Материална мотивация на персонала. Материална мотивация на персонала: концепция, методи и ефективност на прилагане

Мотивация на персонала– ключът към подобряване на качеството и резултатите от работата!

Мотивация на персоналае набор от материални и нематериални стимули, предназначени да осигурят висококачествена и продуктивна работа на служителите, както и начин за привличане на най-талантливите специалисти в компанията и тяхното задържане.

Проблеми, които трябва да бъдат решени при внедряване на система за мотивация на персонала

Задържане на продуктивни служители;

Въвличане на служителите в работата и отключване на техния потенциал;

Привличане на правилните служители в компанията.

Видове мотивация на персонала

Материална мотивация на персонала- заплата, бонуси и награди.

Нематериална (непарична) мотивация на персонала- социални придобивки, допълнително пенсионно осигуряване, медицинска застраховка, пътуване, обяд, мобилни комуникации, абонамент за басейн и др. традиционно се нарича метод за нематериални стимули, тъй като служителят не получава „истински“ пари, въпреки че компанията харчи пари за всичко това.

Кога е необходимо да се преразгледа системата за мотивация на персонала?

Възвръщаемостта на инвестициите в човешки капитал не отговаря на очакванията на ръководството;

Текучеството на служител е по-ниско от средното за индустрията;

Общите разходи за персонал надвишават оптималните стойности;

Броят на персонала е неоправдано висок;

Ниска лоялност на служителите на организацията;

Голямо текучество на персонала;

Ниско качество на работа.

Основни методи за подобряване на мотивацията на персонала

Внедряване на системата управление по цели , като метод за мотивиране на персонала;

Създаване на надежден системи за оценка представяне на служителя и определяне на потенциала му за развитие;

Разработване на система за заплащане, градиране на длъжностите;

Финансово моделиране и определяне на ставки по степени;

Разработване на система от бонуси, обвързани с резултатите въз основа на ключови показатели за ефективност ( KPI );

Формиране на частно-бонусна част от работната заплата;

Създаване на прозрачни и ясни маршрути за кариерно израстване;

Създаване на "златен" кадрови резерв , включително планове за обучение на служители, включени в кадровия резерв;

Обучение на мениджъри на тема „Мотивация на персонала“.

Мотивацията на персонала като проблем

Много руски компании разработват и внедряват различни системи за мотивация на персонала. И въпреки това сложността на проблема се крие във факта, че не е напълно ясно как да насърчим хората да работят усилено? Нека разгледаме един по един основните въпроси, свързани с мотивацията.

Кога трябва да започнете разработването и внедряването на нова или промяна на съществуваща система за мотивация на персонала?

Необходимо е да се помисли за решаването на проблема с мотивацията на персонала:

Ако служителите оценяват работата си като незначителна за компанията;

Ако служителите са изразили недоволство от кариерното израстване и заплатите;

Ако говорят за липса на независимост в работата;

При наличие на неясни изисквания от ръководството на дружеството или поделенията;

Ако има недостатъчно натоварване в работата на други служители, в резултат на това голяма част от неформалните разговори, партита за чай, паузи за дим и др.

Разработването и прилагането на система за мотивация става необходимо, ако много служители показват симптоми на професионално „прегаряне“: намален ентусиазъм и загуба на интерес към работата, както и замяна на професионални интереси с други интереси, които не са свързани с работата. Освен това, ако текучеството на персонала на компанията се увеличи рязко, тогава първо трябва да помислите за неговата мотивация. Необходимо е да се съсредоточите върху следния „текучество”: от 4-7% до 12-15% обновяване на работната сила. В някои руски компании текучеството достига от 100% до 250%! Трябва също така да се отбележи, че ако в една компания възникнат враждуващи фракции между млади и зрели служители или жени и мъже, тогава проблемът може да бъде и неефективна система за мотивация.

И накрая, необходимо е да се помисли за различни фактори, включително развитието на ефективна система за мотивация, ако неформалният лидер активно се бори срещу лидера.

Заплатата като мотивиращ фактор

Повечето руски мениджъри смятат, че това, което мотивира хората да работят успешно, е преди всичко заплащането. Следователно, ако една компания не може да плати много пари, хората обикновено работят „безгрижно“ и ръководството се примирява с това, оправдавайки това състояние на нещата с ограничение на финансовите ресурси. Разбира се, това отношение към проблема с мотивацията на персонала от страна на ръководството е повлияно от традиционното руско преувеличаване на значението на заплатите като основен или единствен мотивиращ фактор. Има и специално, чисто руско отношение на самите служители към парите. Това отношение се изразява в мнението, че трябва да се плащат пари за факта на присъствие на работа.

Известно е, че в съзнанието на руските работници има две нагласи: „Те плащат пари“ и „Те печелят пари“. И така, сега говорим за преобладаването на първото отношение: „Парите плащат“. За съжаление това отношение се проявява не само при зрелите, но и при младите работници. Но втората идея, „Те печелят пари“, все още не е станала напълно популярна сред руските работници.

Идеята за получаване на пари за присъствие на работа очевидно е наследство от съветската епоха. Но именно това създава първото противоречие в целите на ръководството и очакванията на служителите: персоналът иска да получава заплащане, а мениджърите искат персоналът да печели пари. Има второ противоречие в целите на ръководството и очакванията на служителите: ръководството иска да плаща възможно най-малко, но в същото време служителите да работят възможно най-добре, а служителите искат ръководството да плаща колкото е възможно повече, но помолете ги да правят възможно най-малко.

На обучителни семинари мениджърите на различни компании винаги задават следните въпроси: „Вие сте психолог, кажете ми кои от служителите определено трябва да увеличат заплатите си и кои не трябва да се повишават?“, „Вие сте психолог, кажете ме с колко и колко често е необходимо увеличение, за да бъде мотивиран служителят?“

Тези въпроси имат реална основа, тъй като влиянието на такъв мотивиращ фактор като заплатата далеч не е ясно. Така че, ако за един служител увеличение от 100 USD - много значимо, тогава за друг е незабележимо. А третият служител, фокусиран върху кариера и повишение, има увеличение на заплатата със 100 USD. ще предизвика раздразнение и желание за оставка.

Как трябва да се увеличат заплатите?

Общата препоръка е следната: необходимо е да се увеличат заплатите в размер от 15-20% до 40-50% от заплатата на служителя. Отбелязано е, че ефектът (стойността) от увеличението на работната заплата продължава от шест месеца до една година, след което спада. Намаляването на мотивацията от увеличение на заплатата почти винаги се проявява, дори ако заплатата на служителя е значително увеличена, например 2 пъти. Младите работници, които трябва да решават важни житейски проблеми, са силно мотивирани от повишените заплати: създаване на семейство, закупуване на апартамент, създаване на условия за раждане на дете и др.

Висока мотивация от повишени заплати има сред мениджърите, чиято работа е свързана с подчертана отговорност и напрежение, а заплатите действат като фактор, компенсиращ високите разходи за време и здраве. Заплатите може да не действат като мотивиращ фактор за творчески работници, които са фокусирани върху съществените характеристики на работата: независимост, креативност.

Заплатата (или бонусите) няма да бъде мотивиращ фактор, ако има голяма разлика във времето между постигането на добри резултати в работата и получаването на пари. Следователно заплатите стават мотивиращ фактор само когато са пряко свързани с резултатите от труда.

Заплатата трябва да отразява не само продуктивните, но и обективните характеристики на служителя: неговото образование, стаж във фирмата, продължителност на работа в тази професия. По този начин заплатата трябва да се състои от най-малко три части: минимална, но стабилна част, бонуси въз основа на резултатите от работата и парична сума, отразяваща опита и трудовия стаж на служителя.

Значителната разлика в заплатите между топ мениджърите и преките мениджъри на много руски компании и банки, често десетки пъти, намалява мотивиращата стойност на доходите сред мениджърите на средно ниво. Предвид голямата разлика в заплащането (най-често бонуси) за различните категории работници, в целия свят се практикува принципът на „черен плик“ - прехвърляне на пари в плик. Този принцип обаче не винаги работи в руските компании, тъй като руснаците обикновено лесно питат кой е получил пари и колко, а също така говорят за доходите си. Хората обикновено са склонни да сравняват кой и колко печели. Тази тенденция ще бъде особено силна, ако във фирмата се нарушава принципът на справедливост. С други думи, ако един служител види, че друг формално е същият като него и получава значително повече за същата работа, която той върши, тогава първият ще повярва, че не му се плаща допълнително. Ако служителят смята, че не му се плаща допълнително, тогава той или рязко ще намали производителността си, или за известно време ще се опита да работи добре, за да увеличи доходите си. Служител, който смята, че е надплатен, ще се стреми да поддържа висока интензивност и ефективност на работата си. Като цяло оценката на служителя за неговата заплата се влияе от две условия: сравнение на това, което другите компании в индустрията плащат за същата работа и неговото сравнение на неговите усилия и време, прекарано в работа и награди.

В една малка компания един служител ми каза нещо подобно: „Опитвах се много да работя. Но след това, когато видях, че резултатите от работата ми нямат абсолютно никакво влияние върху доходите ми, спрях да се опитвам. Сега работя точно толкова, колкото ми плащат.”

Мотивиращи фактори, различни от заплатите (неикономически стимули)

Въпреки голямото значение на заплатите в развитието на системата за мотивация на персонала, все още е погрешно да се смята, че заплатите са единственият фактор, мотивиращ персонала. Има още много фактори, които влияят върху удовлетвореността на служителите и нивото на тяхната професионална мотивация.

Много важен мотивиращ фактор е социално-психологическата атмосфера в компанията и възможността за общуване с колеги. Важно е да няма неформални разговори по време на твърде много работно време. Например, смята се, че за задоволяване на нуждата от общуване, в допълнение към обедната почивка, е достатъчна допълнителна почивка от 10-15 минути, организирана два пъти на ден: преди и след обяд. Мотивиращ фактор за служителя е възможността да получи и види резултата от работата си. И обратно, ако след дълъг период на интензивна работа и усилия човек не вижда резултатите от работата си, той изпитва остра неудовлетвореност. Сериозен мотивационен фактор за почти всички хора е възможността да имат уважение в работата и да се чувстват значими и необходими служители. Изключително важен фактор за мотивация е възможността за повишаване на професионалната квалификация изцяло или частично за сметка на компанията. Някои руски компании, например, плащат до 40% от разходите за обучение на водещи служители. Делегирането на професионални задачи, отговорности и правомощия от мениджъра често е мотивиращ фактор за амбициозните служители. Покани от ръководството за неформални срещи, спортни събития, лов или пътувания, на които са поканени тесен кръг от близки сътрудници (задоволяване на потребността от участие) също могат да мотивират.

Индивидуален подход за мотивиране на отделните служители

Тъй като проблемът за мотивацията принадлежи към категорията на сложни, двусмислени и противоречиви проблеми, често най-добрият начин за изграждане на ефективна система за мотивация на персонала е да се вземат предвид техните професионални и индивидуални характеристики (психотипове). Ще опиша накратко двете основни идеи на този подход: очакванията на служителя и диагнозата на неговия психологически тип.

Субективното очакване на служителя е от голямо значение: ако работи добре и всеотдайно, ще получи възнаграждението, което желае. Важно е мениджърът да знае какво възнаграждение очаква служителят - повишение, увеличение на заплатата, насочване към обучителен семинар или второ висше образование, получаване на допълнително свободно време, удължаване на бонуса и др. Ако стимулиращата награда отговаря на очакванията на служителя, мотивацията му се повишава; ако не съвпада, тогава тя намалява.

Положителната или отрицателната реакция на служителя към една или друга форма на възнаграждение също зависи от неговия характер и психотип. Можете да използвате различни класификации на психологически типове и да изберете мотивиращи фактори за всеки от тях. Нека се ограничим до тези класификации, които са ясно очевидни при работа. И така, работниците се различават по ориентация, според този критерий могат да се разграничат три психотипа.

„Вътрешните“ хора са тези, които са фокусирани върху съдържанието на работата и емоционалния комфорт. Възможността да постигнат значителен или изключителен резултат е важна за тях; те се стремят да изберат интересна работа за себе си, която включва комуникация с колеги; обичат да се чувстват необходими и значими. За тях е много важна потребността от самореализация на способностите им. Заплатата не е на първо място за тях. Ако има добри пари, но рутинна и безинтересна работа, те могат да отидат в друга компания за по-малко пари, но където има възможност да се изявят и да реализират идеите си.

„Външните“ хора са тези, за които външните атрибути на работа и успех са важни. Те ценят заплатата, възможността за кариерно израстване, похвалите от ръководството, стремят се да имат символи на успех - добър офис, готина кола, дрехи, власт. „Смесени“ типове са тези, за които и двете са важни. Въпреки факта, че съществуват смесени психотипи, във всеки конкретен случай е необходимо да се анализира кои условия на работа са на преден план за дадено лице и кои са на заден план. Ако съдържанието на работата е на преден план, тогава мотивиращият фактор ще бъде задача, чието изпълнение ще изисква творческа активност от служителя. Ако статусът и позицията са на преден план, тогава кариерното израстване и парите ще мотивират служителя.

Работниците се различават по характер (или темпераментни качества)

Холериците са активни, общителни, отворени, амбициозни и избухливи, обичат рисковете, ценят напредъка и развитието във всичко: в заплатите, кариерата, „натрупването“ на професионални знания, опит и благополучие. Те трябва постоянно да бъдат насърчавани, поне веднъж или два пъти годишно, според резултатите и възможностите на компанията: да им се увеличи заплатата, длъжността, да се изпратят на обучение и т.н. При това за тях е важно не какво конкретно поощрение получават, а това, че началниците често обръщат внимание на резултатите от работата им.

Флегматиците са спокойни, бавни, сдържани и стабилни хора. Най-много харесват организации, в които няма заплаха от съкращения или фалит. Това, което се цени в заплатите, е не толкова неговият размер, колкото стабилността и редовността.

Сангвиниците са активни, енергични хора с добър самоконтрол и ефективна саморегулация. На първо място, те ценят кариерното израстване, така че ще бъдат мотивирани от назначаването на нова, по-висока длъжност.

Меланхоличните хора са емоционални, чувствителни, тревожни, склонни към ръководна позиция, не обичат да поемат рискове и се страхуват от конфликти. Ценят добрата атмосфера, положителното отношение на ръководството, спокойствието и липсата на конфликти. Ако всичко това присъства на работа, те няма да се преместят в друга компания, дори когато има възможност за кариерно израстване и увеличение на заплатите. В този случай те разсъждават по следния начин: „Не се знае как мога да се разбирам със служителите и ръководството там. Но тук ме уважават, познавам всички. Ще остана в тази компания."

Служителите се разделят на различни психотипове въз основа на техния стил на мислене

Анализаторите ценят съдържанието на работата, стабилността, възможностите за обучение и професионалното развитие. Той може да бъде мотивиран от наличието на достатъчно време да изпълни дадена задача задълбочено, в детайли, от липсата на бързане и стрес, както и от възможността да се учи. Прагматиците ценят кариерата и доходите. Ако една компания има способността да задоволи нуждите на прагматиците, те ще работят. Ако няма такива възможности, тогава прагматиците лесно сменят работата си. Критиците оценяват възможността да бъдете подходящ експерт и да оценявате работата на другите служители. Обичат свободата да изразяват мнението си и не се подчиняват на авторитети. Забелязах, че при съкращаване на персонал първо се освобождават критични служители. Въпреки това, квалифицираните критици трябва да бъдат ценени, защото те са тези, които могат да идентифицират грешката навреме, да предскажат провала и да ограничат властта на арогантен лидер. Реалистите се стремят към лидерство и управление. Това са потенциални лидери. Ако има свободни позиции в компанията, те ще работят, ако няма свободни позиции, отговарящи на техния професионализъм, те ще напуснат.

И последното е класификация на служителите въз основа на това колко различно се чувстват относно работата си в организацията. Според този критерий се разграничават професионалисти, изпълнители, мениджъри (лидери) и неутрални. Психологическият тип на служителя, проявяващ се в отношението му към компанията, също влияе върху неговите мотивационни очаквания.

Професионалистите проявяват интерес към съдържанието на своята работа, обичат трудните задачи, стремят се да получават нова, професионално значима информация, проявяват независимост и автономност, не обичат нито да ръководят, нито да се подчиняват. Професионалистът може да бъде мотивиран от факта, че ще има свобода при избора на проблем, възможността да работи самостоятелно и ще има минимален контрол или никакъв контрол. Трябва да му се дават трудни задачи и периодично да се изпраща на различни образователни семинари и обучения. Важно е професионалистът периодично да излиза в своята професионална общност, така че да бъде признат и оценен положително от своите „колеги“. Затова професионалистите обичат конференции, публикации, речи, награди, отличия.

Изпълнителите обичат да работят в екип, заедно с всички останали, обичат да ходят на работа сутрин и да се прибират от работа вечер, стремят се към разпределение на отговорностите и функциите на работното място, фокусирани са върху изпълнението на поръчки и задачи, те избягват отговорността и лидерството. Те ще бъдат мотивирани с положителна оценка от управителя, публично поощрение от морален характер и указания за изпълнение на представителни функции.

Лидерът търси влияние и власт. Ако не бъде назначен за лидер, по правило той става неформален лидер и може да се съпротивлява на управленските решения и да критикува ръководството на компанията. Такъв служител ще бъде мотивиран от перспективата да стане лидер - отговорност и кариерно израстване.

Неутралният служител е най-трудният по отношение на мотивацията си, тъй като всяка система за мотивиране може да бъде неефективна за него, тъй като неговите интереси са извън работата. Може да се интересува от всичко: религия, езотерика, пеперуди, рисуване, лов, спорт, автомобили и др. За него са важни следните условия на работа: ясно дефиниране на работните задачи, стабилен график без извънреден труд, ясна и неусложнена работа, приятелски отношения с колеги, от които очаква приемане на неговите ценности и интерес към неговите хобита. Той не се интересува основно от заплатата.

Разработване на ефективна система за мотивация

За да се разработи и внедри ефективна система за мотивация, е необходимо да се изпълнят три етапа: диагностика на мотивационната среда на компанията, разработване на сегментирана система за мотивация, в която материалните и морални средства за мотивация се прилагат цялостно, както и редовно наблюдение и коригиране на мотивационната система.

Първи етап: диагностика на мотивационната среда на компанията (система от условия за стимулиране). На този етап се изпълняват следните дейности:

Разработване на методи за обективно и недвусмислено измерване на представянето на служителите.

Наличие на служителите на официална информация за желания резултат (как да работят и какви резултати да постигнат).

Оценяване на степента, в която желаните резултати са постижими. Когато една задача е твърде трудна или твърде лесна, мотивацията на служителите има тенденция да намалява.

Като се вземат предвид принципите на стимулите: наличие на мотивационни условия, общи за всички, разумна система за оценка, наличие на ясни критерии за измерване на резултатите, простота и яснота на средствата за оценка на резултатите, връзката между резултатите и стимулите, измерване на резултатите и награждаване на всички служители според резултатите от тяхната работа, акцент върху качеството, контрол върху стандартите, наличие на механизъм за преразглеждане на стандартите и стимули за способни и талантливи работници.

Вторият етап от разработването на система за мотивация е етапът на изграждане на сегментирана система за мотивация и отчитане на психологическите характеристики на служителите.

На втория етап е необходимо да се проведе лично проучване на служителите, за да се идентифицират определени групи и да се разработи сегментирана система за мотивация. Пример за такъв въпросник, насочен към получаване на информация за изграждане на сегментирана система за мотивация, е даден в края на статията.

На втория етап също е възможно да се проведе психологическо тестване на работници във всяка група, за да се вземат предвид техните очаквания и да се приложи индивидуален подход според психотипите на отделните работници. На втория етап, като се вземат предвид избраните групи работници и данните за техните индивидуални психологически характеристики, е необходимо да се въведе принципът на комплексност, т.е. да се използват не само материални, но и морални средства за стимулиране:

Оценка и признание на личните заслуги на отделните служители: публична оценка на срещи, подобряване на интериора на офиса на способен мениджър, статии във вътрешната корпоративна преса за постижения, снимки или съобщения на специални щандове и „Почетни табла“, почетни заповеди от висшето ръководство, почетни значки и награди.

Оценяване и признаване на заслугите на звеното: информиране за постиженията на звеното на срещи и във вътрешната корпоративна преса, организиране на гала вечери в чест на определени служители, изпращане на служители на определена конференция (семинари, изложби, срещи), изпращане на група за обучение, организиране на групова екскурзия или туристическо пътуване, връчване на отличителни знаци.

Лично признание на заслугите на служителите от ръководството: устно изразяване на благодарност, писмено изразяване на благодарност, подаръци, разговор с ръководителя.

Третият етап от разработването на система за мотивация е наблюдение и корекция. На този етап служителите се анкетират постоянно, приблизително веднъж на всеки шест месеца, и мотивиращите фактори се променят в съответствие с получената информация за отношението им към условията на труд в компанията.

Материални методи за мотивация

Не винаги е правилно да се говори за приоритета на материалната мотивация и нейната по-голяма ефективност в сравнение с нематериалната мотивация. Въпреки че материалната мотивация има определени предимства. По-специално, той е най-универсалният, тъй като, независимо от позицията си, служителите оценяват повече паричните стимули и възможността да управляват получените средства. В някои случаи служителите дори са готови да обменят всякакви методи на нефинансови стимули за своите парични еквиваленти.

Нека разгледаме материалните методи за мотивация.

Заплата. Най-ефективният начин за материална мотивация е увеличаването на заплатите и най-важното е да се определи размерът на промяната в заплатите. За да получите реална възвръщаемост от служител, размерът на очакваното възнаграждение трябва да е значителен, в противен случай може да предизвика още по-голямо нежелание да изпълняват служебните си задължения. Някои мениджъри следват пътя на най-малкото съпротивление и периодично увеличават заплатите на служителите с малки суми, но за мотивация дори еднократното, но значително увеличение на заплатата е по-ефективно.

В идеалния случай решението за увеличаване на заплатите трябва да бъде взето от работодателя по негова инициатива, но това по правило не се случва - поне в нашите условия. Въз основа на това искането за преразглеждане на заплатите се превръща в обичаен метод за изнудване от страна на някои служители, които заплашват да напуснат работата си. Често този метод работи, но в този случай не може да се говори за значително увеличение на заплатите. Поради тази причина след известно време служителят отново показва недоволство от заплатата си, тъй като има така наречения „ефект на зависимост от дохода“.

Награди. Един от най-разпространените начини за финансова мотивация са тримесечните или месечните бонуси, както и бонус за дългогодишен стаж. Основното увеличение на процента на бонуса за дълголетие се случва през първите години на работа в компанията, когато служителят работи ефективно в полза на компанията и се опитва да максимизира своя потенциал. От друга страна, има риск след 2-3 години служителят по една или друга причина да поиска да смени работата си. Най-голяма стабилност се наблюдава сред персонала, който е работил в компанията повече от 5 години, особено след като към този момент бонусът за трудов стаж вече възлиза на значителни суми.

Руските компании често практикуват издаване на „бонуси“ - парични награди, получени спонтанно от служител за всеки успех. Смята се, че ефектът на изненадата трябва да вдъхнови още повече служителите, но това само създава объркване, тъй като служителят престава да разбира защо в един случай е получил бонус, а в друг - не. Поради тази причина е по-добре да информирате служителите за тези специфични ситуации, когато се предоставят бонуси. От друга страна, ако бонусът стане атрибут на месечния доход (например, както при служителите на промишлени предприятия), това също слабо ги мотивира да повишават ефективността на труда си. Василиев Г.А., Деева Е.М. Организационно поведение: Учебник за студенти. М.: Единство-Дана, 2005, стр.144

Има няколко основни разпоредби относно бонусите, които не засягат спецификата на компанията и са универсални. Те трябва да ръководят мениджъра при въвеждането на методи за икономическа мотивация:

· Бонусите не трябва да бъдат твърде широки и широко разпространени, в противен случай те ще бъдат възприети просто като част от нормалната заплата при нормални условия.

· Бонусът трябва да бъде свързан с личния принос на служителя към производството, независимо дали е индивидуална или групова работа.

· Трябва да има някакъв приемлив метод за измерване на това увеличение на производителността.

· Служителите трябва да чувстват, че бонусите се основават на допълнителни, а не на нормативни усилия.

· Допълнителните усилия на служителите, стимулирани чрез бонуси, трябва да покриват разходите за изплащане на тези бонуси.

Процент. Следващият метод на материална мотивация е най-често срещан в сферата на търговията и предоставянето на различни услуги. Това е процент от приходите, чиято същност е, че доходите на служителя нямат ясно дефинирана граница, а зависят от професионализма на служителя и способността му да стимулира продажбата на стоки или услуги. Някои компании, които разчитат и на квалификацията на своите служители, предоставят и друг метод като финансова мотивация – бонус за професионализъм. Този стимул се определя въз основа на резултатите от сертифицирането, което оценява работата на служителя и пригодността му за заеманата длъжност.

Бонуси. Материалните стимули включват различни бонуси, но техният фиксиран размер често става демотивиращ. Фиксираната сума на плащането не допринася за желанието за увеличаване на постигнатия резултат, тъй като размерът на паричното възнаграждение все още няма да се промени. Въз основа на това, за да се повиши мотивацията, се препоръчва използването на обширна система от бонуси за плащане.

За висшия мениджмънт се предвижда допълнително възнаграждение за техния принос за подобряване на общите финансови или бизнес показатели, като намаляване на разходите, увеличаване на общата печалба и др. Бонусите могат да бъдат не само лични, но и екипни. Екипният бонус е групов бонус за постигане на определени цели (например увеличаване на продажбите). При изчисляване на бонусите трябва да се има предвид, че награждаването на един отдел може да бъде оправдано в конкретни случаи, но това не е достатъчно за подобряване на цялостното представяне. Всички структури на организацията, по един или друг начин, са взаимосвързани и насърчаването само на една от тях може да демотивира другата. Илин Е.П. Мотивация и мотиви Санкт Петербург: Издателство "Петър", 2000 г., с. 204

Допълнителни плащания за условия на труд. Неблагоприятните условия на труд, ако те са практически невъзможни за подобряване, трябва да бъдат компенсирани за служителя, предимно чрез увеличаване на времето за почивка, допълнителна безплатна храна на работното място, превантивни и терапевтични мерки. За работа на вечерни и нощни смени се установява допълнително заплащане на смени. Допълнителни плащания за нивото на заетост по време на смяна се въвеждат главно за многомашинни оператори, настройчици и ремонтен персонал. Също така се установяват допълнителни плащания при комбиниране на професии.

Продажба на акции. Ако продадете част от акциите на компанията на служители на много ниска цена, тогава всички служители, дори и най-ниските нива, ще имат стимул да работят и да направят всичко за нейния просперитет.

Вътрешни ползи. Също много ефективно средство за мотивация. Те означават:

· заплащане от фирмата на медицински услуги;

· застраховка срещу продължителна нетрудоспособност;

· пълно или частично заплащане на пътните разходи на служителя до мястото на работа

· предоставяне на своите служители на безлихвени или нисколихвени заеми;

· предоставяне право на ползване на служебен транспорт;

· ваканция;

· членство в клубове;

· консултиране по правни, финансови и други проблеми;

· храна по време на работа.

Настояще. Широко разпространена е практиката за мотивиране на служителите на компанията с помощта на подаръци, но при условие, че подаръците отговарят на предназначението им. Подаръците, макар и евтини, могат да стимулират хората. Разбират, че ръководството не ги гледа като безлични работници, а забелязва лоялността и старанието на всеки. Добър стимул би бил подарък, посветен на края на работата или на екипа, който постига цел, или на рождения ден на служителя. Подаръците не трябва да са скучни и да не носят реципрочни задължения.

Също така, една компания може или да предоставя своите стоки и услуги безплатно, или да предложи значителна отстъпка за тях.

Ще ви кажем какво представлява материалната мотивация, нейните цели и принципи на прилагане. Бонус - 7 най-популярни начина за финансово мотивиране на персонала с примери от експерти.

От тази статия ще научите:

★ Мотивация на персонала

Мениджърът по човешки ресурси използва както материална, така и нематериална мотивация, за да подобри работата на персонала. В статията " Нематериална мотивация„Разгледахме основните принципи на този тип мотивация и говорихме за 10 ефективни метода за нематериална мотивация.

Днес ще говорим за принципите и видовете материална мотивация.Водещите HR експерти са убедени, че материалната мотивация на персонала е най-ефективна. В същото време това е един от най-скъпите методи за стимулиране. Нека разгледаме по-отблизо какво представлява финансовата мотивация за служителите и какви са нейните плюсове и минуси.

Какво е материална мотивация?

Материалната мотивация е начин за въздействие върху служителите, при който основният стимул са материалните ползи. Най-често тези придобивки се изразяват в парична форма, но понякога се заменят с други форми – фирмени дялове, подаръци, ваучери, компенсации за разходи за детска градина и др.

Пример

Като мотивира служителите с помощта на материални стимули, ръководителят на компанията се стреми да:

• повишаване на дисциплината на служителите;
• повишаване на лоялността и личната заинтересованост на служителите от резултатите от тяхната работа;
• привличане и задържане на ценни специалисти;
• създаване на положителен имидж на компанията.

Но дали такава мотивация винаги е оправдана? Много мениджъри си задават въпроса: ще помогнат ли бонусите или подаръците да повлияят на представянето на служителите?

Експертите от списанието HR Director ще ви кажат как да въведете не само краткосрочни, но и дългосрочни бонуси във вашата компания. Разбирам, .

Предимства и недостатъциматериална мотивация

Нашите експерти проведоха проучване и разбраха какви видове мотивация са най-добри за работа в различни компании.

Почти половината от анкетираните отговарят, че най-ефективният начин за мотивиране на персонала е редовното изплащане на бонуси. Но всяка мотивация има своите плюсове и минуси. Мениджърът, когато взема решение за парични стимули за служителите, може неволно да навреди на работния процес.

Професионалисти:

1. Материалната мотивация е универсална, има положителен ефект върху всички служители. Не е необходимо да провеждате тестове и да определяте мотивационния тип на служителя, както е при избора на метод за нематериална мотивация.

2. Системата за материална мотивация е лесна за изпълнение - достатъчно е да се издаде Наредба за бонуси и заповед от ръководителя на предприятието.

Изтеглете мостра Правила за бонусите можете да намерите на сайта на системата за персонал.

3. Ефектът от материалната мотивация е лесен за оценка и измерване. Ако ефективността се подобри след внедряването, тогава методът за въздействие върху служителите е избран правилно.

минуси:

1. Материалната мотивация изисква допълнителни разходи. Компанията ще трябва да отдели повече средства от бюджета.

2. Инструментите за материална мотивация са много по-бедни в сравнение с изобилието от техники и методи за нематериална мотивация.

3. Допълнителните плащания на служителите водят до увеличаване на данъчната тежест върху предприятието.

Анализираха експерти от списанието HR Director . За всеки от тях те дадоха оценка по петобалната скала. Използвайте таблицата, за да оцените ефективността на системата за бонуси на вашата компания.

Принципи на материалната мотивация

Когато изграждате система за финансови стимули във вашата компания, спазвайте следните принципи:

1. Откритост.

Уверете се, че принципите за изчисляване на възнаграждението са ясни за всеки служител. Публикувайте информация за процедурата за бонус на корпоративния уебсайт.

1. Обективност.

Всички служители, които се представят добре, трябва да бъдат възнаградени. Не може да има изключения.

Пример

1. Прозрачност.

Служителите трябва да разберат какви резултати трябва да бъдат постигнати, за да печелят награди.

1. Баланс на награди и наказания.

Уверете се, че размерът на глобите не надвишава размера на бонусите.

1. Постижимост на резултата.

Ако назначите бонус за резултат, който не може да бъде постигнат, ефектът от стимула ще бъде намален до нула. Никой няма да се опита да постигне невъзможното.

1. Индивидуален подход при поставяне на цели.

Вземете предвид опита и компетенциите на служителя, когато определяте целта, за която се дължи наградата.

1. Фокусирайте се върху бъдещето.

Изградете система за възнаграждение по такъв начин, че да насърчава служителите да мислят не само за текущи задачи, но и за бъдещето.

Пример

7 популярни начина за финансова мотивация

Метод номер 1. Награди и бонуси

Това е най-честата форма на насърчаване. Експертите по човешки ресурси са забелязали, че малките, но чести плащания мотивират персонала много повече от големите, но редки бонуси. Бонуси могат да се дават не само за добра работа.

Пример 1.

Пример 2.

Метод № 2. Увеличение на заплатата

Това е най-ефективната форма на насърчаване. Това се дължи на факта, че заплатата е основното плащане за служителя и нейното увеличение има мощен, но краткосрочен ефект. Това е силно лекарство, с което бързо се свиква.

Експертите от списанието HR Director ще ви кажат как правилно да индексирате заплатите на служителите. Използвайте .

Метод No3. Процент печалба

Методът е разпространен в търговията и услугите. Но в някои случаи този метод за промоция може да се провали.

Пример

Използвайте скалата, за да определите размера на бонуса въз основа на представянето на мениджъра по продажбите

Метод номер 4. Плащане в брой за постигане на конкретна цел

Този метод се използва в организации, където основната дейност е разработването и изпълнението на проекти. Например в архитектурна агенция или във фирми, които разработват софтуер.

Метод № 5. Възможност за закупуване на дялове от дружеството.

Този метод не е широко използван у нас, но на запад е доказал своята ефективност. Същността на метода: като награда служителите получават акции на компанията и стават нейни акционери. С нарастването на печалбата на компанията нарастват доходите и мотивацията на служителите.

Метод номер 6. Подаръци за служители

Тази форма на непарично възнаграждение е много разпространена. Подаръци се дават за рожден ден на служител, календарни празници и годишнина на компанията. използва личната му страница в социалните мрежи? Прочетете в списанието HR Director.

Метод № 7. Възможност за закупуване на фирмени продукти с отстъпка

Този метод е често срещан в големите вериги супермаркети, където служителите получават отстъпка от магазинните продукти като бонус.

Забележка!За да сте сигурни, че всички тези методи работят ефективно, предупредете служителите си предварително кои методи планирате да използвате.

В заключение даваме пример за комбинация от различни методи за мотивация.

Можете да затвърдите прочетения материал и да научите много нови неща, като гледате специално видео. Алла Пискунова, HR директор на компанията LGK-Logistics, ще ви каже как да внедрите система за материална мотивация в компанията и какви грешки да избягваме

Предлага се само за абонати

• Обръщане към инспекцията по труда за мотивирано становище по въпроса за уволнението (образец).doc
• Заявление до комисията по въпросите на непълнолетните и защита на техните права (образец).doc
• Атестационен лист на служителите (образец).doc

Глава 1. Теоретико-методически аспекти на материалната мотивация на персонала.................................................. ............ ................................... .................. .......................... …..6

1.1. Понятието и същността на мотивацията. Теории за мотивацията..............................6

1.2. Материалната мотивация като начин за повишаване на мотивацията за работа…….11

1.3 Начини за подобряване на системата за материална мотивация…………….17

Глава 2. Проучване на системата за финансова мотивация на Phoenix LLC… ..24

2.1. Обща характеристика на предприятието............................................. ...................... ...... …24

2.2. Характеристики на организационната структура.......................................26

2.3. Обща характеристика на персонала на Phoenix LLC.....................................32

2.4 Проучване на системата за материална мотивация във Phoenix LLC..... …34

2.5. Идентифициране на проблеми в системата на материалната мотивация.........38

Заключение..................................................... ................................................. ...... ...44

Списък на използваната литература ............................................. ........... ............... ...46

Приложения................................................. ......................................................... ............. …48

ВЪВЕДЕНИЕ

Повишаването на ефективността на работата и високата мотивация на служителите е една от основните задачи на всяка компания.

„Способността да управляваш хора е стока, която може да се купи точно както купуваме захар или кафе. И ще платя повече за такова умение, отколкото за всичко друго на света“, каза един от най-великите мениджъри на миналото Джон Рокфелер.

Светът все още не е измислил по-добър механизъм за управление на персонала от методите за материална мотивация. Но не е лесно да се създаде система от материални стимули, с помощта на която да е възможно ефективно да се ръководят действията на служителите, да ги вдъхновяват за трудови постижения и да ги мотивират да бъдат активни, и в същото време, така че не разрушава моралния климат на компанията и психологията на хората.

В нашата страна проблемите на материалната мотивация са най-остри в малките и средни предприятия, където почти всички служители са „мултимашинни оператори“, т.е. понякога изпълняват няколко функции от различен характер и отговарят за решаването на няколко проблема веднага.

Обикновено работниците са недоволни не толкова от размера на заплатите, колкото от тяхната несправедливост, липсата на връзка с резултатите от тяхната работа, хаоса в съотношението на заплатите на специалистите в различните отдели и рязката разлика в заплатите на подобни специалисти в предприятия от същия регион. Оттук - текучество на персонала, нестабилност на екипите, загуби на предприятието при обучение на постоянно обновяващ се персонал и др.

Традиционната система на заплатите, която наследихме от плановата икономика, е единствената, която не е претърпяла фундаментални промени от 30-те години на миналия век. Русия и други постсъветски държави са уникални страни в смисъл, че на национално ниво разработваме междуотраслови графици за заплати и почасови тарифни ставки, които не отчитат индивидуалните искания на конкретна компания.

Някои хора определят тарифи въз основа на възможностите на своето предприятие, други плащат в зависимост от пазарната цена на произведените продукти, а някои се опитват да се придържат към тарифните разписания, препоръчани за бюджетни организации при възнаграждение.

В много западноевропейски страни, както и в Съединените щати, мотивационните аспекти на управлението на персонала в компаниите и фирмите придобиха голямо значение. Тези методи и опит могат да бъдат пренесени – и се пренасят успешно – на родна почва.

Сега, наред с процесите на икономически растеж и относителна стабилизация в икономиките на постсъветските страни, ние също сме свидетели на значителен обрат в тази област.

През последните години програмите за финансови стимули се превърнаха в доста сложни системи, които отчитат много фактори, модели и променливи.

Новите подходи за стимулиране включват изоставяне на традиционните времеви системи или заплащане според коефициента на сложност и др., както и замяната им с възнаграждение, състоящо се от два компонента: базова ставка и допълнителни стимулиращи плащания в зависимост от индивидуалните резултати и/или ефективността на работата подразделения/компании.

Актуалността на темата на тази работа се определя от факта, че не само повишаването на социалната и творческата активност на конкретни служители, но и крайните резултати от дейността на предприятия от различни форми на собственост и области на дейност зависят от ефективна програма за материално стимулиране.

Цел на работата: да се проучи системата за управление на материалната мотивация и да се търсят начини за нейното подобряване.

За постигането на тази цел бяха поставени редица задачи:

1. Помислете за същността и значението на трудовата мотивация.

2. Характеризира формите и системата на мотивация на труда в условията на пазарна икономика;

3. Извършете анализ на формите на материална мотивация, използвани във Phoenix LLC, системата на заплатите и други видове мотивация на служителите.

4. Идентифицирайте проблемите в системата за материална мотивация на изследваната организация.

Целта на анализа на системата за възнаграждение на персонала на Phoenix LLC е да се създаде разбиране за нейната същност и недостатъци и по този начин възможността за по-нататъшна целенасочена корекция и цялостно формиране - от разработване на мотивационна политика до определяне на методи за индивидуални бонуси за конкретни служители.

Методи на изследване: статистически, системен, аналитичен, синтез, анкетиране.

Глава 1. Теоретични и практически аспекти на материалната мотивация на персонала

1.1 Понятието и същността на мотивацията. Теории за мотивацията

Различни източници предоставят различни дефиниции на мотивацията. В учебника И.В., Мишурова, П.В. Кутелев „Управление на мотивацията на персонала” за мотивацията се казва: „мотивация - това е процес на мотивиране на служителите да действат за постигане на целите на организацията."

В.Р. Веснин в книгата си „Основи на мениджмънта” е на мнение, че „мотивацията е процесът на създаване на условия, които влияят върху поведението на човека и позволяват да го насочи в необходимата за организацията посока, да го заинтересува в активна и съвестна дейност. труд, и старание при изпълнение на възложените му задачи.” . Такива условия се наричат ​​„мотиви“ („мотив“ - френски - мотивираща причина, причина за едно или друго действие).

Мотивът има “личен” характер и зависи от множество външни и вътрешни за човека фактори, както и от действието на други мотиви, които възникват паралелно с него. Мотивът не само мотивира човек към действие, но също така определя какво трябва да се направи и как това действие ще бъде извършено. Човек може да повлияе на мотивите си, като потиска действието им или дори ги елиминира от своя мотивационен комплекс.

Има доста голям брой различни теории, които се опитват да обяснят феномена на мотивацията. Съществуващите теории за мотивацията обикновено се разделят на две големи групи. Първата група се състои от теории, които се концентрират върху идентифицирането и анализа на съдържанието на факторите на мотивацията, втората - теории на мотивацията, чиято точка на концентрация е динамиката на взаимодействието на различни мотиви, т.е. как човешкото поведение се инициира и насочва. Първата група теории са теории за съдържанието на мотивацията, втората група са теории за мотивационния процес.

Първата обсъждана теория се нарича йерархията на нуждите на Маслоу, формулирана от него през 40-те години на миналия век. и впоследствие прецизиран от психолога Г. Мъри. В съответствие с теорията на Маслоу всички потребности могат да бъдат разделени на пет групи и подредени под формата на строга йерархична структура: физиологични потребности, необходими за оцеляването на човека: храна, вода, почивка и др.; нуждите от безопасност и сигурност; социални потребности (от комуникация и др.); потребности от уважение и признание; потребности от себеизразяване.

Първите две групи потребности са първични (без тяхното задоволяване нормалната жизнена дейност е невъзможна), а следващите три са вторични. Според Маслоу мотивационният механизъм работи по такъв начин, че докато потребностите на по-ниското ниво не бъдат задоволени (макар и не непременно напълно), нуждите на по-високото ниво са или неактивни, или не действат достатъчно силно като мотиватори.

Практически от тази теория могат да се направят следните изводи.

1. За да повлияете на поведението на човек, първо трябва да разберете каква е основната му нужда в момента. След това на служителя трябва да се покаже способността на организацията да посрещне тази нужда. Така например, ако определите, че някой от вашите служители се стреми да стане бригадир (нуждата от самоутвърждаване), тогава използвайте този поведенчески стимул, като кажете: „Ако изпълните възложената задача добре, ще ви препоръчам за това позиция веднага щом стане налична." "

2. Трябва да се помни, че ориентацията на служителя може бързо да превключи от една нужда към друга. Например, работник, чиято основна нужда от самоутвърждаване сутрин, може да се превърне в основна нужда от сигурност следобед, защото има слух за предстоящо масово уволнение. Следователно, ако се интересувате от този служител, трябва да промените формата на мотивацията му.

3. Структурата на потребностите на човека се определя от неговото място в социалната структура или от предишния придобит опит. Следователно има много различия между хората по отношение на нуждите, които са важни за тях. По-важното е, че има много начини и средства за задоволяване на определен тип потребности. Следователно мениджърът трябва да разполага с голям арсенал от различни техники и методи за мотивация.

Материалната мотивация се счита за най-ефективният начин за стимулиране на трудовата активност на служителите. Тя се основава на парични стимули за служителите.

Има няколко вида такива стимули:

• Увеличение на заплатата;
• Изплащане на месечни, тримесечни или годишни бонуси;
• Допълнителни плащания към заплатата;
• Корпоративни бонуси.

Предимства на материалната мотивация

Основната причина, поради която служителите напускат, е недоволството от заплатата.

Системата за финансови стимули има много предимства:

• Висока ефективност - всички служители са доволни от парични стимули;
• Лесно изпълнение - работодателят трябва само да определи цели, за постигането на които служителите ще получават награди;
• Коректност – заплащането е диференцирано в зависимост от качеството и обема на извършената работа;
• Възможност за финансово наказание под формата на лишаване от бонуси или събиране на глоба;
• Размерът на заплатата на служителя зависи пряко от неговия принос в трудовия процес.

Недостатъци на материалната мотивация

Този тип мотивация обаче има и отрицателни страни. Те включват:

• Големи финансови разходи за работодателя;
• Привикване на служителите към системата за възнаграждение;
• Намаляване на ефективността на екипната работа, тъй като повечето служители се интересуват само от личните си постижения.

Материална и нематериална мотивация

Освен материалната мотивация има и нематериална мотивация на персонала. Тя включва стимулиране на работата на служителите.

Предимствата му са, че е по-дългосрочен и не изисква финансови разходи от страна на работодателя.

Нематериалната мотивация е разделена на няколко:

• За признание – за някои хора похвалата е най-добрата мотивация;
• За развитие - за някои най-добрата мотивация е израстването по кариерната стълбица;
• За обучение – някои служители просто обичат работата си и искат да научат нещо ново за нея и това е най-добрата мотивация за тях;
• За комуникация и принадлежност към група.