонала (висши и средни мениджъри) имат висше образование, а 46% от служителите имат средно специално образование и само 20% имат средно образование.

Формирането на фонда за заплати в предприятието се извършва въз основа на Инструкция на Държавния статистически комитет на Руската федерация № 116 от 24 ноември 2000 г. „За състава на фонда за заплати и социалните плащания“. През изследвания период заплатите в предприятието са се увеличили с 14% и възлизат на 269 хиляди рубли през 2009 г., което се дължи на увеличението на заплатите за предприятието като цяло, както и увеличаването на броя на служителите в предприятието .

По принцип заплатите на работниците съставляват най-голям дял от заплатите: например през 2008 г. делът му е бил 76,1%, през 2009 г. - 80%. Заплатата на инженер е 13% от ведомостта, заплатата на Министерството на труда е 2,3%.

Компанията използва система за плащане на бонуси, базирана на време, за да плаща на служителите. През отчетния период делът на основното възнаграждение в работната заплата нараства от 67,7% на 70%, в резултат на което делът на допълнителните възнаграждения намалява: бонусите - от 40% на 37,8%, надбавките - от 5,7% на 10,6% . Тъй като промените са незначителни, структурата на заплатите може да се счита за постоянна.

Тъй като основните заплати през периода на проучването са се увеличили с 34%, а ставките на UST не са се променили, тогава удръжките на UST са се увеличили с 34%. По-голямата част от единния социален данък - 53,8% отива за пенсионния фонд. През 2005 г. плащанията на UST възлизат на 7,54 хиляди рубли. Това означава, че в предприятието заплатите се изплащат официално, а не на „черно“, което е от полза за служителите, тъй като те трупат пенсии в своя пенсионен фонд.

В предприятието има социални аспекти на труда, но през разглеждания период не са извършвани социални плащания. Списъкът с такива плащания не е дълъг, което се обяснява с факта, че предприятието е частно, както и с високото ниво на заплатите.

По този начин Tako-Trading LLC е успешно развиващо се предприятие с благоприятни условия на труд.

Библиография

1) Гурянов С.Х., Поляков И.А., Ремизов К.С. Наръчник на икономиста по труда. - М., 1992

2) Егоршин А.П. Мотивация за работа: учеб. полза. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: INFRA-M, 2006. - 464 с.

3) Инструкция на Държавния комитет по статистика на Руската федерация № 116 от 24 ноември 2000 г. „За състава на фонда за заплати и социални плащания“.

4) Данъчен кодекс на Руската федерация. Част първа и втора. - N23 M.: TK Welby, Издателска къща Prospekt, 2005. - 656 с.

6) Разчети за заплати, изд. Т.Е. Гущина. - М.: ID FBK-PRESS, 2003.

7) Тарифно-квалификационни характеристики за длъжностите на служителите. - М., 1996

8) Кодекс на труда на Руската федерация от 31 декември 2001 г. № 197 FZ (приет от Държавната дума на Федералното събрание на Руската федерация на 21 декември 2001 г.).

9) Федерален закон от 24 юни 2008 г. № 91-FZ „За минималната заплата“.

10) Федерален закон от 16 юли 1999 г. № 165 - Федерален закон (с измененията на 5 март 2004 г.) „за основите на задължителното социално осигуряване“.

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Класификация и функции на управленските структури. Принципи на тяхното проектиране. Характеристики на предприятието LLC "Treal Trading". Анализ на персонала, структурата и управленските функции. Подобряване на управленската структура. Икономическа ефективност на предложенията.

дисертация, добавена на 16.02.2008 г


Характеристика на дейността на автотранспортното предприятие. Методи за мотивиране и стимулиране на персонала. Изграждане и анализ на организационната структура на предприятието. Проектиране на организацията на труда на структурна единица. Оценка на проектираната работа.

курсова работа, добавена на 01.04.2014 г


Теоретични концепции за управленските структури. Принципи за проектиране на управленски структури. Анализ на структурата на управление на предприятието. Анализ на персонала. Анализ на управленската структура и функции. Предложения за подобряване на структурата на управление.

дисертация, добавена на 20.10.2004 г


Ролята на управленската структура за ефективната работа на предприятието. Концепцията и принципите на изграждане на организационни структури. Анализ на производствената структура на примера на предприятие, неговото описание. Начини за подобряване на организационната структура на предприятието.

курсова работа, добавена на 21.01.2009 г


Същността и значението на организационната структура на предприятието. Видове организационни структури, техните предимства и недостатъци. Анализ на съответствието на организационната структура на предприятието с целите и задачите на неговата дейност. Подобряване на организационната структура.

курсова работа, добавена на 17.04.2015 г


Същност и понятие за организационна структура. Анализ на външната и вътрешната среда, ключови показатели за ефективност на примера на MUP "IMKH". Начини за повишаване на икономическата ефективност на организацията въз основа на подобряване на структурата на управление на предприятието.

курсова работа, добавена на 30.11.2010 г


Принципи и цели на управлението. Видове управленски структури, техните предимства и недостатъци. Анализ на състоянието на предприятието и неговата структура на управление на примера на ZAO Selskie Zori. Подобряване на организационната структура и структурата на управление на предприятието.

курсова работа, добавена на 22.10.2014 г


Концепцията за структурата на организационното управление, нейната класификация и разновидности, технологията на развитие на съвременния етап и изискванията. Анализ и предложения за развитие на организационната структура на управление на изследваното предприятие.

дисертация, добавена на 22.08.2012 г


Същност, значение, структура, показатели за използване на персонала на предприятието. Анализ на използването на персонала в стопанската дейност на предприятието OJSC "Минск завод за силикатни продукти", разработване на начини за подобряването му.

дисертация, добавена на 25.02.2013 г


Диаграма на организационната структура на управление на Artan LLC, определение на неговия тип. Основни подразделения и видове организационна комуникация. Предложения за рационализиране на управленската дейност и оптимизиране на организационната структура на управлението на предприятието.