Egy kisvállalkozás vezetője könnyedén kezelheti önállóan a költségvetést. ELLENŐRIZVE! Ha rendszeresen, legalább hetente egyszer-kétszer kezeli a költségvetését, elkezdi „érezni” vállalkozását, és ennek eredményeként ügyesen egyensúlyoz az óvatosság és az üzleti szenvedély között.

Szóval, költségvetés. Költségvetésre általában három esetben van szükség:
1. Klasszikus BDDS kell.
2. Banki hitelt vesz fel, bevételi és kiadási tervre és pénzforgalmi előrejelzésre van szüksége.
3. Valódi vállalkozása van, és többet szeretne keresni, kevesebbet költeni és mindig lásd a teljes pénzügyi képet.

Ezek különböző költségvetések. Annak érdekében, hogy a hallgatókat és a hitelfelvevőket ne gyötörjük a várakozással, linket adunk az első két költségvetéshez. Letöltés. Haladjunk magunkon. Az igazi üzlet sokkal érdekesebb.

Klasszikus pénzforgalmi költségvetés

Töltse le a klasszikus pénzforgalmi költségvetést. Minta.

Cash flow előrejelzés

Bevételi és kiadási terv

Töltse le a bevételi és kiadási tervet, a pénzforgalmi előrejelzést. Minta.

Pénzforgalmi költségvetés valódi üzlethez

Próbáljunk meg egy olyan fontos kérdést, mint a költségvetési folyamat régimódi tanulmányozását megközelíteni. Így a Szmolnij Intézet alapító okirata sürgősen megkövetelte, hogy „a gyerekek mindig vidám, vidám, elégedett megjelenést és „a lélek szabad cselekedeteit” viseljék. Minden eszközzel elősegíti a tudás asszimilációját Kezdetben azt javasoljuk, hogy töltsön le minta pénzforgalmi költségvetést egy valódi vállalkozáshoz (a továbbiakban: „Költségvetés”) A bevételek és kiadások költségvetésével ellentétben ez az eszköz nem a tervezettre koncentrál profit, hanem a cash flow gyakorlati irányításának képessége.

Töltse le a pénzforgalmi költségvetést valódi üzlethez. Minta.

Ez a költségvetés alkalmas egy kis gyártó vállalkozásnak, egy nagykereskedelemmel vagy építő-szerelési munkával foglalkozó vállalkozásnak. Ez az a helyzet, amikor jobb a bevételek és a költségek nyomon követése megrendelések vagy projektek alapján.

A költségvetés Excel táblázatokban készült. Könnyen használható, és nem igényel különösebb információtechnológiai ismereteket. Minden számítás a SUMIFS képlet és az „Adatellenőrzés” funkció alapján történik. A fájl két fő lapot tartalmaz: a „DS Movement Budget” és a „Fizetési nyilvántartás” lapot.

A "DS mozgásköltségvetése" lap olyan cellákat tartalmaz (színezett) képletekkel, amelyeken adatok szerepelnek tényleges bevételek és kiadások és üres cellák (fehér) számára tervezett adat.

A pénzforgalmi költségvetéssel a „Pénzforgalmi költségvetés” lapról kell elkezdenie dolgozni. A "Projekt" oszlopban meg kell adni a megrendelések vagy projektek adatait. A „Rögzített költségek”, „Pénzügyi tevékenységek”, „Befektetési tevékenységek” szakaszban módosíthatja a kiadási tételeket, és a „Projekt” szakaszból sorokat vehet fel másolással.

Ezután ki kell töltenie az oszlopokat a tervezett adatokkal, beleértve a készlettételek, szolgáltatások stb. kifizetését. projekteknél mínuszjellel kell jelölni.

Most a „Start Bank” sorban jól láthatóak a készpénzhiányok (negatív értékek).

Térjünk át a „Fizetési nyilvántartás” lapra. A kifizetésre tervezett bizonylatokat két sorban tudja bevinni a fizetési nyilvántartásba.

Annak érdekében, hogy a bevételek tényleges adatai helyesen jelenjenek meg a „DS Movement Budget” lapon, nem csak a „Projekt” lehetőséget kell kiválasztania,

hanem a „Kiadás típusa” oszlopban is válassza a „Fizetés az ügyféltől” lehetőséget. A bevétel összegét mínuszjellel kell megadni.

Hasonlóképpen a projekthez közvetlenül hozzárendelhető áruk, anyagok, szolgáltatások fizetésekor nem csak a „Projekt”-t kell kiválasztani, hanem a „Kiadás típusa” oszlopban a „Fizetés szállítónak” lehetőséget is.

Az általános üzleti költségtételek nevei megváltoztathatók, de ehhez a „DS Movement Budget” lapra kell lépni.

Több folyószámlával, pénztárgéppel, elszámolható összegekkel dolgozhat, míg az 5-15. sorokban a bankok nevei változtathatók, az „Egyenleg” rovatba pedig a kezdeti bejövő egyenlegek írhatók be.

A tényleges kifizetések könyvelését célszerűbb úgy kezdeni, hogy összehasonlítja a táblázat Aktuális egyenlegét a bankszámlakivonat Nyitó egyenlegével. Hasonlóképpen fejezze be a munkát a banki kivonat és a kimenő egyenleg összehasonlításával. Ez egy jó szokás, lehetővé teszi, hogy uralkodj magadon.

Tehát a költségvetés készen áll. Egy hét munka után a tényleges adatok bevitele és a tervezettek módosítása nagyon kevés időt vesz igénybe. És teljes mértékben képes lesz arra, hogy vállalkozása fejlesztésére, új ügyfelek vonzására, az értékesítés növelésére és más fontos és hasznos dolgokra koncentráljon.

Ez a költségvetés jól passzol a kényelmeshez Munkaidő-nyilvántartások projekt és alkalmazotti kategóriák szerinti bontásbanés könnyen adaptálható a célokhoz Az államvédelmi parancsok elkülönített elszámolása.

A költségvetés lehet az első lépés a pénzügyi stratégia kidolgozásának megtanulásához. Az üzlet sajátosságaiba mélyedve és az összes költséget leszámolva könnyedén áttérhet a komolyabb elemzési eljárásokra. Tehát a „Finanszírozás ökölben” szolgáltatás segítségével olyan precíz akciókat írhat le, amelyek segítenek megoldani az üzleti problémákat, csökkenteni a költségeket, növelni a nyereséget és bevételeit.

Elmélet. Kész asztalok. Dokumentum nyomtatványok. Rendszer. Sablonok. Magyarázatok.

Az egység költségvetésének kialakításának jellemzői az egység típusától függően. Hogyan készítsünk költségvetést a fő- és segédtevékenységi részlegekhez, valamint a funkcionális és különálló részlegekhez.

Mindegyik részleg a saját szerepét tölti be a cég irányítási rendszerében: egyesek termékeket állítanak elő, mások értékesítésüket szervezik, mások pedig támogató funkciókat látnak el. Az egység elhelyezkedésétől és a vállalaton belüli gazdasági szerepétől függően eltérő követelményeket támasztanak a költségvetéssel szemben.

Részletesebben megvizsgáljuk az egyes egységtípusok költségvetési folyamatát:

• a főtevékenység részlegei;
• kisegítő tevékenység;
• funkcionális;
• a pénzügyi eredményekért felelős külön részleg.

Osztály költségvetésén fogjuk értelmezni a főosztály tervezett bevételeit és kiadásait az osztály előtt álló feladatok teljesítésére vonatkozó időszakra.

A fő tevékenységi egység költségvetése

A gazdasági értelemben vett fő tevékenységtípushoz kapcsolódó osztályok a termelési költségek középpontjában állnak, és csak a kiadási részben alkotják a költségvetést.

A költségvetés elkészítésekor összpontosítson az igazgatóság által meghatározott és a pénzügyi-gazdasági szolgálat által közölt célmutatókra. Az ilyen típusú strukturális divíziók esetében a költségvetés kialakításakor a célmutatók általában az adott termékmennyiség előállítása során egy részlegre jutó költségek összege.

A költségvetési tételek hozzávetőleges összetételét az 1. táblázat mutatja be. Mivel az osztályok egészének költségvetésének elkészítésének megközelítéseiről beszélünk, a költségvetési tételek meglehetősen általános listáját adjuk meg.

Asztal 1. A fő tevékenységi egység költségvetése

Az első öt tételcsoport az osztály közvetlen költségeit jelenti, ezek tervezéséért (illetve a tervezéshez szükséges információk adásáért), majd a megvalósításáért az osztályvezető a felelős.

A költségvetés kialakítása a termelési program adatain alapul, amely meghatározza a gyártott termékek körét és mennyiségét. A termelési program a folyamatban részt vevő alkalmazottak számát is érinti.

A létszámbeosztást a személyzeti gazdálkodási osztállyal egyeztetik - létszám, alkalmazotti kategóriák, béralap, valamint kollektív szerződés. A pénzügyi és gazdasági osztály tájékoztatást ad az erre az egységre eső adminisztratív és gazdasági kiadások összegéről.

1. Munka költségek tartalmazza a munkavállalóknak fizetett összes kifizetést: bérek, prémiumok, szociális kifizetések stb. (lásd a munkaerőköltség-költségvetés összeállításának részleteit). A munkaerőköltség tervezése a létszámtáblázat, a béralap, a létszám változása, a béralap indexálása, a kollektív szerződés feltételei, a személyi állomány foglalkoztatási feltételei (határidős szerződések, polgári szerződések), szezonális jellege alapján történik. munka, szabadság ütemezése és egyéb tényezők.
2. Bérszámfejtések. A hatályos jogszabályoknak megfelelően a munkabér összegére a nyugdíjpénztárba, a foglalkoztatási alapba, az egészségügyi és társadalombiztosításba időbeli elhatárolás történik. A bérek elhatárolásának tervezett összegét a „bérek” mutató és a rajta lévő elhatárolások százalékos szorzataként számítjuk ki.
3. Nyersanyag és kellékek költségei. Ez a tétel a termékek előállításához szükséges alapanyagok, alapanyagok és segédanyagok költségeit tervezi. A tervezett termelési mennyiséget a gyártási program és a késztermékek raktári egyenlege alapján határozzák meg. Az alapanyag- és anyagszükséglet természetes egységekben történő meghatározásához olyan technológiai térképek szükségesek, amelyek meghatározzák az alapanyagok és készletek felhasználási arányait. Ha valamilyen oknál fogva a vállalat nem rendelkezik technológiai térképekkel és jóváhagyott szabványokkal, akkor számos elmúlt időszak tényleges erőforrás-felhasználási aránya használható. Ezután a kapott mennyiséget (az egyes erőforrástípusokra vonatkozóan) fizikai értelemben megszorozzuk az erőforrás tervezett árával. Egy erőforrás tervezett ára az utolsó vásárlás ára, az elmúlt év árdinamikai elemzése és árajánlatkérés alapján határozható meg.
4. Villanyköltségek fogyasztási szabványok vagy több időszakra vonatkozó fogyasztási statisztikák alapján határozzák meg. Az így kapott fogyasztás mennyiségét megszorozzuk a tervezett tarifával.
5. Berendezés karbantartási költségek. A részleg által végzett tevékenység típusától függően ez a tétel tartalmazhatja a gyártóberendezések, járművek karbantartásának, javításának költségeit, stb. A karbantartási költségek tervezése a berendezés típusa, műszaki állapota, aktuális és jelentősebb tervek alapján történik. javítások. A vállalat által alkalmazott tervezési megközelítéstől függően ez a tétel berendezéscsoportok és javítási típusok szerint tervezhető.
6. Igazgatási költségek főszabály szerint a pénzügyi és gazdasági szolgálat tervezi, és az elosztási bázis arányában korrelál a felosztással. Az adminisztratív és gazdasági kiadások felosztásának alapjául a következők választhatók: az osztály kiadásainak főösszege, az osztály béralapja, a foglalkoztatottak száma. A pénzügyi-gazdasági osztály határozza meg az adminisztratív és gazdasági kiadások részlegét (vagy összegét), amely a részleget terheli, és ezt a tervezési folyamat kezdetéig hozza.

A kisegítő tevékenységi egység költségvetése

E cikk alkalmazásában a segédtevékenységi osztályok közé tartozik például a számviteli és beszámolási osztály, a pénzügyi, gazdasági tervezési, jogi és egyéb osztályok, amelyek jelenléte a társaság tevékenységének biztosításához kötelező. Ezek a részlegek költségvetést képeznek saját költségeikre. A kisegítő egység költségvetésének kialakításánál a fő mutató a költségek összege vagy az egység bruttó bérköltsége.

A kisegítő tevékenységet végző egység költségvetésére a 2. táblázatban található példa.

2. táblázat. Kisegítő tevékenység alosztályának költségvetése (saját költségek költségvetése)

A kisegítő tevékenységi osztályok költségvetése csak azokat a tételeket tartalmazza, amelyeket az osztály befolyásolni tud, és amelyek végrehajtásáért felelős.

Az adminisztratív és gazdasági kiadások nem szerepelnek a kisegítő egység költségvetésében, mivel ezek lényegében így vannak.

1. Munkaerőköltségek és bérelhatárolások fő tevékenység költségvetéséhez hasonlóan tervezik.
2. Útiköltség az üzleti utazási terveknek, a szállítási szolgáltatások, a szállásköltség, a napidíj mértékének és az egyéb költségeknek megfelelően kell megtervezni. Az utazási költségek az üzleti utakra kiküldött munkavállalók számának a tervezett kiadási összeggel szorzataként számíthatók ki.
3. Szakmai fejlődéssel kapcsolatos költségek a munkavállalók továbbképzésének folyamatát meghatározó, a tárgyidőszakban és az előző időszakban megállapított belső dokumentumokkal, a szakmai képzés költségeinek összegével, valamint a továbbképzési programok költségével összhangban kerül tervezésre. A munkavállalói képzés költségeit a képzésben részt vevő munkavállalók számának és a képzés költségeinek szorzataként számítják ki.
4. Irodaszer költségek. Számos megközelítés létezik az irodai költségek tervezésére:

• az egy alkalmazottra jutó irodaszerek fogyasztására vonatkozó szabványt fizikai és pénzben határozzák meg, miközben a költségeket a tervezett áraknak megfelelően újraszámolják;
• az egy alkalmazottra jutó átlagos költséget a korábbi időszakok tényadatai alapján számítják ki, ebben az esetben a tervezett időszakban az irodaszerek költségének növekedéséről kell gondoskodni.

Az irodaszerek költségeit a választott opciótól függően a létszám és a költségnorma szorzataként, vagy az irodaszer kiadások összegeként számítjuk ki a korábbi időszakok tényadatai alapján. Ha korábbi időszakokból származó kiadásokat használnak, akkor azokra felértékelési tényezőt kell alkalmazni.

A funkcionális osztályok költségvetése

Funkcionális részlegnek azokat tekintjük, amelyek a vállalat bármely funkcionális területéért felelősek. Például személyi menedzsment költségekre, marketing és reklámköltségekre, informatikai költségekre, berendezések karbantartási és javítási költségeire, szállítási költségeire stb.

Az ilyen osztályok valójában két költségvetést alkotnak: egy költségvetést saját költségeikre, amelynek hozzávetőleges összetételét és kialakítási eljárását a „Kiegészítő tevékenység alosztályának költségvetése” c. A második költségvetés a funkcionális kiadások költségvetése.

A funkcionális kiadások költségvetési tételeit és azok tervezésének szabályait teljes mértékben meghatározzák a funkció egy adott vállalaton belüli megvalósításának jellemzői. A funkcionális kiadások költségvetése tartalmazza a vállalat összes kiadását ezen a területen. Célmutatóként egy funkcionális területen a kiadások összegét határozzák meg.

Példaként nézzük meg a marketing- és reklámköltségvetés költségvetési tételeinek összetételét.

A pénzügyi eredményekért felelős osztály költségvetése

Ilyen egység lehet például egy vállalati részleg (vagy üzleti egység), amely a teljes ciklust végrehajtja egy termék vagy szolgáltatás előállításától az eladás pillanatáig. Ez lehet egy biztosítási, könyvvizsgálói, egészségügyi, szállítási, gyártó cég stb. részlege.

A pénzügyi eredményért felelős osztály költségvetése bevételi és kiadási részből áll, és a pénzügyi eredményt is kalkulálják.

A költségvetés kialakításakor a legfontosabb mutatók a mérleg szerinti eredmény összege, a bevételek és a költségek.

Bevételi rész

A bevételi részben azokból a tevékenységekből, termékekből és szolgáltatásokból származó bevételeket tervezik, amelyekért ez a részleg felelős. A bevétel részletesen tervezhető: termék/szolgáltatás típusa, értékesítési piacok, partnerek, termékcsoportok, stb. A bevételi rész tervezésekor a megkötött szerződésekkel kapcsolatos információk, piackutatás, értékesítési statisztikák és egyéb tényezők kerülnek felhasználásra.

Kiadási rész

A költségvetés kiadási oldalának kialakításának fentebb ismertetett megközelítései felhasználhatók a pénzügyi eredményért felelős osztályok költségvetésének kialakítására is. Az ilyen típusú egységek kiadási része általában egy termék vagy szolgáltatás létrehozásával kapcsolatos közvetlen költségeket és az egység karbantartásának adminisztratív költségeit tartalmazza. Ha a részleg egy társaság része, akkor az általános vállalati költségeket hozzá lehet rendelni. Feloszthatóak az osztály közvetlen vagy általános kiadásai, bérszámfejtése arányában, illetve a társaság által elfogadott szabályok szerint.

Pénzügyi eredményként a következő mutatók számíthatók ki:

1. Egy divízió határbevétele – a részleg bevétele és közvetlen költségei közötti különbséget mutatja.
2. Egy divízió működési eredménye - az eredményt mutatja, miután a divízió teljes költségét levonják a bevételből.
3. Egyes esetekben célszerű a nettó profit mutatót kiszámítani, ha például a divízió különálló.

4. táblázat. A pénzügyi eredményekért felelős osztály költségvetése

Példa az osztály költségvetésére

A bútorok gyártásával és értékesítésével foglalkozó „SuperShkaf” kereskedelmi és termelő vállalat példáján nézzük meg, hogy az egyes szerkezeti egységek milyen típusú költségvetést képeznek funkcionális és gazdasági szerepüktől függően.

A TPK "SuperShkaf" egy kereskedőházból áll, amely egy különálló üzleti egység, amely egy kiskereskedelmi hálózatot és egy nagykereskedelmi értékesítési csatornát foglal magában (a szerkezetet az 1. ábra mutatja). A kereskedőház saját és vásárolt termékeket egyaránt értékesít. Ennek az üzletágnak a célmutatói a „bevétel” és a „határjövedelem” mutatók.

A termelési komplexum gyártóműhelyeket és termelést támogató szolgáltatásokat tartalmaz. A cél költségvetési mutatók a következők: termelési mennyiség fizikai értelemben, költségek. Az alapkezelő társaság kisegítő funkciókat lát el - számvitel szervezése és karbantartása, gazdasági tervezés, jogi tevékenység.

Az alapkezelő társaság a kereskedőház és a gyártó cég személyzetének és logisztikájának funkcionális irányítását is biztosítja. A társaság célmutatói a támogató funkciók ellátásának költségei.

1. kép. A cég felépítése

A kereskedőház, mint szerkezeti egység, az előtte álló feladatok alapján alakítja ki a pénzügyi eredményért felelős egység költségvetését, amely bevételi és kiadási részeket tartalmaz majd. A kereskedőház részét képező részlegek képezik a kisegítő tevékenységi kör költségvetését - saját költségeinek költségvetését. Ugyanezen részlegek funkcionális költségvetést is alkotnak majd: kis- és nagykereskedelmi értékesítési osztályok – értékesítési költségvetés; marketing osztály - marketing és reklám költségvetés, szerviz részleg - ügyfélszolgálati költségek költségvetése (lásd 2. ábra).

2. ábra. Egy kereskedőház részlegeinek költségvetése

Az alapkezelő társaság részét képező és a kisegítő tevékenységgel kapcsolatos részlegek - a pénzügyi osztály, a tervezési és költségvetési osztály, a jogi osztály, a belső ellenőrzési és ellenőrzési osztály - költségvetést alkotnak saját költségeikre. Az osztályok - ellátási lánc menedzsment osztály, személyzeti fejlesztési osztály - kialakítják a megfelelő funkcionális költségvetéseket, valamint költségvetéseket saját költségeikre.

A termelési komplexum kétféle részleget foglal magában: a fő tevékenységi típus és a segédtevékenység divízióját. A fő tevékenységi körbe a termelés tartozik. A segédcsapatok közé mindenki más tartozik. Osztálytípusuknak megfelelő költségvetést alkotnak.

A költségvetés végrehajtásának folyamata lehetővé teszi egy egységes és hatékony irányítási rendszer létrehozását. Megfelelően megszervezve nemcsak az operatív irányítás funkcióinak megvalósítását segíti elő, hanem hozzájárul a társaság adminisztráció által felvázolt stratégiai céljainak eléréséhez is.

Tanulni fogsz:

• Mi a költségvetési folyamat?
• Milyen funkciókat lát el a költségvetési folyamat egy vállalkozásban?
• Hogyan szervezzük meg a költségvetési folyamatot egy vállalkozásban.
• Melyek a költségvetési folyamat főbb megközelítései.
• Milyen nehézségek merülnek fel a költségvetési folyamat során.
• Hogyan elemezzük a költségvetési folyamatot.
• Milyen előnyökkel jár a költségvetési folyamat automatizálása egy vállalatnál?

Mi a költségvetési folyamat?

Tervezés– a fő eszköz a különböző problémák megoldásában. A modern gazdaságban ő az, aki központi szerepet játszik az irányításban. A nemzetközi piac örömmel fogadja a tervezést, mert az erős versenykörnyezetben előre átgondolt terv nélkül lehetetlen termékeit piacra vinni.

A hónap legjobb cikke

A cikkben talál egy képletet, amely segít abban, hogy ne tévedjen a jövőbeli időszak értékesítési volumenének kiszámításakor, és letöltheti az értékesítési terv sablonját.

A tervezést, mint a kötelező további intézkedések előírásának folyamatát, az ellenőrzéssel együtt, a menedzsment egyik fő funkciójának tekintik.

Maga a költségvetés-tervezés egy vállalat (beleértve annak összes részlegét) átfogó munkájának operatív tervezési rendszere a következő pénzügyi évre, negyedévek (hónapok, évtizedek, hetek) összefüggésében, a hosszú távú feladatok kijelölésével minden területen. a gazdálkodó egység pénzügyi és gazdasági tevékenysége.

Költségvetés egy kereskedelmi struktúra pénzeszközeinek és eredményeinek rövid távú tervezési, ellenőrzési és elszámolási módszere, figyelembe véve az üzleti területeket és a felelősségi központokat. Segítségével a tervezett és elért gazdasági mutatók elemzése történik a produktív üzletszabályozás érdekében. Kollektív folyamatként a költségvetés-tervezés biztosítja a vállalat belső részlegeinek tevékenységének következetességét, egyetlen stratégiának rendelve alá munkájukat. A költségvetés a gazdasági tevékenység minden aspektusát lefedi, valamint tartalmaznak tervezett és tényleges (jelentési) mutatókat is. Lényegében a vállalkozás céljait és célkitűzéseit tükrözik.

A vállalaton belüli tervezés többféleképpen alakítható. Általában kettőt használnak rendszer költségvetés elkészítése:

• a „felülről lefelé haladó” költségvetési folyamat, amikor az adminisztráció felvázolja a célokat és célkitűzéseket, pontosabban tervezett eredményadatokat, amelyeket azután pontosít, és hozzáad az osztályok feladataihoz;
• Az alulról felfelé építkező módszer szerint a pénzügyi terveket osztályokon készítik el, és a költségvetés további elfogadása céljából megfontolásra benyújtják a vezetőnek.

Ahhoz, hogy a költségvetés valóban segítse a céget, össze kell hasonlítani az előrejelzéseket a korábbi tervek megvalósításának eredményeivel, meg kell keresni az inkonzisztencia forrásait és meg kell hozni a megfelelő döntéseket.

A tervet a várható időszakban végrehajtandó feladatokra kell alapozni. Más szóval, a taktikai terv egy részletes séma egy vállalkozás globális céljainak elérésére.

A költségvetés tervezésének lényege, hogy minden egyes bevételi és kiadási tételhez felelősséget rendeljünk. A költségvetés-tervezés akkor kap maximális jelentőséget, ha a vállalat pénzügyi tevékenysége stabil. Ha éppen ellenkezőleg, munkakörülményei gyakran változnak, rendszerint a gördülő költségvetés-készítés módszerét alkalmazzák állandó költségvetés-készítés formájában, ami a tervezési feladatok tisztázásához szükséges.

A költségvetési folyamat fő céljai a következők:

• jövőbeli kiadások elemzése időszakonként;
• a vállalkozás munkatervének időben történő végrehajtása;
• számítási alap létrehozása a vállalat hatékonyságára a különböző típusú tevékenységekhez.

A költségvetések elkészítésekor és végrehajtásakor számos korlátot figyelembe veszünk. A rövid távú (operatív) tervezés fontos elemeként a költségvetés-tervezésnek összhangban kell lennie a szervezet stratégiájával, marketingjével és egyéb terveivel. Bevezetésének kötelező feltétele az információs technológia alkalmazása. Ezenkívül ennek a rendszernek meg kell felelnie a vállalat sajátosságainak és tevékenységi körének.

Alapvető elveket A költségvetés tervezése: egység, következetesség, alkalmazkodóképesség és pontosság.

Az egység magában foglalja a vállalat szisztematikus költségvetés-tervezését, és minden részlegének, mint a költségvetések kialakításában részt vevő felelősségi központnak, közös és globális cél elérésére kell törekednie a főterv elkészítése, végrehajtásának ellenőrzése és a későbbi kiigazítások formájában. a terv végrehajtásának ellenőrzésének és nyomon követésének eredményeire épülő projektek.

A pontosság elve megköveteli, hogy a kialakítandó költségvetések a lehető legpontosabbak legyenek a vállalkozás működési tervéhez.

Ezenkívül figyelembe kell venni a költségvetés tervezésének egyéb alapelveit is, mint például:

• a költségvetési paraméterek kompatibilitása a hivatalos jelentési űrlapokkal;
• a költségvetési ciklusok, a vállalkozások és szervezeti egységek tervkészítési formáinak és eljárásainak egységesítése a gazdasági tevékenységük sajátosságainak figyelembevétele nélkül;
• a rezsiköltségek felosztása a vállalkozás és részlegeinek összköltségére egyetlen képlet szerint, amely mindenkire vonatkozik;
• az egyes részlegek pénzügyi céljainak előzetes meghatározása egyedi jövedelmezőségi standardok elfogadásával;
• a költségvetés és a költségvetési folyamat állandósága, amely meghatározza a következő időszakra vonatkozó korábbi előrejelzések szisztematikus felülvizsgálatát és pontosítását anélkül, hogy meg kellene várni a jelenlegi végét;
• a bevételek (kiadások), jóváírások és terhelések időarányos számviteli egységekben történő elszámolása;
• a legjelentősebb kiadási tételek részletes elszámolása, amelyek részesedése a nettó árbevételből meglehetősen magas.

A költségvetés tartalmát tekintve a társaság által elfogadott minta pénzügyi bizonylata, amely meghatározott időintervallumra megállapított tételeket és tervezett mutatókat tartalmaz.

A költségvetési folyamat szervezése egy vállalkozásban: előnyei és hátrányai

A költségvetés tervezésének előnyei:

• pozitív hatással van a csapat motivációjára és beállítottságára;
• lehetővé teszi az egész vállalkozás munkájának koordinálását;
• a költségvetés nyomon követése lehetővé teszi a kellő időben történő kiigazításokat;
• segít a múltbeli költségvetések kialakításának tapasztalatainak figyelembevételében;
• elősegíti a források ésszerű elosztását;
• kommunikációs folyamatokat hoz létre;
• lehetővé teszi a belépő szintű vezetők számára, hogy megértsék a vállalatban betöltött szerepüket;
• bemutatja a különbséget az elvárt és az elért eredmények között.

A költségvetési eljárás hátrányai:

• a költségvetések eltérő megítélése a különböző munkavállalók körében (például a költségvetések nem mindig segítik az aktuális problémák megoldását, nem mindig jelzik az eltérések okait, ritkán tükrözik a változó körülményeket; emellett kevés vezető van kellően felkészült a pénzügyi adatok feldolgozására);
• bonyolultság és költség;
• a nem minden dolgozó számára ismert költségvetés szinte semmilyen hatással nincs motivációjukra és munkaeredményükre, a személyzet teljesítményének felmérésére és a hibák azonosítására szolgáló eszközként tekintenek rájuk;
• a költségvetés megköveteli, hogy az alkalmazottak rendkívül termelékenyek legyenek; és ők viszont zavarják a tervezést, megpróbálják csökkenteni munkaterhelésüket, ami szorongást, depressziót és konfliktusokat okoz a személyzet között, csökkentve a termelékenységüket;
• a célok elérhetősége és a motiváció hatása közötti eltérés: ha a kitűzött célok könnyen elérhetőek, a költségvetés nem ösztönzi a dolgozókat a produktívabb munkára; ha túl nehézek az eredmények, akkor a tervezettek elérhetetlensége miatt is érdektelen.

Szakértői vélemény

A költségvetési folyamat eredménytelenségének okai

Mihail Cvetkov,

A moszkvai Microtest vezetési tanácsadás üzletágának igazgatója

Sajnos az orosz vállalkozásokkal (ideértve a külföldi vállalatok helyi képviseleteit is) végzett munkám tapasztalatai azt mutatják, hogy általában (az esetek több mint 80%-ában) a költségvetési módszer bevezetése nem hozza meg azt a kívánt hatást, amely a költségvetési módszer eredményeként lehetséges. alkalmazása. Ennek okai a következők:

• a költségvetés tervezését csak pénzügyi eszközként használják; vagyis a költségvetés segítségével a vállalkozások irányítják a reálforgalmat, de nem hoznak adminisztratív döntéseket;
• a tervek és jelentések tele vannak szükségtelen információkkal;
• a költségvetési folyamat irracionálisan van megszervezve;
• a költségvetések csak felületesen reprezentálják a vállalat munkáját;
• a vezetés nem fejezi ki azt a szándékát, hogy részt vegyen a költségvetés tervezésében.

A vállalkozások többsége könnyen megoldja ezeket a problémákat. A felsorolt ​​lehetőségek közül az utolsó a legproblémásabb, de ritkán fordul elő. Azonban minden a hatalmadban van. Ha Ön általános vagy kereskedelmi igazgató, akkor határozott akarattal képes bevezetni egy teljes értékű költségvetés-tervezési folyamatot, majd ösztönözheti beosztottjait a költségvetés-tervezés hozzáférhető szinten történő bevezetésére és ügyes használatára.

Minden erőfeszítése jutalmaként munkaeszközt szerez a magas színvonalú üzleti tervezéshez, pénzügyi irányításhoz és a cég munkájának ellenőrzéséhez, emellett szilárd alapot teremt az adminisztratív döntések jóváhagyásához.

Milyen funkciókat lát el a költségvetési folyamat egy vállalkozásban?

1. Költségvetés a gazdasági előrejelzéshez.

Bármilyen méretű és fókuszú vállalkozás vezetőségének tudnia kell, hogy milyen gazdasági feladatokat lehet tervezni a következő időszakra. Mivel az emberek egy bizonyos köre igazoltan érdeklődik a cég működése iránt, ezért alapvető követelményeket támasztanak a cég munkájának eredményével szemben. Emellett egy tevékenységsorozat tervezésekor el kell képzelni, hogy mekkora gazdasági erőforrás áll rendelkezésre a tervezett feladatok elvégzéséhez. Ez vonatkozik például a tőkeemelés (hitelfelvétel, alaptőke emelés stb.) terén történő tervezésre és a beruházások mértékének felmérésére.

2. A költségvetés, mint az ellenőrzés alapja.

A költségvetési folyamatban előirányzott tervek megvalósítása során szükséges a vállalkozás valós eredményeinek rögzítése. A tervezett mutatók és a beérkezett mutatók összehasonlításával a költségvetési ellenőrzés elvégezhető. A fő hangsúly a tervezetttől eltérő adatokon van, és tanulmányozzák az azonosított eltérések okait. Ily módon a vállalkozás tevékenységének minden területéről információkat gyűjtenek. Például a költségvetés-ellenőrzés segít kideríteni, hogy mely munkaterületeken nem valósulnak meg a tervek. Vannak azonban olyan helyzetek, amikor maga a költségvetés irreális adatokon alapul. Ilyen esetekben az adminisztráció érdekelt a megbízható információkban, hogy megtehesse a szükséges intézkedéseket a végrehajtási módok kiigazítása vagy a költségvetés alapjául szolgáló rendelkezések ellenőrzése formájában.

3. A költségvetés koordinációs eszköz.

A költségvetés meghatározza az ármutatókban kifejezett intézkedési tervet a termelés, a termék (alapanyag) beszerzések, az iparcikkek értékesítése stb. Ennek a programnak biztosítania kell az egyes tevékenységek funkcionális és időbeli elosztását (koordinációját). Például az értékesítés jövedelmezőségét befolyásolja a szállító várható árának nagysága és a kibocsátási feltételek; az előállított termékek mennyiségére - a megvalósítás tervezett mértéke; az eladási árra - a vásárolt nyersanyagok (anyagok) mennyisége, amelyet a termelési és értékesítési terv előír.

4. A költségvetés a célok meghatározásának alapja.

A jövőbeli időszak költségvetésének elkészítésekor a döntéseket előre meg kell hozni, még mielőtt ez a szakasz bekövetkezne. Ebben az esetben nagy a valószínűsége annak, hogy a terv kidolgozóinak elegendő idejük lesz alternatív javaslatok előterjesztésére és elemzésére.

5. A decentralizáció költségvetése.

A szervezeti egységek költségvetésének a cégvezető általi jóváhagyása azt jelzi, hogy a későbbiekben minden működési döntést ezek az egységek önállóan (decentralizáltan) hozzák meg a költségvetési keretek betartása mellett. Ha nem alakítanak ki költségvetést az osztályok számára, az adminisztráció valószínűleg nem lesz érdekelt az operatív irányítás decentralizálásában.

Hol kezdődik a költségvetési folyamat szervezése egy vállalkozásban?

A költségvetési folyamat megszervezésének megkezdéséhez meg kell értenie a különbségeket az egyes pénzügyi tervek elkészítéséhez. Egy bizonyos típusú költségvetés tételeinek kiválasztására vonatkozó szabályok megsértése az ilyen rendszerek létrehozásakor szokásos hiba.

Cash flow költségvetés(továbbiakban BDDS) kézenfekvőbb, mivel konkrétan felvázolja és rögzíti a tényleges pénzáramlásokat, és meglehetősen egyszerűen formálódik. A társaság fizetőképességét a kamatperiódus bevételei és pénzlevonásai közötti különbség formájában mutatja meg.

A két kulcsfontosságú, ideológiailag különböző típusú költségvetés magában foglalja a „felülről lefelé” és fordítva – az „alulról felfelé” történő költségvetési folyamatot.

Ezek közül az első megköveteli, hogy az adminisztráció világosan ismerje a szervezet főbb sajátosságait, és legyen képes reális előrejelzést alkotni legalább a tárgyalt időszakra. A felülről kiadott költségvetés garantálja a strukturális divíziók gazdasági terveinek koherenciáját, és a felelősségi központok eredményességének meghatározásához viszonyítási alapokat határoz meg az értékesítés, a kiadások és egyebek tekintetében.

A második megközelítés a költségvetési adatok összegyűjtését és rostálását foglalja magában az előadóktól az alsóbb szintű vezetésig, majd a vállalat felső tisztségviselőiig. Leggyakrabban ezzel a megközelítéssel sok erőfeszítést és időt fordítanak az összes szervezeti egység költségvetésének összekapcsolására. Ráadásul az „alulról” benyújtott számadatokat a költségvetés elfogadása során gyakran jelentősen megváltoztatja a közigazgatás, ami alaptalan döntések vagy nem meggyőző érvek esetén a beosztottak negatív reakciójához vezet. Ez a helyzet a bizalom további csökkenésével jár, és ebből következően a belépő szintű vezetők költségvetés-tervezési folyamata iránti figyelem. Ez pontatlanul gyűjtött adatokban vagy a költségvetési forrásokban szándékosan eltúlzott számokban nyilvánul meg.

Ez a fajta költségvetési tervezés hazánkban igen elterjedt a piaci prosperitás homályos kilátásai és a vezető tisztségviselők vonakodása miatt a tervek kidolgozásától. Sajnos a hazai felsővezetők túlnyomó többsége számára a stratégiai tervezés még mindig kellemes idegen kifejezésként létezik.

A költségvetési folyamat alapvető megközelítései

Különféle megközelítések léteznek a költségvetési folyamatban. Tegyük fel, hogy „output/input”, amely tevékenységen, folyamaton és stratégiai költségvetés-tervezésen, inkrementális szemponton stb. alapul.

1. „Kijárat/bejárat”.

Ez a módszer magában foglalja az anyagköltségek elosztását, figyelembe véve a termékegység szintjén tervezett intézkedéseket. Nagyon népszerű a szolgáltatásnyújtásban, a termelésben, az értékesítésben és a forgalmazásban, ahol a döntő tényező az erőfeszítések és az elért eredmények összhangja.

Tegyük fel, hogy minden gyártott egységhez 2 csomag alapanyagra van szükség, amelyek ára 5000 rubel, a várható kimeneti mennyiség pedig 25 egység. Ugyanakkor az alapanyagok beszerzésének költségvetési költsége 50 csomag (25 egység × 2 csomag/egység) és 250 000 rubel. (50 csomag × 5000 rubel).

A költségvetési bevételek („inputok”) szorosan kapcsolódnak a tervezett eredményekhez („output”). Az „output/input” módszer kezdete a számított „kimenetek”, amely után az „inputok” költségvetését fordított sorrendben kiszámítjuk. Ennek a szempontnak az a hátránya, hogy nehéz olyan közvetett költségekre használni, amelyek nem kapcsolódnak az áruegységre vonatkozó költségegyütthatókhoz.

2. Akció-orientált megközelítés.

Ez az útvonal hasonló az előző típusú bemeneti/kimeneti költségvetési folyamathoz. Ugyanakkor semlegesíti az átalakulás torzulásait azáltal, hogy kiemeli a részleg-, termék- és egyéb költségvetési céllal végrehajtott várható intézkedések „várható költségeit”. Itt a rezsiköltségeket a különböző tevékenységek várható költségeinek figyelembevételével tervezik.

Az egyes költségvetési feladatokhoz (például az áruk, szolgáltatások költségvetése) használt költségegyüttható értékét kiszámítják és megszorozzák az egységnyi költséggel. Az eredmény az egyes termékek (szolgáltatások) költségeinek becslése egy költségindex alapján, plusz a mennyiségen alapuló klasszikus együtthatók, például az explicit módon felhasznált anyagok egységei vagy a közvetlen munkaerőköltségek.

Az egyértelmű tevékenységekből álló költségvetési folyamat költség-előrejelzéseket állít elő a költségvetési célokhoz az egyes termékek (szolgáltatások) becslését befolyásoló tevékenységek költségindexének felhasználásával. A megtermelt költségvetés mérlegelésekor a vezetésnek a külgazdasági tevékenységek optimális kombinációjának megválasztására kell figyelnie, nem csak az „output/input” típusú kapcsolatokra.

3. "Minimális szint".

Mivel az elmúlt évszázad során számos vállalkozásnál emelkedtek a fix költségek, a költségek egyre nagyobb részét a költségvetésben növekményes, kevésbé pontos megközelítéssel tervezték. Ez azt jelzi, hogy hiányzik a teljes költségvetési kontroll a költségek további növekedése felett. A menedzsment többváltozós és növekményes megközelítéssel próbálta javítani a költségkövetést. A minimális szintű módszer a költségnövekedés strukturális egység szintjén történő szabályozásának egyik vágyát mutatja be.

Ezzel a megközelítéssel a vállalat kiválaszt egy alapösszeget a költségvetési tételekhez, majd indokolást és magyarázatot kér minden olyan költségvetési tételhez, amely meghaladja a megállapított keretet. Valószínűleg ez lesz az a minimális összeg, amely elegendő a program életképességének vagy a strukturális egység további tevékenységeinek fenntartásához.

Tegyük fel, hogy egy vállalati termékfejlesztési igazgató bizonyos alapösszeget igényel, hogy elkerülje a meglévő projektek bezárását. Ezenkívül a vállalati költségvetés további forrásokat tartalmazhat: először az árukibocsátás megfelelő szintjének fenntartásához, majd új projektek megvalósításához.

Szakértői vélemény

Költségvetési megközelítések gazdasági recesszió idején

Vadim Shtrakin,

független szakértő, Moszkva

A külgazdasági helyzetre reagálva a vállalatok különböző megközelítéseket határoztak meg az üzleti költségvetés-tervezés folyamatában a recesszió idején. Nézzük a főbbeket.

1. A megélhetési költségek alapján.

A cég a minimálisan igazolt igényből indul ki, és ez alapján alakítja ki a termelési és kereskedelmi költségvetést. Ezeket a dokumentumokat figyelembe véve hitelpolitikát alakít ki és hitelfelvételt tervez. A költségek és a beruházások felhasználásának maximális csökkentése garantált. Ennek a módszernek azonban nyilvánvaló hátrányai is vannak - a tervezési horizont egy hónapra korlátozódik; a vállalkozásokat megfosztják attól, hogy legalább 3-6 hónapra előrejelezzenek. Ez a technika nehézségeket tesz lehetővé valamilyen racionális fejlődés kiszámításában.

2. Az év eleji jóváhagyott célok alapján (6 hónap).

A gazdasági válság idején egyes vállalkozások nem akarnak lemondani az éves tervezésről. Az elmúlt év azonban a vállalatok túlnyomó többsége számára megmutatta ennek a megközelítésnek a terméketlenségét, figyelembe véve a valós mutatók nagyon nagy eltéréseit a tervezettekhez képest. Ez a módszer lényegében csak olyan monopolisták számára alkalmas, akik kiterjedt szerződések keretében határozzák meg a termékek (szolgáltatások) árait. Ez azt jelenti, hogy nem kell elmélyedni a jellemzőiben.

3. Forgatókönyv tervezés.

Általában minden vállalat két-három forgatókönyvet készít az események alakulására, legyen az optimista, pesszimista vagy drasztikus. Ugyanakkor az információs bázis tartalmazza:

• jól ismert bankok által készített elemzések, beleértve a külföldieket is;
• különböző befektetők (cégek, alapok) és nemzetközi szabályozók (IMF, Világbank, WTO stb.) előrejelzései;
• az állami végrehajtó szervek előrejelzései.

Ennek a megközelítésnek azonban vannak hátrányai is, hiszen a kívülről érkező kiindulási adatok leggyakrabban töredékesek és változatos formátumúak, a kiadott előrejelzések pedig hibásak és általában elfogultak. Ami a bankokat és a befektetési társaságokat illeti, saját céljaik alapján készítenek adatokat. Ezért jobb, ha a vállalkozások önállóan gyűjtik a makrogazdasági és egyéb mutatókat a további tervezéshez, ahelyett, hogy tanácsadók és külső cégek véleményére hagyatkoznának. Ehhez a jelenlegi belső és külső gazdasági feltételek, azok dinamikájának és a szabályozók szerepének szakmai ismerete, valamint a nemzetközi piac áruk, alapok és devizák tekintetében „olvasni” képessége szükséges.

A költségvetési folyamat szakaszai egy vállalkozásban

1. szakasz. Üzleti modell létrehozása és szabályozása.

A költségvetési folyamatban fontos helyet foglal el a vállalkozásalapítás formalizált sémája, az előrejelzési modellek és az erőforrások felhalmozására és felhasználására szolgáló különféle sémák elkészítése a költségvetés elkészítésének módszerének és a kapcsolatnak a matematikai értelmezésével. elemeinek (például az eszközöknek és kötelezettségeknek mindig egyenlőnek kell lenniük).

Az üzleti modell alkalmazásának hatékonysága jelentősen megnő a költségvetési rendszer más elemzési eszközökkel való kombinálása során. Például a likviditási hiányok tanulmányozásához és a pénzügyi áramlások előrejelzéséhez a bankintézetekben ésszerű az MBM („bankmenedzsment modell”) vagy hasonló szabványosított mechanizmusok alkalmazása az eszközök és források szabályozására.

2. szakasz.Költségvetés.

Általában a költségvetés elkészítésekor a vállalkozás szervezeti egységei ellenőrzési számokat kapnak az erőforrások egy adott időszakra tervezett elosztására vonatkozóan. Ezek a struktúrák mikroköltségvetéseiket (elsődleges) céljaik (például a hitelállomány 20%-os bővítése) és a ténylegesen meglévő források figyelembevételével állítják össze, jóváhagyásra és jóváhagyásra átadják a menedzsmentnek. Az elfogadott elsődleges költségvetések egyfajta blokkot jelentenek a szervezet egységes költségvetési folyamatának kialakításához. A további ellenőrzés érdekében a költségvetések kialakításának alapjául szolgáló terveket, előrejelzéseket, azok jövőbeni módosításait kötelező felelős kijelöléssel a rendszerben kell tartani.

A költségvetés-tervezet elkészítésének szakaszára a következő jellemzők jellemzőek:

• nagy mennyiségű új információ;
• forrásai esetleg függetlenek és földrajzilag távoliak;
• a fő információáramlás egy irányba irányul - a szervezeti struktúráktól a vezetésig;
• a folyamat kollektív és egyesítő.

3. szakasz.A költségvetés elfogadása.

A projekt jóváhagyása során az egyes cikkeket szabályozzák és a hangsúlyokat áthelyezik. A költségvetés formai megjelenése az eredeti forráshoz képest jelentősen változhat. Végső változatát számos tényező befolyásolja, többek között a piaci viszonyok, a társadalmi-gazdasági feltételek stabilitása, sőt a személyzet szabadságának ütemezése is. Ennek a szakasznak az eredménye a vállalat megfelelő időszakra elfogadott költségvetése.

Mivel a legtöbb tényező (különösen a piac helyzete és elemei) általában hosszú ideig nem jelezhető pontosan előre, esetenként a rugalmas költségvetési technikát alkalmazzák, amely kezdetben a változás kilátásba helyezésére irányul, figyelembe véve a piac dinamikáját. különféle mutatói.

Ebben a szakaszban az egy helyre koncentrált költségvetési projekt mennyiségi és szerkezeti szerkesztésen esik át, hogy adatai a meglévő források ésszerű elosztására legalkalmasabbakká alakuljanak.

4. szakasz.A benchmarkok kommunikálása.

A költségvetési projekt elfogadása után annak minden változását közölni kell a kezdeti lehetőségek kidolgozóival, azaz tájékoztatni kell őket a végső kontrollszámokról, és szükség esetén lehetővé kell tenni a kezdeti költségvetések módosítását. Ennek a folyamatnak az a lényege, hogy a szakaszokat elkülönítsék a költségvetéstől (lényegében és szerkezetében elsődlegesnek minősülnek), és az előkészítésben részt vevő szervezeti egységekhez hozzák. Az eredeti költségvetések készítői a célszámok figyelembevételével módosítják azokat, korrigálva a 100%-os forrásallokációra vonatkozó mutatókat. A felülről csökkentett értékek véglegesítésének célja a költségvetés kulcsszegmenseiben és az alsó hierarchiában elhelyezkedő források mennyiségének megváltoztatása. A szervezeti struktúrák korrigált költségvetéseit ismét összevonják a vállalat pénzügyi tervezésének aktualizálása érdekében.

Ebben a fázisban a költségvetés-tervezési folyamat számos művelettel jár, amelyek az aláramkörök elkülönítését szolgálják független működésükhöz, további konszolidációval az adatok megbízhatóságának és teljességének meghatározása érdekében. Funkciójában ez egy elosztási eljárás.

5. szakasz.Költségvetés végrehajtása.

A költségvetési folyamat leghosszabb és legfontosabb szakasza a végrehajtás. Itt a költségvetés kiigazítása a külső feltételek vagy a belső igények változása alapján történik: a források csökkentése és újraelosztása, a költségvetési tételek arányos optimalizálása, speciális algoritmusok szerint változik stb.

A gyakorlatban ez az általánosított információk szerkesztése, majd a kész dokumentum átadása a felelős feleknek.

6. szakasz.A végrehajtás ellenőrzése.

Valójában ez a szakasz közvetlenül a költségvetés aláírása után kezdődik. Mivel időtartama nem korlátozódik a költségvetési naptári időszakra, meglehetősen hosszú ideig tart. Ekkor elemezzük a vállalkozás munkájának eredményeit és az elért mutatók tervezetttől való eltérésének okait. Ennek a szakasznak a hatására módosulhat a költségvetés végrehajtásának menete, az üzleti modell, sőt a teljes üzletág fejlődési vektora is.

A vállalat költségvetési folyamatával kapcsolatos nehézségek

A cég FRC-re (pénzügyi felelősségi központokra) épülő költségvetési folyamata meglehetősen bonyolult és problémás. Lehetetlen egy nap alatt minőségi költségvetést elkészíteni, mert ez egy hosszú folyamat, amely hozzáértő szakemberek folyamatos odafigyelését és segítségét igényli.

A nehézségek elkerülése érdekében jobb külső szakértőket bevonni állandó segítségnyújtásra, akik adott gyakorisággal figyelemmel kísérik a költségvetési rendszert. Lehetőségként saját alkalmazottait is professzionálisan képezheti ki.

Melyek a fő kihívások a költségvetés elkészítésekor? Több is van belőlük.

1. A bevételek kicsinyítése.

A társaság pénzügyi tartalékai korlátozottak, de a bevételek tartós aluljelentése számviteli eltérésekhez vezet.

2. A jövedelmezőség eltúlzása.

Kényesebb helyzet adódik, ha a bevételt túlbecsülik. A Központi Szövetségi Körzet vezetőségének tisztában kell lennie azzal, hogy ilyen körülmények között a kiadási oldal további finanszírozási lehetőségeit kell keresni, vagy ezzel párhuzamosan csökkenteni kell.

3. Elfelejtett bevételi (kiadási) tételek költségvetésben való szerepeltetésének elmulasztása.

Előfordul, hogy egyes bevételi és kiadási tételek, amelyek általában különböző részlegek találkozásánál helyezkednek el, kiesnek a könyvelésből. A hiba kiküszöbölésére bevezetik a legújabb automatizált költségvetési rendszert, amely szinte nullára csökkenti az el nem számolt kiadások valószínűségét.

A költségvetési folyamat elemzése

Most a hatékony irányítás jön létre a vállalkozás munkájának tervezése és az elfogadott költségvetések végrehajtásának ellenőrzése alapján. A legfontosabb ellenőrzési eszköz a kapott mutatók tervben jóváhagyott számoktól való eltérésének kimutatása. A vezetés csak akkor hozzon hatékony döntéseket és befolyásolja a vállalat tevékenységét, ha a talált eltérések fontosak. Ahhoz, hogy az adminisztráció figyelme a jelentős eltérésekre irányuljon, szükséges a szervezet korábbi évek teljesítményének elemzése, a mutatók megengedett ingadozási tartományának kiszámítása, értesítési rendszer bevezetése.

A világgyakorlatban azt az irányítási rendszert, ahol az adminisztráció (beleértve a pénzügyi igazgatót is) csak a ténylegesen elért mutatók és a tervezett (standard) számok közötti lényeges eltérésekre fordítja figyelmét, „kivételes menedzsmentnek” nevezik. Általánosságban elmondható, hogy az ellentmondások kezelésére a jelentéskészítést fejlesztik, ahol a vállalati munka jellemzőit a tervtől való nagy eltérésekkel egy bizonyos módon kiemelik (szín, betűtípus stb.). Ez a megközelítés lehetővé teszi a pénzügyi vezető számára, hogy gyorsan felmérje a jelenlegi helyzetet. De ennek a módszernek a gyakorlati megvalósításához meg kell határozni, hogy a tény és a terv között milyen különbségek tolerálhatók.

Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a vállalkozás által elfogadott lehetséges eltérések körének egyrészt a lehető legszűkebbnek kell lennie a kitűzött feladatok eléréséhez, másrészt ne keltsen felesleges szorongást, ha az eltérések az irányított tevékenység valós sajátosságaihoz kapcsolódik.

Megjegyzendő, hogy a vállalati költségvetés tervezése során a tervezés elsősorban különböző időszakokra (negyedév, év, hónap) történik. Ezek végrehajtását azonos időközönként kell ellenőrizni. Ezért minden költségvetési időszakra vonatkozóan léteznie kell egy sor olyan elfogadható eltérésnek, amely következetességet igényel. Más szóval, amikor a havi gazdasági mutatók az elfogadható határok közé esnek, a tényleges éves eredmények és a tervezett eredmények közötti eltérésnek is egybe kell esnie az elfogadott standardokkal.

Az eltérések jelentőségének mérlegelésekor több fontos tényezőt kell figyelembe venni, és mindenekelőtt a vállalkozás sajátosságait. Másodszor, a tervezési időszak fontos szerepet játszik. Hosszabb költségvetési időszak esetén a lehetséges eltérések mértékét százalékban kell kifejezni, nem pedig szokásos számokban. Figyelembe kell venni azt is, hogy a vezetés ragaszkodik a szervezet stabil működéséhez.

Jövőre a tavalyinál szigorúbb követelményeket támasztanak a költségvetés végrehajtásának pontosságára vonatkozóan. Amint azt a gyakorlat mutatja, az elfogadható különbségek meghatározásakor általában két módszert alkalmaznak.

1) Szakértői értékelések.

A lehetséges eltérések azonosításának ez a módszere a gyakorlatban a legnépszerűbb, mivel nem igényel bonyolult számításokat, az eltérések határai pedig a szakértői vélemény alapján alakulnak ki. A szakértői feladatokat általában a szervezeti egységek vezetői látják el, akiket valamelyik működési költségvetéssel bíznak meg. Sajnos az így számított eltérési határokat meglehetősen alacsony pontosság jellemzi.

A szakértői értékelések alkalmazása hatékony a kiskereskedelmi vagy kisipari termelést folytató vállalkozások, új projekteket megvalósító szervezetek, építőipari cégek és vezető kutatóintézetek számára.

2) Statisztikai elemzés a költségvetési folyamatban.

Az elmúlt költségvetési időszakokban megfigyelt eltérések statisztikáinak elemzése lehetővé teszi, hogy ésszerűen felmérjük az elfogadható eltérések határait. De meg kell jegyezni, hogy ez a módszer csak folyamatos és sorozatgyártású struktúrákhoz, szállítócégekhez, bányászati ​​​​vállalkozásokhoz stb. alkalmas. Más szóval, ahol a szervezet munkájának sajátosságai megkövetelik a gazdasági műveletek ciklikusságát. Ezáltal több éven keresztül gyűlnek össze a költségvetési tevékenységekről szóló információk, amelyek segítik a pénzügyi vezető érdeklődését felkeltő eltérések feltárását.

Leggyakrabban egy vállalat munkájának eredményeit nem lehet teljes pontossággal felvázolni, mivel azt számos véletlenszerű tényező befolyásolja, amelyeket nem lehet figyelembe venni. Ezért a jövőbeli eltérések mértékének meghatározásakor lehetőség nyílik valószínűségszámításra és statisztikai elemzésre, a költségvetési tételekre vonatkozó mutatókat valószínûségi változóként figyelembe véve.

A ténylegesen elért eredmények tervezetttől való eltérésének jelentőségének vizsgálatakor figyelembe kell venni, hogy az eltérések:

• normál, ha a tényleges és a várható értékek közötti különbség egyik költségvetési tételnél sem haladja meg a szórást;
• jelentéktelen, ha a terv és a tény különbsége 1-2 szórás tartományba esik;
• jelentősek és sürgős kezelést igényelnek, ha a tényleges és a várt értékek közötti különbség kétszerese a standard spreadnek.

Az így talált eltérési intervallumok elősegítik a költségvetések végrehajtásáról szóló jelentéskészítést a menedzsment számára, ahol a tervezett és a tényleges értékek közötti kisebb eltérések kimaradnak, a hiányosságok vagy a tervezett túllépések legfontosabb tényei pedig éppen ellenkezőleg. , lesz hangsúlyozva. Valójában ezzel a megközelítéssel az eltérések legalább 70%-a kiszűrésre kerül, így a pénzügyi igazgató részletesen elemzi a tervezett és a tényleges paraméterek közötti nagy eltérések okait.

A vezérlőrendszer fő összetevője az eltérési jelentések. A vizsgált mutatók jellegének figyelembevételével naponta, hetente vagy havonta összeállíthatók, és eltérési igazolások vagy jelentések formájában nyújthatók be a vezetőnek, ahol a tényleges és a tervezett közötti jelentős eltérések mutatói külön kiemelésre kerülnek. a teljes tömeg.

A tervtől jelentősen eltérő jelentési mutatók megjelölésének legalapvetőbb módja a szín. De más módszereket is használhat a szükséges számok megjelenítésére, hogy felkeltse a menedzsment figyelmét. Például megjegyzések a jelentésben és különböző betűtípusok, amelyek arra késztetik a főnököt, hogy közelebbről megnézze a kívánt objektumot.

A költségvetési folyamatban bekövetkező eltérések ellenőrzésére szolgáló módszertan bevezetése előtt célszerű kidolgozni egy eljárást ehhez a munkához, amelynek számos kulcspozícióból kell állnia:

• az eltérések ellenőrzésének módszertanára vonatkozó irányelvek, amelyek nemcsak a finanszírozók, hanem más részlegek alkalmazottai (például értékesítési igazgató, marketingszakemberek stb.) számára is érthetőek;
• az eltérésekkel kapcsolatos információk továbbításának olyan formái, amelyek demonstratívabbak és hatékonyabbak, mint a szabványos jelentésekben szereplő szokásos jelölések;
• az adatszolgáltatás feltételei és szabályai;
• visszacsatolási eljárás (szükség esetén segédelemző információk beszerzése);
• A fontos döntésekért felelősök teljes neve (e döntések meghozatalához a hatáskörök elválasztása elfogadható, figyelembe véve az eltérés mértékét);
• a talált ellentmondásokkal kapcsolatos döntéshozatali időszak.

Az eltérések szabályozásának módszere bármely rendelkezésre álló programmal automatizálható, amely lehetővé teszi költségvetések létrehozását és a végrehajtással kapcsolatos információk megszerzését. De a pénzügyi vezető számára az információs és elemző rendszerek lesznek a legtermékenyebbek, mivel speciális képességekkel rendelkeznek a jelentések elkészítésére és áttekintésére, valamint modellezési és előrejelzési funkciójuk van. Vagyis a költségvetési folyamat során a pénzügyi igazgató nemcsak a költségvetések végrehajtása során fellépő legjelentősebb eltérésekkel lesz tisztában, hanem lehetősége lesz előre látni a feltárt eltérések megszüntetésére hozott döntések eredményeit.

A tervezett számadatok és a tényleges eredmények közötti eltéréseket a középszintű vezetők operatív értekezleteire hozzák, vagy a felső vezetés stratégiai ülésein veszik figyelembe. Ezeken az üléseken részletesen megvizsgálják a vállalkozás tényleges működését, a maximális eltérések okait, és meghozzák a fontos adminisztratív döntéseket.

Az eltérések szisztematikus szabályozása jelentősen csökkentheti a pénzügyi vezető felé irányuló információáramlást, csökkentheti aktuális döntéseinek számát és minőségét, valamint azonnal azonosíthatja a vállalkozás tevékenységének legproblémásabb aspektusait.

A költségvetési folyamat automatizálása egy vállalkozásban

A költségvetés végrehajtásának folyamata azokban a cégekben releváns, ahol a pénzügyi helyzetükről időben történő tájékoztatás alapjául szolgálhat (kell) ahhoz, hogy a vezetés kialakítsa a rábízott feladatok végrehajtásának és a szükséges változtatások végrehajtásának módszereit.

Ezért a költségvetési folyamat automatizálása ésszerű olyan vállalkozások számára, ahol:

• legalább három osztály van;
• van gazdasági vagy tervezési osztály;
• A létszámtáblázat legalább öt vezetői pozíciót tartalmaz (főigazgató, pénzügyi vezető, osztályvezetők stb.).

Előfordul, hogy egy vállalat fejlesztése során nehéz időben összegyűjteni valódi jelentéseket a költségvetés végrehajtásáról. Ezekben a helyzetekben a költségvetés-tervezés nem irányítási eszközzé, hanem bejáratott, de haszontalan üzleti folyamattá válik. Azoknak a szervezeteknek, amelyek nem tudják időben elemezni a tervezett mutatókat és a tényleges adatokat, intézkedéseket kell tenniük ezen intézkedések számítógépesítésére.

A költségvetési folyamat automatizálásának számos nyilvánvaló előnye van, és lehetővé teszi:

• bármilyen szinten részt venni a tervezésben - a részlegek üzleti tervétől a holding általános költségvetéséig,
• megkönnyíti a tényszerű jelentési adatok gyűjtését,
• mérlegelje a költségvetéseket és végrehajtásuk mértékét a termelési és pénzügyi tervezés elemzési kontextusában;
• Kényelmesen konfigurálja a szórási sorrendet.

Az automatizálás speciális információs rendszerek bevezetésével történik, amelyek komoly előnyöket biztosítanak a vállalkozás számára:

• az irányítási problémák megoldásának ésszerű módjai matematikai számítások és intelligens rendszerek használatával;
• az információk 100%-os pontossága;
• az alkalmazottak felmentése a rutin műveletek alól a számítógépesítésüknek köszönhetően;
• elektronikus adathordozók bevezetése a papír helyett a kényelmesebb és minőségibb információfeldolgozás érdekében, valamint a megszokott dokumentumáramlás mennyiségének csökkentése érdekében;
• az információáramlás szerkezetének és a vállalati dokumentáció feldolgozó rendszerének korszerűsítése.

A vállalkozás termelésének és pénzügyi tervezésének automatizálása lehetővé teszi, hogy a fejlesztők és programozók szolgáltatásainak igénybevétele nélkül végezze el a költségvetési folyamatot a felelősségi központok aktív részvételével, megkönnyítse azt „felülről”, „alulról” és vegyes módon, előrejelzéseket készíteni, a költségvetések interakcióját és jóváhagyását automatizálni, valamint elemzéseket végezni.” mi lenne, ha”, számviteli rendszerekből és hasonlókból adatokat nyerhet ki, értékelheti a tervet – tény.

Először is, az információs rendszer kiválasztása annak jellemzőitől függ:

• funkcionalitás és költség;
• a végrehajtás sebessége;
• alkalmazkodás munkaerőköltségei.

Egy modern számítógépes rendszernek nemcsak rugalmas konfigurálást és aktuális adatok importálását kell biztosítania a számviteli programokból, hanem figyelnie kell a tételekre vonatkozó korlátozásokat, fontos mutatókat és szabványokat, valamint értesítéseket kell kiadnia. A megvalósítás költségének és időzítésének meg kell felelnie a rendszer használatának termelékenységének.

A folyamat automatizálása kétféleképpen történhet:

1. A meglévő vagy kiválasztott költségvetési módszer alapján megkeresik a legmegfelelőbb információs rendszert.
2. Az információs rendszer mellett döntött, alkalmazhatja a hozzá tartozó költségvetési módszertant.

A választott programra nem jellemző módszerrel történő munkavégzés legtöbbször többszörös költségnövekedést és a megvalósítási idő meghosszabbítását eredményezi.

Információk a szakértőkről

Mihail Cvetkov, a moszkvai Microtest vezetési tanácsadás üzletágának igazgatója. Mihail Cvetkov 2006 novembere óta dolgozik a Microtestnél. Pályafutása során a legnagyobb orosz tanácsadó cégeknél dolgozott fel tanácsadóból osztályigazgatóig. Pénzügyi tanácsadásban szerzett tapasztalat – 10 év. "Mikroteszt". Tevékenységi kör: vezetési tanácsadás, üzleti alkalmazások bevezetése, informatikai infrastruktúra kiépítése, professzionális informatikai szolgáltatások. Szervezeti forma: LLC. Terület: központi iroda - Moszkvában; teljesen működőképes regionális irodák - Szentpéterváron, Jekatyerinburgban, Krasznodarban, Nyizsnyij Novgorodban, Novoszibirszkben. Személyzeti létszám: 800. Főbb ügyfelek: Bank of Russia, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, Nyugdíjpénztár az Orosz Föderációban, Raiffeisenbank, OJSC Russian Railways, Toyota Motor LLC.

Vadim Shtrakin, független szakértő, Moszkva. Vadim Shtrakin a Moszkvai Repülési Intézetben és az Állami Egyetemen - Közgazdasági Felsőiskolán végzett. Több mint 15 éves vezetői tapasztalat. 2007 szeptemberéig az Estar kohászati ​​holding ügyvezető igazgatójaként dolgozott, korábban az Evraz Group holdingnál dolgozott vezető beosztásokban.

A cikk bemutatja a költségvetés tervezésének fő szakaszait egy vállalkozásnál, példát mutat a költségvetési gazdálkodás felépítésére, a költségvetés típusaira, valamint a költségvetés ellenőrzésének és az értékek beállításának szabályaira.

A költségvetés-tervezés minden szervezet tevékenységének alapja, ebből a szempontból fontos, hogy mire épül, ki és hogyan szervezi ezt a folyamatot. A tervek lehetnek részletesek vagy nem túl részletesek, hosszú távúak és rövid távúak, ambiciózusak vagy szerények, de a lényeg az, hogy megvalósíthatóak, kiegyensúlyozottak és egy ideológiának alárendeltek legyenek. Ebben a cikkben olvashat bővebben a költségvetés tervezésének megszervezéséről egy vállalaton belül.

A tevékenység típusától, a vállalat méretétől és piaci pozíciójától függetlenül megállapítható, hogy a megfelelő terv hozzájárul az egységesítéshez és a csapategységhez, a tervek hatékonysága a vállalkozás egészére nézve mindig a tervek egyensúlyától függ. az egyes részlegek. Sőt, minél igényesebb, professzionálisabb és tekintélyesebb a vezető, annál valószínűbb, hogy eléri a célt.

És fordítva, a helytelen tervek mindig rosszak: az alábecsült és az idő múlásával meghosszabbított mutatók ellazítanak, míg a túlbecsültek apátiát, ingerültséget, valamint a saját csapatba és erőbe vetett hit hiányát okozzák.

A tervnek biztosítania kell a vállalati célok adott időkereten belüli precíz megvalósítását, a vezetőnek pedig a terv megvalósításának szisztematikus megközelítésével, saját tudásával és bölcsességével kell biztosítania a résztvevők cselekvéseinek összehangolását, azokat szétbontva. a résztvevők motivált megértése és cselekvései a tervezésen keresztül.

A tervezésre való felkészülés során és maga a tervezés során is mindig a vezetés fő funkcióira kell koncentrálni: a célok kitűzésére, a folyamatszervezésre, az elsődleges számviteli rendszer kiépítésére, a folyamatok és indikátorok monitorozására, a munka szabályozására és koordinálására, az ösztönzésre és motivációra.

A vállalkozás költségvetésének hatékony megszervezéséhez szükséges előkészítő munka főbb típusai

A tervezés megkezdésekor ki kell emelni a szervezet munkájának főbb mintázatait, megérteni, hogy az információ- és pénzügyi áramlások milyen mértékben vannak konfigurálva és milyen részletességgel rendelkeznek, valamint mit szeretnének a cég tulajdonosai, vezetői, mennyire egységesek. a célok megértésében. Minél nagyobb figyelmet fordítanak a szervezési kérdésekre, a koncepciók, akciók és ideológia összehangolására, annál hatékonyabb lesz a tervezési folyamat.

Ez a folyamat a költségvetési rendszeren keresztül valósul meg, és a költségvetés-készítés szorosan kapcsolódik a gazdálkodási folyamathoz. Ezért a vezetői döntések minősége és időszerűsége attól függ, hogyan működik a költségvetési irányítási rendszer, és mennyire támogatja azt a vezetés és az alkalmazottak.

Tekintsük a költségvetési gazdálkodás alapfogalmait.

A költségvetési menedzsment a vállalat felelősségi központok általi, költségvetéseken keresztül történő irányításának rendszere, amely lehetővé teszi, hogy a költségvetési jogosítványok megvalósításával és a források leghatékonyabb felhasználásával elérje céljait.

A költségvetési jogkör a költségvetési gazdálkodás alanyainak és a költségvetési folyamat más résztvevőinek joga és kötelessége a költségvetési viszonyok szabályozása, a tervezési és ellenőrzési folyamat megszervezése és végrehajtása.

Minden vállalkozásnál ki kell építeni a költségvetés-gazdálkodási rendszert, amely magában foglalja a következő folyamatokat:

• pénzügyi struktúra kialakítása és a folyamatban résztvevők költségvetési jogkörének meghatározása;
• a vállalati költségvetések kidolgozása és jóváhagyása (beleértve a költségvetési keretek bevételi és kiadási tételek szerinti felosztását);
• szerződéses kötelezettségek kialakítása az elfogadott költségvetések keretein belül, figyelembe véve a kockázatok minimalizálását és a társaság tevékenységének biztonságát;
• az elszámolások lebonyolítása a kialakult szerződéses kötelezettségek keretében, valamint a bevételi és kiadási költségvetések, valamint a pénzforgalmi költségvetések végrehajtásának ellenőrzése;
• az elsődleges számviteli bizonylatok teljes csomagjának kialakítása (bevételi és kiadási részekhez);
• vezetői jelentéskészítés és szolgáltatás;
• elemzés és döntéshozatal.

A költségvetési gazdálkodás alapelveit külön dokumentumban – a költségvetési szabályzatban – kell tükrözni, majd naprakészen tartani. Ugyanakkor nagyon fontos az interakciós légkör megteremtése a csapatban, hogy minden dolgozó megalapozottan javaslatot tudjon tenni a szabályzatok szakaszainak megváltoztatására, kiegészítésére. A céltartalékot felül kell vizsgálni, ha a vállalati stratégia, struktúra és a részlegek közötti interakció elvei megváltoznak.

Bármilyen terv (vagy költségvetés) készítésekor meg kell kérdezni magadtól, hogy hol kezdd. És ha már költségvetési gazdálkodásról beszélünk, akkor meg kell érteni, hogy ez lehetetlen az irányítási folyamatok racionalizálása nélkül, a tervezési és ellenőrzési, a vezetői számvitel és a költségvetés kialakítása nélkül. Mindennek az alapja a vállalkozás pénzügyi szerkezete.

A pénzügyi struktúra felépítése előtt meg kell határozni a fogalmakat és annak elemeit (tárgyakat). Javasoljuk a következő megfogalmazásokat.

A költségvetés-gazdálkodás tárgyai– ezek a társaság strukturális osztályai, testületi szervei, valamint a költségvetés-gazdálkodási folyamatban illetékességüknek és feladatkörüknek megfelelő alkalmazottak.

Pénzügyi szerkezet– pénzügyi felelősségi központok halmaza pénzügyi számviteli központok szerinti bontásban.

Költségvetési szerkezet– a vállalkozás működési, funkcionális és végleges költségvetésének hierarchiája.

Pénzügyi Számviteli Központ (FAC)– olyan számviteli egység (objektum, projekt), amelyre vonatkozóan a bevételekről és kiadásokról összevont információ halmozódik fel a számviteli rendszerben.

Pénzügyi Felelősségi Központ (FRC)– olyan szerkezeti egység, amely funkcionális tevékenysége során költségvetést vagy azok egyes tételeit alakítja, végrehajtja és ellenőrzi. Minden központi szövetségi körzet élén egy vezető áll, aki a költségvetési gazdálkodás keretein belül felelős az egység tevékenységéért.

Ezután a definícióktól vezérelve ki kell deríteni, hogy a pénzügyi struktúra megvalósítható-e a szervezeti alapon. Azonnal jegyezzük meg, hogy az első szakaszban, amikor a költségvetés-gazdálkodási rendszert még nem hajtják végre teljes mértékben a vállalatnál, lehetőség van az „ahogy van” mechanizmus használatára, valamint a szervezeti és pénzügyi struktúrák kombinálására - ez szervezeti szempontból kényelmes. , hiszen az osztályvezető egyben a pénzügyi központ felelőse is lesz, vagyis felruházzák a pénzgazdálkodási jogokkal és kötelezettségekkel, amivel elkerülhető lesz néhány konfliktus, ellentmondás a Központi Szövetségi Körzet vezetői, ill. a funkcionális egység.

Ha a vállalkozásnál már elindult a költségvetés-gazdálkodási folyamat, és a vállalat belemerült ebbe a folyamatba, akkor lehetséges, sőt esetenként szükséges is ezeket a fogalmakat szétválasztani, hiszen a pénzügyi struktúra eltér a szervezeti struktúrától ( nézze meg, mi a vállalatirányítás szervezeti felépítése).

A pénzügyi struktúra tükrözi a központi szövetségi körzet célmutatóinak eléréséért vállalt felelősséget, vagyis tükrözi a vállalkozás céljait és célkitűzéseit, beleértve a diverzifikáció figyelembevételét is. A szervezeti struktúra hierarchikus alá-fölérendeltségre épül, és sajnálatos módon a vállalaton belüli „politikai” irányzatok és az egyes alkalmazottak személyes hatásainak hatására alakulhat ki. A szervezeti felépítés mindig a funkcionális specializáción (fejlesztési osztály, ellátási osztály, informatikai, technológiai osztály stb.), a pénzügyi struktúra pedig a központi szövetségi körzet közötti gazdasági kapcsolatokon alapul.

A felelősségi központok általi irányítás elveire épülő költségvetés-gazdálkodás lehetővé teszi, hogy a pénzügyi struktúra legyen a vállalkozás pénzügyi céljainak elérésének fő mechanizmusa. Egy kereskedelmi és feldolgozóipari vállalkozás költségvetési gazdálkodásának felépítésére mutat be egy példát az 1. ábra. A szervezeti hierarchia nyilvánvaló, de az alárendeltség jellege teljesen más: a központi szövetségi körzet nulla szintű költségvetésének témája a társaság egészét, felelősséggel tartozik a tulajdonosok felé valamennyi pénzügyi teljesítménymutató, munkaeredmény és költségvetés-végrehajtó társaság konszolidációjáért. Az első szintű központi szövetségi körzet költségvetésének alanyai a kibővített entitások - igazgatóságok, osztályok, szolgáltatások, bevásárlóközpontok, amelyek jelenlegi irányítása az érintett részlegek felelőssége. A következők működhetnek digitális pénzügyi intézményként egy kereskedelmi és gyártó vállalatnál:

• bevásárlóközpontok, műhelyek, részlegek (formátum, régió, termék szerinti konszolidációval);
• beruházási projektek (minden projekt külön-külön);
• alapkezelő társaság (az adminisztratív központ összes központi pénzügyi körzete konszolidált).

1. séma. Példa egy kereskedelmi és termelő vállalkozás költségvetési gazdálkodásának felépítésére

A pénzügyi struktúra kialakítása után a költségvetési gazdálkodás minden szakaszában meg kell határozni a folyamatban résztvevők hatáskörét és felelősségét, lehatárolva a felelősségi területeket. Példaként adunk egy mátrixot a költségvetés-gazdálkodási alanyok hatásköréről és felelősségéről a költségvetés-készítés szakaszában (lásd 1. táblázat).

Asztal 1. Költségvetési gazdálkodási tantárgyak hatásköri és felelősségi mátrixa

Hasonló mátrixokat lehet (és kell is) összeállítani a költségvetés-gazdálkodás hátralévő szakaszaira, és fontos, hogy minden kulcsfontosságú szereplőt (a Központi Szövetségi Körzet vezetőit) bevonják a folyamatba, a gondolatot a tudatos megértés és elfogadás szintjére vigyék. a folyamatot, minden részletet megbeszélni és megegyezni, egyensúlyozni a hatáskörök és felelősségek között. Ha ez nem ideológiai szinten történik, akkor a költségvetési gazdálkodás alanya nagyon szívesen él a jogaival, és a költségvetési hiány vagy pénzhiány felelőssége a pénzügyi egységre hárul.

A költségvetés típusai

Függetlenül a vállalat fejlettségi szintjétől és struktúrájától, a tervezési folyamat általában többféle típusú költségvetések:

• funkcionális költségvetések;
• működési költségvetések (a központi szövetségi körzet, a központi szövetségi körzet esetében);
• bevételek és kiadások költségvetése (BDR);
• pénzforgalmi költségvetés (CFB);
• mérleg szerinti költségvetés (BL);
• összevont beruházási költségvetés (az egyes projektek költségvetéséből áll).

Figyelembe véve a vállalat tevékenységének sajátosságait, először ki kell osztania a funkcionális költségvetéseket. Ezt a következő elvek alapján lehet megtenni:

• egy költségvetés csak egy folyamatot ír le (árueladás, áruszállítás stb.), egyetlen folyamat sem maradhat fedezetlenül;
• a költségvetés meglétét a vállalkozás realitása határozza meg (például ha a vállalat nem kap bevételt pénzügyi tevékenységből, akkor nincs értelme a költségvetés elkészítésének).

A 2. táblázat a funkcionális költségvetések típusait mutatja egy gyártó és kereskedelmi vállalkozás fő tevékenységeihez. Minden szervezet önállóan határozza meg az alap- és nem működési tevékenységek tételeinek csoportosítását, de ez általában a bevételek teljes összegében meghatározott bevétel szerint történik. Ha egy társaság a működési tevékenységen kívül pénzügyi és befektetési tevékenységet is folytat, akkor mindegyiknek saját költségvetését kell használnia, pl.

• a kölcsönök és kölcsönök kamataira vonatkozó költségvetés;
• költségvetés a biztosítékok értékelésére és biztosítására;
• fejlesztési költségvetés (az egyes projektek keretében);
• újjáépítési költségvetés.

2. táblázat. A vállalati funkcionális költségvetés típusai alaptevékenység szerint

Minden költségvetést a pénzügyi struktúra szerint kell felosztani. Például a vállalat egészének termelési költségvetése az egyes gyártóműhelyek (vagy gyárak) költségvetéséből fog állni, és az összes működési költségvetés a későbbiekben a vállalat alaptevékenységeinek általános költségvetését képezi.

A költségvetés típustól függetlenül külön tételekből áll. A cikkjegyzéket a társaság összes üzleti tevékenységének ellenőrzése alapján kell összeállítani.

A következő fontos szempontokat kell figyelembe venni:

• az üzleti tranzakciók csoportosítása a központi szövetségi körzethez való tartozásuk alapján e központi szövetségi körzet működési költségvetését képezi;
• minden kiadási vagy bevételi ügyletnek rendelkeznie kell a bevételek és kiadások költségvetésében egy olyan tétellel, amely szerint tükrözhető;
• a műveletek jelentőségétől és a ráfordításokban vagy bevételekben való részesedésüktől függően lehetséges egy tétel létrehozása egy művelethez (de általában egy tétel felel meg egy műveletcsoportnak);
• A költségvetési tételeknek tükrözniük kell a vállalkozás valós szükségleteit, ezért ne vegyen fel egy tételt a címtárba a jövőre nézve;
• a tételek részletezettsége a nyilvántartott tranzakciók összegétől függ. Például, ha az „Egyéb kiadások” tételnél a teljes összeg meghaladja a többi részletes költségvetési tételt, akkor az önálló tételeket meg kell különböztetni az egyéb kiadásoktól, nagy súlyt adva neki.

A bevételi és kiadási tételekhez jobb, ha egyetlen hierarchiát használunk, például egy háromszintű bevételi és kiadási könyvtárat:

• 0. szint – azonos típusú üzleti tranzakció elsődleges tétele;
• 1. szint – nulla szintű tételek konszolidációja;
• 2. szint – az első szintű cikkek összevonása.

A pénzforgalmi költségvetési tételek a bevételi és kiadási költségvetési tételek alapján kerülnek kialakításra a pénzforgalomhoz nem kapcsolódó tételek (értékcsökkenés, árfolyam- és összegkülönbségek, készlet átértékelése, selejt stb.) kizárásával, valamint a pénzforgalmat tükröző tételek (előlegek) hozzáadásával. , tárgyi eszközök és immateriális javak beszerzése, tőkejavítás, hitelfelvétel, egyéb beáramlás stb.).

A mérleg költségvetése a mérleg alapján, a szükséges részletre bővítve építhető fel.

Általánosságban elmondható, hogy a vezetői számvitel nincs szigorúan szabályozva, és annak érdekében, hogy minden érdeklődő felhasználó információigényét maradéktalanul kielégítsük, nem kell félni a különböző számviteli rendszerek, köztük a RAS és az IFRS elemeinek intelligens kombinálásától a vezetési formákban.

A költségvetés tervezésének szakaszai egy vállalkozásban

A tervezésnek a legfontosabb üzleti célokra kell összpontosítania. Minden egyes vállalatnál a célokat piaci (szegmens és piaci részesedés), termelési (termelési szerkezet, alkalmazott technológiák, erőforrások), pénzügyi (finanszírozási források, hitelbevonási lehetőségek) és társadalmi (fogyasztói igények kielégítése) tényezők határozzák meg. A stratégiai terveket minőségi és mennyiségi szempontból is meg lehet fogalmazni, de ami a legfontosabb, a vezetőség számára teljesen érthetőnek kell lenniük, és tükrözniük kell a fejlesztési irányelveket.

Gyakorlati szempontból a célok összehangolása a tervezés legfontosabb szakasza, ebben a folyamatban a funkcionális területek vezetőinek is részt kell venniük, hiszen a vállalat célja utólag lebomlik a divíziók céljaira. A stratégiai célok egyeztetése folyamatban van, hogy a funkcionális osztályok vezetői egyeztetett módszereket dolgoznak ki a meglévő problémák megoldására, értékelik a feladatokat, elemzik a korlátokat, lehetőségeket és kockázatokat. Az egyes központi pénzügyi körzetek stratégiai céljai és teljesítménymutatói közötti kapcsolatot a 2. ábra mutatja be.

2. séma. Az egyes részlegek stratégiai céljainak és teljesítménymutatóinak kapcsolata

Így a költségvetés összeállítása a vállalkozás összes kulcsfontosságú vezetőjének közös munkája. Tekintettel arra, hogy minden kollektív munkát meg kell szervezni, a tervezési folyamat koordinátoraként a pénzügyi igazgató jár el.

Emellett létrehozhat egy testületi testületet - költségvetési bizottságot. A költségvetési bizottság feladatai a következők:

• gondoskodik az év, negyedév, hónap költségvetésének kialakításáról;
• figyelemmel kíséri a társaság költségvetésének végrehajtását, azonosítja a tényleges értékek tervezetttől való eltérésének okait, intézkedéseket dolgoz ki a költségvetés végrehajtása érdekében;
• vonja be a tisztviselőket és a felelős alkalmazottakat a költségvetés-gazdálkodási folyamatba;
• azonosítsa a tisztviselők és alkalmazottak jogellenes cselekményeit, határozzon meg intézkedéseket a hasonló helyzetek jövőbeni megelőzésére.

A költségvetés megszervezésének folyamata több egymást követő szakaszból áll:

1. A szervezet piaci és pénzügyi helyzetének elemzése.
2. Határozza meg a kulcsfontosságú vagy korlátozó tényezőket.
3. Előrejelzett funkcionális költségvetések elkészítése.
4. A működési költségvetés konszolidációja és kiegyensúlyozása.
5. A költségvetés beruházási részének kialakítása.
6. Pénzügyi forrásigény meghatározása.
7. Az adóköltségvetés kialakítása és jóváhagyása.
8. A társaság összevont költségvetésének elkészítése.
9. Minden érdeklődőnek a költségvetés megismertetése.
10. Költségvetés-végrehajtás-ellenőrző rendszer szervezése.
11. A költségvetések kiigazítási eljárásának megvitatása.
12. A cég tevékenységének értékelése költségvetési szempontból.

Célszerű leírni az egyes szakaszokat egészen az eljárások szintjéig, a szükséges információkig, a felelősökig, a határidőkig és az eredményekig (lásd 3. táblázat).

3. táblázat. Példa a részletes tervezési szakaszokra

A költségvetés megvitatása során fontos, hogy ne süllyedjünk le néhány vezető kényelmének és személyes érdekének szintjére, akik a költségvetés bevételi részét pesszimista előrejelzés szemszögéből, a kiadási részt pedig nagy ésszerűtlenül foglalják bele. árrés. A mutatók nyílt és őszinte megbeszélése, az elmúlt időszakok statisztikái, és ami a legfontosabb, annak megértése, hogy egy ilyen megközelítés az eredmények könnyű elérhetőségének illúzióját kelti, és csökkenti a munka hatékonyságát.

A vállalaton belüli költségvetés felülvizsgálata és jóváhagyása, valamint a cégtulajdonosokkal való együttműködés lehetővé teszi az iteratív folyamatot, ha a védelemre előterjesztett mutatók nem elégítik ki azokat. Az iterativitás magában foglalja a „felülről lefelé” és az „alulról felfelé” mutatók kidolgozását, és lehetővé teszi a vállalat erőforrásainak maximális hatékonyságú kezelését.

Az indikátorok egyeztetésének folyamata minden szakaszban formalizálása érdekében javasolt egy jegyzőkönyvet vezetni, amelyben minden szükséges fejlesztést, határidőt és felelős személyt rögzítenek.

Célszerű a tervezési időszak kezdete előtt befejezni az évre vonatkozó vállalati költségvetések összeállításával és jóváhagyásával kapcsolatos minden munkát. Abban az esetben, ha a folyamat különböző okok miatt (stratégiai célok jóváhagyásának időtartama, vezetők felkészületlensége, folyamatkoordinátor hiánya stb.) késik, költségvetési szabály adható: a társaság működési tevékenységének havi finanszírozása a összege nem haladhatja meg a költségvetést megelőző év finanszírozási keretének 1/12-ét, amely lehetővé teszi a termelési folyamat megzavarását.

A tervezési folyamat során ajánlatos több költségvetési lehetőséget elkészíteni - pesszimista, legvalószínűbb és optimista. Ezt követően matematikai feldolgozási módszerek és a folyamatban résztvevők szakvéleménye alapján állapodjanak meg a verziókról, és hagyják jóvá a vállalat tervezési időszakra vonatkozó költségvetését.

A munkafolyamat (költségvetés végrehajtása) során, amikor a tervezési horizont csökken, és különböző tényezők hatására a vállalkozás a tényleges mutatók tervezetttől való eltérésével szembesül, lehetséges olyan helyzet, amikor az eltérés a megadotttól költségvetési értékek gazdaságilag indokoltak, és a költségvetés módosítása szükséges. Ebben az esetben rugalmas költségvetések használatáról beszélhetünk. A rugalmas költségvetés olyan költségvetés, amelynek mutatói a vállalat üzleti tevékenységének szintjétől függően változhatnak.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a rugalmas költségvetés a legelőnyösebb és hatékony működési eszköz a vezetői munkában, vagyis a vállalat jóváhagyott éves költségvetésének elemző változata, miközben a rugalmasság határait a költségvetés megkezdése előtt ki kell alakítani. feldolgozni és formalizálni. Például a rugalmas költségvetés egyik szabálya lehetővé teszi a költségvetési értékek módosítását a statikus éves költségvetésen belül, a limitek tételenként vagy központi pénzügyi körzetenként (CF) történő újraelosztásával. A társaság éves költségvetésének több állapota meglehetősen indokolt, és lehetővé teszi a vezetők munkájának különböző szintű értékelését: a statikus változat szerint a tulajdonosok értékelik a cég munkáját; A tényleges beszámolási negyedévhez/hónaphoz igazodó rugalmas költségvetési változat szerint a központi szövetségi körzet vezetőinek munkáját a költségvetési bizottság ellenőrzi.

Költségvetés, mint költségkezelési eszköz

Annak érdekében, hogy a tervezés ne pusztán formalitás legyen, és a költségvetések végrehajtása a lehető legközelebb álljon a tervhez, fontos a lehetséges bevételi és kiadási normák helyes meghatározása.

A költségvetés kiadási oldalának tervezésénél iránymutatás lehet a kiadások és nyereségek iparági átlagadatai vagy a versenytársak állami vállalatok adatai, valamint az elmúlt időszakokra vonatkozó saját statisztikák. Például, ha az iparági átlagos nyereséget vesszük alapul, akkor a bevételi rész meghatározása után normalizálhatja a kiadások összegét, és feloszthatja az egyes tételek között.

A Pareto-elv „20/80” és az ABC-elemzés minden költségvetési tételre alkalmazható, amelyek alapján minden költség három csoportba osztható:

• az első a vállalkozás összes kiadásának körülbelül 80 százalékát teszi ki, általában ez az A csoport több költségtétele;
• a második az összes kiadás körülbelül 15 százaléka – ezek a B csoport tételei;
• harmadik - az összes kiadás 5 százaléka - a C csoport kis tételei.

A tételek szintjétől függően szükséges a költségvetési gazdálkodás megszervezése - fontos az első és részben a második költségcsoportra koncentrálni, vagyis azokra, amelyek a legszembetűnőbb hatással vannak a pénzügyi eredményre és költségre. Termelés.

A költségek ellenőrzésének egyik fő eszköze az arányosítás, amely korlátozó (abszolút vagy relatív) költségmutatók kidolgozása. Az arányosítás elve alkalmazható mind a közvetlen, mind az általános költségekre, változóra és állandóra egyaránt.

Számos költségtétel szabványának meghatározásához iparági mutatókat használhat, elemezheti a versenytársak munkáját és a korábbi adatokat. A belső szabványok listája a következő lehet:

• termelési egységenkénti anyagköltségek, bevétel rubelenként, nyereség;
• készletezési standardok az időszak végén;
• működési és közüzemi költségek 1 négyzetméterenként. m hasznos terület;
• a munkahelyi eszközök költsége 1 alkalmazottonként bérbeadáskor;
• irodaszerek költsége 1 alkalmazottonként;
• helyiségbiztosítás 1 négyzetméterenként. m hasznos terület;
• kommunikációs szolgáltatások költsége 1 alkalmazottonként (plusz pozíciótól függően);
• utazási költség (napidíj, szállás, utazási jegyek) 1 dolgozónként (plusz beosztástól függően) stb.

A normalizálás a helyzetmodellezésben is használható. A mutatók standard értékeit bizonyos időközönként felül kell vizsgálni, például évente egyszer a költségvetési folyamat megkezdése előtt.

Költségvetés és ellenőrzés, kiigazítás, felülvizsgálat

Minden cégnek megvannak a saját szabályai a költségvetés végrehajtásának értékelésére, és a tételenkénti eltérések folyosója is eltérő lehet. Ezzel kapcsolatban nagyon gyakran felmerülnek kérdések: érdemes-e módosítani a költségvetést a végrehajtás során, és milyen elveket kell követni?

Annak érdekében, hogy a tervezési folyamat minden résztvevője megértse a költségvetés végrehajtásának menetét, meg kell fogalmazni annak felülvizsgálatának alapelveit. A legjobb ezt a költségvetési stratégia kidolgozásának szakaszában megtenni, és meghatározni:

• a módosítandó költségvetés mértéke;
• az eltérések szintje, amelyen a kiigazításokat végrehajtják;
• alkalmazkodási időszak;
• a kiigazítások időzítése (és esetleg az is, hogy egy költségvetést hányszor módosítanak);
• a központi szövetségi körzet vezetőjének felelőssége. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy ha minden hónapban ugyanaz a probléma merül fel, akkor a vezető felelőssége már anyagi jellegű.

Az eltérések szintjének tételenkénti meghatározásához nagyobb költségvetési modellt használhat. Érdemes modellezni azokat a tételeket, amelyek befolyásolják a vállalat kulcsfontosságú teljesítménymutatóit, például a forgalom, az EBITDA, az EBITDA ráta.

Általános szabály, hogy a tényleges értékeknek a tervezett értékektől való 3-5 százalékos eltérése elfogadható. De ha a modellezés során más küszöbértékeket határoznak meg, akkor érdemes ezekre koncentrálni, mivel a küszöbeltérés nagysága attól függ, hogy a vállalat milyen messze van a fedezeti ponttól (vagy milyen közel van ahhoz).

A pénzügyi szakirodalomban közölt példák azt mutatják, hogy a bevételek és kiadások teljes változásának aránya átlagosan 1:3, vagyis a bevételek csökkenése vagy 10 százalékos túllépése 30 százalékos profitcsökkenést eredményez.

Sok más függőséget is levezettek, amelyeket figyelembe kell venni mind a költségvetés tervezésénél, mind a költségvetés elemzésénél. Különösen a következőket:

• Növekvő vállalkozás (vagy piac) esetén a bevételre kell összpontosítani;
• stabil üzlettel (vagy piaccal) ellenőriznie kell a nyereséget;
• amikor esik, különösen fontos a kiadások állandó részének ellenőrzése.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a költségcsökkentés munkaigényes és nehéz folyamat, és az erőfeszítések gyakran nem vethetők össze a megtakarítási hatással. Például egy kereskedelmi cégnél a kiadások fő hányadát (70%) a kiskereskedelmi és raktárhelyiségek bérbeadása és a bérek teszik ki. A fennmaradó tételek 30 százalékot tesznek ki, és ha levonjuk belőlük az energiaforrásokat, a berendezések karbantartását és az áruveszteséget (akár csak a természetes veszteség tekintetében), akkor a kiadások 10 százaléka marad, ami teljes csökkenés mellett is pénzügyi hatást adnak, negatív hatással lesz a gyártási folyamatra. Ez azonban nem jelenti azt, hogy semmit sem kell tenni. Szükséges az intézkedések elemzése és együttes kidolgozása, figyelembe véve a következmények jelentőségét. Fel kell mérni a vezetők költségvetés-kezelésben végzett munkáját is, bár ez az értékelés nem mindig lényeges, sőt egy bizonyos szakaszban maga a probléma kollegiális megbeszélésének folyamata válik a munka optimalizálásának motivációs tényezőjévé.

Személyes tapasztalatból azt mondhatom, hogy havonta legfeljebb egyszer módosíthatja a költségvetést, és ha a külső környezetben és a cégen belül nincs vis maior körülmény, akkor csak éves keretek között, anélkül, hogy az esetleges védett megtakarításokat befolyásolná. tételeket. A védett tételek olyan kiadások, amelyek a normál termelési folyamat biztosításához szükségesek, azaz olyan kiadások, amelyek a vállalkozásnál feltétel nélkül felmerülnek, függetlenül az üzleti tevékenység szintjétől. Az ilyen kiadások általában magukban foglalják a bérszámfejtést, az adókat és a bérleti díjat.

Minden eltérés szabályozott és ellenőrizetlen. Tehát ha az eltérés oka az energiatarifák emelkedése vagy egy telek kataszteri értékének előre nem látható változása volt, akkor ellenőrizetlen változásokról beszélhetünk. Ha a szállítási költségek emelkedtek, akkor ezt meg kell vizsgálni. A tényleges értékek tervezetttől való eltérésének két fő oka van: a probléma nem lett kidolgozva a tervezési szakaszban, vagy a folyamat feletti ellenőrzés meggyengült a végrehajtási szakaszban. Meg kell határozni, hogy egy adott eltérés esetén pontosan mi forog kockán, és visszajelzést kell adni a folyamatgazdának. Ez növeli a vezetők fegyelmét és felelősségét: nem mindenki szívesen magyarázza a költségvetés kiigazításának okát a vonalbeli személyzet egyszerű nem teljesítésével, amikor a szerződést nem kötötték meg időben. Ezen túlmenően a központi szövetségi körzet vezetőjének a költségvetési bizottság által mérlegelt szisztematikus (több mint háromszoros) költségvetési kiigazítása, valamint a költségvetés szisztematikus túllépése a hivatalos feladatok nem megfelelő ellátásának minősül.

Példa

Cégünknél a központi szövetségi körzet költségvetésének módosítása csak a társaság által jóváhagyott éves költségvetés keretein belül lehetséges, és a tételek, időszakok és felosztások közötti limitek módosításával jár.

A kiigazítási folyamat automatizált, és a költségvetési tétel limitjének módosítása a költségvetési kiigazítási kérelem előállításával történik a számviteli rendszerben. Maga a kiigazítás tervezettnek és a terven kívül esőnek is minősül.

A tervezett korrekciókra a következő időszak (negyed/hó) költségvetésének összeállításakor kerül sor a tárgyidőszak 20-tól 25-ig, azaz a tervezett időszak kezdete előtt.

Ha a tárgyidőszakban szükség van egy tételen belüli kiadások növelésére, és nincs finanszírozási forrás egy másik tételhez, akkor a limit ilyen módosítása nem tervezett módosításként kerül elszámolásra, és a főigazgatói alap terhére történik. .

A költségvetést a központi szövetségi körzet vezetője vagy az általa felhatalmazott személy programdokumentum készítésével módosítja, és a bevételek és kiadások költségvetése és a pénzforgalmi költségvetés is automatikusan kiigazításra kerül.

A forgalomtól függő változó kiadások tervezésénél a limit is automatikusan módosul (a szoftver ennek megfelelően konfigurálódik), és a bevételi terv túllépése esetén a változó költségvetési tételekre a terv abszolút értékben kifejezett összege nő.

A költségvetés-ellenőrzés folyamatának egyszerűsítése és a kiigazítási idő csökkentése érdekében meghatározták az ellenőrzés fókuszába eső költségvetési tételek szintjét - nem szükséges külön tételt ellenőrizni, általában ez egy csoport felmerült kiadások tételei. A határérték betartásának ellenőrzésének folyamata szükségszerűen a cikkhez és a CFU-hoz kötődik.

Íme néhány konkrét szabály a költségvetés ellenőrzésére és a költségvetési értékek beállítására vonatkozóan.

1. A változó költségvetési tételek tekintetében felmerülő túlköltségeket a hitelezőnek (a nyújtott szolgáltatásokért vagy átvett áruk szállítójának) a hitelezőnek (megrendelés alapján) egy adott divízió limitjének a vállalati standardon belüli módosítása vagy az arány feletti ellenőrzés ideiglenes feloldása után kell megfizetni. a költségek és a forgalom (ha a központi szövetségi körzetre vonatkozó szabványt nem célszerű megváltoztatni, és a vállalatra vonatkozó normát nem lépték túl).
2. Az illetmény keretét a személyügyi igazgatóság a jóváhagyott éves költségvetésen belül a pénzügyi funkciók és időszakok közötti összegek átcsoportosításával módosítja, a bérköltségvetés egyéb jogcímekkel történő túlköltését nem fedezi. A bérszámfejtési tétel költségvetése csökken strukturális változások vagy üzleti folyamatok változása esetén (például kiszolgáló személyzet csökkentése és takarítócégek bevonása).
3. A tárgyidőszaki költségvetés pénzintézetek között ugyanazon költségvetési jogcímen belül átcsoportosítható.
4. Tilos a bevétel növelésével kiadást teljesíteni a megfelelő költségvetési kiadási tétel keretének módosítása nélkül (például útiköltség a nem működési bevétel terhére). Ebben az esetben a kiadási tételhez tartozó költségvetést az általános szabályok szerint kell módosítani.

A költségvetés gazdálkodásának rugalmasságának növelése és hiányának fedezésére szolgáló további lehetőségek kihasználása érdekében érdemes a tervezésnél külön tételt, egyfajta tartalékkeretet biztosítani. Kialakítható a kereskedelmi forgalom százalékában vagy egyéb bázisban, vagy egyszerűen abszolút értékben, indexálva az előző év tényét. Az ilyen alapot az igazgató vagy a költségvetési bizottság határozata alapján a központi szövetségi körzet költségvetési tételének keretösszegének előre nem tervezett növelésére, valamint a „Büntetések, pénzbírságok” tétel finanszírozására fordítják, ha ez nem lehetséges. hogy ezeket a költségeket a vétkes tisztviselő költségére kompenzálja. Előfordulhat, hogy a beszámolási időszak végén megtakarítást állapítanak meg egyes költségvetési tételeknél, amelyek az azonos nevű jogcímen halmozhatók fel, és ezt követően a központi szövetségi körzet bármely vezetőjének joga van a költségvetési bizottsághoz fordulni. kezdeményezés a „megtakarítás” tétel újraelosztására. Természetesen megfelelő indoklásra lesz szüksége.

Költségvetési automatizálás

Ahhoz, hogy a kiépített tervezési rendszer ne papíron, szabályozásban maradjon, hanem kidolgozásra, gyakorlati megvalósításra kerüljön, informatikai megoldásokkal kell támogatni.

Ha arról beszélünk, hogy mi az elsődleges - a számviteli rendszer vagy a számviteli alapelvek és a költségvetés-gazdálkodás fogalma, akkor ezt minden vállalkozás önállóan határozza meg, az üzleti fejlődés szintjétől, diverzifikációjától és az életciklus szakaszától függően. Valamikor a tervezés és az irányítás fő eszköze az MS Excel lesz, képességei nagyszerűek, kényelmes a használata, de a cég növekedésével az automatizálás szintjének is növekednie kell, a magas szintű informatikusok pedig szinte korlátlan automatizálási lehetőségek. Cégünknél például automatizált a költségvetés végrehajtásának operatív ellenőrzése, folyamatban van a kifizetések tervezésének és ellenőrzésének teljes ciklusának kialakítása, a szerződések elszámolása a rendszerben.

Nyilvánvaló, hogy a program nem helyettesít egy tapasztalt és hozzáértő szakembert, de az időszerű, rendszerezett információk minden bizonnyal lehetővé teszik az összes számviteli folyamat egyszerűsítését, a számvitel hatékonyságának növelését, valamint a vállalkozás jelenlegi pénzügyi helyzetének és kilátásainak felmérését.

Bevezetés

1. Költségvetés egy vállalkozásban: a cél lényege és jellemzői

1.2 A költségvetés típusai és céljaik

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

A modern orosz gazdaságban az egyik legfontosabb nemzetgazdasági probléma a vállalkozás gazdasági fejlődéséhez szükséges tartalékok azonosítása és belső befektetési forrásainak kialakítása.

A piacgazdaságban a vállalatirányítás egyik fontos eszköze a költségvetési tervezés (budgeting). A költségvetési technológia magában foglalja a jelenlegi teljesítménymutatók tervezett értékeinek összehasonlítását a tényleges értékekkel a vezetői döntések meghozatalához. Ez az elem új az orosz vállalkozások számára, és ebben az esetben a költségvetés-gazdálkodásról fogunk beszélni.

A költségvetés-tervezés egy univerzális menedzsment eszköz, amelynek célja az üzleti rendszer megszervezése és optimalizálása annak versenyképességének növelése érdekében.

A menedzsment területén a modern trendek azt határozzák meg, hogy a költségvetési rendszer felépítésének alapja a piac mélyreható tanulmányozása, a vállalkozás ügyfélkörének és partnereinek megértése, valamint nagyszámú menedzser és szakember bevonása. különböző felelősségi szintek a költségvetés-tervezés és a vállalatirányítás folyamatában, ami megerősíti a kurzusmunka választott témájának relevanciáját.

A tantárgyi munka célja a költségvetési rendszer, mint a vállalatirányítási rendszer elemének követése.

E cél elérése érdekében a következő feladatokat határozták meg:

· feltárja a költségvetési rendszer funkcióit és lényegét;

· azonosítani a költségvetési rendszer kialakításának mintáját a vállalati tervek rendszerében;

· meghatározza a költségvetési rendszer hatékonyságának értékelésére szolgáló megközelítéseket, és meghatározza a javítására szolgáló tartalékokat.

A kurzusmunka tanulmányozási tárgya az a költségvetési folyamat, amelyet a vállalkozások a gazdasági tevékenységek végzése során hajtanak végre.

A tanulmány tárgya a vállalati költségvetési rendszerek.

L.I. munkái a termelési hatékonyság növelésének és a költségvetési rendszer bevezetésének problémáival foglalkoznak. Abalkina, A.G. Aganbegyan, S.I. Abramova, V.A. Afanasyeva, V.V. Buzyreva, V.H. Voitolovsky, I.G. Galkina, O.G. Zhuikova, I.V. Eremina, Yu.I. Efimycheva, I.K. Komarova, O.P. Korobeynikova, Yu.A. Lavrikova, V.A. és más tudósok.

1.1 A költségvetés-tervezés lényege és funkciói

A költségvetés-tervezés a pénzügyi tervek és becslések elkészítésének folyamata, másrészt egy olyan irányítási technológia, amely a vezetői döntések pénzügyi érvényességének fejlesztését és javítását szolgálja. A vállalatirányítási eszközök egyikének tekinthető.

Költségvetés - magában foglalja a vállalkozás pénzügyi és gazdasági helyzetének tervezését, nyomon követését, elemzését és kiigazítását a munka eredményeiért való felelősség megosztásával, amelynek eredményeit a költségvetési rendszer formalizálja.

Piaci körülmények között a költségvetés tervezése válik a tervezés alapjává – a legfontosabb irányítási funkcióvá. A vállalaton belüli tervezés teljes rendszerének a költségvetési tervezésre kell épülnie, vagyis minden költségnek és eredménynek szigorúan pénzügyi megnyilvánulása kell, hogy legyen.

A költségvetés-tervezés lényege mindenekelőtt abban rejlik, hogy a költségvetés egy olyan mechanizmus, amelyen keresztül egy vállalkozás aktuális (rövid távú) céljait kezelik, a költségvetési folyamat megvalósítása pedig a vállalkozás napi tevékenysége.

Így a költségvetési tervezés a vállalati tervek rendszerében kiemelt helyet foglal el, hiszen felelős a stratégia megvalósításáért, az aktuális termelési és pénzügyi tevékenységek eredményességéért, valamint a visszajelzésekért az irányítási rendszerben.

Tudományos szempontból a költségvetés-tervezés összetettebb, sokrétűbb fogalom: egyrészt valóban azonosítható a vállalaton belüli működési erőforrás tervek kidolgozásának és végrehajtásának (a végrehajtás megszervezésének) folyamatával; másrészt tervezési módszer is; harmadrészt egy olyan menedzsment technológia is, amely az operatív döntések kidolgozására és pénzügyi érvényességük biztosítására szolgál.

Amikor a költségvetés-tervezést folyamatnak tekintjük, fontos a költségvetési objektumok kiválasztása. Ez lehet a vállalat egésze, felelősségi központok, egyedi üzleti műveletek vagy műveleti csoportok, egyedi projektek stb. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a költségvetés-tervezés egy zárt, egymással összefüggő folyamat, amelynek megvannak a maga sajátos bemenetei és kimenetei, valamint mechanizmusai és eszközei, amelyekkel szabályozzák.

A költségvetés-tervezést nem ok nélkül tekintik a pénzügyi fegyelem alapjának a vállalatoknál. Ugyanakkor egy ilyen rendszer létrehozásának elkerülhetetlen posztulátumaként szerepel a felelősségi központok azonosításának szükségessége.

Természetesen a felelősségi központok lehetővé teszik a vezetők felelősségének növelését az ezen osztályok által elért pénzügyi eredményekért. A felelősségi központok meghatározásakor azonban nem szabad megfeledkezni a vállalat egészének irányíthatóságának és az üzleti követelményekre való átalakulásának szükségességéről. Vagyis a pénzügyi fegyelem megteremtése ne váljon öncélúvá, hanem eszközként, mechanizmusként működjön az üzleti célok elérésében, és ennek megfelelően a felelősségi központok kiosztásának összhangban kell lennie az üzleti rugalmasság követelményeivel.

A költségvetés-tervezés, mint a vállalat pénzügyi és gazdasági tevékenységeinek működési tervezésének, ellenőrzésének és elemzésének integrált rendszere, mindenekelőtt meg kell határoznia az üzletvitel fő költségparamétereit, nevezetesen: a vállalat pénzügyi forrásigényét fizetőképességének biztosításához; szabad pénzügyi források rendelkezésre állása a tervezett időszakban; a várható nyereség nagysága, a tőke összetétele és szerkezete. A részletezettséget, a költségmutatók előrejelzett értékeinek pontosságát és a költségvetések összetételét egy adott költségvetési rendszer felállításából származó „költségek és hasznok” aránya alapján kell meghatározni.

A költségvetés-tervezés, mint irányítási technológia, három fontos elemet foglal magában:

· költségvetési technológia, amely a költségvetések kialakításának sorrendjét, a különböző szintű és funkcionális célú költségvetések konszolidálási eljárását, a költségvetés típusait és formáit, a tervezési célok összetételét, a belső normákat és előírásokat, az összeállítási eljárásokat és a költségvetések összeállításának menetét ábrázolja. költségvetések kiigazítása;

· a költségvetés szervezése, amely magában foglalja a pénzügyi struktúra (felelősségi központok vagy a társaság intézményesített vállalkozásai) létrehozását (jelenlétét), a költségvetési menedzsment apparátus funkcióinak megosztását meghatározó költségvetési szabályzatot, belső szabályzatok rendszerét, munkaköri leírásokat;

· az elszámolási műveletek automatizálása, beleértve az integrált információfeldolgozáson alapuló vezetői számvitel létrehozását, amely lehetővé teszi az elfogadott költségvetések végrehajtásának (végrehajtásának) előrehaladásáról szóló operatív információk beszerzését.

Ezen elemek (feltételek) legalább egyikének hiánya az összes költségvetési munka gyakorlati jelentőségét tekintve nullára csökkentheti, mivel a költségvetési rendszer kialakításának költségei meghaladhatják a költségvetési rendszer lehetséges előnyeit. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy csak néhány orosz vállalat alakított ki teljes körű vezetői számvitelt, amely nélkül nehéz hatékonyan működő, teljes értékű költségvetési rendszert létrehozni, amely ténylegesen növeli a vállalat irányítási és működési hatékonyságát. .

Így a költségvetés egyik fő funkciója az előrejelzés (pénzügyi állapot, források, bevételek és költségek). Éppen ezért a költségvetés-tervezés értékes a vezetői döntések meghozatalához.

1.2 A költségvetés típusai és céljaik

A költségvetés-tervezés megteremti az előfeltételeket a vállalati erőforrás-felhasználás hatékonyságának növeléséhez, és a működési és pénzügyi tervezés csúcstechnológiás eszköze, amely azonnali értékelést ad a vállalat teljesítményéről, és szükség esetén a tervek időben történő módosítására; elősegíti a vállalat valamennyi részlege törekvéseinek egyesítését céljainak elérése érdekében.

A költségvetés-tervezés mint folyamat bizonyos szakaszokat foglal magában. A fő szakaszok a következők:

· feladatok megfogalmazása;

· a rendelkezésre álló források kiszámítása;

· tárgyalások az érintettek között a költségvetési számokról;

· az alkatrészek koordinálása és ellenőrzése;

· végleges jóváhagyás;

· a jóváhagyott költségvetés felosztása.

A költségvetés felállításakor az egyik elsődleges megoldandó probléma a költségvetések, elsősorban tételeik összetételének (formátumának) meghatározása. Ez különösen a működési költségvetéseknél fontos, mivel a vállalaton belüli költségvetés-készítésnek nincsenek törvényileg szabályozott formái, és minden cég önállóan dönt mind a költségvetési formák, mind a tervezett mutatók összetételéről. Más szóval, a működési költségvetések összeállítása az egyes vállalatok költségvetési rendszerének kidolgozóinak előjoga.

Mindazonáltal elméletben és gyakorlatban kialakult egy bizonyos működési költségvetés. Ez magában foglalja a költségvetést:

· értékesítés;

· gyártási költségvetés (gyártási program);

· anyagköltségek (leltár);

· közvetlen munkaerőköltségek;

· általános termelési költségek;

· bolti költség;

· kereskedelmi költségek;

· kezelési költségek;

· általános üzleti költségek.

A működési költségvetések kialakítása során kerül sor az előrejelzési számítások pontosságának és a tervezett mutatók részletezettségének meghatározására, megközelítések kidolgozására, specifikus módszerek alkalmazására a környezeti bizonytalansági tényezők hatásának csökkentésére.

Értékesítési költségvetés. Árbevétel-előrejelzést ad terméktípusonként és a vállalat egészére, tervezett időszakokra lebontva (év negyedévekre lebontva; negyedév hónapokra bontva; hónap évtizedekre, hetekre lebontva).

Az értékesítési költségvetést fizikai és pénzbeli értelemben állítják össze, és más költségvetések kialakításának alapjául szolgál. Az egyes terméktípusok értékesítési volumene különféle értékesítési feltételekhez viszonyítva mutatható ki: régió, szezon, vásárlók típusa (nagykereskedelem, kiskereskedelem) stb. Minél hosszabb a költségvetési időszak, annál kevésbé pontos az értékesítési mennyiség előrejelzése. A leginkább mozgató tényező itt a jövőbeni eladási árak. Ezért célszerű a költségvetésben feltüntetni az értékesítési volumen optimista és pesszimista, legvalószínűbb értékeit, ezzel mintegy kijelölve a lehetséges jövőbeli eredményeket, beleértve a jövőbeni profitszinteket is.

A termelési költségvetés egy gyártási terv, amely figyelembe veszi a költségvetési időszak elején és végén a késztermék-készleteket fizikai mértékegységekben az egyes terméktípusokra és a vállalat egészére vonatkozóan. A termelési mennyiségeket az értékesítési költségvetésnek megfelelően tervezzük. Ennek a költségvetésnek a kialakításakor a külső tényezők kisebb szerepet játszanak, és pontosabban előre jelezhetők az évre, sőt hosszabb időszakokra.

Az anyagköltség-költségvetés tartalmazza a nyersanyagok, kellékek, vásárolt termékek, komponensek késztermék egységenkénti költségeire és azok szükségleteire vonatkozó információkat terméktípusonként és a vállalat egészére vonatkozóan a tervezett termelési volumenre vonatkozóan. A számítás fizikai és költségegységekben történik. A költségvetés tartalmazhatja a tervezett anyagok beszerzési volumenének számítását is, figyelembe véve a várható fogyasztást és a raktári készleteket. A költségvetés kialakításakor sok múlik a vállalkozásnál érvényben lévő normák és előírások érvényességén, valamint a raktárpolitikán és a beszállítókkal való együttműködés politikáján. Vagyis az előrejelzések megbízhatósága (pontossága) itt meglehetősen széles skálán mozoghat.

A közvetlen munkaerőköltségek költségvetése információkat tartalmaz az egyes előállított terméktípusok és a vállalat egészére vonatkozó gyártás munkaintenzitásáról. A munkaerőköltség igényét munkaórában és értékben számoljuk. A számítások a gyártási programból származó adatok, az egységnyi legyártott termék gyártásának munkaintenzitása és a belső vállalati szabványok alapján készülnek egy munkaóra költségére. Ennek a költségvetésnek a kialakítása általában nem okoz különösebb nehézséget a társaság javadalmazási rendszerének biztossága miatt.

Az általános termelési (üzlet) kiadások költségvetése főszabály szerint tartalmazza a fő- és segédtermelési részlegekben közvetlenül alkalmazott adminisztratív, vezetői, mérnöki, műszaki és kisegítő személyzet javadalmazási költségeire vonatkozó információkat; a lízingelt termelő ingatlanok bérleti díjai, a berendezések fenntartási és üzemeltetési költségei, az általános termelési tevékenységgel kapcsolatos utazási és egyéb kiadások a költségvetési időszakban.

A műhely gyártási költségkeretében az anyagköltségek és a bérek összevonásra kerülnek, és a műhelyköltséghez köthető rezsiköltségek hányadát számolják. A költségvetésben minden terméktípusnál fontos kiemelni a változó és a fix költségeket. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a műhelyköltség-költségvetés szerkezete a vezetői költségelszámolás módjától függ (közvetlen költségszámítás, standard költségszámítás, hatósági elszámolás stb.).

Az üzleti kiadások költségvetése tartalmazza a termékek értékesítésével kapcsolatos folyó kiadásokat, beleértve a szállítási költségeket, a jutalékokat és a marketingtevékenységgel kapcsolatos kiadásokat. Az összköltség és a nyereség ésszerűbb kiszámítása érdekében ajánlatos ezeket a költségeket állandóra és változóra felosztani.

A gazdálkodási kiadások költségvetése tartalmazza a társaság gazdálkodási apparátusa egészének adminisztratív, vezetői, mérnöki, műszaki és kisegítő személyzetének javadalmazását (illetményét), valamint a költségvetési időszak utazási és egyéb általános szervezési költségeit. Az általános vállalkozási kiadások költségvetése tartalmazza a társaság általános érdekeit szolgáló gépek, berendezések karbantartásával, üzemeltetésével kapcsolatos egyéb általános üzemi (vállalati) kiadásokat, tartalmazza az adminisztratív, vezetői, mérnöki, műszaki, ill. a társaság vezetői apparátusának egészének kisegítő személyzete, valamint az utazási és egyéb általános szervezési költségek a költségvetési időszakban. A költségvetési rendszerben a működési költségvetés megbízható adatforrásként szolgál három fő pénzügyi terv (költségvetés), nevezetesen a bevételi és kiadási (nyereség-veszteség) terv, az előrejelzési mérleg és a pénzforgalmi terv kidolgozásához (elkészítéséhez). , amelyek együttesen lehetővé teszik a vállalkozás jövőbeli pénzügyi helyzetének felmérését. Amennyiben a tervezett időszakra nem biztosítja a vállalkozás irányítására kitűzött célok és célkitűzések elérését, úgy a működési költségvetések kiigazítása megtörténik, és ennek megfelelően elkészül a három fő pénzügyi terv (költségvetés) új változata. Ez a folyamat addig tart, amíg a vállalkozás jövőbeni pénzügyi helyzete meg nem elégíti a vezetőket. A modern költségvetés-tervezési rendszereknek, mint a vállalaton belüli működési tervezés, számvitel és elemzés integrált rendszereinek biztosítaniuk kell a költségvetés végrehajtásának ellenőrzését és szükség esetén időben történő kiigazítását is. Így a költségvetés összekapcsolja és nyomon követi a működési és pénzügyi terveket, hogy segítse a vezetők számára kitűzött célok és célkitűzések leghatékonyabb elérését.

1.3 A költségvetés-tervezés jellemzői különböző méretű vállalkozásoknál

A költségvetési rendszernek megvannak a maga sajátosságai a vállalkozás típusától, szervezeti felépítésétől, valamint a vállalkozás méretétől függően.

Jelenleg sok nagyvállalat stratégiai és operatív irányítási eszközök egész sorát alkalmazza, amelyek legfontosabb eleme a költségvetés.

A nagyvállalatok költségvetési rendszerének minden kulcsfontosságú területen és elemben biztosítania kell a tevékenységek aktív vállalaton belüli koordinációját, amely kiterjed a gazdasági eszközök és azok forrásainak változásaira, a kockázatok azonosítására és mértékének csökkentésére, a működési rugalmasság növelésére, amely a fő eszköze a gazdasági eszközök végrehajtásának. a szervezet stratégiai céljait. Egy nagyvállalat tényleges, hosszú távú hatékonyságának növelése versenyelőnyök kihasználásával és megteremtésével, a vállalat értéknövelésére irányuló célorientáltsággal csak akkor lehetséges, ha a vállalkozás jelenlegi tevékenységét stratégiai célok alapján tervezik és irányítják. és azok végrehajtását biztosító taktikai feladatok, amelyek konkrét költségvetési mutatókban öltenek testet .

A költségvetés alkalmazása egy nagyvállalatnál akkor hatékony, ha az általános tudományos tervezési elveken alapul. Utóbbiak lehetővé teszik a vezetői döntések szükségességének igazolását, és előre jelzik a gazdálkodó egység tevékenysége várható eredményeinek megszerzésének valószínűségét. Ezek pontos betartása megteremti a bármely tulajdonformájú vállalkozás eredményes és eredményes működésének előfeltételeit. A költségvetési rendszer működése során kialakult különböző típusú költségvetések nem egymástól önállóan, hanem rendszerként léteznek. Ezért a költségvetési rendszer a vállalkozás irányítási struktúrájának, a fióktelepek és leányvállalatok jelenlétének megfelelően épül fel.

Jelenleg sokféle költségvetést alkalmaznak a szervezet felépítésétől és méretétől, a hatáskörök megoszlásától és a tevékenység jellemzőitől függően. A költségvetési rendszer bevezetésének szervezési és technikai eljárásai egy nagyvállalatnál a következő szakaszokat foglalják magukban:

· stratégiai célok kialakítása és taktikai feladatokonkénti pontosítása az operatív költségvetés tervezésének és ellenőrzésének kereteinek és irányainak meghatározására;

· a meglévő szervezeti struktúra és a tervező testületek felépítésének diagnosztikája és javítása a vállalkozásnál;

· a vállalati információs rendszer diagnosztikája és fejlesztése;

· a meglévő tervezési rendszer állapotának diagnosztikája;

· a vállalkozás tevékenységének tervezési és nyomon követési folyamatát szabályozó speciális dokumentum rendelkezésre állásának meghatározása;

· szakemberek képzése;

· a költségvetési folyamat közvetlen végrehajtása és automatizálása.

A költségvetési rendszer bevezetését egy nagyvállalatnál szakaszosan kell megvalósítani. Az első szakaszokban csak néhány elemet kell használni, fokozatosan bonyolítva a rendszert a vezetés és a személyzet pénzügyi kultúrájának növelésének bizonyos szakaszainak sikeres befejezése esetén. A kisvállalkozások gyakran nem használnak költségvetési rendszert. A költségvetési rendszer bevezetése költséges, ezért a legtöbb kisvállalkozás számára meghaladja a lehetőségeit. Emellett a költségvetési rendszer bevezetése csak akkor célszerű, ha az egyszerűbb vállalatirányítási mechanizmusok már nem működnek.

Így a költségvetés az irányítási rendszer része, és folyamatosan kölcsönhatásban van vele. Az irányítási és költségvetési rendszerek kölcsönhatása egy előre kidolgozott mechanizmus keretein belül történik a költségvetési folyamatnak a vállalatirányítási rendszerbe történő bevezetésére.

A költségvetési rendszer felépítése és hatékonysága a vállalkozás méretétől függ. Költségvetési rendszer bevezetése csak nagyvállalatoknál célszerű.

2. A költségvetési rendszer, mint a vállalatirányítási rendszer eleme

2.1 Költségvetés a vállalati terv rendszerben

A vállalkozástervezési rendszerben léteznek hosszú és rövid távú (aktuális) költségvetések, amint azt már említettük. Ugyanakkor a hosszú távú költségvetések elsődlegesek a rövid távúakkal szemben, mert ezek alapján készül a rövid távú költségvetés, de a vállalkozást a rövid távú költségvetésen keresztül irányítják, mert ez adja meg az aktuális döntések kritériumait, és végrehajtásának elemzése alapján születnek döntések a hosszú távú költségvetések vagy akár a vállalati célok módosításáról.

Ezért a vállalkozástervezési rendszerben a költségvetést úgy kell érteni, mint a rövid távú költségvetéseken keresztüli vállalatirányítást. Ezt követően meg kell érteni a költségvetés-tervezés helyét a teljes vállalatirányítási rendszerben és kapcsolatát más elemekkel, ehhez tekintjük az 1. ábra 1. mellékletét.

Amint az ábrán látható, a kiindulópont a vállalkozás küldetése – ezt akarja és tudja is a vállalkozás. A küldetés változik, de nagyon lassan. Szorosan kapcsolódik hozzá a stratégia – az alapötlet, hogy pontosan hogyan keres a cég pénzt.

Az utolsó láncszem a költségvetési gazdálkodás, i.e. a küldetés teljesítése és a vállalatirányítási stratégia megvalósítása. A költségvetés-tervezés a tervezés legalacsonyabb szintje, amelyen közvetlenül megtervezik az akciók költségeit, és amelyen keresztül a tervek teljes vertikuma megvalósul - mind stratégiai, mind operatív jellegű (2. ábra, 2. melléklet).

Ennek a sémának minden szintje külön szabályozási hurkot képez, és saját tartalommal rendelkezik. Például a célkitőzés szintjén figyelembe veszik, hogy a vállalat pontosan mit szeretne elérni; stratégiai szinten azt tervezik, hogy a vállalat hogyan akarja elérni céljait, működési szinten pedig - hogyan valósul meg a stratégia

Mivel mérlegelésünk tárgya a költségvetés tervezése, ezt egy másik bemutatott diagramon fogjuk feltárni (3. ábra, 3. melléklet). A „költségvetés” abban a pillanatban kezdődik, amikor a vállalkozás (nagyon eltérő) terveit és költségvetését szétosztják a pénzügyi struktúrát alkotó pénzügyi felelősségi központok között.

Ez az eloszlás nagyon különböző módon történhet - mind „felülről”, mind „alulról”, miközben ez számunkra nem számít; Az a fontos, hogy minden Pénzügyi Felelősségi Központ (FRC) készítsen vagy fogadjon be tételeket mind a három fő költségvetésből, amelyek kifejezetten rájuk vonatkoznak, vagy a három fő költségvetés mindegyikéből kapnak tételeket, amelyek kifejezetten erre vonatkoznak:

· a bevételek és kiadások költségvetéséből származó bevételi és/vagy kiadási tételek;

tételek, amelyek tükrözik a pénzeszközök be- és kiáramlását a pénzforgalmi költségvetésből és

· az eszközök és források változásait tükröző cikkek.

Az egyes CFR-ek vonatkozó tételeinek adatainak összevonásával eredménykimutatást (bevételek és kiadások), pénzforgalmi költségvetést (bevételek és kifizetések) és mérleget (eszközök és források változásai) kapunk. Ha ez az összevonás a tevékenységek tervezése során történt, akkor a beérkezett dokumentumok prediktív jellegűek, ha pedig az ellenőrzés során, akkor tényszerűek.

Mind az előrejelzési, mind a tényleges adatok lehetővé teszik a teljes pénzügyi elemzés elvégzését, illetve a vállalkozás likviditásának, jövedelmezőségének és értékének felmérését. A tervezési szakaszban ezekre a mutatókra van szükség ahhoz, hogy megértsük, mennyire reális a vállalkozás céljainak elérése. Ha azt mutatják, hogy a célok elérhetőek, akkor a terveket elfogadják végrehajtásra, ha nem, akkor a költségvetési folyamat „második iteráción” megy keresztül, és meghatározzák, milyen feltételek mellett válik lehetővé a célok elérése – és így tovább az optimális eléréséig. a menedzsment szemszögéből vállalkozási lehetőség található.

2.2 Költségvetés a vállalatirányítási ciklusban

A költségvetés-gazdálkodásban a ciklus minden szakasza látható, elsajátítva az erre a szintre jellemző sajátosságokat:

· a döntéshozatali és tervezési szakasz a költségvetés kialakításának szakaszává válik;

· a végrehajtási szakasz a költségvetés végrehajtására vonatkozó információk (tényleges költségvetési adatok) gyűjtésének szakaszává válik;

· az ellenőrzési szakasz a költségvetés végrehajtásának terv-tény ellenőrzésének szakaszává válik;

· az elemzési szakasz a költségvetési beszámolás elemzését foglalja magában (terv-tényező, faktoranalízis, a végrehajtás hatásának és eredményességének elemzése stb.);

· a vezetői befolyás kialakításának szakasza a költségvetések kiigazításának szakaszává válik.

Nézzük meg részletesebben az egyes szakaszokat.

1. Tervezés (költségvetések kialakítása). A cég már kitűzte céljait, beleértve a pénzügyieket is, és ezeknek a céloknak megfelelő stratégiát dolgozott ki. A célok és a stratégia mennyiségi paraméterei iránymutatóvá válnak a vállalkozás aktuális teljesítménymutatóinak megállapításához. Ezen irányelvek alapján minden központi szövetségi körzet tételenként alakítja ki költségvetését. Vállalati szinten ezek a költségvetések konszolidáltak, amelyek három fő költségvetést alkotnak: Cash Flow Költségvetés (CFB), Jövedelem és kiadás Költségvetés (IBC), Egyenleg költségvetés (Management Balance Sheet). A vállalkozás költségvetési formátumú, iterációkkal elkészített és egyeztetett előrejelzési tervét a kitűzött céloknak való megfelelés elemzése után a vezetőség jóváhagyja, és direktíva dokumentummá válik, amelyet minden központi szövetségi körzet (és a vállalkozás) köteles végrehajtani. Nyilvánvaló, hogy egy ilyen „többmenetes” folyamat egyértelmű megszervezéséhez a vállalkozásnál megfelelő szabályozást kell kidolgozni és jóváhagyni.

2. A tényleges adatok elszámolása. Míg a vállalkozás egésze és az egyes központi szövetségi körzetek a gyakorlatban valósítják meg a terveket, addig a költségvetési gazdálkodási körön belül ugyanazon tételek esetében a központi szövetségi körzet és a vállalkozás tényleges teljesítménymutatóit is figyelembe veszik. megtörtént a tervezés – egytől egyig. Ugyanakkor minden egyes központi szövetségi körzet a költségvetése alapján (a keretein belül) végzi jelenlegi termelési és pénzügyi tevékenységét, illetve annak betartásáért felelős. A költségvetés helyes összeállítása gyakorlatilag garantálja, hogy a társaság eléri a tervezett pénzügyi célját.

3. Az eltérések ellenőrzése. A költségvetések betartásának valós idejű nyomon követése érdekében folyamatosan figyelik a tényleges adatok tervezetttől való eltérését (monitoring a terv-tény eltérések formátumában), ami lehetővé teszi mind az egyes központi szövetségi körzetek, mind a vállalat egésze számára a negatív tendenciák gyors azonosítását. és korai stádiumban megakadályozzák fejlődésüket.stádiumban.

Ebben a szakaszban megjelenik az elemzés egy bizonyos mozzanata, de túl gyenge ahhoz, hogy az elemzésről teljes mértékben beszéljünk - csak egy kialakuló eltérés, különösen a negatív eltérés nyomon követéséről beszélünk, hogy az ne váljon problémává.

4. Teljesítményelemzés és jelentéskészítés. Az elemzés a költségvetési gazdálkodás minden szakaszában megtörténik: először elemzik a terveket, hogy megfelelnek-e a vállalkozás pénzügyi céljainak, majd a jelenlegi módban elemzik a felmerülő eltéréseket, hogy megakadályozzák a negatív trendek erősödését. elemzést végeznek a központi szövetségi körzet és a teljes vállalkozás költségvetésének tényleges végrehajtásáról szóló jelentésekről. Ez a „végső elemzés”, amelyet mind a közbülső szakaszokban (évtized, hónap, negyedév – gyakorisága a vállalkozás tevékenységének sajátosságaitól, elsősorban a termelési és működési ciklusok időtartamától függ), mind a termelési ciklus lejárta után kell elvégezni. a költségvetési időszak (év).

Az elemzés mélységét azok a feladatok határozzák meg, amelyekhez adatgyűjtésre van szükség, de általában a következő „merítési szinteket” különböztetjük meg:

· terv-tényleges eltérések elemzése nagyságrendben és irányban. Az elemzés ezen szakaszában döntjük el, hogy kívánatosak-e az eltérések, szignifikánsak vagy elhanyagolhatóak.

· eltérések faktoranalízise. Már a szakasz nevéből is kitűnik, hogy azon okok (tényezők) azonosításáról van szó, amelyek előre meghatározták a mutató tényleges értékének a tervezetttől való eltérését. Ebben a szakaszban az a kérdés dől el, hogy mi a faktor természete: szubjektív vagy objektív, hosszú távú vagy véletlenszerű, és hogy ezt a tényezőt kell-e figyelembe venni a jövőben a tervek módosításakor. Az elemzés ebben a szakaszban elvileg már befejezettnek tekinthető, mivel a vezetői befolyás kialakulásához már hozzáférést kaptunk; azonban néha egy másik szakasz is megkülönböztethető:

· a költségvetés végrehajtásának eredményességének elemzése, amely azonosítja az eltéréseket, azok okait és minden egyéb olyan tulajdonságot, amely nem kapcsolódik ahhoz, hogy a tényleges munkamennyiségek (értékesítés, termelés) eltértek az előre jelzett értéktől. De erre még visszatérünk az elemzésnek szentelt 20. részben.

5. Vezetői döntések meghozatala. Az elemzés eredményeit a megfelelő gazdálkodási döntések meghozatalához használják fel: a jelenlegi módban - az aktuális költségvetés módosítására, illetve a költségvetési időszak lejárta után - a következő időszak új költségvetésének kialakítására. Így a műveletek a már leírt sorrendben ismétlődnek.

Ugyanakkor figyelni kell arra, hogy az operatív tervek megvalósítása egyidejűleg a vállalkozás hosszú távú (stratégiai) tervének egy-egy, akár legkisebb részének megvalósítását is jelenti. Ha a vállalat nem tartja meg a stratégiai célokhoz kapcsolódó aktuális mutatókat, akkor az ezek elérésére vonatkozó stratégiai terv nem teljesül.

Természetesen itt alapvető fontosságú az „elbírhatatlanság” iránya és nagysága: ha az eltérések őszintén szólva véletlenszerűek és/vagy egyszerűen elhanyagolhatóak, akkor ennek nincs hatása a stratégiai terv megvalósítására.

Érdekesebb a helyzet a kívánatos eltérésekkel. Általában megjelenésük, sőt többször is azt jelenti, hogy a tervet nem dolgozták ki elég intenzíven.

És ha ezeket nem veszik időben figyelembe a kiigazított költségvetésben, ez a csapat „ellazulásához”, a motiváció elvesztéséhez és a munka minőségének romlásához vezethet - az ebből eredő rendkívül kellemetlen következménnyel.

2.3 A vállalkozás költségvetés-tervezése és stratégiai irányítása

A költségvetés-tervezés szervesen beépül a stratégiai irányítási rendszerbe, és a napi tevékenységekkel segíti a vállalkozás hosszú távú stratégiájának megvalósítását. A költségvetés-tervezés és a stratégiai menedzsment kapcsolatát az ábra diagramja szemlélteti. 4. Alkalmazások 4. A folyamat az üzleti ideológia kialakításával kezdődik.

Az üzleti ideológia kialakítása mindenekelőtt egy küldetés megfogalmazását foglalja magában (1. blokk), amelynek megfelelően a vállalkozás minden további tevékenysége meghatározásra kerül:

· célokat tűznek ki (2. blokk), beleértve a pénzügyi célokat is;

· stratégiát dolgoztak ki ezek elérésére (3. blokk);

· BSC térkép készült - 4 perspektívát megjelölve: pénzügy, ügyfelek, folyamatok, személyi állomány/infrastruktúra vagy kiegyensúlyozott pontozókártya nélküli gazdálkodás esetén akcióterv a stratégia megvalósításához (4. blokk), amelyen belül pl. új eszközök beszerzése - től - a régi testi vagy erkölcsi elhasználódása ellenében biztosított.

Ezen intézkedéscsomag végrehajtásához a vállalkozás a szervezeti felépítését használja (5. blokk). Ha berendezések vásárlásáról beszélünk, akkor a vállalkozás szervezeti felépítésében van egy részleg, amely funkcionálisan felelős az ilyen tevékenységek elvégzéséért. Példánkban legyen az Ellátási Osztály (6. blokk). Pénzügyi értelemben minden tervezett tevékenység a Pénzügyi Tervben (7. blokk) kerül bemutatásra, ahol megjelenik a „Befektetések” sor.

A szervezeti felépítés alapján a feladatmegosztás figyelembevételével pénzügyi struktúra kerül kialakításra (8. blokk), amelyen belül megjelenik a Költségközpont „OS” (Beszerzési Osztály, 9. blokk). A költségvetési folyamat elindítása után (10. blokk) a pénzügyi terv költségvetésekké alakul, amelyeket az egyes központi pénzügyi körzetek kalkulálnak, és amelyek konszolidációja eredményeként megkapják a cég költségvetését (11. blokk) formában. a 3 fő előrejelzési költségvetés közül – BDDS, BDR és Balance. Mivel külön feladatunk az eszközbeszerzés, ezért ehhez a kötelező hármashoz hozzá kell adnunk a beruházási költségvetést (12. blokk). Elemezzük őket (13. blokk), hogy megnézzük, hogyan vezetik a vállalkozást a céljai felé, és jóváhagyás után munkadokumentummá válnak, amellyel a vállalkozás a következő tervezett időszakban (általában egy évig) élni fog.

Így az éves terv megvalósítása a stratégiai terv következő szakaszának megvalósítását jelenti, a költségvetés, mint operatív irányítási rendszer szervesen beépül a hosszú távú (stratégiai) irányítási rendszerbe. Így vezetnek sikeres cégeket szerte a világon.

3. A Navarros LLC költségvetési rendszerének használata

3.1 A vállalkozás tevékenységének gazdasági jellemzői

A "Navarros" étterem, a "Navarro's Bar & Grill" korlátolt felelősségű társaság teljes nevén, 2007. április 17-én kezdte meg működését. A "Navarros" étterem nevét tulajdonosáról és séfjéről, "Yury Navarro"-ról kapta.

A Navarros étterem a valódi mediterrán vendégszeretet hagyományairól híres hely. Napfényes krémszínek élénk narancssárga fröccsenésekkel, kényelmes kanapék világos drapériákkal, fedett vintage fotelek pasztell színekben és sötét fa szekrények, lágy naplemente előtti világítás, spanyol kerámia egy tapasztalt kalligráfus keze által felírt mondákkal - itt minden rendben van otthonos légkör, amely megkülönbözteti a hagyományos mediterrán éttermeket.

Az egész család kisgyerekekkel érkezik a Navarros LLC-be, akiket a hétvégén fellépő bohócokra és animátorokra lehet hagyni. A klasszikus olasz ételek békésen megférnek egymás mellett a hagyományos perui gasztronómiai motívumokkal. A szerző ízléslátása az éttermi vendégek preferenciáival párosulva szüli meg a Navarros LLC kulináris eklektikáját, ahol a friss, szédítő aromák együtt élnek az otthoni főzés témájában megszokott vázlatokkal.

Az étterem két szinten, két „európai udvar” stílusában kialakított teremből és egy világos, hangulatos bárból áll. A modern technikai felszereltség (légkondicionálás, világítás, hangosítás) kényelmessé teszi ezt az intézményt bankettek és fogadások lebonyolítására. Az étterem személyzete nagy tapasztalattal rendelkezik bármilyen összetettségű rendezvény lebonyolításában.

Elemezzük a nyereséget és a jövedelmezőséget. A 2007. évi eredménymutatók dinamikájának értékeléséhez szükséges adatokat a táblázat tartalmazza. 3.1.

3.1. táblázat

A Navarros LLC tevékenységének pénzügyi eredményei

A táblázat azt mutatja, hogy az adózás előtti eredmény összege a tárgyévben 1315 ezer rubellel nőtt, ami 51,8%-ot tett ki. Ez a Navarros LLC rendelkezésére álló nyereség megfelelő növekedéséhez vezetett.

A pénzügyi eredmények dinamikájában a következő pozitív változások figyelhetők meg. A nettó eredmény gyorsabban növekszik, mint az árbevétel és az adózás előtti eredmény. Az össznyereség növekedését a termékértékesítésből származó nyereség 1.147 ezer rubel, 31,8%-os növekedése, valamint az egyéb működési költségek 66 ezer rubel, 4%-os csökkenése, valamint a nem működési költségek 4%-os csökkenése okozta. 438 ezer rubel, azaz 13,7%-kal. A pénzügyi eredmények dinamikája ugyanakkor negatív változásokat is tartalmaz. Az év végén az év elejéhez képest az egyéb működési bevételek 24 ezer rubel, 2%-kal, a nem működési bevételek 312 ezer rubel, 12,2%-kal csökkentek.

3.2. táblázat

A Navarros LLC jövedelmezőségi mutatóinak dinamikája

Általánosságban elmondható, hogy a vállalkozás javult az ingatlanhasználat terén. Minden eszközbe fektetett rubel után a társaság a tárgyévben több nyereséget ért el, mint az előző időszakban.

Ha korábban minden ingatlanba fektetett rubel csaknem 11 kopecket hozott. megérkezett, most - 12,5 kopecka.

A saját tőke megtérülése 2,06 százalékponttal nőtt a beszámolási időszakban. Az értékesítés nettó eredmény szerinti jövedelmezősége is nőtt. A jövedelmezőségi szint pozitív változásának oka a pénzügyi-gazdasági tevékenység eredményéből származó eredmény (adózás előtti eredmény) és a nettó eredmény gyorsabb növekedése az ingatlanérték és az értékesítési volumen növekedési üteméhez képest. Az értékesítés jövedelmezőségének növekedése a termékek iránti kereslet növekedését és versenyképességük javulását jelentheti.

3.2 A vállalati költségvetési rendszer értékelése

Mutassuk be a Navarros LLC költségvetésének elkészítésének eljárását. Egy szervezet teljes költségvetése működési költségvetésből és pénzügyi költségvetésből áll. A cég fő tevékenysége az éttermi tevékenység. Ennek alapján a működési költségvetést az árubeszerzési, értékesítési és forgalmazási költségek keretei jelentik. A működési költségvetés elkészítésének célja az eredménykimutatás elkészítése. A célértékesítési volumen és -struktúra meghatározása (ellentétben a fejlesztés legtöbb más szakaszával, a konszolidált költségvetés tervezetével) inkább vezetési művészet, mint rutin eljárás. A költségmutatók, az árszintek és a fizikai mennyiség, mint az árbevételt meghatározó tényezők közötti kapcsolat alapelvei azonban az a módszertani alap, amely nélkül az értékesítési költségvetés hatékony tervezése lehetetlen. Először egy értékesítési előrejelzést állítanak össze (3.3. táblázat). .Az értékesítési költségvetés a kiindulópont a költségvetési rendszerben, hiszen az értékesítési terv (a korábbi terminológiában - termékértékesítési terv, rendelési terv, beszerzési terv stb.) a vállalkozás szinte minden egyéb költségvetésére (a vállalkozás összes üzleti tervére) hatással van. vállalat).

3.3. táblázat

A Navarros LLC értékesítési költségvetése 2008-ra

2007-ben az éttermi termékek értékesítéséből származó teljes bevétel 34 374 ezer rubelt tett ki. 2008-ra a tervek szerint összesen 46 405 ezer rubel értékben értékesítenek termékeket és szolgáltatásokat nyújtanak, ami 135%-kal vagy 12 031 ezer rubellel több, mint 2007-ben.

A szervezet fő bevételi forrása az élelmiszer-értékesítés. 2008-ban az eladások növekedését 138%-ra, azaz 10 433 ezer rubelre tervezik. Az ünnepi rendezvények lebonyolításával kapcsolatos szolgáltatások volumenének növekedése a tervek szerint 123%-kal, azaz 859 rubel lesz 2007-hez képest. A terepi szolgáltatásokból származó bevételt 2008-ban 4 176 ezer rubelre tervezik, ami 122%-kal több, mint 2007-ben.

A Navarros LLC bevételének növekedését 2008-ban általában 135%-ra tervezik. Ezt követően a 2008-as várható készpénzbevételeket számoljuk ki. Ehhez vegye figyelembe a pénzforgalmi költségvetést.

A Navarros LLC adósaival folytatott munkájának sajátossága, hogy a megtermelt élelmiszerek és a nyújtott szolgáltatások részletfizetését legfeljebb 3 hétig biztosítják.

3.4. táblázat

A Navarros LLC pénzforgalmi költségvetése 2008-ban

A 3.4. táblázatból látható, hogy a pénztári bevételek összege alacsonyabb, mint a bevétel. Ez elsősorban azzal magyarázható, hogy a halasztott fizetésű vásárlók később fizetnek a termékekért, amikor a termékeket már eladták. 2008-ban a vevőállomány várhatóan 144%-kal, azaz 3.120 ezer rubelrel nő. A vevőállomány növekedése nem pozitív tényező, mivel átmenetileg elvonja a forrást a társaság forgalmától, azonban az értékesítési volumen növekedésével és a kereskedelmi hitelezési rendszer korszerű fejlődésével a vevőállomány növekedése növekedést jelez. értékesítési volumenben. Általánosságban elmondható, hogy a szervezet 2008-ban 43 285 ezer rubel összegű támogatást tervez. A pénzbevétel negyedévenként nem egyenletes, és tendenciaszerűen nő, ami elsősorban a termékek és szolgáltatások iránti kereslet év eleji csökkenéséből adódik.

Az éttermi tevékenységet folytató Navarros LLC számos ügyféllel áll partnerkapcsolatban.

A termékértékesítés növelésére a szervezet kereskedelmi hitelezési rendszert alkalmaz, így a kintlévőségek dinamikája nagy jelentőséggel bír a vállalat eredményes gazdálkodásában. Tekintsük a kintlévőségek mozgásának költségvetését (3.5. táblázat).

3.5. táblázat

A Navarros LLC 2008. évi követelés-költségvetése

2008-ban a vevőállomány 10 152 ezer rubel lesz. Ha figyelembe vesszük a kintlévőség negyedéves mozgását, akkor azt láthatjuk, hogy az év elején a mérete csökken, az év végére pedig nő, ami a cég termékei és szolgáltatásai iránti kereslet szezonalitásából fakad.

Negatív tényező a kintlévőségek növekedése, de a szervezet a beszállítókkal szembeni szállítói állományának növelésével kiegyenlítheti ennek negatív hatását. A szervezet tartalékkal rendelkezik a szállítók számának növekedésére, amelyről a szállítói költségvetés elemzésekor részletesen szó lesz.

Az étterem tevékenységének alapját a termékkészletek képezik. A költségvetés tervezésénél a készlettervezés a beszerzési költségvetés felhasználásával történik. Nézzük át, táblázat. 3.5

A készletszükséglet közvetlenül függ az értékesítési mennyiségtől. A Navarros LLC értékesítési volumenének növekedését 138%-ra tervezik (3.5. táblázat). Az értékesítési terv teljesítéséhez a vállalatnak meg kell terveznie a készlet mennyiségének növelését.

A készlet mennyiségét a következő képlet segítségével határozhatja meg:

Készletterv = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

· ∆Vvyr – bevétel növekedési ütem, %

· Vtп – a készlet mennyisége;

· (Vtzp*10%) – garantált tartalék.

A mérleg szerint a készlet 2007 végén 9394 (áfa nélkül) ezer rubelt tett ki.

A tervezett 2008-as évben a készletek a következők lesznek:

TK terv = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 ezer rubel

Emellett a készletek tervezésénél figyelembe kell venni a kereslet egész évi változását is. Végezzük el a számításokat a táblázatban. 3.6

3.6. táblázat

A Navarros LLC 2008. évi beszerzési költségvetése

A Navarros LLC termékek vásárlási költségvetése 2008-ra 31 350 ezer rubel lesz. A készlet értékesítését 26 846 ezer rubel értékben tervezik. Az év végi egyenleg 13 898 ezer rubel lesz.

A vállalkozás költségvetésének következő szakasza a költség- és költségtervek összeállítása. A szervezet elosztási költségei az erőforrás-felhasználás intenzitásának és hatékonyságának egyik általános mutatója. A szervezet jövedelmezősége a méretüktől és a változás mértékétől függ.

Először tekintsük át az üzleti kiadások költségvetését.

Az üzleti kiadások tervezéséhez az „értékesítés százalékos módszerét” kell használnia. Ezt a módszert alkalmazzuk a változó elosztási költségekhez. Tekintsük át a költségvetést a kereskedelmi kiadásokra, táblázat. 3.7

3.7. táblázat

A Navarros LLC üzleti kiadásainak költségvetése

2008-ban a kereskedelmi költségek 128%-os, azaz 401 ezer rubel növekedését tervezik.

A fix kiadások, például bérleti díj, pénzkezelési szolgáltatások összege tételenként külön kerül meghatározásra. Az irodaépületek és a gépjárművek bérleti díjának meghatározása meghosszabbított bérleti szerződések alapján történik, figyelembe véve a rezsiköltség növekedését. Ugyanezt a megközelítést alkalmazták a banki szolgáltatások költségeinek meghatározásához.

Ezután megvizsgáljuk a kezelési költségek költségvetését, táblázat. 3.8. Az irányítási költségek közé tartoznak a vállalkozás termelési vagy kereskedelmi tevékenységéhez nem kapcsolódó kiadások (vezetők fizetése, nem termelő ingatlanok fenntartása, üzleti utak, kommunikációs szolgáltatások, hitelkamatok, adók stb.). Ezen költségek összetételét célszerű a költségelemek figyelembevételével kialakítani.

3.8. táblázat

A Navarros LLC 2008. évi gazdálkodási kiadási költségvetése

2008-ban a tervek szerint az irányítási költségeket 128%-kal, azaz 1973 ezer rubel növelik. A szervezet költségeinek tervezésének végén áttekintjük a termelési költségkeretet.

3.9. táblázat

A Navarros LLC 2008. évi gyártási költségkerete

Az értékesítés és a szolgáltatásnyújtás költségeinek növekedését 2007-hez képest 128%-ra tervezik. A közvetlen anyagköltségek növekedése az előző évhez képest 30%-os lesz.

A költségek növekedése lényegesen alacsonyabb, mint az értékesítésből és a szolgáltatásokból származó bevétel növekedése, ami általában pozitív tényező, és pozitív hatással lesz a szervezet pénzügyi helyzetére.

A Navarros LLC-nek többféle hitelezője van:

· szállítók és vállalkozók, akikkel a vállalkozás a leszállított árukért (munkáért, szolgáltatásért) fizet;

· saját alkalmazottak, akikkel a cég bért fizet;

· az állami költségvetés, amelyből a vállalkozás adót fizet;

· költségvetésen kívüli állami források, amelyekkel a vállalkozás az egységes szociális adó keretében elszámol;

· hitelintézetek vagy más hitelfelvevők, akiknél a társaság hiteleket és előlegeket fizet.

2008-ban a Navarros LLC azt tervezi, hogy 3.120 ezer rubelrel növeli a szállítók felé fennálló tartozásokat, hogy kiegyenlítse a vevőállomány növekedésének negatív hatását.

A szervezet egyéb hitelezőkkel szembeni tartozását a tervek szerint a 2007-es szinten tartani. Tekintsük át a hitelezőkkel történő elszámolások költségvetését, 3.10. táblázat.

3.10. táblázat

A Navarros LLC hitelezőivel való elszámolások költségvetése 2008-ra

2008-ban a szállítók állománya a vállalat egészére nézve 27%-kal, azaz 3120 ezer rubelrel nő. A szállítók állományának növekedése 2007-ben 34% volt, így a szállítóállomány növekedési üteme a tárgyévhez képest csökkenést mutat. A pénzügyi tervezés következő szakasza a vállalkozás bevételeinek és kiadásainak költségvetésének elkészítése.

A bevételek és kiadások költségvetése (3.11. táblázat) a Navarros LLC munkájának pénzügyi eredményeinek tervezésére szolgál.

A hagyományos számvitelben az eredménykimutatásnak felel meg (mérlegmelléklet 2. sz. nyomtatvány). Ez az eredményül kapott tervezési dokumentum, mivel itt a kidolgozáskor a tervezett profitértékek kerülnek kiszámításra, és a profitszerzés, mint tudod, a Navarros LLC célja.

Éppen ezért kiemelten fontos a nyereség nagyságának előzetes ismerete, és csak ezután lehet terveket kidolgozni a nyereség befektetési, hitel- és hiteltörlesztési, valamint egyéb gazdasági kérdések megoldására történő felhasználására. A Navarros LLC bevételeinek és kiadásainak költségvetésének összeállításakor figyelembe kell venni, hogy a bevételek (bevételek) és a költségek (kiadások) tervezésekor a „szállítás” szerint történik. Az egyéb működési és nem működési bevételek és ráfordítások értékét a tervek szerint a 2007. évi szinten tartani.

3.11. táblázat

A Navarros LLC 2008. évi kiadási és bevételi költségvetése

2008-ban a tervek szerint 3111 ezer rubelrel növelik a nettó nyereséget, azaz. a tervezett növekedés 2007-hez képest 2-szeres lesz.

A nettó eredmény növekedésére elsősorban az árbevétel magasabb költségnövekedése gyakorolt ​​hatást. Általánosságban elmondható, hogy a tervezési időszakban a vállalkozás pénzügyi teljesítményének jelentős javulása várható, azonban a vállalkozás költségvetésében magas haszonkulcs szerepel, és piaci körülmények között a vállalat különféle kockázatokat visel, amelyek negatívan befolyásolhatják a vállalkozás működését. a vállalkozás tevékenysége. Ebben az esetben a Navarros LLC-nek nagy a kockázata, hogy alulteljesíti a költségvetést. A Navarros LLC költségvetésének következő és utolsó szakasza az előrejelzési mérleg elkészítése. A számítási eredményeket a táblázat tartalmazza. 3.12

3.12. táblázat

A Navarros LLC tervezett mérlege 2008-ra

Az év végi tervezési időszakban az év elejéhez képest 6.489 ezer rubel növekedés várható a mérleg devizanemében. Az étterem számára nagy jelentőséggel bír a raktárkészlet és a saját tőke növekedése. Összefoglalva, a pénzügyi mutatók számítását és elemzését azért végezzük, hogy felmérjük a pénzügyi mutatók változási ütemét a tervezési időszakban.

Számítsuk ki a 2008-as likviditási mutatókat.

3.13. táblázat

A Navarros LLC likviditási mutatóinak előrejelzése 2008-ban

táblázat szerint. 3.13 Az abszolút likviditási mutató a 2008-as tervezési időszakban kismértékben csökken, de a kritikus likviditási mutató és a jelenlegi likviditási mutató növekedni fog, ami a szervezet üzleti tevékenységének likviditását és megbízhatóságát jelzi.

Általánosságban elmondható, hogy a Navarros LLC-nél a költségvetési rendszer használata indokolt módja a pénzügyi tervezésnek a vállalkozás számára. A Navarros LLC költségvetési rendszerét használva lépjen tovább egy hosszú távú vállalkozásfejlesztési program kidolgozására, amely lehetővé teszi további versenyelőnyök megszerzését a piacon.

A kiszámított adatokat a részlegek között szétosztják végrehajtás és ellenőrzés céljából.

3.3 Módszertani megközelítések a kisvállalkozások költségvetési rendszerének javítására

A költségvetés-tervezés jelenleg nagyon népszerű, mivel ezt a rendszert Oroszországban és külföldön egyaránt használják.

A Navarros LLC modern irányítási rendszerének minőségi eszközeként a költségvetés-tervezésnek biztosítania kell:

1) a pénzügyi-gazdasági tevékenységek hatékonyságának növelése (a gazdasági mutatók növekedése) elsősorban költségcsökkentéssel;

2) a menedzsment hatékonyságának növelése (minőségi mutatók növelése - átláthatóság, kezelhetőség, rugalmasság stb.).

A költségvetési rendszer fő problémája a hiányosan kiszámított költségvetés elfogadásának kockázata, valamint a negyedéves jelentéstétel, ami az eredmények háromhavonta történő elemzését és az előrejelzések gyakoribb felülvizsgálatát jelenti.

Mindezek a tényezők egy fontos kérdést vetnek fel: „Hogyan optimalizálható a költségvetési tervezési folyamat úgy, hogy a lehető legrövidebb időn belül lehetővé váljon a tervezés, az előrejelzések felülvizsgálata és a gazdálkodás ösztönzése.”

A Navarros LLC költségvetési rendszerének fejlesztése érdekében az üzletvezetési követelményeket négy releváns területre kell felosztani, megfelelő struktúrákat kialakítva számukra.

1. Előrejelzés;

2. A Navarros LLC fejlesztési irányának meghatározása;

3. Vállalati értékmenedzsment;

4. A pénzügyi kiadások ellenőrzése.

Az előrejelzések elkészítése központilag történik egy olyan pénzügyi modell alapján, amely adatokat kap a vállalaton belüli és kívüli forrásokból.

A költségvetési rendszer fejlesztési irányát a kereskedelmi tevékenység pénzügyi és immateriális céljait meghatározó, egymással összefüggő kiegyensúlyozott mutatók rendszerével alakítják ki. A költséggazdálkodás az adott terület versenykörnyezetének (benchmarking) és a kategóriájában legjobb vállalatok elemzésével valósul meg - olyan kapcsolódó funkciók ellátása érdekében, mint a munkaerő- és pénzügyi erőforrások kezelése. Ez lehetővé teszi, hogy más szervezetekkel való összehasonlítás alapján állítson fel célokat, ami sokkal előnyösebb, mint az előző évi saját teljesítményével összehasonlítva.

Ebben az esetben a Navarros LLC költségcsökkentési erőfeszítéseit a versenyelőny megszerzésére összpontosítja. Végül a pénzügyi források felhasználásának ellenőrzését egy speciális osztály végzi, amely havonta egyszer ülésezik, és meghatározza a bevételek dinamikájának prioritásait.

A Navarros LLC több éve sikeresen működik, folyamatosan javítva pozícióit. Nem minden vállalat tudja azonban teljes mértékben átdolgozni költségvetési tervezési rendszerét. A Navarros LLC és más cégek tevékenységének tanulmányozása után a következő intézkedéseket kell végrehajtani a költségvetési folyamat javítása érdekében.

1. Külön kell választani a költségvetés végrehajtását és a bónusz folyamatát. Így az elmúlt év munkaeredményei alapján prémiumokat fizettem a pénzügyi terv teljesítéséért. Ez problémákat okoz a célok kitűzésében, hiszen az alkalmazottak garantált bónuszokra törekszenek, a vezetés pedig értelmesebb mutatókat. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a pénzügyi teljesítmény alapján ne kelljen pénzbeli ösztönzőket fizetni. Ennek egyik megoldása lehet a vállalat közvetlen jövedelmezősége alapján (a kitűzött cél elérésének figyelembevétele nélkül) prémiumok kifizetése.

Egy másik megoldás az, ha a bónuszokat a közvetlen versenytársakhoz viszonyított teljesítmény alapján ítélik oda, ami szintén megszünteti a célok elérésének problémáját.

2. El kell különíteni a költségvetést és az előrejelzést. A költségvetés egyedileg kapcsolódik a forráselosztáshoz, ami belső irányítást és elemzést igényel. Az előrejelzések pénzügyi modelleken alapulhatnak, és havonta, negyedévente vagy a körülményektől függően változhatnak.

3. Használjon külső benchmarkingot a költségszabályozási célok meghatározásához. Ez lehetővé teszi, hogy valódi célokra összpontosítson, figyelembe véve a versenykörnyezetben való előrelépés lehetőségeit. Ezen túlmenően a külső benchmarking használata lehetővé teszi, hogy elfogadható áron magas színvonalú szolgáltatásokat kapjon.

4. Pénzügyi és nem pénzügyi teljesítménymutatók segítségével határozza meg a fejlődés menetét, hiszen a pénzügyi célok könnyen manipulálhatók, mert a pénzügyi helyzet rövid időn belüli javítása a szolgáltatás minőségének és a versenyképesség szintjének csökkentésével érhető el. A fő nem pénzügyi mutatókra összpontosítva ez a helyzet elkerülhető.

5. Tegyen egyértelmű kapcsolatot az alapvető nem pénzügyi tevékenységek és a pénzügyi teljesítmény között, egyértelműen nyomon követve a kapcsolatukban bekövetkezett változásokat. Nem titok, hogy a pénzügyi terv javuló teljesítménymutatói közül sok az egyes költségvetési tételek megszorításainak köszönhető, anélkül, hogy figyelembe vették volna egy ilyen lépés valós hatását. Nem meglepő, hogy a vártnak tűnő megtakarításokat nem sikerült elérni. Csak akkor lehet teljes bizalommal megítélni a jövőbeli eredményeket, ha felismerjük, milyen fejlődési lehetőségeket kínál a statisztikai ellenőrzési módszerek alkalmazása. Idővel a fejlesztési folyamat tervezett optimalizálása kétségtelenül hozzájárul a szervezet teljesítményének javításához, de ehhez tervezésre és irányításra van szükség. A termelési terv, a fejlesztési terv és a pénzügyi terv összekapcsolásával ésszerű és tökéletes költségvetést kaphat. A Navarros LLC ezt csak speciális szoftver bevezetésével tudja elérni, amely lehetővé teszi ezen folyamatok koordinálását.

6. Külön a működési költségeket és a tőkebefektetéseket. Ez első ránézésre nyilvánvaló és a finanszírozók munkájának alapelve, de sok szervezet figyelmen kívül hagyja azt a vitathatatlan tényt, hogy minden évben legalább apró fejlesztéseket kell végrehajtaniuk ahhoz, hogy egyszerűen versenyképesek maradjanak. Amikor egy vállalkozás virágzik, ezek az apró kiadási tételek eltűnnek a működési költségek között, és előfordulhat, hogy nem is észrevehetők. Sajnos, amikor a költségvetés szűkös, ezek az „opcionális” költségek könnyen csökkenthetők. Egy vállalkozás nyereségesnek tűnhet, de valójában versenyereje fokozatosan veszít, ezért az ésszerű megközelítés az, hogy ezeket a kiadási tételeket egyértelműen körülhatároljuk, ellenőrzésük és nyomon követésük érdekében.

Ebből arra következtethetünk, hogy a Navarros LLC-nél egy hatékony költségvetési rendszer kiépítéséhez komoly munkát kell végezni a költségvetési tervezés területén.

Először is minél alaposabban át kell tanulmányozni a vállalkozásnál a költségvetési folyamatot, és olyan költségvetési rendszert kell kialakítani, amely teljes mértékben megfelel az igényeiknek és a működési feltételeknek, amely versenyelőnyt eredményez.

A tervezési rendszer fejlesztése a tervezési horizontok közötti végpontok közötti kommunikáció biztosítása – a stratégiai tervezéstől (általában több évre) a taktikai (egy évre, negyedévre) és az operatív (egy hónapra, egy hétre) való kommunikációig. Természetesen a Navarros LLC-nél a tervezési horizontoknak megvan a saját tartományuk az idő függvényében, de ezek kölcsönös kapcsolatát biztosítani kell.

Ezen túlmenően a termelési költség megállapítási rendszer és a szabványosítási rendszer (standard árak, ráfordítási arányok, forgótőke-szabványok) fejlesztése is szükséges.

A tervek végrehajtása feletti ellenőrzés megszervezése magában foglalja a tervezett költségvetési mutatók tényleges megvalósulására vonatkozó információk gyűjtését és konszolidálását, a terv-tényleges eltérések azonosítását, az eltérések okainak elemzését és a vezetői döntések meghozatalát. Az irányítás hatékonyságának biztosítása érdekében eltérési szabványokat határoznak meg: vészhelyzet, túllépés, megengedett, és az egyes eltérési tartományok ellenőrzését a megfelelő vállalatirányítási szintre delegálják.

A vezetői beszámolási rendszer fejlesztése a felelősségi központok és a vállalat egészének tevékenységének nyomon követését, elemzését célozza. A jelentéseknek és a hozzá tartozó magyarázó megjegyzéseknek tartalmazniuk kell a terv-tényleges eltéréseket, a faktorelemzést (ár, mennyiség változása), a felmerült eltérések magyarázatát, a szükséges vezetési intézkedések felsorolását és a végrehajtásukhoz szükséges módszereket.

A meglévő pénzügyi és gazdasági irányítási rendszer javításának magában kell foglalnia:

· a vállalat tevékenységének sajátosságainak azonosítása és egyedi, a vállalathoz igazodó, az üzleti tevékenység jellemzőit figyelembe vevő költségvetési rendszer kialakítása;

· folyamatos változtatások megvalósítása (beleértve a régi sztereotípiák és az eredménytelen munkamódszerek törését) minden munkavégzés során (Változásmenedzsment);

· tekintettel a költségvetési rendszer viszonylag hosszú kidolgozási és végrehajtási időszakára (4 hónaptól egy évig vagy még tovább), az eredmények folyamatos módosítására van szükség, mivel maga a vállalat is változik ebben az időszakban;

· a cég dolgozóinak képzése az új munkamódszerekre és -technológiákra, olyan szakembergárda képzése a cég dolgozói közül, akik nem csak fenntartják a rendszer funkcionalitását, hanem a bevezetést követően fejlesztik is – ez a kulcs a sikeres működéshez. költségvetési menedzsment rendszer.

A tervezési és számviteli módszerek fejlesztése után végponttól végpontig terjedő szabályozások kialakítása a részlegek együttműködésére a tervezési és ellenőrzési folyamatban; a tervek és költségvetések formáinak, valamint a vezetői beszámolási formák kidolgozása; a költségvetési rendszer teljes körű működéséhez szükséges összes szabályozó dokumentum megalkotása.

Piaci viszonyok között a tervezés és az ellenőrzés a pénzügyi menedzsment fontos funkciói. A gyakorlatban elterjedtek a tervezett és jelentési adatokat tartalmazó költségvetési rendszerek. A költségvetés egy terv mennyiségi kifejeződése, a megvalósítás rövid távú koordinációjának és nyomon követésének eszköze.

A dolgozat gyakorlati jelentősége a következő szakaszokon alapul:

· működési és pénzügyi költségvetés kialakításának eljárásai;

· a szervezet pénzügyi helyzetének elemzése;

· a költségvetés végrehajtásának nyomon követésére és elemzésére szolgáló mechanizmus.

Az előrejelzési adatok kialakításakor be kell tartani a költségvetési elveket, és alkalmazni kell a közgazdasági, statisztikai módszereket.

A költségvetés-tervezés a pénzügyi menedzsment modern technológiája, amely nemcsak ésszerű működési számítás elkészítését teszi lehetővé, hanem a vállalkozás tevékenységének becslés - terv alapján történő megszervezését, a költségek és a pénzáramlások ellenőrzésének erősítését, valamint a jobb pénzügyi eredményeket elérni.

A költségvetési rendszer költségvetési struktúrát alkot, ennek megfelelően alakulnak a szervezet fő végleges költségvetései: a bevételek és kiadások költségvetése, a pénzforgalmi költségvetés, a mérleg költségvetése.

A költségvetés elkészítésének előfeltétele a pénzügyi döntések pénzügyi felelősségi központokhoz (FRC) való delegálása.

A tanfolyami munka a Navarros LLC anyagain történt, a cég fő tevékenysége az éttermi üzletág.

A szervezet fő bevételi forrása az éttermi termékek értékesítése. 2008-ban a termékértékesítés növekedését 138%-ra, azaz 10 433 ezer rubelre tervezik.

Az élelmiszereladások növekedése a tervek szerint 123%-kal, azaz 859 rubel lesz 2007-hez képest. A terepi szolgáltatásokból származó bevételt 2008-ban 4 176 ezer rubelre tervezik, ami 122%-kal több, mint 2007-ben.

A Navarros LLC bevételének növekedését 2008-ban általában 135%-ra tervezik. A Navarros LLC-nél a költségvetési rendszer alkalmazása indokolt módja a pénzügyi tervezésnek egy vállalkozás számára. A Navarros LLC költségvetési rendszerének felhasználásával folytassa a vállalkozásfejlesztési program kidolgozását, amely lehetővé teszi további versenyelőnyök megszerzését a piacon.

1. Amanzholova B.A. A költségvetés-tervezés, mint a működési tervezés és ellenőrzés rendszere /B. A. Amanzholova; Centrosoyuz Ross. Szövetség, Sib. az egyetem fogyasztani fogja. koop.. - Novoszibirszk: SibUPK, 2006. - 143 p.

2. Aniskin Yu.P. Pénzügyi tevékenység és cégérték: tervezés szempontjai / Yu. P. Aniskin, A. F. Szergejev, M. A. Revjakina; szerkesztette Yu. P. Aniskina; Moszkva állapot Elektron Intézet. technológia (műszaki egyetem) [és mások]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 p.

3. Bryukhanova N.V. Szervezetek beruházási tevékenységének pénzügyi tervezése és költségvetése /N. V. Brjuhanova, N. V. Fadeikina; szerkesztette: N. V. Fadeikina; Sib. Pénzügyi és Bankintézet. ügyek. - Novoszibirszk: SIFBD, 2007.- 125., p.

4. Dybal S.V. Pénzügyi elemzés: elmélet és gyakorlat: tankönyv. pótlék /S. V. Dybal. - Szentpétervár: Gazdasági sajtó, 2004.- 300 p.

5. Badokina E.A. Költségvetés /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Oktatási Minisztérium Ros. Szövetség, Syktyvk. állapot univ. - Sziktivkar: SSU, 2007.- 130., p.

6. Bertones M. Cash flow menedzsment: [Ford. angolból] /M. Bertones, R. Knight. - Szentpétervár: Péter, 2007.- 238 p.

7. Gracsev A.V. Egy vállalkozás pénzügyi stabilitása: elemzés, értékelés és menedzsment: Tankönyv. pótlék /A. V. Gracsev. - M.: Üzlet és szolgáltatás, 2007.- 190, p.

8. Dugelny A.P. Vállalkozás költségvetési gazdálkodása /A. P. Dugelny, V. F. Komarov. - . - M.: Delo, 2007.- 430, p.

9. Ermakova N.A. Költségvetés a vezetői számviteli rendszerben /N. A. Ermakova. - M.: Közgazdász, 2006.- 187 p.

10. Zimin N.E. Egy vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének elemzése, diagnosztikája: [Tankönyv. a 060800 "Gazdaság és menedzsment agráripari komplexumban" szakterületen ] /N. E. Zimin, V. N. Solopova. - M.: KolosS, 2008.- 382., p.

11. Kerimov V.E.ogly Költségelszámolás, számítás és költségvetés a termelési szektor egyes ágazataiban: tankönyv: [egyetemek számára a 060500 "Számvitel, elemzés és audit" szakterületen] /V. E. Kerimov. - M.: Dashkov and Co., 2006. - 482 p.

12. Kovaljov V.V. Lízingműveletek elszámolása, elemzése és költségvetése: elmélet és gyakorlat /V. V. Kovaljov. - M.: Pénzügy és Statisztika, 2005.- 511 p.

13. Karpov A.E. Könyvsorozat "100%-ban gyakorlati költségvetés" /A. E. Karpov. - M. Könyv. 1: Költségvetés, mint irányítási eszköz. - 2005.- 392 p.

14. Kotlyar E.A. A pénzügyi elemzés és tervezés művészete és módszerei /E. A. Kotlyar, L. L. Samoilov, O. O. Laktionova. - M.: INEC, 2004.- 157 p.

15. Lihacseva O.N. Pénzügyi tervezés egy vállalkozásban: Oktató és gyakorlati munka. kézikönyv / Likhacheva O. N. - M.: Prospekt, 2007. - 263 p.

16. Maslenchenkov Yu.S. Költségvetési gyakorlat orosz vállalatoknál: gyakorlati munka. juttatás /Yu. S. Maslenchenkov, Yu. N. Tronin. - M.: BDC-press, 2006.- 391, p.

17. Mazurova I.I. Kereskedelmi szervezet pénzügyi helyzetének elemzése: Tankönyv. pótlék /I. I. Mazurova, G. F. Sysoeva; Állapot oktatás felsőoktatási intézmény prof. Oktatás "Szentpétervári Állami Gazdasági és Pénzügyi Egyetem", Tanszék közgazdász. gazdaság hatékonyságának elemzése. tevékenységek. - Szentpétervár: Szentpétervári Könyvkiadó. állapot Közgazdaság- és Pénzügytudományi Egyetem, 2006.- 278 p.

18. Az eredményorientált költségvetési módszerek bevezetésének alapjai a költségvetés-végrehajtás kincstári rendszere körülményei között /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova stb.]; Kutatóközpont költségvetés. kapcsolatok. - M.: URSS, nyomtat. 2006.- 261 p.

19. Olwe N. Egy vállalat eredményességének értékelése: Gyakorlati. kezek kiegyensúlyozott használatra mutatórendszer: [Ford. angolból] /Nils-Goran Olwe, Jean Roy, Magnus Vetter. - M.: Williams, 2007.- 303 p.

20. A költségvetés és a pénzügyi tervezés alapjai: tankönyv. kézikönyv a 060500 „Számvitel, elemzés és audit” szakon tanuló hallgatók számára /Moszkva. állapot Nyomdai Egyetem; [Vladimirova M. P. et al.]; tudományos szerk. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, p.

21. Skamai L.G. Vállalkozási tevékenység gazdasági elemzése: Tankönyv: [A "Szervezeti menedzsment" szakra. ] /L. G. Skamai, M. I. Trubochkina. - M.: INFRA-M, 2004.- 295 p.

22. Szergejev I.V. Működési pénzügyi tervezés egy vállalkozásnál /I.V. Szergejev, A.V. Shipitsyn. - M.: Pénzügy és Statisztika, 2002. - 287 p.

23. Selezneva N.N. A pénzügyi elemzés. Pénzügyi gazdálkodás: [Szöveg. kézikönyv a képzési kurzusokhoz. és átképzés. könyvelők és könyvvizsgálók] /N. N. Selezneva, A. F. Ionova. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: UNITI-Dana, 2003.- 638., p.

24. Sadovskaya T.G. Üzleti elemzés: 4 óra /T. G. Sadovskaya, V. A. Dadonov, P. A. Drogovoz. - M. 1. rész: Üzleti és nemzetközi pénzügyi beszámolási standardok. - 2004.- 143 p.

25. Citovich N.N. Költségvetés az orosz vállalatoknál // Bulletin of St. Petersburg University. 2004. 1. sz.

Badokina E.A. Költségvetés /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Oktatási Minisztérium Ros. Szövetség, Syktyvk. állapot univ. - Sziktivkar: SSU, 2007.- 130., p.

Bryukhanova N.V. Szervezetek beruházási tevékenységének pénzügyi tervezése és költségvetése /N. V. Brjuhanova, N. V. Fadeikina; szerkesztette: N. V. Fadeikina; Sib. Pénzügyi és Bankintézet. ügyek. - Novoszibirszk: SIFBD, 2007.- 125., p.

A költségvetés és a pénzügyi tervezés alapjai: tankönyv. kézikönyv a 060500 „Számvitel, elemzés és audit” szakon tanuló hallgatók számára /Moszkva. állapot Nyomdai Egyetem; [Vladimirova M. P. et al.]; tudományos szerk. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, p.

Az eredményorientált költségvetési módszerek bevezetésének alapjai a költségvetés-végrehajtás kincstári rendszerének feltételei között /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova stb.]; Kutatóközpont költségvetés. kapcsolatok. - M.: URSS, nyomtat. 2006.- 261 p.

Citovich N.N. Költségvetés az orosz vállalatoknál // Bulletin of St. Petersburg University. 2004. 1. sz.

Aniskin Yu.P. Pénzügyi tevékenység és cégérték: tervezés szempontjai / Yu. P. Aniskin, A. F. Szergejev, M. A. Revjakina; szerkesztette Yu. P. Aniskina; Moszkva állapot Elektron Intézet. technológia (műszaki egyetem) [és mások]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 p.

Amanzholova B.A. A költségvetés-tervezés, mint a működési tervezés és ellenőrzés rendszere /B. A. Amanzholova; Centrosoyuz Ross. Szövetség, Sib. az egyetem fogyasztani fogja. koop.. - Novoszibirszk: SibUPK, 2006. - 143 p.

Ermakova N.A. Költségvetés a vezetői számviteli rendszerben /N. A. Ermakova. - M.: Közgazdász, 2006.- 187 p.

Dugelny A.P. Vállalkozás költségvetési gazdálkodása /A. P. Dugelny, V. F. Komarov. - . - M.: Delo, 2007.- 430, p.

Karpov A.E. Könyvsorozat "100%-ban gyakorlati költségvetés" /A. E. Karpov. - M. Könyv. 1: Költségvetés, mint irányítási eszköz. - 2005.- 392 p.