भव्य नो-बेक कारमेल केक
कारमेल केक कन्फेक्शनरी विकल्पों की एक श्रृंखला है जिसमें क्रीम के रूप में गाढ़ी चीनी का उपयोग किया जाता है...
उद्यम में बजट बनाना। Uyut LLC के उदाहरण का उपयोग करके उद्यम बजट का विकास एक उद्यम के लिए वार्षिक बजट तैयार करना
एक छोटे व्यवसाय का मुखिया आसानी से स्वतंत्र रूप से बजट का प्रबंधन कर सकता है। जाँच की गई! यदि आप नियमित रूप से, सप्ताह में कम से कम एक या दो बार अपना बजट प्रबंधित करते हैं, तो आप अपने उद्यम को "महसूस" करना शुरू कर देते हैं और परिणामस्वरूप, विवेक और व्यावसायिक जुनून के बीच कुशलता से संतुलन बनाते हैं।
तो, बजट। आमतौर पर तीन मामलों में बजट की आवश्यकता होती है:
1. आपको एक क्लासिक बीडीडीएस की आवश्यकता है।
2. आप किसी बैंक से ऋण लेते हैं, आपको आय और व्यय के लिए एक योजना और नकदी प्रवाह पूर्वानुमान की आवश्यकता होती है।
3. आपके पास एक वास्तविक व्यवसाय है और आप हमेशा अधिक कमाना, कम खर्च करना चाहते हैं पूरी वित्तीय तस्वीर देखें.
ये अलग-अलग बजट हैं. छात्रों और उधारकर्ताओं को प्रत्याशा से परेशान न करने के लिए, हम पहले दो बजटों का एक लिंक प्रदान करते हैं। डाउनलोड करना। आइए हम स्वयं आगे बढ़ें। वास्तविक व्यवसाय कहीं अधिक दिलचस्प है.
क्लासिक नकदी प्रवाह बजट
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नकदी प्रवाह का पूर्वानुमान
आय एवं व्यय योजना
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वास्तविक व्यवसाय के लिए नकदी प्रवाह बजट
आइए बजट प्रक्रिया का अध्ययन करने जैसे महत्वपूर्ण मुद्दे को पुराने ढंग से समझने का प्रयास करें। इस प्रकार, स्मॉली इंस्टीट्यूट के चार्टर ने तत्काल मांग की कि "बच्चों में हमेशा एक हंसमुख, हंसमुख, संतुष्ट उपस्थिति और" आत्मा के स्वतंत्र कार्य हों। " इसलिए, यह आदेश दिया गया कि विज्ञान को बोरियत, दुःख और घृणा का विषय न बनाया जाए, बल्कि सभी तरीकों से ज्ञान को आत्मसात करने की सुविधा प्रदान करें। आरंभ करने के लिए, हम एक वास्तविक व्यवसाय के लिए नमूना नकदी प्रवाह बजट डाउनलोड करने का सुझाव देते हैं (इसके बाद इसे "बजट" कहा जाएगा) आय और व्यय के बजट के विपरीत, यह उपकरण नियोजित पर ध्यान केंद्रित नहीं करता है लाभ, लेकिन व्यावहारिक रूप से नकदी प्रवाह को नियंत्रित करने की क्षमता पर।
वास्तविक व्यवसाय के लिए कैश फ्लो बजट डाउनलोड करें। नमूना।
यह बजट छोटे विनिर्माण उद्यम, थोक व्यापार या निर्माण और स्थापना कार्य में लगे उद्यम के लिए उपयुक्त है। यह वह स्थिति है जब ऑर्डर या प्रोजेक्ट द्वारा आय और लागत को ट्रैक करना बेहतर होता है।
बजट एक्सेल स्प्रेडशीट में तैयार किया गया था। इसका उपयोग करना आसान है और इसके लिए सूचना प्रौद्योगिकी के विशेष ज्ञान की आवश्यकता नहीं है। सभी गणनाएँ SUMIFS सूत्र और "डेटा जाँच" फ़ंक्शन के आधार पर की जाती हैं। फ़ाइल में दो मुख्य शीट शामिल हैं: "डीएस मूवमेंट बजट" शीट और "भुगतान रजिस्टर" शीट।
शीट "डीएस का मूवमेंट बजट" में डेटा के साथ फ़ॉर्मूले (रंगीन) वाले सेल शामिल हैं वास्तविकप्राप्तियाँ और व्यय और खाली सेल (सफ़ेद)। की योजना बनाईडेटा।
आपको "कैश फ्लो बजट" शीट से कैश फ्लो बजट के साथ काम करना शुरू करना चाहिए। "प्रोजेक्ट" कॉलम में आपको ऑर्डर या प्रोजेक्ट के बारे में डेटा दर्ज करना होगा। आप "निश्चित लागत", "वित्तीय गतिविधियाँ", "निवेश गतिविधियाँ" अनुभागों में व्यय वस्तुओं को समायोजित कर सकते हैं, और उन्हें कॉपी करके "प्रोजेक्ट" अनुभाग से पंक्तियाँ जोड़ सकते हैं।
फिर आपको नियोजित डेटा वाले कॉलम भरने होंगे, जिसमें इन्वेंट्री आइटम, सेवाओं आदि के लिए भुगतान भी शामिल है। परियोजनाओं के लिए ऋण चिह्न से चिह्नित किया जाना चाहिए।
अब "स्टार्ट बैंक" लाइन में नकदी अंतराल (नकारात्मक मूल्य) स्पष्ट रूप से दिखाई दे रहे हैं।
आइए "भुगतान रजिस्टर" शीट पर आगे बढ़ें। आप भुगतान के लिए नियोजित दस्तावेज़ों को भुगतान रजिस्टर में दो कतारों में दर्ज कर सकते हैं।
प्राप्तियों पर वास्तविक डेटा को "डीएस मूवमेंट बजट" शीट पर सही ढंग से प्रतिबिंबित करने के लिए, आपको न केवल "प्रोजेक्ट" का चयन करना होगा,
लेकिन "खर्चों का प्रकार" कॉलम में, "ग्राहक से भुगतान" भी चुनें। आय राशि को ऋण चिह्न के साथ दर्ज किया जाना चाहिए।
इसी तरह, वस्तुओं, सामग्रियों, सेवाओं के लिए भुगतान करते समय जिन्हें सीधे परियोजना के लिए जिम्मेदार ठहराया जा सकता है, आपको न केवल "परियोजना" का चयन करना होगा, बल्कि "खर्चों के प्रकार" कॉलम में "आपूर्तिकर्ता को भुगतान" का भी चयन करना होगा।
सामान्य व्यावसायिक व्यय मदों के नाम बदले जा सकते हैं, लेकिन ऐसा करने के लिए आपको "डीएस मूवमेंट बजट" शीट पर जाना चाहिए।
आप कई चालू खातों, एक नकदी रजिस्टर और जवाबदेह राशियों के साथ काम कर सकते हैं, जबकि बैंकों के नाम 5-15 पंक्तियों में बदले जा सकते हैं, और प्रारंभिक आने वाली शेष राशि को "शेष" कॉलम में दर्ज किया जा सकता है।
बैंक विवरण के शुरुआती शेष के साथ तालिका के वर्तमान शेष की तुलना करके वास्तविक भुगतान पोस्ट करने पर काम शुरू करना बेहतर है। इसी तरह बैंक स्टेटमेंट को आउटगोइंग बैलेंस से कंपेयर करके काम खत्म करें. यह एक अच्छी आदत है, यह आपको खुद पर नियंत्रण रखने की अनुमति देती है।
तो, बजट तैयार है. एक सप्ताह के काम के बाद, वास्तविक डेटा दर्ज करने और नियोजित डेटा को समायोजित करने की प्रक्रिया में बहुत कम समय लगेगा। और आप अपने व्यवसाय को विकसित करने, नए ग्राहकों को आकर्षित करने, बिक्री बढ़ाने और अन्य महत्वपूर्ण और उपयोगी मामलों पर पूरा ध्यान केंद्रित करने में सक्षम होंगे।
यह बजट सुविधाजनक के साथ अच्छा भी है टाइमशीट को परियोजना और कर्मचारी श्रेणी के अनुसार विभाजित किया गया हैऔर उद्देश्यों के लिए इसे अनुकूलित करना आसान है राज्य रक्षा आदेशों का अलग लेखा-जोखा।
वित्तीय रणनीति कैसे विकसित की जाए, यह सीखने में बजट पहला कदम हो सकता है। व्यवसाय की बारीकियों में गहराई से जाने और सभी लागतों को सुलझाने के बाद, आप आसानी से अधिक गंभीर विश्लेषणात्मक प्रक्रियाओं की ओर आगे बढ़ सकते हैं। तो, "मुट्ठी में वित्त" सेवा की मदद से, आप सटीक कार्यों का वर्णन कर सकते हैं जो व्यावसायिक समस्याओं को हल करने, लागत कम करने, मुनाफा बढ़ाने और आपकी आय बढ़ाने में मदद करेंगे।
लिखित। तैयार टेबल. दस्तावेज़ प्रपत्र. योजना। टेम्पलेट्स. स्पष्टीकरण.
किसी इकाई के बजट के गठन की विशेषताएं इस इकाई के प्रकार पर निर्भर करती हैं। मुख्य और सहायक गतिविधियों के प्रभागों के साथ-साथ कार्यात्मक और अलग-अलग प्रभागों के लिए बजट कैसे तैयार करें।
प्रत्येक प्रभाग कंपनी की प्रबंधन प्रणाली में अपनी भूमिका निभाता है: कुछ उत्पाद तैयार करते हैं, अन्य अपनी बिक्री व्यवस्थित करते हैं, और अन्य सहायक कार्य करते हैं। इकाई के स्थान और कंपनी में इसकी आर्थिक भूमिका के आधार पर, इसके बजट पर अलग-अलग आवश्यकताएं रखी जाएंगी।
हम प्रत्येक प्रकार की इकाई के लिए बजट प्रक्रिया पर बारीकी से नज़र डालेंगे:
- मुख्य गतिविधि के प्रभाग;
- सहायक गतिविधि;
- कार्यात्मक;
- वित्तीय परिणामों के लिए जिम्मेदार एक अलग प्रभाग।
विभाग के बजट से हम विभाग के सामने आने वाले कार्यों को पूरा करने की अवधि के लिए विभाग की नियोजित आय और व्यय को समझेंगे।
मुख्य गतिविधि इकाई का बजट
आर्थिक दृष्टि से मुख्य प्रकार की गतिविधि से संबंधित विभाग उत्पादन लागत का केंद्र होते हैं और व्यय भाग में ही बजट बनाते हैं।
बजट तैयार करते समय, उन लक्ष्य संकेतकों पर ध्यान केंद्रित करें जो निदेशक मंडल द्वारा निर्धारित किए जाते हैं और वित्तीय और आर्थिक सेवा द्वारा सूचित किए जाते हैं। इस प्रकार के संरचनात्मक प्रभागों के लिए, बजट बनाते समय लक्ष्य संकेतक, एक नियम के रूप में, उत्पादों की दी गई मात्रा के उत्पादन में प्रति प्रभाग लागत की मात्रा होते हैं।
बजट मदों की अनुमानित संरचना तालिका 1 में दिखाई गई है। चूँकि हम समग्र रूप से विभागों का बजट तैयार करने के दृष्टिकोण के बारे में बात कर रहे हैं, हम बजट मदों की एक सामान्य सामान्य सूची प्रदान करते हैं।
तालिका नंबर एक. मुख्य गतिविधि इकाई का बजट
वस्तुओं के पहले पांच समूह विभाग की प्रत्यक्ष लागत हैं, और विभाग का प्रमुख उनकी योजना (या योजना के लिए जानकारी प्रदान करना) और उसके बाद उनके कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार है।
बजट का निर्माण उत्पादन कार्यक्रम के आंकड़ों पर आधारित होता है, जो उत्पादित उत्पादों की सीमा और मात्रा निर्धारित करता है। उत्पादन कार्यक्रम उन कर्मचारियों की संख्या को भी प्रभावित करता है जो इस प्रक्रिया में शामिल होंगे।
स्टाफिंग शेड्यूल पर कार्मिक प्रबंधन विभाग - संख्या, कर्मचारियों की श्रेणियां, वेतन निधि, साथ ही एक सामूहिक समझौते पर सहमति होती है। वित्तीय और आर्थिक विभाग इस इकाई पर पड़ने वाले प्रशासनिक और आर्थिक खर्चों की मात्रा के बारे में जानकारी प्रदान करता है।
- श्रम लागतकर्मचारियों को सभी भुगतानों की समग्रता शामिल करें: वेतन, बोनस, सामाजिक भुगतान, आदि। (श्रम लागतों के लिए बजट कैसे तैयार करें, इसके बारे में अधिक विवरण देखें)। श्रम लागत की योजना स्टाफिंग टेबल, वेतन निधि, कर्मियों की संख्या में परिवर्तन, वेतन निधि का सूचकांक, सामूहिक समझौते की शर्तों, कर्मियों के रोजगार की शर्तों (स्थायी अनुबंध, नागरिक अनुबंध), मौसमी प्रकृति के आधार पर बनाई जाती है। कार्य, अवकाश कार्यक्रम और अन्य कारक।
- पेरोल उपार्जन. वर्तमान कानून के अनुसार, वेतन की राशि के लिए पेंशन निधि, रोजगार निधि, चिकित्सा और सामाजिक बीमा में संचय किया जाता है। वेतन के लिए उपार्जन की नियोजित राशि की गणना "मजदूरी" संकेतक के उत्पाद और उस पर उपार्जन के प्रतिशत के रूप में की जाती है।
- कच्चे माल और सामग्री की लागत. यह मद कच्चे माल, बुनियादी और सहायक सामग्रियों के लिए खर्च की योजना बनाती है जो उत्पादों के उत्पादन के लिए आवश्यक हैं। नियोजित उत्पादन मात्रा उत्पादन कार्यक्रम और गोदामों में तैयार उत्पादों के संतुलन के आधार पर निर्धारित की जाती है। प्राकृतिक इकाइयों में कच्चे माल और सामग्रियों की आवश्यकता निर्धारित करने के लिए, तकनीकी मानचित्रों का होना आवश्यक है जो कच्चे माल और सामग्रियों की खपत दरों को निर्दिष्ट करते हैं। यदि किसी कारण से कंपनी के पास तकनीकी मानचित्र और अनुमोदित मानक नहीं हैं, तो पिछली कई अवधियों के लिए वास्तविक संसाधन खपत दरों का उपयोग किया जा सकता है। फिर परिणामी मात्रा (प्रत्येक प्रकार के संसाधन के लिए) को भौतिक रूप से संसाधन की नियोजित कीमत से गुणा किया जाता है। किसी संसाधन की नियोजित कीमत अंतिम खरीद की कीमत, पिछले वर्ष की कीमत की गतिशीलता के विश्लेषण और उद्धरण के अनुरोध के आधार पर निर्धारित की जा सकती है।
- बिजली की लागतकई अवधियों के लिए उपभोग मानकों या उपभोग आंकड़ों के आधार पर निर्धारित किया जाता है। खपत की परिणामी मात्रा नियोजित टैरिफ से गुणा हो जाती है।
- उपकरण रखरखाव की लागत. विभाग द्वारा की जाने वाली गतिविधि के प्रकार के आधार पर, इस मद में उत्पादन उपकरण, वाहन आदि के रखरखाव और मरम्मत के खर्च शामिल हो सकते हैं। रखरखाव खर्च की योजना उपकरण के प्रकार, उसकी तकनीकी स्थिति, वर्तमान और प्रमुख योजनाओं के आधार पर बनाई जाती है। मरम्मत. कंपनी द्वारा अपनाए गए योजना के दृष्टिकोण के आधार पर, इस मद की योजना उपकरण समूहों और मरम्मत के प्रकारों द्वारा बनाई जा सकती है।
- प्रशासनिक व्यय, एक नियम के रूप में, वित्तीय और आर्थिक सेवा द्वारा योजना बनाई जाती है और वितरण आधार के अनुपात में विभाजन के साथ सहसंबद्ध होती है। प्रशासनिक एवं आर्थिक व्ययों के वितरण के आधार के रूप में निम्नलिखित को चुना जा सकता है: विभाग के व्ययों की कुल राशि, विभाग की वेतन निधि, कर्मचारियों की संख्या। वित्तीय और आर्थिक विभाग प्रशासनिक और आर्थिक खर्चों का प्रतिशत (या राशि) निर्धारित करता है जो विभाग पर पड़ता है और इसे योजना प्रक्रिया की शुरुआत में लाता है।
सहायक गतिविधि इकाई का बजट
इस लेख के प्रयोजनों के लिए, सहायक गतिविधियों के विभागों में शामिल हैं, उदाहरण के लिए, लेखांकन और रिपोर्टिंग विभाग, वित्तीय, आर्थिक नियोजन, कानूनी और अन्य विभाग, जिनकी उपस्थिति कंपनी की गतिविधियों को सुनिश्चित करने के लिए अनिवार्य है। ये प्रभाग अपनी लागत के लिए एक बजट बनाते हैं। सहायक इकाई के बजट के निर्माण को निर्देशित करने के लिए उपयोग किया जाने वाला मुख्य संकेतक लागत की राशि या इकाई का सकल वेतन है।
सहायक गतिविधियाँ चलाने वाली इकाई के बजट का एक उदाहरण तालिका 2 में दिया गया है।
तालिका 2. किसी सहायक गतिविधि के उपखंड का बजट (स्वयं की लागत का बजट)
सहायक गतिविधियों के विभागों के बजट में केवल वही मदें शामिल होनी चाहिए जिन्हें विभाग प्रभावित कर सके और जिसके कार्यान्वयन के लिए वह जिम्मेदार हो।
प्रशासनिक और आर्थिक खर्चों को सहायक इकाई के बजट में आवंटित नहीं किया जाता है, क्योंकि, संक्षेप में, वे यही हैं।
- श्रम लागत और वेतन उपार्जनमुख्य गतिविधि के बजट के समान ही योजना बनाई जाती है।
- यात्रा व्ययव्यावसायिक यात्रा योजनाओं, परिवहन सेवाओं की लागत, आवास, दैनिक भत्ता मानकों और अन्य खर्चों के अनुसार योजना बनाई जाती है। यात्रा व्यय की गणना व्यावसायिक यात्राओं पर भेजे गए कर्मचारियों की संख्या और व्यय की नियोजित राशि के उत्पाद के रूप में की जा सकती है।
- व्यावसायिक विकास के लिए व्ययवर्तमान और पिछली अवधि में स्थापित कर्मचारियों के उन्नत प्रशिक्षण की प्रक्रिया, पेशेवर प्रशिक्षण के लिए खर्च की राशि और उन्नत प्रशिक्षण कार्यक्रमों की लागत को परिभाषित करने वाले आंतरिक दस्तावेजों के अनुसार योजना बनाई गई है। कर्मचारी प्रशिक्षण के लिए व्यय की गणना प्रशिक्षण से गुजरने वाले नियोजित कर्मचारियों की संख्या और प्रशिक्षण की लागत के उत्पाद के रूप में की जाती है।
- स्टेशनरी खर्च. कार्यालय व्यय की योजना बनाने के कई दृष्टिकोण हैं:
- प्रति 1 कर्मचारी कार्यालय आपूर्ति की खपत के लिए एक मानक भौतिक और मौद्रिक संदर्भ में स्थापित किया गया है, जबकि लागत की पुनर्गणना नियोजित कीमतों के अनुसार की जाती है;
- प्रति कर्मचारी औसत लागत की गणना पिछली अवधि के वास्तविक आंकड़ों के आधार पर की जाती है; इस मामले में, नियोजित अवधि में कार्यालय आपूर्ति की लागत में वृद्धि प्रदान करना आवश्यक है।
चुने गए विकल्प के आधार पर, कार्यालय आपूर्ति के लिए व्यय की गणना कर्मचारियों की संख्या और व्यय मानक या पिछली अवधि के वास्तविक डेटा के आधार पर कार्यालय आपूर्ति के लिए व्यय की राशि के उत्पाद के रूप में की जाती है। यदि पिछली अवधि के खर्चों का उपयोग किया जाता है, तो उन पर एक प्रशंसा कारक लागू किया जाना चाहिए।
कार्यात्मक विभागों का बजट
हम कार्यात्मक प्रभागों को वे मानेंगे जो कंपनी के किसी भी कार्यात्मक क्षेत्र के लिए जिम्मेदार हैं। उदाहरण के लिए, कार्मिक प्रबंधन लागत, विपणन और विज्ञापन लागत, आईटी लागत, उपकरण रखरखाव और मरम्मत लागत, परिवहन लागत आदि के लिए।
ऐसे विभाग, वास्तव में, दो बजट बनाते हैं: एक अपनी लागत के लिए बजट, जिसकी अनुमानित संरचना और गठन प्रक्रिया "सहायक गतिविधि के उपविभाजन के लिए बजट" अनुभाग में वर्णित है। दूसरा बजट कार्यात्मक व्यय बजट है।
कार्यात्मक खर्चों के लिए बजट आइटम और उनकी योजना के नियम पूरी तरह से किसी विशेष कंपनी में फ़ंक्शन के कार्यान्वयन की विशेषताओं से निर्धारित होते हैं। कार्यात्मक व्यय बजट में इस क्षेत्र में कंपनी के सभी खर्च शामिल हैं। किसी कार्यात्मक क्षेत्र में व्यय की राशि को लक्ष्य संकेतक के रूप में निर्धारित किया जाता है।
उदाहरण के तौर पर, आइए मार्केटिंग और विज्ञापन बजट के लिए बजट मदों की संरचना को देखें।
वित्तीय परिणामों के लिए उत्तरदायी विभाग का बजट
ऐसी इकाई का एक उदाहरण एक कंपनी विभाग (या व्यावसायिक इकाई) हो सकता है जो किसी उत्पाद या सेवा के उत्पादन से लेकर बिक्री के क्षण तक पूरे चक्र को लागू करता है। यह बीमा, ऑडिटिंग, चिकित्सा, परिवहन, विनिर्माण कंपनी आदि में एक प्रभाग हो सकता है।
वित्तीय परिणाम के लिए जिम्मेदार विभाग के बजट में राजस्व और व्यय भाग शामिल होते हैं, और वित्तीय परिणाम की गणना भी की जाती है।
बजट बनाते समय मुख्य संकेतक बैलेंस शीट लाभ, आय और लागत की मात्रा होते हैं।
राजस्व भाग
राजस्व भाग में, उन प्रकार की गतिविधियों, उत्पादों और सेवाओं से आय की योजना बनाई जाती है जिनके लिए यह प्रभाग जिम्मेदार है। आय की योजना विस्तार से बनाई जा सकती है: उत्पाद/सेवा के प्रकार, बिक्री बाजार, प्रतिपक्ष, उत्पाद समूह आदि के आधार पर। राजस्व भाग की योजना बनाते समय, संपन्न अनुबंधों, बाजार अनुसंधान, बिक्री आँकड़े और अन्य कारकों के बारे में जानकारी का उपयोग किया जाता है।
व्यय भाग
ऊपर वर्णित बजट के व्यय पक्ष के गठन के दृष्टिकोण का उपयोग वित्तीय परिणाम के लिए जिम्मेदार विभागों के बजट को बनाने के लिए भी किया जा सकता है। इस प्रकार की इकाइयों के व्यय भाग में आमतौर पर किसी उत्पाद या सेवा के निर्माण से जुड़ी प्रत्यक्ष लागत और इस इकाई के रखरखाव के लिए प्रशासनिक लागत शामिल होती है। यदि प्रभाग किसी कंपनी का हिस्सा है, तो सामान्य कॉर्पोरेट व्यय उसे आवंटित किए जा सकते हैं। उन्हें विभाग के प्रत्यक्ष या सामान्य खर्चों, पेरोल के अनुपात में या कंपनी द्वारा अपनाए गए नियमों के अनुसार वितरित किया जा सकता है।
निम्नलिखित संकेतकों की गणना वित्तीय परिणाम के रूप में की जा सकती है:
- किसी प्रभाग की सीमांत आय - किसी प्रभाग की आय और प्रत्यक्ष लागत के बीच अंतर को दर्शाती है।
- किसी प्रभाग का परिचालन लाभ - प्रभाग के व्ययों की संपूर्ण राशि को आय से घटाने के बाद परिणाम दिखाता है।
- कुछ मामलों में, शुद्ध लाभ संकेतक की गणना करने की सलाह दी जाती है, यदि, उदाहरण के लिए, विभाजन अलग है।
तालिका 4. वित्तीय परिणामों के लिए उत्तरदायी विभाग का बजट
विभाग के बजट का उदाहरण
व्यापार और उत्पादन कंपनी "सुपरशकाफ" के उदाहरण का उपयोग करते हुए, जो फर्नीचर के उत्पादन और बिक्री में लगी हुई है, आइए विचार करें कि प्रत्येक संरचनात्मक इकाई अपनी कार्यात्मक और आर्थिक भूमिका के आधार पर किस प्रकार के बजट बनाएगी।
टीपीके "सुपरशकाफ" में एक व्यापारिक घराना शामिल है, जो एक अलग व्यावसायिक इकाई है, जिसमें एक खुदरा नेटवर्क और एक थोक बिक्री चैनल शामिल है (संरचना चित्र 1 में दिखाई गई है)। ट्रेडिंग हाउस अपने स्वयं के उत्पाद और खरीदे गए उत्पाद दोनों बेचता है। इस व्यवसाय इकाई के लक्ष्य संकेतक "आय" और "सीमांत आय" संकेतक हैं।
उत्पादन परिसर में उत्पादन कार्यशालाएँ और सेवाएँ शामिल हैं जो उत्पादन का समर्थन करती हैं। लक्ष्य बजट संकेतक हैं: भौतिक दृष्टि से उत्पादन की मात्रा, लागत। प्रबंधन कंपनी सहायक कार्य प्रदान करती है - लेखांकन, आर्थिक योजना और कानूनी गतिविधियों का संगठन और रखरखाव।
प्रबंधन कंपनी ट्रेडिंग हाउस और विनिर्माण कंपनी के कर्मियों और लॉजिस्टिक्स का कार्यात्मक प्रबंधन भी प्रदान करती है। कंपनी के लक्ष्य संकेतक सहायता कार्य प्रदान करने के लिए लागत की राशि हैं।
चित्र 1. कंपनी की संरचना
ट्रेडिंग हाउस, एक संरचनात्मक इकाई के रूप में, उसके सामने आने वाले कार्यों के आधार पर, वित्तीय परिणाम के लिए जिम्मेदार इकाई का बजट बनाएगा, जिसमें राजस्व और व्यय भाग शामिल होंगे। जो प्रभाग ट्रेडिंग हाउस का हिस्सा हैं, वे सहायक गतिविधियों के प्रभाग का बजट बनाएंगे - अपनी लागत का बजट। साथ ही, ये वही प्रभाग कार्यात्मक बजट बनाएंगे: खुदरा और थोक बिक्री विभाग - बिक्री बजट; विपणन विभाग - विपणन और विज्ञापन बजट, सेवा विभाग - ग्राहक सेवा लागत के लिए बजट (चित्र 2 देखें)।
चित्र 2. एक व्यापारिक घराने के विभागों का बजट
वे प्रभाग जो प्रबंधन कंपनी का हिस्सा हैं और सहायक गतिविधियों से संबंधित हैं - वित्तीय विभाग, योजना और बजट विभाग, कानूनी विभाग, आंतरिक नियंत्रण और लेखा परीक्षा विभाग - अपनी लागत के लिए एक बजट बनाते हैं। विभाग - आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन विभाग, कार्मिक विकास विभाग - संबंधित कार्यात्मक बजट, साथ ही अपनी लागत के लिए बजट बनाते हैं।
उत्पादन परिसर में दो प्रकार के प्रभाग शामिल हैं: मुख्य प्रकार की गतिविधि और सहायक प्रकार की गतिविधि के प्रभाग। मुख्य गतिविधि के विभाजन में उत्पादन भी शामिल है। सहायकों में बाकी सभी लोग शामिल हैं। वे अपने प्रकार के विभाग के लिए उपयुक्त बजट बनाते हैं।
बजटिंग लागू करने की प्रक्रिया आपको एक एकीकृत और प्रभावी प्रबंधन प्रणाली बनाने की अनुमति देती है। ठीक से व्यवस्थित होने पर, यह न केवल परिचालन प्रबंधन के कार्यों को लागू करने में मदद करता है, बल्कि प्रशासन द्वारा उल्लिखित कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों की प्राप्ति में भी योगदान देता है।
आपको सीखना होगा:
- बजट बनाने की प्रक्रिया क्या है?
- किसी उद्यम में बजट प्रक्रिया क्या कार्य करती है?
- किसी उद्यम में बजट प्रक्रिया को कैसे व्यवस्थित करें।
- बजट प्रक्रिया के मुख्य दृष्टिकोण क्या हैं?
- बजट प्रक्रिया में क्या कठिनाइयाँ आती हैं?
- बजट प्रक्रिया का विश्लेषण कैसे किया जाता है.
- किसी उद्यम में बजट प्रक्रिया को स्वचालित करने के क्या लाभ हैं?
बजट बनाने की प्रक्रिया क्या है?
योजना- विभिन्न समस्याओं को हल करने में मुख्य उपकरण। आधुनिक अर्थव्यवस्था में, वह ही प्रबंधन में केंद्रीय भूमिका निभाता है। अंतर्राष्ट्रीय बाज़ार योजना का स्वागत करता है क्योंकि अत्यधिक प्रतिस्पर्धी माहौल में, पूर्व-विचारित योजना के बिना अपने उत्पादों को बाज़ार में लाना असंभव है।
महीने का सर्वश्रेष्ठ लेख
लेख में आपको एक सूत्र मिलेगा जो आपको भविष्य की अवधि के लिए बिक्री की मात्रा की गणना करते समय गलतियाँ नहीं करने में मदद करेगा, और आप एक बिक्री योजना टेम्पलेट डाउनलोड करने में सक्षम होंगे।
नियंत्रण के साथ-साथ अनिवार्य आगे की कार्रवाइयों को निर्धारित करने की प्रक्रिया के रूप में योजना को प्रबंधन के मुख्य कार्यों में से एक माना जाता है।
बजटिंग अपने आप में सभी क्षेत्रों में दीर्घकालिक कार्यों के निर्धारण के साथ तिमाहियों (महीनों, दशकों, सप्ताह) के संदर्भ में आने वाले वित्तीय वर्ष के लिए एक उद्यम (इसके सभी प्रभागों सहित) के समग्र कार्य की परिचालन योजना की एक प्रणाली है। इकाई की वित्तीय और आर्थिक गतिविधियाँ।
बजटव्यवसाय के क्षेत्रों और जिम्मेदारी के केंद्रों को ध्यान में रखते हुए, एक वाणिज्यिक संरचना के धन और परिणामों के लिए अल्पकालिक योजना, जाँच और लेखांकन की एक विधि है। इसकी सहायता से उत्पादक व्यवसाय नियमन के लिए नियोजित एवं प्राप्त आर्थिक संकेतकों का विश्लेषण किया जाता है। एक सामूहिक प्रक्रिया के रूप में, बजटिंग कंपनी के आंतरिक प्रभागों के कार्यों में स्थिरता सुनिश्चित करती है, उनके काम को एक ही रणनीति के अधीन करती है। बजट आर्थिक गतिविधि के सभी पहलुओं को कवर करता है और इसमें योजनाबद्ध और वास्तविक (रिपोर्टिंग) संकेतक भी शामिल होते हैं। संक्षेप में, वे उद्यम के लक्ष्यों और उद्देश्यों को दर्शाते हैं।
किसी कंपनी के भीतर योजना को विभिन्न तरीकों से आकार दिया जा सकता है। आमतौर पर, दो का उपयोग किया जाता है योजनाबजट तैयार करना:
- "टॉप-डाउन" बजट प्रक्रिया, जब प्रशासन लक्ष्यों और उद्देश्यों की रूपरेखा तैयार करता है, तो अधिक सटीक रूप से योजनाबद्ध लाभ डेटा, जिसे तब निर्दिष्ट किया जाता है और विभागों के कार्यों में जोड़ा जाता है;
- "बॉटम-अप" पद्धति में विभागों में वित्तीय योजनाएँ तैयार करना और बजट को आगे अपनाने के उद्देश्य से प्रबंधक को विचारार्थ प्रस्तुत करना शामिल है।
बजट वास्तव में कंपनी की मदद करे, इसके लिए पिछली योजनाओं के कार्यान्वयन के परिणामों के साथ पूर्वानुमानों की तुलना करना, असंगति के स्रोतों की तलाश करना और सही निर्णय लेना आवश्यक है।
योजना अपेक्षित अवधि में निष्पादन के लिए निर्धारित कार्यों पर आधारित होनी चाहिए। दूसरे शब्दों में, एक सामरिक योजना किसी उद्यम के वैश्विक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए एक विस्तृत योजना है।
बजट नियोजन का उद्देश्य आय और व्यय की प्रत्येक व्यक्तिगत वस्तु के लिए जिम्मेदारी सौंपना है। जब कंपनी की वित्तीय गतिविधि स्थिर हो तो बजट बनाना सबसे अधिक महत्व रखता है। यदि, इसके विपरीत, उसके काम की स्थितियाँ अक्सर बदलती रहती हैं, तो वे आमतौर पर बजट के निरंतर संकलन के रूप में रोलिंग बजटिंग की पद्धति का उपयोग करते हैं, जो नियोजन कार्यों को स्पष्ट करने के लिए आवश्यक हैं।
बजट प्रक्रिया के मुख्य लक्ष्य हैं:
- अवधि के अनुसार भविष्य के खर्चों का विश्लेषण;
- उद्यम की कार्य योजनाओं का समय पर कार्यान्वयन;
- विभिन्न प्रकार की गतिविधियों के लिए कंपनी की दक्षता के लिए गणना आधार का निर्माण।
बजट तैयार करते और क्रियान्वित करते समय कई बाधाओं को ध्यान में रखा जाता है। अल्पकालिक (परिचालन) योजना के एक महत्वपूर्ण घटक के रूप में, बजट को संगठन की रणनीति, विपणन और अन्य योजनाओं के अनुरूप होना चाहिए। इसके परिचय के लिए एक अनिवार्य मानदंड सूचना प्रौद्योगिकी का उपयोग है। इसके अलावा, इस प्रणाली को कंपनी की विशिष्टताओं और उसकी गतिविधि के क्षेत्र के अनुरूप होना चाहिए।
मौलिक सिद्धांतोंबजट नियोजन हैं: एकता, स्थिरता, अनुकूलनशीलता और सटीकता।
एकता का तात्पर्य कंपनी के व्यवस्थित बजटिंग से है, और इसके सभी प्रभागों को, बजट के निर्माण में शामिल जिम्मेदारी के केंद्रों के रूप में, एक मास्टर प्लान तैयार करने, इसके कार्यान्वयन की जाँच करने और बाद में समायोजन करने के रूप में एक सामान्य और वैश्विक लक्ष्य के लिए प्रयास करना चाहिए। योजना के कार्यान्वयन पर नियंत्रण और निगरानी के परिणामों के आधार पर परियोजनाएं।
सटीकता के सिद्धांत के लिए आवश्यक है कि बनाए जा रहे बजट उद्यम की परिचालन योजनाओं के लिए यथासंभव विशिष्ट हों।
इसके अलावा, बजट नियोजन के अन्य सिद्धांतों पर भी विचार किया जाता है, जैसे:
- आधिकारिक रिपोर्टिंग प्रपत्रों के साथ बजट मापदंडों की अनुकूलता;
- उनकी आर्थिक गतिविधि की बारीकियों को ध्यान में रखे बिना उद्यमों और संगठनात्मक इकाइयों के लिए योजना तैयार करने के लिए बजट चक्रों, रूपों और प्रक्रियाओं का मानकीकरण;
- सभी के लिए एक ही फॉर्मूले के अनुसार उद्यम और उसके प्रभागों की कुल लागत में ओवरहेड लागत का वितरण;
- विशिष्ट लाभप्रदता मानकों को अपनाकर प्रत्येक प्रभाग के वित्तीय लक्ष्यों का प्रारंभिक निर्धारण;
- बजट और बजट प्रक्रिया की निरंतरता, जो वर्तमान अवधि के अंत की प्रतीक्षा किए बिना, आगामी अवधि के लिए पिछले पूर्वानुमानों के व्यवस्थित संशोधन और स्पष्टीकरण को निर्धारित करती है;
- समय के अनुरूप लेखांकन इकाइयों में आय (व्यय), धन के क्रेडिट और डेबिट का लेखांकन;
- सबसे महत्वपूर्ण व्यय मदों का विस्तृत लेखा-जोखा, जिसका शुद्ध बिक्री में हिस्सा काफी अधिक है।
अपनी सामग्री के संदर्भ में, बजट कंपनी द्वारा स्वीकार किए गए नमूने का एक वित्तीय दस्तावेज है, जिसमें एक विशिष्ट समय अंतराल के लिए स्थापित आइटम और नियोजित संकेतक शामिल होते हैं।
किसी उद्यम में बजट प्रक्रिया का संगठन: फायदे और नुकसान
बजट नियोजन के लाभ:
- टीम की प्रेरणा और स्वभाव पर सकारात्मक प्रभाव पड़ता है;
- आपको पूरे उद्यम के काम का समन्वय करने की अनुमति देता है;
- बजट निगरानी समय पर समायोजन करना संभव बनाती है;
- पिछले बजट बनाने के अनुभव को ध्यान में रखने में मदद मिलती है;
- संसाधनों के तर्कसंगत आवंटन को बढ़ावा देता है;
- संचार प्रक्रियाएँ स्थापित करता है;
- प्रवेश स्तर के प्रबंधकों को कंपनी में उनकी भूमिका समझने की अनुमति देता है;
- अपेक्षित और प्राप्त परिणामों में अंतर प्रदर्शित करता है।
बजट प्रक्रिया के नुकसान:
- विभिन्न कर्मचारियों द्वारा बजट की असमान धारणा (उदाहरण के लिए, बजट हमेशा वर्तमान समस्याओं को हल करने में मदद नहीं करते हैं, हमेशा विचलन के कारणों का संकेत नहीं देते हैं, शायद ही कभी बदलती परिस्थितियों को प्रतिबिंबित करते हैं; इसके अलावा, कुछ प्रबंधक वित्तीय डेटा को संसाधित करने के लिए पर्याप्त रूप से तैयार होते हैं);
- जटिलता और लागत;
- बजट, जिससे सभी कर्मचारी परिचित नहीं हैं, उनका उनकी प्रेरणा और कार्य परिणामों पर लगभग कोई प्रभाव नहीं पड़ता है; उन्हें कर्मचारियों के प्रदर्शन का आकलन करने और त्रुटियों की पहचान करने के लिए एक उपकरण के रूप में माना जाता है;
- बजट के लिए कर्मचारियों को अत्यधिक उत्पादक होना आवश्यक है; और बदले में, वे अपने कार्यभार को कम करने की कोशिश करते हुए योजना में हस्तक्षेप करते हैं, जिससे कर्मचारियों के बीच चिंता, अवसाद और संघर्ष होता है, जिससे उनकी उत्पादकता कम हो जाती है;
- लक्ष्यों की प्राप्ति और प्रेरणा के प्रभाव के बीच विसंगति: यदि इच्छित लक्ष्य आसानी से प्राप्त करने योग्य हैं, तो बजट कर्मचारियों को अधिक उत्पादक रूप से काम करने के लिए प्रोत्साहित नहीं करता है; यदि परिणाम बहुत कठिन हैं, तो जो योजना बनाई गई थी उसकी अनुपलब्धता के कारण रुचि की कमी भी है।
विशेषज्ञ की राय
बजट प्रक्रिया की अप्रभावीता के कारण
मिखाइल स्वेत्कोव,
माइक्रोटेस्ट, मॉस्को में प्रबंधन परामर्श की व्यावसायिक दिशा के निदेशक
दुर्भाग्य से, रूसी उद्यमों (विदेशी कंपनियों के स्थानीय प्रतिनिधि कार्यालयों सहित) के साथ मेरे काम का अनुभव बताता है कि सामान्य तौर पर (80% से अधिक मामलों में) बजट पद्धति की शुरूआत का वांछित प्रभाव नहीं होता है जो परिणामस्वरूप संभव है इसका अनुप्रयोग. इसके कारण इस प्रकार हैं:
- बजट नियोजन का उपयोग केवल एक वित्तीय उपकरण के रूप में किया जाता है; दूसरे शब्दों में, बजट की मदद से, उद्यम वास्तविक कारोबार को नियंत्रित करते हैं, लेकिन प्रशासनिक निर्णय नहीं लेते हैं;
- योजनाएँ और रिपोर्टें अनावश्यक जानकारी से भरी होती हैं;
- बजट बनाने की प्रक्रिया तर्कहीन ढंग से आयोजित की जाती है;
- बजट केवल सतही तौर पर कंपनी के काम का प्रतिनिधित्व करते हैं;
- प्रबंधन बजट बनाने में शामिल होने की इच्छा व्यक्त नहीं करता है।
अधिकांश उद्यम इन समस्याओं को आसानी से हल कर सकते हैं। सूचीबद्ध विकल्पों में से अंतिम सबसे अधिक समस्याग्रस्त है, लेकिन इसका सामना शायद ही कभी किया जाता है। हालाँकि, सब कुछ आपकी शक्ति में है। यदि आप एक सामान्य या वाणिज्यिक निदेशक हैं, तो आप एक पूर्ण बजट प्रक्रिया शुरू करने के लिए दृढ़ इच्छाशक्ति वाले निर्णय का उपयोग करने में सक्षम हैं, और फिर अपने अधीनस्थों को सुलभ स्तर पर बजटिंग शुरू करने और कुशलतापूर्वक उपयोग करने के लिए प्रोत्साहन प्रदान करते हैं।
आपके सभी प्रयासों के पुरस्कार के रूप में, आप प्रशासनिक निर्णयों को मंजूरी देने के लिए एक ठोस आधार बनाने के अलावा, उच्च गुणवत्ता वाली व्यवसाय योजना, वित्तीय प्रबंधन और कंपनी के काम पर नियंत्रण के लिए एक कार्यशील उपकरण प्राप्त करेंगे।
किसी उद्यम में बजट प्रक्रिया क्या कार्य करती है?
1. आर्थिक पूर्वानुमान के लिए बजट.
किसी भी आकार और फोकस के उद्यम के प्रबंधन को पता होना चाहिए कि भविष्य की अवधि के लिए कौन से आर्थिक कार्यों की योजना बनाई जा सकती है। चूंकि लोगों का एक निश्चित समूह उचित रूप से कंपनी के कामकाज में रुचि दिखाता है, इसलिए उनके पास इसके काम के परिणामों के लिए प्राथमिक आवश्यकताएं भी होती हैं। इसके अलावा, गतिविधियों की एक श्रृंखला की योजना बनाते समय, आपको इच्छित कार्यों को पूरा करने के लिए आर्थिक संसाधनों की मात्रा की कल्पना करने की आवश्यकता है। उदाहरण के लिए, यह पूंजी जुटाने (ऋण प्राप्त करना, शेयर पूंजी बढ़ाना आदि) और निवेश के पैमाने का आकलन करने के क्षेत्र में योजना बनाने से संबंधित है।
2. नियंत्रण के आधार के रूप में बजट।
बजट प्रक्रिया में प्रदान की गई योजनाओं को लागू करने के दौरान, उद्यम की वास्तविक उपलब्धियों को दर्ज करना आवश्यक है। नियोजित संकेतकों की प्राप्त संकेतकों से तुलना करके बजटीय नियंत्रण किया जा सकता है। मुख्य जोर नियोजित के अलावा अन्य डेटा पर है, और पहचाने गए विचलन के कारणों का अध्ययन किया जाता है। इस प्रकार, उद्यम की गतिविधियों के सभी क्षेत्रों के बारे में जानकारी एकत्र की जाती है। उदाहरण के लिए, बजट नियंत्रण से आपको यह पता लगाने में मदद मिलेगी कि कार्य के किन क्षेत्रों में योजनाएँ क्रियान्वित नहीं हो रही हैं। हालाँकि, ऐसी स्थितियाँ होती हैं जब बजट स्वयं अवास्तविक आंकड़ों पर आधारित होता है। ऐसे मामलों में, कार्यान्वयन के तरीकों को समायोजित करने या बजट के अंतर्निहित प्रावधानों की जाँच के रूप में आवश्यक उपाय करने के लिए प्रशासन विश्वसनीय जानकारी में रुचि रखता है।
3. बजट एक समन्वय उपकरण है।
बजट मूल्य संकेतकों में व्यक्त उत्पादन, उत्पादों (कच्चे माल) की खरीद, निर्मित वस्तुओं की बिक्री आदि के क्षेत्र में कार्य योजना निर्धारित करता है। इस कार्यक्रम को विशिष्ट गतिविधियों के कार्यात्मक और समय वितरण (समन्वय) को सुनिश्चित करना चाहिए। उदाहरण के लिए, बिक्री की लाभप्रदता आपूर्तिकर्ता की अपेक्षित कीमत और रिलीज की शर्तों के आकार से प्रभावित होती है; उत्पादित उत्पादों की मात्रा के लिए - कार्यान्वयन का नियोजित पैमाना; विक्रय मूल्य के लिए - खरीदे गए कच्चे माल (सामग्री) की मात्रा, जो उत्पादन और बिक्री योजना द्वारा प्रदान की जाती है।
4. बजट उद्देश्यों को परिभाषित करने की नींव है।
भविष्य की अवधि के लिए बजट तैयार करते समय, इस चरण के आने से पहले ही निर्णय लिया जाना चाहिए। इस मामले में, इस बात की बहुत अधिक संभावना है कि योजना डेवलपर्स के पास वैकल्पिक प्रस्तावों को आगे बढ़ाने और उनका विश्लेषण करने के लिए पर्याप्त समय होगा।
5. हस्तांतरण के लिए बजट.
संगठनात्मक इकाइयों के बजट की कंपनी के प्रमुख द्वारा अनुमोदन एक संकेतक है कि बाद में सभी परिचालन निर्णय इन इकाइयों द्वारा बजटीय ढांचे के अनुपालन के अधीन स्वतंत्र रूप से (विकेंद्रीकृत) किए जाएंगे। यदि विभागों के लिए बजट नहीं बनाया जाता है, तो प्रशासन को परिचालन प्रबंधन को विकेंद्रीकृत करने में रुचि होने की संभावना नहीं है।
किसी उद्यम में बजट प्रक्रिया का संगठन कहाँ से शुरू होता है?
बजट प्रक्रिया का आयोजन शुरू करने के लिए, आपको प्रत्येक वित्तीय योजना बनाने के लिए अंतरों को समझना होगा। ऐसी प्रणालियाँ बनाते समय एक निश्चित प्रकार के बजट के लिए वस्तुओं के चयन के नियमों का उल्लंघन करना एक मानक गलती है।
नकदी प्रवाह बजट(इसके बाद बीडीडीएस) अधिक स्पष्ट है, क्योंकि यह विशेष रूप से वास्तविक नकदी प्रवाह की रूपरेखा और रिकॉर्ड करता है और काफी सरलता से बनता है। यह ब्याज की अवधि के लिए धन की प्राप्ति और कटौती के बीच अंतर के रूप में कंपनी की सॉल्वेंसी को दर्शाता है।
दो प्रमुख, वैचारिक रूप से भिन्न प्रकार के बजट में "ऊपर से नीचे" और इसके विपरीत - "नीचे से ऊपर" बजट बनाने की प्रक्रिया शामिल है।
उनमें से पहले के लिए प्रशासन को संगठन की मुख्य विशिष्टताओं की स्पष्ट समझ और कम से कम चर्चा की अवधि के लिए यथार्थवादी पूर्वानुमान बनाने की क्षमता की आवश्यकता होती है। ऊपर से जारी किया गया बजट संरचनात्मक प्रभागों की आर्थिक योजनाओं की सुसंगतता की गारंटी देता है और जिम्मेदारी केंद्रों की प्रभावशीलता निर्धारित करने के लिए बिक्री, व्यय और अन्य के लिए मानक निर्धारित करता है।
दूसरे दृष्टिकोण में कलाकारों से लेकर निचले स्तर के प्रबंधन तक, फिर कंपनी के शीर्ष अधिकारियों तक बजट डेटा का संग्रह और स्थानांतरण शामिल है। अक्सर, इस दृष्टिकोण के साथ, सभी संगठनात्मक इकाइयों के बजट को जोड़ने में बहुत प्रयास और समय खर्च होता है। इसके अलावा, बजट अनुमोदन प्रक्रिया के दौरान "नीचे से" प्रस्तुत किए गए आंकड़े अक्सर प्रशासन द्वारा महत्वपूर्ण रूप से बदल दिए जाते हैं, जो आधारहीन निर्णयों या असंबद्ध तर्कों के मामले में, अधीनस्थों की ओर से नकारात्मक प्रतिक्रिया का कारण बनता है। यह स्थिति विश्वास में और कमी और परिणामस्वरूप, प्रवेश स्तर के प्रबंधकों की बजट प्रक्रिया पर ध्यान देने से भरी है। यह गलत तरीके से एकत्र किए गए डेटा या बजट स्रोतों में जानबूझकर बढ़ा-चढ़ाकर पेश किए गए आंकड़ों में प्रकट होता है।
बाजार की समृद्धि की अस्पष्ट संभावनाओं और योजनाएं बनाने में शीर्ष अधिकारियों की अनिच्छा के कारण इस प्रकार की बजट योजना हमारे देश में बहुत आम है। अफसोस, घरेलू शीर्ष प्रबंधकों के विशाल बहुमत के लिए, रणनीतिक डिजाइन अभी भी एक सुखद विदेशी शब्द के रूप में मौजूद है।
बजट प्रक्रिया के लिए बुनियादी दृष्टिकोण
बजट प्रक्रिया के विभिन्न दृष्टिकोण हैं। मान लीजिए "आउटपुट/इनपुट", जो गतिविधि, प्रक्रिया और रणनीतिक बजटिंग, वृद्धिशील पहलू आदि पर आधारित है।
1. "निकास/प्रवेश"।
इस पद्धति में उत्पाद इकाई स्तर पर नियोजित कार्यों को ध्यान में रखते हुए सामग्री लागत का वितरण शामिल है। यह उत्पादन, बिक्री और वितरण के लिए सेवाओं के प्रावधान में बहुत लोकप्रिय है, जहां निर्णायक कारक उपलब्धियों के लिए किए गए प्रयासों का पत्राचार है।
मान लीजिए कि प्रत्येक निर्मित इकाई को बुनियादी सामग्रियों के 2 पैकेजों की आवश्यकता होती है, जिसकी कीमत 5,000 रूबल है, और अपेक्षित आउटपुट मात्रा 25 इकाइयां है। वहीं, बुनियादी सामग्रियों की खरीद के लिए बजटीय लागत 50 पैकेज (25 यूनिट × 2 पैक/यूनिट) और 250,000 रूबल है। (50 पैक × 5,000 रूबल)।
बजट राजस्व ("इनपुट") योजनाबद्ध परिणामों ("आउटपुट") से निकटता से संबंधित हैं। "आउटपुट/इनपुट" विधि की शुरुआत गणना किए गए "आउटपुट" से होती है, जिसके बाद "इनपुट" के बजट की गणना उल्टे क्रम में की जाती है। इस पहलू का दोष अप्रत्यक्ष लागतों के लिए इसका उपयोग करने में कठिनाई है जो माल की एक इकाई के लिए व्यय गुणांक से जुड़े नहीं हैं।
2. क्रिया-उन्मुख दृष्टिकोण।
यह पथ पिछले प्रकार की इनपुट/आउटपुट बजटिंग प्रक्रिया के समान है। हालाँकि, यह विभाग, उत्पाद और अन्य बजटीय उद्देश्यों के लिए किए गए अपेक्षित कार्यों की "अपेक्षित लागत" पर जोर देकर परिवर्तन में विकृतियों को बेअसर करता है। यहां ओवरहेड लागतों का बजट विभिन्न गतिविधियों की अपेक्षित लागतों को ध्यान में रखते हुए किया जाता है।
विशिष्ट बजटीय कार्यों (उदाहरण के लिए, वस्तुओं, सेवाओं के लिए बजट) के लिए उपयोग किए जाने वाले प्रत्येक लागत गुणांक के मूल्य की गणना की जाती है और लागत की प्रति इकाई कीमत से गुणा किया जाता है। परिणाम लागत सूचकांक के आधार पर प्रत्येक उत्पाद (सेवा) के लिए लागत का अनुमान है, साथ ही मात्रा के आधार पर क्लासिक गुणांक, उदाहरण के लिए, स्पष्ट रूप से उपभोग की गई सामग्रियों की इकाइयां या प्रत्यक्ष श्रम लागत।
स्पष्ट गतिविधियों से बनी बजट प्रक्रिया, प्रत्येक उत्पाद (सेवा) के अनुमान को प्रभावित करने वाली गतिविधियों की लागत के सूचकांक का उपयोग करके बजट उद्देश्यों के लिए लागत पूर्वानुमान तैयार करती है। उत्पन्न बजट पर विचार करते समय, प्रबंधन को विदेशी आर्थिक गतिविधियों के इष्टतम संयोजन की पसंद पर ध्यान देना चाहिए, न कि केवल "आउटपुट/इनपुट" प्रकार के संबंधों पर।
3. "न्यूनतम स्तर"।
चूंकि पिछली शताब्दी में कई व्यवसायों के लिए निश्चित लागत में वृद्धि हुई है, इसलिए लागत के बढ़ते हिस्से को वृद्धिशील, कम-से-सटीक दृष्टिकोण के माध्यम से बजट किया गया है। यह लागत में और वृद्धि पर कुल बजटीय नियंत्रण की अनुपस्थिति को इंगित करता है। प्रबंधन ने बहुभिन्नरूपी और वृद्धिशील दृष्टिकोण के माध्यम से लागत ट्रैकिंग में सुधार करने का प्रयास किया। न्यूनतम स्तर विधि एक संरचनात्मक इकाई के स्तर पर लागत वृद्धि को नियंत्रित करने की इच्छाओं में से एक को प्रदर्शित करती है।
इस दृष्टिकोण का उपयोग करते हुए, कंपनी बजट मदों के लिए एक आधार राशि का चयन करती है, फिर स्थापित सीमा से अधिक प्रत्येक बजट मद के लिए तर्क और स्पष्टीकरण की आवश्यकता होती है। सबसे अधिक संभावना है, यह कार्यक्रम की व्यवहार्यता या संरचनात्मक इकाई की आगे की गतिविधियों को बनाए रखने के लिए पर्याप्त न्यूनतम राशि होगी।
मान लीजिए कि उत्पाद निर्माण के एक कॉर्पोरेट निदेशक को मौजूदा परियोजनाओं को बंद होने से बचाने के लिए एक निश्चित आधार राशि की आवश्यकता होती है। इसके अलावा, उद्यम बजट में अतिरिक्त धनराशि शामिल हो सकती है: पहले माल के उत्पादन के उचित स्तर को बनाए रखने के लिए, फिर नई परियोजनाओं को लागू करने के लिए।
विशेषज्ञ की राय
आर्थिक मंदी के दौरान बजट बनाने के दृष्टिकोण
वादिम श्रत्रकिन,
स्वतंत्र विशेषज्ञ, मास्को
बाहरी अर्थव्यवस्था की स्थिति के जवाब में, कंपनियों ने मंदी के दौरान व्यापार बजट प्रक्रिया के लिए विभिन्न दृष्टिकोणों की पहचान की है। आइए मुख्य बातों पर नजर डालें।
1. जीवन यापन की लागत के आधार पर.
कंपनी न्यूनतम सत्यापित मांग से शुरुआत करती है और इसके आधार पर उत्पादन और वाणिज्यिक बजट बनाती है। इन दस्तावेज़ों को ध्यान में रखते हुए, वह एक क्रेडिट नीति बनाती है और उधार लेने की योजना बनाती है। किसी भी लागत और निवेश के उपयोग में अधिकतम कमी की गारंटी है। लेकिन इस पद्धति के स्पष्ट नुकसान भी हैं - नियोजन क्षितिज एक महीने तक सीमित है; उद्यम कम से कम 3-6 महीनों के लिए पूर्वानुमान लगाने की क्षमता से वंचित हैं। यह तकनीक किसी प्रकार के तर्कसंगत विकास की गणना करने में कठिनाइयों की अनुमति देती है।
2. वर्ष की शुरुआत (6 माह) में स्वीकृत लक्ष्यों के आधार पर।
आर्थिक संकट के दौरान, कुछ व्यवसाय वार्षिक योजना छोड़ना नहीं चाहते हैं। हालाँकि, नियोजित संकेतकों के सापेक्ष वास्तविक संकेतकों के बहुत बड़े विचलन को ध्यान में रखते हुए, पिछले वर्ष ने अधिकांश कंपनियों के लिए इस दृष्टिकोण की अनुत्पादकता को दिखाया है। संक्षेप में, यह विधि केवल एकाधिकारवादियों के लिए उपयुक्त है जो व्यापक अनुबंधों के माध्यम से उत्पादों (सेवाओं) के लिए अपनी कीमतें निर्धारित करते हैं। इसका मतलब है कि इसके फीचर्स के बारे में गहराई से जानने की जरूरत नहीं है।
3. परिदृश्य नियोजन।
एक नियम के रूप में, प्रत्येक कंपनी घटनाओं के विकास के लिए आशावादी, निराशावादी या कठोर सहित दो या तीन परिदृश्य तैयार करती है। उसी समय, सूचना आधार में शामिल हैं:
- विदेशी सहित जाने-माने बैंकों द्वारा तैयार किया गया विश्लेषण;
- विभिन्न निवेशकों (कंपनियों, फंडों) और अंतर्राष्ट्रीय नियामकों (आईएमएफ, विश्व बैंक, डब्ल्यूटीओ, आदि) के पूर्वानुमान;
- राज्य कार्यकारी निकायों के पूर्वानुमान।
हालाँकि, इस दृष्टिकोण के नुकसान भी हैं, क्योंकि बाहर से आने वाला प्रारंभिक डेटा अक्सर खंडित और प्रारूप में भिन्न होता है, और जारी किए गए पूर्वानुमान गलत और, एक नियम के रूप में, पक्षपातपूर्ण होते हैं। जहां तक बैंकों और निवेश कंपनियों का सवाल है, वे अपने लक्ष्यों के आधार पर डेटा तैयार करते हैं। इसलिए उद्यमों के लिए सलाहकारों और तीसरे पक्ष की फर्मों की राय पर भरोसा करने के बजाय, आगे की योजना के लिए स्वतंत्र रूप से व्यापक आर्थिक और अन्य संकेतक एकत्र करना बेहतर है। इसके लिए वर्तमान आंतरिक और बाह्य आर्थिक स्थितियों, उनकी गतिशीलता और नियामकों की भूमिका की पेशेवर समझ के साथ-साथ वस्तुओं, फंडों और मुद्राओं के संदर्भ में अंतर्राष्ट्रीय बाजार को "पढ़ने" की क्षमता की आवश्यकता होगी।
किसी उद्यम में बजट प्रक्रिया के चरण
चरण 1. एक व्यवसाय मॉडल का निर्माण और विनियमन।
बजट बनाने की विधि और संबंध की गणितीय व्याख्या के साथ व्यवसाय के निर्माण के लिए एक औपचारिक योजना की तैयारी, पूर्वानुमान मॉडल और संसाधनों के संचय और उपभोग के लिए विभिन्न योजनाओं की तैयारी बजट प्रक्रिया में एक महत्वपूर्ण स्थान रखती है। इसके तत्वों का (उदाहरण के लिए, संपत्ति और देनदारियां हमेशा बराबर होनी चाहिए)।
बजट प्रणाली को अन्य विश्लेषणात्मक उपकरणों के साथ संयोजित करने की प्रक्रिया में व्यवसाय मॉडल को लागू करने की प्रभावशीलता काफी बढ़ जाती है। उदाहरण के लिए, बैंकिंग संस्थानों में तरलता अंतराल का अध्ययन करने और वित्तीय प्रवाह का पूर्वानुमान लगाने के लिए, परिसंपत्तियों और देनदारियों को विनियमित करने के लिए एमबीएम ("बैंक प्रबंधन मॉडल") या समान मानकीकृत तंत्र का उपयोग करना तर्कसंगत है।
चरण 2।बजट बनाना.
एक नियम के रूप में, बजट तैयार करते समय, किसी उद्यम की संगठनात्मक इकाइयों को एक विशिष्ट अवधि के लिए संसाधनों के नियोजित आवंटन के लिए नियंत्रण आंकड़े प्राप्त होते हैं। ये संरचनाएं अपने लक्ष्यों (उदाहरण के लिए, ऋण पोर्टफोलियो का 20% विस्तार) और वास्तव में मौजूदा संसाधनों को ध्यान में रखते हुए अपने सूक्ष्म बजट (प्राथमिक) तैयार करती हैं, उन्हें अनुमोदन और अनुमोदन के लिए प्रबंधन में स्थानांतरित करती हैं। अपनाए गए प्राथमिक बजट संगठन के लिए एकीकृत बजट प्रक्रिया के निर्माण के लिए एक प्रकार के ब्लॉक का प्रतिनिधित्व करते हैं। आगे के नियंत्रण के उद्देश्य से, बजट के निर्माण और उनके भविष्य के समायोजन से जुड़ी योजनाओं और पूर्वानुमानों को एक जिम्मेदार व्यक्ति की अनिवार्य नियुक्ति के साथ सिस्टम में रखा जाना चाहिए।
निम्नलिखित विशेषताएं मसौदा बजट तैयारी चरण की विशेषता हैं:
- बड़ी मात्रा में नई जानकारी;
- इसके स्रोत संभवतः स्वतंत्र और भौगोलिक दृष्टि से दूर हैं;
- सूचना का मुख्य प्रवाह एक दिशा में निर्देशित होता है - संगठनात्मक संरचनाओं से प्रबंधन तक;
- यह प्रक्रिया सामूहिक और एकीकृत है।
चरण 3.बजट को अपनाना.
परियोजना के अनुमोदन के दौरान, व्यक्तिगत लेखों को विनियमित किया जाता है और जोर पुनः सौंपा जाता है। बजट का औपचारिक स्वरूप मूल स्रोत से काफी भिन्न हो सकता है। इसका अंतिम संस्करण कई प्रकार के कारकों से प्रभावित होता है, जिसमें बाजार की स्थिति, सामाजिक-आर्थिक स्थितियों की स्थिरता और यहां तक कि कर्मचारियों की छुट्टियों का कार्यक्रम भी शामिल है। इस चरण का परिणाम संबंधित अवधि के लिए अपनाया गया कंपनी का बजट है।
चूंकि अधिकांश कारकों (विशेष रूप से बाजार और उसके तत्वों की स्थिति) का आमतौर पर लंबे समय तक सटीक अनुमान नहीं लगाया जा सकता है, कुछ मामलों में लचीली बजट तकनीक का उपयोग किया जाता है, जिसका प्रारंभ में गतिशीलता को ध्यान में रखते हुए परिवर्तन की संभावना होती है। इसके विभिन्न संकेतक.
इस स्तर पर, बजट परियोजना, एक स्थान पर केंद्रित, अपने डेटा को मौजूदा संसाधनों के तर्कसंगत वितरण के लिए सबसे उपयुक्त में बदलने के लिए मात्रात्मक और संरचनात्मक संपादन से गुजरती है।
चरण 4.संचार बेंचमार्क.
बजट परियोजना को अपनाने के बाद, इसके सभी परिवर्तनों को प्रारंभिक विकल्पों के डेवलपर्स को सूचित किया जाना चाहिए, अर्थात, उन्हें अंतिम नियंत्रण आंकड़ों के बारे में सूचित किया जाना चाहिए और यदि आवश्यक हो, तो प्रारंभिक बजट को समायोजित करने की अनुमति दी जानी चाहिए। इस प्रक्रिया का उद्देश्य अनुभागों को बजट से अलग करना है (सार और संरचना में उन्हें प्राथमिक माना जाता है) और उन्हें तैयारी में शामिल संगठनात्मक इकाइयों में लाना है। मूल बजट के निर्माता 100% संसाधन आवंटन के लिए संकेतकों को सही करते हुए, लक्ष्य आंकड़ों को ध्यान में रखते हुए उन्हें समायोजित करते हैं। ऊपर से कम किए गए मूल्यों को अंतिम रूप देने का उद्देश्य बजट के प्रमुख खंडों और निचले पदानुक्रम में स्थित संसाधनों की मात्रा को बदलना है। कंपनी की वित्तीय योजना को अद्यतन करने के लिए संगठनात्मक संरचनाओं के संशोधित बजट को फिर से जोड़ा जाता है।
इस चरण में, बजट प्रक्रिया डेटा की विश्वसनीयता और पूर्णता निर्धारित करने के लिए आगे समेकन के साथ उनके स्वतंत्र संचालन के लिए उपसर्किट को अलग करने के लिए कई परिचालनों से जुड़ी हुई है। अपने कार्य में यह एक वितरण प्रक्रिया है।
चरण 5.बजट क्रियान्वयन.
बजट प्रक्रिया का सबसे लंबा और महत्वपूर्ण चरण इसका कार्यान्वयन है। यहां बजट बाहरी परिस्थितियों या आंतरिक जरूरतों में परिवर्तन को ध्यान में रखते हुए समायोजन के अधीन है: धन कम किया जाता है और पुनर्वितरित किया जाता है, बजट आइटम आनुपातिक रूप से अनुकूलित होते हैं, यह विशेष एल्गोरिदम के अनुसार बदलता है, आदि।
व्यवहार में, यह सामान्यीकृत जानकारी को संपादित करना और फिर तैयार दस्तावेज़ को जिम्मेदार पक्षों तक पहुंचाना है।
चरण 6.क्रियान्वयन पर नियंत्रण.
दरअसल, यह चरण बजट पर हस्ताक्षर होने के तुरंत बाद शुरू होता है। चूँकि इसकी अवधि बजट कैलेंडर अवधि तक सीमित नहीं है, यह काफी लंबे समय तक चलती है। इस समय, उद्यम के काम के नतीजे और नियोजित संकेतकों से प्राप्त संकेतकों के विचलन के कारणों का विश्लेषण किया जाता है। इस चरण के परिणामस्वरूप, बजट कार्यान्वयन की प्रगति, व्यवसाय मॉडल और यहां तक कि संपूर्ण व्यवसाय के विकास का वेक्टर भी बदल सकता है।
कंपनी की बजट प्रक्रिया से जुड़ी कठिनाइयाँ
एफआरसी (वित्तीय जिम्मेदारी केंद्र) पर आधारित कंपनी की बजट प्रक्रिया काफी जटिल और परेशानी भरी है। एक दिन में उच्च गुणवत्ता वाला बजट तैयार करना असंभव है, क्योंकि यह एक लंबी प्रक्रिया है जिसके लिए जानकार विशेषज्ञों से निरंतर ध्यान और सहायता की आवश्यकता होती है।
कठिनाइयों से बचने के लिए, निरंतर सहायता के लिए तीसरे पक्ष के विशेषज्ञों को शामिल करना बेहतर है, जो एक निश्चित आवृत्ति पर बजट प्रणाली की निगरानी करेंगे। एक विकल्प के रूप में, आप अपने कर्मचारियों को पेशेवर रूप से प्रशिक्षित कर सकते हैं।
बजट तैयार करने में मुख्य चुनौतियाँ क्या हैं? उनमें से कई हैं.
1. आय को कम आंकना।
कंपनी के वित्तीय भंडार सीमित हैं, लेकिन राजस्व की लगातार कम रिपोर्टिंग से लेखांकन विसंगतियां पैदा होती हैं।
2. लाभप्रदता का अतिशयोक्ति।
अधिक नाजुक स्थिति तब उत्पन्न होती है जब आय को बढ़ा-चढ़ाकर बताया जाता है। केंद्रीय संघीय जिले के प्रबंधन को इस बात की जानकारी होनी चाहिए कि ऐसी परिस्थितियों में, व्यय पक्ष के लिए वित्तपोषण के अतिरिक्त तरीकों की तलाश करना या समानांतर में इसे कम करना आवश्यक है।
3. आय (व्यय) की भूली हुई वस्तुओं को बजट में शामिल न करना।
ऐसा होता है कि कुछ आय और व्यय मदें, जो आमतौर पर विभिन्न विभागों के जंक्शन पर स्थित होती हैं, लेखांकन से बाहर हो जाती हैं। इस त्रुटि को खत्म करने के लिए, वे नवीनतम स्वचालित बजट प्रणाली शुरू कर रहे हैं, जिससे बेहिसाब खर्चों की संभावना लगभग शून्य हो जाती है।
बजट प्रक्रिया का विश्लेषण
अब प्रभावी प्रबंधन उद्यम के काम की योजना बनाने और अपनाए गए बजट के कार्यान्वयन की जाँच के आधार पर बनाया जाता है। सबसे महत्वपूर्ण नियंत्रण उपकरण योजना द्वारा अनुमोदित आंकड़ों से प्राप्त संकेतकों के विचलन का पता लगाना है। प्रबंधन को प्रभावी निर्णय लेना चाहिए और कंपनी की गतिविधियों को तभी प्रभावित करना चाहिए जब पाए गए विचलन महत्वपूर्ण हों। महत्वपूर्ण विसंगतियों पर प्रशासन का ध्यान केंद्रित करने के लिए, पिछले वर्षों में संगठन के प्रदर्शन का विश्लेषण करना, संकेतकों में अनुमेय उतार-चढ़ाव की सीमा की गणना करना और एक अधिसूचना प्रणाली शुरू करना आवश्यक है।
विश्व व्यवहार में, एक प्रबंधन प्रणाली जहां प्रशासन (वित्तीय निदेशक सहित) का ध्यान केवल वास्तव में प्राप्त संकेतकों और नियोजित (मानक) आंकड़ों के बीच महत्वपूर्ण विसंगतियों पर दिया जाता है, उसे "अपवाद द्वारा प्रबंधन" कहा जाता है। सामान्य तौर पर, विसंगतियों को प्रबंधित करने के लिए, रिपोर्टिंग विकसित की जाती है, जहां योजना से बड़े विचलन के साथ कंपनी के काम की विशेषताओं को एक निश्चित तरीके (रंग, फ़ॉन्ट, आदि) में उजागर किया जाता है। यह दृष्टिकोण वित्तीय प्रबंधक को वर्तमान स्थिति का शीघ्र आकलन करने की अनुमति देगा। लेकिन इस पद्धति के व्यावहारिक कार्यान्वयन के लिए यह निर्धारित करना आवश्यक है कि तथ्य और योजना के बीच क्या अंतर सहन किया जा सकता है।
साथ ही, यह ध्यान रखना आवश्यक है कि कंपनी द्वारा अपनाए गए संभावित विचलन का दायरा, सबसे पहले, इच्छित कार्यों को प्राप्त करने के लिए जितना संभव हो उतना संकीर्ण होना चाहिए, और दूसरी बात, विसंगतियां होने पर अनावश्यक चिंता का कारण नहीं होना चाहिए प्रबंधित गतिविधि की वास्तविक बारीकियों से संबंधित।
यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि उद्यम बजटिंग की प्रक्रिया में, योजना मुख्य रूप से विभिन्न अवधियों (तिमाही, वर्ष, महीने) के लिए बनाई जाती है। उनके कार्यान्वयन की समान अंतराल पर निगरानी की जानी चाहिए। इसलिए, प्रत्येक बजट अवधि के लिए स्वीकार्य भिन्नताओं की एक श्रृंखला होनी चाहिए जिसके लिए निरंतरता की आवश्यकता होती है। दूसरे शब्दों में, जब मासिक आर्थिक संकेतक स्वीकार्य सीमा के भीतर आते हैं, तो वास्तविक वार्षिक परिणामों और नियोजित परिणामों के बीच विसंगति भी स्वीकृत मानकों के साथ मेल खाना चाहिए।
विचलन के महत्व पर विचार करते समय, कई महत्वपूर्ण कारकों को ध्यान में रखा जाना चाहिए, और सबसे पहले, उद्यम की बारीकियों को। दूसरे, नियोजन अवधि एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है। लंबी बजट अवधि के लिए, संभावित विचलन का दायरा नियमित संख्याओं के बजाय प्रतिशत के रूप में व्यक्त किया जाना चाहिए। संगठन के स्थिर संचालन पर प्रबंधन के आग्रह को भी ध्यान में रखा जाना चाहिए।
अगले वर्ष, बजट निष्पादन की सटीकता के लिए पिछले वर्ष की तुलना में अधिक कठोर आवश्यकताएं निर्धारित की जा सकती हैं। जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, स्वीकार्य अंतर निर्धारित करते समय, एक नियम के रूप में, दो तरीकों का उपयोग किया जाता है।
1) विशेषज्ञ आकलन।
संभावित विचलनों की पहचान करने की यह विधि व्यवहार में सबसे लोकप्रिय है, क्योंकि इसमें कठिन गणनाओं की आवश्यकता नहीं होती है, और विसंगतियों की सीमाएँ विशेषज्ञ की राय के अनुसार बनाई जाती हैं। विशेषज्ञों के कार्य आमतौर पर संगठनात्मक इकाइयों के प्रमुखों द्वारा किए जाते हैं जिन्हें ऑपरेटिंग बजट में से एक सौंपा जाता है। दुर्भाग्य से, इस तरह से गणना की गई विचलन सीमाएँ कम सटीकता की विशेषता होती हैं।
विशेषज्ञ मूल्यांकन का उपयोग खुदरा या छोटे पैमाने पर उत्पादन वाले उद्यमों, नई परियोजनाओं को लागू करने वाले संगठनों, निर्माण कंपनियों और अग्रणी अनुसंधान संस्थानों के लिए प्रभावी है।
2) बजट प्रक्रिया में सांख्यिकीय विश्लेषण।
पिछले बजट अवधि में देखे गए विचलन के आँकड़ों का विश्लेषण हमें स्वीकार्य विचलन की सीमाओं का यथोचित आकलन करने की अनुमति देता है। लेकिन यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि यह विधि केवल निरंतर और धारावाहिक उत्पादन वाली संरचनाओं, परिवहन कंपनियों, खनन उद्यमों आदि के लिए उपयुक्त है। दूसरे शब्दों में, जहां संगठन के काम की बारीकियों के लिए आर्थिक संचालन की चक्रीय प्रकृति की आवश्यकता होती है। यह कई वर्षों में बजटीय गतिविधियों के बारे में जानकारी का संचय प्रदान करता है, जो उन विचलनों का पता लगाने में मदद करता है जिन्होंने वित्तीय प्रबंधक की गहरी रुचि को आकर्षित किया है।
अक्सर, किसी कंपनी के काम के परिणामों को पूर्ण सटीकता के साथ रेखांकित नहीं किया जा सकता है, क्योंकि वे कई यादृच्छिक कारकों से प्रभावित होते हैं जिन्हें ध्यान में नहीं रखा जा सकता है। इसलिए, भविष्य के विचलन के दायरे का निर्धारण करते समय, बजट वस्तुओं के संकेतकों को यादृच्छिक चर के रूप में मानते हुए, संभाव्यता सिद्धांत और सांख्यिकीय विश्लेषण को लागू करना संभव है।
नियोजित परिणामों के सापेक्ष वास्तव में प्राप्त परिणामों के विचलन के महत्व का अध्ययन करते समय, किसी को यह ध्यान रखना चाहिए कि विसंगतियाँ:
- सामान्य यदि किसी बजट मद के लिए वास्तविक और अपेक्षित मूल्यों के बीच का अंतर मानक विचलन से अधिक नहीं है;
- महत्वहीन यदि योजना और तथ्य के बीच का अंतर 1-2 मानक विचलन की सीमा के भीतर आता है;
- महत्वपूर्ण हैं और यदि वास्तविक और अपेक्षित मूल्यों के बीच का अंतर मानक प्रसार से दोगुना है तो तत्काल प्रबंधन की आवश्यकता है।
इस तरह से पाए गए विचलन अंतराल बजट के कार्यान्वयन पर प्रबंधन के लिए रिपोर्टिंग तैयार करने में मदद करेंगे, जहां नियोजित और वास्तविक मूल्यों के बीच सभी छोटी विसंगतियां छूट जाएंगी, और इसके विपरीत, कमियों या योजना से अधिक के सबसे महत्वपूर्ण तथ्य , पर जोर दिया जाएगा। वास्तव में, इस दृष्टिकोण के साथ, कम से कम 70% विचलन को फ़िल्टर कर दिया जाएगा, जिससे वित्तीय निदेशक को नियोजित मापदंडों और वास्तविक मापदंडों के बीच बड़ी विसंगतियों की घटना के कारणों का विस्तार से विश्लेषण करने की अनुमति मिलेगी।
नियंत्रण प्रणाली का मुख्य घटक विचलन रिपोर्ट है। उन्हें हर दिन, सप्ताह या महीने में संकलित किया जा सकता है, अध्ययन किए जा रहे संकेतकों की प्रकृति को ध्यान में रखते हुए, और विसंगतियों या रिपोर्ट के प्रमाण पत्र के प्रारूप में प्रबंधक को प्रस्तुत किया जा सकता है, जहां वास्तविक और नियोजित के बीच महत्वपूर्ण अंतर के संकेतक विशेष रूप से हाइलाइट किए जाते हैं। कुल द्रव्यमान.
योजना से महत्वपूर्ण रूप से विचलन करने वाले रिपोर्टिंग संकेतकों को चिह्नित करने का सबसे बुनियादी तरीका रंग है। लेकिन आप प्रबंधन का ध्यान आकर्षित करने के लिए आवश्यक संख्याओं की कल्पना करने के अन्य तरीकों का उपयोग कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, रिपोर्ट में टिप्पणियाँ और विभिन्न फ़ॉन्ट जो बॉस को वांछित वस्तु पर करीब से नज़र डालने पर मजबूर कर देंगे।
बजट प्रक्रिया में विचलन को नियंत्रित करने के लिए एक पद्धति शुरू करने से पहले, इस कार्य के लिए एक प्रक्रिया विकसित करना उचित है, जिसमें कई प्रमुख पद शामिल होने चाहिए:
- विसंगतियों को नियंत्रित करने की पद्धति पर दिशानिर्देश, न केवल फाइनेंसरों के लिए, बल्कि अन्य विभागों के कर्मचारियों के लिए भी समझने योग्य (उदाहरण के लिए, बिक्री निदेशक, विपणन विशेषज्ञ, आदि);
- विचलन के बारे में जानकारी प्रसारित करने के ऐसे रूप जो मानक रिपोर्टों में सामान्य चिह्नों की तुलना में अधिक प्रदर्शनात्मक और प्रभावी हैं;
- डेटा प्रदान करने के नियम और नियम;
- फीडबैक प्रक्रिया (यदि आवश्यक हो, सहायक विश्लेषणात्मक जानकारी प्राप्त करना);
- महत्वपूर्ण निर्णयों के लिए जिम्मेदार लोगों का पूरा नाम (विचलन की डिग्री को ध्यान में रखते हुए, इन निर्णयों को लेने के लिए शक्तियों का पृथक्करण स्वीकार्य है);
- पाई गई विसंगतियों के संबंध में निर्णय लेने की अवधि।
विचलन को विनियमित करने की विधि को किसी भी उपलब्ध कार्यक्रम का उपयोग करके स्वचालित किया जा सकता है जो आपको बजट बनाने और कार्यान्वयन के बारे में जानकारी प्राप्त करने की अनुमति देगा। लेकिन एक वित्तीय प्रबंधक के लिए सूचना और विश्लेषणात्मक प्रणाली सबसे अधिक उत्पादक होगी, क्योंकि उनके पास रिपोर्ट तैयार करने और समीक्षा करने की विशेष क्षमताएं हैं, और मॉडलिंग और पूर्वानुमान तैयार करने के कार्य भी हैं। दूसरे शब्दों में, बजट प्रक्रिया के दौरान, वित्तीय निदेशक को न केवल बजट के कार्यान्वयन के दौरान हुई सबसे महत्वपूर्ण विसंगतियों के बारे में पता होगा, उसके पास पहचाने गए विचलन को खत्म करने के लिए किए गए निर्णयों के परिणामों की भविष्यवाणी करने का अवसर होगा।
नियोजित आंकड़ों और वास्तविक परिणामों के बीच परिणामी विसंगतियों को मध्य स्तर के प्रबंधकों की परिचालन बैठकों में लाया जाता है या वरिष्ठ प्रबंधन के रणनीतिक सत्रों में विचार किया जाता है। इन बैठकों में उद्यम के वास्तविक संचालन, अधिकतम विचलन के कारणों की विस्तार से जांच की जाती है और महत्वपूर्ण प्रशासनिक निर्णय लिए जाते हैं।
विचलन का व्यवस्थित विनियमन वित्तीय प्रबंधक को निर्देशित जानकारी के प्रवाह को काफी कम कर सकता है, संख्या को कम कर सकता है और उसके वर्तमान निर्णयों की गुणवत्ता में सुधार कर सकता है, और उद्यम की गतिविधियों के सबसे समस्याग्रस्त पहलुओं की तुरंत पहचान कर सकता है।
किसी उद्यम में बजट प्रक्रिया का स्वचालन
बजटिंग को लागू करने की प्रक्रिया उन कंपनियों में प्रासंगिक है जहां उनकी वित्तीय स्थिति के बारे में समय पर जानकारी प्रबंधन के लिए सौंपे गए कार्यों को लागू करने और आवश्यक परिवर्तन करने के तरीके तैयार करने का आधार बन सकती है (चाहिए)।
इसलिए, बजट प्रक्रिया का स्वचालन उन उद्यमों के लिए तर्कसंगत है जहां:
- कम से कम तीन विभाग हैं;
- एक आर्थिक या योजना विभाग है;
- स्टाफिंग टेबल में कम से कम पांच प्रबंधन पद (सामान्य निदेशक, वित्तीय प्रबंधक, विभागों के प्रमुख, आदि) शामिल हैं।
ऐसा होता है कि किसी कंपनी के विकास के दौरान, बजट निष्पादन पर वास्तविक रिपोर्ट समय पर एकत्र करना मुश्किल होता है। इन स्थितियों में, बजट बनाना एक प्रबंधन उपकरण नहीं, बल्कि एक स्थापित लेकिन बेकार व्यावसायिक प्रक्रिया बन जाता है। जो संगठन नियोजित संकेतकों और वास्तविक डेटा का समय पर विश्लेषण करने में असमर्थ हैं, उन्हें इन कार्यों को कम्प्यूटरीकृत करने के उपाय करने चाहिए।
बजट प्रक्रिया के स्वचालन के कई स्पष्ट लाभ हैं और यह आपको इसकी अनुमति देता है:
- किसी भी स्तर पर योजना बनाने में संलग्न रहें - प्रभागों की व्यावसायिक योजनाओं से लेकर होल्डिंग के सामान्य बजट तक,
- तथ्यात्मक रिपोर्टिंग डेटा के संग्रह को सुविधाजनक बनाना,
- उत्पादन और वित्तीय योजना के विश्लेषणात्मक संदर्भ में बजट और उनके कार्यान्वयन की डिग्री पर विचार करें;
- प्रसारण क्रम को सुविधाजनक रूप से कॉन्फ़िगर करें।
स्वचालन विशेष सूचना प्रणालियों की शुरूआत के माध्यम से किया जाता है जो उद्यम को गंभीर लाभ प्रदान करते हैं:
- गणितीय गणनाओं और बुद्धिमान प्रणालियों के उपयोग के माध्यम से प्रबंधन समस्याओं को हल करने के उचित तरीके;
- सूचना की 100% सटीकता;
- कम्प्यूटरीकरण के कारण कर्मचारियों को नियमित कार्यों से राहत मिल रही है;
- अधिक सुविधाजनक और उच्च गुणवत्ता वाली सूचना प्रसंस्करण के लिए कागज के बजाय इलेक्ट्रॉनिक डेटा वाहक की शुरूआत, साथ ही सामान्य दस्तावेज़ प्रवाह की मात्रा को कम करना;
- सूचना प्रवाह की संरचना और कंपनी के दस्तावेज़ीकरण प्रसंस्करण प्रणाली का आधुनिकीकरण।
किसी उद्यम के उत्पादन और वित्तीय नियोजन का स्वचालन आपको डेवलपर्स और प्रोग्रामर की सेवाओं का सहारा लिए बिना, जिम्मेदारी केंद्रों की सक्रिय भागीदारी के साथ बजट प्रक्रिया को पूरा करने, "ऊपर से", "नीचे से" और अंदर की सुविधा प्रदान करने की अनुमति देगा। मिश्रित तरीके से, पूर्वानुमान लगाएं, बजट की बातचीत और अनुमोदन को स्वचालित करें, और विश्लेषण करें। "क्या होगा यदि", लेखांकन प्रणालियों और इसी तरह से डेटा निकालें, योजना का मूल्यांकन करें - तथ्य।
सबसे पहले, किसी सूचना प्रणाली का चुनाव उसकी विशेषताओं पर निर्भर करता है:
- कार्यक्षमता और लागत;
- कार्यान्वयन की गति;
- अनुकूलन के लिए श्रम लागत.
एक आधुनिक कम्प्यूटरीकृत प्रणाली को न केवल लेखांकन कार्यक्रमों से वर्तमान डेटा का लचीला विन्यास और आयात प्रदान करना चाहिए, बल्कि वस्तुओं, महत्वपूर्ण संकेतकों और मानकों पर प्रतिबंधों की निगरानी भी करनी चाहिए और सूचनाएं जारी करनी चाहिए। कार्यान्वयन की लागत और समय प्रणाली का उपयोग करने की उत्पादकता के अनुरूप होना चाहिए।
प्रक्रिया का स्वचालन दो तरीकों से किया जा सकता है:
- मौजूदा या चयनित बजट पद्धति के आधार पर सबसे उपयुक्त सूचना प्रणाली की तलाश की जाती है।
- सूचना प्रणाली पर निर्णय लेने के बाद, आप उससे जुड़ी बजटिंग पद्धति को लागू कर सकते हैं।
ऐसी पद्धति का उपयोग करके काम करना जो चुने गए कार्यक्रम की विशेषता नहीं है, अक्सर लागत में कई गुना वृद्धि और कार्यान्वयन समय का विस्तार लाता है।
विशेषज्ञों के बारे में जानकारी
मिखाइल स्वेत्कोव, माइक्रोटेस्ट, मॉस्को में प्रबंधन परामर्श की व्यावसायिक दिशा के निदेशक। मिखाइल स्वेत्कोव नवंबर 2006 से माइक्रोटेस्ट में काम कर रहे हैं। अपने करियर के दौरान, उन्होंने सबसे बड़ी रूसी परामर्श कंपनियों में सलाहकार से लेकर विभाग निदेशक तक काम किया। वित्तीय परामर्श में अनुभव - 10 वर्ष। "माइक्रोटेस्ट"। गतिविधि का क्षेत्र: प्रबंधन परामर्श, व्यावसायिक अनुप्रयोगों का कार्यान्वयन, आईटी बुनियादी ढांचे का निर्माण, पेशेवर आईटी सेवाएं। संगठन का स्वरूप: एलएलसी. क्षेत्र: केंद्रीय कार्यालय - मास्को में; पूरी तरह कार्यात्मक क्षेत्रीय कार्यालय - सेंट पीटर्सबर्ग, येकातेरिनबर्ग, क्रास्नोडार, निज़नी नोवगोरोड, नोवोसिबिर्स्क में। कर्मियों की संख्या: 800। मुख्य ग्राहक: बैंक ऑफ रूस, ओजेएससी लेबेडेन्स्की, ओजेएससी लुकोइल, रूसी संघ का पेंशन फंड, रायफिसेनबैंक, ओजेएससी रूसी रेलवे, टोयोटा मोटर एलएलसी।
वादिम श्रत्रकिन, स्वतंत्र विशेषज्ञ, मास्को। वादिम स्ट्रैकिन ने मॉस्को एविएशन इंस्टीट्यूट और स्टेट यूनिवर्सिटी - हायर स्कूल ऑफ इकोनॉमिक्स से स्नातक किया। 15 वर्ष से अधिक का प्रबंधन अनुभव। सितंबर 2007 तक, उन्होंने एस्टार मेटलर्जिकल होल्डिंग के कार्यकारी निदेशक के रूप में कार्य किया, और पहले एवराज़ ग्रुप होल्डिंग में वरिष्ठ पदों पर काम किया।
लेख एक उद्यम में बजट के आयोजन के मुख्य चरणों, बजट प्रबंधन की संरचना का एक उदाहरण, बजट के प्रकार, साथ ही बजट नियंत्रण और मूल्यों के समायोजन के नियमों का वर्णन करता है।
बजटिंग किसी भी संगठन की गतिविधियों का आधार है; इस संबंध में, यह महत्वपूर्ण है कि यह किस पर आधारित है, यह प्रक्रिया किसके द्वारा और कैसे आयोजित की जाती है। योजनाएँ विस्तृत या बहुत विस्तृत नहीं, दीर्घकालिक और अल्पकालिक, महत्वाकांक्षी या मामूली हो सकती हैं, लेकिन मुख्य बात यह है कि वे व्यवहार्य, संतुलित और एक विचारधारा के अधीन होनी चाहिए। इस लेख में किसी उद्यम में बजट के आयोजन के बारे में और पढ़ें।
बाजार में कंपनी की गतिविधि, आकार और स्थिति के प्रकार के बावजूद, यह ध्यान दिया जा सकता है कि सही योजना एकीकरण और टीम एकता में योगदान करती है; समग्र रूप से उद्यम के लिए योजनाओं की प्रभावशीलता हमेशा योजनाओं के संतुलन पर निर्भर करती है व्यक्तिगत प्रभागों का. इसके अलावा, नेता जितना अधिक मांग वाला, पेशेवर और आधिकारिक होगा, लक्ष्य हासिल करने की संभावना उतनी ही अधिक होगी।
और, इसके विपरीत, गलत योजनाएँ हमेशा ख़राब होती हैं: जिन संकेतकों को कम करके आंका जाता है और समय के साथ बढ़ाया जाता है वे आरामदायक होते हैं, जबकि अधिक अनुमानित संकेतक उदासीनता, जलन और अपनी टीम और ताकत में विश्वास की कमी का कारण बनते हैं।
योजना को दिए गए समय सीमा के भीतर कंपनी के लक्ष्यों के सटीक कार्यान्वयन को सुनिश्चित करना चाहिए, और प्रबंधक को योजना के कार्यान्वयन के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण, अपने स्वयं के ज्ञान और बुद्धि का उपयोग करके प्रतिभागियों के कार्यों का समन्वय सुनिश्चित करना चाहिए, उन्हें विघटित करना चाहिए योजना के माध्यम से प्रतिभागियों की समझ और कार्यों को प्रेरित किया।
योजना की तैयारी की प्रक्रिया में और योजना के दौरान, आपको हमेशा प्रबंधन के मुख्य कार्यों पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए: लक्ष्य निर्धारण, प्रक्रिया संगठन, प्राथमिक लेखा प्रणाली का निर्माण, प्रक्रियाओं और संकेतकों की निगरानी, कार्य का विनियमन और समन्वय, उत्तेजना और प्रेरणा।
किसी उद्यम में बजट के प्रभावी संगठन के लिए मुख्य प्रकार के प्रारंभिक कार्य
योजना शुरू करते समय, संगठन के काम के मुख्य पैटर्न को उजागर करना आवश्यक है, यह समझें कि सूचना और वित्तीय प्रवाह किस हद तक कॉन्फ़िगर किए गए हैं और उनका विवरण क्या है, साथ ही कंपनी के मालिक और प्रबंधक क्या चाहते हैं, वे कितने एकजुट हैं लक्ष्यों को समझने में. संगठनात्मक मुद्दों, अवधारणाओं, कार्यों और विचारधारा के समन्वय पर जितना अधिक ध्यान दिया जाएगा, योजना प्रक्रिया उतनी ही अधिक प्रभावी होगी।
यह प्रक्रिया बजट प्रणाली के माध्यम से कार्यान्वित की जाती है, और बजट का प्रबंधन प्रक्रिया से गहरा संबंध है। इसलिए, प्रबंधन निर्णयों की गुणवत्ता और समयबद्धता इस बात पर निर्भर करती है कि बजट प्रबंधन प्रणाली कैसे काम करती है और इसे प्रबंधन और कर्मचारियों द्वारा कितना समर्थन प्राप्त है।
आइए बजट प्रबंधन की बुनियादी अवधारणाओं पर विचार करें।
बजट प्रबंधन बजट के माध्यम से जिम्मेदारी केंद्रों द्वारा एक कंपनी के प्रबंधन की एक प्रणाली है, जो आपको बजटीय शक्तियों के कार्यान्वयन और संसाधनों के सबसे कुशल उपयोग के माध्यम से अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने की अनुमति देती है।
बजटीय शक्तियां बजटीय प्रबंधन के विषयों और बजटीय प्रक्रिया में अन्य प्रतिभागियों के बजटीय संबंधों को विनियमित करने, योजना और नियंत्रण प्रक्रिया को व्यवस्थित और कार्यान्वित करने के अधिकार और जिम्मेदारियां हैं।
किसी भी उद्यम में बजट प्रबंधन प्रणाली निम्नलिखित प्रक्रियाओं सहित बनाई जानी चाहिए:
- वित्तीय संरचना का गठन और प्रक्रिया प्रतिभागियों की बजटीय शक्तियों का निर्धारण;
- कंपनी के बजट का विकास और अनुमोदन (आय और व्यय मदों द्वारा बजट सीमाओं के वितरण सहित);
- जोखिमों को कम करने और कंपनी की गतिविधियों की सुरक्षा सुनिश्चित करने को ध्यान में रखते हुए, अनुमोदित बजट के ढांचे के भीतर संविदात्मक दायित्वों का गठन;
- गठित संविदात्मक दायित्वों के ढांचे के भीतर बस्तियों का निष्पादन और आय और व्यय बजट और नकदी प्रवाह बजट के निष्पादन पर नियंत्रण;
- प्राथमिक लेखांकन दस्तावेजों (आय और व्यय भागों के लिए) के एक पूर्ण पैकेज का गठन;
- प्रबंधन रिपोर्टिंग का सृजन और प्रावधान;
- विश्लेषण और निर्णय लेना।
बजट प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांतों को एक अलग दस्तावेज़ - बजटिंग विनियमों में प्रतिबिंबित किया जाना चाहिए, और फिर अद्यतन रखा जाना चाहिए। साथ ही, टीम में बातचीत का माहौल बनाना बहुत महत्वपूर्ण है ताकि प्रत्येक कर्मचारी नियमों के अनुभागों को बदलने या पूरक करने के लिए सूचित प्रस्ताव बना सके। यदि उद्यम की रणनीति, संरचना और प्रभागों के बीच बातचीत के सिद्धांत बदलते हैं तो प्रावधान को संशोधित किया जाना चाहिए।
कोई भी योजना (या बजट) बनाते समय, आपको खुद से पूछना होगा कि कहां से शुरू करें। और अगर हम पहले से ही बजट प्रबंधन के बारे में बात कर रहे हैं, तो यह समझना जरूरी है कि प्रबंधन प्रक्रियाओं को सुव्यवस्थित किए बिना, योजना और नियंत्रण, प्रबंधन लेखांकन और बजटिंग की प्रणाली बनाए बिना यह असंभव है। इन सबका आधार उद्यम की वित्तीय संरचना है।
वित्तीय संरचना के निर्माण से पहले उसकी अवधारणाओं और उसके तत्वों (विषयों) को परिभाषित करना आवश्यक है। आइए हम निम्नलिखित फॉर्मूलेशन प्रस्तावित करें।
बजट प्रबंधन के विषय- ये कंपनी के संरचनात्मक प्रभाग, कॉलेजियम निकाय और कर्मचारी हैं जो अपनी क्षमता और जिम्मेदारी के क्षेत्र के अनुसार बजट प्रबंधन प्रक्रिया में भाग लेते हैं।
वित्तीय संरचना- वित्तीय लेखा केंद्रों द्वारा विभाजित वित्तीय जिम्मेदारी केंद्रों का एक सेट।
बजट संरचना- उद्यम के परिचालन, कार्यात्मक और अंतिम बजट का पदानुक्रम।
वित्तीय लेखा केंद्र (एफएसी)- एक लेखा इकाई (वस्तु, परियोजना) जिसके लिए आय और व्यय पर समेकित जानकारी लेखांकन प्रणाली में जमा होती है।
वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्र (एफआरसी)- एक संरचनात्मक इकाई, जो अपनी कार्यात्मक गतिविधियों के दौरान बजट या उनकी व्यक्तिगत वस्तुओं का निर्माण, कार्यान्वयन और नियंत्रण करती है। प्रत्येक केंद्रीय संघीय जिले का नेतृत्व एक प्रबंधक करता है जो बजट प्रबंधन के ढांचे के भीतर इकाई की गतिविधियों के लिए जिम्मेदार होता है।
फिर, परिभाषाओं द्वारा निर्देशित, आपको यह पता लगाना चाहिए कि क्या वित्तीय संरचना को संगठनात्मक आधार पर लागू किया जा सकता है। आइए हम तुरंत ध्यान दें कि पहले चरण में, जब उद्यम में बजट प्रबंधन प्रणाली पूरी तरह से लागू नहीं होती है, तो "जैसा है" तंत्र का उपयोग करना और संगठनात्मक और वित्तीय संरचनाओं को संयोजित करना संभव है - यह संगठनात्मक दृष्टिकोण से सुविधाजनक है , चूंकि विभाग का प्रमुख वित्तीय केंद्र की जिम्मेदारी का भी प्रमुख होगा, अर्थात, यह वित्तीय प्रबंधन के अधिकारों और जिम्मेदारियों से संपन्न होगा, जिससे केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुखों के बीच कुछ संघर्षों और विरोधाभासों से बचा जा सकेगा। कार्यात्मक इकाई.
यदि उद्यम में बजट प्रबंधन प्रक्रिया पहले ही शुरू हो चुकी है और कंपनी इस प्रक्रिया में डूबी हुई है, तो इन अवधारणाओं को अलग करना संभव है, और कुछ मामलों में आवश्यक है, क्योंकि आखिरकार, वित्तीय संरचना संगठनात्मक संरचना से भिन्न होती है ( देखें कि उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना क्या है)।
वित्तीय संरचना केंद्रीय संघीय जिले के लक्ष्य संकेतकों को प्राप्त करने की जिम्मेदारी को दर्शाती है, अर्थात यह व्यवसाय के लक्ष्यों और उद्देश्यों को दर्शाती है, जिसमें इसके विविधीकरण को ध्यान में रखना भी शामिल है। संगठनात्मक संरचना पदानुक्रमित अधीनता पर बनाई गई है और, दुख की बात है, इंट्रा-कंपनी "राजनीतिक" रुझानों और व्यक्तिगत कर्मचारियों के व्यक्तिगत प्रभावों के प्रभाव में बनाई जा सकती है। संगठनात्मक संरचना हमेशा कार्यात्मक विशेषज्ञता (विकास विभाग, आपूर्ति विभाग, आईटी, प्रौद्योगिकी विभाग, आदि) पर आधारित होती है, और वित्तीय संरचना केंद्रीय संघीय जिले के बीच आर्थिक संबंधों पर आधारित होती है।
जिम्मेदारी केंद्रों द्वारा प्रबंधन के सिद्धांतों पर निर्मित बजट प्रबंधन, वित्तीय संरचना को उद्यम के वित्तीय लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए मुख्य तंत्र बनने की अनुमति देता है। एक व्यापार और विनिर्माण उद्यम के बजट प्रबंधन की संरचना का एक उदाहरण आरेख 1 में प्रस्तुत किया गया है। संगठनात्मक पदानुक्रम स्पष्ट है, लेकिन अधीनता की प्रकृति पूरी तरह से अलग है: केंद्रीय संघीय जिले में शून्य-स्तरीय बजटिंग का विषय है समग्र रूप से कंपनी, सभी वित्तीय प्रदर्शन संकेतकों, कार्य परिणामों और बजट निष्पादन कंपनियों के समेकन के लिए मालिकों के प्रति जिम्मेदार है। पहले स्तर के केंद्रीय संघीय जिले के लिए बजट के विषय विस्तारित संस्थाएं हैं - निदेशालय, विभाग, सेवाएं, शॉपिंग सेंटर, जिनका वर्तमान प्रबंधन संबंधित प्रभागों की जिम्मेदारी के तहत है। निम्नलिखित एक व्यापारिक और विनिर्माण उद्यम के डिजिटल वित्तीय संस्थानों के रूप में कार्य कर सकते हैं:
- शॉपिंग सेंटर, कार्यशालाएँ, प्रभाग (प्रारूप, क्षेत्र, उत्पाद द्वारा समेकन के साथ);
- निवेश परियोजनाएं (प्रत्येक परियोजना अलग से);
- प्रबंधन कंपनी (प्रशासनिक केंद्र के सभी केंद्रीय वित्तीय जिले समेकित हैं)।
योजना 1.एक व्यापारिक और विनिर्माण उद्यम के बजट प्रबंधन की संरचना का एक उदाहरण
वित्तीय संरचना के गठन के बाद, जिम्मेदारी के क्षेत्रों का परिसीमन करते हुए, बजट प्रबंधन के सभी चरणों में प्रक्रिया में प्रतिभागियों की शक्तियों और जिम्मेदारियों को निर्धारित करना आवश्यक है। उदाहरण के तौर पर, हम बजट तैयारी चरण में बजट प्रबंधन विषयों की शक्तियों और जिम्मेदारियों का एक मैट्रिक्स प्रदान करते हैं (तालिका 1 देखें)।
तालिका नंबर एक।बजट प्रबंधन विषयों की शक्तियों और जिम्मेदारियों का मैट्रिक्स
| लेखांकन संस्थाओं का नाम | अधिकार | जिम्मेदारियों |
|---|---|---|
| कंपनी का मालिक | आवश्यक जानकारी का अनुरोध करें, ड्राफ्ट बजट की समीक्षा करें और उनके अनुमोदन या अस्वीकृति पर सूचित निर्णय लें। कंपनी के समेकित बजट और परियोजना बजट को उचित टिप्पणियों के साथ संशोधन के लिए भेजें। | कंपनी की रणनीति को मंजूरी दें, कार्य तैयार करें और रणनीतिक योजना तैयार करने के लिए कलाकारों की पहचान करें। समेकित बजट के आधार पर तैयार किए गए कंपनी के समेकित बजट और परियोजना बजट को मंजूरी दें। |
| बजट समिति | वर्ष के लिए कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों और उद्देश्यों का अनुरोध करें। वित्तीय निदेशालय और केंद्रीय संघीय जिले से आवश्यक जानकारी का अनुरोध करें। कंपनी के समेकित बजट और परियोजना बजट को उचित टिप्पणियों के साथ संशोधन के लिए वित्तीय निदेशालय को भेजें। | केंद्रीय संघीय जिले के लिए रणनीतिक लक्ष्यों और उद्देश्यों को विघटित करें। ड्राफ्ट बजट (कंपनी और परियोजना बजट के लिए समेकित) की समीक्षा करें और मालिक द्वारा अनुमोदन के लिए उनकी तैयारी पर एक सूचित निर्णय लें। |
| वित्तीय निदेशालय | वर्ष के लिए कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों और उद्देश्यों का अनुरोध करें। बजट समिति और मालिक से आवश्यक जानकारी का अनुरोध करें। | बजट प्रबंधन प्रक्रिया को व्यवस्थित करें, बजट प्रबंधन विषयों की आवश्यकताओं, अधिकारों और जिम्मेदारियों को तैयार करें। योजना प्रक्रिया के दौरान डेटा एकत्र करें और विश्लेषण करें। केंद्रीय वित्तीय संस्थान और कंपनी के बजट का एक वित्तीय मॉडल विकसित करें। कंपनी के समेकित बजट का मसौदा तैयार करें, केंद्रीय वित्तीय संस्थानों के बजट का मसौदा तैयार करें। बजट समिति और मालिकों को अनुमोदन के लिए मसौदा बजट भेजें। अनुमोदन प्रक्रिया के दौरान टिप्पणियाँ हटा दें. डिजिटल वित्तीय विवरणों के लिए भरने के नियम और प्रमुख संकेतक विकसित करें। परामर्श और पद्धति संबंधी सहायता प्रदान करें। योजना के लिए केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुखों को वास्तविक बजट निष्पादन पर डेटा प्रदान करें। |
| केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुख | बजट समिति और वित्तीय निदेशालय से आवश्यक जानकारी का अनुरोध करें। बजट के एक वित्तीय मॉडल का अनुरोध करें (अपने कार्यात्मक क्षेत्र के भीतर भरा जाए)। डिजिटल वित्तीय जानकारी के लिए नियम और प्रमुख संकेतक भरने का अनुरोध करें। वित्तीय निदेशालय और बजट समिति से परामर्श और पद्धति संबंधी सहायता प्राप्त करें। | कार्यों का विश्लेषण करें और गतिविधियों की योजना बनाएं। बजटीय अवधि के लिए कार्य योजनाओं को ध्यान में रखते हुए केंद्रीय वित्तीय संस्थान (इसके कार्यात्मक क्षेत्र के संदर्भ में) के लिए एक मसौदा बजट बनाएं। बजट आय और व्यय मदों के लिए राशि का औचित्य सिद्ध करें। कार्यान्वयन के लिए अनुमोदित बजट स्वीकार करें। |
इसी तरह के मैट्रिक्स को बजट प्रबंधन के शेष चरणों के लिए संकलित किया जा सकता है (और किया जाना चाहिए), और इस प्रक्रिया में सभी प्रमुख प्रतिभागियों (केंद्रीय संघीय जिले के प्रबंधकों) को शामिल करना, विचार को जागरूक समझ और स्वीकृति के स्तर पर लाना महत्वपूर्ण है। प्रक्रिया, सभी विवरणों पर चर्चा करें और सहमत हों, शक्तियों और जिम्मेदारियों को संतुलित करें। यदि विचारधारा के स्तर पर ऐसा नहीं किया जाता है, तो बजट प्रबंधन का विषय बहुत स्वेच्छा से अधिकारों का उपयोग करेगा, और बजट घाटे या नकदी अंतर की जिम्मेदारी वित्तीय इकाई पर स्थानांतरित कर दी जाएगी।
बजट के प्रकार
कंपनी के विकास के स्तर और उसकी संरचना के बावजूद, नियोजन प्रक्रिया में आमतौर पर कई का उपयोग किया जाता है बजट के प्रकार:
- कार्यात्मक बजट;
- परिचालन बजट (केंद्रीय संघीय जिले, केंद्रीय संघीय जिले के लिए);
- आय और व्यय का बजट (बीडीआर);
- नकदी प्रवाह बजट (सीएफबी);
- बैलेंस शीट (बीएल) के अनुसार बजट;
- समेकित निवेश बजट (व्यक्तिगत परियोजनाओं के बजट शामिल हैं)।
कंपनी की गतिविधियों की बारीकियों को ध्यान में रखते हुए, आपको सबसे पहले कार्यात्मक बजट आवंटित करने की आवश्यकता है। यह निम्नलिखित सिद्धांतों के आधार पर किया जा सकता है:
- एक बजट केवल एक प्रक्रिया (माल की बिक्री, माल की डिलीवरी, और इसी तरह) का वर्णन करता है, कोई भी प्रक्रिया खुली नहीं रहनी चाहिए;
- बजट की उपस्थिति व्यवसाय की वास्तविकताओं से निर्धारित होती है (उदाहरण के लिए, यदि कंपनी को वित्तीय गतिविधियों से आय प्राप्त नहीं होती है, तो बजट बनाने का कोई मतलब नहीं है)।
तालिका 2 एक विनिर्माण और व्यापारिक उद्यम की मुख्य गतिविधियों के लिए कार्यात्मक बजट के प्रकार दिखाती है। प्रत्येक संगठन स्वतंत्र रूप से मुख्य और गैर-परिचालन गतिविधियों के लिए वस्तुओं का समूह निर्धारित करता है, लेकिन, एक नियम के रूप में, यह राजस्व की कुल राशि में विशिष्ट आय के अनुसार किया जाता है। यदि कोई कंपनी परिचालन गतिविधियों के अलावा वित्तीय और निवेश गतिविधियाँ भी संचालित करती है, तो उनमें से प्रत्येक को अपने स्वयं के बजट का भी उपयोग करना चाहिए, उदाहरण के लिए:
- ऋण और उधार पर ब्याज के लिए बजट;
- संपार्श्विक के मूल्यांकन और बीमा के लिए बजट;
- विकास बजट (प्रत्येक व्यक्तिगत परियोजना के संदर्भ में);
- पुनर्निर्माण बजट.
तालिका 2।मुख्य गतिविधि के आधार पर कंपनी के कार्यात्मक बजट के प्रकार
| बजट का नाम | बजट प्रबंधक | योजना अवधि |
|---|---|---|
| उत्पादन बजट | उत्पादन निदेशक | साल दर महीना |
| बिक्री बजट: - पुनर्विक्रय के लिए सामान - तैयार उत्पाद |
विपणन निदेशक, वरिष्ठ प्रौद्योगिकीविद् | साल दर महीना |
| सकल आय बजट (मार्जिन) | वाणिज्यिक निदेशक, विपणन निदेशक | साल दर महीना |
| गैर-परिचालन आय बजट: - विज्ञापन सेवाओं के प्रावधान से राजस्व; - अतिरिक्त प्रदर्शन क्षेत्रों के प्रावधान के लिए सेवाओं के प्रावधान से राजस्व; - परिसर को किराए पर देने/उप-किराए पर देने से होने वाला राजस्व; - बोनस (संविदात्मक दायित्वों को पूरा करने में विफलता के लिए जुर्माना सहित) |
विपणन निदेशक, वाणिज्यिक निदेशक | साल दर महीना |
| परिवहन और खरीद लागत का बजट | वाणिज्यिक निर्देशक | साल दर महीना |
| ओवरहेड बजट (बजट मद के अनुसार प्रत्येक कार्यात्मक क्षेत्र के लिए): - ऑपरेटिंग बजट; - संपत्ति अधिग्रहण के लिए बजट; - पेरोल बजट; - सामाजिक लाभ और मुआवजे का बजट |
निदेशालयों, सेवाओं, विभागों के प्रमुख | साल दर महीना |
| कर बजट | वित्तीय निर्देशक | वर्ष दर तिमाही (महीना) |
सभी बजटों को वित्तीय संरचना के अनुसार आवंटित किया जाना चाहिए। उदाहरण के लिए, समग्र रूप से उद्यम के उत्पादन बजट में व्यक्तिगत उत्पादन कार्यशालाओं (या कारखानों) के बजट शामिल होंगे, और सभी परिचालन बजट बाद में इसकी मुख्य गतिविधियों के लिए कंपनी के सामान्य बजट का निर्माण करेंगे।
प्रकार चाहे जो भी हो, बजट में अलग-अलग मदें शामिल होती हैं। लेखों की निर्देशिका को कंपनी के सभी व्यावसायिक कार्यों के ऑडिट के आधार पर संकलित किया जाना चाहिए।
निम्नलिखित महत्वपूर्ण बिंदुओं को ध्यान में रखा जाना चाहिए:
- केंद्रीय संघीय जिले से संबंधित व्यावसायिक लेनदेन को समूहीकृत करना इस केंद्रीय संघीय जिले का परिचालन बजट बनाता है;
- किसी भी व्यय या आय लेनदेन में आय और व्यय के बजट में एक आइटम होना चाहिए, जिसके अनुसार इसे प्रतिबिंबित किया जा सके;
- संचालन के महत्व और व्यय या आय में उनके हिस्से के अनुसार, एक ऑपरेशन के लिए एक आइटम बनाना संभव है (लेकिन, एक नियम के रूप में, एक आइटम संचालन के समूह से मेल खाता है);
- बजट आइटम को व्यवसाय की वास्तविक ज़रूरतों को प्रतिबिंबित करना चाहिए, इसलिए आपको भविष्य को ध्यान में रखते हुए निर्देशिका में कोई आइटम शामिल नहीं करना चाहिए;
- वस्तुओं के विवरण की डिग्री दर्ज किए गए लेनदेन की मात्रा पर निर्भर करती है। उदाहरण के लिए, यदि मद "अन्य व्यय" के तहत कुल राशि अन्य विस्तृत बजट मदों से अधिक है, तो स्वतंत्र मदों को अन्य खर्चों से अलग किया जाना चाहिए, जिससे इसे अधिक महत्व दिया जा सके।
आय और व्यय मदों के लिए, एकल पदानुक्रम का उपयोग करना बेहतर है, उदाहरण के लिए, आय और व्यय की तीन-स्तरीय निर्देशिका:
- स्तर 0 - एक ही प्रकार के व्यावसायिक लेनदेन की प्राथमिक वस्तु;
- स्तर 1 - शून्य स्तर की वस्तुओं का समेकन;
- स्तर 2 - प्रथम स्तर के लेखों का समेकन।
नकदी प्रवाह बजट आइटम नकदी प्रवाह (मूल्यह्रास, विनिमय दर और राशि अंतर, इन्वेंट्री का पुनर्मूल्यांकन, स्क्रैप, आदि) से संबंधित वस्तुओं को छोड़कर और नकदी प्रवाह (अग्रिम) को प्रतिबिंबित करने वाली वस्तुओं को जोड़कर आय और व्यय बजट वस्तुओं के आधार पर बनाए जाते हैं। , अचल संपत्तियों और अमूर्त संपत्तियों का अधिग्रहण, पूंजी मरम्मत, ऋण की प्राप्ति, अन्य प्रवाह, आदि)।
बैलेंस शीट बजट को बैलेंस शीट के आधार पर आवश्यक विवरण तक विस्तारित करके बनाया जा सकता है।
सामान्य तौर पर, प्रबंधन लेखांकन को कड़ाई से विनियमित नहीं किया जाता है और, सभी इच्छुक उपयोगकर्ताओं की सूचना आवश्यकताओं को पूरी तरह से संतुष्ट करने के लिए, प्रबंधन रूपों में आरएएस और आईएफआरएस सहित विभिन्न लेखांकन प्रणालियों के तत्वों को बुद्धिमानी से संयोजित करने से डरने की कोई आवश्यकता नहीं है।
किसी उद्यम में बजट के आयोजन के चरण
योजना प्रमुख व्यावसायिक लक्ष्यों पर केंद्रित होनी चाहिए। प्रत्येक विशिष्ट कंपनी के लिए, लक्ष्य बाजार (खंड और बाजार हिस्सेदारी), उत्पादन (उत्पादन संरचना, प्रयुक्त प्रौद्योगिकियां, संसाधन), वित्तीय (वित्तपोषण के स्रोत, ऋण आकर्षित करने के अवसर) और सामाजिक (उपभोक्ता मांगों को पूरा करना) कारकों द्वारा निर्धारित किए जाते हैं। रणनीतिक योजनाएं गुणात्मक और मात्रात्मक शब्दों में तैयार की जा सकती हैं, लेकिन सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि उन्हें प्रबंधन के लिए पूरी तरह से समझने योग्य होना चाहिए और विकास दिशानिर्देशों को प्रतिबिंबित करना चाहिए।
व्यावहारिक दृष्टिकोण से, लक्ष्यों का समन्वय योजना का सबसे महत्वपूर्ण चरण है; कार्यात्मक क्षेत्रों के प्रमुखों को इस प्रक्रिया में भाग लेना चाहिए, क्योंकि कंपनी का लक्ष्य बाद में प्रभागों के लक्ष्यों में विघटित हो जाता है। यह रणनीतिक लक्ष्यों पर सहमति की प्रक्रिया में है कि कार्यात्मक विभागों के प्रमुख मौजूदा समस्याओं को हल करने, कार्यों का मूल्यांकन करने और सीमाओं, अवसरों और जोखिमों का विश्लेषण करने के लिए सहमत तरीके विकसित करते हैं। व्यक्तिगत केंद्रीय वित्तीय जिलों के रणनीतिक लक्ष्यों और प्रदर्शन संकेतकों के बीच संबंध आरेख 2 में प्रस्तुत किया गया है।
योजना 2. व्यक्तिगत विभागों के रणनीतिक लक्ष्यों और प्रदर्शन संकेतकों के बीच संबंध
इस प्रकार, बजट तैयार करना उद्यम के सभी प्रमुख प्रबंधकों का सामूहिक कार्य है। यह ध्यान में रखते हुए कि किसी भी सामूहिक कार्य को व्यवस्थित किया जाना चाहिए, वित्तीय निदेशक नियोजन प्रक्रिया के समन्वयक के रूप में कार्य करता है।
इसके अलावा, आप एक कॉलेजियम निकाय - एक बजट समिति बना सकते हैं। बजट समिति के कार्य इस प्रकार हैं:
- वर्ष, तिमाही, माह के लिए बजट का निर्माण सुनिश्चित करना;
- कंपनी के बजट के निष्पादन की निगरानी करें, नियोजित मूल्यों से वास्तविक मूल्यों के विचलन के कारणों की पहचान करें, बजट निष्पादन के उद्देश्य से उपाय विकसित करें;
- बजट प्रबंधन प्रक्रिया में अधिकारियों और जिम्मेदार कर्मचारियों को शामिल करना;
- अधिकारियों और कर्मचारियों की ओर से गैरकानूनी कार्यों की पहचान करें, भविष्य में इसी तरह की स्थितियों को रोकने के लिए उपाय निर्धारित करें।
बजट के आयोजन की प्रक्रिया में कई क्रमिक चरण होते हैं:
- संगठन के बाजार और वित्तीय स्थिति का विश्लेषण।
- प्रमुख या सीमित कारकों की पहचान करें।
- पूर्वानुमानित कार्यात्मक बजट तैयार करना।
- परिचालन बजट का समेकन और संतुलन।
- बजट के निवेश भाग का गठन।
- वित्तीय संसाधनों की आवश्यकता का निर्धारण.
- कर बजट का गठन एवं अनुमोदन।
- कंपनी के लिए एक समेकित बजट तैयार करना।
- सभी इच्छुक प्रतिभागियों को बजट से परिचित कराना।
- बजट निष्पादन नियंत्रण प्रणाली का संगठन।
- बजट समायोजन की प्रक्रिया की चर्चा।
- बजट परिप्रेक्ष्य से कंपनी की गतिविधियों का आकलन करना।
प्रत्येक चरण का प्रक्रियाओं, आवश्यक जानकारी, जिम्मेदार व्यक्तियों, समय सीमा और परिणामों के स्तर तक वर्णन करना उचित है (तालिका 3 देखें)।
टेबल तीन।विस्तृत योजना चरणों का उदाहरण
| प्रक्रियाओं | प्रक्रिया इनपुट | कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार | अंतिम तारीख | परिणाम |
|---|---|---|---|---|
| पूर्वानुमान बाजार मैक्रो संकेतक | आर्थिक विकास और व्यापार मंत्रालय और अन्य आधिकारिक स्रोतों से जानकारी | केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुख | 10 जुलाई तक | बाजार मैक्रो संकेतकों का पूर्वानुमान |
| एक मसौदा बजट का विकास | कंपनी की रणनीति, निवेश प्राथमिकताएँ | वित्तीय निर्देशक | 20 जुलाई तक | बजट मसौदा |
| बजट अनुमोदन | बजट मसौदा | वित्तीय निर्देशक | 31 जुलाई तक | स्वीकृत बजट |
| केंद्रीय संघीय जिले के लिए लक्ष्य प्रदर्शन संकेतकों का गठन और वितरण | प्रस्तुति के लक्ष्य | बजट समिति | 5 अगस्त तक | निष्पादन लक्ष्य प्राप्त किये गये |
बजट पर चर्चा करने की प्रक्रिया में, कुछ प्रबंधकों की सुविधा और व्यक्तिगत हित के स्तर तक नहीं उतरना महत्वपूर्ण है, जो बजट के राजस्व भाग को निराशावादी पूर्वानुमान के परिप्रेक्ष्य से और व्यय भाग को बड़े अनुचित के दृष्टिकोण से शामिल करते हैं। अंतर। संकेतकों, पिछली अवधियों के आँकड़ों की एक खुली और ईमानदार चर्चा, और सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि यह समझ कि इस तरह का दृष्टिकोण परिणामों की आसान प्राप्ति का भ्रम पैदा करता है और कार्य कुशलता को कम करता है, बचाव में आना चाहिए।
कंपनी के भीतर बजट की समीक्षा और अनुमोदन करना और व्यापार मालिकों के साथ काम करना एक पुनरावृत्तीय प्रक्रिया की अनुमति देता है यदि सुरक्षा के लिए लगाए गए संकेतक उन्हें संतुष्ट नहीं करते हैं। पुनरावृत्ति में "ऊपर से नीचे" और "नीचे से ऊपर" संकेतकों पर काम करना शामिल है और यह आपको अधिकतम दक्षता के साथ कंपनी के संसाधनों का प्रबंधन करने की अनुमति देगा।
प्रत्येक चरण में संकेतकों पर सहमति की प्रक्रिया को औपचारिक बनाने के लिए, एक प्रोटोकॉल रखने की सिफारिश की जाती है जिसमें सभी आवश्यक सुधार, समय सीमा और जिम्मेदार व्यक्तियों को दर्ज किया जाता है।
योजना अवधि शुरू होने से पहले वर्ष के लिए कंपनी के बजट को तैयार करने और अनुमोदित करने का सारा काम पूरा करने की सलाह दी जाती है। यदि विभिन्न कारणों से प्रक्रिया में देरी हो रही है (रणनीतिक लक्ष्यों की मंजूरी की अवधि, प्रबंधकों की तैयारी की कमी, प्रक्रिया समन्वयक की कमी इत्यादि), तो एक बजट नियम प्रदान किया जा सकता है: कंपनी की परिचालन गतिविधियों का मासिक वित्तपोषण किया जाता है बजट से पहले वर्ष की फंडिंग सीमा के 1/12 से अधिक की राशि नहीं, जो उत्पादन प्रक्रिया को बाधित नहीं करने की अनुमति देगी।
नियोजन प्रक्रिया के दौरान, कई बजट विकल्प तैयार करने की सिफारिश की जाती है - निराशावादी, सबसे संभावित और आशावादी। फिर, गणितीय प्रसंस्करण विधियों और प्रक्रिया प्रतिभागियों की विशेषज्ञ राय का उपयोग करके, संस्करणों पर सहमत होते हैं और योजना अवधि के लिए कंपनी के बजट को मंजूरी देते हैं।
कार्य (बजट निष्पादन) की प्रक्रिया में, जब नियोजन क्षितिज कम हो जाता है और, विभिन्न कारकों के प्रभाव में, उद्यम को नियोजित संकेतकों से वास्तविक संकेतकों के विचलन का सामना करना पड़ता है, तो ऐसी स्थिति संभव होती है जब निर्दिष्ट से विचलन होता है बजट मूल्य आर्थिक रूप से उचित हैं और बजट में बदलाव आवश्यक हैं। इस मामले में, हम लचीले बजट के उपयोग के बारे में बात कर सकते हैं। लचीला बजट एक ऐसा बजट है जिसके संकेतक कंपनी की व्यावसायिक गतिविधि के स्तर के आधार पर बदल सकते हैं।
अभ्यास से पता चलता है कि एक लचीला बजट सबसे पसंदीदा है और प्रबंधक के काम में एक प्रभावी परिचालन उपकरण है, यानी, कंपनी के अनुमोदित वार्षिक बजट का एक विश्लेषणात्मक संस्करण है, जबकि बजट की शुरुआत से पहले लचीलेपन की सीमाएं विकसित की जानी चाहिए प्रक्रिया और औपचारिक। उदाहरण के लिए, लचीले बजटिंग के नियमों में से एक आपको स्थिर वार्षिक बजट के भीतर बजट मूल्यों को समायोजित करने, आइटम या केंद्रीय वित्तीय जिले (सीएफ) द्वारा सीमाओं को पुनर्वितरित करने की अनुमति देता है। कंपनी के वार्षिक बजट की कई स्थितियाँ काफी उचित हैं और हमें विभिन्न स्तरों पर प्रबंधकों के काम का मूल्यांकन करने की अनुमति देती हैं: स्थिर संस्करण के अनुसार, मालिक कंपनी के काम का मूल्यांकन करते हैं; लचीले बजट संस्करण के अनुसार, वास्तविक रिपोर्टिंग तिमाही/माह के अनुसार समायोजित, केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुखों के काम की निगरानी बजट समिति द्वारा की जाती है।
लागत प्रबंधन उपकरण के रूप में बजट बनाना
योजना महज औपचारिकता न रह जाए और बजट का क्रियान्वयन जितना संभव हो सके योजना के करीब हो, इसके लिए संभावित आय और व्यय मानकों को सही ढंग से निर्धारित करना महत्वपूर्ण है।
बजट के व्यय पक्ष की योजना बनाते समय दिशानिर्देश व्यय और मुनाफे पर उद्योग का औसत डेटा या सार्वजनिक कंपनियों के प्रतिस्पर्धियों से डेटा, साथ ही पिछले अवधि के लिए स्वयं के आंकड़े हो सकते हैं। उदाहरण के लिए, यदि उद्योग के औसत लाभ को आधार के रूप में लिया जाता है, तो, राजस्व भाग निर्धारित करके, आप खर्चों की मात्रा को सामान्य कर सकते हैं और इसे अलग-अलग वस्तुओं के बीच वितरित कर सकते हैं।
पेरेटो सिद्धांत "20/80" और एबीसी विश्लेषण सभी बजट मदों पर लागू होते हैं, जिसका उपयोग करके सभी लागतों को तीन समूहों में विभाजित किया जा सकता है:
- पहला उद्यम के कुल खर्च का लगभग 80 प्रतिशत बनाता है, एक नियम के रूप में, ये समूह ए की कई लागत वस्तुएं हैं;
- दूसरा कुल व्यय का लगभग 15 प्रतिशत है - ये समूह बी आइटम हैं;
- तीसरा - कुल खर्च का 5 प्रतिशत - समूह सी की छोटी वस्तुएँ।
मदों के स्तर के आधार पर, बजट प्रबंधन को व्यवस्थित करना आवश्यक है - लागतों के पहले और आंशिक रूप से दूसरे समूह पर ध्यान देना महत्वपूर्ण है, यानी उन पर जिनका वित्तीय परिणाम और लागत पर सबसे अधिक ध्यान देने योग्य प्रभाव पड़ता है। उत्पादन।
लागत को नियंत्रित करने के लिए मुख्य उपकरणों में से एक राशनिंग है, जो सीमित (पूर्ण या सापेक्ष रूप में) लागत संकेतकों का विकास है। राशनिंग के सिद्धांत को प्रत्यक्ष और ओवरहेड लागत, परिवर्तनीय और स्थिर दोनों पर लागू किया जा सकता है।
कई लागत मदों के लिए मानक निर्धारित करने के लिए, आप उद्योग संकेतकों का उपयोग कर सकते हैं, प्रतिस्पर्धियों के काम और ऐतिहासिक डेटा का विश्लेषण कर सकते हैं। आंतरिक मानकों की सूची इस प्रकार हो सकती है:
- उत्पादन की प्रति इकाई सामग्री लागत, राजस्व के प्रति रूबल, लाभ;
- अवधि के अंत में इन्वेंट्री मानक;
- परिचालन और उपयोगिता लागत प्रति 1 वर्ग। प्रयोग करने योग्य क्षेत्र का मीटर;
- काम पर रखने पर प्रति 1 कर्मचारी कार्यस्थल उपकरण की लागत;
- प्रति 1 कर्मचारी कार्यालय आपूर्ति की लागत;
- प्रति 1 वर्ग मीटर परिसर बीमा। प्रयोग करने योग्य क्षेत्र का मीटर;
- प्रति 1 कर्मचारी संचार सेवाओं की लागत (स्थिति के आधार पर);
- प्रति 1 कर्मचारी यात्रा व्यय (दैनिक भत्ता, आवास, यात्रा टिकट) (पद के आधार पर), आदि।
सामान्यीकरण का उपयोग स्थितिजन्य मॉडलिंग में भी किया जा सकता है। संकेतकों के मानक मूल्यों की समीक्षा निश्चित अंतराल पर की जानी चाहिए, उदाहरण के लिए, बजट प्रक्रिया शुरू होने से पहले वर्ष में एक बार।
बजट और नियंत्रण, समायोजन, पुनरीक्षण
बजट निष्पादन का आकलन करने के लिए प्रत्येक कंपनी के अपने नियम होते हैं; आइटम द्वारा विचलन का गलियारा भी भिन्न हो सकता है। इस संबंध में, प्रश्न अक्सर उठते हैं: क्या इसके कार्यान्वयन के दौरान बजट को समायोजित करना उचित है और किन सिद्धांतों का पालन किया जाना चाहिए?
योजना प्रक्रिया में सभी प्रतिभागियों को बजट निष्पादित करने की प्रक्रिया को समझने के लिए, इसके संशोधन के लिए सिद्धांतों को तैयार करना आवश्यक है। बजट रणनीति विकसित करने और निर्धारित करने के चरण में ऐसा करना सबसे अच्छा है:
- समायोजन के अधीन बजट का स्तर;
- विचलन का वह स्तर जिस पर समायोजन किया जाता है;
- समायोजन अवधि;
- समायोजन का समय (और संभवतः यह भी कि एक बजट कितनी बार समायोजित किया जाता है);
- केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुख की जिम्मेदारी. यह बात ध्यान में रखनी चाहिए कि अगर हर महीने एक ही समस्या सामने आती है तो प्रबंधक की जिम्मेदारी पहले से ही वित्तीय होनी चाहिए।
आइटम द्वारा विचलन का स्तर निर्धारित करने के लिए, आप बड़े बजट मॉडल का उपयोग कर सकते हैं। यह उन वस्तुओं को मॉडलिंग करने लायक है जो कंपनी के प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों को प्रभावित करते हैं, उदाहरण के लिए, टर्नओवर, ईबीआईटीडीए, ईबीआईटीडीए मार्जिन।
एक नियम के रूप में, नियोजित मूल्यों से वास्तविक मूल्यों का 3-5 प्रतिशत विचलन स्वीकार्य माना जाता है। लेकिन यदि मॉडलिंग प्रक्रिया के दौरान अन्य थ्रेशोल्ड मान निर्धारित किए जाते हैं, तो यह उन पर ध्यान देने योग्य है, क्योंकि थ्रेशोल्ड विचलन का आकार इस बात पर निर्भर करता है कि कंपनी ब्रेक-ईवन बिंदु से कितनी दूर है (या इसके कितने करीब है)।
वित्तीय साहित्य में दिए गए उदाहरण बताते हैं कि आय और व्यय में कुल परिवर्तन का अनुपात औसतन 1:3 है, यानी आय में कमी या 10 प्रतिशत की अधिकता से लाभ में 30 प्रतिशत की कमी आती है।
कई अन्य निर्भरताएं निकाली गई हैं जिन्हें योजना बनाते समय और बजट का विश्लेषण करते समय ध्यान में रखा जाना चाहिए। विशेष रूप से, निम्नलिखित:
- बढ़ते व्यवसाय (या बाज़ार) के साथ, राजस्व पर ध्यान केंद्रित होना चाहिए;
- एक स्थिर व्यवसाय (या बाज़ार) के साथ, आपको मुनाफ़े पर नियंत्रण रखने की ज़रूरत है;
- जब यह गिरता है, तो खर्चों के निरंतर हिस्से को नियंत्रित करना विशेष रूप से महत्वपूर्ण है।
अभ्यास से पता चलता है कि लागत में कमी एक श्रम-गहन और कठिन प्रक्रिया है और अक्सर प्रयासों की तुलना बचत प्रभाव से नहीं की जा सकती है। उदाहरण के लिए, एक ट्रेडिंग कंपनी के लिए, खर्च का मुख्य हिस्सा (70%) खुदरा और गोदाम परिसर का किराया और मजदूरी है। शेष मदें 30 प्रतिशत होती हैं, और यदि आप उनमें से ऊर्जा संसाधन, उपकरण रखरखाव, और वस्तु हानि (यहां तक कि केवल प्राकृतिक हानि के संदर्भ में) घटा देते हैं, तो आपके पास 10 प्रतिशत खर्च बचेगा, जो कि पूर्ण होने पर भी कटौती, भले ही वे वित्तीय प्रभाव डालें, यह नकारात्मक होगा और उत्पादन प्रक्रिया को प्रभावित करेगा। हालाँकि, इसका मतलब यह नहीं है कि कुछ भी करने की ज़रूरत नहीं है। परिणामों के महत्व को ध्यान में रखते हुए उपायों का विश्लेषण और सामूहिक रूप से विकास करना आवश्यक है। बजट प्रबंधन में प्रबंधकों के काम का भी मूल्यांकन किया जाना चाहिए, हालांकि यह मूल्यांकन हमेशा महत्वपूर्ण नहीं होता है; इसके अलावा, कुछ स्तर पर समस्या की कॉलेजियम चर्चा की प्रक्रिया ही काम के अनुकूलन के लिए एक प्रेरक कारक बन जाती है।
व्यक्तिगत अनुभव से, मैं कह सकता हूं कि आप बजट को महीने में एक बार से अधिक समायोजित नहीं कर सकते हैं, और यदि बाहरी वातावरण में और कंपनी के भीतर कोई अप्रत्याशित घटना नहीं है, तो केवल वार्षिक सीमा के भीतर, संरक्षित पर संभावित बचत को प्रभावित किए बिना। सामान। संरक्षित वस्तुएँ वे खर्च हैं जो सामान्य उत्पादन प्रक्रिया को सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक हैं, यानी वे खर्च जो एक उद्यम अपनी व्यावसायिक गतिविधि के स्तर की परवाह किए बिना बिना शर्त वहन करेगा। आमतौर पर, ऐसे खर्चों में वेतन, कर और किराया शामिल होता है।
सभी विचलनों को नियंत्रित और अनियंत्रित में विभाजित किया जा सकता है। इसलिए, यदि विचलन का कारण ऊर्जा शुल्कों में वृद्धि या भूमि भूखंड के भूकर मूल्य में अप्रत्याशित परिवर्तन था, तो हम अनियंत्रित परिवर्तनों के बारे में बात कर सकते हैं। अगर परिवहन लागत बढ़ी है तो इस पर ध्यान देना चाहिए. नियोजित मूल्यों से वास्तविक मूल्यों के विचलन के दो मुख्य कारण हैं: नियोजन चरण में मुद्दे पर काम नहीं किया गया था या निष्पादन चरण में प्रक्रिया पर नियंत्रण कमजोर कर दिया गया था। यह पहचानना आवश्यक है कि किसी विशिष्ट विचलन के मामले में वास्तव में क्या दांव पर लगा है और प्रक्रिया स्वामी को प्रतिक्रिया प्रदान करें। इससे प्रबंधकों के अनुशासन और जिम्मेदारी को बढ़ाने में मदद मिलती है: जब अनुबंध पर समय पर सहमति नहीं हुई तो लाइन कर्मियों के साधारण गैर-प्रदर्शन द्वारा बजट को समायोजित करने का कारण बताने में हर कोई प्रसन्न नहीं होता है। इसके अलावा, बजट समिति द्वारा विचार किए गए केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुख द्वारा व्यवस्थित (तीन गुना से अधिक) बजट समायोजन, साथ ही व्यवस्थित बजट ओवररन को आधिकारिक कर्तव्यों का अनुचित प्रदर्शन माना जाता है।
उदाहरण
हमारी कंपनी में, केंद्रीय संघीय जिले के बजट में समायोजन केवल कंपनी के अनुमोदित वार्षिक बजट के ढांचे के भीतर ही संभव है और इसमें वस्तुओं, अवधियों और प्रभागों के बीच बदलती सीमाएं शामिल हैं।
समायोजन प्रक्रिया स्वचालित है, और लेखांकन प्रणाली में बजट समायोजन के लिए एक एप्लिकेशन तैयार करके बजट मद की सीमा में परिवर्तन किए जाते हैं। समायोजन स्वयं नियोजित और योजना के बाहर दोनों ही माना जाता है।
वर्तमान अवधि की 20 से 25 तारीख तक, यानी नियोजित अवधि की शुरुआत से पहले, आगामी अवधि (तिमाही/माह) के लिए बजट बनाते समय नियोजित समायोजन किया जाता है।
यदि चालू अवधि के दौरान किसी मद के तहत खर्च बढ़ाने की आवश्यकता है और किसी अन्य मद के लिए धन का कोई स्रोत नहीं है, तो सीमा में ऐसा बदलाव एक अनिर्धारित समायोजन के रूप में पहचाना जाता है और सामान्य निदेशक के फंड की कीमत पर किया जाता है। .
बजट को केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुख या उसके द्वारा अधिकृत व्यक्ति द्वारा कार्यक्रम दस्तावेज़ तैयार करके समायोजित किया जाता है, और आय और व्यय का बजट और नकदी प्रवाह बजट दोनों स्वचालित रूप से समायोजित किए जाते हैं।
टर्नओवर पर निर्भर परिवर्तनीय खर्चों की योजना के संदर्भ में, सीमा भी स्वचालित रूप से बदल जाती है (सॉफ्टवेयर तदनुसार कॉन्फ़िगर किया गया है), और यदि राजस्व योजना पार हो गई है, तो परिवर्तनीय बजट मदों के लिए निरपेक्ष रूप से योजना की राशि बढ़ जाती है।
बजट नियंत्रण की प्रक्रिया को सरल बनाने और इसके समायोजन के लिए समय कम करने के लिए, नियंत्रण के फोकस में आने वाले बजट आइटम का स्तर निर्धारित किया गया है - एक अलग आइटम को नियंत्रित करना आवश्यक नहीं है, एक नियम के रूप में, यह एक समूह है किए गए व्यय की मदें. सीमा के अनुपालन की निगरानी की प्रक्रिया आवश्यक रूप से लेख और सीएफयू से जुड़ी हुई है।
बजट नियंत्रण और बजट मूल्यों के समायोजन के लिए यहां कुछ विशिष्ट नियम दिए गए हैं।
- परिवर्तनीय बजट मदों के संदर्भ में किसी भी अधिक व्यय के लिए लेनदार (प्रदान की गई सेवाओं या प्राप्त माल के लिए आपूर्तिकर्ता) को भुगतान कंपनी के मानक के भीतर एक विशिष्ट विभाजन (आदेश के आधार पर) की सीमा को बदलने या अस्थायी रूप से अनुपात पर नियंत्रण हटाने के बाद किया जाता है। खर्चों और टर्नओवर का (यदि केंद्रीय संघीय जिले के लिए मानक को बदलना उचित नहीं है और कंपनी के लिए मानक पार नहीं किया गया है)।
- पेरोल मद की सीमा को कार्मिक निदेशालय द्वारा अनुमोदित वार्षिक बजट के भीतर वित्तीय कार्यों और अवधियों के बीच राशि का पुनर्वितरण करके बदल दिया जाता है; अन्य मदों द्वारा पेरोल बजट के अधिक व्यय को कवर नहीं किया जाता है। संरचनात्मक परिवर्तन या व्यावसायिक प्रक्रियाओं में परिवर्तन (उदाहरण के लिए, सेवा कर्मियों की कमी और सफाई कंपनियों की भागीदारी) की स्थिति में पेरोल मद का बजट कम हो जाता है।
- इसे मौजूदा अवधि में वित्तीय संस्थानों के बीच समान बजट मदों के भीतर बजट स्थानांतरित करने की अनुमति है।
- संबंधित बजट व्यय मद (उदाहरण के लिए, गैर-परिचालन आय की कीमत पर यात्रा व्यय) की सीमा को समायोजित किए बिना आय में वृद्धि करके खर्च करना निषिद्ध है। ऐसे में व्यय मद के लिए बजट को सामान्य नियमों के अनुसार समायोजित करना आवश्यक है।
बजट प्रबंधन में लचीलेपन को बढ़ाने और इसके घाटे को कवर करने के लिए अतिरिक्त अवसरों का उपयोग करने के लिए, योजना बनाते समय एक अलग मद, एक प्रकार की आरक्षित निधि प्रदान करना सार्थक है। इसे व्यापार कारोबार के प्रतिशत या अन्य आधार के रूप में, या केवल निरपेक्ष रूप से, पिछले वर्ष के तथ्य को अनुक्रमित करके बनाया जा सकता है। ऐसा फंड, निदेशक या बजट समिति के निर्णय से, केंद्रीय संघीय जिले के बजट मद की सीमा में अनिर्धारित वृद्धि के साथ-साथ "जुर्माना, जुर्माना" मद के वित्तपोषण पर खर्च किया जाता है, यदि यह संभव नहीं है दोषी अधिकारी की कीमत पर इन खर्चों की भरपाई करना। यह संभव है कि रिपोर्टिंग अवधि के अंत में, कुछ बजट मदों के लिए बचत की पहचान की जाएगी जिन्हें उसी नाम की मद पर जमा किया जा सकता है, और बाद में केंद्रीय संघीय जिले के किसी भी प्रमुख को बजट समिति से संपर्क करने का अधिकार है "बचत" मद को पुनः वितरित करने की एक पहल। बेशक, उसे उचित औचित्य की आवश्यकता होगी।
बजट स्वचालन
निर्मित योजना प्रणाली कागजों पर, विनियमों में न रह जाए, बल्कि व्यवहार में विकसित और कार्यान्वित हो, इसके लिए इसे आईटी समाधानों द्वारा समर्थित होना चाहिए।
यदि हम इस बारे में बात करें कि प्राथमिक क्या है - लेखांकन प्रणाली या लेखांकन सिद्धांत और बजट प्रबंधन की अवधारणा, तो प्रत्येक उद्यम व्यवसाय विकास के स्तर, इसके विविधीकरण और इसके जीवन चक्र के चरण के आधार पर इसे स्वतंत्र रूप से निर्धारित करता है। कुछ स्तर पर, योजना और नियंत्रण के लिए मुख्य उपकरण एमएस एक्सेल होगा, इसकी क्षमताएं बहुत अच्छी हैं, इसका उपयोग सुविधाजनक है, लेकिन जैसे-जैसे कंपनी बढ़ती है, स्वचालन का स्तर भी बढ़ना चाहिए, और आईटी विशेषज्ञों का उच्च स्तर लगभग असीमित प्रदान करता है स्वचालन की संभावनाएँ. उदाहरण के लिए, हमारी कंपनी में, बजट निष्पादन का परिचालन नियंत्रण स्वचालित है, भुगतान की योजना और नियंत्रण का एक पूरा चक्र विकसित हो रहा है, और सिस्टम में अनुबंधों का लेखा-जोखा चल रहा है।
जाहिर है, कार्यक्रम एक अनुभवी और सक्षम विशेषज्ञ की जगह नहीं लेगा, लेकिन समय पर, व्यवस्थित जानकारी निश्चित रूप से आपको सभी लेखांकन प्रक्रियाओं को सुव्यवस्थित करने, लेखांकन की दक्षता बढ़ाने और उद्यम की वर्तमान वित्तीय स्थिति और इसकी संभावनाओं का आकलन करने की अनुमति देगी।
परिचय
1. किसी उद्यम में बजट बनाना: लक्ष्य और विशेषताओं का सार
1.2 बजट के प्रकार और उनके लक्ष्य
निष्कर्ष
प्रयुक्त साहित्य की सूची
आधुनिक रूसी अर्थव्यवस्था में, किसी उद्यम के आर्थिक विकास के लिए भंडार की पहचान करने और उसके आंतरिक निवेश संसाधनों के गठन की राष्ट्रीय आर्थिक समस्या सबसे महत्वपूर्ण में से एक है।
बाजार अर्थव्यवस्था में उद्यम प्रबंधन के लिए एक महत्वपूर्ण उपकरण बजट नियोजन (बजट) है। बजटिंग तकनीक में प्रबंधन निर्णय लेने के लिए वर्तमान प्रदर्शन संकेतकों के नियोजित मूल्यों की वास्तविक मूल्यों के साथ तुलना करना शामिल है। यह तत्व रूसी उद्यमों के लिए नया है, और इस मामले में हम बजट प्रबंधन के बारे में बात करेंगे।
बजटिंग को एक सार्वभौमिक प्रबंधन उपकरण माना जाता है जिसका उद्देश्य व्यवसाय प्रणाली को उसकी प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने के लिए व्यवस्थित और अनुकूलित करना है।
प्रबंधन के क्षेत्र में आधुनिक रुझान यह निर्धारित करते हैं कि बजट प्रणाली का निर्माण बाजार के गहन अध्ययन, उद्यम के ग्राहकों और समकक्षों की समझ, बड़ी संख्या में प्रबंधकों और विशेषज्ञों की भागीदारी पर आधारित होना चाहिए। बजट और उद्यम प्रबंधन की प्रक्रिया में जिम्मेदारी के विभिन्न स्तर, जो पाठ्यक्रम कार्य के चुने हुए विषय की प्रासंगिकता की पुष्टि करते हैं।
पाठ्यक्रम कार्य का उद्देश्य उद्यम प्रबंधन प्रणाली के एक तत्व के रूप में बजट प्रणाली का पालन करना है।
इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए निम्नलिखित कार्यों की पहचान की गई:
· बजट प्रणाली के कार्यों और सार को प्रकट करना;
· उद्यम योजनाओं की प्रणाली में बजट प्रणाली के गठन के पैटर्न की पहचान करना;
· बजट प्रणाली की प्रभावशीलता का आकलन करने और इसके सुधार के लिए भंडार की पहचान करने के तरीकों की पहचान करना।
पाठ्यक्रम कार्य के अध्ययन का उद्देश्य बजट प्रक्रिया है जो उद्यम आर्थिक गतिविधियों को चलाने की प्रक्रिया में करते हैं।
अध्ययन का विषय उद्यम बजटिंग प्रणाली है।
एल.आई. के कार्य उत्पादन दक्षता बढ़ाने और बजट प्रणाली शुरू करने की समस्याओं के लिए समर्पित हैं। अबलकिना, ए.जी. अगनबेग्यान, एस.आई. अब्रामोवा, वी.ए. अफानसयेवा, वी.वी. बुज़िरेवा, वी.एच. वोइटोलोव्स्की, आई.जी. गल्किना, ओ.जी. ज़ुइकोवा, आई.वी. एरेमिना, यू.आई. एफिमिचेवा, आई.के. कोमारोवा, ओ.पी. कोरोबेनिकोवा, यू.ए. लाव्रिकोवा, वी.ए. और अन्य वैज्ञानिक।
1.1 बजटिंग का सार और कार्य
बजटिंग वित्तीय योजनाओं और अनुमानों को तैयार करने की प्रक्रिया का प्रतिनिधित्व करता है, और दूसरी ओर, यह एक प्रबंधन तकनीक है जिसे प्रबंधन निर्णयों की वित्तीय वैधता को विकसित करने और सुधारने के लिए डिज़ाइन किया गया है। इसे उद्यम प्रबंधन उपकरणों में से एक माना जा सकता है।
बजट बनाना - काम के परिणामों के लिए जिम्मेदारी के वितरण के साथ उद्यम की वित्तीय और आर्थिक स्थिति की योजना, निगरानी, विश्लेषण और समायोजन की प्रक्रिया शामिल है, जिसके परिणाम बजट प्रणाली द्वारा औपचारिक रूप से तैयार किए जाते हैं।
बाज़ार की स्थितियों में, बजट बनाना ही नियोजन का आधार बनता है - सबसे महत्वपूर्ण प्रबंधन कार्य। इंट्रा-कंपनी योजना की पूरी प्रणाली बजट के आधार पर बनाई जानी चाहिए, यानी सभी लागतों और परिणामों की कड़ाई से वित्तीय अभिव्यक्ति होनी चाहिए।
बजटिंग का सार, सबसे पहले, इस तथ्य में निहित है कि बजटिंग एक तंत्र है जिसके माध्यम से किसी उद्यम के वर्तमान (अल्पकालिक) लक्ष्यों को प्रबंधित किया जाता है, और बजटिंग प्रक्रिया का कार्यान्वयन उद्यम की दैनिक गतिविधि है।
इस प्रकार, उद्यम योजनाओं की प्रणाली में बजट एक महत्वपूर्ण स्थान रखता है, क्योंकि यह रणनीति के कार्यान्वयन, वर्तमान उत्पादन और वित्तीय गतिविधियों की प्रभावशीलता और प्रबंधन प्रणाली में फीडबैक के लिए जिम्मेदार है।
वैज्ञानिक दृष्टिकोण से, बजट बनाना एक अधिक जटिल, अधिक बहुआयामी अवधारणा है: एक ओर, यह वास्तव में इंट्रा-कंपनी परिचालन संसाधन योजनाओं के विकास और कार्यान्वयन (कार्यान्वयन को व्यवस्थित करने) की प्रक्रिया से पहचाना जाता है; दूसरी ओर, यह एक नियोजन पद्धति भी है; तीसरी ओर, यह एक प्रबंधन तकनीक भी है जिसे परिचालन निर्णय विकसित करने और उनकी वित्तीय वैधता सुनिश्चित करने के लिए डिज़ाइन किया गया है।
बजटिंग को एक प्रक्रिया के रूप में मानते समय, बजटिंग वस्तुओं का चयन करना महत्वपूर्ण है। यह संपूर्ण कंपनी, जिम्मेदारी केंद्र, व्यक्तिगत व्यवसाय संचालन या संचालन के समूह, व्यक्तिगत परियोजनाएं आदि हो सकती हैं। यह ध्यान में रखना चाहिए कि बजटिंग एक बंद, परस्पर जुड़ी प्रक्रिया है जिसके अपने विशिष्ट इनपुट और आउटपुट होते हैं, साथ ही तंत्र और उपकरण भी होते हैं जिनके द्वारा इसे विनियमित किया जाता है।
कंपनियों में बजट को वित्तीय अनुशासन का आधार अकारण नहीं माना जाता है। साथ ही, ऐसी प्रणाली बनाने के लिए जिम्मेदारी के केंद्रों की पहचान करने की आवश्यकता को एक अपरिहार्य सिद्धांत के रूप में सामने रखा गया है।
बेशक, जिम्मेदारी केंद्र इन विभागों द्वारा प्राप्त वित्तीय परिणामों के लिए प्रबंधकों की जिम्मेदारी बढ़ाना संभव बनाते हैं। हालाँकि, जिम्मेदारी के केंद्रों की पहचान करते समय, समग्र रूप से कंपनी की नियंत्रणीयता बनाए रखने की आवश्यकता और व्यावसायिक आवश्यकताओं को बदलने की इसकी क्षमता के बारे में नहीं भूलना महत्वपूर्ण है। दूसरे शब्दों में, वित्तीय अनुशासन स्थापित करना अपने आप में एक लक्ष्य नहीं बनना चाहिए, बल्कि व्यावसायिक लक्ष्यों को प्राप्त करने में एक उपकरण, एक तंत्र के रूप में कार्य करना चाहिए और तदनुसार, जिम्मेदारी केंद्रों का आवंटन व्यावसायिक लचीलेपन की आवश्यकताओं के अनुरूप होना चाहिए।
किसी कंपनी की वित्तीय और आर्थिक गतिविधियों की परिचालन योजना, नियंत्रण और विश्लेषण की एक एकीकृत प्रणाली के रूप में बजटिंग, सबसे पहले, व्यवसाय करने के मुख्य लागत मापदंडों को निर्धारित करना चाहिए, अर्थात्: अपनी सॉल्वेंसी सुनिश्चित करने के लिए कंपनी की वित्तीय संसाधनों की आवश्यकता; नियोजित अवधि के दौरान निःशुल्क वित्तीय संसाधनों की उपलब्धता; अपेक्षित लाभ का आकार, पूंजी की संरचना और संरचना। विवरण की डिग्री, लागत संकेतकों के पूर्वानुमान मूल्यों की सटीकता का स्तर और बजट की संरचना एक विशिष्ट बजट प्रणाली स्थापित करने से "लागत और लाभ" के अनुपात के आधार पर निर्धारित की जानी चाहिए।
प्रबंधन प्रौद्योगिकी के रूप में बजट में तीन महत्वपूर्ण तत्व शामिल हैं:
· बजटिंग तकनीक, जो बजट के विकास के क्रम, विभिन्न स्तरों और कार्यात्मक उद्देश्यों के बजट को समेकित करने की प्रक्रिया, बजट के प्रकार और रूप, योजना लक्ष्यों की संरचना, आंतरिक मानदंडों और विनियमों, तैयारी की प्रक्रियाओं और प्रक्रिया का प्रतिनिधित्व करती है। बजट समायोजित करना;
· बजट का संगठन, जिसमें एक वित्तीय संरचना (जिम्मेदारी केंद्र या कंपनी के संस्थागत व्यवसाय) का निर्माण (उपस्थिति), बजट नियम जो बजट प्रबंधन तंत्र के कार्यों के वितरण को निर्धारित करते हैं, आंतरिक नियमों की एक प्रणाली, नौकरी विवरण;
· एकीकृत सूचना प्रसंस्करण के आधार पर प्रबंधन लेखांकन की स्थापना सहित निपटान संचालन का स्वचालन, जो आपको अपनाए गए बजट के कार्यान्वयन (कार्यान्वयन) की प्रगति पर परिचालन जानकारी प्राप्त करने की अनुमति देता है।
इनमें से कम से कम एक तत्व (शर्तों) की अनुपस्थिति व्यावहारिक महत्व के संदर्भ में सभी बजट कार्य को शून्य तक कम कर सकती है, क्योंकि बजट प्रणाली विकसित करने की लागत बजट प्रणाली के संभावित लाभों से अधिक हो सकती है। यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि केवल कुछ रूसी कंपनियों ने पूर्ण प्रबंधन लेखांकन स्थापित किया है, जिसके बिना एक प्रभावी ढंग से कार्य करने वाली पूर्ण बजट प्रणाली बनाना मुश्किल है जो कंपनी के प्रबंधन और कामकाज की दक्षता में वास्तविक वृद्धि प्रदान करती है। .
इस प्रकार, बजटिंग का एक मुख्य कार्य पूर्वानुमान (वित्तीय स्थिति, संसाधन, आय और लागत) है। यही कारण है कि प्रबंधन निर्णय लेने के लिए बजट बनाना मूल्यवान है।
1.2 बजट के प्रकार और उनके लक्ष्य
बजटिंग कंपनी के संसाधनों के उपयोग की दक्षता बढ़ाने के लिए पूर्वापेक्षाएँ बनाता है और परिचालन और वित्तीय योजना के उच्च-तकनीकी साधनों का प्रतिनिधित्व करता है, जो कंपनी के प्रदर्शन का त्वरित मूल्यांकन प्रदान करता है और यदि आवश्यक हो, तो योजनाओं को समय पर समायोजित करने की क्षमता प्रदान करता है; यह अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कंपनी के सभी प्रभागों के प्रयासों के एकीकरण को बढ़ावा देता है।
एक प्रक्रिया के रूप में बजट बनाने में कुछ चरण शामिल होते हैं। मुख्य चरण हैं:
· कार्यों का निरूपण;
· उपलब्ध संसाधनों की गणना;
· बजट आंकड़ों पर हितधारकों के बीच बातचीत;
· घटकों का समन्वय और सत्यापन;
· अंतिम स्वीकृति;
· अनुमोदित बजट का वितरण.
बजट स्थापित करते समय, जिन प्राथमिक समस्याओं को हल करने की आवश्यकता होती है उनमें से एक बजट की संरचना (प्रारूप) का निर्धारण करना है, मुख्य रूप से उनकी वस्तुओं का। यह परिचालन बजट के लिए विशेष रूप से महत्वपूर्ण है, क्योंकि इंट्रा-कंपनी बजटिंग के कोई कानूनी रूप से विनियमित रूप नहीं हैं, और प्रत्येक कंपनी स्वतंत्र रूप से बजट रूपों की संरचना और नियोजित संकेतकों की संरचना दोनों पर निर्णय लेती है। दूसरे शब्दों में, ऑपरेटिंग बजट की संरचना प्रत्येक कंपनी के लिए बजट प्रणाली के डेवलपर्स का विशेषाधिकार है।
फिर भी, सिद्धांत और व्यवहार में, ऑपरेटिंग बजट का एक निश्चित सेट विकसित किया गया है। इसमें बजट शामिल हैं:
· बिक्री;
· उत्पादन बजट (उत्पादन कार्यक्रम);
· सामग्री लागत (इन्वेंट्री);
· प्रत्यक्ष श्रम लागत;
· सामान्य उत्पादन व्यय;
· दुकान की लागत;
· वाणिज्यिक व्यय;
· प्रबंधन व्यय;
· सामान्य व्यावसायिक व्यय.
ऑपरेटिंग बजट के विकास के दौरान पूर्वानुमान गणना की सटीकता का स्तर और नियोजित संकेतकों के विवरण की डिग्री निर्धारित की जाती है, और पर्यावरणीय अनिश्चितता कारकों के प्रभाव को कम करने के लिए दृष्टिकोण विकसित किए जाते हैं और विशिष्ट तरीके लागू किए जाते हैं।
बिक्री बजट. यह उत्पाद के प्रकार और समग्र रूप से कंपनी के लिए बिक्री का पूर्वानुमान प्रदान करता है, जिसे नियोजित अवधियों में विभाजित किया गया है (वर्ष को तिमाहियों में विभाजित किया गया है; तिमाही को महीनों में विभाजित किया गया है; महीने को दशकों, हफ्तों में विभाजित किया गया है)।
बिक्री बजट भौतिक और मौद्रिक संदर्भ में संकलित किया जाता है और अन्य बजटों के निर्माण के आधार के रूप में कार्य करता है। प्रत्येक प्रकार के उत्पाद की बिक्री मात्रा को विभिन्न बिक्री स्थितियों के संबंध में दिखाया जा सकता है: क्षेत्र, मौसम, खरीदारों का प्रकार (थोक, खुदरा), आदि। बजट अवधि जितनी लंबी होगी, बिक्री मात्रा पूर्वानुमान की सटीकता उतनी ही कम होगी। यहां सबसे अधिक प्रेरक कारक भविष्य में बिक्री मूल्य है। इसलिए, बजट में आशावादी और निराशावादी, बिक्री की मात्रा के सबसे संभावित मूल्यों को इंगित करने की सलाह दी जाती है, जिससे भविष्य के लाभ के स्तर सहित संभावित भविष्य के परिणामों का एक गलियारा स्थापित हो सके।
उत्पादन बजट एक उत्पादन योजना है जो अलग-अलग प्रकार के उत्पादों और समग्र रूप से कंपनी के लिए माप की भौतिक इकाइयों में बजट अवधि की शुरुआत और अंत में तैयार उत्पाद सूची को ध्यान में रखती है। बिक्री बजट के अनुसार उत्पादन मात्रा की योजना बनाई जाती है। इस बजट को विकसित करते समय, बाहरी कारक कम भूमिका निभाते हैं और वर्ष और उससे भी लंबी अवधि के लिए अधिक सटीक पूर्वानुमान लगाया जा सकता है।
सामग्री लागत बजट में कच्चे माल, आपूर्ति, खरीदे गए उत्पादों, तैयार उत्पाद की प्रति इकाई घटकों की लागत और उत्पाद के प्रकार और समग्र रूप से कंपनी द्वारा उत्पादन की योजनाबद्ध मात्रा के लिए उनकी जरूरतों की जानकारी शामिल होती है। गणना भौतिक एवं लागत इकाइयों में की जाती है। बजट में अपेक्षित खपत और गोदाम में स्टॉक को ध्यान में रखते हुए नियोजित सामग्रियों की खरीद की मात्रा की गणना भी शामिल हो सकती है। इस बजट को बनाते समय, बहुत कुछ उद्यम में लागू मानदंडों और विनियमों की वैधता के साथ-साथ गोदाम नीति और आपूर्तिकर्ताओं के साथ काम करने की नीति पर निर्भर करता है। दूसरे शब्दों में, यहां पूर्वानुमानों की विश्वसनीयता (सटीकता) काफी व्यापक रूप से भिन्न हो सकती है।
प्रत्यक्ष श्रम लागत के बजट में उत्पादित प्रत्येक प्रकार के उत्पाद के निर्माण की श्रम तीव्रता और समग्र रूप से कंपनी के बारे में जानकारी शामिल होती है। श्रम लागत की आवश्यकता की गणना मानव-घंटे और मूल्य के संदर्भ में की जाती है। गणना उत्पादन कार्यक्रम के डेटा, विनिर्मित उत्पादों की एक इकाई के निर्माण की श्रम तीव्रता और एक मानव-घंटे की लागत के लिए कंपनी के आंतरिक मानकों के आधार पर की जाती है। एक नियम के रूप में, कंपनी में पारिश्रमिक प्रणालियों की निश्चितता के कारण इस बजट के विकास से कोई विशेष कठिनाई नहीं होती है।
सामान्य उत्पादन (दुकान) व्यय बजट में, एक नियम के रूप में, मुख्य और सहायक उत्पादन के प्रभागों में सीधे कार्यरत प्रशासनिक, प्रबंधकीय, इंजीनियरिंग, तकनीकी और सहायक कर्मियों के पारिश्रमिक की लागत की जानकारी होती है; पट्टे पर दी गई उत्पादन संपत्ति के किराये का भुगतान, उपकरणों के रखरखाव और संचालन की लागत, यात्रा और बजट अवधि के दौरान सामान्य उत्पादन गतिविधियों से जुड़े अन्य प्रकार के खर्च।
कार्यशाला उत्पादन लागत बजट में, सामग्री और मजदूरी की लागत को एक साथ लाया जाता है, और कार्यशाला लागत के कारण ओवरहेड लागत के हिस्से की गणना की जाती है। बजट में प्रत्येक प्रकार के उत्पाद के लिए परिवर्तनीय और निश्चित लागतों को उजागर करना महत्वपूर्ण है। यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि कार्यशाला लागत बजट की संरचना प्रबंधन लागत लेखांकन (प्रत्यक्ष लागत, मानक लागत, नियामक लेखांकन, आदि) की पद्धति पर निर्भर करती है।
व्यावसायिक व्यय बजट में उत्पादों की बिक्री से जुड़े वर्तमान खर्च, परिवहन लागत, कमीशन और विपणन गतिविधियों से जुड़े खर्च शामिल हैं। कुल लागत और लाभ की अधिक उचित गणना के लिए इन लागतों को स्थिर और परिवर्तनीय में विभाजित करने की अनुशंसा की जाती है।
प्रबंधन व्यय बजट में समग्र रूप से कंपनी के प्रबंधन तंत्र के प्रशासनिक, प्रबंधकीय, इंजीनियरिंग, तकनीकी और सहायक कर्मियों के पारिश्रमिक (वेतन) के साथ-साथ बजट अवधि के दौरान यात्रा और अन्य सामान्य संगठनात्मक खर्चों का डेटा शामिल होता है। सामान्य व्यावसायिक व्यय बजट में कंपनी के सामान्य हितों में उपयोग की जाने वाली मशीनों और उपकरणों के रखरखाव और संचालन से जुड़े अन्य सामान्य संयंत्र (कंपनी-व्यापी) खर्च शामिल होते हैं, इसमें प्रशासनिक, प्रबंधकीय, इंजीनियरिंग, तकनीकी और के पारिश्रमिक (वेतन) पर डेटा शामिल होता है। समग्र रूप से कंपनी के प्रबंधन तंत्र के कर्मियों का समर्थन, साथ ही बजट अवधि के दौरान यात्रा और अन्य सामान्य संगठनात्मक खर्च। एक बजट प्रणाली में, ऑपरेटिंग बजट तीन मुख्य वित्तीय योजनाओं (बजट) के विकास (तैयारी) के लिए विश्वसनीय डेटा के स्रोत के रूप में कार्य करता है, अर्थात् आय और व्यय (लाभ और हानि) योजना, पूर्वानुमान बैलेंस शीट और नकदी प्रवाह योजना , जो मिलकर हमें उद्यम की भविष्य की वित्तीय स्थिति का आकलन करने की अनुमति देते हैं। यदि यह नियोजित अवधि के लिए उद्यम के प्रबंधन के लिए निर्धारित लक्ष्यों और उद्देश्यों की उपलब्धि सुनिश्चित नहीं करता है, तो ऑपरेटिंग बजट को समायोजित किया जाता है और तदनुसार, तीन मुख्य वित्तीय योजनाओं (बजट) के नए संस्करण प्राप्त किए जाते हैं। यह प्रक्रिया तब तक जारी रहती है जब तक कि उद्यम की भविष्य की वित्तीय स्थिति प्रबंधकों को संतुष्ट न कर दे। परिचालन इंट्रा-कंपनी योजना, लेखांकन और विश्लेषण की एकीकृत प्रणालियों के रूप में आधुनिक बजट प्रणाली को बजट निष्पादन की प्रगति और यदि आवश्यक हो तो उनके समय पर समायोजन पर नियंत्रण भी सुनिश्चित करना चाहिए। इस प्रकार, सबसे कुशल तरीके से प्रबंधकों के लिए निर्धारित लक्ष्यों और उद्देश्यों को प्राप्त करने में मदद करने के लिए बजट संचालन और वित्तीय योजनाओं को एक साथ जोड़ता है और ट्रैक करता है।
1.3 विभिन्न आकार के उद्यमों में बजट बनाने की विशेषताएं
व्यवसाय के प्रकार, संगठनात्मक संरचना, साथ ही उद्यम के आकार के आधार पर बजट प्रणाली की अपनी विशेषताएं होती हैं।
वर्तमान में, कई बड़ी कंपनियां रणनीतिक और परिचालन प्रबंधन उपकरणों की एक पूरी श्रृंखला का उपयोग करती हैं, जिनमें से सबसे महत्वपूर्ण घटक बजट बनाना है।
बड़ी कंपनियों की बजट प्रणाली को सभी प्रमुख क्षेत्रों और तत्वों में गतिविधियों का सक्रिय अंतर-कंपनी समन्वय सुनिश्चित करना चाहिए, जिसमें आर्थिक परिसंपत्तियों और उनके स्रोतों में परिवर्तन को शामिल करना, जोखिमों की पहचान करना और उनके स्तर को कम करना, परिचालन लचीलेपन को बढ़ाना शामिल है, जो कार्यान्वयन के लिए मुख्य उपकरण है। संगठन के रणनीतिक उद्देश्य. कंपनी के मूल्य में वृद्धि की दिशा में लक्ष्य अभिविन्यास के साथ प्रतिस्पर्धी लाभ के उपयोग और निर्माण के माध्यम से एक बड़े उद्यम की दक्षता में वास्तविक दीर्घकालिक वृद्धि केवल तभी संभव है जब उद्यम की वर्तमान गतिविधियों को रणनीतिक लक्ष्यों के आधार पर योजनाबद्ध और नियंत्रित किया जाता है। और सामरिक कार्य जो उनके कार्यान्वयन को सुनिश्चित करते हैं, जो विशिष्ट बजट संकेतकों में सन्निहित हैं।
किसी बड़े उद्यम में बजटिंग का उपयोग प्रभावी होता है यदि यह योजना के सामान्य वैज्ञानिक सिद्धांतों पर आधारित हो। उत्तरार्द्ध प्रबंधन निर्णयों की आवश्यकता को उचित ठहराना और किसी आर्थिक इकाई की गतिविधि के अपेक्षित परिणाम प्राप्त करने की संभावना की भविष्यवाणी करना संभव बनाता है। उनका सही अनुपालन किसी भी प्रकार के स्वामित्व वाले उद्यम के प्रभावी और कुशल संचालन के लिए आवश्यक शर्तें बनाता है। बजट प्रणाली के कामकाज के दौरान बनने वाले विभिन्न प्रकार के बजट एक दूसरे से स्वायत्त रूप से नहीं, बल्कि एक प्रणाली के रूप में मौजूद होते हैं। इसलिए, बजट प्रणाली उद्यम की प्रबंधन संरचना, शाखाओं और सहायक कंपनियों की उपस्थिति के अनुसार बनाई जाती है।
वर्तमान में, संगठन की संरचना और आकार, शक्तियों के वितरण और गतिविधि की विशेषताओं के आधार पर कई प्रकार के बजट का उपयोग किया जाता है। किसी बड़े उद्यम में बजट प्रणाली लागू करने के लिए संगठनात्मक और तकनीकी प्रक्रियाओं में निम्नलिखित चरण शामिल हैं:
· परिचालन बजट योजना और नियंत्रण की रूपरेखा और दिशा निर्धारित करने के लिए सामरिक कार्यों द्वारा रणनीतिक लक्ष्यों और उनके विनिर्देशों का विकास;
· उद्यम में मौजूदा संगठनात्मक संरचना और नियोजन निकायों की संरचना का निदान और सुधार;
· उद्यम सूचना प्रणाली का निदान और सुधार;
· मौजूदा योजना प्रणाली की स्थिति का निदान;
· उद्यम की गतिविधियों की योजना और निगरानी की प्रक्रिया को विनियमित करने वाले एक विशेष दस्तावेज़ की उपलब्धता का निर्धारण करना;
· विशेषज्ञों का प्रशिक्षण;
· बजट प्रक्रिया और उसके स्वचालन का प्रत्यक्ष कार्यान्वयन।
एक बड़े उद्यम में बजट प्रणाली का कार्यान्वयन चरणों में होना चाहिए। पहले चरण में, केवल कुछ तत्वों का उपयोग करना आवश्यक है, जो प्रबंधन और कर्मचारियों की वित्तीय संस्कृति के स्तर को बढ़ाने के कुछ चरणों के सफल समापन के मामले में धीरे-धीरे सिस्टम को जटिल बनाते हैं। छोटे व्यवसाय अक्सर बजट प्रणाली का उपयोग नहीं करते हैं। बजट प्रणाली लागू करना महंगा है और इसलिए अधिकांश छोटे व्यवसायों के बूते से परे है। इसके अलावा, बजट प्रणाली की शुरूआत तभी उचित है जब सरल उद्यम प्रबंधन तंत्र अब काम नहीं करते हैं।
इस प्रकार, बजट प्रबंधन प्रणाली का हिस्सा है और लगातार इसके साथ बातचीत करता है। प्रबंधन और बजट प्रणालियों की परस्पर क्रिया उद्यम प्रबंधन प्रणाली में बजट प्रक्रिया शुरू करने के लिए पूर्व-विकसित तंत्र के ढांचे के भीतर होती है।
बजट प्रणाली की संरचना और इसकी प्रभावशीलता उद्यम के आकार पर निर्भर करती है। बजट प्रणाली की शुरूआत केवल बड़े उद्यमों में ही उचित है।
2. उद्यम प्रबंधन प्रणाली के एक तत्व के रूप में बजट प्रणाली
2.1 उद्यम योजना प्रणाली में बजट बनाना
उद्यम नियोजन प्रणाली में, दीर्घकालिक और अल्पकालिक (वर्तमान) बजट होते हैं, जैसा कि हम पहले ही बता चुके हैं। इसी समय, अल्पकालिक बजट के संबंध में दीर्घकालिक बजट प्राथमिक होते हैं, क्योंकि यह उनके आधार पर होता है कि अल्पकालिक बजट तैयार किया जाता है, लेकिन उद्यम का प्रबंधन अल्पकालिक बजट के माध्यम से किया जाता है, क्योंकि यह है यह वर्तमान निर्णय लेने के लिए मानदंड प्रदान करता है, और इसके निष्पादन के विश्लेषण के आधार पर, दीर्घकालिक बजट या यहां तक कि कंपनी के लक्ष्यों को समायोजित करने पर निर्णय लिए जाते हैं।
इसलिए, उद्यम योजना प्रणाली में बजट को अल्पकालिक बजट के माध्यम से उद्यम प्रबंधन के रूप में समझा जाना चाहिए। फिर समग्र उद्यम प्रबंधन प्रणाली में बजट के स्थान और अन्य तत्वों के साथ इसके संबंध को समझने की आवश्यकता है, इसके लिए हम चित्र 1. परिशिष्ट 1 पर विचार करते हैं।
जैसा कि चित्र से देखा जा सकता है, प्रारंभिक बिंदु उद्यम का मिशन है - यही वह है जो उद्यम चाहता है और जानता है कि कैसे करना है। मिशन बदल रहा है, लेकिन बहुत धीरे-धीरे। रणनीति का इससे गहरा संबंध है - कंपनी वास्तव में पैसा कैसे कमाती है इसका मूल विचार।
अंतिम कड़ी बजट प्रबंधन है, अर्थात। मिशन की पूर्ति और उद्यम प्रबंधन रणनीति का कार्यान्वयन। बजटिंग योजना का निम्नतम स्तर है, जिस पर कार्यों की लागत की सीधे योजना बनाई जाती है, जिसके माध्यम से योजनाओं के पूरे कार्यक्षेत्र को लागू किया जाता है - रणनीतिक और परिचालन दोनों (चित्र 2 परिशिष्ट 2)।
इस योजना का प्रत्येक स्तर एक अलग नियंत्रण लूप बनाता है और इसकी अपनी सामग्री होती है। उदाहरण के लिए, लक्ष्य निर्धारण स्तर पर, यह माना जाता है कि कंपनी वास्तव में क्या हासिल करना चाहती है; रणनीति के स्तर पर यह योजना बनाई जाती है कि कंपनी अपने लक्ष्यों को कैसे प्राप्त करना चाहती है, और परिचालन स्तर पर - रणनीति को कैसे लागू किया जाएगा
चूँकि हमारे विचार का विषय बजट है, हम इसे प्रस्तुत एक अन्य चित्र (चित्र 3, परिशिष्ट 3) में प्रकट करेंगे। "बजट" उस समय शुरू होता है जब उद्यम की योजनाएं (बहुत अलग) और बजट वित्तीय जिम्मेदारी के केंद्रों के बीच वितरित की जाती हैं जो वित्तीय संरचना बनाते हैं।
यह वितरण बहुत अलग-अलग तरीकों से हो सकता है - "ऊपर से" और "नीचे से", जबकि इससे हमें कोई फर्क नहीं पड़ता; महत्वपूर्ण बात यह है कि प्रत्येक वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्र (एफआरसी) उन तीन मुख्य बजटों में से प्रत्येक से आइटम तैयार करता है या प्राप्त करता है जो उससे विशेष रूप से संबंधित होते हैं, या उन तीन मुख्य बजटों में से प्रत्येक से आइटम प्राप्त करता है जो उससे विशेष रूप से संबंधित होते हैं:
· आय और व्यय के बजट से आय और/या व्यय मद;
आइटम जो नकदी प्रवाह बजट से धन के प्रवाह और बहिर्वाह को दर्शाते हैं और
· परिसंपत्तियों और देनदारियों में परिवर्तन दर्शाने वाले लेख।
प्रत्येक सीएफआर की प्रासंगिक वस्तुओं के लिए डेटा का संयोजन हमें एक लाभ और हानि विवरण (आय और व्यय), एक नकदी प्रवाह बजट (प्राप्तियां और भुगतान) और एक बैलेंस शीट (संपत्ति और देनदारियों में परिवर्तन) देगा। यदि यह विलय गतिविधियों की योजना के दौरान हुआ, तो प्राप्त दस्तावेज़ पूर्वानुमानित प्रकृति के होंगे, और यदि नियंत्रण के दौरान, तो वे तथ्यात्मक होंगे।
पूर्वानुमान और वास्तविक डेटा दोनों अग्रिम रूप से या, तदनुसार, वास्तव में, पूर्ण वित्तीय विश्लेषण करने और उद्यम की तरलता, लाभप्रदता और मूल्य का आकलन करने की अनुमति देते हैं। नियोजन चरण में, यह समझने के लिए कि उद्यम के लिए अपने लक्ष्यों को प्राप्त करना कितना यथार्थवादी है, इन संकेतकों की आवश्यकता है। यदि वे दिखाते हैं कि लक्ष्य प्राप्त करने योग्य हैं, तो योजनाओं को निष्पादन के लिए स्वीकार कर लिया जाता है; यदि नहीं, तो बजट प्रक्रिया "दूसरी पुनरावृत्ति" से गुजरती है और वे स्थितियाँ निर्धारित की जाती हैं जिनके तहत लक्ष्यों को प्राप्त करना संभव हो जाता है - और इसी तरह जब तक कि इष्टतम न हो जाए प्रबंधन के दृष्टिकोण से उद्यम विकल्प पाया जाता है।
2.2 उद्यम प्रबंधन चक्र में बजट बनाना
बजट प्रबंधन में, चक्र के सभी समान चरण इस स्तर की विशिष्टता प्राप्त करते हुए दिखाई देते हैं:
· निर्णय लेने और योजना बनाने का चरण बजट विकास चरण में बदल जाता है;
· निष्पादन चरण बजट निष्पादन (वास्तविक बजट डेटा) पर जानकारी एकत्र करने का चरण बन जाता है;
· नियंत्रण चरण बजट निष्पादन के योजना-तथ्य नियंत्रण के चरण में बदल जाता है;
· विश्लेषण चरण में बजट रिपोर्टिंग का विश्लेषण शामिल है (योजना-वास्तविक, कारक विश्लेषण, निष्पादन के प्रभाव और प्रभावशीलता का विश्लेषण, आदि);
· प्रबंधन प्रभाव बनाने का चरण बजट समायोजन का चरण बन जाता है।
आइए प्रत्येक चरण को अधिक विस्तार से देखें।
1. योजना (बजट का विकास)। कंपनी ने पहले ही अपने लक्ष्य निर्धारित कर लिए हैं, जिनमें वित्तीय लक्ष्य भी शामिल हैं, और इन लक्ष्यों के अनुरूप एक रणनीति विकसित की है। लक्ष्यों और रणनीति के मात्रात्मक पैरामीटर उद्यम के वर्तमान प्रदर्शन संकेतक स्थापित करने के लिए दिशानिर्देश बन जाते हैं। इन दिशानिर्देशों के आधार पर, प्रत्येक केंद्रीय संघीय जिला आइटम के अनुसार अपना बजट बनाता है। उद्यम स्तर पर, इन बजटों को समेकित किया जाता है, जो तीन मुख्य बजट बनाते हैं: कैश फ्लो बजट (सीएफबी), आय और व्यय बजट (आईबीसी), बैलेंस बजट (प्रबंधन बैलेंस शीट)। बजट प्रारूप में उद्यम की पूर्वानुमान योजना, निर्धारित लक्ष्यों के अनुपालन के लिए विश्लेषण के बाद, पुनरावृत्तियों के माध्यम से तैयार और सहमत होती है, प्रबंधन द्वारा अनुमोदित की जाती है और एक निर्देश दस्तावेज बन जाती है, जो सभी केंद्रीय संघीय जिलों (और उद्यम) द्वारा निष्पादन के लिए अनिवार्य है। यह स्पष्ट है कि उद्यम में ऐसी "मल्टी-पास" प्रक्रिया को स्पष्ट रूप से व्यवस्थित करने के लिए, उचित नियमों को विकसित और अनुमोदित किया जाना चाहिए।
2. वास्तविक डेटा के लिए लेखांकन। जबकि उद्यम समग्र रूप से और प्रत्येक केंद्रीय संघीय जिला वास्तविक व्यवहार में योजनाओं को लागू कर रहा है, बजटीय प्रबंधन सर्किट के भीतर केंद्रीय संघीय जिले और उद्यम के वास्तविक प्रदर्शन संकेतकों को उन्हीं वस्तुओं के लिए ध्यान में रखने की एक प्रक्रिया है जिसके लिए योजना बनाई गई - एक से एक। साथ ही, प्रत्येक केंद्रीय संघीय जिला अपने बजट के आधार पर (अपने ढांचे के भीतर) अपने वर्तमान उत्पादन और वित्तीय गतिविधियों का संचालन करता है, इसके अलावा, इसके अनुपालन के लिए जिम्मेदार होता है। यदि बजट सही ढंग से तैयार किया गया है, तो यह व्यावहारिक रूप से गारंटी देता है कि कंपनी अपने नियोजित वित्तीय लक्ष्य को प्राप्त कर लेगी।
3. विचलन पर नियंत्रण. वास्तविक समय में बजट के अनुपालन की निगरानी करने के लिए, नियोजित डेटा से वास्तविक डेटा के उभरते विचलन की लगातार निगरानी की जाती है (योजना-वास्तविक विचलन के प्रारूप में निगरानी), जो प्रत्येक केंद्रीय संघीय जिले और उद्यम दोनों को नकारात्मक रुझानों को जल्दी से पहचानने की अनुमति देता है। और प्रारंभिक चरण में उनके विकास को रोकें।
इस स्तर पर, विश्लेषण का एक निश्चित क्षण प्रकट होता है, लेकिन विश्लेषण के बारे में पूरी तरह से बात करना बहुत कमजोर है - हम केवल उभरते विचलन, विशेष रूप से नकारात्मक को ट्रैक करने के बारे में बात कर रहे हैं, ताकि यह एक समस्या में न बदल जाए।
4. प्रदर्शन विश्लेषण और रिपोर्टिंग. विश्लेषण बजट प्रबंधन के सभी चरणों में किया जाता है: सबसे पहले, उद्यम के वित्तीय लक्ष्यों के अनुपालन के लिए योजनाओं का विश्लेषण किया जाता है, फिर, वर्तमान मोड में, नकारात्मक रुझानों की मजबूती को रोकने के लिए उभरते विचलन का विश्लेषण किया जाता है, और अंतिम केंद्रीय संघीय जिले और संपूर्ण उद्यम के बजट के वास्तविक कार्यान्वयन पर रिपोर्टिंग पर विश्लेषण किया जाता है। यह "अंतिम विश्लेषण", जिसे मध्यवर्ती चरणों (दशक, महीने, तिमाही - आवृत्ति उद्यम की गतिविधियों की बारीकियों पर निर्भर करती है, मुख्य रूप से उत्पादन और संचालन चक्र की अवधि पर) और समाप्ति के बाद किया जाना चाहिए। बजट अवधि (वर्ष).
विश्लेषण की गहराई उन कार्यों से निर्धारित होती है जिनके लिए डेटा प्राप्त करना आवश्यक है, लेकिन सामान्य तौर पर निम्नलिखित "विसर्जन स्तर" प्रतिष्ठित हैं:
· परिमाण और दिशा में योजना-वास्तविक विचलन का विश्लेषण। विश्लेषण के इस चरण में, हम तय करते हैं कि विचलन वांछनीय हैं या नहीं, महत्वपूर्ण हैं या नगण्य हैं।
· विचलन का कारक विश्लेषण. चरण के नाम से ही यह स्पष्ट है कि हम उन कारणों (कारकों) की पहचान करने के बारे में बात कर रहे हैं जो नियोजित मूल्य से संकेतक के वास्तविक मूल्य के विचलन को पूर्व निर्धारित करते हैं। इस स्तर पर, यह प्रश्न तय किया जाता है कि कारक की प्रकृति क्या है: व्यक्तिपरक या उद्देश्य, दीर्घकालिक या यादृच्छिक, और क्या योजनाओं को समायोजित करते समय भविष्य के लिए इस कारक को ध्यान में रखा जाना चाहिए। सिद्धांत रूप में, इस स्तर पर विश्लेषण पहले से ही पूरा माना जा सकता है, क्योंकि प्रबंधकीय प्रभाव के गठन तक पहुंच पहले ही प्राप्त हो चुकी है; हालाँकि, कभी-कभी एक और चरण प्रतिष्ठित होता है:
· बजट निष्पादन की प्रभावशीलता का विश्लेषण, जो विचलन, उनके कारणों और अन्य सभी विशेषताओं की पहचान करता है जो इस तथ्य से संबंधित नहीं हैं कि काम की वास्तविक मात्रा (बिक्री, उत्पादन) पूर्वानुमानित मूल्य से भटक गई है। लेकिन हम विश्लेषण के लिए समर्पित धारा 20 में इस पर लौटेंगे।
5. प्रबंधन निर्णय लेना. विश्लेषण के परिणामों का उपयोग उचित प्रबंधन निर्णय लेने के लिए किया जाता है: वर्तमान मोड में - वर्तमान बजट को समायोजित करने के लिए, और बजट अवधि की समाप्ति के बाद - अगली अवधि के लिए एक नया बजट बनाने के लिए। इस प्रकार, क्रियाएं पहले से वर्णित क्रम में दोहराई जाती हैं।
साथ ही, इस तथ्य पर ध्यान दिया जाना चाहिए कि परिचालन योजनाओं के एक साथ कार्यान्वयन का मतलब उद्यम की दीर्घकालिक (रणनीतिक) योजना के कुछ, यहां तक कि सबसे छोटे हिस्से का कार्यान्वयन भी है। यदि कंपनी रणनीतिक लक्ष्यों से जुड़े वर्तमान संकेतकों को बनाए नहीं रखती है, तो उन्हें प्राप्त करने की रणनीतिक योजना पूरी नहीं होगी।
बेशक, "सामना करने में विफलता" की दिशा और परिमाण यहां मौलिक महत्व के हैं: यदि विचलन स्पष्ट रूप से यादृच्छिक और/या नगण्य हैं, तो इसका रणनीतिक योजना के कार्यान्वयन पर कोई प्रभाव नहीं पड़ सकता है।
वांछनीय विचलन वाली स्थिति अधिक दिलचस्प है। आमतौर पर उनकी उपस्थिति, और यहां तक कि एक से अधिक बार, का मतलब है कि योजना पर्याप्त गहनता से तैयार नहीं की गई थी।
और अगर उन्हें समायोजित बजट में समय पर ध्यान में नहीं रखा जाता है, तो इससे टीम को "छूट" हो सकती है, प्रेरणा की हानि हो सकती है और काम की गुणवत्ता में गिरावट हो सकती है - जिसके परिणामस्वरूप बेहद अप्रिय परिणाम हो सकते हैं।
2.3 उद्यम का बजट और रणनीतिक प्रबंधन
बजटिंग को रणनीतिक प्रबंधन प्रणाली में व्यवस्थित रूप से एकीकृत किया गया है और दैनिक गतिविधियों के माध्यम से उद्यम की दीर्घकालिक रणनीति को लागू करने में मदद मिलती है। बजट और रणनीतिक प्रबंधन के बीच संबंध को चित्र में चित्र द्वारा दर्शाया गया है। 4. अनुप्रयोग 4. प्रक्रिया एक व्यावसायिक विचारधारा के निर्माण से शुरू होती है।
एक व्यावसायिक विचारधारा के निर्माण में, सबसे पहले, एक मिशन (ब्लॉक 1) का निर्माण शामिल है, जिसके अनुसार उद्यम की सभी आगे की गतिविधियाँ निर्धारित की जाएंगी:
· लक्ष्य निर्धारित किए जाएंगे (ब्लॉक 2), जिसमें वित्तीय भी शामिल हैं;
· उन्हें प्राप्त करने के लिए एक रणनीति विकसित की गई है (ब्लॉक 3);
· एक बीएससी मानचित्र तैयार किया गया है - जो 4 दृष्टिकोणों को दर्शाता है: वित्त, ग्राहक, प्रक्रियाएं, कार्मिक / बुनियादी ढांचा या, संतुलित स्कोरकार्ड के बिना प्रबंधन करते समय, रणनीति के कार्यान्वयन के लिए एक कार्य योजना (ब्लॉक 4), जिसके भीतर, उदाहरण के लिए, नए उपकरणों की खरीद पुराने उपकरण की शारीरिक या नैतिक टूट-फूट के लिए प्रदान की जाती है।
उपायों के इस सेट को लागू करने के लिए, उद्यम अपनी संगठनात्मक संरचना (ब्लॉक 5) का उपयोग करता है। यदि हम उपकरणों की खरीद के बारे में बात कर रहे हैं, तो उद्यम की संगठनात्मक संरचना में ऐसी गतिविधियों को करने के लिए कार्यात्मक रूप से जिम्मेदार एक प्रभाग होता है। मान लीजिए कि हमारे उदाहरण में यह आपूर्ति विभाग (ब्लॉक 6) है। वित्तीय संदर्भ में, सभी नियोजित गतिविधियों को वित्तीय योजना (ब्लॉक 7) में प्रस्तुत किया जाएगा, जहां लाइन "निवेश" दिखाई देगी।
संगठनात्मक संरचना के आधार पर, जिम्मेदारियों के वितरण को ध्यान में रखते हुए, एक वित्तीय संरचना बनाई जाएगी (ब्लॉक 8), जिसके भीतर लागत केंद्र "ओएस" दिखाई देगा (खरीद विभाग, ब्लॉक 9)। बजट प्रक्रिया (ब्लॉक 10) शुरू करने के बाद, वित्तीय योजना बजट में बदल जाएगी जिसकी गणना प्रत्येक केंद्रीय वित्तीय जिले द्वारा की जाएगी और, जिसके समेकन के परिणामस्वरूप, कंपनी का बजट फॉर्म में प्राप्त किया जाएगा (ब्लॉक 11) 3 मुख्य पूर्वानुमान बजट - बीडीडीएस, बीडीआर और बैलेंस। चूँकि हमारा अलग कार्य उपकरण का अधिग्रहण है, इसलिए हमें इस अनिवार्य त्रय में निवेश बजट (ब्लॉक 12) भी जोड़ना होगा। उनका विश्लेषण किया जाएगा (ब्लॉक 13) यह देखने के लिए कि वे उद्यम को उसके लक्ष्यों की ओर कैसे ले जाते हैं, और अनुमोदन के बाद वे एक कामकाजी दस्तावेज़ बन जाएंगे जिसके द्वारा उद्यम पूरी अगली नियोजित अवधि (आमतौर पर एक वर्ष) तक जीवित रहेगा।
इस प्रकार, वार्षिक योजना के कार्यान्वयन का अर्थ रणनीतिक योजना के अगले चरण का कार्यान्वयन होगा, और एक परिचालन प्रबंधन प्रणाली के रूप में बजट को दीर्घकालिक (रणनीतिक) प्रबंधन प्रणाली में व्यवस्थित रूप से एकीकृत किया जाएगा। दुनिया भर में सफल कंपनियाँ इसी तरह चलती हैं।
3. नवारोस एलएलसी में बजट प्रणाली का उपयोग करना
3.1 उद्यम की गतिविधियों की आर्थिक विशेषताएं
रेस्तरां "नवारोस", सीमित देयता कंपनी "नवारोस बार एंड ग्रिल" का पूरा नाम, ने 17 अप्रैल, 2007 को अपना काम शुरू किया। रेस्तरां "नवारोस" का नाम इसके मालिक और शेफ "यूरी नवारो" के नाम पर रखा गया है।
नवारोस रेस्तरां वास्तव में भूमध्यसागरीय आतिथ्य की अपनी परंपराओं के लिए प्रसिद्ध स्थान है। चमकीले नारंगी छींटों के साथ सनी क्रीम रंग, हल्की चिलमन के साथ आरामदायक सोफे, पेस्टल रंगों में ढकी हुई पुरानी कुर्सियाँ और गहरे रंग की लकड़ी की अलमारियाँ, सूर्यास्त से पहले की नरम रोशनी, एक अनुभवी सुलेखक के हाथ से लिखी गई कहावतों के साथ स्पेनिश सिरेमिक - यहाँ सब कुछ क्रम में बनाया गया है आरामदायक और आनंददायक महसूस करने के लिए। घरेलू माहौल जो पारंपरिक भूमध्यसागरीय रेस्तरां को अलग करता है।
पूरा परिवार छोटे बच्चों के साथ नवारोस एलएलसी में आता है, जिन्हें सप्ताहांत पर प्रदर्शन करने वाले जोकरों और एनिमेटरों के साथ छोड़ा जा सकता है। क्लासिक इतालवी व्यंजन पारंपरिक पेरूवियन गैस्ट्रोनॉमिक रूपांकनों के साथ शांतिपूर्वक मौजूद हैं। स्वाद के बारे में लेखक की दृष्टि, रेस्तरां के मेहमानों की प्राथमिकताओं के साथ मिलकर, नवारोस एलएलसी के पाक उदारवाद को जन्म देती है, जहां ताजा, चक्करदार सुगंध घर के खाना पकाने के विषय पर परिचित रेखाचित्रों के साथ सह-अस्तित्व में हैं।
रेस्तरां दो मंजिलों पर प्रस्तुत किया गया है, जिसमें "यूरोपीय आंगन" की शैली में डिजाइन किए गए दो हॉल और एक उज्ज्वल, आरामदायक बार क्षेत्र शामिल है। आधुनिक तकनीकी उपकरण (एयर कंडीशनिंग सिस्टम, प्रकाश व्यवस्था, ध्वनि) इस प्रतिष्ठान को भोज और रिसेप्शन के लिए सुविधाजनक बनाते हैं। रेस्तरां के कर्मचारियों के पास किसी भी जटिलता के कार्यक्रम आयोजित करने का व्यापक अनुभव है।
आइए लाभ और लाभप्रदता का विश्लेषण करें। 2007 के लिए लाभ संकेतकों की गतिशीलता का आकलन करने के लिए डेटा तालिका में दिया गया है। 3.1.
तालिका 3.1
नवारोस एलएलसी की गतिविधियों के वित्तीय परिणाम
| संकेतक | 2007 में | 2008 में | परिवर्तन |
|
| हज़ार रगड़ना। | हज़ार रगड़ना। | हज़ार रगड़ना। | % | |
| 1. उत्पादों की बिक्री से लाभ (हानि)। | 3604 | 4751 | 1147 | 31,8 |
| 2. प्राप्य ब्याज | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3. देय ब्याज | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 4. अन्य संगठनों में भागीदारी से आय | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 5. अन्य परिचालन आय | 1216 | 1192 | -24 | -2,0 |
| 6. अन्य परिचालन व्यय | 1642 | 576 | -66 | -4,0 |
| 7. गैर परिचालन आय | 2548 | 2236 | -312 | -12,2 |
| 8. गैर-परिचालन व्यय | 3186 | 2748 | -438 | -13,7 |
| 9. कर पूर्व लाभ (हानि)। | 2540 | 3855 | 1315 | 51,8 |
| 10. आयकर और अन्य समान अनिवार्य भुगतान | 846 | 1196 | 350 | 41,4 |
| 11. सामान्य गतिविधियों से लाभ (हानि)। | 1694 | 2659 | 965 | 57,0 |
| 12.असाधारण आय | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 13. असाधारण खर्चे | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 14. शुद्ध लाभ (रिपोर्टिंग अवधि का बरकरार लाभ (हानि)) | 1694 | 2659 | 965 | 57,0 |
तालिका से पता चलता है कि रिपोर्टिंग वर्ष में कर पूर्व लाभ की राशि में 1315 हजार रूबल की वृद्धि हुई, जो कि 51.8% थी। इससे नवारोस एलएलसी के निपटान में शेष लाभ में समान वृद्धि हुई।
वित्तीय परिणामों की गतिशीलता में निम्नलिखित सकारात्मक परिवर्तन देखे जा सकते हैं। बिक्री लाभ और कर पूर्व लाभ की तुलना में शुद्ध आय तेजी से बढ़ रही है। कुल लाभ में वृद्धि उत्पादों की बिक्री से लाभ में 1,147 हजार रूबल या 31.8% की वृद्धि के साथ-साथ अन्य परिचालन खर्चों में 66 हजार रूबल या 4% की कमी और गैर-परिचालन खर्चों में कमी के कारण हुई। 438 हजार रूबल, या 13.7%। साथ ही, वित्तीय परिणामों की गतिशीलता में नकारात्मक परिवर्तन भी शामिल हैं। वर्ष के अंत में, शुरुआत की तुलना में, अन्य परिचालन आय में 24 हजार रूबल या 2% की कमी आई, और गैर-परिचालन आय में 312 हजार रूबल या 12.2% की कमी आई।
तालिका 3.2
नवारोस एलएलसी की लाभप्रदता अनुपात की गतिशीलता
| संकेतक | 2006 में | 2007 में | बदलें (+,-) | |
| प्रारंभिक डेटा, मिलियन रूबल। | ||||
| 1. उत्पाद की बिक्री से राजस्व (शुद्ध)। | 25 852 | 34 374 | 8522 | |
| 2. बेचे गए उत्पादों की पूरी लागत | 22 248 | 29 623 | 7375 | |
| 3. उत्पाद की बिक्री से लाभ | 3604 | 4751 | 1147 | |
| 4. कर पूर्व लाभ | 2540 | 3855 | 1315 | |
| 5. शुद्ध लाभ | 1694 | 2659 | 965 | |
| लाभप्रदता अनुपात | ||||
| 6. लागत लाभप्रदता, % | 16,20 | 16,04 | -0,16 | |
| 7. कर योग्य लाभ के आधार पर बिक्री पर रिटर्न, % | 9,825 | 11,215 | 1,39 | |
| 8. बिक्री से लाभ के आधार पर बिक्री पर रिटर्न, % | 13,94 | 13,82 | -0,12 | |
| 9. शुद्ध लाभ के आधार पर बिक्री पर रिटर्न, % | 6,55 | 7,74 | 1,19 | |
| 10. संपत्ति की लाभप्रदता, % | 10,82 | 12,45 | 1,63 | |
| 11. इक्विटी पर रिटर्न, % | 13,55 | 15,61 | 2,06 | |
सामान्य तौर पर, उद्यम ने संपत्ति के उपयोग में सुधार देखा है। परिसंपत्तियों में निवेश किए गए प्रत्येक रूबल के लिए, कंपनी को रिपोर्टिंग वर्ष में पिछली अवधि की तुलना में अधिक लाभ प्राप्त हुआ।
यदि पहले संपत्ति में निवेश किया गया प्रत्येक रूबल लगभग 11 कोपेक लाता था। आ गया, अब - 12.5 कोपेक।
समीक्षाधीन अवधि के दौरान इक्विटी पर रिटर्न 2.06 प्रतिशत अंक बढ़ गया। शुद्ध लाभ के संदर्भ में बिक्री की लाभप्रदता में भी वृद्धि हुई। लाभप्रदता के स्तर में सकारात्मक बदलाव का कारण संपत्ति के मूल्य और बिक्री की मात्रा की वृद्धि दर की तुलना में वित्तीय और आर्थिक गतिविधियों (कर से पहले लाभ) और शुद्ध लाभ के परिणामों से प्राप्त लाभ की तेज वृद्धि दर थी। बिक्री लाभप्रदता में वृद्धि का मतलब उत्पादों की मांग में वृद्धि और उनकी प्रतिस्पर्धात्मकता में सुधार हो सकता है।
3.2 उद्यम बजट प्रणाली का मूल्यांकन
आइए हम नवारोस एलएलसी के लिए बजट तैयार करने की प्रक्रिया प्रस्तुत करें। किसी संगठन के समग्र बजट में एक परिचालन बजट और एक वित्तीय बजट शामिल होता है। कंपनी की मुख्य गतिविधि रेस्तरां व्यवसाय है। इसके आधार पर, ऑपरेटिंग बजट को माल की खरीद, बिक्री और वितरण लागत के बजट द्वारा दर्शाया जाता है। ऑपरेटिंग बजट तैयार करने का उद्देश्य लाभ और हानि विवरण तैयार करना है। लक्ष्य बिक्री की मात्रा और संरचना का निर्धारण (विकास के अधिकांश अन्य चरणों के विपरीत, समेकित बजट का मसौदा) एक नियमित प्रक्रिया से अधिक एक प्रबंधन कला है। हालाँकि, बिक्री आय निर्धारित करने वाले कारकों के रूप में लागत संकेतक, मूल्य स्तर और भौतिक मात्रा के बीच संबंध के बुनियादी सिद्धांत पद्धतिगत आधार हैं जिसके बिना प्रभावी बिक्री बजट योजना असंभव है। सबसे पहले, एक बिक्री पूर्वानुमान संकलित किया जाता है (तालिका 3.3)। बिक्री बजट बजट प्रणाली में शुरुआती बिंदु है, क्योंकि बिक्री योजना (पिछली शब्दावली में - उत्पाद बिक्री योजना, ऑर्डर योजना, आपूर्ति योजना, आदि) उद्यम के लगभग सभी अन्य बजटों (सभी व्यावसायिक योजनाओं) को प्रभावित करती है। कंपनी)।
तालिका 3.3
2008 के लिए नवारोस एलएलसी का बिक्री बजट
2007 में, रेस्तरां उत्पादों की बिक्री से कुल राजस्व 34,374 हजार रूबल था। 2008 के लिए, कुल 46,405 हजार रूबल के लिए उत्पाद बेचने और सेवाएं प्रदान करने की योजना बनाई गई है, जो 2007 की तुलना में 135% या 12,031 हजार रूबल अधिक है।
संगठन की आय का मुख्य स्रोत खाद्य बिक्री है। 2008 में, बिक्री में 138% या 10,433 हजार रूबल की वृद्धि की योजना बनाई गई है। उत्सव के आयोजनों के आयोजन के लिए सेवाओं की मात्रा में 2007 की तुलना में 123% या 859 रूबल की वृद्धि की योजना है। 2008 में फील्ड सेवाओं से आय 4,176 हजार रूबल की योजना बनाई गई है, जो 2007 की तुलना में 122% अधिक है।
सामान्य तौर पर, 2008 में नवारोस एलएलसी के लिए राजस्व वृद्धि 135% की योजना बनाई गई है। इसके बाद, हम 2008 में अपेक्षित नकद प्राप्तियों की गणना करेंगे। ऐसा करने के लिए, नकदी प्रवाह बजट पर विचार करें।
अपने देनदारों के साथ नवारोस एलएलसी के काम की एक विशेष विशेषता यह है कि उत्पादित भोजन और प्रदान की गई सेवाओं के लिए किस्त भुगतान 3 सप्ताह से अधिक की अवधि के लिए प्रदान किया जाता है।
तालिका 3.4
2008 में नवारोस एलएलसी के लिए नकदी प्रवाह बजट
जैसा कि तालिका 3.4 से देखा जा सकता है, नकद प्राप्तियों की मात्रा राजस्व से कम है। यह मुख्य रूप से इस तथ्य से समझाया गया है कि विलंबित भुगतान वाले खरीदार उत्पादों के लिए बाद में भुगतान करते हैं, जब उत्पाद पहले ही बेचे जा चुके होते हैं। 2008 में, प्राप्य खातों में 144% या 3,120 हजार रूबल की वृद्धि होने की उम्मीद है। प्राप्य खातों में वृद्धि एक सकारात्मक कारक नहीं है, क्योंकि यह अस्थायी रूप से कंपनी के टर्नओवर से धन को हटा देता है, हालांकि, बिक्री की मात्रा में वृद्धि और वाणिज्यिक ऋण प्रणाली के आधुनिक विकास को ध्यान में रखते हुए, प्राप्य खातों में वृद्धि वृद्धि का संकेत देती है बिक्री की मात्रा में. सामान्य तौर पर, संगठन की योजना 2008 में 43,285 हजार रूबल की राशि में धन प्राप्त करने की है। नकदी प्रवाह सभी तिमाहियों में एक समान नहीं है और बढ़ता रहता है, जिसका मुख्य कारण वर्ष की शुरुआत में उत्पादों और सेवाओं की मांग में कमी है।
रेस्तरां गतिविधियों को संचालित करते हुए, नवारोस एलएलसी की बड़ी संख्या में ग्राहकों के साथ भागीदारी है।
उत्पाद की बिक्री बढ़ाने के लिए, संगठन एक वाणिज्यिक ऋण प्रणाली का उपयोग करता है, इसलिए कंपनी के प्रभावी प्रबंधन में प्राप्य खातों की गतिशीलता का बहुत महत्व है। आइए प्राप्तियों के संचलन के लिए बजट पर विचार करें (तालिका 3.5)।
तालिका 3.5
2008 के लिए नवारोस एलएलसी का लेखा प्राप्य बजट
2008 में, प्राप्य खातों की राशि 10,152 हजार रूबल होगी। यदि हम प्राप्य खातों की त्रैमासिक गतिविधि पर विचार करते हैं, तो हम देख सकते हैं कि वर्ष की शुरुआत में इसका आकार घट जाता है, और वर्ष के अंत तक यह बढ़ जाता है, जो कंपनी के उत्पादों और सेवाओं की मांग की मौसमी स्थिति के कारण होता है।
प्राप्य खातों की वृद्धि एक नकारात्मक कारक है, लेकिन संगठन आपूर्तिकर्ताओं को देय अपने खातों को बढ़ाकर इसके नकारात्मक प्रभाव को कम कर सकता है। संगठन के पास देय खातों की वृद्धि के लिए भंडार है, जिस पर देय खातों के बजट का विश्लेषण करते समय विस्तार से चर्चा की जाएगी।
रेस्तरां की गतिविधियों का आधार उत्पाद सूची है। बजटिंग में, क्रय बजट का उपयोग करके इन्वेंट्री योजना बनाई जाती है। आइए इसकी समीक्षा करें, तालिका। 3.5
इन्वेंट्री की आवश्यकता सीधे बिक्री की मात्रा पर निर्भर करती है। नवारोस एलएलसी में बिक्री मात्रा में 138% की वृद्धि की योजना बनाई गई है (तालिका 3.5)। बिक्री योजना को पूरा करने के लिए, कंपनी को इन्वेंट्री की मात्रा में वृद्धि की योजना बनानी चाहिए।
आप निम्न सूत्र का उपयोग करके इन्वेंट्री की मात्रा निर्धारित कर सकते हैं:
इन्वेंटरी योजना = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)
· ∆Vvyr - राजस्व वृद्धि दर, %
· वीटीपी - इन्वेंट्री की मात्रा;
· (Vtzp*10%) - गारंटीशुदा रिजर्व।
बैलेंस शीट के अनुसार, 2007 के अंत में इन्वेंट्री की राशि 9,394 (वैट को छोड़कर) हजार रूबल थी।
नियोजित वर्ष 2008 में सूची होगी:
टीके योजना = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 हजार रूबल
इसके अलावा, इन्वेंट्री की योजना बनाते समय, पूरे वर्ष मांग में बदलाव को ध्यान में रखा जाना चाहिए। आइए तालिका में गणना करें। 3.6
तालिका 3.6
2008 के लिए नवारोस एलएलसी का खरीद बजट
2008 के लिए नवारोस एलएलसी उत्पादों का खरीद बजट 31,350 हजार रूबल की राशि में नियोजित है। इन्वेंट्री की बिक्री 26,846 हजार रूबल की राशि में करने की योजना है। वर्ष के अंत में शेष राशि 13,898 हजार रूबल होगी।
किसी उद्यम में बजट बनाने का अगला चरण लागत और लागत बजट तैयार करना है। किसी संगठन की वितरण लागत संसाधन खपत की तीव्रता और दक्षता के सामान्य संकेतकों में से एक है। संगठन की लाभप्रदता उनके आकार और परिवर्तन की डिग्री पर निर्भर करती है।
सबसे पहले, आइए व्यावसायिक व्यय बजट की समीक्षा करें।
व्यावसायिक खर्चों की योजना बनाने के लिए, आपको "बिक्री का प्रतिशत पद्धति" का उपयोग करना चाहिए। इस पद्धति का उपयोग परिवर्तनीय वितरण लागतों के लिए किया जाएगा। आइए वाणिज्यिक व्ययों के लिए बजट की समीक्षा करें, तालिका। 3.7
तालिका 3.7
नवारोस एलएलसी का व्यावसायिक व्यय बजट
लागत मदें अपील |
2007 में | 2008 में (योजना) | विचलन | |||
| (+;-) | % | |||||
| जोड़ | उद. वज़न | जोड़ | उद. वज़न | हजार रूबल | ||
| (हजार रूबल) | (हजार रूबल) | |||||
| 1.बिक्री से प्राप्त आय | 34374 | 100 | 46 405 | 100 | 12 031 | 135 |
| 2. व्यावसायिक व्यय | 1433 | 4,2 | 1834 | 4,0 | 401 | 128 |
| 2.1 परिवहन लागत | 76 | 0,2 | 108 | 0,2 | 32 | 142 |
| 2.2 विज्ञापन | 172 | 0,5 | 229 | 0,5 | 57 | 133 |
| 2.3 पैकेजिंग | 29 | 0,1 | 24 | 0,1 | -5 | 83 |
| 2.4 कमीशन | 516 | 1,5 | 679 | 1,5 | 163 | 132 |
| 2.5 अचल संपत्तियों के किराये और रखरखाव के लिए व्यय | 158 | 0,5 | 202 | 0,4 | 44 | 128 |
| 2.6 यात्रा व्यय | 72 | 0,2 | 73 | 0,2 | 2 | 102 |
| 2.7 बाज़ार अनुसंधान लागत | 158 | 0,5 | 202 | 0,4 | 44 | 128 |
| 2.9 अन्य व्यय | 254 | 0,7 | 317 | 0,7 | 64 | 125 |
2008 में, वाणिज्यिक खर्चों में 128% या 401 हजार रूबल की वृद्धि की योजना बनाई गई है।
किराया, नकदी प्रबंधन सेवाओं जैसे निश्चित खर्चों की राशि प्रत्येक मद के लिए अलग से निर्धारित की जाती है। उपयोगिताओं की लागत में वृद्धि को ध्यान में रखते हुए, कार्यालय भवनों और वाहनों के लिए किराया भुगतान विस्तारित पट्टा समझौतों के आधार पर निर्धारित किया जाता है। बैंकिंग सेवाओं के लिए व्यय की मात्रा निर्धारित करने के लिए उसी दृष्टिकोण का उपयोग किया गया था।
आगे, हम प्रबंधन व्यय, तालिका के लिए बजट पर विचार करेंगे। 3.8. प्रबंधन व्यय में वे खर्च शामिल हैं जो उद्यम के उत्पादन या वाणिज्यिक गतिविधियों (प्रबंधकों को वेतन, गैर-उत्पादक संपत्ति का रखरखाव, व्यापार यात्राएं, संचार सेवाएं, ऋण पर ब्याज, कर आदि) से संबंधित नहीं हैं। इन लागतों की संरचना को लागत के तत्वों को ध्यान में रखते हुए लेने की सलाह दी जाती है।
तालिका 3.8
2008 के लिए नवारोस एलएलसी का प्रबंधन व्यय बजट
| अनुक्रमणिका | 2007 में | 2008 में | विचलन | |||
| प्रबंधन व्यय मदें | राशि, हजार रूबल | % | राशि, हजार रूबल | % | (+,-) | % |
| 1. सामग्री लागत | 2608 | 37,0 | 3275 | 36,3 | 667 | 125,6 |
| 2. प्रबंधन कर्मियों का वेतन | 1762 | 25,0 | 2210 | 24,5 | 448 | 125,4 |
| 3. यूएसटी उपार्जन | 462 | 6,6 | 559 | 6,2 | 97 | 121,0 |
| 4. मूल्यह्रास | 756 | 10,7 | 992 | 11 | 236 | 131,2 |
| 5. कर | 214 | 3,0 | 361 | 4 | 147 | 168,7 |
| 6. ऋण पर ब्याज | 978 | 13,9 | 271 | 3 | -707 | 27,7 |
| 7. अन्य लागत | 268 | 3,8 | 1353 | 15 | 1085 | 504,9 |
| कुल | 7048 | 100 | 9021 | 100 | 1973 | 128,0 |
2008 में, प्रबंधन खर्चों को 128% या 1973 हजार रूबल तक बढ़ाने की योजना बनाई गई है। संगठन की लागतों का बजट बनाने के अंत में, हम उत्पादन लागत बजट की समीक्षा करेंगे।
तालिका 3.9
2008 के लिए नवारोस एलएलसी का उत्पादन लागत बजट
2007 की तुलना में बिक्री और सेवाओं के प्रावधान की लागत में 128% की वृद्धि की योजना बनाई गई है। पिछले वर्ष की तुलना में प्रत्यक्ष सामग्री लागत की वृद्धि 30% होने की योजना है।
लागत में वृद्धि बिक्री और सेवाओं से राजस्व में वृद्धि की तुलना में काफी कम है, जो आम तौर पर एक सकारात्मक कारक है और संगठन की वित्तीय स्थिति पर सकारात्मक प्रभाव डालेगा।
नवारोस एलएलसी के कई प्रकार के लेनदार हैं:
· आपूर्तिकर्ता और ठेकेदार जिनके साथ उद्यम आपूर्ति की गई वस्तुओं (कार्य, सेवाओं) के लिए भुगतान करता है;
· अपने कर्मचारी जिनके साथ कंपनी वेतन का भुगतान करती है;
· राज्य का बजट जिससे उद्यम करों का भुगतान करता है;
· अतिरिक्त-बजटीय निधि बताएं जिसके साथ उद्यम एकीकृत सामाजिक कर के तहत निपटान करता है;
· क्रेडिट संस्थान या अन्य उधारकर्ता जिनके साथ कंपनी ऋण और अग्रिम भुगतान करती है।
2008 में, नवारोस एलएलसी ने प्राप्य खातों की वृद्धि के नकारात्मक प्रभाव को कम करने के लिए आपूर्तिकर्ताओं को देय खातों को 3,120 हजार रूबल तक बढ़ाने की योजना बनाई है।
अन्य लेनदारों के प्रति संगठन का कर्ज 2007 के स्तर पर रखने की योजना है। आइए लेनदारों के साथ निपटान के लिए बजट की समीक्षा करें, तालिका 3.10।
तालिका 3.10
2008 के लिए नवारोस एलएलसी के लेनदारों के साथ निपटान के लिए बजट
2008 में, पूरे उद्यम के लिए देय खातों में 27% या 3,120 हजार रूबल की वृद्धि होगी। 2007 में देय खातों की वृद्धि दर 34% थी, इस प्रकार, रिपोर्टिंग वर्ष की तुलना में देय खातों की वृद्धि दर में कमी आई है। वित्तीय नियोजन का अगला चरण उद्यम की आय और व्यय के लिए बजट तैयार करना है।
आय और व्यय का बजट (तालिका 3.11) नवारोस एलएलसी के काम के वित्तीय परिणामों की योजना बनाने के लिए है।
पारंपरिक लेखांकन में, यह लाभ और हानि विवरण (बैलेंस शीट के परिशिष्ट का फॉर्म नंबर 2) से मेल खाता है। यह परिणामी नियोजन दस्तावेज़ है, क्योंकि यहां, इसे बनाते समय, नियोजित लाभ मूल्यों की गणना की जाती है, और लाभ कमाना, जैसा कि आप जानते हैं, नवारोस एलएलसी का लक्ष्य है।
इसीलिए लाभ के आकार को पहले से जानना बेहद जरूरी है और उसके बाद ही निवेश, ऋण और उधार चुकाने और अन्य आर्थिक मुद्दों को हल करने के उद्देश्यों के लिए लाभ का उपयोग करने की योजना विकसित की जा सकती है। नवारोस एलएलसी की आय और व्यय के लिए बजट बनाते समय, यह ध्यान में रखा जाता है कि राजस्व (आय) और लागत (व्यय) की योजना बनाते समय, इसे "शिपमेंट" के अनुसार किया जाता है। अन्य परिचालन और गैर-परिचालन आय और व्यय के मूल्यों को 2007 के स्तर पर रखने की योजना है।
तालिका 3.11
2008 के लिए नवारोस एलएलसी के व्यय और आय का बजट
| अनुक्रमणिका | 2007 में | 2008 में (योजना) | परिवर्तन | |
| (+,-) | % | |||
| 1. उत्पादों की बिक्री और सेवाओं के प्रावधान से आय और व्यय | ||||
| 1.1. उत्पादों की बिक्री और सेवाओं के प्रावधान से राजस्व | 34 374 | 46 405 | 12 031 | 135 |
| 1.2. उत्पादों की बिक्री और सेवाओं के प्रावधान की लागत | 21142 | 27062 | 5 920 | 128 |
| 1.3. व्यावसायिक खर्च | 1433 | 1834 | 401 | 128 |
| 1.4. प्रशासनिक व्यय | 7048 | 9021 | 1 973 | 128 |
| 1.5. बिक्री से राजस्व | 4 751 | 8 488 | 3 737 | 179 |
| 1.6. अन्य परिचालन आय | 1192 | 1192 | 0 | 100 |
| 1.7. अन्य परिचालन व्यय | 1576 | 1576 | 0 | 100 |
| 1.8. अन्य गैर-परिचालन आय | 2236 | 2236 | 0 | 100 |
| 1.9. अन्य गैर-परिचालन व्यय | 2748 | 2748 | 0 | 100 |
| 1.10 कर पूर्व लाभ | 3 855 | 7 592 | 3 737 | 197 |
| 1.11 आयकर | 1196 | 1822 | 626 | 152 |
| 1.12 शुद्ध लाभ | 2 659 | 5 770 | 3 111 | 217 |
2008 में, शुद्ध लाभ को 3111 हजार रूबल तक बढ़ाने की योजना बनाई गई है, अर्थात। 2007 की तुलना में नियोजित वृद्धि 2 गुना होगी।
शुद्ध लाभ की वृद्धि पर सकारात्मक प्रभाव मुख्य रूप से लागत में वृद्धि की तुलना में बिक्री राजस्व में अधिक वृद्धि से पड़ता है। सामान्य तौर पर, योजना अवधि में उद्यम के वित्तीय प्रदर्शन में एक महत्वपूर्ण सुधार की उम्मीद की जाती है; हालांकि, उद्यम बजट में एक उच्च लाभ मार्जिन शामिल होता है, और बाजार स्थितियों में कंपनी विभिन्न जोखिम उठाती है जिसका नकारात्मक प्रभाव पड़ सकता है उद्यम की गतिविधि. इस मामले में, नवारोस एलएलसी के पास बजट को पूरा करने का उच्च जोखिम है। नवारोस एलएलसी के लिए बजट बनाने का अगला और अंतिम चरण पूर्वानुमान बैलेंस शीट तैयार करना है। गणना परिणाम तालिका में प्रस्तुत किए गए हैं। 3.12
तालिका 3.12
2008 के लिए नवारोस एलएलसी की अनुमानित बैलेंस शीट
| संपत्ति | रिपोर्टिंग अवधि की शुरुआत में | रिपोर्टिंग अवधि के अंत में |
| I. गैर-वर्तमान परिसंपत्तियाँ | ||
| अमूर्त संपत्ति | 262 | 210 |
| भवन, मशीनरी और उपकरण | 15546 | 14606 |
| प्रगति में निर्माण | 1524 | 1524 |
| दीर्घकालिक वित्तीय निवेश | 1452 | 1452 |
| अनुभाग I के लिए कुल | 18784 | 17792 |
| संपत्ति | ||
| 2. वर्तमान संपत्ति | ||
| भंडार | 9394 | 13898 |
| प्राप्य खाते (जिनके लिए भुगतान रिपोर्टिंग तिथि के बाद 12 महीनों के भीतर अपेक्षित है) | 7032 | 10152 |
| अल्पकालिक वित्तीय निवेश | 359 | 359 |
| नकद | 913 | 913 |
| खंड II के लिए कुल | 17841 | 25322 |
| संतुलन | 36625 | 43114 |
| निष्क्रिय | ||
| तृतीय. राजधानी और आरक्षित | ||
| अधिकृत पूंजी | 826 | 826 |
| अतिरिक्त पूंजी | 13828 | 13828 |
| आरक्षित पूंजी | 186 | 186 |
| सामाजिक निधि | 1176 | |
| पिछले वर्षों की कमाई बरकरार रखी गई | 1426 | 3 231 |
| पिछले वर्षों से उजागर नुकसान | ||
| रिपोर्टिंग वर्ष की बरकरार रखी गई कमाई | 2659 | 5 770 |
| धारा III के लिए कुल | 20101 | 23 841 |
| चतुर्थ. दीर्घकालिक कर्तव्य | ||
| उधार ली गई धनराशि | 600 | 430 |
| धारा IV के लिए कुल | 600 | 430 |
| वी. अल्पकालिक देनदारियाँ | ||
| उधार ली गई धनराशि | 4200 | 3999 |
| देय खाते | 11724 | 14 844 |
| इसमें शामिल हैं: आपूर्तिकर्ता और ठेकेदार | 6132 | 9 252 |
| संगठन के कर्मियों को ऋण | 1302 | 1302 |
| राज्य के अतिरिक्त-बजटीय निधियों को ऋण | 959 | 959 |
| बजट के लिए ऋण | 1442 | 1442 |
| अग्रिम प्राप्त हुआ | 1611 | 1611 |
| अन्य लेनदार | 278 | 278 |
| खंड V के लिए कुल" | 15924 | 18 843 |
| संतुलन | 36625 | 43 114 |
वर्ष के अंत में नियोजन अवधि में, वर्ष की शुरुआत की तुलना में, बैलेंस शीट मुद्रा में 6,489 हजार रूबल की वृद्धि की उम्मीद है। रेस्तरां के लिए इन्वेंट्री और इक्विटी की वृद्धि बहुत महत्वपूर्ण है। निष्कर्षतः, नियोजन अवधि में वित्तीय संकेतकों में परिवर्तन की दर का आकलन करने के लिए वित्तीय संकेतकों की गणना और विश्लेषण किया जाता है।
आइए 2008 में तरलता संकेतकों की गणना करें।
तालिका 3.13
2008 में नवारोस एलएलसी के तरलता संकेतकों का पूर्वानुमान
| संकेतक | 2007 में | 2008 में (योजना) | विचलन (+,-) |
| नकद, हजार रूबल. | 913 | 913 | 0 |
| अल्पकालिक वित्तीय निवेश, हजार रूबल। | 359 | 359 | 0 |
| कुल सर्वाधिक तरल संपत्ति, हजार रूबल। | 1272 | 1272 | 0 |
| त्वरित बिक्री के लिए संपत्ति (अल्पकालिक प्राप्य), हजार रूबल। | 7032 | 10152 | 3120 |
| सबसे अधिक तरल और शीघ्र वसूली योग्य संपत्तियों का कुल योग, हजार रूबल। | 8304 | 11424 | 3120 |
| धीरे-धीरे संपत्ति (इन्वेंट्री, वैट), हजार रूबल बेचना। | 9537 | 13898 | 4361 |
| कुल तरल संपत्ति, हजार रूबल। | 17841 | 25322 | 7481 |
| अल्पकालिक ऋण दायित्व, हजार रूबल। | 15 924 | 18 843 | 2919 |
| पूर्ण तरलता अनुपात (कैलोरी) | 0,08 | 0,07 | -0,01 |
| महत्वपूर्ण तरलता अनुपात (सीएलआर) | 0,52 | 0,61 | 0,09 |
| वर्तमान अनुपात (केटीएल) | 1,12 | 1,34 | 0,22 |
तालिका के अनुसार. 3.13 2008 की योजना अवधि में पूर्ण तरलता अनुपात थोड़ा कम हो जाएगा, लेकिन महत्वपूर्ण तरलता अनुपात और वर्तमान तरलता अनुपात बढ़ जाएगा, जो संगठन के व्यवसाय की तरलता और विश्वसनीयता को इंगित करता है।
सामान्य तौर पर, नवारोस एलएलसी में बजट प्रणाली का उपयोग उद्यम के लिए वित्तीय नियोजन का एक उचित तरीका है। नवारोस एलएलसी की बजट प्रणाली का उपयोग करते हुए, एक दीर्घकालिक उद्यम विकास कार्यक्रम विकसित करने के लिए आगे बढ़ें, जो आपको बाजार में अतिरिक्त प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने की अनुमति देगा।
गणना किए गए डेटा को निष्पादन और नियंत्रण के लिए विभागों के बीच वितरित किया जाता है।
3.3 छोटे व्यवसायों में बजट प्रणाली में सुधार के लिए पद्धतिगत दृष्टिकोण
बजटिंग वर्तमान में बहुत लोकप्रिय है, क्योंकि इस प्रणाली का उपयोग रूस और विदेशों दोनों में किया जाता है।
नवारोस एलएलसी की आधुनिक प्रबंधन प्रणाली के गुणवत्ता उपकरण के रूप में बजट का उपयोग यह सुनिश्चित करना चाहिए:
1) मुख्य रूप से लागत में कमी के माध्यम से वित्तीय और आर्थिक गतिविधियों (आर्थिक संकेतकों की वृद्धि) की दक्षता बढ़ाना;
2) प्रबंधन दक्षता बढ़ाना (गुणवत्ता संकेतक बढ़ाना - पारदर्शिता, प्रबंधनीयता, लचीलापन, आदि)।
बजट प्रणाली की मुख्य समस्या अपूर्ण गणना वाले बजट को अपनाने का जोखिम है, साथ ही त्रैमासिक रिपोर्टिंग के लिए, जिसका अर्थ है हर तीन महीने के लिए परिणामों का विश्लेषण करना और पूर्वानुमानों का अधिक लगातार संशोधन करना।
ये सभी कारक एक महत्वपूर्ण प्रश्न उठाते हैं - "बजट नियोजन प्रक्रिया को कैसे अनुकूलित किया जा सकता है ताकि कम से कम संभव अवधि में योजना बनाना, पूर्वानुमानों को संशोधित करना और प्रबंधन को प्रोत्साहित करना संभव हो सके।"
नवारोस एलएलसी की बजट प्रणाली में सुधार के दृष्टिकोण के रूप में, व्यवसाय प्रबंधन की आवश्यकताओं को चार प्रासंगिक क्षेत्रों में विभाजित करना, उनके लिए उपयुक्त संरचनाएं बनाना आवश्यक है।
1. पूर्वानुमान;
2. नवारोस एलएलसी के विकास की दिशा निर्धारित करना;
3. कंपनी मूल्य प्रबंधन;
4. वित्तीय खर्चों पर नियंत्रण रखें.
पूर्वानुमान एक वित्तीय मॉडल के आधार पर केंद्रीय रूप से लगाए जाते हैं जो कंपनी के अंदर और बाहर के स्रोतों से डेटा प्राप्त करता है।
बजट प्रणाली के विकास की दिशा परस्पर संबंधित संतुलित संकेतकों की एक प्रणाली का उपयोग करके विकसित की जाती है जो वाणिज्यिक गतिविधि के वित्तीय और अमूर्त लक्ष्यों को निर्धारित करती है। लागत प्रबंधन किसी दिए गए क्षेत्र और सर्वोत्तम श्रेणी की कंपनियों में प्रतिस्पर्धी माहौल (बेंचमार्किंग) का विश्लेषण करके किया जाता है - श्रम और वित्तीय संसाधनों के प्रबंधन जैसे संबंधित कार्यों को करने के हित में। यह आपको अन्य संगठनों के साथ तुलना के आधार पर लक्ष्य निर्धारित करने की अनुमति देता है, जो पिछले वर्ष के आपके स्वयं के प्रदर्शन की तुलना में काफी बेहतर है।
ऐसे मामले में, नवारोस एलएलसी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने पर अपने लागत कटौती प्रयासों पर ध्यान केंद्रित करेगा। अंत में, वित्तीय संसाधनों के व्यय पर नियंत्रण एक विशेष विभाग द्वारा किया जाता है, जो महीने में एक बार मिलता है और आय की गतिशीलता में प्राथमिकताएं निर्धारित करता है।
नवारोस एलएलसी कई वर्षों से सफलतापूर्वक काम कर रहा है और लगातार अपनी स्थिति में सुधार कर रहा है। हालाँकि, सभी कंपनियाँ अपने बजट नियोजन प्रणाली में पूर्ण बदलाव नहीं कर सकती हैं। नवारोस एलएलसी और अन्य कंपनियों की गतिविधियों का अध्ययन करने के बाद, बजट प्रक्रिया में सुधार के लिए निम्नलिखित उपायों को लागू करना आवश्यक है।
1. बजट क्रियान्वयन एवं बोनस प्रक्रिया को अलग करना आवश्यक है। इस प्रकार, पिछले वर्ष के काम के परिणामों के आधार पर, मैंने वित्तीय योजना को पूरा करने के लिए बोनस का भुगतान किया। इससे लक्ष्य निर्धारित करते समय समस्याएँ पैदा होती हैं, क्योंकि कर्मचारी गारंटीशुदा बोनस के लिए प्रयास करते हैं, जबकि प्रबंधन अधिक सार्थक संकेतक चाहता है। बेशक, इसका मतलब यह नहीं है कि वित्तीय प्रदर्शन के आधार पर मौद्रिक प्रोत्साहन का भुगतान करने की कोई आवश्यकता नहीं है। इसे हल करने का एक तरीका कंपनी की प्रत्यक्ष लाभप्रदता के आधार पर बोनस का भुगतान करना हो सकता है (निर्धारित लक्ष्य की उपलब्धि को ध्यान में रखे बिना)।
एक अन्य समाधान यह है कि प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों की तुलना में प्रदर्शन के आधार पर बोनस दिया जाता है, जिससे लक्ष्य प्राप्त करने की समस्या भी दूर हो जाती है।
2. बजटिंग और पूर्वानुमान को अलग करना जरूरी है. बजट विशिष्ट रूप से संसाधन आवंटन से जुड़ा हुआ है, जिसके लिए आंतरिक प्रबंधन और विश्लेषण की आवश्यकता होती है। पूर्वानुमान वित्तीय मॉडल पर आधारित हो सकते हैं और हर महीने, तिमाही या परिस्थितियों के आधार पर बदल सकते हैं।
3. लागत नियंत्रण लक्ष्य निर्धारित करने के लिए बाहरी बेंचमार्किंग का उपयोग करें। यह आपको प्रतिस्पर्धी माहौल में उन्नति के अवसरों को ध्यान में रखते हुए वास्तविक लक्ष्यों पर ध्यान केंद्रित करने की अनुमति देगा। इसके अलावा, बाहरी बेंचमार्किंग का उपयोग आपको उचित कीमतों पर उच्च गुणवत्ता वाली सेवाएं प्राप्त करने की अनुमति देता है।
4. वित्तीय और गैर-वित्तीय प्रदर्शन संकेतकों का उपयोग करके विकास की दिशा निर्धारित करें, क्योंकि वित्तीय लक्ष्यों में हेरफेर करना आसान है, क्योंकि थोड़े समय में वित्तीय स्थिति में सुधार सेवा की गुणवत्ता और प्रतिस्पर्धात्मकता के स्तर को कम करके किया जा सकता है। मुख्य गैर-वित्तीय संकेतकों पर ध्यान देकर इस स्थिति से बचा जा सकता है।
5. मुख्य गैर-वित्तीय गतिविधियों और वित्तीय प्रदर्शन के बीच स्पष्ट संबंध बनाएं, उनके संबंधों में परिवर्तनों पर स्पष्ट रूप से नज़र रखें। यह कोई रहस्य नहीं है कि वित्तीय योजना के कई बेहतर प्रदर्शन संकेतक व्यक्तिगत बजट मदों में कटौती के कारण हैं, जो इस तरह के कदम के वास्तविक प्रभाव को ध्यान में रखे बिना की गई हैं। यह आश्चर्य की बात नहीं है कि अपेक्षित बचत हासिल नहीं हो पाई। केवल यह महसूस करके कि सांख्यिकीय नियंत्रण विधियों का उपयोग विकास के लिए क्या अवसर प्रदान करता है, कोई भविष्य की उपलब्धियों के बारे में पूर्ण विश्वास के साथ निर्णय ले सकता है। समय के साथ, विकास प्रक्रिया का नियोजित अनुकूलन निस्संदेह संगठन के प्रदर्शन को बेहतर बनाने में मदद करेगा, लेकिन ऐसी प्रगति के लिए योजना और प्रबंधन की आवश्यकता होती है। उत्पादन योजना, विकास योजना और वित्तीय योजना को एक साथ जोड़कर आप एक उचित और सही बजट प्राप्त कर सकते हैं। नवारोस एलएलसी केवल विशेष सॉफ़्टवेयर पेश करके इसे प्राप्त कर सकता है जो आपको इन प्रक्रियाओं को समन्वयित करने की अनुमति देता है।
6. परिचालन व्यय और पूंजी निवेश को अलग करें। पहली नज़र में, यह स्पष्ट है और फाइनेंसरों के काम का मूल सिद्धांत है, लेकिन कई संगठन इस निर्विवाद तथ्य को नजरअंदाज कर देते हैं कि प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए उन्हें हर साल कम से कम छोटे सुधार करने होंगे। जब कोई व्यवसाय फल-फूल रहा होता है, तो ये छोटी व्यय मदें परिचालन लागत में गायब हो जाती हैं और ध्यान देने योग्य भी नहीं रह जाती हैं। दुर्भाग्य से, जब बजट तंग होता है, तो इन "वैकल्पिक" लागतों में कटौती करना आसान होता है। एक व्यवसाय लाभदायक लग सकता है, लेकिन वास्तव में इसकी प्रतिस्पर्धी ताकत धीरे-धीरे खो रही है, इसलिए इन व्यय वस्तुओं को नियंत्रित और मॉनिटर करने के लिए उन्हें स्पष्ट रूप से चित्रित करना एक उचित दृष्टिकोण है।
इस प्रकार, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि नवारोस एलएलसी में एक प्रभावी बजट प्रणाली बनाने के लिए, बजट के क्षेत्र में गंभीर कार्य करना आवश्यक है।
आरंभ करने के लिए, उद्यम में बजट प्रक्रिया का यथासंभव गहन अध्ययन किया जाना चाहिए और एक बजट प्रणाली बनाई जानी चाहिए जो पूरी तरह से उनकी जरूरतों और परिचालन स्थितियों को पूरा करती हो, जिसके परिणामस्वरूप प्रतिस्पर्धात्मक लाभ होगा।
नियोजन प्रणाली में सुधार का उद्देश्य नियोजन क्षितिजों के बीच शुरू से अंत तक संचार सुनिश्चित करना है - रणनीतिक योजना (आमतौर पर कई वर्षों के लिए) से लेकर सामरिक (एक वर्ष, तिमाही के लिए) और परिचालन (एक महीने, एक सप्ताह के लिए) तक। बेशक, नवारोस एलएलसी के लिए, योजना क्षितिज की समय के आधार पर अपनी सीमा होती है, लेकिन उनके अंतर्संबंध को सुनिश्चित किया जाना चाहिए।
इसके अलावा, उत्पादन की लागत निर्धारित करने की प्रणाली और मानकीकरण प्रणाली (मानक कीमतें, व्यय अनुपात, कार्यशील पूंजी मानक) में सुधार करना भी आवश्यक है।
योजनाओं के कार्यान्वयन पर नियंत्रण के आयोजन में नियोजित बजट संकेतकों के वास्तविक कार्यान्वयन पर जानकारी एकत्र करना और समेकित करना, योजना-वास्तविक विचलन की पहचान करना, विचलन के कारणों का विश्लेषण करना और प्रबंधन निर्णय लेना शामिल है। प्रबंधन दक्षता सुनिश्चित करने के लिए, विचलन मानक निर्धारित किए जाते हैं: आपातकालीन, अधिकता, अनुमेय, और प्रत्येक विचलन सीमा का नियंत्रण उद्यम प्रबंधन के उचित स्तर को सौंपा जाता है।
प्रबंधन रिपोर्टिंग प्रणाली में सुधार का उद्देश्य जिम्मेदारी केंद्रों और संपूर्ण कंपनी की गतिविधियों की निगरानी और विश्लेषण करना है। रिपोर्ट और संलग्न व्याख्यात्मक नोट्स में योजना-वास्तविक विचलन, कारक विश्लेषण (मूल्य, मात्रा में परिवर्तन), उत्पन्न होने वाले विचलन के स्पष्टीकरण, आवश्यक प्रबंधन कार्यों की एक सूची और उनके कार्यान्वयन के तरीके शामिल होने चाहिए।
मौजूदा वित्तीय और आर्थिक प्रबंधन प्रणाली में सुधार में शामिल होना चाहिए:
· कंपनी की गतिविधियों की विशिष्टताओं की पहचान करना और कंपनी के अनुकूल और उसके व्यवसाय की विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए एक अद्वितीय बजट प्रणाली विकसित करना;
· सभी कार्यों के निष्पादन (परिवर्तन प्रबंधन) के दौरान निरंतर परिवर्तनों (पुरानी रूढ़ियों और अप्रभावी कार्य विधियों के अपवर्तन सहित) का कार्यान्वयन;
· बजट प्रणाली के विकास और कार्यान्वयन की अपेक्षाकृत लंबी अवधि (4 महीने से एक वर्ष या अधिक) को देखते हुए, परिणामों के निरंतर समायोजन की आवश्यकता होती है, क्योंकि इस अवधि के दौरान कंपनी स्वयं बदल जाती है;
· कंपनी के कर्मचारियों को काम के नए तरीकों और प्रौद्योगिकियों में प्रशिक्षण देना, कंपनी के कर्मचारियों में से विशेषज्ञों की एक टीम को प्रशिक्षित करना जो न केवल सिस्टम की कार्यक्षमता को बनाए रख सकते हैं, बल्कि कार्यान्वयन के बाद इसे विकसित भी कर सकते हैं - यह इसके सफल संचालन की कुंजी है बजट प्रबंधन प्रणाली.
योजना और लेखांकन विधियों में सुधार के बाद, योजना और नियंत्रण प्रक्रिया में विभागों की बातचीत के लिए शुरू से अंत तक नियम बनाना; योजनाओं और बजट के रूपों और प्रबंधन रिपोर्टिंग के रूपों का विकास करना; बजट प्रणाली के पूर्ण कामकाज के लिए आवश्यक सभी नियामक दस्तावेजों का निर्माण।
बाज़ार स्थितियों में, योजना और नियंत्रण वित्तीय प्रबंधन के महत्वपूर्ण कार्य हैं। बजट प्रणालियाँ जिनमें नियोजित और रिपोर्टिंग डेटा शामिल हैं, व्यवहार में आम हैं। बजट एक योजना की मात्रात्मक अभिव्यक्ति है, अल्पकालिक आधार पर इसके कार्यान्वयन के समन्वय और निगरानी के लिए एक उपकरण है।
थीसिस का व्यावहारिक महत्व निम्नलिखित चरणों पर आधारित है:
· परिचालन और वित्तीय बजट बनाने की प्रक्रियाएँ;
· संगठन की वित्तीय स्थिति का विश्लेषण;
· बजट निष्पादन की निगरानी और विश्लेषण के लिए तंत्र।
पूर्वानुमान डेटा विकसित करते समय, बजटिंग सिद्धांतों का पालन किया जाना चाहिए और आर्थिक और सांख्यिकीय तरीकों का उपयोग किया जाना चाहिए।
बजटिंग वित्तीय प्रबंधन की एक आधुनिक तकनीक है, जो न केवल एक उचित परिचालन गणना प्राप्त करने की अनुमति देती है, बल्कि एक अनुमान-योजना के आधार पर उद्यम की गतिविधियों के प्रबंधन को व्यवस्थित करने, लागत और नकदी प्रवाह पर नियंत्रण को मजबूत करने और बेहतर वित्तीय परिणाम प्राप्त करें।
बजट प्रणाली एक बजट संरचना बनाती है, जिसके अनुसार संगठन के मुख्य अंतिम बजट बनते हैं: आय और व्यय का बजट, नकदी प्रवाह बजट, बैलेंस शीट बजट।
बजट बनाने के लिए एक शर्त वित्तीय निर्णयों को वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्रों (एफआरसी) को सौंपना है।
पाठ्यक्रम का काम नवारोस एलएलसी की सामग्री पर किया गया था। कंपनी की मुख्य गतिविधि रेस्तरां व्यवसाय है।
संगठन की आय का मुख्य स्रोत रेस्तरां उत्पादों की बिक्री है। 2008 में, उत्पाद की बिक्री में 138% या 10,433 हजार रूबल की वृद्धि की योजना बनाई गई है।
2007 की तुलना में खाद्य बिक्री में 123% या 859 रूबल की वृद्धि की योजना है। 2008 में फील्ड सेवाओं से आय 4,176 हजार रूबल की योजना बनाई गई है, जो 2007 की तुलना में 122% अधिक है।
सामान्य तौर पर, 2008 में नवारोस एलएलसी के लिए राजस्व वृद्धि 135% की योजना बनाई गई है। नवारोस एलएलसी में बजट प्रणाली का उपयोग किसी उद्यम के लिए वित्तीय नियोजन का एक उचित तरीका है। नवारोस एलएलसी की बजट प्रणाली का उपयोग करते हुए, एक उद्यम विकास कार्यक्रम के विकास के लिए आगे बढ़ें, जो बाजार में अतिरिक्त प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने की अनुमति देगा।
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